UNIVERSIDAD CATLICA DE SANTIAGO

DE GUAYAQUIL


ADMINISTRACIN


TEMA: ESTRUCTURAS
ORGANIZACIONALES, TRADICIONALES.


NOMBRE: LEONOR MURILLO MORA


PROFESOR: ALEX TAPIA



FECHA: 20/12/11

Estructura Funcional

La organizacin funcional determina la existencia de diversos supervisores, cada cual
especializado en determinadas reas. Esto determina que la organizacin funcional no
cumple con el principio de unidad de mando.

Caractersticas de la organizacin funcional:
Autoridad funcional o dividida. Es una autoridad que se sustenta en el conocimiento.
Ningn superior tiene autoridad total sobre los subordinados, sino autoridad parcial y
relativa.
Lnea directa de comunicacin. Directa y sin intermediarios, busca la mayor rapidez
posible en las comunicaciones entre los diferentes niveles.
Descentralizacin de las decisiones. Las decisiones se delegan a los rganos cargos
especializados.
nfasis en la especializacin. Especializacin de todos los rganos a cargo.
Descripcin
En la organizacin funcional cada trabajador pasa a responder ante varios supervisores o
jefes. Cada supervisor o jefe solo supervisa a los obreros en los asuntos de su
competencia. Los trabajadores deben recurrir ante una situacin problemtica al
supervisor ms adecuado para resolver su problema, evitando pasos intermedios con
jefes de grupo, cuya atribucin sera limitada solo a su especialidad. Por ejemplo, un
jefe de produccin se especializara solo en ese campo y no tendra competencia en
problemas como la rotura de una maquinaria.

Ventajas
1. Proporciona el mximo de especializacin a los diversos rganos, lo cual
permite que cada cargo se concentre exclusivamente en su trabajo o funcin.
2. La especializacin en todos los niveles, permite la mejor supervisin tcnica
posible, pues cada cargo responde ante expertos en su campo de
especializacin.
3. Desarrolla la comunicacin directa sin intermediarios, ms rpida y con menos
interferencias.

Desventajas
1. Subordinacin mltiple: Dado que cada subordinado responde por sus funciones
ante muchos supervisores, cada uno especialista en una determinada funcin, y
dado que hay funciones que se superponen, existe el peligro de que el
subordinado busque la orientacin del especialista menos indicado para
solucionar un problema.
2. Tendencia a la competencia entre los especialistas: como los diversos cargos son
especialistas en determinadas actividades. Tienden a imponer su punto de vista
y su enfoque a la organizacin en los problemas que surgen. Esto conduce a la
perdida de la visin de conjunto de la organizacin.
3. Tendencia a la tensin y a los conflictos en la organizacin: la competencia y la
prdida de la visin de conjunto de la organizacin, puede llevar a divergencias
y a multiplicidad de objetivos que pueden ser opuestos.


Estructura por Productos
Las actividades de produccin y ventas de un producto, se encuentran con las lneas
de productos o proyectos a fin de reducir los costos burocrticos e incrementar la
capacidad de monitoreo y control.




Ventajas y Problemas:
Identificacin con un solo producto (solidaridad).
Facilita la administracin (Centros de responsabilidad).
Amplio campo de actividades de los administradores (funciones).
Problemas de orden de competencias.
Problemas de duplicacin de capacidades.
Se adapta mejor a grandes empresas con muchos productos.
Estructura Hbrida
Esta estructura, rene algunas de las caractersticas importantes de las estructuras
anteriormente vistas, la estructura de una organizacin puede ser de enfoque mltiple, ya
que utiliza al mismo tiempo criterios de productos y funcin o producto y geografa.
Este tipo de estructuracin es utilizada mayormente cuando las empresas crecen y tienen
varios productos o mercados, es caracterstico que las funciones principales para cada
producto o mercado se descentralicen y se organicen en unidades especficas., adems
algunas funciones tambin se centralizan y localizan en oficinas centrales cuya funcin es
relativamente estable y requiere economas de escala y especializacin profunda. Cuando se
combinan caractersticas de las estructuras funcionales y divisionales, las organizaciones
pueden aprovechar las fortalezas de cada una y evitar alguna de sus debilidades.
Ventajas
* Permite que la organizacin persiga la adaptabilidad y eficacia dentro de las divisiones de
productos, igualmente la eficiencia en los departamentos funcionales.
* Proporciona una buena alineacin entre la divisin de productos y los objetivos
corporativos.
* Los agrupamientos de productos significan una coordinacin efectiva dentro de las
divisiones, y los departamentos funcionales centrales brindad la coordinacin en todas las
divisiones.




Desventajas
* Algunas de las organizaciones acumulan personal corporativo para supervisar las
divisiones, generando costos administrativos indirectos que se pueden ir incrementando a
medida en que crece el personal de oficinas centrales.
* Cuando las decisiones se centralizan ms y las divisiones de producto pierden su
capacidad de responder rpidamente a los cambios en el mercado.
* Se crean conflictos entre el personal corporativo y el divisional.

Estructura Matricial
Esta estructura consiste en la agrupacin de los recursos humanos y materiales que son
asignados de forma temporal a los diferentes proyectos que se realizan, se crean as, equipos
con integrantes de varias reas de la organizacin con un objetivo en comn: El Proyecto,
dejando de existir con la conclusin del mismo.

Los empleados dentro de la matriz poseen dos jefes; un jefe de funcin: quien es la cabeza
de la funcin, es decir, al cual se le informa acerca de los asuntos relacionados con aspectos
funcionales; y el jefe de Proyectos que es el responsable de los proyectos individuales,
todos los empleados que trabajan en un equipo de proyectos se llaman gerentes de
subproyectos y son responsables de manejar la coordinacin y comunicacin entre las
funciones y proyectos.

No todas las empresas son aptas para desarrollar este tipo de organizacin, por eso es
necesario tener en cuenta las siguientes condiciones:
1.) Capacidad de organizacin y coordinacin y procesamiento de informacin.
2.) Se necesita contar con buen capital.
3.) Se necesita un equilibrio de poder entre los aspectos funcionales y proyectos de la
organizacin, adems se requiere una estructura de autoridad doble para mantener ese
equilibrio.
Esta estructura posee una serie de ventajas

* Permite reunir varios expertos en un equipo, esto conlleva a que se de una jerarqua muy
reducida y halla mayor flexibilidad y autonoma en la organizacin.
* Ayuda a mitigar los conflictos entre los objetivos generados por las distintas reas
funcionales de la organizacin.
* Los miembros tienden a motivarse ms.
* Sirve para el entrenamiento de cantera (sitio que proporciona personas o elementos para el
ejercicio de un trabajo o profesin) de Jefes.
* Contribuye a aumentar la implicacin y el compromiso de los integrantes de los equipos.
* Esta orientada a los resultados finales; se mantiene la identificacin profesional. Identifica
con precisin la responsabilidad de cada jefe.
De igual forma tiene otra serie de desventajas
* El doble flujo de autoridad en ocasiones origina conflictos.
* Puede propiciar estrs en los miembros de los equipos al tener que rendir cuentas a 2
Jefes.
* Sus costos burocrticos de operacin son bastantes altos debido a que invierte mucho en
capacitacin de sus empleados y por lo tanto tambin debe elevar salarios.
* No est bien definida la autoridad, establecimiento de las prioridades y la utilizacin de
recursos entre los gerentes funcionales y los de proyectos.














Tramo de Control o de Administracin.

Este principio en ocasiones es llamado Amplitud Administrativa Amplitud de Mando
o inclusive Amplitud de Control , indica el nmero desempleados que deben de reportar
a un administrador, y por consiguiente el nmero de subordinados que ste puede
supervisar.

Cuando mayor sea el Tramo de Control o ms extensa sea la Amplitud Administrativa,
mayor es el nmero de subordinados para cada administrador; y cuando menor sea el
Tramo de Control o mas estrecha sea la Amplitud Administrativa, menor ser el
nmero de empleados a cargo.

Es decir, hay un lmite en cuanto a la cantidad de subordinados que deben de reportar a
un ejecutivo, para que ste pueda realizar todas sus funciones en forma eficaz y
eficiente; dicho lmite flucta entre dos y diez subordinados conforme a los siguientes
factores:

1.-El Trabajo ejecutado por los subordinados.
2.-El Tipo de tareas ejecutadas por los subordinados.
3.-La Ubicacin de los subordinados.
4.-La Capacitacin de los subordinados.
5.-Las Normas y procedimientos que definen todas las actividades
6.-Los Sistemas de apoyo para el administrador.
7.-El Nmero de actividades no administrativas.
8.-Las Preferencias y el Estilo personal del administrador.
9.-Los Costos administrativos.

Centralizacin y Descentralizacin.
La Centralizacin y la Descentralizacin describen el grado en que sean calibrado,
aplicado y adoptado cada uno de los Principios de Organizacin dentro de un organismo
social, lo que origina la forma, pero principalmente el nivel jerrquico, en el que se
toman las decisiones.

Centralizacin.
Centralizacin significa que la facultad y el poder de tomar decisiones se localizan cerca
de la cpula o cima de la organizacin; es decir, que se concentra en un individuo, o
grupo reducido de personas, de un alto nivel jerrquico dentro de la organizacin, la
toma de decisiones.



Caractersticas de la Centralizacin
Los niveles superiores de la jerarqua administrativa toman el mayor nmero de
decisiones posibles.
Los niveles ms altos de la jerarqua administrativa toman las decisiones ms
importantes.
La supervisin sobre las decisiones tomadas es minuciosa y constante.
Se delega poca Responsabilidad y Autoridad.

Ventajas de la Centralizacin
. Las decisiones son tomadas por administradores que poseen una visin global de la
empresa.
Las decisiones tomadas son ms coherentes con los objetivos empresariales globales.
Quienes toman decisiones en los niveles jerrquicos alto estn generalmente mejor
entrenados y preparados que quienes estn en los niveles inferiores.
La uniformidad en las decisiones reduce los costos operacionales.

Desventajas de la Centralizacin
.Las decisiones son tomadas por administradores que pertenecen ala cpula, por lo cual
se encuentran lejos de la mayora de los hechos y de las situaciones involucradas.
Quienes toman decisiones en la cima de la jerarqua administrativa casi nunca tienen
contacto con todas las personas de la organizacin.
Las extensas lneas de comunicacin dentro de la jerarqua administrativa ocasionan
demoras y costos operacionales muy elevados.
Las largas lneas de comunicacin en la estructura de la empresa, involucran a
muchas personas intermedias, lo que ocasiona que existan distorsiones y errores
personales en el proceso de comunicacin de las decisiones.




Descentralizacin.

La Descentralizacin indica que la facultad para tomar decisiones se desplaza a la base
de la organizacin; es decir, significa que el poder y la autoridad para tomar decisiones
est dispersa en los niveles organizacionales ms bajos.

Caractersticas de la Descentralizacin
.Los niveles inferiores de la jerarqua administrativa toman el mayor nmero de
decisiones posibles.
Los niveles ms bajos de la jerarqua administrativa toman decisiones muy
importantes.
La supervisin sobre las decisiones tomadas es mucho menor.
Se delega una mayor Responsabilidad y Autoridad.

Ventajas de la Descentralizacin
-Los ejecutores de la accin toman las decisiones con ms rapidez.
-Quienes toman decisiones tienen ms informacin sobre la situacin.
-Mejora la calidad de las decisiones a medida que se reducen su volumen y
complejidad.
-Una mayor participacin de los administradores intermedios en el proceso decisorio,
los mantiene motivados y ms conscientes de sus resultados.
-Proporciona un excelente entrenamiento para los administradores intermedios.
-Pueden reducirse los gastos de coordinacin y de comunicacin debido a la mayor
autonoma en la toma de decisiones.

Desventajas de la Descentralizacin
-Falta de uniformidad en las decisiones, debido a la escasa o nula informacin y
coordinacin entre los departamentos involucrados, lo que trae como consecuencia un
aumento en los costos operacionales.
-Costo mayor ante la exigencia de seleccionar y entrenar mejor a los administradores
intermedios.
-Insuficiente aprovechamiento de los especialistas.
-Riesgo de subjetividad, debido a que los administradores pueden defender ms los
objetivos departamentales que los organizacionales.
-Las polticas y los procedimientos pueden variar mucho en los diversos departamentos
Autoridad
La autoridad es el poder, la potestad, la legitimidad o la facultad. Por lo general se
refiere a aquellos que gobiernan o ejercen el mando. La autoridad tambin es el
prestigio ganado por una persona u organizacin gracias a su calidad o a la competencia
de cierta materia. La autoridad suele estar asociada al poder del estado. Los funcionarios
estatales tienen la facultad de mandar y dar rdenes, que deben ser acatadas siempre que
acten con respecto a las leyes y normas vigentes. La autoridad por lo tanto es una
forma de dominacin ya que exige o pide la obediencia de los dems. Sin obediencia no
existe la autoridad.
Cada posicin concreta tiene unos derechos inherentes que los titulares adquieren del
rango o ttulo de la posicin. La autoridad por lo tanto se relaciona directamente con la
posicin del titular dentro de la Organizacin y no tiene nada que ver con la persona en
forma individual.
Cuando una posicin de autoridad es desocupada, la persona que ha dejado el cargo,
entrega con l, la autoridad que el mismo representa. La autoridad permanece con el
cargo y con su nuevo titular. Cuando se ejerce autoridad, se espera el cumplimiento
intrnseco de las rdenes emanadas del titular de la autoridad.
TIPOS DE AUTORIDAD
- Autoridad de lnea
- Autoridad de personal
- Autoridad funcional

*Autoridad de lnea.-
Se denomina autoridad de lnea la que detecta un mando para dirigir el trabajo de un
subordinado. Es la relacin directa de superior-subordinado que se extiende de la cima
de la organizacin hasta el escaln ms bajo, y se le denomina "cadena de mando".
* Autoridad de personal.-
Es cuando la autoridad es delegada progresivamente en terceros, ya sea por la
especializacin de los mismos o por los recursos con que cuentan. Es necesario crear
funciones especficas de autoridad de personal para apoyar, ayudar y aconsejar. Un
ejemplo podra ser: El responsable de un supermercado no puede manejar en forma
directa y eficiente la administracin y las compras, para lo cual crea el departamento de
compras, con un responsable directo y con autoridad sobre los trabajadores de ese
departamento.
* Autoridad funcional.-
Es la autoridad que tendra en administrador del supermercado sobre todos los
empleados del mismo. Esta autoridad complementa la de lnea y la de personal. Es una
forma de autoridad muy limitada, porque su uso rompe la denominada "cadena de
mando".


Jerarqua
En general, el concepto de jerarqua designa una forma de organizacin de diversos
elementos de un determinado sistema, en el que cada uno es subordinado del
elemento posicionado inmediatamente por encima (con excepcin, claro est, del
primero que no est subordinado a ninguno de los dems).
El concepto de jerarqua tambin es ampliamente aplicado a la gestin de las
organizaciones para designar la cadena de mando que comienza con los gestores de
alta direccin y sigue hasta los trabajadores no gestores, pasando, sucesivamente,
por todos los niveles de la estructura organizacional. Con que, a travs de la
jerarqua se establecen las relaciones de autoridad formal entre los superiores y sus
subordinados, adems de definirse la estructura organizacional de cualquier
organismo.