Modelo Administracion Mejora Continua Pymes

[Ide@s CONCYTEG 5(65): Noviembre, 2010] Espinoza y Hejduk
Modelo de administracin de la mejora continua para pequeas y medianas empresas

mexicanas
1307

Modelo de administracin de la
mejora continua para pequeas y
medianas empresas mexicanas

Resumen

Actualmente, la innovacin se ha convertido en un factor
de cambio muy importante para la productividad de las
empresas en cualquier parte del mundo. Para las pequeas
y medianas empresas (PyMES) manufactureras mexicanas,
la falta de una cultura de trabajo basada en la innovacin y
en el mejoramiento continuo, sigue siendo una debilidad de
sus sistemas de trabajo, lo cual les est impidiendo
implementar exitosamente mtodos productivos.

Para minimizar esta problemtica, se presenta una
propuesta de un modelo terico para la administracin de
la mejora continua, basado en prcticas innovadoras. Este
modelo surgi del anlisis y la comparacin entre las
debilidades del sistema interno de trabajo de este tamao
de empresas, y del resultado obtenido del estudio de una
muestra de este tipo de organizaciones, para lo cual se
dise y aplic una encuesta y entrevistas a profundidad a
dueos y/o gerentes, a supervisores y operarios. Para la
encuesta se tom como base los mtodos productivos ms
utilizados de acuerdo a 6 de los modelos bsicos ya
existentes, y las prcticas recomendadas en el diseo de
organizaciones para el alto desempeo.

Palabras claves: mtodos productivos, mejora continua,
cultura de trabajo.
Eligio Espinoza Mndez
1

Irena Hejduk
2

1
Doctor en Economa por el Instituto Organizacji I Zarzdzania
W Przemyle ORGMASZ de Varsovia, Polonia. Profesor de
tiempo completo en la Universidad Politcnica de San Luis
Potos. eligio.espinoza@upslp.edu.mx
2
Doctora en Economa por la Universidad Tecnolgica de
Wrocaw, Polonia. Profesora de tiempo completo y Directora del
Departamento de Sistemas Administrativos de la Escuela de
Economa de Varsovia, Polonia. i.hejduk@orgmasz.pl
Modelo de administracin de la mejora continua para pequeas y medianas empresas mexicanas

1308
Abstract

Today, innovation has become a very important change
factor for the productivity of companies around the world.
In Mexico, small and medium enterprises (SMEs) face a
lack of labor culture based on innovation and continuous
improvement, which provoke a weakness in their work
system, which is preventing them from successfully
implement productive methods.

To face this scenario, in this article is proposed a
theoretical model to manage the continuous improvement.
This model emerged from the analysis and comparison
between weaknesses of the internal working system of
SMEs companies, and from the results of the study applied
to a sample of these organizations. For this, it was designed
and applied a survey and depth interviews to owners or
managers, supervisors and operators. The survey was based
on the productive methods more used according to the six
existing basic models, and the recommended practices to
design high performance organizations.

Keywords: productive methods, continuous improvement,
labor culture.

Problemtica interna que
enfrentan las PyMES
mexicanas manufactureras

Las PyMES mexicanas manufactureras que
pertenecen a la cadena productiva del sector
automotriz, estn enfrentando el problema de que
cuando se deciden a implementar un mtodo
productivo no estn logrando los resultados que
esperan. De acuerdo a esta investigacin, se detect
una serie de malos hbitos y prcticas que estn
provocando esta situacin. Debido a lo anterior, se ha
concluido que este tipo y tamao de empresas
cuentan con una cultura de trabajo inadecuada para
lograr las metas que especficamente se busca con los
mtodos productivos. Esta situacin, adems de estar
impactando directamente en la productividad,
indirectamente se est reflejando en la economa del
pas, debido a que stas representan un 8.2 % de las
unidades econmicas y que aportan el 23.1% del total
de la produccin bruta y le dan trabajo al 29.6% del
personal ocupado en este sector (INEGI, 2004).

Estas PyMES mexicanas requieren adaptar un modelo
operativo eficaz como base de su sistema de trabajo.
Un modelo que represente aspectos de su realidad
(Gallagher y Watson, 1982), y que integre los
mtodos productivos necesarios que les ayuden a
reducir sus costos, usando eficientemente sus
recursos.

Los empresarios deben comprender que el
implementar un modelo de trabajo productivo implica
un cambio de cultura, es decir, cambio de hbitos y
prcticas de trabajo fundamentales que se pueden
observar y que explican cmo en realidad est
operando una organizacin (Hanna, 1988). En otras
palabras, se requiere cambiar la suma de las malas
prcticas y hbitos de trabajo individuales (Mann,
2005).

Tanto la cultura de trabajo como el estilo de
administrar de la alta administracin, son muy

1309
importantes para el xito en la implementacin de un
modelo operativo eficaz. El estilo de administrar de
un gerente, generalmente es formado por ciertas
suposiciones que l tiene acerca de la gente y por
ciertas interpretaciones que hace de las situaciones
(Davis y Newstrom, 1991). Es por eso que el personal
que administra las PyMES manufactureras debe
reflexionar sobre su estilo de dirigir, es decir, si es el
adecuado referente al utilizado por gerentes de
empresas exitosas que da con da estn mejorando su
productividad con el involucramiento y compromiso
de su gente.

Srvulo Anzola (2002), Joaqun Rodrguez (2002),
Rodolfo E. Biasca (2005) y Sergio H. Kauffman
(2001), son los investigadores que ms han estudiado
el sistema interno de trabajo de las PyMES mexicanas,
y coinciden con las ms importantes caractersticas de
ellas, las cuales se pueden resumir en los siguientes
puntos:

Sistema de trabajo sin una administracin
formal.
Existe un pobre involucramiento de los
trabajadores en el diseo del trabajo.
El medio ambiente de trabajo es de desnimo
para los trabajadores.
Desorden en el proceso de manufactura.
Enfoque a corregir problemas, no a prevenirlos.

Se puede observar que la problemtica del sistema
interno de trabajo tiene que ver con la cultura de
trabajo, ya que est directamente relacionada con
malos hbitos y prcticas que no favorecen los
esfuerzos que realizan para ser ms productivas.

Esta situacin no es exclusiva de las PyMES
mexicanas, en la figura 1 se presentan los resultados
de una encuesta aplicada a 97 compaas del Reino
Unido que apareci en Lean Manufacturing Survey
Report en 2002 patrocinado por Deloitte & Touche,
donde claramente se aprecia que la principal barrera
que les est impidiendo aplicar la metodologa de
Lean Manufacturing o Manufactura Esbelta, es
precisamente la cultura de trabajo.

Aunque el financiamiento para invertir as como
los costos de produccin tambin fueron
catalogados por las empresas encuestadas como
factores o barreras importantes, la cultura de
trabajo fue el factor ms representativo en este
estudio. Por otro lado, se observa que la actitud de los
departamentos de apoyo y la resistencia al cambio
tambin figuraron como importantes factores, los
cuales no podemos desligarlos de la cultura de
trabajo, ya que ambos estn directamente
relacionados con hbitos y prcticas.


1310
Figura 1. Qu barreras que pueden prevenir o retrasar el
uso de los principios de la Manufactura Esbelta dentro de su
empresa?

Fuente: Lean Manufacturing Survey Report 2002

De lo anterior, podemos concluir que para poder
implementar exitosamente mtodos productivos como
los que integran la manufactura esbelta, ni el factor
financiero ni los mtodos productivos garantizan que
las empresas sern consistentemente ms productivas
en el futuro. Tambin necesitan generar una base
cultural robusta que se integre a los dems factores
clave. Una base cultural cimentada en aquellos
hbitos que por un lado permitan que la empresa
adopte firmemente los mtodos productivos y que por
el otro, todos los trabajadores permanentemente los
proyecten en todo lo que hagan. Para poder formar
esta nueva cultura de trabajo, primeramente se
requiere identificar las prcticas clave que provoquen
este cambio de hbitos para que los dueos y gerentes
las impulsen diariamente y paralelamente se vayan
adoptando mtodos productivos para ir eliminando
todo tipo de desperdicio lo cual llevara a la reduccin
de costos de fabricacin.

El objetivo general de esta investigacin fue el llegar
a disear y proponer un modelo para administrar la
mejora continua de las PyMES manufactureras
mexicanas que se encuentran en la cadena de
suministro del sector automotriz.

Y como objetivos especficos se plantearon:
Descubrir qu hace la diferencia entre el xito y
el fracaso cuando una empresa implementa
mtodos productivos.
Identificar qu mtodos productivos bsicos son
los que en realidad requieren las PyMES
manufactureras mexicanas del sector automotriz
para poder reducir sus costos.
Identificar las mejores prcticas que permitan la
generacin de un proceso innovador para el
mejoramiento continuo.
0% 10% 20% 30% 40% 50%
None
Others 2%
7%
Attitude of the board
19%
Multi national sites
21%
Being able to quantity the benefits
22%
23% Inertia
Nature of manufacturing facility
22%
Multiple location
27%
Lack of understanding of benefits 29%
29% Lack of understanding of approach
Opposition to anything new 33%
38% Attitude of the staff
41% Investment/cost
48% Company culture

1311
Identificar qu prcticas se deben impulsar antes,
durante y despus de implementar un mtodo
productivo especfico.

Para esta investigacin se realiz un estudio emprico
cualitativo. Esto permiti, especficamente, conocer
la situacin actual del sistema interno de trabajo de
una muestra de empresas del sector automotriz
dedicadas a la fabricacin y tratamiento de partes
metlicas y plsticas para automviles.

Modelos bsicos para la
mejora de la productividad en
empresas industriales

Se conocen varios modelos para mejorar la
productividad de empresas manufactureras, sin
embargo, actualmente seis de ellos son los ms
usados por empresas de xito (cuadro 1). Estos
modelos tienen como base una serie de principios,
mtodos, tcnicas y prcticas. Estos modelos son:

a) Sistema de Produccin Toyota

Este modelo ha sido la base de los otros 5 modelos
ms empleados por empresas de xito, y fue el
resultado de un proceso de mejoramiento continuo
que durante treinta aos la compaa Toyota estuvo
gestando, y cuya base fue la eliminacin de toda clase
de desperdicios, es decir todo aquello que no agrega
valor para el cliente. Taiichi Ohno (1988), fue quien
document y public este modelo. Este modelo tiene
una base filosfica slida centrada en el respeto por el
ser humano, y dos conceptos fundamentales justo a
tiempo y Jidoka, los cuales contienen una serie de
tcnicas para eliminar el desperdicio y poder alcanzar
los objetivos estratgicos.

b) Modelo de empresa esbelta o lean

Este modelo fue desarrollado en 1993 por The Lean
Aircraft Initiative (LEM), grupo formado por la
industria aeronutica, la fuerza area de Estados
Unidos y el Instituto Tecnolgico de Massachusetts
(MIT). Este modelo describe en 3 niveles, los atributos
que requiere una empresa para crear una compaa
delgada o lean, bajo los conceptos bsicos de
respuesta al cambio y minimizacin del
desperdicio (Jordan y Michel, 2001).

c) Modelo de Administracin del mejoramiento
continuo (CIM)

Fue diseado por el Dr. Mariusz Bednarek (1997), y
fue el resultado de una investigacin en PyMES
mexicanas. CIM es el proceso de implementacin
continua de un grupo variable de mtodos,
herramientas y filosofa (en total 12 mtodos
productivos distribuidos en 6 niveles de madurez y 3
conceptos filosficos centrados en principios de

1312
administracin de la calidad total, la administracin
del conocimiento y la mejora continua.

d) Modelo de implementacin de manufactura
clase mundial Roll-out

Este modelo est integrado por dos partes
fundamentales, una base de cinco fundamentos:
prueba de la necesidad de cambio; visin,
liderazgo, confianza, comunicacin y compromiso de
la alta direccin; compromiso para satisfacer al
cliente a travs del facultamiento de los trabajadores
y la eliminacin del desperdicio; comunicacin de
la iniciativa y plan de implementacin de la
manufactura de clase mundial; 5S y trabajo en
equipo en toda la empresa. Y como segunda parte la
implementacin de 5 mtodos productivos:
mantenimiento productivo total, celdas de
manufactura; preparaciones rpidas en los cambios
de produccin; control de inventarios con tarjetas
kanban: y la metodologa Kaizen para el
mejoramiento continuo. Los autores de este modelo
son Larry Rubrich y Madelyn Watson (2000).

e) Modelo simplificado de produccin esbelta

Pascal Dennis (2002), autor de este modelo, utiliza el
concepto del sistema solar donde en el centro pone las
metas de un sistema de produccin esbelta o lean, y
alrededor de ste todas las actividades necesarias para
alcanzar las metas del sistema. Estas actividades son
la aplicacin de mtodos productivos y tcnicas
siguiendo la estructura del sistema de produccin
Toyota.

f) Modelo 4P a la manera Toyota

Este modelo fue creado por Jeffrey K. Liker (2004), y
est fundamentado en los catorce principios del
sistema de produccin Toyota, divididos en cuatro
categoras: filosofa (pensamiento de largo plazo);
Proceso (eliminacin del desperdicio); personal y
socios (respeto, desafo, y crecimiento); solucin de
problemas (mejoramiento continuo y aprendizaje).

Cuadro 1. Modelos bsicos para la mejora de la productividad en empresas industriales

Modelos y autores Prcticas comunes Mtodos productivos comunes
Modelo TPS. Taiichi Ohno
(1988)

Modelo LE. Aircraft industry,
- El diseo del trabajo estndar deben
elaborarse por el propio personal.
- Se debe estabilizar el flujo de
produccin e informacin como una
condicin bsica.
- 5Ss
- Kanban
- SMED. Cambios rpidos de produccin
- Control visual
- TPM. Mantenimiento Productivo Total

1313
U.S. Air Force and Institute
of Technology MIT
(1993)

Modelo CIM. Mariusz
Bednarek
(1997)

Modelo Roll-Out.
Larry Rubrich y Madelyn
Watson
(2000)

Modelo LPS.
Pascal Dennis
(2002)

Modelo 4P. Jeffrey K. Liker
(2004)

- Se debe identificar, analizar y eliminar
todo tipo de desperdicio.
- Todos los trabajadores deben ser
respetados.
- Se deben hacer las cosas correctas, en
el lugar correcto, en el tiempo correcto
y con la calidad correcta.
- Se debe disear dispositivos para que
la maquinaria detecte problemas de
calidad
- La produccin se debe jalar no empujar
- La planta se debe mantener ordenada
y limpia
- La produccin se debe nivelar en base
al mercado
- El trabajo se debe estar mejorando
continuamente
- Se deben estar reduciendo los tiempos
de cambios de produccin y
produciendo en lotes pequeos.
- Se deben implementar ideas de
sentido comn
- Se deben tener relaciones efectivas en
la cadena de valor o suministro
- Todo el personal debe estar enfocado
al cliente.
- La planta tambin debe ser
administrada visualmente
- Se debe promover un liderazgo lean
en todos los niveles.
- Debe ser proporcionada la informacin
necesaria para la toma de decisiones
en todos los niveles
- Se debe optimizar las habilidades del
recurso humano
- Se debe tener relaciones
interpersonales en base a la confianza
y compromiso
- Se debe fomentar un medio ambiente
de aprendizaje
- Se debe estabilizar al mximo la fase
de cambio
- El conocimiento debe ser administrado
- La alta administracin debe desarrollar,
liderar y compartir con todo el personal
la visin de la compaa
- Se debe comunicar por qu la
compaa debe cambiar
- Se debe planear a largo plazo
- Se deben formar equipos de trabajo
- Andon
- Poka-yoke
- TQC Teora de Restricciones
- KM. Administracin del conocimiento
- 5 por qus
- ISO-9001
- BPR. Reingeniera
- TG. Tecnologa de grupos.
- TOC. Teora de restricciones
- MRP II. Planeacin de los recursos de
manufactura
- JIT. Justo a Tiempo
- ERP. Planeacin de los recursos de la
empresa
- CIM. Manufactura integrada por
computadora
- Celdas de manufactura


1314
para la mejora
- La solucin de problemas debe darse
en el lugar donde est sucediendo

Fuente: elaboracin propia.

Mtodos productivos ms usados
en empresas de manufactura

Existen muchos mtodos productivos usados en las
empresas de manufactura, sin embargo, de acuerdo a
los modelos bsicos ya mencionados, hay doce
mtodos ms comnmente aplicados, que son:

1. 5S. Un mtodo para generar una cultura de
disciplina en cuanto al orden y limpieza de
todas las reas. Es la base para una
administracin visual (Hirano, 1998).
2. BPR. Un mtodo enfocado a la revisin
fundamental y rediseo radical de procesos que
permite mejoras espectaculares en los
indicadores de desempeo tales como costos,
calidad, servicio y velocidad (Hammer y
Champy, 1994).
3. ISO 9001:2008. Un mtodo centrado en las
normas internacionales de calidad estipuladas
por la organizacin internacional de estndares.
Es un mtodo administrativo que proporciona
evidencia del sistema de calidad (Norma ISO
9001: 2008).
4. MRP II. Un mtodo de planeacin de recursos
para la manufactura de un producto, a nivel
estratgico, tctico y operativo. MRP II
proporciona a la administracin de una
empresa una herramienta para planear y
controlar las actividades de manufactura y
operaciones de apoyo, para alcanzar un alto
nivel de satisfaccin del cliente y reduccin de
costos al mismo tiempo (Vollmann y Berry,
1997).
5. GT. Tecnologa de Grupos, es un mtodo para
disear o redisear una lnea de produccin de
acuerdo a familias de productos similares
(Irani, 1999).
6. TOC. Teora de Restricciones, es un mtodo
para identificar, explotar al mximo y eliminar
las restricciones o cuellos de botella en una
lnea de produccin (McMullen, 1998).
7. SMED. Single Minute Exchange of Die (SMED,
por sus siglas en Ingls), es un mtodo para
reducir los tiempos de preparaciones de
mquinas debido a cambios de produccin o
producto en las estaciones de trabajo de una
lnea de produccin (Shingo, 1985).
8. TPM. Mantenimiento Productivo Total es un
mtodo para optimizar la efectividad de la
maquinaria. Est basado en el mantenimiento

1315
autnomo o el realizado a nivel operario; el
mantenimiento preventivo; el mantenimiento
predictivo; y la planeacin y programacin del
mantenimiento. En la dcada de 1970 empez a
implementarse el TPM en Japn, Seiichi
Nakajima es conocido como el padre del TPM
(Cuatrecasas, 2003).
9. ERP. Un mtodo para planear de una manera
integral todos los recursos de una empresa. La
base de este mtodo es un software adaptado a
las necesidades de planeacin de una empresa.
Entre los ms conocidos estn: Oracle, J. D.
Edwards y SAP (OLeary, 2000).
10. JIT. Justo-a-tiempo, es un enfoque de
manufactura que permite a las empresas
producir los productos que sus clientes quieren,
cuando ellos los quieren, y en la cantidad que
ellos quieren. JIT es toda una filosofa donde la
importancia no slo es el principio jalar y un
grupo de herramientas adicionales, sino
tambin un cambio de mentalidad (Alonso,
1998).
11. CIM. La Manufactura Integrada por
Computadora CIM, es una filosofa
administrativa que usa computadoras y los
avances de la tecnologa de la comunicacin,
para coordinar funciones de la empresa con el
desarrollo, diseo y manufactura del producto.
El CIM tiene un mayor alcance que sistemas de
manufactura flexible o celular, no solamente se
basa en computadoras, sino que adems
incluye un alto grado de integracin entre todas
las partes del sistema de produccin (Sipper y
Bulfin, 1998).
12. Seis Sigma. Es un mtodo o estructura
administrativa que se enfoca en la mejora de
los procesos usando herramientas estadsticas.
Seis sigma ha llegado a ser un sinnimo de
mejoramiento de la calidad, reduccin de
costos, mejoramiento de la lealtad del cliente, y
alcance de resultados de la empresa (Bertels,
2003).

Prcticas observadas en empresas
de manufactura de alto desempeo

Uno de los principales objetivos de esta investigacin
fue el identificar aquellas prcticas selectas que
forman parte de los hbitos de la cultura de trabajo en
las empresas de manufactura de alta productividad.
Estas prcticas se clasificaron por factores en los tres
sistemas bsicos: Administrativo, Tecnolgico y
Humano-social (cuadro 2).

Cuadro 2. Prcticas selectas

Factores del Sistema Administrativo Prcticas selectas aplicadas sistemticamente


1316
1. Grado de seguimiento a planes
2. Toma de decisiones
3. Comunicacin del proceso de
cambio
4. Implementacin de mejoras
inmediatas
5. Administracin de reuniones
6. Liderazgo del proceso de cambio
7. Participacin en la implementacin
8. Visin del proceso de cambio
9. Balance Socio-tcnico

- Verificacin del cumplimiento de planes, entre la alta administracin y equipos de
trabajo.
- La alta administracin define especificaciones crticas mnimas y faculta a equipos
de trabajo para tomar decisiones.
- La efectividad de los cambios es comunicada a travs de medios interactivos.
- Equipos de trabajo implementan pequeas mejoras en sus reas de trabajo.
- Las reuniones son realizadas justo a tiempo y los acuerdos son verificados hasta
alcanzarlos.
- El liderazgo y la responsabilidad son compartidos entre la alta administracin y
equipos de trabajo.
- Todos los trabajadores participan formalmente en la administracin del proceso
de cambio.
- La empresa tiene claro y bien documentado en los planes de operacin, todos los
aspectos que involucra la visin, misin y objetivos estratgicos, y son conocidos
por todos los trabajadores.
- Los aspectos socio-tcnicos son desarrollados de una forma integral.

1. Trabajo basado en multi-habilidades
2. Solucin de problemas
3. Trabajo en equipo
4. Integracin de procesos
5. Sistema de recompensas y
reconocimiento
6. Mecanismos de comunicacin
7. Aprendizaje y mejoramiento continuo
8. Evaluacin de desempeo
9. Capacitacin
10. Desarrollo sustentable

- Todos los trabajadores son desarrollados en multihabilidades y rotados en
diferentes puestos.
- Equipos de trabajo y reas de apoyo, juntos son responsables en la solucin de
problemas conservando una relacin de socios.
- Los equipos de trabajo son desarrollados hasta llegar a ser auto-administrados.
- La alta administracin, equipos de trabajo y reas de apoyo continuamente
verifican la integracin entre procesos.
- La alta administracin est mejorando el sistema de recompenses y
reconocimiento.
- Todos los trabajadores tienen acceso continuo a toda clase de informacin
relevante para su trabajo.
- Equipos de trabajo y las reas de apoyo estn continuamente mejorando su
trabajo.
- La evaluacin del desempeo de los equipos de trabajo y reas de apoyo est
basada en objetivos claros e indicadores de desempeo negociados con la alta
administracin.
- Los equipos de trabajo dan seguimiento a programas de capacitacin.
- Todos los trabajadores aplican acciones para conservar el medio ambiente.

1. Aplicacin de prcticas de calidad
2. Orden y limpieza
3. Seguimiento a indicadores
4. Aplicacin de conceptos del TPM
5. Planeacin y programacin del
mantenimiento
6. Mantenimiento preventivo
7. Anlisis de fallas
8. Administracin de materiales
9. Control y reduccin de inventarios

- Se verifica y certifica la exactitud de los equipos de medicin del laboratorio y del
proceso de produccin.
- Los equipos de trabajo analizan el proceso de produccin para detectar sub-
procesos cuellos de botella, identificando las causas raz y tomando acciones
para minimizar su efecto o eliminarlas.
- Loa equipos de trabajo analizan el proceso de produccin para identificar y
eliminar toda clase de desperdicio.
- Los equipos de trabajo analizan el proceso de produccin para reducir el tiempo
de preparacin de la maquinaria en los cambios de produccin.
- La maquinaria es reagrupada de acuerdo a las caractersticas similares de los
productos.
- Es analizada la conveniencia de la maquinaria, y se implementan cambios
tecnolgicos.

1317
- Los operarios ordenan, limpian, inspeccionan, lubrican, ajustan y corrigen
anomalas menores a su maquinaria y herramental.
- Los equipos de trabajo implementan innovaciones en el proceso de produccin y
las mejoran continuamente.
- El mantenimiento preventivo y predictivo es programado y ejecutado a travs del
sistema de administracin del mantenimiento.
- Los equipos de trabajo toman acciones en base a indicadores de desempeo.

Fuente: Dr. G. K. Jayaram

Metodologa

En la figura 2 se puede apreciar la metodologa que se
utiliz para esta investigacin.

Identificacin de caractersticas
del sistema interno de trabajo

Para identificar las caractersticas del sistema interno
de trabajo de las PyMES mexicanas manufactureras, se
consult las investigaciones realizadas por:

Srvulo Anzola
Joaqun Rodrguez
Rodolfo E. Biasca
Sergio H. Kauffman


1318

Figura 2. Metodologa


Identificacin de metodologas
productivas y las mejores prcticas

Para poder identificar las metodologas productivas
ms exitosas y las mejores prcticas, se investig seis
modelos bsicos y se hizo una comparacin entre
ellos. Se consideraron los mtodos y prcticas ms
comunes, recomendadas en cada modelo.
Recoleccin de la informacin

Para la obtencin de la informacin de campo se
consider:

Poblacin a estudiar. Se limit el estudio a
pequeas y medianas empresas del sector
automotriz dedicado a la fabricacin y
tratamiento de partes metlicas y plsticas,
establecidas en la capital del estado de San Luis
Potos y reas conurbadas.
Tamao de muestra. Se defini una muestra de
53 empresas (9 pequeas, 33 medianas y 11
grandes) que representan el 36% de las 149 de
este sector y giro (mencionado en punto
anterior), establecidas en el estado de San Luis
Potos (INEGI, 2004). Se consider un margen de
error entre el 9 y 10 por ciento.
Instrumentos para colectar la informacin. Los
instrumentos utilizados para el levantamiento de
la informacin fueron:
a) Una encuesta con 194 preguntas.
b) Entrevistas a profundidad.

Con estos dos instrumentos, se gener un proceso de
evaluacin del sistema interno de trabajo actual
(figura 3).

La encuesta se estructur en base a la satisfaccin en
el trabajo, mtodos productivos y prcticas comunes
de los modelos estudiados, y la tendencia de los
5. Diseo de modelo terico para
administrar la mejora continua
1. Investigacin sobre caractersticas del
sistema interno de trabajo de las pymes
mexicanas manufactureras
2. Investigacin sobre modelos para
implementar mtodos productivos y las
mejores prcticas
3. Diseo y aplicacin de encuesta y
entrevista a profundidad en base a
mtodos productivos y las mejores
prcticas
4. Relacin entre: caractersticas internas
de pymes, mtodos productivos, prcticas
, encuestas y entrevistas

1319
resultados de 25 indicadores de desempeo (cuadro
3).

Las entrevistas a profundidad se centraron en conocer
lo que favorece o bloquea la implementacin de
mtodos productivos.

Figura 3. Proceso de evaluacin del sistema interno de
trabajo


Cuadro 3. Estructura de la encuesta

Factor Concepto Pregunta
La empresa Information general 1 a 12
Recursos
humanos
Satisfaccin en el trabajo 13
Sistema de
trabajo
Estado actual del sistema
de trabajo
14
Mtodos
productivos
selectos
Grado en que son
conocidos por el personal
de la empresa.

Tiempo que llevan
implementados.

Nivel de capacitacin que
el personal ha recibido en
estos mtodos.
27 a 38

15 a 26

39 a 50
Prcticas
administrativas
selectas
Nivel de importancia de
las prcticas para
implementar mtodos
productivos
51 a 71
Prcticas
tcnicas selectas
las prcticas para
implementar mtodos
productivos
72 a 92
Prcticas Socio-
organizacionales
selectas
las prcticas para
implementar mtodos
productivos
93 a 110
Prcticas
administrativas
selectas
Grado de arraigo a la
cultura de trabajo.
111 a131
Prcticas
tcnicas selectas
cultura de trabajo.
132 a152
Prcticas Socio-
organizacionales
selectas
cultura de trabajo.
153 a169
Indicadores de
desempeo
Nivel de desempeo 170 a 194


Nivel de
capacitacin
Evaluacin de
mtodos
productivos
Evaluacin de
arraigo e
importancia de
prcticas
Grado de conocimiento y
participacin en
implementacin
Tiempo de
implementacin
Situacin actual de
sistema interno de trabajo
Prcticas socio-
organizacionales
Prcticas administrativas
Prcticas
tecnolgicas

1320
Anlisis de informacin recabada

Para el anlisis de la informacin recabada, se
relacionaron las caractersticas internas de las PyMES
con la situacin actual del sistema interno de trabajo
de la muestra estudiada. Se captur y analiz la
informacin con ayuda del software para anlisis
estadstico SPSS, versin 2002.

Diseo del modelo terico para
administrar la mejora continua

La base de este modelo fueron las prcticas
fundamentales (de acuerdo al anlisis realizado), para
las PyMES del sector y giro seleccionado en el estudio.
La idea general del modelo fue la de tener un
instrumento que le permitiera a estas PyMES, generar
un proceso de formacin de una nueva cultura de
trabajo, es decir, una cultura apropiada para la
implementacin de mtodos productivos bsicos que
les permita lograr un ambiente de produccin justo a
tiempo.

Anlisis de resultados

Para el anlisis de los resultados se usaron tcnicas
estadsticas descriptivas y multivariantes.

Hallazgos obtenidos en anlisis del
desempeo general del sistema de
trabajo

En el cuadro 4 se puede observar el resultado de la
opinin de los trabajadores encuestados de los tres
tamaos de empresas, en cuanto al desempeo
general del sistema de trabajo.

Cuadro 4. Como el personal encuestado ve el sistema de
trabajo (% del personal)

Tamao de
empresa
Mejorando Estancada
En
decadencia
Pequea 75% 25% 0%
Mediana 93% 5% 2%
Grande 100% 0% 0%


Hallazgos obtenidos en anlisis
descriptivo de los mtodos
productivos

A) Grado de conocimiento de los mtodos
productivos

En el cuadro 5, se aprecia el porcentaje del personal
que conoce los mtodos productivos.

Cuadro 5. Porcentaje del personal encuestado que
manifiesta conocer los mtodos productivos

Mtodo
Pequea
Empresa
Mediana
Empresa
Grande
Empresa
ISO 9001 40.0 51.7 80.3
BPR 3.3 10.0 30.3

1321
Mtodo
Pequea
Empresa
Mediana
Empresa
Grande
Empresa
TG 0.0 10.0 4.5
TOC 0.0 5.0 25.8
MRP II 0.0 13.3 22.7
TPM 16.7 30.0 37.9
SMED 6.7 21.7 45.5
JIT 3.3 25.0 51.5
ERP 3.3 11.7 22.7
CIM 0.0 1.7 7.6
5 Ss 76.7 66.7 89.4
6 sigma 3.3 15.0 22.7

Fuente: elaboracin propia

B) Tiempo que llevan implementados los mtodos
productivos

En el cuadro 6, se muestra el grado de apreciacin
que tiene el personal encuestado sobre el tiempo que
llevan implementados los mtodos productivos.

manifiesta que los mtodos tienen 3 ms aos
implementados

Mtodo
Pequea
Empresa
Mediana
Empresa
Grande
Empresa
ISO 9001 10.0 48.3 74.2
BPR 0.0 6.7 31.8
TG 0.0 6.7 25.8
TOC 0.0 3.3 19.7
MRP II 0.0 13.3 51.5
TPM 0.0 18.3 39.4
SMED 0.0 15.0 39.4
JIT 0.0 13.3 28.8
ERP 0.0 6.7 34.8
CIM 0.0 3.3 16.7
5 Ss 6.7 36.7 62.1
6 sigma 0.0 6.7 19.7


C) Capacitacin en los mtodos productivos

En el cuadro 7 se aprecia el grado en que el personal
ha recibido capacitacin en los mtodos productivos.

manifiesta haber recibido capacitacin en los mtodos
productivos

Mtodo
Pequea
Empresa
Mediana
Empresa
Grande
Empresa
ISO 9001 40.0 43.3 68.2
BPR .0 1.7 0.0
TG 0.0 1.7 4.5
TOC 0.0 0.0 0.0
MRP II 0.0 1.7 0.0
TPM 0.0 6.7 3.0
SMED 0.0 3.3 4.5
JIT 0.0 1.7 4.5
ERP 0.0 0.0 3.0
CIM 0.0 0.0 1.5
5 Ss 50.0 46.7 72.7
6 sigma 0.0 3.3 7.6


En las pequeas empresas las metodologas de
ISO-9001:2008 y 5s son las ms conocidas, las
que ms se han implementado, y en las que ms
se ha capacitado a todos los trabajadores.
En las medianas empresas las metodologas ISO-
9001:2008, 5s, TPM y SMED son las ms
conocidas, las que ms se han implementado, y
en las que ms se ha capacitado a todos los
trabajadores.
En las grandes empresas las metodologas de
ISO-9001:2008, 5s, TPM, SMED, MRP II y JIT son
las ms conocidas, las que ms se han

1322
implementado, y en las que ms se ha capacitado
a todos los trabajadores.

Hallazgos obtenidos en anlisis
descriptivo de la importancia de
las prcticas y su arraigo a la
cultura de trabajo

A) Importancia de las Prcticas para implementar
mtodos productivos

En el cuadro 8 se aprecia el valor que el personal le
da a las prcticas como un factor importante cuando
se implementan mtodos productivos.

Cuadro 8. Porcentaje de las prcticas que el personal
considera importantes para implementar mtodos
productivos

Tipo de
Prcticas
Pequea
Empresa
Mediana
Empresa
Grande
Empresa
Administrativas 60% 80% 100%
Tcnicas 50% 70% 100%
Socio-
organizacionales
100% 100% 100%


B) Arraigo de las Prcticas a la cultura de trabajo.

En el cuadro 9 se aprecia el porcentaje de las
prcticas que el personal considera que estn
arraigadas a la cultura de trabajo.

Cuadro 9. Porcentaje de prcticas arraigadas a la cultura de
trabajo

Tipo de
Prcticas
Pequea
Empresa
Mediana
Empresa
Grande
Empresa
Administrativas 9% 15% 65%
Tcnicas 11% 29% 68%
Socio-
organizacionales
0.5% 12% 66%


En las pequeas empresas las prcticas tienden a
estar muy poco arraigadas a la cultura de trabajo.
En las medianas empresas las prcticas tienden a
estar medianamente arraigadas a la cultura de
trabajo.
En las grandes empresas las prcticas tienden a
estar arraigadas a la cultura de trabajo.

Resultados de entrevistas a
profundidad

Las entrevistas a profundidad se enfocaron a dar
respuesta a la pregunta: Qu hace la diferencia entre
el xito y el fracaso en la implementacin de mtodos
productivos?, de la informacin obtenida se concluy
en:

El involucramiento de la alta administracin y su
liderazgo en el seguimiento a planes para la
implementacin.
El estilo de dirigir de la alta administracin.

1323
La rotacin de los trabajadores principalmente en
mandos medios y altos.
La participacin de los operarios en la
implementacin.
El reconocimiento y recompensa que reciben los
operarios.
La capacitacin formal en mtodos productivos
que recibe todos los trabajadores.
El enfoque de la comunicacin entre
departamentos.

De acuerdo a la evaluacin de estos puntos, en el
cuadro 10 se observa que las pequeas y medianas
empresas adolecen de un liderazgo de la alta
administracin (dueos y gerentes) que de
seguimiento a planes de cambio cuando se intenta
implementar mtodos productivos. Mayormente el
estilo de dirigir es autocrtico-paternalista, lo que
provoca en cierta medida una alta rotacin del
personal y una casi nula participacin de los
operarios. Prcticamente no existe un sistema formal
de reconocimiento y compensacin por los esfuerzos
del personal. La capacitacin formal es slo del tipo
tcnico y la comunicacin entre departamentos es
slo para informar y no para analizar.

Cuadro 10. Situacin de las empresas en cuanto a factores
de xito para implementar mtodos productivos

Factor
Pequea
Empresa
Mediana
Empresa
Grande
Empresa
Seguimiento a
planes del
dueo o

Nulo

Muy bajo

Alto
Factor
Pequea
Empresa
Mediana
Empresa
Grande
Empresa
Gerente
Estilo de
dirigir
Autocrtico
Mayormente
autocrtico
Mayormente
participativo
Rotacin de
personal
Muy alto Alto Eventual
Participacin
de operarios
Nulo Nulo Regular
Reconocimien
to y
compensacin
Nulo Muy bajo Regular
Capacitacin
formal
Solo tcnica Solo tcnica
Diversificad
a
Enfoque de
Comunicacin
.
Informativa Informativa
Tendiente al
anlisis


Resultados del anlisis
multivariante

Tomando en consideracin la relacin entre los tres
tipos de prcticas (administrativas, tcnicas y socio-
organizacionales) y los doce mtodos productivos
ms usados se identificaron los siguientes puntos:

a. Existe correlacin entre mtodos productivos y
las prcticas administrativas. Las grandes
empresas presentan una mayor correlacin, lo
cual explica el alto arraigo a la cultura de trabajo
de este tipo de prcticas.
b. La correlacin entre mtodos productivos y las
prcticas tcnicas es muy bajo en las pequeas
empresas. Esto explica el bajo arraigo de este
tipo de prcticas en este tamao de empresas.

1324
c. La correlacin entre mtodos productivos y las
prcticas socio-organizacionales es ms alta en
las pequeas y medianas empresas. Esto explica
por qu entre mayor nmero de trabajadores
tiene una empresa, hay una mayor dificultad para
las relaciones interpersonales.

Conclusiones generales del anlisis
de resultados

En general, las PyMES industriales mexicanas del
sector automotriz analizado, tienen un retardo en
el uso de mtodos productivos
comparativamente con las grandes empresas.
Solamente los mtodos ISO 9001 y 5Ss son
ocasionalmente implementados en este tamao
de empresas.
De acuerdo a las empresas encuestadas, existe un
consenso en la importancia de las mejores
prcticas para implementar mtodos productivos.
Las PyMES mexicanas no tienen arraigadas a su
cultura de trabajo las prcticas bsicas que
ayudan a implementar exitosamente mtodos
productivos. Esta situacin ocasiona una lenta
implementacin y en algunos casos el fracaso.
De acuerdo a las encuestas, en las PyMES
industriales estudiadas prcticamente no existe la
planeacin estratgica. Slo 22% de los
ejecutivos o dueos preparan planes estratgicos,
aunque normalmente no se les da seguimiento.
El estilo de liderazgo predominante en las
PyMES estudiadas, es del tipo autoritario-
paternalista. Este estilo no es conveniente para
cambiar hacia una nueva cultura de trabajo ms
participativa que apoye la implementacin de
mtodos productivos. Los dueos deberan
administrar sus negocios con un estilo
participativo-motivador.
La rotacin del personal impacta negativamente
en el seguimiento a planes de implementacin de
mtodos productivos, principalmente en los
mandos medios y superiores.
Las medianas empresas estudiadas tienen mayor
probabilidad que las pequeas de implementar
mtodos productivos.

Como una conclusin final, se puede deducir que el
retraso que las PyMES estudiadas tienen en cuanto a
su cultura de trabajo, es un factor importante que est
provocndoles una baja productividad.

Modelo terico de
administracin de la mejora
continua para PyMES
industriales mexicanas

Se diseo el modelo terico tomando como base los
aspectos de:

C
h
a
p
t
e
r

4

1325
a) Caractersticas actuales del sistema de trabajo
donde se implementar el modelo. Un modelo
que ayude a identificar y eliminar factores
internos que bloquean la implementacin de
mtodos productivos.
b) Adaptacin de mtodos productivos. Un modelo
que integre nicamente aquellos mtodos
productivos necesarios para desarrollar PyMES
industriales mexicanas.
c) Adaptacin de prcticas fundamentales en la
implementacin de mtodos productivos. Un
modelo que integre aquellas prcticas que
cambien los malos hbitos de los trabajadores en
hbitos que generen una cultura de mejoramiento
continuo donde todos estn mejorando
continuamente su trabajo y compartiendo sus
talentos. Prcticas que permitan el cambio de
comportamientos para una mayor productividad.
Prcticas que impulsen el reconocimiento y
recompensa de todos los trabajadores. Prcticas
que integren los procesos clave de la empresa.
d) Una secuencia lgica de implementacin que
permita ir integrando y desarrollando
consistentemente un sistema de trabajo
productivo.
e) Un enfoque sistmico. Un modelo que permita
una completa y adecuada interaccin entre los
procesos que se viven en cada una de las reas de
la empresa.

El modelo terico est integrado por tres partes
fundamentales (figura 4):

Figura 4. Modelo de administracin de la mejora continua
para PyMES mexicanas


Diagnstico de la cultura de trabajo
Planeacin estratgica basada en
principios de: OAD, TQM, KM,
Kaizen-PDCA y prcticas comunes
5S + A. Visual +
Mantenimiento
Autnomo
Reingeniera +
Trabajo std. +
ISO 9001:2008
TG + TOC +
MRP II
Mantenimiento
Preventivo
Mayor + SMED
Justo a Tiempo
Organizacin
Inteligente
P
r
c
t
i
c
a
s
S
e
l
e
c
t
a
s
1
2
3
P
r
o
c
e
s
o

d
e

F
o
r
m
a
c
i
n

d
e

u
n
a

N
u
e
v
a

C
u
l
t
u
r
a

d
e

T
r
a
b
a
j
o

1326
Parte 1 del modelo: Diagnstico de
la cultura de trabajo

El anlisis de la situacin actual y la definicin de
metas son los elementos de esta primera parte del
modelo. Consiste en obtener informacin precisa de
cmo el dueo o gerente est administrando los
procesos clave de la empresa, identificando aquellos
hbitos y prcticas que los trabajadores comparten.

Parte 2 del modelo: Planeacin
estratgica

En la segunda parte del modelo se realiza una
Planeacin estratgica para la implementacin del
cambio, basada en principios de organizaciones para
el alto desempeo, administracin de la calidad total,
administracin del conocimiento, y prcticas
comunes selectas para implementar mtodos
productivos.

El anlisis de la situacin actual, la definicin de
metas y la planeacin, siempre van antes de cualquier
accin de la empresa. Esto es conocido como
formulacin de la estrategia (Hofer y Schendel,
1978).

Prcticas comunes:
El diseo y seguimiento a planes y programas
debe ser compartido sistemticamente con el
personal de todos los niveles de la organizacin a
travs de acciones concretas. Debe haber un alto
involucramiento.
La visin del dueo y gerente debe ser
compartida e interpretada en la misma manera
por todo el personal. La visin debe estar
implcita en la estrategia de operacin.
La misin debe ser formulada por todos los
trabajadores.
El dueo o gerente debe estar constantemente
investigando lo que estn haciendo las empresas
exitosas para mejorar su productividad.
Las tareas de los trabajadores deben estar
alineadas con la visin/misin de la empresa.
Sistemticamente, debe ser impulsado el trabajo
en equipo.
Todos los trabajadores deben recibir
reconocimiento y recompensa por su buen
desempeo.
Sistemticamente, se debe estar satisfaciendo las
necesidades del cliente tanto en calidad como en
cantidad y oportunidad.
Sistemticamente, los procesos clave deben ser
analizados para eliminar toda clase de
desperdicio.
Sistemticamente todos los trabajadores deben
ser desarrollados a travs de una constante
capacitacin, certificacin y facultacin de
multihabilidades.
La efectividad de la maquinaria debe ser
continuamente mejorada con una visin
preventiva.

1327
Parte 3 del modelo:
Implementacin de seis niveles de
desarrollo

La tercera parte del modelo consiste en implementar
una serie de prcticas y mtodos productivos
distribuidos en seis niveles de desarrollo.

Nivel 1. Construyendo una cultura de
disciplina para el proceso de mejora continua
de la empresa

Mtodos:
5Ss, administracin visual y mantenimiento
autnomo.

Prcticas:
Sistemticamente capacitar a todos los
trabajadores actuales y los que vayan ingresando
en: 5Ss, administracin visual, mantenimiento
autnomo, y en principios de organizaciones de
alto desempeo, administracin del
conocimiento, kaizen y ciclo PDCA.
Sistemticamente proporcionar todos los
recursos para que todos los trabajadores
mantengan limpia y ordenada su rea de trabajo.
Sistemticamente proporcionar todos los
recursos para que los operarios limpien,
lubriquen, inspeccionen, y realicen reparaciones
menores.
Diariamente motivar a los trabajadores para que
identifiquen y eliminen o minimicen las
actividades que no agregan valor a su trabajo.
Sistemticamente capacitar a los trabajadores en
trabajo en equipo y en relaciones interpersonales
en el trabajo. Crear equipos de trabajo
permanentes entre operarios y supervisores, por
turno, reas o procesos.
Diariamente y antes de iniciar las operaciones,
realizar una reunin de 5 minutos con personal
de produccin para revisar el programa de
produccin, recordar la importancia de las
medidas de seguridad, del orden y la limpieza.
Semanalmente realizar una reunin entre mandos
medios y superiores para dar seguimiento a
programas de produccin, indicadores, y
programas de implementacin de mtodos
productivos y prcticas.
Sistemticamente reconocer el desempeo de los
equipos de trabajo y compensar los esfuerzos de
acuerdo a las posibilidades de la empresa.
Sistemticamente mantener informados a todos
los trabajadores acerca del estado de planes y
programas, a travs de los lderes de equipos de
trabajo.
Sistemticamente dar seguimiento a las
sugerencias de mejora propuestas por los equipos
de trabajo.
Sistemticamente dar un curso de induccin a
todo el personal de nuevo ingreso que considere:
presentacin de todo el personal de la compaa;

1328
informacin general sobre las reas de trabajo;
filosofa, visin/misin, valores y objetivos
estratgicos, planes y programas, reglas de
seguridad, trabajo en equipo e interpretacin de
su recibo de pago.

Nivel 2. Construyendo una cultura para
control y mejora de la calidad

Mtodos:
Rediseo de procesos, trabajo estndar e ISO
9001:2008.

Prcticas:
Sistemticamente capacitar y certificar todos los
trabajadores actuales y nuevos en las
metodologas de rediseo de procesos, trabajo
estndar e ISO 9001:2008.
Sistemticamente inculcar en todos los
trabajadores el concepto de anlisis de procesos
de afuera hacia adentro enfocado a los clientes
internos y externos.
Sistemticamente establecer convenios con los
principales proveedores de materiales en base a
calidad, costo y entrega.
Sistemticamente formar equipos de trabajo
multidisciplinarios para rediseo de procesos por
departamentos.
Sistemticamente involucrar a operarios en el
anlisis y definicin del trabajo estndar en los
procesos de manufactura.
Sistemticamente compartir y analizar la poltica
de calidad con todos los trabajadores.
Semanalmente realizar una reunin entre mandos
medios y superiores para dar seguimiento a
planes y programas de implementacin de
rediseo de procesos, trabajo estndar e ISO
9001:2008.
Sistemticamente capacitar y certificar a todos
los trabajadores en el anlisis y solucin de
problemas, facultndolos, asesorndolos y
motivndolos para que encuentren las causas raz
de los problemas de sus reas de trabajo.
los operarios en control estadstico de proceso e
impulsar su uso para control de las variables
crticas de los procesos de produccin.
Sistemticamente verificar el equipo de
Medicin y patrones.
Sistemticamente continuar aplicando las
prcticas del nivel 1.

mejorar continuamente el proceso de
produccin

Mtodos:

1329
Tecnologa de Grupos (GT), Teora de Restricciones
(TOC), Planeacin de Recursos de Manufactura (MRP
II), y Mapeo de la Cadena de Valor (VSM).

Prcticas:
los trabajadores actuales y de nuevo ingreso del
rea de produccin, compras, almacn, diseo y
embarque, en las metodologas de tecnologa de
grupos, teora de restricciones, planeacin de
recursos de manufactura, y en la tcnica de
mapeo de la cadena de valor.
Sistemticamente formar equipos de trabajo
multihbiles con trabajadores de los
departamentos de diseo, produccin, almacn,
compras y embarque, para elaborar un mapa de
cadena de valor (VSM), y analizar el flujo del
proceso de produccin.
Sistemticamente implementar la metodologa de
tecnologa de grupos, involucrando a operarios
de cada estacin de trabajo para validar sus
operaciones e identificar aquellas que pueden ser
combinadas o agrupadas en celdas de trabajo.
Sistemticamente preguntar a los equipos de
trabajo de operarios cmo se puede minimizar
el manejo de materiales?, y apoyarlos en la
implementacin de las mejores ideas.
Sistemticamente capacitar y certificar a los
mandos medios y superiores en la metodologa
de MRP II.
Formar un comit de planeacin que
formalmente y peridicamente aplique la
metodologa MRP II, de acuerdo a la demanda de
producto.
Sistemticamente impulsar la rotacin de puestos
en las celdas de trabajo, de acuerdo a las
habilidades adquiridas.
prcticas de los niveles 1 y 2.

Nivel 4. Construyendo una base cultural para
reducir el tiempo en fabricar el producto,
consistentemente

Mtodos:
Preparacin de mquinas para cambios rpidos de
produccin (SMED), mantenimiento preventivo
mayor.

Prcticas:
embarque, en las metodologas de cambios
rpidos de produccin, y mantenimiento
preventivo mayor.
Sistemticamente los equipos de trabajo del rea
de produccin deben ser motivados para analizar
las actividades que se realizan en los cambios de
produccin, permitindoles y dndoles los

1330
recursos para implementar las ideas que
reduzcan los tiempos entre cambio y cambio.
Sistemticamente programar la produccin de
diferentes productos en lotes ms pequeos, de
acuerdo con la reduccin de tiempo lograda en
los cambios de produccin.
Sistemticamente estar verificando el tiempo de
preparacin de mquinas en los cambios de
produccin, a travs de los equipos de trabajo
permanentes del rea de produccin.
Sistemticamente con personal especializado en
electricidad, electrnica y mecnica, preparar
rutinas peridicas y programas de mantenimiento
preventivo mayor para todo el equipo e
instalaciones.
Sistemticamente administrar toda la
informacin referente al historial de mquinas y
programas de mantenimiento preventivo mayor.
Sistemticamente en reunin semanal de los
mandos medios y superiores, dar seguimiento al
cumplimiento del mantenimiento preventivo
bsico y mayor.
prcticas de los niveles 1, 2 y 3.

cumplir sistemticamente con las necesidades
del cliente

Mtodos:
Justo a Tiempo (JIT).

Prcticas:
embarque, en las tcnicas del Justo a Tiempo:
uso de tarjetas kanban para jalar la produccin,
uso de dispositivos para que las mquinas paren
automticamente en caso de un problema
(Jidoka), y el uso de mecanismos para prever
errores (Poka-yoke).
Sistemticamente motivar y dar los recursos para
que los equipos de trabajo minimicen el
inventario de producto final y en proceso.
Sistemticamente verificar el tiempo de ciclo de
fabricacin, a travs de los equipos de trabajo del
rea de produccin.
Sistemticamente disear un programa para
desarrollar y dar seguimiento a los principales
proveedores, ayudndoles a implementar
mtodos productivos y prcticas fundamentales.
Sistemticamente permitir a los equipos de
trabajo elaborar sus programas de capacitacin
cruzada, y de rotacin de puestos de trabajo, as
como el darle seguimiento a stos.
prcticas de los niveles 1, 2, 3 y 4.

Nivel 6. Construyendo una cultura de
aprendizaje y renovacin continua

1331

Prcticas:
Mensualmente dar la oportunidad a los equipos
de trabajo de informar a los mandos medios y
superiores, los resultados de indicadores de
desempeo.
Sistemticamente reunir a los equipos de trabajo
del rea de produccin para que compartan las
mejoras alcanzadas y errores cometidos.
Sistemticamente compartir con los equipos de
trabajo del rea de produccin la informacin
que requieren para tomar decisiones.
Sistemticamente planear y promover
actividades de capacitacin cruzada con el
personal de los departamentos de apoyo.
Sistemticamente promover la auto-
administracin de los equipos de trabajo de las
reas de produccin.
Sistemticamente elaborar un programa oficial
de capacitacin para todos los trabajadores.
Sistemticamente elaborar un programa oficial
para evaluar y posicionar la evolucin de la
cultura de la empresa.
Sistemticamente continuar aplicando prcticas
de los niveles 1, 2, 3, 4 y 5.

Metodologa para la
implementacin

Para la implementacin del modelo se consideran seis
etapas.

1. Etapa de sensibilizacin para el cambio. El
propsito del cambio es compartido y clarificado con
todo el personal de la empresa.

2. Diagnstico de la cultura de trabajo. Se platica
con el personal de la empresa por niveles jerrquicos
(individual o grupal), donde se pretende obtener
informacin sobre:
- La satisfaccin en el trabajo.
- El nivel de mejoramiento que los trabajadores
perciben de la empresa.
- Cmo se organiza el trabajo.
- El conocimiento, capacitacin y tiempo de
implementacin de mtodos productivos.
- Qu tan arraigadas a la cultura de trabajo estn
las prcticas fundamentales.
- La importancia que los trabajadores dan a las
prcticas fundamentales.
- Los resultados de los principales indicadores de
desempeo.

3. Planeacin de la implementacin. El plan de
implementacin es diseado pensando en un cambio
cultural gradual basado en principios de
organizaciones de alto desempeo, administracin de
la calidad total, administracin del conocimiento, el
mejoramiento continuo, y las once prcticas comunes
selectas para implementar mtodos productivos.

1332

4. Organizacin para la implementacin. Los
trabajadores son organizados en equipos de trabajo
naturales, e involucrados permanentemente en la
implementacin. Cada trabajador debe conocer sus
contribuciones y su rol en la implementacin.

5. Implementacin del programa y su seguimiento.
La alta administracin (dueo/gerente) asegura que la
implementacin sea de acuerdo al programa general,
y que todos los trabajadores conozcan los avances de
ste. El proceso de comunicacin es fundamental para
el xito de la implementacin.

6. Capacitacin e implementacin de la parte 3 del
modelo. Cada una de las seis etapas de desarrollo
inicia con capacitacin y educacin. La alta
administracin y mandos intermedios aseguran la
aplicacin diaria de las prcticas tcnicas,
administrativas y socio-organizacionales.

Impacto esperado del modelo de
administracin de la mejora
continua

El impacto de este modelo terico debe originar
mejores niveles de productividad a travs de la
reduccin de toda clase de desperdicio y reflejado
principalmente en los siguientes indicadores de
desempeo:

Margen de utilidad
Calidad del producto
Costos de produccin
Tiempo de fabricacin del producto
Inventario de producto final y en proceso
Efectividad de la maquinaria
Accidentes e incidentes

Conclusiones

Las PyMES mexicanas industriales no estn en la
posibilidad de implementar mtodos productivos
exitosamente para mejorar su productividad, ya que
sus dueos y directivos no entienden la importancia
de una cultura de trabajo robusta, como base para este
cambio.

Los factores de xito para una implementacin
exitosa de mtodos productivos radican en las buenas
prcticas y un estilo de liderazgo participativo-
motivador del dueo o director de la empresa.

Los dueos de las PyMES industriales mexicanas
desconocen que prcticas deben estar bien arraigadas
en sus culturas de trabajo para implementar
exitosamente mtodos productivos, ya que de acuerdo
al estudio realizado en estas empresas, se identific
los siguientes problemas internos: el dueo y/o
director no posee habilidades administrativas, existe
un pobre involucramiento de los trabajadores en el

1333
diseo del trabajo, no se tiene un sistema de
comunicacin efectivo, no existe un programa de
capacitacin para los trabajadores, existe un pobre
seguimiento a planes y programas cuando stos
existen, las condiciones del medio ambiente de
trabajo son inseguras e insalubres, existen conflictos
interpersonales.

Se puede concluir que los problemas internos del
sistema de trabajo, bloquean la implementacin de
mtodos productivos, y son debidos a una inadecuada
cultura de innovacin y mejora continua
organizacional. Es necesario cambiar los malos
hbitos a travs de buenas prcticas. El modelo
terico propuesto (modelo de administracin de la
mejora continua para PyMES mexicanas), pretende ser
una alternativa innovadora para que este tamao de
empresas pueda aspirar a mejores niveles de
productividad.

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[Ide@s CONCYTEG 5(65): Noviembre, 2010] Espinoza y Hejduk

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