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VIVIAN LUCI BERNARDI

APLICAO DA METODOLOGIA DFSS DESIGN FOR SIX SIGMA NA


MELHORIA DE UM COMPONENTE COMUM CORPORATIVO EMPREGADO A
DIFERENTES VECULOS





















So Caetano do Sul

2013


VIVIAN LUCI BERNARDI







APLICAO DA METODOLOGIA DFSS DESIGN FOR SIX SIGMA NA
MELHORIA DE UM COMPONENTE COMUM CORPORATIVO EMPREGADO A
DIFERENTES VECULOS














Monografia apresentada ao curso de Ps-Graduao
em Engenharia Automotiva, da Escola de
Engenharia Mau do Centro Universitrio do
Instituto Mau de Tecnologia para obteno do
certificado de Especialista.

Orientador: Prof. Mauro Andreassa










So Caetano do Sul

2013







































Bernardi , Vivian Luci
Aplicao da metodologia DFSS - Design for Six Sigma na melhoria de um
componente comum corporativo empregado diferentes veculos / Vivian Luci
Bernardi. So Caetano do Sul, SP: Instituto de Tecnologia Mau, 2013.
55p.

Trabalho de concluso de curso apresentado ao programa de ps-graduao
em Engenharia Automotiva do Centro Universitrio do Instituto Mau de
Tecnologia, como parte dos requisitos para obteno do certificado de
Especialista, So Caetano do Sul, 2013.
Orientador: Prof. Mauro Andreassa





AGRADECIMENTOS


Agradeo ao Marco Aurlio Lopes que me deu todo o suporte necessrio em conhecimento
tcnico e autorizou que esse trabalho fosse baseado no componente comum de sua
responsabilidade.
Agradeo ao grupo de DFSS da empresa onde trabalho: Andrea Sobral, Marina Uehara e
Karen Frank pelo curso ministrado e pela superviso e cooperao nas revises deste trabalho.





















RESUMO
O presente trabalho descreve uma metodologia derivada do Seis Sigma aplicada ao
desenvolvimento de melhorias de produtos ou elaborao de novos projetos, que direcionam
de maneira proativa a criao do produto CERTO, com QUALIDADE e com desenho
ROBUSTO. A pea classificada como componente corporativo comum, a mesma
apresentou vrias reclamaes de campo e custo relativamente alto para manuteno ou
substituio, ainda podendo ser utilizado em vrios modelos de diferentes veculos, devido
sua classificao como pea universal, da o nome componente comum corporativo, a
realizao do projeto em funo da melhoria desse produto enfatiza a qualidade, melhor
funcionamento e reduo de custo. A metodologia busca o entendimento da VOZ DO
CLIENTE, traduzindo tecnicamente em REQUISITOS DE ENGENHARIA, para que o
produto atinja as expectativas e necessidades dos clientes, desenvolver o produto adequado,
certo da primeira vez, ao menor custo possvel trazendo vantagens tanto para empresa quanto
para o cliente num maior ou menor grau de percepo.
Palavras-chave: Robustez. Voz do Cliente. Requisitos Tcnicos. Desenvolver com qualidade.
Produtos alinhados com as necessidades do Cliente. Reduo de custo.


ABSTRACT

This paper describes a methodology derived from Six Sigma applied to the
development of improved products or developing new projects, directing proactively product
creation RIGHT, with ROBUST QUALITY and design. The product is classified as a
component common enterprise, this presented several complaints from the field and relatively
high cost for maintenance or replacement, still can be used in in several different vehicle
models for their classification, number of universal, hence the name component common
enterprise, completion of the project due to the improvement of this product emphasizes
quality, improved performance and cost reduction. The methodology seeks to understand the
VOICE OF THE CUSTOMER, translating to technically REQUIREMENTS
ENGINEERING, so that the product reaches their real expectations and needs, developing
appropriate product, right the first time, bringing the lowest possible cost benefits for both
company and the client a greater or lesser degree of perception.
Keywords: Robustness. Voice of the Customer. Technical Requirements. Develop quality.
Products aligned with the client's needs. Cost reduction.



LISTA DE ILUSTRAES

Figura 1 Deciso da metodologia a utilizar, adaptada de WERKEMA ............................... 14
Figura 2 Ciclo DFSS ......................................................................................................... 17
Figura 3 Modelo de Matriz QFD original ............................................................................ 21
Figura 4 As quatro fases do desdobramento da Qualidade .............................................. 22
Figura 5 Casa da Qualidade (House of Quality, HoQ) ....................................................... 25
Figura 6 Desdobramento da Funo Qualidade ................................................................ 26
Figura 7 Modelo de Kano .................................................................................................. 26
Figura 8 Estrutura da TRIZ Clssica ................................................................................. 31
Figura 9 Guia da seleo de ferramenta da TRIZ ............................................................. 32
Figura 10 Funo Ideal .................................................................................................... 37
Figura 11 Localizao da Vlvula de presso .................................................................. 44
Figura 12 Matching da Vlvula de presso no interior do veculo ...................................... 45
Figura 13 CCC utilizado no sedan grande versus CCC atual ............................................. 46
Figura 14 Confirmao da oportunidade e resultados esperados ..................................... 47
Figura 15 Escopo do Projeto ............................................................................................. 48
Figura 16 Funo Transferncia ....................................................................................... 51
Figura 17 Confirmao dos testes .................................................................................... 52





LISTA DE TABELAS

Tabela 1 Tabela que demonstra a tcnica de Checking list .............................................. 29
Tabela 2 Parmetros de Engenharia ................................................................................ 33
Tabela 3 Princpios Inventivos .......................................................................................... 33
Tabela 4 Exemplo de Matriz de Pugh ............................................................................... 35
Tabela 5 Matriz de Pugh, matriz de deciso completa ...................................................... 53
Tabela 6 Matriz de deciso com conceito hbrido (confirmation run) ................................. 54
















LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

CCC Componente Comum Corporativo
CEO Chief Executive Officer
DMADV Definir Mensurar Analisar Incrementar Controlar
IDDOV Identificar Definir Desenvolver Otimizar Verificar
HoQ House of Quality
PRV Pre Relief Valve
QFD Quality Function Deployment
RE Robust Engineering (Engenharia Robusta)
TD Tolerance Design (Design de Tolerncia)
VOC Voice of Customer (Voz do Cliente)




SUMRIO

1 INTRODUO .................................................................................................................. 11
1.1 OBJETIVO ..................................................................................................................... 11
2 DESDOBRANDO O DFSS ................................................................................................ 12
3 CICLO IDDOV .................................................................................................................. 18
3.1 Fase I ............................................................................................................................. 18
3.1.1 Identificar Oportunidade .............................................................................................. 18
3.1.2 Descrio breve do QFD (desdobramento da funo qualidade) ................................ 20
3.2 Fase II ............................................................................................................................ 24
3.2.1 Definir Requisitos ........................................................................................................ 24
3.3 Fase III ........................................................................................................................... 28
3.3.1 Desenvolver o Conceito .............................................................................................. 28
3.3.1.1 Tcnicas de Criatividade .......................................................................................... 28
3.3.2.1 A Triz ....................................................................................................................... 30
3.3.2 Descrio da Triz ........................................................................................................ 30
3.3.3 Matriz de Pugh ............................................................................................................ 34
3.4 Fase IV .......................................................................................................................... 36
3.4.1 Otimizar o processo .................................................................................................... 36
3.4.1.1 Fatores de Rudo ..................................................................................................... 37
3.4.1.2 Parametro de Projeto ............................................................................................... 38
3.5 Fase V ........................................................................................................................... 40
3.5.1 Verificar o projeto ........................................................................................................ 40
3.5.1.1 Verificando o resultado obtido .................................................................................. 40
3.6 Resumindo o IDDOV ..................................................................................................... 41
4 ESTUDO DE CASO .......................................................................................................... 42
4.1 Componente Comum Corporativo Vlvula de alvio de pressointerna do veculo (PRV
Pressure Refilef Valve) ..................................................................................................... 43
5 CONCLUSES E RECOMENDAES ........................................................................... 44
REFERNCIAS ................................................................................................................... 55
ANEXO A -TRIZ ....................................................................... Erro! Indicador no definido.





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1 INTRODUO
O DFSS (Design for Six Sigma) uma metodologia que visa manter a qualidade em projetos
de novos produtos, o modelo pode ser aplicado em processos produtivos ou na execuo de
servios que precisam ser elaborados de tal forma que ao entrarem em funcionamento j
atinjam a excelncia dos seis sigmas. Este modelo tambm pode ser aplicado a projetos cujo
desempenho esto abaixo dos esperado que possam comprometer o desempenho da pea.
Sendo assim o mesmo pode projetar um novo produto ou ainda melhorar o projeto de um
produto ou servio j existente.
1.1 OBJETIVO
Este trabalho tem como objetivo demonstrar a aplicao da metodologia DFSS a um produto,
apresentar a vantagem de investimento num Componente Comum Corporativo*, com
utilizao em vrios modelos de veculos (uso geral) ajudando na reduo de custo da pea e
melhorando seu desempenho sem perder a qualidade. Esta metodologia pode ser utilizada no
lanamento do produto com menor tempo de desenvolvimento, no desenvolvimento de um
novo produto com seu tempo adequado ou ainda na melhoria de um produto que sofre com
problemas de qualidade













*Componente Comum Corporativo uma pea ou subsistema que pode ser utilizado para vrios modelos de
veculos diferentes, por exemplo, um macaco, que pode ser utilizado por muitos veculos de categorias diferentes
dentro de uma gama de peso.


12
2 DESDOBRANDO O DFSS
O Seis Sigma foi criado em 1987 na Motorola, com o objetivo de capacitar a empresa para
enfrentar seus concorrentes e no ano seguinte receber o prmio Nacional de Qualidade
Malcolm Baldrig.
O Design For Six Sigma uma extenso do Seis Sigma, criado ao final da dcada de 1990
para projetos de novos produtos (bens ou servios) e processos, pela General Eletric (GE).
O primeiro produto completamente projetado e desenvolvido por meio do Design for Six
Sigma foi o Lightspeed, na GE Medical Systems (GEMS). O LightSpeed um aparelho,
criado em 1998, que simplesmente revolucionou a tomografia computadorizada. Uma
tomografia completa do corpo de um paciente vtima de traumastismo, leva 32 segundos com
o Light Speed, enquanto um aparelho convencional leva cerca de 10 minutos. Este aparelho
gerou em torno de 60 milhes de dolares em vendas em 90 dias. Aps este feito, Jack Welch,
que era o CEO da GE no perodo, determinou que todos os desenvolvimentos de novos
produtos na empresa, a partir de 1999, deveriam utilizar DFSS.
Onde o Seis Sigma enfoca racionalizar a produo e o processo de negcio para eliminar
erros, melhorar o desempenho e economizar dinheiro, por outro lado o Projeto para Seis
Sigma) (Design for Six Sigma - DFSS) comea mais cedo, a desenvolver ou reformular o
processo em si, com menos erros identificados no incio do projeto , evitando que sejam
transmitidos durante o processo.
O Design for Six Sigma no simplesmente uma repetio das lies aprendidas do Seis
Sigma, mas uma metodologia fundamentalmente diferente. DFSS complementa a
metodologia do Seis Sigma, porm vai alm, ou ainda volta a um passo anterior mitigando
as falhas do produto e do processo durante a fase de projeto, a fase de controle de qualidade,
at mesmo a fase de produo. Enquanto o Seis Sigma se concentra em melhorar projetos
existentes, DFSS concentra seus esforos na criao de fazer certo da primeira vez.
Enquanto o Seis Sigma ajuda a consertar o que est fora dos padres, claro qualquer
empresa que est ativamente no mercado procura e precisa, o Design for Six Sigma para
colaborar em desenhar processos e peas que no devero apresentar problemas que tero
custos menores. No mais ambas metodologias contm fatores-chaves que estiveram ausentes
em movimentos anteriores de qualidade, incluindo uma estratgia de implantao que


13
funcione, um sistema de medio onde os gestores se preocupam com o capital e o equilbrio,
e a priorizao entre projetos urgentes, projetos importantes, projetos de curto prazo e projetos
de longo prazo.
WERKEMA (2002) afima que o DFSS pode ser definido como uma abordagem metodolgica
sistemtica pela utilizao conjunta de mtodos estatsticos e de engenharia que permitem que
a empresa lance ao mercado o produto certo, no prazo mais curto possvel e com custos
mnimos.
TREICHLER et al. (2002) tambm afirma que o DFSS est ganhando vulto como uma
disciplina praticada pelos times de projeto na maioria das corporaes existentes. Como
exemplo, ele cita em seu artigo a definio adotada pela GE Corporate Research and
Development para o DFSS: O DFSS est modificando a companhia. Com ele, ns podemos
contar com a toda a capacidade da GE e elevar todos os nossos projetos de produtos e
processos para um nvel de performance e qualidade de classe mundial. A essncia do DFSS
est no fato de prever adiante a qualidade do projeto, bem como guiar as medies de
qualidade e melhoria desta previso durante as fases iniciais do projeto.
WERKEMA (2002) apresenta um importante fluxograma o qual demonstra a integrao entre
as metodologias Seis Sigma (melhoria do desempenho do produto e processo) e DFSS (
projetos de novos produtos e processos) tendo como ponto de partida o procedimento para a
seleo de projetos.










14
Figura 1 - Deciso da metodologia a utilizar, adaptada de WERKEMA

FONTE: WEKERMA, Desing for Six Sgima vol. 2.
Por outro lado, TREICHLER et al. (2002) categrico em sua afirmao na qual diverge da
exposio acima de WERKEMA (2002), pois afirma veementemente: O DFSS uma
maneira muito mais efetiva e menos onerosa em termos financeiros de se atingir nveis de
qualidade seis sigma do que tentar corrigir problemas aps o produto j estar no mercado.
A metodologia DFSS traz ferramentas que podem reduzir custos e melhorar a qualidade, mas
a principal finalidade agregar valor ao produto por meio de inovaes e da busca do
atendimento das reais necessidades dos clientes. Esse sistema apontado como grande
facilitador para que se atinja o nvel seis sigma no controle da qualidade, pois a qualidade do
produto projetada e no somente melhorada. Tornando o produto mais robusto as variaes
do meio ou de fabricao, tornar o produto menos sensvel as variaes do meio.
Alm das ferramentas estatsticas, tcnicas de critatividade, tambm so utilizadas algumas
ferramentas analticas para o auxilio na tomada de deciso, VOC (voz do cliente), VA (anlise


15
de valor/trimming), QFD (quality function deployment), RE (engenharia robusta mtodo
Taguchi) e TD (projeto de tolerncias mtodo Taguchi).
O DFSS apresenta uma infinidade de acrnimos para identificar suas etapas.
DMADV (definio, medio, anlise, desenho e verificao) ou IDDOV (identificao,
definio, desenvolvimento, otimizao e verificao). O Segundo mtodo chamado IDDOV,
possui basicamente a mesma estrutura e objetivos que o DMADV. Na verdade, eles podem
ser considerados como metodologias equivalentes. A diferena est centrada na importncia
atribuda quarta etapa do IDDOV, respectivamente Otimizar.
A metodologia DFSS, tem como objetivo responder duas perguntas principais, uma para
avaliar se o projeto vale a pena ser desenvolvido, e outra quem vai ser beneficiado com o
projeto. A primeira pergunta foca em: o que o cliente ganha com o projeto? Se o produto vai
apresentar melhor qualidade perceptvel, reduo de custo, consequentemente reduo do
preo no varejo. A segunda pergunta foca em o que a empresa ganha com o projeto? O
produto apresentar melhor qualidade, reduo de custo, maior valor agregado, maior volume
de vendas ou processo evoludo? Estas duas perguntas so respondidas na primeira fase da
metodologia que denominada fase de Identificao de Oportunidades. Se pelo menos uma
das duas perguntas obtiverem resposta positiva, o projeto transcorre para as demais fases.
Qualquer mudana no produto que busca a satisfao do cliente permite a utilizao o DFSS.
Independente do acrnimo adotado, conforme citado acima, os objetivos de cada etapa
traduzem-se em:
Conhecer as necessidades e expectativas do cliente;
Traduzir necessidades e expectativas em requisitos tcnicos;
Criar diferentes conceitos e selecionar o melhor;
Entender como funciona e quais as caractersticas fsicas relacionadas ao conceito;
Otimizar o projeto tornando-o robusto s variaes de processo e do ambiente;
Prever quantos clientes estaro ainda, insatisfeitos;


16
Outra caracterstica muito acentuada do DFSS o DESIGN ROBUSTO, garantindo um bom
desempenho em ambientes diversos, diferentes condies de uso e sob variaes de produo.
A robustez est implcita no projeto, esta no se traduz em um produto mais forte, pesado ou
parrudo. O termo robustez se refere em deixar o produto insensvel as variaes como
montagem, temperatura ou uso do cliente.
A robustez se traduz no nvel de desempenho onde a tecnologia, o produto ou processo so
minimamente sensveis aos fatores causadores de variao (tanto no ambiente de manufatura,
quanto no ambiente de utilizao) com o menor custo, na viso de Dr. Genichi Taguchi.
Ainda seguindo a linha de aplicao do DFSS o DESIGN ROBUSTO poder ser
implementado na melhoria de produtos com baixo desempenho, quando os esforos atuais
para melhoria no so suficientes ou o produto no reflete as expectativas do mercado, desde
que seja vivel alter-lo.
O DESIGN ROBUSTO proporciona:
Produtos alinhados com as necessidades dos clientes;
Diminuio dos gastos com garantia;
Melhoria da confiabilidade / durabilidade;
Crescimento da participao no mercado;
Aumento da rentabilidade;








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O DFSS se consolida em um ciclo, onde cada fase permanece interligada com a prxima.
Sempre buscando a excelncia no processo e no produto.
Figura 2 Ciclo DFSS.

FONTE: (Copyright 2009 General Motors Corporation)










18
3 CICLO IDDOV
3.1 FASE I

3.1.1 Identificar Oportunidade:

Essa fase tem como principal funo definir o objetivo, desenvolver o plano do projeto, quem
se beneficiar com o projeto, qual o tempo necessrio de desenvolvimento, definir parcerias e
identificar qual a importncia do projeto para companhia.
Nos itens abaixo se verificam as principais atividades desta etapa:

Identificar o produto/processo para implementao;
Identificar as restries de oramento do projeto, caso estas sejam realmente
importantes;
Verificar quais os limites que podem ser atingidos, se o cliente tem alguma meta
a qual o projeto no possa sobrepor.
Identificar as montagens e sistemas que podem ser impactados pelo projeto.
Verificar todo o sistema envolvido, fornecedores, manufatura, ps- vendas e
assistncia tcnica, alteraes profundas de design que afetem a montagem ou
manuteno podem impactar a aprovao e desenvolvimento do projeto.
Verificar se o tempo necessrio para execuo do projeto realmente factvel e
se bem aceito pelos interessados na realizao.
Definir prazo para concluso do projeto;
Definir os membros do time e suas atividades no projeto;
Definio da equipe do projeto e hierarquia de seus membros:

Champion responsvel por provisionar os recursos da organizao;
Sponsor Responsvel por realizar os principais pontos de reviso do projeto,
aprovar o escopo do projeto e o cronograma, monitorar a implementao do projeto
final e orientar solues de conflitos;


19
Lder do Projeto Responsvel por criar e monitorar o plano do projeto, como o
prprio nome se refere liderar as reunies de time e reportar os principais pontos do
projeto e manter o time motivado direciona para os resultados;
Coach - Responsvel por prover suporte necessrio ao desenvolvimento da
metodologia DFSS e anlise estatstica;
Membros do time responsveis pelo conhecimento tcnico especializado e
executar o projeto. So tambm chamados de Recursos Crticos (Critical
Resources).
Para todas as verificaes descritas nos itens anteriores podemos utilizar o critrio SMART
para identificao.

O critrio SMART um mnemnico para guiar as pessoas quando elas estabelecem
objetivos, muitas vezes chamados de Indicadores Chaves de Desempenho (KPIs Key
Performance Indicators), por exemplo, para gerenciamento de projetos, gesto de
desempenho de funcionrios e desenvolvimento pessoal.
O critrio SMART pode ser utilizado em qualquer modelo que se deseja alcanar objetivos
financeiros, penetrao de mercado, aumento de parcela do mercado, desempenho de
departamentos e colaboradores. adequado para definio de metas especficas,

Significado do critrio S.M.A.R.T.:
Especfico (Specific): resultado claro, sem ambiguidade;
Mensurvel (Measurable): impacto claro e mensurvel;
Tangvel (Actionable): executvel pelo time em prazo apropriado;
Relevante (Relevant): impulsiona a empresa para atingir a satisfao dos clientes;
Exequvel (Time bound): possui uma data de concluso factvel ao cronograma do
programa;
Para registros de todas as atividades realizadas durante o projeto aconselhvel utilizar a
maioria dos recursos disponveis possveis como:

Formulrios sugeridos para registrar informaes relacionadas aos prazos e ao
time de projeto.
Determinar as necessidades dos clientes (utilizando QFD).
Priorizar as necessidades dos clientes.


20
Definir os requisitos e objetivos do projeto (utilizando QFD).


3.1.2 Descrio breve do desdobramento da funo qualidade (Quality Function
Deployment):

O QFD uma ferramenta da qualidade que foi criada na dcada de 60 pelo japons Yoji
Akao e tem como objetivo permitir que a equipe de desenvolvimento do produto
incorporasse as reais necessidades em seus projetos de melhoria. Ainda possibilita ouvir a
voz do cliente e classificar de modo a facilitar a anlise de suas necessidades que so
transformadas em requisitos tcnicos.
O QFD corresponde a quatro matrizes onde realizado o planejamento do produto e
costuma ser chamada de casa da qualidade ou HoQ (House of Quality). A partir da voz dos
consumidores que poder ser captada atravs de pesquisas, reclamaes, ndices e
transformada em requisitos tcnicos que possam ser mensurveis e transformados em
caractersticas do produto (conceitos).

Figura 3 - Modelo de Matriz QFD original.

FONTE: InfoEscola


21
Tradicionalmente, o engenheiro direciona as atividades de desenvolvimento somente com
base em suas prprias experincias e acaba no considerando fatores relacionados ao cliente;
No QFD, por meio de um conjunto de matrizes, o processo de desenvolvimento
desencadeado pelas reais necessidades do consumidor e desdobrado at as especificaes
tcnicas do produto:
Em todas as verses do QFD, a Casa da Qualidade sempre o primeiro desdobramento
realizado.

Figura 4 - As quatro fases do desdobramento da Qualidade.

FONTE: (Copyright 2009 General Motors Corporation)

Alm do QFD (Quality Function Deployment) so usadas outras ferramentas durante o
desenvolvimento do projeto:

Funo perda de qualidade;
Funo de perda de qualidade. uma ferramenta muito til para estimar a perda global de
desvios de funo da meta.
Claro que para fazer sua funo mais eficiente antes de decidir minimizar a variao da
funo, precisa-se ter certeza que o custo para fazer isso vai ser menor que o custo para
manter a qualidade.


22
A funo perda de qualidade pode ser colocada em uso para tarefas diversas, incluindo a
estimativa da perda associada a uma parte de um produto/ processo, todo o item, ou mesmo
uma populao inteira de produtos ou servios ou para algo como distribuio que afeta uma
vasta gama de produtos.

Histogramas;
Matriz de Pugh; (ver fase de Desenvolvimento de Conceito);
Tcnicas de Criatividade, (ver fase de Desenvolvimento de Conceito).

Todas as decises tomadas quando se utiliza a metodologia do DFSS so baseadas
em evidncias*
























*Evidncias so informaes coletadas ao longo por meio de ferramentas que auxiliam o desenvolvimento da
metodologia. Todas as anlises, estudos e aprovaes realizadas durante o projeto devem ser baseados em
evidncias.


23
3.2 FASE II

3.2.1 Definir requisitos:
Essa fase tem como principal funo desenvolver um conjunto de mtricas de
engenharia um processo de descobertas onde h um entendimento do cenrio competitivo,
identificao das fraquezas do produto, ou oportunidades de reduo de custo, lucratividade.

Nos itens abaixo se verificam as principais atividades desta etapa:

Definir Clientes (Internos e Externos);

Definir requisitos do cliente;

Identificao e priorizao das necessidades dos clientes/consumidores;

Anlise detalhada do mercado;

Caractersticas crticas do produto para o atendimento s necessidades dos
clientes /consumidores;

Para facilitar o entendimento desta fase devem-se responder as seguintes perguntas que daro
clareza na definio de requisitos. O mais importante traduzir requisitos do cliente em
requisitos de engenharia.
Quem so os nossos clientes? - Quem se importa, quem afetado, identifique os clientes,
(Stakeholders).
Quais vozes do cliente so atendidas? - Com o que eles se importam, colete Vozes dos
Clientes e seus graus de importncia.
Existem vozes ainda no atendidas? - Correlacione requisitos funcionais com as Vozes dos
Clientes transformadas em termos de Engenharia.
Quais so os produtos concorrentes? - Qual a qualidade dos produtos, quais os nveis de
satisfao alcanados por eles. Demonstre conhecimentos de seus competidores, (distncia
da empresa em relao aos seus competidores).
Como e com quais caractersticas os nossos concorrentes atendem s necessidades do cliente.
Analise o grau de insatisfao ainda encontrado aps as iniciativas tomadas pelos
competidores. Analise o grau de insatisfao do seu produto e a distncia com dos
competidores.


24
Ainda necessrio justificar um requisito tcnico. Essa justificativa ocorre por meio de
documentos necessrios. Informaes sobre os requisitos aplicveis podem existir nos
documentos de Especificao Tcnica. As informaes disponveis fornecem um conjunto de
requisitos tcnicos, justificativas que chegaro as solues esperadas.
Os documentos utilizados na fase de Definio de requisitos para justifica-los podem ser
classificados como formulrios relativos qualidade:

Casa da Qualidade (HOQ);

Figura 5 Casa da Qualidade


FONTE: (House of Quality, HoQ)











25
Desdobramento da funo qualidade (QFD); veja captulo 3.1.2


Figura 6 Desdobramento da Funo Qualidade

FONTE: (Copyright 2009 General Motors Corporation)


Modelo de Kano - Qualidade e Efeito do Tempo;

Figura 7 Modelo de Kano.

FONTE: (Copyright 2009 General Motors Corporation)

O modelo de Kano oferece algumas dicas sobre os atributos do produto que so percebidos
como importantes para os clientes. O objetivo da ferramenta apoiar especificao do
produto e discusso atravs de um melhor desenvolvimento da compreenso da equipe.
Modelo de Kano centra-se em diferenciar as caractersticas do produto, ao contrrio de focar
inicialmente nas necessidades dos clientes. Kano tambm produziu uma metodologia para
mapeamento de consumo respostas a questionrios sobre seu modelo.



26
Um dos principais pontos de avaliao no modelo de Kano so os atributos de limite. Estes
so basicamente as caractersticas que o produto deve ter, a fim de atender s demandas dos
clientes. Se este atributo negligenciado, o produto simplesmente incompleto. Se um novo
produto no analisado utilizando os aspectos limiares, pode no ser possvel a entrada no
mercado. Esta a caracterstica primeira e mais importante do modelo de Kano.
O produto ser fabricado de acordo com algum tipo de perfil de consumidores e, portanto,
esta deve ser uma parte crucial de inovao de produtos. Atributos limiares so componentes
simples para o produto. No entanto, se eles no estiverem disponveis, o produto ir em breve
deixar o mercado, devido insatisfao. O atributo pode existir ou no. Um exemplo de um
atributo de limiar seria um volante de um veculo. O veculo no bom se ele no for capaz
de ser guiado.



















27
3.3 FASE III

3.3.1 Desenvolver o conceito:

Essa fase tem como principal funo desenvolver um conjunto de alternativas de
conceitos que atendam os requisitos funcionais identificados na fase anterior um processo
de criao, inovao e avaliao, onde as ideias so transformadas em conceitos e
submetidas a tcnicas que ajudaro na escolha.
O que chamamos de conceitos nessa fase nada mais do que alternativas e solues que
podem ser encontradas por meio de tcnicas de criatividade para compor o desenvolvimento.
Nesses momentos so feitos filtros para selecionar as melhores ideias ou alternativas, nessa
fase tambm se define desempenho e custo do produto.

Sero abordadas na sequncia algumas tcnicas de criatividade e como so desenvolvidas
para melhor ilustrao.

3.3.1.1 Tcnicas de Criatividade

Brainstorming
O primeiro passo para aplicao da tcnica identificar os tpicos, estabelecer a quantidade e
a durao do exerccio. No julgar ou avaliar nenhuma ideia, para que no haja
constrangimento do time deixar que fluam livremente. Ser criativo muito importante e
todos que esto reunidos na tarefa podem contribuir. Aps o surgimento das ideias agrupar as
mais similares e selecionar as melhores ideias.

Brute Think
Esta tcnica tem o objetivo de conduzir o time a descobrir relaes entre as coisas sem
similaridade aparente. Esta tcnica encoraja a perceber ideias onde elas no existiam
anteriormente.
A aplicao simples, deve-se escolher uma palavra ao acaso de preferncia fora do contexto
estudado, substantivos so bem vindos, pois pode se visualizar facilmente o que eles
representam. Identificar palavras que se associem a palavra escolhida, pode ser por meio de
caractersticas, funes, usos, matria-prima, etc.


28
Logo em seguida fazer conexes entre a palavra principal (a palavra que foi escolhida) e as
outras palavras que surgiram no exerccio. Gerar ideias das conexes obtidas e desenvolver o
conceito ou alternativa para o produto que est sendo aplicado o DFSS.

Checking List
Inicia-se com uma situao existente e utiliza-se de verbos que indiquem ao que
modifiquem a situao atual tornando-a diferente e melhor. A tabela a seguir demonstra o
ponto inicial da tcnica.

Tabela 1 - Tabela que demonstra a tcnica de Checking List

FONTE: (Copyright 2009 General Motors Corporation)
As atividades desenvolvidas durante o exerccio de Checking list resumem-se:

O grupo far a reviso e debate dos objetivos da situao atual ou ideias, cada um dever
selecionar uma ao da lista, relacionando a ao com estratgia atual e fazer
combinaes modificando a condio original, o resultado ser novo conceitos voltados a
atingir os objetivos.





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3.3.2 A TRIZ
A TRIZ (Teoria Resheniya Izobbreatatelskikh Zadatch) a teoria inventiva de resoluo
de problemas (TIPS) desenvolvida na Unio Sovitica e iniciada no final de 1940.
A mais completa tcnica para gerao de conceitos. Triz conhecida como Teoria
Inventiva para Soluo de Problemas, baseada em pesquisas e estudos (2,5milhes de
patentes e 1500 pessoas/ano), sobre muitas grandes solues de problemas nas reas de
cincia e engenharia, com anlise sistemtica de patentes bem sucedidas de todo o mudo,
e estudos de aspectos psicolgicos da criatividade humana.
Desenvolvida por Genrich Altshuller ao estudar as patentes russas, observava que os
mesmos princpios foram utilizados repetidas vezes para que solucionar problemas
similares em 1946. Aps revisar inicialmente 200.000 trabalhos acadmicos sobre
patentes da antiga Unio Sovitica, Altshuller selecionou 40.000 como sendo
representativas de solues inventivas. Em 1948 props melhorias s ferrovias e outros
produtos russos. Devido a ideias capitalistas, foram considerados insultos s quais
resultaram em sua priso. Aps a morte de Stalin em 1958 foi libertado e criou o TRIZ.

3.3.2.1 O QUE A TRIZ

A TRIZ uma combinao de mtodos, ferramentas e uma forma de raciocnio (Darrel
Mann 2002). O objetivo da TRIZ atingir a excelncia absoluta em projeto e inovao,
possuindo cinco elementos filosficos fundamentais:
Idealidade
Funcionalidade
Recursos
Contradies
Evoluo
Para utilizar-se destes cinco elementos fundamentais esto relacionadas s ferramentas de
cada elemento:

Tabela das contradies;
Princpios inventivos;
Princpios da separao;
Formulao do problema;


30
Idealizao / Recursos;
Anlise de Funo;
Evoluo Tecnolgica;

Figura 8 - Estrutura da Triz Clssica


FONTE: Ncleo de Manufatura.


No caso da metodologia DFSS a ferramenta do TRIZ mais utilizada a tabela das
Contradies. (veja Anexo da teoria da TRIZ completa).
Contradies tcnicas ocorrem quando elementos ou parmetros de um sistema so
conflitantes ou contraditrios. Estas podem ser quebradas, utilizando-se os princpios
inventivos encontrados na mesma.






31
Figura 9 - Guia de seleo de ferramentas do TRIZ

FONTE: (Copyright 2009 General Motors Corporation)

O que a tabela das Contradies?
Esta tabela baseia-se em 1263 contradies tcnicas comuns, tanto as colunas quanto as
linhas da tabela possuem os mesmos 39 parmetros de Engenharia.
A interseo entre linha e coluna apresenta os princpios inventivos mais frequentemente
utilizados para eliminar a contradio.

Linhas O que deve ser melhorado
Colunas O que normalmente prejudicado.














32
Tabela 2 Parmetros de Engenharia

FONTE: Altshuller, 1969

Tabela 3 Princpios Inventivos

FONTE: Altshuller, 1969

Em outro caso da metodologia DFSS a ferramenta do TRIZ que deve ser utilizada o
Princpios da Separao. Dentro de cada contradio tcnica h pelo menos uma
contradio fsica. Assim podem ocorrer trs classificaes para o principio da separao.

O Princpio da Separao pode ser utilizado quando h Contradies Fsicas, estas ocorrem
quando um parmetro deve estar em dois estados oposto ou em estados mutuamente
exclusivos, simultaneamente.


33
Separao no TEMPO Um parmetro ou elemento de um sistema est presente ou ausente
em diferentes momentos.
Separao no ESPAO Um parmetro ou elemento de um sistema est presente ou ausente
em espaos diferentes.
Separao em ESCALA - Um parmetro ou elemento de um sistema est presente ou
ausente dependendo da escala em que se apresenta.

Aps a utilizao das tcnicas de criatividade algumas delas descritas acima neste processo,
segue-se com a seleo do conceito nesta terceira fase da metodologia.

3.3.3 Matriz de Pugh
Refere-se a uma matriz que ajuda a determinar quais itens ou potenciais solues so mais
importantes ou "melhores" do que outros. necessariamente de ser feito depois de capturar
VOC e antes de design que significa que aps o planejamento de produtos QFD. uma
matriz de pontuao utilizada para a seleo do conceito, em que as opes so atribudas
pontos relativos aos critrios. A seleo feita com base nas notas consolidadas. Antes de
iniciar o projeto detalhado voc deve ter muitas opes para que voc escolha o melhor deles.
A matriz de Pugh permite:

1. Compare different concepts
2. Create strong alternative concepts from weaker concepts
3. Arrive at an optimum concept that may be a hybrid or variant of the best of other concepts
1. Comparar diferentes conceitos
2. Criar fortes conceitos alternativos a partir de conceitos mais fracos
3. Chegar a um conceito ideal que pode ser um hbrido ou uma variante do melhor dos outros
conceitos.
A matriz de Pugh incentiva a comparao de vrios conceitos diferentes contra um conceito
de base (DATUM), criando conceitos fortes e eliminando os mais fracos at que um conceito
ideal seja finalmente alcanado. Alm disso, a matriz de Pugh til porque no requer uma


34
grande quantidade de dados quantitativos sobre os conceitos de desenvolvimento, que
geralmente no se encontram disponveis, neste ponto do processo.
Matriz se baseia no pressuposto de que o projeto do produto deva englobar a confrontao
de diversos conceitos ou alternativas diferentes para o mesmo objetivo. realizada a
anlise de vantagens (ou pontos positivos), desvantagens (ou pontos negativos) e
equivalncia de conceitos propostos em relao ao conceito de referncia. Tambm busca
maximizar os atributos mais fortes e eliminar ou minimizar os atributos mais fracos destes
conceitos iniciais.
Tabela 4 Exemplo de Matriz de Pugh.

FONTE: InfoEscola
Quando se identifica um melhor conceito pela matriz de Pugh, aconselhado que fosse feita
outra anlise em uma nova matriz usando o melhor conceito encontrado como a nova
referncia (DATUM) em relao aos outros conceitos que no foram escolhidos, isso pode
provar que realmente o conceito escolhido o melhor.
...Se um conceito fraco selecionado e o desenvolvimento iniciado, nenhuma tentativa de detalhar
as vozes do consumidor, requisitos funcionais, etc., compensar a escolha errada. Dr. Stuart Pugh.

Certamente ser mais fcil selecionar o conceito errado do que o melhor conceito. Se o
conceito errado for escolhido, pode-se dizer que o projeto sofrer de fraqueza conceitual.
Utilizar a Matriz de Pugh para seleo do melhor conceito acarreta as seguintes vantagens:

Maior compreenso da proposta e objetivos;
Maior ateno e foco nos requisitos;


35
Maior entendimento das potenciais solues;
Maior viso das razes que fazem uma alternativa de conceito ser forte ou fraca;
Solues adicionais - melhores que as iniciais.
Utilizar a Matriz de Pugh uma forma disciplinada de organizar e classificar os conceitos
disponveis e depois selecion-los.

3.4 FASE IV

3.4.1 Otimizao

Essa fase tem como principal funo otimizar (aperfeioar) o processo baseado na anlise de
dados usando tcnicas como desenho de experimentos, poka-yoke ou prova de erros,
executando pilotos do processo para estabelecer capacidades. Avaliam-se as ideias de fluxos
de energia e funes ideais.

Minimizar a variao no produto ou processo (Otimizao Robusta);
Ajustar o resultado para alcanar o objetivo;

Primeiro otimizar o desempenho do projeto para tirar o melhor proveito do conceito
selecionado, em seguida, ajustar a sada para o valor de destino para confirmar se todos os
requisitos. Quanto melhor o conceito pode desenvolver, maiores as chances para atender
todos os requisitos.

Na Fase de otimizao podem ser apresentados alguns objetivos:

Entender o que Engenharia Robusta (Robust Design);
Compreender o valor da Funo Ideal usando a relao sinal-rudo;
Utilizar o processo de Parmetro de Projeto para otimizar a robustez dos sistemas;
Compreender a diferena entre a comparao relativa (Robust Assessment) e o
Parmetro de Projeto;



36
Comea a primeira etapa do processo de engenharia robusta, identificando a funo ideal, que
ser determinada pela fsica bsica dos sistemas, seja ele um produto ou processo que est
sendo projetado. Em qualquer caso, o projeto ser avaliado pela fsica bsica do sistema. No
caso de avaliar um produto ou processo de fabricao, a funo ideal definida com base em
uma transformao de energia da entrada para a sada. Por exemplo, em um carro para ir mais
rpido o motorista deve pressionar o pedal do acelerador e a energia ser transformada com o
objetivo de aumentar a velocidade atravs da linha de combustvel do motor onde ele
queimado e finalmente transferido para as rodas que girem mais rpido.
Ao contrrio, no desenho de um produto, no entanto, na concepo de um processo, que no
a energia que transformada, mas informaes. Tome um faturamento como exemplo, o
fornecedor envia uma fatura da empresa onde a informao comea uma cadeia de eventos
que transforma a informao em manuteno de registros e, finalmente, um cheque para ser
enviado para o fornecedor. Neste caso, vamos primeiro definir o que a funo ideal para
determinar que o produto ou processo seja semelhante, ento vamos buscar um projeto que ir
minimizar a variabilidade da transformao de energia ou de informao. O objetivo da
concepo robusta melhorar o desempenho, sem aumentar o custo. Uma vez que voc possa
conseguir isso, voc poder aproveitar as oportunidades de reduo de custos que pode criar.
Figura 10 Funo Ideal

FONTE: (Copyright 2009 General Motors Corporation)


3.4.1.1 Fatores de rudos


37
Os fatores de rudos arranjos internos e externos podem causar desvios nos produtos e
processos podem ser separados nas seguintes categorias gerais.

Variao de fabricao, variao de material, variao de montagem;
As influncias ambientais (no ecolgico, mas atmosfrico);
Causas de clientes
Deteriorao, envelhecimento e desgaste;
Subsistemas vizinhos, interdependentes;

Esta lista ser especialmente importante quando embarcarmos nos parmetros de projeto para
otimizao robusta, cujo objetivo o de minimizar a sensibilidade do sistema a fontes e suas
categorias sob o ttulo abrangente de rudo, mas tudo que evita que o produto/processo
funcione como uma entidade suave e sem problemas. Encare como o atrito que entre o
produto e um desempenho perfeito

H quatro abordagens para comuns para fatores de rudos:
Ignorar os fatores de rudo. Esta abordagem de no tomar nenhuma iniciativa para
solucionar o problema, evidentemente no influenciar no sucesso de um produto.
Controlar ou eliminar os fatores de rudos. No so as mais recomendveis, pois esto
sujeitos aos fatores externos descritos anteriormente. So baseados em projetos de
tolerncia e padronizao (controle de variao pea a pea), fbricas e oficinas com
ambientes controlados artificialmente, isolados do ambiente externo, muito caros e
difceis de controlar depois que o produto sai do ambiente fabril.
Compensar os efeitos dos fatores de rudo. Podem ser executados por controle de
realimentao e controle adaptativo (Ambos compensam perturbaes em um
processo) e montagem seletiva (compensa variao pea a pea).
Minimizar o efeito do rudo. Projeto de parmetro Robusto de Taguchi, exatamente o
eu o DFSS tem como premissa. Introduz-se incialmente fatores de rudo no incio do
projeto, e o objetivo selecionar o conjunto timo dos parmetros de projeto que
fazem o produto ter um bom desempenho, no s na produo de pequena escala, os


38
prottipos, mas tambm na produo de larga escala, produo em massa. Em
ambientes adversos e reais do usurio.

3.4.1.2 Parmetros de Projeto

Projeto Robusto tem uma abordagem diferente. Ao invs das solues anteriores, que o rudo
descoberto sempre aps o projeto esteja desenvolvido. O Parmetro de Projetos funciona
para eliminar o efeito de rudo antes, ocorre, ao tornar a funo imunitria para as fontes de
variao. a diferena entre preveno e cura - um dos maiores temas do DFSS. (Parmetro
de Projetos outro nome do design robusto).
Conseguem-se estes resultados atravs da identificao de fatores de design que podemos
controlar e explorar esses fatores para minimizar ou eliminar os efeitos negativos de possveis
agrotxicos e afins, mais eficiente encontrar outro agente que faa isso naturalmente.
Nos Parmetros de Projeto, toma-se um rumo diferente - um que pode parecer um pouco
estranho no comeo, mas em ltima anlise muito mais gratificante e eficaz. Na abordagem
do projeto de parmetros, ao invs da anlise dos modos de falha de uma unidade de ar
condicionado, medimos e otimizamos a variabilidade e a eficincia da transformao de
energia a partir da tomada de ar frio para o bombeamento para fora da unidade. Em outras
palavras, otimizamos a qualidade de transformao de energia. Com o parmetro de projeto,
no entanto, em vez de tentar depurar o caso de transferncia por erro, que muitas vezes
resulta num ciclo infindvel, vamos nos concentrar na reduo da variabilidade de
transformao de energia, maximizando a transformao de energia limpa que atravessa
unidade de ar. Em outras palavras, mudamos o nosso foco de defesa para ataque.

Os oito passos-chave dos Parmetros de Projeto so:

1. Definir o escopo.
2. Definir qual sistema / subsistema voc est otimizando;
3. Definir a funo ideal;
4. Desenvolver a estratgia de como voc est indo para induzir os efeitos de rudos.
5. Determinar parmetros de projeto e deles nveis alternativos.
6. Realizar a simulao de teste / para obter dados


39
7. Analisar os dados usando a relao sinal-rudo, uma mtrica de robustez.
8. Prever o desempenho do ideal

































40
3.5. FASE V

3.5.1 Validao

Na fase I e II (ID), definem-se as oportunidades para melhorias, captura-se a voz do cliente
com a compreenso imaginativa das necessidades do cliente, e com um plano rstico para o
sucesso. Na fase III (IDD), consideram-se vrios conceitos e seleciona-se o mais adequado, o
conceito vencedor. Na fase IV (IDDO) otimiza-se o desempenho do parmetro atravs do
Design Robusto, chamado de parmetro de projeto. Ento se verifica o melhor parmetro
confirmando que o mesmo funciona, como esperado.
Na fase V (IDDOV) verificar o projeto, validando o processo, estabelecendo o controle do
processo, completando a anlise de custo benefcio a capturando as lies aprendidas. Aps
todo o trabalho necessrio test-lo.

Algumas verificaes so requeridas por lei, para defesa do consumidor, proteo ambiental
outros requisitos legais. No h como questionar esses requerimentos, mas possvel
questionar quaisquer especificaes que possamos ter de exceder os requisitos legais.
As verificaes podem ser teis se no estamos completamente certo se nossos projetos vo
atender s nossas especificaes exigidas. A contra positiva comprova a necessidade para
isso: se soubssemos com certeza nosso projeto seria atender a todas as nossas
especificaes, no seria necessrio manter test-lo.
Verificaes tambm podem ser teis se se verificar que os nossos testes preliminares no tem
muita correlao com aplicaes do mundo real do produto ou processo. Isso nos ajudar a
mudar a partir de um foco em testes para um foco na verificao - no a mesma coisa. Ao
testar, claro, no temos certeza de verificao dos resultados, estamos simplesmente
conformando que nossas expectativas esto sendo atendidas. Devemos verificar que no h
graves efeitos colaterais inesperados.
Como voc pode imaginar, cada vez que passar para a prxima fase, o nosso trabalho na fase
anterior (s) torna-se mais importante. Pela quarta e ltima fase, temos que confiar na
qualidade do nosso trabalho em trs fases anteriores, tudo o que temos pesquisado e analisado
e decidido antes - incluindo os objetivos corporativos, desejos dos clientes e usos, tendncias
competitivas, e regulamentaes governamentais - ser moldar o resultado final na fase de


41
verificao. A fase V o palco para testar o projeto para verificar se ele est cumprindo todas
as exigncias, em vez da abordagem de teste de encontrar-problemas tpicos.
Como j dissemos ao longo deste livro, a diferena DFSS que ns no apenas aderncia em
tanta qualidade como podemos pagar depois de criar o produto ou processo, ns projet-lo
em mercadoria, desde o incio, e construir o resto ao seu redor. Mas no fcil. Usamos
DFSS-QFD para nos ajudar a entender os requisitos que decidem so essenciais, ento
usamos esses requisitos para verificar se o que temos feito satisfaz a nossa inteno original.
Na fase V usamos muitos dos resultados das fases anteriores e tarefas. Alm de verificar para
ter certeza satisfeitos os requisitos DFSS-QFD, tambm se certifique de que os modos de
falha de alta prioridade e causas identificadas no processo DFSS-FMEA foram resolvidos,
tambm. E, finalmente, capturar os nossos resultados em um relatrio para os supervisores
podem verificar o nosso trabalho e assinar sobre ele.

3.5.1 Verificando o resultado

As trs etapas para verificar a concepo so:
1. Verificar a capacidade do processo de fabricao;
Esta etapa verificao da capacidade de processos de fabricao inclui estabelecer e
confirmar a capacidade do pessoal, processos de treinamento, processos de fabricao e
controle, equipamentos, medidores, sistema de medio e procedimentos de calibrao para
entregar o produto impecvel com o menor custo possvel.

2. Conduzir o prottipo ciclo de acumulao de teste de correo;
Nesta etapa, a realizao do prottipo ciclo construir, testar e corrigir, uma atividade central
que traz o time de engenharia, fabricao e servios em conjunto com os clientes para
verificar a entrega de qualidade superior e produtos de menor custo e servios que encantam
clientes mais do que as ofertas da concorrncia.

3. Realizar uma corrida piloto de produo;
O ciclo de produo-piloto um teste para provar que os produtos que fazem a partir das
ferramentas de produo e processos de atender s exigncias estabelecidas anteriormente.
Depois que validar o processo, estamos prontos para encerrar o assunto ao instituir controles
para garantir que o processo que foi testado, pode continuar a produzir produtos de forma


42
consistente bons. Isto marca uma mudana fundamental em nossos pensamentos, de
simplesmente concentrar na definio das caractersticas do produto para identificar as
condies do processo precisas que criam produtos consistentemente bons. Isso tambm nos
dizer o que variveis de processo que ter de controlar para garantir que possamos continuar
a produzir timos produtos e processos.

3.6 RESUMINDO O IDDOV

Projetos DFSS muitas vezes se concentrar em uma parte de uma oferta de produtos e
servios. Um projeto pode envolver a reformulao de uma parte problemtica de um produto
ou um servio ou um elemento crtico de um dos casos, os esforos de uma equipe de projeto
devem ser coordenados com as atividades maiores do programa.
A fase de verificao de novos produtos ou de servios continua com apresentaes lanar e
impulsionar-se, e acompanhamento e melhorando o desempenho em condies reais de uso
de clientes no campo. Essas atividades so gerenciadas e executadas por equipes de
lanamento com o apoio das equipes de projeto DFSS conforme necessrio. A Corporao,
que tem se empenhado em DFSS por algum perodo de tempo, como a GE que foi mais longe
para reconstruir o seu produto e processos sobre a slida base de projetos Seis Sigma.
Cada produto novo e servio da GE no futuro sero por meio de um DFSS. Estes novos
conceitos vo realmente nos levar a uma nova definio de classe mundial.
As empresas que efetivamente realizam este nvel de produo em DFSS vo comandar
quase que insuperveis vantagens competitivas. O tsunami de DFSS est chegando. Aguarde
para vencer a corrida global que j comeou.













43
4 ESTUDO DE CASO

4.1 COMPONENTE COMUM CORPORATIVO VLVULA DE ALVIO DE PRESSO
INTERNA DO VECULO (PRV PRESSURE RELIEF VALVE)

A PRV permite que o ar escape do veculo e proporciona alguns meios de circulao de ar
no interior do veculo. Aumento de presso interna no veculo (pelo mdulo de ar
condicionado) obriga as abas da vlvula (PRV) a abrir, fornecendo um caminho para a
ventilao. A imagem abaixo ilustra um compartimento interno do veculo com fluxo de
ventilao.

Figura 11 Localizao da Vlvula de alvio de Presso (PRV)


FONTE: New CCC of Body Pressure Relief Valve (PRV).

Fase I - Identificando a oportunidade:

Estudo realizado para melhorar a pea no processo interno da planta em pr-produo e na
montagem. O defeito da pea no percebido pelo cliente somente na falha. As peas so
testadas em 100% dos casos contra intruso de gua na planta e vedao na montagem,
quando o defeito identificado a pea substituda na prpria linha de montagem, o cliente
recebe o componente com a falha corrigida.


44
O componente atual (PRV) tem um custo mais elevado do que peas similares e problemas de
qualidade que no permite que a vlvula execute a funo com perfeio. A oportunidade
desenvolver um novo componente com design ideal, robusto para diferentes veculos, com
melhores caractersticas do que os componentes existentes.
Dentre os problemas de qualidade encontrados foi identificada como causa raiz a falta de
robustez do projeto no clipe de ajuste de presso do componente. O clipe no grande o
suficiente para fornecer reteno exigida, porm um clipe maior poder causar problemas
ergonmicos (alta fora de insero). Assim, as variaes no processo de injeo
(encolhimento), material, e sensibilidades durante o transporte pode causar problemas.

No segundo semestre de 2010, milhares de peas foram rejeitadas em todo o mundo porque a
vlvula no estava apresentando uma reteno adequada em contato com a carroceria.
O custo de triagem e descarte das peas alcanou o valor de aproximadamente 56.000,00
dolares. Para evitar a paralizao da montagem no Porto de Ellesmer no Reino Unido, uma
base de montagem fora da planta foi estabelecida e a empresa arcou com o acrscimo de custo
de aproximadamente 33.000,00 dolares com frete areo e horas extras no fornecedor para
enviar peas melhoradas dentro do tempo necessrio.
Figura 12 Matching da Vlvula de alvio de Presso na carroceria








FONTE: New CCC of Body Pressure Relief Valve (PRV).

A vlvula atualmente utilizada em um veculo do segmento sedan grande tem o mesmo
tamanho e os custos so 33% menores do que o atual Componente Comum Corporativo.
Um teste foi feito na fbrica, a fim de substituir nsimplesmente o atual CCC pelo componente
do Impala, mas a pea falhou no teste de penetrao de gua.


45
Figura 13 esquerda CCC utilizada no sedan grande, direita CCC atual em diversos
veculos.










FONTE: New CCC of Body Pressure Relief Valve (PRV).

Em geral, o desempenho da vvula de presso de alvio no notado pelos clientes. Embora,
o mau funcionamento pode causar incmodo como, por exemplo, se houver falha na vedao
ocorrer intruso de gua ou poeira no porta-malas, se houver travamento das aletas
ocorrer rudos ou presena de contaminantes ou ainda falha de outros subsistemas causando
mau desempenho no desembaamento e ar condicionado. O objetivo deste projeto evitar
esses incmodos, melhorando a qualidade e robustez do componente.













46
Figura 14 Confirmao da oportunidade e resultados esperados

FONTE: New CCC of Body Pressure Relief Valve (PRV).

Benefcios para empresa:
Percia
Conhecimentos sobre o desenho do produto e a influncia dos parametros de desenho como
nmero de abas, o ngulo, o material no desempenho final.
Reduo de Custo
Oportunidade de reduo de custos por pea e melhoria na qualidade ao mesmo tempo
Oportunidades de reduo de custos de pr-produo


47
No segundo semestre de 2010, foi identifcado seis pontos de defeitos ou fraquezas
relacionados com a pr-produo.
Este projeto resultar num novo conceito de desenho da vlvula, intercambivel com outros
componentes com a mesma funo, pronto para ser produzido. Comparado com a pea
existente, o novo projeto dever ser mais barato, melhor desempenho do mesmo fluxo de ar,
otimizado para apresentar um rudo menor, melhor reteno e melhor gesto da gua.
A meta para o custo pea 0.79 centavos de dolar, considerando que o custo deva estar entre
o componente do Impala utlizado como melhro referncia e o CCC atual. O limite para o
investimento de 100.000,00 doalres considerando as ferramentas prottipos e ferramental
final. A meta para o desempenho do fluxo de ar mnimo de 84L/s a 125Pa e mximo
0,25L/s a 125Pa para o fluxo de ar reverso.
A nova vlvula dever reter completamente o ar considerando toda medida de tolerncia e
teste sob 225N de fora. A norma para este tipo de teste indica que no deve haver nenhuma
intruso de gua pelo sistema.
Com este projeto esperado que se conhea o impacto de caractersticas de desenho no
desempenho do componente. Por exemplo, as abas planas ou curvas, o nmero de aletas,
espessura. Ainda no est claro qual o impacto de cada caracterstica no desempenho final
do produto.
Restries
H um nico fornecedor disponvel com instalaes nos Estados Unidos.
Figura 15 Escopo do Projeto

FONTE: New CCC of Body Pressure Relief Valve (PRV).


48
Fase II Definindo o Conceito
Analisando as oportunidades e os resultados esperados tm alguns objetivos a serem
alcanados conforme mapeados no projeto:
Sem rudo externo ou de estrada na cabine interior (Perda de transmisso de som)
Necessidade de criar procedimentos e metas (Baseado no teste semelhante para outros
componentes). Pea atual testada e utilizada como base. Pea pertencente a uma pick up
referncia de baixo desempenho de rudo, porm com bom isolamento.
Nenhum rudo notvel da vlvula, aps fechar as portas (Intensidade do rudo e
qualidade).
Conforme critrio da matriz de Pugh a equipe veculo de validao de rudo vai definir um
procedimento e o objetivo alvo do componente baseado no teste a ser executado na prxima
fase.
Cabine livre de gua, odores e lama - fatores externos (Intruso de gua).
A norma atual de validao ser usada como referncia para o desempenho de intruso de
gua. O CCC atual foi validado com base neste procedimento.
Cabine livre de gua, odores e lama - fatores externos (Fora de Reteno).
Procedimento atual no representa o pior caso do "mundo real" ou a piro condio possvel,
um novo procedimento ser desenvolvido para reproduzir esta falha.
Nenhum rudo da vlvula batendo ou trepidando durante a conduo (rudo,
palpitao).
Nenhum rudo indesejvel entre 4 a 200Hz. Procedimento satisfatrio, Manter a
especificao atual ou melhorar a condio.
Controle do nvel de CO2 dentro da cabine (Fluxo de ar para frente).
Manter a especificao atual maior ou igual a 84L/s a 125Pa.
Cabine livre de contaminantes externos (Inverso do fluxo de ar)
Manter a especificao atual maior ou igual a 0.25L/S a 125Pa.
Esforo de fechamento da porta (Esforo de Fechamento)
No h uma meta diretamente relacionada ao esforo porta. No entanto, 50% do esforo de
fechamento impactado pela PRV. Anlise ser realizada para verificar se novas metas ou
procedimentos so obrigatrios.
Nenhuma questo ergonmica para linha de montagem (Fora de insero)


49
Requisito ergonmico. Apesar da meta do procedimento, a fora de insero no pode ser
maior que real apresentada para evitar reclamaes nas montadoras.
Nenhuma questo ergonmica para linha de montagem (Fora de Remoo)
Fora de remoo pode ser aumentada para melhorar a reteno. Anlise ser executada
considerando a condio tima na relao perde-e-ganha.

As fases I e II de Identificao da oportunidade e Definio de Conceito foi muito importante
para identificar os aspectos-chave sobre a vlvula do projeto, tais como:
Identificao de peas semelhantes para comparao de custos e design;
Foram analisadas as caractersticas pontos fortes e fracos do projeto do CCC atual
(boa gesto da gua, pobre na reteno de gua, invaso de poeira). Com esta
avaliao, foi possvel identificar o desenho base e, tambm, as metas para melhorar o
produto;
Identificao dos principais problemas ocorridos na fase de pr-produo como, por
exemplo, o rudo das abas;
As funes da vlvula relacionada com a voz do cliente nos deu a oportunidade de
identificar caractersticas importantes que no foram consideradas no projeto inicial da
mesma. Por exemplo, a vlvula tem um papel importante relacionado ao rudo gerado
no interior da cabine, mas no h nenhuma especficao a ser cumprida que a vlvula
deva alcanar;
Ao avaliar as metas que seria exigido para cada requisito, encontramos algumas
oportunidades de melhoria nas metas atuais utilizada em parte da validao. Por exemplo, foi
identificado que testes de fora de reteno devem ser revistos para evitar problemas futuros.
A anlise de requisitos tambm trouxe uma viso diferente sobre alguns requisitos, tais como
a fora de remoo. Ao em vez de melhor-lo, porm no apresenta defeitos atualemnte
podemos nos dedicar a melhorar o item do desempenho da reteno que hoje um item em
questo assim melhroando o resultado global do componente.
Fase III Desenvolver o conceito
Anlise de funo efetuada para enxergar no projeto tudo que considerado entradas e
sadas no sistema mapeado. (veja figura 16)


50
Figura 16 Funo Transferncia


FONTE: New CCC of Body Pressure Relief Valve (PRV).




Ingresso de poeira ou lama


51
Figura 17 Confirmao dos testes.

FONTE: New CCC of Body Pressure Relief Valve (PRV).
Nessa fase desenvolvida todo o desenvolvimento do Conceito, onde cada item que compe a
vlvula analisado separadamente.
A Matriz de Pugh ser criada com base nos requisitos estabelecidos durante a fase de
identificao. Primeiro, vamos considerar os requisitos tcnicos que precisam ser melhorados
(interferncia de transmisso, intensidade do rudo, intruso de gua e fora de reteno).
Ento, vamos considerar as caractersticas importantes que devem ser mantidas ou pelo menos
o mesmo (rudo de palpitao, o fluxo de ar na dianteira, o fluxo de ar na traseira, esforo de
fechamento porta e fora de intruso). (Veja tabelas 5 e 6).



52
Neste momento, vamos tambm avaliar outros critrios que poderiam afetar a escolha da
melhor soluo da seguinte forma:
Regulamentao governamental
No h regulamentao especfica sobre Vlvula de alvio de presso. A quantidade de
CO na cabine interior j est coberta pelo fluxo de ar tanto na dianteira como na
traseira.
Durabilidade
Este um aspecto importante e foi considerado na matriz, mas foi omitida uma vez
que no havia nenhuma diferena significativa de durabilidade entre os desenhos
considerados.
Requisitos de Manuteno
Servios no sero includos na anlise, visto que a vlvula raramente trocada essa
anlise pode conduzir a uma escolha errada.
Custo Oramentrio
O custo ser considerado uma vez que um dos objetivos deste projeto.
Capacidade de fornecer funo pretendida;
Este item foi avaliado, mas foi omitido matriz principal j que todos os projetos considerados
so capazes de fornecer a funo pretendida (peas existentes)











53
Tabela 5 Matriz de Pugh, matriz de deciso completa

FONTE: New CCC of Body Pressure Relief Valve (PRV).

O aprendizado da matriz acima foi escolha do melhor conceito, encontrar a melhor soluo
comparada ao DATUM e eliminar os pontos negativos formando um conceito hbrido.

Tabela 6 Matriz de deciso com conceito hibrido (confirmation run)

FONTE: New CCC of Body Pressure Relief Valve (PRV).


54
Esta matriz apresenta o teste de confirmao da melhor escolha da formao do conceito
hbrido. (veja figura 16)
As evidncias so os testes realizados:
- fluxo de ar
- Intruso de gua
- vedao
- rudo
Em relao a otimizao o componente modficado ficou mais robusto a lama (fatores
externos)
Podemos afimar at o momento que em relao a processo de validao foi verificado uma
melhoria na norma de validao e ser aplicada aps a concluso desta etapa.
A validao do projeto se encontra em andamento do projeto DFSS original, etapa de
implementao e testes no fornecedor e no ser possvel apresent-la dentro do prazo deste
trabalho de concluso de curso.











55
REFERNCIAS
APPOLINRIO, Fabio. Metodologia da Cincia: Filosofia e Prtica da Pesquisa. So Paulo:
Cengage Learning, 2012. 226 p.
CHOWDHURY, Subir. Design For Six Sigma: The revolutionary process for achieving
extraordinary profits. United States of America: Dearborn trade Publishing, 2002. 178 p.
ALTSHULLER, G. S. Forty Principles. Worcester: Technical Innovation Center, 1998 (1a
ed. russa, 1974).
YANG, Kai. EL-HAIK, Basem. Projeto para Seis Sigma: Um Roteiro para o
Desenvolvimento do Produto. So Paulo: Educator, 2008. 675 p.
WERKEMA, Cristina. Design for Six Sigma: Ferramentas bsicas usadas nas etapas D e M
do DMADV. Minas Gerais: Werkema Editora, 2005. 300p.
GENERAL MOTORS CORPORATION. Treinamento de DFSS: Lder de Projeto. So
Caetano do Sul. 2009.
LOPES, Marco Aurlio. Projeto DFSS: New CCC of Body Pressure Relief Valve (PRV).
So Caetano do Sul, 2010.
NUMA, Ncleo de Manufatura Avanada. TRIZ (Teoria da Soluo Inventiva de
Problemas). Disponvel em:
<http://www.numa.org.br/conhecimentos/conhecimentos_port/pag_conhec/triz_numa.html>.
Acesso em 16 jan 2013.
MTRICAS DE SOFTWARE. Six Sigma. Disponvel em:
<http://metricasdesoftware.com.br/index.php/br/metodologias/six-sigma>. Acesso em 15 de
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iSIX SIGMA. Pugh Matrix. Disponvel em: <http://www.isixsigma.com/dictionary/pugh-
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WIKIPEDIA, The Free Encyclopedia. Kano Model. Disponvel em:
<http://en.wikipedia.org/wiki/Kano_model>. Acesso em 16 mar 2013.
MUNDO PROJEC MANAGMENT REVISTA, blog. Requisitos Modelo de Kano.
Disponvel em: <http://blog.mundopm.com.br/2012/05/24/requisitos-%E2%80%93-modelo-
de-kano/>. Acesso em 16 mar 2013.
INFO ESCOLA. Desdobramento da Funo Qualidade (QFD). Disponvel em:
<http://www.infoescola.com/administracao_/desdobramento-da-funcao-qualidade-qfd/ >.
Acesso em 23 jan 2013.





56

ANEXO A - TRIZ

Additional TRIZ Techniques

TRIZ - Problem Formulation
Problem formulation is a simple cause and effect graph.
shows the linkage between useful functions and any
drawbacks (harmful functions).

Problem Formulation provides the opportunity to state or
view a problem to be solved in a different way.
an equivalent problem may be easier to solve than the
original problem and still result in the desired outcomes.
Often used in the front end of TRIZ applications to define
the problem.

Problem Formulation

Uses the following symbols:

Once the cause-effect relationships are identified, you may
discover that altering only one of them may resolve the
main problem.




57

Problem Formulation
Metal Smelting Problem Example
Describe the Situation
The primary desired function of a metal smelting process is to melt ore. This process
takes place in a furnace. The high temperatures required cause deterioration of the furnace,
so water is pumped through the furnace walls to cool the furnace walls and reduce
deterioration. If water leaks into the furnace a serious explosion can result.


So, we have a desired function and some unwanted or undesirable functions / results.
Problem Formulation
Metal Smelting Example Cause & Effect Diagram

Diagram provides the opportunity to look at different problems. Look for a solution that
breaks the chain anywhere and you may solve the initial problem.


Initial Problem


58

Continuing Problem Formulation

Combining Individual Diagrams




59

Problem Formulation - Summary
Use graphical approach to formulate problems.
Be as detailed as possible every added link can
identify alternative problems.
Express all functions in simple (non-technical)
language.
Make several passes to identify all of the alternative
problems.

TRIZ - Ideality Concept
Harmful functions include pollution, dangers, or unwanted use
of energy, etc.
The goal is to maximize Ideality by increasing the useful
functions, or minimizing the harmful effects and cost, or both.
An ideal machine would perform all intended/useful functions
without the machine existing.
no cost
no space to occupy
no failure modes, etc.

Ideality Concept
Improving value or ideality:
Increase reliability
Increase the number of functions
Decrease cost
Simplify or eliminate parts



60
The Ideal System is a system that does not materially exist, while its function is
performed
Ideality - Use of Resources
Keys to achieving ideality:
Make Use of -
Free resources that may be utilized to improve the
system while keeping costs low.
Substance - type of material from which the system
and/or its surroundings are composed.
Field - influence that one object can exert upon
another (Gravity, mechanical, electrical, electromagnetic, thermal, magnetic,
nuclear interaction, chemical, etc.)
Space - any free or unoccupied space in a system or
its surroundings.
Time - intervals before, after, or between cycles
which may be used.

Ideality Example (use of free resources)

Can we imagine the ideal phone set? TRIZ says the ideal phone set should not
materially exist while its function to initiate and receive contact for talking is done.
The Finger Whisper set consists of a watch-like terminal with an embedded
microphone worn on the wrist that converts voice to vibration through an actuator and
channels this vibration through the bones to the tip of the index finger.
When the user inserts his finger into his ear canal, the vibration can be heard as voice.


61
Combinations of the finger tapping sequence serve as Morse code-like commands
such as "talk" or "hang up". Through a 5-stroke tapping sequence, approximately 30
commands can be issued.


Ideality Example (use of a free substance
and field)


Could we imagine an ideal air freshener for rest rooms? Yes indeed, the freshener
does not exist but its function of eliminating odors is performed.
The new fluorescent light bulb, Fresh2, is a device that safely breaks down odors,
while providing light.
When you turn on the light, Fresh2 begins eliminating odors by using UV rays to
trigger a photo catalytic process in the titanium oxide coating. In addition, since it's a
compact fluorescent bulb, it will serve longer then conventional incandescent lamps
and save money by eliminating deodorizers and in reducing energy costs.

TRIZ - Function Analysis
Use Function Analysis to:
Eliminate or trim components, parts, subsystems, or
even systems.
Three steps:

1) Identify the type of functions performed


62
2) Identify providers and recipients of the functions
3) Apply rules for reductions


Step 1) Identify the Functions

Task function (reason product exists)
Supporting functions (subfunctions needed to perform intended task)
Enhancing functions (improve the product & customer satisfaction)
Creative / constructive functions (add value to the product)
Improving functions (improve the results of the creative function)
Measurement functions (measure the success)

Step 2) Identify providers and recipients of each function

Step 3) apply rules for reductions
If any of the following are true, reduce costs & add value by eliminating
the Function Provider (part / element / component):

The recipient of the function does not need to exist.


63
The recipient of the function can deliver the function itself.
The function can be performed or delivered by other elements of
the system.


TRIZ - Technology Evolution

Altshuller found that Engineering Systems evolve
according to patterns or regularities. Four Stages:
1. Emergence
2. Development
3. Maturity
4. Decline
Understanding which phase of a technologys evolution your
system is in will be important for business & product decisions.
S-Curves

Optimize or Innovate ?


64



Use of the TRIZ Contradiction Tables

Identify the row(s) of the tables that most corresponds to
the feature/characteristic you are attempting to improve.
Identify the column(s) of the tables that most represents
the feature/characteristic that will be degraded.
Locate the intersection(s) of these selected rows and
columns and record the numbers found in the cells.
Attempt to apply the Inventive Principles to your design to
break the contradiction.







65
TRIZ Contradiction Tables
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
15 8 29 17 29 2 2 8 8 10 10 36
29 34 38 34 40 28 15 38 18 37 37 40
10 1 35 30 5 35 8 10 13 29
29 35 13 2 14 2 19 35 10 18
8 15 15 17 7 17 13 4 17 10 1 8
29 34 4 4 35 8 4 35
35 28 17 7 35 8 1 14
40 29 10 40 2 14 35
2 17 14 15 7 14 29 30 19 30 10 15
29 4 18 4 17 4 4 34 35 2 36 28
30 2 26 7 1 18 10 15
14 18 9 39 35 36 36 37
2 26 1 7 1 7 29 4 15 35 6 35
29 40 4 35 4 17 38 34 36 37 36 37
35 10 35 8 2 18
19 14 2 14 37
2 28 13 14 29 30 7 29 13 28 6 18
13 38 8 34 34 15 19 38 40
8 1 18 13 17 19 19 10 1 18 15 9 2 36 13 28 18 21
37 18 1 28 9 36 15 36 37 12 37 18 37 15 12 11
10 36 13 29 35 10 35 1 10 15 10 15 6 35 6 35 36 35
37 40 10 18 36 14 16 36 28 36 37 10 36 21
8 10 15 10 29 34 13 14 5 34 14 4 7 2 35 15 35 10 34 15
29 40 26 3 5 4 10 7 4 10 15 22 35 34 18 37 40 10 14
21 35 26 39 13 15 2 11 28 10 34 28 33 15 10 35 2 35
2 39 1 40 1 28 13 19 39 35 40 28 18 21 16 40
12: Shape
13: Stability of the
object 37 39
10: Force
(Intensity) 28 10
11: Stress or
pressure 35 24
24 35
9: Speed
8: Volume of
stationary 19 14

7: Volume of
moving object
6: Area of
stationary
28 10
5: Area of moving
object
4: Length of
stationary

3: Length of
moving object
2: Weight of
stationary
1: Weight of
moving object
1 8 40 26 1 15 15 14 3 34 9 40 10 15 9 14 8 13 10 18 10 3
40 15 27 1 8 35 28 26 40 29 28 14 7 17 15 26 14 3 14 18 40
19 5 2 19 3 17 10 2 3 35 19 2 19 3
34 31 9 19 19 30 5 16 27
6 27 1 40 35 34
19 16 35 38
36 22 22 35 15 19 15 19 3 35 34 39 35 6 2 28 35 10 35 39
6 38 32 9 9 39 18 40 18 4 36 30 3 21 19 2
19 1 2 35 19 32 19 32 2 13 10 13 26 19
32 32 16 26 10 19 6
12 18 15 19 35 13 8 35 16 26 23 14
28 31 25 18 35 21 2 25
19 9
6 27
8 36 19 26 1 10 17 32 35 6 30 6 15 35 26 2 22 10
38 31 17 27 35 37 13 38 38 25 2 36 35 35
15 6 19 6 7 2 6 38 15 26 17 7 7 18 16 35
19 28 18 9 6 13 7 17 30 30 18 23 38
35 6 35 6 14 29 10 28 35 2 10 18 1 29 3 39 10 13 14 15 3 36
23 40 22 32 10 39 24 10 31 39 31 30 36 18 31 28 38 18 40 37 10
10 24 10 35
35 5
10 20 10 20 15 2 30 24 26 4 10 35 2 5 35 16 10 37 37 36
37 35 26 5 29 14 5 5 16 17 4 34 10 32 18 36 5 4
35 6 27 26 29 14 15 14 2 18 15 20 35 29 35 14 10 36
18 31 18 35 35 18 29 40 4 29 34 28 3 14 3
26: Quantity of
substance/the
2 22 26 32
25: Waste of Time
22: Waste of
Energy 7 36 38
23: Loss of
substance
24: Loss of
Information 1 26 26 30 26 30 16
36 37
21: Power 19 38

20: Use of energy
by stationary
18:Brightness
19: Use of energy
by moving 12 28

17: Temperature 35 38
15: Durability of
moving obj.
16: Durability of
non moving obj.
14: Strength
3 8 3 10 15 9 15 29 17 10 32 35 3 10 2 35 21 35 8 28 10 24
10 40 8 28 14 4 28 11 14 16 40 4 14 24 24 11 28 10 3 35 19
32 35 28 35 28 26 32 28 26 28 26 28 32 13 28 13 6 28
26 28 25 26 5 16 3 16 32 3 32 3 6 32 24 32
28 32 28 35 10 28 2 32 28 33 2 29 32 23 25 10 10 28 28 19
13 18 27 9 29 37 10 29 32 18 36 2 35 32 34 36
22 21 2 22 17 1 22 1 27 2 22 23 34 39 21 22 13 35 22 2
27 39 13 24 39 4 33 28 39 35 37 35 19 27 35 28 39 18 37
19 22 35 22 17 15 17 2 22 1 17 2 30 18 35 28 35 28 2 33
15 39 1 39 16 22 18 39 40 40 35 4 3 23 1 40 27 18
28 29 1 27 1 29 15 17 13 1 13 29 35 13 35 19
15 16 36 13 13 17 27 26 12 1 40 8 1 1 37
25 2 6 13 1 17 1 17 18 16 1 16 4 18 18 13 28 13 2 32
13 15 1 25 13 12 13 16 15 39 35 15 39 31 34 35 12
2 27 2 27 1 28 3 18 15 13 25 2 1 11
35 11 35 11 10 25 31 32 35 11 10
1 6 19 15 35 1 1 35 35 30 15 35 35 10 15 17
15 8 29 16 29 2 16 29 7 29 14 20
26 30 2 26 1 19 14 1 34 26 34 10 19 1
34 36 35 39 26 24 13 16 6 28 35
27 26 6 13 16 17 2 13 2 39 29 1 2 18 3 4 30 28 35 36
28 13 28 1 26 24 18 17 30 16 4 16 26 31 16 35 40 19 37 32
28 26 28 26 14 13 17 14 35 13
18 35 35 10 17 28 13 16
35 26 28 27 18 4 30 7 10 26 10 35 2 6 35 37 28 15 10 37
24 37 15 3 28 38 14 26 34 31 17 7 34 10 10 2 10 36 14
13 35
39: Productivity
38: Level of
automation 23 28 10 2 35
36: Device
complexity 26 6 36 1 16 26 16
37: Complexity of
Control 26
34: Ease of repair 16 25 1 34 9 13
35: Adaptability or
versatility 15 16 35 16
32: Ease of
manufacture 16 40 35 35 12
33: Ease of
operation
32 2
29: Manufacturing
precision 3 35
30: Object-
affected harmful 1 18
31: Object-
generated harmful
27: Reliability
28: Measurement
accuracy



66
12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22
10 14 1 35 28 27 5 34 6 29 19 1 35 12 12 36 6 2
35 40 19 39 18 40 31 35 4 38 32 34 31 18 31 34 19
13 10 26 39 28 2 2 27 28 19 19 32 18 19 15 19 18 19
29 14 1 40 10 27 19 6 32 22 35 28 1 18 22 28 15
1 8 1 8 8 35 10 15 8 35 7 2
10 29 15 34 29 34 19 24 35 39
13 14 39 37 15 14 1 10 3 35
15 7 35 28 26 35 38 18
5 34 11 2 3 15 2 15 15 32 19 10 15 17
29 4 13 39 40 14 16 19 13 32 18 30 26
2 10 35 39 17 7
19 30 38 30
1 15 28 10 9 14 6 35 34 39 2 13 35 6 7 15
29 4 1 39 15 7 4 10 18 10 13 18 13 16
7 2 34 28 9 14 35 34 35 6
35 35 40 17 15 38 4
35 15 28 33 8 3 3 19 28 30 10 13 8 15 19 35 14 20
18 34 1 18 26 14 35 5 36 2 19 35 38 38 2 19 35
10 35 35 10 35 10 35 10 19 17 1 16 19 35
40 34 21 14 27 21 10 36 37 18 37
35 4 35 33 9 18 19 3 35 39 14 24 10 35 2 36
15 10 2 40 3 40 27 19 2 10 37 14 25
33 1 30 14 14 26 22 14 13 15 2 6 4 6
18 4 10 40 9 25 19 32 32 34 14 2
22 1 17 9 13 27 39 3 35 1 32 3 27 4 32 35 14 2
18 4 15 10 35 35 23 32 27 16 29 18 27 31 39 6
14
13 19




19 2 14 15
17 32
35
30 6
6 3 19 32
2 38 40
3 25 12 8 6 28


32
10: Force
(Intensity)
11: Stress or
pressure
12: Shape
13: Stability of the
object
4: Length of
stationary
5: Area of moving
object
6: Area of
stationary
7: Volume of
moving object
8: Volume of
stationary
9: Speed
1: Weight of
moving object
2: Weight of
stationary
3: Length of
moving object

19 1 35
10 30 13 17 27 3 30 10 19 35 10 26
35 40 35 26 40 10 35 28
14 26 13 3 27 3 19 35 2 19 28 6 19 10
28 25 35 10 39 4 35 35 18 35 38
39 3 19 18
35 23 36 40
14 22 1 35 10 30 19 13 19 18 32 30 19 15 2 14 21 17
19 32 32 22 40 39 36 40 21 16 3 17 17 25 35 38
32 3 2 19 32 35 32 1 32 35 13 16
27 6 19 19 1 15 1 6
12 2 19 13 5 19 28 35 19 24 2 15 6 19 12 22
29 17 24 9 35 6 18 3 14 19 37 18 15 24
27 4 19 2
29 18 35 32
29 14 35 32 26 10 19 35 2 14 16 6 16 6 10 35
2 40 15 31 28 10 38 17 25 19 19 37 38
14 2 19 38 1 13
39 6 7 32 15
29 35 2 14 35 28 28 27 27 16 21 36 1 6 35 18 28 27 28 27 35 27
3 5 30 40 31 40 3 18 18 38 39 31 13 24 5 12 31 18 38 2 31
4 10 35 3 29 3 20 10 28 20 35 29 1 19 35 38 35 20 10 5
34 17 22 5 28 18 28 18 10 16 21 18 26 17 19 18 10 6 18 32
15 2 14 35 3 35 3 35 3 17 34 29 3 35 7 18
17 40 34 10 10 40 31 39 16 18 31 25
10 19 19 10
1
35 14 35
3 38
10 10 19

16
26

35
16

32 30 35 19 32


35 19 35 35
22: Waste of
Energy
23: Loss of
substance
24: Loss of
Information
25: Waste of Time
26: Quantity of
substance/the
16: Durability of
non moving obj.
17: Temperature
18:Brightness
19: Use of energy
by moving
20: Use of energy
by stationary
21: Power
14: Strength
15: Durability of
moving obj.
12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22
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32 30 3 27 13 32
40 40 2
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23 28
1

35 38
18 1 25 13 6 9 -

2 35 1 4 10
2 16
32 2
35 1
35 16 1 4 19 35
- 11 28 36 23

30 18 3 27 19 26 3 32 32 2
34: Ease of repair
35: Adaptability or
versatility
36: Device
complexity
37: Complexity of
Control
38: Level of
automation
39: Productivity
28: Measurement
accuracy
29: Manufacturing
precision
30: Object-
affected harmful
31: Object-
generated harmful
32: Ease of
manufacture
33: Ease of
operation
27: Reliability



67
23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33
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30 16 40 16
1 24 29 35 17 15
24 26 1 18 2 25
13: Stability of the
object
7: Volume of
moving object
8: Volume of
stationary
9: Speed
10: Force
(Intensity)
11: Stress or
pressure
12: Shape
1: Weight of
moving object
2: Weight of
stationary
3: Length of
moving object
4: Length of
stationary
5: Area of moving
object
6: Area of
stationary
23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33
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35 3 35
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30 16 40 16
1 24 29 35 17 15
24 26 1 18 2 25
13: Stability of the
object
7: Volume of
moving object
8: Volume of
stationary
9: Speed
10: Force
(Intensity)
11: Stress or
pressure
12: Shape
1: Weight of
moving object
2: Weight of
stationary
3: Length of
moving object
4: Length of
stationary
5: Area of moving
object
6: Area of
stationary
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35 28
6 29 19 1
12 35
25 10

24 2


1 22

32 30
10 28
37: Complexity of
Control
38: Level of
automation
39: Productivity
31: Object-
generated harmful
32: Ease of
manufacture
33: Ease of
operation
34: Ease of repair
35: Adaptability or
versatility
36: Device
complexity
27: Reliability
28: Measurement
accuracy
29: Manufacturing
precision
30: Object-
affected harmful



68
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3 1 35 1 26 26
15 30
10: Force
(Intensity)
11: Stress or
pressure
12: Shape
13: Stability of the
object
4: Length of
stationary
5: Area of moving
object
6: Area of
stationary
7: Volume of
moving object
8: Volume of
stationary
9: Speed
1: Weight of
moving object
2: Weight of
stationary
3: Length of
moving object
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1 2 1
32 15
35 38 32 2
15
6 10
22: Waste of
Energy
23: Loss of
substance
24: Loss of
Information
25: Waste of Time
26: Quantity of
substance/the
16: Durability of
non moving obj.
17: Temperature
18:Brightness
19: Use of energy
by moving
20: Use of energy
by stationary
21: Power
14: Strength
15: Durability of
moving obj.
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13 1 35 10 25 35 26
1 32 1 35 12 17 35 18 5 12
10 25 28 37 28 24 27 2 35 26
34 21 35 18


1
1 13
12 26 1 15
2


1 11
25 10
34: Ease of repair
35: Adaptability or
versatility
36: Device
complexity
37: Complexity of
Control
38: Level of
automation
39: Productivity
28: Measurement
accuracy
29: Manufacturing
precision
30: Object-
affected harmful
31: Object-
generated harmful
32: Ease of
manufacture
33: Ease of
operation
27: Reliability



69
40 INVENTIVE PRICIPLES
Use of 40 Inventive Principles
The Inventive principles represent the most frequently
used approaches for improving designs.
They can also be used separately by just reviewing the
40 principles and thinking of ways they might be
applied to improve your specific design.


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75
APNDICE A - Ttulo