Susana Ester Kruger e Fernando Stanzione Galizia

30/6/2014 Susana Ester Kruger e Fernando Stanzione Galizia
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Msica Hodie, v. 12, n. 2 (2012)
Revista Msica Hodie, Goinia - V.12, 302p., n.2, 2012
KRUGER, S. E.; GALIZIA, F. S. A Gesto Administrativa em Educao Musical e a Formao de Educadores
Musicais.
Revista Msica Hodie, Goinia, V.12 - n.2, 2012, p. 220-232.
A Gesto Administrativa em Educao Musical e a Formao de
Educadores Musicais
Susana Ester Kruger (ArtHaus, So Paulo, SP, Brasil)
sekruger@arthausconsultoria.com.br
Fernando Stanzione Galizia (UFSCAR, So Carlos, SP, Brasil)
fernandogalizia@gmail.com
Resumo: Neste texto apresentamos alguns aspectos das demandas de gesto administrativa e as demandas para a rea
de educao musical. Abordamos o processo de formao dos gestores, bem como duas ferramentas comumente adotadas
na rea administrativa e que podem ser aplicadas na gesto de instituies educativo-musicais: o planejamento estratgico
(e seus desdobramentos nos planejamentos ttico e operacional) e o sistema de gesto vista. Por fim, apresentamos
algumas reflexes sobre as necessidades deste perfil de profissional e suas implicaes para a formao dos educadores
musicais.
Palavras-chave: Educao musical e administrao; Formao de educadores musicais.
The Administrative Management in Music Education and the Education of Music Educators
Abstract: This text presents some aspects of the administrative management demands and of the demands in the mu-
sic education area. We address the managers instruction process, as well as two tools usually adopted in the management
area and which may by applied in the management of music education institutions: strategic planning (and its ramifications
with respect to tactical and operational planning) and the view management system. Finally, we present some
considerations on the needs of these professionals profile and their implications for the educational development of music
educators.
Keywords: Music education and administration; Educational development of music educators.
1 . Int r oduo: por que falar de gest o em educao musical?
Falar de gesto em educao musical um grande desafio. Atualmente, por conta da Lei 11.769/08, as
polticas pblicas em educao musical dividem o foco das discusses da rea com outros tpicos
relacionados presena do ensino de msica nas escolas de educao bsica. Pouco se tem falado
sobre os processos amplos de gesto que permeiam as decises pedaggicas que vo para alm da
educao musical. Pouco se tem refletido sobre os recursos e prticas comuns rea de administrao
que, com as devidas adaptaes, possi- bilitariam melhor adereamento da gesto, otimizando a soluo
de vrios desafios que en- contramos no dia-a-dia de nossas instituies educativo-musicais.
Visando colaborar com as reflexes sobre estes temas, h algum tempo buscamos alguns
conhecimentos na literatura da rea de administrao e tentamos relacion-los com a educao musical.
O resultado desse movimento pode ser conferido em alguns textos, dos quais destacamos Galizia (2010),
onde est presente o conceito de Gesto da Qualidade Total1, utilizado no mundo corporativo, traando
paralelos entre esse conceito e o trabalho realizado por educadores musicais, e Crtes et al (2010), onde
se buscou refletir sobre as mudanas no perfil do profissional da msica decorrentes das inovaes
tecnolgicas que esto reconfigurando a Cadeia Produtiva da Msica. Estes autores perceberam que:
As instituies formadoras de msicos profissionais, em sua maioria, no tm em suas grades curriculares e
ementas disciplinas que abordem aspectos referentes gesto e planejamento de carreira. Desta forma, ainda hoje
o perfil do msico que se prepara para atuar profissionalmente est distante das tendncias dos novos modelos de
negcio que se fazem cada vez mais presentes em nossa sociedade. Uma dessas
Revista Msica Hodie, Goinia - V.12, 302p., n.2, 2012 Recebido em: 17/08/2012 - Aprovado em: 20/08/2012
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Musicais.
lacunas est na orientao em gesto e empreendedorismo. Fica evidente que a preocupao dos artistas da
msica est direcionada para o aperfeioamento de temticas voltadas para a eficincia da prtica musical em
si (tocar bem um instrumento, escre- ver um arranjo, etc.) (id., p. 2 grifos nossos).
A partir desses e outros estudos e de nossa experincia como gestores na rea de educao musical,
abordaremos, nesse texto, o processo de formao dos gestores atuantes nesta rea e, discutiremos
duas ferramentas adotadas na rea administrativa que podem ser aplicadas na gesto de instituies
educativo-musicais: o planejamento estratgico (e seus desdobramentos nos planejamentos ttico e
operacional) e o sistema de gesto vista. Finalizaremos apontando alguns desafios que continuamente
se apresentam na gesto da educao musical e podem ser adereados a partir destas ferramentas.
2 . A for mao dos gest or es em educao musical
Ao assumirmos cargos administrativos em nossas instituies deparamo-nos com diversos desafios de
gesto e liderana relacionados a recursos, projetos e gesto de pessoas. Para alcanar a efetividade
desenvolvemo-nos intuitivamente, ao mesmo tempo em que tambm buscamos o conhecimento
estruturado, por exemplo, na rea de administrao. Este desenvolvimento, segundo Crainer (2009),
composto por trs nveis, com diferentes desafios na gesto de pessoas e desenvolvimento de
competncias, passando gradualmente de um foco tcnico para um foco administrativo:
1) Competncia tcnica: normalmente ingressamos em uma instituio como professores de msica,
ou em outra rea-fim, colocando a disposio desta nossa formao, experincia e competncia
tcnica. Na maioria das vezes, somos promovidos ou nomeados para coordenadores de cursos ou de
reas porque nossos conhecimentos especialistas apresentam excelentes resultados: em geral os
executivos so promovidos porque so tecnica- mente bons, e no porque sejam bons com outras
pessoas. Competncia tcnica (...) men- survel e exposta vista de todos (CRAINER, 2009, p.
63). Porm, este novo cargo requer competncias no especficas rea de msica/educao musical:
liderar pessoas, planejar estratgias, organizar rotinas, programar eventos especiais, comunicao
adequada com a equipe, avaliar resultados e assim por diante.
2) Competncia na gesto de pessoas: passado certo tempo, a competncia tcnica j no
suficiente, pois se apresentam novos desafios de gesto. Assim, para termos sucesso, precisamos
agregar pessoas competentes, com conhecimento tcnico/especfico, fomentando seu desenvolvimento
e autonomia na busca dos resultados, enquanto nos voltamos s questes administrativas. Por isso, para
Crainer (2009), o desafio reside na competncia na gesto de pessoas:
[...] o domnio tcnico de determinada rea deixa de ser suficiente porque as pessoas que trabalham sob seu
comando passaro a saber mais que voc sobre aquela rea [...]. Elas tambm devem se transformar em
solucionadores criativos de problemas, capazes de separar o estratgico do ttico e o urgente do no urgente (ibid.
p. 64).
3) Competncias estratgicas e habilidades superiores de gesto: O ltimo estgio o da
transformao em um gerente geral, como, por exemplo, o diretor de uma escola ou
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Musicais.
departamento de msica de uma universidade, o diretor de um grande projeto, etc. E neste nvel
no bastam apenas as habilidades e perspectivas de liderana anteriormente adqui- ridas,
importante:
[...] ser estratgico e capaz de lidar com a ambigidade. No existem respostas certas ou erradas, apenas respostas,
boas, melhores e formidveis. (...) preciso habilidades superiores para lidar com pessoas, competncia
estratgica e competncias necessrias para lidar com a incerteza (ibid. p. 64).
Crainer (2009) ressalta que, na rea de administrao, para formar gestores deste nvel, normalmente
so necessrios aproximadamente 20 anos. Porm, nossas instituies educativo-musicais e
socioculturais esto evoluindo rapidamente, e a cada dia crescem as demandas por um perfil gestor
mais prximo da rea de administrao, por exemplo, em razo das demandas de integrao entre a
academia, empresas e instituies socioculturais. Ento quais so as possibilidades a curto ou mdio
prazo? Certamente podemos aprender com outras reas e com nossas prticas. Alm disso, hoje, as
organizaes esto co- meando a perceber que potencial inclui a capacidade de aprender, crescer e
mudar, e que desempenho outra dimenso separada. Em outras palavras, aprende-se com a
experincia (CRAINER, 2009, p. 156-157, grifos nossos).
Esta aprendizagem pode ocorrer em aes denominadas atribuio de funo (ibid. p. 157): por
exemplo, participar ou liderar uma comisso ou um projeto de pesquisa. Como, segundo o autor, tipos
diferentes de atribuio ensinam lies diferentes (ibidem); seria importante passarmos por diversos
projetos e setores em nossas instituies, alm de eventualmente recebermos acompanhamento,
capacitao e tutoria/mentoria em reas especficas (coaching2) para aprender a realizar diferentes
atividades e identificarmos nossas maiores competncias.
Alguns trabalhos da rea de educao musical j comprovam que educadores musicais que atuam em
cargos de gesto buscam conhecimentos especficos de administra- o por meio da prpria prtica.
Bronzatti (2011), especificamente, investigou o trabalho de educadores musicais que atuam como
gestores em projetos socioculturais ou empresas de educao musical, concluindo, dentre outras coisas,
que de fato os cursos de graduao em licenciatura em msica no abordam aspectos da rea de
gesto ou administrao, no pre- parando, assim, os educadores musicais para o trabalho de gesto.
J Leme (2010) realizou uma pesquisa cujo objetivo geral foi investigar se alguns conhecimentos do
empreendedorismo deveriam e poderiam ser includos formao do educador musical. Para tal,
aplicou questionrios a alunos formados no curso de Licenciatura em Msica com habilitao em
Educao Musical da Universidade Federal de So Carlos. Dentre os resultados obtidos, a autora
destaca a importncia de se obter conhecimentos sobre gesto como meio para melhorar a prtica do
educador musical.
Por fim, Galizia e Hentschke (2007), trabalhando a partir dos estudos de Tardif (2002)3, apontam
aspectos administrativos e polticos implcitos no trabalho acadmico de professores universitrios de
msica. Segundo os autores, esses aspectos caracterizam-se por serem complexos e por tomarem uma
grande parcela de tempo dos docentes do ensino superior. Alm disso, os professores universitrios de
msica utilizam os saberes experienciais para suprir a carncia de saberes que no foram
desenvolvidos em sua formao e que se demonstram necessrios diante dos aspectos administrativos e
polticos de seu trabalho acadmico. Neste caso, esses seriam os saberes das funes de gesto,
entendidos como sa-
beres administrativos.
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Musicais.
Nesta direo, Tachizawa e Andrade (1999, p. 159-161) descrevem dois perfis dis- tintos de
coordenadores de cursos superiores de administrao (que tambm podem ser re- contextualizados na
educao musical), tendo em vista as oportunidades e/ou necessidades de adaptao e inovao com
vistas prpria subsistncia dos cursos:
1) Coordenador como gestor de oportunidades: gerencia potencialidades internas e externas,
advindas da experimentao e/ou de riscos assumidos, que podem ampliar a capacidade de ao,
integrar o saber e o fazer, incentivando a formao continuada prpria e da equipe. Ele deve valorizar
o dilogo, a participao e a mudana com vistas a buscar o aperfeioamento contnuo do curso em
prol da sua melhoria como um todo, bem como su- portar, guiar, influenciar e administrar (ibid. p.
160). A busca da adequao entre liberda- de (individual) e cooperao (bem comum) o lado do
paradoxo que deve ser compreendido pelos coordenadores de curso (ibidem p. 161).
2) Coordenador como gestor de recursos: este perfil deve ser evitado, sendo carac- terizado como
burocrata e guardio da casa, com foco nas atividades internas sem conhecimento de outras
influncias (ou acontecimentos) internas e externas ao curso. Ele no se atenta a decises sobre o
curso e a instituio e suas conseqncias no mbito, no dialoga com seus pares preferindo atuar
operacional ou reativamente para apenas manter o status quo (ibidem. p. 160).
Para gerir adequadamente estas oportunidades, podemos adotar as ferramentas e prticas da rea de
administrao, adaptando-as aos diferentes contextos educativo-musicais e buscando adeso e
cooperao entre os pares. Para tal, necessrio que os educadores musicais que atuam como
gestores busquem estas ferramentas de forma intuitiva e au- todidata, ou por meio de cursos diversos.
No prximo item, abordaremos dois elementos comumente adotados na rea administrativa: o
planejamento estratgico e seus desdobramentos e o sistema de gesto vista. De modo geral, o
primeiro mais conceitual, permitindo estabelecer os objetivos e as estratgias, e o segundo permite sua
visibilidade, fomentando a adeso, divulgao e alcance dos objetivos. Acreditamos que ambos podem
ser teis para a gesto de instituies educativo-musicais.
3 . Planejament o e gesto vista: pr t icas administ r at iv as possv eis na gest o em educao musical
Muitos pressupostos da rea administrativa podem nos auxiliar a conduzir melhor nossas atividades e
equipes para alcanar objetivos pedaggicos e artsticos. Entre eles est o planejamento estratgico,
entendido como o processo de elaborar a estratgia, definin- do a relao entre a organizao e o
ambiente. Compreende a tomada de deciso sobre qual padro de comportamento que a empresa
pretende seguir, produtos e servios que pretende oferecer, e mercados e clientes que pretende atingir
(MAXIMIANO, 2006). Segundo Silva (2009), alguns benefcios so: agilizar decises, melhorar a
comunicao, aumentar a capacidade gerencial para tomar decises, promover uma conscincia
coletiva, proporcionar uma viso em conjunto, maior delegao (de autonomia, com descentralizao de
decises), oferecer uma direo comum para todos, orientar programas de qualidade e melhorar o re-
lacionamento da organizao com o seu ambiente interno e externo.
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Musicais.
Para Ackoff (1975 apud OLIVEIRA, 2010, p. 14), qualquer planejamento deve conter:
Fins: viso, valores, misso, propsitos, objetivos, objetivos funcionais, desafios e metas;
Meios: macroestratgias, macropolticas, estratgias, polticas e processos;
Organizao: requisitos organizacionais e estruturantes;
Recursos: humanos, tecnolgicos e materiais/financeiros, programas, projetos e planos de ao;
Implementao e controle: acompanhamento da implementao e avaliao.
Apesar de a literatura recomendar que o planejamento estratgico envolva diferentes nveis
organizacionais, devido sua abrangncia (toda a organizao), normalmente as estratgias macro
(principalmente a viso, os valores, a misso e os objetivos) so definidas nas instncias superiores. As
demais instncias tambm elaboram estratgias, mas, normalmente estas so mais voltadas s aes e
objetivos especficos, constituindo-se no planejamento ttico e o planejamento operacional, como pode
ser visto na Ilustrao 1.
Ilustrao 1: Nveis organizacionais, participantes e aes relacionadas aos trs tipos de planejamento
(baseado em
OLIVEIRA, 2010, p. 15, e outros).
A integrao entre as pessoas que realizam os diferentes tipos de planejamento (estratgico, ttico e
operacional) pode ocorrer tambm quando os fins so determinados pelas instncias superiores e as
estratgias pelas inferiores (OLIVEIRA, 2010, p. 157), de modo in- tegrado, como exemplificado
abaixo:
A alta administrao 1 nvel estabelece os objetivos da empresa com base nos objetivos empresariais, a
mdia administrao 2 nvel estabelece os objetivos funcionais, realizando, inclusive, o primeiro estudo dos
desafios;
Os dados acima voltam para a alta administrao, que rev os objetivos, se for o
caso, e efetua a consolidao geral;
O processo volta para a mdia administrao, que rev os objetivos funcionais e
estabelece seus desafios no nvel do 2 escalo;
O processo segue para o 3 nvel operacional que estabelece seus desafios, ten-
do em vista os objetivos funcionais e desafios do 2 nvel da empresa;
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Musicais.
Todo o processo volta para o 2 nvel para os devidos ajustes;
Todo o processo volta para o 1 nvel para os devidos ajustes;
O 1 nvel consolida e analisa o processo, deflagrando-o a seguir em toda a empresa (OLIVEIRA, 2010, p. 158).
Oliveira (2010, p. 17) tambm postula que o planejamento estratgico, de forma isolada, insuficiente,
pois o estabelecimento de objetivos em longo prazo precisa de aes mais imediatas que so supridas
pela integrao aos planejamentos tticos e operacionais, conforme pode ser visto na Ilustrao 2
adiante:
Ilustrao 2: Ciclo dos trs tipos de planejamento (adaptado de Oliveira, 2010, p. 17).
Nas etapas posteriores, o planejamento ttico otimiza uma das reas do planejamen- to estratgico
decompe objetivos, estratgias e polticas, sendo desenvolvido nos nveis intermedirios. J o
planejamento operacional formaliza as metodologias de desenvolvimento e implementao de
resultados especficos a ser alcanados pelas reas funcionais, resultando em planos de ao ou
operacionais que juntos refletem os planejamentos tticos (ibid. p. 19).
Em quais casos podemos aplicar estes pressupostos em instituies educativo-
-musicais? O planejamento estratgico pode ser utilizado para definir metas e objetivos a mdio e longo
prazo: o que queremos ser, fazer e oferecer ao nosso pblico-alvo daqui a alguns anos? As respostas
residem na filosofia adotada (consciente ou inconscientemen- te) para nortear o planejamento,
demonstrado pela natureza dos objetivos formulados pelos lderes (OLIVEIRA, 2010, p. 13). Dentre
os trs direcionamentos filosficos comumente adotados4 destacamos a filosofia da adaptao (ou
inovao), cujo principal valor o processo de elaborao e no os planos (conseqncias): supe
que [...] o futuro pode ter cer- teza, incerteza e ignorncia, e cada uma delas requer um tipo diferente
de planejamento, comprometimento, contingncia ou adaptao (ibid. p. 12). Ela busca equilbrio
interno e externo aps uma mudana para manter a eficincia. A instituio deve responder, ade-
quadamente, s mudanas externas, pois estas so as principais responsveis pelos seus problemas
internos (ibid. p. 13). Nesta perspectiva, o planejamento estratgico considera as implicaes para as
atividades e pblico-alvo da instituio a partir da introduo da
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Musicais.
obrigatoriedade do ensino especfico de msica nas escolas (Lei 11.769/08), ou a abertu- ra de um novo
curso de msica na cidade, a ser visto como uma ameaa (concorrente) ou como oportunidade (algum
para agregar foras). A anlise destas questes integra o planejamento estratgico.
Enquanto lderes ou gestores de uma instituio, colegiado, departamento ou projeto, desejvel
termos tempo para observar estes aspectos. Precisamos deslocar nossas energias do operacional
para o estratgico. Obviamente temos burocracias ou atividades corriqueiras para realizar, mas,
enquanto gestores e lderes, nosso foco deve ser pensar e es- tipular fins, meios, organizao, recursos,
implementao e avaliao das atividades. Caso contrrio, sero elas a nos guiar, compulsiva e
rotineiramente, ao invs de estabelecermos as prioridades e focos que as guiaro e toda a equipe.
Para tornar visveis estas propostas de gesto, aumentando a adeso, o compro- misso da equipe e a
eficincia no alcance dos resultados, alguns autores sugerem adotar o sistema de Gesto vista, a
segunda ferramenta administrativa aqui apresentada. Ela consiste no
Processo em que os indicadores, parmetros e critrios de avaliao, bem como a realidade atual, das atividades,
ficam disponveis para acompanhamento e possvel interao e interveno de todos os demais envolvidos, de
forma direta ou indireta, nas atividades consideradas (OLIVEIRA, 2010, p. 160).
Para SOUZA et all, (2004):
uma forma de comunicao que pode ser observada por qualquer um que trabalha em uma dada rea, [...] que
esteja de passagem por esta e para qualquer um onde esteja visvel. [...] comunicao que est Disponvel em: uma
linguagem acessvel para todos aqueles que possam v-la, trazendo uma nova luz e uma nova vida cultura no
local de trabalho, atravs do compartilhamento das informaes (2004, p. 2).
Esta sistemtica foi iniciada e divulgada pelo movimento da Qualidade Total5, e normalmente consiste
em um painel ou quadro com dados sobre o desempenho, alcance dos indicadores de qualidade, etc., de
forma padronizada. Por exemplo, objetivos que es- to sendo alcanados no tempo estipulado so
marcados em verde, atrasados em vermelho, e assim por diante. A atualizao feita periodicamente
pelo respectivo gestor. O principal objetivo alocar em lugar visvel e apropriado as informaes
consideradas cruciais para percepo de problemas e identificao de oportunidades de melhorias
(SILVA e SANCHES, 2001 apud SOUZA et all, 2004, p. 2). Outros objetivos so:
1) Oferecer informaes acessveis e simples, capazes de facilitar o trabalho dirio, aumentando o desejo de se
trabalhar com maior qualidade. 2) Aumentar o conhecimento de informaes para o maior nmero de pessoas
possveis. 3) Reforar a autonomia dos funcionrios, no sentido de enriquecer os relacionamentos e no de
enfraquec-los. 4) Fazer com que o compartilhamento das informaes passe a ser uma questo de cultura da
empresa. (MELLO, 1998, apud SOUZA et all, 2004, p. 2).
Existem vrios modelos de formulrios que podem demonstrar o status dos projetos em andamento em
uma instituio. Um exemplo a Tabela 1 abaixo, que apresenta um formulrio adaptado de
OLIVEIRA (2010), podendo ser utilizado pelas reas responsveis pelo cumprimento de cada objetivo
dos planejamentos nos nveis ttico e operacional:
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Musicais.
Tabela 1: Exemplo de formulrio para acompanhamento de projetos no sistema de Gesto a vista (baseado
em OLIVEIRA,
2010, p. 174).
Misso da
instituio:
Plano de Trabalho do
ano de
Departamento:
Objetivo: Sub-rea responsvel:
Demandante: ( )
externo instituio
( ) interno
(departamento)
( ) outra rea da
instituio
Grau de prioridade: ( ) 1
( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( ) 5
Grau de impacto: ( ) 1 ( )
2 ( ) 3 ( ) 4 ( ) 5
Metas
(objetivos
especficos)
Data inicial
Data
final
Responsvel
especfico
Detalhamento das
estratgias
Status
(% de
alcance)
Observaes
1.
1.1.
1.2. etc...
2.
Neste formulrio, observamos alguns elementos cruciais para a realizao de um bom planejamento e
seu respectivo acompanhamento e avaliao. Por exemplo, ao definir a rea demandante (externo,
interno, outra rea) estabeleceremos tambm os graus de prioridade na ordem da execuo (em relao
a prazos e alocao de recursos humanos e financeiros), bem como, no grau de impacto (implicaes
ou riscos em caso de atra- so ou no cumprimento da meta/objetivo). O status (percentual de alcance
dos objetivos em cada estratgia) pode ser atualizado semanal ou quinzenalmente, de acordo com a
durao prevista para a realizao dos objetivos, o que possibilita seu acompanhamento permanente.
Esta ferramenta pode demandar a construo de uma agenda ou cronograma mensal/semestral mais
detalhada, que possibilitar visualizar os picos de trabalho de cada estratgia do objetivo e entre
diferentes objetivos. Desta forma, evitaremos a sobreposio de recursos humanos e tempo como, por
exemplo, as mesmas pessoas realizando atividades complexas que demandam muito tempo, com risco
de no cumprimento de prazos, resultando em uma previso racional e equilibrada dos recursos
financeiros.
importante, porm, prever um tempo livre para atividades emergentes/inespe- radas (demandas
internas ou externas no relacionadas ao projeto propriamente dito) e/ ou outras, inicialmente no
previstas durante o planejamento, mas necessrias para o alcance dos objetivos e, inclusive, para
reflexes e discusses conjuntas que podem levar a redirecionamentos do planejamento. Se isso no
ocorrer, o risco ser propor prazos es- treitos que no podero ser cumpridos, levando a equipe
desmotivao, desunio, des- crdito no projeto ou em algum de seus objetivos e estratgias, entre
outros efeitos nega- tivos. Estes problemas podem demandar um tempo precioso do gestor, que
precisar se concentrar na resoluo de situaes relacionadas gesto de recursos humanos antes de
retomar o projeto.
Alm disso, importante prever um tempo para as atividades operacionais, ou um pouco mais rotineiras,
ou seja, aquelas que fazem parte da prpria rotina do gestor ou dos membros da equipe e que,
eventualmente, podem tomar tanto tempo quanto os prprios projetos. Por exemplo, resposta a emails e
atendimentos a pblico interno e externo, processos seletivos, semanas de planejamento, avaliaes e
bancas, relatrios, congressos, participao em audies, recitais e outras atividades pedaggico-
musicais, etc. Como pode ser visto na ilustrao abaixo, h um ciclo de vida para estes projetos
e atividades:
227
Musicais.
Ilustrao 3: Fases do projeto com nveis de custos e alocao de equipe (figura baseada e adaptada de Guia
PMBOK,
2008, p. 16).
Em um planejamento consistente, as fases cruciais (com maior emprego de tempo, recursos humanos e
financeiros, por exemplo) jamais sero totalmente coincidentes, como pode ser visto na Tabela 2 abaixo.
Nesta Tabela, apresentamos um cronograma onde, para cada um dos objetivos (que poderiam ser as
metas e estratgias, em um nvel maior de detalhamento do planejamento), as fases so visualizadas
em uma linha do tempo com durao estimada:
Tabela 2: Exemplo de organizao temporal para execuo de objetivos de projetos e atividades operacionais
(cronograma adaptado de Guia PMBOK, 2008, p. 16).
Ms Ms 1 Ms 2 Ms 3 Ms 4 Ms 5
Semana 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
Atividade operacional 1
Objetivo 1 do projeto
Objetivo 2 do projeto
Legenda:
Incio do projeto/atividade (planejamento geral)
Organizao e preparao
Execuo do trabalho (incio/f inal)
Execuo do trabalho (pico)
Encerramento do projeto/atividade
Conforme pode ser observado, os picos dos diferentes objetivos (a fase execuo do trabalho) no
so coincidentes nem coincidiro com os picos das atividades operacionais. Alm disso, nesse
cronograma, sugerimos que o prazo final para a entrega do resultado de um objetivo de projeto ou
atividade operacional concentre-se no perodo final de execuo do trabalho (pico) e no na fase de
encerramento. Desta forma, propomos um tempo para reflexo e anlise dos resultados antes de sua
entrega e fechamento definitivo da atividade.
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Musicais.
Reflexes finais
Nosso intuito ao trazer para este texto consideraes sobre o planejamento estratgico (e seus
desdobramentos nos planejamentos ttico e operacional) e o sistema de ges- to vista, foi defender a
necessidade premente dos educadores musicais em ampliar seus conhecimentos sobre gesto. Isso
pode ser feito por meio do estudo autnomo, da formao continuada e da troca de experincias com
outras reas (como a rea de administrao aqui mencionada), cujas pesquisas realizadas em
universidades pblicas e particulares em todo o mundo mostram-se perfeitamente passveis de serem
adotadas, com as devidas recontex- tualizaes, na rea de educao musical.
Como j ocorre em outras reas (tecnologias, sade, dentre outras), h muita disposio em firmar
parcerias e realizar aes conjuntas entre as instituies que se focam em pesquisa e formao (as
universidades, por exemplo) e as que se dedicam s atividades profissionais em si. Neste sentido,
seriam igualmente importantes aes conjuntas e realizao de projetos e pesquisas entre projetos
socioculturais, secretarias de estado ou municipais de cultura e de educao e instituies ou cursos
superiores de educao musical, pedagogia e administrao, dentre outros. As parcerias podem
colaborar a visualizar estratgias e superar vrios desafios, tais como o da implementao da Lei
11.769/2008, da formao continuada de educadores musicais que atuam em projetos socioculturais, da
formao de lideranas, etc.
Alm disso, tambm pelo exposto neste texto, ficam aparentes as possibilidades de nos apoiarmos em
conceitos e ferramentas da rea de administrao para melhor conduzir- mos nossos projetos educativo-
musicais. Ressaltamos, contudo, que no se trata de mudar o cunho social, musical ou pedaggico da
instituio de ensino de msica em si, mas, sim, de assumir que h educadores musicais que exercem
funes administrativas e/ou geren- ciais nessas instituies e que raramente so formados para esse
trabalho. Quando o so, na maioria das vezes, o fazem sozinhos, pela experincia ou tentativa e erro. Se
as questes de gesto forem adequadamente conduzidas pelos educadores musicais que exercem estes
cargos de gesto, certamente aqueles que se encontram em sala de aula tero mais tempo para se
dedicar s atividades e podero faz-las com respaldo administrativo mais eficiente. Em outras palavras,
todas as atividades administrativas devem estar a servio do desenvolvimento musical e sociocultural
dos nossos alunos e nunca devem ser um fim em si mesmo.
Embora as atribuies e complexidades de liderana nas instituies variem conforme o cargo,
possvel tecer algumas consideraes comuns a instituies socioculturais, escolares e acadmicas que
trabalham com ensino de msica. Nesta viso, quando atuamos como educadores, em sala de aula,
somos parceiros dos alunos. Nossas propostas pedaggicas mediam sua construo coletiva e pessoal
de conhecimento, para que dem sempre o melhor de si em diferentes atividades musicais prticas,
respeitem as ideias musicais de seus colegas e valorizem diferentes estilos musicais. neste momento
que nossa competncia tcnica (pedaggico-musical e tcnico-instrumental) ser exigida ao mximo,
pois, enquanto educadores, tambm devemos ser modelos para nossos alunos. Analogamente, tambm
seria este o momento de realizarmos nosso planejamento que, traando um para- lelo entre as reas de
didtica e administrao, seria o planejamento operacional: os planos de aula.
Porm, ao exercermos algum cargo que envolva liderana de grupos de pessoas, como chefia de
departamentos, coordenao de projetos, eventos, pesquisas ou outras atribuies, certamente
exerceremos aes diferentes no mbito da gesto de pessoas. Precisamos agir de modo que cada um
dos participantes destes grupos d seu melhor, de-
229
Musicais.
senvolvendo-se continuamente, aprendendo e sendo motivado a estabelecer conjuntamen- te as
prioridades e os objetivos. Realizamos ento os planejamentos tticos, estabelecendo, em conjunto com
a equipe docente, metas e objetivos gerais que se refletiro6 nas prticas pedaggicas dos educadores
musicais e nos seus planejamentos operacionais (planos de aula). Tomaremos decises para curtos
e mdios prazos, baseados em nossos conhecimentos educativo-musicais e outros fatores social,
pedaggico, humano, administrativo-operacional etc.
Nossas competncias estratgicas e habilidades superiores de gesto sero desen- volvidas e testadas
ao passarmos a atuar na direo de algum curso ou setor, instituio, associao, conselho, ou em outra
atribuio que envolva gesto de diversos grupos de pessoas, em diversos nveis de atuao. E toda
experincia acumulada nas gestes anteriores, adicionada ao aprendizado com nossos pares em outras
diretorias ou departamentos tanto especfico, adquirido em estudos e na sala de aula, quanto de gesto
de pessoas nos aju- daro a compreender os desafios do planejamento estratgico e seus
desdobramentos/deta- lhamentos e a utilizarmos ferramentas como o sistema de gesto vista.
Combinados, estes recursos podem nos levar a uma viso clara do que esperamos para a instituio,
como e quando queremos alcanar os objetivos estabelecidos e se esto sendo alcanados com a
qualidade estipulada.
Portanto, importante ressaltar, uma vez mais, que as ferramentas administrativas, como as aqui
descritas, precisam ser entendidas como suporte para as atividades fim
-pedaggico-musicais, sociais etc. Elas podem auxiliar os gestores a aperfeioarem seu trabalho,
atendendo no apenas cada vez mais alunos com custos otimizados e corretamente direcionados, com
princpios administrativos atualizados e efetivos, mas principalmente enquanto ferramentas teis na
realizao das atividades fim que permitam desenvolver ao mximo o potencial musical dos alunos.
Jamais as ferramentas administrativas devem nos tirar do foco educativo-musical, ao contrrio: elas
devem abrir nossos horizontes para que possamos, com maior efetividade e qualidade, nos concentrar
em oferecer o melhor possvel para nossos alunos. Assim, far sentido adotarmos a filosofia da
adaptao ou da inovao , que nos permitir compreender nosso contexto, estimar alternativas e
delinear aes de expanso e aprimoramento das atividades e materiais educativo-musicais, permi-
tindo voltar nosso foco ao desenvolvimento musical, social, cultural e educacional de nossos alunos; ou
seja, buscar o seu desenvolvimento humano de modo mais amplo.
Not as
1 A Gesto da Qualidade Total (GQT) uma filosofia gerencial que exige mudanas de atitudes e de comportamento.
Essas mudanas visam o comprometimento com o desempenho, a procura do autocontrole e o aprimoramento dos processos.
A GQT valoriza o ser humano no mbito das organizaes, reconhecendo sua capacidade de resolver problemas no local e
momento em que ocorrem, buscando permanentemente a perfeio. Segundo Longo (1996), ela precisa ser entendida como uma
nova maneira de pensar, realizada antes de agir e produzir, implicando em uma mudana de postura gerencial e em uma forma
moderna de entender o sucesso de uma organizao. Os pontos principais da GQT so o trabalho em equipe permeando toda a
organizao; as decises baseadas em fatos e dados; a busca constante da soluo de problemas e diminuio de erros; e o foco
no cliente. Como dimenses bsicas, essa filosofia visa qualidade intrnseca, o custo, o atendimento, a moral, a segurana e a
tica.
2 Para mais informaes sobre o termo e suas aplicaes no desenvolvimento de pessoas nas instituies, sugerimos
acessar sites como o da Sociedade Latino-americana de Coaching, especificamente no link Coaching/O que o coaching?
3 Este autor identifica quatro grupos de saberes vinculados formao do professor do ensino bsico: os saberes
curriculares, os saberes disciplinares, os saberes experienciais e os saberes da formao profissional (das cincias da educao e
da ideologia pedaggica).
230
Musicais.
4 As trs filosofias de planejamento apresentadas pelo autor so a da satisfao (na qual a instituio planeja para fazer
suficientemente bem algo que j faz, com maior preocupao com a sobrevivncia do que com o crescimento e o
desenvolvimento [OLIVEIRA, 2010, p. 11]); a da otimizao (para fazer algo to bem quanto possvel, sendo voltada
principalmente ao desempenho financeiro [ibidem, p. 12]); e a da adaptao, ou planejamento inovativo (ibidem, p. 12),
descrita com maiores detalhes neste texto.
5 Vide nota 2.
6 Dizemos que apenas refletiro, pois o professor, em sala de aula, possui autonomia pedaggica para gerar aprendizado,
propor objetivos e realiz-los em consonncia com os objetivos da instituio de ensino musical.
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Susana Ester Kruger - Doutora em Educao/Currculo (PUCSP), mestre em Educao Musical (PPG-Msica/UFR- GS),
especialista em Administrao de Instituies de Ensino (CDE-FAE, PR), especialista em Educao Musical/ Piano e bacharel
em Piano (EMBAP, PR). uma das diretoras da ArtHaus, atuando com consultoria, assessoria e formao em educao
musical e tecnologias. Integra o grupo de pesquisa FAPROM (PPG-Msica/UFRGS, apoio CNPq) e o grupo de pesquisa em
tecnologias educacionais (PPG Educao-Currculo/PUCSP) no Projeto UCA (Um Computador por Aluno, SEB/MEC)
tambm vinculado a projeto no CNPq.
Fernando Stanzione Galizia - Doutorando em Educao (UFSCar), mestre em Educao Musical (PPG-Msica/ UFRGS) e
licenciado em Educao Artstica/Msica (ECA/USP). Professor assistente da UFSCar, no Departamento de Metodologia de
Ensino do Centro de Educao e Cincias Humanas, onde leciona nas Licenciaturas em Msica e em Pedagogia (modalidades
presencial e distncia) e atua como professor de Didtica Geral de todas as Licen- ciaturas. coordenador do programa de
extenso Aes e Reflexes em Educao e Educao Musical e dos projetos de extenso Mostra musical de alunos do Curso
de Licenciatura em Msica da UFSCar (MoMA), Chamber Choro e Projeto Conhecendo o Choro.
232

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30/6/2014 Susana Ester Kruger e Fernando Stanzione Galizia

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