TECNOLOGICO DE ESTUDIOS SUPERIORES DE

CUAUTITLN IZCALLI
INGENIERA INDUSTRIAL
ADMINISTRACIN DEL MANTENIMIENTO
ING. RAUL MAURICIO VEGA
ALUMNO:
LEONEL GUERRERO NORMA VICTORIA
MORALES CORREA JESS
RAMREZ PEA RICARDO
TREJO PEREZ EDUARDO



ADMINISTRACIN DE LA CONSERVACIN INDUSTRIAL.
EL PORQU DE LA ADMINISTRACIN
Resulta indiscutible que a nivel mundial, la actividad ms importante que existe
para el hombre es la de administrar racionalmente los recursos existentes para
conseguir una evolucin humana adecuada que permita guiamos correctamente
hacia nuestro destino. Por administracin racional se entiende la creacin de
empresas que sean verdaderas fuentes de atencin de las necesidades humanas,

en las que el hombre encuentre los satisfactores squicos y fsicos necesarios para
vivir en armona. Una empresa as considerada debe constar de equipo humano (y
no de grupos), en donde cada integrante est interesado en tener resultados de la
interrelacin de su trabajo con el de los dems, y en donde a su vez, los equipos
humanos primarios forman un gran equipo, y ste a su vez, otro y as
sucesivamente, hasta que, al fin constituyen la empresa; todos estos equipos
tambin tienen el mismo inters de los equipos humanos primarios.
En este contexto, desde la alta gerencia hasta el ltimo hombre tendrn la
conciencia de estar trabajando por el desarrollo integral de la humanidad y no
solamente por elaborar el producto que hace su fbrica, pues este es un medio
para conseguir lo primero, que ser el fin a perseguir.
Este simple hecho nos permitir vivir con ms satisfacciones y trabajar para quiz
algn da evolucionar lo suficiente, a fin de encontrar soluciones para conseguir
que los hombres vivamos en armona y ocupados en su evolucin y progreso.
Por experiencia hemos comprobado, a travs de muchos aos, que siempre que
se nombra para los primeros niveles de la administracin a un buen tcnico, bien
sea por reclutamiento interno o externo, o a un recin egresado de una escuela de
cualquier parte del pas, lo que se obtiene en el mejor de los casos es un buen
tcnico con mucha voluntad para trabajar, pero nunca un buen supervisor, un
administrador del primer nivel; ste tiene que desarrollarse en el trabajo y, por lo
general, a partir de una ignorancia completa, de lo que realmente es y debe ser la
empresa en donde labora.
En forma similar, se observa en otros niveles que es muy comn ver a personas
que llegan a un nuevo puesto y, a pesar de sus grandes deseos de lograr
magnficos resultados, se hace evidente lo aseverado en el "principio de Peter";
llegan, sin desearlo, en cada ascenso, a su nivel de incompetencia y, desde ese
nivel, luchan para desarrollar las habilidades administrativas que les hacen falta.
Es fcil observar cmo una gran mayora de los actuales directores, gerentes,
jefes, supervisores, etc., que tienen deseos de mejorar sus actividades, estn
dedicados a estudiar tpicos administrativos, independientes de la tcnica que
dominen (sean mdicos, ingenieros, maestros o abogados) o del nivel cultural que
posean; es evidente que el individuo que est deseoso de superarse integralmente
se halla estudiando, entre otras cosas, materias administrativas.
5.2 EL PROCESO ADMINISTRATIVO

Es conveniente que antes de entrar en materia aclaremos la diferencia que existe
entre lo que es procedimiento contra lo que es proceso, pues los nombres son tan
parecidos que su interpretacin da lugar a confusiones.
Entendemos por proceso la serie de sucesos o hechos que se desarrollan en un
lapso y tienen habitualmente fines o efectos identificables; esto srealiza de una
manera impersonal: slo sucede y se explica.
El procedimiento es la sucesin de pasos realizados para obtener un resultado
especfico, por lo cual se definen en ste todos los detalles de cada paso a seguir.
Aqu la realizacin es asignada a cargo de un individuo fsico o moral.
Considero que todas las personas que hemos estudiado una tcnica en cualquier
nivel, tenemos que estar conscientes de que deben existir dos procesos bsicos,
en primer lugar el proceso tcnico y en seguida el proceso administrativo.
Analicemos en forma muy general cada uno de estos.
5.2.1 El proceso tcnico (generalidades)
Suponiendo que un tcnico en electrnica recibe la orden de hacer y operar un
amplificador de sonido, es lgico que empezar a planear lo que desea hacer,
quiz empiece por considerar: el volumen del saln en el que va a estar instalado
el amplificador para decidir qu potencia necesitar, qu tipo de bocinas, en qu
cantidad y en dnde debern colocarse.
Toda esta planeacin la realiza con ayuda de dibujantes, radiotcnicos,
electricistas, etc., pero no pasa de ser un estudio a conciencia.
Despus de ser aceptado su plan, empieza a organizar o estructurar lo planeado:
consigue los materiales adecuados y los coloca en posicin.
Al terminar esta estructura u organismo, el conjunto est inanimado, pero cada
parte que lo forma posee la "conciencia" que el tcnico le ha suministrado.
En el siguiente paso, el tcnico en electrnica hace u ordena por medio del
interruptor general que el organismo hasta este momento inanimado cobre vida,
empiece a ejecutar la labor para la cual fue diseado; esta operacin se logra a
travs del suministro de energa a cada parte de sus componentes, de esa
manera, el diodo rectificador tiene "autoridad" para rectificar las corrientes alternas
que se le envan; el condensador, para resistirse al paso de corriente de baja
frecuencia; en forma similar funcionar cada una de las partes, obtenindose con
esto que la actuacin de cada pieza al estar coordinada con la de las restantes,
hagan una labor en conjunto, de la que resulta la realizacin del objetivo planeado.

Por ltimo, y para conseguir que este artefacto rinda adecuadamente, el tcnico
observar el comportamiento de ciertos puntos que previamente escogi durante
la planeacin, haciendo mediciones espordicas y analizando los resultados. Esta
forma de control le permitir, en caso de que se encuentren defectos en el
funcionamiento del aparato, planear la forma ms adecuada para corregirlos,
organizar o reestructurar la parte daada, volverlo a su labor de ejecucin y
nuevamente controlar su funcionamiento, repitindose el ciclo o proceso cuantas
veces sea necesario.
Con esto podemos establecer que el proceso tcnico est constituido por cuatro
partes principales como se muestra en el cuadro 5-1.
PLANEACIN ORGANIZACIN EJECUCIN CONTROL
Define todos los
atributos que considera
necesarios que
posea el artefacto
haciendo planos,
minutas explicativas,
programas,
presupuestos, etctera.
Estructura lo planeado;
el conjunto est
inanimado, pero cada
parte que lo forma
posee la "conciencia"
que el tcnico le ha
suministrado.
Cada una de las partes
hace su propia
labor en coordinacin
con las restantes,
obtenindose
con esto la realizacin
del objetivo segn
se haba
planeado.
Se observar haciendo
mediciones
espordicas analizando
y corrigiendo
los resultados,
repitindose
el proceso
cuantas veces sea
necesario.

Cuadro 5-1 Generalidades del proceso tcnico.
5.2.2 El proceso administrativo (generalidades)
Con fines comparativos, supondremos que un especialista en administracin
recibe la encomienda de formar y posteriormente administrar un taller.
Es indiscutible que empezar a planear lo que desea hacer, quiz considerar el
volumen de trabajo a ejecutar. Una vez aceptado el plan, el administrador empieza
a desarrollar la organizacin o estructurar lo planeado.
En el siguiente paso, el tcnico en administracin selecciona de acuerdo con la
descripcin de puestos, al personal idneo para llevar a cabo la integracin de
ste en sus respectivos puestos, por lo que lo adiestra y desarrolla, instruyndolo
en sus labores y tericamente en este caso llega ms a un estado de organizacin
completa y esttica en el cual todos los elementos, tanto humanos como
materiales, tienen "conciencia" del cometido que deben realizar. Aqu es

conveniente pensar que si cada ser humano se desarrollara en su puesto en forma
idnea la interrelacin de las acciones combinadas seran en el mejor de los casos
como las de una mquina; pero afortunadamente las personas somos algo ms,
tenemos libre albedro, sentimientos y criterio para entregar en dado caso lo mejor
(o peor) de cada uno de nosotros.
La siguiente etapa del administrador, consiste en hacer que el organismo se
ponga en marcha, es decir, que entre a la etapa de la ejecucin, para lo cual
motiva, comunica, dirige y coordina a sus subordinados delegndoles la autoridad
necesaria y pidiendo resultados en sus reas de responsabilidad. Debemos
recordar que la energa que pone en movimiento a esta maquinaria mixta
compuesta por recursos humanos, fsicos y tcnicos, es la energa humana, que
por la complejidad de sus reacciones ser el problema ms grande que deber
solucionar el administrador; ste, por lo tanto, est obligado a saber cmo se
comportan todos los recursos que maneja principalmente el humano.
Como quinta y ltima etapa est el control, aqu el tcnico administrador debe
corroborar que todo est sucediendo segn lo haba planeado. En este paso mide
los rendimientos conseguidos, los analiza y compara con lo que se haba
propuesto conseguir y corrige las desviaciones a lo previsto, repitiendo este
proceso cuantas veces sea necesario.
PLANEACIN ORGANIZACIN INTEGRACIN EJECUCIN CONTROL
Define todos los
atributos que
considera
necesarios para el
taller u oficina que
trata de estructurar
haciendo planos,
minutas explicativas,
programas,
presupuestos,
etctera.
Estructura lo
planeado.
Al terminar el
conjunto est
inanimado, y cada
parte que lo forma no
posee la "conciencia"
de lo que tiene que
hacer por la falta de
recursos humanos
que ocupen sus
puestos.
Selecciona al personal
idneo, lo adiestra y
desarrolla
instruyndolo en sus
labores.
Tericamente
llegamos a un estado
de organizacin
completa y esttica
en la cual todos los
elementos, tienen
"conciencia" del
cometido que deben
realizar.
Cada una de las
partes hace su propia
labor en coordinacin
con las restantes,
obtenindose con
esto la realizacin del
objetivo segn se
haba planeado.
Se observar
haciendo
mediciones
espordicas,
analizando y
corrigiendo los
resultados,
repitindose el
proceso
cuantas veces se
requiera.

Cuadro 5-2 Generalidades del proceso administrativo.
De lo anterior vemos claramente que la nica diferencia que existe entre el
proceso tcnico y el administrativo, es que este ltimo tiene una etapa ms: la

integracin, la cual es necesaria debido a que en una empresa, departamento,
oficina o cualquier organismo similar, el ser humano forma parte de ste y, por lo
tanto, es indispensable seleccionarlo, inducirlo, adiestrarlo y desarrollarlo para que
pueda desempear el papel que le corresponda.
5.2.3 El proceso administrativo
Partimos del hecho de que nuestro entorno est formado por recursos y que stos
se pueden aglutinar en los siete recursos generales mostrados en la figura 5-1; a
saber: hombres, mquinas, dinero, productos, materiales y mtodos, y todos
inmersos en el recurso tiempo, el cual los afecta positiva o negativamente.


Figura 5-1 Los recursos de una empresa.
Analicemos cada uno de estos recursos:
Al estudiar al ser humano como recurso, concluimos que est formado por
caractersticas biolgicas, squicas, y sociales, y adems tiene la facultad de obrar
por reflexin y eleccin; tales atributos hacen posible que el humano sea el nico

recurso que, adems de poder mejorar al resto, pueda mejorarse a s mismo, por
lo que se llega a la conclusin de que ste tiene un lugar preponderante en la
organizacin.
Los recursos tales como las mquinas, el dinero, los productos y los materiales, no
tienen comportamiento propio, pero existen y son tangibles; por eso se les llama
recursos fsicos.
Por lo que respecta a los mtodos, que tampoco tienen un comportamiento
volitivo y aunque tambin existen, son intangibles, ya que se trata de las deas
humanas establecidas para definir cmo hacer las cosas, la tecnologa tan
ansiada; a stos se les denomina recursos tcnicos.
Por ltimo, el tiempo, que lo contiene todo y al cual no se le puede modular sino
en el mejor de los casos slo se le puede aprovechar adecuadamente.
En est forma podemos concluir que los recursos que tiene una empresa son de
tres tipos: humanos, fsicos y tcnicos, y que todos ellos estn contenidos en
otro general que es el tiempo.
La administracin se facilita si se sigue un proceso adecuado para llevarla a cabo,
por eso a travs de los aos se han seguido y analizado diferentes procesos y
hasta la fecha, la serie de sucesos aqu descrita es la que ha dado mejor
resultado.
Recordemos que en su forma ms usual, el proceso administrativo est
constituido por una serie de cinco sucesos que se muestran en el cuadro 5-3.


Cuadro 5-3 El proceso administrativo.
5.2.3.1 Planeacin
"La planeacin consiste en fijar el curso concreto de accin que ha de seguirse,
estableciendo los principios que habrn de orientarlo, la secuencia de operaciones
PLANEACIN ORGANIZACIN INTEGRACIN EJECUCIN CONTROL
Objetivos.
Polticas.
Procedimientos.
Programas.
Presupuestos.
Puestos.
Hombres.
Autoridad.
Responsabilidad.
Seleccin.
Induccin.
Adiestramiento.
Desarrollo.
Motivacin.
Comunicacin.
Direccin.
Coordinacin.
Medicin.
Comparacin.
Analisis.
Correcin.

para realizarlo, y la determinacin del tiempo y nmeros necesarios para su
realizacin"; por lo tanto para planear se debe definir, antes que todo, el objetivo, o
sea lo que queremos obtener con nuestras acciones.
La planeacin es la parte ms importante del proceso administrativo, pues si no se
tiene ningn plan, es lgico que no se tendr nada que organizar, integrar,
ejecutar o controlar y, en consecuencia, no existir la administracin.
Tambin en la planeacin administrativa debe seguirse esta mecnica: primero
decidir cundo y a dnde se quiere llegar; ahora, partiendo de este supuesto, es
necesario considerar nuestras limitaciones de accin, nuestros recursos
(humanos, fsicos y tcnicos) y, por ltimo, dimensionar las labores en monto
(cantidad de trabajo por efectuar) y tiempo.
Vemos as que la planeacin es una toma de decisiones constante que involucra
lo siguiente:


5.2.3.1.1 Objetivos
El objetivo orienta los esfuerzos del dirigente y aclara el panorama, facilitando la
previsin de las acciones que hay que tomar para conseguirlo. Durante las juntas
de planeacin, el objetivo debe ser perfectamente discutido y aclarado adems de
enunciado por escrito a todos los integrantes y stos deben quedar absolutamente
convencidos de que es necesario conquistarlo.
5.2.3.1.2 Polticas
Estas son normas que orientan las acciones gerenciales y que pueden ser
escritas, verbales o simplemente sobreentendidas; su importancia est en la
orientacin que proporcionan a la administracin para poder conquistar el
objetivo dentro de los lmites que imponen los recursos de la empresa
considerados en la planeacin.

Tambin permiten una mejor delegacin de la autoridad, ya que con las polticas
establecidas y perfectamente conocidas, los supervisores, gerentes o mandos de
cualquier nivel, pueden normar su criterio facilitndoseles la toma de decisiones,
pues stas les indican, aunque en trminos generales, los lmites que deben
observarse durante su actuacin.
5.2.3.1.3 Procedimientos
El procedimiento es una serie de labores interrelacionados cronolgicamente que
constituyen la forma de efectuar un trabajo.
Durante la planeacin y de acuerdo con el objetivo, se estudian los diferentes
trabajos por realizarse, a fin de coordinar y relacionar cada una de sus partes.
Este estudio debe ser concienzudo y detallado, con el propsito de permitir la
elaboracin de procedimientos sencillos para lograr que stos fcilmente se
vuelvan rutinarios.
Cuando se quiere mejorar un procedimiento es necesario estudiar cada uno de
sus mtodos, a fin de tratar de eliminarlos, sustituirlos o modificarlos.
La figura 5-2 nos muestra un ejemplo de procedimiento.




Figura 5-2 Ejemplo de un procedimiento.
5.2.3.1.4 Programas
Los programas son listas o grficas que muestran claramente la interrelacin de
los recursos humanos fsicos y tcnicos, enlazados con el tiempo.
Nos proporcionan la lnea de conducta que ha de seguirse para alcanzar el
objetivo; en ellos tambin se indica quin debe hacer cada trabajo, cundo
empezarlo y cundo terminarlo, por lo que facilita la coordinacin de los recursos
al equilibrarlos con las necesidades a cubrir.
5.2.3.1.5 Presupuestos
Debe tenerse en cuenta que la planeacin termina con la programacin pues en
este momento ya podemos actuar segn lo planeado pero slo nos resta saber
qu es lo que pasa si desarrollamos ese plan. Ahora ya podemos presuponer por
ejemplo cunto y qu tipo de personal necesitamos para atender este proyecto, la
clase y calidad de materiales a utilizar, su costo; en fin podemos presuponer con
mucha certeza los diferentes eventos, algunos de los cuales pueden ser crticos.
5.2.3.2 Organizacin
Organizar es estructurar, dar forma e interrelacionar las partes de un complejo
previamente planeado, disponiendo los recursos de la empresa (hombres,
mquinas, materiales, etc.), de tal forma que sta pueda funcionar segn lo
previsto en la planeacin. Para organizar hay que atender a los siguientes
factores:



5.2.3.2.1 Puestos
El anlisis de puestos para saber no slo las labores que corresponden a cada
uno de ellos, sino su descripcin genrica, el grado de habilidad (instruccin,

experiencia, destreza), esfuerzo (fsico y mental), responsabilidad (propia y ajena)
y, por ltimo, las condiciones de trabajo a que van a estar sometidos los
ocupantes de dichos puestos. De este anlisis nace un documento llamado
Descripcin de puestos el cual nos va a permitir hacer una buena seleccin de
personal, programas de adiestramiento y desarrollo y la evaluacin de puestos, lo
cual nos ayudar enormemente en nuestras labores administrativas.
5.2.3.2.2 Hombres
Conocidas al detalle las caractersticas del trabajo a desarrollar en los diferentes
puestos, se procede a describir el perfil de la persona ms adecuada para
ocuparlo, pues debemos analizar cules atributos humanos son positivos y cules
negativos para este puesto; en este momento es en donde deben hacerse las
consideraciones sobre la personalidad que debe tener el futuro ocupante; por lo
tanto es til obtener la descripcin idnea del ocupante del puesto, la cual ser
utilizada durante la seleccin de personal.
5.2.3.2.3 Autoridad
Ahora es necesario analizar los atributos de autoridad que deben ser manejados
desde los puestos de cualquier nivel gerencial (de supervisor a director general).
Llamamos autoridad a la facultad de conseguir la accin de terceros. La autoridad
integral est formada por tres elementos (vase la figura 5-7).





Figura 5-7 Tres tipos de autoridad proporcionan la autoridad completa.
5.2.3.2.4 Responsabilidad
Tambin en esta etapa del proceso administrativo debemos analizar el grado de
responsabilidad que adquirir el ocupante del puesto, al hacer uso de su
autoridad. Llamamos responsabilidad a la obligacin que tiene una persona de
responder ante sus superiores por su actuacin durante el desempeo de sus
labores.
5.2.3.3 Integracin
El siguiente paso es definir qu personas deben ocupar cada puesto y modularlas
para obtener de ellos recursos humanos verdaderamente calificados, y que
cumplan no solamente cubriendo las necesidades del puesto, de la empresa, sino
tambin cubriendo las expectativas o necesidades personales tanto squicas como
fsicas; de tal forma que para conseguirlo la empresa ejecuta los siguientes pasos:
5.2.3.3.1 Seleccin
Aqu se analiza a personal tanto interno como externo con respecto a las
caractersticas personales que debe tener: conocimientos, habilidades,
experiencias y actitudes para hacer las funciones que el puesto obliga.
5.2.3.3.2 Orientacin o induccin
A cada nuevo ocupante de un puesto, con objeto de que ste se entere de qu es
y qu hace la empresa, de su ambiente de trabajo; de quin ser su jefe y
compaeros ms cercanos, cules los das y lugar de pago, entre otras cosas, se
le hace visitar varios lugares de la empresa, tener plticas con varias personas,
ver pelculas, revistas e instructivos referentes a la empresa, sus productos y
clientes.
5.2.3.3.3 Adiestramiento
Generalmente esta enseanza la lleva a cabo su propio supervisor o un empleado
hbil que conozca a fondo el trabajo que est enseando.
5.2.3.3.4 Desarrollo
Como no es posible ni conveniente, ni para la empresa ni para el ocupante de un
puesto que ste permanezca toda su vida en el mencionado puesto, sino que por
razn natural tratar de evolucionar, mejorar, aprender algo nuevo, etc.
5.2.3.4 Ejecucin

Ejecutar significa "poner por obra una cosa", por lo que, desde el punto de vista
administrativo, podemos decir que la ejecucin es una accin del administrador
(gerente o supervisor), para que sus subordinados se propongan alcanzar los
objetivos establecidos en la planeacin y estructurados por la organizacin.



5.2.3.4.1 Motivacin
La parte ms valiosa de un dirigente es que posea atributos para poder crear en
sus subordinados un sentimiento que los impulse con gusto a la accin. Es obvio
que todo ser humano, independientemente del nivel en que est colocado,
reacciona con relacin a encontrar la satisfaccin de sus necesidades durante
todos sus actos.
5.2.3.4.2 Comunicar
La base para cualquier relacin es la comunicacin, o sea, la capacidad de una
persona para transmitir sus sentimientos e ideas a otras.
La importancia de la comunicacin para el hombre es vital, pues sus problemas
impactan negativamente nuestra coordinacin, la baja de sta afecta la obtencin
de nuestros satisfactores de cualquier tipo.
Para establecer una comunicacin, son necesarios los siguientes tres elementos
bsicos:




El emisor es el responsable de que la comunicacin tenga el efecto esperado, por
lo que ste se encargar de transmitir el mensaje de la manera adecuada
tomando en cuenta las caractersticas personales del o los receptores (cultura,
actitudes, habilidades, etc.); el receptor es el que recibe el mensaje, de l se
espera que como resultado de la comunicacin modifique su conducta y acte en
la forma deseada.
Por su parte, el receptor pondr toda su atencin y estuerzo en entender lo que el
emisor desea comunicarle, tomando en cuenta tambin las caractersticas
personales del emisor.
5.2.3.4.3 Dirigir
Dirigir es mostrar el camino para llegar a algn punto, el administrador debe
conocer su empresa a fondo y sentirse parte de ella, estos factores lo dejan en
aptitud de poder dirigir eficientemente a sus subordinados, propiciando en ellos
que su actuacin tenga la tendencia de conseguir el objetivo de la empresa, el
cual debe estar todo el tiempo presente en el administrador, de manera que al
notar cualquier desviacin de los esfuerzos, tomar decisiones para corregirla.
Para esto emite rdenes, instrucciones o reglas de acuerdo con lo que crea
necesario, considerando su propio parecer, despus de analizar el problema.
Estas rdenes, instrucciones o reglas deben ser dadas a1 personal atendiendo los
principios de motivacin y comunicacin antes discutidos, a fin de que el
administrador acte como gua, orientando o impulsando a sus subordinados en
una forma adecuada, ordenndoles lo que deben hacer.
5.2.3.4.4 Coordinar
Otro de los puntos esenciales en la ejecucin es lograr que los esfuerzos del
grupo estn sincronizados y adecuados en tiempo, cantidad y direccin; esto es a
lo que se llama coordinacin. Cumplindose estos requisitos se obtendrn

grandes rendimientos en la actuacin de los recursos humanos, pues el esfuerzo
de cada uno se suma al de los dems, dando una resultante siempre mayor que la
que tendramos con la suma de los esfuerzos parciales.
5.2.3.5 Control
El control es la comprobacin de que las personas y los recursos fsicos y tcnicos
estn llevando a cabo lo planeado en el tiempo considerado, con o sin
desviaciones a la norma predeterminada.
Prcticamente, el control en s es un procedimiento que se inicia al concluirse la
planeacin, que es cuando se establecen las normas o estndares derivados de
los presupuestos y que se contina durante todo el proceso administrativo, por lo
que es constante y dinmico. Antes que todo, debe determinarse lo que se
necesita controlar, y esto se facilita al trmino de la planeacin porque de ah
podemos presuponer lo que va a suceder en prcticamente una gama muy grande
de eventos de acuerdo con lo que indique la experiencia, el criterio y los hechos
observados por el administrador, se escogern los presupuestos de eventos ms
relevantes como puntos de control.



5.2.3.5.1 Medir
Durante el proceso administrativo se estarn midiendo los resultados obtenidos en
aquellos elementos de control previamente escogidos, anotndose los datos en
los estados financieros o de produccin (medios de control) y dando a conocer
stos a las personas idneas.
5.2.3.5.2 Comparar
Con el resultado de las mediciones se estar en capacidad de comparar stos con
las normas establecidas y conocer si existen variaciones de importancia con

respecto a stas. Debe obrarse con un criterio amplio a fin de escoger las
desviaciones importantes o excepcionales.
5.2.3.5.3 Analizar
Las variaciones importantes deben ser analizadas con el fin de conocer
claramente el porqu de las mismas; muchas veces ser necesario revisar los
procedimientos o incluso los mtodos, pues stos nos mostrarn en dnde
fracasaron las acciones del personal.
5.2.3.5.4 Corregir
Basndose en el diagnstico obtenido por el anlisis, se aplicar el correctivo
necesario tomando en cuenta que ste debe eliminar la causa y no slo corregir el
defecto.
5.2.4 Conclusin
Lo aqu expuesto es un panorama general del proceso administrativo que
consideramos til para despertar el inters de todos aquellos tcnicos de cualquier
nivel que no han tenido oportunidad de formarse una base de lo que realmente es
la administracin.
5.3 ORGANIZACIN DE UN DEPARTAMENTO DE CONSERVACIN
Si se desea establecer en la fbrica un departamento de conservacin
(preservacin y mantenimiento), cuyas funciones atiendan todas las labores
explicadas en el tema de conservacin integral, seguramente habr que hacer
cambios muy profundos en la organizacin actual del departamento de
conservacin, y tener conciencia de que los resultados esperados no se obtendrn
de inmediato, sino que sern a travs de dos o tres aos, dependiendo de la
rapidez con la que asimilen los recursos humanos sus nuevas funciones y del
inters que los mismos pongan al ayudar en el cambio en cuya planeacin debe
involucrrseles, a fin de conseguir su participacin franca y decidida durante la
implementacin de la cultura y estructura organizacional que resulte de estos
estudios.
5.4 EL MANUAL DE ADMINISTRACIN Y SU RELACIN CON ISO 9000
Es conveniente analizar lo que se ha mencionado en el apartado 5.2.3.4.1
(Motivacin), en donde llegamos a la conclusin de que todo ser humano siempre
acta en relacin con encontrar la satisfaccin de sus necesidades; en otras
palabras, nuestra vida se estructura dentro de una constante toma de decisiones

durante la bsqueda de nuestros satisfactores, de tal forma que en un momento
dado optamos por el satisfactor que nos parece ms adecuado porque llena los
requisitos que ms nos agradan o en ltimo caso el menos malo, incluyendo el
aspecto econmico. Por otro lado, las empresas que ofrecen dichos satisfactores,
seguramente han analizado muchos de los deseos de posibles clientes y tratan de
que sus productos llenen las expectativas del mayor nmero de stos con el fin de
conquistar el mercado.
5.4.1 ISO 9000 Y LA CONSERVACIN
Existe con reconocimiento a nivel mundial una institucin llamada "International
Standards Organization" (JSO), que tiene sus orgenes en la Federacin
Internacional de Asociaciones nacionales de normalizacin (1926 a 1939) y que a
travs del tiempo ha estado desarrollando criterios con el consenso internacional
para definir las normas necesarias que al ser aplicadas en las empresas, les
proporcionen un sistema de aseguramiento de la calidad en su funcionamiento y
consecuentemente en sus productos.
En 1987, la International Standards Organization (ISO) public su serie ISO 9000;
dicha serie ha quedado constituida de la siguiente manera:
ISO 9000 Normas de aseguramiento y administracin de calidad. stas
proporcionan los lineamientos para la seleccin y uso de la serie ISO 9000.
ISO 9001. Sistemas de calidad. Estas normas proponen un modelo para el
aseguramiento de calidad en empresas cuya funcin abarca toda la cadena por la
que pasa el o los productos que elabora (desde el diseo, siguiendo con el
desarrollo, la produccin, la instalacin y el servicio).
ISO 9002. Sistemas de calidad. Son normas que tambin establecen un modelo
para el aseguramiento de la calidad, pero en empresas cuya funcin slo
interviene en la produccin, instalacin y servicio de los artculos que produce.
ISO 9003. Sistemas de calidad. ste es un modelo para el aseguramiento de la
calidad en empresas que se dedican a la inspeccin y pruebas finales de
productos diseados, desarrollados, producidos e instalados por otras empresas.
ISO 9004. Elementos de administracin y sistemas de calidad; lineamientos.
Es necesario aclarar que tanto la ISO 9000 como la ISO 9004 slo son
documentos que sirven de gua para seleccionar, implantar, administrar y
mantener el sistema de aseguramiento de la calidad ISO 9000; y los que

realmente proporcionan la normativa para conseguir en la empresa el
aseguramiento de la calidad son las ISO 9001, 9002 y 9003.
El ISO 9001 es el modelo ms completo, pues lo conforman desde 1994 los veinte
ttulos existentes en la serie 9000 y como hemos visto, este patrn es empleado
por empresas que hacen absolutamente todo el ejercicio de la obtencin de algn
satisfactor humano, desde su diseo hasta su instalacin y servicio. Por lo que
corresponde al ISO 9002 es ms reducido en un ttulo, tiene 19 pues no le es
necesario atender los requerimientos de d i seo.
Como el 9003 est proyectado para empresas que slo estn dedicadas a la
inspeccin y pruebas finales, este modelo solamente considera 16 ttulos.
5.5 LA INSPECCIN
Una de las tareas ms comunes que se tienen en cualquier nivel de la
administracin es la de verificar que los trabajos se estn llevando a cabo segn lo
esperado; esto implica vigilar y examinar la actuacin y resultados de la labor de
nuestros subalternos, en otras palabras, estar inspecionando frecuentemente es la
tarea diaria de cualquier nivel de jefatura; pero la inspeccin, como funcin de
apoyo o de staff, probablemente es una de las labores menos utilizadas en
nuestro medio.
5.6 LA PRODUCTIVIDAD EN EL TRABAJO DE CONSERVACIN
El SNET en la conservacin industrial. Segn lo informado en su catlogo de
escuelas y carreras, la Secretara de Educacin Publica, tomando en
consideracin la necesidad de optimizar el desarrollo de los recursos humanos
para atender nuestra industria ha desarrollado el Sistema Nacional de
Educacin Tecnolgica (SNET) cuyas funciones generales son las de crear,
organizar y proporcionar a la comunidad bienes y servicios educativos que
consoliden y mejoren los procesos de enseanza, investigacin y divulgacin de la
ciencia y la tecnologa, para lo cual ha estimado una estructura general dividida en
cuatro niveles; dichos niveles:

1. Nivel mano de obra
En este nivel se forman los recursos humanos para los estratos ocupacionales
en los que se emplean mano de obra directa, operarios de mquinas y equipos y
trabajadores calificados en algn oficio o servicio; [Primaria, Medio Bsico

(DGEST) Secundaria, Capacitacin (CECATI)]; su finalidad es proporcionar:
oficios calificados, mano de obra directa y tcnicos bsicos.
2. Nivel supervisor
Este nivel llamado "nivel medio superior" tiene por objeto formar bachilleres y
tcnicos profesionales que ocuparn los mandos intermedios, que en el trabajo
tendrn como acciones principales la supervisin control y evaluacin de los
procesos de produccin [Medio superior, bachillerato (CONALEP), (DGTI), (ODE)];
su finalidad es proporcionar tcnicos profesionales, para supervisin, control y
evaluacin en la industria.
3. Nivel gerencial
Llamado "nivel superior", tiene el propsito de formar los cuadros profesionales
necesarios para sostener nuestra planta productiva, [superior, licenciatura,
(DGIT)]; su finalidad es proporcionar profesionales con funciones de direccin,
gerencia, diseo y aplicacin de sistemas.
4. Nivel de posgrado
Tiene como fin formar los cuadros de alta calidad necesarios para el mejor
desarrollo cientfico y tecnolgico de nuestro pas; estos estudios se orientan a
formar investigadores, profesores y administradores de proyectos de investigacin
y desarrollo de tecnologas de punta, as como profesionales altamente calificados
que determinen las polticas de desarrollo cientfico y tecnolgico de sectores
prioritarios y estratgicos.
5.6.1 EL SUPERVISOR EN EL TRABAJO (UBICACIN Y OBJETIVOS DEL
PUESTO)
Uno de los factores ms importantes para la eficacia de los trabajadores que
forman un "equipo de trabajo", es que cada uno de ellos sepa cul es su ubicacin
en el grupo y el papel que se espera que l desarrolle, adems de los
conocimientos y habilidades que debe cultivar.
5.6.1.1 LOS CINCO ATRIBUTOS DE UN BUEN SUPERVISOR
El supervisor es aquella persona que tiene la misin de asistir a los niveles
gerenciales en todas las labores bsicas y derivadas de la instalacin, recepcin y
conservacin de los recursos fsicos de la empresa. Sus acciones estn apoyadas
en la confianza que le tiene su jefe inmediato, ya que sta es la base sobre la que
se desarrolla la actuacin de los supervisores.

5.6.2 INSTRUCCIN AL TCNICO
Este tema nos permite aprender la metodologa para encontrar la falta de
conocimiento y habilidades que los tcnicos muestran durante el desarrollo de su
trabajo; obteniendo las necesidades de capacitacin, y adems, el cmo preparar
y proporcionar una buena instruccin para con ello obtener tcnicos bien
calificados en nuestro equipo de trabajo.
5.6.3 SIMPLIFICACIN DEL TRABAJO*
En un departamento en el que todo su personal es eficaz, es decir, tiene buenos
conocimientos, habilidades y actitudes y adems forman buenos equipos de
trabajo; es seguro que tendr una alta calidad y productividad de acuerdo con la
forma en la que estn entrenado para hacer el trabajo; pero si nos preguntamos,
estar este personal haciendo solamente la cantidad de trabajo que
verdaderamente deben hacer?, habr estudiado el mejor procedimiento para
llevarlo a cabo?, etc.
5.7 LOS ORDENADORES (COMPUTADORAS) EN LA CONSERVACIN
Es una realidad que la conservacin es una funcin crtica, sin ella las empresas
seran "flor de un da", pues slo existiran hasta que la primera contingencia se
suscitara. Recordemos que el departamento de conservacin tiene la
responsabilidad de que la produccin sea exitosa por eso es que adems de darle
toda su atencin para que se logre, proporciona facilidades para que se ejecute
con mayor simplicidad. Por esto, un gerente de conservacin (actualmente
llamado de mantenimiento), adems de administrar su rea de responsabilidad
para hacerla productiva, tiene que identificar y analizar los costos del
departamento de produccin a fin de ver si su trabajo ha impactado en ellos
positiva o negativamente.
Esto lo lleva a tener una relacin muy estrecha con dicho departamento de
produccin, sobre todo si se trata de una empresa mediana (hasta 250
empleados) o grande (ms de 250 empleados); en las cuales adems, tambin
tendr fuerte relacin con ingeniera de planta y la direccin de finanzas, amn
que en todos los casos existir su obligacin de mantener bien informada a la
direccin general.
Las mltiples relaciones internas de la gerencia de conservacin, obliga a todos
sus integrantes a estar perfectamente informados, cada cual en su nivel; y en
especial al gerente del departamento para dar la informacin necesaria a los
dems niveles, eso sin contar con su propia necesidad de tener informacin

certera y oportuna que le permita tomar las acciones apropiadas para lograr sus
objetivos.
5.8 FUTURO DE LA CONSERVACIN INDUSTRIAL
Un anlisis retrospectivo de la situacin industrial mundial demuestra que la
tecnologa sigue avanzando con el tiempo en forma impresionante desde el
principio de la revolucin industrial (1760), caracterizada por escasas y
voluminosas mquinas utilizadas en las industrias de hilados, mineras y de
transporte, y basadas en principios puramente mecnicos, hasta nuestros das,
con mquinas ms sofisticadas y cuyo principio tecnolgico se puede asegurar
que hasta 1955 se bas en tcnicas electromecnicas, relativamente simples
desde el punto de vista actual.
Esta mquinas que conforman los grandes centros fabriles, representados sobre
todo por industrias como la automotriz, la de comunicaciones, la de transporte, la
aeronutica, la del acero, la petrolera, etc., consumen una gran cantidad de
energa y ocasionan mucho desperdicio de materia prima, adems de problemas
muy serios desde el punto de vista ecolgico.
5.8.1 TENDENCIA DE LA CONSERVACIN
Como la conservacin est compuesta por la preservacin del recurso y, adems,
por el mantenimiento de la calidad de servicio que debe proporcionar el recurso, el
futuro de la conservacin debe considerarse analizando por separado cada uno de
estos dos factores.
Existe una estrecha relacin entre la preservacin y el mantenimiento, la cual no
es directamente proporcional; se sabe que una mala preservacin en muchas
ocasiones redunda en perjuicio de la calidad de servicio, pero no siempre; por
ejemplo, se puede considerar que el dueo de un rancho tenga para su servicio en
el campo una camioneta de reparto ltimo modelo, y cada ao la cambia por una
nueva; el servicio que espera de ella es el de transporte cmodo y seguro por el
campo y no la apariencia de la camioneta. En este caso, l puede abstenerse de
hacer todos los trabajos de preservacin (pintura, arreglo de vestiduras y
alfombras, laminacin, limpieza, etc.) y estar solamente atento a las labores de
mantenimiento de la calidad y tipo de servicio que espera del vehculo; es lgico
que de vez en vez tendrn que considerarse algunos trabajos de preservacin,
siempre y cuando se compruebe que la carencia de stos pueden afectar el
servicio, pero en tales casos automticamente los trabajos sern catalogados
como de mantenimiento.

Los usuarios y fabricantes comnmente considerarn que los recursos triviales
sean catalogados como de "selo y trelo", por lo que los materiales de que
estarn hechos sern de poca calidad y exclusivamente para cumplir con las
pequeas exigencias del servicio que estn destinados a prestar.
Los recursos considerados importantes tendrn materiales de ms alta calidad,
que aseguren un tiempo de vida tan largo como lo permita la obsolescencia del
recurso, calculada con respecto a la evolucin tecnolgica esperada, para la
poca durante la cual va a ser utilizado.
Por lo que respecta a los recursos vitales, estarn integrados con materiales de
alta calidad, no solamente asegurando su vida til en forma si milar a la de los
recursos importantes, sino tambin una fiabilidad muy grande, con el fin de evitar
en lo posible que el servicio que proporciona este recurso pierda la calidad
esperada. Todos estos factores hacen notar el porqu de la minimizacin de la
preservacin en nuestro futuro.