Cmo nos hemos vuelto digitales sin una estrategia

por Ricardo Semler

Durante la ltima dcada, Semco ha extendido con xito su negocio de la manufactura a los
servicios de Internet. Esto es lo que ha aprendido: la transformacin es fcil si usted hace a
un lado sus planes y permite que su gente lo guie.
Poseo una compaa Sudamericana de $ 160 millones llamada Semco, y no tengo ni idea de en
qu tipo de negocio est. S lo que hace Semco - hacemos cosas, proveemos servicios, somos
los anfitriones comunidades de Internet - Pero yo no s lo que Semco es. Tampoco quiero
saber. Para los 20 aos que he estado con la empresa, tenazmente he resistido cualquier
intento de definir este negocio. La razn es simple: una vez que usted dice en qu negocio est
usted metido, pone a sus empleados en una camisa de fuerza mental. Usted coloca lmites en
torno a su pensamiento y, lo peor de todo es que les deja a mano una excusa preparada para
ignorar nuevas oportunidades: "No estamos en ese negocio. As que en vez de dictar la
identidad de Semco desde lo alto, he dejado a nuestros empleados darle forma a travs de sus
esfuerzos individuales, intereses e iniciativas.
Esa filosofa de gestin bastante inusual ha atrado una gran cantidad de atencin a lo largo de
los aos. Cerca de 2.000 ejecutivos de todo el mundo han venido a So Paulo para estudiar
nuestras operaciones. Pocos, sin embargo, han tratado de emularnos. Nuestra forma de
trabajar - dejando que nuestros empleados elijan lo que hacen, dnde y cundo lo hacen, e
incluso la forma en que obtienen su pago - ha parecido un poco radical para las empresas
ordinarias.
Pero recientemente ocurri algo curioso: la explosin en la potencia computacional y el auge
de Internet reform el panorama de los negocios, y la corriente principal cambi. Hoy en da,
las empresas estn buscando desesperadamente maneras de aumentar su creatividad y
flexibilidad, estimulan su flujo de ideas, y liberan su talento - para hacer, en otras palabras lo
que Semco ha estado haciendo durante 20 aos.
Cmo se obtiene una organizacin considerable para el cambio sin decirle a ella que
cambie? es fcil, pero slo si usted est dispuesto a ceder el control.
No propongo que Semco represente el modelo de la manera que los negocios operarn en el
futuro. Seamos realistas: estamos en una empresa peculiar. Pero yo sugiero que algunos de los
principios que subyacen a nuestra forma de trabajar sern cada vez ms comunes e incluso
necesarios en la nueva economa. En particular, creo que tenemos una organizacin que es
capaz de transformarse por s misma de forma continua y orgnicamente - sin formular
complicadas declaraciones de misin y estrategias, anunciando un grupo de directivas desde
arriba hacia abajo, o para traer a un ejrcito de consultores de la gestin del cambio. Como
otras compaas tratan de construir esta capacidad de adaptacin en sus organizaciones, ellas
podran estar capacitadas para aprender una cosa o dos del ejemplo de Semco.
Transformacin Sin Fin

Durante los ltimos diez aos, Semco ha crecido de manera constante, cuadruplicando sus
ingresos y la expansin de 450 a 1.300 empleados. Ms importante an, hemos ampliado
drsticamente nuestra gama. Al inicio de los aos 90, Semco era un fabricante, puro y simple.
Hicimos cosas como bombas, mezcladores industriales y lavavajillas. Pero en el transcurso de
la dcada, hemos diversificado con xito en empresas de servicios de alto margen. El ao
pasado, casi el 75% de nuestro negocio se encontraba en los servicios. Ahora nos estamos
extendiendo de nuevo, esta vez en e-business. Esperamos para el prximo ao que ms de una
cuarta parte de nuestros ingresos vendr de las iniciativas de Internet, empezado desde cero
hace apenas un ao. Nunca hemos planeado estar en lo digital, pero no obstante estamos en
lo digital.
Ricardo Semler es el dueo de la mayora de Semco en So Paulo, Brasil. Es autor de dos artculos anteriores HBR,
"Gestin Sin Managers "(septiembre-octubre 1989) y "Por qu mis antiguos empleados An Trabaja para m
"(enero-febrero de 1994), y el libro Maverick (Warner Books, 1993)
Usted puede preguntarse cmo es posible. Cmo se obtiene una organizacin de tamao
considerable para cambiar sin decirle a ella-o incluso pidindole que cambie? En realidad es
fcil, pero slo si usted est dispuesto a ceder el control. La gente, que he encontrado, actuar
por su propio inters, y por extensin en el mejor inters de la organizacin, si se les da
libertad completa. Es slo cuando usted quiere controlarlos, cuando usted les dice lo que debe
hacer y cmo pensar, que se convierten en burcratas inflexibles y se estancan. Forzar el
cambio es la manera ms segura para frustrar el cambio.
Suficiente discurso. Djeme darle un ejemplo concreto de cmo nuestra transformacin se ha
dado. Hace diez aos, una de las cosas que fabricamos fueron torres de refrigeracin para
grandes edificios comerciales. Al hablar con los dueos de propiedades que compraron estos
productos, algunos de nuestros vendedores comenzaron a escuchar una necesidad comn. Los
clientes se mantenan quejndose de los altos costos de mantenimiento de las torres. As que
nuestro personal de ventas regresaron a Semco y propusieron iniciar un pequeo negocio en
la administracin de mantenimiento de torres de refrigeracin. Ellos dijeron: "Vamos a cobrar
a nuestros clientes el 20% de cualquier ahorro que generamos para ellos, y vamos a dar Sa
emco 80% de esos ingresos y tomamos el 20% restante como nuestra comisin. Nosotros
Dijimos, "Est bien, le damos una oportunidad.
Bueno, el pequeo negocio fue exitoso. Hemos reducido los costos de los clientes y
eliminamos algunos de sus problemas, y estaban felices. De hecho, estaban tan felices que
volvieron y preguntaron si nos gustara cuidar de sus compresores de aire acondicionado
tambin. A pesar de que no fabricbamos los compresores, nuestra gente no lo dud. Ellos
dijeron que s. Y cuando los clientes vieron que eran bastante buenos en el mantenimiento de
compresores, dijeron, "Usted sabe, hay un montn de otras funciones aburridoras que
acabbamos de sacar, como la limpieza, la seguridad, y mantenimiento general. Pueden
hacer alguna de esas cosas? "
En ese momento, nuestra gente vio que su pequeo negocio podra crecer en todo un gran
negocio. Ellos comenzaron a buscar un socio que los pudiera ayudar a reforzar y extender
nuestras capacidades. Terminaron llamando a Cushman del Grupo Rockefeller Y la divisin de
Wakefield, uno de las empresas ms grandes de bienes races y administradores de
propiedades en los Estados Unidos, y propusieron lanzar un negocio articulado en Brasil 50-
50. Cushman no estaba muy entusiasmado con la idea en un principio. La gente all dijo: "La
gestin de la propiedad en s misma no es un negocio muy lucrativo. Por qu no hablamos de
hacer algo que involucre bienes races? Ah es donde el dinero est".
Pasamos mucho tiempo pensando en entrar en el negocio de bienes races. Nosotros no tena
ninguna experiencia particular all, pero estbamos dispuestos a darle una oportunidad.
Cuando empezamos a preguntar por ah, sin embargo, encontramos que nadie en la empresa
tena mucho inters en el sector inmobiliario. Simplemente no consigui emocionar a nadie.
As que nos fuimos de nuevo a la gente de Cushman y dijo:
"Los bienes races suena como un gran negocio, pero no es algo que nos importe en estos
momentos. Por qu no acabamos de empezar con gestin de la propiedad y vemos qu
pasa? "Acordaron, aunque no con mucho entusiasmo. Nosotros realizamos una inversin
inicial de 2.000 dlares cada uno, lo suficiente para pagar a los abogados para establecer un
convenio. Luego establecimos nuestra gente. En muy poco tiempo, tuvimos nuestro primer
contrato, con un banco, y luego cada vez ms negocios entraron por la puerta.
Hoy, cinco aos despus, esta empresa conjunta es un negocio de $ 30 millones. Es tambin el
negocio de administracin de propiedades ms rentable dentro de Cushman & Wakefield. La
razn para que haya sido tan exitosa es que nuestra gente entr en fresco, sin estrategias
preconcebidas, y estaban dispuestos a experimentar salvajemente. En lugar de cobrar a los
clientes en la forma tradicional - una tarifa plana basada en Pies cuadrados de un edificio
ellos intentaron un modelo de asociacin. Nosotros tomamos todas las funciones no
esenciales del dueo de una propiedad, ejecutarlos como negocios, y dividimos las ganancias
resultantes.
Uno de los clientes, por ejemplo, haba utilizado 126 subcontratistas para todo tipo de
mantenimiento y de tareas de seguridad. Fue un pesadilla de manejar, que dio lugar a los
pobres o descuidados servicios, y era ridculamente ineficiente. Nos hicimos cargo de las 126
tareas, desde el cambio de bombillas a la administracin de la flota de automviles para
mantener los ascensores, y nos tratbamos como un negocio separado. Nosotros rompimos
todas las tareas, aparte de ver la forma en que se podra hacer mejor, y nosotros hicimos una
serie de propuestas de mejora para el cliente, que van desde relativamente simples cambios
operativos (reduciendo personal de seguridad mediante la instalacin de cmaras de video) a
las instalaciones de sistemas altamente tcnicos (modernizacin de la arquitectura ATM para
reducir dramticamente el tiempo de inactividad). Ya explicamos la inversin y la esperada
ganancia y la reduccin compartida de costos. El cliente cosech grandes ahorros y mejoras en
el servicio y tiene un nico punto de contacto para hacer todo lo necesario para mantener el
edificio. Y Semco hizo mucho ms dinero de lo que tendra mediante el cobro de una tarifa
plana.
La mayora de los fabricantes probablemente consideraran que un cambio desde hacer torres
de refrigeracin hasta administrar edificios es bastante radical. Antes de hacer este salto, ellos
haran una gran cantidad de investigaciones acerca de su ncleo de negocios y capacidades.
Ellos calcularan una gran cantidad de nmeros, mantendran un montn de reuniones, haran
un montn de planes. Nosotros no nos molestamos con nada de eso. Dejamos a nuestra gente
seguir sus instintos y aplicar su sentido comn, y todo sali bien.
Yendo a la Red
Nuestro reciente movimiento en el espacio digital ha procedido de la misma manera, con
nuestra gente de nuevo a la cabeza. De hecho, algunas de las ocho empresas de Internet
conjunto que hemos puesto en marcha fueron el resultado directo de nuestra iniciativa de
servicios anteriores. A medida que nuestro negocio de gerenciamiento de instalaciones se
expandi, por ejemplo, lo ampliamos, a travs de una empresa compartida con Johnson
Controls, para administrar instalaciones al por menor. Como nuestra gente comenz a trabajar
en estrecha colaboracin con los gerentes de tienda, comenzaron a notar los enormes Costos
en que los minoristas incurren por la prdida de inventario. Un empleado se acerc y
pregunt por un trabajo retribuido para estudiar oportunidades en esa zona. Le dimos una luz
verde, y dentro de un ao nos haba ayudado para establecer una empresa conjunta con RGIS,
la mayor empresa de seguimiento de inventario en el mundo. Menos de dos aos despus, la
empresa se haba convertido en el ms grande negocio de gerenciamiento de inventarios en
Amrica del Sur. Ahora se est ramificando hacia control de inventario habilitado en la web,
ayudando a las empresas on-lne a coordinar el cumplimiento de rdenes electrnica.
Nuestro trabajo en la gestin de la propiedad Tambin nos trajo cara a cara con la
desorganizacin y la ineficiencia del negocio de la construccin. Aqu, tambin, nuestra gente
vio una gran oportunidad de negocio, que se basara en las capacidades nicas de Internet. Un
nmero de los miembros de nuestras empresas conjuntas con Cushman & Wakefield y
Johnson Controls juntos, con el apoyo de Semco, estableci un intercambio on-line para
facilitar la administracin de los proyectos de construccin comerciales. Todos los
participantes en un proyecto de construccin - arquitectos, bancos, empresas de construccin,
contratistas, y gerentes de proyectos - ahora pueden usar nuestro intercambio para enviar
mensajes, mantener conversaciones en tiempo real, emitir propuestas y enviar ofertas, y
compartir documentos y planos. Ellos pueden colaborar incluso si estn utilizando diferente
software, ya que la plataforma Web de forma automtica hace toda la conversin. El
intercambio est revolucionando los procesos de construccin aqu en Brasil.
Ese negocio, que estamos operando como una empresa conjunta 50-50 con la compaa
americana de software de Internet Bidcom, se ha convertido en un trampoln para posteriores
y nuevas iniciativas. Uno de los ms emocionantes es la creacin de un Portal Web de Amrica
del Sur para toda la industria de la construccin. El portal, llamado Edify, proporciona un nico
punto de acceso para todas las personas, los bienes, y los servicios necesarios para un
proyecto de construccin. Es un lugar donde los contratistas pueden contratar a comerciantes,
tiendas de hardware, puede vender la madera de construccin y accesorios, los propietarios
de viviendas puede comprar un seguro y servicio de televisin por cable y agentes de bienes
races y decoradores de interiores pueden promocionar sus ofertas. Hacemos dinero mediante
el cobro las comisiones por transacciones en todos los negocios que se llevan a cabo a travs
del portal.
Tambin nos hemos asociado con una empresa llamado eTradeshow para realizar ferias
virtuales de construccin dentro del portal. A medida que nuestra gente comenz a trabajar en
estrecha colaboracin con empresas de construccin, se dieron cuenta de que muchos
sectores de la construccin de Amrica del Sur - suelos y mampostera, por ejemplo - no son lo
suficientemente grandes como para pagar los costos de las ferias fsicas. Como consecuencia,
las nuevas ideas y productos tardaron en entrar en los mercados. Vimos que los expo-shows
on-line seran muy atractivo para estos sectores, proporcionando acceso no slo a los
productos nuevos sino a los nuevos socios potenciales en todo el mundo. Estaremos
celebrando 60 diferentes ferias en la web. Adems, vamos a estar alojando versiones virtuales
de las principales ferias internacionales en tales industrias como automviles, computadoras y
equipo mdico. Los visitantes podrn caminar a travs de una representacin 3-D del espacio
de la feria, recoger tarjetas de visita y folletos, mirar presentaciones y conversar con los
representantes de ventas. Estos espectculos generarn cargos para nosotros mientras llevan
ms trfico al portal.
Administracin Sin control
La Transformacin en curso de Semco es producto de la filosofa de negocio muy simple: dar a
la gente la libertad de hacer lo que quieren, y en el largo plazo sus xitos sobrepasan por
mucho a su fracasos. Volver operacional tal filosofa involucr una gran cantidad de ensayo y
error, de dar unos pasos adelante y un par hacia atrs. La compaa sigue siendo una obra en
curso - y espero que siga as para siempre.
Al reflexionar sobre nuestra experiencia, sin embargo, Veo que hemos aprendido algunas
importantes lecciones sobre crear una organizacin creativa adaptativa. Voy a compartir seis
de las lecciones con ustedes. No voy a ser tan presuntuoso como para decir que van a aplicar a
su empresa, pero por lo menos van a agitar su pensamiento.
Olvdate de la lnea superior. El mayor mito en el mundo empresarial es que cada negocio
necesita seguir creciendo para ser exitoso. Eso es una tontera. La Mejor medida del xito de
un negocio, Creo, no es que tan grande llega a ser, sino cmo sobrevive. S, algunos negocios
estn destinados a ser enormes, pero otros estn destinados a ser medianas y otros todava
estn destinados a ser pequeos. En Semco, nunca establecemos metas de ingresos para
nuestros negocios. Dejamos que cada uno encuentre su tamao natural el tamao en el que
se puede mantener la rentabilidad y mantener a los clientes felices. No pasa nada si una lnea
superior del negocio sigue siendo la misma o, incluso se reduce mientras que su lnea de fondo
permanezca saludable. En lugar de obligar a nuestra gente para expandir un negocio existente
ms all de sus lmites naturales, se les anima a iniciar nuevos negocios, diversificar su
actividad en lugar de construir.
En lugar de obligar a nuestras personas para expandir un negocio ms all de sus lmites
naturales, les animamos a iniciar nuevos negocios.
Nunca dejar de ser un start-up. Cada seis meses, cerramos Semco y lo ponemos en marcha de
nuevo. A travs de un riguroso proceso de presupuesto y planeacin, obligamos a cada uno de
nuestros negocios a justificar la continuidad de su existencia. Si este negocio no exista hoy en
da, nos preguntamos, nos lanzamos? Si cerramos, esto podra afectar a clientes importantes?
Si la respuesta es no, entonces movemos nuestro dinero, recursos y talento en otros lugares.
Tambin tomamos una nueva mirada a toda nuestra organizacin, que requiere que todos los
empleados - lderes incluidos - renuncien (en teora) y soliciten ser recontratados. Todos los
gerentes son evaluados annimamente por todos los trabajadores que le reportan a l, y las
calificaciones sern colocadas pblicamente. Siempre me ha parecido extrao que las
empresas obliguen a nuevas ideas de negocio y nuevas contrataciones a travs de rigurosas
evaluaciones, pero nunca hagan lo mismo para los negocios o empleados existentes.
No ser una niera. La mayora de las empresas sufren de lo que yo llamo sndrome del
internado. Ellos tratan a sus empleados como nios. Ellos les dicen donde tienen que estar, en
qu momento y lo que tienen que hacer, cmo deben vestirse, a quien deberan hablar, y as
sucesivamente. Pero si usted trata a las personas como pupilos inmaduros, es as como
exactamente se comportarn. Ellos nunca pensarn por s mismos o intentarn cosas nuevas o
se arriesgarn. Ellos slo harn lo que se les diga y probablemente no lo harn con mucho
espritu.
En Semco, no tenemos horas de trabajo conjunto, hay oficinas o escritorios asignados, sin
cdigos de vestuario. No tenemos manuales de los empleados, no hay reglas y reglamentos de
recursos humanos. Ni siquiera tenemos un departamento de recursos humanos. La gente va a
trabajar cuando quiere y va a casa cuando quieren. Deciden cundo tomar vacaciones y
cuntas vacaciones necesitan. Incluso eligen cmo van a ser compensados. (Vea la barra lateral
"Once maneras de pagar.") En otras palabras, tratamos a nuestros empleados como adultos. Y
esperamos que se comporten igual que los adultos. Si meten la pata, asumen la
responsabilidad. Y ya que tienen que ser contratados cada seis meses, saben que sus puestos
de trabajo estn siempre en riesgo. En ltima instancia, todo lo que importa es el desempeo.
Un empleado que gasta dos das a la semana en la playa, pero que todava produce un valor
real para los clientes y compaeros de trabajo es un mejor empleado que uno que trabaja diez
horas al da, pero que crea poco valor.
Deje que el talento encuentre su lugar. Las Empresas tienden a contratar a personas para
trabajos especficos y luego los mantienen atrapados en una lnea de trabajo. Tambin tienden
a escoger en qu negocios la gente debe trabajar. La gente ms talentosa, por ejemplo,
puede ser asignada automticamente a la unidad de negocio con las mayores perspectivas de
crecimiento. Las empresas no tienen en cuenta lo que las personas realmente desean. La
desconexin resultante entre las necesidades corporativas y los deseos individuales se ve en
las altas tasas de desercin del talento que aflige hoy a la mayora de las empresas.
Nosotros tomamos un enfoque muy diferente. Dejamos que la gente elija dnde van a trabajar
y lo que van a hacer (e incluso deciden, como un equipo, quienes sern sus lderes). Los nuevos
empleados de nivel bsico participan en un programa llamado Perdidos en el espacio. Pasan de
seis meses a un ao flotando alrededor de la empresa, verificando los negocios, reunindose
con personas, y probando empleos. Cuando un nuevo empleado encuentra un lugar que se
adapte a su personalidad y metas, l se queda all. Dado que nuestro ndice de rotacin en los
ltimos seis aos ha sido inferior al 1% - incluso a pesar de que hemos sido atacados
fuertemente por cazadores de cabezas - debemos estar haciendo algo bien.
Tome decisiones de forma rpida y abiertamente. La mejor manera para que una
organizacin mate la iniciativa individual es forzar a la gente a pasar por un complicado y
burocrtico proceso de revisin y aprobacin. Nos esforzamos para hacer lo ms fcil posible
para los empleados de Semco el proponer nuevas ideas de negocios, y nos aseguramos de que
ellos obtengan decisiones rpidas y claras. Todas las propuestas van a travs de una junta
ejecutiva que incluye representantes de unidades de nuestro negocio principal. Las reuniones
de la junta son completamente abiertas. Todos los empleados son bienvenidos - de hecho,
siempre reservamos dos puestos en el consejo para los dos primeros empleados que llegan a
la reunin.
Las propuestas tienen que cumplir con dos simples criterios que gobiernan todos los negocios
que lanzamos. En primer lugar, la compaa tiene que ser un proveedor Premium de su
producto o servicio. En segundo lugar, el producto o servicio tiene que ser complejo,
requiriendo las habilidades de ingeniera y la presentacin de altas barreras de entrada.
Propuestas bien consideradas que renan estos estndares sern lanzadas dentro de Semco.
Incluso si algunas de las propuestas de negocio fallan al satisfacer ambos criterios, podemos a
menudo entrar como un inversionista minoritario, si sus perspectivas lucen bien.
Asociacin Promiscua. Para explorar y poner en marcha nuevos negocios de forma rpida y de
manera eficiente, usted necesita ayuda; es pura arrogancia asumir que usted puede hacer
todo por su cuenta. Estoy orgulloso de decir que nos asociamos promiscuamente en Semco.
De hecho, No puedo pensar en un nuevo negocio que hayamos empezado sin entrar en algn
tipo de alianza, ya sea para ganar acceso a software, ganar una cantidad de experiencia,
aportar nuevas capacidades, o simplemente compartir el riesgo. Las asociaciones han
proporcionado la base para nuestros experimentos y nuestra expansin en los ltimos aos.
Nuestros socios son una parte tan importante en nuestra empresa como lo son nuestros
empleados.
Mantenerse libre
Viajo mucho en mi trabajo, y recientemente he tenido que pasar tiempo en el Silicn Valley.
He estado visitando empresas de Internet, hablando con visionarios de la tecnologa, y
participando en paneles de discusin sobre el futuro de los negocios. Las nuevas compaas y
sus fundadores me emocionan. Veo en ellos el mismo espritu con el que hemos nutrido a
Semco - un respeto por los individuos y sus ideas, una desconfianza en la burocracia y la
jerarqua, el amor por la apertura y la experimentacin.
Pero estoy empezando a ver seales preocupantes de que las formas tradicionales de hacer
negocios estn reafirmando su hegemona. Los inversionistas, me temo, estn empezando a
forzar a los jvenes empresarios en los moldes del pasado - moldes que algunos pensaban que
haban sido rotos para siempre. CEOs de empresas de la vieja lnea estn siendo trados para
establecer la "disciplina" y el enfoque. Empresarios se estn acomodando en oficinas de la
esquina con secretarias y recepcionistas. Los Departamentos de RH estn siendo formados
para emitir polticas y trazar carreras. Estrategias estn siendo escritas. Los tipos
verdaderamente creativos estn siendo enjaulados en unidades de servicio y mantenidos cada
vez ms alejados de la toma de decisiones.
Es triste y, supongo, predecible pero esto no es necesario. Si mis 20 aos en Semco me han
enseado algo, es que los negocios exitosos no tienen que encajar en un pequeo y apretado.
Usted puede construir un gran compaa sin planes fijos. Usted puede tener una organizacin
eficiente sin reglas y controles. Usted puede ser desabrochado y creativo sin sacrificar
ganancias.
Usted puede liderar sin ejercer el poder. Todo que se necesita es la fe en las personas.
En Semco, dejamos que los empleados elijan la forma en que se pagan. Hay 11 opciones de
compensacin.
1. Salario fijo
2. Bonos
3. Participacin en beneficios
4. Comisin
5. Las regalas sobre las ventas
6. Las regalas sobre las ganancias
7. Comisin sobre el margen bruto
8. Acciones u opciones de Accin
9. IPO/Sale garantiza que un cobro ejecutivo ingresa cuando una unidad de negocio se
hace pblica o se vende.
10. Establecer una auto revisin/Auto compensacin anual en la cual un ejecutivo se le
paga por cumplir metas establecidas por l mismo.
11. Comisin sobre la diferencia entre el valor actual y el valor de tres aos de la empresa.
Y debido a que las opciones pueden combinarse de diferentes maneras, hay un gran nmero
de posibles permutaciones.
Nos hemos dado cuenta que por ser flexibles en cuanto a recompensas, animamos a nuestros
empleados a innovar y asumir riesgos. Al final, la gente entiende que es de su propio inters el
escoger el paquete de compensacin que maximice tanto su propio pago como las ganancias
de la compaa.