Anexos

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CALIDAD
Marco Terico










Por: Jorge H. Gonzlez Ortiz
Noviembre 2009


Anexos
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ANEXO 1e: MARCO TERICO SOBRE LA CALIDAD

1 CALIDAD
En los libros de administracin contempornea la filosofa de la calidad aparece como una nueva
tendencia de las organizaciones cuyo efecto se ha estado generalizando (Garza, 2000).
Qu es lo que consigue la calidad? Probablemente uno de sus ms importantes resultados
sea eliminar los desperdicios en todas las reas y niveles de la organizacin, y as los costos
sern menores, alcanzaremos mayor uniformidad del producto, ventas sustancialmente mayores e
incremento del empleo. Lo que E. Deming (1989) denomin el crculo virtuoso o reaccin en
cadena. Y con ello, como G. Ruz (2004) lo describe se podra iniciar la triloga de la
competitividad; incremento de la productividad, incremento de la inversin e incremento del
empleo. Por estas razones la calidad se est convirtiendo en una tendencia bsica en las
organizaciones hoy en da. Esto explica la atencin prestada a la administracin hacia la calidad
de todos lados, del comercio, de la industria, por los polticos y los acadmicos.
La administracin hacia la calidad total ha sido descrita como una filosofa general de la
gerencia, como un sistema de administracin, como una estrategia de la organizacin
comprometida con el mejoramiento continuo y con el cumplimiento de las necesidades de
clientes existentes y potenciales (Dean y Bowen, 1994; Sirota et al., 1994; Benson, 1992; Frehr,
1997). En esta definicin podemos apreciar que no existe claridad al clasificar el tipo de
conocimiento que es la administracin hacia la calidad; Es una filosofa? Es una estrategia? Es
un sistema de administracin? y este es el comienzo del problema.
Aunado a lo anterior, comenta Borrego, S. (1995) que lamentablemente han habido falsos
gures, que sacaron provecho de una necesidad urgente de las empresas, supuestos asesores que
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explotaron esta estrategia administrativa hacindola ver como la panacea del xito, lo que
naturalmente gener tambin escepticismo en los empresarios a adoptarla.
2 Qu es la calidad?
Izar et al. (2004) mencionan que el concepto de calidad siempre ha existido; est implcito
en las leyes de la naturaleza; la misma teora de la evolucin de Charles Darwin nos menciona
que aquellos miembros de la poblacin con caractersticas menos adaptadas (segn lo determine
su medio ambiente) morirn con mayor probabilidad. Entonces aquellos miembros con
caractersticas mejor adaptadas sobrevivirn ms probablemente. Sugiere que la naturaleza
realiza cambios aleatorios en los seres vivos, mutaciones que cambian sus caractersticas y
aptitudes adaptndolas a las exigencias del entorno. Desde mi punto de vista segn esta teora los
seres con mayor calidad sobreviven y dominan su raza, los otros tienden a desaparecer.
La fuerza fsica que en otro momento de la historia del hombre represent casi la nica
posibilidad de sobrevivir, ya no lo es ms. Hoy en da predomina la capacidad intelectual sobre la
fuerza fsica y las nuevas aptitudes para sobrevivir parecen ser: la capacidad para leer las seales
de los tiempos y la velocidad desarrollada para adaptarse a ellas.
Una ley natural es un orden armnico al que todos los seres existentes visibles estn
ligados por el mero hecho de existir. La calidad no es una moda, es una ley natural. La calidad no
es algo que el hombre invent, la calidad es un concepto que el hombre ha descubierto en la
naturaleza y que ha sabido comprender y del cual se debe valer para continuar su desarrollo.
Como ya fue mencionado, el desconocimiento de lo que es la calidad es una de las
debilidades ms graves de la sociedad industrial y es casi universal. Existen tantas definiciones
como autores de la calidad y es un hecho que el problema de la administracin de la calidad no
est en lo que la gente desconoce de ella. Ms bien, radica en aquello que creen saber (Crosby,
1994,b, p21).
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La calidad slo puede definirse en funcin del sujeto que la juzga. Sin embargo
adjuntamos algunas definiciones conocidas del concepto de la calidad: Calidad es lo que el
cliente necesita, hacer las cosas bien a la primera, cero defectos, hacer las cosas bien de una vez y
para siempre, siempre, adecuacin al uso, cumplir especificaciones (Izar et al., 2004).
Desde mi punto de vista la calidad comprende a la filosofa de la calidad que es un
conjunto ordenado de axiomas y a la Administracin hacia la calidad que es la aplicacin de estos
conceptos en las organizaciones para construir una estrategia de gerencia.
3 El nuevo paradigma.
Las ideas que abordo en esta seccin le parecern simples a quien fue formado y vive los valores
de la calidad, sin embargo me atrevo a decir que la mayora de las pequeas empresas locales
objetos de mi investigacin, aun viven en el llamado viejo paradigma. La definicin que se
adopta de la palabra paradigma para los fines de esta investigacin, es la aportada por el filsofo
y cientfico Thomas Kuhn quien dio a paradigma un significado contemporneo cuando lo
adopt para referirse al conjunto de prcticas que definen una disciplina cientfica durante un
perodo especfico de tiempo (http://www.wikipedia.org.mx).
A continuacin se presenta una lista de las creencias aun prevalecientes del viejo
paradigma de la calidad:
El viejo paradigma sobre la calidad considera que: (Crosby, 1994, a).
1. La calidad est orientada al producto exclusivamente.
2. Se considera cliente al externo.
3. La responsabilidad de la calidad es de la unidad que la controla.
4. La calidad la establece el fabricante.
5. La calidad pretende la deteccin de fallas.
6. Exigencia de niveles de calidad aceptable.
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7. La calidad cuesta
8. La calidad significa inspeccin.
9. Predominio de la cantidad sobre la calidad
10. La calidad se controla.
11. La calidad es un factor operacional.
Ahora podemos contrastar estas creencias con el nuevo paradigma, el que acepta que la
calidad y la produccin son compatibles. Sus correspondientes creencias son:
1. La calidad afecta a toda la actividad de la empresa.
2. Considera al cliente externo y tambin al cliente interno.
3. La responsabilidad de la calidad es de todos y empieza por la direccin.
4. La calidad la establece el cliente.
5. La calidad pretende la prevencin de fallas.
6. Cero errores, haciendo las cosas bien desde la primera.
7. La calidad es rentable.
8. La calidad significa satisfaccin de los trabajadores y de los clientes.
9. Predomino de la calidad sobre el volumen.
10. La calidad se fabrica, se produce.
11. La calidad es un factor estratgico
La mayora de las pequeas organizaciones aun viven en el viejo paradigma donde la
tradicin les dice que la calidad y la productividad son incompatibles, que no se pueden tener
ambas. Aun no comprenden que mejorar la calidad engendra de manera natural e inevitable, la
reduccin de desperdicios de toda ndole.
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Un viejo paradigma que origina grandes prdidas al pensar que la mayora de los
problemas de calidad son originados por los operadores, cuando en realidad est comprobado que
el 94% de los problemas de calidad son originados por los sistemas, por la administracin
(Garza Trevio, 2000, p320).
Un viejo paradigma dnde se creer que calidad significa excelencia, exactitud. Se utiliza
el trmino calidad a la ligera, sin conocerlo, como sinnimo de lujo, creando confusin dentro
de la organizacin.
Un viejo paradigma que minimiza la importancia de los empleados y que no considera
que una de las ventajas competitivas hoy en da, esta precisamente en el personal y su capacidad
de crear.
Un viejo paradigma donde el directivo estima que muchas cosas deben de cambiar,
excepto l y no alcanza a comprender el dao que provoca a su organizacin con esa postura.
Un viejo paradigma donde se piensa que las estrategias de la calidad, son slo un negocio
para unos cuantos que pretenden aprovecharse de los empresarios infundindoles temor por el
futuro.
Un viejo paradigma que cree que ganar dinero es la finalidad nica de la empresa, dejando
por un lado el crecimiento y fortalecimiento de la organizacin y la tica social.
Un viejo paradigma que considera a los proveedores como adversarios y a los clientes
favorecidos beneficiarios de su trabajo. Y no toma en cuenta que nos debemos a los proveedores
y los clientes son nuestra razn de ser.
El viejo modelo est dejando de rendir frutos, los tiempos actuales estn caracterizados
por la enorme oferta de productos y servicios a nivel mundial, que le proporcionan al consumidor
toda una gama de alternativas diferentes provenientes de cualquier sitio del planeta, lo que pone
en serios aprietos a las empresas de la localidad cuando stas por alguna razn no reaccionan en
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el sentido de satisfacer las necesidades y muchas veces caprichos de los clientes, ya que
sencillamente son eliminadas por una competencia que venga de donde venga deja al cliente
satisfecho.
La estrategia en este sentido no es tratar de detener a la competencia, porque no ser
posible lograrlo, ya que ellos tambin estn luchando por elevar su calidad de vida colocando sus
productos en el mercado, sino mejorando los niveles de calidad de los productos locales y
disminuyendo sus costos a travs de mejorar la productividad.
Debemos trabajar en el sentido de conocer y satisfacer plenamente las necesidades de
nuestros clientes, cambiar nuestra concepcin del servicio para lo que se requiere planear
nuestros niveles de calidad considerando stas necesidades, posteriormente asegurarlas y despus
superarlas, ese parece ser el nico camino de la competitividad.
La primera parte de un proceso de calidad es conocer muy bien a nuestros clientes para
ponernos en contacto con sus gustos y necesidades, de tal manera que estemos seguros que
vamos a disear productos y servicios que los dejarn no solamente satisfechos sino
sorprendidos.
Ahora bien, un producto puede estar perfectamente elaborado pero partiendo de un diseo
inadecuado, lo que ocasionar la inconformidad del cliente porque sencillamente no va a
satisfacer sus necesidades. Es importante entonces verificar si nuestros productos y servicios
estn realmente enfocados a satisfacer las necesidades de nuestros clientes (calidad en el diseo)
o se estn diseados en base a minimizar conflictos de produccin y evitar riesgos.
La etapa de elaboracin es tal vez la etapa en la que se enfrentan las mayores dificultades
(calidad en la manufactura), porque intervienen todas las personas que hacen posible la
produccin, unos de manera directa y otros indirectamente proporcionndoles a los primeros los
servicios necesarios. En esta etapa interviene la tecnologa, esto es las mquinas que asisten en la
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manufactura de los productos, los sistemas administrativos que aseguran la coordinacin total de
la produccin y el hombre en los diferentes niveles organizacionales con distintas especialidades,
roles, niveles de autoridad, comportamientos, etc.
Para asegurar la elaboracin de los productos o servicios de la manera exacta en la que
fueron diseados minimizando desperdicios y defectos, se hace necesario trabajar en los tres
elementos anteriores, tecnologa, sistemas y hombres sin olvidar a ninguno de ellos.
Debemos contar con los recursos necesarios para vender, ganar dinero y para atender al
cliente una vez que ya compr. La calidad del servicio post venta es indispensable para asegurar
la satisfaccin de un cliente que reconoce que no solamente lo atendieron muy bien para cerrar la
transaccin, sino una vez efectuada esta. Lo que sugiere que ante cualquier problema que surja
posterior, se contar con su apoyo incondicional. Para que un negocio se desarrolle no basta que
un cliente nos compre algo en una ocasin, sino que lo haga siempre.
Finalmente debemos cerrar el ciclo diseo - fabricacin - servicio con la retroalimentacin
adecuada, es importante escuchar la voz del cliente, qu tiene que decirnos sobre su experiencia
con nosotros? y ms importante an, tomar acciones correctivas sobre aquello que no le pareci
correcto. El beneficio de escuchar la voz de un cliente disgustado es: primero, que podemos hacer
algo para que no salga molesto y segundo, que estaremos en la posibilidad de tomar acciones
correctivas que nos eviten nuevas situaciones semejantes.
En ocasiones se piensa que calidad es no cometer errores y esto es ideal, todo proceso
repetitivo tiende a tener desviaciones debidas a problemas con las mquinas, los sistemas o las
actitudes de las personas. Si bien debemos hacer todo lo necesario para no tener errores, la
calidad tambin se manifiesta en la manera como reaccionamos cuando estos se presentan.
Ahora bien, dentro de un mundo globalizado y por lo tanto competido, ofrecer calidad al
cliente nos garantiza la permanencia dentro de la competencia, no obstante no nos asegura que
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salgamos ganadores, por lo que se hace indispensable incorporar otras habilidades para tener
xito.
Lograr la satisfaccin de nuestro cliente nos permite ingresar al mundo altamente
competitivo, no obstante no nos asegura el ganar su preferencia ya que para esto no basta
alcanzar su satisfaccin sino que se requiere adueamos de su lealtad.
Daz (2004) menciona que cuando se establece una relacin de lealtad, esta se sostiene en
las buenas y en las malas, porque se pone en evidencia una suerte de ayuda mutua muy
constructiva. Esta idea tambin aplica entre nuestros proveedores y nosotros como clientes,
considerar enemigo al proveedor es de los peores errores estratgicos que se pueden cometer.
Es indispensable asegurar entre proveedor y cliente una alianza estratgica basada no
solamente en satisfaccin sino en lealtad, lo que refuerza el concepto de estar interrelacionados
para el logro de los resultados que si son buenos benefician a ambos, porque sencillamente un
proveedor sin clientes no tiene sentido, y un cliente sin proveedores que lo apoyen... tampoco.
Finalmente para asegurar la lealtad de los clientes externos, es indispensable contar
primero con la lealtad de los clientes internos, nuestros propios empleados, a todos los niveles de
la organizacin.
Los empresarios rioverdenses paulatinamente han ido entendiendo y aceptando algunas de
las ideas del nuevo paradigma, sin embargo existen ideas del viejo paradigma que estn muy
aferradas en su mente y no parece un problema menor el que puedan cambiarlas sin ayuda. Es
uno de los propsitos de este estudio contribuir a facilitar el cambio.
4 Axiomas bsicos de la teora de la calidad
Esencialmente, la administracin para la calidad total es un paradigma que abarca y funde las
fuerzas de las dos escuelas competentes del pensamiento de la gerencia (la tayloriana y la
humanista). El nfasis de la calidad de pensar en procesos, la medicin, la evaluacin y la
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revisin, el uso de las herramientas de solucin de problemas y las tcnicas de mejoramiento y la
gerencia por hechos, captura componentes importantes de la administracin cientfica. Por otra
parte, la preocupacin por los empleados, el liderazgo, el diseo y alineacin del trabajo, la
comunicacin y los componentes estructurales es coherente con la escuela del comportamiento
humano/el sistema social de la gerencia (Ghobadian et al., 1998). Con lo que no slo se descarta
la presumible idea de que estas escuelas tengan posturas antagnicas, sino por el contrario
podran incluso complementarse.
Cuando hablamos de calidad, tcitamente estamos aceptando y reconociendo la
importancia de los siguientes hbitos (Cobey, 1977)
a) Hbito de la prevencin, no de la correccin.- Se refiere al nfasis en la prevencin de
problemas a travs de la planeacin de las acciones, la implementacin del control estadstico de
procesos y de adecuados sistemas de mantenimiento preventivo y predictivo, que buscan
eficiencia y eficacia en las acciones.
b) Bsqueda de la excelencia.- La ambicin por ser mejores. El mejoramiento continuo a
travs de la reduccin de la variacin. Para la calidad siempre habr mejores maneras de hacer las
cosas porque la calidad es una bsqueda no un destino.
c) Hbito de servicio, atencin al cliente.- Los clientes son la razn de nuestra existencia
como organizacin. Calidad es lo que el cliente quiere que esta sea. Y no olvidar a E. Kant
cuando deca Jams trates a las personas como si fueran cosas (Gambra, 1989, p151). Debemos
creer en el buen servicio porque al final el ser humano emana lo que es y no lo que pretende. En
este rengln de ideas es que la calidad se concibe como una cualidad del ser pues nadie puede dar
lo que no tiene.
d) Trabajo en equipo.- La cultura de un pueblo determina el comportamiento que sus
integrantes tienen ya sea individualista o colectivista. En occidente mantenemos una natural
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inclinacin hacia el realismo, en general somos individualistas. Sin embargo cuando se trabaja
con equipos es clave asumir una postura idealista que nos permite aceptar que la razn no es lo
que yo crea, es lo que todos en sano consenso determinen. El trabajo colaborativo requiere de la
correcta eleccin de nuestra posicin. Saber manejarse entre la lgica del descubrimiento y la
lgica de la interpretacin que los dems tienen (Garza, 2000).
e) La capacidad de produccin es lo primario.- Se debe buscar el equilibrio entre la
produccin y la capacidad de producir. No privilegiar los resultados, sino tambin dar
importancia a aquello que genera los resultados. El resultado (producto o servicio) es importante
pero lo es ms la capacidad de produccin (Covey, 1996).
f) Voltear la pirmide organizacional.- Ampliar las posibilidades de accin de la gente,
utilizar todo el potencial de recursos humanos de nuestros empleados y lograr darles mayor
participacin e involucramiento en la definicin y conduccin del negocio. Poner a los empleados
arriba en nuestra estructura organizativa.
g) Promover el desarrollo de un pensamiento estadstico.- Debemos ensear a nuestro
personal a expresar las situaciones de manera objetiva, tratando de apoyarse en herramientas
estadsticas. Esto permitir mejorar la comunicacin durante la interaccin social.
2.2.4 Evolucin de la calidad
Los Sistemas de calidad continan en evolucin (Figura 2.1). Se reconoce que son 7 las etapas
por las que se ha transitado.





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Figura 2.1 Evolucin de los Sistemas de Calidad
La primera etapa corresponde a la orientacin al producto, etapa en que la calidad era
inspeccin. Hasta la stima etapa que corresponde a la orientacin a los grupos involucrados e
interesados con la empresa (Stakeholder) en la cual la voz de esos grupos que deciden, se traduce
a bienes y servicios de calidad.
La calidad pas de ser un concepto emergente y de inters primordial a integrarse como
un factor higinico, permanente dentro de las organizaciones productivas. Su presencia pasa
inadvertida, su ausencia no.
5 Breve historia de la calidad
Los conceptos de esta seccin fueron extrados de Izar & Gonzlez (2004) en el cual
mencionan que el concepto de calidad siempre ha existido; est implcita en las leyes de la
naturaleza; la misma teora de la evolucin de Charles Darwin nos sugiere que la naturaleza
realiza cambios aleatorios en los seres vivos, mutaciones que cambian sus caractersticas y
aptitudes adaptndolas a las exigencias del entorno, hacindolas de mayor calidad. Segn esta
teora los que son de mayor calidad sobreviven y dominan su raza, los otros tienden a
desaparecer.
Fuente: basado en Camison (1998, p.485)
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En la primera etapa de desarrollo del hombre su principal actividad era abastecerse de
comida, viva de la recoleccin. Al respecto, el caverncola no haca otra cosa que seleccionar los
productos, no tena posibilidades de variar la calidad, tan slo de escogerla.
En la siguiente etapa, el hombre se hizo fabricante de sus propios utensilios, la etapa de la
usufactura, que quiere decir, la elaboracin de un producto para usarlo l mismo. Elaboraba
herramientas como los cuchillos, los arcos, las flechas, vasijas, vestimentas; se dedic a la crianza
de algunos animales, hizo sus viviendas, se inici en la agricultura y de esta manera se pudo
establecer por periodos ms prolongados en los lugares, dej de ser nmada. Ya no era la
naturaleza la nica responsable de la produccin y de la calidad, ahora el humano empez a tener
actividades de manejar la calidad. As pues, la calidad dej de ser un oficio de recoleccin y
seleccin y se adicion a esto, las acciones por mejorar los productos que l haca. En esta etapa
las personas que elaboraban productos eran los mismos que los utilizaban, de esa manera el
fabricante tena el 100 % de la informacin acerca del desempeo del 100% de sus productos,
informacin de retroalimentacin para mejorar la calidad de stos.
Con el crecimiento demogrfico de las tribus, stas se transformaron en comunidades, los
lderes se transformaron en gobernantes, este tipo de sociedades demandaron mayor organizacin
de las tareas, de ah naci la especializacin de los trabajos, la versatilidad que deban tener las
personas para satisfacer sus propias demandas se transform entonces en manufactura. Los
artesanos se hicieron especialistas en la fabricacin de cierto tipo de instrumentos, el usuario y el
productor dejaron de ser la misma persona, la comercializacin sin embargo, sigui en manos del
productor.
Durante esta poca naci la actividad de capacitacin de los artesanos. Los usuarios no
tenan ms que pocas opciones para comprar y as comparar la calidad. Conforme los pueblos
crecieron, se increment la demanda y con ello se provoc la necesidad de ms artesanos, que
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realizaban la misma actividad para satisfacer la demanda, surgi as la competencia entre ellos.
Con ella, naci la creatividad expresada en nuevas formas de produccin. La comercializacin se
separ en esos momentos de los centros de produccin, perdindose as la comunicacin directa
entre los fabricantes del producto y los usuarios, pues aparecieron los intermediarios.
El crecimiento demogrfico gener la proximidad entre los pueblos y el comercio entre
ellos y con esto se desarrollaron las herramientas para la inspeccin y medicin de los productos.
En la antigua China, en el ao 1600 A.C., bajo el poder de las dinastas Shang y Zhou, los
talleres de artesanos eran propiedad del gobierno, el control de la calidad de este sistema se
llevaba a travs de 2 organizaciones, una dedicada a la normalizacin y al establecimiento de
estndares de calidad y la otra dedicada a la productividad. Es sta la referencia ms antigua que
se tiene de una organizacin formal dedicada al control de calidad.
Vinieron los grandes proyectos de construccin, como las murallas y las pirmides, que
exigan una gran cantidad de obreros, aparecieron en esa poca los instrumentos de medicin
como la plomada, el nivel, la escuadra, los rodillos para conseguir superficies aplanadas. De lo
anterior, se tiene conocimiento por los jeroglficos que esto aparece por el ao 1450 A.C.
No fue sino en la revolucin industrial de Inglaterra en 1750 d.C. con la introduccin de
maquinaria motorizada en la industria textil y metalrgica, que las fbricas desplazaron a los
talleres y con esto inici la produccin en masa. Con el uso de la maquinaria cambi el nfasis de
la administracin de la calidad, ya no preocupaba principalmente la destreza del trabajador, sino
el desempeo de las mquinas y los procesos de fabricacin.
La bsqueda del mejor desempeo de las fbricas, hace que a mediados del siglo XIX
surja en E.U.A. la administracin cientfica con Frederick W. Taylor, quien logr multiplicar
varias veces los niveles de productividad mediante la aplicacin de la Ingeniera Industrial. Esta
poca fue llamada la Segunda Revolucin Industrial, y en esos tiempos se abrieron fbricas
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grandes como la de automviles de Henry Ford, grandes recursos fueron dedicados a la
investigacin y desarrollo de la industria para la solucin de algunos problemas de calidad, pero
ms que nada de productividad, aunque estos mtodos de trabajo fueron criticados porque eran
desmoralizantes, se crey que los beneficios econmicos adicionales a los trabajadores,
compensaban las consecuencias sociales.

En 1926 la compaa Bell, subsidiaria de AT&T en E.U.A. inicia las primeras
aplicaciones del Control Estadstico de Proceso (C.E.P.), el uso de las grficas de control
inventada por Walter A. Shewhart. Al C.E.P. se le llama el lenguaje de las mquinas. Las
estrategias de calidad dejaron de ser correctivas como anteriormente lo eran y empezaron a
predecir los defectos y a tomar acciones antes de que aparecieran, se aplicaron estrategias
preventivas. Durante la Segunda Guerra Mundial hubo un gran impulso por la productividad, fue
entonces que debido a los grandes volmenes se tuvo que implementar la inspeccin por
muestreo y la prevencin de los defectos a travs del control estadstico del proceso.
Al terminar la guerra y debido al gran desabasto, la calidad sufri un gran tropiezo pues la
produccin y los volmenes, eran ms importantes que la calidad y como se fabricaba, se venda.
Fue hasta despus de 1945 que Japn se dio a la tarea de levantarse de los grandes
destrozos de la guerra, cuando contrat a algunos expertos americanos para que impartieran los
primeros cursos de control estadstico del proceso a fabricantes locales. En ese tiempo Japn se
distingua por su mala calidad. Se embarcaron en un proyecto nacional para incrementar la
calidad de los productos japoneses y se logr actuar colectivamente uniendo el esfuerzo de todas
las empresas.
Fue en 1950 cuando un consultor de E.U.A., especialista en Estadstica y Calidad llamado
Edwards Deming empez a visitar Japn. Deming tuvo como alumnos a los lderes
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empresariales. En 1954 arrib a Japn J. M. Juran quin tambin imparti cursos de
Administracin de la Calidad. Habr que resaltar que los avances obtenidos en Japn por Deming
y Juran se debieron en gran parte a que el pueblo japons tiene como rasgo cultural el trabajo en
equipo y el respeto por la ancianidad. Tanto Deming como Juran fueron ignorados en su pas, se
enfrentaron a la soberbia de los tradicionalistas y sus teoras eran consideradas obvias y de
sentido comn.
En 1960 aparecieron en Japn los crculos de calidad dentro de las empresas, que
consistan en un grupo de 5 a 8 trabajadores que se reunan en su lugar de trabajo para analizar
los problemas de calidad y la bsqueda de soluciones. Los equipos eran entrenados en
herramientas bsicas de calidad, ellos mismos instrumentaban sus soluciones y proponan otras a
la administracin. En Estados Unidos destacan como empresas que trabajan con crculos de
calidad; Ford Motors Co., AT&T y en Japn destacan empresas como Toyota y Sony. En el
perodo de la postguerra los empresarios buscaban formas de producir barato, se dieron cuenta
que el impacto que la calidad tena sobre la productividad era muy fuerte y entonces se rompi el
paradigma " la calidad cuesta" y se comprob que la no calidad cuesta ms.
El mundo empez a demandar mayor variedad de los productos ofrecidos sin elevar los
costos, los especialistas de calidad aconsejaban orientar los esfuerzos de calidad hacia el
desarrollo de la capacidad de los procesos. Japn descubri la importancia de investigar el nuevo
enfoque de la calidad: enfoque hacia el cliente. La calidad es un juicio de valor relativo que un
cliente le da a un producto o a un servicio con base a la capacidad que tiene este producto para
satisfacer sus necesidades.
Apareci el Control Total de la Calidad en la dcada de 1970, el cual consiste en la
participacin de todos los trabajadores en la mejora continua de la calidad de todas las
actividades que se realizan en la empresa.
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En 1967 el Milagro Japons se reconoce mundialmente durante un congreso mundial de
Calidad en Estocolmo, Suecia.

En la dcada de 1980, la Organizacin Internacional de Estndares (I.S.O.), impulsada
sobre todo por la industria automotriz y motivada por la apertura hacia los mercados
internacionales, genera las normas ISO 9000, teniendo como objetivo el que todas las compaas
que trabajan para este mercado pudieran hablar solamente en un lenguaje, el lenguaje de las
empresas, el lenguaje de la calidad.

























Figura 2 Evolucin de los Sistemas de Calidad

Fuente: basado en Camison (1998, p.485)
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Los Sistemas de Calidad, continan en evolucin y son 7 las etapas, ver figura 2, que a la
fecha se han reconocido; la primera etapa la de Orientacin al producto, en la que la calidad era
inspeccin hasta la etapa de Orientacin a los Stakeholders en la cual la voz de los grupos que
deciden se traduce a bienes y servicios de calidad. Esta evolucin y sus modelos se han generado
en las grandes empresas manufactureras y es en ellas donde podemos observar a las teoras de la
Administracin de la Calidad en su mxima expresin, da constancia de ello la gran diferencia
que en materia de certificaciones ISO existe a nivel mundial. Sin embargo cabe preguntarse si
toda esta teora de la Administracin de la Calidad es aplicable a las micro y pequeas empresas,
pareciera que la teora se va haciendo ms difusa conforme disminuye el tamao de la empresa,
pareciera que no todas las prcticas que propone la Administracin de la Calidad aplican en las
pequeas empresas. Quiz tengamos que repensar lo que se ha hecho en trminos de normas de
calidad y hablar de un ISO pero para pequeas empresas?

















Figura 3 Grado de aplicacin de la teora




Gran Empresa
Mediana Empresa
Pequea
Micro
ACT
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6 Inicios de la calidad como una disciplina aplicada
Edwards Deming visit Japn al principio de la dcada de 1950, para dictar algunas
conferencias sobre el tema de la Calidad, lo cual interes a los japoneses, quienes casi de
inmediato comenzaron a llevar estas teoras al medio industrial, adaptadas a la mentalidad
japonesa, muy distinta de la occidental, observando que al mejorar la calidad de los productos, la
productividad tambin se mejoraba, pues haba menos desperdicios y menos retrabajo para
procesar artculos defectuosos. De esta forma, Japn pas del lamentable estado en el que se
hallaba tras la segunda guerra mundial, a ser hoy en da, lder en muchos de los campos
productivos de bienes y servicios. Este pas, que cuenta con un poco menos de 400,000
kilmetros cuadrados (aproximadamente una quinta parte de nuestro pas), ha mostrado al mundo
entero, que al trabajar con calidad, se satisface a los clientes, se ganan los mercados y las
organizaciones prosperan.
7 Los gurs de la calidad y sus aportaciones.
7.1 W. Edwards Deming
Licenciado en ingeniera, especialista en la aplicacin de las tcnicas de muestreo
estadstico, Deming obtuvo el grado de Doctor en matemticas y fsica, fue el mejor alumno de
W.A. Shewhart, famoso estadstico de los laboratorios Bell, quien en 1925 desarroll las tcnicas
del control estadstico de procesos y las grficas de control. El prestigio de Deming est
relacionado con el xito de la industria japonesa, del cual es considerado en gran parte
responsable.
Con sus elocuentes conferencias a los lderes empresariales japoneses en 1950, logr un
cambio en su mentalidad administrativa y los convenci de que la calidad era un arma
estratgica. Sus seminarios fueron tan bien recibidos, que se le invit a retornar en 1951 y 1952.
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Con argumentos contundentes demostraba los altos costos en que una empresa incurre
cuando no tiene un proceso planeado para administrar su calidad, el desperdicio de materiales y
productos rechazados, el costo de retrabajar dos o ms veces los productos para eliminarles
defectos, o las reposiciones y las compensaciones pagadas a los clientes por las fallas en los
mismos.
Deming compar los costos en el caso de los esfuerzos para aplicar los principios de
control de calidad, y demostr que cualquier empresa poda obtener el doble de utilidades sin
tener que construir otra fbrica, tan slo administrando correctamente y reduciendo las prdidas,
denominadas costos de calidad
Hoy, en Japn se le considera un hroe nacional por su contribucin a la calidad
japonesa. En 1960, el emperador de Japn lo reconoci con la Segunda Orden del Tesoro
Sagrado, uno de los mximos honores imperiales.
En 1951, la industria japonesa instituy el Premio Deming a la Calidad, que se entrega a
las industrias destacadas por la mejora en su calidad y a las personas que contribuyen a
desarrollar el conocimiento de la calidad y confiabilidad de los productos.
Aportaciones de E. Deming

Deming destac por su impulso al uso del control estadstico de procesos para la
administracin de la calidad; motiv a los administradores a tomar decisiones con base en
datos estadsticos y a evitar el sobrecontrol en los procesos, promovi el cambio planeado
y sistemtico a travs del crculo de Shewhart, que la gente acab por llamar crculo de
Deming.
En sus mensajes a administradores, defini 14 puntos que stos deben adoptar para
asegurar la posicin competitiva de sus empresas. Los criterios implican una nueva
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filosofa de negocios que busca permanencia en el largo plazo, en la que las decisiones se
toman buscando la lealtad de los clientes, en vez de utilidades a corto plazo.
Busca redisear las operaciones y los mtodos de supervisin, para devolver al trabajador
la dignidad de su trabajo al ser tomado en cuenta y valorar su capacidad para participar en
el cambio.
Control Estadstico Del Proceso
Como fue ya mencionado anteriormente, un proceso es una combinacin de mquinas,
herramientas, mtodos, materiales y operadores, que buscan actuar en conjunto, a travs de una
secuencia de acciones, para dar como resultado un producto o servicio con determinada calidad.
El control estadstico de procesos es un lenguaje matemtico con el cual los
administradores y operadores pueden entender lo que las mquinas dicen. Podemos
preguntarnos Por qu ocurren fallas? y los datos estadsticos del proceso nos darn la respuesta.
Podemos distinguir las diferencias que se experimentan con el tiempo y cules son las causas de
su variacin
Cuando es posible predecir estadsticamente en qu rango se presentar la variacin de un
proceso, los operadores pueden planificar su trabajo para cumplir la calidad exigida por los
clientes.
El Crculo De Deming O Crculo De Calidad De Shewhart
Deming impuls a los japoneses a adoptar un enfoque sistemtico para la solucin de
problemas. El enfoque conocido como crculo de Deming o PHVA (Planear, Hacer, Verificar,
Actuar), impuls tambin a la alta gerencia a participar ms activamente en los programas de
mejora de la calidad de la compaa.
El crculo de Deming representa los pasos de un cambio planeado, donde las decisiones
se toman cientficamente, y no con base en apreciaciones.
Anexos
22

El Crculo de Calidad consiste en cuatro etapas:
1. Planear. En ella se desarrollan las siguientes actividades:
Primero se define la visin o metas: dnde se quiere estar en un tiempo dado (lugar, posicin
en la compaa o ingresos); en otras palabras, se establece el objetivo de la mejora.
Establecido el objetivo, la persona realiza un diagnstico para determinar la situacin actual
en todos los aspectos y definir su problemtica o reas de mejora, seleccionando las ms
importantes o las que ms impacto tengan en su vida.
Posteriormente se define una teora de solucin que permite llevar a la(s) variable(s) a
mejorar a un punto ptimo.
Finalmente, se define un plan de trabajo a implementar y se prueba la teora de solucin.
En esta etapa se define la estrategia que vamos a adoptar.
2. Hacer. En esta etapa, bsicamente se pone en prctica el plan de trabajo, estableciendo algn
control de seguimiento para asegurar el apego al programa.
Para llevar el control de la implementacin, existen herramientas como la grfica de Gantt o
la Lista de Verificacin de Tareas Realizadas, que permite observar de manera grfica el
avance del proceso.
En esta etapa debemos asegurarnos que el nivel de conocimiento de los involucrados es
suficiente para comprender y seguir el plan, las instrucciones. La capacitacin juega un papel
importante, sin capacitacin no hay cambio.

3. Verificar. Se lleva a cabo la verificacin, en la que se validan los resultados obtenidos y se
comparan con los planeados. Para realizarla, es importante que se hayan establecido
Anexos
23
indicadores de resultados ya que lo que no se puede medir, no se puede mejorar, al menos
en forma sistemtica.
Uno de los ejemplos ms claros de la verificacin de un resultado son los exmenes parciales
en los ciclos escolares. A travs de ellos, tanto el alumno como el maestro se dan una idea
del aprovechamiento logrado y son capaces de tomar acciones correctivas. Se recomienda la
aplicacin de auditoras internas y externas.
4. Actuar. Para concluir las etapas del crculo de calidad, se acta. Esto quiere decir que, si al
verificar los resultados, se lograron los beneficios deseados, es importante sistematizar y
documentar los cambios realizados, para asegurar la continuidad de los beneficios.
Si por el contrario, no se lograron los resultados, se acta replanteando la teora de solucin
hasta lograr los beneficios esperados.
El crculo de calidad se transforma en un proceso de mejora continua en la medida en que se
utilice en forma sistemtica: una vez logrados los objetivos del primer esfuerzo, se establece
un proceso permanente de Planear, Hacer, Verificar y Actuar cuantas veces sea necesario,
hasta resolver la problemtica deseada.
Los 14 Puntos De Deming
Deming estableci los 14 puntos para la construccin de una cultura de administracin de
la calidad. Sus criterios marcan la pauta a seguir en el nuevo estilo administrativo y buscan
erradicar las barreras para que el trabajador pueda sentir orgullo por su trabajo y para que los
administradores asuman su responsabilidad respecto a la calidad.

Los 14 puntos pueden ser aplicados en cualquier tipo de industria, pequea o grande, de
servicio o manufacturera, incluso en un departamento de una empresa, en la escuela, el hogar o
la vida personal.
Anexos
24
Los catorce puntos de la filosofa de Deming son:
1. Crear constancia del propsito de mejorar productos y servicios. Crear un plan para ser
competitivo y asegurar la permanencia del negocio a corto, mediano y largo plazo,
mediante:
a) La innovacin
Crear nuevos productos y/o servicios
Crear nuevas tecnologas
Desarrollar nuevos procesos y materiales.
b) La investigacin y educacin
c) La mejora continua del diseo de los productos y servicios con un enfoque centrado en
el cliente.
d) El mantenimiento de instalaciones y equipos
2. Adoptar la nueva filosofa para entrar en la nueva era econmica, conociendo las
responsabilidades de la administracin y estableciendo un liderazgo dirigido al cambio. Esta
situacin hace que la cultura de vivir con el error o los productos defectuosos no tengan
cabida en un entorno de calidad, pues no le aseguran a la compaa su permanencia en el
mercado. Los artculos defectuosos no son gratis. Corregir un defecto puede costar tanto o
ms que producir un artculo nuevo. El cambio de cultura no es fcil, lleva tiempo y
constancia de propsito. Solo la alta gerencia puede lograr este cambio para mejorar la
competitividad del negocio y asegurar el xito futuro.
3. Terminar con la dependencia de la inspeccin. La cultura de inspeccionar el 100 por ciento
de la produccin reconoce que con el proceso no pueden hacerse las cosas correctamente, o
que las especificaciones no tienen razn de ser. La inspeccin siempre es tarda, ineficaz y
Anexos
25
costosa. Enviar producto de ms en una orden o pedido para compensar los defectuosos,
degradar un producto o reprocesarlo para que alcance la norma, no son acciones correctivas
del proceso.
El nuevo objetivo de la inspeccin es la auditora para comprobar las medidas preventivas o
detectar cambios en el proceso. La calidad no viene de la inspeccin, sino del mejoramiento
del proceso. Y esto es extensivo para todas las actividades que se desarrollan dentro de la
organizacin.
4. Terminar con la prctica de decidir negocios con base en los precios. Ya no podemos dejar
que la competividad de un producto est basada nicamente en el precio, menos ahora que
las necesidades del cliente recaen en la uniformidad y confiabilidad de los productos.
El precio de un producto no tiene significado si no cumple con la medida de calidad por la
que se est comprando y si continuamos con la prctica de comprar con base en el precio,
encontraremos en muchas ocasiones productos de baja calidad y alto costo, o sea Lo
barato, sale caro. Por esa razn hay que buscar minimizar los costos totales y desarrollar
proveedores confiables para cada artculo.
5. Mejorar el sistema de produccin y servicios en forma constante y permanente para mejorar
la calidad y productividad, y reducir los costos. Debemos trabajar en forma continua y
reducir los desperdicios y errores, buscando mejorar la calidad en todas y cada una de las
actividades de la organizacin. Un aumento continuo de la calidad producir una mejora
continua en la productividad.
La mejora en los procesos est en manos de la alta administracin, con la aportacin de los
trabajadores que, aunque es vital, es generalmente limitada. La administracin debe buscar
la participacin activa de los expertos en la materia: ingenieros, especialistas en produccin,
Anexos
26
investigadores de mercado, vendedores, etc., para apoyar la mejora continua como cultura
de trabajo.
6. Instituir mtodos de entrenamiento en el trabajo. Histricamente, la capacitacin y el
adiestramiento se haban restringido a los conocimientos que los maestros trasmitan a sus
aprendices. En la historia moderna de la industria, estos procesos se han visto muy
favorecidos y es comn encontrar trabajadores pobremente entrenados o sin ningn
entrenamiento. Los conocimientos que se requieren para adoptar esta filosofa son amplios,
por lo que el entrenamiento debe reforzarse totalmente, evaluando la destreza y habilidades
desarrolladas con mtodos estadsticos que permitan decidir si es completo o no. Un gran
problema del entrenamiento y la supervisin es que no hay un estndar fijo de cul es un
trabajo aceptable y cul no lo es. El estndar se ligaba con la necesidad del supervisor de
alcanzar su cuota diaria de produccin en trminos de cantidad y no de calidad.
7. Adoptar e instituir el liderazgo. La supervisin era una funcin mal entendida, confundida en
muchas ocasiones con una vigilancia que no aportaba nada positivo al trabajador, sino todo
lo contrario. La supervisin debe realizarse sobre el sistema y es responsabilidad de la
administracin. Su principal aportacin debe ser eliminar las barreras que impiden al
trabajador hacer sus tareas con orgullo. El supervisor debe ser un lder que gue a los
trabajadores e informe a la alta administracin acerca de las condiciones de las instalaciones,
materiales y equipos que necesitan ser corregidos para optimizar la operacin, defectos
heredados, maquinaria sin mantenimiento, herramientas inadecuadas, etc.
8. Expulsar el miedo. Muchas personas, en especial quienes ocupan posiciones administrativas,
no entienden lo que hacen, lo que est bien o mal y mucho menos saben qu hacer para
aclararlo. Muchos tienen miedo de preguntar acerca de las tareas a realizar, en qu consisten,
qu es aceptable y qu no, o tomar una posicin al respecto.
Anexos
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Para lograr una mejor calidad y productividad, es necesario que la gente se sienta segura y no
tenga miedo de expresar sus ideas, aclarar dudas, pedir instrucciones ms precisas o informar
acerca de las condiciones que daan la calidad y la productividad.
Algunos resultados del miedo se presentan en el hecho de que los supervisores registran
incorrectamente los resultados de una inspeccin, por temor a exceder su cuota de defectos
en la produccin. El miedo es un sntoma de fallas en la contratacin, la capacitacin, la
supervisin y de la desatencin a las metas de la empresa. El miedo desaparecer en la
medida en que la administracin se vuelva un apoyo y los empleados desarrollen confianza
en ella.
9. Romper las barreras entre los departamentos. El personal de los departamentos de
Investigacin, Diseo, Compra de Materiales, Venta y Recibo de Materiales, debe conocer
los problemas que ocasionan los materiales y las especificaciones de cada una de las
diferentes reas de produccin y ensamble. Desconocerlos traer como consecuencia
prdidas en produccin por el reproceso causado al usar materiales inadecuados. Porqu no
invertir tiempo en la fbrica para ver los problemas y or acerca de ellos?
10. Eliminar las frases hechas, exhortaciones y las metas numricas, como cero defectos, o
niveles de productividad, sin ofrecer un mtodo para lograrlos. Estas exhortaciones provocan
que el bloque de problemas que pertenecen al sistema presione a los trabajadores a
resolverlos. Lo que se requiere no es una exhortacin, sino una gua proporcionada por la
gerencia para el mejoramiento del trabajo. La administracin puede publicar carteles, donde
explique a los trabajadores los esfuerzos que estn realizando mes a mes para mejorar los
sistemas y aumentar la calidad y la productividad, sin impactar las cargas de trabajo. La
gente entendera con esto que la administracin est asumiendo su responsabilidad.
Anexos
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11. Eliminar los estndares de trabajo y metas numricas, pues normalmente stos sustituyen al
liderazgo. Las cuotas que toman en cuenta slo la cantidad, ignorando la calidad, son una
garanta de ineficiencia y de alto costo. Los estndares de trabajo garantizan que la compaa
obtendr cierta cantidad de artculos defectuosos y desperdicios, especificado que nunca se
mejorarn. Los estndares establecidos en este sentido, son manifestaciones de la
incapacidad de entender y proporcionar una supervisin apropiada.
La gerencia que est interesada en incrementar sus utilidades, deber eliminar estndares de
trabajo que no incluyan los parmetros de calidad y costo.
12. Eliminar barreras que impidan alcanzar el sentimiento de orgullo al trabajador. Cmo puede
estar alguien orgulloso de su trabajo si no sabe cundo ste es aceptable o no?
Los problemas que se presentan en tal caso son:
Inspectores que no saben cundo el trabajo est bien y cundo no.
Los instrumentos de calibracin no sirven.
Los supervisores presionan por cantidad y no por calidad.
Materiales defectuosos.
Se corrigen errores de pasos anteriores.
Se cumple con las cuotas preestablecidas.
Mquinas descompuestas o desajustadas.
Estas barreras pueden ser uno de los ms importantes obstculos para la reduccin de costos
y el mejoramiento de la produccin. Slo la administracin puede eliminar las barreras que
impiden al trabajador sentir orgullo por el trabajo que desarrolla.
13. Instituir un programa activo de educacin y autodesarrollo para empleados. Es necesario que
la administracin incorpore algunos mtodos estadsticos sencillos para el control de la
Anexos
29
operacin diaria. Para ello se requiere capacitar a las personas en el uso de la estadstica y su
aplicacin en tareas de compras, calidad, ventas, etctera. Unas pocas horas bajo la gua de
un instructor competente suelen bastar para empezar con los trabajadores y supervisores que
deseen adoptar estos mtodos.
14. Involucrar a todo el personal en la transformacin. La alta administracin requerir la
orientacin de un consultor experimentado, aunque ste no podr asumir las obligaciones que
a ella competen. Una tarea importante del consultor ser formar maestros e instructores en
mtodos estadsticos, pero la principal ser desarrollar junto con un estadstico de la
compaa, una estructura de calidad que pueda desarrollar sus funciones sin la necesidad de
su presencia.
Plan De Accin

Deming provee tambin un plan de accin para el cambio de siete puntos, que van desde
la problemtica de administracin en la aplicacin de los 14 puntos, hasta las grandes causas de
quiebra y obstculos que afectan a la mayor parte de las compaas del mundo.
Muy poca constancia en el propsito.
nfasis en las utilidades a corto plazo.
Administrar con base en la evaluacin del desempeo y reconocimientos al mrito.
Demasiados cambios en la administracin.
Los obstculos que Deming vio, adems de las causas de quiebra, son variados: motivacin,
educacin, uso de estndares de trabajo y dependencia de nuevas tecnologas.
Los pasos del plan de accin de siete puntos de Deming son los siguientes:
Anexos
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1. Generacin del plan de accin para eliminar la problemtica de la administracin en la
aplicacin de los 14 puntos, para resolver los problemas crticos y reconocer los obstculos.
2. La administracin debe generar un sentimiento de orgullo y energa hacia el plan de accin
3. La administracin debe explicar a los empleados del porqu de la necesidad del cambio.
4. Divisin de todas las actividades de la empresa en etapas, identificando los clientes de cada
una de ellas. Se inicia una mejora continua de los mtodos en cada etapa, trabajando en
equipo para la mejora de la calidad.
5. Iniciar tan pronto como sea posible la construccin de una organizacin que conduzca a la
mejora continua. El crculo de Deming es el procedimiento ms til para mejorar cuaLquier
etapa.
6. Todos los trabajadores debern tomar parte en los equipos para mejorar las entradas y
salidas de cada etapa.
7. Involucramiento de todos los empleados en la construccin de la organizacin para la
calidad.
7.2 Joseph M. Juran
Nacido en Estados Unidos, inici su carrera profesional como ingeniero electricista en
1924, y en 1951 public su primer libro, el Manual de Control de Calidad, que lo encumbr
internacionalmente. En el primer captulo del manual titulado La economa de la calidad,
present su famosa analoga de los costos de calidad: Hay oro en la mina. Al igual que
Deming, Juran fue tambin invitado a Japn a principios de los cincuenta por la Unin Japonesa
de Cientficos e Ingenieros (JUSE), con el fin de conducir seminarios para ejecutivos de nivel
alto y medio. Sus conferencias tienen un fuerte contenido administrativo enfocado a la
planeacin, organizacin y responsabilidades de la administracin en la calidad y en la necesidad
de establecer metas y objetivos para la mejora.
Anexos
31
Enfatiz que el control de la calidad debe realizarse como una parte integral del control
administrativo.
La amplia experiencia laboral de Juran como ingeniero, ejecutivo industrial,
administrador pblico, profesor universitario, rbitro laboral, director corporativo y consultor, lo
ha hecho enriquecer su mbito dedicndose no slo a la calidad, sino a los principios comunes de
la actividad administrativa.

Ha recibido ms de 30 medallas honorficas en 12 pases y, como Deming, la ms alta
condecoracin que puede obtener un ciudadano extranjero en Japn: la Segunda Orden del
Tesoro Sagrado, que le fue entregada por el emperador, como reconocimiento al desarrollo del
control de calidad en Japn y la facilitacin de los lazos de amistad entre ese pas y los Estados
Unidos.
Aportaciones De Juran
Hay muchos aspectos en el mensaje de calidad de Juran. Algunos de los principales son
su definicin de la calidad de un producto como adecuacin al uso; su triloga de la calidad;
el concepto de autocontrol y la secuencia universal del mejoramiento.
Adecuacin Al Uso
La adecuacin al uso implica todas aquellas caractersticas de un producto que el usuario
reconoce que lo benefician. La adecuacin al uso siempre ser determinada por el usuario, no por
el productor, el vendedor o la persona que repara el producto.
La calidad de diseo es la parte de la calidad que asegura que el producto fabricado
satisfaga las necesidades del usuario y que su diseo contemple el uso que se le va a dar. Para
que esto se lleve a cabo tiene que realizarse primero una completa investigacin del mercado,
Anexos
32
donde se definen cada una de las caractersticas del producto y las necesidades del cliente, para
posteriormente establecer las especificaciones del proceso.
La disponibilidad es otro factor de calidad de la adecuacin al uso. Esta parte de la
calidad del producto se define durante el uso del producto y tiene que ver con su desempeo y su
vida til. Si falla una semana despus de comprado, entonces no tiene buena disponibilidad,
aunque aparentemente haya sido la mejor opcin de compra. Debe asegurarse que el producto,
una vez recibido por el usuario, proporcione el servicio para el que fue diseado, en forma
continua y confiable y, en el caso en que se requiera mantenimiento, ste sea sencillo de realizar,
con instrucciones fciles de entender y de uso amigable.
Por ltimo, el servicio tcnico del producto define la parte de la calidad que tiene que ver
con el factor humano de la compaa. El servicio de soporte tcnico debe tener una velocidad de
respuesta ptima, ser ntegro y competente, es decir, que los empleados estn bien capacitados y
den la confianza al cliente de que est en buenas manos.
La Triloga De La Calidad
De acuerdo con Juran, el mejoramiento de la calidad se compone de tres tipos de
acciones:
Planeacin de la calidad.
Control de calidad.
Mejora de nivel o cambio significativo (breakthrough).
En un proceso existente, se empieza con las acciones de control y en uno nuevo, con las
de planeacin.
Acciones de control. Un proceso no se puede mejorar si antes no est bajo control, o sea,
que su variacin tenga un comportamiento normal. Los procesos que no estn bajo control
Anexos
33
presentan la influencia de causas especiales de variacin, cuyos efectos son tan grandes que no
permiten ver las partes del proceso que se deben cambiar. Las oportunidades de mejora son
externas al sistema. Realizar acciones en el sitio de trabajo, implica eliminar las causas
especiales. As, se reduce la variacin del proceso a travs del personal directamente
involucrado, pero normalmente no se cambia el nivel promedio de calidad.

Acciones de mejora de nivel. stas van encaminadas a realizar cambios en el proceso que
nos permitan alcanzar mejores niveles promedio de calidad, para lo cual hay que atacar las
causas comunes ms importantes, estas acciones son responsabilidad de la gerencia.
Acciones de Planeacin de Calidad. En ellas trabajamos para integrar los cambios y
nuevos diseos de forma permanente a la operacin normal del proceso, buscando asegurar no
perder lo ganado. Los cambios pueden provenir de acciones de mejora, de acciones de control o
de rediseo, para satisfacer nuevos requerimientos del mercado.
Planeacin De La Calidad
En su libro de Planeacin para la Calidad, Juran presenta una gua para desarrollar la
planeacin de la Calidad en toda empresa. Su creencia principal es que La calidad no se da por
accidente, debe ser planeada. La planeacin de la calidad es el proceso de preparacin para
alcanzar objetivos de calidad. El mapa de la planeacin de la calidad de Juran consiste en los
siguientes pasos:
1. Identificar quin es el cliente.
2. Determinar las necesidades de los clientes.
3. Traducir esas necesidades al lenguaje de la compaa.
4. Desarrollar un producto que pueda responder a esas necesidades.
Anexos
34
5. Optimizar las caractersticas del producto, de forma que cubran las necesidades de la
empresa.
6. Desarrollar un proceso que pueda producir el producto.
7. Optimizar el proceso.
8. Probar que el proceso pueda producir el producto en condiciones normales de operacin.
9. Transferir el proceso a operacin.
Autocontrol
Tanto Deming como Juran sostienen que al menos el 85% de los problemas de calidad
son responsabilidad de la administracin y no de los trabajadores. La razn es que en la mayora
de las compaas estadounidenses, los administradores no han organizado el trabajo para llevar a
sus trabajadores a un estado de AUTOCONTROL.
Cuando el trabajo se organiza de manera que le permita a una persona tener control total
sobre el logro del resultado planeado, la persona puede decir que el trabajo est en un estado de
AUTOCONTROL y que slo as se le puede hacer responsable de los resultados en calidad y
cantidad. AUTOCONTROL es un trmino aplicable tanto a la gerencia de una compaa como
a una persona que trabaja en un turno. Para que alguien pueda decir que esta en un estado de
autocontrol, debe tener los siguientes elementos:
1. Saber cul es el resultado que se espera de su puesto, cules son los niveles de calidad que
debe obtener.
2. Tener los medios para saber si lo est logrando; esto es, contar con los indicadores y
sistemas de medicin para conocer la calidad que est produciendo y tener la informacin en
el tiempo preciso.
3. Tener los recursos para lograr estos niveles de calidad, o para corregirlos en caso de
desviacin. Ello implica estar perfectamente capacitado para desempear su trabajo, tomar
Anexos
35
medidas correctivas y preventivas, tomar a tiempo las decisiones requeridas y contar con las
herramientas y materiales necesarios.

Para Juran, toda la compaa tiene una responsabilidad especial en la mejora de la
calidad. Todos los departamentos forman parte de una cadena interna de servicios que se deben
apoyar para un mismo fin. As lo expres en el modelo de la espiral de la calidad. El trabajo de
Juran enfatiza la necesidad de contar con herramientas y conocimientos especficos para
conducir con xito la funcin de calidad. Resalta la necesidad de vigilar continuamente al cliente
en todas las funciones. Juran cree que el entrenamiento a largo plazo para incrementar la calidad
debera iniciarse en los niveles altos de la organizacin, aunque sabe que esto irrita a los altos
ejecutivos. Los altos ejecutivos creen, instintivamente, que ellos saben lo que se necesita hacer,
y que la capacitacin es para otros, los trabajadores, supervisores e ingenieros. Es tiempo para
reexaminar estas creencias.
7.3 Armand V. Feigenbaum
El doctor Armand V. Feigenbaum es el creador del concepto de calidad total, en el cual
sostiene que un acercamiento sistemtico o total de la calidad requiere la participacin de todos
los departamentos de la empresa no slo de produccin- en el proceso de calidad. La idea es
construir la calidad desde las etapas iniciales, en lugar de inspeccionarla y controlarla despus de
lo hecho.
Aportaciones De Feigenbaum
En su libro Principios de control de calidad: principios, prcticas y administracin,
Feigenbaum propone inicialmente cambiar los mtodos tcnicos de control de calidad, al control
de calidad como mtodo para hacer negocio. De este modo, pone nfasis en el punto de vista
Anexos
36
administrativo y considera a las relaciones humanas como fundamento de las actividades de
control de calidad.

Feigenbaum sostiene que los mtodos individuales, como la estadstica o el
mantenimiento preventivo, son segmentos de un programa exhaustivo de Control de Calidad. El
sistema de calidad lo define de la siguiente manera: Un sistema eficaz para coordinar el
mantenimiento de la calidad y los esfuerzos de mejora de varios grupos en una organizacin, de
tal forma que se optimice el costo de produccin para permitir la completa satisfaccin de los
clientes.
Feigenbaum subraya que la calidad no significa mejor sino lo mejor para el cliente
en servicio y precio. En el control de calidad, la palabra control representa una herramienta de
la administracin, consistente en cuatro pasos:
a) Definir las caractersticas de calidad que son importantes.
b) Establecer estndares deseados para esas caractersticas.
c) Actuar cuando se exceden los estndares.
d) Planear mejoras en los estndares de calidad.
El control de calidad es visto como parte de todas las fases de los procesos de produccin
en la industria, desde la especificacin del cliente hasta la venta del producto al mismo, pasando
por diseo, ingeniera y ensamble, terminando con el empaque y embarque del producto al
cliente, y la satisfaccin de ste con el servicio.
Se requiere establecer controles eficaces sobre los factores que afectan la calidad del
producto en todas las etapas importantes del proceso de produccin. Estos controles o trabajos de
control de calidad se clasifican en:
a) Control de nuevos diseos.
Anexos
37
b) Control de recepcin de materiales.
c) Control del producto.
d) Estudios especiales de proceso.
Feigenbaum argumenta que los mtodos estadsticos se usan en un programa de control
de calidad cundo y dnde se requieren y pueden ser tiles. Sin embargo, dichos mtodos son
slo parte del patrn de control de calidad administrativo.
El punto de vista estadstico tiene un profundo efecto en el control de calidad moderno.
Particularmente, en el reconocimiento de la variacin en calidad de un producto, la cual debe
estudiarse constantemente en:
Lotes de productos.
Equipos en operacin.
Diferentes lotes del mismo artculo.
Las caractersticas cruciales para la calidad.
Finalmente, Feigenbaum propone que el programa debe desarrollarse de manera gradual
dentro de la planta o empresa.
Los programas de control total de la calidad son altamente eficaces en el aspecto de
costos, pues sus resultados en el nivel de satisfaccin del cliente reducen los costos de operacin
y de servicio y mejoran la utilizacin de los recursos. Adems, con ellos se crea un valioso
marco de tiempos estndar de trabajo.
Un sistema de Calidad Total puede definirse como sigue: El acuerdo, en todos los niveles
de la empresa, para establecer una estructura de operacin documentada en forma efectiva,
tcnicamente integrada, con procedimientos administrativos y rutas para coordinar las
Anexos
38
actividades del personal, la operacin de las mquinas y la informacin en el ms prctico
camino para asegurar la satisfaccin del cliente y optimizar los costos de calidad.

Costos De Calida
Los costos de calidad pueden definirse como aquellos costos indirectos incurridos por
una industria para asegurar al cliente un producto de calidad. Se dividen, de acuerdo con su
origen en:
Costos de prevencin.
Costos de evaluacin.
Costos de fallas internas.
Costos de fallas externas.
Los costos de prevencin. Son aquellos en que se incurre para evitar las fallas y sus
costos. Los conceptos usualmente manejados en esta categora son:
Costos de planeacin.
Revisin de nuevos productos.
Entrenamiento.
Control de procesos.
Adquisicin y anlisis de los datos de calidad.
Reportes de calidad.
Inversiones en proyectos de mejora.
Los costos de evaluacin. Son aquellos en que se incurre al medir las condiciones del
producto en sus etapas de produccin. Los conceptos considerados en esta etapa son:
Inspeccin de materias primas.
Anexos
39
Inspeccin y pruebas del proceso del producto.
Mantenimiento de la precisin de los equipos de medicin.
Evaluacin de inventarios.

Los costos de fallas internas. Son aquellos incurridos por la generacin de defectos
durante la operacin hasta antes del embarque del producto. Los conceptos incluidos son:
Desperdicios.
Reprocesos.
Pruebas.
Fallas de equipo.
Prdidas por rendimientos.
Los costos de fallas externas. Son generados por defectos en el producto una vez que son
embarcados. Los conceptos en esta rea son:
Ajuste de precio por reclamaciones.
Retorno de productos.
Descuentos.
Cargos por garanta.
7.4 Phillip B. Crosby
Crosby, carismtico consultor en calidad en los Estados Unidos, se ha distinguido por ser
un excelente vendedor de los conceptos de calidad total en las empresas. Presidente de su propia
empresa de consultora y del Colegio de Calidad en Winter Park, Florida, se inici como
inspector de calidad, y trabaj en la compaa telefnica ITT (International Telephone and
Anexos
40
Telegraph Corp.) como Director de Calidad y Vicepresidente Corporativo, responsable de la
calidad de todas las dependencias de la compaa en todo el mundo.
En 1979 public su libro La Calidad No Cuesta, en el cual concibe el gasto para asegurar
la calidad de un producto, como la inversin de mayor rentabilidad que una compaa puede
hacer, de tal forma que la calidad se paga sola con sus beneficios. De aqu su afirmacin de que
La calidad no cuesta, es gratis.
Crosby dice que Hacer las cosas bien la primera vez, no aade costo al producto o al
servicio; pero si se hacen mal, hay que corregirlas posteriormente, y esto s representa costos
extra para el productor y el cliente.
Segn sus estimaciones, las organizaciones que no aplican la administracin de la calidad
gastan del 20 al 40% de sus ventas en retrabajos, desperdicios, descuentos por calidad inferior,
pago de garantas y daos a los clientes, y otros costos relacionados con la mala calidad. Sostiene
que la calidad no es slo responsabilidad del departamento de calidad o del de produccin, sino
de todos los empleados de la organizacin. La calidad est en la gente que hace las cosas, no con
las cosas que hace la gente.
Ms adelante, Crosby public otro bestseller llamado Calidad sin Lgrimas, en el cual
explica cmo el involucramiento de toda la organizacin en el proceso de la calidad se resume en
el trabajo en equipo.
Aportaciones De Crosby
Los Cuatro Fundamentos De La Calidad
La administracin por calidad se basa en cuatro principios fundamentales:
1. La calidad se define como el cumplimiento de los requisitos, no como la excelencia.
2. El sistema para asegurar la calidad es la prevencin, no la evaluacin.
3. El estndar de desempeo tiene que ser cero defectos, no el as est bien
Anexos
41
4. La calidad se mide por los costos del incumplimiento, no por los indicadores del proceso.
Los 14 Pasos De La Administracin Por Calidad
Para aplicar los cuatro principios fundamentales de la calidad a todas las acciones de la
organizacin, es necesario que los empleados formen parte de un programa de mejora de la
calidad y sigan los catorce pasos de la administracin por calidad:
1. Establecer el compromiso de la direccin con la calidad.
2. Formar el equipo para la mejora de la calidad (EMC).
3. Capacitar al personal en el tema de la calidad.
4. Establecer mediciones de calidad.
5. Evaluar los costos de calidad.
6. Crear conciencia sobre la calidad.
7. Tomar acciones correctivas.
8. Planificar el da cero defectos.
9. Festejar el da cero defectos.
10. Establecer metas.
11. Eliminar la causa del error.
12. Dar reconocimiento.
13. Formar consejos de calidad.
14. Repetir todo el proceso.
Toda organizacin que aplica la administracin por calidad atraviesa por seis etapas de
cambio, llamadas las 6Cs.
1. Comprensin
2. Compromiso
3. Competencia
Anexos
42
4. Comunicacin
5. Correccin
6. Continuidad
1. La comprensin comienza en el nivel directivo, con la identificacin y comprensin total de
los cuatro principios fundamentales de la administracin por calidad y termina con la
comprensin de todo el personal.
2. En el compromiso, la organizacin, liderada por la administracin, establece un compromiso
con la calidad y con sus cuatro principios fundamentales.
3. Para lograr la competencia, se define un mtodo o plan en la organizacin que garantice que
todos entienden y tienen oportunidad de participar en el mejoramiento de la calidad.
4. La organizacin debe contar con un plan de comunicacin que ayude a documentar y
difundir las historias de xito.
5. La correccin implica contar con un sistema formal que incluya a todos los departamentos y
empleados, para que arranquen los problemas de incumplimiento.
6. Para garantizar la continuidad se debe dar a la calidad la prioridad nmero uno entre los
aspectos importantes del negocio.
Otra responsabilidad de la administracin es aportar las tres Ts: Tiempo, Talento y
Tesoro:
1. El directivo debe invertir su tiempo en las actividades del programa de calidad.
2. Debe aportar su capacidad y conocimiento participando en el equipo de mejoramiento
continuo, en algunos equipos de acciones correctivas y en actividades de calidad.
3. Debe aprobar los recursos para la implantacin de soluciones propuestas por los equipos de
accin en calidad.

Anexos
43
7.5 Kaoru Ishikawa

El doctor Ishikawa obtuvo la licenciatura en qumica aplicada en 1939, en el
Departamento de Ingeniera de la Universidad de Tokio. Fue Profesor Asistente y despus
Profesor de dicha Universidad, donde obtuvo su Doctorado en Ingeniera en 1960. Ha sido
reconocido con diversos premios: el Deming, el Nipon Keizai Press, el Industries
Standardization por sus escritos sobre el control de calidad y en 1971, el Grant de la Asociacin
Americana de Control de Calidad, por su Programa de Educacin en Control de Calidad.
Aportaciones De Ishikawa
Ishikawa puso especial atencin en desarrollar el uso de mtodos estadsticos prcticos y
accesibles para la industria. En forma sencilla, su trabajo se centra en la recopilacin y
presentacin de datos, el uso del diagrama de Pareto para priorizar las mejoras de calidad y el
diagrama causa-efecto, tambin llamado diagrama de Ishikawa o espina de pescado.
De hecho, una valiosa aportacin de Ishikawa es el diagrama causa-efecto que lleva su
nombre. Ishikawa lo desarroll en la Universidad de Tokio en 1943, para explicar a los
ingenieros de la acerera Kawasaki la relacin entre algunos factores y la calidad del producto. El
diagrama fue adoptado despus en toda la industria japonesa y extranjera.
Control De Calidad En Toda La Empresa
A Ishikawa se le relaciona con el movimiento de control de calidad en toda la empresa,
iniciado en Japn entre 1955 y 1960, despus de las visitas de Deming y Juran. De acuerdo con
l, el control de calidad en Japn se caracteriza por la participacin de todos, desde los altos
directivos hasta los empleados de ms bajo rango, ms que por los mtodos estadsticos de
estudio.
Anexos
44
As como en el proceso participan los departamentos de ingeniera, diseo, investigacin
y produccin, lo hacen tambin los de ventas, materiales y los administrativos como planeacin,
contabilidad y recursos humanos.
Los conceptos y mtodos de control de calidad se usan lo mismo para resolver problemas
en los procesos de produccin, control del abastecimiento de materiales, control del diseo de
nuevos productos, as como para apoyar a la alta direccin en la revisin de polticas, solucin de
problemas de ventas, personal y administracin. Las auditoras de calidad, internas y externas,
forman parte de esta actividad.
El doctor Ishikawa expone que el movimiento de control de calidad en toda la empresa no
se dirige slo a la calidad del producto, sino tambin a la calidad del servicio despus de la venta,
la calidad de la administracin, de la compaa, del ser humano, etc. Los efectos que se logran
son:
1. La calidad del producto se ve mejorada y llega a ser ms uniforme; se reducen los defectos.
2. Mejora la confiabilidad de los productos.
3. Bajan los costos.
4. Los niveles de produccin se incrementan, es posible elaborar programas ms racionales.
5. Se reducen los desperdicios y reprocesos.
6. Se establece y mejora la tcnica.
7. Se reducen los gastos por inspeccin y pruebas.
8. Se racionalizan ms los contratos entre vendedor y comprador.
9. Crece el mercado para las ventas.
10. Mejora la relacin entre los departamentos.
11. Disminuyen los datos y reportes falsos.
12. Se discute con ms libertad y democracia.
Anexos
45
13. Las juntas se realizan ms tranquilamente.
14. Las reparaciones y las instalaciones de equipo y servicios se hacen ms racionalmente.
15. Mejoran las relaciones humanas.
Crculos De Calidad
La naturaleza y los objetivos de los crculos de calidad varan segn la empresa en que se
implanten. En Japn, se trata por lo general de un grupo voluntario de 5 a 10 trabajadores del
mismo taller, quienes se renen regularmente, encabezados por un supervisor, asistente de
supervisor o un trabajador lder. Las metas de los crculos de calidad son:
1. Contribuir a la mejora y el desarrollo de la empresa.
2. Respetar las relaciones humanas y construir talleres que ofrezcan satisfaccin en el trabajo.
3. Descubrir las capacidades humanas mejorando su potencial.
Los miembros de los crculos de calidad aprenden a dominar el control estadstico de
calidad y otros mtodos relacionados y usados para mejorar la calidad, estandarizar la operacin
y lograr resultados significativos en la mejora de la calidad, reduccin de costos, aumentar la
productividad y la seguridad. Se ensean siete herramientas a todos los empleados:
1. La grfica de Pareto.
2. El diagrama Causa-Efecto.
3. La estratificacin.
4. La hoja de verificacin.
5. El histograma.
6. El diagrama de dispersin.
7. Grficos de control.
Los miembros del crculo reciben capacitacin continua en las reas de control y
mejora. Cuando es posible, el mismo crculo pone en prctica las soluciones aprendidas; en otras
Anexos
46
ocasiones, sus integrantes presionan para que las realice la alta gerencia, siempre dispuesta a
escuchar y a actuar, dado su compromiso con los crculos. Los miembros de los crculos reciben
reconocimientos no financieros por las mejoras conseguidas.
An en Japn, muchos crculos de calidad han fracasado, bien sea por el escaso inters de
la administracin o por su intervencin excesiva. En cambio, muchos han tenido xito. Los
crculos han llegado a contar con ms de 10 millones de integrantes, sus beneficios suelen
considerarse menores, pero si se suman las mejoras obtenidas, las ventajas para la empresa
aumentan sustancialmente. Acaso sea ms importante la alta participacin y motivacin
generadas a travs de:
Una atmsfera en la que los empleados buscan continuamente la manera de resolver
problemas.
Una gran conciencia comercial.
Un cambio de actitud.
En el mundo occidental, a los crculos de calidad se les ha vendido con insistencia
como una forma de mejorar la calidad. Sin embargo, no pueden utilizarse ingenuamente; se
necesita adaptarlos a las empresas con sumo cuidado. De hecho, se han realizado diversas
adaptaciones, con diversos grados de eficacia y xito en algunas compaas y fracaso en otras.
7.6 Genichi Taguchi
Ingeniero en Electrnica con Doctorado en Estadstica, el doctor Taguchi trabaj para el
Departamento de Astronoma de la Fuerza Naval Imperial Japonesa, en el Ministerio de Salud
Pblica y Bienestar, el Instituto de Matemticas y Estadstica del Ministerio de Educacin. Ha
sido profesor universitario y consultor en Calidad y Estadstica en Japn.
Anexos
47
En 1950, trabajando para el Laboratorio de Comunicaciones Elctricas de la compaa de
Telfonos y Telgrafos Nipn, desarroll sus propios mtodos estadsticos de diseo de
experimentos aplicados al incremento de productividad y calidad en la industria. Public su
primer libro en 1951.
Aportacines De Taguchi
Diseo Robusto
El doctor Taguchi es creador del concepto Diseo robusto, el cual basa su estrategia
para lograr la satisfaccin del cliente, en exceder sus expectativas de calidad.
Normalmente, al disear un producto lo hacemos pensando en que al fabricarlo, toda la
produccin tendr la misma calidad y despreciamos la variabilidad de los procesos de
manufactura, es decir, que el producto fluctuar en un rango determinado de calidad. Buscamos
disearlo en la forma ms econmica posible, aunque no se cumpla con las especificaciones del
cliente en un pequeo porcentaje; a esto se le llama una calidad aceptable. Cuando el cliente
no tiene otra opcin de compra, al productor le resulta ms econmico reponer algunos
productos defectuosos que asegurarse de no producirlos. Pero esto, a la larga, acaba con la
credibilidad de la compaa y aleja a los clientes.

El diseo robusto implica desarrollar un producto que sobrepase las expectativas del
cliente en sus caractersticas ms importantes y ahorrar dinero en las que al cliente no le
interesan. Implica disear un proceso de produccin capaz de fabricar el producto con todo su
rango de variacin normal, dentro de las especificaciones del proceso.
Taguchi establece que es ms barato trabajar en el diseo de los productos y sus procesos
de fabricacin, que en el control de calidad de los mismos, porque las acciones de mejora de
calidad son ms econmicas, en cuanto ms cercanas estn a la etapa de diseo.
Anexos
48
Es ms econmico un diseo robusto del producto en las caractersticas ms importantes
para el cliente, que pagar los costos del control de procesos y las reclamaciones por fallas.
En el diseo robusto de un producto se minimiza su posibilidad de falla, buscando que
tenga la mnima variacin en las caractersticas de calidad importantes para el cliente y en
consecuencia, se minimiza el costo de calidad.
Parecera que podramos caer en buscar productos infalibles y de produccin cara, pero la
metodologa de Taguchi, precisamente, nos ayuda a reducir otros costos adems de los costos de
control de calidad, que a fin de cuentas redundan en procesos de produccin ms econmicos.
La metodologa para mejorar el diseo de los productos y sus procesos de manufactura,
simplifica la utilizacin de las tcnicas de diseo de experimentos, haciendo las aplicaciones
estadsticas lo suficientemente prcticas y sencillas como para que los trabajadores, con un
mnimo apoyo de los especialistas, puedan integrarlas a sus procesos.
Para orientar el trabajo de mejora de la calidad hacia el diseo, Taguchi defini la calidad
de otra forma, desde el punto de vista de las consecuencias que tiene para el cliente el que las
caractersticas de calidad del producto se alejen del valor ideal. Para Taguchi la calidad es:
La mnima prdida ocasionada a la sociedad, desde el envo del producto al cliente hasta
su uso total.
Estas prdidas incluyen no slo los costos de calidad de la compaa que inciden en
elevar su precio, sino tambin los costos ocasionados a cualquier persona que se ve afectada por
la calidad del producto.
7.7 Shigeo Shingo
Shigeo Shingo es quizs el menos conocido de los grus de la calidad japoneses en
Amrica y Europa. No obstante que su impacto en la industria japonesa y recientemente en
algunas industrias de Estados Unidos, ha sido bastante grande. A decir de algunos especialistas
Anexos
49
en economa, es uno de los grus en calidad que ms impacto ha tenido en el nivel de vida de
los pueblos, debido a que sus contribuciones a las tcnicas modernas de manufactura ayudaron
a las empresas a abatir los costos en un 60 y hasta en un 80 por ciento.
Shingo naci en Saga, Japn, en 1903 y se gradu de Ingeniero Mecnico en el Colegio
Tcnico de Yamanaski en 1930. Fue empleado por la fbrica ferroviaria Taipei en Taiwn, donde
conoci la administracin cientfica.
En 1945 lleg a ser un profesional de la consultora administrativa, con la Asociacin de
Administracin de Japn. Ms tarde fue Administrador del Departamento de Educacin, del
Departamento de Computacin y de la Oficina Fukioko. En 1951, conoci y aplic por primera
vez el Control de Calidad Estadstico. En 1955 tom a su cargo las reas de Capacitacin e
Ingeniera Industrial en la Toyota Motor Company, para capacitar tanto a empleados como a
proveedores de 100 compaas. Ah conoci a Taichi Ohno, el director de Produccin de Toyota
y juntos desarrollaron una serie de innovaciones en el campo de la administracin de la
produccin, a las cuales se les llama el sistema de produccin de Toyota.
De 1956 a 1958, en la compaa Mitsubishi Heavy Industries en Nagasaki, Shingo fue
responsable de reducir el tiempo de ensamble de cascos de sper tanques de 65,000 toneladas, de
cuatro meses a dos meses. Esto establece un nuevo rcord mundial en la construccin de barcos,
lo cual cambi el sistema de expansin de cada astillero en Japn.
En 1968, en la compaa Saga Ironworks, cre el sistema preautomatizado, cuyo uso
posteriormente se extendi a todo el Japn. En 1970, se le galardon con la condecoracin de la
Cinta Amarilla por sus servicios en la mejora de la produccin y elabor el sistema SMED
(Cambio Rpido de Dados en un Minuto), que forma parte del Sistema Justo a Tiempo.
8 ISO 9000
Qu Es?
Anexos
50
La serie ISO 9000 es el primero y principal sistema global integrado para optimizar la
eficacia de la calidad de una empresa u organizacin, al crear un marco para la mejora continua.
ISO son las siglas de La Organizacin Internacional de Normalizacin.
La Organizacin Internacional de Normalizacin (ISO), con sede en Ginebra, es una
federacin mundial de los cuerpos nacionales de normalizacin de aproximadamente 110 pases.
Es una organizacin no gubernamental que se estableci en 1947. El resultado principal del
trabajo del ISO son los acuerdos que se publican como normas internacionales. Los miembros
nacionales proporcionan la participacin de cada pas con apoyo financiero a las operaciones
centrales de ISO, por medio del pago de cuotas de membresa.
El cuerpo hermano de ISO, tambin con base en Ginebra, la Comisin Electrotcnica
Internacional (IEC), maneja las normas elctricas y electrotcnicas dejando a ISO todas las
dems normas de productos y gerenciales.
Estos conceptos estn en una dinmica de cambio continuo y es entonces recomendable
documentarse en las ltimas ediciones para mantenerse actualizado.
Qu Impulsa A Las Normas?
La norma ISO 9000:2000 es parte de la tendencia mundial, que algunos cientficos
llaman dominante. La difusin de las normas es un proceso que facilita su propio crecimiento,
casi biolgico y ste se ha descrito como efecto en cascada. El mecanismo especfico que
provoca este crecimiento de tipo biolgico es la interfase entre clientes y proveedores. A medida
que los compradores sofisticados exigen las normas a sus proveedores inmediatos, stos a su
vez, trasmiten la demanda a sus proveedores, de modo que cae en cascada por la cadena de
abastecimiento.
Un buen ejemplo es un importante usuario de material impreso y de empaque para
productos de software, que se venden en todo el mundo, empacados en cartones. Esta empresa
Anexos
51
exige que sus proveedores de material impreso y empaque, le abastezcan materiales con
integridad ecolgica. Los proveedores pasan la demanda a los molinos papeleros y de cartn, que
a su vez insisten que la madera venga de los bosques administrados. El mecanismo para vigilar
esto es la corriente de abastecimiento de un sistema ISO 9000/ISO 14000 en cada instalacin
desde la imprenta y la empresa de empaque hasta el bosque, con lo cual cumple las sugerencias
pedidas por el usuario.

Si el proceso supone un desarrollo biolgico o social, entonces podra ser un cierto tipo
de necesidad, una respuesta adaptada a las necesidades industriales y sociales, impulsadas en
primera instancia por la crisis de la energa y de la ecologa y hoy en da por las demandas de un
mundo cada vez ms regulado para una mayor responsabilidad. El proceso puede ser no menos
que una manifestacin de la creciente necesidad del mundo de precisin y orden, tal vez no sea
exagerado decir que an los conceptos de verdad y honestidad se incorporan en el nuevo
rgimen, se les legisla y estn sujetos a verificacin de terceras personas.
Las nuevas normas de administracin se desarrollan sobre elementos como
especificaciones exactas, procedimientos e instrucciones precisas, procesos, la reduccin al
mnimo de basura y desperdicios, la aptitud del propsito, la consistencia de los productos y las
restricciones honestas y correctas, la evaluacin del desempeo, la salud y la seguridad de los
trabajadores y la comunidad y la proteccin del entorno.
Qu Requiere La Normativa ISO 9000:2000?
Tener documentados todos nuestros procesos (Operativos y Administrativos).
Que las actividades sean realizadas de acuerdo a lo documentado.
Contar con la evidencia para comprobar que se ha trabajado de acuerdo a lo descrito.
Anexos
52
Un requerimiento ms ha sido aadido por la industria automotriz: el cual ellos mismos
cumplen y lo exigen a sus proveedores.
Mantener en continuo mejoramiento los procesos.
Una Compaa ISO 9000/2000
ISO 9001 a 9003 son requerimientos estandarizados internacionalmente para mantener un
sistema ordenado de operacin dentro de una compaa. Una compaa puede ser certificada en
uno o ms de los estndares ISO.
Para recibir la certificacin, una organizacin de inspeccin neutral conocida audita a la
compaa. Si la compaa pasa la inspeccin, recibe el certificado de aprobacin.
Cmo Se Evala / Aprueba El Sistema De Calidad?
El sistema de calidad se establece, inspecciona y evala por medio de auditoras internas,
se realiza una certificacin a travs de Compaas certificadoras externas y al menos cada ao
deber ser recertificada por estas Instituciones. La certificacin no es para siempre, se puede
perder si el sistema no se respeta. Una certificacin se logra por todos y se pierde por uno.










Anexos
53

Figura 4 Distribucin de las Certificaciones ISO en el mundo


9 Un Comentario Final Sobre Los Gurs De La Calidad
Como parte final de esta breve presentacin de los grandes autores del tema de la calidad,
podemos considerar a Deming como el filsofo de la calidad, aun y cuando hizo aportaciones
tcnicas muy concretas orientadas bsicamente al aspecto estadstico y numrico de la calidad, la
estrategia que manejaba era de cambio cultural en las organizaciones. Ishikawa,, a diferencia de
aquel, est muy encaminado al estilo oriental del trabajo en equipo, con consenso de decisiones.
Juran tambin se considera tcnico y en especial, muy enfocado a la cuestin administrativa y
financiera. En contraparte a los anteriores, Crosby dirige sus esfuerzos al aspecto humano, es
decir, a considerar las emociones y los sentimientos del trabajador. Feigenbaum tambin se
caracteriza por el estilo occidental de orientarse a los procedimientos y a los resultados. Shingo
llev al piso de las fbricas los conceptos de la filosofa de la Calidad, ide tcnicas que al ser
aplicadas, mejoran la productividad de las instituciones de manera sorprendente y eficaz. ISO
conjuga en una serie de normas de aplicacin prctica, las mismas ideas y conceptos de los
gurs, y una vez implementadas en la organizacin son la base del Sistema de Calidad de la
Institucin. Existe abundante literatura disponible sobre conceptos y aplicaciones de la calidad
total en organizaciones de todo el mundo; Sin embargo son ocho los autores ms reconocidos:
Philip B. Crosby, Edwards W. Deming, Joseph M. Juran, Armand V. Feigenbaum, Kaoru
Ishikawa, Shigeru Mizuno, Shigeo Shingo y Genichi Taguchi. De la informacin proporcionada
por los autores, lo ms importante se resume en 25 conceptos que se agrupan a su vez en ocho
reas: Liderazgo, Planeacin estratgica, Posicionamiento en el mercado, Sistema humano,
Anexos
54
Sistema operacional, Control de proveedores, Mejoramiento de la calidad y Control del proceso,
en cada una de estas reas se proponen a la vez tcnicas y prcticas que conforman un gran
nmero de herramientas con que cuenta la Administracin de la Calidad. Las ideas en que ms
hacen hincapi estos autores, despus de una acuciosa clasificacin (Cant, 2001) son:
desarrollar una cultura de calidad, proporcionar educacin a los empleados, atender las
necesidades del consumidor y tener control sobre los procesos. Ver figura


F: Fuerte R: Regular D: Dbil N : No aplic Fuente: basado en Cant (2001, p.57)
Tabla 3 Aportaciones de los gares a las reas de la calidad









AUTOR Liderazgo
Planeacin
estrategica
Posicionami
ento del
mercado
Sistema
humano
Sistema
operacional
Control de
proveedores
Mejoramiento
calidad
Control del
proceso
Cosby R R R F R N F R
Deming R R N F F R R N
Juran R N R R F N F R
Feigenbaum R F N F R N D D
Ishikawa R R R F F R F F
Mizuno D R N D R N R D
Oakland F R N F F D R N
Peters R D R R F N R N
Shingo D N N R D N D F
Taguchi N N R N R N N R
Anexos
55
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