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ADMINISTRAO DE
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RECURSOS HUMANOS
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GERENCIANDO PESSOAS
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16/01/2014

Joana Darc Farias

ADMINISTRAO DE RECURSOS HUMANOS

NDICE

CONSIDERAES INICIAIS.........................................................................................2

CAPITULO I - CONCEITO DE GESTO DE RECURSOS HUMANOS...............11


CAPTULO II - ADMINISTRAO DE RECURSOS HUMANOS: EVOLUO
HISTRICA....................................................................................................................14
CAPTULO III - AVALIAO DO DESEMPENHO...................................................16
CAPTULO IV - O NOVO E IMPORTANTE PAPEL DOS RECURSOS HUMANOS
PARA AS ORGANIZAES........................................................................................22

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS...........................................................................35

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de

Recursos

Humanos

CONSIDERAES INICIAIS
Durante a maior parte de nossas vidas, fazemos parte de algum tipo de
organizao, tais como: uma escola, um time de voleibol, um grupo artstico, uma
instituio religiosa, uma organizao militar, ou mesmo uma empresa. Algumas
organizaes como um time de voleibol, so estruturadas de modo informal, enquanto
que as grandes corporaes militares, possuem estruturas bastante formalizadas. Porm
todas as estruturas organizadas sejam elas formais ou informais, possuem elementos
comuns.
Utilizando uma viso mais simplista possvel, podemos ver uma organizao,
como sendo, duas ou mais pessoas trabalhando juntas, de modo estruturado, visando
alcanar um objetivo especfico, ou um conjunto de objetivos, de modo que haja entre
elas a comunicao, a cooperao, e a sintonia dos objetivos.
As organizaes so importantes porque tambm podem ser vistas como
instituies sociais que refletem alguns valores e necessidades culturalmente aceitos.
Elas permitem que vivamos juntos e de modo relativamente civilizado e que realizemos
objetivos enquanto sociedade. Das delegacias de polcia dos bairros onde moramos, s
grandes corporaes multinacionais, as organizaes servem sociedade,
transformando o mundo num lugar melhor, mais seguro e mais agradvel de viver.
Sabemos atravs da histria que, se o conhecimento registrado destrudo em larga
escala, como o do museu e biblioteca de Alexandria, no sculo III, grande parte jamais
recuperada. Dependendo dos registros das realizaes passadas como uma base de
conhecimento, sobre a qual possamos construir ou adquirir mais aprendizado e chegar a
maiores resultados. Sem esses registros, a cincia e outros campos do conhecimento,
ficariam imobilizados. Organizaes como universidades, museus e corporaes, so
essenciais porque guardam e protegem a maior parte do conhecimento que nossa
civilizao juntou e registrou, neste sentido, as organizaes tornam esse conhecimento,
uma ponte contnua entre geraes passadas, presentes e futuras. Alm disso, as
prprias organizaes fazem aumentar nossos conhecimentos, ao desenvolver meios
novos e mais eficientes de realizar coisas. As organizaes tambm so importantes
porque proporcionam s pessoas, meios de sobrevivncia, e at mesmo satisfao e
auto-realizao pessoal.
Para que as organizaes sobrevivam, so necessrios alguns elementos bsicos:
os objetivos, os planos ou mtodos para a consecuo desses objetivos, os recursos
necessrios para serem utilizados e o processo que possibilita a interao dos elementos,
propiciando a obteno dos resultados desejados.
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Recursos

Humanos

Este processo de planejar, organizar, liderar e controlar o trabalho dos membros


da organizao e de usar os recursos disponveis da organizao para alcanar objetivos
pr-estabelecidos, denomina-se administrao.
Histrico de administrao de recursos humanos
Os primeiros rgos de Recursos Humanos como setor definido da
administrao das organizaes, tiveram seu aparecimento no incio deste sculo, tendo
tido sua evoluo acelerada, na dcada de vinte. Com o advento da primeira guerra
mundial, estabeleceu-se uma carncia efetiva de mo-de-obra nas empresas, obrigando
estas, a estabelecerem padres de racionalizao e otimizao da mo-de-obra existente
e desenvolverem processos de formao de mo-de-obra nova, atravs dos primeiros
mtodos organizados de recrutamento e seleo. O fator humano j tinha que ser tratado
com ateno especfica. A revoluo industrial que ocorria na poca, tambm foi fator
determinante para a formao e desenvolvimento do perodo inicial da administrao de
recursos humanos. Os movimentos filosficos dos anos trinta, de maneira especial, o
pensamento existencial, aliados aos primeiros trabalhos de Sociologia do Trabalho,
forneceram direcionamentos e subsdios ticos e cientficos para a evoluo da
administrao de recursos humanos. O marco mais significativo dessa evoluo, foram
os experimentos de Hawtorne, na Western Electric, em Chicago, nos Estados Unidos da
Amrica. As pesquisas de Hawtorne vieram surpreender os Tayloristas que tentavam,
sair da sua rbita inicial, combinar dentro das mesmas constantes, matria-prima,
mquinas e pessoas. Nas pesquisas de Hawtorne ficaram evidenciadas que as relaes
humanas, tanto entre si como com os elementos ambientais, tinham significativa
influncia na produtividade. Mais que qualquer outro rgo da administrao das
organizaes, o de Recursos Humanos, contribuiu para verdadeiras revolues da
atividade gerencial. Desde 1930, as cincias comportamentais fornecem em ritmo
crescente, subsdios para o desenvolvimento da Administrao de Recursos Humanos, e
esta por sua vez vem contribuindo para verdadeiras revolues da atividade gerencial.
Desenvolvimento da administrao de recursos humanos:
No podemos deixar de reconhecer que a atividade de recursos humanos, tem
contribudo de forma crescente para a humanizao das relaes de trabalho. O
humanismo parte integrante nas atividades e evoluo da rea de Recursos Humanos.
Os principais autores clssicos da atualidade, com estudos de destaque, na rea da
Psicologia Organizacional, tais como McGrecor, Maslow, Bennis, Bekhart e outros,
apesar de terem abordagens diferentes, todos apontam para a necessidade de se criar
clima de trabalho que permita a realizao cada vez mais plena, do ser humano, como
pessoa, ou seja da auto-realizao pessoal. Essa tendncia humanstica, est bem clara
no atual movimento organizacional, que no se restringe a agir dentro do ambiente
organizacional clssico, porm se prope a reformular os critrios tradicionais de
diviso do trabalho, de modelos organizacionais, de sistemas tradicionais de
planejamento e controle, do estilo predominante e autoritrio de liderana, a fim de que
no grupo exista clima sadio que proporcione o desenvolvimento e motivao das
pessoas, proporcionando diretamente resultados benficos para a organizao.
A mudana deve ser a nica constante na fora de trabalho de qualquer
organizao. As pessoas eficazes so promovidas ou saem para ocupar outros cargos
melhores em outra organizao. As pessoas ineficazes so rebaixadas, remanejadas, ou
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Humanos

at mesmo despedidas. Alm disso, a organizao poder a qualquer tempo precisar de


mais pessoas ou at mesmo reduzir seus quadros de pessoal e sempre precisar
aperfeioar as capacidades das pessoas que trabalham cotidianamente. Desta forma
que podemos ver que o Sistema de Administrao de Recursos Humanos, possui um
dinamismo contnuo, como um organismo vivo, tentando manter a organizao suprida
das pessoas certas, nas posies certas, na hora certa.
Complementando a definio de CHIAVENATO (1994, p.135), A
Administrao de Recursos Humanos, consiste em planejar, organizar, desenvolver,
coordenar e controlar os mtodos capazes de promover o desempenho eficiente do
pessoal, ao mesmo tempo em que a organizao representa o meio que permita s
pessoas que com ela colaborem para alcanar os objetivos individuais relacionados
direta ou indiretamente com o trabalho, ao mesmo tempo em que tambm significa
conquistar e manter as pessoas na organizao, trabalhando sempre com eficincia para
produzir resultados eficazes.
O processo de Administrao de Recursos Humanos, compreende as funes de
planejar, recrutar, selecionar, socializar, treinar e avaliar pessoas, objetivando alcanar
os objetivos da organizao, atravs da eficincia das pessoas que a integram.
Planejamento de recursos humanos:
O planejamento de Recursos Humanos, consiste em estabelecer mtodos e metas
qualitativas e quantitativas, visando suprir as necessidades futuras de pessoal, da
organizao, levando-se em conta as atividades internas e fatores do ambiente externo.
O planejamento de recursos humanos, tem quatro aspectos bsicos: o de necessidades
futuras, referente a quantidade de pessoas e com que qualificao devero ter; equilbrio
futuro, referente a relao do nmero de pessoas que esto atualmente na organizao e
que provavelmente estaro no futuro, com o nmero de pessoas que se far necessrio
estar presente na organizao, em um futuro pr-estabelecido; recrutamento ou dispensa
de pessoas, refere-se a forma e quantidade de pessoas que sero necessrias serem
dispensadas e/ou recrutadas; desenvolvimento de pessoal, referente ao plano de
qualificao da mo-de-obra recrutada e selecionada, como tambm do aperfeioamento
da mo-de-obra de financiamento para investimentos, ou at mesmo uma retrao da
economia e possvel reduo na capacidade de consumo de bens e servios, acarretando
necessariamente um enxugamento de custos e possivelmente nos quadros de recursos
humanos.
O planejamento de pessoal se baseia em dois processos principais que so: A
Previso de Recursos Humanos, que consiste no uso de tcnicas especficas, na busca de
determinar o nmero, o tipo e a qualidade de pessoas que a organizao precisar, para
manter seu crescimento e explorar as oportunidades futuras; A Auditoria de Recursos
Humanos, que consiste no uso de tcnicas especficas, necessrias para quantificar e
qualificar as habilidades e o desempenho de cada indivduo, que j existe dentro da
organizao, objetivando desta forma, identificar os recursos humanos internos e as
possibilidades de melhor aproveitamento, evitando assim, muitas vezes, os altos custos
de contrataes externas.
Recrutamento de recursos humanos:
O propsito do recrutamento, conseguir um grupo de candidatos
suficientemente grande, para que a organizao possa selecionar as pessoas com as
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Recursos

Humanos

qualificaes de que precisa. Podemos definir dois tipos de recrutamento, o do tipo


geral e o tipo especializado. O Tipo Geral, utilizado quando a organizao necessita de
um grupo de pessoas sem grande especializao, isto , para ocuparem cargos de nveis
de execuo. O Tipo Especializado utilizado principalmente quando a organizao
necessita de pessoas com determinado nvel de especializao, sendo necessrio uma
ateno maior e uso de tcnicas que permitam atingir quele segmento de candidatos.
Fontes de recrutamento:
Genericamente, podemos afirmar que as fontes de recrutamento esto no
mercado de mo-de-obra, que consiste no conjunto de pessoas disponveis, que possuem
habilidades especficas que permitem a elas, ocuparem funes produtivas, dentro das
organizaes. As condies do mercado de mo-de-obra no so estticas, elas mudam
de acordo com os fatores ambientais e as prprias condies ofertadas pelas
organizaes. A tcnica mais recente utilizada para atrair mo-de-obra, a utilizao da
reputao da organizao, como podemos observar na publicao de um suplemento da
revista Exame, (edio 647 de 22 de outubro de 1997), com o ttulo "Guia das melhores
empresas do Brasil para voc trabalhar" onde foram classificadas 30 empresas nacionais
que se destacaram em oferecer melhores condies de trabalho para seus empregados.
possvel distinguir duas principais fontes de recrutamento de pessoas, a fonte
externa que compreende o universo de pessoas que se encontram desempregadas, ou at
mesmo, que estejam empregadas em outras organizaes, porm que estejam
disponveis para efetuarem mudanas de local de trabalho; a fonte interna que
compreende o universo de pessoas que j trabalham na organizao, porm que o
processo de Auditoria de Recursos Humanos, identificou como sendo pessoas com
potenciais latentes que podem ser aproveitados atravs de remanejamentos e
promoes.
Seleo de recursos humanos:
Para STONER, (1995, p.282), "Seleo o processo mtuo atravs do qual a
organizao decide se vai ou no fazer uma oferta de trabalho e o candidato decide se a
aceita ou no". Para LOBOS, (1985, p.156), "O processo de Seleo de Recursos
Humanos, definido como sendo o conjunto de atividades ordenadas, atravs das quais,
a organizao obtm do mercado de trabalho, interno e externo, os recursos humanos
necessrios para sua sobrevivncia". Para CHIAVENATO, (1989, p.139), "A Seleo
de Recursos Humanos, pode ser definida singelamente como a escolha do homem certo
para o cargo certo, ou, mais amplamente, entre os candidatos recrutados, aqueles mais
adequados aos cargos existentes na empresa, visando a manter ou aumentar a eficincia
e o desempenho do pessoal".
A primeira vista, o processo de seleo parece ocorrer de forma unilateral, onde
a organizao processa a seleo e decide quem ela vai contratar. Esta viso, na verdade
no real, pois as pessoas que so selecionadas, tambm decidem se iro ingressar na
organizao, atravs do processo de contratao, esta deciso das pessoas est
diretamente ligada ao nvel de satisfao dos interesses das pessoas em relao as
ofertas da organizao. necessrio que a organizao oferea elementos atrativos que
motivem as pessoas a aceitarem ingressar, atravs do processo de contratao de
pessoal. Existem vrias tcnicas, mtodos e recursos disponveis para se selecionar
pessoas objetivando contrat-las para as organizaes. Para isto, necessrio que se
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Recursos

Humanos

tenha em mente que os seres humanos constituem a fator mais importante em todos os
grupamentos sociais e que cada indivduo um ser extremamente complexo.
Desta forma, se torna de suma importncia reconhecer as diferenas entre as
pessoas, como tambm as exigncias do trabalho, para o qual esto sendo selecionadas.
Uma seleo eficiente, ser garantia de xito para os posteriores cursos de treinamento e
aperfeioamento. Um programa eficiente de seleo de pessoal, deve objetivar
introduzir na organizao, pessoas adequadas nos locais de trabalhos corretos, para isso
se faz necessrio observar a escolha de boas e adequadas tcnicas e mtodos de seleo,
verificar sempre os ndices de turn over, pois so indicadores da qualidade dos
processos de recrutamento e seleo, verificar a veracidade da anlise dos cargos e
funes, como tambm de suas descries, analisar sempre a adequao dos testes e
entrevistas e promover sempre um controle de todos os processos de recrutamento e
seleo, promovendo constantes avaliaes e correes necessrias para a obteno
constante do aperfeioamento dos processos e conseqentemente a obteno dos
objetivos da organizao.
Treinamento e desenvolvimento de recursos humanos:
Partindo das definies de STONER,(1995, p.286), onde o autor define
treinamento de recursos humanos, como sendo "um processo destinado a manter ou
melhorar o desempenho no trabalho atual." e desenvolvimento de recursos humanos,
como sendo "um processo destinado a desenvolver as habilidades necessrias para
futuras atividades de trabalho." nos parece bvio que o treinamento dirigido para as
necessidades atuais e desenvolvimento para as necessidades futuras. Considerando que
estamos vivendo uma poca em que as naes esto se integrando, levadas pelos
processos de globalizao de diversas atividades humanas e que estes processos de
globalizao vem aumentando de forma fantstica, a velocidade em que as mudanas se
processam, torna-se verdadeiramente impossvel planejar e executar tarefas do presente,
sem ao mesmo tempo estar planejando para o futuro.
Considerando esta realidade atual, no podemos pensar em treinamento de
recursos humanos, sem tambm pensar paralelamente em desenvolvimento de recursos
humanos.
Para TOLEDO (1987 p.121), Compreende-se treinamento, "como sendo
qualquer atividade que vise qualificao, formao e aperfeioamento do pessoal de
uma organizao, desde os dirigentes, at os executores de mercadorias e servios.". A
Problemtica do treinamento deve ser analisada de duas formas, a primeira em relao
as pessoas que esto ingressando na organizao, ou que acabaram de ser promovidas,
isto , esto iniciando jornada em seus cargos. Estas pessoas geralmente tm elevado
ndice de motivao e por isso demonstram certa facilidade em aprender novas
habilidades e comportamentos, inerentes nova funo.
Por outro lado as pessoas que j esto nos cargos ou funes, j a determinado
tempo, geralmente oferecem resistncia mudanas, sendo necessrio um trabalho
especfico de esclarecimento das necessidades das mudanas que viro com o
treinamento, como tambm a valorizao do profissional, tornando-o mais competitivo
e eficaz. Para se determinar as necessidades de treinamento em uma organizao, se faz
necessrio, a aplicao de mtodos prprios, visando identificar as necessidades de cada
pessoa em ser submetida a treinamento e aperfeioamento.
Os principais mtodos utilizados para detectar as necessidades de treinamento
so:
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Humanos

Avaliao de desempenho, onde o trabalho de cada pessoa comparado aos


padres de desempenho ou aos objetivos estabelecidos para este trabalho.
Anlise de requisitos do trabalho, onde as habilidades ou conhecimentos
especificados na descrio apropriada do cargo, so examinados e aquelas
pessoas que no tem as habilidades ou conhecimentos necessrios, tornam-se
candidatos a um programa?s de treinamento e aperfeioamento.
Anlise organizacional, onde a eficcia da organizao e o seu sucesso em
alcanar seus objetivos, so analisados para se determinar as diferenas e se
detectar o tipo de treinamento que possa ajudar a corrigir distores
existentes.
Pesquisa de recursos humanos, onde se solicita aos detentores de cargos de
chefia, que descrevam os problemas pelos quais esto passando no trabalho,
e que faam sugestes, no sentido de sanar os referidos problemas.

Assim que sejam identificadas as necessidades de treinamento da organizao, o


rgo de gesto dos recursos humanos, dever iniciar um programa de treinamento
adequado s necessidades identificadas.
O desenvolvimento dos recursos humanos deve ser entendido como o conjunto
de conhecimentos que foram agregados, pelas pessoas de uma organizao, atravs de
um determinado tempo, resultado de uma poltica de treinamento bem elaborada e bem
executada, tornando os indivduos cada vez mais capacitados para exercerem suas
tarefas, de forma cada vez mais eficaz. Este desenvolvimento objetiva tambm capacitar
os indivduos para que eles consigam acompanhar as mudanas evolutivas da
organizao, o seu desenvolvimento organizacional, seu crescimento, enfim integrar o
desenvolvimento da organizao como um todo. Um fator importante no
desenvolvimento dos indivduos, sua capacitao para desenvolverem tarefas mais
complexas e poderem evoluir dentro da escala hierrquica, ocupando cargos de nveis
mais elevados.
Avaliao de desempenho dos recursos humanos:
A avaliao de desempenho, consiste em uma sistemtica apreciao da eficcia
do trabalho de uma pessoa, em relao aos objetivos propostos pela organizao. Por
isso de fundamental importncia, que os objetivos da organizao estejam sempre bem
definidos e explicitados, pois quando estes objetivos no esto bem claros, pode ocorrer
desvios nos resultados. Alm de apreciar a eficcia do trabalho, a avaliao de
desempenho dever tambm medir os potenciais de desenvolvimento das pessoas, que
geralmente se encontram latentes temporariamente, que devem ser identificados,
desenvolvidos e aproveitados. Existem dois tipos principais de avaliaes dos recursos
humanos de uma organizao, e denominam-se informais e formais.
A avaliao informal de recursos humanos, consiste basicamente no processo
contnuo de oferecer aos subordinados, informaes sobre como esto realizando o
trabalho para a organizao, devendo ocorrer cotidianamente e em um clima de
naturalidade e informalidade, geralmente seus resultados so de correo de um
desempenho indesejvel.
A avaliao formal de recursos humanos, consiste basicamente na aplicao de
mtodos pr-estabelecidos de acordo com os objetivos da organizao, destinado a
classificar o desempenho atual do indivduo, identificar aqueles que merecem
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Humanos

promoes ou aumentos salariais, como tambm identificar as necessidades de


treinamento adicional. Este tipo de avaliao geralmente ocorre semestralmente ou
anualmente.
Existem muitos tipos de mtodos de avaliao de desempenho, pois eles so
criados visando atender os objetivos de cada organizao, e muitas vezes so utilizados
mais de um tipo, para que a avaliao se torne mais completa, por isso vejamos quatro
tipos principais que so mais utilizados pelas organizaes:
A avaliao dos subordinados pelo superior, um dos tipos mais
utilizados pelas organizaes;
Um grupo de superiores avaliando os subordinados, realizado por um
comit de administradores, onde cada um preenche formulrios de
avaliao em separado, valendo a pena salientar que as tendncias de
injustias se tornam diludas, apesar de demandar mais tempo;
Um grupo de subordinados avalia um colega, este mtodo menos
utilizado, pois se destina principalmente para medir a capacidade de
liderana de um indivduo;
Os subordinados avaliam os superiores, este mtodo tem importncia
peculiar, pois propicia avaliar os administradores, propicia se efetuar a
correo de algumas falhas e conseqentemente a melhoria de
desempenho dos avaliados.
necessrio que os avaliadores no se tornem juzes, e por conseguinte
atribuam julgamento nos processos de avaliao de desempenho, pois isto constitui uma
distoro. Os objetivos da avaliao devem ser em busca da comparao do
desempenho atual e a busca do desempenho proposto ou ideal para a organizao.
Acompanhamento e aconselhamento:
O homem contemporneo, por uma srie de razes dele prprio, dos seus grupos
sociais e do ambiente em que vive, tem apresentado, percentualmente, um aumento
daqueles estados conhecidos como de ansiedade e angstia. O mal-estar caracterstico
de tais estados tem levado o homem procura da melhor maneira de resolv-lo, mas
nem sempre se tem conseguido chegar a estratgias mais sadias. bem por isso que
grande nmero de pesquisas feitas, atestam, por exemplo, um significativo aumento
percentual no consumo de lcool e de drogas, acompanhado de grande nmero de atos
delinqunciais. imperioso, no h dvida, que se chegue a encontrar formas
produtivas e confortveis de evitar a inadequao humana. Foi devido a esta
necessidade de combater a inadequao do homem ao ambiente organizacional, foi que
LEAVIT (Psicologia Para Administradores, 1972) relata estudos feitos no mbito da
Psicologia do Comportamento Organizacional, objetivando aprofundar-se no estudo das
relaes, do homem com seu ambiente de trabalho.
Uma pessoa torna-se um problema dentro de uma organizao, sempre que seu
comportamento cria dificuldades ao grupo de pessoas em meio ao qual desenvolve suas
atividades, ou diante das normas da organizao, incluindo a toda a poltica
organizacional, seja ela de ordem administrativa, tcnica ou financeira. A pessoaproblema chama a ateno, por sua conduta atpica e freqentemente indesejvel,
acabando por provocar uma queixa quanto sua maneira de agir. A "queixa" ,
portanto, o sintoma atual, mas, para se evidenciar como tal, o indivduo percorreu e
acumulou uma srie de fatos e incidentes anteriores. Levantando-se exaustivamente tais
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Recursos

Humanos

elementos e estudando a conexo dos mesmos com a queixa atual, ser possvel
formular um diagnstico do comportamento e prever quais as medidas futuras a serem
levantadas a efeito, objetivando cessarem as causas que motivaram os incidentes
comportamentais que colocaram o indivduo em situao de inadequao.
Nas organizaes mais modernas existem rgos de acompanhamento e
aconselhamento, visando promover e assegurar a elevao do indivduo no plano
cultural, scio-familiar e profissional, propiciando desta forma, condies para uma
completa integrao deste indivduo no plano organizacional, de forma ta?sl, que ele se
torne produtivo e eficaz. O aspecto fundamental a valorizao do indivduo como
sendo o elemento principal no processo organizacional.
O acompanhamento consiste no conjunto de mtodos que quando postos em
prtica, visam criar condies de reaes necessrias para o bom desempenho do
indivduo no trabalho, para que ele seja eficiente, nos diversos setores da organizao, e
perceba o acompanhamento como fator de motivao, se sentindo valorizado, pela
importncia que lhe confere e cuidados que lhe dispensa a organizao. O
acompanhamento deve ser visto como uma necessidade contnua, se iniciando desde o
processo de seleo, treinamento e avaliao de desempenho.
O aconselhamento um processo que consiste em informar gesto de recursos
humanos, e quando conveniente ao prprio indivduo, a respeito de problemas que
possam estar exercendo influncia negativa no desempenho do mesmo dentro da
organizao, sugerindo solues adequadas a estes problemas, visando promover o
ajustamento do indivduo ao seu trabalho, seus companheiros e enfim organizao.
O meio de promover este processo atravs de contatos diretos com o
indivduo, procurando identificar os problemas, quer atravs de visitas ao prprio
ambiente de trabalho, contatos com seus chefes imediatos, ou mesmo cuidadosa
sondagem a outros companheiros, a fim de averiguar possveis causas de
desajustamentos.
Disso resulta algumas possveis solues: ao treinamento especfico, visando
melhor adequ-lo s suas funes, se o problema for deficincia funcional; realizar o
aconselhamento direto, se a causa for desajuste no terreno scio-familiar ou das relaes
humanas; encaminh-lo para uma avaliao mdico-psicolgica, se as causas parecerem
patognicas; transferi-lo para outro setor, visando melhor adequao pessoal; etc.
As entrevistas constituem o fundamento e o princpio de todo o trabalho de um
rgo de acompanhamento e aconselhamento, atravs delas coligem-se dados, em que
se basearo os especialistas para diagnosticar causas, promover o aconselhamento e
sugerir o acompanhamento. Do binmio acompanhamento-aconselhamento, advm uma
srie de benefcios paralelos, como sendo, menor ndice de turn over, menores despesas
com treinamento, menos conflitos nas relaes humanas, maiores possibilidades de
progresso, maior satisfao no trabalho e como conseqncia principal, maior
produtividade.
Motivar significa gerar foras que consigam impulsionar o comportamento do
indivduo, no sentido da consecuo de objetivos comuns entre o motivador e o
motivado. As foras motivadoras nascem de um estmulo que poder ter origem externa,
vir do ambiente onde o indivduo est inserido, ou poder ter origem interna e ter
origem nos processos cognitivos de raciocnio do indivduo. Neste aspecto podemos
afirmar que a motivao est relacionada com o sistema de cognio do indivduo,
podendo ser concludo que os elementos valorativos da motivao, varia de indivduo
para indivduo. Mesmo assim, o processo que agiliza o comportamento das pessoas,
obedece um mesmo padro.
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Humanos

Considerando que o comportamento humano no espontneo, isto , ele no se


origina do nada, conclui-se que as causas que do origem a um determinado
comportamento so: as influncias externas do meio ambiente, as influncias internas de
hereditariedade, juntas influem nos processos cognitivos; os impulsos de desejos ou de
necessidades pessoais para onde o comportamento humano forma seus objetivos.
O processo que movimenta o comportamento das pessoas pode ser denominado
de ciclo motivacional, que tem origem com o surgimento de uma necessidade, que
consiste em uma energia impulsionadora de um comportamento humano, que tem o
objetivo de tirar o indivduo da condio esttica de equilbrio e gerar um dinamismo
denominado comportamento capaz de descarregar a energia que motivou o
desequilbrio, atravs de um processo de satisfao de desejo, colocando-o novamente
em equilbrio. Ocorre que nem sempre o indivduo consegue atingir o processo da
satisfao de um desejo, por motivos diversos que impossibilitam esta satisfao,
denominados de barreiras que descarregam a energia em forma de frustrao e no
permitem que o indivduo retorne ao equilbrio inicial, tornando-se necessrio que uma
outra carga de energia impulsione outro comportamento derivativo que satisfaa outro
desejo, atravs de um processo denominado compensao, para colocar o indivduo
num equilbrio relativo.

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Humanos

CAPITULO I - CONCEITO DE GESTO DE RECURSOS HUMANOS


A gesto de recursos humanos consiste num conjunto de funes e atividades
que podem ser sintetizadas no seguinte:
planejamento de recursos humanos;
recrutamento e seleo;
integrao dos recursos humanos;
anlise e descrio de funes;
avaliao de desempenho;
remuneraes e incentivos;
higiene e segurana no trabalho;
formao profissional e desenvolvimento pessoal;
controle e auditoria de recursos humanos.
Planejamento de Recursos Humanos
O Planejamento de Recursos Humanos consiste em determinar aquilo que
deve ser feito para conseguir os colaboradores necessrios execuo dos objetivos
organizacionais. Para um bom Planejamento necessrio:
o conhecimento preciso da natureza dos objetivos da organizao;
conhecimento do mercado de trabalho e das disponibilidades internas;
domnio de tcnicas de planejamento.
Recrutamento e Seleo
Recrutamento: corresponde a um conjunto de tcnicas e mtodos destinados a
atrair candidatos capazes de ocupar determinados cargos ou desenvolver
determinadas tarefas na organizao. O recrutamento pode fazer-se no interior
da organizao (recrutamento interno) ou no exterior da organizao(recrutamento
externo).
Seleo: a fase que se segue ao recrutamento e corresponde escolha das
pessoas conforme as necessidades da organizao e as aspiraes das prprias
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Recursos

Humanos

pessoas. Pode dizer-se que a seleo corresponde comparao entre os perfis dos
candidatos e as exigncias do cargo ou funo.
Integrao dos Recursos Humanos
Decidida a seleo dos novos funcionrios, segue-se a sua integrao na
organizao. Cada funcionrio fica com determinada funo e integrado numa
carreira. Para isso efetuada uma apresentao da organizao, das instalaes e dos
restantes colaboradores.
Anlise e Descrio de Funes
A anlise de funes consiste na investigao sistemtica das tarefas,
obrigaes e responsabilidades de uma funo e dos conhecimentos, capacidades e
experincia de que uma pessoa necessita para desempenhar as funes de forma
adequada.
A descrio de funes constitui um sumrio e um retrato fiel das tarefas,
objetivos e responsabilidades de uma determinada funo. Em suma, a anlise e
descrio de funes procura responder s seguintes questes:
O que que o funcionrio faz?
Como que o funcionrio executa as tarefas?
Por que que as tarefas so executadas?
Que capacidades so necessrias?
Avaliao de Desempenho
Aps o exerccio da funo para a qual o funcionrio foi selecionado, torna-se
necessria a avaliao do desempenho. A avaliao de desempenho consiste na
sistemtica apreciao do comportamento do indivduo na funo que ocupa,
suportada na anlise objetiva do seu comportamento e comunicao ao mesmo do
resultado da avaliao.
A atividade da avaliao implica as seguintes fases:
Observao do comportamento a medir;
Medio do comportamento;
Comunicao do resultado de forma a motivar o trabalhador.
Remunerao, Incentivos e Benefcios
Entende-se por salrio a compensao peridica como forma de pagamento do
trabalho; Incentivos so recompensas destinadas a compensar e encorajar os
empregados que demonstrem uma performance superior mdia e podem ser
individuais, de grupo ou da organizao; Benefcios so recompensas recebidas por
todos os funcionrios pelo simples fato de serem funcionrios da organizao (p.e.
refeies, viagens, carro da empresa, ).
Determinao dos salrios:
Anlise e avaliao de funes;
Imposies legais e negociao coletivas;
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Humanos

Mercado de trabalho.

Higiene e Segurana no Trabalho


Por higiene do trabalho entende-se o conjunto de normas e procedimentos que
visam a proteo da integridade fsica e mental do trabalhador. A segurana no
trabalho , por seu lado, o conjunto de medidas tcnicas destinadas a prevenir
acidentes.
A elaborao de um plano de higiene e segurana no trabalho supe o
diagnstico da situao e a avaliao do trabalho a fim de se definirem as medidas
mais adequadas.
Formao Profissional e Desenvolvimento Pessoal
O desenvolvimento individual no inclui apenas a formao no sentido de
aumentar as capacidades com vista execuo de uma tarefa especfica, mas a
educao em sentido mais geral, de forma a aumentar o nvel de conhecimentos e a
capacidade de resposta s mudanas no ambiente exterior organizao.
O processo de formao implica 4 fases:
Diagnstico da situao (identificao e anlise das necessidades e
converso das necessidades em objetivos de formao;
Programao (quem treina; que contedos; que metodologias usar)
Implementao (aplicao dos programas)
Avaliao (verificao das alteraes provocadas pela formao).
Controle e Auditoria de Recursos Humanos
No basta a avaliao da performance dos trabalhadores numa dada
organizao para se ter uma idia exata dos recursos humanos no seu conjunto; tornase necessrio tambm fazer uma avaliao de carter macro, isto , da organizao no
seu conjunto. Uma das tcnicas utilizadas na avaliao do estado de esprito
da organizao a anlise de clima, a qual efetuada atravs de questionrios que
procuram medir o sentimento das pessoas relativamente aos regulamentos, regras e
procedimentos, justia das recompensas, camaradagem e esprito de grupo, ao
apoio dos superiores, entre outros.
A auditoria de recursos humanos uma forma de avaliar a gesto de pessoal
na organizao e pode ser efetuada atravs de questionrios, entrevistas e estatsticas
de pessoal.

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Humanos

CAPTULO II - ADMINISTRAO DE RECURSOS HUMANOS: EVOLUO


HISTRICA
A evoluo da histria da administrao de recursos humanos no Brasil pode ser
divida em trs fases, segundo Chiavenato (1997). A primeira denominada Era da
Industrializao Clssica (1900-1950), sendo marcada pelo movimento da
administrao cientfica, originrias das experincias de Frederick Taylor e Henry
Fayol.
Esse movimento se baseou nas experincias de Taylor e Fayol e teve como
objetivo principal dar fundamentao cientifica s atividades administrativas. Atravs
das experimentaes feitas por Taylor, foi possvel verificar que os trabalhadores
produziam menos do que podiam, assim sendo, no desenvolvimento da administrao
cientifica o trabalho foi racionalizado, ou seja, simplificaram-se os movimentos para
realizao das tarefas e, portanto, reduziu-se o tempo para execuo das tarefas.
Nessa poca, 1890 a 1930, segundo Chiavenato (1997), as atividades da Administrao
de Recursos Humanos, denominada de Relaes Industriais, caracterizava-se pela
excessiva preocupao com os custos da organizao e os operrios eram vistos apenas
como meios de produo. Sua tarefa se restringia aos clculos da retribuio a que os
trabalhadores faziam jus em decorrncia do trabalho prestado.
Para Chiavenato (1997), a estrutura organizacional da Era da Industrializao
constitua-se de formato centralizador, diviso funcional, de regras e regulamentos
internos. Assim como as mquinas, equipamentos e capital, as pessoas tambm eram
consideradas recursos de produo e, portanto, a administrao de pessoas denominada
Relaes Industriais.
A segunda fase denominada Era da industrializao Neoclssica (1950-1990).
Foi nessa era que ocorreu a progressiva acelerao da politizao da classe operria, e
os sindicatos comearam a se agrupar em federaes correspondentes a cada ramo
industrial, e comearam ento a surgir os conflitos entre proletariado e organizao, que
tinham o aspecto de conflito industrial. Esse novo panorama trouxe a necessidade de se
ter um profissional capaz de gerenciar as novas situaes que surgiam dentro das
organizaes com fruto dessas mudanas. Assim, as grandes empresas comearam a
criar departamentos de Relaes Industriais, surgindo com isso o conceito de
Administrao de Recursos Humanos, com a figura do Gerente de Relaes Industriais.
Administrao
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Recursos

Humanos

No entanto, o Departamento de Relaes industriais continuava partindo do


princpio de que as pessoas deviam ser planejadas e administradas a partir das
necessidades da organizao.
Durante a dcada de 1980, com o progresso tecnolgico cada vez mais
acentuado, comearam a difundir as novas teorias e tcnicas gerenciais, como por
exemplo: gesto participativa, planejamento estratgico, crculos de controle de
qualidade etc, exigindo do profissional de recursos humanos novas habilidades.
A terceira fase a Era da Informao (a partir de 1990) e segundo Chiavenato
(1997), a globalizao culminou em aumento da competitividade entre as organizaes
elas se tornaram mais expostas s mudanas ambientais e sua estrutura predominante
passou a ser fundamentada no mais em rgos, mas em equipes multifuncionais de
trabalho, com atividades provisrias voltadas para as misses especficas e com
objetivos definidos. Assim, o recurso mais importante passou a ser o conhecimento e a
forma de saber us-lo e aplic-lo rentavelmente.
Dessa forma, a administrao de recursos humanos cedeu lugar a uma nova
abordagem: a Gesto de Pessoas. As pessoas deixam de ser apenas recursos
organizacionais para serem abordadas como seres de inteligentes, conhecedores,
habilidosos, com personalidades, aspiraes, etc. Na era da informao, a administrao
de recursos humanos assume um novo papel: no se trata mais de administrar pessoas,
mas de administrar com pessoas, os novos parceiros da organizao.

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Recursos

Humanos

CAPTULO III - AVALIAO DO DESEMPENHO


Este captulo aborda o tema avaliao do desempenho humano. As organizaes
de hoje j esto adotando avaliao participativa por objetivos e avaliao por
competncias, que esto ligadas de uma maneira simplificada e flexvel; visando a
satisfao intrnseca do indivduo para atingir os objetivos organizacionais dentro de um
consenso interdependente, onde haja valorizao do capital humano e condies
agradveis de trabalho como participao contnua dos colaboradores e remunerao
com relao ao desempenho individual.
A avaliao do desempenho define-se como uma apreciao sistemtica do
desempenho de cada colaborador, em funo das tarefas que desempenha, das metas e
resultados a serem alcanados e do seu potencial de desenvolvimento. um processo
que serve para julgar ou sistematizar o valor, a excelncia e as qualidades de uma
pessoa, sobretudo, qual a sua contribuio para a organizao.
Na verdade, a avaliao do desempenho constitui um meio de localizar
problemas de gerncia e superviso, de integrao das pessoas organizao, de
adequao da pessoa ao cargo, de localizao de possveis discrepncias ou carncias de
treinamento e, conseqentemente, estabelecer os meios e programas para neutralizar ou
eliminar as divergncias ocorridas para estar revelando uma melhoria de qualidade do
trabalho e de vida dentro das organizaes.
Todo colaborador precisa receber retroao a respeito de seu desempenho para
saber como est fazendo seu trabalho. Isso tem como objetivo para a organizao saber
como os colaboradores desempenham as atividades para ter noo de suas
potencialidades.
As principais razes pelas quais as organizaes esto preocupadas em avaliar o
desempenho de seus colaboradores so:
Proporcionar um julgamento sistemtico para fundamentar aumentos
salariais, promoes, transferncias e dimenses.
Comunicar aos colaboradores como esto se saindo no trabalho e
sugerindo quais as mudanas necessrias, tanto no comportamento e
atitudes, quanto nas habilidades ou conhecimentos.

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Permitir o que os chefes pensam a respeito dos seus colaboradores, so


utilizadas para gerentes como base para conduzir e aconselhar os
colaboradores a respeito do seu rendimento.

Quem deve avaliar o desempenho?


O principal interessado na avaliao do desempenho o prprio colaborador, e
tambm a organizao, mas s vezes os sistemas de avaliao so centralizados no
diretor de recursos humanos.
O ideal seria um sistema simples de avaliao no qual o prprio cargo ou
trabalho proporcionasse a retroao do ocupante, sem necessidade de intermedirios ou
terceiros. Infelizmente a hierarquia, o staff e a centralizao quase sempre impem
regras e normas rgidas que se afastam da realidade que cerca o funcionrio e fazem o
processo de avaliao tornar-se um mtodo burocrtico.
Auto-avaliao do desempenho
Nas organizaes mais abertas e democrticas, o prprio individuo o
responsvel pelo seu desempenho e sua monitorao, com a ajuda do seu superior. A
auto-avaliao do desempenho utilizada da seguinte forma, onde cada pessoa se avalia
constantemente quanto a sua performance, eficincia e eficcia, tendo em vista
determinados parmetros fornecidos pelo seu superior ou pela tarefa.
Avaliar, quais as necessidades e carncias pessoais para melhorar o desempenho, quais
os pontos fortes e os fracos, as potencialidades e as fragilidades, e o que preciso
reforar para a melhoria dos resultados pessoais.
Cabe ao gerente a responsabilidade de linha pelo desempenho dos seus
subordinados, e pela sua constante avaliao e comunicao dos resultados. Quem
avalia o desempenho do pessoal o prprio gerente ou supervisor, com a assessoria do
rgo de RH, que estabelece os meios e os critrios para que as avaliaes possam
acontecer.
O gerente como no possui conhecimento especializado para projetar, manter e
desenvolver um plano sistemtico de avaliao das pessoas, o rgo de RH entra com a
funo de staff de montar, acompanhar e controlar o sistema, enquanto cada gerente
mantm a sua autoridade de linha avaliando o trabalho dos subordinados por meio do
sistema.
O envolvimento do individuo e o gerente na avaliao uma tendncia muito
forte, onde o gerente funciona como elemento de guia e orientao, enquanto o
funcionrio avalia o seu desempenho em funo da retroao fornecida pelo gerente.
O gerente fornece recursos ao funcionrio como orientao, treinamento,
aconselhamento, informao, equipamento, metas e objetivos a alcanar e cobra os
resultados, enquanto o funcionrio fornece o desempenho e os resultados, e cobra os
recursos do gerente.
A prpria equipe de trabalho avalia o desempenho de cada um de seus membros
e programas, e toma com cada um as providncias necessrias para sua melhoria. A
equipe torna-se responsvel pela avaliao do desempenho de seus participantes e
define os objetivos e metas a alcanar.
A avaliao de 360 feita de modo circular por todos os elementos que mantm
alguma interao com o avaliado. Participam da avaliao, o chefe, os colegas e pares,
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os subordinados, os clientes internos e externos, os fornecedores, enfim, todas as


pessoas ao redor do avaliado, em uma abrangncia de 360 graus.
A avaliao feita pelo entorno mais rica por produzir diferentes informaes e
vendas de todos os lados, e funciona no sentido de assegurar a adaptao e o
ajustamento do funcionrio s variadas demandas que ele recebe de seu ambiente de
trabalho ou de seus parceiros.
A avaliao para cima permite que a equipe avalie o seu gerente, como ele
proporcionar os meios e recursos para a equipe alcanar os seus objetivos, e como o
gerente poderia incrementar a eficcia da equipe e ajudar a melhorar os resultados.
Permite que o grupo promova negociaes e intercmbios com o gerente exigindo novas
abordagens em termos de liderana, motivao e comunicao que torna as relaes de
trabalho mais livres e eficazes.
A Comisso de Avaliao do Desempenho
Trata-se de uma avaliao coletiva feita por um grupo de pessoas direta ou
indiretamente interessadas no desempenho do funcionrio. A comisso constituda de
pessoas pertencentes a diversos rgos ou unidades organizacionais e formado por
membros permanentes e por membros transitrios.
Os membros permanentes - o presidente ou representante, o dirigente do rgo
de RH e o especialista - em avaliao do desempenho participam de todas as avaliaes
e o seu papel moderar e assegurar a manuteno do equilbrio dos julgamentos, do
atendimento aos padres organizacionais e da conscincia do sistema. Os membros
transitrios so os gerentes de cada funcionrio avaliado e o seu respectivo superior.
O rgo de RH assume totalmente a responsabilidade pela avaliao de
desempenho de todas as pessoas na organizao. As informaes sobre o desempenho
passado das pessoas so obtidas com cada gerente, processadas e interpretadas, gerando
relatrios ou programas de providncias que so coordenados pelo rgo de RH.
Apresenta a desvantagem de trabalhar com mdias e medianas, e no com o
desempenho individualizado e singular de cada pessoa. Alm disso, provoca uma
tendncia padronizao do desempenho das pessoas, na tentativa de eliminar suas
diferenas individuais.
Os mtodos tradicionais de avaliao do desempenho mais utilizados so:
escalas grficas, escolha forada, pesquisa de campo, incidentes crticos e lista de
verificao.
Escalas Grficas
um mtodo baseado em uma tabela de dupla entrada, onde nas linhas esto os
fatores de avaliao e nas colunas esto os graus de avaliao do desempenho. Os
fatores de avaliao constituem em comportamentos e atitudes selecionados e
valorizados pela organizao.
O mtodo das escalas grficas avalia o desempenho das pessoas atravs de
fatores de avaliao previamente definidos e graduados. Utiliza-se um formulrio de
dupla entrada, na qual as linhas horizontais representam os fatores de avaliao do
desempenho, enquanto as colunas verticais representam os graus de variao daqueles
fatores. Cada fator definido em uma descrio sumria, simples e objetiva. Quanto
melhor a descrio, maior ser a preciso do fator.
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Definindo os fatores de avaliao, o segundo passo a definio dos graus para


definir as escalas de variao do desempenho em cada fator de avaliao. Geralmente,
utilizam-se trs, quatro ou cinco graus de variao (timo, bom, regular, sofrvel e
fraco) para cada fator.
Escolha forada
Consiste em avaliar o desempenho das pessoas atravs de blocos de frases
descritivas que focalizam determinados aspectos do comportamento. Cada bloco
composto de duas, quatro ou mais frases.
O avaliador deve escolher apenas uma ou duas frases em cada bloco que mais se
aplica ao desempenho do funcionrio avaliado. Ou ento, escolher a frase que mais
representa o desempenho do funcionrio e a frase que mais se distancia dele.
Pesquisa de Campo
Baseia-se no princpio da responsabilidade de linha e da funo de staff no
processo de avaliao do desempenho. Requer entrevistas entre um especialista em
avaliao (staff) com os gerentes (linha) para, em conjunto, avaliarem o desempenho
dos respectivos funcionrios.
O mtodo se desenvolve em quatro etapas: entrevista de avaliao inicial;
entrevista de anlise complementar; planejamento das providncias e acompanhamento
posterior dos resultados.
Mtodos dos incidentes crticos
um mtodo de avaliao do desempenho simples e que se baseia nas
caractersticas extremas (incidentes crticos), que representam desempenhos altamente
positivos (sucesso) ou negativos (fracasso), ou seja, se preocupa com os desempenhos
excepcionais, sejam positivos ou negativos.
Cada fator de avaliao do desempenho transformado em incidentes crticos ou
excepcionais, para avaliar os pontos fortes e fracos de cada funcionrio.
Lista de Verificao
um mtodo tradicional de avaliao do desempenho baseado na relao de
fatores de avaliao a serem considerados (Check-lists) a respeito de cada funcionrio.
A lista de verificao funciona como uma espcie de lembrete para o gerente avaliar
todas as caractersticas principais de um funcionrio.
Crticas aos mtodos tradicionais de Avaliao do Desempenho
Os mtodos tradicionais so burocratizados, rotineiros e repetitivos; por isso se
tornam ultrapassados. Tratam as pessoas como sendo homogneas e padronizadas. As
organizaes esto buscando novos mtodos mais participativos e impulsionadores de
avaliao.
A tendncia desburocratizao nos processos de avaliao das pessoas se
mostra principalmente na reduo radical do papelrio e dos formulrios que antes
constituam a dor de cabea dos executivos. A avaliao est se tornando simples e
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Humanos

descontrada, isenta de formalismos exagerados e de critrios complicados e genricos


impostos por algum rgo centralizador e burocrtico.
Esto surgindo novos mtodos de avaliao do desempenho que se caracterizam
por uma colocao nova do assunto: auto-avaliao e autodireo das pessoas, maior
participao do funcionrio em seu prprio planejamento de desenvolvimento pessoal;
foco no futuro e na melhoria contnua do desempenho.
Avaliao participativa por objetivos
Nesse sistema se adota uma tcnica de intenso relacionamento e de viso prativa. A avaliao participativa por objetivos democrtica, participativa, envolvente e
motivadora. A avaliao do desempenho segue em seis etapas:
Formulao dos objetivos consensuais;
Comprometimento pessoal quanto ao alcance dos objetivos conjuntamente
formulados;
Negociao com o gerente sobre a alocao dos recursos e meios necessrios
para o alcance dos objetivos;
Desempenho;
Constante monitorao dos resultados e comparao com os objetivos
formulados;
Retroao intensiva e contnua avaliao conjunta.
Na moderna concepo, a avaliao do desempenho comea pela apreciao
focalizada no futuro, ou seja, est orientada para o planejamento do desempenho futuro.
O ciclo da avaliao participativa por objetivos consiste em definir objetivos e
responsabilidades, desenvolver padres de desempenho, avaliar o desempenho e
redefinir objetivos. importante que haja um mecanismo de motivao das pessoas
atravs de recompensas materiais e simblicas.
Avaliao de desempenho por competncias
A gesto por competncias um sistema gerencial que busca impulsionar os
funcionrios na competncia profissional, acrescentando capacidades e aumentando as
j existentes. Competncias so entendidas como as capacidades, os conhecimentos e as
caractersticas pessoais que distinguem os profissionais de alto desempenho daqueles de
desempenho regular em determinada funo.
O gerenciamento baseado em competncias uma ferramenta que identifica as
competncias essenciais, as habilidades e conhecimentos determinantes da eficcia
profissional, e tambm as lacunas de qualificao do funcionrio para tarefas especficas
e fornece recursos para aperfeioar suas capacidades. O resultado um quadro de
funcionrios mais talentosos e mais produtivos. Isso representa uma mudana cultural
em direo a um maior senso de responsabilidade e autogesto dos funcionrios.
tambm uma maneira simples de melhorar o desempenho.
O primeiro passo definir as competncias tcnicas, conceituais e as
interpessoais, dentro de cada funo. importante salientar que definir competncia no
definir tudo aquilo que o funcionrio faz, mas determinar quais as capacitaes devem
ser mais desenvolvidas, protegidas ou diminudas.
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Recursos

Humanos

O modelo de Gesto por Competncia, a avaliao apenas uma ferramenta que


auxilia o funcionrio a clarear para si mesmo e para a organizao, quais as
competncias que possui e quais devero buscar desenvolver ou incrementar. Esse
processo dever sempre estar alinhado as competncias essenciais da prpria
organizao.
A avaliao inicia-se pelo mapeamento, que ir permitir colher dados relativos
s competncias necessrias para o bom desempenho das atividades e o perfil do
funcionrio quanto a estas competncias, categorizando-as em trs blocos, que so:
Competncias Conceituais (conhecimento e domnio de conceitos e teorias que
embasam as tcnicas); Competncias tcnicas (domnio de mtodos e ferramentas
especficas para determinada rea de trabalho) e Competncias interpessoais (permitir
que as pessoas se comuniquem e interajam de forma eficaz. Atitudes e valores
pessoais).
Conclui-se que as metodologias tradicionais de avaliao do desempenho
humano no avaliam o desempenho em si, mas avaliam as competncias tcnicas, ou as
competncias comportamentais ou avaliam os resultados. Cada uma dessas avaliaes
retrata uma perspectiva, que isoladamente no retratam o desempenho do colaborador.
A implantao da avaliao de desempenho por competncias mostra-se
positiva, pois aumenta o estmulo e motivao para o trabalho. A objetividade, clareza e
transparncia contribuem na obteno dos objetivos e resultados individuais e,
conseqentemente, nos resultados da organizao.
O desenvolvimento profissional no significa coagir os funcionrios a adotar as
metas da organizao, nem sequer manipular seu comportamento. Muito pelo contrrio,
o desenvolvimento exige um relacionamento no qual cada colaborador possa assumir a
responsabilidade pelo desenvolvimento de seu prprio potencial de forma planejada e
colocada em ao.
Assim, pode-se pensar na avaliao de desempenho por competncias como um
importante meio para identificar os potenciais dos funcionrios, melhorar o desempenho
da equipe e a qualidade das relaes dos funcionrios e superiores, e servir de estmulo
nos esforos para alcanar resultados positivos e satisfatrios para o indivduo e
organizao.
A avaliao do desempenho por competncias permite a extrao e a
mensurao da realidade, gerando argumentos e base cientfica dos caminhos para a
remunerao justa, em relao ao significado do colaborador para a organizao.

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Humanos

CAPTULO IV - O NOVO E IMPORTANTE PAPEL DOS RECURSOS HUMANOS


PARA AS ORGANIZAES
A Administrao de Recursos Humanos (ARH) uma rea extremamente
sensvel mentalidade que prevalece nas organizaes. Por esta razo, ela
contingencial, estratgica e situacional. Porm, depende muito da cultura que predomina
em cada organizao e tambm da estrutura organizacional adotada por cada empresa.
Mais ainda depende das caractersticas do ambiente, do negcio da organizao, das
polticas internas e externas adotadas pela organizao, das suas funes e processos e
de uma gama enorme de outras variveis importantes, que possam afetar a estrutura
organizacional de cada empresa.
Em momentos repletos de incertezas, restries, problemas, ameaas, presses e
dificuldades de toda sorte, onde aumentam a inflao, a recesso e o desemprego, a
administrao dos recursos humanos, financeiros, materiais ou fsicos, mercadolgicos e
administrativos, torna-se cada vez mais difcil, complexa e extremamente desafiante, de
modo especial para a Administrao de Recursos Humanos, pois nestes momentos de
crises, as empresas so obrigadas a adotarem programas severos de redues de
despesas e de gastos e, para muitos administradores precipitados e muitas vezes
inconseqentes, os cortes de despesas passam primeiramente e necessariamente sobre a
folha de salrios de seus empregados ou colaboradores, passando inclusive pelos cortes
de benefcios concedidos a seus empregados.
Assim, a Administrao de Recursos Humanos, em pocas de crises e de "vacas
magras", sem sombra de dvida passa ser a mais sacrificada: so decises at certo
ponto muito simplrias, isto , sem que para tal, tenha havido um mnimo de
planejamento e que muitas vezes estas decises so tomadas na base da pura emoo,
com uma viso mope de alguns empresrios, onde com estas redues na folha de
salrios e nos benefcios de seus empregados, representam economias e resultados
financeiros em curto prazo, mas comprometendo seriamente a sade organizacional e
pondo em risco seus resultados de mdio e longo prazos. Essa estratgia de "cortar
pessoas" e benefcios, adotada pela maioria das empresas, caminha exatamente na
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Humanos

contra-mo da verdadeira, da moderna e da boa relao que sempre dever existir entre
capital e trabalho, pois cabe a algumas empresas, passarem a enxergar as pessoas como
pessoas e no simplesmente como meros recursos produtivos.
Porm, o que realmente nos anima e nos d novos alentos, que a
Administrao de Recursos Humanos est passando por grandes mudanas e por
importantes inovaes, de modo especial neste terceiro milnio, onde com a crescente
globalizao dos negcios e com a to acirrada concorrncia mundial, neste momento as
palavras de ordem para todas as empresas passaram a ser, inexoravelmente,
produtividade, qualidade, eficincia e competitividade. Dentro deste novo contexto, as
pessoas deixam de ser o problema das organizaes e passam a ser a soluo de seus
problemas. As pessoas deixam de ser o desafio para se tornar vantagem, o diferencial
para que as organizaes possam ser realmente competitivas. As pessoas deixam de ser
o recurso organizacional mais importante para se tornar o parceiro principal do negcio.
Os recursos organizacionais
A organizao constitui um ponto de convergncias de inmeros fatores de
produo, ou seja, de recursos produtivos, os quais devem ser aplicados dentro da
mxima eficincia e eficcia.
Cada organizao deve ser considerada sob o ponto de vista de eficincia e
eficcia, simultaneamente O quadro abaixo, exemplifica as principais diferenas entre
eficincia e eficcia:
Eficincia

Eficcia

nfase nos meios

nfase nos resultados e fins

Fazer corretamente as coisas

Fazer as coisas corretas

Resolver problemas

Atingir objetivos

Salvaguardar os recursos

Otimizar a utilizao de recursos

Cumprir tarefas e obrigaes

Obter resultados e agregar valor

Treinar os subordinados

Proporcionar eficcia aos subordinados

Manter as mquinas

Mquinas disponveis

Presena nos templos

Prtica dos valores religiosos

Rezar

Ganhar o cu

Jogar futebol com arte

Vencer o campeonato

Tradicionalmente, os fatores de produo tm sido apontados em todo processo


produtivo como sendo: natureza, capital e trabalho. A natureza nos fornece os materiais
e as matrias-primas que devero ser processadas e transformadas em produtos ou em
servios prestados. O capital proporciona os meios de pagamentos para aquisio dos
materiais e matrias-primas e tambm para a remunerao da mo-de-obra utilizada na
produo ou na prestao de servios.
O trabalho representa toda interveno humana ou fsica realizada sobre os
materiais ou matrias-primas para sua transformao em produtos acabados ou em
servios prestados.
Administrao
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de

Recursos

Humanos

Evidentemente, esta colocao peca pelo exagerado simplismo e por sua


superficialidade, pois na realidade o processo produtivo muito mais complexo e
apresenta um nmero enorme de variveis. Alm disso, ela focaliza o processo
produtivo como sendo um mero sistema fechado, quando na realidade ele apresenta
caractersticas contundentes e marcantes de um sistema aberto, em funo do ambiente
onde ele atua.
A organizao tida tambm como entidade social que se utiliza dos diversos e
complexos recursos, para poder atingir os objetivos esperados.
Os recursos organizacionais podem ser classificados em cinco grupos, que
podem ser esquematizados da seguinte maneira:
Recursos

Contedo principal

Denomin.tradicional Concepoamericana

Materiais ou fsicos

Edifcios e terrenos
Mquinas
Equipamentos
Instalaes
Matrias-primas
Materiais
Tecnologia
de
produo

Natureza

Materials
Machinery

Financeiros

Capital
Fluxo de dinheiro
Crdito
Receita
Financiamentos
Investimentos

Capital

Money

Humanos

Diretores
Gerentes
Chefes
Supervisores
Funcionrios
Operrios
Tcnicos

Trabalho

Man

Mercadolgicos

Mercado de clientes,
No tem correspon
consumidores
ou
Marketing
-dente
usurios

Administrativos

Planejamento
Organizao
Direo
Controle

Empresa

And

Management

A interao entre pessoas e organizaes


Quando falamos em Administrao de Recursos Humanos, estamos falando
sobre a administrao das pessoas que participam das organizaes e nelas prestam seus
Administrao
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de

Recursos

Humanos

servios. que a as pessoas passam a maior parte de seu tempo vivendo ou trabalhando
nas organizaes. A produo de bens e servios no pode ser desenvolvida por pessoas
que trabalham sozinhas. H, portanto, a necessidade da realizao do trabalho em
grupos ou em equipes. As organizaes so responsveis sobre as vidas e sobre a
qualidade de vida das pessoas que nelas trabalham. As pessoas nascem, crescem, so
educadas, trabalham e se divertem dentro das organizaes. Sejam quais forem os seus
objetivos lucrativos, educacionais, religiosos, polticos, sociais, filantrpicos,
econmicos etc -, as organizaes envolvem umbilicalmente as pessoas que cada vez
mais e mais se tornam dependentes da atividade organizacional.
As organizaes, portanto, so formadas por pessoas e dependem delas para
atingir seus objetivos e cumprir suas respectivas misses. E, para as pessoas, as
organizaes constituem um meio pelo qual elas podem alcanar vrios objetivos
pessoais, com um mnimo custo de tempo, de esforo e de conflito.
A Administrao de Recursos Humanos uma especialidade relativamente
nova, que surgiu a partir do crescimento e do alto grau de complexidade das tarefas
organizacionais. Suas origens remontam ao incio do sculo XX, aps o forte impacto
da Revoluo Industrial, com a denominao Relaes Industriais, atuando com a
principal finalidade de buscar o equilbrio entre o capital e o trabalho (organizao e
pessoas), evitando-se ou diminuindo-se desta forma, os conflitos entre os interesses das
organizaes e os interesses individuais das pessoas que trabalham nestas organizaes,
interesses estes at ento considerados totalmente incompatveis e impossveis de serem
conciliados pelas partes.
No ano de 1950 passou a ser denominada de Administrao de Pessoal.
Totalmente burocrtica, no tinha mais s por finalidade intermediar os
desentendimentos e reduzir os conflitos entre o capital e trabalho, mas acima de tudo
administrar as pessoas de acordo com a legislao trabalhista.
Em 1960, as pessoas passaram a ser consideradas os recursos fundamentais para
o sucesso organizacional, alis, os nicos recursos vivos e inteligentes que as
organizaes possuem para enfrentar e ultrapassar os desafios pela frente.
Assim, surgiu o conceito de Administrao de Recursos Humanos, porm ainda
sofrendo da velha miopia de enxergar as pessoas apenas como recursos produtivos ou
simplesmente agentes passivos cujas atividades devem ser planejadas e controladas a
partir das necessidades unilaterais das organizaes. Hoje, as organizaes bemsucedidas no mais administram recursos humanos, nem mais as pessoas, mas acima de
tudo, administram com as pessoas. a chamada administrao participativa, onde as
pessoas com suas inteligncias, criatividades, habilidades mentais, passam a fazer as
diferenas dentro do processo altamente competitivo por que passam as empresas. As
pessoas deixam de serem tratadas como custos para serem reconhecidas como lucros
para as empresas.
Na minha concepo, os centros de custos de mos-de-obra das empresas,
deveriam passar a chamar de centros de lucros ou de centros de excelncias, por que
elas so responsveis pela produtividade, pela qualidade e pela eficincia na fabricao
dos produtos ou servios.
Permitam-me os leitores desta matria, em citar-lhes alguns exemplos de
programas de administrao participativa, praticada pela Siac do Brasil S/A, empresa do
ramo metalrgico, fabricante de cabines para tratores, para mquinas de preparao de
solo em geral e colheitadeiras, que so os seguintes:
Programa de Melhoria Contnua: so premiados aqueles funcionrios que
apresentam idias e sugestes que possam resultam em benefcios em termos de
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de

Recursos

Humanos

produtividade, de qualidade, de eficincia nos processos produtivos, em segurana


fsica e mental para os funcionrios.
Programa Encontro com o Presidente: duas ou mais vezes por ms,
grupos alternados de funcionrios se renem com o Presidente e com o
representante da seo Recursos Humanos da empresa, onde so apresentados
pelos funcionrios, assuntos de seus interesses e estes assuntos so encaminhados
para os demais dirigentes da empresa, com prioridades para solues.
Programa de Organizao, Limpeza e Segurana: todas as reas so
avaliadas e os funcionrios das reas mais limpas, organizadas e sem acidentes,
so premiadas pelo desempenho alcanado.
Programa de Interao da Siac do Brasil com as Empresas Siac da Itlia e
Frana: bimestralmente so sorteados dois funcionrios para receberem
transferncias de tecnologias das empresas localizadas na Europa.
Estes funcionrios devem apresentar bom desempenho nas suas funes,
freqncia, no terem recebido advertncia etc. Todas despesas so por conta da
Siac do Brasil S/A.
Assim, parece-nos melhor falar em Administrao de Talentos para ressaltar
a administrao com pessoas como parceiros e no sobre as pessoas como
meros recursos. Dentro desta linha de raciocnio, destacam trs aspectos
fundamentais:
As pessoas como seres humanos: profundamente diferentes entre si, dotados de
personalidade prpria, com muita histria particular e diferenciada, possuidoras de
habilidades e conhecimentos, destrezas e capacidades indispensveis adequada
gesto dos recursos organizacionais. Pessoas como pessoas e no como meros
recursos da organizao
As pessoas no como meros recursos (humanos) organizacionais, mas acima de
tudo como elementos impulsionadores da organizao e capazes de dot-la de
inteligncia, do talento e da aprendizagem indispensveis a sua constante renovao e
competitividade em um mundo pleno de mudanas e desafios. Pessoas motivadas para
as mudanas e no como agentes inertes ou estticos.
As pessoas como parceiros da organizao, capazes de conduzi-la a excelncia e
ao sucesso. As pessoas fazem investimentos na organizao como esforo,
dedicao, responsabilidade, comprometimento etc. - na expectativa de colherem
retornos desses investimentos como salrios, incentivos, crescimento profissional,
carreira etc. Pessoas como parceiros da organizao e no como meros sujeitos
passivos dela.
A Motivao Humana
A motivao um dos fatores internos que influenciam o comportamento das
pessoas.Motivao est relacionada a motivo, ou seja, tudo aquilo que impulsiona a
pessoa a agir de determinada forma ou, pelo menos, que d origem a uma propenso a
um comportamento especfico. Esse impulso ao pode ser provocado por um
estmulo externo (provindo do ambiente) e pode tambm ser gerado internamente nos
processos mentais do indivduo.
No que tange motivao, as necessidades variam de pessoa para pessoa,
produzindo diferentes padres de comportamento; os valores sociais tambm so
diferentes; as capacidades para atingir os objetivos so tambm diferentes; as
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Humanos

necessidades so diferentes. Dentro deste contexto, existem trs regras que explicam o
comportamento humano:
1. O comportamento causado, isto , tanto a hereditariedade como o meio
ambiente influem decisivamente no comportamento das pessoas. O comportamento
causado por estmulos internos ou externos.
2. O comportamento motivado, isto , h uma finalidade em todo o
comportamento humano. O comportamento dirigido e orientado para algum objetivo.
3.
O comportamento orientado para objetivos, isto , em todo o
comportamento existe sempre um impulso, um desejo, uma necessidade, uma tendncia.
O ciclo motivacional comea com o aparecimento de uma necessidade. A
necessidade uma fora dinmica e persistente que mexe com o comportamento.
Sempre que surge uma necessidade ela rompe o estado de equilbrio do organismo,
causando um estado de tenso, insatisfao, desconforto e desequilbrio. Se o
comportamento for eficaz, o indivduo encontrar a satisfao da necessidade. Satisfeita
a necessidade, o organismo volta ao estado de equilbrio anterior e se ajusta novamente
ao ambiente.
No ciclo motivacional, a necessidade nem sempre pode ser satisfeita. Ela pode
ser frustrada, ou ento pode ser compensada. No caso de frustrao, a tenso provocada
pelo surgimento da necessidade encontra uma barreira e vendo-se represada no
organismo provoca agressividade, descontentamento, tenso emocional, apatia,
indiferena, tenso nervosa, insnia, repercusses cardacas ou digestivas etc.
Em 1.943, Abraham H. Maslow, formulou seu conceito de hierarquia de
necessidade que influenciam o comportamento humano. Maslow, concebeu essa
hierarquia pelo fato de o homem ser uma criatura que expande suas necessidades no
decorrer de sua vida, medida que o homem satisfaz suas necessidades bsicas outras
mais elevadas tomam o predomnio do comportamento.
Maslow organizou a hierarquia das necessidades, da seguinte maneira:
Fisiolgicas
Este fator concentra todas as necessidades bsicas de um indivduo, inclusive
para a sua sobrevivncia. So exemplos de necessidades fisiolgicas: ar, comida,
repouso, sexo, fome, sono, sede, conforto fsico, abrigo, lazer, etc, enfim salrios para
prover dessas necessidades.
Segurana
Este fator concentra todas as necessidades de segurana de um indivduo, tais
como: proteo contra perigo ameaa, privacidade, etc. No trabalho, tais necessidades
de segurana se refletiro numa preocupao por benefcios, tais como: seguro de vida,
assistncia mdica, planos de aposentadoria, penso e remunerao, condies seguras
no trabalho, padres claros, estabilidade, etc.
Sociais
Este fator concentra todas as necessidades sociais, de se associar a eles, tais
como: amizade, incluso em grupos, amor, etc. No trabalho, as necessidades de
associao se refletem na preocupao de ter colegas amistosos, oportunidade de
intercmbio com os outros, relaes interpessoais harmoniosas, sem membro de
equipes, etc.
Estima
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Humanos

Este fator concentra todas as necessidades de um auto-reconhecimento, amor


prprio, valorizao de si mesmo, autoconfiana, apreciao, respeito, prestgio, poder,
controle, etc. No trabalho, a necessidade, est relacionada na esperana de colher
recompensas sociais e profissionais, oportunidades de progresso, reconhecimento
baseado nos seus mritos, atribuies que permitiro mostrar sua habilidade e sua
incluso nas atividades de planejamento.
Auto-realizao
Este fator concentra todas as necessidades de um indivduo, quanto ao desejo de
alcanar objetivos de sucesso profissional e/ou de sucesso pessoal, tais como: desejo de
alcanar um nvel mais alto na hierarquia da empresa, no campo profissional; ou ento,
o desejo de constituir uma famlia, no campo pessoal.
Maslow, explica que, as necessidades esto estruturadas numa hierarquia,
comeando por necessidades fisiolgicas e vai at as necessidades de Auto-Realizao,
progressivamente, conforme a ilustrao a seguir.
Enquanto Maslow fundamenta sua teoria da motivao nas diferentes
necessidades humanas, Frederick Herzberg alicera sua teoria no ambiente externo e no
trabalho do indivduo. Para Herzberg, a motivao das pessoas depende de dois fatores:

1. Fatores Higinicos:
Referem-se s condies que rodeiam a pessoa enquanto trabalha, envolvendo as
condies fsicas e ambientais de trabalho, o salrio, os benefcios sociais, as polticas
da empresa, o tipo de superviso recebido, o clima de relaes entre a direo e os
empregados, os regulamentos internos, as oportunidades etc. Porm, estes fatores so
muito limitados em sua capacidade de influenciar poderosamente o comportamento dos
empregados.
2. Fatores Motivacionais
Referem-se ao contedo do cargo, s tarefas e aos deveres relacionados com o
cargo em si. Produzem efeito duradouro de satisfao e de aumento de produtividade
em nveis de excelncia, ou seja, acima dos nveis normais.
Hierarquia necessidades de Maslow

Fatores de motivao de Herzberg

Auto-Realizao

Motivacionais:

Estima

O trabalho em si;
Responsabilidade;
Progresso;
Crescimento;
Realizao;
Reconhecimento;
Status

Social

Higinicos:

Segurana

Relaes interpessoais;

Fisiolgicos
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Superviso;
Colegas e subordinados;
Superviso tcnica;
Polticas administrativas e empresariais;
Comunicao
A comunicao um processo essencial na vida do indivduo em Grupo. O ser
humano quer partilhar com o outro o seu mundo, tanto para transmitir o que percebe,
como para perguntar como o outro o percebe.
O processo de comunicao consiste em trs elementos: o TRANSMISSOR, os
MEIOS atravs dos quais os sinais so enviados e o RECEPTOR.

TRANSMISSOR

MENSAGEM

RECEPTOR

O QUE ENVIA

SMBOLOS

O QUE RECEBE

FALA ESCREVE
DESENHA

PALAVRA AES
FIGURAS

ESCUTA L OBSERVA

Quando nos relacionamos com os outros usamos a fala, gestos ou mmicas para
estabelecer a comunicao.
Existem muitos tipos de comunicao, as quais podemos classificar das
seguintes generalidades:
Comunicaes Verbais:
O transmissor ou emissor utiliza-se como meio para comunicar-se palavra,
podendo ser:
a) Orais: que so ordens, pedidos, conversas, comunicaes telefnicas, pelo
rdio, debates, discusses, etc.
b) Escritas: que so cartas, telegramas, livros, folhetos, jornais, telex, etc.
Comunicaes no-verbais:
Podemos distinguir vrias categorias:
a) Mmicas: que so gestos das mos, do corpo, da face, as caretas.
b) Olhar: o que sabemos que as pessoas costumam se "entender" pelo olhar.
Exemplo: flerte.

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Humanos

c) Posturais: ou atividades e atitudes fsicas de nosso corpo constitui tambm


mensagens do qual somos pouco conscientes. Uma postura curvada, por exemplo, d
idia de depresso e cansao.
d) Conscientes e Inconscientes: o que enquanto falamos, nossos gestos podem
dizer exatamente o contrrio do que estamos expressando.
Exemplo, dizer: "Eu sou uma pessoa calma" e ao mesmo tempo roendo as
unhas. O falar foi uma mensagem consciente e a postura uma mensagem inconsciente.
Barreiras na Comunicao
Quando a comunicao entre as pessoas de um grupo no se estabelece ou
quando a comunicao quase no existe, ento so considerados obstculos e barreiras
interferindo a mensagem de chegar ao receptor. Existem barreiras muito sutis,
escondidas, e que s com anlise mais aprofundadas podero se identificadas.
Entre vrias, citaremos algumas:
a) As opinies e atitudes do receptor fazem com que ele s oua ou leia o que
lhe interessa, ou oua a mensagem de modo a que coincida com sua opinio, mesmo se
o seu contedo for contrrio.
b) O egocentrismo que nos impede enxergar o ponto de vista de quem fala, nos
compele tambm a rebater tudo o que o outro disse, sem ao menos ouvir o que ele quis
dizer realmente.
c) A percepo que temos do outro, percepo esta que influenciada por
preconceitos e esteretipos (branco, negro, viva, rico, pobre) cada uma tem uma
conotao que nos predispe a ouvir com ateno ou no, ou a esperar de antemo
certas reaes de preferncia a outras.
d) A competio que leva as pessoas a terem um "monlogo coletivo" ou
dilogo de "surdos". Cada uma corta a palavra do outro sem ao menos ouvir o que est
dizendo e fazendo questo de se fazer ouvir. Ningum ouve ningum.
e) A frustrao impede a pessoa sujeita a ela de ouvir e entender o que est
sendo dito.
f) A transferncia inconsciente de sentimentos que tnhamos em relao a uma
pessoa parecida com o interlocutor pode ditar uma predisposio favorvel ou
desfavorvel.
g) A projeo que nos leva a emprestar do outro, intenes que o mesmo nunca
teve, mas, que teramos no lugar dele.
h) A inibio do receptor em relao ao emissor ou vice-versa.
importante analisar que dependendo da forma como nos relacionamos com as
pessoas nossa comunicao poder ser:
a) Defensiva: quando provocamos defesas, ameaas, desconfiana em nossos
receptores, que percebem em ns "segundas intenes". Tambm conhecida por
comunicao Instrumental.
b) Receptiva: quando conseguimos criar um clima de espontaneidade, franqueza,
confiana, etc., dentro de nosso ambiente. Tambm conhecida pelo nome de
comunicao Consumatria.
Na comunicao receptiva, o receptor percebido como um sujeito ao encontro
de quem se vai e com quem deseja comunicar; na comunicao defensiva, por sua vez,
o receptor visto como um objetivo a explorar, a seduzir ou a enganar, com o objetivo
de assegurar certas vantagens e satisfazer alguns interesses.
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Algumas Tcnicas para comunicao


1- Fatos Objetivos:
a) Seja preciso a respeito dos fatos:
A falta de preciso numa afirmativa tanto causa como efeito de raciocnio
confuso. As palavras bem colocadas auxiliam a esclarecer os pensamentos.
b) Seja Breve:
A brevidade til por duas razes. Palavras desnecessrias criam mais
possibilidades de mal - entendidos e ainda podem fazer com que as pessoas se tornem
maantes.
c) Escolha as Palavras com Cuidado:
A seleo das palavras que comunicam os fatos deve ser de acordo com o
vocabulrio e o nvel de compreenso da pessoa ou do grupo ao qual ser dirigida a
comunicao. comum se ouvir de pessoas, aps a falao de algum, a expresso
"fiquei no ar", quer dizer, nada foi entendido.
d) Defina as Expresses chaves:
Em caso de dvida numa comunicao escrita ou mal - entendida num contato
pessoal, boa prtica definir as expresses - chaves.
Em tais circunstncias, uma boa medida ser a utilizao de exemplos
ilustrativos.
e) Apresente os fatos de forma objetiva:
Em vez de dizer "faa esse servio logo que puder", mais eficiente dizer "faa
esse servio ainda hoje". A objetividade evita que a pessoa interprete a seu modo o
significado.
2- Sentimentos:
a) O ponto de vista do SOMENTE EU:
Em qualquer situao nova, natural perguntar: "que que isso significa para
mim? Enquanto uma pessoa preocupada com seus sentimentos com relao a si mesma
difcil conversar com ela, em bases razoveis, sobre qualquer outra coisa".
b) Os sentimentos do colorido aos fatos:
Quando esses sentimentos so compartilhados pelas pessoas, podero ser
estabelecidos fortes laos entre elas, porm, quando isto no acontece, o que mais
comum, os sentimentos podem constituir srio obstculo na comunicao. Geralmente
se estabelece uma confuso entre sentimentos e fatos na mente das pessoas, porque
entram em ao os pontos de vista, as opinies, os propsitos e julgamentos
considerados certos por cada um, quando algum toma uma deciso determinada pelos
sentimentos, muito difcil convenc-lo com a lgica. Conseqentemente, os
sentimentos influenciam as atitudes e podem ter uma influncia muito grande na
observao e avaliao de empregados.
Tcnica para evitar interferncia dos sentimentos na comunicao
a) Compreender a pequena importncia relativa de nossos prprios sentimentos;
b) Respeitar a fora dos sentimentos alheios. Compreender o que a pessoa sente
e porque se sente assim.
c) Obter o outro lado da histria. Se os sentimentos da outra pessoa so
suficientemente fortes, pode decorrer algum tempo antes que ela possa desabafar o
suficiente para reequilibrar-se.
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d) Chamar a ateno da outra pessoa para outros sentimentos e fatos pertinentes


situao. Quando a pessoa desabafa seus sentimentos, duas coisas devem ter sido
alcanadas: voc deve ter maior compreenso da situao e do que deve ser feito em
relao pessoa; ela dever ter atingido um ponto de onde possa dirigir-se etapa que
era a segunda para voc.
e) Obter concordncia a respeito de princpios. Somente depois de dados os
passos anteriores que as idias podero ser reunidas e o progresso da comunicao
ser efetivado com fundamento em princpios.
3- Propsito ou Inteno:
O propsito para todos, elemento vital no significado. Ao tentarmos entender o
que comunicado por outros, estamos sempre procurando um propsito, muito com
desconfiana.
Porque ele fez isso?
Que ser que ele esta realmente procurando?
Porque ser que ele tinha de dizer aquilo?
Observaes como estas e mais as tentativas de "ler nas entrelinhas" evidenciam
a procura de um propsito, pois, como sabemos, ele d sentido s palavras e ao
comportamento de todos os indivduos racionais, assim sendo, procuramos descobrir o
propsito atravs de uma avaliao do que no tenha sido dito e do que se deixou por
fazer.
A confiana que h entre pessoas que se comunicam fator importante para
facilitar a comunicao. Quando confiamos em algum estamos prontos para acreditar a
aceitar suas intenes. Dentro da empresa, os subordinados rapidamente perdem a
confiana nos seus lderes, quando h qualquer dvida quanto sinceridade das
intenes e dos sentimentos expressos. Os supervisores, portanto, tem uma
responsabilidade muito grande em construir boas comunicaes no ambiente de
trabalho, porque quase todos os aspectos de relaes humanas e relaes supervisor subordinado envolvem comunicaes.
Portanto, a administrao tem trs grandes responsabilidades, ao auxiliar os
trabalhadores a manter perspectiva correta, sentimentos justos e propsitos meritrios a
respeito dos fatos dirios.
1. Tomar os fatos do trabalho e os fatos das relaes dirias de trabalho, tais que
amorteam os sentimentos justos.
2. Comunicar seus propsitos a respeito do trabalho e seus sentimentos a
respeito da relao de emprego, de tal maneira que os empregados possam entend-los e
aceit-los.
3. Desenvolver os meios de comunicao "para cima", de maneira que os
sentimentos e os propsitos dos empregados possam ser postos a servio do
fortalecimento dos laos da vida grupal (comportamento humano na empresa).
4- Clima Organizacional
O conceito de motivao no nvel individual conduz ao clima organizacional
no nvel da organizao. Os seres humanos esto continuamente engajados no
ajustamento a uma variedade de situaes, no sentido de satisfazer suas necessidades e
manter um equilbrio emocional. Podemos chamar isto como um estado de ajustamento.
Tal ajustamento abrange desde a satisfao das necessidades fisiolgicas e de
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segurana, alm da satisfao das necessidades em pertencer a um grupo social de


estima, e de auto-realizao.
O clima organizacional refere-se ao ambiente interno existente entre os membros
da organizao e est intimamente relacionado com o grau de motivao de seus
participantes. Assim, o clima organizacional favorvel quando proporciona satisfao
das necessidades pessoais dos participantes e elevao do moral. desfavorvel quando
proporciona a frustrao daquelas necessidades.
As empresas podem e devem utilizar os sistemas de Pesquisa Interna de
Satisfao de seus funcionrios, onde, atravs dos resultados obtidos, elas desenvolvem
novos programas motivacionais para melhoria do clima organizacional, quando este
estiver ruim ou para manuteno dos programas motivacionais j existentes, quando o
clima organizacional estiver bom.
Nveis de Clima Organizacional
Elevado
Excitao e ufanismo
Euforia e entusiasmo
Otimismo
Calor e receptividade
Clima neutro
Frieza e distanciamento
Pessimismo
Revolta e agressividade
Depresso e descrena
Baixo
5- As pessoas e as Organizaes
As tentativas de integrao entre o funcionrio e a organizao no recente.
Surgiu com os antigos filsofos gregos. Segundo Max Weber, quando a organizao
impe regras e procedimentos, podem destruir o relacionamento entre as pessoas. A
Administrao Cientfica, preconizada por Frederick Winslon Taylor e seus seguidores,
foi severamente criticada por ter sido uma administrao desumana.
Aos poucos a abordagem clssica (Centrada na tarefa e no mtodo) foi
cedendo lugar abordagem humanstica (centrada no homem e no grupo social). A
tecnologia passou a dar lugar s relaes humanas.
Com isso, surge o conflito industrial, onde os interesses so antagnicos entre o
trabalhador e a organizao e a necessidade de buscar uma harmonia voltada para as
relaes humanas. Porm, muito foi escrito at hoje e quase nada foi feito, at ento,
neste sentido.
Abaixo, quadro demonstrativo dos objetivos organizacionais e dos objetivos
individuais das pessoas.
O relacionamento entre pessoas e organizao nem sempre cooperativo; muitas
vezes ele tenso e conflitivo.
Para Chester I. Bernard, toda pessoa precisa ser eficiente para satisfazer suas
necessidades individuais mediante sua participao na organizao, mas tambm precisa
ser eficaz para atingir os objetivos organizacionais por meio de sua participao.
Quando o indivduo somente eficiente, ele ser analisado negativamente pela
organizao por lutar apenas por seus prprios interesses pessoais e teria seus dias
contados.
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Quando o indivduo somente eficaz, ele produz resultados para a organizao,


custa de seus interesses pessoais, sacrificando sua famlia e seus compromissos
sociais.
A maior responsvel pela integrao entre os objetivos organizacionais e dos
indivduos a alta administrao. Ela quem deve estabelecer os meios, polticas,
critrios e outros fatores para a integrao destes objetivos.
6- Incentivos e Contribuies
Os incentivos so os pagamentos feitos pela organizao a seus funcionrios:
salrios, prmios, benefcios sociais, oportunidades de crescimento, segurana no
emprego, superviso aberta, elogios etc.
O incentivo muito subjetivo, pois varia de indivduo para indivduo: o que
til para um, pode no ser para outro.
As contribuies so os "pagamentos" que cada funcionrio efetua a organizao
a que est vinculado: trabalho, esforo, dedicao, pontualidade, assiduidade, esmero,
elogios organizao etc.
A adequada diviso proporcional entre os incentivos e as contribuies define o
chamado equilbrio organizacional.Todo funcionrio somente participa na organizao
enquanto os incentivos forem iguais ou maiores do que as contribuies exigidas. A
organizao ser solvente e continuar existindo somente enquanto as contribuies
forem suficientes para proporcionar incentivos em quantidade bastante para induzirem
os participantes prestao de contribuies.
Para concluir, entendo que as relaes entre capital e trabalho continuam ainda
extremamente conflitantes e muito complexas. As empresas no Brasil j avanaram
muito na busca do equilbrio destas relaes. Precisam avanar mais.
Possuir grande capital financeiro, ter estruturas fsicas modernas, mquinas
equipamentos de ltima gerao e dentro da mais moderna tecnologia, espaos fsicos e
localizao privilegiados, matrias-primas de primeira qualidade, sistemas e
computadores de ltima gerao etc no so fatores que fazem a diferena num mercado
competitivo e globalizado onde se encontram as empresas. O que realmente faz a
diferena so as pessoas que trabalham nestas empresas. So elas que realmente do o
impulso necessrio para que as empresas possam ser competitivas e que consigam
alcanar a todo o momento seus principais objetivos, que so: qualidade, eficincia,
produtividade e lucratividade.
De nada adiantariam as exuberantes e imponentes estruturas fsicas das
empresas, se nelas no houvesse a participao ativa e efetiva de seus talentos humanos.

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REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
CHIAVENATO, Idalberto Recursos Humanos. So Paulo. Editora Atlas, 1998.
LARA, Janayna de SILVA, Marlene Bhler da. Avaliao de desempenho no modelo
por competncia: uma experincia de utilizao.

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