ADMINISTRACIN

DE LA
CONSTRUCCIN
1
Introduccin
El nmero de empresas constructoras que integran el padrn de la Cmara
Mexicana de la Industria de la Construccin asciende a 18 000 aproximadamente,
de estas, el 55% son micro, el 5% son peque!as, el 1"% son medianas, el #%
restante lo integran las grandes, gigantes $ magnas%
Cada a!o aproximadamente se declaran en quie&ra o en ceros " 500 empresas
constructoras de escasos recursos, algunas por no tener tra&a'o su(iciente o nada,
otras por no cumplir por (alta de experiencia, algunas porque se a)ogan con los
impuestos $ cuotas o&rero*patronales $ las ms por carecer de una planeacin $
direccin &sica, o sea la (alta de una administracin elemental%
El mismo nmero de estas empresas anualmente +uel+en a aparecer, algunas por
con+eniencias con empresas ma$ores o como (iliales de -stas, otras por tener
relaciones con .padrinos/ para asegurar tra&a'os, otras como .golondrinas/ que
aparecen cada (in de a!o para a$udar a terminar de e'ercer los presupuestos, una
que otra como elemento de presuncin de algn 'nior $ las ms por iniciati+a de
pro(esionales de la ingenier0a ci+il $ la arquitectura con ganas de superacin, con
la esperan1a de lograr una esta&ilidad $ progreso en el medio%
Cualquier tipo de o&ra para un inicio $ (eli1 t-rmino, de&er contemplarse en su
planeacin $ programacin, de&iendo cu&rir todas las (ases que inter+ienen en su
reali1acin para su e'ecucin satis(actoria%
2a importancia de la planeacin estri&a en e+itar impro+isaciones en el transcurso
de la o&ra cuando no existe, )a&r consecuencias negati+as que +an a costar
tiempo $ dinero%
2a administracin, adems de los tra&a'os de ga&inete en la o(icina central, tiene
la necesidad de pro$ectarse ampliamente en la planeacin de la o&ra% Este inicio
es &sico $ de -l dependen las consecuencias &uenas o malas, a corto o largo
pla1o, donde las acciones dirigidas para e'ecutar la construccin de&ern estar
&asadas en estas% 3qu0 es donde a la planeacin se le de&e dar toda la
importancia a tra+-s de la programacin%
3lgunos constructores se de'an lle+ar por una programacin simple, esto es, no
+an ms all de un programa de &arras% Considerando que las necesidades $
pro&lemas se +an cumpliendo $ solucionando a medida que +an surgiendo en el
transcurso del mismo%
2
2os administradores conscientes del negocio, emplean a (ondo la programacin
porque sa&en que -sta les procurar, desde antes de iniciar los tra&a'os, la
seguridad $ cuanti(icacin mu$ aproximada de los ingresos $ egresos econmicos%
3dems de la certe1a de los +olmenes $ cantidades que integran la (a&ricacin
de la o&ra, respecto a los materiales, mano de o&ra, )erramienta $ equipo,
inclu$endo los gastos (i'os o indirectos%
2as grandes empresas tienen en su plantilla de personal, los t-cnicos que
ela&oran esta programacin a tra+-s de la in(ormtica $ proceden a alimentar
constantemente con todos los datos a las computadoras o&teniendo la
programacin que requiere para anali1ar la ela&oracin de la o&ra antes de
iniciarla%
3ctualmente la in(ormtica est alimentada con docenas de so(isticados
programas para o&tener los datos solicitados% 4or lo general son de costo ele+ado
$ no todas las 15 000 empresas micros $ peque!as del total de ms de 18 000
constructoras a(iliadas a la CMIC se pueden dar el gusto de )acer la in+ersin de
equipo $ personal para participar en concursos% Cada +e1 es ms di(0cil para las
empresas peque!as ganar en las licitaciones, por la competencia que las mismas
empresas micros $ peque!as se )acen unas a otras sacri(icando utilidades $
tam&i-n porque inter+ienen las empresas ms grandes de'ando sin oportunidad a
las primeras, apro+ec)ando su capital conta&le $ capacidad de (inanciamiento%
6e acuerdo a la estad0stica anual de la misma CMIC, cada a!o se dan de &a'a de
su padrn de a(iliados, un nmero aproximado de " 000 empresas micros $
peque!as $ 00 del resto% 3dems anualmente se registran otras tantas de nue+a
creacin, generadas en su ma$or0a por gente nue+a, reci-n egresada de los
centros de estudio, con muc)a +oluntad de progreso, pero con poca experiencia
en el control $ direccin de o&ras $ administracin% 6e estas empresas, el riesgo
de (racasar lo in(lu$en situaciones entre otras de tipo general, como7 la depresin
econmica, la (alta de cr-ditos, la ausencia de tra&a'o, el pago oportuno de
estimaciones, el exceso de impuestos $ su alto +alor, adems la corrupcin de
(uncionarios, etc% 2a causa de quie&ra ms incidente, superando las anteriores, es
la mala programacin de o&ra, porque la ma$or0a la e(ectan a priori, sin cuidar el
es(uer1o de o&tener un concurso con la dedicacin de una la&or de conciencia al
)acer la programacin%
3
UNIDAD I
PROCESO
ADMINISTRATIVO
4
Antecedentes histricos y evoucin de ! !d"inistr!cin#
$%oc! %ri"itiv!
2os miem&ros de la tri&u reali1a&an acti+idades de ca1a pesca $
recoleccin%
2os 'e(es de (amilia toma&an las decisiones de ma$or importancia%
8e conoci en (orma primiti+a la di+isin del tra&a'o, esto (ue originado por
la di(erencia de capacidad entre los dos sexos $ la di(erencia de capacidad
segn las edades de los integrantes de la sociedad%
Cuando el )om&re empe1 a tra&a'ar en grupo surgi la administracin
como una asociacin de es(uer1os para lograr un (in determinado que
requiere la participacin de +arias personas%
Periodo !&r'co!#
3paricin de la agricultura $ de la +ida sedentaria%
9oma ma$or importancia la di+isin del tra&a'o por edad $ sexo%
2a organi1acin social de tipo patriarcal se acentu%
2a econom0a agr0cola de su&sistencia de'a en un lugar secundario a la
ca1a, pesca $ recoleccin%
El crecimiento demogr(ico o&liga&a a coordinar me'or los es(uer1os en el
grupo social $ a me'orar la aplicacin de la administracin%
2a aparicin del estado trae como consecuencia a una ci+ili1acin en la
que surge la ciencia, la literatura, la religin, la organi1acin pol0tica, la
escritura $ el ur&anismo%
En Mesopotamia $ Egipto se mani(iesta el surgimiento de clases sociales%
El control del tra&a'o colecti+o $ el pago de tri&utos en especie exig0an
ma$or comple'idad en la administracin%
8e considera como precursores de la administracin moderna al los
(uncionarios encargados de aplicar las pol0ticas tri&utarias del estado $ de
mane'ar a un gran numero de personas cuando se reali1a&a grandes
construcciones
En el cdigo de :amura&i se ilustra el desarrollo del comercio de ;a&ilonia,
$ de su administracin <operaciones crediticias, conta&ilidad de los templos,
$ el arc)i+o de una gran casa de comercio=%
5
Anti&(ed!d &reco!tin!#
3paricin del escla+ismo%
2a administracin se caracteri1a por su orientacin )acia una estricta
super+isin del tra&a'o $ el castigo corporal como medida disciplinaria%
;a'o rendimiento producti+o de&ido al descontento por el trato in)umano
que su(r0an los escla+os%
Esta (orma de organi1acin (ue en gran parte la ca0da del Imperio >omano
$%oc! )eud!#
2as relaciones sociales se caracteri1an por un r-gimen de ser+idum&re%
2a administracin del (eudo esta&a su'eta al criterio del se!or (eudal%
2os sier+os se +uel+en tra&a'adores independientes, lo que da origen a los
talleres artesanales $ a un sistema de o(icios con nue+as estructuras de
autoridad en la administracin%
8urgen nue+as (ormas de administracin7 estructuras de tra&a'o extensas $
ni+eles de super+isin escasos%
8urgen los gremios <antecedente del sindicato=, que regula&an los )orarios
salarios $ dems condiciones de tra&a'o%
Revoucin industri!#
3paricin de di+ersos in+entos que propiciaron el desarrollo industrial%
6esaparecen los talleres artesanales%
Centrali1a la produccin lo que da origen a un sistema de (&ricas donde el
empresario es due!o de los medios d produccin $ el tra&a'ador +ende su
(uer1a de tra&a'o%
8urge la especiali1acin $ la produccin en serie%
Explotacin in)umana del tra&a'ador7 )orarios excesi+os, am&iente de
tra&a'o insalu&re, la&ores peligrosas%
2a comple'idad del tra&a'o )ace necesaria la aparicin de especialistas en
administracin%
Si&o **#
?ran desarrollo tecnolgico e industrial%
8urge la administracin cient0(ica con @redericA BisloC 9a$lor%
6
8urgen numerosos in+estigadores de la administracin, teniendo esta un
desarrollo $ pro$eccin de(initi+os%
2a administracin se torna indispensa&le en el mane'o de cualquier
empresa%
Ad"inistr!cin en A"+ric! !tin!#
Dpoca pre)ispnica7 desarrollo de grandes ci+ili1aciones con &ase en la
administracin de los estados, de los grupos colecti+os de tra&a'o, de los
tri&utos $ de los mercados%
Dpoca colonial7 administracin de las colonias (undamentada en m-todos
utili1ados en Espa!a%
8iglo EIE7 administracin de (&ricas de acuerdo con sistemas +igentes en
occidente%
8iglo EE7 administracin dependiente de las t-cnicas utili1adas en Estados
Fnidos
Conce%to de !d"inistr!cin#
El concepto de administracin esta integrado por los siguientes elementos7
O,-etivos#
Gue la administracin siempre esta en(ocada a lograr (ines o resultados%
E)ic!ci!#
Consiste en lograr los o&'eti+os satis(aciendo los requerimientos de producto o
ser+icio en t-rminos de cantidad $ tiempo%
E)icienci!#
8e re(iere a H )acer las cosas &ien/% Es lograr los o&'eti+os garanti1ando los
recursos disponi&les al m0nimo costo $ con la mxima calidad%
.ru%o Soci!#
4ara que la administracin exista es necesario que se de siempre dentro de un
grupo social%
Coordin!cin de Recursos#
4ara administrar se requiere com&inar, sistemati1ar $ anali1ar los di(erentes
recursos que inter+ienen en el logro de un (in comn%
Productivid!d#
7
Es la relacin entre la acti+idad de insumos necesarios para producir un
determinado &ien o ser+icio% Es la o&tencin de los mximos resultados con el
m0nimo de recursos, en t-rminos de e(iciencia $ e(icacia%
De)inicin de Ad"inistr!cin#
/enry 0!yo <considerado por muc)os como el +erdadero padre de la
moderna administracin=%
6ice que administrar es pre+er, organi1ar, mandar, coordinar $ controlar%
C!ros Su1re2 S!!2!r#
6ice que la administracin es 2a integracin dinmica $ ptima de las (unciones
de planeacin, organi1acin, direccin $ control para alcan1ar un (in grupal, de la
manera ms econmica $ en el menor tiempo posi&le%
Is!!c .u2"1n V!divi!#
Es la direccin e(ica1 de las acti+idades $ la cola&oracin de otras personas para
o&tener determinados resultados%
3os+ A# 0ern1nde2 Aren!#
Es una ciencia social que persigue la satis(accin de o&'eti+os institucionales por
medio de una estructura $ a tra+-s del es(uer1o )umano coordinado%
/!rod 4oont2 y Cyri O5Donne#
Es la direccin de un organismo social $ su e(ecti+idad en alcan1ar sus o&'eti+os,
(undada en la )a&ilidad de conducir a sus integrantes%
/enry Sis6 y M!rio Sverdi6#
Es la coordinacin de todos los recursos a tra+-s del proceso de planeacin,
direccin $ control, a (in de lograr o&'eti+os esta&lecidos%
Ro,ert 0# 7uchee#
El 4roceso de tra&a'ar con $ a tra+-s de otras personas a (in de lograr los
o&'eti+os de una organi1acin (ormal%
A"eric!n M!n!&e"ent Associ!tion#
2a administracin es la acti+idad por la cual se o&tienen determinados resultados
a tra+-s del es(uer1o $ la cooperacin de otros
2a administracin es el proceso de coordinar e integrar acti+idades de tra&a'o para
que se lle+en a ca&o e(iciente $ e(ica1mente con otras personas $ por medio de
ellas%
8
Es la (uncin de lograr que las cosas se realicen por medio de otros, u o&tener
resultados a tra+-s de otros%
Es el es(uer1o coordinado de un grupo social para o&tener un (in con la ma$or
e(iciencia $ el menor es(uer1o posi&le% El o&'eti+o de la administracin es llegar
a la producti+idad% Comnmente se dice que la administracin es )acer algo a
tra+-s de otros%
Es un proceso que implica la planeacin, organi1acin, lidera1go $ control de
las personas $ otros recursos de la organi1acin con el (in de alcan1ar las
metas de la organi1acin%
4roceso que pretende dise!ar los o&'eti+os que de&en lograr un grupo de
personas, controlando los medios que utili1an%
Es el proceso de dise!ar $ mantener un medio am&iente en el cual los
indi+iduos, que tra&a'an 'untos en grupos, logren e(icientemente los o&'eti+os
seleccionados%
De)inicin eti"o&ic!#
2a pala&ra .administracinH, se (orma del pre(i'o HadH, )acia, $ de HministratioH% Esta
ltima pala&ra +iene a su +e1 de HministerH, +oca&lo compuesto de H minsH,
comparati+o de in(erioridad, $ del su(i'o HterH, que sir+e como t-rmino de
comparacin%
0!ses de ! !d"inistr!cin#
8# P!ne!cin%
Es un proceso por medio del cual se pro$ectan $ se (i'an las &ases de las
acti+idades con el o&'eto de minimi1ar el riesgo $ apro+ec)ar las oportunidades
$ los recursos%
Consiste en determinar por anticipado que es necesario )acer para alcan1ar un
nue+o o&'eti+o espec0(ico% 2a planeacin decide el cundo, dnde $ qui-n de&e
reali1ar un pro$ecto% Inclu$e ela&orar pronsticos, esta&lecer metas, $
seleccionar los procedimientos para lle+ar a ca&o las decisiones%
Comprende seleccionar misiones $ o&'eti+os $ las acciones para alcan1arlos, se
requiere tomar decisiones, es decir, seleccionar entre cursos de accin (uturos
alternati+os%
9
2a planeacin sal+a la &rec)a existente entre donde se esta $ a donde se quiere
llegar%
2a planeacin es un proceso intelectualmente exigente, se requiere determinar
en (orma consciente, cursos de accin $ &asar las decisiones en el propsito, el
conocimiento $ estimaciones consideradas%
2a planeacin $ el control son insepara&les, cualquier intento de e'ercer control
sin planes no tiene signi(icado, puesto que no existe (orma alguna en que las
personas puedan sa&er si estn dirigi-ndose )acia donde quieren ir% 4or
consiguiente los planes proporcionan los estndares de control%
@ase por medio de la cual se esta&lecen metas $ o&'eti+os so&re la &ase de la
recopilacin $ anlisis de datos, tomando en cuenta los recursos disponi&les $
adoptando la alternati+a de accin ms adecuada% 2a planeacin delinea las
di(erentes acti+idades $ tareas que se requieren para alcan1ar el o&'eti+o
esta&lecido% 3s0 mismo se indica la manera $ el orden en el cual dic)as tareas
de&ern ser e'ecutadas% 6entro de esta (ase se encuentra la 4>I?>3M3CIIJ
que es la puesta de los planes en el tiempo con (ec)as espec0(icas
calendari1adas que go&ernarn el inicio $ terminacin de los tra&a'os% 3lgunas
de las acti+idades que se reali1an en la planeacin son las siguientes7
@i'acin de o&'eti+os%
In+estigacin de los medios ms aptos%
Esta&lecimiento de cursos alternati+os de accin%
@i'acin de pol0ticas%
Ela&oracin de planes7 procedimientos, programas, presupuestos,
pronsticos%
P!ne!cin de %royecto
2a planeacin del pro$ecto es la (ase de las operaciones que ma$ormente
determina el -xito o (racaso del pro$ecto% 9iene tres aspectos principales7
Pro&r!"!cin%* El programa es la secuencia de acti+idades en el pro$ecto%
Esto depende en gran parte de los pronsticos, o&'eti+os $ pol0ticas, aunque
muc)os puntos tendrn que ser contestados mientras el programa es
construido, de&ido a que no es posi&le pre+er cada e+entualidad%
10
C!end!ri2!cin%* El calendario esta&lece los l0mites de tiempo para las
di+ersas acti+idades, $ sigue al proceso de programacin% Es en esta etapa
que los estndares de e'ecucin se +uel+en de capital importancia%
Presu%uest!cin%* 2os presupuestos aseguran que se )aga el uso ms
econmico de la mano de o&ra, dinero, maquinaria $ espacio% El tiempo,
aunque tradicionalmente es considerado como un recurso, se trata
separadamente en el proceso de calendari1acin% El control (inal de un
pro$ecto depender de la precisin del presupuesto, medicin pronta del
a+ance, $ la accin decisi+a en las excepciones%
Es impro&a&le que cada aspecto del proceso de planeacin est- completamente
cu&ierto en la in+estigacin inicial% Es por lo tanto, que se trata de un proceso de
tra&a'ar con cada aspecto $ despu-s rein+estigar todo o cualquiera de ellos, como
se +a$an presentando las necesidades durante las etapas su&secuentes% 6e este
modo todos los (actores dudosos son eliminados% El proceso de planeacin puede
ser +isto como uno continuo, que necesita ser re+isado continuamente cada +e1
que se presente un nue+o pro&lema% Jinguna etapa puede ser considerada
completa, sino )asta que el plan (inal sea aceptado% Ji siquiera entonces las
modi(icaciones tienen l0mite de presentarse%
L! necesid!d de %!ne!r
Jingn pro$ecto se puede controlar si no se planea% 2a planeacin a$uda a la
administracin en la e'ecucin del pro$ecto al costo ms &a'o posi&le $ con la
me'or utili1acin de los recursos% 2a planeacin tam&i-n a$uda a encontrar la
solucin ptima en simulaciones% 6urante la e'ecucin del pro$ecto, a$udar a
identi(icar los pro&lemas cuando an sean posi&les determinadas acciones
correcti+as% 2a integracin de presupuestos $ programas a$udarn a medir el
a+ance $ a )acer los pronsticos%
Fn &uen programa, que sea con(ia&le, mostrar las pro&a&ilidades de alcan1ar en
tiempo la (ec)a de terminacin del pro$ecto o cualquier otra (ec)a importante%
Con la planeacin uno puede .construir el pro$ecto en papel/ $ determinar por lo
menos tres aspectos &sicos7
KGue se +a a )acerL
KCmo se +a a )acerL
11
KCundo se +a a )acerL
4ero tam&i-n7
KGu- tanto tardar en )acerseL
KEn que secuencia se )ar el tra&a'oL
KGu- recursos se requierenL
KGu- )acerL 8i las cosas no salen como se planean
8in em&argo para la industria de la construccin, la planeacin es qui1 ms
especial $ di(0cil de&ido a7
8# 2a ma$or0a de los pro$ectos son nicos%
9# 2a ma$or0a de los pro$ectos son multi*elementales%
:# 2a estructura de la industria est altamente (ragmentada%
8i )a$ algn m-todo de planeacin que no se permite en la construccin es el de
.prue&a $ error/%
;Por <ue se %!ne!=
Fn pro$ecto exitoso ser construido dentro del programa, dentro o de&a'o de
presupuesto $ operar de acuerdo a las especi(icaciones% 3s0 es que se planea
para mantener el pro$ecto dentro de parmetros especi(icados de7 COSTO>
TIEMPO> CALIDAD#
6urante el dise!o, procuracin $ construccin )a&r sin em&argo un estado
continuo de pleito entre los tres% Con ms (recuencia la calidad no se
comprometer, pero si puede cam&iarse su alcance% El costo $ el tiempo
permanecen siempre% Fna &uena administracin de&e sa&er como &ene(iciando
uno, a(ectar al otro $ as0 decidir en concordancia%
9# Or&!ni2!cin%*
2a pala&ra organi1acin tiene tres acepciones, la primera, etimolgicamente,
pro+iene del griego rganon que signi(ica instrumento, otra se re(iere a la
organi1acin como una entidad o grupo social, $ otra mas que se re(iere a la
organi1acin como un proceso%
Esta etapa del proceso administrati+o se &asa en la o&tencin de e(iciencia que
solo es posi&le a tra+-s del ordenamiento $ coordinacin racional de todos los
recursos que (orman parte del grupo social%
12
6espu-s de esta&lecer los o&'eti+os a alcan1ar, es necesario determinar que
medidas utili1ar para lograr lo que se desea, $ de esto se encarga la etapa de
organi1acin%
A&ust'n Reyes Ponce
Irgani1acin es la estructuracin de las relaciones que de&en existir entre las
(unciones, ni+eles $ acti+idades de los elementos materiales $ )umanos de un
organismo social, con el (in de lograr su mxima e(iciencia dentro de los planes $
o&'eti+os se!alados%
Eu&enio Si?to Ve!sco
Irgani1ar es ordenar $ agrupar las acti+idades necesarias para alcan1ar los (ines
esta&lecidos creando unidades administrati+as, asignando en su caso (unciones,
autoridad, responsa&ilidad $ 'erarqu0a $ esta&leciendo las relaciones que entre
dic)as unidades de&en existir%
Is!!c .u2"1n V!divi!
Irgani1acin es la coordinacin de las acti+idades de todos los indi+iduos que
integran una empresa con el propsito de o&tener el mximo de apro+ec)amiento
posi&le de los elementos materiales, t-cnicos $ )umanos, en la reali1acin de los
(ines que la propia empresa persigue%
3ose%h L# M!ssie
2a estructura $ asociacin por lo cual un grupo cooperati+o de seres )umanos,
asigna las tareas entre los miem&ros, identi(ica las relaciones e integra sus
acti+idades )acia o&'eti+os comunes%
/!rod 4oont2 y Cyri O5Donne
Irgani1ar es agrupar las acti+idades necesarias para alcan1ar ciertos o&'eti+os,
asignar a cada grupo un administrador con la autoridad necesaria para
super+isarlo $ coordinar tanto en sentido )ori1ontal como +ertical toda la estructura
de la empresa%
Lynd! Ur@ic6
6isposicin $ correlacin de las acti+idades de una empresa%
M!rio Sverdi6
4roceso de estructurar o arreglar las partes de una empresa%
@ase por medio de la cual se de(inen las (unciones, responsa&ilidades $ autoridad
$ se designan los recursos que respondan a la consecucin de los o&'eti+os
13
planteados% Esta&lece una estructura tal que permita un desempe!o e(ica1 de los
o&'eti+os, as0 como esta&lecer las condiciones materiales para que exista un
tra&a'o e(ecti+o de grupo% 3lgunas de las acti+idades que se reali1an en la
organi1acin son las siguientes7
6i+isin de (unciones%
Esta&lecimiento de 'erarqu0as%
6escripcin $ especi(icacin de puestos%
Integracin de personal%
Integracin de &ienes materiales%
:# Direccin%
2a e'ecucin de los planes de acuerdo con la estructura organi1acional, mediante
la gu0a de los es(uer1os del grupo social a tra+-s de la moti+acin, la
comunicacin $ la super+isin%
I"%ort!nci!
8# 4one en marc)a todos los lineamientos esta&lecidos durante la planeacin $ la
organi1acin%
9# 3 tra+-s de ella se logran las (ormas de conducta ms desea&les en los
miem&ros de la estructura organi1acional%
:# 2a direccin e(iciente es determinante en la moral de los empleados $,
consecuentemente, en la producti+idad%
A# 8u calidad se re(le'a en el logro de los o&'eti+os, la implementacin de m-todos
de organi1acin, $ en la e(icacia de los sistemas de control%
B# 3 tra+-s de ella se esta&lece la comunicacin necesaria para que la
organi1acin (uncione
Ee"entos
1% E'ecucin de los planes de acuerdo con la estructura organi1acional
% Moti+acin
"% ?u0a o conducta de los es(uer1os de los su&ordinados
M% Comunicacin
5% 8uper+isin
5% 3lcan1ar las metas de la organi1acin
Princi%ios
14
1% De ! !r"on'! de o,-etivoC Esta&lece que los o&'eti+os de todos los
departamentos $ secciones de&ern relacionare armoniosamente para lograr el
o&'eti+o general%
% I"%erson!id!d de "!ndoC 8e re(iere a que la autoridad, surge como
necesidad para el logro de los o&'eti+os $ no de su +oluntad personal o ar&itraria%
4untuali1a la importancia de impersonali1ar rdenes $ no in+olucrar situaciones
personales $a que lo anterior ocasiona con(lictos $ &a'a la moral%
"% De ! su%ervisin direct!C 8e re(iere al apo$o $ comunicacin que el dirigente
de&e proporcionar a sus su&ordinados durante la e'ecucin de los planes, de tal
manera que estos se realicen con ma$or (acilidad%
M% De ! v'! -er1r<uic!C 4ostula la importancia de respetar los canales de
comunicacin esta&lecidos por la organi1acin (ormal, a (in de e+itar con(lictos%
5% De ! resoucin de con)ictoC Indican la necesidad de resol+er los con(lictos
en el momento que estos apare1can pues el no tomar alguna medida correcti+a
puede pro+ocar unos con(lictos ma$ores%
5% A%rovech!"iento de con)ictoC Este principio aconse'a el anlisis de los
con(lictos $ su apro+ec)amiento mediante el esta&lecimiento de opciones distintas
a las que aparentemente pueden existir%
Et!%!s
To"! de decisiones
Fna decisin es la eleccin de un curso de accin entre +arias alternati+as%
3l tomar decisiones es necesario7
1% De)inir e %ro,e"!C Es &sico de(inir claramente el pro&lema para no
con(undirlo con sus colaterales%
% An!i2!r e %ro,e"!C Fna +e1 determinado el pro&lema de&e desglosarse en
sus partes para encontrar posi&les soluciones%
"% Ev!u!r !tern!tiv!sC Consiste en determinar el ma$or nmero de soluciones,
estudiar sus +enta'as $ des+enta'as, as0 como la (acti&ilidad de su implementacin%
M% Ee&ir entre !tern!tiv!sC 2as &ases para elegir alternati+as pueden ser7
Experiencia
Experimentacin
In+estigacin
15
A# A%ic!r ! decisinC Consiste en poner en prctica la decisin elegida, por lo
que de&e contar con un plan para el desarrollo de la misma%
Inte&r!cin
2a integracin comprende la (uncin a tra+-s de la cual el administrador se )ace
de los recursos necesarios para poner en marc)a la decisin pre+iamente
esta&lecida para e'ecutar los planes%
Existen ciertas reglas de la administracin, necesarias para lograr e(ecti+idad de la
integracin7
Re&!s
1% El )om&re adecuado para el puesto adecuado%
2os )om&res que desarrollan cualquier (uncin dentro de la organi1acin de&en
reunir los requisitos para desempe!arla adecuadamente%
% 6e la pro+isin de elementos necesarios%
3 cada miem&ro de la empresa de&en proporcionarle los elementos necesarios
para )acer (rente e(icientemente a las necesidades de su puesto%
"% 6e la importancia de la introduccin adecuada7
>eclutamiento7 I&tencin de los candidatos al puesto
8eleccin7 elegir de entre los candidatos -l mas adecuado para ocupar el puesto,
de acuerdo con los requerimientos del puesto%
Introduccin o induccin7 articular $ armoni1ar adecuadamente al nue+o elemento
con los o&'eti+os $ el am&iente organi1acional%
Capacitacin $ desarrollo7 2ograr el desen+ol+imiento e incremento de las
capacidades del personal, para lograr su mxima e(iciencia%
Motiv!cin
Moti+ar signi(ica .mo+er, conducir, impulsar la accin/% 2a moti+acin es la la&or
ms importante de la direccin, $ a la +e1 la ms importante, mltiples son las
teor0as que existen en relacin con la moti+acin, pero todas pueden agruparse en
dos grandes grupos7
9EI>I38 6E CIJ9EJI6I
9EI>I38 6E 34>EJ6IN3OE
Co"unic!cin
2a comunicacin es el proceso a tra+-s del cual se transmiten $ reci&e in(ormacin
en un grupo social
16
Su%ervisin
Consiste en +igilar $ guiar a los su&ordinados de tal (orma que las acti+idades se
realicen adecuadamente%
En esta (uncin con(lu$en todas las etapas de la direccin $ su importancia radica
en que de una super+isin e(ecti+a depender7
2a producti+idad del personal para lograr los o&'eti+os
2a o&ser+ancia de la comunicacin
2a relacin entre 'e(e $ su&ordinado
2a correccin de errores
2a o&ser+ancia de la moti+acin $ el marco (ormal de la disciplina
B# Contro%
Es la medicin de los resultados actuales $ pasados en relacin con los
esperados, $a sea total o parcialmente, con el (in de corregir, me'orar $ (ormular
nue+os planes%
I"%ort!nci!
8u importancia radica en la in'erencia que tiene en todas las acti+idades de la
empresa, con el (in de +igilar el estricto cumplimiento a los planes (ormulados, $
as0 contri&uir a la consecucin de los o&'eti+os de la organi1acin%
4or medio del control7
8e esta&lecen medidas correcti+as encaminadas al logro de los o&'eti+os%
8e da en todas las dems (unciones administrati+as%
6eterminamos $ anali1amos las causas que en un (uturo pueden originar
des+iaciones%
I&tenemos in(ormacin respecto de la situacin de los planes, sir+iendo como
&ase al reiniciarse el ciclo administrati+o%
>educimos costos $ tiempos al contrarrestar los errores presentados%
3l aplicarlo se )ace conciencia so&re el proceso administrati+o en la empresa, $
consecuentemente en alcan1ar los ni+eles mximos de producti+idad de los
recursos de la empresa en general%
3lgunas de las acti+idades que se reali1an en esta (ase son7
Esta&lecimiento de normas%
Iperacin de controles%
17
Interpretacin de resultados%
Los cinco ee"entos <ue se %!ne!n y contro!n#
8# 423J M3E89>I P 9IEM4I* 423J ;38ICI 6E CIJ89>FCCIIJ
@ec)as de inicio $ terminacin%
20mites impuestos por las necesidades generales de la o&ra%
9# 423JE3CIIJ Q CIJ9>I2 6E 2I8 M39E>I32E8
8eleccin, cantidad $ tipo de planes $ especi(icaciones%
4rograma de suministros7 disponi&ilidad, tiempo de entrega, manu(actura
especial, etc%
:# 423JE3CIIJ Q CIJ9>I2 6E EGFI4I
6epende del tipo de material $ del procedimiento constructi+o pre+isto%
6isponi&ilidad $ promesa de entrega%
4rograma de utili1acin de equipo%
4rograma de adquisiciones%
Entrenamiento de operadores%
A# 423JE3CIIJ Q CIJ9>I2 6E 2I8 >ECF>8I8 :FM3JI8
El pro&lema7 personal especiali1ado o cantidad%
4rograma de reclutamiento, contratacin $ despido%
4rograma de capacitacin o entrenamiento%
B# 423JE3CIIJ Q CIJ9>I2 @IJ3JCIE>I
@lu'o de e(ecti+o% Estimaciones%
4rograma de necesidades (inancieras o crediticias%
Proyecto#
.Fn pro$ecto de construccin es una empresa nica para un nico propsito
esencial, el que es de(inido por su alcance, calidad, tiempo $ metas de costos%/
.Es un intento por lograr un o&'eti+o especi(ico mediante un 'uego nico de
tareas interrelacionadas $ el uso e(ecti+o de los recursos%/
Existen, por supuesto, caracter0sticas comunes a todos los pro$ectos7
0inito%* 9iene un inicio $ una terminacin que permiten decir que todas sus
metas )an sido alcan1adas%
18
Co"%e-o%* Es una operacin que en+uel+e una me1cla de acti+idades en
serie $ en paralelo $ que adems tiene una interaccin de )a&ilidades
)umanas, as0 como recursos materiales $ econmicos%
/o"o&+neo%* 2as acti+idades indi+iduales del pro$ecto pueden ser
de(initi+amente pertenecientes a -l, pocas son las acti+idades que dependen
del entorno externo al pro$ecto%
No re%etitivo%* ?eneralmente es +isuali1ado como un es(uer1o que se reali1a
una sola +e1, siendo por lo tanto en muc)os aspectos, nico%
Tiene un ciente%* El cliente es la entidad que proporciona los (ondos
necesarios para el logro del pro$ecto%
Incuye un &r!do de incertidu",re%* 3ntes de que se inicie un pro$ecto se
prepara un plan so&re la &ase de ciertos supuestos $ estimados%
0!ctores <ue restrin&en e +?ito de %royecto#
Ac!nce%* Es todo el tra&a'o que se tiene que reali1ar con el (in de que el cliente
quede satis(ec)o de que el producto o los art0culos tangi&les a proporcionarle
cumplan con los requisitos o los criterios acordados al inicio del pro$ecto%
Costo#* Es la cantidad que )a con+enido en pagar el cliente por las entregas
acepta&les del pro$ecto%
Pro&r!"!%* Es la relacin de tiempos que especi(ica cuando se de&e iniciar $
terminar cada acti+idad% Es importante desarrollar un plan antes del inicio del
pro$ecto, este de&e incluir todas las tareas de tra&a'o, los costos relacionados $
los estimados del tiempo necesario para terminarlos%
S!tis)!ccin de ciente%* 8igni(ica incluirlo como un socio en el resultado exitoso
del pro$ecto mediante su participacin acti+a%
Cico de vid! de un %royecto#
Fn pro$ecto ocurre durante un periodo identi(icado de tiempo en el cual un
cam&iante ni+el de es(uer1os se requiere para completar cada etapa% 4odemos
considerar que )a$ etapas distinti+as $ esenciales para un pro$ecto en las cuales
se requiere di(erentes ni+eles de es(uer1os% Estas etapas se de(inen a
continuacin7
Conce%cin%* Es el principio de la (ase de 4laneacin% 3qu0 se identi(ica la
necesidad $ se crea un concepto% Fn equipo especiali1ado de miem&ros inician
19
esta&leciendo la (acti&ilidad de +arias alternati+as% 6urante esta etapa se
producen di&u'os preliminares $ diagramas de &loques% Mientras se +an
de(iniendo ms claramente los alcances del pro$ecto, se empie1an a producir
presupuestos $ programas am&os preliminares para esta&lecer la (acti&ilidad
econmica del pro$ecto%
Des!rroo%* Es tam&i-n parte de la (ase de 4laneacin en la que el plan
e+oluciona con tra&a'o adicional de ingenier0a $ di&u'o% 2os diagramas de
&loque son con+ertidos a diagramas de (lu'o detallados% 8e lle+an a ca&o
estudios adicionales de ingenier0a $ econom0a para desarrollar un presupuesto
$ programas ms detallados as0 como un per(il del (lu'o de e(ecti+o% 8e reali1an
e+aluaciones de impacto $ contina el tra&a'o esencial para o&tener permisos%
2a de(inicin del 100% del alcance no est necesariamente e(ectuada, pero
su(iciente tra&a'o se )a reali1ado para recon(irmar la +ia&ilidad econmica del
pro$ecto $ para lograr la apro&acin (inal del (inanciamiento% Este es el punto
de decisin ms importante de s0 continuar o parar%
E-ecucin%* Es la etapa que sigue a la apro&acin del (inanciamiento, aqu0 es
donde el ni+el de es(uer1os $ de gastos alcan1a su mximo% El resto de la
Ingenier0a de 6etalle, la 4rocuracin $ la Construccin son reali1adas en esta
etapa%
Concusin%* Es la etapa (inal en donde el pro$ecto es terminado% Inclu$e la
prue&a, preoperacin, puesta en marc)a, entrenamiento de operadores $
entrega (inal% 4or medio de la entrega las responsa&ilidades de propiedad se
trans(ieren al cliente%
20
21
423JE3CIIJ
Metas
I&'eti+os
Estrategias
4lanes
I>?3JIN3CIRJ
Estructura
3dministracin de
recursos
)umanos
6I>ECCIIJ
Moti+acin
2idera1go
Comunicacin
Comportamiento indi+idual $
de grupo
CIJ9>I2
Estndares
Mediciones
Comparaciones
3cciones
UNIDAD II
INTRODUCCIN AL
MARCO LE.AL
22
UNIDAD III
PRO.RAMACIN DE
O7RA
23
Pro&r!"!cin %!so ! %!so utii2!ndo t+cnic! de redes#
8# 3nlisis del pro$ecto%
9# Esta&lecimiento de procesos, m-todos $ estrategias de construccin%
:# 4reparacin de una lista de acti+idades% 8eleccin de un m-todo de
programacin%
A# Esta&lecimiento de dependencias% 2gica de la red%
B# Estimacin de las duraciones de las acti+idades%
D# 3nlisis cuantitati+o de acuerdo al m-todo de programacin%
E# >e+isin del primer programa general de tra&a'o%
F# Calendari1acin%
G# 4resupuestacin%
8# An1isis de %royecto#
Es el paso esencial para la %ro&r!"!cin y %resu%uest!cin de un pro$ecto
inclu$e dos (ases importantes7
8# Conocimiento claro del pro$ecto $ de sus especi(icaciones%
9# Conocimiento del sitio en el que +a a reali1arse el pro$ecto%
4ara la primera (ase es necesario estudiar a (ondo el pro$ecto, conocer el dise!o,
la ingenier0a $ los detalles, su u&icacin $ sus especi(icaciones% 9am&i-n es
necesario u&icar los accesos a los edi(icios de la o&ra, tanto los de(inidos por el
pro$ecto, como los posi&lemente necesarios para la construccin%
4ara esta etapa se requiere de7
!H >e+isin ex)austi+a de planos $ especi(icaciones%
,H I&ser+ancia minuciosa de los detalles constructi+os%
cH Sisuali1acin de los posi&les pro&lemas que se presentarn%
dH 6eterminacin de una estrategia%
En la segunda (ase es necesario u&icar los centros de a&astecimiento de los
materiales que se requerirn en la o&ra, las +0as de comunicacin existentes $ su
estado de conser+acin $ transita&ilidad, la topogra(0a, la geolog0a, +egetacin $
clima de la 1ona, as0 como la u&icacin (0sica de las estructuras% 8e de&er
dise!ar una gu0a de la +isita al sitio de la o&ra para e+itar posi&les ol+idos en la
recoleccin de datos $ para a$udar a ela&orar el reporte de la +isita%
Con toda esta in(ormacin estaremos $a preparados para iniciar la ela&oracin de
un %!n &ener! de tr!,!-o y e %resu%uesto det!!do% 6esde luego que para
24
reali1ar esto se requiere tener un grado mu$ a+an1ado de la .ingenier0a de detalle/
o del .pro$ecto e'ecuti+o/%
El )ec)o de )a&er .anali1ado el pro$ecto/ no signi(ica que no regresaremos todas
las +eces que sean necesarias a cualquiera de sus dos (ases, es decir, cuando se
est-n reali1ando los siguientes pasos siempre )a&r necesidad de regresar a los
planos, especi(icaciones $ an al sitio propio de la o&ra%
9#I Est!,eci"iento de %rocesos "+todos y estr!te&i!s de construccin#
Este paso se re(iere al )ec)o de de(inir los procesos de construccin ms
adecuados a seguir7 qu- tipo de construccin tenemos, qu- tipo de recursos
requiere $ que demandas pueden esperarse, en donde, cundo $ cmo iniciar,
continuar $ terminar las estructuras que componen la o&ra, en qu- meses pueden
construirse las estructuras tomando en cuenta las necesidades operati+as del
propio pro$ecto, as0 como las condiciones del clima, )idrolgicas, topogr(icas $
de suministro de materiales% 9am&i-n de&en de(inirse los accesos $ caminos de
construccin, as0 como las instalaciones necesarias% Cuales son los m-todos
constructi+os ms adecuados $ qu- personal $ maquinaria es la ms e(ica1 o la
ms e(iciente para ellos%
En algunas o&ras poco comple'as $ para las que se tiene experiencia similar
aplica&le, este paso se +uel+e casi o&+io%
:#I Pre%!r!cin de un! ist! de !ctivid!des%
L! estructur! de des&ose de tr!,!-o JEDT o K7SH#
2a t-cnica (undamental usada para planeacin $ administracin de pro$ectos es
desglosar el tra&a'o en peda1os mane'a&les% Este desglose comien1a en las
primeras etapas del pro$ecto de una pirmide $ expandi-ndose )acia a&a'o%
Mientras que el dise!o del pro$ecto a+an1a, el plani(icador $To el ingeniero de
costos de&e de(inir las di(erentes partes del plan% 4or e'emplo, mientras el dise!o
preliminar a+an1a, las di+isiones generales del tra&a'o de&en ser $a aparentes%
Mas adelante, en cuanto se conocen ms detalles, cada una de estas di+isiones
pueden ser desglosadas en sus componentes respecti+os% Este arreglo en
di+isiones, su&di+isiones $ ms su&di+isiones es lo que se conoce como
Estructura de desglose de los tra&a'os% <B;8=%
El o&'eti+o (inal para el cual el pro$ecto )a sido esta&lecido $ )acia el cual toda la
planeacin su&secuente de&e ser dirigida es en si la primera di+isin del pro$ecto%
25
Esta primera di+isin es o&+iamente insu(iciente para cualquier planeacin $
control de e(ecti+os $ por lo tanto el o&'eti+o (inal de&e su&di+idirse en o&'eti+os
su&ordinados% Estos por lo general se llaman etapas de construccin dependiendo
de la comple'idad del pro$ecto% 2as etapas pueden di+idirse en muc)as
operaciones que son los elementos principales que se +an a construir%
2a di+isin puede continuar $ las operaciones di+idirse en su&*operaciones $ estas
en su&*operaciones )asta llegar a una unidad que llamaremos .paquetes de
tra&a'o/ a cada di+isin se le numera como .Ji+el 0/ para el o&'eti+o (inal $ .Ji+el
1/, .Ji+el /, etc%, 4ara las su&secuentes di+isiones% ?r(icamente esto se
aseme'ar0a a un .r&ol (amiliar/ donde el o&'eti+o (inal est en el pico $ con ramas
sucesi+as extendi-ndose )acia a&a'o%
Fn .paquete de tra&a'o/ es mu$ til al plani(icador para el desarrollo de su
programa de redes% 4ara un ingeniero de costos es tam&i-n &sico para de(inir
sus .centros de costo/ o .conceptos de costo/% Cada paquete tiene un presupuesto
separado, cuenta de gastos $ se le asigna un nmero de cuenta%
6e&e de'arse claro que la con(iguracin de la Estructura de 6esglose no es de
ninguna manera r0gida% El desglose del pro$ecto en sus elementos depende de
muc)as cosas, tales como la naturale1a del pro$ecto, la organi1acin de la
compa!0a, las pol0ticas de la misma, el 'uicio de la gerencia del pro$ecto, o la
simple necesidad de un determinado grado de detalle% 2a idea de desglosar el
pro$ecto, es el nmero de ni+eles que condu1ca a una planeacin $ control
e(ecti+os%
>esumiendo, una estructura desglosada de los tra&a'os7
>epresenta un elemento de tra&a'o lgico, discreto $ medi&le%
8e relaciona a la manera en que el tra&a'o se e'ecutar%
>esume $ detalla el tra&a'o asigna&le a un indi+iduo%
@ormar la &ase para el catlogo de cuentas%
@acilitar la integracin del costo $ el programa, en el que cada elemento tiene
un propio costo $ programa%
@ormar la &ase para medir el a+ance $ pronosticar, presupuestacin $ control%
8e acomodar mu$ &ien al sistema de computadoras%
26
Es discreto porque es nico% >epresenta unidades medi&les de tra&a'o por que el
costo, el programa, el a+ance $ los pronsticos pueden ser medi&les a un ni+el
ms &a'o $ despu-s resumidos a +arios ni+eles ms altos% 8e puede medir el
costo $ el a+ance del pro$ecto midiendo el costo $ el programa de los
componentes% Cuando se utili1an computadoras, se puede resumir%
2a E69 es ideal para expandirse )acia a&a'o en cuanto )a$ ms detalles
disponi&les o requeridos $ de resumir )acia arri&a por tipo de rea de tra&a'o,
gerencia, departamento o direccin e'ecuti+a% 4uede dise!arse para integrar
mltiples pro$ectos $ presentar un estado general del pro$ecto% ;sicamente los
presupuestos, programas $ reportes se preparan a +arios ni+eles apropiados para
su uso espec0(ico%
3ntes de las ltimas di+isiones, existen por lo general .separaciones/ entre el
proceso de programar $ el de presupuestar, aunque no se descartan muc)as
.coincidencias/ tam&i-n% En el caso del proceso de programacin a la ltima
di+isin se le conoce como acti+idad% 2a manera como -sta se de(ine, sin
em&argo, como $a se mencion, de la necesidad de un grado de detalle $ del ni+el
administrati+o que requiera la programacin%
Nivees de %ro&r!"!cin#
2a direccin e'ecuti+a se interesa slo en el panorama general, el estado del
pro$ecto $ programas de una sola &arra%
2a administracin de alto ni+el se interesa en el estado de a+ance de algunos
e+entos importantes tales como la ingenier0a de detalle o la procuracin de
equipo de entrega a largo pla1o%
2a gerencia intermedia se interesa en ms detalles para la toma de decisiones,
pero no al ni+el de tuercas $ tornillos%
8uper+isores e ingenieros asignados al pro$ecto si se interesan en los
aspectos de tuercas $ tornillos%
Ms detalles as0 como su&redes se desarrollan para programar $ controlar el
pro$ecto en &ase a conceptos unitarios de tra&a'o $ de costo%
Activid!d#
Fna acti+idad es una tarea, operacin, (uncin o decisin que se puede de(inir
dentro de l0mites determinados de tiempo $ no es necesario que tenga un costo ni
27
que otro necesite otro recurso que no sea tiempo, $ a la in+ersa, puede necesitar
muc)os recursos, ser mu$ costosa $ consumir gran cantidad de tiempo% Como
t-rmino gen-rico, .acti+idad/ puede equi+aler a pro$ecto, etapa, operacin,
su&operacin, etc%, si estn relacionados en (orma secuencial $ con'untada en una
red%
2a de(inicin de las .acti+idades/ para cada pro$ecto en particular depende
grandemente del grado de detalle de la programacin requerido o de(inido para
ese pro$ecto7 El re(inamiento, o el grado de di+isin del pro$ecto depende del
propsito determinado del programa% El planeador del pro$ecto de&e )acer
preguntas como7 KGui-n usar la redL KCul es el inter-s principal del usuarioL
KCul es el ni+el de control administrati+o en que se +a a usar la redL, etc% 2os
detalles de&en ser ma$ores para el ni+el de tra&a'o de produccin%
4or otra parte, en los ni+eles administrati+os superiores se desea conocer los
programas expresados en periodos ms largos $ considerarn acepta&les las
redes expresadas e t-rminos ms generales%
Con (recuencia, las redes se tienen que asignar a di+ersos ni+eles administrati+os%
Jinguna red satis(ar tales necesidades, $ el planeador considera que se de&en
ela&orar dos o tres adicionales para satis(acer estas exigencias% El planeador
puede comen1ar por ela&orar la red destinada a los ni+eles superiores $ luego
di+idir las acti+idades en sus componentes, o &ien, puede comen1ar al ni+el ms
&a'o que desee $ ela&orar primero la red destinada a los ni+eles superiores,
integrando +arias acti+idades en una sola ma$or% 4or lo general este ltimo
procedimiento es el ms (cil, $ por tanto se recomienda, aunque en la prctica el
plani(icador encontrar que es necesario aplicar uno de los procedimientos, a (in
de expresar adecuadamente la lgica del plan%
Jo )a$ reglas (i'as a seguir para determinar el ni+el de detalle para una red% El
plani(icador de&e decidir qu- es $ qu- no es adecuado% 8in em&argo, )a$ algunas
gu0as para )acer la eleccin%
Ti%os de !ctivid!des#
LL!s !ctivid!des de %roduccinM# 8in las que se pueden tomar directamente de
los planos $ especi(icaciones $ que implican la aplicacin de recursos materiales,
tra&a'o o equipo% Estas acti+idades son las ms o&+ias $ consumen la ma$or parte
del tiempo de e'ecucin del pro$ecto% 3lgunos e'emplos son7 exca+ar, cim&rar,
28
colocar acero de re(uer1o, colar concreto, construir muro poniente, instalar gra,
instalar estructura, con(eccin de )idrotoma, instalar caldera, pulir pisos, pintar,
etc% 2as acti+idades de produccin siempre se de&en mostrar en cualquier red de
un pro$ecto de construccin% 2a omisin de una acti+idad de produccin en la lista
de acti+idades $ en la red, puede ser causa de incumplimiento del contrato%
LL!s !ctivid!des de su"inistroM# Fno de los aspectos ms di(0ciles $ de )ec)o
(rustrantes, de cualquier pro$ecto de construccin es el suministro de material que
se +a a usar en la construccin7 Este material puede ser el ladrillo, el &loque, el
concreto comn, etc%, o pueden ser materiales mu$ especiales o particulares que
se de&en comprar e instalar a medida que a+an1a la construccin% 9odos estos
de&en incluirse en la red% 4or lo general, se omiten los materiales de uso comn
que se pueden o&tener (cilmente% 3ntes de iniciar la o&ra, se toman acuerdos con
los pro+eedores $ los materiales se entregan con(orme se piden% 8in em&argo, es
necesario incluir los materiales que se de&en comprar por adelantado para
instalarlos posteriormente% 6e&ido a que se necesita tiempo para )acer un pedido,
por e'emplo de +entanas, $ para reci&irlos en la o&ra, 2as acti+idades de
suministros que aparecen en el diagrama de&en ser7 .pedir +entaner0a/ $ .entrega
de +entaner0a/% 2a (inalidad de esto podr0a restringir las acti+idades de produccin
que dependen de la instalacin de +entanas% En la red siempre se de&en incluir las
compras de material especial, porque si no se dispone de -l en la o&ra, no pueden
continuar las acti+idades que dependen de -l% 4or tanto, muc)as acti+idades de
suministro de material empie1an cuando el inicio del pro$ecto est prximo $
terminan independientemente antes de la acti+idad de instalacin de dic)o
material%
3 +eces, el suministro de mano de o&ra especiali1ada es una restriccin
determinante de un pro$ecto, $ si lo es, de&e incluirse en la red% 2os tiempos
t0picos que se de&en pre+er para conseguir mano de o&ra especiali1ada son, por
e'emplo, 2os que se requieren para disponer desmontadores de acero para algn
monta'e de estructura o para disponer de los apare'os para instalar equipo
pesado, o para que los plomeros puedan tra&a'ar en la o&ra% El tra&a'o de
entrenamiento es siempre una pro+isin adecuada para las acti+idades de tra&a'o%
9am&i-n toma tiempo o&tener el equipo $ tenerlo listo para la instalacin o para
usarlo en la o&ra% Fn e'emplo o&+io es el tiempo que se necesita para o&tener una
29
gra para le+antar equipo pesado o colocarlo en su lugar% En muc)as ocasiones
no se puede mane'ar una gra el mismo d0a en que se renta $ pueden necesitarse
de dos a cuatro d0as para colocarla en el lugar antes de usarla% Con (recuencia, es
necesario comprar equipo $ esperar su entrega antes de usarlo% Fn contratista que
est constru$endo% 8e de&e considerar el tiempo de entrega de la mquina, $a
que el pro$ecto se puede demostrar si el pedido no es entregado oportunamente%
Itra partida que consume tiempo $ que (orma parte de muc)os pro$ectos de
construccin es la de asegurar el (inanciamiento adecuado% 2os recursos
(inancieros se o&tienen casi siempre de instituciones a'enas a la empresa $ un
contratista particular de&e pre+er el (inanciamiento d0a a d0a del pro$ecto%
Itra partida se de&e pre+er es la de permisos $ licencias% 6e nue+o )a$
instituciones que e(ectan estos trmites $ es ra1ona&le suponer que les tomar
tiempo la expedicin de un permiso de utili1acin de un equipo radiogr(ico para
sondear un terreno, o para que un departamento de construccin re+ise los planos
de una construccin antes de expedir un permiso, puede ocasionar grandes
demoras $ de&e ser re+isado% 2a inclusin de estos inter+alos en (orma de
acti+idades en la red (acilita la e'ecucin ininterrumpida del pro$ecto%
2as apro&aciones e inspecciones de ingenier0a estn mu$ relacionadas con los
permisos $ las licencias% Con (recuencias, antes de continuar con la o&ra, es
necesario )acer inspecciones en renglones tales como los de plomer0a oculta,
instalaciones el-ctricas ocultas, etc% 8i estas partidas se inclu$en como
acti+idades en la red, todos los interesados pueden pre+er la inspeccin%
Deter"in!cin de ! ist! de !ctivid!des#
2a determinacin de la lista depende de muc)os (actores que el plani(icador de&e
e+aluar $ no )a$ dos que piensen igual al re+isar los planos $ especi(icaciones%
2as listas seguramente sern di(erentes $ aun cuando (ueran id-nticas, ellos
podr0an esta&lecer dependencias di(erentes entre las di+ersas partidas%
Muc)os contratistas piensan que la determinacin de la lista de acti+idades es el
paso ms importante cuando se +a a utili1ar una t-cnica de redes% 4or lo tanto si
la lista no est completa, la red $ los clculos resultantes no re(le'ar0an su
importancia ni sern realistas $ utili1a&les% 8in em&argo, en este punto, la lista no
se de&e considerar como de(initi+a, puesto que se modi(icar a medida que se
reali1a el dise!o% ?eneralmente existe, segn la prctica, una lista inicial de
30
acti+idades, una lista preliminar $ una lista de dependencias, siendo en orden,
cada +e1 ms completa $ realista%
A#I Est!,eci"iento de de%endenci!s &ic! de ! red#
El siguiente paso en la ela&oracin de un programa es el esta&lecimiento de las
relaciones, dependencias o precedencias entre todas las acti+idades que se +an a
e(ectuar para alcan1ar el o&'eti+o% En otras pala&ras se tienen que interrelacionar
todas las acti+idades de la lista pre+iamente determinada% 4ara lo anterior
tenemos que comen1ar por )acernos tres preguntas con relacin a cada acti+idad
para esta&lecer las dependencias%
1% KGFD 3C9ISI636E8 6E;EJ 4>ECE6E> 3 E893L
% KGFD 3C9ISI636E8 6E;EJ 8E> CIJCF>>EJ9E8 CIJ E893L
"% KGFD 3C9ISI636E8 6E;EJ 8E?FI> 3 E893L
2a 4rimera es la pregunta &sica a la que siempre )a$ que responder $ las otras
dos se e(ectan con el o&'eto de esta&lecer relaciones adicionales de gran a$uda,
o para compro&ar que estn las interrelaciones planteadas% 2as respuestas
generalmente se re(ieren a las acti+idades inmediatas que +an antes o despu-s de
la acti+idad en cuestin o que necesariamente de&en ser concurrentes de&ido a
las mismas restricciones% En el caso de que las respuestas no sean las
acti+idades inmediatas, podr0a presentarse el caso de redundancias, es decir
restricciones o dependencias sin sentido% Este error es mu$ (cil de detectar $
corregir al di&u'ar la red%
Existen dos tipos de dependencias7
!H >0gidas o naturales%* son aquellas &asadas en las caracter0sticas (0sicas de la
o&ra% 4or e'emplo7 )a$ la necesidad de colar las 1apatas antes de colar las
columnas% Fna dependencia r0gida normalmente es in(lexi&le%
,H 6ependencias (lexi&les%* son aquellas que se &asan en consideraciones
practicas o en pol0ticas de la empresa $ podrn ser cam&iadas si las
circunstancias lo demandan% Fn e'emplo de una dependencia (lexi&le podr0a ser la
decisin de comen1ar en la parte norte la construccin de un edi(icio en +e1 de la
parte sur%
El plani(icador podr0a decidir algunas prioridades ar&itrarias pero las expresamente
&asadas en la disponi&ilidad de recursos de&er0an e+itarse% El pro&lema de los
recursos requeridos $ no disponi&les se puede solucionar despu-s del anlisis
31
inicial de redes mediante procedimientos esta&lecidos que se estudiarn
posteriormente, pero las dependencias de las acti+idades nunca de&ern
depender de los ni+eles de recursos% En general, ninguna restriccin de tiempo $To
espacio se de&e considerar al esta&lecer las dependencias $ tra1ar el diagrama,
estas restricciones se consideran posteriormente% 2as nicas restricciones que
de&en regir son aquellas impuestas por los planos $ las especi(icaciones o por el
m-todo o estrategia elegida% El plani(icador de&e suponer que si se necesita de un
recurso podr tenerlo a su disposicin% Este es el supuesto de recursos ilimitados%
Construccin de di!&r!"!#
Itra (ase de este paso es la construccin del 6I3?>3M3 I >E6 que es la
representacin gr(ica $ secuencial de las acti+idades $ que constitu$e el modelo
del pan del pro$ecto a reali1ar% 2o que antes existi en la mente de alguien, o a lo
ms en (orma de un reporte narrati+o, est a)ora expl0cito en un modelo que
in(lu$e directamente en las decisiones $ resulta en un plan que7
!H Es ms entendi&le%
,H Contiene ms detalle%
cH 6i(iere, porque es ms completo, del original%
El proceso de diagramar es realmente una a$uda $ una parte integral del proceso
de planeacin ms que un e'ercicio gr(ico que +iene como consecuencia $ +iene
a ser por ello la parte ms &ene(iciosa de los m-todos de programacin% En su
desarrollo los plani(icadores $ usuarios siempre me'oran sus ideas originales $
)acen un me'or tra&a'o de coordinacin con ingenieros, pro+eedores, gerentes,
su&contratistas, etc%
2a (orma en s0 del diagrama depende del m-todo de programacin que se +a a
usar% 2a (ase de la construccin del diagrama $ la del esta&lecimiento de las
dependencias no son dos pasos, sino uno slo, los cuales se complementan
grandemente $ las ms de las +eces se reali1an concurrentemente%
B#I Esti"!cin de !s dur!ciones de !s !ctivid!des#
3unque el modelo $a est- completo en su etapa original no podr0a reali1arse
ningn anlisis cuantitati+o de la red mientras no se tenga un estimado de las
duraciones de las acti+idades% 4or lo tanto este es el siguiente paso en la
preparacin del programa% 4ara esto se requiere de tres (ases7
!H 6eterminacin de las unidades de medida de tiempo%
32
,H Estimaciones de los tiempos de duracin%
cH Estimaciones de tolerancias por e(ectos de clima $ contingencias%
Deter"in!cin de !s unid!des de "edid!#
6ependiendo del pro$ecto, las unidades de tiempo que se pueden adoptar son7
segundos, minutos, )oras, d0as, semanas, a!os, etc% ?eneralmente la cantidad de
tiempo que se requiere para e'ecutar las acti+idades representati+as del pro$ecto,
pueden imponer esta seleccin natural para e'ecutar las acti+idades
representati+as del pro$ecto% 8i la ma$or0a de las acti+idades requieren de una o
dos )oras, no ser0a lgico utili1ar d0as como medida%
4ara la ma$or0a de los pro$ectos de construccin es comn elegir los d0as
la&ora&les o d0as de tra&a'o como medida &sica% En algunos pro$ectos de ms
de un a!o de duracin se escoger semanas% In(lu$en un poco las pol0ticas de la
compa!0a para )acer la seleccin%
Cualquiera que sea la medida elegida se de&er ser consistente en el empleo de
ella% 4or e'emplo no se de&er me1clar d0as de tra&a'o o la&ora&les con d0as
calendario o naturales% 2os tiempos de suministro generalmente se dan por los
pro+eedores en d0as calendario, entonces se tendrn que con+ertir en d0as de
tra&a'o antes de incluirlos en la programacin% E'emplo7
8uministro de cemento U 0 d0as calendario%
0 x <5T#= U 1M d0as%
?eneralmente la 'ornada de tra&a'o se considera de 8 )oras, pero )a$ acti+idades
que requiriendo )acerse en ms de 8 )oras <por e'emplo 1 )oras= $ no pudiendo
interrumpirse durante un d0a en la red aparecer como una acti+idad que dura un
d0a, aunque la medida &sica sea un d0a de tra&a'o de 8 )oras%
Esti"!cin de os tie"%os de dur!cin#
8# Estimacin de una duracin nica por cada acti+idad,
Este m-todo es el ms comn $ generalmente se e(ecta cuando las duraciones
son moderadamente conocidas $ no estn su'etas a muc)as (luctuaciones% 8e
presupone que cualquier +ariacin cae en el dominio del Control del 4ro$ecto%
Este m-todo se conoce como .determin0stico/ en el sentido de que tra&a'o similar
se )a reali1ado muc)as +eces en el pasado% Esta experiencia pasada (aculta con
aproximacin ra1ona&le%
3cti+idad Fnidad Cantidad Cuadrilla >endimiento Jmero de
cuadrillas
6uracin
normal
33
9# Estimacin de tres duraciones para cada acti+idad%
Esto constitu$e la &ase para el m-todo de programacin conocido como 4E>9%
Consiste en estimar " duraciones por cada acti+idad7
9a <tiempo optimista=%
9m <tiempo ms pro&a&le=%
9& <tiempo pesimista=%
Con esto, $ aplicando conceptos de 4ro&a&ilidad se intenta dar un en(oque
Estad0stico a la incertidum&re que est in+olucrada en el clculo de las duraciones
de las acti+idades% Esta incertidum&re se de&e a la +aria&ilidad que existe en los
tiempos para e'ecutar las acti+idades $a que a su +e1 dependen de muc)as
+aria&les aleatorias como el clima, (allas en los equipos, +aria&ilidad en el
comportamiento )umano, etc%
Como regla general, las estimaciones de las duraciones pueden ser ms
con(ia&les para acti+idades de alcance limitado que para aquellas de gran alcance%
Esto no de&e ser un argumento para )acer programas con ms detalle, sin
em&argo, cuando )a$a muc)a incertidum&re en una determinada acti+idad, se
aconse'a su&di+idirla en elementos menores% Es mu$ importante in+olucrar la
opinin $ conse'o del personal t-cnico con experiencia $ (amiliari1ado con el tipo
de tra&a'o cu$a duracin de sus acti+idades +a$an a ser estimadas%
Con respecto al tra&a'o que +a$a a ser reali1ado por su&contratistas, la me'or
prctica es solicitarles la in(ormacin concerniente a los tiempos requeridos por
aquellas acti+idades que estarn &a'o su responsa&ilidad% Ellos son los que me'or
pueden 'u1gar las duraciones que requieren para reali1ar su tra&a'o%
Fna manera e(ecti+a de estimar la duracin de una acti+idad es calcularla
mediante el cociente que resulta de di+idir el nmero total de unidades de tra&a'o
que +a a ser reali1ado entre el rendimiento de una cuadrilla de tra&a'adores o
3cti+idad Fnidad Cantidad Cuadrilla >endimiento Jmero de
cuadrillas
6uracin
optimista
6uracin
normal
6uracin
4esimista
34
equipo mecnico de tra&a'o% 6esde luego que el nmero de cuadrillas o de
equipos puede ser ma$or de uno, en cu$o caso de&er multiplicarse el
denominado por el nmero total de cuadrillas o equipos% Este nmero nunca de&e
ser tan grande que se estor&en entre ellos $ ocasione que los rendimientos
decaigan <a menos que sea estrictamente necesario de&ido al poco tiempo
disponi&le, pero en este caso se estar dispuesto a pagar ms por unidad de
tra&a'o=% Este nmero que no ocasiona disminucin de los rendimientos se llama
.normal/%
2a me'or manera de o&tener rendimientos con(ia&les de cuadrillas es mediante
experiencia de la propia empresa que de&e ser guardada en los arc)i+os de las
di+ersas o&ras $ con'untada para este moti+o% 9am&i-n se puede acudir a la
experiencia de los propios superintendentes de o&ra, so&restantes o a la
experiencia de otras empresas del medio que est-n dispuestos a compartir esta
in(ormacin% 4ero tampoco tendr0an nada de malo acudir a los ta&uladores de la
CJIC, de la 8C9, C34@CE, 83>:, etc% siempre que se tenga el cuidado de
adecuarlos a las circunstancias reales de la o&ra cu$as duraciones est-n
estimando%
9ome en cuenta las siguientes recomendaciones que son importantes para
estimar las duraciones de las acti+idades%
8# E+ale cada acti+idad, independientemente de las o&ra, considerndola como
una .isla/, 4ara una acti+idad cualquiera presuponga que todo el material, mano
de o&ra $ equipo requiera est disponi&le cuando lo requiera% 8i esto no es cierto,
de tomar en cuenta con procedimientos posteriores%
9# 4ara cada acti+idad presupone un ni+el .normal/ de (uer1a de tra&a'o $To
equipo% Gue es .normal/ con exactitud en este contexto es un poco di(0cil de
de(inir% 2a ma$or0a de las acti+idades requieren de slo una cuadrilla de
tra&a'adores o una sola de maquinaria% 8in em&argo, &asados en la experiencia, el
tama!o $ el nmero con+encional de cuadrillas $ de maquinaria esta relacionado
con el concepto de e(iciencia $ econom0a% En otras pala&ras, es un ni+el .normal/
es cercano al ptimo en tanto est- relacionado con lograr terminaciones expeditas
$ costos m0nimos% Fn ni+el .normal/ puede ser dictado tam&i-n por la
disponi&ilidad de la (uer1a de tra&a'o $ el equipo% 8i se anticipa una escase1, este
(actor de&e ser tomado en cuenta%
35
:# Jo considere tiempos extras o do&les turnos a menos que esto sea un
procedimiento usual o parte de un d0a la&ora&le normal% 3lgunas operaciones de
M )oras de tra&a'o continuo son normales en exca+acin de tneles, por e'emplo7
A# :a$ que ol+idarse de la (ec)a de terminacin del pro$ecto de tal manera que
no in(lu$a en la estimacin de las decisiones de las acti+idades indi+iduales%
Concentrarse en estimar la duracin indi+idual de cada acti+idad% 6e otra manera
se puede caer consciente o inconscientemente e tratar de a'ustar todas las
duraciones dentro del tiempo total disponi&le% Esta es una de las grandes
des+enta'as de los diagramas de &arras usadas como un instrumento &sico de
planeacin $ programacin%
B# :a$ que tener cuidado con las acti+idades que requieren o&reros con
experiencia, pues si no se cuenta con ellos, los tiempos reales pueden ser
ma$ores%
D# 9ome en cuenta la .cur+a de aprendi1a'e/ de los o&reros% Cuando el mismo
concepto de tra&a'o se +a$a a repetir +arias +eces durante el per0odo de
construccin, el comportamiento de los rendimientos me'orar considera&lemente
durante los primeros pocos ciclos% El e(ecto que la .cur+a de aprendi1a'e/ causa
en los ciclos posteriores es que se realicen en menos tiempo que los primeros%
2a proposicin &sica del (enmeno de la .cur+a de aprendi1a'e/ es que la
)a&ilidad $ producti+idad en la reali1acin del mismo tra&a'o me'oran con la
experiencia $ la prctica $ esto de&e ser re(le'ado en la estimacin de las
duraciones%
Toer!nci!s %or ci"! y contin&enci!s%
8e )a supuesto que las duraciones indi+iduales de las acti+idades son
determin0sticas en el sentido de que pueden ser estimadas con &astante
aproximacin relati+a $ sus duraciones reales tendrn slo +ariaciones menores
de los +alores estimados% Fna duracin estimada es el tiempo requerido para su
reali1acin usual $ no inclu$e tolerancias por sucesos aleatorios mu$ inusuales% 3l
usar tales estimados para acti+idades indi+iduales, se puede calcular un tiempo
determinado pro&a&le o estimado para todo el pro$ecto% 2a duracin real del
pro$ecto +ariara pro&a&lemente de este +alor medio o estimado%
:asta a)ora el supuesto que los tiempos de las acti+idades son las que componen
completamente el periodo de e'ecucin de un pro$ecto de construccin% Cuando
36
se estima una duracin se &asa en el supuesto de que pre+alecern condiciones
.normales/ durante este periodo 3unque es di(0cil de(inir esto de .normales/, es
ms (cil de reconocer sustancialmente el tiempo de construccin que en la
realidad se requiere aparentemente el tiempo de construccin que en realidad se
requiere aparentemente% 9olerancias por retrasos .anormales/ o .aleatorios/ son
tomadas en cuenta en la (orma de tolerancias por contingencias%
Existen +arios procedimientos con respecto a adicionar tolerancias por
contingencias que tomen en cuenta las p-rdidas ocasionales de tiempo que
pro&a&lemente ocurrirn durante el periodo de construccin% 9odos los
procedimientos tienen +enta'as $ des+enta'as importantes $ pueden ser7
!H 9omar en cuenta las contingencias en todas las acti+idades <un porcenta'e=,
,H 9omarlas en cuenta en las acti+idades ms importantes <de la ruta cr0tica KL=,
cH 9omarlas en cuenta cada determinado periodo,
dH 9omarlas en cuenta al (inal del programa de redes%
8in em&argo, una tolerancia por contingencia no puede generalmente ser aplicada
a acti+idades indi+iduales si estn tomando en cuenta retrasos generales del
pro$ecto como aquellos causados por accidentes, descompostura de equipos,
pro&lemas la&orales, entregas tard0as de materiales, malas condiciones climticas,
da!o a los materiales ocasionados en el en+i o transporte, di(icultades del terreno
no anticipadas $ otras cosas por el estilo% Gui1s una tolerancia general para tales
contingencias, que sea adicionada a la duracin total del pro$ecto, sea lo ms
aconse'a&le%
D#I An1isis cu!ntit!tivo de !cuerdo ! "+todo %ro&r!"!cin#
El m-todo operacional que se +a a usar para reali1ar el anlisis cuantitati+o de la
red, en realidad $a se sa&e desde el principio el procedimiento de programacin,
pero si se tiene ms de una opcin, no se de&e escoger ,ms all del tercer caso,
a que algunas acti+idades se de(inen en realidad, de acuerdo al m-todo a utili1ar%
2os m-todos ms importantes, los que se +ern con detenimiento ms adelante,
se conocen por las siglas7 C4M, 4E>9, 46M, etc% Cada uno tiene +enta'as
especiales con respecto a los otros de 0ndole di+ersa, $ el )ec)o de utili1ar uno u
otro depende tanto de esas +enta'as particulares de acuerdo al caso que se est
anali1ando, como de las pol0ticas o la prctica de la empresa%
37
2os cmputos de los tiempos de las acti+idades pueden reali1arse manualmente o
por computadora% Es mu$ comn el uso de esta ltima en esos tiempos, pero para
)acer una utili1acin ptima de la in(ormacin generada, so&re todo para el
propsito de control del pro$ecto, se requiere que el plani(icador tenga
conocimiento completo de qu- se reali1, cmo se reali1 $ que produ'o% Salores
o&tenidos a tra+-s de una .ca'a negra/ sin interiori1arse en el proceso, no pueden
ser usados de manera ptima para alcan1ar o&'eti+os de administracin de
tiempos de un pro$ecto de construccin% 4or -sta ra1n se )ace necesario discutir
con detalle el clculo manual, de acuerdo al m-todo, de los tiempos de las
acti+idades, lo que se )ar ms adelante%
2os cmputos reali1ados a mano se reali1an directamente so&re la red di&u'ada%
Cuando se usa la computadora, los tiempos de las acti+idades se muestran en
una (orma ta&ular% Cuando los clculos, son manuales es normal usar .d0as de
pro$ecto/, Cuando se usa la computadora por lo general se usan .d0as de
calendario/ de tal manera que los .inicios primero o ltimo/ se re(ieren a la ma!ana
del d0a de calendario $ las .terminaciones primera o ltima/ se re(ieren a la tarde
del d0a calendario%
Fn mu$ importante resultado de estos cmputos es la duracin del pro$ecto%
8iempre podemos decir que el primero que sea reali1a en la programacin de un
pro$ecto es un .primer intento/ $a que casi siempre es necesario a'ustarlo por
di+ersos moti+os que se consideran ms adelante%
E#I Revisin de %ri"er %ro&r!"! &ener! de tr!,!-o#
El primer intento o&tenido )asta a)ora se conoce como el primer programa
general de tra&a'o% .4rimer/ se re(iere al primer intento no a'ustado% .?eneral/ se
re(iere a que es el ni+el detallado para todo el pro$ecto $ para el cumplimiento de
todos los o&'eti+os $ metas del mismo, este programa general ser la &ase para la
o&tencin de los programas espec0(icos de suministros, utili1acin de maquinaria,
(lu'o de e(ecti+o, etc%
Este primer programa general de una o&ra de&e ser re+isado por los siguientes
aspectos7
8# Jo satis(ace las restricciones de tiempo% Es decir es demasiado extenso en
tiempo de acuerdo a los que el cliente requiere% En este caso de&e re+isarse
primero la .lgica de la red/ $ a(ectar los .procesos constructi+os/ poniendo
38
algunas acti+idades que esta&an en serie a)ora en paralelo% 8i an as0 no se
satis(acen las restricciones de tiempo, de&er aplicarse el procedimiento de
.compresin de redes/ que se +er ms adelante%
9# Jo satis(ace las restricciones de recursos% Es decir, propone un consumo de
recursos mu$ +aria&les $ desuni(ormes, lo que los encarece, o un consumo de
recursos mu$ ele+ado en algn punto del tiempo, lo que el mercado o(erente no
puede satis(acer% 4ara esto )a&r de aplicarse el procedimiento de .ni+elacin de
recursos/ o de .redistri&ucin de recursos/%
:# Jo es lo su(icientemente (lexi&le $ por lo tanto no es apto para ser la &ase para
el .control/% 4ara que un plan sea (lexi&le se requiere que se )a$an tomado las
tolerancias por contingencias por impre+istos que siempre sucedern, as0 como
una priori1acin de las acti+idades de acuerdo al grado de incertidum&re de sus
duraciones, lo que nos )ar reser+ar con ma$or o menor cuidado las :olguras que
est-n disponi&les%
8i un plan su(re impre+istos $ (alla $ no tiene ninguna alternati+a, $a que no
(uncionar &a'o ninguna circunstancia, entonces el plan no es (lexi&le $ se puede
considerar que no es un &uen plan%
Este plan de construccin $a re+isado pierde lo de .primer/ $ se llamar entonces
4rograma ?eneral de I&ra o de 9ra&a'o%
F#I C!end!ri2!cin#
Consiste en ponerle .(ec)as de calendario/ a las .(ec)as de pro$ecto/ o&tenidas
mediante los pasos anteriores% 4ara lo anterior )a&r que tomar en cuenta cules
son los d0as la&orales, los do&les turnos que se tu+ieron que adoptar, las 'ornadas
de ms de 8 )oras que (ueron necesarias, etc%
2as (ec)as de calendario sern los o&'eti+os del personal t-cnico $ de la (uer1a de
tra&a'o de campo%
G# Presu%uest!cin#
39
Di!&r!"! de ,!rr!s J.!nttH#
2os diagramas de &arras o de ?3J99 el tipo de programas gr(icos ms
comnmente utili1ados en la construccin de&ido a que son simples $ (ciles de
usar% ;sicamente consisten en presentar el programa de un pro$ecto gra(icado
en una escala )ori1ontal%
8u simplicidad los )ace mu$ tiles para programas de (ec)as cla+e $ como
resumen de otros programas, para el control glo&al del pro$ecto al ni+el de
gerencia e'ecuti+a% 3l ni+el de tra&a'o de los superintendentes, residentes $
super+isores son tiles para programacin diaria de acti+idades $To suministros
para no ms de una o dos semanas%
9ienen dos or0genes, con sus respecti+as +enta'as $ des+enta'as7
AH Cuando se utili1an como m-todo &sico de programacin% En este caso se
puede considerar que tiene ms des+enta'as que +enta'as porque en general
no desarrollan un plan de operaciones detallado, integrado $ completo, siendo
las ra1ones7
Jo muestra claramente las interdependencias entre las acti+idades $ por lo
tanto no se re(le'an en la in(ormacin generada% Con esto se )ace mu$ (cil
cam&iar las (ec)as programadas de las acti+idades, sin sustento%
2os diagramas de ?3J99 no pro+een una &ase para esclarecer que
acti+idades son cr0ticas $ cules con )olguras% Consecuentemente cada
acti+idad puede reci&ir el mismo grado de atencin de la administracin sin
ninguna indicacin especial%
8e +uel+en mu$ complicados <grandes= cuando )a$ muc)as acti+idades en un
pro$ecto% 4or lo tanto no es .dinmico/ para pro$ectos grandes%
4or lo anterior los 6iagramas de ;arras, como m-todo ;sico, resultan
totalmente ine(ecti+os para di+ersos procedimientos administrati+os de
programacin como .compresin de redes/, distri&ucin de recursos, etc%
7H Cuando se utili1an para comunicar los programas originalmente calculados a
partir de m-todos &asados en redes% 2a incompara&le claridad +isual de los
diagramas de &arras los )ace, en este caso, un medio mu$ til para desplegar
la in(ormacin de los programas de tra&a'o% 8us +enta'as ser0an7
40
8encillo de ela&orar $ usar <para pro$ectos peque!os=%
@ciles de entender <por clientes $ so&restantes=% 8on inmediatamente legi&les
para gente que no conoce C4M, 46M o cualquier tipo de diagramas de redes%
4roporciona un modo sencillo $ con+eniente para monitorear $ reportar
a+ances de o&ra $ consumo de recursos%
Mu$ tiles para resumir pro$ectos grandes <cu$os programas se o&tu+ieron por
m-todos &asados en diagramas de redes=%
4or las ra1ones anteriores los diagramas de &arras continan siendo ampliamente
usados en la industria de la construccin% 3dems si reconocemos que un
diagrama de redes a escala de tiempo es una (orma ela&orada de un diagrama de
&arras +emos que es posi&le preparar estos diagramas con una &ase ms
racional, e+itando sus de&ilidades intr0nsecas e incorporando sus (ortale1as $
+enta'as% 2a ma$or0a de los programas de computadoras crean una +ariedad de
diagramas de &arras &asados en la lgica de redes de C4M%
L! curv! LsM
3qu0 se explica &re+emente $ en t-rminos generales que es la cur+a .8/
conceptualmente% En realidad es una )erramienta mu$ til para la 0laneacin
(inancieramente de un pro$ecto% 2o que no es el tema de este momento% Entre
otros usos se utili1a para pronosticar el (lu'o de e(ecti+o de un pro$ecto $ as0
determinar si este es (inanciamiento (acti&le $a que proporciona +isualmente los
medios paraV 3=&alancear ingresos contra egresos, ;=Minimi1ar los costos de
(inanciamiento del pro$ecto $ C= lle+ar el control (inanciero del pro$ecto%
En realidad la cur+a .8/ es una gr(ica7
Costo acumulado <por periodos= * tiempo de pro$ecto <por periodos=%
3+ance (inanciero % <por periodos= * tiempo de pro$ecto <por periodos=
41
?eneralmente se o&tiene la in(ormacin para gra(icar la cur+a .8/ a partir del
6iagrama de ;arras <que a su +e1 se o&tiene de una red= $ se acostum&ra di&u'ar
am&as en la misma )o'a% El nom&re de cur+a .8/ se origina de la (orma parecida a
esta letra que la cur+a adopta de&ido a que en general los pro$ectos comien1an
.lentos/ pero con +elocidad ascendente, )asta llegar a un punto en donde se
mantienen durante un tiempo, a partir del cual empie1a a disminuir esta +elocidad
al estar cercana $a la terminacin del pro$ecto% Este concepto de +elocidad se
re(iere al consumo de recursos $ por lo tanto a la .+elocidad/ de erogacin gastos
$ costos%
E'emplo para desarrollar en clase7
2a compa!0a constructora .C389I>/ )a programado e'ecutar una tienda de
artesan0as locali1ada en Mitla, 9lacolula, Iaxaca de la siguiente manera7
Cimentacin $ (irmes7 Inicia mar1o 18 * termina ma$o "1%
8e programa e'ecutar7 Mar1o 10%%
8e programa e'ecutar7 3&ril "5%%
8e programa e'ecutar7 Ma$o 55%%
Cadenas $ castillos7 Inicia ma$o 1W * termina ma$o "1%
Ma$o 100%%
Muros $ +entanas7 Inicia ma$o 1W * termina 'unio "0%
Ma$o M0%%
Ounio 50%%
2osa de concreto7 Inicia 'ulio 1W * termina 'ulio "1%
Oulio 100%%
Carpinter0a $ aca&ados7 Inicia agosto 1W * termina septiem&re "0%
3gosto 50%%
8eptiem&re 50%%
Instalacin El-ctrica e :idrulica7Inicia mar1o M * termina septiem&re "0%
Mar1o 10%%
3&ril 10%%
Ma$o 10%%
Ounio 0%%
Oulio 0%%
3gosto 0%%
8eptiem&re 10%%
8e pide reali1ar la programacin del pro$ecto mediante un diagrama de &arras $
tam&i-n )acer la programacin (inanciera mediante una cur+a .8/%
42
M+todo de ! Rut! Cr'tic! JCPMH#
Es un sistema lgico $ racional de planeacin $ control, que permite a todas las
personas que inter+ienen en la reali1acin de un pro$ecto +er cul es el modo ms
con+eniente de e'ecutarlo, programarlo en (ec)as de calendario $ controlarlo ms
e(icientemente que como se )ac0a con el sistema tradicional de &arras%
Este m-todo no modi(ica el sistema de programacin, sino que ms &ien da lugar
a que se )aga de una manera ms ordenada $ por consiguiente con me'ores
resultados% En -l se planean simultneamente $ se programan todas las
acti+idades que inter+ienen en la reali1acin de un tra&a'o cualquiera,
introduciendo acti+idades que normalmente se omiten en un programa de &arras,
como son pro$ectos, adquisiciones, compras, etc%, $ que son indispensa&les para
que pueda e'ecutarse $ terminarse la o&ra en el pla1o (i'ado%
El m-todo de la >uta Cr0tica que tam&i-n reci&e el nom&re de Camino Cr0tico, nos
permite conocer cules acti+idades, dentro de todas las que (orman un pro$ecto,
son lasque de(inen la duracin total del pro$ecto% Estas acti+idades, encadenadas
una despu-s de la otra, son las que marcan la >uta Cr0tica $a que cualquier
adelanto o atraso en alguna de ellas, origina un adelanto o atraso en la
terminacin total del pro$ecto% El signi(icado de las iniciales por las que se conoce
al sistema son7 Critical 4at) Met)od <M-todo de la >uta Cr0tica=% 4rogram
E+aluation and >e+ieC 9ec)nique <9-cnica de Saluacin $ >e+isin del
4rograma=% El origen de am&os sistemas data de 1X5#% En ese tiempo la Marina
de los Estados Fnidos esta&a tra&a'ando en el 4ro$ecto 4olaris, teniendo que
controlar a ",000 pro+eedores%
4or el lado de la Marina se origin el 4E>9 que est &asado en le$es de
pro&a&ilidades para la +aluacin de los tiempos de e'ecucin de cada acti+idad%
4or el lado de la >emington >and $ la 6upont, se origin el C4M, en el que el
43
tiempo de e'ecucin est estimado de acuerdo con la experiencia% 3m&os
sistemas son mu$ similares, se o&tiene la ruta cr0tica $ las )olguras de las
acti+idades no cr0ticas por el mismo procedimiento, partiendo de un diagrama de
(lec)as% 2a Marina de los EE% FF% 3(irma que con el uso del sistema, se logr una
ganancia de dos a!os en el pla1o (i'ado%
4ara lograr &uenos resultados con la aplicacin del m-todo, es necesario seguir
una rutina con o&'eto de sistemati1arlo%
8# List! de !ctivid!des#
4ara poder e'ecutar un pro$ecto es necesario conocer de qu- acti+idades consta,
$ es mu$ con+eniente colocarlas en una lista con o&'eto de no de'ar a la memoria
de una o +arias personas los conceptos que (orman el tra&a'o%
Esta lista de acti+idades se puede )acer a partir de conceptos generales, $ $a
de(inidos estos se desglosaran en conceptos detallados tanto como se desee% Es
mu$ importante )acer )incapi- en que en esta lista de&en estar incluidos todos los
conceptos que (orman el pro$ecto%
2os podemos di+idir en tres grandes grupos7
4ro$ectos7 generales, detallados, estudios, antepro$ectos, etc%
9rmites7 administrati+os, especi(icaciones, concursos, (a&ricaciones,
adquisiciones, transportes a la o&ra, inspeccin, etc%
E'ecucin7 todas aquellas acti+idades que pertenecen directamente a la
e'ecucin, como son le+antamientos detallados, caminos de acceso,
construccin de cada parte que (orma el pro$ecto etc%
3l )acer la lista de acti+idades no es necesario que se tome cuenta ni la cantidad
de tra&a'o por e'ecutar ni el tiempo en el que se de&an e(ectuar, &astar con
contestar la siguiente pregunta7
;Nu+ v!"os ! h!cer=
Jo es indispensa&le que la lista de acti+idades guarde un cierto orden, pero s0 es
indispensa&le que en ella apare1can todos los conceptos de que consta el
pro$ecto, dependiendo del grado de detalle con que se desee ela&orar el
programa, sea que se trate de un programa general, o que se trate de programas
detallados de cada concepto que (orma el programa general%
9# Secuenci!s#
44
6espu-s de )a&er ela&orado la lista de acti+idades como se indica en prra(os
anteriores $ de tener la seguridad que no se )a pasado por alto ningn concepto,
se de&e )acer un anlisis de las secuencias de cada una de las acti+idades para
poder contestar la pregunta7
;C"o o v!"os ! h!cer=
9eniendo como &ase la lista de acti+idades, se de&e )acer el anlisis de cada una
por separado, $ para esto &astar con tomar en cuenta estas condiciones7
!# KGu- acti+idad antecede inmediatamente a la anali1adaL Es decir, que para
poder reali1ar la acti+idad de que se trata, es necesario que antes se )a$an
terminado alguna o algunas de las acti+idades de la lista, requisito
indispensa&le para poder iniciar la acti+idad en estudio% 3s0, para poder colocar
la cim&ra de un cimiento es necesario antes )acer la exca+acin en donde +a a
alo'arse%
,# KGu- acti+idad sigue inmediatamente a la anali1adaL I sea, despu-s de )a&er
reali1ado la acti+idad que estamos anali1ando, podrn empe1ar
inmediatamente otras que tienen como requisito indispensa&le a la que est es
estudio, as0 en el e'emplo anterior, despu-s de )a&er colocado la cim&ra,
podemos colar el concreto del cimiento%
Estas dos condiciones son indispensa&les para poder esta&lecer correctamente
las secuencias de nuestro tra&a'o%
Es mu$ con+eniente que se analicen las acti+idades una por una por separado, $
que se coloque la secuencia de cada acti+idad en una lista, o en una ta&la con
o&'eto de no de'ar a la memoria las secuencias, que nos ser+irn para )acer un
&uen diagrama de (lec)as, &ase (undamental del sistema% :a$ acti+idades que no
son requisito indispensa&le anterior o posterior para la reali1acin de una
determinada acti+idad% 3 estas las podemos considerar como simultaneas%
4ara ela&orar estas secuencias tampoco es necesario tomar en cuenta el tiempo
de e'ecucin de las acti+idades% Esta (ase se puede considerar como la planeacin
integral del pro$ecto por e'ecutar%
3l esta&lecer las secuencias se de&en tomar en cuenta las siguientes limitaciones7
2imitacin (0sica% 6epende de la naturale1a del pro$ecto%
45
2imitaciones de recursos% 6ependen de los recursos de que se disponga para
reali1ar el tra&a'o, -stos pueden ser de personal, equipo, etc%
2imitacin por decisiones del responsa&le de pro$ecto%
Como se puede o&ser+ar, las secuencias slo pueden darlas personas con
experiencia, conocimiento $ criterio su(icientes en ese tipo de tra&a'o, con o&'eto
de que los resultados que se o&tengan sean satis(actorios% 8eria a&surdo pensar
en lograr una planeacin correcta, si est )ec)a por personas que desconocen la
(orma como se de&a desarrollar el pro$ecto en estudio%
Es por eso que al ela&orar las secuencias de&en concurrir los responsa&les de
cada acti+idad para que indiquen que requisitos se de&en satis(acer en el
desarrollo de la que les corresponde%
3un cuando muc)as personas pre(ieren di&u'ar el diagrama a partir de la lista de
acti+idades, esta&leciendo la secuencia al di&u'ar cada acti+idad, es aconse'a&le
)acer uso de cualquiera de estas dos (ormas para esta&lecer la secuencia%
T!,! de secuenci!s y ist! de secuenci!s#
En esta ta&la se indican con una cru1 en los renglones las acti+idades que siguen
inmediatamente a la anali1ada, $ en las columnas, las que inmediatamente
anteceden%
6espu-s
1 " M 5 5
3ntes
1 E E

"
M E E
5
5 E
2a numeracin del primer rengln, es la misma que la de la primera columna, $
corresponde a la numeracin ar&itraria que se le d- a la lista de acti+idades%
List! de !ctivid!des con secuenci!s#
En la lista de acti+idades, se de'an dos columnas para indicar en una .3ntes/, $ en
la otra .6espu-s/% ;astar con colocar en seguida de cada acti+idad, el nmero de
la que le sea posterior, en la columna .6espu-s/%
Conce%to Antes Des%u+s
8 E?c!v!cin IIIIIII 9 Ci"iento
46
9 Ci"iento
8 E?c!v!cin
A Cooc!r cou"n!
B Reeno
: 0!,ric!cin y Tr!ns%orte IIIIIII A Cooc!r cou"n!
A Cooc!r cou"n! 9 Ci"iento
: 0!,ric!cin y Tr!ns%orte
IIIIIII
B Reeno 9 Ci"iento IIIIIII
Qa esta&lecidas las secuencias por medio de cualquiera de los dos sistemas antes
descritos, es muc)o ms (cil di&u'ar el diagrama, que si se pasa directamente de
la lista, esta&leciendo secuencias al di&u'ar%
3l di&u'ar el diagrama se de&e e+itar que se produ1can circuitos cerrados o loops,
$a que al )acer el clculo de tiempos se esta&lecer0a un c0rculo +icioso% 2a (orma
de e+itar que esto suceda es separando por medio de acti+idades de liga las que
producir0an el circuito cerrado%
:# Di,u-o de di!&r!"!#
:a$ algunos principios &sicos que se tienen que comprender $ seguir al preparar
un diagrama de red% 9am&i-n )a$ di(erentes (ormatos que se pueden usar para
di&u'ar el diagrama% Fn (ormato es la acti+idad en la (lec)a <3E@=, $ otro (ormato
ms es la acti+idad en el cuadro <3EC=%
0or"!to !ctivid!d en ! )ech! JAE0H#
El diagrama de (lec)as o diagrama de acti+idades, es la representacin gr(ica de
la planeacin del pro$ecto% El -xito del sistema radica en una &uena ela&oracin
del diagrama de acti+idades, que de&e estar &asado en la lista de -stas con sus
secuencias correspondientes% Es por eso que +amos a sentar las &ases para una
correcta ela&oracin% 8e puede a(irmar con seguridad que esta parte es la que les
)a costado ms tra&a'o a aquellas personas que empie1an a tratar con el m-todo%
Fn diagrama de&e estar (ormado por acti+idades, $ por e+entos o nodos% Fna
acti+idad queda representada por una (lec)a cu$a direccin indica el sentido en el
que se desarrolla la acti+idad, as0 el principio de la (lec)a nos marca el inicio $ la
punta la terminacin% <@igura 1=
nodo nodo
acti+idad
0i&ur! 8
47
2as acti+idades quedan limitadas por nodos o e+entos, que son acontecimientos
que suceden cuando principian o terminan una o +arias acti+idades que concurren
a ese nodo o e+ento, en lo sucesi+o lo denominaremos nodo% 3s0 a un nodo
podrn llegar +arias acti+idades $ salir otras, que est-n limitadas por nodos%
<@igura =
2as (lec)as no de&en tener medida, $ su (orma de&e ser recta, ascendentes o
descendentes, estar en una l0nea o ser que&radas, no estn a escala ni son
+ectores, sir+en solamente para representar tanto el sentido en que se desarrolla
la acti+idad, como la secuencia o relacin que tiene con otras% 2a nica condicin
que de&en cumplir las (lec)as, es que representan (ielmente nuestro plan, $ que
una acti+idad no puede empe1ar )asta que no est- terminada la que le antecede,
no de&en salir (lec)as a la mitad de otra, slo pueden llegar o salir de los e+entos
o nodos% <@igura "=
0i&ur! 9
48
En el caso de la (igura "& es mu$ comn, nos indicar0a que la acti+idad Q puede
empe1ar cuando se )a e'ecutado un cierto porcenta'e de la acti+idad E% 4ara que
quede correctamente interpretado, nos &astar0a con di+idir a E en por cientos,
entonces se podr0a decir que Q puede empe1ar cuando se )a$a e'ecutado, por
e'emplo, un 50% de E% Esta condicin la podemos representar como se +e en la
(igura M%
9am&i-n mu$ (recuentemente sucede que una acti+idad es posterior a otras dos, $
que una tercera slo es posterior a una de ellas7
C es posterior a 3 $ ;%
6 es posterior slo a 3%
4ara poder )acer la representacin correcta, es necesario )acer uso de un arti(icio
que llamamos7
Activid!des de Li&! o )ictici!s JDu""yH#
Cu$a duracin se cero, sir+en para indicar la liga que puede existir entre dos
acti+idades, de manera de conser+ar la secuencia del plan propuesto%
Estas acti+idades de liga quedan representadas por (lec)as punteadas% <@igura 5=
!#I correcto
,#I incorrecto 0i&ur! :
*
O
P
O
P
AQ R * DQ R *
0i&ur! A
49
:aciendo uso de las ligas el plan propuesto lo podemos representar de la
siguiente (orma7
2a (igura 5& es incorrecta pues nos indica que C es posterior a 3 $ ;, pero 6
tam&i-n es posterior a 3 $ ;, que no coincide con el plan de que 6 slo sea
posterior a 3%
En el uso correcto de las acti+idades de liga radica el -xito de la ela&oracin de un
diagrama, que represente la realidad de nuestro pro$ecto estudiado con la lista de
acti+idades, $ secuencias correspondientes% 6e la ela&oracin correcta del
diagrama de acti+idades depende que los resultados que de -l se o&tengan sean
satis(actorios% 4or eso es mu$ importante que despu-s de )a&erlo ela&orado se
re+ise concien1udamente, )asta que se tenga la seguridad de que est
representando 0ntegramente la planeacin del pro$ecto% Es mu$ comn, so&re
todo al principio, que los diagramas est-n mal tra1ados, pero con un poco de
tiempo se adquiere la )a&ilidad necesaria para ir corrigiendo los peque!os errores
que se presenten% En donde estri&a principalmente la di(icultad, es en el uso de las
acti+idades de liga%
Li&!s y nodos )icticios#
2as ligas $ nodos (icticios se presentan cuando dos acti+idades parten de un
mismo nodo $ llegan 'untas a otro%
3cti+idad de 2iga o (icticia
0i&ur! B
7
,
C
7 C
A D D A
a%* correcto &%* incorrecto
@igura 5
50

Como los nodos quedan numerados para el clculo, se prestar0a a con(usin el
que dos acti+idades di(erentes queden limitadas por los mismos nmeros%
<@igura #=
*M Exca+acin
*M @a&ricacin
4ara e+itar esta situacin se introduce un nodo (icticio que separe a cada
acti+idad% En la (igura 8 el nodo es (icticio%
*M Exca+acin
*5 @a&ricacin
0or"!to !ctivid!d en e cu!dro JAECH#
En el (ormato de acti+idad en el cuadro <3EC=, cada acti+idad est representada
por un cuadro en el diagrama de red $ la descripcin de cada una se escri&e
dentro del cuadro, como se muestra en la (igura X%
9 A
Exca+acin
@a&ricacin
0i&ur! E
9
D
Exca+acin
@a&ricacin
0i&ur! F
A
51
2as acti+idades requieren de tiempo $ con (recuencia su descripcin se inicia con
un +er&o% Cada una est representada por un cuadro $ slo por uno% 3dems a
cada cuadro se le asigna un nmero de acti+idad nico%
2as acti+idades tienen una relacin de precedencia, es decir, estn +inculadas en
un orden de precedencia para mostrar cules acti+idades se de&en terminar antes
de iniciar otras% 2as (lec)as que +inculan los cuadros muestran la direccin de la
precedencia% Jo se puede iniciar una acti+idad )asta que se )a$an terminado
todas las que le preceden $ que est-n +inculadas con ella mediante (lec)as%
Ciertas acti+idades se tienen que reali1ar en un orden escalonado% 4or e'emplo,
como se muestra a continuacin en la (igura 10, solo despu-s de que se )a$a
terminado .la+ar autom+il/, se puede .secar autom+il/%

3lgunas acti+idades se pueden reali1ar concurrentemente% 4or e'emplo, como se
muestra a continuacin en la (igura 11, .o&tener +oluntarios/ $ .comprar
materiales/ se pueden )acer al mismo tiempo, una +e1 que se )an terminado
am&as, se puede iniciar .construir el puesto/% En (orma similar, cuando se
conclu$e .pintar el puesto/ se puede iniciar $ tra&a'ar en (orma simultanea am&as
acti+idades .desmontar el puesto/ $ .limpiar/%
Descri%cin de !
!ctivid!d
Dur!cin
esti"!d!
Nu"ero de !
!ctivid!d
0i&ur! G
Ter"in!cin
"1s te"%r!n!
Inicio "1s
te"%r!no
E8 E@
28 2@
Ter"in!cin
"1s t!rd'!
Inicio "1s
t!rd'o
L!v!r !uto"vi Sec!r !uto"vi
0i&ur! 8Q
52
Fna +enta'a del (ormato de acti+idad en el cuadro es que se puede mostrar la
lgica sin la necesidad de utili1ar acti+idades (icticias% 4or e'emplo, a continuacin
se muestra en (ormato 3EC para la relacin que se mostr en la (igura 5, no se
necesita una acti+idad (icticia, +er (igura 1%
3l terminar de di&u'ar el diagrama, se de&e )acer una re+isin cuidadosa $ si
so&ran acti+idades de liga se de&en quitar, sal+o en el caso de que se presenten
nodos (icticios que de&en de'arse por construccin%
Fn diagrama siempre de&e empe1ar en un nodo $ terminar en un nodo, nunca
de&en quedar nodos sueltos, si esto sucede, signi(ica que a la acti+idad que
principia en el nodo suelto no le antecede ninguna otra $, por lo tanto, se de&e unir
con el nodo de origen% 8i el nodo suelto est al (inal de una acti+idad, signi(ica que
no )a$ nada que sea posterior, por lo que se de&e unir al nodo (inal del diagrama%
:a$ que )acer notar que en el diagrama estamos mostrando solamente el plan de
tra&a'o sin pensar en a&soluto en (ec)as en las que se de&an iniciar o terminar las
acti+idades%
A# V!u!cin de tie"%os#
Nuien de,e h!cer!#
O,tener
vount!rios
Construir e
%uesto
Co"%r!r
"!teri!es
Pint!r e
%uesto
Des"ont!r e
%uesto
Li"%i!r
0i&ur! 88
7
A
C
D
0i&ur! 89
53
2a +aluacin de los tiempos de duracin de las acti+idades, la de&en )acer las
personas que tengan experiencia su(iciente en el tipo de acti+idad a que se re(iere
cada concepto de la lista% 6e&er estar de acuerdo con los recursos de que se
disponga, as0 como las otras limitaciones que quedaron esta&lecidas al )a&lar de
las secuencias% 6e la correcta +aluacin de tiempos de duracin depender que
se puedan o&tener resultados apegados a la realidad%
Esta +aluacin no de&e )acerse tomando en cuenta las (ec)as pro&a&les en que
se deseen e'ecutar los tra&a'os con respecto al calendario sino en tiempo
a&soluto, estimando la cantidad de o&ra por e'ecutar de acuerdo con los
rendimientos del equipo o el procedimiento a seguir%
I"%ort!nci! de un! ,uen! v!u!cin#
2a determinacin del tiempo de duracin es mu$ con+eniente que se )aga con
duraciones normales en 'ornadas de 8 )oras de tra&a'o% El o&'eto de )acerlo de
esta manera es el poder disponer de margen para )acer acortamientos en la
duracin de la acti+idad aumentando las )oras de tra&a'o% En el cap0tulo
correspondiente a la compresin de tiempos en (uncin del costo directo +eremos
con ms detalle esta con+eniencia de usar tiempos normales% En ocasiones,
de&ido a que en ciertos tipos de tra&a'o las 'ornadas son de ms de 8 )oras, los
tiempos de duracin se de&ern +aluar de acuerdo con ese criterio%
4or lo tanto, la +aluacin de tiempos de&er ser )ec)a por los responsa&les de los
tra&a'os, que son los que realmente conocen el pro&lema%
B# O,tencin de ! Rut! Cr'tic!#
:asta este punto el proceso se )a dedicado a )acer la planeacin del pro$ecto%
Con los datos o&tenidos de dic)a planeacin $a se puede )acer (cilmente la
programacin con (ec)as calendario, puesto que $a se tienen los datos
necesarios, como son7 el plan de tra&a'o mostrado gr(icamente, mediante el
diagrama de acti+idades, $ los tiempos de duracin de cada acti+idad por
separado% 2a (orma de representar gr(icamente estos dos conceptos es7
0or"!to !ctivid!d en ! )ech! JAE0H#
8o&re la (lec)a que representa a cada acti+idad se pondr su descripcin, $
de&a'o de esta la duracin que le corresponde, en la unidad de tiempo, escogida
pre+iamente% Es indispensa&le que los tiempos de duracin se indiquen en la
misma unidad de tiempo en todo el proceso%
54
9am&i-n se puede indicar la cantidad de recursos empleados para poder e'ecutar
una acti+idad, $a sea equipo, &rigadas de tra&a'o, costo directo, etc-tera, aunque
para el proceso slo &asta con conocer el tiempo de duracin% <@igura 1"=
Como para que una acti+idad pueda reali1arse es necesario que se )a$an
e'ecutado todas las que son requisito inmediato anterior, pasaremos a determinar
el tiempo de duracin de un proceso cualquiera%
4ara esto $ con o&'eto de auxiliarnos en el clculo manual, es necesario numerar
los nodos, de manera que las acti+idades queden de(inidas por su iniciacin $ su
terminacin% <@igura 1M=
3l nodo de iniciacin lo denominaremos i
3l nodo de terminacin lo denominaremos -
3l tiempo de duracin de la acti+idad ti-
:a$ que )acer notar que la i de una acti+idad es igual a la ' de todas las que
inmediatamente le anteceden, $ que la ' de esa acti+idad es igual a la i de todas
las que se originan al terminar la acti+idad en estudio%
6e acuerdo con lo antes expuesto nos &astar con ir determinando las (ec)as en
que se irn reali1ando cada uno de los e+entos de que consta el pro$ecto, para
determinar el tiempo de duracin total del proceso $ las (ec)as de iniciacin $
terminacin de los e+entos%
Exca+acin
X0 d0as
1 pala 10 camiones
0i&ur! 8:
3cti+idad
t
i'
inicio termino
0i&ur! 8A
i
-
T
E-
T
L-
T
Li
T
Ei
55
Con o&'eto de que quede su(icientemente claro el sistema de tra&a'o,
desarrollaremos un e'emplo cualquiera%
3cti+idad 3ntecede 4recede 6uracin
3 * C, 6
; * @ M
C 3 E, @ 8
6 3 ? 5
E C ? 5
@ ;, C : X
? 6, E : 5
: @, ? * 1M
6e acuerdo con el diagrama mostrado en la (igura 15, el primer paso consistir en
a+eriguar cul es la (ec)a primera o ms prxima en que se pueden iniciar las
acti+idades%
Tie"%o de ocurrenci! "!s te"%r!no U 9E U 2o ms temprano que un e+ento
puede suceder%
Tie"%o de ocurrenci! "!s t!rd'o U 92 U 2o ms tarde que un e+ento puede
suceder, $ no demorar la terminacin del pro$ecto%
Tie"%o de ocurrenci! "1s te"%r!noC
>ecordemos que 9E es el tiempo ms temprano que un e+ento puede ocurrir7
1% 4ara el e+ento , 9E U 0, que es cierto para todos los e+entos iniciales%
% 4ara determinar los dems, )acemos el clculo )acia adelante siguiendo el
sentido de las (lec)as a tra+-s de la red, sumando la duracin de las
acti+idades al +alor de 9E del nodo anterior%
"% ;sicamente determinamos la ruta ms larga para cada nodo $ a -sta
llamamos 9E% 8e!alndolo so&re cada nodo, de acuerdo a esta con+encin%
M% 9E siempre nos indicar la ruta con ma$or duracin de todas las posi&les rutas%
A
A
0i&ur! 8B
9 A
F
D 8Q 8
9
8A
C E . /
D
7 0
9 F
G
D
D
B 8A
56
5% 9E para el ltimo e+ento, ser la duracin del pro$ecto% 2o que )emos o&tenido
)asta a)ora, son los tiempos ms tempranos en que cada e+ento puede ocurrir%
En la (igura 15 se muestran las (ec)as primeras de los nudos respecti+os del
(ormato 3E@%
Tie"%o de ocurrenci! "1s t!rd'o#
3)ora la siguiente pregunta que queremos responder es7
KCul es el tiempo ms tarde en que un e+ento puede ocurrirL
1% Comencemos por )acer 9E U 92 para el ltimo e+ento% Esto se )ace siempre, a
menos que se especi(ique una terminacin di(erente%
% 8eguidamente calculamos, la ruta ms larga para cada nodo en sentido in+erso,
restndole las duraciones de las acti+idades a los 92 de los nodos anteriores%
"% En cada nodo, 92 ser el menor de los +alores calculados, considerando todas
las posi&les rutas que +an a ese nodo%
>ecordar que 92 signi(ica lo ms tarde que un e+ento puede ocurrir sin demorar el
pro$ecto% En la (igura 1# se muestran las (ec)as primera $ ltima de reali1acin de
los e+entos% 3nali1ando la (igura 1# +emos que )a$ e+entos en los que las (ec)as
primera $ ultima coinciden o sea que son nodos cr0ticos $a que solo en esa (ec)a
pueden reali1arse si se desea que el pro$ecto no se retrase, en cam&io )a$ nodos
como el 8, que tienen (ec)as di(erentes o sea que no son cr0ticos%
A
A
0i&ur! 8D
9 A
F
D 8Q 8
9
8A
C E . /
D
7 0
9 F
G
D
D
B 8A
Q 9
8
Q
8D 9
8
8Q
:B
57
0ech!s de inicio y de ter"in!cin de !s !ctivid!des )or"!to AE0#
:asta a)ora )emos discutido acerca de los tiempos de los e+entos $ el tiempo
cero, adems )emos aprendido como calcular los tiempos de ocurrencia ms
temprano $ ms tard0o, en los que un e+ento puede suceder%
3)ora +eremos como aplicar esta in(ormacin concerniente a los e+entos, para
determinar in(ormacin acerca de las acti+idades% 4ara ello, tomamos una
acti+idad t0pica $ separ-mosla de la red%
I&ser+amos que7
9E en el nodo 1 es7 9Ei U #
9E en el nodo 1M es7 9E' U 1
92 en el nodo 1 es7 92i U 8
92 en el nodo 1M es7 92' U 1M
3)ora, &sicamente, )a$ cuatro preguntas que de&emos )acernos respecto a
cualquier acti+idad%
1% KGu- tan pronto podemos iniciar los (irmesL
9an pronto como las acti+idades precedentes )a$an sido terminadas, esto esY 9Ei
2e llamamos a esto 4>IME>3 @EC:3 6E IJICII U E8 o 4I
3s07 E8 U 9Ei U 60a #
% KGu- tan pronto podemos terminar los (irmesL
A
A
0i&ur! 8E
9 A
F
D 8Q 8
9
8A
C E . /
D
7 0
9 F
G
D
D
B 8A
Q 9
8
Q
8D 9
8
8Q
:B
89
89 8A
89
8A
E
F
)ir"es
:
58
8uponiendo que los iniciamos lo ms pronto posi&le, tan slo sumamos la
duracin de la acti+idad%
2e llamamos a esto 4>IME>3 @EC:3 6E 9E>MIJ3CIIJ U E@ o 49
3s07 E@ U E8 Z ti' U # Z " U 60a 10
I&ser+amos que E%@% no es igual a 9E' U 1 K4or qu-L de&ido a que 9E' est
regido por otra acti+idad que ocurre al nodo 1M
"% KGu- tan tarde podemos terminar los (irmes, sin demorar el pro$ectoL
2e llamamos a esto F29IM3 @EC:3 6E 9E>MIJ3CIIJ U 2@ o F9 $ est
determinado por el 92 del nodo .'/ que como se recuerda (ue calculado recorriendo
la red en sentido in+erso%
3s07 2@ U 92' U 60a 1M
M% KGu- tan tarde podemos iniciar los (irmes $ no demorar el pro$ectoL
Esto es calculado por una simple resta de la duracin de la acti+idad a la ltima
(ec)a de terminacin%
2e llamamos a esto F29IM3 @EC:3 6E IJICII U 28 o F9
3s07 28 U 2@ P ti' U 1M P " U 60a 11
I&ser+emos que 28 no es igual a 92i U 8 K4or qu-L de&ido a que seguramente 92i
est regido por otra acti+idad que sale del nodo 1%
/o&ur!s y )ech!s#
8e de(ine como :I2?F>3, al retraso que pudi-ramos tener es una acti+idad o en
una cadena de acti+idades% Existen +arios tipos de )olguras aunque algunas son
ms importantes que otras% 8e de(inen las )olguras en (uncin de la di(erencia
entre dos puntos en el tiempo, por lo que realmente son inter+alos de tiempo%
/o&ur! tot!#I 4ara una acti+idad, es el lapso de tiempo que puede posponerse
la terminacin de dic)a acti+idad, sin que se modi(ique la (ec)a de terminacin del
pro$ecto% 8u +alor ser la di(erencia entre su ltima $ su primera (ec)a de
terminacin, o entre su ltima $ su primera (ec)a de inicio%
/o&ur! tot! U :9 U 92' P <9Ei Z 9i'= U 2@ * <E8 Z 9i'= U 2@ * E@
28 * E8
Cuando la :9 U 0, esto signi(ica que la acti+idad es cr0tica% 8e puede considerar
que la )olgura total es la cantidad de tiempo que le (alta a una ruta para
con+ertirse en cr0tica%
59
/o&ur! i,re#I Es la cantidad de tiempo que la terminacin de una acti+idad
puede ser demorada sin a(ectar el primer inicio o tiempo de ocurrencia ms
temprano de cualquier otra acti+idad o e+ento su&siguiente en la red%
/o&ur! i,re U :2 U 9E' P 49i' U 9E' * <E8 Z 9i'= U 9E' P <9Ei Z 9i'=
Activid!d Descri%cin Dur!cin
Pri"er!s 0ech!s Uti"!s 0ech!s
/#T
L#0#IE#0#
/#L#
Critic!
E#S#
TEi
E#0#
E#S# S ti-
L#0#
TL-
L#S#
TL- I ti-
3 9
; A
C F
6 D
E D
@ G
? B
: 8A
0or"!to !ctivid!d en ! )ech! JAE0H# Conociendo la duracin estimada para
cada acti+idad en la red $ utili1ando como re(erencia el tiempo estimado de inicio
del pro$ecto, se pueden calcular los cuatro tiempos siguientes para cada acti+idad7
8# El tiempo de ocurrencia ms temprano <E8= es lo ms pronto en que se puede
iniciar una acti+idad en particular, $ calculada so&re la &ase del tiempo de inicio
estimado del pro$ecto $ de las duraciones estimadas para las acti+idades
precedentes%
9# El tiempo de terminacin ms temprano <E@= es lo ms pronto en que se puede
terminar una acti+idad en particular, $ calcula sumando la duracin estimada de
la acti+idad al tiempo de inicio ms temprano de la misma, como $a se +io
anteriormente7
E0 T ES S dur!cin esti"!d! JTi-H
2os tiempos E@ $ E8 se determinan calculando )acia adelante, es decir
tra&a'ando a tra+-s del diagrama de la red desde el inicio del pro$ecto )asta el
(inal del mismo% 3l )acer esto )a$ que seguir una regla%
Re&! 8# El tiempo de inicio ms temprano de una acti+idad particular es el ma$or
tiempo de terminacin ms temprano de todas las precedentes inmediatas a esta
acti+idad%
Con o&'eto de que quede su(icientemente claro el sistema de tra&a'o,
desarrollaremos el mismo e'emplo anterior (igura 18%
60
En la (igura 1X se muestran los clculos )acia delante de las (ec)as E8 $ E@ de
cada acti+idad en el (ormato 3EC, el tiempo de inicio del pro$ecto es cero%
:# El tiempo de terminacin ms tard0o <2@= es lo ms tarde que se puede
completar una acti+idad en particular para que todo el pro$ecto, se conclu$a en
la (ec)a acordada, $ se calcula so&re la &ase del tiempo de terminacin
requerido del pro$ecto $ la duracin estimada para acti+idades sucesi+as%
A# El tiempo de inicio ms tard0o <28= es la (ec)a ms tard0a que se puede iniciar
una acti+idad en particular para que todo el pro$ecto se complete en su (ec)a
7
A
0
C
D
E .
/
5 M
1
X
M
" 8 5 5
8
5
1M
# 5
0i&ur! 8F
7
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0
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E .
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1
X
M
" 8 5 5
5
# 5
0 M
0
10 15
10
8

15 10 1 15
0i&ur! 8G
/
1
8
"5
1M
61
de terminacin requerida, $ se calcula restando la duracin estimada de la
acti+idad, del tiempo de terminacin ms tard0o7
LS T L0 I dur!cin esti"!d! JTi-H
2os tiempos 28 $ 2@ se determinan calculando )acia atrs, es decir, tra&a'ando a
tra+-s del diagrama de red desde el (inal del pro$ecto )asta el inicio del mismo% 3l
)acer esto, )a$ que seguir una regla%
Re&! 9# El tiempo de terminacin ms tard0o para una acti+idad en particular es el
menor de los tiempos de inicio ms tard0os de todas las acti+idades que surgen
directamente de -sa en particular%
En la (igura 0 se muestran las (ec)as 28 $ 2@ de cada acti+idad en el (ormato
3EC%
7
A
0
C
D
E .
5 M
1
X
M
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5
# 5
0 M
0
10 15
10
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15 10 1 15
0i&ur! 9Q
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1
8
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1 "5 1 8 1 1
0 10 15 10 1 15
10 15
1M
62
E'ercicios para desarrollarse en clase
4ara los siguientes pro$ectos7
6etermine el diagrama de (lec)as%
Calcule las )olguras total $ li&re para cada acti+idad%
Calcular la (ec)a de terminacin del pro$ecto si se consideran 5 d0as
de tra&a'o por semana $ se iniciara el " de 'ulio del a!o en curso%
E'ercicio 1%
3cti+idad 6uracin 3C9ISI636E8
GFE 8I?FEJ
IJME6I393MEJ9E
3 6, O
; 10 C, @
C 1" 6, O
6 8 *
E 15 C, @, ?
@ 1# :, I, [
? 15 :, I, [
: 5 6,O
I 11 O
O 1 *
[ 0 *
E'ercicio %
3cti+idad 6epende 6uracin
3 * 5
; 3 "
63
C 3 8
6 ; 1M
E ;, C 11
@ C #
? @ 1
: 6, E M
O ? 5
M+todo T+cnic! de Ev!u!cin y Revisin de Pro&r!"!s JPERTH#
El m-todo 4E>9 <9-cnica de E+aluacin $ >e+isin de 4rogramas= no es ms que
un tratamiento estad0stico de la incertidum&re que esta in+olucrada en el clculo
de las duraciones de las acti+idades%
1%* 4ro$ectos con acti+idades su'etas a +aria&les aleatorias
4E>9 se dirige%
%* 4rogramas donde el tiempo es la esencia%
En C4M el clculo de las duraciones de las acti+idades ignora completamente la
incertidum&re que en realidad existe durante el desarrollo de las acti+idades de un
pro$ecto% En .4E>9 CIJSEJCIIJ32/ el clculo de los inicios $ terminaciones
ms tempranas $ ms tard0as es como en C4M excepto que se usa tiempos
esperados% El (actor +aria&ilidad asociado con las duraciones de las acti+idades se
considera nicamente -l clculo de la pro&a&ilidad%
K4or qu- la incertidum&re en las duracionesL 6e&ido
Sariaciones climatolgicas%
@alla de equipo%
@alla de personal <o&rero o capacidad=
I simplemente la incertidum&re que existe en los m-todos $ procedimientos que
se usan para e(ectuar determinada acti+idad% 8i las cosas no salen como las
planeamos )agamos lo que )agamos entonces7
K4orque complicarnos ms con 4E>9L
64
.El estudio estad0stico 4E>9 es el estudio de la estimacin de las pro&a&ilidades
de tener que adoptar medidas especiales que en un momento dado )a$ tomar
para que el pro$ecto pueda terminar a tiempo/%
65
Cada acti+idad tiene tiempos de duracin distri&uidos aleatoriamente% 2a (orma de
estas distri&uciones puede ser uni(orme, triangular, exponencial, o de algn otro
tipo% 8e supone que las duraciones de las acti+idades ocurren en (orma natural
mientras se estn reali1ando% En la estimacin de -stas, no se inclu$e tolerancias
por sucesos poco comunes o poco (recuentes% Casi cualquier acti+idad en un
pro$ecto de construccin podr ser a(ectada por accidentes, )uelgas, o e+entos
parecidos% 6e ocurrir esto, la duracin se de&e ree+aluar $ corregir mediante un
procedimiento de actuali1acin% 2a +ariacin de la duracin de una acti+idad
de&er ser el resultado natural de un m-todo (i'ado de e'ecucin% 2as acti+idades
de construccin son particularmente suscepti&les de cam&iar, en los m-todos en
que se modi(ican los tiempos de terminacin% 8uponga que una acti+idad inclu$e
la colocacin de un gran tu&o &a'o el agua $ la distri&ucin de duracin se )a
estimado suponiendo que el tu&o se colocar mediante &arca1as durante el
+erano% 8i se )a decidido esperar )asta el in+ierno, para montar el tu&o so&re el
)ielo $ colocado &a'o su super(icie a tra+-s de un corte en el )ielo, la duracin
podr0a ser ms corta% En e(ecto, el m-todo )a cam&iado $ )a$ una distri&ucin
duraciones di(erentes a la planeada originalmente% Es claro que no se podr0a
considerar que los dos m-todos tendr0an las mismas distri&uciones de tiempo%
2as distri&uciones de duraciones de acti+idades tam&i-n tienen que ser el
resultado natural de la aplicacin de un con'unto (i'ado de recursos% 4or e'emplo,
la duracin para una acti+idad de romper un pa+imento se )a calculado
suponiendo que se utili1ar slo un rompedor de pa+imento% 2a adicin de otro
rompedor reducir en gran medida la duracin supuesta% 2as distri&uciones de
tiempo, aunque seme'antes no son las mismas porque la acti+idad se )a
rede(inido por el aumento de los recursos%
:a$ tres tiempos estimados de terminacin que se pueden determinar para cada
acti+idad% Estos son las duraciones ms pro&a&le, optimista $ pesimista% El tiempo
ms pro&a&le se representa por la letra m $ se re(iere al tiempo modal% 8i todo $a
&ien se puede esperar que la duracin sea corta% Esta duracin sea corta% Esta
duracin optimista se identi(ica comnmente como tiempo a, cuando la acti+idad
se o&stru$e por ine(iciencia $ demoras, se puede esperar que la duracin sea
larga $ este tiempo pesimista se identi(ica como tiempo &%
66
6e&ido a que no se pueden determinar exactamente los tiempos pro&a&le $
optimista, estas duraciones se pueden considerar +aria&les aleatorias $ los +alores
estimados a, m, $ &, se toman como los +alores medios para las tres
distri&uciones% 2a manera en que se deri+an estos tras estimados de tiempos
in(lu$e muc)o so&re su exactitud% 2os datos )istricos dan las determinaciones
ms exactas, pero con (recuencia su disponi&ilidad es limitada por el tiempo ms
pro&a&le% En el campo de la construccin es di(0cil o&tener su(icientes datos de
tiempos de un registro )istrico so&re alguna acti+idad, $ el programador tiene que
con(iar en in+estigacin directa en el campo para )acer estimaciones de tiempo%
Cuando los +alores a, m $ &, se o&tienen por pesquisa directa, los tiempos
pesimista $ optimista tienden a inclinarse )acia el +alor modal% Esta tendencia es
natural% 8i se pregunta a alguien acerca de la duracin ms optimista,
pro&a&lemente este se inclinar )acia el punto ms alto para e+itar que lo
censuren por una e'ecucin po&re% 8i se interroga a esta misma persona acerca
de la duracin ms pesimista, tender a dar el punto ms &a'o, para e+itar cr0ticas
por ser un empleado de(iciente%
67
4ara reducir al m0nimo el e(ecto de las tendencias al determinar un tiempo
extremo, se puede preguntar por el tiempo usual, o ms pro&a&le, para terminar
una operacin% Entonces se presentan +arias condiciones posi&les que pueden
a(ectar el extremo, $ se pregunta por un acortamiento $ un alargamiento del +alor
ms pro&a&le% Entonces este inter+alo se suma o se resta al tiempo modal para
o&tener el extremo que se desee% 4or e'emplo, al preguntar se pueden usar (rases
como .suponga que una persona de su cuadrilla no se siente &ien, su
montacargas tiene una llanta ponc)ada, $ sus camiones de transporte estn
llegando tarde, Kcuanto tiempo ms que el usual tomar la carga del materialL
Entonces el tiempo extra se suma al tiempo usual para o&tener la duracin
pesimista% 2a interaccin entre el que pregunta $ el interrogado a$uda a aclarar la
ma$or0a de las condiciones pro&a&les que rodean la operacin% El interrogado
+iene a ser una parte del proceso $ no solo una (uente de in(ormacin $ por tanto
no se sentir amena1ado% 2os +alores del tiempo de las acti+idades tam&i-n
pueden tener una tendencia sistemtica causada por quien interroga% 3l
comunicarse con quien le dar los datos, el interrogador de&e usar pala&ras,
in(lu$entes o gestos que sugieran al interrogado una (orma de responder de
acuerdo a lo que pueda perci&ir que de&e ser la respuesta% 4ara superar esta
tendencia en cualquiera de los +alores, se sugiere que quien pregunta, planee por
adelantado su cuestionario con las pala&ras exactas que +a a usar, so&re todo en
lo que respecta al +alor modal% Esta tendencia ser menos marcada si la pregunta
se lee de un cuestionario escrito%
Como $a )emos indicado con anterioridad, el m-todo 4E>9 tiene ms en cuenta
que el C4M la incertidum&re con que +ienen a(ectados los pla1os pre+istos para la
e'ecucin de los tra&a'os% 2ogra esto porque introduce, mediante el clculo de
pro&a&ilidades, criterios que indican donde la plani(icacin es relati+amente segura
$ en que lugares es especialmente incierta% Q en directa dependencia con lo
anterior permite emitir un 'uicio so&re la seguridad del pla1o de terminacin
pre+isto para un determinado pro$ecto%
Fna manera de de(inir los " estimados a, m, $ &, es la siguiente7
68
! T tie"%o o%ti"ist!U se escoge de tal manera que no es posi&le (inali1ar un
proceso sometido a las +aria&les pre+istas en un tiempo menor o es la duracin
que solo puede ser me'orada una +e1 en 0 si la acti+idad se reali1a
repetidamente &a'o las mismas condiciones esenciales, el resultado presupone las
circunstancias ms (a+ora&les%
" T tie"%o "1s %ro,!,eU es el +alor modal de la distri&ucin, o el +alor que
pro&a&lemente ocurrir mas seguido que cualquier otro +alor, que responde a un
transcurso normal del proceso%
, T tie"%o %esi"ist!U es el que solo puede alcan1arse en las circunstancias ms
ad+ersas% 8e tienen en cuenta posi&les (allos $ repeticiones as0 como otros
acontecimientos impre+isi&les o es el tiempo que podr0a ser excedido solamente
una +e1 en 0 si la acti+idad se reali1a repetidamente &a'o las mismas condiciones
esenciales%
Como $a indica su misma denominacin, los tiempos (a+ora&les $ des(a+ora&les
son tan solo +alores extremos, que se alcan1an en situaciones especiales%
As%ectos <ue se de,en to"!r en cuent! %!r! o,tener v!ores con)i!,es en
!s esti"!ciones de !s dur!ciones !> "> y , JM+todo PERTH#
1% Fno de los supuestos ms importantes del 9eorema del 20mite Central es
acerca de la independencia de las +aria&les aleatorias en cuestin% 6e&ido a
que este 9eorema es la &ase de 4E>9, entonces los estimados de a, m, $ & se
de&en o&tener de tal manera que satis(aga el concepto de independencia, lo
que se interpreta como que dic)os estimados de&en )acerse
independientemente de lo que ocurre en las otras acti+idades del pro$ecto% <lo
que podr0a a(ectar las disponi&ilidades de M% de I, $ equipo planeado=%
% 2os estimados de a, m, $ & no de&en estar in(luenciados por el tiempo
disponi&le para completar el pro$ecto, por e'emplo7 acotar las duraciones de las
acti+idades porque nos parece que la ruta cr0tica es mu$ larga% Esto in+alida
completamente las posi&ilidades de 4E>9 $ destru$e cualquier contri&ucin
positi+a que se pudiese )acer en el proceso de la planeacin%
"% 4ara mantener una atms(era que condu1ca a o&tener duraciones sin sesgo de
a, m, $ & de&e aclararse que son estimaciones $ no compromisos en el sentido
usual%
69
M% En general, los estimados de a, m, $ & no de&en incluir mrgenes para e+entos
que ocurren mu$ in(recuentemente por e'emplo7 inundaciones, (uegos,
)uracanes, etc% <no son +aria&les aleatorias=%
En general, los estimados de a, m, $ & de&en incluir mrgenes para e+entos
normalmente clasi(icados como +aria&les aleatorias% 4or e'emplo7 los e(ectos
climatolgicos% 4ara las acti+idades cu$o desarrollo est- su'eto a los e(ectos del
medio am&iente, es apropiado anticipar la -poca del a!o en que dic)as
acti+idades se lle+arn a ca&o $ )acer las pre+isiones apropiadas para el clima
que se anticipa )a&r en esta -poca% En la planeacin en red cuando se usan los
tres tiempos estimados para cada acti+idad, se supone que los tres siguen una
distri&ucin de pro&a&ilidades &eta% Con &ase en esta suposicin es posi&le
calcular una duracin esperada, te <tam&i-n conocida como media o promedio=,
para cada acti+idad a partir de los tres estimados de tiempo% 2a duracin esperada
se calcula usando la (ormula siguiente7
4ara 0 $ 100 percentiles
6
4 b m a
t
e
+ +
=
2
2
6
var

= =
a b
ianza
En el estudio )ec)o por Moder $ >ogers se muestra que la di(erencia <&*a= +ar0a
de "%1 a "%" <"% de promedio= des+iaciones estndar para una amplia +ariedad de
tipos de distri&ucin que +an de la exponencial a la normal e inclu$endo la
triangular, la rectangular $ la &eta% 4ara 5 $ X5 percentiles respecti+amente%
6
4 b m a
t
e
+ +
=
2
2
2 . 3
var

= =
a b
ianza
70
9iempo
Iptimista.
D
e
n
s
i
d
a
d

d
e

P
r
o
b
a
b
i
l
i
d
a
d
e
s
.
9iempo ms
4ro&a&le%
9iempo
4esimista.
m t
e
b
a

Tiempos reales (t).
C!cuo de ! red# Siste"! PERT#
6e los tres +alores se deduce el tiempo medio esperado te, el cual sir+e de &ase a
los clculos posteriores, como en C4M la duracin de la acti+idad% 3dems, para
cada se te determina la +ariancia \

te, la cual es una medida asociada de

incertidum&re para cada tiempo esperado% 2a determinacin de los +alores te $ \

te
se &asa en una cur+a de distri&ucin de pro&a&ilidades, tal como la representada
en la (igura% 2as in+estigaciones emp0ricas )an mostrado que una tal distri&ucin
es la ms a'ustada a las condiciones de la prctica
8in em&argo lo interesante de 4E>9 es adems la in(ormacin adicional que de la
red se puede extraer% 4ara esto se )ace necesario encontrar la +arian1a, St, de los
e+entos siguiendo las siguientes reglas7
St, para el e+ento inicial de la red se toma como cero
71
FRECUENCIA EMPRICA DE DISTRIUCI!N DE "#S TIEMP#S DE
DURACI!N DE "AS ACTI$IDADES.
F
r
e
%
&
e
n
%
i
a

d
e

o
%
&
r
r
e
n
%
i
a
.
8 D&ra%iones de las a%ti'idades (t). 10 1 1M 15
0
M
8
1
15
0
t
e
1 +
2 +
3 +
1
2
3
58%
X5%
XX%#%
Es%ala de la $ariable
aleatoria t
Distrib&%i(n Normal
2a St, para el e+ento que sigue a la acti+idad en cuestin se o&tiene sumando la
+arian1a de esta acti+idad, St, a la +arian1a del e+ento predecesor, excepto en
e+entos de con+ergencia de mas de una acti+idad%
En el caso de los e+entos de con+ergencia, St, se calcula a lo largo de la misma
ruta usada para o&tener E <tiempos de ocurrencia ms temprano=, es decir la ruta
ms larga% En el caso de rutas de la misma longitud, se escoge la ruta con la
+arian1a ms grande%
3s0, para cada e+ento $ para el e+ento (inal tenemos un +alor 9, $ St, la suma de
las +arian1as de las acti+idades que con(orman la ruta cr0tica es la +arian1a de la
duracin del pro$ecto%
E'ercicio para reali1arse en clase7
Considere que a $ & representan los tiempos ptimo $ p-simo al 0% $ al 100%
respecti+amente
!H Calcula la +arian1a $ la des+iacin estndar para cada acti+idad $ para la ruta
cr0tica%
,H Calcula la pro&a&ilidad de que el pro$ecto se termine en 5 d0as%
cH Calcula la pro&a&ilidad de que el pro$ecto se termine en " d0as%
3C9ISI636
i**' a m &
0]1 1 " M
0] M 5
0]" " 11 15
1] 1 "
]" 1 M #
"]M 1 5
M]5 M 5
M]5 " # X
5]# 5 5 X
5]# " M 5
M+todo de di!&r!"!s de %recedenci!#
El m-todo es similar a C4M excepto que7
72
8# 2as acti+idades estn representadas por nodos%
9# 2as (lec)as representan nicamente conexiones lgicas $ secuencia%
:# El clculo de los tiempos es ms sencillo porque se omite el cmputo de los
tiempos de los e+entos $ nicamente se tra&a'a con los tiempos de las
acti+idades%
0or"! y )or"!to#
Nodos#
8# 6e&en ser rectangulares%
9# 8e de&en di+idir de la siguiente manera7
Jom&re de la acti+idad
a= Codi(icacin <m0nimo " caracteres=%
&= Jmero <m0nimo " d0gitos=%
c= 6escripcin%
:# El lado $To rincn i1quierdo representa el inicio de la acti+idad%
A# El lado $To rincn derec)o representa la terminacin de la acti+idad%
0ech!s#
8# 4ueden ser )ori1ontales o +erticales <e+0tense las diagonales=%
9# 8e!alar los cruces%
:# Mantener las (lec)as separadas e independientes%
A# 2as (lec)as de&en llegar a las caras derec)a o i1quierda, segn el caso $ no a
las de arri&a o a&a'o% <8e pueden usar los rincones=%
B# 2as (lec)as s0 podrn ir )acia atrs
IJCI>>EC9I%
CI>>EC9I%
73
E8 4I 3cti+idad E@ 49
28 FI 6uracin% 2@ F9
3 C
;
6
E
3 C
;
6
E
Redes#
8# 6e&en comen1ar $ terminar con un nico nodo% 8e puede lograr esto mediante
el uso de un nodo (icticio que nunca es necesario cuando la red comien1a o
termina de )ec)o con una sola acti+idad%
9# Jo de&e irse una acti+idad a otra a tra+-s de una tercera, a menos que la lgica
as0 lo indique%
; sucede a 3
C sucede a 3
6 sucede a ;
E sucede a 6, C
A&un!s vent!-!s de PDM so,re e CPM#
8# 4or lo general se requiere de un menor nmero de acti+idades para representar
una misma situacin, $ por lo tanto es ms sencillo%
9# Jo son necesarias las acti+idades (icticias, excepto un inicio $ una terminacin
en ocasiones%
74
Inicio
(icticio
3
;
C
6
E
9erminacin
(icticia%
3
;
C
6 E
Incorrecto
:# ?eneralmente son ms (ciles de di&u'ar, leer $ entender 23 2I?IC3%
Interru%cin de !ctivid!des#
8e )a +isto que cuando el principio $ el (in de una acti+idad estn su'etos a dos
tipos de relaciones cuando menos, pro+enientes de una o ms acti+idades que le
preceden, la di(erencia entre el principio $ el (in puede ser ma$or que la propia
duracin de la acti+idad% Existe en este caso una interrupcin (or1ada de la
acti+idad%
:a$ dos maneras de e+itar las interrupciones7
8# Gue la duracin de la acti+idad se incremente% Esto no es siempre desea&le en
los pro$ectos de construccin, pues se &a'ar0a el ni+el de producti+idad $a
esta&lecido%
9# Gue se retrase el inicio de la acti+idad de tal manera que el inicio Z duracin U
terminacin%
En este caso se dice que nos se permite interrupcin% Fna consecuencia de -sta
no interrupcin podr0a ser el de retrasar la terminacin del pro$ecto% 4or e'emplo7
en el caso de que una acti+idad cr0tica que le suceda $ que dependa .del inicio/ de
la acti+idad en cuestin se retrase, se demora toda la ruta cr0tica%
4or lo +isto no siempre es desea&le el no permitir la interrupcin de acti+idades,
aunque a +eces tengamos que )acerlo por ra1ones t-cnicas o econmicas%
Interre!ciones utii2!d!s en e PDM#
2as siguientes notas son su resumen traducido del ingl-s del capitulo escrito por el
4ro(esor [eit) C% Crandall de la Fni+ersidad de Cali(ornia de ;erAele$ para el
texto .3dministracin de 4ro$ectos con C4M $ 4E>9/ de Moder $ 4)illips%
De)iniciones#
El procedimiento que aqu0 se da &asado en una extensin de la lgica de las
redes de C4M, a partir del tipo de dependencia principio P a P (in, pero inclu$endo
otros tres tipos de dependencias%
Estos tipos de dependencia de las acti+idades, la nomenclatura $ los
con+encionalismos que se utili1aran se muestran a continuacin7
75
PPi- 6enota una restriccin principio P a P principio, $ es igual al menor nmero
de unidades de tiempo <d0as, semanas, meses, etc%= que de&e transcurrir desde el
comien1o de la acti+idad predecesora .i/ antes de que comience la acti+idad
sucesora .'/%
00i- 6enota una restriccin (in P a P (in, $ es igual al menor nmero de unidades
de tiempo que de&e transcurrir para completar la acti+idad sucesora .'/ despu-s de
la terminacin de la acti+idad predecesora .i/%
0Pi- 6enota una restriccin (in P a P principio, $ es igual al menor nmero de
unidades de tiempo que de&e transcurrir desde la terminacin de la acti+idad
predecesora .i/ antes de que la acti+idad sucesora .'/ pueda comen1ar% <Jtese
que esta es el nico tipo de dependencia que se utili1a en C4M donde siempre
@4i' U 0=%
P0i- 6enota una restriccin principio P a * (in, $ es igual al menor nmero de
unidades de tiempo que de&e transcurrir desde el comien1o de la acti+idad
predecesora .i/ )asta la terminacin de la acti+idad sucesora .'/%
i
-
44
i'
i
-
@@
i'
i -
@4
i'
76
PPi- 6enota una com&inacin de restricciones que se use con (recuencia, por
e'emplo, una relacin principio P a* principio $ (in P a * (in% 8e escri&e primero las
unidades de tiempo correspondientes a 44i' $ luego las correspondientes a @@i'%
A&orit"o %!r! e PDMC
C!cuo h!ci! de!nte V no se %er"ite interru%cin#
Cada uno de los dos pasos siguientes se aplica a cada acti+idad del pro$ecto en
secuencia topolgica% El t-rmino denominado IJICII se considera cero, o un
tiempo ar&itrario de acuerdo a la (ec)a de inicio programada para el pro$ecto%
i
-
4@^
i'
4@^^
i'
4@ U 4@^
i'
Z 4@^^
i'
77
PASO 8#I Calcule 4I', el primer inicio de la acti+idad <'= en cuestin% Este ser el
mximo <el ms tard0o= del con'unto de comien1o calculado de cada restriccin
que llega a la acti+idad < ' = de sus acti+idades predecesoras denotadas por <i=%
Inicio
49i Z @4i'
4I' U Mximo de 4Ii Z 44i'
todas las i 49i Z @@i' P 6'
4Ii Z 4@i' P 6'
PASO 9#I 49' U 4I' Z 6'
C!cuo h!ci! !tr1s#I no se %er"ite interru%cin#
2os siguientes dos pasos se aplican a cada una de las acti+idades del pro$ecto en
orden re+ersi+o a como se aplic el clculo )acia delante% El t-rmino llamado
9E>MIJ3CIRJ es igual a la duracin total del pro$ecto, o a una (ec)a
ar&itrariamente especi(icada como la programada para la terminacin del pro$ecto%
PASO 8#I Calcule la F9, la terminacin de la acti+idad <i= en cuestin% Es la
m0nima <la ms temprana= del con'unto de tiempos de terminacin que inclu$en la
mismas 9E>MIJ3CIIJ, $ un tiempo de terminacin calculado de cada restriccin
que llega a <i= de sus acti+idades sucesoras denotadas por <'=%
IJICII
FI' * @4i'
F9i U M0nimo de F9' * @@i'
todas las ' FI' * 44i' Z 6i
F9' * 4@i' Z 6i
PASO 9#I FIi U F9i * 6i
E'ercicio para desarrollarse en clase sin permitir interrupciones%
3C9ISI636 6E4EJ6E 6E 6F>3CIRJ
3 * 15
; 3 44", @@10 15
C 3, ; 44#, @@5 10
78
6 3 15
E C 44, @@8, 6 44, @@M 1"
@ E 44#, @@5 X
79
UNIDAD IV
CONTROL DE CALIDAD
Contro#
Consideramos el control en la empresa constructora como el esta&lecimiento de
sistemas que permitan detectar errores, des+iaciones, causas $ soluciones, de
una manera expedita $ econmica% 2a planeacin, una +e1 reali1ada proporciona
una &ase para e'ecutar el tra&a'o%
80
2as di(erentes acti+idades identi(icadas &a'o la organi1acin $ la direccin,
proporcionan los medios con los cuales el tra&a'o se puede lle+ar a ca&o% El
control comprende las acti+idades que reali1a el administrador para asegurar que
el tra&a'o e'ecutado, enca'a con lo que (ue planeado%
El control es un costo en s0 mismo, no es producti+o en t-rminos de unidades
(inales, por tanto el control e(ecti+o, ser el que menos cuente en tiempo, dinero $
es(uer1o, pero que, sin em&argo, proporcione una +isi&ilidad adecuada en (orma
peridica%
4or adecuada entendemos la m0nima cantidad de datos necesarios, para
in(ormarnos so&re la situacin actual, de los (actores importantes que se estn
midiendo, la periodicidad implica disponi&ilidad de estos datos, a tiempo par tomar
una accin correcti+a% El menor costo signi(ica que los datos se de&en o&tener de
tal manera que produ1can la menor interrupcin posi&le de los es(uer1os
producti+os actuales de la empresa%
Es la medicin de los resultados actuales $ pasados en relacin con los
esperados, $a sea total o parcialmente, con el (in de corregir, me'orar $ (ormular
nue+os planes%
I"%ort!nci!#
8u importancia radica en la in'erencia que tiene en todas las acti+idades de la
empresa, con el (in de +igilar el estricto cumplimiento a los planes (ormulados, $
as0 contri&uir a la consecucin de los o&'eti+os de la organi1acin%
4or medio del control7
8e esta&lecen medidas correcti+as encaminadas al logro de los o&'eti+os%
8e da en todas las dems (unciones administrati+as%
6eterminamos $ anali1amos las causas que en un (uturo pueden originar
des+iaciones%
I&tenemos in(ormacin respecto de la situacin de los planes, sir+iendo
como &ase al reiniciarse el ciclo administrati+o%
>educimos costos $ tiempos al contrarrestar los errores presentados%
3l aplicarlo se )ace conciencia so&re el proceso administrati+o en la
empresa, $ consecuentemente en alcan1ar los ni+eles mximos de
producti+idad de los recursos de la empresa en general%
81
Ee"entos#
Re!cin con o %!ne!doC El control siempre existe para +eri(icar el logro de
los o&'eti+os que se esta&lecen en la planeacin%
MedicinC 4ara controlar es imprescindi&le medir $ cuanti(icar los resultados
Detect!r desvi!cionesC Fna de las (unciones in)erentes al control, es
descu&rir las di(erencias que se presentan entre la e'ecucin $ la planeacin%
Est!,ecer "edid!s correctiv!sC El o&'eto del control es pre+er $ corregir
errores%
Princi%ios#
E<uii,rioC 8e re(iere a la importancia que tiene el )ec)o de delegar
autoridad $ +eri(icar que la responsa&ilidad con(erida se cumpla, $ por lo tanto
la autoridad se est- e'erciendo de&idamente%
De os o,-etivosC El control es imposi&le si no existen estndares de alguna
manera pre(i'ados $ ser tanto me'or cuanto ms precisos $ cuantitati+os
sean dic)os estndares% Es o&+io que para lle+ar a ca&o el control de&emos
comparar lo reali1ado con lo esperado de acuerdo con los o&'eti+os
esta&lecidos, es por ello que el control no es un (in, sino un medio para
alcan1arlos%
De ! o%ortunid!dC Jo tiene sentido aplicar los controles en cualquier
momento, trataremos de aplicarlo antes de que se produ1ca el error,
adelantarnos al )ec)o, tomar medidas correcti+as anticipadamente, $a que
de lo contrario disminu$e el logro de los o&'eti+os de la empresa%
De !s desvi!cionesC Cualquier anormalidad que se presente en la e'ecucin
de los planes, de&er ser in+estigada para conocer las causas que la
generaron, )aciendo un anlisis detallado para identi(icar sus causas, $ as0
poder esta&lecer las medidas necesarias para e+itarlas en un (uturo, las
cuales o&staculi1an el logro de los o&'eti+os pre+istos%
Coste!,iid!dC 2a implantacin de controles representa un costo para la
empresa, de&ido a ello, es importante que los &ene(icios que se o&tengan
con la implantacin de -stos, sea muc)o ma$or que los del costo de
operacin de los controles%
82
De e?ce%cinC Es necesario aplicar el control en las reas o acti+idades que
representan ma$ores &ene(icios a la empresa, con el (in de reducir costos $
tiempos sin descuidar las reas donde no se lograron los planes
esta&lecidos, $a que precisamente esa es una de las (unciones del control%
De ! )uncin contro!d!C Este principio se re(iere a la determinacin de
quienes )an de reali1ar las (unciones de controlar% El e'emplo del autor lo
considero entendi&le7 el contador de la empresa que reali1a mensualmente
los estados (inancieros, no puede ser la persona que desarrolle la auditoria
de los mismos, porque de(initi+amente -sta persona +a a dictaminar que todo
se encuentra en orden de acuerdo a los planes esta&lecidos%
Et!%!s de contro#
Est!,eci"iento de est1nd!res
Fn estndar es una unidad de medida que sir+e como modelo o patrn so&re el
cual se e(ecta el control% 2os estndares son el parmetro so&re el que (i'amos
los o&'eti+os de la empresa% >alp) C% 6a+is menciona que los estndares no
de&en limitarse a esta&lecer ni+eles operati+os de los tra&a'adores, sino que,
adems, de&en a&arcar las (unciones &sicas $ reas cla+e de resultados7
Rendi"iento de ,ene)iciosC Es la utilidad que o&tenemos de comparar -sta
con la in+ersin de capital necesaria para lle+ar a ca&o el proceso producti+o%
Posicin en e "erc!doC Estndares que se utili1an para determinar la
aceptacin de algn producto lan1ado al mercado, en &ase al proceso de
comerciali1acin para tal e(ecto%
Productivid!dC 8e aplica tanto en el rea de produccin como en todas las
reas que con(orman la empresa, se o&tiene &asndose en el estndar
)oras*mquina, )oras*)om&re%
C!id!d de %roductoC 8e esta&lece para +eri(icar la superioridad re(erente a
la calidad de nuestro producto en comparacin con la competencia%
Des!rroo de %erson!C Estndar en(ocado al elemento )umano,
concerniente a su desen+ol+imiento en la empresa, en &ase a los programas
de desarrollo%
Ev!u!cin de ! !ctu!cinC 6etermina los l0mites de producti+idad del
elemento )umano en la empresa%
83
Ti%os de est1nd!res#
2a aplicacin de los estndares que a continuacin se presentan, +an en (uncin
de las necesidades espec0(icas del rea donde se implementen%
Est1nd!res est!d'sticosC 4ara su ela&oracin se requiere de in(ormacin de
)ec)os )istricos, $a sean de la propia empresa o de la competencia% Jo
inspiran muc)a con(ia&ilidad de&ido a que la in(ormacin pasada )a +ariado
en gran escala en comparacin con la actual, por lo que, al o&tener la
in(ormacin -sta de&e ser con'untada con el criterio del e'ecuti+o
Est1nd!res )i-!dos %or !%reci!cinC 8e deri+an principalmente &asndose
en las experiencias del administrador% 8e concreta a situaciones intangi&les,
tales como la conducta del personal%
Est1nd!res t+cnic!"ente e!,or!dosC 4or el contrario de los anteriormente
se!alados, -stos se concentran en el estudio tangi&le cuantitati+o, $ estn
encaminados a desarrollar el anlisis so&re la producti+idad tanto del equipo,
maquinaria como de los tra&a'adores% 8on los estndares de produccin $ de
tiempos $ mo+imientos%
Medicin de resut!dos
Como su nom&re lo indica, en -sta etapa se +an a medir los resultados contra lo
e'ecutado, aplicando las unidades de medida, las cuales, de&en ser de(inidas
acorde a los estndares% 4ara lle+ar a ca&o lo anterior, es necesario apo$arnos de
los sistemas de in(ormacin de la empresa, $ para que el proceso de control
resulte e(ecti+o la in(ormacin que o&tengamos de&e ser totalmente con(ia&le,
oportuna, $ que (lu$a por los canales idneos de la comunicacin%
3l reali1ar la medicin $ o&tencin de la in(ormacin arri&a se!alada, es
con+eniente comparar los resultados medidos con los estndares pre+iamente
(i'ados, o&teniendo as0 las posi&les des+iaciones, mismas que de&en reportarse
inmediatamente% 2as unidades de medida normalmente aplica&les son7 tiempo por
pie1a producida, porcenta'e de material rec)a1ado, )oras*mquina utili1ada%
Correccin#
2os controles tienden a conducir a la accin correcti+a, cuando detectamos (allas,
de&emos +eri(icar donde est el mal, cmo sucedi, quien es el responsa&le $ as0
tomar las medidas de correccin pertinentes% Cuando en la medicin de resultados
84
encontramos des+iaciones en relacin con los estndares, es con+eniente )acer el
a'uste correccin correspondiente% Jormalmente las tendencias correcti+as a los
controles las asume el e'ecuti+o de la empresa, sin em&argo, antes de lle+ar a
ca&o el proceso con+iene conocer si la des+iacin es un s0ntoma una causa%
4odemos e'empli(icar lo anterior cuando un producto en el mercado disminu$e su
+enta, lo cual, es un indicio de que algo se )a e'ecutado mal en &ase a lo
planeado, la primer actitud para contrarrestar la poca demanda del producto no es
precisamente ele+ar el nmero +endedores o someterlos a capacitacin, sino
anali1ar detalladamente si esa &a'a no se de&e a mala calidad del producto o si el
proceso de comerciali1acin )a sido mu$ raqu0tico%
Cuando se lle+a el esta&lecimiento de medidas correcti+as, se origina la
retroalimentacin, de acuerdo a lo anterior, es en -ste proceso donde se entrela1a
la planeacin $ el control
Retro!i"ent!cin#
Es el proceso mediante el cual, la in(ormacin que se o&tiene en el control se
a'usta al sistema administrati+o con el paso del tiempo% 6epender muc)o de la
calidad de la in(ormacin que se o&tenga para que la retroalimentacin (lu$a de
manera rpida%
C!r!cter'stic!s#
8on necesarias para el logro de los o&'eti+os de la empresa7
Re)e-!r ! estructur! de or&!ni2!cinC 2os sistemas de control de&ern
adecuarse a las necesidades de la empresa $ al tipo de rea que se +a$a a
aplicar, $ no romper con los canales de la misma% 6i(iere muc)o el control
que tenga que implantarse en una empresa peque!a $ en una grande,
adems, no sern los mismos controles para el departamento de recursos
materiales $ el de recursos (inancieros%
O%ortunid!dC Esta caracter0stica se re(iere a que el control de&e detectar
oportunamente las des+iaciones, pre(erentemente antes de que se originen%
2os controles de&en actuali1arse lo ms que se pueda, se les de&e dar
pre(erencia a los controles que tengan preesta&lecido su estndar por
e'emplo presupuestos, estimaciones, pronsticos%
85
Accesi,esC Es importante que la in(ormacin que se o&tenga de los
controles sea accesi&le para las personas que )an de interpretarlos, e+itar al
mximo los tecnicismos, $a que -stos pro+ocan con(usiones a quienes
inter+ienen en su operacin%
U,ic!cin estr!t+&ic!C 6e&emos detectar las reas estrat-gicas para
implantar los controles en la empresa, de nada ser+ir0a pagar altos costos en
su implantacin si no nos reditan ningn &ene(icio% 3dems, )a$ reas cla+e
donde los controles son imprescindi&les%
Ti%os de contro#
Contro de %roduccin#
8e &usca incrementar la e(iciencia, reducir costos, me'orar la calidad del producto
aplicando algunas t-cnicas como el estudio de tiempos $ mo+imientos,
inspecciones, anlisis estad0sticos, etc%
Contro de c!id!dC En el proceso de produccin de&emos seguir ciertas
especi(icaciones en cuanto al requerimiento del producto, $a sea su color,
aca&ado, resistencia $ otros aspectos t-cnicos, $ es mediante el control de
calidad donde +igilaremos que el producto terminado rena las
caracter0sticas desea&les de acuerdo al plan esta&lecido, lo anterior, para
que nuestro producto sea aceptado en el mercado% 4ara lle+ar a ca&o lo
anterior, se aplican t-cnicas de control estad0stico de muestreo
dependiendo del tama!o $ caracter0sticas de la empresa%
Contro de invent!riosC El control de in+entarios nos permite7
* 6isponi&ilidad de cantidades adecuadas de materias $To productos
para )acer (rente a las necesidades de la empresa%
* E+ita p-rdidas (uertes en +entas, deterioro $ o&solencia de
productos, por exceso de material almacenado%
* >educir al mximo las interrupciones de la produccin, as0 como
reduccin de costos%
Mediante el control de in+entarios +eri(icaremos las existencias de productos
terminados, )erramientas, materias primas, $ en general con todo el equipo que
dispone la empresa para su (uncionamiento%
86
Contro de ! %roduccinC Mediante el control de produccin
programamos, coordinamos e implantamos todas las medidas encaminadas
a lograr un rendimiento ptimo en la produccin de unidades, indicando el
modo, tiempo $ lugar idneo para el logro de las metas (i'adas en el
departamento%
Contro de co"%r!sC El control de compras +eri(ica el cumplimiento de
acti+idades como7
8eleccin adecuada de pro+eedores%
Control de pedidos%
Compro&acin de precios%
E+aluacin de la cantidad $ calidad especi(icada por el rea solicitante%
3l lle+ar a ca&o e(icientemente -ste control, e+ita7
Compras innecesarias, excesi+as $ costosas%
I&tencin de materiales de &a'a calidad%
>etrasos en los programas de produccin $ dems reas%
Contro de "erc!dotecni!C Es la e+aluacin de la e(icacia del proceso
necesario para que el producto llegue al consumidor, es importe para la
ela&oracin de estrategias $ planes de mercadotecnia% 3lgunas de las reas
que a&arca son +entas, pu&licidad, promocin, distri&ucin% 8e lle+a a ca&o
mediante campa!as pu&licitarias $ encuestas% 2a e+aluacin en el rea de
mercadotecnia, controla otras (unciones como son7
4laneacin de produccin%
In+entarios%
Compras%
Inno+acin en plante $ equipo%
@inan1as%
6eterminacin de las necesidades de e(ecti+o%
Jecesidades de planta $ de recursos )umanos%
Contro de vent!sC Mediante este sistema mediremos el total de nuestras
+entas contra lo que se )a&0a pronosticado, anali1ando las +ariaciones
originadas $ adoptando las medidas pertinentes tales como me'orar el
87
ser+icio al cliente, (acilidades de cr-dito, campa!as pu&licitarias para
re(or1ar al +endedor, aumentar sus reas de accin%
Contro de )in!n2!s
Es una )erramienta de la cual +amos a o&tener in(ormacin acerca de la situacin
(inanciera de toda la empresa% Esta&lece lineamientos para e+itar p-rdidas $
costos innecesarios, $ para darle un uso racional a los recursos econmicos,
apo$ando con -sta in(ormacin al e'ecuti+o en la toma de decisiones, $ adoptar
medidas correcti+as%
Contro %resu%uest!C 2os presupuestos son ela&orados en la etapa de
planeacin, sin em&argo, $a en la prctica, nos permiten o&tener
in(ormacin comparando lo presupuestado con lo realmente e'ercido, $
proporcionen &ases para los a'ustes correspondientes% Fn sistema de
control presupuestal de&e incluir las reas principales de una empresa
como son +entas, produccin, in+entarios, compras, coordinndolas como
un todo $ armoni1ar entre s0 los di(erentes presupuestos% 3dems detecta
las causas que )a$an originado ciertas di(erencias $ as0 poder tomar las
medidas necesarias para que no se repitan, sir+e como medio para
identi(icar las reas de di(icultad, as0 como (acilitar la toma de decisiones%
Contro cont!,eC Cualquier empresa, independientemente de su magnitud
o giro, lle+a un sistema de control conta&le que le permita contar con
in(ormacin oportuna $ +er0dica necesaria para anali1ar la situacin de su
empresa en un determinado periodo% El control conta&le nos de&e arro'ar lo
siguiente7
In(ormacin +era1 $ oportuna%
8ir+e de gu0a al e'ecuti+o a detectar las reas de di(icultad, l0neas de
accin, $ as0 poder tomar las decisiones correspondientes%
E+ita malos mane'os%
Jo se limita al registro de operaciones, tam&i-n detecta las causas $
or0genes de las mismas%
88
CostosC 8u o&'eti+o principal estri&a en determinar el costo real de un
producto de acuerdo al anlisis $ clculo de los elementos que inter+ienen
en el proceso de (a&ricacin% 9am&i-n se identi(ican las reas que requieren
cierta atencin, $a sea por p-rdidas o mermas, lo anterior, como en cada
uno de los controles, permite al e'ecuti+o tomar las medidas que se 'u1guen
con+enientes%
Auditor'!C 2a auditor0a en las organi1aciones se reali1a para determinar si
la in(ormacin re(le'ada en los estados (inancieros es real, -sta se lle+a a
ca&o de acuerdo a una re+isin detallada de todos los registros conta&les
que lle+a la empresa, adems, se pretende +eri(icar si los principios de
conta&ilidad utili1ados +a$an acorde a las le$es correspondientes%
Contro de recursos hu"!nos
Es la e+aluacin de la e(ecti+idad en la implantacin $ e'ecucin de todos los
programas de personal, $ del cumplimiento de los o&'eti+os de -ste departamento%
Auditor'! de recursos hu"!nosC En cualquier (uncin que se desarrolla
en una empresa existen ciertas de(iciencias, es por ello que mediante la
auditor0a de recursos )umanos se re+isan $ anali1an tales de(iciencias, para
reca&ar -sta in(ormacin es necesario reali1ar entre+istas $ cuestionarios%
9am&i-n en este punto se reali1a el in+entario de recursos )umanos, del
que o&tenemos la cuanti(icacin $ registro de )a&ilidades, experiencias,
caracter0sticas $ conocimientos de cada uno de los integrantes de la
empresa%
Ev!u!cin de ! !ctu!cinC Mediante -sta, e+aluaremos la e(ecti+idad de
los tra&a'adores de la organi1acin, se lle+a a ca&o mediante estndares de
e+aluacin en los que inter+ienen (actores como rotacin, ausentismo,
p-rdidas por desperdicio, que'as de consumidores, reclamacin de los
clientes, entre otros% 2os (actores antes mencionados sir+en para lle+ar a
ca&o acciones correcti+as $ recompensas%
Ev!u!cin de recut!"iento y seeccinC 8e concentra en e+aluar lo
e(ecti+o que son los programas $ procedimientos concernientes al rea de
personal, anali1ando ciertos aspectos como e(ecti+idad en el proceso de
seleccin, e(iciencia del personal contratado, as0 como su rpida integracin
89
a los o&'eti+os de la empresa, las causas que pro+ocan las renuncias $
despidos de los tra&a'adores%
Ev!u!cin de c!%!cit!cin y des!rrooC 4ara lle+ar a ca&o dic)a
e+aluacin es con+eniente apo$arnos del estudio de ciertos 0ndices como
producti+idad $ desarrollo del personal%
Ev!u!cin de ! "otiv!cinC Es uno de los aspectos ms di(0ciles de
e+aluar, porque como $a sa&emos, la moti+acin no podemos medirla, sin
em&rago, existen algunas t-cnicas para o&tener resultados de los cuales
podemos anali1ar la conducta del tra&a'ador en la empresa7
Encuestas de actitud%
Estudios so&re ausentismo, retardos%
@recuencia de con(lictos%
;u1n de que'as $ sugerencias%
4roducti+idad%
Ev!u!cin de suedos y s!!riosC Esta, es una situacin un tanto
delicada $ riesgosa, de&ido a que el personal de la empresa siempre estar
incon(orme con su pago% 3lgunas medidas que se adoptan para e(ectuar
-ste tipo de control son las siguientes7
In+estigacin de salarios con empresas de la regin que tengan
caracter0sticas similares%
Estudios de incenti+os en relacin con la producti+idad%
4resupuestos de salarios%
E+aluacin de puestos%
Ev!u!cin so,re hi&iene y se&urid!d> y servicios y %rest!cionesC 4ara
medir la e(ecti+idad de -stos programas, se lle+a a ca&o a tra+-s de anlisis
$ registros7
_ndices de accidentes%
4articipacin del personal en los programas de ser+icios $ prestaciones%
Estudios de ausentismo, de (atiga%
8ugerencias $ que'as%
90
Como pudimos o&ser+ar, la (inalidad de la aplicacin de los controles anali1ados,
se centra en la correccin de errores con &ase a los planes de la empresa para la
toma de decisiones% Ca&e se!alar tam&i-n, que el control por s0 mismo no es un
(in sino un medio para llegar al o&'eti+o ltimo de todo el proceso administrati+o%
Existen otros tipos de controles llamados generales, $ aqu0 se agrupan aquellos
que pueden e'ercerse en todos los campos $ con toda clase de (ines aplica&les a
cualquier rea de la empresa, de los cuales podemos mencionar los reportes,
gr(icas, estad0sticas%
T+cnic!s de contro#
Gue se anote cada d0a lo que tienen por o&'eto garanti1ar que los e'ecuti+os
reci&an oportunamente los in(ormes, reportes, concentraciones, estad0sticas,
gr(icas, etc%, que )a&rn de requerir, $ son precisamente las )erramientas
auxiliares para lle+ar a ca&o el proceso de control% 2as t-cnicas de control que se
utili1an pueden ser desde simples agendas en las de&e reci&irse, )asta los
sistemas ms modernos%
Siste"!s de in)or"!cin#
8on los medios a tra+-s de los cuales nos allegamos de los datos e in(ormes
concernientes al (uncionamiento general de la empresa, -stos se de&en a'ustar a
las caracter0sticas particulares de cada empresa% 2os sistemas de in(ormacin
normalmente usados son t-cnicas como conta&ilidad, auditoria, presupuestos,
sistemas computari1ados, arc)i+os, (ormas $ reportes, e in(ormes%
In)or"esC Constitu$en un e(ecti+o medio de control siempre $ cuando sean
&ien (ormulados, para lo cual, es necesario considerar algunas
o&ser+aciones7
Gue sean sencillo $ claros%
Gue su contenido sea anali1ado a (in de determinar su grado de
con(ia&ilidad%
3po$arse con gr(icas, audio+isuales $ explicacin +er&al%
Gue sea presentado con oportunidad%
91
Gue contenga in(ormacin estrat-gica, no dando importancia a la cantidad
sino a la calidad%
Incluir conclusiones interpretaciones $ sugerencias%
0or"!sC 8on )erramientas que se utili1an en cada una de las reas de la
empresa para la transmisin $ registro de datos de las acti+idades
in)erentes a cada puesto, las (ormas ms utili1adas son tar'etas de control
de asistencia, permisos, pli1as de diario, de egresos, tar'etas de almac-n,
etc%
Contro internoC Es la aplicacin de los principios de control a todo el
(uncionamiento de la empresa% 8u (inalidad es la optimi1acin del mane'o
de todos los recursos propiedad de la organi1acin, esto se )ace para
disminuir desperdicios, apro+ec)amiento adecuado del tiempo,
esta&lecimiento de pol0ticas, lo cual redunda en la disminucin de costos%
Considero que los controles en las empresas son importantes de&ido a la utilidad
que -stos tienen en el desarrollo de las acti+idades de todas las reas que
integran la empresa%
El control nos puede ser+ir para lo siguiente7
8eguridad en la accin seguida%
Correccin de los de(ectos%
Me'oramiento de lo o&tenido%
Jue+a planeacin general%
Moti+acin del personal
El control de pro$ectos tiene +arios aspectos7
P!nes de o%er!cin7 2os planes de operacin son el resultado de la etapa de
planeacin de la administracin de pro$ectos% 4ueden tomar muc)as (ormas,
pero todos tienen un distinti+o comn, para cada acti+idad se da una indicacin
para sa&er cundo de&e -sta comen1ar, cundo de&e (inali1ar, $ si alguna
demora es permitida%
Revisin y !ctu!i2!cin7 Jingn plan de operacin, no importa que tan
preciso sea, puede a&arcar todas las contingencias que pudieran presentarse
durante el curso de un pro$ecto% 4or lo tanto, se necesita una continua re+isin
para determinar si el pro$ecto est procediendo de acuerdo al plan, o que tan
92
retrasado o adelantado est -ste% 3ctuali1ar es el proceso de registrar el
estado del pro$ecto, de acuerdo a como lo muestran las re+isiones, o )acer
algunas recomendaciones%
Accin7 Cualquier re+isin que )a$a mostrado que un pro$ecto se est-
des+iando del plan, la accin es requerida para restaurar la operacin a sus
caracter0sticas planeadas% Esto puede lograrse con tra&a'o extra, o recursos
adicionales o cualquier otro medio disponi&le al administrador%
3lternati+amente, la accin tomada podr0a ser corregir el plan a la lu1 del
desarrollo real del mismo%
UNIDAD V
CONTROL 0WSICO
0INANCIERO DE O7RA
93
.Es el esta&lecimiento de sistemas que permiten comparar lo e'ecutado con lo
planeado, detectar errores $ des+iaciones, as0 como encontrar causas $
proponer soluciones, de una manera expedita $ econmica%/
.Es el proceso de monitorear las acti+idades con el (in de asegurarse de que se
realicen de acuerdo a lo plani(icado $ corregir todas las des+iaciones
signi(icati+as%/
2a planeacin, una +e1 reali1ada, proporciona una &ase para e'ecutar el tra&a'o%
2as di(erentes acti+idades identi(icadas &a'o la organi1acin $ la direccin,
proporcionan los medios con los cuales el tra&a'o se puede lle+ar a ca&o% El
control comprende las acti+idades que reali1a el administrador para asegurar que
el tra&a'o e'ecutado est de acuerdo con lo que (ue planeado%
El control es un costo en s0 mismo, es decir, no es producti+o en t-rminos de
unidades (inales% 4or tanto, el control e(ecti+o ser el que menos nos cueste en
tiempo, dinero $ es(uer1o, pero que sin em&argo, proporcione una panormica
adecuada de la situacin del pro$ecto en (orma peridica%
Por<ue se contro!#
El o&'eti+o del control es el de re+isar los procedimientos que se usaron durante la
parte $a e'ecutada del pro$ecto $ de esta manera emitir los pronsticos de las
necesidades (uturas del mismo, para que sea terminado dentro de los o&'eti+os de
costo, tiempo $ calidad esta&lecidos durante la planeacin% 8i se o&ser+a de esta
manera el control tiene dos (unciones7 +igilancia $ actuali1acin%%%
Proceso de contro#
94
El proceso general del control de pro$ectos tiene los pasos que a continuacin se
descri&en7
Esta&lecimiento de planes de operacin% Esto es la con(irmacin de los planes
(inales para (acilitar su monitoreo%
I&tencin de datos%* es el proceso de reca&ar la in(ormacin de campo
mediante reportes escritos%
>e+isin%* Es el proceso de comparar los datos reca&ados con los planes de
operacin $ as0 determinar si el pro$ecto est procediendo con(orme a ellos%
3ctuali1acin%* Es el proceso de registrar el estado del pro$ecto de acuerdo a
lo demostrado por las re+isiones, $ en su caso, )acer enmienda a los planes
originales% 8e llama tam&i-n .dar mantenimiento a los planes/%
3cciones%* En caso de que las des+iaciones de los planes sean considera&les
$ por lo tanto no se acepten enmiendas de esa magnitud, se requerir tomar
acciones correcti+as que restauren la operacin a las caracter0sticas
planeadas% Esto se puede )acer mediante la in+ersin de recursos adicionales%
Nivees de contro#
Existen tantos ni+eles de control como ni+eles de planeacin, pues a determinado
plan o programa que )a$a sido ela&orado le corresponde ser controlado% Estos
ni+eles se &asan en el tama!o $ estructura organi1ati+a de la empresa
constructora, los requerimientos del propietario, la magnitud del pro$ecto $ la
experiencia en pro$ectos anteriores%
95
ME938 Q I;OE9ISI8
Irgani1acionales
6i+isionales
6epartamentales
Indi+iduales
Medicin del
rendimiento real
Comparacin del
rendimiento real
con el estndar
3plicacin de la
accin administrati+a
2os controles de ni+el intermedio son por lo general la principal preocupacin de
los administradores de pro$ectos% 8in em&argo, para situaciones de especial
inter-s podrn interesarse en controles mu$ detallados $, el mismo tiempo, sern
capaces de proporcionar toda la in(ormacin necesaria para los controles
generales de la empresa, principalmente a tra+-s de in(ormes t-cnico P
administrati+os del pro$ecto que est-n administrando%
/err!"ient!s de contro#
4ara lograr los o&'eti+os del control se tendr que aplicar el proceso del control a
los recursos que inter+ienen en los pro$ectos a tra+-s de7
8# Fn sistema de control el cual de&er dise!arse $ adecuarse a las pol0ticas de
cada empresa, al tama!o $ tipo de pro$ecto $ a os requerimientos del cliente%
2os sistemas de control estarn (ormados por su&sistemas para7 recolectar
in(ormacin, para anali1ar e interpretar la in(ormacin $ ara reali1ar
pronsticos%
9# Fna organi1acin, es decir, un equipo de personas encargadas de lle+ar el
control a ca&o% 4ara empresas grandes se )alla este equipo en el
departamento de planeacin $ control, $ para empresas ms comple'as que
utili1an el concepto de gerencia de pro$ectos, el equipo generalmente se )alla
en el departamento de Ingenier0a de Costos%
:# >ecursos (0sicos, como una o(icina $ un equipo de cmputo completo% Con
respecto a esto ltimo, se re(iere tanto a .)ardCare/ como a .so(tCare/% 6e&ido
a la gran cantidad de in(ormacin que se mane'a tanto en los pro$ectos
comple'os, como en los medianos, $ ala demanda de retroalimentacin de la
in(ormacin de manera casi inmediata, no se puede conce&ir el proceso del
control sin el apo$o de las computadoras%
A# 3po$o de la alta administracin, $a que el control se con+ierte en muc)os
casos en un e'ercicio de la autoridad, $ por lo tanto, no es totalmente aceptado
por un nmero de personas, que o no lo entienden o consideran que estn mu$
+igilados, $ por lo tanto, pueden intentar &oicotearlo%
2os principales aspectos que se de&en controlar en o&ra en cuanto a costos son
&sicamente7
!H Contro de "!teri!es#
,H Contro de "!no de o,r!#
96
cH Contro de e<ui%o y "!<uin!ri!#
dH Contro de !v!nces y esti"!ciones#
!H Contro de "!teri!es#
:a$ dos aspectos importantes en el control de materiales que son7 +olumen $
costo% 4artiendo de los programas +istos en la unidad anterior se pueden o&tener
sistemas de control sencillos $ prcticos que nos permiten controlar estos dos
aspectos prcticamente al detalle% 4or lo anterior proponemos una (orma como la
que se expone a continuacin7
"!teri!es
vou"e
n to%e unid!d
%#u#
"1?i"
o
i"%orte su"inistros
i"%orte
est!
se"!n!
su"inistr!do
!nterior
su"inistr!do
!nterior
%or
su"inistr!r
i"%orte
%!&!do
%#u#
%ro"edio
3 partir de esta (orma o&tenemos datos que nos re(le'an inmediatamente si los
suministros de materiales son acordes con lo programado originalmente, $ si
existe alguna anomal0a nos permite detectar en donde se est produciendo%
3s0 mismo nos permite comparar los precios unitarios considerados para cada
material en el momento de programar con los pagados realmente para tomar las
decisiones correspondientes%
Fsando la )o'a de clculo electrnica los nicos datos que es necesario introducir
son los que corresponden a la semana actual $ todo lo dems se a'usta
automticamente%
97
Este tipo de control se puede lle+ar tan detalladamente como se requiera, incluso
re(le'ando los suministros semana por semana $ comparndolos con los
programados%
8i este tipo de control se lle+a directamente en la o&ra no ser0a necesario nada
ms, pero si estos se lle+an a ca&o en o(icinas centrales es necesario que de la
o&ra se remita la in(ormacin correspondiente semana con semana mediante un
(ormato de este tipo7
MATERIALES
SUMINISTROS
ESTA SEMANA UNIDAD
P#U#
COMPRA IMPORTE 0ACTURA PROVEEDOR
Es importante que el (lu'o de in(ormacin en este caso sea rec0proco $ gil, es
decir, que el encargado de la o&ra remita su in(ormacin a tiempo $
adecuadamente a o(icina central $ que esta emita su reporte a o&ra de la misma
manera%
3dems de esto, lgicamente se de&en lle+ar en el almac-n de cada o&ra los
cardex correspondientes a cada uno de los materiales, adems del control de
entradas $ salidas de almac-n%
,H Contro de "!no de o,r!#
2a (orma de lle+ar este control es similar a lo descrito en materiales% 3s0 pues una
(orma de lle+arlo a ca&o ser0a como se muestra en la siguiente ta&la, )aciendo
)incapi- en que podemos o&ser+ar en (orma clara la di(erencia que )a$ entre
nuestros importes mximos $ el total que se )a pagado%
MANO DE
O7RA
VOLUMEN
TOPE
UNIDAD P#U#
MX*IMO
IMPORTE LISTA DE
RAOA
IMPORTE ACUMULAD
O
ANTERIOR
ACUMULAD
O TOTAL
M# DE O#
0ALTANTE
PA.ADO
TOTAL
En ocasiones es con+eniente mane'ar la mano de o&ra por desta'os con lo cual lo
primero que )a&r0a que de(inir son estos desta'os% 8uponiendo estos (i'ados, la
(orma de control podr0a ser de la siguiente manera%
98
6E893OI8 SI2FMEJ
9I4E
FJI636 4%F%
M`EIMI
IM4I>9E EOECF936
I
8EM3J3
IM4I>9E
8EM3J3
EOECF936
I
3J9E>II>
EOECF936
I 9I932
4I>
EOECF93>
IM4I>9E
43?36I
En este punto es necesario )acer una re(lexin, el pago de mano de o&ra inclu$e
adems de los pagos l0quidos a los tra&a'adores el (actor de salario real
correspondiente, )asta este punto el @8> se )a considerado dentro de los sueldos
de los tra&a'adores $a que estamos suponiendo pagos por administracin% Esto se
puede desglosar )asta el extremo que consideremos ms con+eniente en cada
caso%
8in em&argo al (i'ar desta'os si es importante separarlos $a que al acuerdo que se
llega con el desta'ista generalmente es por montos netos sin incluir ni impuestos ni
aguinaldos, es por esto que si ponemos atencin los montos totales a pagar en las
dos (ormas de control no coinciden%
Igual que en el caso de control de materiales si estos no se lle+an directamente en
la o&ra ser necesaria una (orma de apo$o en+iada por o&ra parecida a la
siguiente7
6E893OI8
SI2FMEJ
9I4E FJI636
4%F%
M3EIMI IM4I>9E
EOECF936I
E893 8EM3J3
IM4I>9E E893
8EM3J3
9odas las indicaciones $ conse'os dados en control de materiales son +lidos para
este caso tam&i-n%
cH Contro de "!<uin!ri! y e<ui%o#
Este tipo de control es mu$ importante, principalmente en o&ras de ur&ani1acin o
construccin pesada de&ido a la gran cantidad de equipo que se utili1a en este
tipo de o&ras% El tradicional sistema de control que se lle+a a ca&o se en(oca
principalmente a una tomadur0a del tiempo que tra&a'an estas mquinas, lo cual
es importante, sin em&argo, se de&e re(or1ar este sistema lle+ando a ca&o un
anlisis de los rendimientos que se espera&an de las mquinas $ los rendimientos
99
reales que se o&tienen, para lo cual proponemos la siguiente (orma como
complemento de las $a existentes para el control de maquinaria $ equipo7
6E8C>I4CIIJ 6E2
EGFI4I
2FJE8 M3>9E8 MIE>CI2
E8
OFESE8 SIE>JE8 83;36I 4>I6FCCIIJ
8EM3J32
4
>
4
>
4
>
4
>
dH Contro de %ro&r!"! &ener!#
3 partir del programa general o&tenido, podemos o&tener un sistema de control de
gran utilidad como el que exponemos a continuacin7
43>9I63 1 " M 5
9I932E8 3CFMF236I8 9I932E8 4>I?>3M36I8
M39E>I32E8 4
>
EGFI4I 4
>
M3JI 6E I;>3 4
>
38E8I>I3 9ECJIC3 4
>
C3O3 C:IC3 4
>
IM4FE89I8 4I> M3JI 6EI;>3 4
>
I9>I8 4
>
9I932 E?>E8I8 4
>
CI;>I8 JE9I8 4
>
@2FOI 8EM3J32 4
>
@2FOI 3CFMF236I 4
>
4>I6FC9I8 @IJ3JCIE>I8 4
>

Como podemos o&ser+ar es exactamente el mismo (ormato o&tenido
anteriormente, solo que en -ste, cada apartado tiene dos renglones marcados con
4 que es el o&tenido de acuerdo a la programacin e(ectuada $ > en donde
introduciremos semanalmente los datos reales erogados por cada concepto $ los
co&ros reales correspondientes%
3pro+ec)ando nuestra )o'a de clculo electrnica los nicos datos que )a$ que
suministrar al sistema son estas erogaciones reales semanales $ los co&ros
correspondientes a partir de estos datos la mquina calcular7
!H 9otales acumulados que son las sumas tanto de lo programado como de lo real,
lo que nos permite una comparacin e(iciente para cada caso%
100
,H 9otal de egresos que son las sumas de todos los egresos e(ectuados con su
correspondiente total acumulado%
cH @lu'o semanal $ (lu'o acumulado que nos da una +isin rpida $ e(ecti+a de
nuestro estado (inanciero $ su comparacin con lo programado%
dH 4roductos (inancieros semanales programados contra reales%
eH 4orcenta'es de a+ances programados contra a+ances reales que estn
separando en egreso e ingreso para poder detectar ms rpidamente si en
determinado momento el pro&lema es de co&ros o de gastos%
Con una (orma de este tipo $ con la a$uda de las expuestas anteriormente $ en el
caso de que se presentara alguna anomal0a se simpli(ica la deteccin de la misma
$ se agili1a la toma de decisiones para corregirla%
101
UNIDAD VI
102
SUPERVISIN DE O7RA
De)inicin de su%ervisin
8# 2a super+isin es la acti+idad que desarrolla la 6ireccin de un pro$ecto, con la
(inalidad de apo$ar, pre+er, orientar $ controlar los procesos de produccin para
la o&tencin de los resultados esperados% 2a super+isin tiene la capacidad de
perci&ir los acontecimientos antes de que estos sucedan, no por arte de magia
sino por la experiencia adquirida a lo largo de +arios a!os de acti+idad
pro(esional $ con ello, puede $ de&e cumplir con los o&'eti+os que se persiguen
$ que se se!alan en la de(inicin anterior%
9# Etimolgicamente signi(ica mirar desde lo alto% @ormalmente lo de(iniremos
como, una accin de anlisis de todos $ cada uno de los componentes que
inter+ienen en un proceso producti+o, con el o&'eto de e+aluarlos% Esta
e+aluacin +ertida en un in(orme es el producto de la super+isin% 2a
super+isin de o&ra es una secuencia de acciones encaminadas a e+aluar
)asta que punto s- esta cumpliendo con lo especi(icado% Q que adems cumpla
con otras (unciones como son las de pre+enir $ corregir (allas, as0 como
103
tam&i-n, las de dirigir $ solucionar situaciones que impidan el &uen
(uncionamiento producti+o% Este es un proceso dinmico, que (orma parte
integral de una organi1acin en operacin% En las constructoras, la super+isin
es usada por el director como uno de los medios para asegurarse de la
adecuada reali1acin de la o&ra%
:# 2a pala&ra super+isin es compuesta, +iene del lat0n a+isusa que signi(ica
examinar un instrumento poni-ndole el +isto &ueno, $ del lat0n aspera que
signi(ica preeminencia o en otras pala&ras7 pri+ilegio, +enta'a o pre(erencia por
ra1n o m-rito especial% 8uper+isin es pues, dar el +isto &ueno despu-s de
examinar $ la super+isin de o&ras tiene por o&'eti+os &sicos +igilar el costo,
tiempo $ calidad con que se reali1an las o&ras%
E %!%e de su%ervisor#
Jo )a$ la&or ms importante, di(0cil $ exigente que la super+isin del tra&a'o a'eno%
Fna &uena super+isin reclama ms conocimientos, )a&ilidad, sentido comn $
pre+isin que casi cualquier otra cosa de tra&a'o%
El -xito del super+isor en el desempe!o de sus de&eres determina el -xito o el
(racaso de los programas $ los o&'eti+os del departamento%
El indi+iduo solo puede llegar a ser &uen super+isor a tra+-s de una gran
dedicacin a tan di(0cil tra&a'o $ de una experiencia ilustrati+a $ satis(actoria
adquirida por medio de programas (ormales de adiestramiento $ de la prctica
in(ormal del tra&a'o%
Cuando el super+isor (unciona como es de&ido, su papel puede resumirse o
generali1arse en dos categor0as o clases de responsa&ilidades extremadamente
ampl0as que en su (uncin real, son simplemente (acetas di(erentes de una misma
acti+idad, no puede e'ercer una sin la otra% Estas (acetas son seguir los principios
de la super+isin $ aplicar los m-todos o t-cnicas de la super+isin%
E %er)i de su%ervisor#
Con(orme a las condiciones actuales operati+as de la industria de la construccin,
el super+isor de&e ser un pro(esionista en cualquiera de las carreras a(ines a la
construccin con la capacidad su(iciente para +igilar el cumplimiento de los
compromisos contractuales $ controlar el desarrollo de los tra&a'os%
En atencin a estos requerimientos se deduce que el super+isor de&e ser un
pro(esionista con las siguientes caracter0sticas7
104
E?%erienci!> 2a su(iciente para comprender e interpretar todos los procedimientos
constructi+os contenidos en las especi(icaciones $ planos de pro$ecto a utili1arse,
C!%!cid!d de or&!ni2!cin> 2a necesaria para ordenar todos los controles que
de&en lle+arse para garanti1ar una o&ra a tiempo de acuerdo a la calidad
especi(icada $ al costo pre+isto,
Seried!d> 4ara representar con dignidad al contratante en todo lo que respecta al
desarrollo t-cnico de la o&ra,
Pro)esion!is"o> 4ara cumplir con todas las o&ligaciones que adquiera al ocupar
el cargo% Con+iene se!alar el compromiso de in(ormar oportuna $ +era1mente al
(iduciario so&re los a+ances e incidencias del desarrollo de los tra&a'os,
/onestid!d> Qa que )a&r de autori1ar situaciones t-cnicas $ el pago de los
tra&a'os reali1ados,
Criterio t+cnico> 4ara discernir entre alternati+as cual es la mas adecuada $
propia sin perder de +ista los intereses del (iduciario que lo contrata,
Orden!do> 4ara poder controlar toda la documentacin que requiere la (uncin
encomendada%
Existen algunas otras condiciones de menor importancia, pero se considera que el
)ec)o de cumplir con las enunciadas es ms que su(iciente para que un
super+isor mere1ca el cargo%
T+cnic!s de ! su%ervisin
2os m-todos o t-cnicas de la super+isin son (ormas determinadas de )acer algo,
es decir, son instrumentos con los que se logran resultados% Inclu$en plani(icacin,
organi1acin, toma de decisiones, e+aluacin, clasi(icacin de puestos, sanciones
disciplinarias, adiestramiento, seguridad e in(inidad de otras acti+idades similares%
El super+isor de&e &asarse teniendo en cuenta los o&'eti+os $ principios que
)a&rn de aplicarse $ que de&an reali1arse mediante el empleo de +arias t-cnicas,
por e'emplo7
El super+isor no puede )acer un pro$ecto sin considerar todos $ cada uno de los
(actores que tienen relacin con los o&'eti+os de la acti+idad planeada o que
impiden el logro del mismo% Esto de&e a&arcar una toma de decisiones,
orientacin, coordinacin, comprensin de los empleados $ otras di+ersas
acti+idades relacionadas entre s0%
105
2o (undamental, entonces, es que el super+isor de&e seguir los principios $ aplicar
los m-todos $ t-cnicas de super+isin de modo que todos los conocimientos,
especiali1aciones $ aptitudes que les son propios se utilicen para determinar la
accin que de&e emprender en cada una de las situaciones a las que se en(rente,
esta es la ra1n que )ace de la super+isin un tra&a'o di(0cil $ exigente% Junca
ser demasiado recalcar su importancia%
Res%ons!,iid!d de su%ervisor#
El super+isor es la cla+e de la comunicacin correcta en cualquier organi1acin%
Es el centro de mensa'es por el que tiene que pasar la in(ormacin% 9iene que
canali1ar la in(ormacin en sentido ascendente para sus superiores, con el (in de
que estos puedan tomar decisiones inteligentes, $ en sentido descendente para
los su&ordinados, con el (in de que estos sepan realmente cual es el tra&a'o que
de&en )acer, cuando $ como tienen que )acerlo%
E su%ervisor %ro%orcion! &u'! y orient!cin#
2a capacidad del super+isor para comprender a sus empleados $ tra&a'ar
e(ica1mente con ellos $ con las personas con quienes esta en contacto
determinara, en gran medida, su -xito o su (racaso% Fno de los (actores mas
importantes que contri&uirn al -xito del super+isor en todo cuanto )aga es poseer
$ sa&er usar sus cualidades de orientador $ gu0a% :e aqu0 algunas de sus
cualidades7
1%* Estar &ien enterado de las personas $ su tra&a'o%
%* 9ener con(ian1a en si mismo%
"%* )acer )incapi- en la acti+idad es(or1ada $ constante%
M%*9ener actitudes o&'eti+as%
5%* 8er sencillo%
5%* 8er capa1 $ tomar decisiones acertadas%
#%* Estar dispuesto a emprender una accin contraria cuando
sea necesario%
8%* 8er capa1 de resistir presiones%
0unciones de su%ervisor
4re+ias al inicio de la e'ecucin de la o&ra%
>e+isar los siguientes documentos7
6e la tierra%
106
6e los trmites o(iciales%
6e los anexos t-cnicos%
:acer directorio de la o&ra%
>eca&ar documentos generales de consulta $ control%
>e+isin general del pro$ecto $ especi(icaciones%
>e+isin de presupuestos%
>e+isin de contratos $ conocimientos t-cnicos responsa&les por parte de los
contratistas%
>e+isin de trmites o(iciales%
>eunin de contratistas para el inicio de la o&ra%
3d'udicacin de (rentes para cada contratista%
>e+isin de programas de o&ra%
6urante la e'ecucin de la o&ra 7
@unciones generales%
Control de calidad%
Control de tiempo%
Control de costo%
4re+ias al t-rmino de la e'ecucin de la o&ra7
Ela&orar el (iniquito de la o&ra (altante%
>ecopilar los anexos t-cnicos%
Esta&lecer los programas para re+isin $ recepcin de +i+iendas%
3l t-rmino de la e'ecucin de la o&ra7
>ecepcin de +i+iendas, ur&ani1acin, in(raestructura, o&ras exteriores $
equipamiento ur&ano%
7it1cor! de o,r!
Introduccin#
2a &itcora de o&ra existe por una ra1n mu$ sencilla, que se resume de la
siguiente manera7 todos los t-cnicos que inter+enimos directa o indirectamente en
los procesos constructi+os, no somos capaces de representar, de manera exacta,
en planos, especi(icaciones, programas $ presupuestos, lo que ser la o&ra
terminada, al no ser capaces de pre+er en papel lo que )a&r de resultar una +e1
construido% 4or ello, nos +emos en la necesidad de acompa!ar al contrato con una
107
serie de documentos t-cnicos que de, antemano sa&emos, que contienen
inexactitudes $ carencias, con tal (recuencia $ de tal magnitud, que aca&ar0an por
anular el contrato, si no existiera un conducto legal que permita, durante el
desarrollo de los tra&a'os controlar $ modi(icar lo esta&lecido inicialmente, para
a'ustarlo a la realidad% Este conducto legal es precisamente la &itcora%
2a &itcora de o&ra es apenas uno de los elementos que (orman parte de los
sistemas de control del desarrollo de las o&ras, sin em&argo, consideramos que se
trata del elemento mas determinante para la &uena marc)a de los tra&a'os, por su
carcter legal que, para e(ectos t-cnicos, tiene la misma +alide1 que el contrato%
Como el contrato se esta&lece entre las partes, una que tiene la responsa&ilidad
de reali1ar el tra&a'o $ otra que lo ordena $ se compromete a pagar por la
construccin, la &itcora de o&ra (inca tam&i-n la ra1n de su existencia en la
necesaria inter+encin de las dos partes que, por este conducto, se comunican en
(orma o(icial $ legal, en todo lo que a(ecte al desarrollo de la o&ra $ proceda para
sal+aguardar los intereses encomendados%
8e utili1a para anotar en ella cualquier situacin que se presente durante el
desarrollo de los tra&a'os de construccin que sea di(erente a lo esta&lecido a los
anexos t-cnicos de construccin%
2a &itcora de o&ra es el medio o(icial $ legal de comunicacin entre las partes
que (irman el contrato% 2os responsa&les de ella sern por parte del representante,
del cliente, el super+isor $ por parte del contratista, el residente de o&ra% El
super+isor se +ale de la &itcora para ordenar la o&ra, regular su desarrollo $
e'ercer el control de la misma% 3l residente la &itcora le de&e ser+ir para
protegerse de rdenes +er&ales, as0 tam&i-n para exigir los elementos que le sean
indispensa&les para reali1ar la construccin $ que el contratante tiene la o&ligacin
de proporcionar $ usar la &itcora para incon(ormarse cuando no est de acuerdo
con lo que se le ordena siempre $ cuando sean moti+os de&idamente
(undamentados%
2a &itcora estar +igente durante el desarrollo de la o&ra $ su ltimo o&'eti+o es el
de o(iciali1ar todos los elementos que integran al (iniquito del contrato, un
instrumento que, trata de la relacin de costos reales autori1ados que determinan
el +alor (inal de la o&ra misma, es (undamental comprender lo anterior, $a que, de
a)0 partir la posi&ilidad de un mane'o adecuado $ pro(esional de todo proceso
108
constructi+o, con todas las +enta'as $ con+eniencias que representa para el
e'ecutor, el contratante $ para la calidad del producto terminado%
6ada la seriedad que de&e tener la ;itcora, su uso de&e limitarse a asuntos
importantes relacionados con la o&ra, $ no caer en el uso de un .&u1n de que'as/
anotando en ella asuntos no solamente intrascendentes, sino de carcter
personal%
En resumen la ;itcora es un instrumento de carcter 'ur0dico, ideado para
esta&lecer un orden $ un equili&rio entre quien ordena $ paga por una o&ra, $
quien la e'ecuta a cam&io de una retri&ucin econmica%
De)inicin
;itcora es un termino mar0timo $ se re(iere a un armario en donde se guarda la
agu'a de marear o na+egar% El cuaderno o li&ro de &itcora, es tam&i-n en
t-rminos mar0timos, un li&ro en el que se apunta el rum&o, +elocidad, manio&ras $
dems acciones de la na+egacin%
En construccin, la &itcora de o&ra es una li&reta que (orma parte del contrato, $
se utili1a para anotar en ella cualquier situacin que se presente durante el
desarrollo de los tra&a'os de construccin, que sea di(erente a lo esta&lecido en
los anexos t-cnicos de contratacin% En otras pala&ras, se anota en ella todo lo
que resulte distinto a lo pre+isto en la (irma del contrato%
I"%ort!nci! de ,uen uso de ! ,it1cor!#
2a &itcora tiene otras (unciones, que son di(erentes para cada parte% En lo que se
re(iere al contratante, este podr, por medio de la super+isin, dar (e del
cumplimiento de e+entos signi(icati+os en tiempo, as0 como tam&i-n respecto a las
situaciones causadas por moti+os a'enos a la responsa&ilidad del contratado,
pero, induda&lemente, la (uncin ms importante de la &itcora, para el super+isor,
es la de constituir una )erramienta de control, de )ec)o es esa la principal ra1n
por la que (ue creada% 4artiendo de -ste en(oque, podemos de(inir a la &itcora
como el documento ms til, que permite el control del desarrollo de la o&ra, ella
permite mantener el control del a+ance de la o&ra $ mantener un proceso que se
a'uste lo ms posi&le a los resultados preconce&idos%
2a importancia del &uen uso de la &itcora se ci(ra en me'ores resultados, en
cuanto a la calidad de o&ra $ tiempos, $a que permite pre+enir $ tomar medidas
109
correcti+as, as0 como contri&uir a la disminucin de pro&lemas $ malos entendidos
con los contratistas, $ al deslinde de responsa&ilidades, e+itndole pro&lemas de
orden 'ur0dico a la institucin $ al mismo super+isor% 4or estas ra1ones la &itcora
ser un espe'o que re(le'e (ielmente la &uena o mala actuacin del super+isor%
Re&!s %!r! e uso correcto de ! ,it1cor! de o,r!#
;a'o este titulo )aremos una lista de una serie de reglas indispensa&les para el
uso adecuado de la &itcora de o&ra% 2a intencin es (acilitar a los se!ores
super+isores el uso correcto $ el pleno apro+ec)amiento de la misma% Qa que la
&itcora es mane'ada por los representantes de las dos partes que (irman un
contrato, indicaremos reglas que conciernen a am&as partes, en la inteligencia en
que las re(erentes a la super+isin nos son esenciales, mientras es con+eniente
conocer las de la contraparte, para que nos sea posi&le conocer el equili&rio que
pri+a en la relacin &ipartita desde el contrato mismo% El esta&lecimiento de -ste
reglamento $ su correspondiente +alidacin se e(ectan en la misma li&reta de
&itcora, inmediatamente despu-s de la nota de apertura% En -sta (orma se logra
o(iciali1ar e integrar al contrato las reglas que lo componen%
Sol+iendo al reglamento de la &itcora de o&ra, procedemos a enlistar las reglas
&sicas que nos ser+irn para incitar nuestra primera aplicacin%
8#I A%ertur!#I
Es imprescindi&le que las &itcoras sean a&iertas con una nota especial al caso%
2a apertura de la &itcora se reali1a por un primer asiento en el cual se menciona
el principio de la relacin entre las partes, esto no signi(ica que no coincida con el
inicio de la o&ra, $a que regularmente la apertura se e(ecta d0as antes del
arranque de los tra&a'os $ en no pocos casos, en (orma incorrecta pero (recuente,
la o&ra se inicia antes de que se designen los super+isores% En otras pala&ras la
apertura de la &itcora indica el inicio de la relacin entre los representantes de la
contratante $ el personal de campo de la empresa constructora% 6e -sta manera
queda de(inida la apertura%
9#I Cierre#*
El cierre de la &itcora es igualmente importante% Cuando se )a terminado la o&ra
inclu$endo las acti+idades correspondientes a la entrega de la misma, $ cuando $a
no queda ningn pendiente, o sea que todas las notas sin excepcin )an sido
cerradas, se procede a e(ectuar el asiento (inal o el cierre de la &itcora% Esta
110
ltima nota de&e expresar que por medio de ella se da por (iniquitada la relacin
t-cnica de campo )a&i-ndose cumplido en todo lo que en ella se consign%
6espu-s se procede a (irmar $ anular el total de las )o'as so&rantes,
inutili1ndolas sin arrancarlas de la li&reta%
:#I Seri!do de not!s%*
9odas las notas de&en seriarse consecuti+amente, respetando el orden sin
excepcin% Esta regla tiene por o&'eto su identi(icacin inequ0+oca al momento que
se requiera% Jo de&e existir nota sin nmero%
A#I 0ech!do%*
9odas las notas de &itcora de&en estar (ec)adas en el d0a en que se e(ecta el
asiento%
B#I Escritur!%*
2os asientos de&en e(ectuarse con tinta indele&le, nunca a mquina o con tinta
que pueda &orrarse, muc)o menos con lpi1% Es importante adems tener cuidado
en escri&ir con letra de molde que sea (cilmente legi&le $ sin a&re+iaturas%
D#I Errores#I
Cuando se comete un error de redaccin, de intencin o de ortogra(0a, la nota
de&e anularse acompa!ado de una nota que diga .Esta nota se anula por tener
error/% 6e inmediato se a&re la siguiente nota repitiendo lo asentado esta +e1 sin
errores%
E#I T!ch!dur!s o en"end!dur!s%*
Fna nota con tac)aduras o enmendaduras automticamente es legalmente nula,
con todas las consecuencias que puede acarrear el )ec)o%
F#I So,re%osiciones o !diciones JInvio!,iid!d de !s not!sH%*
Jo est permitido so&reponer o a!adir nada a las notas de &itcora, ni entre
renglones, ni en los mrgenes, ni en ningn otro sitio% 8i )u&iere la necesidad de
agregar algo, se a&re otra nota )aciendo re(erencia a la de origen%
G#I 0ir"!s%*
@irmarn la &itcora aquellos que son responsa&les superiores de la o&ra% 4or una
parte nos re(erimos al coordinador o 'e(e de super+isin, por la otra al
111
superintendente o gerente de construccin, que son quienes (irmarn la &itcora
para a&rirla, cerrarla, para autori1ar a los super+isores $ residentes responsa&les
de cada contrato $ para desautori1arlos cuando de'en de prestar sus ser+icios
nom&rando a los sustitutos asignados% 8e recomienda que su participacin en la
&itcora se restrin'a exclusi+amente a -stas (unciones con el o&'eto de e+itar
contradicciones% 8i desean asentar algo, &asta conque se lo ordenen a sus
su&ordinados autori1ados por ellos mismos% 8uper+isor $ el residente
responsa&le del contrato, son ellos quienes usaran cotidianamente la &itcora de
o&ra $ quienes se +aldrn de -sta para controlar la o&ra en todos sentidos% 8ern
los celosos guardianes del orden en la misma $ todos sus superiores de&en
procurar de a&stenerse de inter+enir directamente en la li&reta pues si lo )acen
atentan contra el orden esta&lecido $ desautori1an lo que ellos mismos
autori1aron% >eiteramos que el super+isor $ el residente son los nicos que de&en
mane'ar la &itcora, teniendo toda la li&ertad $ la consiguiente responsa&ilidad%
8Q#I Inutii2!cin de es%!cios so,r!ntes#I
3l completarse el llenado de cada una de las )o'as de la &itcora, es
indispensa&le cancelar todos los espacios so&rantes% Esto se logra cru1ndolos
con ra$as diagonales para inutili1arlos%
88#I Retiro de co%i!s%*
Inmediatamente que se )a$a llenado cada una de las )o'as de la &itcora es
menester retirar las copias $ remitirlas a las o(icinas centrales, las de la empresa
responsa&le de la super+isin $ las del contratista% Esta prctica e+ita que por un
extra+0o, por descuido o intencional de la li&reta de la &itcora se pierde el control
de la o&ra% 4or esto mismo se re+ela que es necesario que las copias sean
legi&les $ por tanto el super+isor $ el residente de&en +igilar que as0 sea%
89#I V!id!ciones%*
Como sa&emos, existen di+ersos medios de comunicacin $ de transmisin de
rdenes $ de in(ormacin% 2os ms comunes son7 los o(icios, las minutas de las
'untas, los memorndums, las circulares $ las comunicaciones tele(nicas% 3)ora
&ien, ninguno de -stos medios tienen la +alide1 o(icial $ legal respecto al contrato
de o&ra $, a pesar de su importancia, slo tienen una +alide1 relati+a respecto a la
&itcora de o&ra% 4or -ste moti+o es importante +alidar cualquiera de los medios
mencionados cuando as0 se requiera, por medio de una nota de &itcora en la cual
112
citamos el medio utili1ado $ lo con+ertimos en parte integral de la &itcora% 6e
acuerdo a la importancia del tema $ a nuestro propio criterio procederemos
nicamente mencionar el documento $ su tema central, o &ien anexar copia por
triplicado al original de la &itcora o en caso extremo transcri&ir todo el documento%
3qu0 es necesario descri&ir el procedimiento a seguir para +alidar las rdenes
tele(nicas de nuestros superiores% El primer paso consiste en poner por escrito
las ordenes que se transmiten tele(nicamente $, antes de cortar la comunicacin
leer lo escrito a nuestro interlocutor para +er si se )an comprendido sus ordenes%
3 continuacin se de&e transcri&ir 0ntegramente la orden reci&ida $ ela&orar un
memorando con copia mencionando la (ec)a en que se )a reci&ido esa orden
tele(nica% El tercer paso es lle+ar o remitir al ordenante el memorando, para
o&tener el acuse de reci&o, de pre(erencia del super+isor mismo%
8:#I Not!s !%re"i!ntes%*
Cuando sea necesario escri&ir una nota de particular importancia $ que por sus
caracter0sticas es preciso dar conocimiento de ella a las autoridades se proceder
a anular el resto de la )o'a correspondiente para retirar de inmediato las copias $
poder remitirlas con carcter de urgente%
8A#I Seried!d%*
9odos los puntos anteriores )acen comprender la seriedad que se requiere para
mane'ar una &itcora de o&ra% 4or consiguiente recomendamos que, antes de
)acer un asiento se medite so&re la necesidad de )acerlo% 8i decidimos )acerlo
de&emos pensar cuidadosamente lo que queremos decir% 4or ningn moti+o
consideramos apropiado escri&ir la nota directamente a la &itcora% Es necesario
primero )acer un &orrador de ella% 2a li&reta de &itcora nunca de&e utili1arse para
asuntos intranscendentes, insensateces $ muc)o menos para e+itar agra+ios o
)acer agresiones%
8B#I Co"%ro"iso de uso de ! ,it1cor! de o,r!%*
9anto el residente como el super+isor estn comprometidos a utili1ar la &itcora%
6e ninguna manera de&e permitirse que se e+ada la responsa&ilidad de reali1ar
asientos para no comprometerse%
8D#I Red!ccin%*
Este es un asunto de capital importancia, se )a tenido ocasin de o&ser+ar una
+e1 que se )a aca&ado la o&ra, que a una de las partes se le pregunta so&re un
113
asiento que )i1o en la ;itcora $ las respuestas ms (recuentes son de que se
intenta&a decir otra cosa, que se ol+ido de )acer una aclaracin o de que )a$
+arias (ormas de interpretar lo escrito, estas respuestas $ otras en el mismo modo
estn moti+adas por errores de redaccin, $ todas dan como resultado
a(ectaciones econmicas a +eces mu$ costosas para cualquiera de las partes%
8E#I Orto&r!)'!%*
Fn pro(esionista que precie de serlo, est o&ligado a mane'ar &ien la ortogra(0a
aunque puede considerarse que -ste punto es de segunda importancia, se )ace
especial -n(asis en el pues signi(ica muc)o para la imagen que proporciona de
quien escri&e con (altas de ortogra(0a%
8F#I Cerr!do de !sientos en ! ,it1cor! de o,r!%*
9odas $ cada una de las notas de&ern de quedar cerradas, esto es, resueltas%
Jaturalmente que nos re(erimos a notas que traten asuntos que de&en atenderse%
Es tam&i-n (undamental cerrarlas a la &re+edad posi&le de'ando resueltos los
pro&lemas o situaciones que las moti+aron% 3 nosotros, como super+isores nos
a(ecta muc)o nuestro tiempo $ nuestra concentracin el )ec)o de estar
arrastrando asuntos pendientes de resol+erse%
8G#I Custodi! de ! i,ret! de ,it1cor!%*
4or su carcter de instrumento de control $ por las ra1ones por la que (ue creada,
la li&reta de &itcora de o&ra de&e quedar &a'o la custodia del super+isor lo
importante es que realmente est- disponi&le para am&as partes $ a -ste respecto
es con+eniente reglamentar en cada caso como, cuando $ en dnde se encuentra
la li&reta, para tener li&re acceso a ella en )oras de tra&a'o, desde luego en el
mismo lugar en dnde se desarrolla la o&ra% 6e )ec)o, es a&solutamente
incorrecto sacar la li&reta de la o&ra sal+o en casos excepcionales, cuando no )a$
lugar para guardarla% 8e de&e tener en cuenta que custodia no quiere decir
propiedad $ que es un asunto mu$ gra+e ocultar la li&reta%
9Q#I 7it1cor! unit!ri! %or contr!to%*
8lo est permitida una &itcora por cada uno de los contratos%
Jo podr existir una li&reta utili1ada por dos contratos aunque se trate de la misma
constructora o del mismo (rente%
98#IDis%oni,iid!d%*
114
2a li&reta de &itcora de&e estar disponi&le en las o(icinas de o&ra de la
super+isin los d0as )&iles de 8700 a 18700 )oras excepto los s&ados cuando el
)orario sea de 8700 a 15700 )oras cualquier cam&io temporal o de(initi+o se
comunicar por memorando, o en la misma li&reta de &itcora con 1M )oras de
anticipacin%
99#I Instru"ento de escritur!%*
2os asientos en la li&reta de &itcora de&ern )acerse o&ligatoriamente con
&ol0gra(o% Jo se de&en escri&ir con plumn, lpi1 ni pluma (uente% El color de la
tinta de&e ser pre(erentemente negro%
El )acer el reglamento de &itcora con al menos las reglas que mencionamos nos
e+ita pro&lemas $ discusiones innecesarias% Jo )a$ ra1n para no apro+ec)ar las
+enta'as que esto representa%
Fna recomendacin prctica para terminar7 es con+eniente encadenar de alguna
manera un &ol0gra(o negro a la li&reta de ;itcora, $ )a$ que destinar un lugar (i'o
donde -sta pueda encontrarse%
Contro %or ,it1cor! de o,r!%*
:emos se!alado que la &itcora (orma parte del contrato de o&ra, por
consiguiente, al termino de los tra&a'os de construccin , el contenido de la
&itcora complementara los t-rminos $ condiciones esta&lecidas tanto en el texto
del contrato, como en los anexos t-cnicos que son asimismo parte integrante del
contrato%
:emos dic)o $ a)ora reiteramos que la &itcora es el instrumento por excelencia
para e'ercer el control de la o&ra a nuestro cargo% Esta gran +irtud lle+a impl0cita
tam&i-n una gran responsa&ilidad, so&re la cual el super+isor de&e tener plena
conciencia% Cada uno de los asientos en la &itcora es importante% Es posi&le que
muc)as de las notas no representan consecuencias posteriores, pero nunca
podremos sa&er en ese momento cuales de ellas +an a con+ertirse en
signi(icati+as% 4or lo tanto, de&emos cuidar la ela&oracin $ el contenido de todos
los asientos sin excepcin%
9ericamente, la &itcora de o&ra es un medio o(icial $ legal de comunicacin
entre las partes que (irman el contrato% Esta +igente durante el desarrollo de la
o&ra $ su ultimo o&'eti+o es el de o(iciali1ar todos los elementos que integraran el
(iniquito del contrato, un instrumento que, a su +e1, trata de la reali1acin de
115
costos reales autori1ados que determinan el +alor (inal de la o&ra misma% Es
(undamental comprender esta teor0a, $a que de a)0 partir la posi&ilidad de un
mane'o adecuado $ pro(esional de todo el proceso constructi+o, con todas las
+enta'as $ con+eniencias que representa para el e'ecutor, el contratante $ para la
calidad del producto terminado%
6ada la seriedad que de&e tener la &itcora, su uso de&e limitarse a asuntos
importantes relacionados con la o&ra% 6esgraciadamente ocurre con demasiada
(recuencia que se utilice como una especie de H&u1n de que'asH anotando en ella
asuntos no solo intranscendentes, sino de carcter personal%
En construccin, la &itcora de o&ra es una li&reta que (orma parte del contrato%
8e utili1a para anotar en ella cualquier situacin que se presente durante el
desarrollo de los tra&a'os de construccin que sea di(erente a lo esta&lecido en los
anexos t-cnicos de contratacin%
6ici-ndolo en otras pala&ras, se anota en ella todo lo que resulte distinto a lo
pre+isto a la (irma del contrato, por e'emplo 7 en caso de existir una escase1 de
cemento, )a&r0a que anotarlo en la &itcora, $a que a(ecta el programa de o&ra al
no poderse a+an1ar en colados, en caso de ocurrir, de&er anotarse tam&i-n un
al1a impre+ista en el precio del acero, $a que ello tendr repercusiones al
incrementar los costos originales , se anotar0a tam&i-n un cam&io en las
especi(icaciones de un mue&le de &a!o, puesto que quedar0a a(ectada la calidad
del producto% Estos e'emplos nos muestran situaciones que a(ectan los resultados
al modi(icar las condiciones so&re las que se esta&leci el pacto entre quien
encarga la o&ra $ quien la e'ecuta%
3notaciones como las descritas en el prra(o anterior pueden pro+enir de
cualquiera de las partes que (irman el contrato, $a que am&as tienen tanto el
leg0timo derec)o como la o&ligacin de )acerlas%
2a (uncin mas importante de la &itcora para el super+isor, es la de construir una
)erramienta de control% 6e )ec)o, es esa la principal ra1n por la que (ue creada%
4ermiten mantener las riendas que controlan el a+ance de la o&ra $ o&tener los
resultados preconce&idos%
Este tema que, )emos dic)o, es el central desde el en(oque de la super+isin, en
realidad comprende un poco de todos los temas $a que )emos tratado
anteriormente, ms un tanto de lo su$o propio% El control entonces e'ercer
116
+ali-ndonos de todos los temas segn las necesidades de cada momento del
desarrollo% Cada super+isor tendr su estilo $ criterio particulares para apro+ec)ar
lo expuesto dosi(icando de&idamente las opciones% 2o nico que restar0a por tratar
es el procedimiento que de&e o&ser+arse cuando nos encontramos con un
contratista que se niega a o&edecer las rdenes o )ace caso omiso de las
mismas% 8o&re este tema )emos o&ser+ado situaciones de todo tipo, pero
desgraciadamente a&undan aquellas en las que la super+isin carece de recursos
para mane'ar el pro&lema, $ en no pocos casos termina representando un papel
realmente lastimero al quedar atrapado en un 'uego esta&lecido por el contratista
para su propio &ene(icio% 4rocederemos a exponer un procedimiento adecuado,
pero antes recordamos o )acemos sa&er a los se!ores super+isores que ante un
contratista que se re+ela contra el orden esta&lecido se de&e, antes que nada,
conser+ar la serenidad $ actuar inteligentemente%
2os pasos a seguir son los siguientes7
I%* 9oda parte de una orden rutinaria o extraordinaria que se le da al contratista por
medio de la &itcora de o&ra, precisa para que la orden proceda, que la
super+isin mencione en la nota un plan ra1ona&le para su cumplimiento%
II%* Fna +e1 +encido el pla1o concedido $ )a&iendo compro&ado que no se atendi
la orden emitida, procederemos a asentar una segunda nota en la &itcora,
)aciendo re(erencia a la primera $ concediendo un nue+o pla1o, igual o menor que
el anterior%
8imultneamente de&er in(ormarse del asunto a nuestros superiores% 4or ultimo
se trata de con+encer con ama&ilidad al contratista para que cumpla con su
o&ligacin $ nos exprese el moti+o por el que se resiste a cumplirla% 8i en su
explicacin encontramos argumentos slidos $To con+incentes, de&emos ser
ra1ona&les $ reconsiderar la orden, $a sea para ampliarle el pla1o o &ien para
&uscar alguna solucin al pro&lema en su con'unto para no de'ar ca&os sueltos%
Cuando se presente un caso as0, de&emos tener muc)o cuidado en que los
argumentos sean realmente ra1ona&les%
III%* 8i llegase a +encerse el segundo pla1o concedido, procederemos a asentar
una ltima nota en la &itcora, )aciendo re(erencia a las notas anteriores,
culminando a la atencin inmediata del pro&lema $ se!alando una sancin en
caso de no actuar con(orme a lo ordenado en un nue+o pla1o que de&er ser, de
117
pre(erencia, menor al segundo concedido <en caso extremo sern de la misma
duracin que el segundo=% 2as sanciones mas apropiadas $ e(ecti+as sern las de
no autori1ar la estimacin inmediata, el no conceder prorrogas, $ la mas drstica
puede ser la rescisin del contrato por incumplimiento% 6esde luego puede )a&er
muc)as otras $ la que se use depender de las circunstancias, del tipo de o&ra $
del criterio del super+isor%
4rocederemos despu-s a in(ormar a los superiores $, de comn acuerdo con ellos,
se optar por algunas de las siguientes alternati+as7 Citar a una reunin urgente al
personal t-cnico directi+o de la constructora para tratar el asunto% Esta reunin
de&e con+ocarse para la (ec)a mas prxima posi&le $ con+iene )acerlo, adems
de por +0a tele(nica, por escrito $ con acuse de reci&o, $ con copias marcadas
para el director general de la constructora $ para el contratante% En esta reunin se
tratara de resol+er, por medio de la cordialidad, pero en (orma in(lexi&le, el
pro&lema% Encontraremos en ella, adems, ocasin para poner al tanto de los
acontecimientos a los directi+os de la constructora, los cuales es comn que no
est-n al tanto o que tengan +ersiones de(ormadas de estos pro&lemas de parte de
su personal de campo, o &ien actan en total acuerdo con ellos% Induda&lemente
que la presin e'ercida en la reunin moti+ar un cam&io en la resistencia o(recida%
En caso de que )u&iera ignorancia de los )ec)os, se reclamar al residente su
actitud incon+eniente $ tendr que someterse al orden esta&lecido en la o&ra%
3dems, para la super+isin, quedara el precedente en contra del residente $, en
caso de repetirse un caso de esta naturale1a, quedara expuesto a que se solicite
su sustitucin% 2a segunda alternati+a consiste en el mismo procedimiento, pero
por medio de o(icios% Esta tiene e(ectos ms limitados $ ms lentos, pero es
tam&i-n mu$ til $ tiene la +enta'a de de'ar )uella por escrito%
C!si)ic!cin de !s not!s e"itid!s %or ! su%ervisin#
8#I Ordenes#
El uso mas (recuente que el super+isor )ace de la &itcora de o&ra es para
ordenar al super+isor lo que de&e reali1ar, so&re todo cuando, por cualquier
moti+o, es menester e'ecutar procedimientos distintos o utili1ar materiales
di(erentes a los se!alados en el pro$ecto e'ecuti+o% 9am&i-n es (recuente ordenar
la aceleracin de un proceso que se retrasa en cuanto a su tiempo o secuencia de
e'ecucin% Consideramos con+eniente aclarar que el super+isor nunca solicita,
118
pide o muc)o menos suplica por medio de la &itcora% Cualquier pala&ra di(erente
a HordenarH representa una distorsin a la (uncin que desempe!a $ no de&e
usarse, aunque se )ieran suscepti&ilidades%
9#I Certi)ic!cin#
En la li&reta de &itcora el super+isor de&e certi(icar o dar la (e de situaciones o
del cumplimiento de rdenes por iniciati+a propia o a solicitud del contratista%
>ecomendamos que siempre que se certi(ique algo es porque se tiene seguridad
de que es exacta $ precisamente como se escri&e en la &itcora% Jo esta
permitido equi+ocarse cuando se esta actuando prcticamente en calidad de
notario%
:#I Autori2!ciones#
Es (recuente que la super+isin de autori1aciones por conducto de la &itcora% 6e
)ec)o de&e )acerse rutinariamente so&re aspectos cr0ticos, como son
autori1aciones de colado de concreto, compactaciones de rellenos, &ancos de
ni+el, tra1os para la (i'acin de +-rtices de los inmue&les $ de todo aspecto cr0tico
de cada pro$ecto en particular% Este tipo de autori1aciones regulares en el
desarrollo de los tra&a'os, requiere una cuidadosa re+isin pre+ia para asegurarse
de que todo esta correcto%
A#I In)or"!ciones#
E+entualmente, el super+isor utili1a la &itcora para in(ormar al contratista so&re
alguna situacin, e+ento, cam&io de personal, +isita o(icial, re+isin especial, etc%
Cuando sea necesario asentar una nota de este tipo de&emos o&ser+ar como
nica regla el que se anotar en la &itcora nicamente las in(ormaciones que
representen a(ectacin al programa, al presupuesto o a la calidad de la o&ra%
B#I Prevenciones#
Es mu$ saluda&le en asuntos de construccin el pre+enir situaciones o anticiparse
a posi&les pro&lemas% El uso de la &itcora por parte del super+isor no de&e
marginarse de este principio%
Not!s e"itid!s %or ! su%ervisin
Ti%o de not! Orden de red!ccin
Ordenes @ec)a $ numero
4ropsito $ descripcin
F&icacin
Causas
119
4la1o
>esponsa&le $ e(ecto tiempo*
costo
Certi)ic!ciones @ec)a $ numero
F&icacin
Croquis explicati+o
Autori2!ciones @ec)a $ numero
4ropsito $ descripcin
F&icacin
Causa $ condicionante
In)or"!cin @ec)a $ numero
4ropsito $ descripcin
Prevencin @ec)a $ numero
4ropsito $ descripcin
3ntecedentes
Souciones @ec)a $ numero
4ropsito $ descripcin
F&icacin
4la1o
Croquis explicati+o
Av!nce @ec)a $ numero
4ropsito $ descripcin
F&icacin
Solumen e'ecutado
3traso en programa +igente
E(ecto del atraso
S!nciones @ec)a $ numero
4ropsito $ descripcin
Causas
4la1o
C!si)ic!cin de not!s e"itid!s %or ! residenci! de construccin#
8#ISoicitudes%*
2a residencia de la o&ra utili1a la li&reta para solicitar a la super+isin elementos
necesarios para e'ecutar la o&ra% Est (orma de uso es la ms (recuente por parte
del personal de campo del contratista, tam&i-n se comprende en -ste tipo de uso,
las solicitudes de autori1acin, de certi(icacin, de constancia, de in(ormacin $ de
re+isin por medio de las cuales el contratista )ace peticiones de +isto &ueno de
los tra&a'os que reali1a, que al serle otorgado, le exime de responsa&ilidad de lo
e'ecutado%
9#I Ace%t!ciones%*
120
En la &itcora, el contratista acepta rdenes o instrucciones giradas por la
super+isin, e impl0citamente se o&liga a cumplir lo requerido, a)ora &ien, si no
est totalmente de acuerdo con lo ordenado, tiene derec)o a aceptar &a'o
protesta, pero es necesario que en la nota siguiente exponga los moti+os por los
que no est totalmente de acuerdo, $ podr, si lo desea, solicitar una
reconsideracin de lo ordenado, o &ien una explicacin de los moti+os que
impiden que se atienda su solicitud%
:#I Incon)or"id!des%*
En caso de que el contratista est- en total desacuerdo con la orden que reci&e,
podr a asentar una incon(ormidad% 6esde luego tendr que explicar
su(icientemente los moti+os, $a que la incon(ormidad lle+a expl0cita la solicitud de
anulacin% 2a super+isin est o&ligada a contestar $a sea anulando, modi(icando
o reiterando la orden% En -l ultimo caso de&er darse una amplia explicacin de
las ra1ones que o&liga a la reiteracin, en el caso de que la super+isin no
conteste la incon(ormidad, el contratista podr solicitar respuesta repetidamente $
en caso de no ser escuc)ado pudiere recurrir en ultima instancia, al contratante o
a la demanda legal, si el caso lo amerita $ si as0 lo considera necesario el
contratista en de(ensa legitima de sus intereses% En una situacin de -sta
naturale1a la super+isin se +er en gra+es di(icultades si no tienen elementos
su(icientes $ amplios para apo$ar su postura, $ peor an si acto con negligencia
e irresponsa&ilidad al no contestar a la incon(ormidad%
A#I E?i&enci!s%*
En algunas ocasiones el contratista pude exigir por medio de la &itcora% Estas
ocasiones se presentan cuando la super+isin, por algn moti+o in'usti(icado, no le
entrega soluciones a pro&lemas concretos de o&ra, $ de&ido a esto se retrasan los
tra&a'os lesionando los intereses del contratista por retras del programa o por la
pro+ocacin de tiempos muertos que mantengan a los tra&a'adores inacti+os, sin
el reconocimiento econmico correspondiente% 2o mismo es aplica&le cuando la
super+isin )a o(recido o(icialmente una solucin $ no )a cumplido%
B#I Advertenci!s#
Existe la posi&ilidad de que el residente asiente en la &itcora ad+ertencias,
cuando se le ordene algo, que a su 'uicio, puede acarrear determinadas
consecuencias%
121
Not!s e"itid!s %or e contr!tist!
Ti%o de not! Orden de red!ccin
Soicitudes @ec)a $ numero
4ropsito $ descripcin
F&icacin
4la1o
Ace%t!ciones ,!-o %rotest! o
incon)or"id!des
@ec)a $ numero
4ropsito $ descripcin
Moti+os
8olicitud, anulacin, modi(icacin o
explicacin
E?i&enci!s @ec)a $ numero
4ropsito $ descripcin
3ntecedentesTcausaTu&icacin
E(ecto en costo
E(ecto en tiempo
Advertenci!s @ec)a $ numero
4ropsito $ descripcin
Causas
4osi&les e(ectos
Autori2!cin de esti"!ciones @ec)a $ numero
4ropsito $ descripcin
F&icacin
Moti+os para e'ecutar tra&a'o
extraordinario
4la1o comprendido en la estimacin
S!nciones @ec)a $ numero
4ropsito $ descripcin
Causas
4la1o
122
123