GESTO DE ESTOQUE E COMPRAS NO VAREJO

SUCUPIRA, Cezar A. de C.
Administrador, diretor da empresa Cezar Sucupira Educao e Consultoria Ltda.
Rua da Amizade 417 Itaip Niteri RJ , CEP 24348-060
Maro de 2003
sucupira@nitnet.com.br
www.cezarsucupira.com.br



RESUMO:

A atividade varejista no Brasil teve o desenvolvimento de seus mtodos de gesto de maneira
tardia quando comparados ao ambiente industrial. Especialmente os mtodos e processos
relativos gesto dos estoques e compras somente comearam a ser estudados de maneira
mais sistemtica aps a divulgao no Brasil dos movimentos chamados QR resposta rpida
e ECR resposta eficiente ao consumidor.

Tais movimentos iniciaram pela utilizao da identificao de mercadorias por cdigo de
barras e evoluram para diversas reas tais como custos baseados em atividades,
gerenciamento de categorias e, mais recentemente, o CPFR planejamento colaborativo da
demanda e reposio de mercadorias.

Neste artigo comenta-se tcnicas de definio de sortimento de mercadorias, modelos de
classificao de mercadorias, anlise de demanda e oramento de compras, tcnicas de
planejamento de estoques TPOP ponto de reposio baseado nas demandas de perodos de
tempo futuros, DRP planejamento de necessidades de distribuio, ROP ponto de
reposio, mximos/mnimos, reposio baseada em tempo de cobertura de demanda assim
como programao de compras de mercadorias especficas para eventos e de moda, e alguns
dos principais indicadores do desempenho da gesto de estoques e compras em empresas de
varejo de mercadorias, com aplicabilidade tambm, em boa parte dos casos, para empresas
atacadistas.

Discute-se, ainda, sobre desenvolvimento, contratao e relacionamento entre varejistas e seus
fornecedores, dentro da moderna tica do SCM gerenciamento da cadeia de suprimentos.


Palavras-chave: varejo, planejamento de estoques, compras, CPFR, SCM, VMI, DRP,
ROP.


ABSTRACT:

Inventory management in retail and wholesale industries was developed late in comparison
with the manufacturing industry, mainly in Brazil.

Only after the QR quick response movement, the first tentative orchestrated to improve
customer service in the 80`s, and the iniciative of ECR efficient consumer response in the
90`s, inventory management and other functions related were improved significantly in retail
and wholesales.

With CPFR collaborative planning and forecasting replenisment , and VMI vendor
managed inventory, together with softwares as ERP enterprise resource planning adapted
for the retail, and hardwares as scanners, POS, etc. that were available for use in retail,
inventory management arise in managers concern.

This article allow managers to understand how improve stores assortment, forecasting and
purchasing budgets, inventory planing techniques as TPOP, DRP, ROP , purchasing
schedules and highlights some of main inventory and purchasing performance measurements.

In adition, approachs the development , contracting and the relationship with the vendors for
retailers and wholesalers, in the new age of SCM supply chain management.


Key-words: retail, inventory management, purchasing, CPFR, SCM, VMI, DRP, ROP.
1) INTRODUO
A gesto de estoques no varejo brasileiro foi, durante muito tempo, relegada a um segundo
plano nas preocupaes dos gestores das empresas varejistas. Antes da poca inflacionria,
em virtude da quase inexistncia de grandes redes varejistas e, portanto, pouqussima
competio, a maioria das lojas era gerenciada por seus proprietrios e estes executavam a
gesto de seus negcios utilizando sua experincia prtica. Faziam reposio de mercadorias
ou compra dos itens da moda quando visitados por representantes dos fornecedores,
definindo quantidades a comprar de maneira emprica.

Durante os 35 anos em que a inflao moldou a prtica de gesto do varejo, apesar de
comearem a aparecer grandes lojas individuais e algumas redes, a questo dos estoques no
era uma preocupao muito grande pelo fato que ter estoque era garantia de valorizao do
dinheiro investido.

Nesta ltima dcada trs fatos comeam a influenciar os administradores das empresas
varejistas para que eles passem a dedicar maior ateno aos estoques e compras:

A reduo das taxas de inflao, havendo anos em que esta taxa anualizada no passou
de um dgito, levou os executivos varejistas a perceber que investir em estoques no
era mais uma atividade lucrativa j que estes no mais se valorizavam com a subida
dos preos das tabelas dos fornecedores, como na poca inflacionria.

O surgimento de sistemas computadorizados de gesto empresarial, j mais adaptados
ao ambiente de varejo, que possuem parmetros e algoritmos de clculo das
quantidades a comprar das mercadorias comercializadas. Tais sistemas obrigaram a
que os profissionais de compras e, mais recentemente, de logstica, comeassem a se
interessar em aprender as tcnicas de planejamento de estoques e passassem a
estabelecer polticas de gesto das mercadorias de maneira mais cientfica.

O aumento da competio em boa parte promovido pela entrada dos primeiros grandes
grupos de varejo internacional no mercado brasileiro. Estas empresas passaram a
ocupar fatias de mercado das empresas brasileiras forando a rpida melhoria dos
mtodos de gesto destas, mormente na rea de estoques.

Alm disso, o aumento do nmero de lanamento de produtos por parte das indstrias
tornando a problemtica de planejar as compras cada vez mais complexa, o incio do novo
formato de negcio atravs das vendas pela internet, e a necessidade de competir pela
preferncia de um consumidor cada dia mais exigente, tornaram o assunto de gesto dos
estoques e das compras cruciais para a sobrevivncia do ramo do varejo.
2) A GESTO DE ESTOQUES NO VAREJO
A gesto de estoques no varejo a procura do constante equilbrio entre a oferta e a demanda.
Este equilbrio deve ser sistematicamente aferido atravs de, entre outros, os seguintes trs
importantes indicadores de desempenho:

Giro dos estoques
Cobertura dos estoques
Nvel de servio ao cliente
2.1) Giro dos estoques
O giro dos estoques um indicador do nmero de vezes em que o capital investido em
estoques recuperado atravs das vendas. Usualmente medido em base anual e tem a
caracterstica de representar o que aconteceu no passado, sendo calculado pela frmula
mostrada abaixo:

Custo das mercadorias vendidas x 100
GIRO =
Custo do estoque mdio no perodo

Quanto maior for a freqncia de entregas dos fornecedores, logicamente em menores lotes,
maior ser o ndice de giro dos estoques, tambm chamado de ndice de rotao de estoques.

Importante perceber que se a venda for lucrativa, isto , se o valor recebido pela venda for
superior ao custo direto da mercadoria, esta diferena considerada como margem de
contribuio da venda e servir para pagar os custos fixos da empresa alm de contribuir
tambm para o lucro final do negcio. Assim, o giro fundamental para obter lucro em
ambiente competitivo onde as margens de lucro unitrias tendem a diminuir.

Um alto ndice de rotao dos estoques fator fundamental na reduo da necessidade de
investimento em capital de giro para um determinado nvel de vendas.
2.2) Cobertura dos estoques
O ndice de cobertura dos estoques a indicao do perodo de tempo que o estoque, em
determinado momento, consegue cobrir as vendas futuras, sem que haja suprimento. Este
ndice , muitas vezes, calculado de maneira errnea, com uma frmula baseada em mdia de
vendas passadas. No varejo, a existncia de demandas sazonais e de eventos de grande
impacto nas vendas, distorce completamente as mdias de vendas passadas o que inviabiliza o
uso destas para o clculo da cobertura. Assim, recomenda-se o clculo utilizando a projeo
de demanda futura, conforme frmula:

estoque em determinada data (quantidade ou valor)
Cobertura dos estoques =
previso de vendas futuras (quantidade ou valor)

Quanto menor for o estoque em relao projeo de vendas teremos menor cobertura em
dias, semanas, etc.. Isto significa que se corre o risco de faltar mercadoria para atendimento ao
cliente quando a cobertura de estoques for muito baixa, mas, no caso contrrio, com o ndice
de cobertura muito alto, tambm se corre o risco de ter estoques obsoletos em face das
mercadorias sarem de moda ou por perderem qualidade com o tempo de exposio na loja
ou de permanncia em depsito.
2.3) Nvel de servio ao cliente
O indicador de nvel de servio ao cliente para o ambiente do varejo de pronta entrega, isto ,
aquele segmento de negcio em que o cliente quer receber a mercadoria imediatamente aps a
escolha, seja pelo self-service ou pelo e-commerce, demonstra o nmero de oportunidades de
venda que podem ter sido perdidas pelo fato de no existir a mercadoria em estoque.

Como impossvel no ambiente de varejo de pronta entrega saber se o cliente gostaria de
comprar uma mercadoria que no existe em estoque, o indicador de nvel de servio somente
pode medir o nmero de ocorrncias de faltas de estoque de uma mercadoria, conforme
demonstrado pela frmula abaixo:

Nvel de nmero de skus em estoque x nmero de dias teis do perodo x 100
servio =
ao cliente nmero total de skus em venda x nmero de dias teis do perodo

Um indicador de nvel de servio ao cliente de 100% significa que o sortimento de uma loja
esteve totalmente presente nas prateleiras, ou, em outras palavras, que durante o perodo
analisado, qualquer cliente que tivesse entrado na loja no teria deixado de comprar alguma
mercadoria por falta da mesma. Considera-se que todos os skus que estavam sendo
comercializados, permaneceram devidamente expostos na rea de vendas.

Um sistema informatizado que permita calcular o nvel de servio ao cliente tambm deve
permitir que se calcule o valor das vendas perdidas atravs da multiplicao do preo dos
produtos que estiveram em falta pelo nmero de dias em que esta falta ocorreu e ainda
multiplicando pela mdia de demanda diria de tais itens.
2.4) O impacto da falta de mercadoria na prateleira
Axioma muito conhecido no varejo diz que aquilo que no se expe no se vende. No se
vende aquilo que no tem estoque e tambm no se vende aquilo que no tem lugar na loja
para ser exposto. Este segundo aspecto ser tratado no captulo 4.

Sobre no se vender aquilo que no existe em estoque, estudo promovido pela Procter &
Gamble ( 1 ), apresenta os impactos no comportamento de compra do consumidor face a
inexistncia, na prateleira do estabelecimento visitado, da mercadoria que este pretendia
adquirir. Ver quadro ( 1 ) abaixo:






QUADRO 1: Resposta do consumidor s faltas de mercadorias




Fonte: Retail Out of Stock Study patrocinado pela Procter & Gamble, no site
www.retaiwire.com em 5/03/2003.

Analisando os resultados da pesquisa acima, v-se que o estabelecimento que no tem estoque
do item desejado pelo consumidor perde, em 32% dos casos, o valor de compra do cliente.
Em 11% dos casos, o cliente no compra o item, o que pode indicar que esta venda no mais
ser feita. Estes dois comportamentos de compra pesquisados, mostram um total de 43% de
perda de venda de uma mercadoria faltante, perda esta que no ser recuperada e que tem
ainda um outro inconveniente; 32% dos consumidores informam que compraro aquele item
faltante em outro estabelecimento. Isto indica que tais consumidores so srios candidatos a
trocarem de estabelecimento de preferncia ... .

Sob o prisma do fornecedor, a pesquisa mostra um impacto significativo nas suas estratgias
de relacionamento com os varejistas, tanto na rea de previso de demanda quanto na de
reposio eficiente, que sero analisadas no captulo 7. Vinte por cento dos que no
encontram a mercadoria de suas marcas preferidas acabam comprando o mesmo produto de
outra marca. Este comportamento pode ter sensvel impacto na fidelidade do consumidor
sua marca com prejuzos no longo prazo.
3) MTODOS DE CLASSIFICAO DE MERCADORIAS
Para efetuar estudos sobre estoques, resultados das vendas, fornecedores, desempenho de
compradores, etc., necessrio que o sistema informatizado usado para a gesto dos estoques
e compras tenham, ao menos, os seguintes classificadores:
3.1) Quanto ao perfil de demanda
Levy e Weitz ( 2 ) classificam as mercadorias em quatro tipos de demanda, conforme o
quadro abaixo:

QUADRO 2: Modelos de demanda de categorias


Novidade Moda Bsica Sazonal
Vendas durante
muitas estaes
No Sim Sim Sim
Vendas de um estilo
especfico durante
muitas estaes
No No Sim Sim
Vendas variam muito
entre estaes
No Sim No Sim
Comportamento das
vendas em
relao ao tempo


Fonte: LEVY, Michael e WEITZ, Barton A. Administrao de Varejo; Traduo
de Erika Susuki da 3
a
edio, 1998 So Paulo: Atlas, 2000, p.312 Figura 12.6 -
Variaes do ciclo de vida de categoria

Comentando as caractersticas dos perfis de demanda exemplificados no quadro acima, pode-
se dizer:

Novidade: a mercadoria que aparece no mercado, atinge bons picos de venda, porm tem
um ciclo de vida muito pequeno.

Moda: a mercadoria que normalmente se vende durante vrias estaes porm suas
vendas podem variar dramaticamente de uma estao para outra face as mudanas de design.

Bsica: Tambm chamada de mercadoria de reposio normal, so aquelas mercadorias que
tem uma demanda contnua durante muito tempo, no sendo muito afetadas pela mudana de
design.

Sazonal: So aquelas mercadorias que tem sua demanda afetada de forma dramtica pelas
estaes do ano.

Um outro tipo de mercadoria que possui demanda bem especfica aquela vendida somente
em datas definidas e chamada de mercadoria de evento. So mercadorias vendidas em datas
como carnaval, pscoa, natal, etc. que, se no vendidas naquelas datas, somente voltaro a ser
vendidas no ano seguinte. Apesar de serem chamadas de demandas sazonais por alguns
autores, o conceito de season no se aplica aos itens especficos para evento que tem demanda
somente em perodos extremamente curtos.

A utilidade de usar a classificao por perfil de demanda est na identificao das respectivas
frmulas de projeo de vendas, no uso de tcnicas diferenciadas para planejamento de
estoques e na possibilidade de serem colocadas datas de validade nos sistemas de gesto, a
partir das quais as compras devem ser iniciadas e terminadas, de acordo com o evento ou a
estao em perspectiva.
3.2) Quanto aos centros de resultado departamentos, sees e categorias
Para estudos oramentrios, de planograma de loja, de lucratividade, de vendas, etc.,
necessrio dividir os itens em classes hierarquizadas indicando em que lugar da loja estes
produtos sero preferencialmente expostos.

Departamento: Ex: Calados
Seo: Ex: Calados femininos
Categoria: (ver item 4.1) Ex: Chinelos femininos
Produto: Chinelo de tiras modelo XYZ
SKU: stock keeping unit o nvel mais detalhado de identificao de um
item. Ex: Chinelo de tiras modelo XYZ tam. 37
3.3) Quanto relao preo x pblico alvo
Ao desenvolver o sortimento de uma loja, isto , quais skus sero vendidos na mesma (ver
captulo 4), preciso registrar quais destes skus pertencem a cada uma das faixas de preos de
mercadorias que sero vendidas na loja. Uma classificao que pode ser utilizada a que
representa a diviso de renda em extratos como classe A, classe B, classe C, etc.,
estabelecendo-se, os preos de venda mximos de cada categoria e a quantidade de skus que
se quer manter em venda em cada uma delas.
3.4) Quanto fonte de fornecimento
Muitos estudos relativos a oramentos, lucratividade, ocupao de capacidade, etc so
baseados na identificao das fontes de fornecimento das mercadorias. Assim, o sistema
informatizado dever proporcionar maneiras de classificar pesquisas e relatrios por fontes de
fornecimento:

Comprado no mercado nacional,
Comprado no mercado nacional, de fabricao estrangeira
Importado diretamente pela empresa
Fabricao prpria

necessrio ainda que em cada sku haja a identificao do fornecedor em que a mercadoria
comprada:

Cdigo do fornecedor
Cdigo do estabelecimento do fornecedor (um fornecedor pode
ter vrios locais de onde fatura as mercadorias)
3.5) Quanto aos compradores
Para avaliar desempenho dos compradores necessrio que os skus tenham
relacionamento com as duas entidades seguintes:

Grupamento de compras
Comprador
Assim, relatrios e estatsticas de desempenho de compradores so emitidas
permitindo analisar, por exemplo, o lucro bruto proporcionado por cada comprador, o giro de
estoque dos itens que ele compra, etc..
4) DEFININDO O SORTIMENTO DE CADA LOJA DA REDE
Varejistas necessitam decidir sobre quais itens devem ser vendidos em cada uma das lojas de
suas redes. Isto implica em conhecer, entre outras coisas, o trfego de consumidores onde sua
loja est instalada, o tamanho e equipamentos da loja, os fornecedores e os produtos das
categorias que o varejista quer trabalhar etc., relacionando estes dados com os objetivos
financeiros de cada loja.

D-se o nome de planograma ao diagrama que ilustra a disposio das mercadorias em uma
loja e os softwares existentes no mercado para ajudar na confeco de planogramas de lojas
permitem que, alm de se ver a disposio fsica de cada uma das mercadorias em quaisquer
equipamentos de exposio de uma loja, se possa tambm orientar os clculos de quantos,
quais itens e onde devem estes ficarem expostos face aos histricos de venda e de
rentabilidade dos mesmos.
4.1) O que uma categoria?
Uma categoria um conjunto de itens que o cliente entende como substituveis entre si.

Desta forma, poderamos, por exemplo, classificar os produtos chamados de achocolatados,
com suas diversas marcas, tipos e tamanhos, como uma categoria. Da mesma forma, os
diversos tipos de calas masculinas poderiam ser considerados como uma categoria.

Este conceito importante para ajudar na tomada de uma deciso crucial. Com quantos
produtos diferentes deveremos trabalhar em uma loja, face s limitaes de espao e de
dinheiro para investir em estoques?
4.2) Conceituando variedade e sortimento
Variedade o conjunto de categorias com o qual se deseja trabalhar em um departamento de
uma loja. Assim, uma loja tem muita variedade quando oferece muitas categorias de produto
aos seus clientes. A variedade a mais importante deciso de um varejista pois, a sua
empresa ser conhecida por ser uma especialista em vendas de determinada categoria ou uma
generalista vendendo diversas categorias como uma loja de departamentos ou um
hipermercado.

Sortimento o nmero de skus que sero vendidos dentro de uma categoria. Muitos produtos
possuem variao de cor, tamanho, composio, estilo, etc., sendo ento chamados de
produtos com grade. Cada interseo da grade, estilo, composio, cor, tamanho, um sku
individual. Sortimento tambm conhecido como profundidade e est tambm ligado ao
conceito que se quer ter de uma loja. Se o conceito for de especialista, a tendncia ter um
sortimento elevado da categoria trabalhada. Se uma loja de departamentos pode-se admitir
um menor sortimento de cada categoria.

4.3) Fatores que influenciam a variedade e o sortimento
Diversos so os fatores que influenciam na deciso que o varejista deve tomar quando est
planejando a variedade e o sortimento de suas lojas:

A vocao do negcio em termos de qual ou quais pblicos-alvo se deseja atender. Em
uma rede de lojas, haver variaes demogrficas em termos de renda, sexo, idade, etc.
dos consumidores que estaro fazendo suas compras em cada loja. A variedade e o
sortimento, ento, podem ser diferentes para cada uma das lojas de uma rede, seja em
termos de com quais categorias trabalhar, que faixas de preo de produtos devem ser
vendidos ou mesmo quais cores, estilos e tamanhos so mais apropriados para os
pblicos-alvo.

O tamanho da loja conjugado com a disponibilidade de equipamentos de exposio
existentes ou possveis de serem colocados na mesma. No se pode comprar para uma loja
um nmero de itens maior do que a capacidade de exposio da mesma. Deve-se levar em
conta que, dependendo da sazonalidade ou do calendrio de eventos, haver alterao no
sortimento, saindo alguns itens de exposio e entrando outros pertinentes aos eventos ou
s estaes.

Os objetivos financeiros da empresa. Na definio da variedade e do sortimento devem ser
levados em considerao os objetivos de venda de cada loja, normalmente calculados por
metro quadrado dentro de cada departamento ou seo. Uma forma mais elaborada de
definir os objetivos financeiros dos estoques de um item ou categoria, o retorno da
margem bruta sobre o investimento em estoque GMROI -, descrito por Levy e Weitz
( 3 ) conforme demonstrado no quadro ( 3 ) abaixo:

QUADRO 3: Retorno da margem bruta do investimento em estoque GMROI

LEITE VINHO
Margem bruta $ 2.000 $ 150.000
Vendas anuais $ 150.000 $ 300.000
Estoque mdio $ 1.000 $ 75.000

GMROI = margem bruta X vendas lquidas = margem bruta
vendas lquidas estoque mdio estoque mdio

GMROI do leite = 2.000 X 150.000 = 2.000
150.000 1.000 1.000
efetuando os clculos: 1,33% X 150 vezes = 200%

GMROI do vinho= 150.000 X 300.000 = 150.000
300.000 75.000 75.000
efetuando os clculos: 50% X 4 vezes = 200%
Fonte: LEVY, Michael e WEITZ, Barton A. Administrao de Varejo; Traduo
de Erika Susuki da 3
a
edio, 1998 So Paulo: Atlas, 2000, p.306 Figura 12.3
Ilustrao do GMROI

Como se pode analisar no exemplo, apesar do leite ter uma margem de 1,33% e o vinho ter
margem de 50%, face rotao bem mais acelerada do leite, ao final de um perodo anual os
GMROI so iguais em 200%. Este ndice, portanto, tem a grande vantagem de combinar os
efeitos da gesto dos estoques giro com os efeitos do preo, ou margem. um excelente
indicador de gesto dos compradores de um estabelecimento varejista e tambm um indicador
da rentabilidade do espao ocupado por mercadorias em uma loja.
4.4) Qual o estoque que devo ter de cada SKU em cada loja?
Estabelecer a quantidade que devemos manter de cada item em uma loja consiste em
equilibrar os benefcios de uma alta rotao com os riscos das faltas de estoque.

Os avanos obtidos atravs do SCM gerenciamento da cadeia de suprimentos, utilizando os
conceitos de planejamento colaborativo nas atividades de previso de vendas e programao
das reposies, assim como os avanos nas diversas atividades de transporte, armazenagem e
expedio, esto permitindo a reduo dos estoques nas lojas. fato, ainda, que estas esto
tendo seus custos por metro quadrado cada dia maiores, o que obriga a ter menores estoques
nas mesmas, passando a utilizar, quando se trata de redes de lojas, a estratgia de estocagem
em CDs, de maneira a obter rapidez na reposio e melhor uso dos estoques de segurana.

Um outro facilitador para obter menores estoques nas lojas a utilizao de mtodos de
previso de vendas mais avanados, reduzindo os riscos de sobras e faltas. No captulo 6
discute-se em maior profundidade os mtodos de planejamento de estoques e a estocagem em
centros de distribuio que ajudam o processo de reduo dos estoques das lojas ao mesmo
tempo que permitem maior sortimento.
5) A ELABORAO DOS ORAMENTOS E PLANOS DE COMPRAS
o processo, em conjunto com os planogramas das lojas, que auxilia as principais decises
quanto ao sortimento da empresa, assim como criar metas de avaliao do desempenho dos
compradores.
5.1) Os oramentos de compras
Na primeira etapa de estabelecimento dos oramentos, efetuam-se os clculos que permitem
estabelecer os valores financeiros mximos que podero ser gastos pelos compradores para
manter as categorias de mercadorias pelas quais so responsveis, dentro das polticas de
atendimento previstas e dentro das restries e objetivos financeiros do planejamento
estratgico da empresa. Na segunda etapa, os valores mensais orados so desdobrados em
dois oramentos, e que podem ser melhor visualizados no Quadro 4:

Oramento para compras de mercadorias bsicas, isto , mercadorias que tero sua
reposio calculada por mtodos conforme captulo 6. A execuo deste oramento ter
pouca influncia do comprador, pois as mercadorias bsicas tem comportamento de
demanda com pouca variabilidade dentro de um mesmo perodo de tempo.

Oramento para compras de mercadorias de moda e de eventos, isto , que sero
compradas para atender as vendas em perodos determinados e vendidas at o fim do
estoque adquirido, no entrando no conceito de reposio continuada. A execuo deste
oramento grandemente influenciada pelo comprador, pois as mercadorias so
compradas para atendimento a perodos pequenos de demanda, e vo sendo substitudas
por novas colees medida que as estaes ou eventos ocorrem.

QUADRO 4: Esquema de elaborao dos oramentos de compras














































Histrico de vendas ,
deduzidas devolues
(a preo de aquisio)
Histrico de perdas por
furtos e avarias em
mercadorias
Histrico de promoes
(calendrio e volumes)
Estoque inicial do
perodo que est sendo
orado
Calcular os percentuais
mensais de venda
Ajustar percentuais
mensais de venda
Calcular valor de
vendas previstas com
base nos novos
percentuais ajustados
Desdobrar vendas
mensais em
departamentos, sees
e categorias
Calcular estoque inicial
e final de cada ms
Ajuste final dos valores
mensais e
desdobramento em dois
oramentos
AJUSTES

Incluir percentuais de
perdas
Considerar datas de
abertura/fechamento de
lojas
Considerar possveis
aumentos/redues de
preos de aquisio
Considerar alteraes de
volumes em face dos planos
promocionais, inclusive
daqueles especficos para o
novo ano como, por
exemplo, copa do mundo,
eleies, datas mveis, etc.
AJUSTES

Ajustar valores face
alteraes de layout de loja,
alteraes no sortimento,
novas polticas de preos e
descontos, alteraes no
mix de mercadorias a
serem promocionadas, etc.
ORAMENTO DE
COMPRAS DE
ITENS BSICOS
(REPOSIO)
ORAMENTO DE
ITENS DE MODA
OU EVENTUAIS
Polticas de cobertura
dos estoques ao fim de
cada perodo
Os valores mensais constantes dos oramentos de compras de itens bsicos e de mercadorias
de moda representam os valores das entregas dos fornecedores naqueles perodos. O momento
da compra pode ser diferente desse perodo pois existe um tempo de entrega do fornecedor. O
momento do pagamento da compra depende da data de entrega e das condies de pagamento.

Tais oramentos servem de entrada de dados nos sistemas de previso de fluxo de caixa,
efetuando-se a defasagem dos valores a pagar com base nos prazos mdios de pagamento
negociados com os fornecedores da empresa.
5.2) Os planos de compras
Os planos de compras so baseados nos oramentos de compra e, como esses so tambm de
dois tipos:
5.2.1) Plano de compras de mercadorias bsicas
O plano de compras de mercadorias bsicas a prpria dinmica de programao da
reposio dos itens bsicos mantidos em venda. Tal dinmica suportada por sistemas
computadorizados de gesto de estoques, que utilizam diversos algoritmos de clculo para
comandar a reposio das lojas e dos centros de distribuio. Tais algoritmos so explicados
no captulo 6.

Os valores mensais definidos no oramento de compras devem sempre estar sendo
confrontados com os planos de compra gerados pelo sistema para que seja possvel tomar
medidas de reviso oramentria ou reviso nos parmetros de planejamento de estoques
visando adapt-los dinmica de suprimento x demanda.
5.2.2) Plano de compras de mercadorias de moda ou de eventos
Produtos de moda e muitas mercadorias vendidas em eventos, no podem ser planejadas
utilizando os algoritmos tradicionais de planejamento. Tendncias da moda e comportamento
do consumidor variam, impossibilitando, em nvel de sku e at de categorias, que utilizemos
tcnicas estatsticas para projetar vendas e compras de tais tipos de itens.

a perspiccia, conhecimento do mercado e alguma sorte que permite ao comprador tomar
boas decises sobre mercadorias de moda ou de eventos que ele deve comprar. Para melhor
compreender este processo de compra, tem-se o Quadro 5, em seguida:

QUADRO 5: Processo de compra de mercadorias de moda e de eventos















































Calendrio de
eventos, promoes e
estaes
Estoques de itens de
moda e de eventos
nas lojas e nos CDs
Oramento de itens
de moda ou de
eventos
Decidir sobre
depreciaes,
transferncias entre lojas
e liquidaes
Decidir sobre priorizao
das categorias a serem
analisadas
Decidir sobre possveis
reposies rpidas de
itens das colees ainda
em moda
Convocar fornecedores j
pr-selecionados, das
categorias priorizadas
Avaliar as mercadorias
oferecidas pelos
fornecedores
Cadastrar os novos itens
no sistema
computadorizado
Negociar vantagens
complementares ao
pedido de compra
(promoes de venda,
verbas de propaganda,
devolues de encalhes,
possvel reposio
urgente, fundos para
remarcaes e outros
aspectos logsticos)
Tendncias da moda
Pesquisas na
concorrncia
Pesquisas com clientes
Pesquisas com gerentes
de loja
Anlise das faixas de
preo trabalhar em
cada loja
Avaliao dos perfis
de clientes de cada
loja e do contexto
scio-econmico em
que a loja est
inserida
Planogramas das
lojas
Histrico da
participao de cada
loja no total de
vendas da categoria
Emitir pedido de compra,
inclusive com as clusulas
complementares
devidamente explicitadas
Emitir programa de
distribuio das
mercadorias compradas
para as lojas e para o CD
Providncias para lojas e
CDs, visando abertura de
espao para as novas
colees das estaes ou
eventos entrantes
Selecionar itens
comprar por faixa de
preo (modelos,
tamanhos, cores, etc.)
5.2.3) Plano de compras de novidades
Mercadorias chamadas novidades so produtos inusitados que aparecem no mercado. Podem
ser derivados de novas invenes ou mesmo serem o resultado de novas ondas de consumo,
causadas por fatos como o aparecimento do produto em novelas, entrevistas com pessoas de
grande influncia nos costumes, etc..

As vendas de tais mercadorias no so possveis de prever com antecedncia e, portanto, tais
itens devem ser comprados com o mximo de cautela. Como na maioria dos casos estes
produtos tem um ciclo de demanda muito rpido e preos iniciais com alta lucratividade, so
rapidamente comercializadas pela maioria dos canais de distribuio disponveis no mercado.
Isto implica em um rpido atendimento da demanda e um efeito chicote (ver captulo 7) muito
intenso, o que causa grandes estoques para os ltimos varejistas entrantes no mercado. Quem
entra e sai rapidamente do mercado de tais itens, ganha bom dinheiro. Quem entra
tardiamente, normalmente fica com os encalhes.
5.2.4) Avaliando o desempenho das mercadorias compradas: A margem bruta
Alm dos indicadores de desempenho da gesto dos estoques mencionados anteriormente -
giro, cobertura e nvel de servio - fundamental que o comprador mantenha um permanente
acompanhamento das margens brutas obtidas pelas mercadorias sob sua responsabilidade de
gesto.

Margem bruta ou lucro bruto o resultado da frmula abaixo:

margem bruta ( em valor ) = vendas lquidas - custo das mercadorias vendidas


margem bruta ( em percentual ) = margem bruta em valor

vendas lquidas
Para o clculo das vendas lquidas, do valor total de vendas retiram-se os valores relativos a
devolues de clientes e os descontos dados aos clientes, alm dos impostos e taxas
diretamente relacionadas com a venda.

O custo das mercadorias vendidas o resultado do preo pago ao fornecedor acrescido dos
impostos no recuperveis, do frete e de despesas associadas remessa como embalagens
especiais, taxas de desembarao aduaneiro, etc.

Como medio de desempenho do comprador, de uma categoria ou mesmo de um fornecedor,
utiliza-se primordialmente a margem bruta percentual.
5.3) A influncia de promoes e liquidaes nos oramentos
Atualmente a competio no varejo tornou muito comum a utilizao de diversos esquemas
promocionais para aumentar o trfego nas lojas e para eliminar os produtos de uma estao,
abrindo espao para a entrada de novas colees. Uma recomendao para que seja possvel
analisar os impactos dessas promoes e liquidaes que os histricos de vendas dos
produtos promocionados sejam identificados com o tipo e nmero seqencial da promoo
feita.
5.3.1) Promoes de mercadorias com preos diferenciados
Dois tipos bastante comuns de promoes com preos diferenciados so os chamados encartes
promocionais e os preos lderes de categoria.

A caracterstica dos encartes promocionais a veiculao de publicidade em jornais, revistas,
televiso, internet, etc., onde so comunicados conjuntos de produtos de uma ou de vrias
categorias que tero seus preos de oferta durante um determinado perodo de tempo. Tais
esforos promocionais visam a fazer com que o consumidor venha at a loja para comprar as
ofertas e, ao mesmo tempo, compre outros produtos aos preos normais.

Como tal atividade provoca aumentos significativos de demanda sobre os itens ofertados, com
reflexos em aspectos logsticos de estocagem e distribuio, alm de impactos na margem
bruta de tais itens, necessrio elaborar calendrios especficos para tais promoes, e seus
respectivos oramentos de compra. Esta , portanto, uma atividade do planejamento
estratgico de compras ao incio de cada exerccio.

Tais oramentos devem prever quais as mercadorias devero ser inseridas nos encartes e em
que quantidades, de maneira a orientar os compradores no sentido de negociar com
antecedncia com os fornecedores, preos e condies especiais para as mesmas.
importante ainda que sejam revistas as previses de demanda dos itens promocionados aps o
perodo das ofertas, pois pode haver redues de demanda dos mesmos, face venda forada
no perodo da promoo.

Os chamados produtos de preo lder so mercadorias que se mantm expostas de maneira
destacada nas reas de sua categoria e que tem por objetivo chamar a ateno do consumidor
sobre aquela categoria ou rea da loja. Como os encartes, tais promoes devem ser objeto de
planejamento antecipado para que se identifique seus efeitos sobre margens e demandas assim
como se estabelea objetivos especficos de negociao de tais itens com seus fornecedores.
5.3.2) As liquidaes
As mercadorias que encalham por erro de compra, as que sofrem desgaste pelo tempo de
exposio e aquelas que sobram ao final de uma estao so candidatas a serem liquidadas
atravs de processos de reduo de preos.

Os processos de liquidao dos estoques indesejveis podem ser realizados de algumas
maneiras como:

Por acordo com fornecedores, que recebem as mercadorias encalhadas como devoluo e,
as substituem por mercadorias mais vendveis ou da nova estao.
Por transferncia da mercadoria para lojas especiais da rede. Estas lojas so montadas
especificamente para trabalhar com preos baixos e mercadorias depreciadas como pontas
de estoque, mercadorias fora de estao e at mercadorias com pequenos defeitos.
Por revenda das mercadorias encalhadas para varejistas especializados em vendas de
saldos. Em tais casos as mercadorias so sempre vendidas a preos inferiores ao custo.
Por processos contnuos de depreciao em que se determinam faixas de desconto
medida que vai passando o tempo e a mercadoria no vendida. Por exemplo, ao passar
60 dias que a mercadoria entrou na loja, a mesma tem seu preo rebaixado em um
percentual previamente fixado. Ao atingir 90 dias, dado mais um desconto, e assim por
diante at eliminar o estoque.
Por liquidaes de fim de estao em que se aproveita a poca em que as demais lojas de
um shopping ou de uma regio da cidade veiculam grande volume de propaganda
chamando a ateno dos consumidores para as grandes liquidaes de fim de estao.
5.4) O oramento como instrumento de avaliao dos compradores
As projees oramentrias alm de servirem como balizamento das atividades dos
compradores, permitem que se avalie continuadamente a gesto dos mesmos sobre as
categorias sob sua responsabilidade, principalmente em termos de margem bruta e gerao de
estoques obsoletos ou de baixa movimentao.
6) MODELOS DE PLANEJAMENTO DE ESTOQUES PARA O VAREJO
O presente artigo no tem a inteno de se aprofundar na discusso das tcnicas de gesto de
estoques face existncia de diversos livros que tratam o assunto em profundidade. O
propsito aqui mostrar quais os modelos mais adequados ao planejamento de estoques de
mercadoria do varejo, procurando comentar, de cada mtodo, sua melhor aplicabilidade neste
segmento.
6.1) Os mtodos de ponto de reposio baseados na demanda do
passado
Os mtodos de planejamento de estoques baseados na demanda passada so vlidos somente
para aquelas mercadorias com demanda bastante estvel ou quando possvel retirar dos
histricos de demanda, aquelas que foram causadas por promoes, ficando ento um modelo
de demanda estvel. Logicamente que a estabilidade aqui mencionada no significa uma
ausncia de variao e sim uma variao pequena da demanda em torno da mdia.

Os principais tipos de sistemas de reposio baseados na demanda passada so o mtodo de
ponto de reposio de reviso permanente e o de ponto de reposio por reviso peridica.
Abaixo comentam-se estas duas tcnicas:

6.1.1) Ponto de reposio de reviso permanente

O mtodo de ponto de reposio de reviso permanente, utiliza a frmula:

PR = DM x TR + ES

Onde PR = quantidade em estoque quando se deve iniciar providncias para uma
encomenda ao fornecedor
DM = quantidade de demanda mdia diria
TR = tempo em dias que se leva para colocar e receber a nova encomenda
ES = quantidade que se deve manter em estoque para proteger o atendimento ao
cliente se houver atrasos na entrega do fornecedor ou se a demanda tiver variao sensvel
acima da mdia, durante o tempo de reposio.

O sistema de planejamento deve permanentemente comparar o estoque existente, acrescido
das ordens de reposio j colocadas, com o ponto de reposio. Caso tenha atingido ou
ultrapassado o ponto de reposio, o sistema recomenda a colocao de uma nova encomenda
em uma quantidade (LE) que calculada pelo sistema obedecendo s polticas de estoque
mdio que se adote para a mercadoria, dentro das restries de lotes mnimos e lotes mltiplos
que o fornecedor estabelecer e, ainda, considerando as encomendas j colocadas no
fornecedor. A poltica de estoque mdio - EM dada pela frmula:

EM = LE/2 + ES

Se os parmetros de lote de encomenda (LE) e estoque de segurana (ES) forem
transformados em dias de demanda, ter-se- que o estoque mdio cobrir o nmero de dias do
estoque de segurana mais a metade do nmero de dias cobertos pelo lote de encomenda.

Alguns sistemas de reposio tem seus algoritmos de clculo do lote de encomenda de
maneira a permitir que o comprador, no momento da encomenda, coloque uma quantidade de
dias que deseja que o estoque esteja coberto pela nova ordem. O sistema ento recalcula a
ordem com base na nova informao dada pelo comprador.

Os clculos de lote de encomenda sempre foram muito influenciados pelos conceitos de lote
econmico e de classificao ABC. Com os modernos procedimentos de compra atravs da
internet, negociaes de longo prazo, programao e comunicao da reposio feita
automaticamente por computador, transmisso eletrnica das notas fiscais dos fornecedores,
etc., o conceito de lote econmico perde relevncia face aos custos fixos de uma compra
serem a cada dia menores. Quanto a classificao ABC, este um conceito ultrapassado em
termos de gesto de estoques, pois no se pode definir um nvel de estoque com base em
valores financeiros. O quanto comprar e o estoque de segurana devem ser definidos pela
variao de demanda do item e pela dificuldade em se repor o mesmo, sempre pela lgica do
maior giro possvel.
6.1.2) Ponto de reposio por reviso peridica
O mtodo de planejamento de estoques por reposio peridica utiliza o conceito de que a
reposio de um item ou de um conjunto deles, seja feita em intervalos de tempo regulares ou
mesmo em datas previamente definidas.

Nestas datas, o sistema computadorizado determina a quantidade que deve ser reposta,
levando em considerao o intervalo de reposio, o estoque de segurana, o tempo de
reposio e o estoque na data, descontando eventuais ordens colocadas nos fornecedores e
ainda no recebidas. A frmula do ponto de reposio para itens de reposio peridica a
seguinte:

PR = DM (TR + IR/2) + ES

Onde PR = quantidade em estoque quando se deve iniciar providncias para uma
encomenda ao fornecedor
DM =quantidade de demanda mdia diria
TR =tempo em dias que se leva para colocar e receber a nova encomenda
IR =intervalo de tempo em dias, at se fazer nova reposio
ES =quantidade que se deve manter em estoque para proteger o atendimento ao
cliente se houver atrasos na entrega do fornecedor ou se a demanda tiver variao sensvel
acima da mdia, durante o tempo de reposio.

A quantidade a encomendar (LE) ser calculada pelo sistema a semelhana do mtodo de
ponto de reposio de reviso permanente descrito em 6.1.1.

6.2) Reposio baseada nos parmetros de mximos e mnimos ou mtodo das
quantidades fixas

Este mtodo, muito utilizado pelo varejo por causa de sua simplicidade operacional deve ser
utilizado apenas para aqueles itens em que as mdias estatsticas de demanda so muito pouco
representativas, o que normalmente acontece naqueles itens de pequenos quantitativos de
venda. No se recomenda a utilizao deste mtodo para as demais mercadorias j que ele
facilita o aumento dos estoques.

No mtodo, considera-se que o nvel mximo do estoque corresponde a quantidade que deve
servir como estoque objetivo no momento em que se coloca uma encomenda. O nvel mnimo
o que se chama de ponto de reposio. Assim, a quantidade a repor calculada diminuindo-
se do estoque mximo a quantidade de estoque existente no momento.

A frmula do mtodo de mximos e mnimos dada pela expresso:

PR = estoque < ou = nvel mnimo

Ao se determinar o estoque mnimo devem ser feitos os clculos similares ao mtodo de
ponto de reposio por reviso permanente, em relao ao estoque de segurana.


6.3) Ponto de reposio baseado nas demandas de perodos de tempo futuros
- TPOP

Conforme dicionrio da APICS ( 4 ), TPOP o mtodo de gesto dos estoques dos itens de
demanda independente, onde as necessidades brutas se originam da previso de venda e/ou de
encomendas de clientes e os clculos so baseados na lgica MRP. A vantagem deste mtodo
que o comprador estar sempre visualizando um horizonte de tempo que julgue necessrio,
inclusive com a possibilidade de indicar ao fornecedor do item em anlise no somente as
encomendas firmes como as previses de encomendas futuras. Um exemplo de clculo
utilizando TPOP pode ser visto no quadro 6.

QUADRO 6: Clculo da reposio utilizando TPOP ponto de reposio
baseado nas demandas de perodos de tempo futuros













Perodos

9 6
Ordens planejadas
(TR =2)
5 4 4 5 10
Estoque projetado
(ES = 2)

3
Recebimentos programados
/Em trnsito ( LE = 3)
8 6 4 5
Previso de venda ou
encomendas de clientes
4 3 2 1
Hoje
Mercadoria XYZ
Encomendas
colocadas nos
fornecedores e ainda
no recebidas
Previso da
colocao de
encomendas no
fornecedor em
perodos futuros
6.4) A influncia das centrais de distribuio no planejamento de
estoques
No passado, grande parte das lojas tinha em anexo seus depsitos onde guardavam as
mercadorias que seriam expostas na rea de vendas. Com o processo de reduo do tamanho
das lojas, a instalao de lojas em shopping centers, e as restries de trfego de caminhes
de entrega nos grandes centros urbanos, tornou-se quase impossvel manter tais depsitos
junto s lojas. Imaginem um shopping center com 200 lojas tendo que ter espao e
equipamentos para receber e descarregar veculos de entrega de todos os fornecedores das
lojas ali instaladas.

A medida em que as redes de varejo se dispersam geograficamente em busca de clientes, os
problemas logsticos se avolumam. Os custos de transporte para manter as lojas abastecidas
tendem a crescer, o estoque em trnsito entre o depsito central e as lojas comea a ser
significativo, as lojas mais distantes tendem a aumentar sua estocagem para fazer face ao
tempo de reposio das mercadorias, etc..

Quando esta rede de lojas tem vendas para entrega na casa do cliente como tipicamente as
lojas que vendem eletrodomsticos ou quando tambm possuem vendas pela internet, os
problemas de atendimento ao cliente se avolumam e os custos de atendimento passam a ser
parte significativa do custo logstico total.

Para este cenrio, um dos caminhos de soluo a instalao de centrais de distribuio CD.
A implantao de CDs, nicos ou mltiplos, tem significativa influncia nos estoques e no
nvel de atendimento s lojas e aos clientes.

Em termos de estoques, a tendncia de que se reduzam os estoques mantidos nas lojas desde
que se implante roteiros de entregas s lojas em pequenos intervalos de tempo. Como cada
loja anteriormente deveria fazer seus prprios estoques de segurana, ao concentrarmos os
estoques em um CD, o estoque de segurana consolidado ser matematicamente menor para
um mesmo nvel de atendimento.

A convenincia de ter um ou mais centros de distribuio para atendimento ao suprimento de
uma rede de lojas um estudo logstico complexo, exigindo simulaes de custos de
transporte, de operao, de instalaes e de manuteno de estoques, para subsidiar a deciso
de quantos CDs devem ser instalados e qual a melhor localizao para os mesmos.

So inegveis, entretanto, os benefcios que a instalao de CDs proporcionam em termos de
maior velocidade na reposio das lojas e na entrega aos clientes, com menores custos
logsticos totais. O modelo de planejamento da reposio de mercadorias utilizando centros de
distribuio o DRP planejamento de necessidades da distribuio, discutido em seguida.
6.5) O planejamento de estoques em uma rede de distribuio DRP
Quando em um ambiente de mltiplos estgios de distribuio, conforme apresentado no
esquema do quadro 7, a tcnica de planejamento de estoques melhor aplicvel neste caso a
de DRP - planejamento das necessidades da distribuio.

Segundo Landvater e Gray ( 5 ) um sistema DRP proporciona visibilidade ao longo de toda
uma rede de distribuio. Ele permite a um rgo central identificar as necessidades reais dos
produtos nos centros de distribuio assim como, mais a jusante, nas lojas abastecidas por
estes CDs. As demandas destas lojas podem ser estabelecidas por tcnicas de previso de
venda c
perodo

Os siste
conceito
fonte de
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abasteci
abasteci
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QUADRO 8: Exemplos de clculos de um sistema DRP


















4

16










Conforme Bowersox e Closs ( 6 ), os maiores benefcios logsticos obtidos com o uso de
DRP so:

Reduo dos custos de fretes pela melhor coordenao dos embarques.
Reduo dos nveis de inventrio j que o DRP pode determinar com preciso qual item
necessrio, onde, quando e quanto.
Diminuio do espao de armazenagem face reduo dos estoques totais.
Melhoria da visibilidade dos estoques e conseqente melhor coordenao entre as fontes
fornecedoras e as lojas ou centros de distribuio.
Aumento da capacidade de elaborar oramentos atravs da possibilidade de serem feitas
simulaes dos estoques em cada elemento da rede e o conseqente clculo das
necessidades de transportes, utilizando simulaes de mltiplos cenrios.
7) GERENCIAMENTO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS SCM
Perodos

9 6
Ordens planejadas
(TR =2)
5 4 4 5 10
Estoque projetado
(ES = 2)

3
Recebimentos
programados /Em trnsito
8 6 4 5
Previso de venda
4 3 2 1
Hoje
LOJA: A
Perodos
4 4
4
Ordens planejadas
(TR =1)
2 3 4 3 4
Estoque projetado
(ES = 1)

4
Recebimentos
programados /Em trnsito
5 5 3 5
Previso de venda
4 3 2 1
Hoje
LOJA: B
Perodos futuros

8
Ordens planejadas de compra
(TR =2)
6 6 11 5
Estoque projetado
(ES = 4)
8
Recebimentos programados
/Em trnsito ( LE = 8)

10

Necessidades brutas
4 3 2 1
Hoje
Centro de distribuio
Ordem colocar
no fornecedor
13

10

Conforme Anupindi et al ( 7 ), a produo e distribuio de produtos para atender a demanda
dos consumidores envolve os fluxos que permeiam uma complexa rede de processos que
incluem fornecedores de matrias primas, fabricantes de produtos acabados e seus atacadistas,
distribuidores e varejistas. Toda esta rede de elementos agregadores de valor chamada de
cadeia de suprimentos. A meta dos participantes da cadeia de suprimentos a sincronizao
dos fluxos atravs da rede, para atender a demanda do consumidor final da forma mais
econmica. Gerenciar a cadeia de suprimento envolve armazenar e mover produtos e
informaes atravs de toda esta rede para disponibilizar os produtos aos consumidores,
quando e onde eles estejam desejando, ao menor custo possvel.

A chave para uma boa gesto da cadeia de suprimentos a sincronizao dos fluxos entre os
elementos desta rede. A ausncia de sincronizao provoca um perverso efeito que causa
prejuzos a todos os elementos da cadeia e chamado de efeito chicote, conforme mostrado
no quadro ( 9 ) abaixo:

QUADRO--: Efeito chicote: variao das ordens ao longo da cadeia de
suprimentos




















Como se percebe no quadro acima, os perfis da ordens tendem a ser alterados aumentados -
ao longo da cadeia de suprimentos, a medida que se retrocede do consumidor para o varejista,
deste para o atacadista, do atacadista para o fabricante, etc.. Este fenmeno de aumento da
variabilidade da demanda indica claramente uma falta de sincronizao de informaes entre
os elementos da cadeia de suprimentos, assim como modelos de reposio em desacordo com
os modelos de demanda.

Como Anupindi et al ( 8 ) esclarecem, em uma cadeia de suprimentos perfeitamente
sincronizada, o modelo de ordem em cada estgio deveria imitar o modelo de consumo do
estgio jusante, at que se chegasse ao consumidor final. Desta forma, no haveria gerao
de estoques desbalanceados ao longo da cadeia de suprimentos, com seus efeitos perversos
conseqentes.

VENDAS AOS CONSUMIDORES
ORDENS DE COMPRA DOS
VAREJISTAS AOS ATACADISTAS
ORDENS DE COMPRA DO
ATACADISTA AO FABRICANTE
ORDENS DE PRODUO DO FABRICANTE
Q
T
Q
T
Q
Q
T T
7.1) A importncia da velocidade na reposio
Chama-se Resposta Rpida quick response, conforme Chopra e Meindl ( 9 ), o conjunto
de aes tomadas em uma cadeia de suprimentos que conduz a uma reduo do tempo de
reposio.

Gestores de uma cadeia de suprimentos tornam-se capazes de aumentar a preciso de suas
previses de demanda medida que o tempo de reposio diminui, o que permite equilibrar
demanda e suprimento de maneira mais eficiente e aumentar a lucratividade da cadeia de
suprimentos.

Esta relao entre tempo de reposio e probabilidade de certeza da demanda pode ser
entendida atravs do quadro 10.

QUADRO 10: Influncia da defasagem de tempo entre a data de encomenda
e a data da demanda real


Dp Dr
Ep1 Ep2 .......... ......... Epn



To Tn


Este quadro pode ser interpretado pela seguinte assertiva:

Quanto maior a defasagem de tempo entre a data da colocao da encomenda (To), que
pressupe uma determinada demanda no momento em que a encomenda ser entregue (Tn),
maior ser a probabilidade da demanda prevista (Dp) e, portanto, da encomenda feita, ser
diferente da demanda real (Dr). A probabilidade de haver incerteza ( Ep ) no clculo da
demanda se deve ao fato de a cada intervalo de tempo em que o horizonte de planejamento se
afasta, mais difcil fica prever o que o consumidor ir comprar. Obviamente, a colocao de
ordens de suprimento adiantadamente, provoca ora as faltas de atendimento, ora os excessos
de estoque.

O tempo de reposio deve ser constantemente discutido entre os elementos da cadeia no
sentido de eliminar fatores causadores de demoras como:

Tempo de comunicao das quantidades a serem ordenadas
Programao de produo dos fabricantes feita em ciclos de longa durao
Tempo de preparao de mquinas dos fabricantes obrigando produo em
grandes lotes
Transportes ineficientes geradores de demoras
Processos demorados de recebimento, conferncia e inspeo de mercadorias, etc.

A necessidade de manter estoques de segurana uma funo da combinao das incertezas
do suprimento e da demanda. Sob esta perspectiva, quanto menor e mais confivel for o
tempo de reposio mais capacidade de reao se pode ter em relao s variaes de
demanda e, menores podero ser os estoques de segurana.

7.2) O planejamento colaborativo da demanda e da reposio - CPFR e o
gerenciamento dos estoques pelo fornecedor VMI
Colaborao, em negcios, o trabalho conjunto de mltiplas empresas de maneira a obter
mtuos benefcios. Em termos de cadeia de suprimentos compartilhar informaes,
conhecimento, riscos e lucros para reduzir custos, tempos de atendimento e estoques e obter
maior produtibilidade, compartilhando tais benefcios tambm com os consumidores finais.
Anupindi et al ( 10 ) comenta: idealmente, os consumidores gostariam de ter disponveis
uma grande variedade produtos de alta qualidade, a preos baixos, atendendo as suas
necessidades em termos de quantidade, tempo e lugar. Para atender este conjunto de desejos
dos consumidores preciso que alm da tica de colaborao em negcios, se procure a
sincronizao entre todos os elementos de uma cadeia de suprimentos, desde os fornecedores
das matrias primas bsicas, passando pelas indstrias de transformao e atacadistas, at os
varejistas que atendero os consumidores.

Aspecto fundamental desta colaborao e sincronizao a atividade de planejamento
colaborativo da demanda e da reposio CPFR que utilizando de maneira intensiva os
softwares de gesto e comunicao alm de um processo negocial avanado, compartilham as
informaes de demanda, planos promocionais, lanamentos de produtos, polticas de
estoque, etc., visando obter o sincronismo mencionado. Em conjunto com o CPFR, temos o
VMI, que facilita a interao dos processos de reposio.

No VMI gerenciamento dos estoques pelo fornecedor, este monitora a informao de
vendas e estoque do cliente obtida atravs dos terminais em pontos de venda ou ponto de
consumo (PDV ou PDC), a qual transmitida eletronicamente, atravs do EDI/Internet, para
fins de liberao de pedidos para reabastecimento segundo parmetros de estoque-alvo
estabelecidos quando da negociao do contrato de fornecimento.

7.3) Utilizando a internet para o envio de pedidos e programar as entregas
Os ciclos de compra sempre estiveram atrelados ao ciclo de visitas dos representantes dos
fornecedores. Aproveitava-se a visita do representante para emitir o pedido e o representante
levava o pedido assinado para sua fbrica ou para seu representado.
Esta prtica deve ser abolida, tornando a atividade de envio de pedidos ou de programas de
entrega quando temos um pedido em aberto com o fornecedor uma atividade a ser
realizada via EDI ou internet, diretamente fbrica que ir fornecer os itens encomendados.
Neste momento se envia cpia do pedido ao representante para que ele execute eventuais
conferncias sobre o que foi combinado.
Entende-se tambm que uma visita de representante deve ser para efetuar negcios e
demonstrar novos produtos e no para ir apanhar pedidos. O ciclo de compras deve ser
comandado pelas necessidades de reposio dos estoques, o que pode ser feito diretamente
pelos computadores, ou pela necessidade de se iniciar o suprimento das novas colees
relativas s estaes do ano ou aos eventos em perspectiva.
7.5) Com quantos fornecedores diferentes deve-se trabalhar?
O conceito de fornecedores nicos, largamente utilizado hoje na indstria deve nortear
tambm a atividade de compras do varejo. lgico que o varejista, na grande maioria dos
casos, no pode se restringir a uma nica marca de produto de cada categoria, pois isto
reduziria o interesse de seus clientes face ao sortimento pouco interessante.
preciso entender, entretanto, que devemos evitar trabalhar com fornecedores que
contribuam com valores de venda pouco significativos. Os custos de selecionar, desenvolver e
manter controle sobre um fornecedor so altos e, portanto, devemos tentar reduzir o nmero
de fornecedores ao mnimo que os clientes desejam.
8) CONCLUSO
O comprador na empresa varejista um dos elementos principais para que esta obtenha bons
resultados em suas operaes. Com o aumento da competio, da dificuldade das empresas se
livrarem da alta incidncia da carga tributria e tendo que satisfazer consumidores cada dia
mais exigentes e atentos, o profissional de compras necessita estar capacitado plenamente nas
tcnicas de gesto de estoques e compras para o varejo.

Para tanto, alm de suas naturais habilidades de negociador, necessita de elevado nvel de
treinamento em aspectos financeiros da gesto de estoque e vendas, completo domnio das
diversas tcnicas de gesto dos estoques de acordo com os perfis de demanda dos itens que
negocia e estar disposto a adotar a filosofia de colaborao que hoje fundamental no
processo de criao e manuteno de cadeias de suprimento lucrativas.

No mais possvel para uma rede de varejo ou mesmo para uma grande loja nica, gerir
estoques e compras com base unicamente na experincia.
















REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

( 1 ) Retail Out of Stock Study, aggregated finding of 52 industriy and academic studies.
diversos pesquisadores, patrocinado pela Procter & Gamble em 2002, encontrado no site
www.retailwire.com em 05/03/2003.

( 2 ) LEVY, Michael e WEITZ, Barton A. . Administrao de Varejo; Traduo de
Erika Suzuki da 3
a
edio, 1998- So Paulo: Atlas, 2000. p.312
( 3 ) Idem, p.304 e 305
( 4 ) APICS Dictionary, diversos colaboradores, The Education Society for Resource
Management. 1987. p. 32.
( 5 ) LANDVATER, Darryl V. e GRAY, Christopher. MRPII Standard System: A Handbook
for Manufacturing Software Survival, Oliver Wight Limited Publications, Inc., Vermont. p.
169.

( 6 ) BOWERSOX, Donald J . e CLOSS, David J ..Logistical Management: the integrated
supply chain process, The McGraw-Hill Companies, Inc., Singapore, 1996, p. 293.

( 7 ) ANUPINDI, Ravi et al, Managing Business Process Flows, Prentice Hall, New J ersey,
1999, p.241.

( 8 ) Idem, p. 242.

( 9 ) CHOPRA, Sumil e MEINDL, Peter. Supply Chain Management: Strategy, Planning,
and Operation. Prentice-Hall, Inc., New J ersey, 2001. p.234

( 10 ) Idem ( 8 ), p. 225.