Aula 07 - Recursos Humanos

ADMINISTRAO GERAL p/SENADO FEDERAL
Teoria e exerccios comentados

Prof Wagner Rabello Jr. Aula 7
Prof. Wagner Rabello Jr. www.estrategiaconcursos.com.br 1 de 133
Aula 7
Recursos Humanos: Liderana e poder; motivao; comunicao;
clima organizacional; estilos de administrao; Recrutamento e
seleo; treinamento e desenvolvimento; avaliao de desempenho.

SUMRIO PGINA
1. NOES BSICAS DE GESTO DE PESSOAS 2
2. RECRUTAMENTO E SELEO DE PESSOAS 15
3. LIDERANA, ESTILOS DE ADMINISTRAO E PODER 24
4. MOTIVAO 48
5. COMUNICAO 56
6. CLIMA ORGANIZACIONAL 61
7. SISTEMAS DE INFORMAO DE APOIO GESTO DE
PESSOAS. Treinamento e desenvolvimento; avaliao de
desempenho.
63
8. QUESTES COMENTADAS 75
9. LISTA DAS QUESTES 114
10. GABARITOS 133

Ol, pessoal,
Chegamos ao nosso penltimo encontro e hoje teremos uma aula obre
vrios temas de gesto de pessoas. Mos obra!

Meu e-mail: wagnerrabello@estrategiaconcursos.com.br

1. NOES BSICAS DE GESTO DE PESSOAS
Afinal de contas: Administrao de Recursos Humanos ou Gesto de
Pessoas?
Muitos candidatos, com razo, ficam questionando se o correto
falar Administrao de Recursos Humanos ou Gesto de Pessoas. Alm
disso, uma dvida constante relativa ao contedo. Suponhamos que eu
lance, na empresa A, um curso chamado Gesto de Pessoas e, na empresa
B, o mesmo curso (contedo), com o nome de Administrao de Recursos
Humanos. Muita gente vai questionar se estou fazendo a mesma
abordagem.
Pois bem, vamos resolver essa parada.
Administrao de Recursos Humanos (daqui pr frente ARH) e
Gesto de Pessoas (daqui pr frente GP) so dois lados da mesma moeda,
ou seja, o contedo dessas disciplinas so os mesmos.
U, professor, mas ento porque no decidem por um s nome?
Bem, o fato que, embora ARH e GP comportem os mesmos
contedos, a variao da nomeclatura decorrente das diferentes vises
que os doutrinadores lanam sobre as pessoas que trabalham nas
organizaes. Durante muito tempo as pessoas foram - na verdade, ainda
que em menor escala, ainda so vistas como um recurso organizacional,
assim como temos recursos financeiros e tecnolgicos tambm temos os
recursos humanos.
A partir do final do sculo passado, as pessoas, para muitos autores,
deixaram de ser vistas apenas como mais um recurso da organizao e
passaram serem vistas como colaboradores.
Vejam o exemplo de Idalberto Chiavenato, o livro dele que se
chamava Recursos Humanos passou a se chamar Gesto de Pessoas: o
novo papel dos recursos humanos nas organizaes. A verso atual (2011)
se chama, to somente, Gesto de Pessoas.

Administrao de Recursos
Humanos
Pessoas so recursos
Gesto de Pessoas
Pessoas so pessoas
(colaboradores)

FIGURA: AS PESSOAS SO RECURSOS OU PARCEIROS DA
ORGANIZAO?

Aspectos fundamentais da moderna Gesto de Pessoas

Assim, segundo Idalberto Chiaventato, a Gesto de Pessoas se baseia
em trs aspectos fundamentais:
1. As pessoas como seres humanos: dotados de personalidade prpria,
profundamente diferentes entre si, com uma histria particular e
diferenciada, possuidores de conhecimentos, habilidades, destrezas e
capacidades indispensveis adequada gesto dos recursos
organizacionais. Pessoas como pessoas e no como meros recursos da
organizao.
2. As pessoas como ativadores inteligentes de recursos organizacionais:
como elementos impulsionadores da organizao e capazes de dot-la
de inteligncia, talento e aprendizados indispensveis sua constante
Empregados isolados
Horrios rigidament e est abelecido
Preocupao com normas e regras
Subordinao ao chef e
Fidelidade organizao
Dependncia da chef ia
Alienao em relao organizao
nfase na especializao
Execut oras de tarefas
nfase nas destrezas manuais
Mo-de-obra
Colaboradores agrupados em equipes
Metas negociadas e compartilhadas
Preocupao com result ados
Atendimento e satisf ao do client e
Vinculao misso e viso
Interdependncia ent re colegas e
equipes
Participao e compromet iment o
nfase na tica e na responsabilidade
Fornecedores de atividade
nfase no conheciment o
Inteligncia e talento

P Pe es ss so oa as s c co om mo o R Re ec cu ur r s so os s P Pe es ss so oa as s c co om mo o P Pa ar r c ce ei i r r o os s
renovao e competitividade em um mundo de mudanas e desafios.
As pessoas como fonte de impulso prprio que dinamiza a organizao
e no como agentes passivos, inertes e estticos.
3. As pessoas como parceiros da organizao: capazes de conduzi-la
excelncia e ao sucesso. Como parceiros, as pessoas fazem
investimentos na organizao como esforo, dedicao,
responsabilidade, comprometimento, riscos etc. na expectativa de
colher retornos desses investimentos como salrios, incentivos
financeiros, crescimento profissional, carreira etc. Qualquer
investimento somente se justifica quando traz um retorno razovel. Na
medida em que o retorno bom e sustentado, a tendncia certamente
ser a manuteno ou aumento do investimento. Da o carter de
reciprocidade na interao entre pessoas e organizaes. E tambm o
carter de atividade e autonomia e no mais de passividade e inrcia
das pessoas. Pessoas como parceiros ativos da organizao e no
como meros sujeitos passivos.
Como vamos falar em vantagem competitiva sustentvel, deixe-me
explicar do que se trata.
Vantagem competitiva sustentvel aquela que rene as
condies que garantem e sustentam a firma a reter os recursos que so
especficos a ela ou no so facilmente transferveis.
O rpido avano tecnolgico, a economia globalizada e a acirrada
concorrncia na indstria (setor) so fatores que dificultam cada vez mais
a obteno de uma vantagem competitiva sustentvel, ou seja, aquela
vantagem que pode ser mantida por um tempo significativo.
Uma das formas encontradas pelas empresas para driblarem as
dificuldades e conseguirem, mesmo que de forma temporria, uma posio
diferenciada na indstria atravs de um processo constante de inovao.
Essa capacidade inovadora, oriunda da fuso: recursos,
capacitaes e competncias essenciais, , sem dvida, uma fonte de
vantagem competitiva sustentvel. Segundo Richard Florida: onde quer
que o talento v, as inovaes, a criatividade e o crescimento econmico
certamente iro atrs.
Recursos + Capacitaes + Competncias Essenciais
=
Vantagem Competitiva Sustentvel

Os recursos (e a gesto destes) so pontos cruciais na gerao de
vantagem competitiva sustentvel e na obteno de retornos acima da
mdia. Para Michael A. Hitt et al.:
Os recursos so a base para a estratgia e os grupos
exclusivos de recursos geram vantagens competitivas que
levam criao de riquezas (...) os recursos so as fontes de
capacitaes, algumas das quais levam criao das
competncias essenciais de uma empresa ou de suas
vantagens competitivas. ( Grifei)
Por grupos exclusivos de recursos podemos entender aqueles
recursos que no so encontrados facilmente no mercado. Desse modo,
quanto mais dificuldade o seu concorrente tiver para ter acesso a
um determinado recurso, mais esse recurso ser uma fonte de
vantagem competitiva sustentvel para a sua empresa. Como
exemplo de recurso exclusivo podemos citar: o Conhecimento.
Normalmente os recursos exclusivos esto dentro do grupo dos
recursos intangveis do qual falaremos mais adiante.
Os recursos organizacionais que esto facilmente disponveis no
mercado matrias-primas, recursos financeiros e tecnolgicos, mo-de-
obra no diferenciada podem at gerar alguma vantagem competitiva, mas
por um tempo brevssimo. Com isso, surge a necessidade de se criar fontes
adicionais e inovadoras de vantagem competitiva. Nessa esteira,
Michael A. Hitt et al. sustentam que:
Cada vez mais as pessoas que analisam o ambiente interno
de uma empresa devem utilizar uma mentalidade
globalizada. Mentalidade globalizada a capacidade de
estudar um ambiente interno de maneira que no dependa
das premissas de um nico pas, cultura ou contexto. As
pessoas com mentalidade globalizada reconhecem que suas
empresas tm que ter recursos e capacitaes que permitam
o entendimento e as reaes adequadas a situaes
competitivas que so influenciadas por fatores especficos de
um determinado pas e culturas sociais exclusivas.
Assim, as organizaes devem fazer a anlise do seu ambiente
interno e do seu conjunto de recursos e capacitaes heterogneos e
singulares para verificarem a existncia de potencialidades que outras
organizaes no possuem. De acordo com Michael A. Hitt et al,
entender o como alavancar o grupo exclusivo de recursos e as
capacitaes de uma empresa o ponto chave que os tomadores de
deciso buscam quando analisam o ambiente interno.
O Desafio da anlise interna
As decises relativas aos recursos, capacitaes e competncias
essenciais so, notadamente, decises de cunho estratgico e esse tipo de
deciso envolve o negcio de forma abrangente, sendo considerada,
portanto, uma deciso estratgica. As decises estratgicas - que
englobam: identificar, elaborar, distribuir e proteger recursos, capacitaes
e competncias essenciais so desafiadoras e sempre muito difceis de
serem tomadas e requerem do tomador de deciso um amplo e preciso
conhecimento do ambiente interno das organizaes. Segundo Michael A.
Hitt et al para:
Identificar as competncias essenciais da empresa
fundamental antes de se tomar decises estratgicas
importantes, incluindo aquelas associadas a entrar em
mercados ou aos mercados j existentes, investir em novas
tecnologias, criar capacidades novas ou extras de fabricao,
ou formar parcerias estratgicas. O desafio e a dificuldade de
tomar decises eficazes so indicados pelas evidncias
preliminares que sugerem que metade das decises
organizacionais falha.
Basicamente, as decises que envolvem recursos, capacitaes e
competncias essenciais so caracterizadas por trs condies:
1. Incerteza
2. Complexidade
3. Conflitos intra-organizacionais
Incertezas novas tecnologias, tendncias econmicas, tendncias
polticas, mudanas socioculturais e modificao na demanda.
Complexidade oriunda das incertezas ambientais e da grande
quantidade de questes a serem analisadas durante a anlise interna.
Conflitos intra-organizacionais surgem em relao s competncias
essenciais.
De acordo com Michael A. Hitt et al:
Quando se tomam decises que no so afetadas por essas
trs condies, necessrio discernimento. Discernimento
a capacidade de se tomar decises bem-sucedidas quando
h um modelo ou uma norma obviamente precisa ou quando
os dados relevantes no so confiveis ou so incompletos.
Nesse tipo de situao, as pessoas que tomam decises
devem ter cuidado com possveis idias cognitivas
preconcebidas. O excesso de confiana, por exemplo, muitas
vezes pode baixar o valor quando uma deciso correta no
bvia, tal como avaliar se um recurso interno um ponto
forte ou um ponto fraco.
Conforme afirmado de incio, recursos + capacidades + competncias
essenciais so os fatores que geram vantagem competitiva para uma
organizao. Essa interligao explicada por Michael A. Hitt et al, da
seguinte forma:
Recursos so as fontes de capacidades de uma empresa
Recursos agrupados criam capacitaes organizacionais
Capacitaes organizacionais so fonte das competncias essenciais
de uma empresa, que forma a base da vantagem competitiva.

Recursos
Os recursos organizacionais so divididos em dois grandes grupos:
recursos tangveis e recursos intangveis.
Os recursos tangveis podem ser assim desmembrados em:
recursos financeiros, recursos organizacionais, recursos fsicos e
recursos tecnolgicos.
Os recursos intangveis so: o conhecimento, a confiana existente
entre gerentes e funcionrios, as idias, a capacidade de inovao,
as capacidades gerenciais e cientficas, a reputao das empresas em
relao aos seus bens e servios, entre outros.
Michael A. Hitt et al explicam da seguinte forma:
Recursos tangveis so ativos que podem ser vistos e quantificados:
Equipamentos de produo, fbricas e estruturas formais de
apresentao de relatrios so exemplos de recursos tangveis.
Recursos intangveis incluem ativos que normalmente esto
profundamente enraizados no histrico da empresa e foram acumulados
com o tempo. Como esto embutidos em padres exclusivos de rotinas,
os recursos intangveis so relativamente difceis de serem analisados e
imitados pelos concorrentes. O conhecimento, a confiana entre gerentes
e funcionrios, as capacitaes gerenciais, as rotinas organizacionais (a
maneira exclusiva como as pessoas trabalham juntas), as capacidades
cientficas, a habilidade de inovar e a reputao da empresa devido aos
seus bens e servios, e como ela interage com as pessoas (como
funcionrios, clientes e fornecedores) so todos exemplos de recursos
intangveis.
Vale ressaltar que os recursos tangveis so aqueles
encontrados mais facilmente no mercado e que, portanto,
raramente so fontes de vantagens competitivas sustentveis
(duradouras), ao contrrio dos recursos intangveis que dificilmente
so adquiridos e/ou imitados pela concorrncia. Por fim, Michael A.
Hitt et al. alertam que:
Os recursos, por si s, podem no propiciar vantagem
competitiva. Na verdade, os recursos tm mais
probabilidade de ser a fonte de uma vantagem
competitiva quando so integrados em uma capacitao.
Capacitao a faculdade de um conjunto de recursos
de executar uma tarefa ou atividade de forma integrada.
As capacitaes evoluem com o tempo e tm que ser
administradas de forma dinmica na busca de retornos
acima da mdia.

Capacitaes
Como dito anteriormente, os recursos, quando integrados, geram as
capacitaes. Assim, segundo Michael A. Hitt et al.
Existem capacitaes quando os recursos so integrados
deliberadamente para se executar uma tarefa ou um
conjunto de tarefas especficas, as quais variam desde a
seleo de recursos humanos at o marketing de produtos e
atividades de pesquisa e desenvolvimento. Essenciais para a
criao de vantagens competitivas, as capacitaes
normalmente se baseiam na elaborao, transmisso e troca
de informaes e conhecimento por meio do capital humano
da empresa. Capacitaes especficas referentes a cada
cliente geralmente so criadas a partir de interaes
repetidas com clientes e do aprendizado sobre as suas
necessidades. Como resultado, as capacitaes em geral se
desenvolvem e evoluem ao longo do tempo. A base de
muitas capacitaes reside nas aptides e nos conhecimentos
exclusivos dos funcionrios de uma empresa e muitas vezes
na sua expertise funcional.
O trecho acima vem corroborar a tese de que o capital humano
uma das maiores fontes de recursos das organizaes e,
consequentemente, uma das maiores fontes de vantagem competitiva.

Competncias essenciais
A idia de competncia tem surgido nos ltimos anos como uma
forma de refletir sobre as organizaes e o papel dos indivduos que as
compem. De um modo geral, as competncias podem ser relacionadas a
duas dimenses:
Individual, onde estaria includa a dimenso gerencial
Organizacional, com uma dimenso estratgica
Segundo McCLELLAND apud FLEURY & FLEURY, a competncia
individual uma caracterstica subjacente a uma pessoa que pode ser
relacionada com desempenho superior na realizao de uma tarefa ou em
determinada situao.
RUAS et al., analisando o conceito de competncia essencial de
Prahalad e Hamel, e procurando adapt-lo a uma realidade mais
abrangente e que tambm pudesse englobar pequenas e mdias empresas
e no somente as lderes de mercado; elaborou os seguintes conceitos
relacionados competncia organizacional:
Competncias organizacionais: so competncias coletivas, que
aparecem sob a forma de processos de produo e/ou atendimento,
nos quais esto incorporados conhecimentos tcitos e explcitos,
sistemas e procedimentos de trabalho, entre outros elementos
menos visveis como princpios, valores e culturas dominantes na
organizao. Estas competncias estariam presentes em todas as
reas da organizao, em formas e intensidades diferentes;
Competncias organizacionais bsicas: so as competncias
coletivas que se desdobram em todo o espao organizacional e que
contribuem decisivamente para a sobrevivncia da organizao,
porm, no para a sua diferenciao;
Competncias organizacionais seletivas: so competncias
coletivas que geram diferenciao. Este conceito segue o mesmo
princpio de core competence.

Para Michael A. Hitt et a:
As competncias essenciais so capacitaes que servem
como fonte de vantagem competitiva para uma empresa
sobre seus rivais. As competncias essenciais distinguem
uma empresa em termos competitivos e refletem a sua
personalidade. As competncias essenciais surgem com o
decorrer do tempo por meio de um processo organizacional
de acumular e aprender como distribuir diferentes recursos e
capacidades. Assim como a capacitao de agir, as
competncias essenciais so '' as jias da coroa de uma
empresa '', as atividades que a empresa executa
particularmente bem em comparao com os concorrentes e
pelas quais a empresa acrescenta um valor exclusivo a seus
bens e servios no decorrer de um longo perodo.
Assim, podemos constatar que as competncias compreendem a
soma dos conhecimentos presentes nas habilidades individuais e nas
unidades organizacionais. As competncias diferenciam a empresa das
demais e geram vantagem competitiva. Para que um recurso ou uma
competncia tornem-se uma fonte de vantagem competitiva sustentvel,
preciso que sejam valiosos, raros e impliquem dificuldade ou alto custo
para serem copiados. Alm disso, no devem existir, para a competncia,
substitutos diretos ou fceis de obter, conforme veremos no prximo
captulo.

Criao de competncias essenciais
Existem duas ferramentas que servem para as organizaes
identificares e criarem competncias essenciais:
1. Os quatro critrios de vantagem competitiva sustentvel
2. Anlise da cadeia de valor
Agora vamos analisar cada uma dessas duas ferramentas

Os quatro critrios de vantagem competitiva sustentvel

Caso as capacitaes no preencham os quatro requisitos acima, elas
no podem ser consideradas competncias essenciais. Agora vamos
analisar, luz de Michael A. Hitt et al, cada um dos quatro critrios de
vantagem competitiva sustentvel.

Valiosas
Capacitaes valiosas permitem que a empresa explore
oportunidades ou neutralize ameaas no seu ambiente externo. Utilizando
eficientemente as capacidades de explorar oportunidades, a empresa cria
valor para seus clientes.

Raras
Capacitaes raras so aquelas que poucos concorrentes tm. Uma
pergunta-chave a ser respondida quando se avalia esse critrio : ''quantas
empresas rivais possuem essas capacidades raras?''. As capacitaes que
muitos rivais possuem tm pouca probabilidade de ser fonte de vantagem
competitiva para qualquer um deles. Em vez disso as capacitaes
valiosas, porm comuns (no raras), os recursos e as outras capacitaes
so fontes de paridade competitiva. S se obtm vantagem competitiva
quando as empresas criam e exploram capacitaes valiosas que diferem
das compartilhadas com os concorrentes.

Para que uma capacitao se torne uma competncia essencial
necessrio que ela preencha os quatro requisitos de vantagem
competitiva sustentvel. Assim, necessrio que ela seja:
Valiosa
Rara
Custosa de imitar
Insubstituvel
Custosas de imitar
Capacitaes custosas de imitar so aquelas que as outras
empresas no podem criar com facilidade, e que so desenvolvidas por um
motivo ou por uma combinao de trs motivos. Primeiramente, uma
empresa s vezes pode ser capaz de criar capacitaes devido s condies
histricas exclusivas. medida que as empresas vo evoluindo, elas
adquirem aptides, habilidades e recursos exclusivos e que refletem as
suas trilhas especficas ao longo da histria.
A segunda condio de ser custosa de imitar ocorre quando o elo
entre as capacidades da empresa e a sua vantagem competitiva
casualmente ambguo. Nesses casos, os concorrentes no conseguem
entender como a empresa utiliza as suas capacidades como base para a
vantagem competitiva. Consequentemente, as empresas no tm certeza
sobre as capacitaes que deveriam desenvolver para conseguir os
mesmos benefcios de uma estratgia de criao de valor do concorrente.
A complexidade social o terceiro motivo pelo qual as capacitaes
so custosas para imitar, pois ela significa que pelo menos algumas,
muitas vezes vrias, das capacitaes da empresa so produtos de
fenmenos sociais complexos. As relaes interpessoais, a confiana, a
amizade entre gerentes e entre os gerentes e os funcionrios, a reputao
da empresa com os fornecedores e os clientes so exemplos de
capacitaes socialmente complexas.

Insubstituveis
Capacitaes insubstituveis so aquelas que no tm
equivalentes estratgicos. Este critrio final para uma capacidade ser fonte
de vantagem competitiva '' que no podem existir recursos valiosos
equivalentes estrategicamente que no sejam por si s raros ou imitveis.
Dois valiosos recursos de uma empresa (ou dois de seus agrupamentos de
recursos) so estrategicamente equivalentes quando cada um deles pode
ser explorado separadamente para implantar as mesmas estratgias.
Normalmente, o valor estratgico das capacidades aumenta medida que
elas se tornam mais difceis de serem substitudas. Quando mais invisveis
forem as capacitaes, mais difcil para as empresas encontrar
substitutos e maior o desafio para os concorrentes que tentam imitar a
estratgia de criao de valor de uma empresa.

OS PAPIS DA GESTO DE PESSOAS

Segundo Fbio Pazini e Fbio Fagundes, a abordagem estratgia para o
estudo dos recursos humanos est mudando nas ltimas dcadas.
Entretanto, para Tachikawa et al (2001, p. 12):
Na maioria das organizaes a administrao dos recursos
humanos continua sendo da responsabilidade de um rgo
especfico, de onde emanam as diretrizes e recomendaes
que permitem organizao uma padronizao das rotinas e
orientao legal para os procedimentos das relaes capital x
trabalho.
Para Almeida, Teixeira ; Martineli (1993) a rea de recursos humanos
diferente das outras reas funcionais das organizaes pelo papel de no
s se preocupar com a estratgia da organizao como tambm pelo
envolvimento dos trabalhadores para o atingimento dos objetivos
organizacionais.
Para Ferreira; Teixeira (2006) o papel desempenhado pela rea de
recursos humanos socialmente construdo na interao dos membros
com outros de outras reas da organizao, consistindo em um conjunto
de aes influenciadas por expectativas prprias e percebidas,
prescrevendo formas de comportamento e diferenciando suas funes.
Para muitos estudiosos da rea, a abordagem de gesto de pessoas faz
com que o setor de recursos humanos das organizaes estejam mais
relacionados ao planejamento estratgico das organizaes.
(ALBUQUERQUE, 2002; ULRICH, 1998). Ulrich (1998) defende uma nova
forma de atuao dos setores de recursos humanos, com a proposta de
que a rea de gesto de pessoas deva ter papel mais ativo nas
organizaes, criando condies de auto-avaliao e auto-sustentao.
Ulrich (1998) sugere ainda um esquema em que quatro papis devem ser
observados pela rea de gesto de pessoas a partir de duas dimenses:
foco e atividades.
J para conseguir participar da estratgia organizacional, ou seja, ser um
parceiro estratgico Ulrich (1998) sugere que cinco desafios devem ser
superados pelo RH: aplicar planos estratgicos, criar um placar equilibrado,
ajustar os planos de RH aos planos empresariais, precaver-se contra
consertos rpidos e criar na empresa um foco de capacitao.

Os seis processos bsicos da Gesto de Pessoas
1. Processos de Agregar Pessoas: so os processos utilizados para
incluir novas pessoas na empresa. Podem ser denominados processos
de proviso ou de suprimento de pessoas. Incluem recrutamento e
seleo de pessoas.
2. Processos de Aplicar Pessoas: so os processos utilizados para
desenhar as atividades que as pessoas iro realizar na empresa,
orientar e acompanhar seu desempenho. Incluem desenho
organizacional e desenho de cargos, anlise e descrio de cargos,
orientao das pessoas e avaliao do desempenho.
3. Processos de Recompensar Pessoas: so os processos utilizados
para incentivar as pessoas e satisfazer suas necessidades individuais
mais elevadas. Incluem recompensas, remunerao e benefcios e
servios sociais.
4. Processos de Desenvolver Pessoas: so os processos utilizados para
capacitar e incrementar o desenvolvimento profissional e pessoal.
Incluem treinamento e desenvolvimento das pessoas, programas de
mudanas e desenvolvimento de carreiras e programas de
comunicao e consonncia.
5. Processos de Manter Pessoas: so os processos utilizados para criar
condies ambientais e psicolgicas satisfatrias para as atividades
das pessoas. Incluem administrao da disciplina, higiene, segurana
e qualidade de vida e manuteno de relaes sindicais.
6. Processos de Monitorar Pessoas: so os processos utilizados para
acompanhar e controlar as atividades das pessoas e verificar resulta-
dos. Incluem banco de dados e sistemas de informaes gerenciais.

Todos esses processos esto intimamente relacionados entre si, de tal
maneira que se interpenetram e se influenciam reciprocamente. Cada
processo tende a favorecer ou prejudicar os demais, quando bem ou mal
utilizados. Um processo de agregar pessoas malfeito passa a exigir um
processo de desenvolver pessoas mais intenso para compensar as suas
falhas. Se o processo de recompensar pessoas falho, ele exige um
processo de manter pessoas mais intenso. Alm do mais, todos esses
processos so desenhados de acordo com as exigncias das influncias
ambientais externas e das influncias organizacionais internas para obter a
melhor compatibilizao entre si. Trata-se, pois, de um modelo de
diagnstico de RH.

2. RECRUTAMENTO E SELEO DE PESSOAS
Recrutamento e seleo: estamos falando da mesma coisa? igual
denorex: parece, mas no !
Atrao ou Recrutamento o processo de atrair pessoas para a
organizao para que ento a mesma possa entrar em um processo
seletivo, ou seja, o recrutamento ou atrao uma espcie de convocao
de pessoas, enquanto que a seleo o processo de escolher, dentre os
atrados/recrutados a pessoa, ao menos em tese, mais adequada para
ocupar determinado cargo. Vou exemplificar com o nosso mundo dos
concursos.

Gesto
de
Pessoas
Processos
de
Agregar
Pessoas
Processos
de
Aplicar
Pessoas
Processos
de
Recompensar
Pessoas
Processos
de
Desenvolver
Pessoas
Processos
de
Manter
Pessoas

Processos
de
Monitorar
Pessoas
Quando um edital publicado a administrao pblica est selecionando
ou atraindo candidatos?
Resposta: Atrao/Recrutamento. O lanamento do edital, por si s,
no est selecionando ningum. Trata-se da publicidade da existncia de
vagas atuais ou futuras para aqueles que preencherem determinados
requisitos e lograrem classificao no concurso, ou seja, o edital de um
concurso equivale tradicional plaquinha nas portas das fbricas: H
VAGAS.
Por outro lado, a partir do momento que voc faz a inscrio e senta o
bumbum na cadeira no dia da prova (sejam l quantas fases tiverem o
concurso) a sim: voc est sendo: SELECIONADO.
Feitas essas consideraes preliminares, vamos prosseguir.
Segundo Chiavenato (2004) recrutamento um conjunto de
tcnicas e procedimentos que visa atrair candidatos
potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da
organizao.
O mesmo autor diz que a seleo de recursos humanos pode ser definida
como a escolha do homem certo par o cargo certo, ou, mais amplamente,
ente os candidatos recrutados, aqueles mais adequados aos cargos
existentes na empresa, visando manter ou aumentar a eficincia e o
desempenho do pessoal.
O recrutamento feito a partir das necessidades presentes e futuras de
recursos humanos das organizaes. Consiste na pesquisa e interveno
sobre as fontes capazes de fornecer organizao um nmero suficiente
de pessoas necessrias consecuo dos seus objetivos imediatos de
atrair candidatos, dentre os quais sero selecionados os futuros
participantes da organizao (CHIAVENATO,2006,p.166)
Para Marras (2000), agregar pessoas atividade fundamental da estratgia
de toda organizao que procura aplicar o recrutamento e a seleo como
parte de um mesmo processo: a proviso de recursos humanos.
Chiavenato (2006) considera que as pessoas e seus conhecimentos e
habilidades mentais passam a ser a principal base da nova organizao. A
antiga Administrao de Recursos Humanos (RH) cedeu lugar a uma nova
abordagem: Gesto de Pessoas. Nessa nova concepo, as pessoas deixam
de ser simples recursos (humanos) organizacionais para serem abordadas
como seres dotados de inteligncia, personalidade, conhecimentos,
habilidades, destrezas, aspiraes e percepes singulares. So os novos
parceiros da organizao.
ETAPAS DO PROCESSO DE RECRUTAMENTO
1)Pesquisa internadas necessidades.
2) Pesquisa externa do mercado.
3)Definio das tcnicas de recrutamento a utilizar.
PLANEJAMENTO DE PESSOAL
Chiavenato (2006) diz que o planejamento de pessoal o processo de
deciso a respeito dos recursos humanos necessrios para atingir os
objetivos organizacionais, em determinado perodo de tempo.Trata-se de
antecipar qual a fora de trabalho e os talentos humanos necessrios para
a realizao da ao organizacional futura.
O planejamento de pessoal nem sempre responsabilidade do rgo de
pessoal da organizao.
PROCESSO DE RECRUTAMENTO
O recrutamento envolve um processo que varia conforme a organizao.
Em muitas organizaes, o inicio do processo depende de deciso da
linha.O rgo de recrutamento no tem qualquer autoridade de efetuar
qualquer atividade de recrutamento sem a devida tomada de deciso por
parte do rgo que possui a vaga a ser preenchida.
Para (Silva, 2005) para ter uma poltica da gesto por competncias
inserida na empresa necessrio que todos as vertentes que envolvem os
profissionais sejam geridas pelas competncias relativas empresa e a
cada funo ou atividade. Recrutamento e Seleo apresentam-se como a
porta de entrada da organizao, preciso, portanto, reestruturar todo
esse processo para que os novos funcionrios que ingressem na companhia
sejam alinhados ao modelo de gesto utilizado. Isso pode tornar mais fcil
e concreta a busca por novos profissionais, uma vez que se tem
estabelecido as competncias necessrias para cada funo, como tambm
o que preciso para manter-se e obter crescimento dentro da empresa,
devendo o profissional de Recrutamento e Seleo conhecer a necessidade
da empresa para o cargo, identificar as competncias dos candidatos e
saber avaliar o quanto ele ser aproveitado na organizao.
Para isso utilizam-se alguns instrumentos na seleo, como aplicaes de
testes tcnicos e comportamentais, entrevista de seleo por competncias
e avaliaes psicolgicas para que se possa traar o perfil do candidato e
ter a mxima clareza sobre o mesmo.
ATIVIDADES DE RECRUTAMENTO E SELEO SO CONSIDERADAS
ESTRATGICAS PARA A EMPRESA
A administrao estratgica de recursos humanos a utilizao do
potencial das atividades de recursos humanos alinhada s metas, objetivos
e valores estratgicos da organizao, com o objetivo de estimular a
participao de todos e melhorar o desempenho da organizao.
Este alinhamento propicia a implantao de mudanas, a criatividade, a
inovao e a flexibilidade da estrutura. Contudo, para que isso acontea,
necessrio que a organizao fornea condies para que as atividades de
ARH possam ser implantadas e integradas, de forma sistmica, s demais
reas da organizao. Se essa integrao for alcanada com sucesso, ela
auxiliar os colaboradores no desenvolvimento de competncias e
comportamentos necessrios eficcia organizacional.
O alinhamento dos recursos humanos estratgia da empresa muito
importante, visto que o planejamento estratgico uma poderosa
ferramenta para a construo e a consolidao da imagem da empresa.
Foi s nos anos 80/90 que as questes relativas gesto de pessoas
comearam, efetivamente, a tomar o espao que sempre deveriam ter
tido, saindo de um papel subalterno para fazerem parte das estratgias
empresariais.
Ser um RH estratgico, portanto, na realidade atuar em todas as
questes necessrias para que os colaboradores possam atingir a Viso da
empresa e dar apoio aos gestores para que isso ocorra.

No mercado de trabalho hoje se busca um profissional que alie
competncias tcnicas s comportamentais. Em um ambiente onde o
tempo determinante, muitas empresas optam por buscar profissionais j
capacitados, pois estes daro um retorno mais rpido s organizaes. No
entanto, num ambiente em constantes transformaes onde a vantagem
competitiva das empresas est na atuao sinrgica dos seus
colaboradores, competncia como Comunicao, relacionamento
interpessoal, cooperao, habilidade em lidar com mudanas, soluo de
problemas e conflitos, viso sistmica e empreendedora tem sido o
diferencial na escolha dos candidatos.
Fala-se insistentemente que "as pessoas fazem a diferena de um
negcio". A frase bastante bvia, mas apesar de todas as mudanas,
sejam elas de ordem da tecnologia ou dos processos, devemos estar
sempre atentos ao praticar atividades de RH que vislumbrem o futuro e
consequentemente sejam mais estratgicas. E, importante enfatizar que
a "aparente" simples ao, de recrutar e selecionar pessoas,tem tudo a ver
com talentos/empreendedores/planejamento estratgico, dentre outros.
Porque justamente na escolha que os processos podem se diferenciar.
Porm, nem sempre escolhemos e/ou utilizamos adequadamente os
profissionais, e em determinados momentos mantemos as aes de
Recursos Humanos como um monoplio dos profissionais da rea. Desta
forma, a ao de recrutar e selecionar se torna isolada das reais
necessidades da empresa/setor e consequentemente a rea se coloca
numa posio subalterna e distante das discusses mais estratgicas.
O RH estratgico precisa conhecer os produtos, servios, os processos, os
clientes e fornecedores da empresa. E fundamentalmente no apenas
conhecer, mas participar da construo do planejamento estratgico, do
plano de marketing, enfim, de todas as aes da empresa, pois somente
assim ele conseguir contribuir, efetivamente, para que as pessoas possam
atingir os resultados da organizao.
Uma rea de Recrutamento e Seleo atuando de forma mais estratgica
pode, a partir do entendimento do plano estratgico da empresa e do
acompanhamento dos indicadores de gesto, planejar, antecipadamente,
as demandas em relao ao preenchimento de vagas.
DIFERENA ENTRE OS CONCEITOS DE EMPREGABILIDADE E
EMPRESABILIDADE
EMPREGABILIDADE: a busca constante do desenvolvimento de
competncias, para buscar ou manter um emprego atrativo.
EMPRESABILIDADE: geralmente entendida como a capacidade das
empresas de desenvolver e utilizar as competncias intelectuais e tcnicas
de seus membros, para sustentar um posicionamento diferenciado no
mercado.
TIPOS DE RECRUTAMENTO
As fontes de recrutamento so as reas do mercado de RH exploradas
pelos mecanismos de recrutamento.
RECRUTAMENTO INTERNO
Segundo Gil (2001), processo de Recrutamento e seleo interna tem por
objetivos motivar os funcionrios, oportunizar o desenvolvimento de uma
carreira profissional e agregar qualidade nos produtos e servios da
Empresa. Estes so os aspectos positivos envolvidos no processo, porm
fundamental estar atento s caractersticas da empresa, cultura e suas
polticas. Uma empresa que necessita de mo obra especializada, onde
desenvolve profissionais para determinadas funes, pode enfrentar
problemas se mantiver com freqncia movimentaes internas
A seqncia de decises tomadas para o processo de recrutamento e
seleo internos pode trazer incrveis oportunidades de agregar valor ou
enormes riscos, dependendo da forma com que essas decises forem
tomadas. Elas precisam estar integradas com outras atividades de RH para
ser eficaz. As carreiras podem ser a mais poderosa ferramenta para o
desenvolvimento de futuros talentos, habilidades e valores. (Boudreau e
Milkovich, 2000).
Para Marras (2000), o processo interno pode ser uma ferramenta de
extrema importncia, se aplicada com transparncia, adequada poltica e
objetivos da empresa, somente dessa forma ser possvel alcanar-se os
resultados positivos que refletem na administrao de RH e no processo
produtivo.
Para Chiavenato (2006), o recrutamento interno "aproveita melhor o
potencial humano da organizao, motiva e encoraja o desenvolvimento
profissional dos atuais funcionrios, incentiva a permanncia e fidelidade
dos funcionrios na organizao, aumenta a probabilidade de uma melhor
seleo, pois os candidatos so bem conhecidos, custa financeiramente
menos do que fazer recrutamento externo ". Outra vantagem do
recrutamento interno, que ele apresenta um ndice de validade e
segurana bem maior do que o recrutamento externo, pois, alm do
empregado j ser conhecido na empresa, pode gerar uma motivao maior
para todos os empregados. Uma "desvantagem" desse tipo de
recrutamento o fato de haver uma maior exigncia e condies dos
empregados, para poderem exercer as funes de um determinado cargo,
que muitas das vezes nem esto aptos para isso. Alm disso, o
recrutamento interno, para Chiavenato (2006) "poderia bloquear a entrada
de novas idias, expectativas e experincias, assim como funcionar como
um sistema de reciclagem contnua.

TIPOS DE RECRUTAMENTO
VANTAGENS DESVANTAGENS
Aproveita melhor o potencial
humano da organizao;
Motiva e encoraja o
Desenvolvimento profissional dos
atuais funcionrios;
Incentiva a permanncia e a
fidelidade dos funcionrios
organizao;
Ideal para situaes de pouca
mudana ambiental;
No requer socializao na
organizacional de novos membros;
Probabilidade de melhor seleo,
pois os candidatos so bem
conhecidos.
Pode bloquear a entrada de novas
idias, experincias e
expectativas;
Facilita o conservantismo e
favorece rotina atua;
Mantm quase inalterado o atual
patrimnio humano da
organizao;
Ideal para empresas burocrticas e
mecanicstas;
Mantm e conserva a cultura
organizacional existente;
Funciona como um sistema
fechado de reciclagem contnua;

RECRUTAMENTO EXTERNO
O Recrutamento externo para Chiavenato (2006) um conjunto de
atividades que visam atrair um conjunto de candidatos qualificados, que
esto espalhados no mercado, ou seja, fora da organizao, e que se
submetero ao processo de Seleo de Pessoal, a fim de ingressarem na
organizao. Como o mbito do Mercado de Recursos Humanos muito
amplo, muitas das vezes, o recrutamento externo utiliza diferentes tcnicas
para atrair os candidatos, tais como: "anncios em jornais e revistas,
agncias de recrutamento, cartazes, apresentao de candidatos por
indicao, e consulta ao arquivo e banco de currculos da prpria empresa"

RECRUTAMENTO EXTERNO
VANTAGENS DESVANTAGENS
Introduz sangue novo organizao;
talentos, habilidades expectativas;
Enriquece o patrimnio humano,
pelo aporte de novos talentos e
habilidades;
Aumenta o capital intelectual por
incluir novos conhecimentos.
Renova a cultura organizacional;
Enriquece com novas aspiraes
Incentiva a interao da
organizao com o mercado;
Indicado para enriquecer intensa e
rapidamente o capital.
Afeta negativamente a motivao
dos atuais funcionrios da
organizao;
Reduz a fidelidade dos funcionrios
ao oferecer oportunidades a
estranhos;
Requer aplicao de tcnicas e
seletivas mais apuradas para
escolha dos candidatos externos,
isso significa custos operacionais;
Exige esquemas de socializao
organizacional para os novos
funcionrios;
mais custoso, oneroso,
demorado e inseguro que o
recrutamento interno.

RECRUTAMENTO MISTO
Para Chiavenato (2004) existem trs tipos de recrutamento misto:
Inicialmente, recrutamento externo, seguido de recrutamento interno, caso
o externo no apresente resultados desejveis. A empresa prefere a
entrada de recursos humanos sua transformao,ou seja, precisa de
pessoal j qualificado no curto prazo e precisa import-lo do ambiente
externo. No encontrando candidatos externos adequados, usa-se o
prprio pessoal, no considerando inicialmente os critrios sobre as
qualificaes necessrias.
Inicialmente recrutamento interno, seguido de recrutamento externo, caso
o interno no apresente resultados desejveis. A empresa prioriza seus
empregados na disputa das oportunidades existentes, no havendo
candidatos internos adequados parte para o recrutamento
externo.Recrutamento externo e recrutamento interno,
concomitantemente.

SELEO COMO UM PROCESSO DE COMPARAO
A seleo um processo de comparao entre duas variveis: de um lado,
os requisitos do cargo a ser preenchido e do outro lado, o perfil das
caractersticas dos candidatos que se apresentam .A primeira varivel
fornecida pela descrio e anlise do cargo, enquanto a segunda obtida
por meio de aplicao das tcnicas de seleo.
TCNICAS DE SELEO
De acordo com Chiavenato (2006)a seleo de recursos humanos por ser
um sistema de comparao e de escolha, deve apoiar-se em algum padro
ou critrio para ter validade. O padro ou critrio obtido a partir das
caractersticas do cargo a ser preenchido. Dessa maneira, a base para a
seleo a obteno de informaes para o cargo.
As informaes sobre o cargo a ser preenchido podem ser classificadas em
cinco grupos:
Entrevistas: a ferramenta mais importante do processo de seleo, e
por isso, deve ser feita por um profissional experiente e que identifique que
fatores de ordem pessoal podem interferir no processo (antipatia, atrao,
rejeio, etc.). Recomenda-se que vrios entrevistadores avaliem o mesmo
candidato para reduzir este problema.
Provas de Conhecimento: podem ser gerais ou especficas. As gerais
procuram avaliar o grau de cultura geral do candidato. Essas provas tm
baixa correlao com o desempenho profissional imediato, mas servem
para compreender melhor o universo do candidato e sua atitude pessoal
profissional. As provas especficas procuram avaliar os conhecimentos
profissionais que o candidato possui, indispensveis para o bom
desempenho da funo. Esses instrumentos devem ser desenvolvidos e
validados internamente na empresa para no eliminar bons candidatos.
Testes Psicolgicos: so instrumentos padronizados que estimulam
determinado comportamento do examinado. Servem para predizer o
comportamento humano baseado no que o teste revelou. Os testes
psicolgicos podem ser divididos em psicomtricos e de personalidade. Os
testes psicomtricos medem as aptides individuais, determinando um
ndice comparado com escores ponderados e validado anteriormente.
Tcnicas Vivenciais: exigem respostas a situaes de modo que os
candidatos interajam e participem ativamente delas. Podem ser
classificadas em: I) Provas situacionais: relacionadas s tarefas do cargo.
Dinmica de grupo: envolve jogos de grupo com situaes estruturadas,
relacionadas ou no ao cargo, onde os integrantes interagem. uma
tcnica bastante usada, pois permitem observar problemas de
relacionamento, integrao social,liderana, etc.; III) Psicodrama: tem
como base a expresso da personalidade atravs de um papel social
atribudo, onde o candidato deve expressar-se de acordo com a linguagem
e as dimenses desse papel. Como se trata de uma representao, o
candidato livre para expressar sentimentos, valores e emoes.
Avaliao de Sade: o mdico deve conhecer a funo para avaliar as
condies de sade do candidato e verificar se ele est ou no apto para o
desempenho.

SELEO POR COMPETNCIAS
Os desafios que se apresentam para as organizaes , pois, manter-se
competitiva no seu mercado de atuao, conciliando interesses, adotando
uma postura de aprendizagem continua, respeitando as diferenas,
identificando oportunidades e competncias, sem contudo descuidar do
processo de humanizao. O produto final uma prioridade para as
organizaes, mas na atualidade a preocupao com as competncias
essenciais, de modo que a empresa seja reconhecida no apenas como um
portifolio de produtos ou servios, mas tambm como um portfolio de
competncias. Voltando o olhar para o processo seletivo calcado em
competncias no intuito de alavancar o processo de gesto de pessoas,
tentar-se- desvendar qual a influencia da varivel competncia nos
processos seletivos.

3. LIDERANA, ESTILOS DE ADMINISTRAO E PODER
O que Liderana?
Poucos termos suscitaram tanto debate em torno de sua definio como
liderana (Robbins, 2000, p 371).
Historicamente podemos traar as discusses a respeito do tpico
liderana ao sculo XVI, atravs de Maquiavel. O autor analisa o
equilbrio entre o principio e oportunismo que, sob seu ponto de vista
proporciona a melhor orientao para as aes de um prncipe nas cidades-
estado, mas tambm aos estilos mais eficazes utilizados pelos orientadores
no relacionamento com seus orientados. A respeito da bajulao, por
exemplo, oferece a seguinte viso:
Teorias de Liderana: existem diversas teorias que buscam entender o
conceito de liderana. Sero apresentadas as principais teorias para que o
aluno se aprofunde no tema de forma mais completa.
Estilos de Liderana: existem diferentes formas pelas quais a liderana
se manifesta. Sero apresentadas as principais formas de ocorrncia deste
fenmeno, possibilitando que o aluno possa identificar as formas como
que ele prprio e os colegas assumem o papel de lder.
Questes comportamentais: sero abordados alguns temas
relacionando liderana e comportamento, tais como: Quem lidera melhor?
O homem ou a mulher? Como o lder delega poder?
Funes do Lder: apresentaremos as principais funes do lder em
relao aos seus liderados. Sero analisadas as responsabilidades do lder
quanto ao desenvolvimento, acompanhamento e avaliao dos seus
liderados.
Efeito Pigmaleo: nesta parte ser apresentado efeito pigmaleo e sua
repercusso dentro do mundo empresarial. Este efeito lida com a questo
de profecias auto-realizveis.
Papis atuais da Liderana: neste momento sero abordados os temas
mais atuais publicados no tema liderana, incluindo a temas como
credibilidade e confiana, poder e liderana e dimenso tica da
liderana.
No sculo XX os estudos sobre a liderana se multiplicaram, gerando uma
base terica que cresce cada dia mais. Esta profcua base terica nos
apresenta diversas conceituaes de Liderana (Bergamini, 1994)
Liderana o comportamento de um individuo quando est dirigindo as
atividades de um grupo em direo a um objetivo comum (Hemphill e
Coons, 1957, p.7)
Liderana um tipo especial de relacionamento de poder caracterizado
pela percepo dos membros do grupo no sentido de que outro membro do
grupo tem o direito de prescrever padres de comportamento na posio
daquele que dirige, no que diz respeito sua atividade na qualidade de
membro do grupo (Janda, 1960, p. 35).
Liderana influncia pessoal, exercida em uma situao e dirigida
atravs do processo de comunicao, no sentido do atingimento de um
objetivo especfico ou objetivos (Tannenbaum, Weschler e Massarik, 1961,
p.24).
Liderana uma interao entre pessoas na qual uma apresenta
informao de um tipo e de tal maneira que os outros se tornam
convencidos de que seus resultados ...sero melhorados caso se comporte
da maneira sugerida ou desejada (Jacobs, 1970, p. 232).
Liderana o inicio e a manuteno da estrutura em termos de
expectativa e interao (Stodgill, 1974, p.411).
Liderana o incremento da influncia sobre e acima de uma submisso
mecnica com as diretrizes rotineiras da organizao (Katz e Kahn, 1978,
p.46).
Liderana o processo de influncia nas atividades de um grupo
organizado na direo da realizao de um objetivo (Rouch e Behling,
1984, p.46).
Analisando as definies de liderana apresentadas e os trabalhos de
Weber (1947) podemos encontrar alguns denominadores em comum
(Bergamini, 1994):
Liderana um fenmeno grupal, envolve duas ou mais pessoas.
Trata-se de um processo de influenciao exercida de forma
intencional, por parte do lder sobre aqueles que o seguem.
Diante do apresentado escolhe-se uma definio de liderana, que apesar
de simples e direta, permite um claro entendimento bsico do que a
liderana:
Liderana o processo de influncia pelo qual os indivduos, com
suas aes, facilitam o movimento de um grupo de pessoas rumo a
metas comuns ou compartilhadas. (Robbins, 2000, p. 371)
A luz do conceito de liderana de Robbins interessante analisar os
escritos de Bass e Stogdil, que salientam que o processo de influncia no
se d atravs de ferramentas como dominao:
O conceito de influncia reconhece o fato que os indivduos sejam
diferentes uns aos outros no tanto em que seus comportamentos afetam as
atividades de um grupo. Isso implica num relacionamento recproco entro o
lder e os seguidores, mas nesse caso no caracterizado necessariamente
por dominao, controle ou induo a submisso por parte do lder. Est-se
simplesmente afirmando que a liderana exerce um determinado efeito
sobre os comportamentos dos membros do grupo e por meio do seu
prprio exemplo. (Bass, B.M., 1990, p.15-16).
De onde vem o poder do lder?
Tomando a definio anteriormente apresentada percebemos que o lder
aquela pessoa capaz de influenciar os outros. A questo que se apresenta
como o lder consegue o poder necessrio para fazer com que as pessoas
sigam e adotem suas idias.
Basicamente, podemos identificar duas correntes que tentam explicar de
onde provem a fora de um lder. A fonte desse poder pode ser formal,
como a fornecida pela deteno de uma posio gerencial em uma
organizao. O autor continua indicando que a outra possibilidade de poder
de liderana surge atravs da liderana no sancionada isto , a
capacidade de influenciar que surge fora da estrutura formal da
organizao podendo ser at mais importante do que a influncia formal.
Maximiano (2004) agrega na discusso sobre o poder do lder analisando
as motivaes do liderado. Ele apresenta as idias de Petracca: h dois
tipos de liderados; os fiis, que seguem o lder por razoes de carter
moral, e os mercenrios, que atuam por motivos de interesse. No entanto,
a relao entre o lder e os seguidores tem a mesma natureza de
dependncia recproca nos dois casos.
O lder pode influenciar ou dirigir as aes de seus liderados apenas se
oferecer vantagens. As relaes de fundo moral tambm configuram
vantagens para os liderados. Se os mercenrios exigem recompensas
materiais como pagamentos, os fiis impem obrigaes. Pelo menos, o
lder tem a obrigao de servir a causa e agir conforme o modelo de seus
ideais.
Liderana vs Gerenciamento: So diferentes?
Nos ltimos anos a discusso sobre as diferenas entre um lder e um
gerente tem sido bastante acalorada. At que ponto um gerente
realmente um lder? Ser que somente por ter sido escolhido para
determinado cargo esta pessoa est apta a exercer liderana (influenciar as
pessoas a buscar determinado objetivo)? Para tornar essa discusso ainda
mais confusa, vimos anteriormente que nem sempre o lder ocupa cargos
formais.
Por exemplo, Abraham Zaleznik, da Harvard Business School, argumenta
que lideres e gerentes so tipos de pessoas muito diferentes, pois diferem
em motivao, histria pessoal e no modo de pensar e agir.
De acordo com Zaleznik os gerentes tendem a adotar atitudes impessoais,
s vezes at passivas, em relao a metas, enquanto os lideres tm uma
atitude pessoal e ativa em relao a metas. Gerentes tendem a ver o
trabalho como um processo de possibilidades envolvendo algumas
combinaes de pessoas e idias interagindo para estabelecer estratgias e
tomar decises. Lideres trabalham de posies de alto risco na verdade,
eles esto em geral temperamentalmente dispostos a buscar risco e perigo,
sobretudo quando a oportunidade e a recompensa parecem altas. Gerentes
preferem trabalhar com pessoas; eles evitam atividades solitrias porque
elas os tornam ansiosos.
John Kotter, professor da Harvard Business School e colega de Zaleznik,
tambm argumenta que liderana diferente de gerenciamento, mas por
outras razes. Gerenciamento, prope ele, lidar com a complexidade. O
bom gerenciamento traz ordem e consistncia ao se projetar planos
formais, planejar estruturas organizacionais rgidas e acompanhar os
resultados dos planos. Liderana, em comparao, lidar com a mudana.
Lideres estabelecem direo desenvolvendo uma viso de futuro; eles
incluem as pessoas comunicando a elas essa viso e inspirandoas a
vencer obstculos.
Como vimos a existncia de lideres no est diretamente relacionada com
o cargo que a pessoa ocupa. Desta forma teremos alguns gerentes que
atuaro como lideres e outros que no. Deve, ento, ficar claro que o lder
no aquele que est formalmente liderando o grupo, mas sim aquela
pessoa que tem o poder de influir nas aes das pessoas que compe o
grupo.
Teoria de Atribuio de Liderana
Antes de discutirmos a Teoria de Atribuio de Liderana importante
lembrar-mos do conceito de Teoria de Atribuio.
De acordo com Robbins (1999), as percepes do ser humano sobre
objetos so distintas da percepo que temos de outros seres humanos;
isso acontece porque fazemos inferncias sobre as aes das pessoas.
Buscamos entender a razo que levou uma pessoa a agir de determinada
forma. A forma como julgamos as aes de uma pessoa so influenciadas
pelas suposies que fazemos sobre o estado interno da pessoa.
A Teoria de Atribuio foi proposta para formular explicaes para os
modos diferentes pelos quais julgamos as pessoas, dependendo do
significado que atribumos a um determinado comportamento (Robbins,
1999. p. 321).
A teoria nos diz que o comportamento causado por:
Causas Internas: so aqueles comportamentos realizados sob controle do
indivduo.
Causas Externas: comportamento externamente provocado,
ou seja, a pessoa foi forada ao comportamento por algum fator da
situao.
As pessoas determinam a causa do comportamento com base em trs
fatores:
Distintividade: as pessoas analisam o comportamento para determinar se
ele comum (causa interna) ou incomum (causa externa).
Consenso: percepo de quo comum determinado comportamento, ou
seja, se todas as pessoas agiram da mesma forma a causa externa, se
somente uma pessoa agiu de determinada forma a causa interna.
Consistncia: ao observar a pessoa procuramos determinar se o
comportamento consistente ao longo do tempo, caso o seja, a causa
interna, caso o comportamento seja inconsistente a causa externa.
Usando a estrutura de atribuio, pesquisadores descobriram que pessoas
caracterizam lderes como tendo traos como inteligncia, personalidade
socivel, fortes habilidades verbais, agressividade, compreenso e
disposio para o trabalho.
No nvel organizacional, a estrutura de atribuio responde pelas condies
sob as quais as pessoas usam a liderana para explicar resultados
organizacionais. Essas condies so extremas em desempenho
organizacional, por exemplo:
Quando a organizao tem um alto desempenho financeiro, o CEO
automaticamente responsabilizado pelo desempenho excepcional.
Quando a organizao tem um pssimo desempenho financeiro, o CEO
tambm responsabilizado, mesmo que no tenha nada a ver com o tema
(que pode ter sido gerado por um fator externa empresa).
Um dos mais interessantes temas na literatura de Teoria de Atribuio de
Liderana, a percepo de que lderes eficazes so geralmente
considerados consistentes ou no-hesitantes em suas decises. (Robbins,
2000, p. 232).
Teoria da Liderana Carismtica
A teoria da Liderana Carismtica uma extenso da teoria de atribuio.
Ela diz que:
os seguidores fazem atribuies de capacidade hericas ou
extraordinrias liderana quando eles observam certos
comportamentos (Robbins, 2000, p. 232).
Estudos nesta rea esto basicamente focados em determinar o que
diferencia um lder carismtico de um lder no carismtico. Como
exemplos de lderes carismticos podemos citar:
John F. Kennedy, Martin Luther King jr, Walt Disney, Ross Perot, Steve
Jobs, Ted Turner, Lee Iacocca.
Silvio Santos, Roberto Marinho, Getulio Vargas, Felipo, entre outros.
Vrios autores tentaram identificar as caractersticas pessoais do lder
carismtico. Robert House (criador da teoria de caminho-objetivo)
identificou trs caractersticas:
1. Confiana extremamente alta;
2. Domnio;
3. Fortes convices em suas crenas.
Warren Bennis estudou 90 lderes e identificou quatro competncias
comuns:
1. Tinham uma viso ou um sentido de objetivo muito atraente;
2. Eram capazes de comunicar essa viso em termos claros, com os quais
os seguidores podiam prontamente identificar-se;
3. Demonstravam coerncia e foco na busca de sua viso;
4. Conheciam seus prprios pontos fortes e capitalizavam em cima deles.
Conger e Kanungo, da McGill University, realizaram a anlise mais
completa, caracterizando os lderes como pessoas que:
1. Tm uma meta idealizada que querem atingir;
2. Um forte compromisso pessoal com sua meta;
3. So percebidos como no convencionais;
4. So assertivos e autoconfiantes; e
5. So percebidos como agentes de mudana radical do que como gerentes
de status quo.
Agora veremos as seguintes teorias:
Liderana Transacional vs Liderana Transformacional;
Liderana Visionria.
Agora veremos a segunda parte das teorias de liderana mais recentes.
Estas duas teorias que veremos hoje so muito importantes, porque
abordam estilos de liderana que so cada vez mais considerados como
fundamentais pelas grandes empresas.
De acordo com Robbins (1999, p.234), podemos caracterizar o Lder
Transacional como um tipo de lder guia ou motiva seus seguidores na
direo de metas estabelecidas, esclarecendo as exigncias do papel e da
tarefa.
J os lderes transformacionais so aqueles que:
Prestam ateno s preocupaes e necessidades de desenvolvimento
dos seguidores individuais;
Eles mudam a conscincia dos seguidores sobre as questes ajudando-os
a ver velhos problemas de maneiras novas; e
So capazes de excitar, estimular e inspirar seguidores a exercerem
esforo extra para alcanar as metas do grupo.
Bass (1990, p.22) apresenta as caractersticas dos lderes transacionais e
transformacionais de forma mais aprofundada:
Liderana Transacional
Recompensa Contingencial: Contrata a troca de recompensas por
esforo, promete recompensas para o bom desempenho, reconhece
realizaes.
Administrao por Exceo (ativo): Observa e busca desvios de regras e
padres, toma ao corretiva.
Administrao por Exceo (passivo): Intervm apenas se os padres
no so atendidos.
Lassaiz-faire: Abdica de responsabilidades, evita tomar decises.
Liderana Transformacional
Carisma: fornece viso e sentido de misso, instila orgulho, ganha
respeito e confiana.
Inspirao: Comunica altas expectativas, usa smbolos para concentrar
esforos, expressa propsitos importantes de formas simples.
Estimulo Intelectual: Promove inteligncia, racionalidade e soluo
cuidadosa de problemas.
Considerao Individualizada: D ateno pessoal, trata cada empregado
individualmente, treina pessoalmente, aconselha.
Evidncias da literatura apiam a liderana transformacional como quela
que mais bem vista por subordinados. Pessoas com esta caracterstica
so mais bem avaliadas pelos seus parceiros, do que os que apresentam
caractersticas de liderana transacional.
Segundo Robbins (1999, p. 235), a evidncia geral indica que a liderana
transformacional est mais fortemente correlacionada do que a liderana
transacional a taxas de rotatividade mais baixas, produtividade mais alta e
satisfao de empregados mais alta.

Liderana Visionria
At agora temos utilizado o conceito de viso como relacionado a liderana
carismtica, mas neste momento o conceito de Liderana Visionrio leva
essa idia muito alm de carisma.
Robbins (1999) conceitua Liderana Visionria como a capacidade de criar
e articular uma viso realista, crvel e atraente do futuro para uma
organizao ou unidade organizacional que cresce e melhora a partir do
presente.
Essa viso, se selecionada e implementada apropriadamente, to
energtica que na verdade d partida para o futuro clamando por
habilidades, talentos e recursos para faz-lo acontecer.
Viso extrai emoo e energia das pessoas.
Articulada adequadamente, uma viso cria o entusiasmo que as pessoas
tm por acontecimentos esportivos e outras atividades de lazer, trazendo
energia e compromisso ao local de trabalho.

Teoria da Liderana Situacional
A Teoria da Liderana Situacional de Paul Hersey e Kenneth Blanchard
alcanou reconhecimento internacional e tem sido usada em programas de
treinamento de lideranas em renomadas empresas no exterior e no Brasil.
Alm de ter conquistado aceitao e reconhecimento em importantes
organizaes, a Teoria da Liderana Situacional conquistou espao em
vrias universidades, sendo estudada em diferentes faculdades de
administrao. (CARACUSHANSKY in HERSEY; BLANCHARD, 1986)
Para Hersey; Blanchard (1986), um lder no ser eficaz se no souber
ajustar seu estilo de liderana s demandas do ambiente. Embora todas as
variveis situacionais sejam consideradas como relevantes, na Liderana
Situacional o foco o comportamento do lder em relao ao liderado. De
acordo com os autores:
A Liderana situacional baseia-se numa inter-relao entre (1) a
quantidade de orientao e direo (comportamento de tarefa) que o lder
oferece, (2) a quantidade de apoio scio-emocional (comportamento de
relacionamento) dado pelo lder e (3) o nvel de prontido (maturidade)
dos subordinados no desempenho de uma tarefa, funo ou objetivo
especfico. (Hersey; Blanchard, 1986, p. 186)
A maturidade entendida como a capacidade e a disposio dos liderados
para assumir responsabilidade e coordenar seu prprio comportamento. De
acordo com a teoria de Hersey e Blanchard, o nvel de maturidade do
liderado dever ser relacionado tarefa especfica a ser realizada. Dessa
forma, para determinada tarefa o liderado poder no ser suficientemente
maduro, porm, para outra, poder ter a maturidade ideal. Caber ao lder
avaliar a maturidade de cada liderado, e tambm a maturidade geral de
seu grupo, se necessrio. (HERSEY; BLANCHARD, 1986)
Segundo Hersey; Blanchard (1986, p. 187), os liderados so de suma
importncia para o lder exercer a liderana, no s porque
individualmente aceitam ou rejeitam o lder, mas porque como grupo
efetivamente determinam o poder pessoal que o lder possa ter.
Para os autores, no h uma forma ideal de os lderes influenciarem seus
liderados, pois o estilo de liderana (E) a ser escolhido pelo lder depender
do nvel de maturidade (M) daqueles que ele pretende influenciar.
(HERSEY; BLANCHARD, 1986)
Em seu livro Psicologia para Administradores, os autores propem uma
figura com intuito de exemplificar a relao entre o nvel de maturidade do
liderado com o estilo a ser adotado pelo lder, como demonstrado a seguir:

Figura Liderana Situacional
Fonte: Hersey; Blanchard, 1986, p.189
Segundo Hersey; Blanchard (1986), os quatro estilos de liderana
apresentados acima correspondem a uma combinao do comportamento
de tarefa e de relacionamento.
O estilo determinar (E1) o mais adequado para liderados com baixa
maturidade, ou seja, aqueles que no tm capacidade e nem disposio
para a tarefa. Tal falta de disposio pode estar relacionada insegurana
quanto ao desempenho da tarefa. O estilo determinar caracteriza-se por
um comportamento de tarefa alto e baixo de relacionamento. O lder
direciona a tarefa, dizendo o qu e como os liderados devem fazer.
O estilo persuadir (E2) o mais adequado para liderados com
maturidade entre baixa e moderada. Nesse caso, o liderado tem disposio
para a tarefa, porm no tem capacidade para execut-la. O lder dever
ser ao mesmo tempo diretivo e apoiador (para reforar a disposio),
adotando comportamentos de tarefa e de relacionamento altos.
O estilo compartilhar (E3) indicado para maturidade entre
moderada e alta, o que significa que o liderado tem capacidade, porm no
tem disposio para cumprir as designaes do lder. Essa baixa disposio
pode estar relacionada falta de autoconfiana ou de motivao. O estilo
compartilhar visto como participativo, pois, alm de permitir ao
liderado participar da tomada de deciso, o lder dever agir como
facilitador da tarefa e da comunicao, adotando comportamento de
relacionamento alto e baixo de tarefa.
O estilo delegar (E4) o mais propcio para liderados com maturidade
alta, que tm capacidade e disposio para assumir responsabilidades.
Nesse estilo, o lder oferece pouco apoio e direcionamento
(comportamentos de relacionamento e de tarefa baixos). Mesmo que o
lder venha a identificar o problema, do liderado a responsabilidade de
desenvolver o projeto e estabelecer como os problemas sero resolvidos.
Como destacado anteriormente, para um liderado considerado menos
maduro, o lder dever adotar um comportamento mais diretivo
(orientao para a tarefa), a fim de tornar esse liderado mais produtivo.
(HERSEY; BLANCHARD, 1986).
O fato de um lder adotar um comportamento de tarefa alto e baixo de
relacionamento no significa que sua relao com o liderado ser pautada
por um clima de animosidade, mas sim que o lder dedicar mais tempo
direcionando o liderado do que lhe oferecendo apoio socioemocional.
Os autores, alm de indicarem o estilo de liderana que consideram
adequado ao padro de maturidade do liderado, tambm apontam estilos
secundrios que podero ser utilizados caso o lder no consiga colocar em
prtica o estilo adequado, como demonstrado no quadro a seguir:

Nesse quadro, o estilo de alta probabilidade e o de segunda maior
probabilidade foram indicados por um E, enquanto os estilos de terceira
probabilidade e baixa probabilidade foram indicados por um Q.
(HERSEY; BLANCHARD, 1986 p. 192)
Dessa forma, para uma maturidade baixa (M1), o estilo adequado
seria o determinar (E1) e o de segunda maior probabilidade o
persuadir (E2).
Para uma maturidade entre baixa e moderada (M2), o estilo
adequado o persuadir (E2), e os de segunda maior probabilidade
so o determinar (E1) e compartilhar (E3).
J para uma maturidade entre moderada e alta (M3), o estilo
adequado o compartilhar (E3) e os de segunda maior
probabilidade so o persuadir (E2) e o delegar (E4).
Por fim, para uma maturidade alta (M4), o estilo apropriado o
delegar (E4), seguido do compartilhar (E3).
Neste ponto, cabe sublinhar que, para a Liderana Situacional, o lder tem
o papel de contribuir para o desenvolvimento do liderado, auxiliando-o no
processo de amadurecimento. Segundo os autores,
Os administradores precisam dedicar tempo ao cultivo do potencial de
liderana, da motivao, do moral, do clima, da dedicao aos objetivos,
da capacidade de deciso, de comunicao e de soluo de problemas do
seu pessoal. (HERSEY; BLANCHARD, 1986, p.239)
Para os autores, se no houver essa preocupao com o desenvolvimento
dos liderados, o lder pode incorrer no erro de eleger um determinado
estilo de liderana que justifique um comportamento que ele queira
adotar, mas que no seja necessariamente o mais adequado situao.
Como dito anteriormente, para escolher o estilo de liderana numa
determinada situao, o lder dever avaliar o nvel de maturidade do
liderado. Segundo os autores, a maturidade composta por duas
dimenses: de trabalho e psicolgica. A primeira est relacionada ao
conhecimento e capacidade tcnica para determinada tarefa; j a
segunda diz respeito disposio, motivao, autoconfiana e empenho
para realiz-la. (HERSEY; BLANCHARD, 1986)

Modelo de Fiedler
O Modelo de Fiedler prope que:
O desempenho eficaz do grupo depende da combinao apropriada entre o
estilo de interagir do lder com seus subordinados e o grau em que a
situao d controle e influncia ao lder.
Fiedler dividiu seu modelo em 3 etapas:
Identificando o modelo de liderana: atravs de um questionrio
denominado CMTP (Companheiro de Trabalho Menos Preferido, traduo do
ingls LPC Least Prefered Coworker) e composto por 16 adjetivos
contrastantes (ex: agradvel-desagradavl, eficiente-ineficiente, aberto-
fechado) o autor identificava qual o tipo de liderana bsico da pessoa.
Esta etapa est baseada na suposio do autor de que o estilo de liderana
de cada pessoa nico.
Definindo a situao: de acordo com o autor trs fatores situacionais
chave determinam a eficcia da liderana:
i.Relaes lder-membro: o grau de segurana, confiana e respeito que
os subordinados tm por seu lder;
ii.Estrutura da tarefa: o grau de procedimentos que as misses de
trabalho tm (isto , estruturadas ou desestruturadas); e
iii.Poder da posio: o grau de influencia que o lder tem sobre as
variveis de poder como contrataes, demisses, atos disciplinadores,
promoes e aumentos de salrio.
Cada uma destas variveis recebe uma avaliao (boa/m, alto/baixo e
forte/fraco respectivamente). So ento geradas 8 combinaes com as
diferentes variveis e as diferentes avaliaes.
Combinando os lideres com a situao: nesta etapa combinam-se os
estilos de liderana (etapa 1) com a situao em que o lder se encontra
(etapa 2). Pesquisas realizadas identificaram os lideres orientado para a
tarefa como tendo um melhor desempenho em situaes muito favorveis
ou muito desfavorveis. Lideres orientado para relacionamentos se saiam
melhor em situaes moderadamente favorveis.
Aps estes passos surge a representao grfica do modelo de Fiedler
(Robbins, 2000, p. 385):

Fiedler estudou mais de 1.200 grupos. Comparou estilos de liderana
orientados para as pessoas com aqueles voltados para as tarefas em cada
uma das oito categorias situacionais e concluiu que os lderes orientados
para as tarefas tendem a desempenhar papel melhor do que aqueles
voltados para as pessoas em situaes que lhes sejam muito favorveis ou
muito desfavorveis.
Desta forma, Fiedler previa que, quando diante das categorias situacionais
I, II, III, VII ou VIII, os lderes orientados para as tarefas teriam um
desempenho melhor. Porm, os lideres orientados para as pessoas papel
melhor nas situaes moderadamente favorveis categorias IV a VI.
Considerando a premissa de Fiedler de que as pessoas tm um estilo de
liderana fixo as opes estratgicas da empresa neste tpico estariam
resumidas a mudar os lideres de rea e a mudar as variveis da situao
(dando mais poder ao lder, por exemplo).
Teoria Situacional de Hersey e Blanchard
Este foi um dos modelos de liderana com maior popularidade entre as
maiores empresas americanas. Cerca de 500 empresa da Fortune
utilizaram este modelo de desenvolvimento gerencial, entre elas
Caterpillar, IBM, BankAmerica, Xrox e empresas militares.
Esta uma teoria que est concentrada nos seguidores, caracterizando
uma mudana de foco em relao ao enfoque anterior. Segundo os
autores, liderana de sucesso alcanada ao selecionar-se o estilo de
liderana correto, o que seria contingencial ao nvel de presteza dos
seguidores (extenso em que as pessoas tm a capacidade e a disposio
de realizar uma tarefa especifica).
A Liderana Situacional utiliza as mesmas dimenses que Fiedler utilizou
(comportamento de tarefas e relacionamentos). No entanto, Hersey e
Blanchard inovam considerando as dimenses como altas ou baixas e
combinando-as com quatro componentes especficos do lder:
Narrar (tarefa alta relacionamento baixo): o lder define papeis e diz as
pessoas o qu, como, quando e onde fazer vrias tarefas. D nfase ao
comportamento diretivo.
Vender (tarefa alta relacionamento alto): o lder fornece tanto
comportamento diretivo quanto comportamento de apoio.
Participar (tarefa alta relacionamento alto): o lder e o seguidor partilham
da tomada de deciso, e o papel principal do lder o de facilitar e
comunicar.
Delegar (tarefa baixa relacionamento baixo): o lder fornece pouca
direo ou apoio.
A estes componentes os autores agregaram diferentes estgios da
presteza do seguidor:
P1: As pessoas so incapazes e esto sem vontade ou inseguras demais
para assumirem a responsabilidade de fazer algo. Elas no so
competentes nem seguras.
P2: As pessoas so incapazes mas querem fazer as tarefas de trabalho
necessrias. Elas esto motivadas mas atualmente no possuem as
habilidades apropriadas.
P3: As pessoas so capazes mas no querem ou so ansiosas demais para
fazer o que o lder quer.
P4: As pessoas so capazes e esto com vontade de fazer o que pedido a
elas.

De acordo com Maximiano (2000) um dos pontos fortes na teoria de
Hersey e Blanchard o reconhecimento da competncia e motivao como
elementos importantes do processo de liderana e o reconhecimento de
que a maturidade dinmica. Um problema dessa proposio est na idia
de que as pessoas imaturas devem ser tratadas com o uso forte da
autoridade. possvel que as pessoas imaturas tratadas autoritariamente
permaneam imaturas, e no cheguem a se desenvolver.
Outras crticas ao modelo so as seguintes:
No possvel medir confivel e sistematicamente a maturidade das
pessoas.
A diviso do estilo de liderana em quatro categorias excessivamente
simples.
As recomendaes de Hersey e Blanchard sobre como lder com os
diferentes nveis de maturidade no tem amparo metodolgico.
O questionrio usado para diagnosticar o estilo de liderana no tem
suficiente validade.
Robbins (1999, p225) agrega dizendo que em resultado, devemos ser
cuidadosos com qualquer aval entusiasmado. Ele afirma isso baseado nas
poucas evidncias cientificas para apoiar este modelo de liderana
situacional.
De qualquer forma no devemos descartar as vantagens do modelo
somente em funo das criticas recebidas, afinal de contas nem todas as
teorias so confirmadas assim que so desenvolvidas. Muitas vezes
necessrio tempo para que sejam desenvolvidas pesquisas que validem
uma teoria, isso faz parte do processo de desenvolvimento cientifico em
qualquer rea.

Teoria Troca Lder-Membro
Pense no lder de um grupo que voc tenha participado.
Ser que alguma vez voc sentiu que este lder estava privilegiando
algum dos integrantes do grupo?
Este tipo de acontecimento levou Goerge Graen a desenvolver a teoria da
troca lder-membro. De acordo com Robbins (1999), a Teoria Troca
Lder-Membro (TLM) argumenta que, por causa de presses de tempo,
os lderes estabelecem uma relao especial com um pequeno grupo de
subordinados.
Estes indivduos formam o grupo de dentro eles so confiveis,
conseguem uma quantidade desproporcional da ateno do lder e tm
mais probabilidades de receber privilgios especiais. Outros subordinados
caem no grupo de fora. Eles conseguem menos tempo do lder, menos
recompensas preferidas que o lder controla e tm relaes subordinado-
superior, baseadas em interaes de autoridades formais.
A teoria prope que o lder escolhe quem membro de cada um dos
grupos, (dentro e fora) de acordo com caractersticas pessoas (idade, sexo,
atitudes) que seriam similares s do lder. Em razo dos privilgios
recebidos, os funcionrios do grupo de dentro tm ndices mais altos de
desempenho, menos rotatividade e maior satisfao com seus superiores.
Pesquisas cientificas tm dado suporte a esta teoria de uma forma geral.
Indicando que existe realmente uma predisposio do lder em classificar
os seus liderados em grupos de preferncia, e que essa separao levar a
diferenas na performance dos funcionrios.
Teoria Caminho-Objetivo
(Baseado em Robbins, 1999)
Esta teoria foi desenvolvida por Robert House e est fundamentada nos
elementos- chave das pesquisas de liderana da Ohio State:
Estrutura Inicial
Considerao
Expectativa
A essncia da teoria afirma que trabalho do lder ajudar seguidores a
atingirem suas metas e a fornecer a direo necessrio e/ou apoio para
assegurar quer suas metas sejam compatveis com os objetivos gerais do
grupo e da organizao.
O termo caminho-objetivo deriva da crena de que lderes eficazes
esclarecem o caminho para ajudar seus seguidores a ir de onde esto at a
realizao dos seus objetivos de trabalho e fazer a viagem pelo caminho
mais fcil, reduzindo barreiras e armadilhas.
De acordo com a teoria caminho-objetivo, o comportamento de um lder
aceitvel para subordinados ao grau em que visto por eles como uma
fonte imediata de satisfao ou como meio para satisfao futura. O
comportamento de um lder motivacional na medida em que ele:
1. Torna a necessidade de satisfao do subordinado contingencial ao
desempenho eficaz
2. Fornece treinamento, direo, apoio e recompensas necessrios para o
treinamento eficaz.
Para testar estas afirmaes, House identificou quatro comportamentos de
liderana:
1. Lder diretivo: deixa os subordinados saberem o que se espera deles,
programa o trabalho a ser feito e d a direo especifica de como realiza as
tarefas.
2. Lder apoiador: amigvel e demonstra interesse pelas necessidades
dos subordinados.
3. Lder participativo: consulta os subordinados e e usa suas sugestes
antes de tomar uma deciso.
Lder orientado para realizaes: determina metas desafiadoras e espera
que os subordinados se desempenhem em seu nvel mais alto.
Analisando esta teoria luz das teorias vistas anteriormente, podemos
perceber duas coisas:
O lder diretivo muito similar ao conceito de Estrutura Inicial e o lder
apoiador similar ao conceito de Considerao, ambos conceitos
desenvolvidos pela Ohio State.
Com relao Teoria de Fiedler percebemos que o comportamento do
lder considerado por House como flexvel, ao contrrio de Fiedler, que
considera o lder como tendo caractersticas natas que no mudam ao
passar do tempo e de acordo com as caractersticas ambientais.
Abaixo apresentamos o esquema grfico da Teoria Caminho-Objetivo, de
acordo com Robbins (2000, p.386).

Robbins (2000) apresenta algumas previses baseadas no modelo
caminho-objetivo:
A liderana orientada para a tarefa resulta em maior satisfao do
funcionrio quando as tarefas so ambguas, que quando so altamente
estruturadas e bem definidas.
Faculdade On-line UVB 35 A liderana orientada para pessoas resulta em
alto desempenho e satisfao do funcionrio quando os subordinados esto
executando tarefas estruturadas.
A liderana orientada para tarefas tende a ser percebida como
redundante entre subordinados com grande autopercepo de suas
habilidades ou com considervel experincia.
Quanto mais claras e estruturadas as relaes de autoridade formal, mais
os lderes deveriam exibir comportamento orientado para pessoas e
atenuar o comportamento orientado para as tarefas.
A liderana orientada para tarefas resultar em maior satisfao do
funcionrio quando houver conflitos significativos dentro de um grupo de
trabalho.
Os subordinados com sede externa de controle ficaro mais satisfeitos
com um estilo diretivo.
Robbins (1999) indica que a teoria caminho-objetivo tem sido amplamente
testada empiricamente e desta forma apresenta resultados de apoio entre
moderado e alto.

Pesquisadores tm tentado descobrir o que cria, d forma e identifica um
lder. Trs correntes muito importantes neste sentido foram:
Teoria dos Traos: que busca identificar os traos de personalidade que
caracterizam um lder.
Teoria Comportamental: busca identificar o tipo de comportamento que
caracteriza um lder.
Teoria Contingncial: busca entender se um lder capaz de
desempenhar essa funo em qualquer situao ou apenas em situaes
particulares, para a qual sua personalidade se adequa (esta corrente ser
abordada na aula 3).
Nesta aula, vamos apresentar detalhadamente cada uma destas linhas de
pesquisa, identificando suas vantagens, assim como suas limitaes.
Aps termos estudados o conceito de Liderana e a sua diferena em
relao ao conceito de gerenciamento, nos aprofundamos um pouco mais
no tema liderana.

Teoria de Traos
Quem no se lembra da Dama de Ferro?
A Primeira Ministra da Inglaterra Margaret Thatcher ganhou este apelido
por ser uma pessoa segura, determinada e decisiva (Robbins, 1999). Os
termos que se aplicaram a Dama de Ferro exemplificam de forma bem
simples a Teoria de Traos.
A mdia particularmente conhecida por endeusar lderes como pessoas
que so carismticas, entusiastas e corajosas, como por exemplo, Ronald
Reagan, Nelson Mandela, Ted Turner e Pel. Mas no s a mdia deu
ateno aos lderes. Os pesquisadores de diversas reas buscaram
entender a questo do lder.
A primeira rea que demonstrou preocupao neste sentido foi a
psicologia. A Teoria de Traos data da dcada de 30, quando inmeros
pesquisadores buscaram identificar atributos de personalidade, sociais,
fsicos e intelectuais que descrevessem lderes e que os diferenciassem dos
no-lderes.
Uma anlise de 20 pesquisas realizadas identificou cerca de 80 traos de
liderana, mas apenas 5 deles eram comuns a quatro ou mais
investigaes.
No sentido de identificar os traos consistentes e nicos que identificam um
lder, estas pesquisas falharam enormemente.
Entretanto, podemos considerar isso como um sinal de que o lder no o
mesmo, independente do contexto scio-cultural onde est inserido.
Realmente no faria sentido se o lder de uma igreja tivesse as mesmas
caractersticas do lder da seleo brasileira de futebol ou de um pas como
os Estados Unidos.
Por outro lado, estas pesquisas serviram para identificar alguns traos que
estavam constantemente associados liderana, e que diferenciavam os
lderes dos no lderes. So eles:
Ambio e Energia;
Desejo de Liderar;
Honestidade e Integridade;
Autoconfiana;
Inteligncia e conhecimento relevante ao cargo.
Outro ponto que tem surgido nas pesquisas mais atuais o que se refere a
automonitorao, isto , a habilidade de um individuo de ajustar seu
comportamento a fatores externos, situacionais. Indivduos com alto grau
de automonitorao conseguem manifestar contradies gritantes, entre
sua mscara pblica e sua personalidade privada.
Os de pouca automonitorao no so capazes deste tipo de disfarce.
Tendem a exibir suas verdadeiras disposies e atitudes em todas as
situaes, conseqentemente, existe grande coerncia comportamental
entre quem so e o que fazem. As pessoas com propenso a liderana tm
maior facilidade no automonitoramento, sempre se ajustando de acordo
com as condies do ambiente para manter a sua imagem de lder.
De forma geral, podemos dizer que as pesquisas realizadas ao longo do
sculo XX indicam que:
Alguns traos aumentam a probabilidade de sucesso como um lder, mas
nenhum dos traos garante sucesso.
Por que a abordagem de traos-ano teve mais sucesso para explicar a
liderana? Robbins (1999) identifica 4 razes:
Ela no considera as necessidades dos seguidores;
Geralmente falha em esclarecer a importncia relativa de vrios traos;
No separam causa de efeito (ex: lderes so autoconfiantes ou o sucesso
como lder desenvolve a autoconfiana?); e
Ignora fatores situacionais.
Diante dos problemas apresentados pelas pesquisas de trao, os
pesquisadores voltaram seus esforos para identificar qual o
comportamento mais comum entre os lderes. Desta corrente de pesquisa
nascem as Teorias Comportamentais de Liderana.

Teorias Comportamentais de Liderana
A idia que fundamenta esta linha de pesquisa a seguinte pergunta:
Existe algo nico ou universal na forma como os lderes se comportam?
interessante notar que esta linha de pesquisa ia praticamente em direo
oposta linha de pesquisa de traos. Explicando melhor:
Se a pesquisa de traos tivesse obtido o sucesso e conseguisse explicar a
questo da liderana, ento o trabalho que teramos para identificar um
lder estaria em identificar nas pessoas determinadas caractersticas. Isso
significaria que o lder nasce com um dom e que no possvel aprender a
ser lder.
Por outro lado, se a pesquisa comportamento tivesse sucesso em explicar o
conceito de liderana atravs do comportamento dos lderes, teramos a
possibilidade de ensinar as pessoas a serem lderes. Com certeza, esta
corrente de pesquisa se mostrava muito mais instigante para os
pesquisadores.
Quatro grandes linhas de pesquisa se destacam:
Ohio State University uma das mais completas e copiadas pesquisas
comportamentais de liderana. Partindo de mais de mil dimenses
comportamentais, os pesquisadores foram diminuindo este nmero at
chegar a duas categorias, que respondiam substancialmente pela maioria
do comportamento de liderana descrito pelos subordinados. Estas
categorias ou dimenses eram:
Estrutura Inicial: refere-se extenso em que um lder tem a
probabilidade de definir e estruturar seu papel e os dos subordinados na
busca para a realizao de metas. Ela inclui o comportamento que tenta
organizar o trabalho, relaes de trabalho e metas. O lder caracterizado
com alta pontuao em estrutura inicial, pode ser descrito como algum
que designa membros de grupos para tarefas especiais, espera que
trabalhadores mantenham padres definidos de desempenho e do
nfase ao cumprimento de prazos.
Considerao: descrita como a extenso em que uma pessoa
provavelmente ter relaes de trabalho, que sejam caracterizadas por
confiana mtua, respeito pelas idias dos subordinados e interesse por
seus sentimentos. Ela mostra preocupao pelo conforto, bem-estar, status
e satisfao dos seguidores. Um lder com alta pontuao em considerao,
pode ser descrito como algum que ajuda subordinados com problemas
pessoais, amigvel e disponvel e trata todos os subordinados como
iguais.
Conforme Robbins (1999, p 221-222):
na ampla pesquisa baseada nessas definies, descobriu que lderes com
alta pontuao em estrutura inicial e considerao (um lder alto-alto)
tendiam a atingir alto desempenho e satisfao de subordinados mais
frequentemente do que aqueles que se classificavam com baixa pontuao,
tanto em considerao quanto em estrutura inicial ou em ambas.
Entretanto, o estilo alto-alto no resultava sempre em conseqncias
positivas. Por exemplo, o comportamento de lder caracterizado como alto
em estrutura inicial levou a ndices maiores de ressentimento, absentesmo
e rotatividade e baixos nveis de satisfao no trabalho para trabalhadores
que desempenhavam tarefas rotineiras. Outros estudos descobriram que
alta considerao estava negativamente relacionada a ndices de
desempenho do lder por seu superior. Concluindo, os estudos da Ohio
State sugeriram que o estilo alto-alto geralmente originava resultados
positivos, mas excees suficientes foram descobertas para indicar que
fatores situacionais precisavam ser integrados teoria.
Michigan University: estudos realizados na mesma poca dos realizados
pela Ohio State e com objetivos bastante similares localizar
caractersticas comportamentais de lderes que pareciam estar relacionadas
a medidas de eficcia de desempenho. O grupo de Michigan chegou
tambm a duas dimenses denominadas Orientao para o Empregado
(Considerao de acordo com a Ohio State) e Orientao para a Produo
(Estrutura Inicial de acordo com a Ohio State).
As pesquisas da Michigan indicavam fortemente os lderes de
comportamento orientado para o empregado como os mais indicados, pois
estes lderes eram associados com maior produtividade de grupo e maior
satisfao no trabalho.
Grade Gerencial: Partindo dos estudos da Ohio State e da Michigan,
utilizando as dimenses identificadas, Blarke e Mounton (1964)
desenvolveram a grade gerencial (Limongi- Frana e Arrellano, 2002). De
acordo com a pontuao em cada uma das dimenses so gerados
conceitos que descrevem de forma geral o tipo de empresa, o ambiente
que nela existe e o estilo gerencial utilizado. Apesar de no existirem
indicaes de que um dos estilos gerenciais mais eficaz em todas as
situaes, algumas pesquisas indicam que o estilo 9,9 (Gerncia em
Equipe) seria o estilo no qual os gerentes se sairiam melhor (Robbins,
1999).

Fonte: Blake, R.R., Mouton J.S. e Greiner, L.E. Breakthrougt in
Organization Development, Harvard Business Review, Nov./Dez. 1964.
Explicao dos Termos da Grade Gerencial
Gerncia Clube de Campo (1,9) A ateno cuidadosa s necessidades
das pessoas para satisfazer relacionamentos, leva a uma organizao com
atmosfera e ritmo de trabalho amigveis, confortveis.
Gerncia em Equipe (9,9) As realizaes de trabalho so de pessoas
comprometidas; a interdependncia atravs de um interesse comum no
objetivo da organizao leva a relaes de confiana e respeito.
Gerncia de Organizao Humana (5,5) O desempenho adequado da
organizao possvel atravs do equilbrio da necessidade de conseguir
trabalhar e manter o moral das pessoas num nvel satisfatrio.
Gerncia Empobrecida (1,1) Exercer esforo mnimo para ter
desempenhado o trabalho exigido apropriado para manter a afiliao a
organizao.
Obedincia Autoridade (9,1) A eficincia em operaes resulta de
arranjar condies de trabalho, de forma que elementos humanos
interfiram em grau mnimo.

4. MOTIVAO
Motivo, motivao, mover, movimentar e motor so todas as palavras
modernas que tm a mesma origem e esto associadas mesma idia: a
palavra latina motivus, que significa aquilo que movimenta, que faz andar.
A palavra motivao representa, ento, uma causa que movimenta a
natureza humana na busca de algo, estando diretamente ligada com o
comportamento das pessoas por oferecer a energia necessria para a ao
praticada.
As teorias de contedo motivacional estudam quais fatores agem sobre as
pessoas para mover seu comportamento. Seus estudos retroagem aos
filsofos gregos, nas discusses sobre o conceito de felicidade com base na
teoria hednica, que entende o comportamento do homem voltado para o
prazer.
As teorias motivacionais modernas ainda se inspiram nessas antigas idias
que identificaram trs tipos principais de motivos e hipteses
correspondentes sobre a natureza do homem: o ganho material, o
reconhecimento social e a realizao pessoal.

Modelo de Comportamento
Este modelo procura explicar o mecanismo da motivao a partir de um
modelo simples de interpretao das motivaes individuais que
determinam o comportamento humano. Para isto, considera trs hipteses
principais:
a- a primeira, que a motivao a base do comportamento por no existir
comportamento sem haver motivao;

b- a segunda, considera que todo comportamento volta-se para a
realizao de algum objetivo;

c- e a terceira, que o comportamento pode sofrer alteraes devido a
conflitos, perturbaes ou ansiedade.

Este modelo permite interpretar o comportamento como qualquer ao ou
manifestao que pode ser observada entre os indivduos o estmulo,
enquanto relao de causa e efeito seja prpria do indivduo (motivo
interno) ou do ambiente (motivo externo) - e o objetivo, como o resultado
alcanado pelo comportamento.
Esta Teoria parte do princpio de que as pessoas se comportam de acordo
com um mecanismo similar, respeitadas as diferenas individuais, onde
todas so influenciadas por motivos e perseguem objetivos que podem
encontrar obstculos, tais como frustrao (perder a hora, ser derrotado),
conflito (escolha entre trabalho e estudo) ou ansiedade (passar no
concurso - competio).

Teoria das Expectativas
Esta teoria introduz elementos que procuram explicar como a influncia
das diferenas individuais produz algum tipo de motivao nas pessoas,
convalidadas em suas crenas e expectativas, com base em trs pontos:
a- O desempenho que se alcana proporcional ao esforo que se faz.
b- O esforo que se faz proporcional ao valor que se d recompensa.
c- Se a recompensa for atraente, a motivao para fazer o esforo ser
grande.

Esta teoria, ao colocar o esforo como varivel dependente do valor
percebido da recompensa associa trs conceitos, cujos elementos so os
seguintes:
a- Valor da Recompensa A recompensa o elemento final da cadeia de
causas e conseqncias e seu valor relativo e depende de cada pessoa.
Ingressar no servio pblico no interessa a um determinado indivduo,
portanto, no h valor a ser atribudo.

b- Desempenho e Recompensa a crena de que o desempenho permite
alcanar a recompensa. Se a recompensa tornar-se servidor pblico
preciso passar no concurso.

c- Esforo e Desempenho Componente inicial da cadeia, a crena de que
o esforo produz o desempenho. Se o desempenho consiste em passar no
concurso, necessrio estudar.

Teoria dos dois fatores de Herzberg
Segundo Carolina Tolentino, A Teoria dos dois fatores foi formulada e
desenvolvida por Frederick Herzberg, a partir de entrevistas feitas com 200
engenheiro e contadores da indstria de Pittsburgh. Estas procuravam
identificar quais as consequncias de determinados tipos de
acontecimentos na vida profissional dos entrevistados, visando a
determinar os fatores que os levaram a se sentirem excepcionalmente
felizes e aqueles que os fizeram sentir-se infelizes na situao de trabalho.
Fatores Higinicos: Ou fatores extrnsecos, pois se localizam no
ambiente que rodeia as pessoas e abrange as condies dentro das quais
elas desempenham seu trabalho.
Como essas condies so administradas e decididas pela empresa, os
fatores higinicos so: o salrio, os benefcios sociais, o tipo de chefia ou
superviso que as pessoas recebem de seus superiores, as condies
fsicas e ambientais de trabalho, as polticas e diretrizes da empresa, o
clima de relaes entre a empresa e as pessoas que nela trabalham, os
regulamentos internos, etc. So fatores de contexto e se situam no
ambiente externo que cercam o indivduo.
Contudo, de acordo com as pesquisas de Herzberg, quando os fatores
higinicos so timos, eles apenas evitam a insatisfao e, quando a
elevam, no conseguem sustent-la elevada por muito tempo. Porm,
quando os fatores higinicos so pssimos ou precrios, eles provocam a
insatisfao dos empregados.
Fatores Motivacionais: Ou fatores extrnsecos, pois esto relacionados
com o contedo do cargo e com a natureza das tarefas que o indivduo
executa. Assim sendo, os fatores motivacionais esto sobre controle do
indivduo pois esto relacionados com aquilo que ele faz e desempenha. Os
fatores motivacionais envolvem os sentimentos de crescimento individual,
de reconhecimento profissional e as necessidades de auto-reavaliao e
dependem das tarefas que o indivduo realiza no seu trabalho.

Os estudos de Herzberg levaram a concluso que os fatores que influam
na produo de satisfao profissional eram desligados e distintos dos
fatores que levaram a insatisfao profissional. Assim, os fatores que
causavam satisfao esto relacionados a prpria tarefa, relaes com o
que ele faz, reconhecimento pela realizao da tarefa, natureza da tarefa,
responsabilidade, promoo profissional e capacidade de melhor execut-
la.
Por outro lado, constatou-se que os fatores causadores de insatisfao so
fatores ambientais, isto , externos tarefa, tais como: tipo de superviso
recebida no servio, natureza das relaes interpessoais, condio do
ambiente onde o trabalho executado e finalmente o prprio salrio.

Teoria Comportamental ou Behaviorismo
Tambm denominada de Teoria Comportamental, se caracteriza pelo
abandono das posies normativas e prescritivas das teorias anteriores
(Teoria Clssica, das Relaes Humanas e da Burocracia) e a adoo de
posies explicativas e descritivas. A nfase permanece nas pessoas, mas
dentro do contexto organizacional mais amplo.
A viso do behaviorismo puro o de estudar as reaes dos animais em
experimentos laboratoriais que, a priori, no se relaciona diretamente com
a motivao, porm, oferece elementos para a compreenso dos
mecanismos que ativam o comportamento humano, especialmente no que
diz respeito recompensa.
O conceito de condicionamento operante, chamado de mecanismo de
repetio, que se manifesta sempre que o organismo forado a
sobreviver para atender alguma necessidade.
Um outro conceito foca a idia de reforo positivo, relacionado com
estmulos ou recompensas que trazem satisfao, fazendo com que o
comportamento se repita. Da mesma forma, as pessoas evitam repetir
comportamentos que lhes tragam insatisfao.
Os estudos do behaviorismo tratam ainda de uma questo muito praticada
no ambiente de negcios, a punio, definida como a conseqncia
desagradvel que ocorre aps algum comportamento que conflita com
certos padres da sociedade.
O cuidado a ser tomado, nestes casos, que a punio possa parecer o
oposto da recompensa, na expectativa de que, ao castigar determinado
comportamento aplicando-se uma punio, ele tende a no se repetir.
Contudo, o comportamento no se manifesta assim.
O castigo um mtodo ruim de motivao, porque seus resultados no so
to previsveis quanto os da recompensa. Os efeitos do castigo no so to
permanentes quanto os da recompensa e so freqentemente
acompanhados por atitudes negativas em relao a quem os aplicou e em
relao atividade que os produziu.
A Teoria Behaviorista empresta ainda o conceito de programao de
estmulos adotado para evitar a extino da motivao. Programar
estmulos diz respeito freqncia da aplicao de um reforo, podendo
ser contnuo ou intermitente.
Ser contnuo sempre que o reforo for oferecido quando ocorrer o
comportamento desejado, e intermitente quando oferecido algumas vezes
e outras no, que caracteriza imprevisibilidade, permitindo criar um efeito
de expectativa, resistente extino.

Teoria da Equidade
Tambm chamada de Teoria do Equilbrio, tem por base a crena de que as
recompensas devem ser proporcionais ao esforo e iguais para todos. Se
duas pessoas realizam o mesmo esforo, a recompensa deve ser igual da
outra.
A contribuio desta teoria no ambiente organizacional reside na
possibilidade de se aferir o clima no trabalho, por permitir a compreenso
quanto reao das pessoas diante de recompensas oferecidas ao grupo.
A percepo individual de eqidade na distribuio destas recompensas se
processa de forma comparativa entre as pessoas com base em quatro tipos
principais de referncias:
- A prpria pessoa, numa posio ou situao diferente na mesma
organizao, que pode ser percebida como igual, melhor ou pior que a
situao atual.

- A prpria pessoa, numa situao diferente em outra organizao, que
pode ser percebida como igual, melhor ou pior que a situao atual.

- Outra pessoa ou grupo de pessoas, na mesma organizao.

- Outra pessoa ou grupo de pessoa, em organizaes diferentes.

Estas medidas de comparao percebidas pelo indivduo no resultam em
conflitos no trabalho, haja vista que prevalece a eqidade do
comportamento, todavia, se h falta de isonomia no trato das pessoas, ter-
se- implicaes motivacionais para a organizao.

Viso Clssica das Necessidades Humanas
A motivao existe dentro de cada pessoa e se dinamiza atravs das
necessidades humanas. Onde cada pessoa possui suas prprias
necessidades, desejos, aspiraes. Essas necessidades so foras internas
que impulsionam e influenciam os pensamentos e atos das mesmas,
direcionando os comportamentos durante a vida.
Essas necessidades, ou motivos que impulsionam o comportamento, so
individuais e pessoais, pois so determinados pelos fatores que formam a
personalidade, pelos traos biolgicos e psicolgicos e pelas caractersticas
adquiridas atravs da experincia pessoal e aprendizagem de cada pessoa.
As teorias clssicas atendem ao imaginativo da modernidade no campo da
motivao humana por entender que os indivduos se movem na busca de
satisfao dessas necessidades.
Neste sentido, as pessoas so motivadas essencialmente pela necessidade
humana; uma vez satisfeita esta necessidade, exaure-se sua motivao,
at que se sintam impelidas novamente a repetir o comportamento.
Exemplo tpico ocorre com a sede ou a fome, consideradas necessidades
bsicas.

A Teoria das Necessidades
Proposta por Abraham Maslow (1908-1970), esta Teoria parte da idia das
necessidades subdivididas em grupos, que sero transpostos pelas pessoas
medida que forem satisfeitos os nveis inferiores.
Bem por isso representada por um tringulo configurado em nveis de
hierarquia, sendo um modelo rgido de desenvolvimento contnuo, onde as
pessoas sobem ao nvel mais alto, alcanando a auto-realizao.
Na base inferior da pirmide proposta por Maslow, representada na Figura
3, encontram-se as necessidades fisiolgicas, com grande nfase na
preservao e sobrevivncia do ser humano por serem inatas ou orgnicas,
como, por exemplo, a fome, moradia (abrigo), repouso, sexo, etc.
O nvel seguinte constitui o segundo nvel em prioridade, procurado quando
as necessidades bsicas esto relativamente satisfeitas, se insere no
contexto da necessidade de segurana, a exemplo da proteo contra
qualquer perigo real ou imaginrio, a doena, o desemprego, o roubo.
As necessidades sociais, que so as relacionadas com a vida associativa do
indivduo com outras pessoas, s sero consideradas para o
comportamento humano quando as necessidades anteriores - fisiolgicas e
de segurana - estiveram relativamente satisfeitas. Exemplo deste nvel
so necessidades de associao, participao e aceitao por parte dos
colegas, tal como amizade, afeto e amor.
O nvel posterior s necessidades sociais o nvel das necessidades de
estima, relacionadas com a maneira pela qual a pessoa se v e se avalia,
como auto-avaliao e auto-estima. Envolve a auto-apreciao, a
autoconfiana, necessidade de reconhecimento e aprovao social, como
status, prestgio e considerao.
O ltimo nvel, as necessidades mais elevadas no topo da pirmide de
hierarquia, denominado de necessidades de auto-realizao, podendo ser
satisfeita somente pelo prprio indivduo ao interpretar seu eu. Esta
anlise interior expressa pelo impulso interno de desejar ou querer algo
mais, esto relacionadas com a plena realizao daquilo que cada pessoa
tem de potencial e considera questes como autonomia, independncia,
autocontrole e competncia.
Para Maslow, a satisfao plena de um determinado nvel de necessidade
jamais ser alcanada, porm, estando relativamente satisfeita no
significa maior motivao. Resta ento para o administrador identificar em
qual nvel desta hierarquia encontra-se determinada pessoa, para
concentrar aes que satisfaam suas necessidades referentes quele nvel
ou ao nvel superior.

Teoria ERG
A Teoria ERG, denominada ERC em portugus, tem sua origem nos estudos
de Clayton Alderfer segundo o qual existem trs grupos de necessidades:
existence (E) ou existncia, equivalente s necessidades bsicas,
fisiolgicas e de segurana de Maslow; relatedness (R) ou relacionamento,
correspondente s necessidades de relaes pessoais e as de estima de
Maslow; e o growth (G) ou crescimento (C).
A Teoria ERC (ERG) contrape a de Maslow na idia da rigidez hierrquica,
segundo a qual o ser humano segue linearmente a satisfao de suas
necessidades, mudando de um nvel inferior para outro superior quando o
mesmo foi substancialmente satisfeito.

Para Alderfer, a transferncia de um nvel para o outro no ocorre somente
aps a satisfao do nvel inferior:

Uma pessoa pode, por exemplo, estar registrando crescimento mesmo que
as necessidades de existncia ou de relacionamento no estejam satisfeitas
ou todas as trs categorias de necessidade podem estar operando ao
mesmo tempo.

Neste sentido, a proposta de Alderfer aproxima-se mais de uma verso
revista da teoria de Maslow, onde acredita que a satisfao das
necessidades no seqencial, mas sim simultnea, com base em dois
princpios:
- mais de uma necessidade pode funcionar ao mesmo tempo; na hiptese
de uma necessidade na parte superior permanecer insatisfeita;
- aumenta o desejo de satisfazer a uma necessidade da parte inferior.
Frustrao
consenso entre as teorias, que as necessidades humanas atuam de
diferentes formas no comportamento. Em um primeiro plano, a prpria
manifestao das necessidades, conforme sua intensidade e natureza
impulsiona as pessoas a procurar objetivos como empregos, realizao
pessoal ou outros interesses individuais.
Em um segundo plano, a incapacidade de satisfazer uma necessidade
produz um sentimento de frustrao, que tambm pode nascer da falta de
eqidade.
A necessidade insatisfeita gera outras manifestaes do comportamento
humano como fuga, compensao, agresso ou deslocamento. A seguir
analisam-se os efeitos da frustrao:
a- Compensao forma alternativa de satisfao de uma necessidade ou
busca da satisfao de uma necessidade alternativa.

b- Resignao estado de desnimo.

c- Agresso comportamento de fundo emocional, ataques fsicos ou
verbais, associados aos sentimentos de ira e hostilidade.

d- Substituio ou Deslocamento impossibilidade de descarregar a
agresso contra o objeto ou pessoa que a provocou.

Da a importncia de o lder conhecer a si prprio, saber identificar o que
causaria frustrao em sua equipe, conhecendo o ambiente, os
temperamentos das pessoas com quem convivem e procurar harmonizar
estes fatores. (Por Cintya Faccioli)

5. COMUNICAO
Segundo IDALBERTO CHIAVENATO (2000, p. 142): [...] comunicao a
troca de informaes entre os indivduos. Significa tornar comum uma
mensagem ou informao. Assim, a comunicao se constitui em um dos
processos fundamentais da experincia humana e da organizao social.
A comunicao requer um cdigo para formular uma mensagem e
envi-la na forma de sinal (como ondas sonoras, letras impressas,
smbolos), por meio de um canal (ar, fios, papel) a um receptor da
mensagem que a decodifica e interpreta seu significado.
Na comunicao pessoal direta falada, ou seja, na conversao, a
linguagem funciona como cdigo e reforada por elementos de
comunicao no-verbal (como gestos, sinais, smbolos). A comunicao
interpessoal tambm pode se dar a distncia, atravs da escrita, telefone
ou internet como meio de transmitir as mensagens.
A Comunicao Empresarial compreende um conjunto complexo de
atividades, aes, estratgias, produtos e processos desenvolvidos para
reforar a imagem de uma empresa ou entidade (sindicato, rgos
governamentais, ONGs, associaes, universidades etc) junto aos seus
pblicos de interesse (consumidores, empregados, formadores de opinio,
classe poltica ou empresarial, acionistas, comunidade acadmica ou
financeira, jornalistas etc) ou junto opinio pblica.
A comunicao empresarial evoluiu de seu estgio embrionrio, em que se
definia como mero acessrio, para assumir, agora, uma funo relevante
na poltica negocial das empresas. Deixa, portanto, de ser atividade que se
descarta ou se relega a segundo plano, para se firmar como insumo
estratgico, de que uma empresa ou entidade lana mo para idealizar
clientes, sensibilizar multiplicadores de opinio ou interagir com a
comunidade.(BUENO, 2000, p.50)
A comunicao deve atender a todos os pblicos de interesse da empresa,
com isso necessrio que o comunicador conhea o perfil de cada um
desses pblicos, saiba quais so seus hbitos, seus interesses, como
transformar a identidade da empresa em imagem institucional real para
eles e qual melhor forma de falar direcionadamente para cada um.
Do somatrio de atividade isoladas, a rea de comunicao evoluiu para
um processo integrado de relacionamento com os pblicos de interesse, de
tal modo que uma empresa ou entidade moderna no pode prescindir,
hoje, dessa articulao (...) A comunicao o espelho da cultura
empresarial e reflete, necessariamente, os valores das organizaes. Se
eles caminham para valorizar o profissionalismo, a transparncia, a
responsabilidade social e a participao, a comunicao se orienta no
mesmo sentido. (BUENO, 2003, p.4).

Elementos da comunicao
A comunicao manifesta-se de inmeras formas, como por exemplo, um
gesto, um olhar, palavras, smbolos, pelas artes de uma forma geral, sinais
sonoros, pela escrita, por contatos fsicos, como um aperto de mo ou um
abrao, entre outros.
Ela condiciona-nos a desempenharmos determinadas funes enquanto
seres sociais, seja expressando desejos e opinies, trocando informaes,
aprimorando nossos conhecimentos, retratando sentimentos, enfim,
participando efetivamente de uma coletividade.
Seja qual for o tipo de comunicao utilizada, sempre h uma mensagem a
ser transmitida e, sobretudo, uma finalidade especfica que se deseja obter
diante do ato comunicativo. Tendo em vista que, como dito anteriormente,
a linguagem estritamente social, ou seja, a no ser que se trata de um
dirio pessoal, sempre estamos dialogando com o outro.
Para que esse dilogo se efetive de maneira plausvel, alguns elementos
so preponderantes diante deste propsito. Assim sendo, importante
familiarizarmo-nos com os mesmos, conhecendo sobre cada uma de suas
funes:
O emissor (ou locutor) a pessoa que emite a mensagem.
Receptor (ou interlocutor) a pessoa a quem a mensagem
remetida.
A mensagem Constitui a essncia do que se prope a dizer, ou seja, o
contedo contido na informao.
O cdigo Representa o conjunto de signos lingusticos combinados entre
si, de acordo com o conhecimento do falante em relao lngua materna.
O canal Trata-se do meio pelo qual a mensagem transmitida, seja por
livros, meios de comunicao de massa, entre outros.
O contexto ou referente o objeto, assunto ou lugar a que a
mensagem faz referncia.

GERENCIANDO A COMUNICAO
Segundo Davis e Newstron (2004, p. 4) comunicao a transferncia de
informao e compreenso de uma pessoa para a outra. uma forma de
atingir os outros com idias, fatos, pensamentos, sentimentos e valores.
ela quem liga os sentidos e as pessoas, compartilhando sentimentos e
saberes. Isso reflete diretamente as organizaes, se no houver
comunicao e, ainda, se ela no for efetiva, ela sofrer conseqncias que
impactaro todos os setores, de forma sistmica.
Os autores definem, ainda, trs tipos bsicos de comunicao:
Comunicao Descendente: significa que o fluxo da comunicao
vai da autoridade superior para a inferior;
Comunicao Ascendente: representa uma comunicao que vai
da autoridade inferior para a superior;
Comunicao Lateral: refere-se comunicao entre gerentes, a
chamada comunicao cruzada, estabelecida atravs de cadeias de
comando.
PERCEPO
A maioria de ns interpreta o que est acontecendo nossa volta como
ns percebemos as coisas no como so na realidade. Segundo
Chiavenato (2003, p. 83), a percepo envolve o conhecimento e a
interpretao dos objetos, smbolos e pessoas de acordo com as
experincias anteriores da pessoa. J Dubrin (2006, p. 58) ressalta a
necessidade de se estudar as percepes no trabalho, uma vez que os
resultados de grande parte dos estudos, mostram que os empregados que
encaram seu cargo como desafiador e interessante apresentam alto grau
de satisfao e motivao no trabalho.
Costumamos utilizar diversas simplificaes quando julgamos as pessoas.
Observar e interpretar o que os outros fazem um trabalho penoso.
Conseqentemente desenvolvemos tcnicas para tornar essa tarefa mais
facilmente administrvel. Essas tcnicas costumam ser valiosas, mas
tambm podem nos criar problemas, e freqentemente criam. Robbins
(2005, p. 107) cita as seguintes simplificaes:
Percepo Seletiva: todas as caractersticas que fazem com que
uma pessoa, um objeto ou um evento se sobressaia aumenta a
probabilidade de que ele seja percebido. Ela nos permite uma leitura
rpida dos outros, mas com o risco de obtermos uma figura
imprecisa. Como sempre vemos aquilo que queremos ver, podemos
tirar concluses erradas de uma situao ambgua.
Efeito de Halo: acontece quando construmos uma impresso geral
de algum com base em uma nica caracterstica como sua
inteligncia, sociabilidade ou aparncia. Este fenmeno ocorre com
freqncia quando liderados avaliam seus lderes;
Efeitos de Contraste: no avaliamos as pessoas isoladamente.
Nossa reao a uma pessoa sempre influenciada pelas outras
pessoas que encontramos recentemente;
Projeo: as pessoas tendem a ver as outras de acordo com o que
so elas mesmas, em vez de como as pessoas observadas realmente
so;
Estereotipagem: ocorre quando julgamos uma pessoa com base em
nossa percepo do grupo do qual ela faz parte.
COMUNICAO FORMAL
Os canais formais de comunicao so os caminhos ociais para o envio de
informaes dentro e fora da organizao. Os canais formais so tambm
meios de se enviar mensagens: publicaes como boletins e jornais,
reunies, memorandos escritos, correio eletrnico, quadros de avisos
tradicionais e informativos mais elevados. As mensagens nas organizaes
viajam em quatro direes: para cima, para baixo, horizontal e
diagonalmente.
A comunicao descendente do superior para o subordinado. Ela envolve
relatrios administrativos, manuais de polticas e de procedimentos, jornais
internos da empresa, cartas e circulares aos empregados, relatrios
escritos sobre desempenho, manuais de empregados, etc.
J a comunicao ascendente a que ocorre do subordinado para o
superior. Envolve memorandos escritos, relatrios, reunies grupais
planejadas, conversas informais com o superior. Apresenta um propsito
informativo, auxiliando na tomada de decises. As empresas desenvolvem
muitos programas e polticas para facilitar a comunicao da base para o
topo, tais como:
Poltica de portas abertas: qualquer empregado pode receber a ateno
da alta administrao;
Programas de treinamento: avaliam vrios aspectos da empresa e
procuram trazer os problemas tona;
Programas de reclamaes e outras formas de comunicao de
problemas e/ou demandas dos funcionrios para a alta administrao.
A comunicao horizontal a troca de mensagens entre funcionrios do
mesmo nvel organizacional, na forma oral e/ou escrita.
Finalmente, a comunicao diagonal diz respeito transmisso de
mensagens de nveis organizacionais, mais altos ou mais baixos, em
diferentes departamentos , buscando dinamismo no tocante s direes de
comunicao.
COMUNICAO INFORMAL
As organizaes alm de funcionarem com os canais formais de
comunicao, tambm utilizam os canais informais quando necessrio.
Eles so a rede de comunicao no-ocial que complementa os canais
formais. A chamada rdio corredor o canal de comunicao informal
mais importante, pois refere-se aos caminhos tortuosos que distorcem a
informao. s vezes, chega a ser usada propositadamente para
disseminar informaes ao longo das linhas informais. Por exemplo, a
administrao pode querer insinuar aos empregados que a fbrica ser
fechada, a menos que estes se tornem mais produtivos.
A rdio corredor o principal meio de transmisso de boatos e pode
criar srios problemas. Boatos falsos podem ser prejudiciais moral e
produtividade. A melhor maneira de evitar que os boatos comprometam a
imagem dos funcionrios, e da prpria organizao, manter reunies com
empregados e talvez com o pblico para discutir o boato. Uma discusso
aberta pode ajudar a diminuir as suspeitas sobre um rumor catastrco.
O segundo aspecto diz respeito aos encontros casuais, os encontros no-
programados entre os superiores e seus subordinados que podem
congurar um canal de comunicao informal eciente e ecaz. Os
superiores ecazes no restringem suas comunicaes s reunies formais,
eles coletam tambm informaes valiosas durante encontros casuais.
A comunicao espontnea pode ocorrer no bar, perto de uma praa, nos
corredores e no elevador. No se deve ter preconceito em utilizar os canais
informais de comunicao, pois muitas vezes, atravs deles, ou seja, da
informalidade de um encontro, que possvel coletar valiosas informaes
sobre a equipe e a prpria organizao.

6. CLIMA ORGANIZACIONAL
Segundo Chiavenato (1994), o clima organizacional influencia a motivao,
o desempenho humano e a satisfao no trabalho. Ele cria certos tipos de
expectativas cujas conseqncias se seguem em decorrncia de diferentes
aes. As pessoas esperam certas recompensas, satisfaes e frustraes
na base de suas percepes do clima organizacional. Essas expectativas
tendem a conduzir motivao.
O clima organizacional pode ser visto, tambm, como um conjunto de
fatores que interferem na satisfao ou descontentamento no trabalho.
Entende-se por fatores de satisfao aqueles que demonstram os
sentimentos mais positivos do colaborador em relao ao trabalho, tais
como: a realizao, o reconhecimento, o trabalho em si, a responsabilidade
e o progresso. Por fatores de descontentamento, temos aqueles que
contribuem com uma conotao negativa, do ponto de vista do
colaborador, tais como: as polticas e administrao, a superviso, o salrio
e as condies de trabalho.
Quando existe um bom clima organizacional, a tendncia que a satisfao
das necessidades pessoais e profissionais sejam realizadas, no entanto,
quando o clima tenso, ocorre frustrao destas necessidades, provocando
insegurana, desconfiana e descontentamento entre os colaboradores.
Na opinio de Chiavenato (1994, p.53), o clima organizacional favorvel
quando proporciona satisfao das necessidades pessoais dos
participantes, produzindo elevao do moral interno. desfavorvel
quando proporciona frustrao daquelas necessidades."
Clima organizacional pode ser definido tambm como um conjunto de
variveis que busca identificar os aspectos que precisam ser melhorados,
em busca da satisfao e bem-estar dos colaboradores Para Bennis (1996,
p.6), clima significa um conjunto de valores ou atitudes que afetam a
maneira pela qual as pessoas se relacionam umas com as outras, tais
como sinceridade, padres de autoridade, relaes sociais, etc."
Clima organizacional um conjunto de causas que interferem no ambiente
de trabalho. As causas podem variar de acordo com os nveis culturais, de
comunicao, econmicos e psicolgicos dos indivduos.
Pode-se, ainda, definir clima organizacional como sendo uma viso
fotogrfica que retrata as percepes mais negativas ou positivas dos
indivduos, que pode ser afetada por fatores internos ou externos.
O clima em geral influenciado pela cultura da organizao, embora
alguns fatores como polticas organizacionais, formas de gerenciamento,
lideranas formais e informais, atuao da concorrncia e influncias
governamentais tambm possam alter-lo.
Pode-se tambm definir clima organizacional como um conjunto de valores,
ou seja, aquilo que identifica os colaboradores como seres humanos, suas
raas, culturas, crenas. Essas diferenas culturais devem ser reconhecidas
como importante nas organizaes, pois mostra a viso de cada um em
relao ao ambiente de trabalho.
O conceito de clima organizacional muito abrangente e complexo, pois
busca sintetizar numerosas percepes, atitudes e sentimentos em um
nmero limitado de dimenses, numa tentativa de mensurao
Avaliao do clima organizacional
A avaliao do clima organizacional necessria a fim de que a
organizao tenha parmetros para buscar melhorias no ambiente interno
corrigindo problemas que possam estar causando insatisfao dos
colaboradores prejudicando a produtividade dos mesmos e os resultados
da organizao. O clima organizacional reflete, tambm, a capacidade da
empresa para atrair e reter colaboradores competentes que contribuam
com os resultados desejados (Campello & Oliveira, 2004). Da a
preocupao das empresas em avaliar o clima organizacional.
Os profissionais de recursos humanos juntamente com os lderes da
organizao devem sempre analisar o clima organizacional buscando todas
as informaes possveis que possam estar influenciando no resultado dos
colaboradores, tais como preocupaes, insatisfaes, sugestes, dvidas e
inseguranas. Baseado nessas informaes pode-se fazer um planejamento
voltado para a melhoria das condies de trabalho tendo em vista, alm da
satisfao do colaborador, o aumento da produtividade do mesmo.
Avaliar o clima organizacional no compete apenas aos profissionais de
recursos humanos, mas sim a todas as pessoas engajadas no processo.
Pode-se fazer essa constatao, pois pessoas que esto diretamente
ligadas s reas ou setores a serem avaliados podem analisar com uma
margem mais segura como e como pode ser melhorado o desempenho
dos colaboradores para o cumprimento dos objetivos da organizao.
Muitas empresas fazem pesquisa de clima interno com o objetivo de
levantar e atuar nos aspectos mais significativos identificados na pesquisa,
como, por exemplo, o Banco Real (2003), onde so definidas quatro
frentes de ao para anlise, a seguir descritas:
- Desempenho e avaliao: critrios claros de avaliao dos funcionrios;
- Desenvolvimento de pessoas: recrutamento interno, treinamento mais
alinhado s metas;
- Integrao: forma de maior integrao entre as pessoas, reas,
unidades, com o propsito de maior entrosamento e fortalecimento do
banco como um todo;
- Processo decisrio: tornar o processo decisrio mais gil, deixando-o
menos burocrtico em alguns momentos, facilitando decises e realizao
de negcios.
Estes itens mostram como um bom clima de trabalho influencia
diretamente nos negcios e resultados de uma organizao.

7. SISTEMAS DE INFORMAO DE APOIO GESTO DE PESSOAS
O sistema de informao gerencial d suporte s funes de planejamento,
controle e organizao de uma empresa, fornecendo informaes seguras e
em tempo hbil para tomada de deciso.O sistema de informao gerencial
representado pelo conjunto de subsistemas, visualizados de forma
integrada e capaz de gerar informaes necessrias ao processo decisrio.
Importncia dos Sistemas de Informao Gerencial para as
Empresas
Tem-se dificuldade em avaliar quantitativamente os benefcios oferecidos
por um sistema de informao gerencial, o sistema de informao gerencial
pode, sob determinadas condies, trazer os seguintes benefcios para as
empresas:
Reduo dos custos das operaes;
Melhoria no acesso s informaes, proporcionando relatrios mais
precisos e rpidos, com menor esforo;
Melhoria na produtividade;
Aspectos que Fortalecem os Sistemas de Informao Gerencial nas
Empresas
Os sistemas de informao gerenciais so instrumentos para o processo
decisrio. Por conseqncia, para que a empresa possa usufruir as
vantagens bsicas dos Sistemas de Informao Gerenciais, necessrio,
que alguns aspectos sejam observados. Entre estes podem ser citados:
O envolvimento da alta e mdia gesto;
A competncia por parte das pessoas envolvidas com o SIG;
O uso de um plano mestre ou planejamento global;
A ateno especfica ao fator humano da empresa;
Um sistema de informao (SI) tem por objetivo orientar a tomada de
deciso nos trs nveis de responsabilidade, assegurando a regulao das
caractersticas que garantem a qualidade de dados e informao e
possibilitando a obteno de informao, mediante custos adequados para
a organizao que serve. O SI deve assegurar tambm o acesso a dados e
informao devidamente monitorizado, seguro e protegido, bem como a
segurana e a disponibilidade futura de dados e informao.
O comportamento de um SI deve ser aferido pela forma como d
cumprimento aos objetivos definidos e capacidade de fornecimento de
dados e informao organizao em formato, tempo e com custo
adequados.
Um sistema de informao uma infra-estrutura que suporta o fluxo de
informao interno e externo a uma organizao.
CBIS (Computer Based Information Systems) -Sistemas de
Informao baseados em computador
Sistemas de informao que dependem de computadores (hardware e
software) e redes para processar e disseminar dados e informao. Um
sistema deste tipo envolve cinco elementos: os objetivos de negcio,
hardware, software, procedimentos e pessoas.
Funes do Sistema de Informao
(1) recolha da informao: garantir a entrada de dados no sistema;
(2) armazenamento da informao: garantir o registro dos dados
necessrios ao sistema;
(3) processamento da informao: dar resposta s exigncias de dados e
informao para suporte do sistema;
(4) representao da informao: permitir uma percepo com qualidade
dos dados e informao disponveis no sistema;
(5) distribuio da informao: garantir o fluxo de dados e de informao
no sistema.

Treinamento e desenvolvimento
Treinamento o processo sistemtico de alterar o comportamento dos
empregados na direo do alcance dos objetivos organizacionais. O
treinamento est relacionado com as atuais habilidades e capacidades
exigidas pelo cargo. Sua oreintao ajudar os empregados a utilizar suas
principais habilidades e capacidades para serem bem-sucedidos.
H diferenas entre treinamento e desenvolvimento de pessoas.
Embora os seus mritos sejam similares para afetar a aprendizagem, a sua
perspectiva no tempo diferente. O treinamento orientado para o
presente, focalizando o cargo atual e buscando melhorar aquelas
habilidades e capacidades relacionadas com o desempenho imediato do
cargo. O desenvolvimento de pessoas focaliza geralmente os cargos a
serem ocupados futuramente na organizao e as novas habilidades e
capacidades que sero requeridas. Ambos, treinamento e desenvolvimento
(T&D), constituem processos de aprendizagem.
Aprendizagem significa uma mudana no comportamento da pessoa
atravs da incorporao de novos hbitos, atitudes, conhecimentos e
destrezas. Fala-se muito em aprendizagem organizacional para se referir a
uma cultura de aprimoramento das pessoas que predomina nas
organizaes bem-sucedidas.
Atravs do treinamento e do desenvolvimento a pessoa pode
assimilar informaes, aprender habilidades, desenvolver atitudes e
comportamentos diferentes e desenvolver conceitos abstratos.
A maior parte dos programas de treinamento est concentrada em
transmitir informaes ao funcionrio sobre a organizao, suas polticas e
diretrizes, regras e procedimentos, misso e viso organizacional, seus
produtos/servios, seus clientes, seus concorrentes etc. A informao guia
o comportamento das pessoas e o torna mais eficaz. Outros programas de
treinamento esto concentrados em desenvolver as habilidades das
pessoas para habilit-las e capacit-las no seu trabalho. Outros programas
visam ao desenvolvimento de novos hbitos e atitudes para lidar com
clientes internos e externos, com o prprio trabalho e com a organizao.
Por fim, outros programas esto preocupados em desenvolver conceitos e
elevar o nvel de abstrao das pessoas para que elas possam pensar e
agir em termos mais amplos. Quase sempre as organizaes esto
utilizando vrios tipos de mudanas de comportamento ao mesmo tempo
em seus programas de treinamento. Ao desenvolverem habilidades nas
pessoas, elas tambm esto transmitindo informaes e incentivando o
desenvolvimento de atitudes e de conceitos, simultaneamente. Boa parte
dos programas de treinamento procura mudar as atitudes reativas e
conservadoras das pessoas para atitudes proativas e inovadoras, de modo
a melhorar seu esprito de equipe e sua criatividade.
Segundo Idalberto Chiavenato (2001), para se elaborar um bom programa
de Treinamento e Desenvolvimento (T&D), importante se pautar em
quatro fases:
(a) levantamento das necessidades (fase de diagnstico), que visa
conhecer a cultura da organizao, bem como levantar qual a demanda a
ser trabalhada;
(b) planejamento de treinamento e desenvolvimento (desenho do
programa), em que se definem as estratgias a serem adotadas, ou seja,
as aes desenvolvidas para suprir as necessidades levantadas, levando
em considerao os fins a serem atingidos, os procedimentos, contedos e
os prazos (plano de aes);
(c) Implementao e execuo, que se trata de colocar em prtica o que se
elaborou anteriormente, no bastando apenas seguir pontualmente os
planos de aes, mas se fazendo necessrio manter um acompanhamento
sistemtico do andamento das atividades, adequando a realidade e a
dinamicidade da empresa; e
(d) avaliao dos resultados, levando em conta os benefcios e custos.
Bastos (apud Boog, 1994) tambm considera essas quatro fases
(diagnstico, planejamento, execuo e avaliao) como componentes
essenciais do treinamento.
Tais etapas esto interligadas e, no final do programa, surgem novas
necessidades de aprendizagem, que retomam a outros programas de
treinamento e desenvolvimento em um processo de educar contnuo.
AS QUATRO ETAPAS DO PROCESSO DE TREINAMENTO

1
Necessidades


de
treinamento a
serem
satisfeitas

4
Avaliao dos
Resultados do
Treinamento

2
Desenho do
Programa de
treinamento

3
Aplicao do
Programa de
treinamento

Fonte: Prof. Jos Carlos Wendt Fischer MSc.
De acordo com o Portal RH: Os meios de treinamento mais comuns so
workshop, coaching (treinador), mentoring (mentor), videoconferncias,
intranet, internet e universidade corporativa.
O workshop a reunio de pessoas com objetivos semelhantes, onde h
troca de experincias e realidades e geralmente se concentra em uma
atividade que pode durar o dia todo ou mais dias. O coaching uma
espcie de aconselhamento, orientao sobre um processo.
O mentoring estabelece uma cumplicidade para o desenvolvimento, um
compromisso com a verdade, potencializando o humano e o profissional,
ou seja, estabelece uma relao de parceria para o sucesso, num contexto
apoiador e potencializador das capacidades do outro. As videoconferncias
so muito utilizadas por empresas que esto dispersas geograficamente,
reduzem o custo de difuso do conhecimento e possibilita reunies virtuais
para tomada de deciso.
A intranet ou internet tem possibilitado que as informaes sejam
divulgadas com mais rapidez e facilidade. um espao para a divulgao
de materiais e permite o acesso a cursos de extenso, tcnicos,
especializao. J, a universidade corporativa trata da relao
universidade-empresa e est associada ideia de educao corporativa.
Pode se dar atravs de parcerias entre universidades e empresas visando
manter o profissional em contato com processos educacionais.
Werther e Davis (1983) e Lacombe (2003) mencionam as seguintes
tcnicas de treinamento e desenvolvimento:
Treinamento por instruo no prprio cargo, ou simplesmente
treinamento no prprio trabalho, sendo utilizado onde h a necessidade de
utilizar instrumentos e mquinas existentes somente no local de trabalho.
Esse tipo treinamento aquele que ocorre no dia-a-dia e se baseia em:
dizer, mostrar, fazer e rever.
Treinamento formal interno, que o treinamento programado e
executado pela empresa exclusivamente para seus empregados, mas
realizado fora do ambiente de trabalho, tais como: cursos, palestras,
seminrios, etc.; desenvolvidos de forma a melhorar o desempenho das
pessoas na funo que exercem ou prepar-las para novas funes.
Estudo de caso. Os participantes so estimulados a dar suas opinies
sobre como solucionar um problema exposto em um caso, que possui
caractersticas quase reais.
Simulao. uma ferramenta cuja principal funo de simular uma
situao em que as pessoas recebem e aceitam um desafio que representa
uma ou diversas funes da organizao, e os mesmos tomam decises.
A avaliao de programas de Treinamento e Desenvolvimento (T&D) deve
ser tratada como um processo que se inicia no planejamento do programa,
concluindo-se na averiguao dos seus impactos nos resultados e
aproveitamentos para o treinando e para a organizao.
Nvel 1 Reao ou Satisfao
Este nvel o mais conhecido e mais realizado pelas empresas. Avaliar a
reao definir o que queremos descobrir, desta forma para os
participantes possam ser sinceros nas suas avaliaes, a no
obrigatoriedade da identificao o ideal. O objetivo avaliar o contedo,
o programa, o material didtico, o local, a carga horria e o instrutor do
programa de treinamento, de forma a trazer melhorias de realizao no
futuro e at excluir programas que no foram satisfatrios para os
participantes ou para os responsveis pelo custo financeiro do treinamento.
(PALMEIRA, 2006).
Nvel 2 Aprendizagem
Palmeira (2008) mostra que este nvel tem como objetivo avaliar se
princpios, fatos e tcnicas foram compreendidos e assimilados pelos
participantes, no considerando mudanas de comportamento no trabalho.
Esse nvel considerado um dos mais importantes, em minha opinio, pois
nele que avaliamos se o participante assimilou o conhecimento
transmitido pelo instrutor.
Nvel 3 Mudana de Comportamento
O treinando participou do treinamento, assimilou o contedo, adquiriu
conhecimento e aprendizado, mas obteve mudanas em seu
comportamento? Caso afirmativo, chegamos ao 3 nvel de avaliao.
Esse o nvel de implementao e aplicao, conhecido tambm como on
the job. (PALMEIRA, 2008).
Ronnie Figueiredo (apud, Kirkpatrick, 2008) define quatro requisitos que
devem existir para que haja a mudana no comportamento do treinando:
a Desejo de mudana
b Conhecimento de o que fazer e de como faz-lo
c Auxlio na aplicao do aprendizado
d recompensa pela mudana do comportamento
Quando no h a juno desses quatro itens a mudana do comportamento
pode no ocorrer e o investimento no treinamento pode ser em vo.
Palmeira (2008) mostra um exemplo: Enviar um participante desmotivado
com o trabalho para um curso no exterior pode resultar em um
investimento sem retorno, j que alm da mente no estar preparada para
receber novos conceitos, ele pode entrar em contato com teorias que
funcionam, mas no encontram oportunidade de realizao no seu
ambiente de trabalho, causando um resultado no desejado.
Nvel 4 - Resultados
O ltimo nvel da escala de avaliao de Kirkpatrick aponta se a
organizao conseguiu atingir seus resultados.
Nesse nvel sero verificados, aps o treinamento, dados numricos, no
facilmente obtidos junto a relatrios administrativos, ou por observao
dos superiores dos participantes treinados. A partir destes nmeros, ser
verificado se os custos foram reduzidos; se houve aumento de vendas ou
produo; se o turnover (rodzio de pessoal) diminui; se houve melhoria da
qualidade da produo, com diminuio de produtos rejeitados ou
retrabalhados; se lucros foram mais altos; se houver melhoria do moral do
pessoal; entre outros indicadores de resultado; e aquilo que muitos
profissionais de Treinamento e Desenvolvimento sonham provar e muitas
vezes se frustram por no conseguir: se houve retorno do investimento em
treinamento. (PALMEIRA, 2006)

Avaliao de desempenho
As organizaes crescem medida que seu capital humano evolui.
Ademais, o desempenho humano o impulsionador do sucesso da
empresa. Para isso faz-se necessrio dimensionar o processo avaliativo
aplicado a pessoas, ou seja, conhecer as qualificaes pessoais dos
colaboradores, tais como: habilidades tcnico-operacional e atributos
pessoais, competncia comportamental, desempenho orientado para
resultados, experincia no domnio de tcnicas, postura e atitude.
O processo de avaliao de desempenho, ou gesto de desempenho
orientada para resultados, tem como objetivo analisar a qualidade da ao
feita para alcanar os resultados. A obteno de esses resultados dar-se-
com o conjunto de contribuies dos empregados aliados aos recursos
tecnolgicos e econmicos. Para a empresa o processo importante
porque ela precisa saber se seus objetivos esto sendo abarcados,
assegurar que os objetivos individuais e de equipe produziram os
resultados esperados, para reconhecer a contribuio dos resultados e para
promover o desenvolvimento das habilidades de capacitao do capital
intelectual. A sistematizao da gesto de resultados visa eficazmente
busca da motivao, qualidade, produtividade e resultados positivos de
trabalho.
Para Pontes (1999), a avaliao de desempenho um mtodo que
visa, continuamente, a estabelecer um contrato com os funcionrios
referente aos resultados desejados pela organizao; busca, ainda,
acompanhar os desafios propostos, corrigindo os rumos, quando
necessrio, e avaliar os resultados conseguidos.
Para Marras (2000), a avaliao de desempenho um instrumento
gerencial que permite ao administrador mensurar os resultados obtidos por
um empregado ou por um grupo, em perodo e rea especficos
(conhecimentos, metas, habilidades etc).
Bergamini e Beraldo (1988) trazem o seguinte conceito de Avaliao:
avaliar o desempenho apreciar sistematicamente um subordinado a
partir do trabalho feito, segundo as aptides e outras qualidades
necessrias boa execuo de seu trabalho. Carvalho e Nascimento
(2002) acrescentam que se trata de um conjunto de tcnicas, com a
finalidade de se obter certo controle do comportamento humano, no que
tange aos aspectos profissionais dos indivduos no trabalho.
O processo de avaliao de desempenho, conforme assinala Lucena
(1992), abrange cinco (5) fases:
1. Negociao do desempenho A chefia e o subordinado, juntos,
vo negociar o desempenho esperado. Definir o desempenho
esperado significa especificar as
atribuies/projetos/atividades/tarefas que compem o campo
de responsabilidade profissional do empregado. Mas preciso
definir para cada tarefa padres de desempenho, ou seja, o
quanto esperado, qual o nvel de qualidade desejado e quais
os prazos para apresentar resultados.
2. Anlise da capacitao profissional Uma condio bsica para
a realizao do trabalho a qualificao profissional do
empregado. No possvel exigir de algum alguma coisa para
a qual no est habilitado.
3. Acompanhamento do desempenho O acompanhamento do
desempenho operacionalizado atravs de reunies peridicas
entre chefia e subordinado, para analisar o andamento dos
trabalhos e os resultados, parciais ou finais, obtidos. o
feedback contnuo.
4. Avaliao do desempenho Esta fase ser uma concluso de
todo o processo que se desenvolveu durante o ciclo
determinado para o seu funcionamento. No haver
expectativas, nem surpresas, pois o desempenho registrado j
conhecido e foi amplamente discutido.
5. Comprometimento O comprometimento o resultado da
aprovao, da aceitao e do empenho em adotar algo que se
julgou necessrio e construtivo.
Cada fase geradora de uma srie de aes que delimitam seu
campo de atuao prtica e promove sua continuidade e interao com a
fase subseqente.
So cinco os mtodos tradicionais mais utilizados de acordo com
Chiavenato (2004): escalas grficas, escolha forada, pesquisa de campo,
incidentes crticos e listas de verificao. A crtica que se faz a esses
mtodos que so burocrticos e rotineiros e que consideram as pessoas
como sendo homogneas. Milkovich e Boudreau (2000) tambm
mencionam observao fsica, escalas de classificao com indicaes
comportamentais e relatrios ou dirios.
Escalas grficas ou de classificao no levam em considerao cargos
individuais e utilizam como fatores de avaliao atitudes e comportamentos
valorizados pela organizao, tais como pontualidade, assiduidade,
lealdade, honestidade, entre outros (CHIAVENATO, 2004). Um formulrio
que lista os fatores na horizontal e os nveis ou graus de desempenho na
vertical utilizado. Esse mtodo criticado por sua superficialidade,
generalizao, subjetividade, rigidez e por reduzir a avaliao a valores
numricos. Entretanto, um dos mtodos mais antigos e utilizados
(MILKOVICH; BOUDREAU, 2000).
O mtodo de escolha forada tambm focaliza aspectos
comportamentais, mas utiliza blocos de frases descritivas ao invs de
pontuao. O avaliador forado a escolher uma frase de cada bloco para
descrever o desempenho do funcionrio. de planejamento complexo, no
permite comparao nem uma viso global e pouco conclusivo
(CHIAVENATO, 2004). Este mtodo similar ao de escalas de classificao
com indicaes comportamentais descrito por Milkovich e Boudreau
(2000).
Pesquisa de campo considerada um dos mais completos dos mtodos
tradicionais. composto de quatro fases: entrevista inicial entre gerentes e
um especialista em avaliao, entrevista complementar, planejamento de
providncias e acompanhamento de resultados. O formulrio composto
de perguntas que guiam cada fase. Apesar de proporcionar uma avaliao
profunda e permitir planejamento para um melhor desempenho futuro,
um processo demorado e caro (CHIAVENATO, 2004).
O mtodo de incidentes crticos se baseia em instncias de desempenho
positivos ou negativos e no em desempenho normal. parcial e
tendencioso (CHIAVENATO, 2004). De acordo com Milkovich e Boudreau
(2000), pode ser includo como um dos itens de outros mtodos de
avaliao.
O mtodo de listas de verificao uma simplificao do mtodo de
escalas grficas, em que o gerente utilizacheck-lists para quantificar o
desempenho do funcionrio (CHIAVENATO, 2004). Estas listas indicam
comportamentos, adjetivos ou descries e cada item contribui para a
soma que indica o desempenho (MILKOVICH; BOUDREAU, 2000).
A observao fsica utilizada no s para avaliar o desempenho de
trabalhadores manuais e atletas, mas tambm de outros profissionais, tais
como usurios de computador. Nesse caso, esse mtodo tem, inclusive,
levado ao disciplinar ou demisso, nos Estados Unidos, daqueles
funcionrios que, por exemplo, surfam a Web de modo suprfluo.
tambm freqentemente utilizada para verificar o uso de drogas
(MILKOVICH; BOUDREAU, 2000).
Relatrios e dirios, onde supervisores descrevem o desempenho de
funcionrios, inclusive pontos fortes e fracos, tambm so usados para
avaliar desempenho (MILKOVICH; BOUDREAU, 2000).
Avaliao participativa por objetivos (APPO)
Os mtodos modernos surgiram em reao s limitaes dos tradicionais e
buscam a participao do funcionrio e a melhoria do desempenho. De
acordo com Chiavenato (2004), o mtodo APPO democrtico,
participativo, envolvente e motivador. constitudo de seis fases:
formulao de objetivos consensuais, comprometimento pessoal quanto ao
alcance desses objetivos, negociao sobre alocao de recursos e meios
para se alcanar os objetivos, desempenho, monitoramento dos resultados
e comparao com objetivos formulados, retroao intensiva e avaliao
conjunta e contnua.
Marina Becker Reifschneider cita ainda o Feedback de 360.

Esse mtodo foi desenvolvido com o fim de promover o desenvolvimento
pessoal e no de avaliar, da o uso da
expresso feedback (retroalimentao) e no avaliao. A caracterstica
singular desse processo, quando utilizado de acordo com sua concepo
original, que o avaliado o nico a receber uma cpia do relatrio de
feedback. Nos ltimos anos tem-se intensificado seu uso, inclusive com o
objetivo de avaliar desempenho, e diversos modelos dessa abordagem,
variando em complexidade, so empregados. Esse processo procura obter
informaes de mltiplas fontes (supervisores, pares e clientes internos e
externos) atravs de questionrios annimos e de auto-avaliaes.
Anonimato importante principalmente no caso de avaliao de
supervisores por funcionrios. Comumente, da primeira vez em que
utilizado provoca reaes de choque, raiva e rejeio dos resultados.
Entretanto, depois dessa reao inicial, espera-se que uma sria
considerao dos resultados leve elaborao de planos de
desenvolvimento pessoal (BRACKEN et al., 2001). Ainda no h um
consenso quanto a sua efetividade, sobretudo no que se refere ao seu uso
em decises que determinam avaliao de desempenho, pagamento,
colocao, promoo ou dispensa (BRACKEN et al., 2001). Neste caso,
necessrio que o avaliador tambm receba o relatrio. Como em qualquer
processo, necessrio que seja justo e principalmente que seja percebido
como tal. De qualquer modo, o item determinante de seu sucesso a
responsabilidade: dos avaliadores em apresentar um feedback honesto, do
avaliado em fazer uso das informaes e da instituio em dar o apoio
necessrio.
8. QUESTES COMENTADAS
1. (FCC/TCE-GO/Analista de Gesto de Pessoas/2009)
Em relao transio da abordagem da Administrao e Recursos
Humanos (ARH) para a da Gesto de Pessoas.(C) (D) (E)
I. As pessoas passam a ser vistas como parceiros da organizao,
dotados de inteligncia, personalidade, conhecimentos,
habilidades, competncias, aspiraes e percepes singulares.
II. A cultura organizacional recebe forte impacto do mundo exterior
e passa a privilegiar a mudana e a inovao com foco no futuro da
organizao.
III. Passa a basear-se em valores como a racionalidade e a anlise
quantitativa; a autonomia e independncia corporativa e a
integrao vertical da estrutura organizacional.
IV. O foco passa a ser a organizao como um todo, a busca do
consenso e a vantagem competitiva sustentvel.
V. As mudanas tornam-se rpidas, velozes, sem contiguidade com
o passado e trazendo um contexto ambiental impregnado de
turbulncia e imprevisibilidade.
(A) Esto corretas APENAS as afirmativas I e II.
(B) Esto corretas APENAS as afirmativas I, II e V.
(C) Esto corretas APENAS as afirmativas I, III e V.
(D) Esto corretas APENAS as afirmativas II, III e IV.
(E) Esto corretas APENAS as afirmativas II, III, IV e V.
Comentrio:
I. CERTA. Perfeita a colocao que referente abordagem da Gesto de
Pessoas.
II. CERTA. As organizaes deixam de ter os olhares lanados apenas
sobre a produo e, com isso, ganha fora a preocupao com o ambiente
interno e o externo. No obstante, a capacidade de mudana e de inovao
so inerentes ao ser humano, que a partir de ento passa a ser visto como
o maior ativo das organizaes, posto que seja dotado de informaes e
conhecimentos que, por sua vez, geram mudana e inovao para que a
organizao consiga atingir uma vantagem competitiva sustentvel frente
concorrncia.
III. ERRADA. Opo repleta de erros:
1 Passa a basear-se em valores como a racionalidade e a anlise
quantitativa esses valores esto voltados para a abordagem da ARH,
posto que a racionalidade e as anlises quantitativas esto ligadas aos
recursos, ao contrrio da inovao.
2 a autonomia e independncia corporativa como dissemos acima, na
abordagem atual (GP) as pessoas so vistas como colaboradoras das
organizaes, portanto, no que se falar em autonomia e independncia
das organizaes.
3 e a integrao vertical da estrutura organizacional uma gesto
colaborativa pressupe uma integrao horizontal.
IV. ERRADA. O foco passa a ser as pessoas. Ratificando: Uma empresa
tem vantagem competitiva sustentvel quando implementa uma
estratgia que os concorrentes no conseguem copiar ou acham custosa
demais para imitar.
V. CERTA. A opo fala do cenrio hipercompetitivo do sculo XXI, no qual
as organizaes esto imersas. Tal cenrio comeou a se desenhar a partir
da segunda metade do sculo passado, notadamente com a acelerao dos
processos de globalizao e tecnologia. Para Michael A. Hitt et al.
A natureza fundamental da competio em vrias
indstrias no mundo est mudando. O ritmo dessa
mudana implacvel e est aumentando. At mesmo
definir os limites de uma indstria se tornou um
desafio.
Da, tambm, a necessidade de mudana na viso.
GABARITO: B

Em relao tcnica de mapeamento de competncias.) ) (C) (D)
I. Por meio do mapeamento, possvel levantar os pontos fortes,
que tornam as pessoas aptas para algumas tarefas, e os pontos
fracos, que devem ser aperfeioados para que o profissional possa
autogerenciar sua carreira.
II. Enfatiza os aspectos excepcionais do desempenho, realando as
excees positivas, que devem ser aplicadas, e negativas, que
devem ser corrigidas ou eliminadas.
III. Os modelos de mapeamento so estruturados a partir das
competncias essenciais previamente levantadas e definidas que
comparem os diversos perfis profissionais da organizao com
aqueles identificados no mercado.
IV. Os indicadores devem ser sistmicos, visualizando a empresa
como um conjunto homogneo e integrado, decorrente do
planejamento estratgico de recursos humanos.
V. A definio do ncleo de competncias deve ser estruturada com
base nas competncias relacionadas como fatores crticos de
sucesso em cada unidade de negcios ou grupo de funes.
Comentrio:

De acordo com o que afirmamos na questo 1 e na esteira dos
ensinamentos de Hugo Pena Brando a gesto de competncias pode ser
visualizada como uma tecnologia derivada da Resource-Based Management
Theory. Essa teoria argumenta que certos atributos organizacionais
(recursos) so condicionantes do sucesso da empresa com relao
concorrncia. O pressuposto o de que o domnio de recursos raros,
valiosos e difceis de serem imitados confere organizao certa vantagem
competitiva (Taylor, Beechler e Napier, 1996; Barney citado por Raub,
1998). Essa corrente sugere, ainda, que a gesto estratgica de recursos
humanos contribui para gerar vantagem competitiva sustentvel por
promover o desenvolvimento de habilidades, produzir um complexo de
relaes sociais e gerar conhecimento, ou seja, desenvolver competncias.
A definio anterior explicita as trs dimenses da competncia: o
saber (conhecimentos), o saber fazer (habilidades) e o saber ser
(atitudes).
Desse modo, o mapeamento de competncias um processo de
pesquisa que busca descobrir, entre os funcionrios de uma organizao,
as trs dimenses da competncia (conhecimento, habilidades e atitudes) e
tambm verificar se existem pontos fracos.

Vamos analisar as opes.
I. CERTA. Alm disso, possvel, por exemplo, levantar a necessidade de
treinamento e desenvolvimento dos funcionrios.
II. ERRADA. Enfatiza todos os aspectos, pois, como visto na opo 1 e no
comentrio preliminar, o mapeamento de competncias tem por escopo
verificar os pontos fortes e fracos da organizao e dos seus funcionrios.
III. CERTA. Primeiro a organizao delimita quais so as competncias
essenciais de que necessita, depois parte para o processo de comparao
entre o modelo predefinido e as competncias efetivamente encontradas.
IV. ERRADA. O processo sistmico, mas os indicadores devem ser
isolados: ex: indicador de desempenho (relativo produo); formao
profissional, habilidades, atitudes etc.
V. CERTA. O ponto principal dessa opo a afirmao de que o
mapeamento das competncias estruturado como base em fatores
crticos de sucesso (inovao, atitude etc.) e no, por exemplo, em tarefas
simplrias e cotidianas.
GABARITO: C

Em relao ao conceito de competncias essenciais.(A) ) (C) (D) (E
I. As competncias essenciais so competncias organizacionais
que dependem de uma hierarquia de competncias funcionais,
gerenciais e pessoais.
II. As competncias essenciais constituem um arranjo sistmico e
integrado de vrias competncias pessoais e grupais; so o
resultado da sinergia do sistema.
III. As competncias essenciais do a base e a sustentao das
quais dependem as competncias organizacionais.
IV. Em certos casos, a competncia essencial est embasada em
uma s pessoa ou em uma nica equipe; caracterizando as
empresas mais criativas e dinmicas.
V. So competncias essenciais aquelas requeridas de qualquer
profissional, independentemente da funo ou rea de atuao,
mas cujo nvel de exigncia ou necessidade difere de funo para
funo ou entre as distintas reas de atuao.
Comentrio:

I. CERTA. As competncias essenciais esto diretamente ligadas s
atividades fins da organizao, por conta disso depende das chamadas
competncias funcionais, gerenciais e pessoais das atividades-meio.
II. CERTA. Principalmente ponto da opo: so o resultado da sinergia
do sistema.
III. ERRADA. justamente o contrrio, conforme exposto na opo I.
IV. ERRADA. As empresas mais dinmicas e mais criativas possuem, em
suas atividades essenciais, todo um corpo de funcionrios com alta
competncia, e no apenas 1 funcionrio ou 1 equipe.
V. ERRADA. Eis o erro: independentemente da funo ou rea de
atuao, tendo em vista que as competncias essenciais so aquelas
ligadas atividade fim da organizao, ou seja, Competncias
essenciais so aquelas que geram vantagens competitivas, geram valor
diferenciado - percebido pelos clientes - e so difceis de serem imitadas
pela concorrncia
GABARITO: A
Dentre as competncias gerenciais no relacionamento com as
pessoas, est
(A) o pensar clara e analiticamente.
(B) a avaliao de pessoal e de desempenho.
Competncias essenciais so aquelas que
geram vantagens competitivas, geram valor
diferenciado - percebido pelos clientes - e so
difceis de serem imitadas pela concorrncia
(Prahalad & Hamel).
(C) o estabelecimento de metas e de padres.
(D) a identificao e a soluo de problemas.
(E) a tomada de decises e a avaliao de riscos.
Comentrio:
As competncias individuais, que abrangem as competncias gerenciais,
so as que conseguem conectar os projetos organizacionais aos individuais
(RUAS, 2005). Sendo assim, a competncia gerencial seria a
possibilidade de mobilizar conhecimentos, habilidades e atitudes
pessoais para cumprir certa tarefa ou responsabilidade, numa
determinada situao (ZARIFIAN, 2001).
A questo fala em competncias gerenciais atreladas ao relacionamento
com as pessoas, a partir dessa constatao podemos verificar que:
a) Errada, pensar clara e analiticamente no est, necessariamente,
atrelado ao relacionamento com pessoas.
b) Certa, avaliao de pessoas e avaliao de desempenho esto atreladas
ao relacionamento com pessoas.
c) Errada, estabelecer metas e padronizar o trabalho no est,
necessariamente, atrelado ao relacionamento com pessoas.
d) Errada, identificao de problemas no est atrelado ao relacionamento
com pessoas.
e) Errada, tomada de deciso e avaliao de riscos no esto,
necessariamente, atrelados ao relacionamento com pessoas.
GABARITO: B

Em relao aos principais obstculos aplicao da gesto por
competncias ao setor pblico.
I. O setor pblico tem dificuldade para instituir formas de
remunerao varivel baseadas na expresso de competncias
profissionais.
II. No possvel aplicar a gesto por competncias no setor
pblico, pois estas competncias so adequadas apenas s
organizaes privadas.
III. No existem mtodos prprios para avaliar como as
competncias profissionais dos servidores pblicos impactam o
desempenho das organizaes pblicas.
IV. A gesto por competncias no funciona onde h prevalncia do
interesse poltico sobre a eficcia, como no caso das burocracias
pblicas.
V. No possvel realizar concursos pblicos com base nas
competncias mapeadas.
Comentrio:

Dicas de leitura sobre o tema: Gesto de Competncias no Setor Pblico
http://www.lume.ufrgs.br/bitstream/handle/10183/34481/000782958.pdf?
sequence=1
DECRETO N 5.707 - DE 23 DE FEVEREIRO DE 2006 - DOU DE
24/2/2006 - I nstitui a Poltica e as Diretrizes para o
Desenvolvimento de Pessoal da administrao pblica federal
direta, autrquica e fundacional, e regulamenta dispositivos da Lei
n
o
8.112, de 11 de dezembro de 1990.
http://www010.dataprev.gov.br/sislex/paginas/23/2006/5707.htm
Segundo levantamento realizado pelo Ministrio do Planejamento
Oramento e Gesto (MPOG), as principais barreiras para a implantao de
um sistema de gesto por competncias no setor pblico so:
Falta de consenso sobre o tema;
Ausncia de sensibilizao dos dirigentes
Necessidade de servidores qualificados;
Necessidade de apoio metodolgico e instrumental para concepo e
execuo do projeto de Gesto por Competncias;
Ausncia do sistema de apoio (Sistema de Gesto por Competncias)
Fragilidade dos arranjos funcionais e estruturais do rgo;
Carncia de quadro prprio de servidores; e
Necessidade de reestruturao da rea de desenvolvimento e pessoas.
Vamos analisar as opes:
I. CERTA. As dificuldades, via de regra, so decorrentes das amarras da
legislao.
II. ERRADA. plenamente possvel, apesar de todas as dificuldades
III. CERTA. Ainda no existem indicadores suficientes para demonstrarem
o nvel de efetividade (impacto) das competncias no mbito do servio
pblico. Isso decorrente, em boa parte, do fato de o servio pblico ter o
monoplio de muitos servios. Assim, uma empresa privada tem mais
facilidade de mensurar esse desempenho quando analisa, por exemplo, o
aumento ou a queda nas vendas e o nvel de satisfao do cliente. Nessa
esteira, a gesto pblica vem, e deve continuar, adotando pesquisas de
satisfao para conhecer, ao menos em parte, o impacto das competncias
no setor pblico.
IV. ERRADA. O impacto do interesse poltico certamente vai causar
problemas implantao de uma gesto por competncias, porm, no h
comprovao de que a gesto por competncias no ir funcionar.
V. CERTA. Somente em parte possvel, no caso de provas e ttulos.
Ainda assim, a titulao, por si s, no demonstra todo o conceito de
competncia, posto que o mesmo envolve: conhecimentos, habilidades e
atitudes.
GABARITO: C

6. (FCC/TRT 23 REGIO/Analista Judicirio/2011)
Cada vez mais a rea de Recursos Humanos (ARH) passa a
adicionar valor organizao com intuito de servir aos seus
objetivos e criar vantagens competitivas. Para atuar desta forma
ela (ARH) precisa desempenhar papis mltiplos e complexos.
Esses novos papis envolvem a definio de estratgias de
recursos humanos; administrao da infra-estrutura; administrao
da contribuio dos funcionrios e administrao da transformao
e da mudana.
A administrao da infra-estrutura da empresa prev como o RH
pode
(A) auxiliar na prtica dos valores da empresa.
(B) desenvolver metodologias de trabalho para a reteno de
talentos.
(C) ajudar na criao de uma organizao criativa, motivadora e
renovadora.
(D) ajudar a impulsionar a misso da empresa.
(E) oferecer uma base de servios organizao para ajud-la a
ser eficiente e eficaz.
Comentrio:
A questo baseada nos chamados 4 papis da gesto de pessoas, de
Ulrich (1998). No entanto, a pergunta final diz respeito ao papel da gesto
de pessoas em relao infra-estrutura.
a) ERRADA. Contribuio para os funcionrios
b) ERRADA. Tambm ligada aos funcionrios.
c) ERRADA. Alm de ter ligao com funcionrios, a opo diz respeito a
projetos de futuro.
d) ERRADA. T muito abstrato.
e) CERTA. Opa! Oferecer uma base de servios organizao para
ajud-la a ser eficiente e eficaz. Base de servios + eficincia e
eficcia esto diretamente relacionadas infra-estrutura.
GABARITO: E

A terceirizao uma tecnologia que pode ser tipificada consoante
dois critrios distintos: a natureza do trabalho ou atividade que
terceirizada e
(A) a relao com os clientes internos.
(B) o modo pelo qual a terceirizao se opera.
(C) ao ganho de competitividade.
(D) ao ganho de satisfao dos clientes.
(E) ao aumento da qualidade dos servios a serem oferecidos aos
clientes.
Comentrio:
A chamada terceirizao (em sua prova tambm pode aparecer a
expresso OUTSOURCING) diz respeito a uma das prticas mais comuns no
servio pblico, cujo objetivo principal tirar o foco dos gestores das
atividades de apoio para que os mesmos dem total ateno s finalidades
precpuas da instituio.
A natureza do trabalho diz respeito finalidade do mesmo (atividade fim
ou atividade meio, por exemplo)
O modo de operao da terceirizao est ligado forma de execuo. Ex:
quando voc terceiriza um servio de segurana, este realizado na
prpria empresa contratante. Por outro lado, voc pode terceirizar a
produo de uma parte do seu produto final e esse servio ser realizado
em outra localidade, neste caso voc j recebe o produto, objeto da
terceirizao, pronto.
GABARITO: B

A Gesto de Pessoas um conjunto integrado de processos
dinmicos e interativos. Os seis processos bsicos de Gesto de
Pessoas so os processos de agregar; aplicar; recompensar;
desenvolver; manter e monitorar pessoas. O processo de agregar
pessoas utilizado para
(A) incluir novas pessoas na empresa. Podem ser denominados de
processos de proviso ou suprimento de pessoal.
(B) acompanhar e controlar as atividades das novas pessoas que
ingressam na corporao e de verificar seus resultados.
(C) capacitar e incrementar a adaptao das novas pessoas s
atividades que devero exercer. Incluem seu treinamento e
desenvolvimento, gesto do conhecimento e das competncias.
(D) incentivar e satisfazer as necessidades individuais mais
elevadas de cada novo membro da empresa, por meio do qual se
garante a reteno de talentos.
(E) criar condies psicolgicas satisfatrias para as atividades das
pessoas. Incluem pesquisas de clima e programas de qualidade de
vida.
Comentrio:
Essa concepo (dos seis processos bsicos) de Idalberto Chiavenato
(este autor , disparado, o mais pedido na rea de Gesto de Pessoas),
ento, vamos com ele:
Processos de Agregar Pessoas: so os processos utilizados para
incluir novas pessoas na empresa. Podem ser denominados processos
de proviso ou de suprimento de pessoas. Incluem recrutamento e
seleo de pessoas.
Percebam: a questo praticamente cpia das palavras de Chiavento.
GABARITO: A

As tarefas de Administrao de Recursos Humanos mudaram com o
tempo. Hoje, elas so desempenhas nas organizaes por dois
grupos de executivos: de um lado, os especialistas em Recursos
Humanos que atuam como consultores internos, e de outro, os
gerentes de linha que esto envolvidos diretamente nas atividades
de Recursos Humanos por serem responsveis pela
(A) manuteno de uma ao disciplinadora.
(B) busca constante de resultados.
(C) utilizao eficaz de seus subordinados.
(D) aplicao do treinamento em sala de aula.
(E) administrao da carreira de cada subordinado
Comentrio:

Ento, podemos afirmar que o setor de Recursos Humanos tem dupla
funo: Linha e STAFF (assessoria).
O setor administrao de recursos humanos a parte da organizao
que trata das pessoas da organizao. Tal setor pode-se dividir por um dos
dois modos:
Primeiro, a administrao de RH uma funo do staff de RH ou de apoio
na organizao.
Segundo, seu papel prestar ajuda em questes de administrao de RH
aos empregados de linha, ou seja, aqueles diretamente envolvidos na
produo de bens e servios da organizao.
De acordo com Toledo (1999, p. 24), uma vez comprovadas no somente
a importncia da rea de recursos humanos em si, mas tambm as
grandes possibilidades de desenvolvimento de seus conhecimentos e
tcnicas, que passariam a influenciar diretamente os resultados da
empresa, se comeam a observar uma valorizao crescente da rea,
especialmente nos pases mais desenvolvidos econmica e culturalmente.
A misso inicial do rgo de recursos humanos, que era
predominantemente servir de amortecedor das insatisfaes de pessoal e
ser um rgo tcnico-administrativo relativamente isolado da direo da
empresa, passa a ser encarada como atividade contribuidora para a
modernizao constante das organizaes como um todo (TOLEDO, 1999).
GABARITO: C

As teorias sobre liderana apresentadas por autores humanistas
podem ser classificadas em trs grupos:
(A) inteligncia geral; interesses e atitudinais.
(B) contingenciais; reforo e motivacionais.
(C) traos de personalidade; estilos de liderana e situacionais.
(D) traos de carter; contingenciais e aprendizagem.
(E) estilos de poder; sistmicas e comportamentais.
Comentrio:
As teorias sobre liderana so classificadas em trs grupos:
Teorias dos traos de personalidade;
Teorias sobre estilos de liderana;
Teoria situacional.
As teorias dos traos de personalidade sustentam que o lder apresenta
traos especficos de personalidade por meio dos quais pode influenciar o
comportamento das demais pessoas.
As teorias sobre estilos de liderana estuda os tipos de comportamento
do lder em relao aos seus liderados evidenciando trs estilos diferentes:
o autocrtico, o democrtico e o liberal (laissez-faire).
As teorias situacionais so mais abrangentes do que as outras teorias
citadas uma vez que procuram explicar a liderana dentro de um contexto
mais amplo.
O princpio mais relevante destas teorias que no existe um nico estilo
de liderana ideal para toda e qualquer situao. Ao discorrer sobre a
liderana situacional, TREVIZAN enfatiza que nesta abordagem "a liderana
entendida como um processo dinmico, altervel de uma situao para
outra, em decorrncia de modificaes na conduta do lder, dos liderados e
na situao".
GABARITO: C

11. (FCC/DPE-SP/Administrador/2010)
Com relao s distines entre liderana e capacidade gerencial,
considere as afirmativas abaixo.
I. Liderar envolve um processo de influncia no-coercitiva
decorrente da autoridade formal do cargo e, neste sentido,
distinto de gerenciar.
II. Os gerentes tendem a adotar atitudes impessoais, s vezes at
passivas, em relao s metas, enquanto os lderes tm uma
atitude pessoal e ativa em relao s metas.
III. Hoje o lder o componente mais estratgico da organizao,
o responsvel pelo desenvolvimento de outras pessoas e pelo
sucesso da empresa.
IV. O bom gerenciamento traz ordem e consistncia ao se projetar
planos e acompanhar os seus resultados; liderana, em
comparao, lidar com a mudana.
V. O gerente tem uma viso de longo prazo; o lder, perspectiva de
curto prazo. O gerente faz as coisas certas; o lder faz as coisas
direito.
Est correto o que se afirma APENAS em
(A) I e III.
(B) III, IV e V.
(C) I, II e IV.
(D) II e V.
(E) I, II, III e IV.
Comentrio:
A questo, quase toda, explica a diferena entre ser lder e ser um gerente.
Este ltimo, ocupa, necessariamente, um cargo de chefia no organograma
organizacional, ao passo que um lder, no necessariamente, ocupa um
cargo no alto escalo.
O nico item errado o ltimo, posto que h inverso dos papis/vises do
lder e do gerente.

O ento operrio (Luis Incio Lula da Silva) exercendo liderana no ABC
paulista na dcada de 80.
GABARITO: E

12. (FCC/TRF 1 REGIO/Analista Judicirio/2011)
Exercer a liderana numa organizao
(A) colocar os funcionrios para trabalharem.
(B) obter dos funcionrios os resultados acordados e esperados.
(C) fazer com que os funcionrios faam algo que voc est
convencido que deva ser feito.
(D) fazer com que os funcionrios tenham vontade de fazer algo
que voc est convencido que deva ser feito.
(E) manter funcionrios que ajam e trabalhem como funcionrios.
Comentrio:
As opes A, B, C e E dizem respeito Gerncia
A opo D diz respeito liderana.
Percebam que a opo C diz: os funcionrios faam algo; enquanto a
opo D diz: os funcionrios tenham vontade de fazer algo.
GABARITO: D

So prticas de gesto de pessoas que podem influenciar
positivamente o profissional terceirizado:
(A) Efetuar a avaliao peridica do trabalho do terceirizado e
fornecer feedback para a empresa contratante.
(B) Estabelecer programas de controle gerencial exclusivo para os
terceirizados, demonstrando desta forma que o mau desempenho
do terceirizado pode estar sujeito a punio.
(C) Separar claramente as reas de uso comum dos terceirizados,
como banheiros e refeitrios, daquelas que so exclusivas dos
empregados.
(D) Tratar o terceirizado como um profissional que impe um custo
adicional para a empresa e que, portanto, sua produtividade deve
ser maior do que a dos empregados.
(E) Exigir dos terceirizados treinamento orientado especificamente
para a execuo das tarefas dentro da organizao.
Comentrio:
a. CERTA. importante tanto para os funcionrios terceirizados quanto
para os funcionrios da empresa, neste ltimo caso, claro, em relao s
chefias da prpria empresa.
b. ERRADA. Um dos maiores problemas existentes em relao ao pessoal
terceirizado o tratamento diferenciado.
c. ERRADA. Pssimo.
d. ERRADA. Pssimo.
e. ERRADA. Pssimo.
GABARITO: A

Com relao gesto por competncias, considere:
I. O modelo de gesto por competncias visa a alcanar os
objetivos da organizao por meio do alinhamento da misso, viso
e valores; as estratgias do negcio com as estratgias do capital
humano.
II. Uma das maiores dificuldades para a implantao da gesto por
competncias nas organizaes est na resistncia do rgo de RH.
III. Para que esse modelo gerencial traga os resultados esperados,
necessrio que as organizaes definam as necessidades a mdio
e a longo prazo, garantindo assim o alinhamento com o plano
estratgico.
IV. Uma das principais vantagens do modelo de gesto por
competncias o alinhamento dos investimentos em treinamento
s metas estratgicas da organizao.
V. A principal ferramenta da gesto por competncias o
recrutamento externo.
(A) II, III e V.
(B) II, III, IV e V.
(C) II e IV.
(D) I e III.
(E) I, II, III e IV
Comentrio:
Mais uma questo para treinarmos gesto por competncias.
A nica opo errada a V, que, alis, totalmente absurda.
GABARITO: E

15. (FCC/TCE-RS/Auditor de Controle Externo/2011)
Assinale a alternativa INCORRETA quanto s finalidades da Poltica
Nacional de Desenvolvimento de Pessoal (PNDP), instituda pelo
Decreto n 5.707, de 23 de fevereiro de 2006.
(A) Melhoria da eficincia, eficcia e qualidade dos servios
pblicos prestados ao cidado.
(B) Desenvolvimento permanente do servidor pblico.
(C) Promover o recrutamento a partir de perfis especialistas, tanto
no que concerne formao quanto no que diz respeito
experincia profissional.
(D) Adequao das competncias requeridas dos servidores aos
objetivos das instituies, tendo como referncia o plano
plurianual.
(E) Divulgao e gerenciamento das aes de capacitao
Comentrio:
DECRETO N 5.707, DE 23 DE FEVEREIRO DE 2006
Institui a Poltica e as Diretrizes para o Desenvolvimento de Pessoal da
administrao pblica federal direta, autrquica e fundacional, e
regulamenta dispositivos da Lei n 8.112, de 11 de dezembro de 1990.
Objeto e mbito de Aplicao
Art. 1 Fica instituda a Poltica Nacional de Desenvolvimento de Pessoal, a
ser implementada pelos rgos e entidades da administrao pblica
federal direta, autrquica e fundacional, com as seguintes finalidades:
I - melhoria da eficincia, eficcia e qualidade dos servios pblicos
prestados ao cidado;
II - desenvolvimento permanente do servidor pblico;
III - adequao das competncias requeridas dos servidores aos objetivos
das instituies, tendo como referncia o plano plurianual;
IV - divulgao e gerenciamento das aes de capacitao; e
V - racionalizao e efetividade dos gastos com capacitao
Percebam que a prova para um cargo de nvel estadual e o decreto
federal apareceu na prova.
A nica opo que no est delineada no decreto a letra C
GABARITO: C

No que concerne aos servidores pblicos civis, segundo a
Constituio Federal, assinale a alternativa INCORRETA.
(A) A investidura em cargo pblico depende de aprovao prvia
em concurso pblico de provas ou de provas e ttulos, de acordo
com a natureza e a complexidade do cargo ou emprego, na forma
prevista em lei, ressalvadas as nomeaes para cargo em comisso
declarado em lei de livre nomeao e exonerao.
(B) As funes de confiana, exercidas exclusivamente por
servidores ocupantes de cargo efetivo, e os cargos em comisso, a
serem preenchidos por servidores de carreira nos casos, condies
e percentuais mnimos previstos em lei, destinam-se apenas s
atribuies de direo, chefia e assessoramento.
(C) Os cargos, empregos e funes pblicas so acessveis aos
brasileiros que preencham os requisitos estabelecidos em lei, assim
como aos estrangeiros, na forma da lei.
(D) vedada a acumulao remunerada de cargos pblicos, em
qualquer hiptese.
(E) A proibio de acumular cargos pblicos estende-se a empregos
e funes e abrange autarquias, fundaes, empresas pblicas,
sociedades de economia mista, suas subsidirias, e sociedades
controladas, direta ou indiretamente, pelo poder pblico.
Comentrio:
Imagino que vocs estejam craques em Direito Constitucional e
Administrativo, portanto, essa mole.
CRFB/88, Art. 37,
XVI - vedada a acumulao remunerada de cargos pblicos, exceto,
quando houver compatibilidade de horrios, observado em qualquer caso o
disposto no inciso XI
GABARITO: D

No que tange ao recrutamento e seleo de pessoas no servio
pblico, pode-se afirmar que, EXCETO:
(A) a Administrao Pblica pode optar pela incorporao de mais
uma fase em seus concursos como, por exemplo, a realizao de
um curso de formao , com o intuito de viabilizar a identificao
das competncias interpessoais, estratgicas e gerenciais cuja
observao no seria possvel pela aplicao de instrumentos,
como provas escritas e comprovao de titulao.
(B) o prazo de validade do concurso pblico ser de at dois anos,
prorrogvel uma vez, por igual perodo.
(C) durante o prazo improrrogvel previsto no edital de
convocao, o aprovado em concurso pblico ser convocado com
prioridade sobre novos concursados para assumir cargo ou
emprego, na carreira.
(D) enquanto, na iniciativa privada, o recrutamento pode ser
dirigido para uma parcela especfica da populao, privilegiando
inclusive as diferenas entre as pessoas, no setor pblico o
recrutamento regido pelo princpio da isonomia.
(E) o concurso pblico no exigvel para as pessoas jurdicas da
Administrao Indireta que exploram atividade econmica.
Comentrio:
O concurso pblico exigvel para todos os cargos da administrao direta
e indireta, de todos os poderes e entes federativos.
GABARITO: E

A Emenda Constitucional n 19, de 1998, introduziu a figura da
Escola de Governo, instituio destinada ao desenvolvimento de
servidores pblicos. A respeito dessa figura, assinale a alternativa
CORRETA.
(A) A Unio, os Estados, o Distrito Federal e os Municpios
mantero escolas de governo para a formao e o aperfeioamento
dos servidores pblicos, constituindo-se a participao nos cursos
um dos requisitos para a promoo na carreira, para isso, a
celebrao de convnios ou contratos entre os entes federados.
(B) A Unio, os Estados e o Distrito Federal mantero escolas de
governo para a formao e o aperfeioamento dos servidores
pblicos, constituindo-se a participao nos cursos um dos
requisitos para a promoo na carreira, facultada, para isso, a
(C) Os Estados, o Distrito Federal e os Municpios mantero escolas
de governo para a formao e o aperfeioamento dos servidores
requisitos para a promoo na carreira, facultada, para isso, a
(D) A Unio, os Estados, o Distrito Federal e os Municpios
mantero escolas de governo para a formao e o aperfeioamento
dos servidores pblicos, constituindo-se a participao nos cursos
um dos requisitos para a promoo na carreira, vedada a
(E) A Unio, os Estados e o Distrito Federal mantero escolas de
governo para a formao e o aperfeioamento dos servidores
requisitos para a promoo na carreira, vedada a celebrao de
convnios ou contratos entre os entes federados.
Comentrio:
No mbito da Unio temos a Escola Nacional de Administrao Pblica
(ENAP) que por sinal disponibiliza excelentes textos na rea de
Administrao Pblica, como por exemplo, a Revista do Servio Pblico,
Cadernos ENAP e textos para discusso.
http://www.enap.gov.br/
A questo reflete a literalidade do artigo art. 39, pargrafo 2 da CRFB.
GABARITO: B

Com respeito remunerao na Administrao Pblica, assinale a
alternativa INCORRETA.
(A) A fixao dos padres de vencimento e dos demais
componentes do sistema remuneratrio observar exclusivamente
a natureza, o grau de responsabilidade e a complexidade dos
cargos componentes de cada carreira.
(B) Os vencimentos dos cargos do Poder Legislativo e do Poder
Judicirio no podero ser superiores aos pagos pelo Poder
Executivo.
(C) A remunerao dos servidores pblicos somente poder ser
fixada ou alterada por lei especfica.
(D) vedada a vinculao ou equiparao de quaisquer espcies
remuneratrias para o efeito de remunerao de pessoal do servio
pblico.
(E) Os acrscimos pecunirios percebidos por servidor pblico no
sero computados nem acumulados para fins de concesso de
acrscimos ulteriores.
Comentrio:
Art. 39. A Unio, os Estados, o Distrito Federal e os Municpios instituiro,
no mbito de sua competncia, regime jurdico nico e planos de carreira
para os servidores da administrao pblica direta, das autarquias e das
fundaes pblicas. (Vide ADIN n 2.135-4)
1 A fixao dos padres de vencimento e dos demais componentes do
sistema remuneratrio observar: (Redao dada pela Emenda
Constitucional n 19, de 1998)
I - a natureza, o grau de responsabilidade e a complexidade dos cargos
componentes de cada carreira; (Includo pela Emenda Constitucional n 19,
de 1998)
II - os requisitos para a investidura; (Includo pela Emenda Constitucional
n 19, de 1998)
III - as peculiaridades dos cargos. (Includo pela Emenda Constitucional n
19, de 1998)
GABARITO: A

Sobre a gesto por competncias no setor pblico, assinale a
(A) O conhecimento o saber.
(B) A habilidade o saber fazer.
(C) A atitude o querer fazer (saber agir).
(D) Quando utilizadas em instrumentos de avaliao do
desempenho no trabalho, as competncias so descritas sob a
forma de comportamentos passveis de observao (referenciais de
desempenho), para que o avaliador possa mensurar o desempenho
do avaliado valendo-se dos comportamentos que ele adota no
trabalho.
(E) Quando utilizadas na formulao de aes de capacitao,
necessrio descrever apenas os comportamentos desejados
(referenciais de desempenho), os quais constituiro os objetivos
instrucionais da referida capacitao.
Comentrio:
Deve-se levar em conta, tambm, as questes referentes ao
conhecimento, atitudes e habilidades.
GABARITO: E

A gesto de pessoas no setor pblico possui diversas
singularidades que a diferem do setor privado, tais como a
estabilidade e o estgio probatrio. Sobre esses dois institutos,
assinale a alternativa INCORRETA:
(A) Estabilidade a garantia constitucional de permanncia no
servio pblico, do servidor estatutrio nomeado, em razo de
concurso pblico, para titularizar cargo de provimento efetivo, aps
transcurso do trinio constitucional. Ademais, como condio para
a aquisio da estabilidade, obrigatria a avaliao especial de
desempenho por comisso instituda para essa finalidade.
(B) Estgio probatrio o perodo dentro do qual o servidor
nomeado para cargo de provimento efetivo aferido quanto aos
requisitos necessrios para o desempenho do cargo, relativos a
fatores tais como assiduidade, disciplina, produtividade,
responsabilidade, entre outros.
(C) Os servidores nomeados para ocupar cargos de provimento em
comisso, ainda que considerados servidores estatutrios, jamais
adquiriro a estabilidade.
(D) No existe hiptese de exonerao de servidor estvel em
funo do cumprimento do limite mximo com despesa de pessoal,
disciplinado pela Lei de Responsabilidade Fiscal.
(E) O servidor estvel, ao ser investido em novo cargo, no est
dispensado de cumprir estgio probatrio nesse novo cargo.
Comentrio:
CRFB, art. 169. A despesa com pessoal ativo e inativo da Unio, dos
Estados, do Distrito Federal e dos Municpios no poder exceder os limites
estabelecidos em lei complementar.
3 Para o cumprimento dos limites estabelecidos com base neste artigo,
durante o prazo fixado na lei complementar referida no caput, a Unio, os
Estados, o Distrito Federal e os Municpios adotaro as seguintes
providncias: (Includo pela Emenda Constitucional n 19, de 1998)
I - reduo em pelo menos vinte por cento das despesas com cargos em
comisso e funes de confiana; (Includo pela Emenda Constitucional n
19, de 1998)
II - exonerao dos servidores no estveis. (Includo pela Emenda
Constitucional n 19, de 1998)
4 Se as medidas adotadas com base no pargrafo anterior no forem
suficientes para assegurar o cumprimento da determinao da lei
complementar referida neste artigo, o servidor estvel poder perder o
cargo, desde que ato normativo motivado de cada um dos Poderes
especifique a atividade funcional, o rgo ou unidade administrativa objeto
da reduo de pessoal. (Includo pela Emenda Constitucional n 19, de
1998)
5 O servidor que perder o cargo na forma do pargrafo anterior far jus
a indenizao correspondente a um ms de remunerao por ano de
servio. (Includo pela Emenda Constitucional n 19, de 1998)
6 O cargo objeto da reduo prevista nos pargrafos anteriores ser
considerado extinto, vedada a criao de cargo, emprego ou funo com
atribuies iguais ou assemelhadas pelo prazo de quatro anos. (Includo
pela Emenda Constitucional n 19, de 1998)
7 Lei federal dispor sobre as normas gerais a serem obedecidas na
efetivao do disposto no 4. (Includo pela Emenda Constitucional n
19, de 1998)
GABARITO: D

22. (FGV/ALEAM/ANALISTA LEGISLATIVO/2011)
Abraham Maslow, ao formular sua Teoria da Motivao (Motivation
and Personality, 1954) defendeu que as necessidades capazes de
gerar a motivao humana se organizam hierarquicamente e que
aquelas chamadas fisiolgicas se sobrepem s de auto-realizao.
Seguindo esta lgica, assinale a alternativa que, segundo o autor,
analisando as necessidades descritas e a sua ordem de
apresentao da base ao topo, representa corretamente toda a
pirmide das necessidades.
(A) Fisiolgicas; de segurana; sociais; de estima; de auto-
realizao.
(B) Fisiolgicas; de segurana; sociais; de auto-realizao; de
estima.
(C) Fisiolgicas; de estima; de segurana; sociais; de auto-
realizao.
(D) Fisiolgicas; de estima; de segurana; de auto-realizao;
sociais.
(E) Fisiolgicas; sociais; de segurana; de estima; de auto-
realizao.
Comentrio:

Atravs da pirmide representativa da hierarquia das necessidades de
Maslow, podemos verificar que, da base ao topo a ordem : Fisiolgicas;
de segurana; sociais; de estima; de auto-realizao.
Gabarito: A

Com relao hierarquia das necessidades humanas, segundo
Maslow, so observadas algumas caractersticas que esto
descritas nas afirmativas a seguir.
I. Em qualquer situao na qual o indivduo se encontre, o seu
comportamento motivacional persistir na ordem descrita
originalmente gerando juzo de valor para a tomada de deciso.
II. Quando uma necessidade humana da pirmide se encontra
satisfeita, deixa de fazer presso como elemento motivacional,
passando a necessidade imediatamente superior a exercer o seu
predomnio.
III. Todas as necessidades humanas da pirmide coexistem e
podem se alternar como necessidade predominante no
comportamento humano.
Assinale:
(A) se somente a afirmativa I estiver correta.
(B) se somente a afirmativa II estiver correta.
(C) se somente as afirmativas l e III estiverem corretas.
(D) se somente as afirmativas ll e lll estiverem corretas.
(E) se todas as afirmativas estiverem corretas.
Comentrio:
I. Errada. Basta olharmos para a opo III que poderemos constatar que a
opo I est errada. Aqui, a opo sustenta que Em qualquer situao
na qual o indivduo se encontre, o seu comportamento motivacional
persistir na ordem descrita. No entanto, conforme podemos verificar
na opo III, todas as necessidades humanas da pirmide
coexistem e podem se alternar como necessidade predominante no
comportamento humano.
II. Certa.
III. Certa.
Gabarito: D

Para explicar o comportamento humano no que concerne sua
motivao no ambiente de trabalho, Frederick Herzberg formulou a
Teoria dos Dois Fatores, na qual descreve e agrupa fatores capazes
de motivar e desmotivar as pessoas no desenvolvimento de suas
atividades profissionais. Com relao a essa teoria, analise as
afirmativas a seguir.
I. O autor descreve os fatores nos grupos de fatores higinicos e
fatores motivacionais, sendo que no so opostos entre si e um
no capaz de resolver o outro. Dessa forma, fatores higinicos
excelentes no so capazes de suprir carncias de fatores
motivacionais e vice-versa.
II. Fatores higinicos so capazes de gerar a insatisfao do ser
humano na organizao. Fatores motivacionais, a sua satisfao.
Por isso, podem ser chamados, respectivamente, de fatores
insatisfacientes e fatores satisfacientes.
III. Condies de trabalho, benefcios sociais e salrio esto no
grupo de fatores satisfacientes.
Assinale:
(C) se somente as afirmativas l e II estiverem corretas.
Comentrio:

I. Certa.
II. Certa.
III. Errada. O salrio, os benefcios sociais, o tipo de chefia ou superviso
que as pessoas recebem de seus superiores, as condies fsicas e
ambientais de trabalho, as polticas e diretrizes da empresa, o clima de
relaes entre a empresa e as pessoas que nela trabalham, os
regulamentos internos, etc. So fatores de contexto e se situam no
ambiente externo que cercam o indivduo. So Fatores Higinicos: Ou
fatores extrnsecos, pois se localizam no ambiente que rodeia as pessoas
e abrange as condies dentro das quais elas desempenham seu trabalho.
Contudo, de acordo com as pesquisas de Herzberg, quando os fatores
higinicos so timos, eles apenas evitam a insatisfao e, quando a
elevam, no conseguem sustent-la elevada por muito tempo. Porm,
quando os fatores higinicos so pssimos ou precrios, eles provocam a
insatisfao dos empregados.
Gabarito: C

No processo de comunicao interpessoal existem mecanismos que
podem gerar prejuzo ou facilitar o processo de recepo, anlise e
compreenso das comunicaes recebidas e suas informaes. A
respeito das tendncias perceptivas, analise as afirmativas a
seguir.
I. Estereotipagem o processo que consiste em agrupar
impresses prvias sobre caractersticas de determinado grupo
como forma de facilitar a compreenso de um indivduo em
particular. Podem ser teis na caracterizao de determinada
situao, ou seja, nem sempre uma tendncia perceptiva
negativa.
II. Expectativa faz com que se veja e interprete determinada
situao a partir de construo baseada em experincias ou
informaes prvias. Ajuda a entender rapidamente uma situao e
d a dimenso real do problema de forma pragmtica.
III. Efeito Halo consiste em permitir que determinada caracterstica
encubra todas as demais caractersticas do indivduo ou grupo.
uma forma de distoro que pode ser utilizada positivamente, por
exemplo, em comunicaes de campanhas sociais.
Assinale:
Comentrio:
I. Certa.
II. Errada. A parte final est errada Ajuda a entender rapidamente
uma situao e d a dimenso real do problema de forma
pragmtica
III. Certa.
Gabarito: C

Com relao Comunicao Organizacional, analise as afirmativas
a seguir.
I. Segundo Mintzberg, gerentes utilizam mais de 75% do tempo
trabalhado se comunicando.
II. As redes formais de comunicao costumam ser suplantadas em
agilidade pelas redes informais.
III. As redes informais devem ser utilizadas intra
organizacionalmente pelos gerentes para transmisses fatuais.
Assinale:
Comentrio:
Questo perfeita!
Gabarito: E

Assinale a alternativa que completa corretamente o fragmento a
seguir. Todo processo de seleo de pessoal baseia- se,
fundamentalmente, na anlise comparativa das _ _ _ _ _
(A) exigncias do cargo e as caractersticas do candidato.
(B) exigncias do gerente, as caractersticas do cargo e as
caractersticas do candidato.
(C) exigncias do gerente, as exigncias do cargo e as
caractersticas do candidato.
(D) exigncias do cargo, as caractersticas do candidato e as
caractersticas do gerente.
(E) exigncias do cargo e as exigncias do candidato.
Comentrio:
Sempre bom alert-los para a diferena entre atrao/recrutamento e
seleo.
A questo est falando em seleo, ou seja, na escolha do candidato mais
adequado a determinado cargo.
Gabarito: A

Analise a afirmativa atribuda a Henry Ford: ... na Ford, quando sai
um diretor entra um office- boy.... A esse respeito, assinale a
alternativa correta.
(A) Trata-se de um modelo de downsizing.
(B) O recrutamento interno era a opo da poltica de RH da
organizao.
(C) A seleo de diretores depende da oferta externa.
(D) A empresa necessitava de mais office- boys que de diretores.
(E) Processos de recrutamento e seleo demandam indicao
especial.
Comentrio:
O cabealho da questo est afirmando que todo office-boy tem
possibilidade de um dia vir a ser um diretor.
Gabarito: B

Com relao questo da liderana nas organizaes a partir das
teorias de Traos de Personalidade, Estilos de Liderana e
Situacional, analise as afirmativas a seguir.
I. Lderes Carismticos podem exercer papel positivo ou negativo
para a sociedade e as organizaes.
II. A Teoria dos Traos defende que os lderes nascem prontos.
III. O laissez- faire um estilo de liderana caracterizado por alta
participao da gerncia na constituio dos grupos.
Assinale:
Comentrio:
I. Certa.
II. Certa.
III. Errada. O laissez-faire (deixar fazer) justamente o contrrio, ou
seja, um estilo no qual as equipes tem ampla liberdade de atuao.
Gabarito: C

30. (FGV/BADESC/ANALISTA ADMINISTRATIVO/2010)
Assinale a alternativa que apresenta um aspecto visvel do
comportamento organizacional.
(A) Atitudes.
(B) Normas grupais.
(C) Interaes informais.
(D) Polticas.
(E) Conflitos interpessoais.
Comentrio:
Questo complicada, pois as polticas em si mesmas so meio que
abstratas, mas a execuo das polticas so amplamente visveis.
Gabarito: D

As alternativas a seguir apresentam exemplo de comunicao
eficaz, exceo de uma. Assinale-a.
(A) O significado da mensagem consistente.
(B) H consequncias aps a comunicao.
(C) O canal de comunicao no tem rudo.
(D) O destinatrio fornece retroao ao emissor.
(E) A comunicao totalmente completada.
Comentrio:
O fato de o canal de comunicao no ter rudo uma caracterstica de
EFICINCIA, mas isso no garante, por si s, que a comunicao tenha
EFICCIA, ou seja, que atinja seus objetivos.
Gabarito: C

As alternativas a seguir apresentam barreiras pessoais
comunicao, exceo de uma. Assinale-a.
(A) Percepes.
(B) Hbitos de ouvir.
(C) Preocupaes.
(D) Emoes.
(E) Sentido das lembranas.
Comentrio:
Alm de no ser uma barreira, o sentido de lembranas pode ser um fator
que auxilia a compreenso da mensagem.
Gabarito: E

Com relao liderana situacional, analise as afirmativas a seguir.
I. A maturidade dos liderados medida pelo componente
maturidade psicolgica.
II. A maturidade dos liderados medida pelo componente
maturidade para o trabalho.
III. A liderana bem-sucedida s pode ser alcanada por meio de
um estilo adequado a cada situao.
Assinale:
(C) se somente a afirmativa III estiver correta.
(D) se somente as afirmativas II e III estiverem corretas.
Comentrio:
Mais uma questo exata. Daquelas para voc ler e reler vrias vezes e
guardar o posicionamento da banca sobre o assunto.
Gabarito: E

34. (FGV/SENADO FEDERAL/ANALISTA LEGISLATIVO/2008)
A teoria motivacional mais conhecida a de Abraham Harold
Maslow. Ela se baseia na hierarquia de necessidades humanas.
Entre essas, segundo o autor, h as necessidades:
(A) patrimoniais.
(B) financeiras.
(C) fisiolgicas.
(D) psicolgicas.
(E) morais.
Comentrio:
Basta olhar a pirmide representativa da hierarquia das necessidades para
constatar que, dentre as opes da questo, apenas as necessidades
fisiolgicas fazem parte da referida pirmide.
Gabarito: C

Certo tipo de liderana cria entre os membros do grupo mais
hostilidade e rivalidade, maior identificao com o lder do que com
o grupo, ansiedade em relao ao futuro, agresses aos outros,
criao de bodes expiatrios, superdependncia e submisso ao
lder e inflexibilidade de comportamento. Essa liderana do tipo:
(A) liberal.
(B) situacional.
(C) autocrtica.
(D) carismtica.
(E) democrtica.
Comentrio:
Na liderana autocrtica, para Chiavenato (2004), o lder utiliza poder
coercitivo e decide o que o grupo deve fazer e como fazer. Nesse estilo de
liderana, os resultados so melhores em termos de eficincia de trabalho;
entretanto, podem os subordinados ficar perdidos diante da ausncia do
lder. Surgem mais hostilidades, rivalidades e agressividade, sensao de
dependncia e menor criatividade. Entre as caractersticas
comportamentais observadas no lder autocrtico, esto:
Apenas o lder decide e fixa diretrizes sem qualquer participao do
grupo;
O lder determina as providncias para a execuo das tarefas, passo - a
- passo, medida que se tornam necessrias e de modo imprevisvel para
o grupo;
O lder determina qual a tarefa que cada um dever executar e qual o
seu companheiro de trabalho;
O lder pessoal e dominador nos elogios e nas crticas ao trabalho de
cada membro.
Para Maximiano (2000) quanto mais concentrada a autoridade no lder,
mais autocrtico seu comportamento ou estilo. No estilo autocrtico surge
uma arbitrariedade, pois o poder se encontra nas mos do lder, devido ao
medo dos subordinados por estes no saberem o que fazer ou por tirania,
o que passa a representar uma forma de violncia contra os liderados.
Segundo Maximiano (2000) o modelo autocrtico de liderana associa-se
aos estilos:
Liderana orientada para a tarefa;
Liderana orientada para produo;
Liderana orientada para o planejamento e organizao.
A preocupao com a tarefa do que com o grupo que a executa, ressalta a
essncia da liderana orientada para a tarefa. J a liderana orientada para
produo refora a eficincia das operaes como produto de um sistema
de trabalho no qual a interferncia do ser humano mnima. Na liderana
orientada para o planejamento e organizao o lder busca organizar e
planejar sem dar muita importncia ao grupo de trabalho.
Gabarito: C

O clima organizacional refere-se ao ambiente interno existente
entre os membros da organizao. O clima organizacional
favorvel quando proporciona satisfao das necessidades pessoais
dos participantes e elevao do moral e desfavorvel quando
proporciona a frustrao daquelas necessidades. O clima
organizacional est intimamente relacionado com:
(A) o processo de seleo dos integrantes do grupo pertencente
organizao.
(B) o grau de motivao dos participantes da organizao.
(C) as caractersticas extrnsecas organizao.
(D) o treinamento dos integrantes do grupo pertencente
organizao.
(E) a cultura existente na organizao que, em geral, compe um
bom clima organizacional.
Comentrio:
Vamos verificar a diferena entre clima e cultura organizacional, tendo em
vista que muito comum as bancas fazerem essa mistura.
Ao pesquisar a bibliografia relacionada cultura organizacional, verifica-se
que, em geral, os conceitos encontrados so muito parecidos ou se
complementam. No entanto, destacouse a conceituao de Nassar (2000):
... cultura organizacional o conjunto de valores, crenas e
tecnologias que mantm unidos os mais diferentes membros, de
todos os escales hierrquicos, perante as dificuldades, operaes
do cotidiano, metas e objetivos. Pode-se afirmar ainda que a
cultura organizacional que produz junto aos mais diferentes
pblicos, diante da sociedade e mercados o conjunto de
percepes, cones, ndices e smbolos que chamamos de imagem
corporativa.
Para Chiavenato (1996), A cultura organizacional consiste em
padres explcitos e implcitos de comportamentos adquiridos e
transmitidos ao longo do tempo que constituem uma caracterstica
prpria de cada empresa. Para esse autor a cultura organizacional pode
ser dividida em um nvel visvel e outro invisvel. No nvel visvel, esto os
padres e estilos de comportamento dos empregados. No nvel como um
iceberg, invisvel esto os valores compartilhados e crenas que
permanecem durante um longo perodo de tempo. Este nvel mais difcil
de mudar.
O clima organizacional influencia direta e indiretamente nos
comportamentos, na motivao, na produtividade do trabalho e tambm na
satisfao das pessoas envolvidas com a organizao. Segundo Luz (2001),
O clima retrata o grau de satisfao material e emocional das
pessoas no trabalho. Observa-se que este clima influencia
profundamente a produtividade do indivduo e, conseqentemente
da empresa. Assim sendo, o mesmo deve ser favorvel e
proporcionar motivao e interesse nos colaboradores, alm de
uma boa relao entre os funcionrios e a empresa.
O clima organizacional de certa forma, o reflexo da cultura da
organizao, ou melhor dizendo, o reflexo dos efeitos dessa cultura na
organizao como um todo.
Luz (1995) afirma que Clima resultante da cultura das organizaes; de
seus aspectos positivos e negativos (conflitos).Portanto, o clima
organizacional influencia e influenciado pelo comportamento dos
indivduos na organizao, no seu desempenho, motivao e satisfao no
trabalho. Como afirma Soares (2002), O clima mapeia o ambiente interno
que varia segundo a motivao dos agentes. Aprende suas reaes
imediatas, suas satisfaes e suas insatisfaes pessoais...
Como mudanas na cultura organizacional so mais profundas, levam mais
tempo para acontecer. J o clima mais fcil de ser percebido e
apresentando uma natureza mais transitria, podendo ser administrado
tanto a curto quanto a mdio prazo.
Gabarito: B

A primeira e mais clara fonte de poder numa organizao a
autoridade formal, um tipo de poder legitimado que respeitado e
conhecido por aqueles com quem interage. A legitimidade uma
forma de aprovao social essencial para a estabilidade das
relaes de poder; ela aparece quando as pessoas reconhecem que
algum tem direito de mandar em alguma rea da vida humana e
quando aquele que mandado considera como um dever obedecer.
Essa caracterizao da legitimidade das relaes de poder foi
estudada pelo seguinte pensador:
(A) Max Weber.
(B) Robert Dahl.
(C) Karl Marx.
(D) Michel Foucault.
(E) Talcott Parsons.
Comentrio:
Weber utilizava a expresso dominao:
Dominao legal - seu tipo mais puro a dominao burocrtica. Sua
idia bsica : qualquer direito pode ser criado e modificado mediante um
estatuto sancionado corretamente quanto forma. A associao dominante
eleita e nomeada, e ela prpria e todas as suas partes so empresas.
Dominao tradicional em virtude da crena na santidade das
ordenaes e dos poderes senhoriais de h muito existentes. Seu tipo mais
puro o da dominao patriarcal. A associao dominante o de carter
comunitrio. O tipo daquele que ordena o senhor, e os que obedecem
so sditos, enquanto que o quadro administrativo formado por
servidores.
Dominao carismtica em virtude de devoo afetiva pessoa do
senhor e a seus dotes sobrenaturais (carisma) e, particularmente: a
faculdades mgicas, revelaes ou herosmo, poder intelectual ou de
oratria. O sempre novo, o extracotidiano, o inaudito e o arrebatamento
emotivo que provocam constituem aqui a fora de devoo pessoal.
Gabarito: A

38. (FGV/SENADO FEDERAL/TCNICO LEGISLATIVO - ADM/2008)
No final da dcada de 1990, as organizaes aderiram ao sistema
de terceirizao de certos servios, sob o argumento de que,
nessas condies, h um menor custo e uma maior especializao
nos servios executados.
Terceirizao o ato de repassar a execuo de uma ou mais
tarefas a um profissional ou empresa sem vnculo empregatcio
com a tomadora desse servio, estabelecendo-se condies
contratuais de custo, prazo e resultados esperados, entre outras.
Especificamente na ARH (Administrao de Recursos Humanos)
algumas reas so mais comumente terceirizadas do que outras.
Uma atividade que costuma ser menos terceirizada :
(A) restaurante.
(B) limpeza.
(C) segurana e medicina do trabalho.
(D) treinamento.
(E) avaliao de desempenho.
Comentrio:
Questo bem tranquila. A avaliao de desempenho uma atividade tpica
(atividade fim) do setor de RH, portanto, raramente terceirizada.
Gabarito: E

O primeiro passo na administrao bem-sucedida da complexidade
sondar o leque de talento disponvel. um erro grave permitir
desequilbrios histricos na nacionalidade ou no background
funcional do grupo administrativo para restringir a contratao ou
a promoo subseqente. No atual mercado global, o recrutamento
voltado para o mercado domstico limita a habilidade de uma
empresa em capitalizar o pool mundial de habilidades gerenciais e
influencia negativamente os processos de tomada de decises. A
esse respeito, analise as afirmativas a seguir:
I. As empresas precisam no apenas ampliar o pool de pessoas
disponveis para posies-chave, como precisam tambm
desenvolver novos critrios para escolher os que tm maiores
possibilidades de sucesso.
II. Em virtude de o sucesso passado no ser mais uma qualificao
para tarefas cada vez mais sutis, sensveis e imprevisveis em nvel
superior de gerenciamento, a direo precisa envolver-se em um
processo de seleo mais discriminatrio.
III. As empresas necessitam reduzir o grupamento de pessoas
disponveis para posies-chave e preservar antigos critrios para
escolher pessoas com chances maiores de sucesso.
Assinale:
(A) se somente a afirmativa II estiver correta.
(B) se somente as afirmativas II e III estiverem corretas.
(C) se somente as afirmativas I e II estiverem corretas.
(D) se somente as afirmativas I e III estiverem corretas.
(E) se somente a afirmativa III estiver correta.
Comentrio:
I. Certa.
II. Certa. Muita gente errou essa questo pelo fato de interpretar de forma
equivocada a palavra DISCRIMINATRIO no final da opo. Na verdade,
a palavra discriminatrio deve ser interpretada em funo da palavra
sutil. Isso significa dizer que para atender s sutilezas das tarefas a
seleo deve discriminar, minuciosamente, as habilidades dos potenciais
empregados.
III. Errada. As empresas devem AUMENTAR o grupamento de pessoas
disponveis e adotar NOVOS critrios para escolha de pessoas.
Gabarito: C

40. (FGV/FIOCRUZ/ ANALISTA DE GESTO EM SADE/2010)
Com relao aos fatores motivacionais (intrnsecos ao cargo), a
partir da teoria dos dois fatores proposta por Frederick Herzberg,
pode-se afirmar como sendo seus componentes:
I. condies gerais do ambiente laboral como iluminao, limpeza,
rudo, remunerao e relaes com superiores e colegas.
II. nvel de responsabilidade, contedo e atribuies do cargo.
III. nvel de responsabilidade do cargo, nvel de reconhecimento
do trabalho executado.
Assinale:
(E) se somente as afirmativas I e II estiverem corretas.
Comentrio:
I. Errada. So fatores extrnsecos.
II. Certa.
III. Certa. Gabarito: D

9. LISTA DAS QUESTES
Em relao transio da abordagem da Administrao e Recursos
Humanos (ARH) para a da Gesto de Pessoas.(C) (D) (E)
I. As pessoas passam a ser vistas como parceiros da organizao, dotados
de inteligncia, personalidade, conhecimentos, habilidades, competncias,
aspiraes e percepes singulares.
II. A cultura organizacional recebe forte impacto do mundo exterior e passa
a privilegiar a mudana e a inovao com foco no futuro da organizao.
III. Passa a basear-se em valores como a racionalidade e a anlise
quantitativa; a autonomia e independncia corporativa e a integrao
vertical da estrutura organizacional.
IV. O foco passa a ser a organizao como um todo, a busca do consenso e
a vantagem competitiva sustentvel.
V. As mudanas tornam-se rpidas, velozes, sem contiguidade com o
passado e trazendo um contexto ambiental impregnado de turbulncia e
imprevisibilidade.

Em relao tcnica de mapeamento de competncias.) ) (C) (D) (E)
I. Por meio do mapeamento, possvel levantar os pontos fortes, que
tornam as pessoas aptas para algumas tarefas, e os pontos fracos, que
devem ser aperfeioados para que o profissional possa autogerenciar sua
carreira.
II. Enfatiza os aspectos excepcionais do desempenho, realando as
excees positivas, que devem ser aplicadas, e negativas, que devem ser
corrigidas ou eliminadas.
III. Os modelos de mapeamento so estruturados a partir das
competncias essenciais previamente levantadas e definidas que
comparem os diversos perfis profissionais da organizao com aqueles
identificados no mercado.
IV. Os indicadores devem ser sistmicos, visualizando a empresa como um
conjunto homogneo e integrado, decorrente do planejamento estratgico
de recursos humanos.
V. A definio do ncleo de competncias deve ser estruturada com base
nas competncias relacionadas como fatores crticos de sucesso em cada
unidade de negcios ou grupo de funes.

Em relao ao conceito de competncias essenciais.(A) ) (C) (D) (E)
I. As competncias essenciais so competncias organizacionais que
dependem de uma hierarquia de competncias funcionais, gerenciais e
pessoais.
II. As competncias essenciais constituem um arranjo sistmico e
integrado de vrias competncias pessoais e grupais; so o resultado da
sinergia do sistema.
III. As competncias essenciais do a base e a sustentao das quais
dependem as competncias organizacionais.
IV. Em certos casos, a competncia essencial est embasada em uma s
pessoa ou em uma nica equipe; caracterizando as empresas mais
criativas e dinmicas.
V. So competncias essenciais aquelas requeridas de qualquer
profissional, independentemente da funo ou rea de atuao, mas cujo
nvel de exigncia ou necessidade difere de funo para funo ou entre as
distintas reas de atuao.

Dentre as competncias gerenciais no relacionamento com as pessoas,
est
(A) o pensar clara e analiticamente.
(B) a avaliao de pessoal e de desempenho.
(C) o estabelecimento de metas e de padres.
(D) a identificao e a soluo de problemas.
(E) a tomada de decises e a avaliao de riscos.

Em relao aos principais obstculos aplicao da gesto por
competncias ao setor pblico.
I. O setor pblico tem dificuldade para instituir formas de remunerao
varivel baseadas na expresso de competncias profissionais.
II. No possvel aplicar a gesto por competncias no setor pblico, pois
estas competncias so adequadas apenas s organizaes privadas.
III. No existem mtodos prprios para avaliar como as competncias
profissionais dos servidores pblicos impactam o desempenho das
organizaes pblicas.
IV. A gesto por competncias no funciona onde h prevalncia do
interesse poltico sobre a eficcia, como no caso das burocracias pblicas.
V. No possvel realizar concursos pblicos com base nas competncias
mapeadas.

Cada vez mais a rea de Recursos Humanos (ARH) passa a adicionar valor
organizao com intuito de servir aos seus objetivos e criar vantagens
competitivas. Para atuar desta forma ela (ARH) precisa desempenhar
papis mltiplos e complexos. Esses novos papis envolvem a definio de
estratgias de recursos humanos; administrao da infraestrutura;
administrao da contribuio dos funcionrios e administrao da
transformao e da mudana.
A administrao da infraestrutura da empresa prev como o RH pode
(A) auxiliar na prtica dos valores da empresa.
(B) desenvolver metodologias de trabalho para a reteno de talentos.
(C) ajudar na criao de uma organizao criativa, motivadora e
renovadora.
(D) ajudar a impulsionar a misso da empresa.
(E) oferecer uma base de servios organizao para ajud-la a ser
eficiente e eficaz.

A terceirizao uma tecnologia que pode ser tipificada consoante dois
critrios distintos: a natureza do trabalho ou atividade que terceirizada e
(A) a relao com os clientes internos.
(B) o modo pelo qual a terceirizao se opera.
(C) ao ganho de competitividade.
(D) ao ganho de satisfao dos clientes.
(E) ao aumento da qualidade dos servios a serem oferecidos aos clientes.

A Gesto de Pessoas um conjunto integrado de processos dinmicos e
interativos. Os seis processos bsicos de Gesto de Pessoas so os
processos de agregar; aplicar; recompensar; desenvolver; manter e
monitorar pessoas. O processo de agregar pessoas utilizado para
(A) incluir novas pessoas na empresa. Podem ser denominados de
processos de proviso ou suprimento de pessoal.
(B) acompanhar e controlar as atividades das novas pessoas que
ingressam na corporao e de verificar seus resultados.
(C) capacitar e incrementar a adaptao das novas pessoas s atividades
que devero exercer. Incluem seu treinamento e desenvolvimento, gesto
do conhecimento e das competncias.
(D) incentivar e satisfazer as necessidades individuais mais elevadas de
cada novo membro da empresa, por meio do qual se garante a reteno de
talentos.
(E) criar condies psicolgicas satisfatrias para as atividades das
pessoas. Incluem pesquisas de clima e programas de qualidade de vida.

As tarefas de Administrao de Recursos Humanos mudaram com o tempo.
Hoje, elas so desempenhas nas organizaes por dois grupos de
executivos: de um lado, os especialistas em Recursos Humanos que atuam
como consultores internos, e de outro, os gerentes de linha que esto
envolvidos diretamente nas atividades de Recursos Humanos por serem
responsveis pela
(A) manuteno de uma ao disciplinadora.
(B) busca constante de resultados.
(C) utilizao eficaz de seus subordinados.
(D) aplicao do treinamento em sala de aula.
(E) administrao da carreira de cada subordinado

As teorias sobre liderana apresentadas por autores humanistas podem ser
classificadas em trs grupos:
(A) inteligncia geral; interesses e atitudinais.
(B) contingenciais; reforo e motivacionais.
(C) traos de personalidade; estilos de liderana e situacionais.
(D) traos de carter; contingenciais e aprendizagem.
(E) estilos de poder; sistmicas e comportamentais.

11. (FCC/DPE-SP/Administrador/2010)
Com relao s distines entre liderana e capacidade gerencial, considere
as afirmativas abaixo.
I. Liderar envolve um processo de influncia no-coercitiva decorrente da
autoridade formal do cargo e, neste sentido, distinto de gerenciar.
II. Os gerentes tendem a adotar atitudes impessoais, s vezes at
passivas, em relao s metas, enquanto os lderes tm uma atitude
pessoal e ativa em relao s metas.
III. Hoje o lder o componente mais estratgico da organizao, o
responsvel pelo desenvolvimento de outras pessoas e pelo sucesso da
empresa.
IV. O bom gerenciamento traz ordem e consistncia ao se projetar planos e
acompanhar os seus resultados; liderana, em comparao, lidar com a
mudana.
V. O gerente tem uma viso de longo prazo; o lder, perspectiva de curto
prazo. O gerente faz as coisas certas; o lder faz as coisas direito.
(A) I e III.
(B) III, IV e V.
(C) I, II e IV.
(D) II e V.
(E) I, II, III e IV.

12. (FCC/TRF 1 REGIO/Analista Judicirio/2011)
Exercer a liderana numa organizao
(A) colocar os funcionrios para trabalharem.
(B) obter dos funcionrios os resultados acordados e esperados.
(C) fazer com que os funcionrios faam algo que voc est convencido
que deva ser feito.
(D) fazer com que os funcionrios tenham vontade de fazer algo que voc
est convencido que deva ser feito.
(E) manter funcionrios que ajam e trabalhem como funcionrios.

So prticas de gesto de pessoas que podem influenciar positivamente o
profissional terceirizado:
(A) Efetuar a avaliao peridica do trabalho do terceirizado e fornecer
feedback para a empresa contratante.
(B) Estabelecer programas de controle gerencial exclusivo para os
terceirizados, demonstrando desta forma que o mau desempenho do
terceirizado pode estar sujeito a punio.
(C) Separar claramente as reas de uso comum dos terceirizados, como
banheiros e refeitrios, daquelas que so exclusivas dos empregados.
(D) Tratar o terceirizado como um profissional que impe um custo
adicional para a empresa e que, portanto, sua produtividade deve ser
maior do que a dos empregados.
(E) Exigir dos terceirizados treinamento orientado especificamente para a
execuo das tarefas dentro da organizao.

Com relao gesto por competncias, considere:
I. O modelo de gesto por competncias visa a alcanar os objetivos da
organizao por meio do alinhamento da misso, viso e valores; as
estratgias do negcio com as estratgias do capital humano.
II. Uma das maiores dificuldades para a implantao da gesto por
competncias nas organizaes est na resistncia do rgo de RH.
III. Para que esse modelo gerencial traga os resultados esperados,
necessrio que as organizaes definam as necessidades a mdio e a longo
prazo, garantindo assim o alinhamento com o plano estratgico.
IV. Uma das principais vantagens do modelo de gesto por competncias
o alinhamento dos investimentos em treinamento s metas estratgicas da
organizao.
V. A principal ferramenta da gesto por competncias o recrutamento
externo.
(A) II, III e V.
(B) II, III, IV e V.
(C) II e IV.
(D) I e III.
(E) I, II, III e IV

Assinale a alternativa INCORRETA quanto s finalidades da Poltica Nacional
de Desenvolvimento de Pessoal (PNDP), instituda pelo Decreto n 5.707,
de 23 de fevereiro de 2006.
(A) Melhoria da eficincia, eficcia e qualidade dos servios pblicos
prestados ao cidado.
(B) Desenvolvimento permanente do servidor pblico.
(C) Promover o recrutamento a partir de perfis especialistas, tanto no que
concerne formao quanto no que diz respeito experincia profissional.
(D) Adequao das competncias requeridas dos servidores aos objetivos
das instituies, tendo como referncia o plano plurianual.
(E) Divulgao e gerenciamento das aes de capacitao

No que concerne aos servidores pblicos civis, segundo a Constituio
Federal, assinale a alternativa INCORRETA.
(A) A investidura em cargo pblico depende de aprovao prvia em
concurso pblico de provas ou de provas e ttulos, de acordo com a
natureza e a complexidade do cargo ou emprego, na forma prevista em lei,
ressalvadas as nomeaes para cargo em comisso declarado em lei de
livre nomeao e exonerao.
(B) As funes de confiana, exercidas exclusivamente por servidores
ocupantes de cargo efetivo, e os cargos em comisso, a serem preenchidos
por servidores de carreira nos casos, condies e percentuais mnimos
previstos em lei, destinam-se apenas s atribuies de direo, chefia e
assessoramento.
(C) Os cargos, empregos e funes pblicas so acessveis aos brasileiros
que preencham os requisitos estabelecidos em lei, assim como aos
estrangeiros, na forma da lei.
(D) vedada a acumulao remunerada de cargos pblicos, em qualquer
hiptese.
(E) A proibio de acumular cargos pblicos estende-se a empregos e
funes e abrange autarquias, fundaes, empresas pblicas, sociedades
de economia mista, suas subsidirias, e sociedades controladas, direta ou
indiretamente, pelo poder pblico.

No que tange ao recrutamento e seleo de pessoas no servio pblico,
pode-se afirmar que, EXCETO:
(A) a Administrao Pblica pode optar pela incorporao de mais uma fase
em seus concursos como, por exemplo, a realizao de um curso de
formao , com o intuito de viabilizar a identificao das competncias
interpessoais, estratgicas e gerenciais cuja observao no seria possvel
pela aplicao de instrumentos, como provas escritas e comprovao de
titulao.
(B) o prazo de validade do concurso pblico ser de at dois anos,
prorrogvel uma vez, por igual perodo.
(C) durante o prazo improrrogvel previsto no edital de convocao, o
aprovado em concurso pblico ser convocado com prioridade sobre novos
concursados para assumir cargo ou emprego, na carreira.
(D) enquanto, na iniciativa privada, o recrutamento pode ser dirigido para
uma parcela especfica da populao, privilegiando inclusive as diferenas
entre as pessoas, no setor pblico o recrutamento regido pelo princpio
da isonomia.
(E) o concurso pblico no exigvel para as pessoas jurdicas da
Administrao Indireta que exploram atividade econmica.

A Emenda Constitucional n 19, de 1998, introduziu a figura da Escola de
Governo, instituio destinada ao desenvolvimento de servidores pblicos.
A respeito dessa figura, assinale a alternativa CORRETA.
(A) A Unio, os Estados, o Distrito Federal e os Municpios mantero
escolas de governo para a formao e o aperfeioamento dos servidores
pblicos, constituindo-se a participao nos cursos um dos requisitos para
a promoo na carreira, facultada, para isso, a celebrao de convnios ou
contratos entre os entes federados.
(B) A Unio, os Estados e o Distrito Federal mantero escolas de governo
para a formao e o aperfeioamento dos servidores pblicos, constituindo-
se a participao nos cursos um dos requisitos para a promoo na
carreira, facultada, para isso, a celebrao de convnios ou contratos entre
os entes federados.
(C) Os Estados, o Distrito Federal e os Municpios mantero escolas de
governo para a formao e o aperfeioamento dos servidores pblicos,
constituindo-se a participao nos cursos um dos requisitos para a
promoo na carreira, facultada, para isso, a celebrao de convnios ou
contratos entre os entes federados.
(D) A Unio, os Estados, o Distrito Federal e os Municpios mantero
escolas de governo para a formao e o aperfeioamento dos servidores
pblicos, constituindo-se a participao nos cursos um dos requisitos para
a promoo na carreira, vedada a celebrao de convnios ou contratos
entre os entes federados.
(E) A Unio, os Estados e o Distrito Federal mantero escolas de governo
para a formao e o aperfeioamento dos servidores pblicos, constituindo-
se a participao nos cursos um dos requisitos para a promoo na
carreira, vedada a celebrao de convnios ou contratos entre os entes
federados.

Com respeito remunerao na Administrao Pblica, assinale a
(A) A fixao dos padres de vencimento e dos demais componentes do
sistema remuneratrio observar exclusivamente a natureza, o grau de
responsabilidade e a complexidade dos cargos componentes de cada
carreira.
(B) Os vencimentos dos cargos do Poder Legislativo e do Poder Judicirio
no podero ser superiores aos pagos pelo Poder Executivo.
(C) A remunerao dos servidores pblicos somente poder ser fixada ou
alterada por lei especfica.
(D) vedada a vinculao ou equiparao de quaisquer espcies
remuneratrias para o efeito de remunerao de pessoal do servio
pblico.
(E) Os acrscimos pecunirios percebidos por servidor pblico no sero
computados nem acumulados para fins de concesso de acrscimos
ulteriores.

Sobre a gesto por competncias no setor pblico, assinale a alternativa
INCORRETA.
(A) O conhecimento o saber.
(B) A habilidade o saber fazer.
(C) A atitude o querer fazer (saber agir).
(D) Quando utilizadas em instrumentos de avaliao do desempenho no
trabalho, as competncias so descritas sob a forma de comportamentos
passveis de observao (referenciais de desempenho), para que o
avaliador possa mensurar o desempenho do avaliado valendo-se dos
comportamentos que ele adota no trabalho.
(E) Quando utilizadas na formulao de aes de capacitao, necessrio
descrever apenas os comportamentos desejados (referenciais de
desempenho), os quais constituiro os objetivos instrucionais da referida
capacitao.

A gesto de pessoas no setor pblico possui diversas singularidades que a
diferem do setor privado, tais como a estabilidade e o estgio probatrio.
Sobre esses dois institutos, assinale a alternativa INCORRETA:
(A) Estabilidade a garantia constitucional de permanncia no servio
pblico, do servidor estatutrio nomeado, em razo de concurso pblico,
para titularizar cargo de provimento efetivo, aps transcurso do trinio
constitucional. Ademais, como condio para a aquisio da estabilidade,
obrigatria a avaliao especial de desempenho por comisso instituda
para essa finalidade.
(B) Estgio probatrio o perodo dentro do qual o servidor nomeado para
cargo de provimento efetivo aferido quanto aos requisitos necessrios
para o desempenho do cargo, relativos a fatores tais como assiduidade,
disciplina, produtividade, responsabilidade, entre outros.
(C) Os servidores nomeados para ocupar cargos de provimento em
comisso, ainda que considerados servidores estatutrios, jamais
adquiriro a estabilidade.
(D) No existe hiptese de exonerao de servidor estvel em funo do
cumprimento do limite mximo com despesa de pessoal, disciplinado pela
Lei de Responsabilidade Fiscal.
(E) O servidor estvel, ao ser investido em novo cargo, no est
dispensado de cumprir estgio probatrio nesse novo cargo.

Abraham Maslow, ao formular sua Teoria da Motivao (Motivation and
Personality, 1954) defendeu que as necessidades capazes de gerar a
motivao humana se organizam hierarquicamente e que aquelas
chamadas fisiolgicas se sobrepem s de auto-realizao. Seguindo esta
lgica, assinale a alternativa que, segundo o autor, analisando as
necessidades descritas e a sua ordem de apresentao da base ao topo,
representa corretamente toda a pirmide das necessidades.
(A) Fisiolgicas; de segurana; sociais; de estima; de auto-realizao.
(B) Fisiolgicas; de segurana; sociais; de auto-realizao; de estima.
(C) Fisiolgicas; de estima; de segurana; sociais; de auto-realizao.
(D) Fisiolgicas; de estima; de segurana; de auto-realizao; sociais.
(E) Fisiolgicas; sociais; de segurana; de estima; de auto-realizao.

Com relao hierarquia das necessidades humanas, segundo Maslow, so
observadas algumas caractersticas que esto descritas nas afirmativas a
seguir.
I. Em qualquer situao na qual o indivduo se encontre, o seu
comportamento motivacional persistir na ordem descrita originalmente
gerando juzo de valor para a tomada de deciso.
II. Quando uma necessidade humana da pirmide se encontra satisfeita,
deixa de fazer presso como elemento motivacional, passando a
necessidade imediatamente superior a exercer o seu predomnio.
III. Todas as necessidades humanas da pirmide coexistem e podem se
alternar como necessidade predominante no comportamento humano.
Assinale:

Para explicar o comportamento humano no que concerne sua motivao
no ambiente de trabalho, Frederick Herzberg formulou a Teoria dos Dois
Fatores, na qual descreve e agrupa fatores capazes de motivar e
desmotivar as pessoas no desenvolvimento de suas atividades
profissionais. Com relao a essa teoria, analise as afirmativas a seguir.
I. O autor descreve os fatores nos grupos de fatores higinicos e fatores
motivacionais, sendo que no so opostos entre si e um no capaz de
resolver o outro. Dessa forma, fatores higinicos excelentes no so
capazes de suprir carncias de fatores motivacionais e vice-versa.
II. Fatores higinicos so capazes de gerar a insatisfao do ser humano
na organizao. Fatores motivacionais, a sua satisfao. Por isso, podem
ser chamados, respectivamente, de fatores insatisfacientes e fatores
satisfacientes.
III. Condies de trabalho, benefcios sociais e salrio esto no grupo de
fatores satisfacientes.
Assinale:

No processo de comunicao interpessoal existem mecanismos que podem
gerar prejuzo ou facilitar o processo de recepo, anlise e compreenso
das comunicaes recebidas e suas informaes. A respeito das tendncias
perceptivas, analise as afirmativas a seguir.
I. Estereotipagem o processo que consiste em agrupar impresses
prvias sobre caractersticas de determinado grupo como forma de facilitar
a compreenso de um indivduo em particular. Podem ser teis na
caracterizao de determinada situao, ou seja, nem sempre uma
tendncia perceptiva negativa.
II. Expectativa faz com que se veja e interprete determinada situao a
partir de construo baseada em experincias ou informaes prvias.
Ajuda a entender rapidamente uma situao e d a dimenso real do
problema de forma pragmtica.
III. Efeito Halo consiste em permitir que determinada caracterstica
encubra todas as demais caractersticas do indivduo ou grupo. uma
forma de distoro que pode ser utilizada positivamente, por exemplo, em
comunicaes de campanhas sociais.
Assinale:

Com relao Comunicao Organizacional, analise as afirmativas a
seguir.
I. Segundo Mintzberg, gerentes utilizam mais de 75% do tempo trabalhado
se comunicando.
II. As redes formais de comunicao costumam ser suplantadas em
agilidade pelas redes informais.
III. As redes informais devem ser utilizadas intra organizacionalmente
pelos gerentes para transmisses fatuais. Assinale:

Assinale a alternativa que completa corretamente o fragmento a seguir.
Todo processo de seleo de pessoal baseia-se, fundamentalmente, na
anlise comparativa das _____
(A) exigncias do cargo e as caractersticas do candidato.
(B) exigncias do gerente, as caractersticas do cargo e as caractersticas
do candidato.
(C) exigncias do gerente, as exigncias do cargo e as caractersticas do
candidato.
(D) exigncias do cargo, as caractersticas do candidato e as caractersticas
do gerente.
(E) exigncias do cargo e as exigncias do candidato.

Analise a afirmativa atribuda a Henry Ford: ... na Ford, quando sai um
diretor entra um office-boy.... A esse respeito, assinale a alternativa
correta.
(A) Trata-se de um modelo de downsizing.
(B) O recrutamento interno era a opo da poltica de RH da organizao.
(C) A seleo de diretores depende da oferta externa.
(D) A empresa necessitava de mais office-boys que de diretores.
(E) Processos de recrutamento e seleo demandam indicao especial.

Com relao questo da liderana nas organizaes a partir das teorias
de Traos de Personalidade, Estilos de Liderana e Situacional, analise
as afirmativas a seguir.
I. Lderes Carismticos podem exercer papel positivo ou negativo para a
sociedade e as organizaes.
II. A Teoria dos Traos defende que os lderes nascem prontos.
III. O laissez-faire um estilo de liderana caracterizado por alta
participao da gerncia na constituio dos grupos. Assinale:

Assinale a alternativa que apresenta um aspecto visvel do comportamento
organizacional.
(A) Atitudes.
(B) Normas grupais.
(C) Interaes informais.
(D) Polticas.
(E) Conflitos interpessoais.

As alternativas a seguir apresentam exemplo de comunicao eficaz,
exceo de uma. Assinale-a.
(A) O significado da mensagem consistente.
(B) H consequncias aps a comunicao.
(C) O canal de comunicao no tem rudo.
(D) O destinatrio fornece retroao ao emissor.
(E) A comunicao totalmente completada.

As alternativas a seguir apresentam barreiras pessoais comunicao,
exceo de uma. Assinale-a.
(A) Percepes.
(B) Hbitos de ouvir.
(C) Preocupaes.
(D) Emoes.
(E) Sentido das lembranas.

Com relao liderana situacional, analise as afirmativas a seguir.
I. A maturidade dos liderados medida pelo componente maturidade
psicolgica.
II. A maturidade dos liderados medida pelo componente maturidade para
o trabalho.
III. A liderana bem-sucedida s pode ser alcanada por meio de um estilo
adequado a cada situao.
Assinale:

A teoria motivacional mais conhecida a de Abraham Harold Maslow. Ela
se baseia na hierarquia de necessidades humanas. Entre essas, segundo o
autor, h as necessidades:
(A) patrimoniais.
(B) financeiras.
(C) fisiolgicas.
(D) psicolgicas.
(E) morais.

Certo tipo de liderana cria entre os membros do grupo mais hostilidade e
rivalidade, maior identificao com o lder do que com o grupo, ansiedade
em relao ao futuro, agresses aos outros,criao de bodes expiatrios,
superdependncia e submisso ao lder e inflexibilidade de comportamento.
Essa liderana do tipo:
(A) liberal.
(B) situacional.
(C) autocrtica.
(D) carismtica.
(E) democrtica.

O clima organizacional refere-se ao ambiente interno existente entre os
membros da organizao. O clima organizacional favorvel quando
proporciona satisfao das necessidades pessoais dos participantes e
elevao do moral e desfavorvel quando proporciona a frustrao
daquelas necessidades. O clima organizacional est intimamente
relacionado com:
(A) o processo de seleo dos integrantes do grupo pertencente
organizao.
(B) o grau de motivao dos participantes da organizao.
(C) as caractersticas extrnsecas organizao.
(D) o treinamento dos integrantes do grupo pertencente organizao.
(E) a cultura existente na organizao que, em geral, compe um bom
clima organizacional.

A primeira e mais clara fonte de poder numa organizao a autoridade
formal, um tipo de poder legitimado que respeitado e conhecido por
aqueles com quem interage. A legitimidade uma forma de aprovao
social essencial para a estabilidade das relaes de poder; ela aparece
quando as pessoas reconhecem que algum tem direito de mandar em
alguma rea da vida humana e quando aquele que mandado considera
como um dever obedecer. Essa caracterizao da legitimidade das relaes
de poder foi estudada pelo seguinte pensador:
(A) Max Weber.
(B) Robert Dahl.
(C) Karl Marx.
(D) Michel Foucault.
(E) Talcott Parsons.

No final da dcada de 1990, as organizaes aderiram ao sistema de
terceirizao de certos servios, sob o argumento de que, nessas
condies, h um menor custo e uma maior especializao nos servios
executados.
Terceirizao o ato de repassar a execuo de uma ou mais tarefas a um
profissional ou empresa sem vnculo empregatcio com a tomadora desse
servio, estabelecendo-se condies contratuais de custo, prazo e
resultados esperados, entre outras.
Especificamente na ARH (Administrao de Recursos Humanos) algumas
reas so mais comumente terceirizadas do que outras. Uma atividade que
costuma ser menos terceirizada :
(A) restaurante.
(B) limpeza.
(C) segurana e medicina do trabalho.
(D) treinamento.
(E) avaliao de desempenho.

O primeiro passo na administrao bem-sucedida da complexidade
sondar o leque de talento disponvel. um erro grave permitir
desequilbrios histricos na nacionalidade ou no background funcional do
grupo administrativo para restringir a contratao ou a promoo
subseqente. No atual mercado global, o recrutamento voltado para o
mercado domstico limita a habilidade de uma empresa em capitalizar o
pool mundial de habilidades gerenciais e influencia negativamente os
processos de tomada de decises. A esse respeito, analise as afirmativas a
seguir:
I. As empresas precisam no apenas ampliar o pool de pessoas disponveis
para posies-chave, como precisam tambm desenvolver novos critrios
para escolher os que tm maiores possibilidades de sucesso.
II. Em virtude de o sucesso passado no ser mais uma qualificao para
tarefas cada vez mais sutis, sensveis e imprevisveis em nvel superior de
gerenciamento, a direo precisa envolver-se em um processo de seleo
mais discriminatrio.
III. As empresas necessitam reduzir o grupamento de pessoas disponveis
para posies-chave e preservar antigos critrios para escolher pessoas
com chances maiores de sucesso.
Assinale:
(A) se somente a afirmativa II estiver correta.
(B) se somente as afirmativas II e III estiverem corretas.
(C) se somente as afirmativas I e II estiverem corretas.
(D) se somente as afirmativas I e III estiverem corretas.
(E) se somente a afirmativa III estiver correta.

40. (FGV/FIOCRUZ/ ANALISTA DE GESTO EM SADE/2010)
Com relao aos fatores motivacionais (intrnsecos ao cargo),a partir da
teoria dos dois fatores proposta por Frederick Herzberg, pode-se afirmar
como sendo seus componentes:
I. condies gerais do ambiente laboral como iluminao, limpeza, rudo,
remunerao e relaes com superiores e colegas.
II. nvel de responsabilidade, contedo e atribuies do cargo.
III. nvel de responsabilidade do cargo, nvel de reconhecimento do
trabalho executado.
Assinale:
(E) se somente as afirmativas I e II estiverem corretas.

10. GABARITOS

1. B 2. C 3. A 4. B 5. C
6. E 7. B 8. A 9. C 10. C
11. E 12. D 13. A 14. E 15. C
16. D 17. E 18. B 19. A 20. E
21. D 22.A 23.D 24.C 25.C
26.E 27.A 28.B 29.C 30.D
31.C 32.E 33.E 34.C 35.C
36.B 37.A 38.E 39.C 40.D

Aula 07 - Recursos Humanos

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

Aula 07 - Recursos Humanos

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

ADMINISTRAO GERAL p/SENADO FEDERAL

Teoria e exerccios comentados

Anda mungkin juga menyukai