Mejora Continua y Diseo de Procesos

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UNIDAD III


SISTEMAS DE MEJORA



1. INTRODUCCIN

Ya hemos llegado a la fase en la que tenemos nuestros procesos diseados y
conocemos herramientas de calidad que nos servirn de apoyo en diferentes
aplicaciones. En esta Unidad vamos a revisar diferentes sistemas de mejora para
nuestros procesos y en consecuencia para la organizacin en general.

La mejora continua, proceso constante y progresivo de introduccin de mejoras
en la organizacin, est basada en la gestin de la calidad. Como parte de esta
gestin, se implementan los sistemas de mejora. En esta Unidad revisaremos los
siguientes: Planificacin estratgica, modelos de calidad, sistemas de gestin de
la calidad, direccin por objetivos, crculos de calidad y auditoras.

Cada organizacin, de acuerdo a su realidad, puede implementar una o varias
de ellas. Sin embargo, existe un sistema, el cual tambin ser revisado en esta
Unidad, que es diferente a los mencionadas anteriormente. Se trata de la
Reingeniera. La reingeniera, significa empezar de nuevo, inventar nuevos
enfoques de la estructura del proceso que tendr poca o ninguna semejanza con
los de pocas anteriores.

Con la descripcin de cada uno de estos sistemas, usted podr evaluar cules
podran ser implementadas con xito en su organizacin. Para cualquiera de
ellas, se requiere fundamentalmente el trabajo en equipo, y usted podra tener la
oportunidad de formar parte de alguno de ellos.


2. OBJETIVOS

Identificar los principales sistemas de mejora usados actualmente en muchas
organizaciones como parte de su gestin.
Diferenciar los sistemas de mejora continua con la reingeniera.
Evaluar que sistema es ms apropiado a la realidad actual de su
organizacin para su aplicacin.
Analizar los principios en los que se basa la mejora continua.


3. CONTENIDO DE CURSO

En las Unidades anteriores hemos realizado el diseo de los procesos de nuestra
organizacin y aplicado algunas herramientas para la mejora de dichos

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procesos. Estas herramientas nos van a ser tiles cuando pongamos en marcha
diferentes sistemas para asegurar que obtenemos mejoras en nuestros procesos.

Qu sistemas pondras en marcha en tu organizacin para asegurar que se
obtienen mejoras?

A continuacin, citamos algunos ejemplos:

Planificacin estratgica
Modelos de calidad
Sistemas de gestin de la calidad
Direccin por objetivos
Crculos de Calidad
Auditoras


3.1. Planificacin estratgica

La planificacin se refiere al conjunto de actividades mediante las cuales
se fijan los objetivos y se determinan las lneas de accin ms apropiadas
para alcanzarlos. El proceso de planificacin es dinmico y envuelve a
muchas variables que hay que tener en cuenta y hay que interrelacionar
al ensamblar todas las piezas que integran el plan. El resultado de este
proceso es un plan escrito que debera tener una amplia difusin en la
organizacin, utilizndola para orientar las conductas, tomar decisiones
y calificar la calidad de los resultados que se obtengan.


Figura N 1


Por qu es necesario planificar?



Por la creciente complejidad de la organizacin.
La competencia cada vez ms intensa.
El impacto de la planificacin sobre las dems funciones de gestin.
El lapso de tiempo cada vez mayor que transcurre entre las
decisiones actuales y los resultados futuros.

Valores de la
organizacin
Planificacin
Misin
Metas
Objetivos



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Si bien es cierto que toda planificacin eficaz centra su punto de mira en
el cliente, en las reas de calidad y de la competitividad, las actividades
de planificacin defieren por razn de su mbito (rea de actividades
cubiertas por el plan), de su marco temporal (perodo de tiempo que se
tiene en cuenta en el plan) y de su nivel de especificidad (medida de la
adecuacin del plan o su grado de detalle).

Uno de estos tipos de planificacin, es la estratgica. Se entiende por
planificacin estratgica al proceso de determinacin de las metas de la
organizacin y de las estrategias adecuadas para alcanzarlas. Cmo
queremos que sea nuestro futuro? qu hemos de hacer para que este
futuro se haga realidad?
Las estrategias son cursos de accin que una organizacin adopta como
medio para alcanzar sus metas.











Figura N 2


En una organizacin de alto rendimiento, la planificacin estratgica
nunca termina. La organizacin est formulando una nueva estrategia o
est poniendo en prctica la estrategia vigente, evaluando los avances
realizados y revisando los procesos segn se requiera.

El caso que leers a continuacin, cuyo autor es P.
Crosby, relata una de sus experiencias relativas a la
gestin estratgica:

En cierta ocasin tuve en mi Departamento una lnea de fabricacin que
produca carretes para equipos telefnicos. Durante muchos aos se
haba mantenido un nivel de defectos del 4% en esta lnea. Se aceptaba
en la Compaa este porcentaje como si fuera del estndar mundial. No
logr que se hiciera algo para disminuir ese porcentaje. Ms adelante
tuve la oportunidad de nombrar a un nuevo jefe para esa operacin.
Eleg a un ingeniero elctrico joven, sin ninguna experiencia en el rea.

_ Hemos de lograr llegar al nivel de cero defectos en las bobinas _, le dije.
_ ste es el estndar mundial _. _ Muy bien _ , respondi, y puso manos
a la obra identificando las causas especficas de los defectos. Organiz a
su personal creando un equipo que mejor el manipuleo del material, el

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mantenimiento de la mquina, el entrenamiento del trabajador y muchas
otras cosas. Se dieron cuenta, por ejemplo, de que muchas bobinas
sufran daos cuando salan del extremo de la mquina bobinadora y
caan sobre la rampa de transferencia. Aprendieron que era posible
apilar los productos finales de manera que dejara marcas en los
alambres; comprendieron tambin que los trabajadores novatos no
haban recibido la orientacin apropiada.

A los pocos meses, el ndice de defectos haba descendido por debajo del
1%, pero seguan insistiendo en ello. Envi los detalles y resultados de su
trabajo a todas las unidades operativas de la Compaa que tenan
Departamentos de produccin de bobinas. El ndice de defectos no tard
en descender tambin en otras partes y se mantuvieron en bajos niveles,
a veces a nivel cero. Actualmente, se considera inaceptable todo lo que
no est completamente libre de defectos.

Una estrategia de calidad consiste precisamente en esto. Definir los
objetivos apropiados, ayudar a la gente a alcanzarlos y reconocer sus
logros.

Existen ciertos elementos clave de la planificacin estratgica, stas son:
el medio ambiente, la misin, los objetivos y las metas y las estrategias
operativas. Revisemos cada una de ellas:







Figura N 3


o El medio ambiente: Toda estrategia, plan o finalidad referentes al
futuro se inician con una evaluacin de la situacin de la empresa.
Un anlisis minucioso de la situacin requiere prestar atencin a:
Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades (ver Anlisis
DAFO, en Unidad II).

o La misin: La misin de una organizacin es su razn de ser, el
propsito fundamental al que est destinada a servir. Responde a la
pregunta cul es el propsito de la organizacin? Toda empresa
existe para lograr algo y, para mantener centrado su punto de mira a
lo largo del tiempo en este algo, toda empresa necesita una finalidad.
La exposicin de la misin proporciona al personal de la
organizacin, orientacin y comprensin del sentido de su actividad.

o Metas estratgicas: La misin de una empresa ha de expresarse o
reducirse a metas significativas que especifican ms concretamente


Medio Ambiente
Medio Ambiente
Misin
Misin
Metas
Metas
Estrategias
Operativas
Estrategias
Operativas




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las aspiraciones de la empresa para el largo plazo. Las metas de la
organizacin son los puntos finales o blancos que se derivan de la
finalidad de la organizacin. Las metas eficaces pueden convertirse
en acciones concretas y en objetivos a corto plazo. Las metas
definidas con claridad indican al empleado hacia donde debe dirigir
sus esfuerzos.

o Estrategias operativas: Una vez identificadas la misin y las metas,
hay que llevarlas a la accin mediante la aplicacin de una estrategia
operativa. Una estrategia operativa es un plan general de accin
destinado a procurar y conseguir las metas fijadas por la empresa y
dar cumplimiento a su finalidad.

3.2. Modelos de calidad

Entre los ms conocidos podemos destacar a los modelos que dan origen
a los Premios de Calidad; por ejemplo el Modelo Malcolm Baldrige
(Estados Unidos de Norte Amrica) y el Modelo Europeo de Excelencia
Empresarial (EFQM). Ambos son muy similares entre s, y a partir de
ellos, varios de los pases que cuentan con un premio nacional a la
calidad, han elaborado su modelo de calidad.

El Modelo Europeo de Excelencia Empresarial es patrocinado por la
EFQM. La Fundacin Europea para la Gestin de la Calidad EFQM, fue
creada en 1988 por los presidentes de catorce empresas importantes
europeas. Actualmente cuenta con ms de 600 miembros, desde
pequeas empresas hasta grandes multinacionales.

El modelo EFQM tiene como objetivo ayudar a las organizaciones a
conocerse mejor a s mismas y, en consecuencia, a mejorar su
funcionamiento. Este modelo es base del Premio Europeo de la Calidad.

El concepto fundamental de este modelo es la autoevaluacin, basado en
un anlisis detallado del funcionamiento del sistema de gestin de la
organizacin usando como gua los criterios del modelo.

La utilizacin sistemtica y peridica del modelo permite el
establecimiento de planes de mejora basados en hechos objetivos, las
metas a alcanzar y las herramientas a utilizar. Su aplicacin se basa en la
comprensin profunda del modelo y la evaluacin de la situacin de la
organizacin en cada una de sus reas.

Hay dos grupos de criterios: Los Resultados (criterios del 6 al 9),
representan lo que la organizacin consigue en cada uno de sus actores
(clientes, empleados, sociedad y accionistas); y los Agentes (criterios del
1 al 5), son aspectos del sistema de gestin de la organizacin. Son las
causas de los resultados.



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Cuadro N 01

Criterios Agentes Criterios Resultados
1. Liderazgo 6. Resultados en los clientes
2. Estrategia 7. Resultados en las personas
3. Personas 8. Resultados en la sociedad
4. Alianzas y Recursos 9. Resultados clave
5. Procesos, productos y servicios













Figura N 4

Nuestro pas cuenta con un modelo elaborado en base al Malcolm
Baldrige. El Premio Nacional a la Calidad es otorgado por el Comit de
Gestin de la Calidad y est diseado para ayudar a las organizaciones a
llevar a cabo procesos de autoevaluacin, postular al Premio y para
retroalimentar a los postulantes.


Marco general del modelo de excelencia en la gestin

















Figura N 5



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3.3. Sistemas de gestin de la calidad

Los sistemas de gestin de la calidad normalizados son expuestos en las
normas de la serie ISO 9000. An cuando no son obligatorias, se estn
convirtiendo en requisitos indispensables de entrada a mercados cada
vez ms exigentes y globales. Independientemente de la decisin de
certificacin, estn siendo considerados en la administracin de
cualquier organizacin, muy especialmente cuando se trata de empresas
exportadoras, ya que en el mercado exterior los principales clientes
exigen un aval de calidad para iniciar las negociaciones, exigiendo los
diferentes organismos privados y multilaterales, con mayor frecuencia, la
certificacin ISO 9000. De all la importancia de desarrollar entre las
empresas locales programas de gestin de la calidad con certificacin
internacional. En este rubro, las normas mas difundidas y por ende las
que cuentan con mayor reconocimiento internacional son las
encuadradas dentro de la serie ISO 9000, convirtindose la certificacin
de calidad en un sinnimo de competitividad.

Pero, qu es ISO 9000?

La Organizacin Internacional de Normalizacin
ISO es una federacin mundial de organismos
nacionales de normalizacin. Los Comits
Tcnicos de la ISO se encargan por lo general de la
elaboracin de normas internacionales. Las
organizaciones internacionales, tanto
gubernamentales como no gubernamentales,
relacionadas con la ISO participan igualmente en
estos trabajos. La ISO colabora estrechamente con la Comisin
Electrotcnica Internacional IEC en lo relativo a la normalizacin
electrnica.

La serie de normas ISO 9000 es una familia de normas desarrollada por el
Comit Tcnico ISO/TC 176 de la ISO. Proporciona una estructura en la
que se puede construir un sistema de gestin de la calidad.

Los sistemas de calidad normalizados con
reconocimiento internacional, nacen en 1987
con la publicacin por ISO de la primera
versin de la Normas ISO de la serie 9000.
En ellas se establecen unas pautas de
gestin que deberan seguir aquellas
organizaciones que quisieran optar a la
obtencin de un certificado internacional.
Este certificado sera otorgado por entidades reconocidas (organismos
certificadores) e independientes, que deberan verificar la implantacin
de estas pautas y su eficaz funcionamiento.



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Las normas principales de esta serie estn conformadas por:

ISO 9000: Conceptos y Vocabulario. Describe los fundamentos de los
sistemas de gestin de la calidad y especifica su terminologa.

ISO 9001: Requisitos. Especifica los requisitos para los sistemas de
gestin de la calidad aplicables a toda la organizacin que necesite
demostrar su capacidad para proporcionar productos que cumplan los
requisitos de sus clientes y los reglamentarios que le sean de su
aplicacin.

ISO 9004: Gestin para el xito sostenido de una organizacin un
enfoque basado en la gestin de la calidad. Ayuda a las organizaciones
que emplean la norma ISO 9001 a obtener beneficios a largo plazo desde
la implementacin de un sistema de gestin de la calidad con una base
ms amplia y un impacto profundo.

La norma con la que se certifican las organizaciones, es la ISO 9001. Sus
principales clusulas estn detalladas a:

Sistema de Gestin de la Calidad
Responsabilidad de la Direccin
Gestin de los Recursos
Realizacin del Producto
Medicin, Anlisis y Mejora

Figura N 5


3.4. Direccin por objetivos

La Direccin por Objetivos es un proceso de enfoque administrativo que
permite identificar objetivos entre superiores y subordinados, definiendo
responsabilidades y siendo los objetivos las guas en cada rea.
Salidas
Responsabilidad
de la direccin
Medicin, anlisis
y mejora
Gestin de
los recursos
Mejora continua del sistema
de gestin de calidad
Mejora continua del sistema
de gestin de calidad
Realizacin
del producto
Entradas
Producto Producto
Salidas



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Comienza en la alta direccin con los objetivos estratgicos que tratan de
indicar en donde estaremos dentro de tres o ms aos. Cada puesto
define sus objetivos en trminos de resultados a lograr (y no de
actividades), que sean coherentes, especficos, prioritarios, desafiantes y
tendientes a la mejora permanente.













Figura N 6


La direccin por objetivos nace de la necesidad de medir, valorar y
cuantificar los resultados del trabajo de nuestra organizacin, ya que esto
nos permite una retroalimentacin del proceso, desde la base hasta la
Direccin. Para esto se hace necesario tener bien definido los objetivos
organizacionales e individuales, determinar las reas clave y establecer
los mtodos para medir los resultados del cumplimiento de estos
objetivos.

La direccin por objetivos presenta las siguientes caractersticas:

o Establecimiento conjunto de objetivos entre el ejecutivo y su superior.

o Establecimiento de objetivos para cada departamento o funcin.

o Interrelacin de los objetivos departamentales.

o Elaboracin de planes tcticos y de planes operacionales con nfasis
en la medicin y el control.

o Contina evaluacin, revisin y reciclaje de los planes.

o Participacin activa de la alta direccin.


Tras identificar misiones y objetivos estratgicos, comienza la
elaboracin de los objetivos de compromiso, los que pueden ser de tres
tipos:


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o Objetivos regulares, que son objetivos recurrentes y que suelen fijarse
en valores o intervalos de produccin.

o Objetivos de resolucin de problemas, y

o Objetivos de innovacin, que tienen el propsito de hacer que algo
funcione mejor.











Figura N 7


Los principales criterios para formular objetivos son:

o Aceptabilidad: Los objetivos deben establecerse en base al consenso,
para lo cual la comunicacin y participacin en su formulacin son
elementos imprescindibles.

o Precisin: Los objetivos deben ser precisos, tanto en cantidad como en
calidad, tiempo y costes.

o Viabilidad: No debe ser muy alta (por su efecto a no realizarlo), ni
muy baja (por su efecto desistimulante).

Figura N 8


La aplicacin de la direccin por objetivos en una organizacin, trae
consigo los beneficios que se describen a continuacin:

Beneficios para el subordinado:




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Le permite conocer exactamente qu es lo que se espera dentro de
l.
Le permite mayor libertad de accin.
Sus logros quedan registrados de una manera objetiva.
Le permite "demostrar" objetivamente porque no se pudo lograr
algo.
Sabe siempre lo que se espera de l.
Sabe cmo ha logrado mejorar o superar sus deficiencias.
Las metas no se le van a imponer, sino que quiz el va a escoger
el rea en que se han de lograr mejoras.


Beneficios para el jefe:

Vincula a todos en la responsabilidad de lograr los resultados.
La calificacin de los subordinados es objetiva e indiscutible.
El jefe recibe ideas sobre mejoras, que en ocasiones, a l no se le
habran ocurrido.
Hace que se cumpla mejor el principio de la organizacin: "La
responsabilidad no se delega, se comparte".
Le exige mayor comunicacin con sus subordinados.
Obliga a cada jefe a cumplir su funcin vital: hacer que sus
subordinados logren resultados.


Beneficios para la eficiencia de la empresa:

Todos los jefes que trabajen en este sistema, responden mucho
mejor a metas precisas, concretas y que sean alcanzables a corto
plazo.
Facilita una mayor delegacin.
Fija responsabilidades personales.
Permite pagar sueldos y salarios por eficiencia eliminando, o al
menos reduciendo las discusiones.
Facilita y estimula la formacin de grupo de trabajo.
Es una base para el desarrollo de funcionarios.











Figura N 9

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Limitaciones de la Direccin por Objetivos:

Aprobacin de objetivos incompatibles.
Exceso de papelera.
Focalizacin de los resultados fcilmente medibles.
Necesariamente exigir dedicarle al principio un tiempo mayor
del que ordinariamente ocupaban los jefes.


El siguiente ejemplo pertenece a los objetivos planteados en una
Universidad como parte de su aplicacin al sistema direccin por
objetivos.

Objetivo de gestin Identificacin de las habilidades y conocimientos
necesarios en cada puesto de trabajo.
Indicador Porcentaje de puestos de trabajo con habilidades y
conocimientos identificados.
Meta 80

Objetivo de
accesibilidad
Incrementar la informacin y las posibilidades de
gestin va internet e intranet.
Indicador Porcentaje de incremento en el nmero de visitas
con respecto al ao anterior.
Meta 10

Objetivo de
capacitacin al
personal
Mejorar la capacitacin del personal universitario
en la materia especifica de la unidad.
Indicador Nmero de horas de capacitacin en materias
propias
Meta 25

Objetivo de los
procesos clave
identificados
Cumplir con la planificacin en las tareas
propias.
Indicador Desviacin en das respecto a lo planificado en
tareas propias.
Meta 3

Objetivo de calidad
especfico
Conseguir que el tiempo medio de espera en la
atencin al cliente sea reducido.
Indicador Porcentaje de clientes que esperan para ser
atendidos como mximo 10 minutos



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Meta 90


Objetivo de proteccin
al entorno
Reduccin del consumo de papel en la unidad
Indicador Porcentaje de reduccin en el consumo
Meta 10

Objetivo con respecto
al resultado alcanzado
Atencin al usuario para la resolucin de
incidencias del tipo A en el Campus B.
Indicador Porcentaje de averas tipo A resueltas en menos
de 24 horas en el Campus B.
Meta 85

Objetivo de
cumplimiento
presupuestario
Adecuada ejecucin de los procesos
presupuestarios propios
Indicador Porcentaje de cumplimiento del presupuesto de
gasto aprobado
Meta 95

Objetivo respecto al
proceso de
acreditacin
Establecer compromisos con los clientes.
Indicador Edicin de la carta de servicio antes de fin de ao.
Meta 1 (s)

Objetivo de difusin
de las actividades
realizadas
Dar a conocer las actividades ms importantes
realizadas por la Unidad durante el ao
Indicador Elaboracin de una Memoria
Meta 1 (s)



Podras elaborar una tabla similar a la del ejemplo, aplicable a tu
organizacin? Qu objetivos pondras?


3.5. Crculos de calidad

Los crculos de calidad son equipos de cuatro a doce personas que
desempean papeles similares y que provienen de la misma rea de
trabajo. Estas personas se renen voluntariamente y en forma peridica
para identificar y analizar problemas y elaborar soluciones para los
mismos. Posteriormente estas soluciones son presentadas a la alta
direccin para su evaluacin y aprobacin.


Mejora Continua y Diseo de Procesos
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Figura N 10


3.5.1. Actividades del crculo de calidad

Una vez formado el Crculo, se inician de forma sistemtica
reuniones peridicas que suelen ser semanales y de una hora de
duracin. Normalmente tienen lugar en horas de trabajo.

Las primeras reuniones del Crculo son fundamentalmente
informativas y de entrenamiento en las tcnicas bsicas de
anlisis y solucin de problemas. Una de las primeras
actividades del Crculo ser la eleccin de un problema para su
solucin. Para ello se sugiere elegir un problema sencillo, que
pueda tener una solucin rpida. De esta forma, el Crculo se
ver motivado.


3.5.2. Objetivos del crculo de calidad

Reducir errores y mejorar calidad.
Fomentar trabajo de equipo efectivo.
Promover participacin laboral.
Aumentar motivacin del personal.
Despertar actitudes para prevenir problemas.
Desarrollar relaciones armoniosas entre jefe y subordinado.
Fomentar superacin personal y de liderazgo.










Figura N 11






Mejora Continua y Diseo de Procesos
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3.5.3. Funciones

Funciones del Comit Coordinador

o Definir objetivos especficos para los crculos de
calidad (reducir costos, mejorar las comunicaciones,
etc.).
o Elaborar un plan de implementacin y directrices de
operacin.
o Determinar financiamiento.
o Seleccionar al Facilitador.
o Seleccionar los Lderes de cada crculo.
o Programar sesiones de orientacin para toda la
organizacin.
o Determinar la frecuencia y duracin de las reuniones
de los crculos.
o Hacer publicidad y promocin de las actividades de
los crculos de calidad.

Funciones del Facilitador

o Ser la persona responsable de coordinar y dirigir las
actividades de los crculos de calidad.
o Es seleccionado por el Comit Coordinador.
o Interacta entre los diferentes crculos, staff y gerencia.
o Es uno de los integrantes del Comit Coordinador.
o Lleva los registros.
o Es responsable de dar capacitacin a los lderes nuevos
del crculo.

Funciones de los Lderes

Dirigirn los crculos, impartirn las tcnicas y sern los
responsables del funcionamiento de los crculos. l ser
quien de la orientacin a las actividades del mismo y
procurar establecer la comunicacin adecuada con la
gerencia, a travs de las actas de las juntas, informes sobre las
actividades y la presentacin que el crculo haga ante la alta
direccin.


3.5.4. Factores para el xito de los crculos de calidad

Participacin voluntaria

El personal ejercer libre voluntad para ser miembros de los
crculos de calidad, o dejar de pertenecer, si as lo prefieren.

Respaldo de la alta direccin

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La alta direccin tiene que estar comprometida con el
programa, apoyando a los Crculos:

o Dando facilidades para que las reuniones se realicen
durante el horario de trabajo.
o Fomentando la formacin de crculos como una forma
de vida laboral.
o Dando prioridad y promoviendo la asistencia de los
miembros a las reuniones de los Crculos.
o Autorizando y alentando a los candidatos a lderes a
recibir capacitacin.
o Proporcionando un lugar y materiales adecuados para
asegurar la eficacia de las reuniones.
o Manifestando su apoyo a las actividades del Crculo en
discursos y presentaciones.
o Incluyendo las actividades del Crculo como parte de
las metas de la empresa.
o Respondiendo oportunamente a las solicitudes y
recomendaciones del Crculo.


Entrenamiento

Los coordinadores, facilitadores e integrantes del crculo
tienen que estar entrenados en tcnicas de trabajo en equipo,
solucin de problemas, presentaciones, etc.


Medio ambiente de trabajo compartido

Inicialmente, los crculos deben integrarse con personas de la
misma rea de trabajo. El conocimiento compartido del
trabajo ayuda a desarrollar con ms rapidez el trabajo
indispensable en equipo y tambin ayuda al crculo a limitar
los problemas a aquellos que estn bajo el control directo de
sus integrantes.

Orientacin hacia soluciones

Los crculos tienen que trabajar en forma sistemtica para la
solucin de los problemas, investigando las causas, probando
soluciones y, siempre que sea posible, participando en la
puesta en prctica.
Los Crculos no intervendrn en materias especficas, como:
Sueldos, polticas disciplinarias, polticas de contratacin
laboral, polticas de despido, personas particulares (jefes,
empleados, etc.).




Mejora Continua y Diseo de Procesos
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Reconocimiento

A los crculos no se les paga directamente por sus soluciones,
pero la direccin debe tomar medidas para recompensarlos,
por ejemplo:

o Artculos en los boletines o revistas de la empresa.
o Publicacin en el peridico mural de fotografas de la
presentacin del Crculo exponiendo su trabajo ante
la alta direccin.
o Asistencia del grupo a conferencias
o Visitas a otros crculos de otras empresas.
o Acontecimientos especiales, etc.













Figura N 12


A continuacin se citan ejemplos de mejoras de calidad realizados por
Crculos de Calidad de diferentes empresas:

1. Dos departamentos de la misma empresa, que hacan trabajos
similares, cometan casi la misma cantidad de errores. Uno de los
departamentos form Crculos de Calidad, y la otra no. Durante los
siguientes seis meses, el departamento en control baj los niveles de
error en un 30%. El departamento que no opt por tenerlos, report,
por el contrario, un aumento de 10%.

2. Se aument la intensidad de la iluminacin a solicitud de los
Crculos de Calidad. Los errores disminuyeron en un 25%.

3. Un Crculo con la firme decisin de ofrecer un ptimo servicio
durante el traslado de su organizacin a otro edificio, plane
minuciosamente los detalles relacionados con el traslado. El servicio
telefnico no sufri interrupcin alguna. Esto fue muy significativo,

Mejora Continua y Diseo de Procesos
72
porque simultneamente o departamento similar de la misma
empresa, tambin se vio obligado a cambiar de ubicacin. Surgieron
problemas no previstos que obligaron al departamento a no
proporcionar ni servicio ni comunicacin telefnica durante tres
das.

3.6. Auditoras

La auditoria es un proceso sistemtico, independiente y documentado,
realizado con el fin de obtener evidencias y evaluarlas de manera
objetiva para determinar cmo se estn cumpliendo los procesos,
documentos y en general el sistema de calidad.

De esta definicin pueden deducirse los principales objetivos que se
buscan al realizar una auditora de calidad:

o Determinar si los documentos de calidad (manual, procedimientos,
instrucciones, registros, otros) cumplen los requisitos especificados
de la norma.

o Verificar si estos documentos estn implementados.

o Verificar si las personas que estn realizando las tareas comprenden y
siguen las instrucciones descritas en estos procedimientos.

o Evaluar las necesidades de mejoras en el sistema o acciones
correctivas para el mantenimiento del sistema.

Uno de los principales problemas de la auditora es asegurarse de que el
auditor no vea la auditora como un ejercicio tendiente a criticar el
trabajo del auditado. Una auditora no debe ser una verificacin
realizada de sorpresa o una actividad considerada secreta. Por el
contrario, debe ser realizada en forma planificada y documentada. Con
objetivos muy bien definidos y cuya metodologa es comunicada a los
posibles auditados. Se debe buscar esto como una forma de evitar los
temores y el recelo de que las auditoras son actividades realizadas para
sealar culpables. Tener presente que la auditora es aplicada a un
sistema y no a una persona.










Figura N 13



Mejora Continua y Diseo de Procesos
73
Tanto la Direccin de la organizacin como los clientes requieren
seguridad (confianza) de que los productos o servicios suministrados
satisfacen las necesidades acordadas. La confianza viene de la evidencia
objetiva obtenida a travs de las auditoras, que todas las actividades se
han realizado en concordancia con las disposiciones planeadas y que
stas son convenientes y adecuadas para el propsito.

Los aspectos ms importantes que deben ser considerados para una
Auditora efectiva son:

o Los auditores deben ser independientes de cualquier responsabilidad
sobre la actividad que est siendo auditada.

o La auditora debe ser cuidadosamente documentada y planificada.

o Las observaciones de la auditora deben ser realizadas en base a
evidencias objetivas y no a opiniones.


Existen tres clases de auditoras:

Primera parte. De una organizacin a si misma, para sus propios
propsitos.











Figura N 14


Segunda parte. Por una organizacin interesada en otra organizacin;
por ejemplo, de la organizacin al proveedor.









Figura N 15


Proveedor Organizacin Cliente



Proveedor Organizacin Cliente


Mejora Continua y Diseo de Procesos
74

Tercera parte. Por una organizacin independiente, tpicamente para
certificacin.

















Figura N 16


3.6.1. Requisitos del auditor

El xito o fracaso de las auditoras depende en gran parte de los
auditores. La seleccin de auditores considera sus caractersticas
personales, su adiestramiento y habilidades.

Atributos de un Auditor

Un auditor requiere habilidades, como por ejemplo:

o Perceptibilidad; la habilidad de captar rpidamente el
problema, pero sin llegar a conclusiones apresuradas.

o Enfoque disciplinado; la habilidad de enfocar los
problemas lgica y sistemticamente y de definir los
lmites de responsabilidad para el rea de
investigacin.

o Habilidades sociales; la habilidad de comunicarse y
trabajar con personas de todos los niveles, desde el
personal de operaciones hasta los altos ejecutivos, y
mantener el control a travs de numerosas
entrevistas.

Proveedor Organizacin Cliente
Organismo Certificador




Mejora Continua y Diseo de Procesos
75
o Habilidades de presentacin; la habilidad de expresar
claramente pensamientos, ideas y propuestas, tanto
oralmente como por escrito.













Figura N 17


Responsabilidades del Auditor

El rol del auditor es establecer la informacin sobre hasta qu
punto se cumplieron los requisitos de la auditoria. Para ello,
debe:

o Seguir plan y procedimientos.
o Comunicar y aclarar requisitos de auditora.
o Recolectar y analizar evidencias.
o Reportar las observaciones.
o Cooperar con el lder del equipo.
o Mantener confidencialidad.

El auditor que representa al equipo de auditores, se le llama
Auditor Lder. Adems de las responsabilidades citadas
anteriormente, el Auditor Lder debe:

o Preparar el plan de auditora.

o Asegurarse de que los documentos de trabajo estn
preparados.

o Presidir reuniones.

o Asegurarse que la auditora se desarrolla de acuerdo al
plan.

o Asegurarse que los resultados de la auditora sean
reportados claramente y a tiempo.


Mejora Continua y Diseo de Procesos
76








Figura N 18

3.6.2. Gestin de la auditora

El proceso de Auditora puede dividirse en las siguientes etapas:
Planificacin, ejecucin y seguimiento.

Planificacin

La etapa de planificacin incluye los siguientes puntos:

o Definicin del equipo auditor y del auditor lder.

o Anlisis preliminar de los documentos con respecto a su
adecuacin a los requisitos de la norma de calidad
aplicable (por ejemplo norma ISO 9001).

o Anlisis de los registros de auditoras anteriores, con el
objeto de familiarizarse con las eventuales deficiencias ya
encontradas en otras auditoras.

o Preparacin de Listas de Verificacin. Normalmente se
elaboran Listas de Verificacin para cada procedimiento o
para cada auditado, pudiendo adecuarse a las
modificaciones recientes u otras informaciones recibidas
sobre las actividades y funciones que deben ser auditadas.

o Fecha y duracin de la auditora. Coordinar fechas que
sean apropiadas tanto para el auditado como para el
auditor. La preparacin de un itinerario de la auditora
que indique quien debe auditar, qu y cundo, es
sumamente til como informacin previa para los
auditados.

o Elaboracin del Plan de AuditoriaPara ello es importante
diagramar previamente el sistema en base a los procesos
que existen en la organizacin. Reconocer para cada
proceso, sus entradas y salidas, controles, secuencias e
interacciones.




Mejora Continua y Diseo de Procesos
77
Habiendo recopilado toda la informacin necesaria, es
responsabilidad del Auditor lder elaborar este
documento en donde se debe redactar entre otros puntos,
los objetivos, alcance, mtodos, documentos de referencia,
definicin del itinerario y nombres de los Auditores.














Figura N 19


Ejecucin

La ejecucin de la Auditora puede ser dividida en 4 sub
etapas: reunin de apertura, realizacin de la Auditora,
revisin de los resultados y reunin de cierre.

o Reunin de Apertura

La Auditora en las instalaciones de la organizacin
comienza con una reunin introductoria, donde el
Auditor lder ejecuta la siguiente agenda:
Presenta al equipo, confirma la razn de la auditora y su
alcance, confirma la norma a ser usada, discute el
itinerario, explica cmo sern reportadas las no
conformidades y cmo sern clasificados (mayor, menor,
observacin), explica la confidencialidad, explica la
necesidad de una reunin de cierre.

o Realizacin

Tener en cuenta las siguientes consideraciones:

La auditora debe ser conducida de una manera
espontnea y no a travs de preguntas cruzadas o
entrando en el ejercicio pregunta respuesta. Donde sea
posible, las preguntas relacionadas al sistema y a los
procedimientos relevantes deben ser dirigidas en una

1
.
...................
.. 2
.
...................
.. 3
.
...................
.. 4
.
...................
.. 5
.
...................
.. 6
.
...................
.. 7
.
...................
.. 8
.
...................
..

x
x
x
x
x
x
x
x
P N I
PLAN DE AUDITORA
LISTAS DE VERIFICACIN
.......................
..
.......................
..
.......................
..
.......................
..
.......................
..
.......................
..
.......................
..
.......................
..
.......................
..
.......................
..
.......................
..
.......................
..
.......................
..
.......................
..
.......................
..
.......................
..
.......................
..
.......................
..
.......................
..
.......................
..


Mejora Continua y Diseo de Procesos
78
conversacin general. Si esto se logra, el auditado no se
sentir amenazado y responder tambin de una forma
abierta y espontnea.

Las listas de verificacin son utilizadas para asegurar la
continuidad de la auditora. Es una gua del auditor y
nunca debe restringir el proceso cuando alguna
observacin requiere preguntas adicionales que no estn
en esta lista.

Para verificar la implementacin de los procedimientos,
siempre se debe tratar de obtener evidencias (registros,
datos, etc. ) y analizar si stas estn de acuerdo con el
procedimiento previsto.
Si el Auditor encuentra una deficiencia o no
conformidad, debe comunicarla inmediatamente al
representante del rea auditada y obtener su
confirmacin.
El auditor debe hacer preguntas efectivas, normalmente
preguntas abiertas. Se debe evitar aquellas que invitan
a una respuesta de si o no, pues limitan la
conversacin. Como tcnica de entrevista, existen 7
trminos que el auditor debe utilizar: CMO, DNDE,
CUNDO, QU , POR QU, QUIN, MUSTREME.









Figura N 20


o Revisin de los resultados

Al finalizar las entrevistas, es necesario que el equipo
auditor analice todas las informaciones y datos obtenidos
y los organice en informaciones significativas. Esto debe
hacerse a travs de una reunin privada entre los
auditores donde se revise y compare las listas de
verificacin y las anotaciones y donde se hace una lista de
las no conformidades u observaciones detectadas. La
descripcin de la No Conformidad debe ser una
afirmacin corta e incluir una descripcin de la evidencia
objetiva encontrada. Adicionalmente, el reporte de No
Conformidad debe definir a que elemento de la norma



Mejora Continua y Diseo de Procesos
79
hace referencia, o a que documento y rea en que se
aplica.


o Reunin de Cierre

Despus de la revisin de los resultados, los Auditores
deben presentar sus conclusiones a las reas auditadas y
aclarar cualquier duda. El objetivo bsico de la reunin
de cierre es asegurar que el auditado tenga una
comprensin total de los resultados de la auditora. El
Auditor lder debe:

Presentar un breve resumen del alcance, objetivo y
mtodo aplicado en la auditoria; explicar todas las
observaciones y No Conformidades detectadas y sus
evidencias objetivas; dar al auditado la oportunidad de
explicar cualquier informacin discrepante obtenida
durante la auditoria; obtener del auditado los mtodos
para corregir las desviaciones encontradas y el tiempo
necesario para la implementacin de las acciones
correctivas. No es obligatorio que las acciones correctivas
y el tiempo para su implementacin sean definidos en la
reunin de cierre. El auditado es responsable de definir e
implementar las acciones correctivas.

Se debe definir el plazo para la entrega del informe final
de la auditora. El informe debe ser preciso ya que ser la
base para las auditoras posteriores. El Informe debiera
incluir: Datos generales de la organizacin, objetivo y
alcance de la auditora, plan de auditora, documentacin
de referencia, identificacin de auditores y auditados,
detalle de los hallazgos, como fortalezas, observaciones y
no conformidades (pudiendo incluir las copias de las
evidencias).














Mejora Continua y Diseo de Procesos
80

Evidencias Objetivas

















Figura N 21


Seguimiento

La Direccin de la organizacin o actividad auditada es
responsable de investigar las causas de la No Conformidad,
determinar y programar la implementacin de las acciones
correctivas. Tras implementar la solucin y, habiendo
aguardado un tiempo prudente en que sta opera, se debe
proceder a revisar nuevamente la operacin para asegurar
que las medidas hayan sido efectivas.

Las actividades de seguimiento pueden ser desarrolladas a
travs de una comunicacin escrita, una auditora de
seguimiento u otro medio adecuado. A la comprobacin de
que determinada accin correctiva fue verificada y aceptada
por el auditor lder con respecto a su implementacin, se le
denomina CIERRE y normalmente se hace en el mismo
reporte de No Conformidad.


3.6.3. Retroalimentacin de la accin correctiva

La accin correctiva debiera incluir los siguientes elementos:
corregir el problema existente (accin inmediata), analizar las
causas que la originaron, implementar acciones correctivas
orientadas a eliminar dichas causas. De ser necesario,
implementar acciones preventivas en procesos donde no se
La documentacin del sistema
Lo que le dijo un Operador
Algo que usted observ
Algo que le dijo un representante
de la empresa



Mejora Continua y Diseo de Procesos
81
identific la no conformidad, pero se podra encontrar de forma
potencial.

La auditora no podra ser considerada completa hasta que se
haya tomado una accin identificada como resultado de dicha
auditoria. Por ello se debe tener cuidado de asegurar que
verdaderamente se considera el problema, y que se toma una
accin efectiva para mejorar el sistema, hacerlo ms eficaz y
prevenir que se presenten ms problemas en el futuro.



Tmese unos minutos para anotar que falencias le parece a usted que
podra detectar un auditor especializado si hiciera una auditora de los
procesos principales de la organizacin donde labora. Analice las
posibles causas de dichas falencias o desviaciones. Sea preciso.




3.7. Los principios de la mejora continua

Hasta el momento, todos los sistemas revisados, son para su aplicacin
como mejora continua.

La mejora continua est basada en diez principios bsicos:

Preguntar requerimientos del cliente en costes, tiempos y calidad.
Gestin por hechos y datos. Medir por indicadores.
Centrarse en actividades de valor aadido y reducir / eliminar resto
de actividades.
Reconocimiento y recompensa.
Benchmarking, conociendo lo que hacen los dems.
Actualizacin tecnolgica.
Autonoma de las personas (empowerment).
Cultura empresarial de mejora continua y mtodos
Implicacin de los empleados.
Uso de tcnicas, herramientas y procesos de calidad.



De todos los sistemas expuestos hasta el momento, cul o cules se
realizan actualmente en tu organizacin?, cul o cules sugeriras que se
implanten y por qu?




Mejora Continua y Diseo de Procesos
82



3.8. Reingeniera

Hasta el momento, solo hemos hecho referencias a sistemas relacionados
con la Mejora Continua. Pero que ocurre cuando:

La competencia tiene un proceso sensiblemente superior al nuestro, en
costes, eficacia, tiempos, etc.?
No cumplimos regularmente los requerimientos del mercado o de los
clientes?
Los clientes no estn satisfechos, porque no cubrimos sus expectativas?
El mercado ha evolucionado rpidamente y nosotros no?

En estos casos y en muchos otros, debemos considerar cambiar
drsticamente las formas de hacer. En otras palabras, debemos hacer
una reingeniera del proceso.
La Reingeniera significa un cambio esencial en el modo de trabajar de
una organizacin para lograr mejoras radicales en cuanto a velocidad,
coste, calidad, cuota de mercado y rendimiento de la inversin.















Figura N 22


Reingeniera significa abandonar procedimientos establecidos hace
mucho tiempo y examinar otra vez. Mediante la reingeniera, las
actividades se volvern a disear. Este rediseo debe significar para la
empresa un cambio que le otorgue a los clientes lo que desean, cmo y
cundo lo quieran y a un precio competitivo.

Cuando el cambio es beneficioso, se presentan tres factores
interdependientes:

o mayor preocupacin por los clientes y la calidad.
Reingeniera =
Empezar de
nuevo
qu cambiar?
En vez de
en qu
mejorar?



Mejora Continua y Diseo de Procesos
83
o introduccin de nuevas tecnologas.
o ventaja competitiva debido a la reduccin de costos.

3.8.1. Principios de la reingeniera

Las ideas de la reingeniera se pueden resumir en los siguientes
principios:

Mejoras drsticas en resultados

El objetivo es llevar a cabo cambios profundos que puedan
mejorar los resultados radicalmente.

qu cambiar? En vez de en qu mejorar?

Debemos tener una visin general del proceso con idea de
cambiar, suprimir, etc. actividades o conjunto de actividades
del mismo, en vez de mejorarlas poco a poco.

Cambio enrgico
Si un cambio radical no lo hacemos con fuerza, lo lgico es
que no tenga xito. La implantacin del cambio debe ser, en
muchos casos, de golpe y rotundo. Es recomendable hacer
una prueba piloto y a veces una duplicidad del proceso.

Implicacin de la alta direccin

La direccin debe participar activamente y comprometerse
hasta sus ltimas consecuencias.

Procesos horizontales vs. verticales

La visin debe ser interfuncional, evitando duplicidades,
conflictos departamentales y desviacin de los objetivos de
empresa.

Cultura de cambio

La organizacin debe asumir cambios en los procesos,
organigramas, funciones y misiones de manera que se
puedan llevar a cabo los cambios requeridos, sin conflictos en
la motivacin y satisfaccin de los empleados. Es
recomendable un curso de capacitacin referido al cambio,
dirigido a todo el personal.

Aceptacin del riesgo

La realidad apunta a un elevado nmero de fracasos en
reingenieras mal realizadas. Esto es debido a que no existe

Mejora Continua y Diseo de Procesos
84
una metodologa de receta y con garantas. Es aconsejable:
hacer pruebas piloto y/o llevar a cabo el sistema, rea o
proceso, por duplicado durante una primera fase.

La perspectiva del cliente como nico enfoque

El principio bsico es considerar al cliente como eje bsico del
negocio. Cmo vamos a mejorar drsticamente un proceso,
sin empezar por preguntar, conocer y medir los
requerimientos de los clientes del proceso?

Atencin a los cambios externos, tecnologa, mercado, etc.

La tecnologa ofrece constantemente los medios necesarios
para desarrollar la transformacin empresarial. Por ejemplo,
los avances en la informtica, estn modificando
constantemente los procesos de muchas organizaciones.

Uso de tcnicas y herramientas

La reingeniera no ofrece un proceso especfico que se
distinga de la mejora continua. Las tcnicas y herramientas
son totalmente vlidas y necesarias para el xito de una
reingeniera de procesos.


3.8.2. Propuesta de un modelo para aplicar reingeniera

De acuerdo a algunos autores que estudian el tema de la
Reingeniera, ste puede ser implantado desarrollando las
siguientes fases que se resumen a continuacin:

Preparacin del proyecto

o Definicin de objetivos.
o Definir las necesidades estratgicas del negocio.
o Definir las necesidades del cliente.
o Capacitar al equipo (el personal de la empresa que va a
participar en el proyecto).
o Trazar un mapa global del modelo del negocio /
mapeo sub-procesos.
o Discernir lmites.
o Aprobacin del comit directivo.
o Definir, por parte del lder, los objetivos del diseo.
o Elaborar el plan del proyecto.
o Preparar organizaciones para el cambio.






Mejora Continua y Diseo de Procesos
85
Innovacin

o Establecer la misin/visin de la empresa.
o Diseo futuro.
o Anlisis de los beneficios.
o Hacer la planificacin de la instrumentacin.

Implantacin

o Definir la funcin de la tecnologa de informacin.
o Pruebas de implantacin.
o Pruebas piloto.
o Mediciones.
o Trabajo en equipo.
o Educacin y capacitacin del personal.
o Comunicacin.


Evaluacin

o Reconocer el cambio.
o Administracin de la empresa en la que se aplicara
Reingeniera.
o Administracin del aspecto humano.
o Mantener el cambio.




4. RESUMEN

Las organizaciones aplican diferentes modalidades para obtener mejoras. En
esta Unidad hemos revisado las ms comunes: planificacin estratgica,
modelos de calidad, sistemas de gestin de la calidad, direccin por objetivos,
crculos de calidad y auditoras.

La planificacin estratgica es el proceso para el planteamiento de metas de la
organizacin y la determinacin de estrategias adecuadas para alcanzar dichas
metas.

Los modelos de calidad que en muchos casos dan origen a los Premios de
Calidad en diferentes pases, tienen como objetivo ayudar a las organizaciones a
conocerse mejor a s mismas y, en consecuencia, a mejorar su funcionamiento.
Cada organizacin que quiera adoptar el modelo, se autoevala respecto a los
criterios presentados por ste.

En nuestro medio, son varias las organizaciones que han optado por la
implantacin de un sistema de gestin de la calidad basado en la norma ISO
serie 9000. Dichas organizaciones son auditadas peridicamente por un

Mejora Continua y Diseo de Procesos
86
organismo certificador quienes le otorgan o renuevan el certificado que acredita
el cumplimiento de los requisitos exigidos en la norma ISO 9001.

La Direccin por Objetivos nace de la necesidad de medir, valorar y cuantificar
los resultados del trabajo de nuestra organizacin, esto nos permite una
retroalimentacin del proceso, desde la base hasta la Direccin, definiendo
responsabilidades y objetivos que servirn de gua en las reas, entre superiores
y subordinados.

Los crculos de calidad son equipos cuyos miembros provienen de la misma rea
de trabajo. Estas personas se renen voluntariamente y en forma peridica para
identificar y analizar problemas y elaborar soluciones a los mismos.

Mediante las auditoras, nuestra organizacin puede detectar desviaciones (no
conformidades) y trabajar sobre ellas para corregirlas (acciones correctivas).
Asimismo, puede identificar acciones preventivas o puntos de mejora sobre sus
procesos.

Si bien podemos pensar que estos conceptos son sentido comn y que siempre
han estado vigentes, es en la actualidad, cuando se estn sistematizando y
forzando su aplicacin en las empresas, por encima de los criterios
convencionales. Existe, sin embargo, un concepto adicional, el cual ha sido
tambin visto en esta Unidad. Se trata de la Reingeniera. Este sistema propone a
diferencia de las otras, un cambio radical en la forma de trabajar, y es aplicable
solo en aquellos casos en que los sistemas de mejora continua no pueden causar
un efecto reparador. Sin embargo, debemos tener presente que muchas veces las
organizaciones necesitan la coexistencia de la mejora continua y de los cambios
drsticos.