Antonio Carlos Ribeiro Cavalcanti

O GESTOR E SEU PAPEL NA GESTO DE CONFLITOS

UM ESTUDO DE CASO EM EMPRESA DE VAREJO DE VESTURIO MASCULINO

Dissertao apresentada ao Curso de Mestrado em
Administrao do Centro de Ps-graduao e Pesquisas em
Administrao da Faculdade de Cincias Econmicas da
Universidade Federal de Minas Gerais como requisito parcial
obteno do ttulo de Mestre em Administrao.

rea de concentrao: Organizaes e Recursos Humanos

Orientador: Prof. Dr. Antonio Luiz Marques





Belo Horizonte
Faculdade de Cincias Econmicas
2006






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AGRADECIMENTOS

O agradecimento um momento importante em que refletimos e reconhecemos que
nada podemos fazer sem ajuda de outros. Assim quero iniciar agradecendo a Deus
por me proporcionar ocasio e os meios de realizar esse importante feito na minha
vida.

Aos meus pais, Evilasio e Dilza, que me deram, durante toda a minha vida, as
condies necessrias para que eu pudesse estudar, apesar de todas as
dificuldades inerentes a uma vida de trabalho rduo. Tambm aos meus irmos
Marco, Simone e Marcio que sempre me apoiaram apesar da distncia.

Agradecer especialmente a Clia, minha querida esposa, pela pacincia, pelas
palavras de conforto e incentivo e pela certeza de que esse seria um feito possvel e
tambm por ser a minha revisora. Aos meus filhos Paulo, Juliana e Gustavo que
durante esse tempo todo souberam aceitar as limitaes que um estudante de
mestrado tem.

Ao meu orientador, Prof. Dr. Antonio Luiz Marques, por todo o seu empenho, sua
dedicao e principalmente por sua confiana de que o trabalho seria realizado no
prazo e com a qualidade requerida por to importante instituio.

Aos meus colegas de mestrado pelo seu convvio, pela pacincia e sua colaborao
irrestrita, principalmente quero agradecer ao Marco Antonio e a Silvia pelo grande
apoio, amizade e coleguismo demonstrado na minha necessidade.

Aos professores e colaboradores do CEPEAD, que sempre atuaram dando o
melhor de si para que todo o programa pudesse ser o sucesso que .

E Finalmente quero agradecer a todos os diretores, gerentes e vendedores da
SKT, por sua disponibilidade e vontade de apoiar a pesquisa cientifica, pelo seu
apoio e pela atitude de quem sabe que somente os bons lideres podem abrir todas
as informaes sem medo de perder e com a certeza de o conhecimento o melhor
e mais eficiente meio de se conseguir a excelncia.

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SUMRIO

LISTA DE FIGURAS...............................................................................................................4
LISTA DE GRFICOS.............................................................................................................4
LISTA DOS QUADROS..........................................................................................................5
LISTA DE TABELAS..............................................................................................................5
RESUMO..................................................................................................................................6
ABSTRACT ..............................................................................................................................7
1. INTRODUO................................................................................................................8
2. A J USTIFICATIVA .......................................................................................................11
3. OBJ ETIVOS...................................................................................................................14
3.1. Geral ...............................................................................................................................14
3.2. Especficos......................................................................................................................14
4. REFERENCIAL TEORICO...........................................................................................15
4.1. Funes do gerente.........................................................................................................16
4.2. Abordagens do conflito..................................................................................................20
4.3. Sintomas do conflito organizacional ..............................................................................26
4.4. Causas do conflito organizacional..................................................................................27
4.5. A dinmica do conflito...................................................................................................31
4.6. Conseqncias do conflito..............................................................................................35
4.7. Como lidar com o conflito..............................................................................................38
4.8. O papel de um terceiro na gesto de conflitos................................................................46
4.9. Consideraes gerais sobre o conflito e sua administrao............................................52
5. METODOLOGIA...........................................................................................................56
5.1. Tipo de pesquisa.............................................................................................................56
5.2. Seleo de entrevistados.................................................................................................57
5.3. Coleta de Dados..............................................................................................................58
5.4. A empresa.......................................................................................................................60
5.4.1. Estrutura da empresa...............................................................................................61
5.4.2. Organograma...........................................................................................................62
5.4.3. A estratgia..............................................................................................................63
5.4.4. A participao no mercado......................................................................................64
5.4.5. A dinmica do trabalho dentro da loja.....................................................................65
6. APRESENTAO E ANLISE DOS DADOS...........................................................70
6.1. Descrio da amostra......................................................................................................70
6.2. Caractersticas profissionais da amostra.........................................................................75
6.3. A percepo do gerente e do vendedor sobre o conflito.................................................81
6.3.1. Situaes de conflito................................................................................................82
6.3.2. Causas contextuais do conflito................................................................................86
6.3.3. Conseqncias do conflito.......................................................................................89
6.3.4. A gesto do conflito.................................................................................................90
7. CONCLUSO..............................................................................................................101
8. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS.........................................................................108
APNDICES.........................................................................................................................114




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LISTA DE FIGURAS

1 - Anlise estrutural do conflito...............................................................................24
2 - Anlise dinmica do conflito.................................................................................25
3 - Anlise diacrnica do conflito...............................................................................33
4 - Impacto do nvel de conflito no resultado da organizao....................................37
5 - Dimenses das intenes para a administrao dos conflitos............................40
6 - Organograma da empresa...................................................................................62


LISTA DE GRFICOS

1 Distribuio de idades dos entrevistados.............................................................72
2 Distribuio de sexo dos grupos pesquisados.....................................................72
3 Distribuio do sexo do total dos pesquisados....................................................73
4 Relao entre a atuao em vendas e o tempo na empresa...............................78
5 proporo de promoes.....................................................................................79
6 Tamanho do grupo...............................................................................................80
7 vantagens do conflito...........................................................................................97
8 Desvantagens do conflito.....................................................................................98











5

LISTA DOS QUADROS

1 Estilos de administrao de conflitos..................................................................41
2 - Tcnicas de administrao de conflitos..............................................................42
3 - Os terceiros e suas implicaes.........................................................................48



LISTA DE TABELAS

1 Distribuio dos funcionrios na empresa......................................................... 61
2 Participao dos produtos na venda.................................................................. 64
3 Distribuio dos entrevistados por faixa etria.................................................. 71
4 Nvel de instruo dos entrevistados................................................................. 74
5 Estado Civil........................................................................................................ 74
6 tempo de servio................................................................................................ 76
7 relao tempo de experincia x atuao na rea de vendas............................ 77
8 tempo de empresa............................................................................................. 77
9 Situaes de conflitos........................................................................................ 83

10 Sintomas do conflito........................................................................................ 86

11 Causas do conflito........................................................................................... 88

12 Conseqncias do conflito............................................................................... 89

13 Atitude do gerente diante do conflito............................................................... 91

14 Ao do gerente diante do conflito.................................................................. 92

15 Dificuldades do gerente em atuar nas situaes de conflito............................ 94
16 atitudes gerenciais que podem provocar conflitos...........................................96

17 O papel das regras internas na soluo de conflitos.......................................99



6

RESUMO



Esta pesquisa analisa as percepes dos gerentes e vendedores de uma rede de
loja de roupas masculinas quanto ao conflito em suas atividades dirias, enfatizando
a figura do gerente e observando a forma como estes percebem sua atuao e so
percebidos pelos envolvidos nos conflitos. Aps entrevistas feitas com um grupo de
13 gerentes e 24 vendedores, realizou-se um estudo descritivo e analtico utilizando-
se da estratgia qualitativa, por meio da anlise de contedo, e tambm fez-se uso
da anlise quantitativa descritiva. Tanto os gerentes quanto os vendedores
revelaram uma percepo uniforme das situaes de conflitos existentes nas lojas.
Observou-se tambm que os gerentes utilizam-se de prticas adequadas para a
administrao das situaes de conflito dentro da empresa, o mesmo no ocorrendo
em relao utilizao do conflito para a melhoria da performance das equipes.
Pode-se observar tambm que as principais situaes, causas e conseqncias dos
conflitos interpessoais dentro do ambiente de trabalho, listados na reviso terica,
foram encontradas na realidade da empresa pesquisada. Observou-se que a maior
parte dos conflitos esto diretamente relacionadas execuo da tarefa do dia-a-
dia, o que a teoria chama de conflito substantivo e que o posicionamento, tanto
dos gerentes quanto dos vendedores em relao ao conflito, que ele destrutivo e
deve ser evitado, concordando com a viso que a Escola Tradicional apresenta e
conseqentemente no utilizando o conflito como uma forma de estimular a
criatividade e evitar a acomodao por parte dos membros da equipe.

Palavras chave: conflito, gesto de pessoas, vendedor, varejo, negociao,
mediao.

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ABSTRACT



This research has intended to analyze the perceptions of managers and
salespersons from a male clothing store on the conflict in their daily activities,
emphasizing the manager's figure, and observing the form these notice their
performance and how they are noticed by those involved in the conflicts. After
interviews done with a group of thirteen managers and twenty-four salespersons, a
descriptive and analytical study took place, using the qualitative strategy, through
content analysis it also used analysis quantitative descriptive. Both the managers and
the salespersons revealed a uniform perception about the situations of existing
conflicts in the stores. It was also observed that the managers make use of
appropriate practices for the administration of the companys conflict situations, the
same not happening in the use of the conflict for the improvement of the performance
of the teams. It is observable that the main situations, causes and consequences
from interpersonal conflicts within the work field, listed on the theoretical review, have
all been found in the researched company. It has been also found that the majority
of the conflicts are directly connected with the accomplishment of daily tasks, which
the theory calls the substantive conflict", and that the position of both managers and
salespeople concerning the conflict is that it is destructive and must be avoided,
agreeing with the vision the Traditional School presents.Therefore, it doesnt use the
conflict as a form of stimulating creativity and avoiding accommodation on the part of
the members of the team.

Key words: conflict, people's management, salesperson, retail, negotiation,
mediation.

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1. INTRODUO


As pessoas so diferentes em sua maneira de ser, pensar e agir. Cada pessoa
nica, com histrias de vida diferentes e personalidades distintas. No entanto,
tambm um ser social que precisa conviver com os outros seres humanos e com as
diferenas e individualidades de seus pares.

Na realidade, o que pode ser chamado de bom ou de ruim a forma como as
pessoas lidam com suas diferenas. O convvio com pessoas diferentes traz para o
indivduo novos conhecimentos, novas idias e novas formas de enxergar os
acontecimentos. Porm, em um grupo muito homogneo, em que nada surge de
novo e as pessoas convivem sempre com as mesmas idias e as mesmas linhas de
raciocnio o repertrio de conhecimentos e comportamentos pode tornar-se muito
restrito, pouco variado.

Essas consideraes so vlidas a partir de um contexto no qual as pessoas
precisam conviver. Com a convivncia, encontra-se, em algum ponto, discordncia
de idias entre os membros do grupo. A partir de divergncias de percepo e
idias, as pessoas se colocam em posies antagnicas, caracterizando uma
situao conflitiva (MOSCOVICI 1975, p. 87). O conflito tem sido objeto de diversos
estudos, uma vez que possvel encontr-lo em qualquer lugar onde pessoas
estejam convivendo. Este tema tem interessado aos estudos organizacionais, j que
as situaes de conflito na organizao podem afet-la diretamente, de diversas
maneiras. As organizaes so formadas e existem graas s pessoas que nelas

9

trabalham. A maneira como elas interagem pode otimizar ou prejudicar o
desenvolvimento de seu trabalho, gerando conseqncias para a organizao.

As organizaes so caracterizadas pela diviso de trabalho e por uma hierarquia,
sejam elas de que tipo for. Assim, as pessoas que nela transitam esto quase o
tempo todo submetidas fora do grupo e interferncia da gesto. Alm disso, a
eficincia da organizao est diretamente relacionada capacidade dos dirigentes
de coordenar aspectos como: capacidade do indivduo, natureza do trabalho,
fornecimento de ferramentas e materiais, e natureza da prpria tarefa (SCHEIN
1968, p. 109, 154). Referindo-se ao gerente, MORGAN (1996, p. 30) afirma que:
[...] deve ser capaz de analisar interesses, compreender conflitos e explorar relaes
de poder, de tal forma que as situaes possam ser colocadas dentro de medidas de
controle. Isso requer uma habilidade perspicaz de conhecer as reas propensas ao
conflito, para ler as tendncias e presses latentes por baixo de aes manifestas da
vida organizacional e dar inicio a respostas apropriadas. Em geral o gerente pode
interferir para modificar percepes, comportamentos e estruturas de maneira a
ajudar a redefinir ou redirecionar conflitos para servir a fins construtivos.

Diante dessa necessidade e do fato de esses recursos que devem ser geridos,
serem escassos, principalmente no que se refere a recompensas, o gestor,
invariavelmente, encontra situaes de conflito em sua responsabilidade de
administrar sua empresa ou uma rea especfica. Segundo Baron (1983, p. 374), em
pesquisa realizada com gestores de alto nvel e mdio nvel, estes gastam cerca de
20% de seu tempo cuidando de algum tipo de conflito.

Existem diversos tipos de conflitos, que podem ser classificados de maneiras
diferentes. Isso ser tratado na reviso terica. Neste trabalho, d-se nfase ao
conflito interpessoal, que existe nas relaes internas nas organizaes. Conforme
Schermerhorn, Hunt & Osborn (1999, p. 278), em certas situaes o gerente pode

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agir como mediador, ou terceira parte, cujo trabalho resolver os conflitos de outras
pessoas. Em todos os casos, ele precisa ser um participante habilidoso na dinmica
do conflito interpessoal. Em suas funes, deve estar preparado para essa
importante atuao, no que diz respeito aos conflitos interpessoais, sob pena de
correr o risco de no exercer sua liderana de forma eficaz, e assim ter dificuldades
para atingir o melhor resultado desejado.

Este trabalho investigou, em uma empresa de varejo de vesturio masculino situada
em Belo Horizonte, quais so as prticas de gesto aplicadas pelos gerentes nessa
to importante tarefa de gesto de conflitos a eles designada.

O trabalho se prope tambm a investigar a percepo dos gestores em relao a
sua atuao diante dos conflitos existentes. Quanto aos funcionrios da empresa,
pretende-se verificar sua percepo em relao participao do seu gestor na
administrao dos conflitos interpessoais existentes em sua organizao e,
particularmente, aqueles em que os mesmos estiveram envolvidos.

A escolha da empresa pesquisada se deu, primeiramente, pela facilidade de acesso
a esta empresa. Dentre os fatores que influenciaram a opo por este tema,
apontam-se as constantes situaes a que esto sujeitos os vendedores do varejo,
alm de tratar-se de um segmento pouco privilegiado pela bibliografia especializada,
no obstante a sua grande importncia para a economia do Pas.



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2. A JUSTIFICATIVA



Ao estudar os conflitos em uma organizao, precisa-se reconhecer a existncia de
diversas foras atuando simultaneamente, dentre elas, a mais significativa que a
interao entre os indivduos que a compe. Tambm, deve-se ressaltar que entre
os principais papis do gestor est o de buscar por melhores resultados para a
organizao, os quais devem ser orientados por propsitos em funo das quais
suas decises e atividades devero ser dirigidas (SIMON, 1979). Reforando essa
perspectiva, Nadler, Hackman e Lawer (1983, p. 207) afirmaram que importante
lembrar que o conflito, em uma organizao, ocorre dentro do contexto de um
sistema em funcionamento e, portanto, dentro de um contexto de relacionamento
contnuo entre pessoas, grupos e unidades de trabalho.

Com a convivncia diria na empresa, ocorre, naturalmente, em algum ponto,
discordncia de idias entre os membros do grupo. Neste sentido a definio de
ROBBINS (2002, p. 372) conflito um processo que tem incio quando uma das
partes percebe que a outra parte afeta ou pode afetar negativamente, alguma coisa
que a primeira considera importante. Torna-se, primordial para todos os
administradores o conhecimento de como atuar diante dos conflitos.

BARON (1972) explana sobre a existncia de dois tipos de comportamentos na vida
organizacional: a cooperao e a competio. Embora a lgica fosse que todos
dentro da organizao cooperassem para se conseguir os melhores resultados
possveis, no isso que efetivamente acontece, pois, sob a tica da organizao,
muitas vezes, os objetivos das partes so contraditrios e seu papel no processo

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pode no estar claro, podendo tambm se sobrepor, provocando situaes
conflituosas. Alm disso, podem existir objetivos ocultos ou, at mesmo, o
desconhecimento do que se espera das partes.

Quando se observam pela tica pessoal, aspectos como problemas de
comunicao, valores conflitantes tanto entre os membros da organizao, como
destes com ela prpria, so causados tambm pela estrutura organizacional
existente. O comportamento mais encontrado nas organizaes o de competio,
que ocasiona, na maioria das vezes, custos maiores e disperso da ateno, do
objetivo principal da empresa, que ser mais eficiente (ROBBINS, 2002).

De acordo com Handy (1978: 342), em seu trabalho sobre conflito:
Em todas as organizaes, h indivduos e grupos em competio por influncia ou
recursos, h diferenas de opinio e de valores, conflitos de prioridades e de metas.
H grupos de presso e conchavos,igrejinhas e conluios, rivalidades e disputas,
choques de personalidades e alianas.


Um aspecto importante a salientar que, embora classicamente o conflito seja visto
como uma situao negativa dentro das organizaes, ocasionada principalmente
por falhas na comunicao, os conceitos modernos mostram que este fenmeno
tambm pode ser explorado para encorajar a autocrtica, a criatividade e a
propenso para a aceitao da mudana. No se deve, pois, atribuir a ele a
condio de ser bom ou ruim, porm, ressaltar que, de acordo com sua natureza,
pode ser bom ou ruim (ROBBINS, 2002).

As solues para os diversos problemas potenciais de uma organizao no surgem
por acaso. A interao das pessoas absolutamente indispensvel para que se

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atinja a melhor soluo de uma determinada situao (SCHEIN 1969). Essa
interao, no entanto, pode gerar conflitos e discordncias, que so inerentes a
qualquer relao social, conforme j visto. Esses conflitos, pessoais ou intergrupais,
podem ser prejudiciais organizao, e devem ser evitados. Neste caso, observa-se
que a conseqncia principal do conflito deixa de ser a realizao de uma tarefa; h
uma perda de objetivo, e o foco passa a ser vencer o outro em detrimento da causa
do conflito, o que extremamente prejudicial para a organizao e para as relaes.
J o conflito entre idias, que enriquece as discusses e tem o objetivo de realizar
uma tarefa da melhor forma, totalmente desejvel e necessrio organizao.

Diante dessas ponderaes iniciais, observou-se a grande importncia da
preparao do gerente para atuar no processo de gesto ou administrao dos
conflitos existentes entre seu prprio pessoal, sem deixar de mencionar, claro,
naqueles externos organizao. O gestor assume sua funo de administrador de
conflitos podendo melhorar as condies para que sua unidade administrativa
minimize as situaes de competio, atuando com aqueles funcionrios que se
apresentam em situaes de conflito.

Considerando os pressupostos sobre o conflito na organizao, o presente trabalho
investigou como os gerentes de uma empresa de varejo administram os conflitos
interpessoais em suas equipes de trabalho e como os subordinados percebem a
forma de interveno adotada pelo gerente.




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3. OBJETIVOS

3.1. Geral

Analisar as percepes dos gerentes e dos vendedores diante dos conflitos
interpessoais que acontecem nas equipes durante seus trabalhos dirios, dando
nfase atuao do gerente a respeito dessas situaes.

3.2. Especficos

1. Verificar as prticas de gesto de conflitos na empresa estudada.
2. Mapear os tipos de conflitos interpessoais mais comuns.
3. Mapear as principais causas dos conflitos interpessoais no ambiente de trabalho
da empresa estudada.
4. Mapear as principais conseqncias percebidas pelas partes, gerente e
vendedores, ocasionadas pelos conflitos existentes.
5. Verificar a percepo dos subordinados quanto aos procedimentos utilizados
pelos gerentes na gesto dos conflitos interpessoais existentes na empresa.






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4. REFERENCIAL TEORICO

Estudos atuais, que sero citados ao longo do trabalho, analisam uma situao
conflitiva no apenas pelo conflito em si, mas pela tentativa de perceber as
conseqncias de tal situao e a forma como se lida com ele. Segundo esta viso,
o conflito pode trazer vantagens ao grupo e agregar novos pontos de vista, fazendo
as pessoas pensarem mais, e no se fecharem somente em suas pr-concepes.
No entanto, nem toda situao conflitiva pode ser transformada em vantagem. Nem
sempre o conflito funcional ROBBINS (2002) entendendo-se por funcional aquele
que apia os objetivos do grupo e melhora seu desempenho. Alm do desgaste que
gera algumas vezes, o conflito desnecessrio e pode ser evitado se a organizao
oferecer as condies adequadas para as pessoas que nela trabalham. Ou seja, em
alguns casos, so as falhas na organizao que provocam a situao conflitiva, que
passa a ter motivos outros que vo alm daqueles que so intrnsecos a toda
relao grupal e social (LIKERT e LIKERT, 1979).

Como se v, o conceito bastante amplo e pode se referir a qualquer situao de
desacordo, de divergncia de interesses e oposio de objetivos entre as partes. Os
nveis desse desacordo tambm podem variar, indo desde as formas mais sutis at
os atos explcitos e violentos.

Xavier e Dias (2003, p. 3), citando March & Simon (1979, p.160), definem conflito
como um colapso nos mecanismos decisrios normais, em virtude do qual um
indivduo ou grupo experimenta dificuldades na escolha de alternativas de ao.
Eles enfatizam em seu conceito de conflito trs aspectos bsicos: a) em que

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circunstncias ele surge, b) como os indivduos e / ou grupos reagem a ele; e c)
quais os seus resultados. Ou seja, o conflito visto como um processo.

Na viso de Argyris (1979, p. 46), o conflito, geralmente, refere-se ao fato que
ocorre quando uma pessoa no capaz de agir em determinada situao,
causando uma paralisia no processo e, portanto, uma reduo da efetividade de seu
trabalho, constituindo-se em um problema para o gestor, uma vez que esse
procedimento retardar ou diminuir sua capacidade de gerar resultados.

A partir dessas definies, o autor faz uma anlise mais aprofundada da literatura
sobre conflito, observando principalmente as caractersticas de ser um construto que
causa muita discusso quanto a sua definio. Porm, ao analisar-se suas
caractersticas processuais, v-se que existe um elevado grau de convergncia. Este
trabalho faz tambm uma reviso da funo do gerente, uma vez que o analisa em
sua atuao como gestor de conflitos.

4.1. Funes do gerente

O gerente responsvel por fazer com que todos os subsistemas organizacionais
trabalhem integrados, e ele o faz, contribuindo para que os subsistemas individuais
faam sua parte no todo (COHEN, 2003). A estrutura, o pessoal, o estilo
operacional, o sistema de recompensas e a liderana precisam estar trabalhando em
suas respectivas responsabilidades de forma integrada para garantir a eficincia da
organizao.


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Embora Motta (1991, p.19) afirme que a definio da funo gerencial, apesar de
muitas pesquisas e estudos diversos, permanece ainda um tanto, e at mesmo
misteriosa para muitos dos que tentam se aproximar de seu contedo esse tpico
busca estruturar um breve referencial terico sobre a funo gerencial, com o
propsito de introduzir o tema e relacion-lo grande responsabilidade que o
gerente tem no que diz respeito administrao de conflitos interpessoais.

Foi Fayol (1990) quem pela primeira vez delineou as funes do administrador,
relacionando como atribuies da gesto: prever, organizar, comandar, coordenar e
controlar. Este autor definiu a atividade de comando como sendo responsvel por
fazer funcionar o corpo social de uma empresa. Para atingir este objetivo, descreve
os oito deveres do gerente, sendo que dois deles demonstram a preocupao com
as questes relacionadas gesto das relaes interpessoais na organizao. So
eles: ter conhecimento profundo de seu pessoal e reunir seus principais
colaboradores em conferncias em que se preparam a unidade de direo e a
convergncia dos esforos.

Barnard (1971) discutiu que os executivos deveriam facilitar a conciliao de
posturas conflitantes, adaptar as pessoas ao processo de cooperao, tomar
decises e incutir o senso moral.

Mintzberg (1973) procurou discutir a natureza do trabalho dos gestores tendo como
foco a pergunta: O que os administradores fazem? A base de sua pesquisa foi
observao direta, durante cinco semanas, do cotidiano de cinco gerentes nas suas
atividades de trabalho. Para Mintzberg (1973), coordenar, organizar, planejar e

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controlar, dizem muito pouco sobre o trabalho dos gerentes em seu cotidiano. Esse
autor descreve as tarefas do executivo em termos de suas condutas especficas
referentes a determinada posio ou papis, distribuindo-os em: interpessoal,
informacional e decisional. De forma sucinta, tem-se que o papel interpessoal refere-
se manuteno da imagem do chefe por meio da participao em eventos de
natureza cerimonial, do exerccio da liderana e do contato; o informacional
compreende o monitoramento e a disseminao da informao tanto dentro quanto
fora da empresa; e o decisional diz respeito atuao empreendedora que o
executivo deve adotar para melhorar constantemente sua unidade de trabalho,
manipular os distrbios, responsabilizar-se diretamente pela adaptao a presses,
alocar recursos e negociar (MINTZBERG 1973, p. 29).

Reed (1997) identifica trs perspectivas que aliceram os estudos de gesto:
tcnica, poltica e crtica. A perspectiva tcnica v a gesto como um instrumento
racional, com o fito de atingir objetivos instrumentais, de valorizar a eficcia da
organizao, sendo tarefa do gestor trabalhar por resultados mais eficientes.

Na perspectiva poltica, a gesto vista como um processo direcionado para o
controle do conflito. O gestor passa a interagir com a equipe, com o objetivo de
administrar os aspectos que provocam concorrncias internas em funo das
estruturas organizacionais. Para conseguir resultados nessa perspectiva, o gestor
precisa ser um conhecedor do seu ambiente de atuao e das estruturas
organizacionais. As redes de poder so os grandes motivos das concorrncias, e
como elas so instveis e desequilibradas cada parte envolvida usa de todos os
recursos para ser beneficiada por ela. Para ter maior controle, o gestor depende de

19

seu conhecimento a respeito dos processos polticos que regem o controle e a
mobilizao dos recursos.

Com respeito perspectiva crtica, Reed (1997) a descreve como sendo um
mecanismo de controle cuja principal funo a de satisfazer as demandas
impostas pelo modo de produo. Segundo o autor, o gerente tambm tem a funo
de buscar incessantemente a melhor remunerao do capital empregado pelos
proprietrios. Sobre esse aspecto, chama a ateno para o fato de que, muitas
vezes, essa presso descontrolada exercida sobre o gestor pode prejudicar sua
atuao em outras funes. Tambm aqui o gestor colocado como regulador de
conflitos: entre o capital e o trabalho.

Tonelli e Alcadipani (2003), no trabalho, onde buscaram comparar a realidade
de executivos brasileiros luz das pesquisas existentes, publicado nos anais da
ANPAD, concluram que:

Os executivos de nossa amostra usam grande parte do tempo do trabalho para o
atendimento das pessoas, sejam funcionrios sejam clientes externos. possvel
dizer 80% do tempo utilizado em contatos telefnicos e conversaes formais ou
informais com pessoas da prpria equipe.

Diante de todas as atividades que o gerente precisa desempenhar, gerir conflitos
uma das funes que apontada por Reed (1997), Mintzberg (1973, 1986) Motta
(1991) e Mello (1991, 1994 e 1997) citado por Rossi (2001) como sendo uma das
principais. Mello (1991) ressalta que uma das principais funes dos gerentes a
gesto dos recursos humanos da empresa, mantendo-os em alinhamento com os
objetivos da mesma e gerenciando o conflito.


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Neste tpico, pde-se observar a importncia de o gestor estar preparado para atuar
diante dos conflitos que existiro na sua equipe, uma vez que facilitar a conciliao
entre os membros de sua equipe, minimizando as conseqncias negativas do
conflito e otimizando suas conseqncias positivas, ser decisivo na consecuo de
seus objetivos. No prximo tpico, d-se incio anlise do conflito, suas definies,
principais caractersticas e tipologia, buscando esclarecer seu significado diante das
relaes entre as pessoas no trabalho e de que forma esse fenmeno se realiza.

4.2. Abordagens do conflito

No se encontra na literatura um conceito muito claro sobre conflito. Na verdade, ao
discorrer sobre as diferentes escolas e suas abordagens, Robbins (2002, p.374)
afirma que tem havido conflitos em relao ao papel do conflito nos grupos e
organizaes. Segundo este autor, h trs vises distintas de conflito a da Escola
Tradicional, a da Escola de Relaes Humanas e a da Escola de Abordagem
Interacionista.

A Escola Tradicional apresenta a abordagem mais antiga de conflito, assumindo que
todo conflito ruim. Por sua definio, todo conflito danoso e deve ser evitado.
visto como contraproducente e usado como sinnimo de palavras tais como
violncia, destruio e irracionalidade. Essa viso tradicional de conflito prevaleceu,
sobretudo, durante as dcadas de 1930 e 1940. Assumia-se que o conflito era uma
disfuno que resultava das falhas de comunicao, da falta de abertura e confiana
entre as pessoas e do fracasso dos administradores em atender s necessidades de
seus funcionrios. Considerava-se que todo conflito era uma indicao de que

21

alguma coisa no estava funcionando bem dentro do grupo e que, portanto, era
necessrio observar o comportamento das pessoas para saber o que estava
gerando o conflito, para poder evit-lo. Assim, para melhorar o funcionamento do
grupo era necessrio apenas descobrir as causas do conflito e corrigir o mau
funcionamento (ROBBINS, 2002).

Do final dos anos de 1940 at metade dos anos de 1970, a Escola de Relaes
Humanas assume que o conflito uma conseqncia natural nos grupos e
organizaes e que, por ser natural, inevitvel e deve ser aceito. De acordo com
esta abordagem, o conflito no necessariamente ruim, sendo que sua existncia
pode ser racionalizada o conflito tem o potencial de ser uma fora positiva para o
desempenho do grupo, havendo ocasies em que ele pode ser benfico (ROBBINS,
2002).

A perspectiva mais recente sobre o conflito o da Escola da Abordagem
Interacionista. Enquanto a abordagem de relaes humanas considera que o conflito
pode ter um aspecto positivo, a abordagem interacionista assume que este
indispensvel para o desempenho eficaz do grupo. Seus seguidores afirmam que
um grupo muito harmonioso e pacfico est na iminncia de se tornar esttico e
aptico, correndo o risco de no corresponder s necessidades de mudana e
inovao. Os lderes do grupo devem, ento, ser encorajados a manter um nvel
mnimo e constante de conflito, permitindo que o grupo se mantenha vivel,
autocrtico e criativo (ROBBINS, 2002). Essa viso confirma o que foi dito
anteriormente: o conflito, em si, no pode ser considerado bom ou ruim; a sua
natureza e a forma de administr-lo que faro com que suas conseqncias sejam

22

positivas ou negativas para o grupo e para a organizao como um todo LIKERT e
LIKERT(1979); UMSTOT (1984); BARON (1986).

Ao analisar os tipos de conflitos existentes na literatura revista, constata-se uma
grande diversidade de idias. Os conflitos podem ser classificados como: a)
substantivo aquele que se relaciona substncia da tarefa; e b) afetivo
aquele que se relaciona aos aspectos emocionais e afetivos das relaes
interpessoais (LIKERT E LIKERT, 1979), (UMSTOT, 1984). Os autores
Schermerhorn, Hunt & Osborn (1999) utilizam a nomenclatura emocional ao invs de
afetivo, porm mantm o mesmo significado. Os conflitos tambm podem ser: a)
pessoal ou intrapessoal aquele que ocorre dentro do prprio individuo; b)
interpessoal aquele que ocorre entre dois ou mais indivduos; c) intergrupo
aquele que ocorre entre dois ou mais grupos; d) intragrupo aquele que ocorre
entre os membros de um mesmo grupo; e e) interorganizacional aquele que
ocorre entre organizaes diferentes, sejam elas parceiras ou concorrentes
(SCHERMERHORN, HUNT & OSBORN, 1999), (MORGAN, 1996), (WHITE E
BEDMAR, 1986), (UMSTOT, 1984).

Ainda existe a classificao dos conflitos quanto aos seus resultados. Eles podem
ser: a) construtivo aquele que acarreta benefcios para as pessoas, para os
grupos e para a organizao; e b) destrutivo aquele que age prejudicando a
pessoa, o grupo e a organizao (SCHERMERHORN, HUNT & OSBORN, 1999, e
FUSTIER, 1975). Os conflitos construtivos, segundo Robins (2002), podem ser
chamados de funcionais e os destrutivos, de disfuncionais. Esse autor tipifica os
conflitos em : a) de tarefa diz respeito ao contedo e objetivo do trabalho; b) de

23

relacionamento diz respeito s relaes interpessoais e os c) de processo diz
respeito maneira como o trabalho realizado.

Para White e Bedmar (1986), o conflito um processo interativo e dinmico que para
acontecer necessrio que existam pelo menos duas partes. Segundo Morgan
(1996), deve haver tambm um relacionamento entre elas. Ou seja, um processo
relacional que aparece sempre que os interesses colidem.

Em uma anlise estrutural de um conflito, considera-se que cada parte agir no
apenas segundo suas predisposies e suas prprias previses relativas ao
desenvolvimento do conflito, mas tambm de acordo com a situao na qual se
produz o conflito. Isto , segundo as foras em jogo nas negociaes do conflito, as
presses que so exercidas sobre ela e dentro do quadro de referncia onde se
desenvolve o conflito. A Figura 1 representa uma sntese desses fatores
(RONDEAU, 1996).













Figura 1 Anlise estrutural do conflito
Adaptado de Alain Rondeau (1996)



Comportamento Comportamento
Previses
Foras
em
Jogo
Previses
PARTE A PARTE B
Predi sposies Predi sposies
P
r
e
s
s

e
s
P
r
e
s
s

e
s
QUADRO DE REFERNCIA


24

Explicando o quadro, Rondeau (1996) refere-se s predisposies, como o conjunto
dos traos e habilidades pessoais suscetveis de influenciar o comportamento do
indivduo em dada situao e s previses como o conjunto de expectativas que o
indivduo tem quanto ao desenvolvimento do conflito. Isto , a avaliao cognitiva de
sua posio estratgica e a estimativa do comportamento da outra parte. Refere-se
tambm s presses a que so submetidas as partes, principalmente a presso
social exercida pelo grupo de referncia. Esse fenmeno bem conhecido em
dinmica de grupo (MOSCOVICI, 1977). Ainda na viso dessa autora, ao analisar as
foras em jogo nas negociaes, observou que a negociao cuida, em primeiro
lugar, do objeto que est no centro do debate, que desejvel s duas partes e para
o qual o comportamento de uma parte fonte de frustrao para a outra. Thomas
(1976) fala de uma estrutura de interesse (incentive structure), que religa as
preocupaes mtuas das partes em conflito. As foras podem ser de natureza
explicita ou implcita e podem ter uma dimenso cognitiva e uma dimenso afetiva.
E, por fim, o quadro de referncia de um conflito, que o conjunto de elementos de
carter normativo que exercem uma coero sobre as partes e que predeterminam o
comportamento.

A estrutura do conflito que interessa aqui analisar mais de perto est demonstrada
na Figura 2, e que ser analisada ao longo deste trabalho.

25


MEDIADOR
COMPORTAMENTO
PARTE A
Percepo
A
C
O
N
T
E
C
I
M
E
N
T
O
EPISDIO DE CONFLITO
COMPORTAMENTO
Percepo
PARTE B
R
E
S
U
L
T
A
D
O
E
P
I
S

D
I
O
S
E
G
U
I
N
T
E
E
P
I
S

D
I
O
P
R
E
C
E
D
E
N
T
E

Figura 2 Anlise dinmica do conflito
Fonte: Adaptado de Alain Rondeau (1996)


Neste tpico, observou-se a evoluo dos pensamentos sobre o conflito dentro das
organizaes. Partiu-se da viso clssica de que o conflito era visto como um evento
pernicioso, que deveria ser evitado a todo custo pelos administradores, at chegar
viso mais contempornea de consider-lo como uma fonte de inovao necessria
s organizaes modernas. Apesar de ser to complexo definir conflito, alguns
aspectos ficam bem esclarecidos aps a reflexo realizada at aqui: a) primeiro,
pode-se destacar a questo da necessidade de no mnimo duas partes para que
haja o conflito; b) segundo, a existncia do conflito depende da percepo das
partes da situao conflitiva, e c) terceiro, existem diversos tipos de conflitos, porm,
em sua essncia, esto relacionados ao posicionamento das partes de acordo com
a situao apresentada. Os conflitos so, portanto, um fenmeno relacional (ADLER
& TOWNE, 2002)


26

A partir do prximo tpico, pretende-se analisar cada um dos aspectos propostos na
figura 2 e discorrer sobre o papel do gerente na gesto de conflitos. Antes de
analisar os acontecimentos ou situaes que precedem o conflito em uma
organizao, tratar-se- dos sintomas que so percebidos na organizao quando
do acontecimento de um conflito.

4.3. Sintomas do conflito organizacional

Um ponto essencial na atuao do gestor em relao ao conflito sua capacidade
de perceb-lo a tempo suficiente para agir no sentido de geri-lo. De acordo com
Handy (1978, p. 256-257), a presena de conflito pode ser detectada com a
observao de alguns fatores na organizao. So eles:
Comunicaes deficientes, lateral ou verticalmente falta de
conhecimento proposital de uma parte da organizao do que a outra est
fazendo, quer pelo seu desinteresse, quer pela ocultao das informaes;
Hostilidade e inveja intergrupal ocorre quando uma rea deseja ser
melhor que as outras ou quando uma rea sempre reconhecida como
melhor e as outras reas sabem que a mesma no reconhece seu trabalho
dentro da empresa;
Frico interpessoal a antipatia entre indivduos de grupos diferentes
claramente manifestada em pblico;
Escalada de arbitragem a interveno constante do alto escalo em
conflitos menores, provocando confronto entre os gestores das reas que tm
o problema;

27

Proliferao de regras e regulamentos, normas, mitos tal fator provoca
ou uma quebra consciente das regras ou uma paralisia na empresa;
Moral baixa por causa da frustrao oriunda da ineficincia a sensao
existente de impotncia diante do trabalho a ser realizado.

importante salientar que os sintomas traduzem os sinais de que a empresa est
doente, embora no caracterizem a doena em si. Sendo assim, torna-se necessrio
identificar quais so as principais causas de conflitos que esto por trs de cada
sintoma manifesto.

No prximo tpico, sero estudadas as principais causas do conflito dentro da
organizao.

4.4. Causas do conflito organizacional

De acordo com Walton & Dutton (1978, p. 343), o conflito resulta em grande medida
de fatores que se originam fora do relacionamento lateral especfico em
considerao, ou que antecedem o relacionamento. As principais causas
encontradas na reviso bibliogrfica realizada foram listadas em uma tabela que se
encontra na parte de anexos (Anexo 3).

Walton & Dutton (1978) apresentam um modelo que descreve nove principais tipos
de antecedentes de conflito:


28

a) Dependncia mtua da tarefa a medida na qual duas unidades ou indivduos
dependem uns dos outros para assistncia, informao ou outros atos para o
desempenho de suas tarefas.

b) Assimetrias relacionadas tarefa A interdependncia assimtrica tende a
levar ao conflito, uma vez que uma parte possui mais condies que a outra para
conseguir melhores resultados. Por outro lado, a interdependncia simtrica e os
padres simtricos de relacionamentos promovem uma maior colaborao.

c) Critrios de desempenho e recompensas quando cada um tem
responsabilidade por apenas uma etapa de uma tarefa organizacional o conflito
tende a aparecer. Assim, de acordo com os autores, quanto mais as avaliaes e
recompensas da alta administrao frisarem o desempenho separado em vez de seu
desempenho combinado, maior ser o conflito decorrente (WALTON e DUTTON
1978, p. 346).

d) Diferenciao organizacional O grau timo de diferenciao de uma
organizao depende do ambiente. Tanto a subdiferenciao quanto a
superdiferenciao tm implicaes nos processos de coordenao Portanto, o grau
de diferenciao adotado deve estar de acordo com a tarefa a ser executada. As
formas contraditrias de diferenciao so consideradas como uma fonte de conflito
organizacional.

e) Insatisfao com o papel organizacional Pode vir de diversas fontes, todas
elas, quando chegam a causar a insatisfao, tendem a gerar conflito. Quando o

29

papel das unidades ou o status externo no atendem s necessidades dos
membros, estes podem ressentir-se, e isto desencadeia um conflito.

f) Ambigidades Podem estar presentes em diversos contextos, sempre
contribuindo para o aparecimento de conflito; podem surgir da dificuldade em
distribuir o mrito e a culpa; e podem estar presente nos critrios de avaliao de
desempenho, gerando frustraes, tenses e conflitos. Vale acrescentar aqui uma
observao de Robbins (2002) a este respeito: quanto maior a ambigidade na
definio das responsabilidades pelas aes, maior o potencial de conflito
(WALTON e DUTTON, 1978, p. 377).

g) Dependncia de recursos comuns Sempre que mais de um indivduo
depende dos mesmos recursos, principalmente quando estes recursos so tambm
escassos, h um grande potencial para o conflito, pois haver competio por estes
recursos.

h) Obstculos na comunicao a comunicao essencial para a cooperao, e
as dificuldades semnticas podem interferir e impedir a comunicao, gerando o
potencial para o conflito. Referindo-se mais uma vez a Robbins (2002, p.376), de
acordo com algumas pesquisas parece haver um nvel timo de comunicao, pois
o potencial de conflito aumenta quando h escassez ou quando h excesso de
comunicao.

i) Habilidades e traos pessoais Algumas caractersticas individuais ou certos
atributos da personalidade podem aumentar o potencial de conflito em uma relao.

30


Robbins (2002) estabelece trs grandes categorias de condies que antecedem ou
causam situaes de conflito as quais abarcam adequadamente as categorias
supracitadas, e por isso considerou-se oportuno descrever alguns de seus aspectos
conjuntamente com aquele modelo, conforme foi feito. As categorias apontadas por
Robbins (2002) so: a comunicao; a estrutura (valendo acrescentar aqui que a
probabilidade de conflito aumenta medida que aumentam o tamanho do grupo e o
grau de especializao das tarefas); e as variveis pessoais, as quais incluem os
valores de cada pessoa e as caractersticas da personalidade.

Quando a organizao promove recompensas que estimulam o esforo individual de
seus membros, gera-se um clima de competio, e a possibilidade de haver conflito
aumentada (KOHN, 1995). Ao contrrio disso, a organizao que d maior nfase
eficincia total estimula a cooperao dos indivduos e ajuda a promover o esforo
total do grupo.

Outro ponto importante que deve ser considerado que, muitas vezes, a prpria
organizao que proporciona situaes de perder ou ganhar, gerando a competio
entre seus empregados. Isso decorre da ausncia da coordenao. Ao invs disso,
a organizao deve agir de forma tal que haja maior nfase na juno de recursos, e
no na diviso dos mesmos. Quando existe uma situao em que se precisa
disputar recursos, quando o ganho de um implica a perda do outro, fatalmente
haver conflito e competio. Numa situao inversa, quando os recursos so
divididos igualmente e ningum sai perdendo, estimula-se cooperao (BARON
1986).

31

Em resumo, observa-se que, por ser um fenmeno relacional, as principais causas
de conflitos esto diretamente ligadas s percepes de desvantagem que um
indivduo tem quanto aos aspectos de seu trabalho que dependero da sua
convivncia com os outros. Assim, aspectos relacionados a suas tarefas, critrios
de recompensas, interdependncia para conseguir seus objetivos, suas
caractersticas pessoais e qualidade da comunicao, aliados s caractersticas
pessoais e s circunstncias em que o indivduo se encontra so as principais
causas de conflitos nas empresas.

O modelo apresentado por Walton & Dutton (1978, p. 343) pode ser considerado
como bastante abrangente, reunindo de forma sinttica e geral as principais
categorias de fatores geradores de conflito encontrados na literatura. Por isso foi
utilizado como principal base terica para pesquisa deste trabalho.

No prximo tpico, o modo como ocorre o conflito na organizao ser analisado na
perspectiva de sua dinmica.


4.5. A dinmica do conflito

O conflito um fenmeno processual cclico, pois construdo a partir de uma serie
de episdios que funcionam como um evento provocador e que pode se repetir se o
mesmo no se resolver definitivamente ou se houver uma grande interdependncia
entre as partes (WALTON, 1972).


32

Segundo Schermerhorn, J r , Hunt e Osborn (1999, p.270-271), o conflito se
desenvolve em cinco estgios: 1) Condies antecedentes ao conflito so
aquelas denominadas de causas do conflito, pois estabelecem as condies a
partir das quais os conflitos tendem a se desenvolver; 2) Conflito percebido as
partes percebem que as condies antecedentes criaram situaes de diferenas
substantivas ou emocionais, apenas caracterizando-se o conflito se a percepo for
das duas partes; 3) Conflito sentido experimenta-se uma tenso que motiva a
pessoa a tomar medidas para reduzir o sentimento de desconforto (assim como na
fase do conflito percebido, aqui tambm as duas partes precisam desejar resolver o
conflito); 4) conflito manifesto acontece quando o conflito j est totalmente
declarado, expresso em comportamento; e 5) Resoluo ou supresso do
conflito existe a administrao da situao do conflito, passando a sua.
Resoluo pela busca de providncias capazes de atender s necessidades
antecedentes ao conflito ou, ento, de suprimir essas condies.

Rondeau (1996), em sua anlise diacrnica do conflito, representou o fenmeno
como ilustrada na Figura 3. Consideram-se as transformaes do comportamento
das partes medida que o conflito progride, traduzidas em seis dinmicas distintas,
que devem ser separadas em duas grandes fases:

33


Equilbrio
entre as
partes
Q
U
E
B
R
A
D
A
C
O
M
U
N
I
C
A

O
Novo
equilbrio
entre as
partes
CATARSE
RUPTURA
Vis
Perceptivo
Simplificao
Cognitiva
Aprovao
de
Terceiros
Perda do
Objetivo
Principal
Equilbrio
das
Perdas
Incompatibilidade
Deteriorao da percepo do outro Acentuao da coero em direo ao outro
Escala
Desacelerao
Figura 3 Anlise diacrnica do conflito
Fonte - Adaptado de Alain Rondeau (1996)

Na primeira fase, observa-se a deteriorao da percepo do outro, em que a parte
percebe os fatos diferentemente da outra parte, causando desconfiana em relao
ao outro. Esta fase pode ser dividida em trs etapas: primeira, etapa pelo menos
uma das partes comea a perceber a existncia de uma situao de conflito;
segunda, este vis perceptivo progride para uma condio de reconhecimento entre
as partes da situao de conflito; terceira, os envolvidos passam a buscar a
aprovao de terceiros, buscando reforar sua percepo do conflito. Neste ponto
do processo, o conflito j est instaurado e acontece a quebra da comunicao,
dando-se o que Schermerhorn, J r , Hunt e Osborn (1999) chamam de conflito
manifesto. Um processo de mediao passa a ser necessrio, uma vez que as
partes j tm convico de que no vale mais a pena manter uma ligao.


34

A segunda fase da escalada do conflito caracterizada pela busca da coero de
uma parte em relao outra. As partes j atuam com conscincia de se
encontrarem em uma situao de conflito e buscam os mecanismos para poderem
preservar suas posies. A primeira etapa desta segunda fase determinada pela
perda do objetivo principal que levou ao conflito e pela busca de vencer a outra parte
sem medir as conseqncias dessa posio. Na segunda etapa, as partes comeam
a perceber que a situao de conflito mais prejudicial para ela do que para a outra,
buscando assim uma reparao antes mesmo de considerar uma reconciliao. Na
terceira etapa, ocorre a incompatibilidade, em que as partes consideram que a
resoluo do conflito no pode incluir a outra parte. Esta percepo provoca o risco
de ruptura total entre as partes, o que pode levar o conflito a uma situao de no
resoluo. Thomas (1976) demonstra que para que haja uma condio de resoluo
do conflito existe a necessidade de um mecanismo de catarse, que um meio de as
partes diminurem sua hostilidade a partir da inteno de ambas de espalharem
seus sentimentos em relao situao conflituosa e outra parte.

Certamente, um conflito pode permanecer estvel ou latente (THOMAS, 1976)
durante determinado perodo. indispensvel que esta situao seja apenas
transitria, pois a uma interveno ser necessria para que as partes reencontrem
a situao de equilbrio que existia entre elas anteriormente.

A anlise diacrnica do conflito (Fig. 3) coloca em relevo os modos particulares
como as partes devem agir segundo o nvel de progresso do conflito. O
conhecimento destes mecanismos permite reconhecer certo nmero de
comportamentos comuns a diversas situaes de conflito, e assim evitar que eles

35

deteriorem.

Neste tpico, observou-se que o conflito pode ser analisado de uma forma
processual, uma vez que se pode dividi-lo em etapas distintas, facilitando, assim, a
compreenso do fenmeno e permitindo s partes reconhecer em qual estgio se
encontram no processo. Na anlise feita, trabalhou-se com as idias dos autores
Schermerhorn, Hunt & Osborn (1999) e Rondeau (1996), que demonstraram,
principalmente, que existe uma fase no processo conflituoso em que as partes ainda
no reconhecem o conflito e que somente aps esse reconhecimento mtuo que o
conflito se instaura. Outro aspecto importante foi a definio do conflito como um
fenmeno cclico e dinmico, em que ele se modifica medida que o tempo de
conflito passa ou de acordo com a forma como tratado. Observou-se que o conflito
pode ter como conseqncia uma ruptura completa entre as partes ou uma
reconciliao e aproveitamento da situao para o crescimento comum, dependo de
como ele conduzido em seu processo.

No prximo tpico, sero vistas as conseqncias que essas situaes conflituosas
podem trazer para a empresa e para seus partcipes.

4.6. Conseqncias do conflito


Orientao competitiva, negociao e restries na informao, padres de
interao inflexveis e sentimentos antagnicos so algumas das caractersticas
manifestas de conflito entre as unidades (WALTON E DUTTON, 1978). Tais
caractersticas podem ter efeitos adversos ou positivos para a organizao,

36

dependendo de suas conseqncias. Portanto, para reconhecer os efeitos de
determinada situao, importante avaliar as conseqncias de tal situao.

De acordo com esses autores, o fato de uma orientao competitiva fortalecer ou
enfraquecer os membros de uma unidade depende em parte das personalidades
dos participantes (WALTON E DUTTON, 1978, p.355). Assim, a competio pode
ser tanto, um fator que desperta energia no grupo, como pode ser uma grande
ameaa a este. Dentre os fatores de ameaa, os autores ressaltam que uma
situao de conflito leva os grupos a atitudes de pouca amizade, pouco respeito e
pouca confiana, o que, conseqentemente, leva a organizao a um declnio no
seu desempenho.

Para Schein (1969), a competio, mesmo que a princpio desperte estas
conseqncias positivas, no mdio ou no longo prazo acabar trazendo efeitos
negativos para a organizao. Segundo este autor, a competio entre grupos ou
membros da organizao deve ser evitada (importante salientar que o autor refere-
se competio interdepartamental, e no ao conflito de idias entre os grupos ou
pessoas).

Segundo Baron (1986), a conseqncia do conflito uma moeda de dois lados,
sendo o lado negativo composto de efeitos como bloqueio da comunicao, reduo
de coordenao, potencializao dos esteretipos negativos, mudana na direo
de uma liderana autocrtica e reduo da habilidade de buscar outras perspectivas,
e o lado positivo composto de idias como mais considerao e cuidado com as

37

novas idias, ateno redobrada nos problemas chaves, maior probabilidade de
inovao e melhoria do acompanhamento da performance.

Esteves (2002), citando Ivancevich & Matteson (1996, p.306), refere-se Figura 4,
que, mostra claramente os efeitos do nvel de conflito sobre o resultado
organizacional. Na situao A, com o nvel de conflito baixo, ter-se-ia limitada
capacidade de adaptao s mudanas no ambiente, pouco estmulo a novas idias,
apatia e estagnao com baixo resultado organizacional. A situao B representa o
nvel ideal de conflito, em que h um movimento positivo em direo inovao na
busca pela soluo de problemas, usando, portanto, a criatividade na adaptao s
mudanas ambientais. O resultado operacional elevado. Finalmente, na situao
C, com nvel excessivamente alto de conflito, h interferncias nas atividades e na
energia desperdiada, e existe dificuldade de coordenao, provocando um baixo
resultado para a organizao.

Figura 4 Impacto do nvel de conflito no resultado da organizao
Fonte: Ivancevich & Matteson (1996: 301) citado em Esteves(2002: 32)


38

Neste tpico, verificou-se que a conseqncia decorrente de uma situao
conflituosa no negativa nem positiva, se analisada isoladamente. Para determinar
qual a perspectiva da conseqncia, faz-se necessrio analisar as partes
envolvidas no processo do conflito quanto a suas motivaes, reaes aos
resultados e disposio para aceitar a nova situao proposta. O ambiente
empresarial competitivo tende a provocar situaes conflituosas, que precisam ser
bem direcionadas para potencializar as conseqncias positivas, e o sentimento
requerido para que o conflito tenha conseqncias positivas a cooperao. No
prximo tpico ser visto mais detalhadamente o modo de tratar os conflitos para
potencializar seus resultados.

4.7. Como lidar com o conflito

Diante do fato de que o conflito inerente ao relacionamento humano e de que nas
organizaes existem muitos motivos para se instaurar conflitos, analisam-se agora
as possveis reaes das partes diante da situao. Trabalha-se ainda nesse item a
dinmica de soluo dos conflitos pelas prprias partes envolvidas. Vai-se tambm
discorrer sobre a atuao do gerente como facilitador nessas ocasies e tambm
como motivador para que o conflito possa ser administrado.

importante observar que gerir conflitos no significa acabar com eles; gerir
significa tirar proveito do conflito para otimizar o resultado. ESTEVES (2002: p.22),
citando Follett (1982), salienta Como o conflito diferena est aqui no mundo, e
como no podemos evit-lo, ns devamos, eu acho, us-lo. Em vez de conden-lo,
devamos p-lo para trabalhar a nosso favor "(traduo do autor).

39


Hersey e Blanchard (1986, p. 356 e 357) declaram:

Quando as pessoas pensam que o conflito inevitvel, e o acordo, impossvel, seu
comportamento variar desde a passividade at a extrema atividade. Se a
importncia for baixa, tendero a ser passivas e dispostas a deixar que a sorte
decida (como numa aposta de cara ou coroa) o conflito. Se a importncia dada for
moderada, deixaro que o conflito seja decidido por um julgamento de terceiros. E,
finalmente, se a importncia for alta, empenhar-se-o ativamente num confronto de
ganha ou perde, ou de luta pelo poder.
Se as pessoas acharem que o conflito no inevitvel, mas, quando ocorre,
impossvel um acordo, sero passivas e indiferentes, se a importncia dada for
baixa.
Caso seu interesse seja moderado, procuraro isolar-se de tal situao de conflito.
Se a importncia ou o interesse for alto e os indivduos sentirem-se ativamente
envolvidos acabaro retirando-se.
As pessoas que pensam que, embora haja conflito, possvel um acordo, sero
passivas e tentaro aplainar a situao, se seu interesse for baixo. Se o interesse for
moderado, tentaro alguma forma de negociao. Se o interesse for alto, empenhar-
se-o ativamente na soluo do problema.


Reforando o conceito visto acima, Adler e Towne (2002) classificam os
comportamentos das pessoas diante do conflito, o que eles chamam de estilos
pessoais de conflito, como: assertivo, indireto, agressivo passivo, agressivo direto e
no assertivo. Os autores deixam claro que no existe estilo bom ou ruim e sim o
estilo mais apropriado diante das situaes apresentadas. Alguns estilos apresentam
caractersticas mais positivas do que os outros. Determinar qual estilo deve ser
utilizado depender de vrios fatores, como: o relacionamento entre as partes, as
situaes encontradas, quem a outra parte e quais so seus objetivos.

Robbins (2002) chamou de intenes primrias na administrao de conflitos as
decises de agir de uma determinada maneira diante de uma situao conflituosa,
utilizando Thomas (1976) como referncia. Morgan (1996) tambm fez uso da
mesma fonte para apresentar a Figura 5, que sintetiza as idias sobre os estilos
pessoais de negociao. O eixo das ordenadas (eixo do X) representa a disposio

40

de uma das partes em satisfazer o interesse da outra. O eixo das abscissas (eixo do
Y) demonstra o grau em que uma das partes tenta satisfazer o seu prprio interesse.













Fonte: Adaptado de Thomas (1976:900)



Figura 5 Dimenses das intenes para a administrao de conflitos
Fonte: Adaptado de Thomas (1976:900)




Podem-se tambm identificar cinco perfis: de competio; de colaborao; de
evitao; de acomodao; e de negociao. As interaes entre as variveis
representam o comportamento esperado da parte. No quadro 1, os cinco estilos so
caracterizados.






Assertivo Competio Colaborao
Negociao
Acomodao
No cooperativo Cooperativo No assertivo


Afirmao
Evitao
Cooperao

41

Quadro 1 Estilos de administrao de conflitos
Os cinco estilos podem ser caracterizados em termos dos seguintes
tipos de comportamento:
Evitao: Ignora os conflitos esperando que assim desapaream.
Coloca os problemas sob considerao ou em suspenso.
Recorre a mtodos muito lentos para reprimir o conflito.
Usa sigilo para evitar confrontao.
Apela para regras burocrticas como uma fonte de resoluo de conflitos.
Negociao: Discute.
Procura entendimentos e compromissos.
Encontra solues satisfatrias ou aceitveis.
Competio: Cria situaes claras de ganhar ou perder.
Utiliza a rivalidade.
Utiliza jogos de poder para chegar aos seus propsitos.
Fora a submisso.
Acomodao: Cede.
Submete-se e obedece.
Colaborao: Quer resolver os problemas.
Confronta as diferenas compartilhando idias e informaes.
Busca solues integradoras.
Encontra solues nas quais todos ganham.
V problemas e conflitos como desafios.
Fonte: Adaptado de Thomas (1976:900)


De acordo com Moscovici (1975, p. 88), no h uma frmula para lidar com os
conflitos e resolv-los de forma correta. Assim, para lidar com o conflito
importante, primeiro, compreender sua natureza, sua dinmica e suas variveis.
Somente com o diagnstico da situao de conflito que ser possvel enfrent-lo
adequadamente.

Para reduzir as conseqncias negativas do conflito, dada a sua orientao
competitiva, Schein (1969) afirma que necessrio que se descubram objetivos
sobre os quais os grupos estejam de acordo, para que assim restabeleam a
comunicao. Um destes objetivos pode ser encontrado quando os grupos focam
suas energias para um mesmo inimigo que esteja fora da empresa. Localizar um
inimigo comum para os grupos competidores, tal como um concorrente da empresa,
seria uma forma de reduzir as conseqncias negativas da competio. Outro
mtodo citado pelo autor consiste na localizao de um objetivo superior. Os grupos

42

podem, por exemplo, ser responsabilizados por uma tarefa nova que exija a
cooperao entre eles.

Robbins (2002) faz uma diviso das tcnicas de administrao de conflitos,
demonstrada no Quadro 2 abaxo, entre a) tcnicas de reduo de conflitos; e b)
tcnicas de estmulos de conflitos, considerando as duas ticas principais do conflito
dentro de uma equipe de trabalho.


Quadro 2 - Tcnicas de administrao de conflitos
a) reduo de conflito
Resoluo de problemas Encontros entre as partes conflitantes, com o propsito de
identificar o problema e resolv-lo por meio de discusso
aberta.
Metas superordenadas Criao de uma meta compartilhada que no possa ser
atingida sem a cooperao entre as partes conflitantes.
Expanso de recursos Quando o conflito causado pela escassez de um recurso
digamos, dinheiro, oportunidades de promoo, espao fsico
de trabalho , a expanso do recurso pode criar uma
soluo ganho-ganho.
No-enfrentamento Suprimir o conflito ou evadir-se dele.
Suavizao Minimizar as diferenas entre as partes conflitantes,
enfatizando seus interesses comuns.
Concesso Cada uma das partes abre mo de algo valioso.
Comando autoritrio A administrao usa sua autoridade formal para resolver o
conflito e depois comunica seu desejo s partes envolvidas.
Alterao de variveis
humanas
Utilizao de tcnicas de mudana comportamental, tal como
treinamento em relaes humanas, para alterar atitudes e
comportamentos que causem conflitos.
Alterao de variveis
estruturais
Mudanas na estrutura formal da organizao e nos padres
de interao entre as partes conflitantes, por meio de
redesenho de atribuies, transferncias, criao de
posies coordenadas etc.
Quadro 2 - Tcnicas de administrao de conflitos
b) estmulo de conflitos
Comunicao Utilizao de mensagens ambguas ou ameaadoras para
aumentar os nveis de conflito.
lncluso de estranhos Incluir nos grupos de trabalho funcionrios que tenham
histricos, valores, atitudes ou estilos gerenciais diferentes
daqueles dos seus membros.

43

Concluso

Reestruturao da organizao
Concluso
Realinhamento dos grupos de trabalho, alterao de regras e
regulamentos, aumento da interdependncia e outras
mudanas estruturais similares que rompam o status quo.
Nomear um advogado do diabo Designar um crtico que discuta, propositalmente, as
posies defendidas pela maioria do grupo.
Fonte: Baseado em S. P. Robbins, Managing Organizational Conflict: A Nontraditional Approach
(Upper Saddle River, NJ : Prentice Hall, 1974), p. 59-89.


A respeito de como lidar com o conflito, Robbins (2002) trata o conceito de
negociao como o processo que permeia as interaes na maioria dos grupos e
organizaes. Neste processo, duas ou mais partes realizam trocas, buscando um
acordo, observando as vantagens desta troca para elas. Baron (1972) define
barganha (negociao) como sendo o processo pelo qual lados opostos fazem
ofertas, contra-ofertas e concesses por intermdio de representantes.
Schermerhorn, J r., Hunt e Osborn (2002) j definem como o processo de tomar
decises em conjunto quando as partes envolvidas tm preferncias diferentes.
White e Bednar (1986) afirmam que barganha o processo pelo qual duas ou mais
partes tentam acertar o que cada uma ir dar, pegar ou fazer um para o outro.
Martinelli (2002) citando Steele et al.,(1989, p.3) diz: Negociao o processo
atravs do qual as partes se movem das suas posies iniciais divergentes at um
ponto no qual o acordo pode ser obtido. Para Andrade, Alyrio E Macedo (2004,
p.12), negociao o processo de buscar a aceitao de idias, propsitos ou
interesses, visando ao melhor resultado possvel, de tal modo que as partes
envolvidas terminem conscientes de que foram ouvidas, de que tiveram
oportunidades de apresentar toda a sua argumentao e de que o produto final
maior do que a soma das contribuies individuais. FISCHER, URY E PATTON

44

(1994, p.50) definem negociao como: Negociao um processo de
comunicao bilateral com o objetivo de se chegar a uma deciso conjunta.

Diante da nova realidade dos ambientes de trabalho, em que cada vez mais se
potencializam a necessidade do trabalho em grupo e a gesto compartilhada, em
que os indivduos esto participando de decises que afetam a si mesmos e aos
outros, a negociao especialmente importante (MOTTA, 2002),
(SCHERMERHORN, J R., HUNT e OSBORN, 2002).

Andrade, Alyrio e Macedo (2004, p.11) afirmam:
Destaca-se, entre os desafios da atualidade, a arte de comunicar-se eficazmente e
aprender a trabalhar em equipe. Quanto maior a interdependncia, maior o conflito.
Negociar, portanto tornou-se, nos dias de hoje, uma das maiores habilidades
humanas. Por isso, sua relevncia na gesto. Para tanto essencial que se
entendam as formas de proceder.

Analisando as formas de soluo de conflito, verificou-se que, em sua maior parte,
aquelas que produzem melhores resultados passam pela ao de negociao, isso
corroborado pela seguinte declarao. O processo de negociao , assim, um
poderoso instrumento na soluo de duas atividades sociais fundamentais pela sua
freqncia e importncia, que so o conflito e as transaes. (COLAIACOVO 1997,
p. 11)

Todos os autores citados na definio de negociao so unnimes em consider-la
um processo. Para entendermos este processo, pode-se observar que Robbins
(2002) aponta duas abordagens gerais para caracterizar a negociao: a barganha
distributiva e a barganha integrativa (utilizando-se aqui os termos barganha e
negociao como sinnimos). A principal caracterstica da barganha distributiva a

45

operao em condies de soma zero; ou seja, se um lado ganha o outro lado
necessariamente perde. Este tipo de barganha geralmente acontece quando os
recursos disponveis para serem divididos so em quantidade fixa, os interesses dos
grupos so opostos e o enfoque do relacionamento entre eles de curto prazo. J a
barganha integrativa tem como caracterstica principal a premissa de que h pelo
menos um acordo possvel em que se gere uma situao de ganha-ganha. Acontece
quando a quantidade de recursos a serem divididos pode variar, os interesses dos
grupos so convergentes ou, pelo menos, congruentes e o enfoque do
relacionamento entre os grupo no longo prazo.

Dos muitos diferentes mtodos de negociao existentes, aquele que pareceu ser
mais apropriado para ser mencionado neste trabalho o mtodo desenvolvido na
Escola de Lei da Universidade de Harvard, apresentado por Fischer, Ury e Patton
(1994). Este mtodo pretende potencializar os resultados buscando sempre a
situao integrativa, independentemente de encontrarem-se diante de um problema
distributivo. tambm conhecido como Negociao baseada em princpios.

Conforme afirma Handy (1978), o objetivo do gestor no o de criar uma
organizao homognea, mas sim conseguir realizar um bom manejo das
diferenas. Essas diferenas, quando manejadas de forma adequada, geram
impactos positivos na produtividade. Existe, portanto, a necessidade de se gerir bem
o conflito, pois assim torna-se possvel usar as diferenas de habilidades,
conhecimentos e interesses de forma proveitosa para a organizao.


46

Neste tpico, discutiram-se as diversas formas como um conflito pode ser
administrado. Viu-se que, embora os conflitos possam ser resolvidos pelas partes,
ainda assim, muitas vezes, o gerente tem por obrigao intervir. Analisaram-se os
perfis individuais existentes de administrao de conflitos que se afloram quando da
ocasio de um conflito e identificaram-se as melhores maneiras de cuidar para que o
conflito resulte em uma situao melhor do que a existente anteriormente. O
gerente, como administrador de conflitos, tem a necessidade de conhecer todos os
mecanismos sua disposio. Entre os papis mais importantes a ser cumprido pelo
administrador, o de negociador se destaca (MINTZBERG, 91 e 93). Para este
estudo, deu-se nfase ao mtodo de negociao desenvolvido por Fischer, Ury e
Patton (1994) .

No prximo tpico, ser estudado o papel especfico de um terceiro na gesto de
conflitos e analisado como o gerente pode exercer este papel, apesar de ser uma
parte interessada na situao de conflito.

4.8. O papel de um terceiro na gesto de conflitos

Martinelli (2002, p. 25), citando Pinzon & Valero-Silva (1996), pondera que para um
individuo em conflito existem, basicamente, quatro maneiras para lidar com o outro:
a) o confronto direto; b) a possibilidade de abandonar seu objetivo em favor do outro;
c) negociar com a outra parte; e d) aceitar ou buscar a interveno de uma terceira
parte, que pode ter autonomia para impor uma soluo ou, ento, capacidade para
facilitar o processo.


47

Em algumas ocasies, as partes envolvidas no conflito no conseguiro administr-
lo por si mesmos, seja por qual for o motivo. Dessa forma, uma terceira parte,
neutra, pode ajudar a resolver os problemas mediante a utilizao de mtodos
especficos para este fim. White e Bednar (1986) citam os papis da terceira parte,
que podem ser: conciliador, mediador e rbtro. Robbins (2002) acrescenta a funo
de consultor. O conciliador intervm quando existe paralisao no processo de
resoluo do conflito e age como um terceiro, que possui a confiana das partes,
estabelecendo comunicao informal, tendo por objetivo acompanhar o processo,
estreitando a comunicao e o relacionamento, alm de prover suporte emocional e
encorajamento (WHITE e BEDNAR 1986). O mediador um terceiro, neutro, que
facilita a soluo negociada por meio do emprego da razo e da persuaso.
Possuindo um papel mais destacado na administrao dos conflitos, ele um
pacificador (WHITE e BEDNAR 1986). rbitro um terceiro que age como um juiz,
que, depois de coletar as informaes relevantes e analisar as alternativas, ter
decidir pelo certo.

Umstot (1984, p. 248) diz que a terceira parte pode ser um colega de trabalho, um
especialista em resoluo de conflitos ou o chefe. Andrade, Alyrio E Macedo (2004,
p.64) afirmam que nas organizaes os administradores so comumente solicitados
para resolver uma variedade de conflitos e que eles podem utilizar muitas
estratgias diferentes para intervir nas disputas, inclusive usando o papel de terceira
parte no conflito. Nugent (2002) mostra que os gerentes so continuamente
confrontados com conflitos e despendem boa parte de seu tempo cuidando disso.
Existindo conflitos simples, estes podem ser administrados com as prticas normais
de gerncia. Porm, diante de conflitos mais complexos em que no estejam

48

envolvidos diretamente, podero agir como um terceiro para garantir a boa
administrao do conflito.

Esteves (2002, p.55), citando Ury (2000), apresenta um quadro das diversas facetas
da atuao do terceiro na administrao dos conflitos, com o objetivo seja de evitar o
conflito, de resolv-lo ou de cont-lo. Esses papis mostram as diferentes
motivaes humanas presentes nessas situaes e que precisam ser entendidas,
analisadas e contempladas pela terceira parte envolvida no conflito.


Quadro 3 - Os terceiros e suas implicaes
Objetivo do
terceiro
Porque o conflito
se intensifica
O papel do
Terceiro
As aes do terceiro Voz do
terceiro
Evitar Necessidades
frustradas
Provedor Permitir que as pessoas satisfizessem
suas necessidades.
O que falta
aqui?
Poucos
conhecimentos
Professor Capacitar as pessoas para a
resoluo de conflitos.
Eis um
outro modo
Relacionamentos
fracos
Construtor
de pontes
Estabelecimento de relaes
entre linhas de conflito.
Eu gostaria
de lhe
apresentar
Resolver Interesses em
conflito
Mediador Conciliar interesses em
conflito.
Vamos
resolver
isso
Discusso de
direitos
Arbitro Deciso de direitos em
discusso.
O justo aqui
seria...
Desigualdade de
forcas
Igualador Democratizao do poder. Vamos
nivelar o
jogo.
Relacionamentos
feridos
Curandeiro Reparar relacionamentos
feridos.
Vamos
reparar os
danos.
Conter Falta de ateno Testemunha Prestar ateno na
Intensificao.
Ei! Veja o
que eles
esto
fazendo.
Falta de limites J uiz Estabelecer limites para
a briga.
Nada de
faca! Nada
de revolver!



Falta de proteo Apaziguador Oferecer proteo. Muito bem!
Parem com
isso!
Fonte: tabela montada a partir do contedo do livro Chegando a Paz, de William Ury adaptado de
Esteves 2002.


49

Algumas das razes para que o gerente busque desenvolver seu potencial como
uma terceira parte intervindo em um conflito so: a) formas mais democrticas de
participao de todos nas decises; b) melhoria do relacionamento social no
trabalho, (MOTTA, 2002); c) larga utilizao de trabalhos em equipe, e portanto
maior interao interpessoal; d) desenvolvimento da capacidade dos envolvidos
para resolver seus prprios problemas; e e) melhorar o processo de comunicao no
gerenciamento de conflitos (NUGENT, 2002).

Coisas como perda de tempo e de energia, fazer intervenes desnecessariamente
e no permitir aos funcionrios que assumam a responsabilidade por seus conflitos
podem levar o gerente a intervir de forma errada. Para saber se o gerente deve ou
no utilizar essa forma de administrao de conflitos, Nugent (2002, p.142) sugere
quatro questionamentos. Primeiro: A interveno apropriada ou necessria?
Segundo: Se sim, qual o tipo de interveno mais apropriada? Terceiro: O gerente
a pessoa mais apropriada para intervir? Quarto: Se no, deve ser providenciado
um servio de um terceiro? Se sim, como o gerente deve fazer uso desse recurso?

Alguns cuidados devem ser tomados pelo administrador que ir agir como uma
terceira parte em um conflito. Nugent (2002) sugere que o gerente precisa garantir
que no ser visto como aliado de nenhuma das partes; ou seja, deve manter sua
imparcialidade e tomar cuidado para que as partes entendam bem o seu papel no
processo como facilitador e no como julgador caso esteja agindo como um
mediador ou conciliador. O gerente pode prejudicar sua atuao em decorrncia de
seu perfil pessoal de gesto, pois ele no pode agir com forte controle ou com forte

50

necessidade de harmonizar as coisas, pois poder intervir mais do que o preciso
para a resoluo do conflito.

Para atuar como terceiro, o administrador deve lembrar-se de que nesse momento
deve agir como facilitador do entendimento entre as partes. Ele precisa ser capaz de
ler o ambiente, enfatizar os pontos principais e aceitar a expresso de emoo e a
tenso interpessoal que certamente existir, seno sua presena como mediador
no seria necessria. O administrador deve tambm focar o contedo e o processo,
ser reservado em seus julgamentos, uma vez que qualquer dvida quanto a sua
imparcialidade colocara por terra sua capacidade de atuar como terceiro, e lembrar
que essas situaes so sempre complexas, ambguas e que existem grandes
contradies na mesa (NUGENT, 2002).

Para ajudar o administrador a escolher seu melhor mtodo para agir como a terceira
parte, Andrade, Alyrio e Macedo (2004, p.64) sugerem que ele observe: seus
objetivos com a interveno; o nvel de conflito existente; a importncia do conflito; a
presso do tempo e o relativo poder do administrador e dos negociadores em
questo. Quanto aos objetivos, o administrador precisa estar atento, pois no poder
intervir se a questo referir-se a objetivos nos quais ele possua interesses diretos,
pois poder prejudicar sua imparcialidade (WALTON, 1972).

Como um processo, a negociao e a interveno da terceira parte precisam ser
aprendidas. Para isso existem tcnicas especficas. Nugent (200, p.147) sugere o
seguinte mtodo, que chama de Caminhos para a interveno com o mtodo
centrado no processo, cujas etapas so:

51

Esclarea os problemas e os interesses em jogo.
Examine as inter-relaes e os graus de convergncia/divergncia entre
os interesses .
Facilite a escolha do caminho de resoluo de conflitos relevantes
Identifique o processo apropriado de resoluo de conflito
Esclarea as dinmicas de interao e as implicaes para resolver os
conflitos
Identifique as hipteses e recomponha o entendimento do conflito.
Identifique e re-examine os esteretipos mtuos e as percepes.
Facilite as comunicaes.
Modele apropriadamente as comunicaes por meio de reformulao,
reflexo e sntese.
Proponha processos e procedimentos apropriados de comunicao.
Identifique comportamentos inapropriados e proponha mais efetividade.
Aumente a concretizao dos reais custos x benefcios do conflito.
(Traduo do autor)

Neste tpico, analisaram-se as formas de o gerente se colocar no papel de gestor de
conflitos. Observou-se, principalmente, a atuao do gerente como um negociador e
como um terceiro no processo de gerenciamento do conflito, mostrando que, apesar
de ser parte interessada, se tomar o devido cuidado, ter condies de intervir
adequadamente utilizando-se de mtodos apropriados para este papel de terceiro.
No prximo tpico, ser feito um breve resumo sobre os aspectos da teoria, tratados
nesse captulo, que sero mais relevantes para este trabalho.




52

4.9. Consideraes gerais sobre o conflito e sua administrao

O conflito um processo que decorre da percepo de uma das partes que ser
afetada negativamente pela outra, causando uma reduo da efetividade de seu
trabalho e constituindo-se em um problema para o gestor, uma vez que esse
procedimento retardar ou diminuir sua capacidade de gerar resultados. A
interao entre os indivduos que compem a equipe de trabalho provoca situaes
conflituosas, e a maior responsabilidade do gerente atuar de forma a garantir que
os conflitos sejam utilizados de forma positiva na organizao. Para isso, ele precisa
conhecer seu ambiente de atuao, as estruturas organizacionais, as redes de
poder, os processos polticos e, principalmente, o conflito, suas causas, seus
sintomas, sua dinmica e as tcnicas para atuar positivamente diante dele.

O conflito pode ser considerado como uma situao ruim em quaisquer
circunstncias, como a Escola Tradicional via. Ou como uma condio natural da
convivncia das pessoas, em que havia ocasies boas e outras ruins, como
defendido pela Escola de Relaes Humanas. Ou como um elemento indispensvel
ao desempenho eficaz do grupo, como prope a Escola Interacionista. Entre as
diversas classificaes do conflito, observa-se que ele pode ser dividido em de
tarefa, de relacionamento e de processo. Essa diviso demonstra que os conflitos no
trabalho acontecem ou pelo contedo do trabalho a ser realizado, ou pelo
relacionamento entre as pessoas no ambiente da empresa, ou pela forma como as
pessoas desempenham suas tarefas. O conflito ocorre em razo da necessidade de
interao entre os indivduos. Ele visto como um fenmeno interativo, em que as
predisposies individuais, as expectativas diante das situaes do trabalho, as

53

questes em jogo, as presses das partes interessadas e, finalmente, os interesses
das partes se manifestam fortemente em posies adversas para que haja conflito.
Ao gestor cabe como funo bsica administrar os conflitos entre seus
subordinados.

Comunicaes deficientes, hostilidade e inveja intergrupal, frico interpessoal,
proliferao de regras e regulamento, e baixa moral esto entre os principais
sintomas encontrados nas organizaes que precedem situaes conflituosas.
Esses sinais demonstram o princpio de uma possvel doena empresarial,
provocada por causas que precisam ser estudadas para os gestores poderem agir.

Entre as principais causas que provocam conflitos em uma equipe de trabalho
podem-se citar: diferenas de estilos interpessoais, diferenas de atitudes, o
comportamento do lder diante do conflito, metas competitivas e no cooperativas,
tamanho do grupo, critrios de recompensas e avaliao de desempenho,
problemas com a comunicao e sobreposio de tarefas. Na interao diria, os
trabalhadores encontram-se diante de situaes que os levaro a conflitos logo que
perceberem que esto em desvantagem em relao outra parte.

O conflito acontece como um fenmeno processual cclico, em que os episdios
seguem uma seqncia de acontecimentos. Na primeira fase desse fenmeno,
observam-se as individualidades e suas condies antecedentes ao relacionamento.
Depois, uma das partes, ou ambas, percebe na situao uma situao de
desvantagens no seu relacionamento com o outro, o que provoca tenso,
sentimento de desconforto, e a condio de conflito passa a ser conhecida por todos

54

os que interagem com os conflitantes. Nessa condio, os prprios participantes do
conflito procuram resolver ou suprimir o conflito, porm, muitas vezes, precisam de
auxlio externo para tal. Para que essa condio de conflito possa ser administrada,
faz-se necessrio compreender essa dinmica, uma vez que um gestor atento
poder intervir em uma etapa em que o conflito poder ser mais facilmente
administrado.

A existncia de conflitos em uma equipe de trabalho traz conseqncias que podem
ser boas, quando o conflito contribui para o desenvolvimento de novas solues
para os problemas existentes ou para a melhoria da performance da equipe, ou
podem ser ruins, quando a performance prejudicada devido ao bloqueio da
comunicao, reduo de motivao e, at, desistncia da continuidade do trabalho.
O conflito no pode ser analisado sem observar a sua quantidade, pois sua total
ausncia pode levar a equipe a uma estagnao, no aproveitando o melhor
potencial das pessoas. Porm, seu exagero tambm prejudicar o desempenho.
Assim, pode-se inferir que existe um nvel ideal de existncia de conflitos em um
ambiente de trabalho que potencializa suas capacidade de conseguir melhores
resultados.

Sendo, pois, o conflito inevitvel, saber lidar com ele parece ser o grande desafio
das equipes e, principalmente, de seus lderes. Cada indivduo tem o seu prprio
estilo de lidar com os conflitos, de conhec-lo, e conhecer o estilo da outra parte
tende a facilitar sua atuao diante de tais situaes. Entre os estilos estudados, o
de negociao sempre aparece como o mais utilizado para lidar com as situaes
conflituosas, dada a sua condio de tentar buscar solues que sero benficas

55

para as partes envolvidas e, conseqentemente, para o resultado do trabalho a ser
realizado. O gerente, para potencializar a ao de sua equipe, precisa lidar com o
conflito e suas causas e conseqncias, utilizando de seu conhecimento da situao
e dos mecanismos de atuao que melhor lhe aprouver no momento.

Algumas situaes de conflitos transcendem a condio de serem tratados na
normalidade das relaes entre o grupo e seu gestor. O gerente, ento, precisa
desempenhar um papel externo situao e atuar como um terceiro facilitador,
auxiliando as partes a resolverem suas diferenas. Esse papel desafiador exige do
gestor um preparo ainda maior, uma vez que ele ter que atuar de forma neutra, no
deixando que seus objetivos interfiram em sua atuao diante desse conflito
especfico. Nessa forma de atuao, o terceiro poder, de acordo com as
circunstncias, desempenhar o papel de mediador, conciliador, consultor ou rbitro.
Para agir como um terceiro no processo, o gerente precisa garantir que ser
imparcial, agir como facilitador, e no julgador, buscando o entendimento entre as
partes. Para tanto, deve focar no processo e no contedo, sendo isento em relao
s pessoas.

Neste captulo, tratou-se dos conceitos de conflitos, dando-se nfase queles
existentes entre os indivduos dentro da organizao, analisando as suas definies,
causas, conseqncias e, principalmente, como podem ser administrados. Buscou-
se tambm conhecer o papel do gerente como um agente atuante na administrao
de conflitos.

No prximo captulo, ser analisado o mtodo usado para a pesquisa e sua forma de
aplicao.

56

5. METODOLOGIA

5.1. Tipo de pesquisa


Segundo os critrios apresentados por Vergara (1997), quanto aos fins, esta
pesquisa qualitativa, exploratria e descritiva. Exploratria, como decorrncia de
ser o varejo um setor da economia pouco estudado no que tange administrao de
conflitos e tambm pelo fato de os estudos sobre vendedores de varejo no serem
facilmente encontrados, principalmente quando o assunto o conflito. Descritiva,
porque visa conhecer as formas de atuao dos gestores dessa empresa na
administrao de conflitos, no mbito dos relacionamentos interpessoais, bem como
conhecer a percepo dos envolvidos no processo de administrao de conflitos.
Quantitativa, uma vez que utilizar-se- a estatstica descritiva como apoio nas
anlises dos resultados encontrados nas entrevistas realizadas.

Utilizou-se o mtodo de estudo de caso, cujo objeto uma unidade analisada em
profundidade para que as circunstncias especficas e as mltiplas dimenses que
se apresentam nesta situao possam permitir a compreenso do todo
(GREENWOOD, 1973). O estudo de caso tambm permite investigar um fenmeno
contemporneo em um contexto real, sendo utilizado para ``explorar aquelas
situaes nas quais a interveno que est sendo avaliada no apresenta um
conjunto simples e claro de resultados`` (YIN, 2001; 34).

Quanto aos meios, a pesquisa foi bibliogrfica e de campo. Bibliogrfica, porque a
fundamentao terica metodolgica do trabalho implicou uma investigao em
livros, artigos e outras fontes para consultas pblicas sobre os diferentes assuntos

57

aqui abordados no Brasil e no exterior. De campo, pois coletaram-se dados por meio
de entrevistas semi estruturadas e observao do pesquisador, uma vez que o
objeto desta pesquisa tratava-se da relao conflituosa entre os vendedores e a
atuao dos gerentes das lojas diante desses conflitos. A entrevista no local de
trabalho dos pesquisados permitiu ao pesquisador conhecer o dia a dia do trabalho
dos vendedores e dos gerentes, alm de ter favorecido a coleta as informaes
pelas respostas s questes apresentadas.

5.2. Seleo de entrevistados

O conjunto total considerado na pesquisa foi uma empresa de varejo na cidade de
Belo Horizonte do ramo de vesturio masculino, com 14 lojas e aproximadamente
130 funcionrios.

A unidade de anlise intencional contemplou os funcionrios das lojas que ocupam
as funes de gerentes e de vendedores. Devido ao tamanho da empresa, optou-se
por entrevistar todos os gerentes. Embora dois deles se encontrassem em frias, um
colocou-se a disposio para a entrevista, fixando-se a amostra em 13 gerentes
entrevistados. Quanto aos vendedores, considerou-se uma amostra no
probabilstica, selecionando 3 vendedores das lojas classificadas como maiores e 1
vendedor das lojas menores. O critrio que pautou a classificao das lojas foi a
quantidade de funcionrios. As lojas que possuam em seu corpo funcional menos
que 5 funcionrios, foram consideradas menores. Perfazendo um total de 37
entrevistas.


58

A seleo dos vendedores foi feita por meio de um sorteio realizado na reunio
semanal de gerentes. Estes colocaram os nomes de todos os vendedores que
atuam em suas lojas, e dentre eles foram sorteados aqueles que seriam
entrevistados. Sem exceo, todos os selecionados foram entrevistados e para isso
o pesquisador precisou dirigir-se a todas as 14 lojas nos horrios em que os
selecionados estavam trabalhando. Esse procedimento requereu, em alguns casos,
mais de uma visita a determinadas lojas.

5.3. Coleta de Dados

Os dados foram coletados por meio de:
entrevistas semi estruturadas (roteiro anexo); e
observaes do pesquisador.

A opo por entrevistas em profundidade se deve, em primeiro lugar,
complexidade do tema. Alves-Mazzotti (2000, p.168) declara: Por sua natureza
interativa, a entrevista permite tratar de temas complexos que, dificilmente, poderiam
ser investigados adequadamente atravs de questionrios [...]. A realizao de
entrevistas pelo pesquisador permitiu a identificao de aspectos emocionais e no
verbais subjacentes s respostas, bem como a filtragem daquelas que objetivavam
apenas causar boa impresso por parte do entrevistado.

Primeiro, as entrevistas foram realizadas com os gerentes, cujo roteiro foi composto
por questes semi-estruturadas. Os vendedores foram os prximos a serem
entrevistados, com o objetivo de comparar os resultados apresentados pelas

59

respostas dos gerentes e, tambm, compreender a percepo dos vendedores em
relao a situaes de conflitos existentes nas lojas.

As entrevistas de 6 dos 13 gerentes aconteceram na sede da empresa, aproveitando
a ocasio de uma reunio semanal dos gestores que a empresa realiza como praxe.
Os demais gerentes foram entrevistados em suas prprias lojas, com exceo
daquele que estava em frias, o qual se dirigiu loja mais prxima de sua
residncia. Quanto aos vendedores, as entrevistas foram realizadas nas suas lojas
de atuao.

importante salientar a grande colaborao por parte da empresa, no restringindo
de nenhuma forma a atuao do pesquisador nas suas dependncias, inclusive
colocando sua disposio espao fsico na sede da empresa para qualquer
necessidade. Foi notria tambm a disposio dos pesquisados em atender s
reunies, permitindo, assim, que todo o trabalho de levantamento de dados fosse
realizado em um prazo de dez dias.

Todas as entrevistas foram gravadas, com a autorizao dos entrevistados, e seus
dados foram compilados e transcritos para que fosse possvel sua anlise.

O pesquisador aproveitou as visitas a cada loja da empresa, durante o perodo em
que aguardava para ser atendido pelo gerente ou vendedor, para fazer sua
observaes. Isso foi possvel dada dinmica de atuao das lojas de varejo, em
que os pesquisados estavam sempre disposio dos clientes que entravam na
loja. Yin (2001; 115) diz que ``de uma maneira informal, pode-se realizar

60

observaes diretas ao longo da visita de campo, incluindo aquelas ocasies
durante as quais esto sendo coletadas outras evidncias, como as entrevistas``.

A espera pelos entrevistados caracterizou-se como uma das poucas dificuldades
encontradas quando do levantamento dos dados.

No prximo tpico, para que se possa proceder anlise dos dados, faz-se
necessrio apresentar a empresa tema desta realizada. Far-se- uma breve
descrio da empresa, caracterizando-a e exibindo as informaes obtidas pelo
pesquisador nos contatos que manteve com um de seus scios, e a gerente geral de
vendas.

5.4. A empresa

A SKT uma empresa fundada em 1991. Tem como proposta aliar sofisticao,
contemporaneidade, qualidade dos produtos e atendimento especializado. Segundo
seu gestor principal, a Skt mostrou sua personalidade e tornou-se referncia em
moda masculina no estado de Minas Gerais. Ao ser questionado sobre como
chegou a tal concluso, respondeu:
Os produtos so desenvolvidos a partir de intensas pesquisas de tendncias e
materiais para oferecer sempre o melhor em estilo e qualidade. Direcionada a
profissionais liberais, empresrios e executivos, a SKT conquista tambm o pblico
jovem com seu conceito de conforto e usabilidade.






61

5.4.1. Estrutura da empresa


A SKT possui 14 lojas na grande BH, localizadas em shoppings centers e em ruas
principais de comrcio da regio metropolitana de Belo Horizonte e da regio
conhecida como Grande Belo Horizonte. O escritrio da administrao central ocupa
uma rea de 400 m
2
e est localizado na cidade de Belo Horizonte / MG, no bairro
Cruzeiro. A fbrica est localizada na cidade de Caetit, no estado da Bahia, em
uma rea de 1200m
2,
com uma produo de 10.000 peas/ms e operando com um
quadro de pessoal de aproximadamente 120 funcionrios. Alm da produo
prpria, a empresa faz uso de terceiros, em um sistema conhecido como faco.
A Tabela 1 mostra a composio do quadro de funcionrios lotados em Belo
Horizonte.
Tabela 1 - Distribuio dos funcionrios na empresa
SETOR
NMERO DE
FUNCIONRIOS
Administrativo 20
Pontos de vendas 140
Total de Funcionrios 160
Fonte: Folhas de ponto da empresa

Alm dos funcionrios que constam no quadro da empresa, sua participao em
gerar empregos considervel, uma vez que em torno de 300 empregos diretos
existem em decorrncia de contrataes de servios e mo de obra terceirizada,
como faces, lavanderias, publicidade etc. No possvel mensurar quantos
empregos indiretos so gerados em decorrncia da atuao da empresa.

62

5.4.2. Organograma















Figura 6 Organograma da empresa
Fonte: a prpria empresa SKT
A empresa dirigida por um presidente, que seu fundador, o qual possui
atividades executivas, sendo o principal responsvel pela estratgia da empresa.
formado em Engenharia Eltrica, com ps-graduao em Administrao de
Empresas. Ele assessorado diretamente por uma equipe formada por profissionais
j com muitos anos de experincia no setor varejista. Na rea comercial, a empresa
possui uma gerncia geral de vendas, cujas funes esto relacionadas gesto de
todas as 14 lojas. Esta gerncia responsvel pelo trabalho de seleo,
treinamento, estabelecimento e acompanhamento das metas, assim como pela
manuteno de um padro de atendimento em toda a rede.

A Gerncia Geral realiza seu trabalho por meio de uma interao muito grande e
constante com os gerentes das lojas, fazendo reunies semanais de treinamento e
Presidncia
Secretria
Programao
visual
Assessoria de
marketing e
propaganda
Assessoria de
planejamento
Gerncia
estoque central
Gerncia de
produto
Gerncia administrativa
e financeira
Gerncia geral
de vendas

63

avaliao. Como uma atividade regular, esses gerentes so responsveis por
repassar aos demais suas melhores prticas. Isso ocorre nas reunies de
treinamento. Com o objetivo de desenvolver uma viso mais abrangente da
empresa, os gerentes das lojas, algumas vezes, so designados para tarefas
especiais que transcendem suas atividades na loja.

5.4.3. A estratgia

A SKT, segundo seus gestores, tem-se modernizado constantemente. Para isso
desenvolve projetos voltados para o aperfeioamento contnuo de sua equipe, de
seus produtos e servios, visando excelncia em seus resultados, ao
encantamento de seus clientes e satisfao de seus funcionrios.

Nos ltimos anos, foram implantados na empresa projetos como o Sistema de
Oramento Matricial (OM) e o Gerenciamento Matricial de Receita (GMR), que
contou com a consultoria de uma empresa especializada para sua implantao.
Desenvolveu tambm um projeto para maior profissionalizao na gesto comercial,
com a implantao de um sistema de gesto LIGEL - Liderana e Gerenciamento
de Loja, voltado para a capacitao dos gerentes das lojas em tcnicas de gesto
voltada a resultado e para os vendedores, em aprimoramento de sua ao nas
tcnicas e atitudes para vendas.

A empresa demonstrou conscincia de que os seus resultados so oriundos de
pessoas e que elas precisam ser muito bem capacitadas para garantir um melhor

64

desempenho. Todos seus funcionrios so remunerados, no mnimo, com o que o
mercado oferece em torno de R$ 450,00, porm muitos so remunerados acima do
mercado, chegando a alcanar a remunerao mensal de R$ 1.300,00, dado ao fato
de estarem trabalhando na empresa h muitos anos e conseguirem desempenho
diferenciado.


5.4.4. A participao no mercado


A empresa SKT, segundo os seus gestores, consegue atingir clientes em todas as
faixas de renda. Est voltada para o pblico masculino, atuando com produtos que
vo do social ao casual. Seu mix composto de mais de 200 itens, que podem ser
agrupados em quatro categorias: Camisaria, Calas, Ternos e Acessrios diversos.
A Tabela 2 mostra a participao de cada categoria nas vendas atuais da empresa.

Tabela 2 - Participao dos produtos na vendas







Fonte: relatrios de vendas


Com toda a estrutura de retaguarda e os pontos de venda, a SKT se mantm como
uma das maiores redes de lojas de vesturio masculino de Minas Gerais,

CATEGORIA DE PRODUTO
PARTICIPAO NA
PRODUO
Camisaria 40%
Calcas 20%
Ternos 10%
Acessrios diversos 30%
TOTAL 100%

65

consolidando cada vez mais esta posio. Na regio metropolitana de Belo
Horizonte, j a maior rede de lojas em seu segmento.

O investimento no setor de marketing, por meio de aes de publicidade,
constante durante todo o ano e, principalmente, em datas comemorativas, como
Natal, Dia dos Pais, e Dia dos Namorados. Nesses perodos, so feitas campanhas
agressivas via outdoors, TV, rdio, flyers e banners, e principalmente nos nossos
pontos de vendas.


5.4.5. A dinmica do trabalho dentro da loja

Como conseqncia das observaes captadas pelo pesquisador e de entrevista
no estruturada com a gerente geral de vendas, chegou-se s seguintes
informaes: a) uma loja SKT composta por funes de gerente, vendedores,
caixas, costureira e, em alguns casos, de estoquista; b) as lojas menores
compartilham as costureiras e estoquistas, por intermdio de um sistema de rodzio;
e c) as lojas maiores, como as que esto situadas nos grandes shoppings, possuem
vrios vendedores, chegando ao mximo de 10 nas pocas normais, excluindo a o
ms de dezembro, quando so contratados vendedores temporrios por causa do
aumento desproporcional da demanda ao passo que nas menores costuma-se a ter
somente um vendedor.

Todas as lojas possuem um gerente, sendo ele o responsvel por todas as
atividades dentro da loja, desde a gesto de pessoas at a gesto financeira e
patrimonial.

66


A principal tarefa do vendedor atender os clientes e vender as mercadorias de
acordo com o que eles esto necessitando, contando para isso com um variado
estoque de mercadorias na loja e no estoque central da empresa. Tem tambm a
responsabilidade de manter o salo de vendas organizado de forma a facilitar o
atendimento aos clientes, alm de manter o estoque arrumado. Alm disso, tem a
obrigao de atender os clientes nas ocasies de troca e de reclamaes. So
remunerados pelo resultado de suas vendas, tendo um mnimo garantido de R$
450,00. A mdia de remunerao dos vendedores da SKT R$ 800,00. O
percentual sobre as vendas, que estipulado como remunerao, est atrelado ao
atingimento de metas. Os intervalos considerados so os seguintes: de 0 a 89% ; de
90 a 99,99%; de 100 a 114,99%; de 115 a 134,99%; e acima de 135%.

Cada grupo de vendedores trabalha em um turno determinado pela empresa, no
podendo permanecer na loja em horrios diferentes ao seu turno, uma vez que
estando na loja disputaria o atendimento de clientes que deveriam ser atendidos
pelos vendedores do turno. A empresa faz um trabalho constante de publicidade,
com o objetivo de trazer muitos clientes para dentro das lojas, cabendo ao vendedor
a tarefa de atend-los bem e aproveitar todas as oportunidades para efetuar a
venda.

No varejo, de um modo geral, e na SKT, especialmente, os vendedores cumprem
uma regra de vez no atendimento, chamada ponta. Assim, cada vendedor tem a
chance de atender o cliente que entra na loja. Eles permanecem numa fila virtual,
esperando sua vez de atender. A forma de organizao desta fila depende de regras

67

que so estabelecidas nas prprias lojas. Em geral, a fila anda com a entrada de
qualquer pessoa que possa demonstrar o interesse nos produtos da loja, ficando de
fora pessoas que entram para perguntar coisas que no esto relacionadas aos
produtos ou servios da empresa, por exemplo, quando perguntam a direo de
outro estabelecimento ou as horas. Quando o vendedor que est na ponta perde sua
vez, ele necessariamente retorna ao fim da fila, fazendo com que sua chance de
atender um cliente seja prorrogada por algum tempo, que depender do fluxo de
cliente na loja.

Cada vendedor responsvel por uma determinada rea fsica do salo de vendas,
denominada seo, composta de uma rea fsica onde se encontram prateleiras e
roupas nelas arrumadas de acordo com um critrio geral da loja.

O atendimento ao cliente demandar, muitas vezes, a demonstrao de produtos
que se encontram em toda a loja. Assim, quando do encerramento do atendimento,
o vendedor que realizou o atendimento dever arrumar novamente as sees que
foram utilizadas, porm cabe ao responsvel por essa seo a tarefa de mant-la
arrumada, pois o gerente ir cobrar dele.

O cliente pode no comprar no momento do atendimento, porm requerer ao
vendedor que reserve a mercadoria para vir busc-la posteriormente. Esse
procedimento aceito pela empresa, porm o vendedor deve ter certeza de que o
cliente est com a inteno verdadeira da compra. Uma mercadoria reservada no
pode ser vendida a outro cliente em nenhuma circunstncia antes que o perodo de
reserva seja terminado.

68


Um cliente, ao comprar, pode requerer ao vendedor que a empresa faa acertos na
roupa, como a barra da cala ou ajuste na cintura. Esse procedimento enviado
pelo vendedor costureira, mediante uma comanda, sob a responsabilidade do
vendedor, que deve seguir critrios estabelecidos pela gesto da loja. Um dos
critrios mais importantes o de prazo de entrega da mercadoria. O vendedor deve
negociar com o cliente um prazo compatvel com a quantidade de servio que a
costureira tem, no a obrigando assim, a correr o risco de fazer um trabalho sem a
qualidade devida.

Em todas essas situaes, os vendedores e os gerentes esto expostos a possveis
conflitos, uma vez que a interao humana total, quer seja entre os vendedores,
entre o vendedor e o cliente ou entre o vendedor e a costureira. Em todo o processo,
o gerente toma parte, uma vez que na SKT ele o responsvel total por todas os
atos e fatos que ocorrem na loja.

Sintetizando, a SKT uma empresa moderna, que atua no varejo de roupas
masculinas. Possui uma rede de 14 lojas, localizadas na regio metropolitana de
Belo Horizonte, com 160 funcionrios, sendo que 140 localizados nas lojas e 20 no
escritrio central. Sua administrao profissional, com exceo do gestor principal
que o prprio proprietrio da empresa. Conta, ainda, com atividade fabril, em uma
unidade no interior da Bahia, que produz uma parte das mercadorias que so
vendidas nas lojas. Exerce uma atuao agressiva e uma das principais marcas de
moda masculina em Belo Horizonte.


69

Este tpico trouxe uma viso geral da empresa e, principalmente, de como se
procede a atuao dos vendedores e gerente na dinmica do dia-a-dia da loja, Muito
do que foi descrito veio de informaes recebidas nas entrevistas e na observao
realizada pelo pesquisador no ambiente de trabalho dos pesquisados.
As prticas dos gerentes e a percepo dos vendedores so demonstradas a partir
da interao com seu ambiente de trabalho e com as relaes existentes dentro
dele.

No prximo captulo, ser feita uma anlise dos dados obtidos quando das
entrevistas realizadas, com o propsito de conseguir mapear suas percepes sobre
as situaes do conflito e de se alcanar os objetivos propostos pela pesquisa.















70

6. APRESENTAO E ANLISE DOS DADOS

Este captulo apresenta os dados obtidos e sua anlise. Como j explanado, os
dados foram colhidos por meio de entrevistas com os gerentes e vendedores da
empresa de comercializao de roupas masculinas SKETCH, cujas lojas esto
situadas na regio metropolitana de Belo Horizonte.

O captulo ser divido em trs partes. Na primeira, ser apresentada uma descrio
das informaes detalhadas sobre a composio dos elementos que foram
pesquisados, buscando caracteriz-los quanto a idade, sexo, formao acadmica e
estado civil. Na segunda etapa, observar-se-o os dados relativos atuao
profissional dos entrevistados, descrevendo sua funo, tempo de empresa, tempo
de atuao na rea de vendas, experincias anteriores, ascenso funcional dentro
da empresa pesquisada e tamanho de sua equipe de trabalho. Na terceira parte,
sero analisadas as informaes relativas ao construto conflito, suas causas,
conseqncias e forma de atuao, buscando atender ao objetivo da pesquisa que
pretende explorar a percepo dos gerentes e dos vendedores a respeito das
situaes de conflitos e o modo como os gerentes atuam sobre elas.

6.1. Descrio da amostra


Foram entrevistados 13 gerentes e 24 vendedores, totalizando 37 pessoas. No que
diz respeito faixa etria (TAB 3), observa-se que, quando considerado todo o
conjunto de entrevistados, a faixa de 26 a 33 anos concentra 62% dos pesquisados,
caracterizando uma populao jovem, fato comum no setor estudado. Quando se faz

71

a separao dos dois grupos pesquisados (gerentes e vendedores), observa-se que
a configurao permanece a mesma, caracterizando que a idade no um fator
determinante isso no que se refere ao funcionrio exercer o papel de gestor na
empresa.

Tabela 3 - Distribuio dos entrevistados por faixa etria
Faixa Etria
Freqncia
total %
Freqncia
Gerentes %
Freqncia
vendedores %
22 a 25 5 13,51% 0 0,00% 5 20,83%
26 a 29 11 29,73% 4 30,77% 7 29,17%
30 a 33 12 32,43% 5 38,46% 7 29,17%
34 a 37 5 13,51% 2 15,38% 3 12,50%
38 a 41 3 8,11% 2 15,38% 1 4,17%
42 a 45 1 2,70% 0 0,00% 1 4,17%
Total 37 100,00% 13 100,00% 24 100,00%
Fonte: dados da pesquisa


O grupo apresentou uma relao constante entre as faixas etrias na relao
homem / mulher. Ou seja, com exceo da faixa etria de 38 a 45 anos, na qual
existe uma proporo de 5% de mulheres contra homens 3% de homens,
invertendo a tendncia das outras faixas, (Grfico 1), nas demais existe uma maior
quantidade de homens que mulheres. A maior concentrao dos pesquisados
encontram-se na faixa de 26 a 33 anos, chegando a um total de 62,16%. A
diferena nesta faixa etria encontrada entre os gerentes e os vendedores de
aproximadamente 10% os gerentes chegam a 69,42%, contra 58,34% dos
vendedores.

72


Distribuio de idade dos entrevistados
30%
32%
14%
8%
3%
8%
19% 19%
8%
3%
11%
14%
5%
0%
14%
3%
5% 5%
0%
10%
20%
30%
40%
22 a 25 26 a 29 30 a 33 34 a 37 38 a 41 42 a 45
faixa etria
f
r
e
q
u

n
c
i
a

r
e
l
a
t
i
v
a
Grupo Masculino Feminino

Grfico 1 Distribuio das idades no grupo de amostragem de opinies
Fonte: Dados da pesquisa

Quanto distribuio dos pesquisados em relao ao sexo (Grfico 2), observa-se
uma maior concentrao de pessoas do sexo masculino, com 22 pessoas, ou 59,5%
contra 15 mulheres, ou 40,5%.



Grfico 2 Distribuio de sexo dos grupos pesquisados
Fonte: dados da pesquisa


Este nmero pode no representar a realidade total da empresa, uma vez que no
foi feita a mensurao do grupo total de funcionrios e somente da seleo
estudada.


73


Distribuio de idade dos entrevistados
30%
32%
14%
8%
3%
8%
19% 19%
8%
3%
11%
14%
5%
0%
14%
3%
5% 5%
0%
10%
20%
30%
40%
22 a 25 26 a 29 30 a 33 34 a 37 38 a 41 42 a 45
faixa etria
f
r
e
q
u

n
c
i
a

r
e
l
a
t
i
v
a
Grupo Masculino Feminino

Grfico 3 Distribuio dos sexos do total dos pesquisados
Fonte: dados da pesquisa



Com relao ao nvel de instruo (TAB. 4), a amostra pesquisada apresenta o
segundo grau completo como maior concentrao, chegando a um percentual de
64,86%, ou 24 pessoas. Observou-se que nenhum gerente encontra-se com
formao inferior ao segundo grau e que 38% esto atualmente cursando o curso
superior. Existe por parte da Gerncia Geral uma ao de conscientizar os gerentes
para que busquem uma melhor formao acadmica. Entretanto, no existe um
programa de apoio financeiro a essa iniciativa.

Pode-se observar, pelo baixo percentual de vendedores que atualmente esto
cursando o nvel superior 12,5%, que o mesmo tratamento no est sendo dado a
eles. Questionados sobre essa situao, apurou-se que a falta de recursos
financeiros e de tempo tira-lhes a motivao para tal.


74


Tabela 4 - Nvel de instruo dos entrevistados
Formao
Acadmica
Freqncia
Vendedores %
Freqncia
Gerentes %
Freqncia
Total %
1o. Grau 2 8,33% 0 0,00% 2 5,41%
2o. Grau
Incompleto 1 4,17% 0 0,00% 1 2,70%
2o. Grau 16 66,67% 8 61,54% 24 64,86%
superior.
Cursando 3 12,50% 5 38,46% 8 21,62%
superior
Incompleto 2 8,33% 0 0,00% 2 5,41%
Total 24 100,00% 13 100,00% 37 100,00%
Fonte: dados da pesquisa.



No que diz respeito ao estado civil (TAB. 5) verifica-se que 69,23% dos gerentes e
58,33% dos vendedores entrevistados so casados, representando 62,16% do total.
Entre os vendedores, 8,33% so divorciados e 33,33% so solteiros. Os gerentes
solteiros representam 30,77%. O total de solteiros representam 32,43% do total da
amostra. Essa informao, de certa forma pode representar uma contradio em
termos da idade mdia relativamente baixa da populao e da natureza do setor,
que exige muitas horas de trabalho de seus ocupantes. Era de se esperar uma
maior incidncia de pessoas solteiras nas funes de vendedor e gerente em uma
empresa de vendas de varejo, cuja jornada diria muitas vezes pode ultrapassar as
oito horas de trabalho.

Tabela 5 - Estado civil
Estado Civil Vendedores % Gerentes % Total %
Divorciado 2 8,33% 0 0,00% 2 5,41%
Solteiro 8 33,33% 4 30,77% 12 32,43%
Casado 14 58,33% 9 69,23% 23 62,16%
Total 24 100,00% 13 100,00% 37 100,00%
Fonte: Dados da pesquisa



75


Neste tpico, listaram-se as caractersticas demogrficas da amostra pesquisada.
Observou-se que as principais caractersticas so: 62% est na faixa de 26 a 33
anos; a maioria dos gerentes constituda de homens (57%); e a maioria dos
vendedores, de mulheres (62%). Quanto ao nvel de escolaridade, 64% dos
componentes do grupo tem 2.grau e 21,62% esto cursando nvel superior. Quanto
ao estado civil, 62,16% so casados.

No prximo tpico, tratar-se-o das caractersticas profissionais da amostra,
examinado principalmente a experincia dos pesquisados na rea de vendas e seu
tempo de servio na empresa pesquisada.



6.2. Caractersticas profissionais da amostra

Dada a especificidade da profisso de vendedor e o fato de a pesquisa tratar de
circunstncia que dependem principalmente das caractersticas individuais daqueles
que exercem as funes de gerentes e vendedores, buscou-se conhecer o tempo de
experincia da amostra na atividade de vendas e por quanto tempo o grupo
encontra-se trabalhando junto. Considerando-se fato de que a incidncia de conflito
maior em grupos maiores, buscou-se tambm verificar o tamanho dos grupos das
lojas.

Um aspecto a ser observado para que o gerente tenha condio de atuar nas
situaes de conflitos entre os vendedores o seu conhecimento prtico das
responsabilidades e atividades inerentes ao dia a dia do vendedor. Dessa forma,

76

procurou-se aquilatar a experincia prtica existente dentro do corpo gerencial da
SKT, verificando sua trajetria na carreira de vendas.

A primeira anlise foi realizada em relao ao tempo que os pesquisados tem como
profissionais dentro e fora da empresa. Apurou-se que a maioria dos gerentes possui
mais de 10 anos de trabalho, com um percentual de 38,46%, e que na faixa de 15 a
19 anos o percentual se eleva para 46,15%, chegando a um total de 84,61% nessas
duas faixas. Com respeito aos vendedores, o tempo de experincia se reduz, tendo
a maior concentrao na faixa de 5 a 9 anos de servio, com 41,67% Constata-se
que os gerentes tm mais experincia profissional que os vendedores.


Tabela 6 - Tempo de Servio
Freqncia Freqncia Freqncia
tempo
de
servio Gerentes
%
vendedores
%
total
%
0 a 4 0 0,00% 1 4,17% 1 2,70%
5 a 9 2 15,38% 10 41,67% 12 32,43%
10 a 14 5 38,46% 7 29,17% 12 32,43%
15 a 19 6 46,15% 5 20,83% 11 29,73%
20 a 25 0 0,00% 1 4,17% 1 2,70%
Total 13 100,00% 24 100,00% 37 100,00%
Fonte: dados da pesquisa

A anlise do tempo de servio dos profissionais pesquisados usado na atividade de
vendas (TAB 7) permitiu constatar a existncia de um grupo bem experiente nas
funes, pois somente 18,92% tm menos de 4 anos de atividade em vendas
situando-se a maioria entre 5 e 15 anos. Esta situao permitiu ao pesquisador
desfrutar de um grupo com muita experincia e capacidade de percepo de que,
por ter uma bagagem de vrias experincias anteriores que esto vivenciado na
empresa SKT, pode comparar sua atuao diante dos conflitos existentes.

77


Tabela 7 - Relao tempo de experincia X atuao na rea de vendas
Freqncia Freqncia Freqncia
tempo em
Vendas
Gerentes
%
vendedores
%
total
%
0 a 4 0 0,00% 7 29,17% 7 18,92%
5 a 9 6 46,15% 8 33,33% 14 37,84%
10 a 14 6 46,15% 4 16,67% 10 27,03%
15 a 19 1 7,69% 4 16,67% 5 13,51%
20 a 25 0 0,00% 1 4,17% 1 2,70%
Total 13 100,00% 24 100,00% 37 100,00%
Fonte: dados da pesquisa

Como comprovam as tabelas anteriores, trata-se de uma equipe experiente. Porm,
quando se analisa quanto tempo a equipe possui de trabalho na empresa (TAB 8),
v-se que se trata de uma equipe nova na empresa: 83,33% dos vendedores tm
menos de 4 anos na SKT e 46,15% dos gerentes tambm se encontram com o
mesmo tempo. Os gerentes que se encontram entre 5 e 14 anos de empresa somam
54,85%. O setor do varejo e a profisso de vendas caracterizam-se por uma grande
rotatividade de mo-de-obra, decorrente das condies de trabalho, que exigem
uma dedicao acima das outras profisses, e da remunerao varivel, que exige
uma performance elevada de seus participantes.

Tabela 8 - Tempo de empresa
Freqncia Freqncia Freqncia
tempo na
Empresa
Gerentes
%
vendedores
%
total
%
0 a 4 6 46,15% 20 83,33% 26 70,27%
5 a 9 4 30,77% 4 16,67% 8 21,62%
10 a 14 3 23,08% 0 0,00% 3 8,11%
Total 13 100,00% 24 100,00% 37 100,00%
Fonte: dados da pesquisa

Cruzando as informaes de tempo de trabalho com tempo em vendas e a
proporo entre o tempo de trabalho e o tempo na empresa SKT, tem-se uma viso

78

do grupo e de sua experincia profissional. Verifica-se que 48,6% passaram de 80 a
100% de sua atuao profissional na atividade de vendas, representando um grupo
com bastante vivncia na rea e, possivelmente, com muita experincia. Porm, em
relao proporo de suas carreiras atuando na empresa, observa-se que 54,8%
do grupo permaneceram somente entre 0 e 30% de sua vida profissional dentro da
SKT.

10,8%
32,4%
5,4%
32,4%
8,1%
16,2%
27,0%
8,1%
48,6%
10,8%
0,0%
10,0%
20,0%
30,0%
40,0%
50,0%
0% a 19% 20% a 39% 40% a 59% 60% a 79% 80% a 100%
Propores: tempo total/vendas e total/empresa dos entrevistados
Prop Tvendas/Ttotal Prop Tempresa/Ttotal

Grfico 4 Relao entre a atuao em vendas e o tempo de empresa
Fonte: dados da pesquisa


Outro aspecto importante foi o de que a empresa utiliza recrutamento interno para a
contratao de seus gerentes. Essa informao comprova-se quando se observa
que 100% dos gerentes foram promovidos dentro da prpria empresa, sendo que
dos 13 gerentes 11 iniciaram suas atividades na empresa como vendedores e
somente 2 em outras funes.

A porta de entrada da empresa a funo de vendedor. Do quadro pesquisado
(Grfico 5) somente 16,66% foram promovidos de dentro dos quadros internos da
empresa, sendo que os demais foram contratados no mercado. Assim esses dados
sugerem que a empresa acredita que o profissional, para exercer bem a funo de

79

gerente, precisa primeiro ter tido experincia como vendedor. Essa situao
privilegia a pesquisa, uma vez que o grupo pesquisado pde possuir uma percepo
mais homognea dos conflitos existentes na atuao do vendedor em seu trabalho
dirio.


13 13
24
4
0
5
10
15
20
25
Gerentes Vendedores
Trajetoria Profissional
Total Promovidos

Grfico 5 Proporo de promoes
Fonte: Dados da pesquisa

Xavier e Dias (2003), Rahin & Banoma(1979) e Robins(2002) listam como causa do
conflito, o tamanho do grupo, salientando que quanto maior o grupo maior o
potencial para a existncia do conflito. A empresa SKT caracteriza-se pela existncia
de vrias lojas com grupos de trabalhos relativamente pequenos e pela dinmica de
sua atuao. As lojas que possuem uma maior quantidade de funcionrios
distribuem-nos em turnos diferentes, permanecendo no mximo 6 pessoas ao
mesmo tempo na loja. Essa realidade s modificada em tempos de aumento
significativo de demanda, o que ocorre em ocasies especiais, como Natal e Dia
dos Pais.

100%
16,66%

80

Aproximadamente 32% dos entrevistados (Grfico 6) trabalham em grupo de at 4
pessoas, 35,14% trabalham em grupo entre 5 e 9 pessoas, 21,62% em grupos de 10
a 14 pessoas e somente 10,81% tm mais de 15 pessoas em sua equipe de
trabalho. Estes dados sero bastante significativos em termos das concluses a
pesquisa chegou.


Tamanho da Equipe
12; 32%
13; 35%
8; 22%
4; 11%
0 a 4
5 a 9
10 a 14
15 a 20

Grfico 6 Tamanho do grupo
Fonte: dados da pesquisa


Em resumo, esta uma equipe com bastante tempo de servio, na qual 84,61%
dos gerentes esto na faixa de 10 a 19 anos de trabalho. Por sua vez, na equipe de
vendas 54,17% possuem mais de 5 anos de trabalho. Quando se trata de
experincia na profisso vendas, observa-se que 81,08% do grupo tm mais de 5
anos trabalhando na rea de vendas. Quanto ao tempo que os funcionrios
pesquisados possuem de empresa, varia muito entre os vendedores e a gerncia:
enquanto os 70,27% dos vendedores tm menos de 4 anos de empresa, 54,85%
dos gerentes possuem mais de 5 anos na empresa. Essa uma equipe de pessoas
que passaram a maior parte de seu tempo de trabalho profissional atuando na rea
de vendas, pois 48,6% passaram mais de 80% de seu tempo laboral atuando na

81

funo vendas. Outro aspecto observado que a empresa privilegia seus
funcionrios quando da necessidade de gerentes, pois 100% dos gerentes atuais
vieram do quadro de vendedores da SKT.


6.3. A percepo do gerente e do vendedor sobre o conflito


Descreve-se neste tpico a percepo dos pesquisados sobre o conflito e o modo
como ele administrado pelos gerentes. Para o levantamento das opinies,
estipulou-se que as respostas no deveriam ter nenhum vis de induo, como
escolhas de respostas preestabelecidas, sugestes ou exemplos norteadores. As
respostas foram colhidas da livre associao do entrevistado com a demanda da
pergunta. Tal metodologia refora primordialmente o carter qualitativo da
sondagem. Portanto, no de se esperar fechamentos redundantes da estatstica
descritiva e quantitativa dos valores descritos a seguir, mas sim o seu carter
qualitativo, expresso em ordens de grandeza.

Cada participante (gerente e vendedor), muitas vezes, associou mais de uma
resposta para a mesma pergunta. Assim, identificaram-se as respostas recorrentes
em cada uma das perguntas, as quais foram agrupadas nas tabelas que
demonstraremos abaixo.

Nesse contexto, utilizando-se da estatstica descritiva, os dados das entrevistas
foram tabulados, permitindo uma anlise qualitativa analtica dos mesmos. Como j
mencionado, utilizou-se o mtodo de anlise de contedo para efetuar a agregao
das respostas, uma vez que foram verbalizadas ao entrevistador de formas diversas.
Aqui, apresenta-se um dos possveis limites deste mtodo, uma vez que a ao do

82

investigador poder no ter garantido a total fidelidade na interpretao da resposta
formulada pelo participante. Essa circunstncia pode ter sido minimizada, uma vez
que a utilizao da entrevista permite ao entrevistador perceber melhor o
entendimento das perguntas e a propriedade das respostas conseguidas, e
evitando-se assim problemas de interpretao.

Conforme afirmam Quivy e Campenhoudt (1998; 227), ``o lugar ocupado [...] na
investigao social cada vez maior, nomeadamente porque oferece a possibilidade
de tratar de forma metdica informaes e testemunhos que apresentam um certo
grau de profundidade e de complexidade, como, por exemplo, os relatrios de
entrevistas pouco directivas``. Este mtodo mostrou-se capaz de atender s
demandas da pesquisa, pois permite ao pesquisador fazer uma anlise qualitativa
sempre que for possvel comparar as freqncias de certas caractersticas,
baseando-se na hiptese de que uma caracterstica quanto mais freqentemente
citada mais importante para o pesquisado (QUIVY E CAMPENHOUDT, 1998).

6.3.1. Situaes de conflito

A primeira busca deu-se a partir de questes que fizeram com que os pesquisados
refletissem sobre as situaes de conflitos existentes em seus grupos. A grande
maioria dos entrevistados considerou que no existiam situaes de conflitos nas
suas equipes. Se, por acaso existissem, ou as que existiam eram to incipientes que
no mereciam ser comentadas. Porm, ao serem instados a refletirem sobre o dia-a-
dia do trabalho nas lojas, foram listadas diversas situaes em que podem ser

83

percebidos conflitos. Na Tabela 9, foram agrupadas 14 diferentes situaes que
provocam conflitos no dia-a-dia do vendedor dentro da loja.

Tabela 9- Situaes de conflito

Quais as situaes de conflitos que
normalmente voc observa entre os
vendedores?

Gerentes

Vendedores
1 Perda da prioridade para o atendimento ao
cliente entrante (quebra da ponta)
69,23% 62,50%
2 Interferncia na atuao do outro vendedor 53,85% 25,00%
3 No arrumao da sesso aps atendimento 46,15% 29,17%
4 O cliente de um vendedor sendo atendido por
outro
38,46% 8,33%
5 Brincadeiras e comentrios no apropriados 30,77% 20,83%
6 Forma de atuao do gerente diante do conflito 30,77% 37,50%
7 Flexibilizao de horrios 30,77% -
8 Outros 23,08% 4,17%
9 Relacionamento com outras funes 23,08% 12,50%
10 Quantidade de clientes dentro da loja 23,08% -
11 Problemas pessoais - Mau humor Desanimo

15,38% 12,50%
12 No cumprir tarefas alm da venda 15,38% 25,00%
13 Contradio do gerente em relao benefcios - 16,67%
14 Problemas com reservas de mercadorias - 20,83%
15 Competio entre os vendedores - 25,00%
Fonte: Dados da pesquisa

Observa-se que os gerentes e vendedores concordam quanto s principais
situaes de conflito. Ambos os grupos citam, alm da questo relacionada ponta
de atendimento, a interferncia na atuao de outro vendedor, a no arrumao da

84

seo aps o atendimento, o atendimento de um cliente de um vendedor por outro
vendedor e brincadeiras e comentrios no apropriados, com mais de 30% de
incidncia. Os grupos divergem somente quando os gerentes citam que flexibilizao
de horrios e quantidade de clientes dentro da loja so situaes de conflitos,
situaes que os vendedores no citaram em nenhuma ocasio. Por outro lado os
vendedores apontam contradio em relao a benefcios, problemas com reservas
de mercadorias e competio entre os vendedores, situaes no lembradas pelos
gerentes. Tais situaes esto relacionadas diretamente percepo das partes do
que significa o conflito e como eles interferem diretamente em seus direitos,
confirmando a definio citada por Robins (2002, p. 372) quando diz conflito um
processo que tem incio quando uma das partes percebe que a outra parte afeta ou
pode afetar negativamente, alguma coisa que a primeira considera importante.

A partir da anlise das situaes mencionadas, pode-se observar que: prioridade
para o atendimento ao cliente entrante (ponta), interferncia na atuao do outro
vendedor, no arrumao da seo aps atendimento, atendimento de um cliente de
um vendedor por outro vendedor, no cumprimento de tarefas alem da venda,
relacionamento com outras funes, quantidade de clientes dentro da loja e
problemas com reservas de mercadorias, todas citadas pelos vendedores e
gerentes, referem-se claramente aos conflitos substantivos, aqueles que se referem
natureza da tarefa.

Os conflitos afetivos, aqueles relacionados s relaes interpessoais, so
mencionados pelos respondentes da pesquisa quando citam as seguintes causas:
competio entre os vendedores, forma de atuao do gerente diante do conflito,

85

brincadeiras e comentrios no apropriados, flexibilizao dos horrios, contradio
do gerente em relao a benefcios e problemas pessoais (mau humor,
desanimo...)

Observa-se uma predominncia de situaes de conflitos relacionados tarefa do
dia a dia em detrimento daquelas relacionadas aos aspectos emocionais e afetivos
das relaes. Essa situao ficou bastante enfatizada nas entrevistas. O
pesquisador percebeu a preocupao tanto da empresa como dos entrevistados em
preservar os relacionamento interpessoais.

As situaes de conflitos so antecedidas por sintomas que se apresentam diante
do grupo e podem ser percebidos diferentemente entre seus membros. Conhecendo
os sintomas do conflito e sabendo distingui-lo, o gerente pode agir sobre a situao,
a fim de potencializ-la, construindo melhores resultados para o grupo ou impedindo-
a de crescer e causar problemas futuros.

Reconheceram que no conseguiam perceber sintomas que provocariam conflitos
no futuro em suas equipes, 53,85% dos gerentes e 50% dos vendedores.. Dos
sintomas percebidos, foram citados: expresso facial e verbal, personalidade de
alguns vendedores, problemas com clientes, mau humor e quantidade de
vendedores. Todas essas situaes foram amplamente demonstradas pela reviso
terica realizada.




86

Tabela 10 Sintomas do conflito

Sinais que ajudam a antever um conflito.
Gerentes Vendedores
1 No percebo 53,85% 50,00%
2 Expresso facial e verbal 15,38% 16,67%
3 Personalidade de alguns vendedores 15,38% 12,50%
4 Problemas com clientes 7,69% 4,17%
5 Mau humor do vendedor - 16,67%
6 Grande quantidade de vendedores - 12,50%
Fonte: Dados da pesquisa



Em sntese, as principais situaes em que os conflitos ocorrem no grupo lembradas
pelos pesquisados foram: prioridade para o atendimento ao cliente entrante (ponta);
interferncia na atuao do outro vendedor; no arrumao da sesso aps
atendimento; atendimento de cliente de um vendedor por outro vendedor;
brincadeiras e comentrios no apropriados; forma de atuao do gerente diante do
conflito; e flexibilizao de horrios. Observa-se que os principais sintomas que est
existindo um conflito so: mudana na expresso facial e verbal, a personalidade de
alguns vendedores; e problemas com os clientes. O conhecimento desses sintomas
ser essencial para a atuao do gerente na administrao de conflitos.

No prximo tpico, sero listadas as principais causas de ocorrncia de conflitos.

6.3.2. Causas contextuais do conflito

Os conflitos so despertados a partir de circunstncias que, ao serem provocadas,
ocasionam situaes de impasse. Na percepo tanto do grupo de gerentes quanto
do grupo de vendedores da SKT, ter interesses pessoais colocados como prioritrios
em relao aos interesses do grupo a principal causa dos conflitos existentes nas

87

lojas (TAB. 11). Para quase 100% dos vendedores e 76,92% dos gerentes. Aqui,
novamente, existe uma grande similaridade nas percepes dos gerentes e dos
vendedores, pois ambos os grupos citam praticamente as mesmas causas para os
conflitos, existindo somente trs causas no citadas pelos gerentes, que so elas:
presso sobre resultados, com 41,67%; problemas com o gerente, com 16,67%: e
perfil inadequado para atuar como vendedor no varejo, tambm com 16,67%. A
mudana no status ou nas responsabilidades de um colaborador dentro da empresa
foi considerada por 15,38% dos gerentes como uma causa de conflitos, com
nenhuma citao pelos vendedores.

Comparando as diferenas de percepes entre o grupo de gerentes e o de
vendedores, encontram-se algumas divergncias significativas, por exemplo:
53,85% dos gerentes consideram que a acomodao por parte dos vendedores
uma causa de conflito, enquanto somente 16,67% dos vendedores pensam da
mesma maneira. Outra causa citada por mais de 40% dos gerentes aquela
relacionada ao cumprimento de normas e tarefas, citada por menos de 10% dos
vendedores. J para os 41,67% dos vendedores uma causa de conflitos a presso
por resultados, causa essa que nenhum gerente citou, situao lgica, uma vez que
parte do trabalho do gerente a busca de resultados para a empresa.













88

Tabela 11 - Causa dos conflitos
Quais so as causas desses conflitos?

Gerentes Vendedores

1

Interesses pessoais acima dos interesses do grupo

76,92%

100,00%
2 Cimes entre os vendedores 38,46% 33,33%
3 Acomodao dos vendedores 53,85% 16,67%
4 Problemas pessoais no relacionados ao trabalho 23,08% 29,17%
5 Cumprimento de normas e tarefas 46,15% 8,33%
6 Presso por resultados - 41,67%
7 Diferenas pessoais 23,08% 16,67%
8 Problemas de comunicao (ausncia, indevida) 23,08% 12,50%
9 Fluxo de clientes dentro da loja 23,08% 4,17%
10 Servios alm da funo 23,08% 4,17%
11 Perfil inadequado para atuar como vendedor de varejo - 16,67%
12 Problemas com o gerente - 16,67%
13 Mudanas no status ou nas responsabilidades 15,38% -
14 Outros 30,77% -
Fonte: Dados da pesquisa


Um aspecto importante no citado pelos pesquisados porm percebido pelo
pesquisador est relacionado com o tamanho do grupo. Pde-se perceber a
facilidade de discorrer mais livremente sobre o assunto conflito por parte daqueles
que trabalhavam em equipes maiores, demonstrando a maior incidncia de
situaes conflituosas no ambiente de trabalho.

Em resumo, observa-se que os principais motivos ou causas de conflitos, citados por
mais de 30% dos gerentes e vendedores, so: interesses pessoais acima dos
interesses do grupo e cimes entre os vendedores. Os gerentes consideram ainda a
acomodao dos vendedores e a necessidade de cumprimento de normas e tarefas.
Os vendedores consideram a presso como resultados como causas de conflito.

No prximo tpico, busca-se a percepo do grupo em relao ao que o conflito
provoca como conseqncias para a empresa e para os envolvidos no conflito.


89

6.3.3. Conseqncias do conflito

No que diz respeito s conseqncias provocadas pelo conflito para a empresa
(TAB. 12), a pesquisa revela que existe uma coerncia maior na percepo dos
gerentes. Entre as trs principais conseqncias citadas pelos gerentes, tem-se que
84,62% dos gerentes observam que piora a qualidade do atendimento e cria
problemas de relacionamento dentro da equipe. J 61,54% dos gerentes tambm
percebem a piora na performance da equipe.

Tabela 12 - Conseqncias do Conflito
Quais so as conseqncias que esses
conflitos provocam ou podem provocar
para a empresa?
Gerentes Vendedores
1 Piora a qualidade do atendimento 84,62% 45,83%
2 Cria problemas de relacionamento na equipe 84,62% 37,50%
3 Piora a performance da equipe 61,54% 54,17%
4 Diminui a motivao da equipe 30,77% 25,00%
5 Perda de foco dos vendedores para o trabalho 15,38% 8,33%
6 Melhora a performance da equipe 30,77% 12,50%
7 prejuzo para a empresa 7,69% 4,17%
8 No existem conseqncias para a empresa 7,69% 4,17%
9 perda de funcionrios - 12,50%
10 aumento de stress na equipe - 8,33%
Fonte: Dados da pesquisa

S 30,77% dos gestores percebem uma melhora no resultado da equipe. Os
gerentes que citaram a melhora do desempenho basearam-se na condio de que
aps uma situao de conflito existe um maior interesse por parte dos vendedores
em demonstrar suas competncias.

J por parte dos vendedores, as maiores incidncias foram: piora a performance da
equipe, com 54,17%; piora a qualidade do atendimento, com 45,83%; e cria
problemas de relacionamento na equipe, com 37,50%. Os vendedores citaram mais

90

duas causas alm das mencionadas pelos gerentes: perda de funcionrios e
aumento do estresse na equipe.

Existe, portanto, coerncia entre os grupos de vendedores e gerentes sobre quais
so as principais conseqncias dos conflitos, porm existe uma distncia muito
grande em termos de percentuais de lembrana. Ainda, encontra-se que somente
12,50% dos vendedores percebem melhora no desempenho da equipe, contra os
30,77% dos gerentes que reconhecem que precisam ouvir mais os vendedores em
relao s conseqncias provocadas pelos conflitos.

No prximo tpico, sero vistas as principais formas de atuao que os gerentes e
os vendedores percebem que so usadas na empresa pesquisada.

6.3.4. A gesto do conflito
Um dos principais funes do gerente atuar diante de situaes conflituosas de
sua equipe. Como foi citado anteriormente, pelo menos 20% do tempo dele usado
no trabalho de conduzir as aes necessrias para lidar com o conflito. Dessa forma,
quando questionados sobre como o seu posicionamento diante do conflito e de
que maneira atuam para administrar o conflito, 92,31% dos gerentes responderam
que agem imediatamente quando percebem uma situao conflituosa na sua equipe
e 53,85% informaram que em algumas situaes e dependendo da importncia do
conflito eles aguardam at que os envolvidos resolvam sozinhos, atuando somente
se a situao se agravar. Nenhum gerente admitiu que no deixa que os conflitos
sejam resolvidos pelos prprios participantes sem nenhuma interferncia sua.


91

A percepo dos vendedores sobre essa situao diverge bastante, pois somente
50% deles concordam que o gerente tem uma postura de agir imediatamente;
37,50% percebem que o gerente age sim, porm somente depois de permitir aos
participantes dos conflitos que eles busquem resolv-lo primeiro; e 25% no
percebem a atuao dos gerentes diante das situaes de conflitos dentro da loja.
Este ltimo dado mostra que, embora o gerente pense estar atuando em todas as
situaes, alguns dos vendedores no conseguem perceber essa atuao, deixando
at a imagem de que o gerente omisso diante do conflito.

Tabela 13 Atitude do gerente diante do conflito
Como voc no papel de gerente tem se
posicionado em relao aos conflitos
na sua equipe?

Gerentes Vendedores
Age Imediatamente 92,31% 50,00%
Espera / Algumas vezes espera 53,85% 37,50%
No age 0,00% 25,00%
Fonte: Dados da pesquisa


Quanto forma de atuao para administrar os conflitos na loja, 84,62% dos
gerentes mencionaram que buscam conversar com ambas as partes envolvidas no
conflito de uma vez para, juntas, encontrem a soluo. Outros 76,92% mencionaram
que algumas vezes tambm chamam primeiro uma parte, conversam e depois
chamam a outra parte envolvida, e s ento conversam com as duas partes para
chegarem a uma concluso. Dessa forma, os gerentes cumprem o pressuposto
apresentado por Moscovici (1975) quando menciona que somente com o diagnstico
da situao de conflito que ser possvel enfrent-lo adequadamente. Cerca de

92

30,77% mencionaram que de vez em quando precisam agir como juzes, tomando o
partido de uma das partes e fazendo com que a outra aceite a deciso.

A percepo dos vendedores com relao a essa atuao muito semelhante, pois
29,17% percebem que o gerente conversa primeiro individualmente para depois
juntar as partes e que atua como um mediador buscando administrar os conflitos a
partir das partes envolvidas; e 8,33% mencionaram que os gerentes no interferem
quando existem conflitos, percepo que no foi reconhecida por nenhum gerente.
Entretanto, 7,69% mencionaram duas situaes que os vendedores no
perceberam: primeiro, que usa o conflito para melhorar a equipe; e Segunda, o
grupo no admite o conflito na equipe.

Tabela 14 - Ao do gerente diante do conflito
Qual a sua forma de atuao diante
dos conflitos existentes em sua equipe?

Gerentes Vendedores
Decide como juiz. 30,77% 16,67%
Conversa individualmente 76,92% 29,17%
Conversa com ambos. 84,62% 20,83%
Chama todos envolvidos. 23,08% 12,50%
Torna pblico na equipe. 38,46% 20,83%
Outros. 15,38% 8,33%
Usa o conflito. 7,69% -
No admite conflito
7,69% -
No interfere.
- 8,33%
Fonte: Dados da pesquisa


Ainda tratando-se de como os gerentes atuam diante do conflito, questionou-se
sobre quando o conflito apresentado no parece causar prejuzos para a empresa,
por ser um conflito somente ocasionado por questes pessoais dos vendedores, se
ele atua para administr-lo. Informaram que sim, como forma de impedir que a

93

situao se transponha para questes de trabalho, 76,92% e disseram que no,
como forma de deixar que os prprios vendedores resolvam, 23.08%.
Instados a falar sobre as dificuldades que encontram para administrar os conflitos,
os gerentes declararam no haver muitas dificuldades dado o clima organizacional
de harmonia e parceria existente nas lojas. Entretanto, citaram sete situaes
( TAB. 16) que os desafiam.. Observa-se que 84,62% dos gerentes citaram que uma
situao que pode gerar dificuldades sua proximidade com as partes envolvidas;
76,92% lembraram que o controle emocional, quer no momento de expressar sua
indignao, quer na imposio de sua posio de lder, representa um desafio que
precisam vencer; e 23,08% dos gerentes demonstraram no ter nenhum tipo de
dificuldades.

Os vendedores concordam que um dos maiores problemas que os gerentes
enfrentam relaciona-se a sua proximidade pessoal com os envolvidos no conflito,
conforme apontado por 29,17%, enquanto 66,67% disseram no saber distinguir
qualquer tipo de dificuldade que o gerente possa apresentar para agir diante de um
conflito.









94

Tabela 15 Dificuldades do gerente em atuar nas situaes de conflito
Na sua atuao diante dos conflitos voc
encontra algum tipo de dificuldade?
Quais so?

Gerentes Vendedores
Estabelecer consenso 30,77% 16,67%
Fatores emocionais 76,92% 29,17%
Relao pessoal com as partes. 84,62% 20,83%
Ser jovem ou inexperincia. 23,08% 12,50%
dificuldades com comunicao. 38,46% 20,83%
Ter que usar de autoridade. 15,38% 8,33%
No tem competncia. - 8,33%
No tem dificuldades. 23,08% -
No sabe. - 66,67%
Fonte: Dados da pesquisa


Pde-se perceber a existncia de utilizao de tcnicas de administrao de
conflitos pelo grupo de gestores entrevistados. Por exemplo, a tcnica da resoluo
de problemas, em que o agente utiliza encontros entre as partes conflitantes com o
propsito de identificar o problema e resolv-lo por meio de discusso aberta; a
tcnica da suavizao, quando o gerente busca minimizar as diferenas existentes
entre as partes conflitantes enfatizando seus interesses comuns; a tcnica do
comando autoritrio, quando a administrao utiliza sua autoridade formal para
resolver o conflito; e a tcnica de alterao de variveis humanas, quando as
mudanas comportamentais so utilizadas como treinamento em relaes humanas
(ROBBINS, 1994), aspecto este observado pelos recentes investimentos realizados
pela empresa em capacitao dos gerentes e vendedores em um sistema de gesto
que ir valorizar os melhores desempenhos das equipes das lojas.

Quando questionados sobre sua autonomia para resolver os conflitos dentro de suas
equipes, 61,54% dos gerentes afirmaram ter total autonomia e 38,46% mencionaram

95

ter uma autonomia parcial, tendo, em alguns casos mais graves, como por exemplo
situaes que em sua opinio exigem demisso, de dirigir-se Gerncia Geral de
Vendas para chegar a um consenso. A percepo de 100% dos vendedores que
os gerentes possuem total autonomia, podendo agir da melhor forma possvel diante
do conflito.

Como figura central no processo de administrao de conflitos, os gerentes, algumas
vezes, podem ser eles mesmos os causadores de situaes que podero se tornar
conflitos futuros. Na viso moderna do conflito (ROBBINS, 2002), muitas vezes, este
um papel que deve ser incentivado, pois permite o desenvolvimento da equipe.
Com respeito pesquisa realizada, os gerentes e os vendedores concordam que
uma atitude que pode levar o gerente a ser o causador de conflito a de fazer
distino no tratamento entre os vendedores, dando-se preferncia a um
determinado vendedor (TAB.16). Esta situao to clara que 92,31% dos gerentes
e 79,17% dos vendedores citaram em seus depoimentos. Dos gerentes, 23,08%
ainda destacam a situao de dar mais importncia s intrigas entre os vendedores
e de estabelecer regras sem uma conversa prvia como outras formas de o gerente
poder provocar conflitos.

Esta questo foi de difcil resposta, pois estava sendo questionada sua atuao de
forma aparentemente negativa. Muitos gestores tiveram dificuldades em entender
objetivamente a questo, exigindo do pesquisador um posicionamento mais direto,
porm sem influenciar nas respostas. Quando, todavia, os vendedores foram os
respondentes, a situao inverteu-se. Quase que prontamente eles lembravam e
emitiam essa opinio, tanto que 8,33% chegaram a citar a utilizao de conflitos

96

para aumentar as vendas como outra atitude do gerente que poder vir a causar
conflitos dentro da equipe.
Tabela 16 Atitudes gerenciais que podem provocar conflitos
Que atitudes da gerncia podem provocar conflitos
entre os vendedores ?
Gerentes Vendedores
Preferncia de um vendedor em detrimento dos outros.
92,31% 79,17%
No sendo coerente com as regras estabelecidas.
15,38% 12,50%
Usando comunicao de forma indevida.
7,69% 12,50%
Sendo muito exigente
7,69% 8,33%
Estabelecendo regras extras sem conversa previa.
23,08% -
Dando importncia s intrigas entre os vendedores
23,08% -
Usar conflitos para aumentar as vendas
- 8,33%
No h atitudes da gerncia que aumentam os conflitos.
- 8,33%
Fonte: Dados da pesquisa


Segundo a abordagem da Escola das Relaes Humanas, o conflito uma
conseqncia natural do convvio entre as pessoas quando em grupos; Por isso,
cabe aos gerentes aceit-lo e atuar na sua administrao. Na pesquisa, buscou-se
a percepo da amostra sobre se existia vantagens e desvantagens nas situaes
de conflitos existentes dentro da empresa (GRF. 7). Os depoimentos mostraram
uma viso bem mais tradicional, vendo o conflito como um problema que precisa ser
resolvido, e no como uma situao que pode trazer melhores resultados. Somente
38,46% dos gerentes conseguiram perceber que aps as situaes de conflitos os
membros de sua equipe melhoram sua ateno para os objetivos e aumentam seu
comprometimento. Nesses itens, a percepo dos vendedores quase nula: 8,33%
deles se lembraram de cit-los. Concordam que os conflito podem acelerar o
amadurecimento da equipe 30,77% dos gerentes e 25,00% dos vendedores, e
23,08% dos gerentes pensam que a convivncia do grupo ganha depois de conflitos
bem resolvidos.

97


A percepo de desvantagens (GRF. 7) comea a ser apresentada logo que se
busca analisar as vantagens: 37,50% dos vendedores no conseguem ver
nenhuma vantagem no conflito.


Vantagens provenientes dos conflitos
30,77%
38,46% 38,46%
23,08%
7,69%
25,00%
8,33% 8,33%
12,50%
37,50%
0%
15%
30%
45%
A
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Gerentes Vendedores

Grfico 7 Vantagens do conflito
Fonte: Dados da pesquisa

Piora no ambiente de trabalho foi mencionada por 76,92% dos gerentes como a
maior desvantagem oriunda do conflito, opinio compartilhada por 54,17% dos
vendedores. Uma proporo menor de gerentes e vendedores ainda percebem que
o conflito reduz os resultados da empresa e gera turn over. O resultado da loja
afetado para menor o segundo item citado pelos gerentes e vendedores, com
30,77% dos primeiros e 16,67% dos ltimos. Os gerentes ainda citaram que o
conflito potencializa problemas e que existe at perda de funcionrios em

98

decorrncia do conflito. Dos vendedores, 4,17% citaram que existem todas as
desvantagens em situaes de conflitos (GRF. 8).
Desvantagens provenientes dos conflitos
76,92%
30,77%
15,38% 15,38%
0,00%
54,17%
16,67%
8,33%
4,17% 4,17%
0%
15%
30%
45%
60%
75%
90%
Piora o ambiente Afeta resultados Potencializa
problemas
Perda de
funcionrio
Totalmente ruim
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Gerentes Vendedores

Grfico 8 Desvantagens do conflito
Fonte: Dados da pesquisa

A empresa SKT possui um conjunto de regras que disciplinam as relaes entre os
funcionrios e suas tarefas, dando aos gestores uma condio de profissionalmente
e imparcialmente, poderem atuar. Essas regras foram definidas em conjunto entre os
gestores e os funcionrios de todas as reas, as quais, uma vez estabelecidas,
devem ser cumpridas. O objetivo dessas regras profissionalizar as relaes,
buscando o que mais apropriado para o momento dentro da empresa. A teoria
demonstra ser esta uma das causas de conflito entre dentro das organizaes
(MORGAN, 1996). Ao serem questionados sobre sua percepo a esse respeito,
100% dos gerentes acreditam que as normas reduzem as situaes de conflito, pois,
uma vez que os procedimentos so conhecidos, quem os quebra est consciente
de que est errado. Por parte dos vendedores, 58,33% acreditam tambm que reduz

99

o conflito o fato de existirem regras, porm 33,33% acreditam que essas regras
aumentam as situaes de conflitos dentro da empresa e 8,33% acreditam que no
interferirem em nada.

Tabela 17 O papel das regras internas na resoluo de conflitos
Regras que gerenciam funes, reduzem ou
aumentam os conflitos?
Gerentes Vendedores
Reduzem as situaes de conflito. 100% 58,335
Aumentam as situaes de conflito. - 33,33%
No interferem nas situaes de conflito. - 8,33%
Fonte: Dados da pesquisa


Em resumo, viu-se neste tpico que, na sua atuao diante de conflitos, os gerentes
utilizam principalmente o mecanismo de reunies entre as partes, quer sejam
diretamente, juntas ou, primeiro, individualmente e, depois, as partes. Os gerentes,
como parte do processo, tambm podem causar conflitos com indivduos de sua
equipe de trabalho. Os pesquisados citaram que a principal ao do gerente para
causar conflitos a preferncia de um vendedor em detrimento dos outros. As
principais desvantagens do conflito listados na pesquisa foram: piora no ambiente de
trabalho, reduo de resultado, gerao de turn over e potencializao dos
problemas existentes. As principais vantagens so: amadurecimento da equipe,
ateno aos objetivos e elevao do comprometimento em relao aos resultados
da empresa.

Assim, conclui-se o captulo da anlise das informaes obtidas nas 37 entrevistas
realizadas. As percepes dos gerentes e dos vendedores foram discutidas e
comparadas com a parte da teoria levantada sobre conflitos.

100


No prximo captulo, sero apresentadas as concluses da pesquisa e oferecidas
as sugestes e recomendaes oriundas das respostas encontradas como resultado
da anlise criteriosa realizada ao longo deste trabalho.





101

7. CONCLUSO

Este captulo apresenta as concluses da pesquisa realizada, cujo objetivo foi
conhecer as percepes dos gerentes e dos vendedores sobre o conflito e sua
administrao pelas gerncias em suas atividades dirias nas lojas de uma empresa
de varejo de roupas masculinas. Deu-se nfase pessoa do gerente e observou-se
a forma como estes percebem sua atuao e conseguem ser percebido pelos
envolvidos nos conflitos. Buscou-se tratar dos conflitos interpessoais, deixando de
lado os conflitos interorganizacionais e tambm os conflitos entre a empresa e seus
parceiros empresariais.

O estudo tem caractersticas qualitativas e analticas. Apresentaram-se os resultados
de forma descritiva, listando as respostas encontradas nas entrevistas semi-
estruturadas realizadas e tambm nas observaes do pesquisador. O tipo de
pesquisa utilizada foi o estudo de caso, tendo como tratamento dos dados a anlise
de contedo.

A forma como o levantamento de dados foi realizado, por meio de entrevistas e
observaes pessoais, apresenta alguns pontos de limitaes, que, segundo Yin
(2001) so: viso tendenciosa devido a questes mal elaboradas, respostas
tendenciosas, imprecises nas respostas em decorrncia da memria do
entrevistado e reflexibilidade. Ou seja, o entrevistado d ao entrevistador a resposta
que ele quer ouvir, e o fato observado pode acontecer de forma diferenciada porque
est sendo observado. Limitaes como essas fazem das concluses do estudo de
caso um trabalho singular restrito quela empresa pesquisada, podendo ser utilizado

102

como ponto de partida para outras pesquisas, porm nunca considerada sua
generalizao para outros casos.

A anlise das informaes coletadas revelou uma coerncia nas percepes dos
gerentes e dos vendedores tanto das situaes de conflitos existentes quanto das
condies que causam esses conflitos e as conseqncias que acabam por
acontecer em decorrncia delas. As divergncias encontradas no representaram
uma significativa incoerncia; pelo contrrio, observou-se uma harmonia nas
relaes entre os pesquisados maior do que a esperada pelo pesquisador
principalmente quando analisado o ramo em que a empresa se encontra.

O varejo tem passado por mudanas significativas nos ltimos anos, assim como
todas as atividades econmicas, porm com uma intensidade ainda maior
provocando a necessidade de uma profissionalizao, pois, devido ao acirramento
da concorrncia, existe um aumento na qualificao requerida dos profissionais que
atuam nesta rea. Na empresa SKT, um aspecto que precisa ser ressaltado o fato
de todos os gerentes terem muita experincia na rea de vendas e, mais
particularmente, terem atuado por vrios anos exercendo diretamente a funo de
vendedor, aspecto que os qualifica melhor para utilizarem a empatia quando do
tratamento das questes mais sutis no relacionamento entre os vendedores dentro
das lojas. Essa posio potencializada quando tambm se observa que todos os
profissionais que esto exercendo a funo de gestores nas lojas da SKT so
oriundos dos quadros da prpria empresa, tendo passado pela funo de vendedor.


103

As lojas da empresa pesquisada so fisicamente pequenas. Isso faz com que suas
equipes de trabalho nunca ultrapassem a 6 ou 7 pessoas por turno, contribuindo,
assim, para uma exposio menor a situaes de conflitos. Essa circunstncia,
aliada existncia de um sistema de regras que auxiliam a comunicao interna do
que esperado de cada colaborador, pode explicar o fato de ter-se encontrado um
ambiente com um reduzido nmero de situaes de conflito. O pesquisador tinha a
expectativa de encontrar um maior nmero de situaes de conflitos dentro das
lojas, pois a caracterstica do sistema de remunerao dos vendedores varivel em
relao a sua produo de vendas dirias, alm de o fato de o trabalho exigir
esforo fsico, pois os vendedores passam quase todo o expediente em p,
aumentando, assim, sua condio de estresse.

A percepo da equipe em relao ao conflito nos remete Escola Tradicional, na
qual este, por sua vez, era visto como ruim e contraproducente, e portanto a
principal funo do gerente seria de acabar com ele o mais rpido possvel, fazendo
com que seus males tivessem pouca repercusso na empresa. A maioria dos
entrevistados, tanto do grupo de gerentes quanto do grupo de vendedores, percebe,
dessa forma, o que pode diminuir as possibilidades do aproveitamento do potencial
existente dentro dos indivduos em prol da performance da equipe, pois, como a
abordagem interacionista prev, o conflito indispensvel para o desempenho
eficaz do grupo.

A conseqncia dessa viso apresentada acima foi perceber a forma de atuao do
gerente em relao ao conflito. Entre as tcnicas mais utilizadas encontramos as
que Robins (2002) chamou de tcnicas de administrao de conflitos. Os gerentes

104

utilizam as tcnicas de resoluo de problemas, suavizao e negociao, no
utilizando as tcnicas de estmulo ao conflito, o que coerente com sua percepo
do que o conflito provoca para a empresa. Existiu somente um gerente que
mencionou uma ocasio em que utilizou o conflito para, no seu entender, melhorar a
performance de sua equipe.

Os gerentes, por sua vez, possuem uma viso mais ampla de sua atuao,
conseguindo ter uma percepo da necessidade de agir de forma isenta nos
conflitos interpessoais, ou seja, agir como facilitadores para que a situao existente
possa ser administrada entre as partes. Esta viso remete possibilidade de ele agir
como um terceiro, buscando a harmonia entre as partes envolvidas. Para isso,
precisa ter a confiana de que est agindo com total iseno e de que os
vendedores precisam perceb-lo como tal. Um dos gerentes entrevistados comentou
a respeito:
Nos casos que j tratei tenho a percepo de estar de fora, voc tem uma viso mais
ampla, esta escutando os dois lados, tem mais acerto do que vai falar, de como vai
se posicionar, de quem foi o erro, de quem no foi o erro ou se no houve erro. Se
voc no tiver muito prximo voc no tem essa viso. Eu me vejo mais de fora.
(Entrevista 3)


Quando se analisou a situao de conflitos apresentada, observou-se que fatores
como prioridade para o vendedor no atendimento do prximo cliente, situao
conhecida como ponta, e a no arrumao das sees aps a desordem
provocada por um atendimento ao cliente so os momentos mais percebidos como
situao de conflito dentro da empresa. A quantidade de clientes, seja ela muita ou
pouca, apresenta-se para os gerentes como uma situao potencial de conflito. Esta
observao coerente, pois pouco movimento na loja indica uma espera maior por
clientes. Porm, quando h muito movimento na loja, observa-se que o vendedor

105

acaba dividindo a ateno com vrios clientes, o que diminui sua capacidade de
atendimento. Nessas ocasies, a regra da ponta acaba no funcionando
adequadamente dando abertura para situaes de conflitos. Outro aspecto
importante a ser destacado tanto pelos gerentes como pelos vendedores
questo relacionada ao no cumprimento da tarefa de arrumar a seo da qual o
vendedor responsvel. Lembre-se que esta tarefa deve ser realizada por quem
efetuou o atendimento, pois foi ele quem retirou as mercadorias do lugar que
estavam sendo expostas. Assim, conclui-se que, pela percepo do grupo
pesquisado, as maiores situaes de conflito esto diretamente relacionadas a
execuo da tarefa do dia-a-dia, o que a teoria chama de conflito substantivo.

As prioridades pessoais em detrimento das prioridades da empresa acabaram sendo
a maior causa de conflitos apresentada tanto pelos gerentes quanto pelos
vendedores. Os gerentes apresentaram ainda a acomodao dos vendedores, o no
cumprimento das normas e a no execuo de tarefas pelos vendedores
designados. J os vendedores perceberam como causas de conflito a presso por
resultados e o cimes entre eles, Nota-se, ento, que os gerentes no mencionaram
a presso por resultados, pois para eles trata-se de uma responsabilidade inerente
funo de vendedor de varejo lidar com essa presso. A definio de que o conflito
ocorre quando existe a percepo de perda por uma das partes est muito bem
representada nas constataes acima.

Os gerentes percebem sua atuao imediata diante do conflito de uma maneira bem
mais necessria do que os vendedores. Eles afirmaram atuar imediatamente quando
do acontecimento de um conflito na equipe. Por sua vez, somente metade dos

106

vendedores tem essa mesma percepo. Nesse aspecto outro ponto importante
que na percepo de 25% dos vendedores o gerente no atua diante do conflito.
Nenhum gerente apresenta essa viso. O que se conclui que o gerente no tem
conhecimento de algumas situaes de conflito. Porm, quando sabe da ocorrncia
de um conflito atua imediatamente.

O tamanho da equipe, o gerente ser oriundo do quadro de vendedores da prpria
empresa e o tempo de trabalho dentro da SKT so fatores que podem explicar
quando a maioria dos gerentes cita que o seu relacionamento com as partes dificulta
sua ao. Outra percepo que se pode levantar com essas mesmas razes o fato
de tanto os gerentes quanto os vendedores mencionarem que o gerente pode ser
causador dos conflitos quando demonstra preferncia por um determinado
vendedor.

Recomendaes para a empresa e para futuras pesquisas

O grupo pesquisado apresentou-se como bem maduro, e suas respostas foram
condizentes com o que o pesquisador observou. Porm, o tempo de observao no
foi o suficiente para que fossem confirmadas todas as informaes levantadas na
pesquisa. Portanto, sugere-se a continuidade da pesquisa a partir da utilizao de
observao participativa, pois dessa maneira podem-se reduzir o risco de as
percepes dos pesquisados no se apresentarem condizentes com o demonstrado
na realidade. Outro ponto importante que no foi contemplado nesta pesquisa e que
poder ser aprofundado em outro estudo seria como o sistema de remunerao e

107

premiao existente impacta o ambiente de trabalho de forma a aumentar ou reduzir
as situaes de conflito entre os vendedores.

Durante a pesquisa, percebeu-se que os gerentes, em sua maioria, foram
promovidos sem os treinamentos necessrios para o desenvolvimento de suas
novas responsabilidades. Porm, a empresa j comeou a agir sobre essa situao
promovendo ocasies de capacitao e incentivando a busca pelo aperfeioamento
pessoal. Recomenda-se que haja uma maior discusso com a equipe sobre o papel
do conflito no desenvolvimento das competncias e uma maior preparao dos
gerentes de como lidar tecnicamente com ele. Conforme mostrado, o gerente usa
pelo menos vinte por cento de seu tempo lidando com problemas diretamente
relacionados a situaes de relacionamento interpessoal dentro da loja. Na maioria
das ocasies, um processo de negociao se instaura. Sendo assim, outra sugesto
seria a de que a empresa investisse na capacitao de tcnicas e procedimentos de
negociao para seus gerentes.











108

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114


APNDICES













115

Apndice A - ROTEIRO DE ENTREVISTAS COM OS GERENTES


A) INFORMAES GERAIS
1) Idade:
2) sexo:
3) Estado Civil:
4) Formao acadmica:
5) Curso:
B) INFORMAES PROFISSIONAIS
6) Funo de ingresso na empresa:
7) Funo atual:
8) Tempo de servio:
9) Tempo de atuao na rea de vendas:
10) Tempo na empresa
11) Quantas pessoas na equipe?
C) QUESTES DA ENTREVISTA
12) Quais as situaes de conflitos que normalmente voc observa entre os
vendedores?
13) Quais so as causas desses conflitos?
14) Quais so as conseqncias que esses conflitos provocam ou podem
provocar para a empresa?
15) Como voc no papel de gerente tem se posicionado em relao aos
conflitos na sua equipe?

116

16) Qual a sua forma de atuao diante dos conflitos existentes em sua
equipe?
17) Quando o conflito apresentado no parece causar prejuzos para a
empresa, por ser um conflito interpessoal entre os vendedores, voc
interfere nele? Por que?
18) Na sua atuao diante dos conflitos voc encontra algum tipo de
dificuldade? Quais so?
19) Voc tem autonomia para tratar os conflitos de sua equipe ou precisa
recorrer superviso (gerncia geral) ?
20) O que voc pode fazer junto a sua equipe que mesmo involuntariamente
pode provocar conflitos entre os membros dela?
21) Se que existem, quais so as vantagens e desvantagens que o conflito
pode provocar?
22) O fato de em sua empresa existirem regras bem definidas para gerir as
funes dentro da loja, reduzem ou aumentam as situaes de conflitos?
23) Quais sinais voc pode perceber que te ajudam a prever que vai
acontecer um conflito?
24) Outras observaes sobre conflitos que voc pode perceber junto a sua
equipe:







117


Apndice B - ROTEIRO DE ENTREVISTAS COM OS VENDEDORES

A. INFORMAES GERAIS
1) Idade:
2) Formao Acadmica:
3) Curso freqentado:
4) Sexo:
5) Estado Civil:
B. INFORMAES PROFISSIONAIS
6) funo:
7) tempo de empresa:
8) tempo de atuao na rea de vendas
9) experincias anteriores:
10) trajetria profissional dentro da empresa:
11) Quantas pessoas fazem parte de sua equipe?
C. QUESTES DA ENTREVISTA
12) Quais as situaes de conflitos que normalmente voc observa entre os
vendedores em sua loja?
13) Quais so as causas desses conflitos?
14) Quais so as conseqncias que esses conflitos provocam ou podem
provocar para a empresa?
15) Como voc percebe a atuao do gerente em relao aos conflitos na sua
equipe?

118

16) Qual a forma de atuao do gerente diante dos conflitos existentes em sua
equipe?
17) Quando o conflito apresentado no parece causar prejuzos para a empresa,
por ser um conflito interpessoal entre os vendedores, o gerente interfere nele?
18) Voc percebe se na atuao do gerente diante dos conflitos ele encontra
algum tipo de dificuldade? Se sim, quais so?
19) O gerente tem autonomia para tratar os conflitos de sua equipe ou precisa
recorrer superviso (gerncia geral) ?
20) O que voc acha que o gerente pode fazer junto a sua equipe que, mesmo
involuntariamente, pode provocar conflitos entre os membros dela?
21) Se que existem, quais so as vantagens e desvantagens que o conflito
pode provocar?
22) O fato de em sua empresa existirem regras bem definidas para gerir as
funes dentro da loja, reduzem ou aumentam as situaes de conflitos?
23) Quais sinais voc pode perceber que te ajudam a prever que vai acontecer
um conflito?
24) Voc alguma vez j interferiu para ajudar a solucionar um conflito entre seus
colegas? De que forma?








119


Apndice C - CAUSAS DO CONFLITO.
Causa do conflito Autores Como afeta o
relacionamento
Personalidade / Traos
pessoais / Habilidades
Xavier e Dias(2003),
Mann(1995), Rahin &
Banoma(1979), Walton e
Dutton (1978), Kahn (1964),
Dalton (1959), Thompson
(1960), Fustier (1982), Robins
(2002), Motta(2002)
Existncia de pessoas com
diferena de estilos interpessoais
no grupo. Ausncia de habilidades
comportamentais diminuindo o
potencial integrativo, diferenas de
preparao para a questo. A
existncia e um aumento de nvel
educacional
Atitudes Xavier e Dias(2003), Rahin &
Banoma(1979), Rewick (1975),
Mann(1995), Robins (2002)
Diferenas de atitudes,
posturas de resistncia
mudana. Auto-estima baixa
Motivao Xavier e Dias (2003),
Likert&Likert (1980), Mann
(1995),
As necessidades no
satisfeitas dos indivduos.
Liderana Xavier e Dias (2003),
Likert&Likert (1980), Mann
(1995), Robins (2002),
Morgan(1996)
O comportamento do lder,
confiana e seu estilo de
liderana. O uso do poder
Similaridade de Objetivos Xavier e Dias (2003), J ehn
(1997; 1995), Growen III(1986),
Adler e Towne (1999), Robins
(2002), Handy (1978)
Metas divergentes, provocam
movimentos contrrios nos
grupos. Sobreposio de
objetivos e existncia de
objetivos ocultos.
Mudana organizacional Xavier e Dias (2003),
Likert&Likert (1980), Mann
(1995), Fustier(1982),
Motta(2002)
Mudanas que ocorrem na
organizao em decorrncia de
fatores externos ou internos. A
velocidade da mudana
Estrutura da Tarefa Xavier e Dias (2003), J ehn
(1997; 1995), House (1971),
Rahin & Banoma(1979),
Walton e Dutton (1978),
Dalton(1959), Adler e Towne
(1999), Baron(1986), Robins
(2002), Umstot(1984)
O grau de rotinizao e da
complexidade das tarefas e a
existncia de interdependncia
assimtrica na sua execuo.
Pensamento grupal Xavier e Dias (2003) , Rahin &
Banoma(1979), Harris (1999),
Baron(1986), Umstot(1984),
Motta(2002)
Presses do grupo para a
deciso dos seus membros.
Maior conscientizao e
participao em movimentos de
classe

Tamanho do grupo Xavier e Dias (2003), Rahin &
Banoma(1979), Robins (2002)
Quanto maior o grupo maior
potencial de conflito


Ameaas externas Xavier e Dias (2003), Rahin &
Banoma(1979), Harris(1999),
Fustier (1982)
A existncia de ameaas
diminui o grau de conflito, pois
o grupo se une contra a
ameaa

Efeitos do Conflito Xavier e Dias (2003), Rahin &
Banoma(1979),
Os conflitos sero
potencializados caso haja
sentimento de perda por parte

120

do grupo
Critrios de Desempenho e
recompensas
Walton e Dutton (1978), Kohn
(1995), Likert (1961), Adler e
Towne (1999), Fustier (1982),
Baron(1986),
Grau de responsabilidade em
relao tarefa, recompensas
individualizadas ou diferentes
pelas mesmas realizaes,
inclusive comparadas a outras
organizaes.
Insatisfao com o Papel
Organizacional
Walton e Dutton (1978),
Strauss (1962) Dalton(1959),
Argyris (1964) Thompson
(1961), Morgan(1996), Handy
(1978), Handy (1978)
O no reconhecimento e falta
de oportunidades de
crescimento, a relao de
status dentro da organizao.
Hierarquia organizacional.

Ambigidades Walton e Dutton (1978),
Dalton(1959), Khan, Wolfe e
outros (1964), Baron(1986),
Umstot(1984)
Ambigidade nos critrios de
avaliao de desempenho,
recompensas, culpas
Dependncia de recursos
comuns
Walton e Dutton (1978),
Baron(1986), Morgan(1996),
Umstot(1984)
Quando existe disputa por
recursos escassos, tais como
dinheiro, pessoas,
equipamentos
Comunicao Fustier (1982), Adler e Towne
(1999), Robins(2002),
Morgan(1996), Umstot(1984),
Motta(2002)


Ausncia de comunicao no
tempo e quantidade adequados
ou o controle da mesma,
barreiras existentes.
Intensificao da
disponibilizao da informao
Um efeito de saturao
psicolgica
Fustier (1982), um incidente que desencadeia
todo o processo
O aparecimento de um
incitador
Fustier (1982), Leva o grupo a modificar sua
atitude e ponto de vista
A vontade poltica Fustier (1982), a direo da empresa provoca
o conflito
Relaes interpessoais Baron(1986), Morgan(1996) Ausncia de relacionamentos
interpessoais ou o controle da
organizao informal
Idade e rotatividade dos grupos Robins (2002) Quanto mais jovem o grupo
maior a probabilidade do
conflito
Expectativas Likert&Likert (1980), Expectativas insatisfeitas
Estrutura organizacional,
regras e regulamentos
Morgan(1996) a utilizao desses elementos
para o controle
Gnero Morgan(1996) a diferenciao existente em
decorrncia do sexo.
Democratizao das relaes
sociais
Motta(2002) Uma nova concepo de
mando / subordinao.
Relacionamento contratual Handy (1978) No existe clareza no contrato
firmado entre as partes
Territrio Handy (1978) a posse, os limites, violao
territorial, inveja territorial,
Fonte: Autor da pesquisa