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Administracin de Negocio Pgina 1

UNIVERSIDAD SANTO DOMINGO DE GUZMAN



Ingeniera de Sistema e Informtica II

ADMINISTRACION Y NEGOCIOS
GRUPO: THE FIVE I.R.

Acua Cerrn, Breydy Jhordano
Sumaran Pedraza, Lisbet
Juan de Dios Torres, Nancy
Zanelli Damin, Jess
Casusol Gomez, Lisbeth









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DEDICATORIA
Este trabajo primer lugar se lo quiero dedicar a dios, que durante todo este tiempo me estuvo
acompaando, iluminando y guindome para llegar a la meta.
A mis padres que con su amor incondicional me apoyaron en todo momento de fortaleza y de
debilidad, siempre estuvieron para incentivarme para salir adelante.
A mi profesor Puelles Cacho Leoncio, que con su dedicacin, paciencia, esmero y
profesionalismo me dirigi durante todo este trabajo, con el objetivo de ensearme e
instruirme para mi futuro.


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INDICE
1 Las Paradigmas.. pg.10
1.1. Funciones del Paradigma y los cambios en la empresa.pg.10
2 La Responsabilidad socialpg.14
3 La ticapg.16
3.1. Factores que afectan a la tica en los negocios..pg.16
4 La planeacin..pg.17
4.1. Concepto.pg.17
4.2. Principios y reglas.pg.18
4.3. Tipo de planeacin. pg.19
5 CONCLUSIONES.pg.23
6 BIBLIOGRAFIA..pg.24










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INTRODUCCIN




















Resumen
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LOS PARADIGMAS
Segn el diccionario WEBSTER paradigma significa patrn o modelo
Segn el futurlogo JOEL BARKER, los paradigmas son una seria de reglas y fundamentos
que asen dos cosas:
Establecen lmites.
Nos explica cmo comportarse dentro esos lmites para tener xito.
FUNCIONES DE LOS PARADIGMAS
Segn patton estas pueden resumirse en:
Qu es un paradigma?
para qu sirven los paradigmas?
En cuanto se refiere a las funciones de los paradigmas podramos decir que se ejecutan
ciertos cambios.
CAMBIOS EN LA EMPRESA
CAMBIO ORGANIZACIONAL
Es la estrategia normativa que hace referencia a la necesidad de un cambio para que haya un
mejor desempeo administrativo, social, tcnico y de evaluacin de mejoras.
PASOS PARA EL CAMBIO ORGANIZACIONAL
Sentir que en verdad hace falta un cambio
Tener muy claro la visin
Comparar la situacin actual con la que abra el futuro deseado
Definir necesidades y recursos
Disear las estrategias para alcanzar las metas
Crear actividades responsabilidades y horarios
Evaluar resultados
RESISTENCIA AL CAMBIO
La resistencia al cambio es un sntoma absolutamente natural
No conocer el cambio
No poder cambiar
No quieren cambiar


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ESTRUCTURA DEL PROCESO DEL CAMBIO
La estructura bsica para facilitar los procesos de cambio parte de la ejecucin mantiene seis
acciones claves:
1. Comunicar la necesidad de cambio
2. Obtener una visin compartida
3. Generar el compromiso de los lideres
4. Facilitar la participacin del personal
5. Pensar sobe la organizacin en forma integrada
6. Medir el performance
LA RESPONSABILIDAD SOCIAL EN LA EMPRESA
La responsabilidad social tiene dos componentes: el interno y el externo.
Componente interno de la Responsabilidad Social Empresarial se define la relacin
interna de la empresa con los accionistas, sus empleados, y la administracin.
Componente externo de la Responsabilidad Social Empresarial es la relacin de
la empresa con sus clientes, proveedores, comunidades en las que trabaja, gobiernos
local, estatal y municipal y organismos no gubernamentales.

LA TICA
Se define la tica como el estudio de la forma en que nuestras decisiones afectan a otras
personas.
NIVELES DE PLANTEMIENTO DE ORDEN ETICO DE LOS NEGOCIOS:
o LA SOCIEDAD
o GRUPOS DE INTERES
o POLITICA INTERNA
o LA PERSONA



INSTRUMENTOS DE LA ETICA
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o VALORES
o DERECHOS Y OBLIGACIONES
o NORMAS MORALES
o RELACIONES

ORDEN MORAL
o SON LAS REGLAS CON LAS QUE VIVIMOS GRAN PARTE DEL TIEMPO
o PROMESAS CUMPLIDAS
o BUENA FE ,CONFIANSA Y AYUDAA MUTUA
o RESPETO A LAS PERSONAS
o RESPETO A LA PROPIEDAD
APLICACIN DE LA ETICA
o COMO APLICAR LA ETICA
o INSTITUCIONALISACION DE LA ETICA
FACTORES QUE AFECTA LA ETICA DENTRO DE LOS NEGOCIOS
TEORIA DE LA FIRMA
Por esta razn la teora de la firma no se llaga a cumplirse y surge un complemento a esta
teora, la teora de la agencia, en la cual se toma en cuenta otros factores que llegan a afectar
a este primer escenario
TEORA DE LA AGENCIA
Como se dan los contratos formales e informales mediante los que una persona o ms
deleguen cierta responsabilidad a otra persona denominada agente.
PLANEACIN
Consiste en elegir un curso de accin y decidir por anticipado qu es lo que debe hacerse, en
qu secuencia, cundo y cmo.
PARTES DEL PROCESO DE PLANEACIN

1. FINES: especificar metas y objetivos.
2. MEDIOS: elegir polticas, programas, procedimientos y prcticas con las que han de
alcanzarse los objetivos.
3. RECURSOS: determinar tipos (humanos, tcnicos, de capital) y cantidades de recursos
que se necesitan; definir como se habrn de adquirir generar y como habrn de asignarse a
las actividades.
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4. REALIZACIN: disear los procedimientos para tomar decisiones, as como la forma de
organizarlos para que el plan pueda realizarse.
5. CONTROL: disear un procedimiento para prever o detectar los errores o las fallas del
plan, as como para prevenirlos o corregirlos sobre una base de continuidad.
Estas son las partes que "debera" tener un plan. Muchos planes no las contienen. Es
principalmente cuestin de la filosofa que sustente la planeacin, la que indica que partes
estn contenidas en un plan y la atencin relativa de que sean objeto.


PRINCIPIOS DE LA PLANEACION
- Principio de la universalidad.
- Principio de racionalidad.
- El principio de la precisin.
- El principio de la flexibilidad.
- El principio de la unidad.
- El principio de factibilidad.
- El principio de compromiso.
- Principio de factor limitante.
- Principio de inherencia.

















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REGLAS
Las reglas describen la accin o no accin requerida y especfica, y no permiten discrecin.
En general, constituyen el tipo ms sencillo de plan.

TIPOS DE PLANEACIN
1. Planeacin personalizada.
2. Planeacin operativa.
3. Planeacin estratgica.
4. Planeacin sistmica.
5. Planeacin para el mejoramiento de la calidad de vida.
6. Planeacin tctica.
7. Planeacin ecolgica.
8. Planeacin participativa con fines operativos (mtodo de intervencin)
9. Planeacin polarizada.
10. Planeacin normativa.
11. Planeacin prospectiva.










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Paradigma
PARADIGMA del Griego Paradeima = Modelo, tipo, Ejemplo.

Un paradigma es el resultado de los usos, y costumbres, de creencias establecidas de verdades
a medias; un paradigma es ley, hasta que es desbancado por otro nuevo, nos los han impuesto
los dioses primero, y luego nosotros nos hemos creado otros para sostener los primeros, y as
sucesivamente.

Kuhn, estableca que al cambiar el paradigma todo volva a cero, pero los paradigmas son
ms complejos ya que no actan aislados sino interactan a si mismo con los dems,
"universalmente" reconocidas, que durante un tiempo proporcionan modelos de problemas y
soluciones a una comunidad cientfica..

En el campo de las ciencias, esto es una secuencia en espiral; un paradigma inicial forma un
estadio de ciencia normal - sigue una crisis que desestabiliza el paradigma - se crea una
revolucin cientfica nueva - se establece un nuevo paradigma - que forma una nueva ciencia
formal normal. Y a empezar de nuevo, pero con un paso adelante.


FUNCIONES DE LOS PARADIGMAS

La coordinadora: es la que dirige los esfuerzos de los seguidores de un paradigma para
explorar la realidad. Favoreciendo el establecimiento de (lneas) y (escuelas) de pensamiento.

La estabilizadora: que trata de consrvalo y mantenerlo inmutable. Es la responsable de la
actitud dogmtica que adoptan los especialistas cerrando la entrada de nuevas ideas o
corrientes de pensamiento que contradigan o amenacen los supuestos bsicos.

La integradora: que crea un marco conceptual, un lenguaje o argot, que facilita a sus
seguidores identificarse como afiliado aun mismo paradigma.

La funcin organizadora: que facilita el establecimiento de criterios y normas para elegir los
temas o problemas investigar, disear y seleccionar los mtodos, las tcnicas y los
instrumentos adecuados para arribar la interpretacin de los resultados.
A diferencia de las ciencias naturales, en las ciencias sociales coexisten diversos paradigmas,
sin que se pueda reducir unos a los otros. No hay por lo tanto un determinado cuerpo de
conocimiento que pueda ser considerado como (verdadero ciencia), como ciencia normal







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TIPOS DE PARADIGMA


EL PARADIGMA EXPLICATIVOS
1. Los fundamentos filosficos del paradigma explicativo se encuentran en el realismo
cientfico, especialmente en este ltimo caso, en el realismo cientfico y crtico.
2. Todo cocimiento emprico se relaciona de una u otra forma con alguna observacin
directa, pero las teoras y las hiptesis permita en observaciones directas que
proporcionan conocimientos ms amplios y profundos.
3. Slo es posible conocer entes materiales y objetos conceptuales, es decir, conceptos,
proposiciones y sistemas relacionados de proposiciones
4. La realidad se divide en varios niveles, cada uno de los cuales est
caracterizado por un conjunto de propiedades y leyes que son propias de cada uno de
ellos.
5. Las ciencias sociales buscan, en primer lugar, descripciones y relaciones entre
caractersticas del fenmeno que estudian.
6. La funcin ltima de las ciencias sociales consiste en explicar los fenmenos que
estudian. La explicacin supone la tarea previa de describir el fenmeno a explicar.
7. La relacin investigador objeto de estudio no reproduce el fenmeno estudiado tal
cul ste se da en la realidad externa, pues es mediado por las ideologas y valores del
investigacin, en la eleccin del diseo de investigacin, en la evaluacin de los
resultados obtenidos, etc.
8. Si bien el paradigma explicativo supone la posibilidad de reducir la subjetividad
individual; reconoce una objetividad cientfica basada en la intersubjetividad de los
diversos miembros de la comunidad cientfica que dan como vlidos (o no vlidos) los
resultados obtenidos por el anlisis realizado por un investigador individual o por un
equipo de investigadores
.
9. Las principales teoras que se inscriben en el paradigma explicativo son: el modelo
terico de Durkheim, el marxismo, el estructural funcionalista, con sus diversas
derivaciones.
10. Los principales tipos de investigaciones que se apoyan en este paradigma son las
investigaciones que se apoyan en este paradigma son las investigaciones cualitativas
que buscan explicar los resultados obtenidos.





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LOS CAMBIOS EN LA EMPRESA
La administracin efectiva del cambio, permite la transformacin de la estrategia, los
procesos, la tecnologa y las personas para reorientar la organizacin al logro de sus objetivos,
maximizar su desempeo y asegurar el mejoramiento continuo en un ambiente de negocios
siempre cambiante.
PROCESO DE CAMBIO
Cuando se quiere llevar adelante un proceso de cambio, se debe tener en cuenta que las
personas pretenden que la nueva situacin les proporcione la misma seguridad que la previa.
Mientras el proceso avanza sin mayores dificultades, el cambio sigue adelante, pero no bien
se producen inconvenientes, las personas tienden a volver rpidamente a la situacin anterior
y es por eso que gran proporcin de los procesos de cambio fracasan al poco tiempo de ser
implementados.
Para que un proceso de cambio pueda implementarse con xito y sostenerse en el tiempo, es
fundamental tener en cuenta el factor humano. Las personas deben confiar, estar motivadas y
capacitadas, ya que el cambio es un proceso muy duro, tanto a nivel personal como
organizacional.
La confianza es un requisito esencial para lograr un ambiente de trabajo agradable y de franca
cooperacin. En este mundo globalizado e hipercompetitivo en el que nada parece seguro, no
resulta extrao que la confianza haya casi desaparecido del ambiente laboral.
La motivacin de los recursos humanos se logra cuando son tenidas en cuenta tanto las metas
de la organizacin como las de las personas que la integran, crendose una verdadera energa
que facilita el proceso de cambio.
Para lograr el cambio, los grupos deben perder el miedo. Con los primeros logros que alcanza
cada grupo, los integrantes experimentan la satisfaccin de los resultados obtenidos que ellos
mismos propusieron, y a partir de ese momento se rompe la inercia al cambio.

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LAS ETAPAS DEL PROCESO DE CAMBIO.
La Primera es un perodo de Cuestionamiento, de Retar el Status, de Fijar Metas, y de
Disear. De una u otra forma, decidimos que la forma actual de hacerlas
La segunda etapa es un perodo de Cambio, de Aclarar, de Reforzar. Aqu es donde hacemos
el verdadero trabajo pesado del Cambio. Creamos estructuras, desarrollamos nuevos sistemas
y comenzamos a fomentar nuevas actitudes y formas de trabajar.
La tercera etapa es un perodo de Consolidacin, de Institucionalizacin y de Evaluacin. Esta
es la etapa donde hacemos permanente el cambio. Nos aseguramos que nuestra gente no
piensa que es otro Programa del Mes, sino algo que va a perdurar en la Organizacin.
CAMBIO ORGANIZACIONAL
La palabra cambio se ha hecho familiar en las ms diversas organizaciones y se ha convertido
en un protagonista del quehacer empresarial. Hoy, el paradigma parece ser " quien no se
adapte al cambio morir en el camino".
El ambiente en general que envuelve a las organizaciones esta en continuo movimiento y es
dinmico, exige una elevada capacidad de adaptacin de supervivencia. Deben enfrentarse a
un entorno inestable, de cambio constante. As, pues, para sobrevivir y competir hay que
adaptarse al cambio rpida y eficazmente. El cambio que se realice, afectar en algn grado
las relaciones de poder, estabilidad de roles y satisfaccin individual al interior de la
organizacin.
Este proceso puede desarrollarse conscientemente, aunque es muy difcil anticipar los efectos
de los cambios; es posible elegir con claridad la direccin que lo facilite.
EL PROCESO DE CAMBIO
El proceso de cambio consiste bsicamente en tres etapas.
Recoleccin de datos: determinacin de la naturaleza y disponibilidad de los datos necesarios
y de los mtodos utilizables para su recoleccin dentro de la organizacin. Incluye tcnicas y
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mtodos para describir el sistema organizacional, las relaciones entre sus elementos y las
maneras de identificar problemas y asuntos ms importantes.
Diagnstico organizacional: del anlisis de datos tomados se pasa a su interpretacin y
diagnstico. Se trata de identificar preocupaciones problemas, sus consecuencias, establecer
prioridades y objetivos.
Accin de intervencin: se selecciona cul es la intervencin ms adecuada para solucionar un
problema particular organizacional. Esta no es la fase final del proceso de cambio, ya que este
es continuo y una etapa capaz de facilitar el proceso sobre una base de continuidad.

GLOBALIZACIN DENTRO DE LOS PROCESOS DE CAMBIO
La globalizacin es considerada como un proceso de cambio para aminorar los costos y
desarrollar productos, generando mayor competitividad en los mercados extranjeros e
internos. La globalizacin requiere un cambio dramtico en el enfoque nacional de empleo,
desarrollo y principio de gerencia.
Hoy ms que nunca, las organizaciones deben ser generadoras de aprendizaje con la finalidad
de formar y desarrollar capacidades que les permitan capitalizar el conocimiento. Esta
premisa se ha convertido recientemente en ventaja competitiva aunado a la supervivencia de
la organizacin en un entorno altamente cambiante.
La globalizacin de los mercados, el aumento de la competitividad, el rpido y creciente
desarrollo tecnolgico, y las tendencias demogrficas y exigencias de la fuerza laboral,
obligan a las organizaciones a replantearse y reconsiderar, bajo nuevas perspectivas, el
desarrollo humano.
LA RESPONSABILIDAD SOCIAL
Es la capacidad de una organizacin de adaptarse a los cambios que presentan en las
condiciones sociales y la Obligacin de una organizacin que trasciende los lmites de la
economa y de la ley para alcanzar metas a largo plazo que benefician a la sociedad Es
Obligacin social que debe la empresa reducirse a obtener ganancias cumpliendo
responsabilidades econmicas y legales teniendo una participacin social de los negocios.
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Sensibilidad social La empresa debe adaptarse a los cambios de las condiciones sociales, es
un enfoque experto porque adapta las decisiones a cambios en las condiciones de la sociedad.
Responsabilidad Social Bsqueda de metas a largo plazo para los negocios, que sea buena
para la sociedad, Se manifiestan los requisitos legales y econmicos, incorpora la tica y
moral que toma en cuenta lo que es correcto o incorrecto, Es un enfoque tico con decisiones
de largo plazo.
Punto de vista clsico:

Segn la cual la nica responsabilidad social de la administracin consiste en maximizar las
ganancias e utilidades de la empresa Se enfoca solo ante los accionistas. La principal
responsabilidad de la empresa es asegurar su supervivencia a largo plazo.

Punto de vista socio- econmico

Sostiene que la responsabilidad social de la administracin va ms all del logro de utilidades,
para buscar la proteccin y mejorar el bienestar de la sociedad en general. Segn la
responsabilidad social de la gerencia transciende la obtencin de las ganancias e incluye la
proteccin el mejoramiento del bienestar de la sociedad. Las organizaciones comerciales no
son solamente instituciones econmicas si no tambin la sociedad espera acciones en lo social
y en lo poltico. Las empresas que no usen el poder en forma que la sociedad considere
responsable, seguramente lo perdern en el enfoque, ante todo grupo afectado por decisiones
de la empresa.

Aspectos a favor
-Satisface expectativas de la sociedad.
- Asegura utilidades a largo plazo.
- Constituye una obligacin tica de las organizaciones.
- Las metas sociales favorecen imagen pblica de la empresa.
- Ayuda a resolver problemas sociales difciles.
- Reduce reglamentaciones del gobierno.
- La responsabilidad social contrarresta el poder de las empresas.
- Mejora el precio de las acciones a largo plazo.
- Las empresas disponen de recursos para respaldar proyectos pblicos.
- Puede abordar problema social antes que se agraven.


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Aspectos en Contra

-Reduce la maximizacin de utilidades.
-Diluye esfuerzos para mejorar la productividad
-Traslada los costos a accionistas, empleados o clientes
-Incrementa el poder de las empresas
-Las empresas no tienen capacidades suficientes para abordar temas sociales
-Ausencia de evaluacin de los resultados de las acciones sociales
LA ETICA
La tica no es algo homogneo para todas las culturas ya que como deca Aristteles es una
costumbre, y como toda costumbre va a estar influenciada por la poca, y el entorno en el que
se desarrolla el individuo. Aunque cada cultura ha desarrollado un modelo tico propio, hay
virtudes que son universales como la honestidad, lealtad, justicia, respecto, etc.
FACTORES QUE AFECTA A LA ETICA DE LOS NEGOCIOS
Las organizaciones siempre va existir un conflicto de intereses ya que muchas veces los
objetivos del gerente (agente) no concuerdan con los objetivos de los dueos (principales), y
viceversa.
La falta de concordancia se da porque el agente o/y el principal, buscan la maximizacin de
los beneficios personales, y esta situacin hace que surja un conflicto de intereses.
Etapa de desarrollo moral.
Caractersticas individuales.
Variables estructurales.
Cultural de la organizacin.
Intensidad de las cuestiones.
ETAPAS DEL DESARROLLO MORAL
- Reconvencional
- Convencional
- De principios
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PLANEACION
La planeacin o planeamiento es un accionar que est vinculado a planear. Este verbo, por
su parte, consiste en elaborar un plan.
A travs de la planeacin, una persona u organizacin se fija alguna meta y estipula qu pasos
debera seguir para llegar hasta ella. En este proceso, que puede tener una duracin muy
variable dependiendo del caso, se consideran diversas cuestiones, como ser los recursos con
los que se cuenta y la influencia de situaciones externas.
Toda planeacin consta de distintas etapas, ya que es un proceso que supone tomar decisiones
sucesivas. Es frecuente que la planificacin se inicie con la identificacin de un problema y
contine con el anlisis de las diferentes opciones disponibles. El sujeto o
la compaa debern escoger la opcin que le resulte ms propicia para solucionar el
problema en cuestin e iniciar la puesta en marcha de un plan.

Cabe resaltar que, en un sentido amplio, la planeacin se realiza casi a cada momento, incluso
en el da a da. Por ejemplo, cuando una persona decide tomar un taxi para llegar a un cierto
lugar, habr planeado cmo viajar de forma ms rpida y efectiva. Sin embargo, tambin se
puede realizar a largo plazo y con decisiones que involucren a miles de personas, como puede
ser el caso de la planeacin llevada a cabo en una gran corporacin multinacional.

CONCEPTO

La planeacin consiste en fijar el curso concreto de accin que ha de seguirse, estableciendo
los
Principios que habrn de orientarlo, la secuencia de operaciones para realizarlo y la
determinacin de
Tiempo y nmeros necesarios para su realizacin.

Es el primer paso del proceso administrativo por medio del cual se define el problema, se
analizan las
Experiencias pasadas y se esbozan planes y programas.

Planeacin es la seleccin y relacin de hechos, as como la formulacin y uso de
suposiciones
Respecto al futuro en la visualizacin y formulacin de las actividades propuestas que se cree
sean
Necesarias para alcanzar los resultados deseados

Consiste en determinar objetivos y formular polticas, procedimientos y mtodos para
lograrlos.


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PRINCIPIOS

1. Factibilidad. Lo que se planee debe ser realizable; es inoperante elaborar planes
demasiado ambiciosos u optimistas que sean imposibles de lograrse. La planeacin
debe adaptarse a la realidad y a las condiciones objetivas que actan en el medio
ambiente.
2. Objetividad y cuantificacin. Cuando se planea es necesario basarse en datos
reales, razonamientos precisos y exactos, y nunca en opiniones subjetivas,
especulaciones, o clculos arbitrarios. Este principio, conocido tambin como el
principio de Precisin, establece la necesidad de utilizar datos objetivos tales como
estadsticas, estudios de mercado, estudios de factibilidad, clculos probabilsticos,
modelos matemticos y datos numricos, al elaborar planes para reducir al mnimo los
riesgos.

3. Flexibilidad. Al elaborar un plan, es conveniente establecer mrgenes de holgura
que permitan afrontar situaciones imprevistas, y que proporcionen nuevos cursos de
accin que se ajusten fcilmente a las condiciones. El no establecer "colchones de
seguridad" puede ocasionar resultados desastrosos.

4. Unidad. Todos los planes especficos de la empresa deben integrarse a un plan
general, y dirigirse al logro de los propsitos y objetivos generales, de tal manera que
sean consistentes en cuanto a su enfoque, y armnicos en cuanto al equilibrio e
interrelacin que debe existir entre stos.

5. Del cambio de estrategias. Cuando un plan se extiende en relacin al tiempo (largo
plazo), ser necesario rehacerlo completamente. Esto no quiere decir que se
abandonen los propsitos, sino que la empresa tendr que modificar los cursos de
accin (estrategias), y consecuentemente las polticas, programas, procedimientos y
presupuestos, para lograrlos.


REGLAS

Son planes, ya que establecen cursos de accin constituyndose en la forma ms
simple de un plan.

Una regla ordena que se realice o no una accin especfica y definida con respecto a
una situacin. A menudo las reglas se confunden con las polticas, ya que tambin
incluyen guas de accin y de pensamiento, pero no dejan margen a las decisiones.

Una regla puede ser o no parte de un procedimiento. A modo de ejemplo, se pueden
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mencionar las siguientes reglas:

- Prohibido fumar en las reas de produccin. (Esta regla no forma parte de ningn
procedimiento)

- Todas las rdenes de compra deben ser aprobadas por el Gerente de Adquisiciones.
(Esta regla forma parte del procedimiento de compras).

TIPOS DE PLANEACION

1. Planeacin personalizada.
Parte del enfoque analtico de los acontecimientos y de las acciones que intervienen en la
persona humana como origen y punto de equilibrio del contexto conocido. El individuo
posee cualidades derivadas de la herencia, la educacin familiar, el medio social, la
percepcin y adaptacin fsica, la cultura, etc.
Dichas cualidades, segn Eduardo Domnguez Corona, se traducen en recursos para su
desenvolvimiento personal.
2. Planeacin operativa.
La planeacin operativa se refiere bsicamente a la asignacin previa de las tareas
especficas que deben realizar las personas en cada una de sus unidades de operaciones.
Las caractersticas ms sobresalientes de la planeacin operacional son: se da dentro de los
lineamientos sugeridos por la planeacin estratgica y tctica; es conducida y ejecutada por
los jefes de menor rango jerrquico; trata con actividades normalmente programables;
sigue procedimientos y reglas definidas con toda precisin; cubre perodos reducidos; su
parmetro principal es la eficiencia.
3. Planeacin estratgica.
La planeacin estratgica es un proceso que sienta las bases de una actuacin integrada a
largo plazo, establece un sistema continuo de toma de decisiones, identifica cursos de
accin especficos, formula indicadores de seguimiento sobre los resultados e involucra a
los agentes sociales y econmicos locales a lo largo de todo el proceso. Los
administradores consideran a la organizacin una unidad total y se preguntan a s mismo
qu debe hacerse a largo plazo para lograr las metas organizacionales.
Como tendencia general en la planeacin actual se encuentra la planeacin estratgica.
Este tipo de planeacin contiene elementos que pudiesen hacer que se considere de ella un
mtodo; considerando que ste se refiere tanto al enfoque de la direccin, como al proceso.
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Segn George A. Steiner, la planeacin estratgica no puede estar separada de funciones
administrativas como: la organizacin, direccin, motivacin y control. Adems, este tipo de
planeacin est proyectada al logro de los objetivos institucionales de la empresa y tienen
como finalidad bsica el establecimiento de guas generales de accin de la misma.
Este tipo de planeacin se concibe como el proceso que consiste en decidir sobre los objetivos
de una organizacin, sobre los recursos que sern utilizados, y las polticas generales que
orientarn la adquisicin y administracin de tales recursos, considerando a la empresa como
una entidad total.
Fernndez Gell considera que los instrumentos de su evaluacin ms utilizados en la
Planeacin Estratgica son:
Sistema de indicadores para evaluar el progreso de los programas y proyectos estratgicos.
Sistema de indicadores para evaluar el grado de impacto de la puesta en marcha de las
actuaciones del Plan Estratgico sobre el desarrollo socioeconmico de la ciudad.
Sistema de indicadores para evaluar la evolucin de los factores eternos a la ciudad y para
explorar escenarios futuros.
Seminarios anuales para efectuar una evaluacin global del progreso del Plan.
4. Planeacin sistmica.
Ricardo Guerra Quiroga menciona que las relaciones del hombre con la sociedad y el entorno
pueden ser identificadas en trminos de sistemas ya que contiene partes relacionadas entre s,
y en algn sentido constituye un todo completo. En este tipo de sistema se intenta definir el
sistema identificando las partes o elementos por un lado, y por otro las conexiones o
interacciones.
5. Planeacin para el mejoramiento de la calidad de vida.
Pretende resaltar el aspecto humano como finalidad y punto de partida de la planeacin
regional. En ella se observan los siguientes pasos: el anlisis y diagnstico de una situacin
dada y la traduccin a objetivos claros y precisos de lo que se quiera alcanzar. El desglose
ordenado de los objetivos se expresa en metas, las cuales se deben jerarquizar, estableciendo
la interrelacin que existe entre ellos. Al mismo tiempo se deber cuantificar los recursos
disponibles, adems de observar la forma de distribucin en el tiempo y espacio de las
actividades.
6. Planeacin tctica.
Parte de los lineamientos sugeridos por la planeacin estratgica y se refiere a las cuestiones
concernientes a cada una de las principales reas de actividad de las empresas y al empleo
ms efectivo de los recursos que se han aplicado para el logro de los objetivos especficos.
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7. Planeacin ecolgica.
Se genera a partir de proyectos presentados ante el Instituto de Ecologa, que elabora
programas de conservacin del suelo, que incluyen: un modelo de regionalizacin ecolgica
para descentralizar las medidas de proteccin del suelo, un sistema de informacin de
planeacin general ecolgica, y estudios de planeacin ecolgica regional o regionalizacin
ecolgica. El enfoque integral de su gestin se basa en la divisin territorial en regiones
naturales: la orografa, el clima, el suelo, las condiciones del hbitat, estudios forestales,
edafologa, etc.
La definicin de la capacidad ambiental a efectos de planificacin del espacio se genera por
medio de la sostenibilidad o sustentabilidad.
8. Planeacin participativa con fines operativos (mtodo de intervencin)
Este sistema sugiere un esquema operativo cercano a los procedimientos de la investigacin
participativa; mtodo basado en el desarrollo de la comunidad y en la participacin, elementos
que fingen como esencia de este mtodo de intervencin. Este mtodo plantea dos alcances
diferentes: la estrategia cognitiva (mtodos de investigacin social) y la estrategia de accin
(mtodos de intervencin social).
9. Planeacin polarizada.
Las regiones polarizadas estn basadas en la existencia de la comunicacin; de aqu que las
zonas carentes de comunicacin no formen parte de ninguna de las reas de influencia
analizadas en este estudio. La regin polarizada es por naturaleza un conjunto heterogneo en
el cual las diversas partes presentan un carcter complementario, y mantienen de una manera
privilegiada mayor intercambio con un polo que con cualquier otro del mismo orden.
10. Planeacin normativa.
La planificacin normativa trata de someter a la voluntad humana el curso y la direccin de
procesos sociales, por una serie de procedimientos que imprimen racionalidad a las
actividades que se realizan para conseguir determinadas metas y objetivos.
Sus perspectivas, enfoques y modos de considerar los factores que intervienen en ella se
desarrollan de la siguiente manera::la planeacin normativa es un problema meramente
tcnico; se centra en la lgica de la formulacin; los planes, programas y proyectos
expresan lo deseable; enfatiza lo tecnocrtico, haciendo de a planificacin una tecnologa que
orienta las formas de intervencin social; importancia del papel de los expertos en la
elaboracin del plan, programas y proyectos; el centro de la planificacin es el diseo y suele
expresarse en un plan-libro que expresa lo que debe hacerse; la definicin de los objetivos
resulta de diagnstico elaborado por los tcnicos; importan decisiones del sujeto planificador
que est fuera de la realidad, considerada como objeto panificable; no considera oponentes,
obstculos y dificultades que condicionan la factibilidad del plan; el punto de partida es el
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modelo analtico que explica la situacin problema, expresada en un diagnstico; el punto
de llegada es el modelo normativo que expresa el diseo del deber ser; la dimensin
normativa se expresa en un deber ser, del que se deriva un esquema riguroso, normalizado y
articulado de actuacin.
11. Planeacin prospectiva.
La planeacin prospectiva contiene elementos de la planeacin estratgica y normativa, y es
conocida bajo el nombre de adaptativa, interactiva, corporativa o transaccional. Lo que
distingue a la planeacin prospectiva es el nfasis en la formulacin de los objetivos o futuro
deseado y la bsqueda activa de medios para hacerlo posible. El proceso de planeacin se
extiende desde la formulacin de los ideales sociales y econmicos ms generales, hasta los
detalles de la elaboracin e implantacin de decisiones.













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CONCLUSIN
Conclusin
En conclusin podemos decir que los paradigmas en la programacin se pueden definir
como la forma de pensar de cada individuo ya que sera muy difcil encontrar a una persona
con el mismo paradigma que nosotros ya que esa persona podra tener otra forma de ver la
resolucin del problema ya que es un modelo o patrn en cualquier disciplina cientfica. Sin
embargo hay multitud de ellos atendiendo a alguna particularidad metodolgica o funcional,
como por ejemplo el basado en reglas de gran aplicacin en la ingeniera del conocimiento
para el desarrollo de sistemas expertos, en que el ncleo del mismo son las reglas de
produccin del tipo.
Hoy en da el ser humano no puede vivir sin la tica ni la moral a causa de que la tica y la moral es
algo primordial que necesita el ser humano para vivir en paz y armona en el universo.
Una vez tomada la decisin de basar la gestin de la empresa en la RSE, se pasa a la identificacin
de los principios y valores que regirn su accionar y a identificar los grupos de inters tanto internos
como externos que estn interesados en que la empresa siga funcionando y que, de una u otra
forma, pueden incidir en sus resultados.
Por lo tanto planear es sin duda de las actividades caractersticas en el mundo contemporneo, la
cual se vuelve ms necesaria ante la creciente interdependencia y rapidez que se observa en el
acontecer de los fenmenos econmicos, polticos, sociales y tecnolgicos.






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BIBLIOGRAFIA

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