LA REINGENIERA

EN LA EMPRESA PBLICA
Introduccin......................................................................................................... 4
Antecedentes........................................................................................................
7
I. Que es ! rein"enier#!$......................................................................... %
I.1. Definicin de reingeniera............................................................... 9
I.2. Definicin de proceso..................................................................... 10
I.3. Los principios de la reingeniera de procesos................................. 10
I.4. Preparacin para el cambio............................................................ 14
I.5. Innovacin e invesigacin.............................................................. 1!
I.". Planeacin esra#gica $ reingeniera.............................................. 1%
I.!. La inform&ica como 'n insr'meno de la reingeniera................... 19
II. Re&!nte!'iento de ! e'&res! &()ic!................................................. *+
II.1. Innovacin de la adminisracin p(blica........................................... 23
II.2. La empresa p(blica $ s' n'evo escenario....................................... 2!
II.3. )'onoma de gesin....................................................................... 29
II.4. La n'eva gerencia p(blica................................................................ 30
II.5. Profesionali*acin de los servidores p(blicos.................................. 33
.
III. ,)st-cuos . 'edios &!r! i'&us!r ! rein"enier#!.............................. +/
III.1. +eingeniera aplicada a los rec'rsos ,'manos................................ 35
III.2. La resisencia al cambio en las empresas........................................ 35
III.3. -l facor ,'mano $ la resisencia al cambio..................................... 3!
III.4. Insr'menos para el cambio el .o'so'rcing/ $ el .benc,mar0ing/. 40
III.5. 1ecanismos de medicin $ seg'imieno para la reingeniera.......... 41
III.". )dminisracin del iempo para la reingeniera................................. 4!

I0. E ider!1"o 2!ctor c!3e de &roceso de rein"enier#!............................. 44
4.1. La imporancia del lidera*go............................................................. 4%
4.2. -l lder de la reingeniera.................................................................. 4%
4.3. -l d'e2o del proceso........................................................................ 50
4.4. -3'ipo de reingeniera..................................................................... 50
4.5. -l 4omi# Direcivo........................................................................... 52
4.". -l adminisrador de la reingeniera................................................... 52
1
- 1 -
0. E dise5o de un 'odeo de &roceso &!r! e c!')io............................... /4
5.1. Definicin de 'n modelo de 'n modelo de proceso........................ 54
5.2. Dise2o del modelo de reingeniera.................................................. "0
5.3. 4reacin del proceso ideal.............................................................. "5
5.4. Probar el n'evo proceso.................................................................. ""
5.5. Implanar el n'evo proceso $ la me5ora conin'a............................. "%
5.". -val'acin de la me5ora................................................................... !0
Concusiones ......................................................................................................... 74
Bi)io"r!2#!.............................................................................................................. 76
2
- 2 -
7Las organizaciones que deseen garantizar su sobrevivencia debern
considerar su permanencia como el producto de su capacidad para
ofrecer satisfactores, los cuales no podrn ser sino el resultado de
una clara planeacin y de innovacin en sus productos o servicios.
Peter Drucker
3
- 3 -
Introduccin
La adminisracin p(blica en 1#6ico e6perimena 'n proceso de innovacin7 en
concordancia con las n'evas endencias 3'e obligan al -sado a dismin'ir s'
paricipacin en la economa al mismo iempo de a'menar s' eficacia $ responsabilidad7
en aencin a las policas sociales.
Pariendo de la premisa 3'e 'n -sado minimi*ado es 'n imperaivo en n'esros iempos
8enendi#ndose a #se como poco inervenor en la economa97 el c'al debe ser lo
s'ficienemene f'ncional $ legimo en las acividades 3'e reali*a.
La reforma del -sado me6icano obliga a la definicin del perfil del n'evo adminisrador
p(blico7 considerando los valores de eficiencia7 eficacia7 responsabilidad7 disciplina $
realismo. -sos valores son comparidos ampliamene por la c'l'ra occidenal7
permiiendo darle valide* $ s'seno ideolgico a la modernidad. )lg'nas de esas
caegoras se consideraron erreno e6cl'sivo de la adminisracin privada7 sin embargo7
#sas son ,o$ pare inegral de la gesin de la adminisracin p(blica.
-sa invesigacin iene por ob5eo la reingeniera en la empresa p(blica como medio
para la innovacin7 refle5ado en el secor p(blico mediane el cambio de paradigmas en la
adminisracin p(blica7 debiendo aplicar e6periencias del secor privado al &mbio p(blico
ba5o el concepo f'ndamenal del iner#s p(blico.
-sa invesigacin se 5'sifica como aporacin al proceso de planeacin de las empresas
p(blicas $ a s' ve* conrib'$e al cambio de aci'd en el desarrollo profesional del
servidor p(blico.
La aporacin esriba en la pro$eccin del cambio al inerior de las organi*aciones
p(blicas. )l mismo iempo 3'e concieni*a sobre la necesidad e6isene de la
preparacin7 planeacin7 e5ec'cin $ eval'acin de la innovacin del servicio p(blico.
Los adminisradores p(blicos ienen 'n compromiso con el cambio7 ano de pensamieno
como de accin7 debiendo desarrollar 'na aci'd ,acia la invesigacin cienfica. La
preparacin para la innovacin significa desarrollar ,ombres concienes $ capaces.
Las ,ipesis de esa invesigacin son las sig'ienes:
1. El sustento de la innovacin y creatividad en el sector pblico proviene de la
preparacin y especializacin en reingeniera de procesos con enfoque de servicio
eficiente a la ciudadana o clientes

. Los funcionarios pblicos deben contar con un

perfil tcnico adecuado a sus funciones en contraposicin de aquellos improvisados
que fueron el producto de la designacin de componendas polticas.

Para los fines de ese doc'meno adoparemos el #rmino ciente en forma indisina al de ci'dadano7 adopando ese
de la esfera de los negocios privados7 al comprender 3'e el ci'dadano es 'n individ'o 3'e paga por 'n servicio $ 3'e el
mismo espera recibir el me5or rao por pare de s' proveedor ' oficinas p(blicas. La adapacin de erminologa 'ili*ada
reg'larmene en la iniciaiva privada se a5'san cada ve* con ma$or frec'encia como res'lado de la b(s3'eda de ma$or
eficiencia $ prod'cividad as como la inrod'ccin del concepo de calidad oal.
4
- 4 -
2. La administracin pblica no puede quedar al margen de la reingeniera de
procesos en el caso particular de las empresas pblicas
!
stas deber"n constituirse
en la punta de lanza de la transformacin de procesos en el sector pblico. La
reingeniera de procesos tiene su tiempo y espacio s esta no se realiza en forma
apropiada surge el caos y la depresin de los que la realizan as como de los que
pudieran verse afectados. #e a$ que la planeacin y el liderazgo de este proceso es
el punto clave para su realizacin.
4onviene desacar la imporancia de la elaboracin de 'n modelo de reingeniera7 3'e se
apli3'e en la adminisracin p(blica7 el c'al p'eda servir como e5emplo en el proceso de
ransformacin.
Las reformas esr'c'rales emprendidas por el gobierno ,an dismin'ido en forma
s'sancial las enidades por adminisrar7 sin embargo las 3'e sobreviven deber&n ser
cond'cidas con eficacia $ ransparencia. Deber& saisfacerse al cliene direco $ a la
sociedad en general. Para lograrlo los lderes de gobierno deber&n ,acer 'na prof'nda
ransformacin7 innovacin o bien reingeniera de procesos c'esion&ndolo odo.
Debe desec,arse el mio de 3'e el gobierno es& desinado a ser 'n mal adminisrador $
el b'rcraa 'n mal necesario7 sin ,abilidades ni aspiraciones. ;i se oma a 'n
adminisrador privado $ se le insera en 'na organi*acin p(blica es& condenado a
padecer los mismos vicios de s's anecesores. -l problema f'ndamenal no #sa en las
personas7 sino en los procesos $ los sisemas de gobierno 3'e se imponen a ellos.
-l desarrollo de esa invesigacin se enc'enra inegrado por los anecedenes $ cinco
cap'los:
En os !ntecedentes se ,ace referencia en forma m'$ breve al origen del #rmino
reingeniera de procesos.
E &ri'er c!&#tuo define el #rmino reingeniera al mismo iempo 3'e da 'na apro6i<
macin al concepo de innovacin como la accin de cambio o aleracin de procesos.
La variable innovacin desencadena 'na serie de procesos al inerior de las
organi*aciones $ #sos a s' ve* modifican $ son modificados por s's circ'nsancias.
Las organi*aciones 3'e desean innovar s's procedimienos $ acciones b'scar&n7
imp'lsar la necesidad de s'pervivencia reomando ecnologas $ m#odos para s'
posible ransformacin como podra ser la reingeniera de procesos.
E se"undo desaca 3'e la reinvencin de la empresa p(blica es el res'lado de la
adapacin de los valores de la compeencia7 eficiencia7 economa $ efecividad denro
de circ'nsancias ,isricas $ momenos policos como deerminanes del cambio en las
insi'ciones p(blicas. La a'onoma de gesin se ,ace absol'amene necesaria para
lograr ransformaciones e6iosas.
E tercero e6plica como la reingeniera de procesos enfrena diversos obs&c'los7 siendo
el ema de la resisencia al cambio de f'ndamenal imporancia. Debe decirse 3'e la

La empresa p(blica es definida como la organi*acin o 'nidad econmica de prod'ccin de bienes $ presacin de
servicios ligada al -sado. La empresa p(blica iene7 por consec'encia7 en s' calidad de insr'meno de gobierno7
ob5eivos especficos7 3'e se derivan de los propsios de gobierno.
5
- 5 -
reingeniera o innovacin organi*acional presenan m'c,as dific'lades para s'
implanacin paric'larmene en el secor p(blico7 sin embargo alg'nas enidades
desconcenradas $ descenrali*adas podr&n con ma$ores vena5as a5'sarse a los
iempos de la modernidad.
+es'la necesaria la adminisracin del iempo a fin de no prolongar demasiado la
inesabilidad 3'e prod'cen los cambios 3'e son efeco del reacomodo o bien despido de
genes 3'e prod'ce la reingeniera.
=ambi#n se aborda en ese cap'lo la conraacin de servicios e6ernos a la empresa
8.o'so'rsing/9 3'e p'eden resolver alg'nos aspecos conflicivos o difciles de la
reingeniera. )s mismo se ,abla de los es&ndares 3'e son los mnimos para enablar
compeencia $ 3'e deben ser el par&mero de c'al3'ier reingeniera 8 .benc,mar0ing/9.
E cu!rto c!&#tuo7 se2ala como el f'ncionario p(blico se ve obligado al aprendi*a5e de
ser lder para cond'cir las posibles ransformaciones 3'e p'eden ser desde 'na simple
reorgani*acin deparamenal ,asa 'na ransformacin oal de organi*aciones 3'e
reconsideran s' visin $ misin.
-l ema del lidera*go se aborda como el facor m&s imporane de la reingeniera. >o
basa con ener los rec'rsos financieros para efec'ar la reingeniera sino 3'e debe
conarse con el elemeno ,'mano indicado7 para s's efecos f''ros.
E 8uinto c!&#tuo7 es la c'lminacin del raba5o7 en #se se presena la meodologa
para la elaboracin de 'n modelo de proceso 3'e permia la p'esa en marc,a de 'n
cambio al inerior de 'na organi*acin7 abarcando desde la idenificacin de 'n proceso
,asa la eval'acin e insr'menacin del mismo.
La reingeniera es slo la p'era de enrada al ema de la innovacin7 condicin
necesaria de modernidad.
-l concepo de modernidad ,a ganado 'n l'gar preponderane en la ,isoria de la
,'manidad 7 p'ede decirse 3'e es permanene7 e6presando conin'amene la idea de
racionalidad e innovacin. La modernidad es pare de 'na ideologa 3'e conin(a siendo
el f'ndameno de las sociedades capialisas de siglo ??I.
6
- 6 -
Antecedentes
-l comien*o e6aco de la reingeniera organi*acional es maeria de disc'sin enre
profesionales de la ind'sria. )lg'nos afirman 3'e la reingeniera de procesos comen*
,ace pocos a2os7 como 'na me*cla de varias meodologas. @ros aseg'ran 3'e la
reingeniera organi*acional comen* en la d#cada de 19%07 c'ando la ind'sria
a'omori* esado'nidense7 golpeada por s's rivales 5aponeses7 comen* a inegrar el
dise2o del a'omvil con la a'omai*acin de la lnea de ensamble. -n esa #poca7 los
fabricanes esado'nidenses de a'omviles abra*aron las ideas de A'so a =iempo
8AI=97 es decir7 la enrega de ins'mos slo c'ando la f&brica lo re3'era en l'gar de
ac'm'lar invenarios7 as como la adminisracin de calidad oal7 me5ora conin'a en la
calidad de las operaciones $ del servicio al cliene.
-l dise2o de procesos $ el es'dio cienfico del raba5o p'eden remonarse a los das de
Brederic0 =a$lor 81%5"<19159. Las eoras de din&mica $ esr'c'ra organi*acional llevan
,asa Cenr$ Ba$ol 81%41<190197 )lfred P. ;loan7 Ar. 81%!5<19""9 $ Peer Dr'c0er
81909< 9. Deorge ;iemens 81%39<19019 es'di los sisemas de medicin de informacin.
Por (imo7 +ober -. Eood 81%!9<19"99 esableci el #nfasis en la orienacin ,acia el
cliene.
4abe mencionar 3'e en la d#cada de los c'arena7 casi odas las empresas elegan 'na
esr'c'ra organi*acional de ipo f'ncional. D'rane la d#cada de los cinc'ena7 a medida
3'e las organi*aciones colocaban la oma de decisiones en los niveles m&s alos
posibles $ se aplanaba la esr'c'ra 5er&r3'ica7 las organi*aciones cambiaron de rimo.
4on ese cambio7 se red'5o la canidad de personal $ las organi*aciones debieron
orienarse m&s al empleo de e3'ipos de raba5o f'ncionales.
Fa en la d#cada de los sesena7 ,'bo oro cambioG esa ve* ,acia 'na esr'c'ra $
lidera*go circ'nsanciales. -n oras palabras7 las organi*aciones escogeran la esr'c'ra
m&s apropiada7 f'ncional o m'lif'ncional7 dependiendo de la si'acin. )s7 las
organi*aciones raaron de adopar lo me5or de ambos m'ndos: la adminisracin
maricial. -sa f'e el ipo de esr'c'ra innovadora $ novedosa de la d#cada de los
seena. Por lo general7 la adminisracin maricial provocaba 'n conflico oal7 por3'e
los gerenes enan e6rema dific'lad en cambiar enre las esr'c'ras f'ncionales $
m'lif'ncionales seg(n se re3'iriera.
4abe mencionar 3'e la ,isoria de la reingeniera nos m'esra 3'e s' orienacin esa
encaminada ,acia la eliminacin de la 5erar3'a f'ncional en los e3'ipos
m'lif'ncionales.
)l proseg'ir el ciclo7 la primera pare de la d#cada de los oc,ena se caraceri* por 'na
&spera crica de la esr'c'ra maricial

$ m'c,as grandes organi*aciones regresaron a

'na esr'c'ra f'ncional. ;in embargo7 la ma$ora de los gerenes se dio c'ena 3'e la
esr'c'ra f'ncional no era lo basane fle6ible para 'n enorno empresarial din&mico $
fl'ido. )s7 era cada ve* m&s claro 3'e la esr'c'ra organi*acional m&s apropiada f'e
'na basada en procesos.

-l origen de la esr'c'ra maricial es& ligado a las organi*aciones de pro$ecos7 las mismas poseen 'n doble fl'5o de
a'oridad 8verical desde el p'no de visa 5er&r3'ico $ ,ori*onal desde el p'no de visa #cnico o de pro$eco97 ese ipo
de esr'c'ra es conformado mediane la formacin de e3'ipos con inegranes de varias &reas de la organi*acin para
llevar a cabo 'n pro$eco7 de5ando de e6isir con la concl'sin del mismo.
7
- 7 -
La reingeniera niega casi odas las premisas sobre las 3'e se basan las esr'c'ras
organi*acionales previas 8f'ncional7 maricial $ circ'nsancial9. La reingeniera de
procesos re3'iere comprimir e inegrar f'nciones en ve* de fragmenarlas en oras areas
repeiivas $ especiali*adas. -n ese senido la definicin f'ncional de la reingeniera es
la sig'iene:
-l pensamieno n'evo $ el redise2o f'ndamenal de los procesos operaivos $ la
esr'c'ra organi*acional7 orienado ,acia las compeencias esenciales de la
organi*acin7 para lograr me5oras dram&icas en el desempe2o organi*acional.
-n oras palabras la reingeniera es 'n proceso en si mismo por el c'al 'na empresa
p'ede redise2ar s' forma de ac'ar para elevar al m&6imo s's forale*as. ) s' ve*7 3'e
'n redise2o radical de procesos provocar& ma$or saisfaccin del cliene7 red'ccin de
gasos7 consolidacin de acividades $ a'meno en la prod'cividad.
La reingeniera organi*acional redise2a la forma en 3'e el raba5o fl'$e por 'na
organi*acin lo 3'e m'c,as veces lleva cambios de infraesr'c'ra $ sisema. Los
n'evos procesos se enfocan sobre la compeencia $ adec'acin de 'na c'l'ra del
cambio.
-s imporane mencionar como anecedene m&s cercano de la reingeniera en la
adminisracin p(blica en el a2o 19937 d'rane el primer perodo de gobierno del
presidene Hill 4linon c'ando an'nci 3'e el vicepresidene )l Dore encabe*ara 'na
gran iniciaiva de .reinvenar el gobierno/ con el 'lo de +evisin del Desempe2o
>acional 8+D>9. Dran pare de la filosofa 3'e g'i la +D> $ 3'e de ,ec,o gener el
propio #rmino reinvencin procedan del libro +einvenando el Dobierno de David
@sborne.
1
1
;,afri*7 Aa$ 1. $ C$de7 )lber 4. 7 4l&sicos de la )dminisracin P(blica. Bondo de 4'l'ra -conmica . 1#6ico7 1999. P.
921
8
- 8 -
Antecedente 9istrico de ! rein"enieri!
-s'dio cienifico
sobre el raba5o
1900
1940
=eora din&mica
$ esr'c'ra
organi*acional
1920
-s'dios de los
Proceso de calidad
oal $
sisemas de
medicin e
informacin
)lfred ;loan Ar.
Peer Dr'c0er
19"0 19%0
+ober Eood
Denic,i =ag'c,i
Infasis en la
orienacin
,acia el cliene
1993
David
@sborne
Rein3ent!ndo
e Go)ierno
Ed:!rds ;.
<e'in"
=ose&9 M. =ur!n
@rgani*aciones de ipo f'ncional
@rgani*aciones de ipo m'lif'ncional $ maricial
Brederic0 =a$lor
Cenr$ Ba$ol
Deorge ;iemens
@rgani*aciones basada en procesos
4on esa obra $a cl&sica @sborne se .decrea la bancarroa de la b'rocracia $ se
an'ncia 3'e el espri' empresarial reinar& en el secor p(blico para ransformar al
gobierno/
2
7 -se libro f'e f'ndamenal para enender la imporancia $ significado de la
reingeniera $ comprender las dific'lades de s' aplicacin en las organi*aciones
g'bernamenales del secor cenral $ visl'mbrar s' aplicacin paric'larmene en las
empresas p(blicas.
P'ede decirse 3'e con esa obra se dio paso al concepo de reingeniera en el secor
p(blico7 reinvenando la empresa p(blica del -sado empresario al -sado promoor o
esraega.
Por oro lado debe mencionarse 3'e los anecedenes m&s cercanos sobre la
reingeniera de la adminisracin p(blica en 1#6ico la enemos en forma decidida con el
presidene Jicene Bo67 3'i#n ,a reierado la necesidad de conar con 'n gobierno &gil7
prod'civo7 de prona resp'esa7 3'e gase menos $ 3'e genere ma$ores beneficios a la
sociedad. 8ver ane6o 19.
2
@sborne7 David $ Daebler =ed. La +einvencin del Dobierno. La infl'encia del espri' empresarial en el secor p(blico.
-diorial Paidos. Harcelona7 1992.
9
- 9 -
I. Que es ! rein"enier#!$
I.1. Definicin de reingeniera
+eingeniera significa volver a empe*ar arrancando de n'evoG reingeniera no es ,acer
m&s con menos7 es con menos dar m&s al cliene. -l ob5eivo es ,acer lo 3'e $a esamos
,aciendo7 pero ,acerlo me5or7 raba5ar m&s ineligenemene.
-s redise2ar los procesos de manera 3'e esos no es#n fragmenados. -nonces la
compa2a se las podr& arreglar sin b'rocracias e ineficiencias.
Propiamene ,ablando: Kreingeniera es la revisin f'ndamenal $ el redise2o radical de
procesos para alcan*ar me5oras especac'lares en medidas cricas $ ac'ales de
rendimieno7 ales como cosos7 calidad7 servicio $ rapide*/.
I.2. Definicin de proceso
.Ln proceso es 'na serie de acividades relacionadas enre s 3'e convieren ins'mos en
prod'cos. Los procesos se componen de res ipos principales de acividades: las 3'e
agregan valor 8acividades imporanes para los clienes9G acividades de raspaso 8las
3'e m'even el fl'5o de raba5o a rav#s de froneras 3'e son principalmene f'ncionales7
deparamenales ' organi*acionales9G $ acividades de conrol 8las 3'e se crean en s'
ma$or pare para conrolar raspasos a rav#s de las froneras mencionadas9.
10
- 10 -
)cividades
Proveedores 4lienes
Proceso
)cividades
Proveedores 4lienes
)cividades
Proveedores 4lienes
Proceso
Bl'5o de proceso: c'ando #se se a5'sa a la organi*acin ac'al
1.3. Los principios de la reingeniera de procesos
.) lo largo del presene siglo se ,an prod'cido modificaciones en la forma de visin7
raba5o $ organi*acin de las empresas7 lo 3'e ,a dado l'gar a 'na modificacin en la
aplicacin de los sisemas de direccin. -n los (limos iempos la reingeniera de
organi*aciones es& aporando n'evos paradigmas a la planeacin.
) lo largo de la ,isoria reciene p'eden definirse cinco fases en los procesos
adminisraivos:
1. Hasada en la esr'c'ra $ f'nciones de cada persona denro de la empresa7 en la
a'oridad7 la visin ,acia adenro7 la inmovilidad7 $ la formacin #cnica e
individ'al.
2. Imporancia a los rec'rsos ,'manos7 organigramas7 a'oridad7 esr'c'ra verical
de f'nciones inernas $ reconocimieno escaso e incipiene al raba5o en gr'po.
3. Hasada en la planificacin pro$eciva7 la formacin perif#rica $ el pres'p'eso
base cero.
4. Imporancia del cliene7 servicio $ ecnologa.
5. Hasada en procesos $ no en las f'nciones denro de la organi*acin7 con alo
nivel de compeiividad.
11
- 11 -
@peraciones Binan*as
<es&!c9o de
&edido
Aefe
e5ec'ivo
1ar0eing
Soicitud de ciente
@peraciones Binan*as
<es&!c9o de
&edido
Aefe
e5ec'ivo
1ar0eing
Soicitud de ciente
@peraciones Binan*as
<es&!c9o de
&edido
Aefe
e5ec'ivo
1ar0eing
Soicitud de ciente
". )prendi*a5e $ adapacin permanene7 pensamieno sis#mico7 visiones
comparidas7 modelos menales7 aprendi*a5e en e3'ipo $ desarrollo inegral de la
persona.
Las res primeras fases del proceso adminisraivo se basaban en los procesos de
direccin $ conrol7 mienras 3'e las dos (limas fases se basan en el invol'cramieno del
personal. -n la c'ara $ 3'ina fase se ap'na el nacimieno de la reingeniera/.
3
.La reingeniera de procesos adminisraivos7 es 'n n'evo p'no de parida en el
pensamieno del servicio p(blico/.
4
Ln n'evo enfo3'e adminisraivo planea 3'e los
organismos del secor p(blico deben considerar la reingeniera como 'n n'evo $
promeedor insr'meno para mane5ar rec'rsos cada ve* m&s escasos $ para enfrenar
las crecienes presiones 3'e demandan el logro de operaciones m'c,o m&s eficienes.
.F eso se debe a 3'e la reingeniera o innovacin de procesos permie 'na resp'esa
m&s &gil de los organismos a las necesidades de la ci'dadana7 ofreciendo servicios de
me5or calidad $ red'ciendo al mismo iempo el despilfarro7 o sea7 el 'so de rec'rsos $ el
desempe2o de acividades con valor agregado/.
5
Los arib'os 3'e caraceri*an a la reingeniera son:
H(s3'eda de me5oras conin'as en los procesos adminisraivos mediane la
e6ploacin de la ecnologa de la informacinG
+'p'ra con las formas $ los procesos anic'ados de las operaciones
organi*acionales7 para comen*ar desde ceroG
-s'dio 8$ revisin9 de los principales procesos organi*acionales desde 'na
perspeciva m'lif'ncionalG
Inerrogacin7 ano acerca de la necesidad del proceso como de lo 3'e se
b'scaG
H(s3'eda sisem&ica de cambios radicales para efec'ar me5oras imporanes o
adelanos en los procesos de c'ando 'n enfo3'e incremenal $a no es
s'ficieneG
Desarrollo del enfo3'e en orno a los procesos $ los res'lados7 $ no alrededor
de las areasG en la reingeniera se prefiere 3'e odas las areas sean
desempe2adas por 'na sola persona 8o los miembros de ig'al calificacin
inegrando 'n pe3'e2o e3'ipo97 siempre 3'e sea facibleG
Desarrollo de 'n enfo3'e orienado a la ci'dadana7 a los res'lados $ basado en
el e3'ipo. La reingeniera re3'iere 3'e la organi*acin desarrolle 'na visin del
servicio global 8servicio final97 sin ce2irse a los lmies 's'ales de la
organi*acin. Por consig'iene7 se espera 3'e la organi*acin se valga de
3
De la +ica Aavier. +eingeniera $ Planificacin -sra#gica. -n ,p:MMNNN.ese'ne.ed'MproegidoMreinge.,m
4
)rie Calac,mi.La +eingeniera en el secor p(blico: -l caso de la )dminisracin de la ;eg'ridad ;ocial $ el proceso de
deerminacin de incapacidad en los -sados Lnidos. 4enro Lainoamericano de )dminisracin para el Desarrollo
8 4L)D9 pp.1<15
5
C$de7 )lber 4. O'ali$ +eengineering Dovernmen : )dvice from ,e -6pers. en )rie Calamic, $ Deer Ho'c0aer 8eds.97
=,e -nd'ring 4,allenges I p'blic 1anagemen. ;an Brancisco 1999. pp 10<20
12
- 12 -
arreglos enre socios para lograr la paricipacin de proveedores $ dem&s
ineresados en la b(s3'eda de la me5or manera de obener pimos res'lados
desde el p'no de visa de la ci'dadanaG
-mpleo de mediciones rig'rosas del desempe2o para ,acer el seg'imieno de
los progresos. -l an&lisis del cambio $ s's proporciones son 'ili*ados para
eval'ar el desempe2o. -n oras palabras7 el desempe2o se mide seg(n el logro
de res'lados especficos $ no en f'ncin de la c'lminacin de 'n ciclo de 'n
proceso de raba5o definidoG
Demanda de 'n compromiso oal $ de largo pla*o de odos los empleados7 $
paricipacin significaiva de alos f'ncionarios en odo momenoG
Desarrollo de sol'ciones radicales. -s apropiado de5ar ar&s las e6periencias $
las pr&cicas del pasado7 en paric'lar c'ando la pr&cica 's'al no ofrece
m'c,as esperan*as. 4'ando se es& al borde de 'na crisis7 la organi*acin
debe reorienarse a cambios esr'c'ralesG
4apacin de la informacin de los procesos adminisraivos de 'na ve*7 en las
f'enes7 $ ransmisin ,acia arriba para comparirla $ ponerla a disposicin de
los 's'arios poencialesG
+eempla*o de los procesos sec'enciales por procesos paralelos para
concenrar la presacin del servicio en 'n solo p'no7 red'cir el n(mero de
ransferencias $ eliminar los c'ellos de boella $ el iempo m'ero es decir7 el
iempo en 3'e las demandas de accin es&n pasando de 'n p'no de decisin a
oro o es&n a la espera de 'na decisinG
+ealineacin de los procesos para ofrecer a los recepores 'n (nico conaco a
rav#s del c'al recibir&n el servicio soliciado o 'n gr'po de servicios.
-s necesario se2alar 3'e esos principios son complemenarios7 se s'perponen $ no
consi'$en 'na lisa definiiva. ) medida 3'e se ad3'iera e6periencia con la reingeniera7
es m'$ probable 3'e se a2adan n'evos principios $ 3'e se revisen7 o incl'so se
eliminen7 alg'nos de los mencionados arriba.
La reingeniera b'sca avances decisivos7 no me5orando los procesos e6isenes sino
descar&ndolos por compleo $ cambi&ndolos por oros eneramene n'evos.
La reingeniera deermina primero 3'# debe ,acer 'na compa2a $ l'ego cmo debe
,acerlo.
+edise2ar radicalmene significa descarar odas las esr'c'ras $ los procedimienos
e6isenes e invenar maneras eneramene n'evas de reali*ar el raba5o.
La reingeniera no b'sca ,acer me5oras marginales o incremenales sino dar salos
giganescos en rendimieno.
Para m'c,as empresas7 la reingeniera es la (nica esperan*a de librarse de los m#odos
ineficaces $ anic'ados de mane5ar los negocios7 3'e los llevar&n ineviablemene al
fracaso. +enovar s' capacidad compeiiva no es c'esin de ,acer 3'e la gene raba5e
m&s d'ro7 sino aprender a raba5ar de ora manera. La reingeniera iene 3'e
13
- 13 -
concenrarse en 'n proceso f'ndamenal del negocio7 no en deparamenos ni en oras
'nidades organi*acionales.
;on caracersicas com'nes de alg'nos emas rec'rrenes 3'e se enc'enran en los
procesos de negocios redise2ados :
Jarios oficios se combinan en 'no.
Los raba5adores oman decisiones.
Los pasos del proceso se e5ec'an en orden na'ral.
Los procesos ienen m(liples versiones.
-l raba5o se reali*a en 'n siio adec'ado.
;e red'cen las verificaciones $ los conroles.
La conciliacin se minimi*a.
Prevalecen operaciones ,bridas cenrali*adas
Descenrali*adas.

Los diferene cambios 3'e oc'rren c'ando 'na organi*acin redise2a s's procesos son :
4ambian las 'nidades de raba5o cambian de deparamenos f'ncionales a
e3'ipos de proceso.
Los oficios cambian de areas simples a raba5o m'lidimensional.
-l papel del raba5ador cambia de conrolado a fac'lado.
La preparacin para el oficio cambia de enrenamieno a ed'cacin.
-l enfo3'e de medidas de desempe2o $ compensacin se despla*a de acividad
a res'lados.
4ambian los crierios de ascenso de rendimieno a ,abilidad.
Los valores cambian de proeccionisas a prod'civos.
Los gerenes cambian de s'pervisores a enrenadores.
Las esr'c'ras organi*acionales cambian de 5er&r3'icas vericales a
,ori*onales.
Los e5ec'ivos cambian de anoadores de anos a lderes.
.1'c,as compa2as no logran el #6io deseado $ erminan s's esf'er*os precisamene
en donde comen*aron7 sin ,aber ,ec,o ning(n cambio significaivo7 sin ,aber alcan*ado
ning'na me5ora imporane en rendimieno $ fomenando m&s bien el escepicismo de los
empleados con oro programa inefica* de me5oramieno.

14
- 14 -
Los principales errores 3'e se comeen son :
=raar de corregir 'n proceso en ve* de cambiarlo.
>o concenrarse en los procesos.
>o ,acer caso de los valores $ las creencias de los empleados.
4onformarse con res'lados de poca imporancia.
)bandonar esf'er*o anes de iempo.
Limiar de anemano la definicin del problema $ el alcance del esf'er*o de
reingeniera.
De5ar 3'e las c'l'ras $ las aci'des corporaivas e6isenes impidan 3'e
empiece la reingeniera.
=raar 3'e la reingeniera se ,aga de aba5o ,acia arriba.
4onfiarle el lidera*go a 'na persona 3'e no eniende reingeniera.
-scaimar los rec'rsos desinados a la reingeniera.
-nerrar a la reingeniera en medio de la agenda corporaiva.
Disipar la energa en 'n gran n(mero de pro$ecos.
=raar de dise2ar c'ando al direcor e5ec'ivo le falan slo dos a2os para
5'bilarse.
>o dising'ir la reingeniera de oros programas de me5ora.
4oncenrarse e6cl'sivamene en dise2o.
=raar de ,acer la reingeniera sin afecar a alg'na persona en paric'lar.
Dar marc,a ar&s c'ando se enc'enra resisencia al cambio.
Prolongar demasiado el esf'er*o/.
"

La reingeniera no promee c'ras milagrosas7 no ofrece ning(n arreglo r&pido7 o sencillo.
)nes implica 'n raba5o difcil7 penoso. -6ige 3'e los 3'e mane5an las compa2as $ los
3'e raba5an en ellas modifi3'en s' modo de pensar. ;e re3'iere 3'e las compa2as
cambien s's vie5as pr&cicas por oras eneramene n'evas.
I.1. Preparacin para el cambio
.La preparacin para el cambio7 coloca las bases para la acividad f''ra. -sa fase
oriena en dos verienes. La primera s'pone desarrollar la comprensin $ apo$o a la
6
Jillase2or7 )lbero. +eingeniera7 44I<I=-;1<4;>
15
- 15 -
direccin7 $ a'menar la conciencia de #sa sobre la necesidad del cambio. -sas
acividades g'an 'n proceso inerno de aprobacin $ revisin./
!
.;e re3'ieren de res facores correlacionados para 3'e 'na organi*acin cambie de
manera efica*: coordinacin7 compromiso $ compeencia. La coordinacin de esf'er*os7
o raba5o de e3'ipo7 revise especial imporancia si 'na organi*acin desea beneficiarse
de la sinergia e6isene en el conocimieno $ comprensin de los empleados. 4on 'na
adec'ada coordinacin de esf'er*os7 'na organi*acin p'ede desc'brir opor'nidades
en cosos7 calidad $ desarrollo de prod'cos. -l compromiso para cambiar es esencial si
la direccin desea la cooperacin e implanacin efica* de los cambios. )s mismo7 se
re3'ieren n'evas compeencias7 como el conocimieno del negocio como 'n odo7
,abilidades analicas e inerpersonales7 si los miembros de la organi*acin ,an de
idenificar $ resolver problemas de e3'ipo. ;i fala c'al3'iera de esos elemenos7
fracasar& el proceso de cambio/
%
La preparacin para el cambio iene s's parado5as7 como es la creencia absol'a de 3'e
el esf'er*o de ransformacin deber& comen*ar por la c(spide $ avan*ar ,acia aba5o sin
embargo e6isen evidencias 3'e indican 3'e7 la ma$ora de los cambios e6iosos oc'rren
en la periferia de la empresa7 en alg'nas planas $ divisiones ale5adas de la sede
corporaiva. )dem&s de ser el gerene de la 'nidad local 3'ien cond'ce los esf'er*os
e6iosos de cambio7 en ve* del direcor e5ec'ivo $ s' e3'ipo. -so permie e6plicar por
3'# en alg'nas empresas el cambio iene 'n impaco posiivo an pe3'e2o7 a(n desp'#s
de oleadas de programas dise2ados para ind'cir dic,o cambio.
Lo anerior no 3'iere decir 3'e deba desc'idarse la accin de los direcivos $a 3'e son
#sos los 3'e en (lima insancia deber&n apo$ar los cambios en forma definiiva.
La ala direccin de la organi*acin debe preparar el escenario para odo el proceso de
reingeniera. )s7 si la ala direccin no se convence del proceso de cambio7 el esf'er*o
fracasar&.
+es'la de f'ndamenal imporancia para desarrollar 'na visin del f''ro7 'na
declaracin de misin $ principios recores con base en las compeencias esenciales de
la organi*acin. )s como decidir la forma en 3'e la organi*acin se mover& ,acia el
f''ro en lo pr6imos a2os eso podr& dar l'gar a 'n plan pro$ecado a varios a2os.
1.5. Innovacin $ reingeniera
La promesa de la reingeniera es ine3'voca. @frece 'n enfo3'e para me5orar e innovar
el desempe2o7 la efecividad $ la eficiencia de las organi*aciones7 c'al3'iera 3'e sea el
secor en 3'e operan. La reingeniera se considera como 'n medio inegral $ efecivo
para red'cir la d'racin de los ciclos7 sobrepasar las e6pecaivas de la ci'dadana7
me5orar la prod'cividad7 a'menar las venas $ obener ma$ores ganancias. /La
reingeniera es innovacin $ redise2o radical de los procesos adminisraivos para lograr
me5oras dram&icas en los niveles cricos de desempe2o ac'ales7 3'e presenan
variables ales como coso7 calidad7 servicio $ rapide*K.
9
7
LoNen,al7 Aeffre$ >. +eingeniera de la @rgani*acin. -diorial Panorama. 1#6ico7 199!. P&g. 3%
8
LoNen,al. @p. 4i. P&g. 50
9
Jens7 Earren $ 1isc,e7 1ic,ael. La @rgani*acin del ;iglo ??I. Panorama -diorial. 1#6ico7 199!. P&g.15<31
16
- 16 -
1.5.1. Definicin de innovacin
-l #rmino innovacin proviene del lan innovare el c'al significa la accin de cambio o
aleracin de las cosas inrod'ciendo cosas n'evas me5orando los prod'cos $ procesos
del mismoG ambi#n se concep'ali*a como 'n facor clave para el bienesar econmico.
La variable innovacin desencadena 'na serie de procesos al inerior de las
organi*aciones $ #sos a s' ve* modifican $ son modificados por s's propias
circ'nsancias.
Las organi*aciones 3'e desean innovar s's procedimienos $ acciones b'scar&n7
imp'lsar la necesidad de s'pervivencia reomando ecnologas $ m#odos para s'
posible ransformacin como podra ser la reingeniera de procesos.
.Innovacin como el proceso mediane el c'al se aplican n'evas ideas a la sol'cin de
problemas7 ano originales como $a conocidas. -sas n'evas ideas deben plasmarse en
'n con5'no de acividades capaces de generar n'evo valor para los clienes/.
10
=ambi#n p'ede ser considerada como 'n fenmeno de ransformacin organi*acional
en la modificacin s'sancial del dise2o7 esr'c'ra $ na'rale*a de la organi*acin7 m&s
all& de las adapaciones $ perfeccionamieno del esado ac'al refle5ando sol'ciones
adminisraivas. Dic,o proceso afeca direcamene a la organi*acin en s' con5'noG
llegando incl'so a la esencia de los valores7 c'l'ra $ m#odos de operacin.
1.5.2. Los principios de la innovacin
Ca$ innovaciones 3'e no se desarrollan de manera organi*ada ni ienen 'n propsioG
son res'lado de 'na .c,ispa de ingenio/ m&s 3'e del raba5o d'ro. -sas innovaciones no
p'eden imiarse7 ni ense2arse o aprenderseG #sas no proceden con los principios $ las
condiciones de la innovacin inencional. ) conin'acin se presenan alg'nos de los
elemenos a favor $ en conra de la innovacin.
a9 La innovacin inencional iene principios 3'e deben c'mplirse:
La innovacin sisemai*ada e inencional misma 3'e comien*a con el an&lisis de
las opor'nidades7 pensando en las .f'enes/ de opor'nidades de innovar.
La innovacin es concep'al $ percepiva. La seg'nda accin a seg'ir para
innovar es salir a observar7 preg'nar $ esc'c,ar. Los encargados de la
innovacin salen a observar a los 's'arios7 para saber c'&les son s's
e6pecaivas7 s's valores $ s's necesidades. Para ener 'na percepcin amplia $
no correr con el riesgo de innovar algo incorreco.
La innovacin debe ser efeciva7 b'scando ser simple $ bien cenrada. Debe
,acer 'na sola cosa. De ora manera conf'nde. ;i no es simple no endr& #6io.
Las innovaciones efecivas empie*an siendo pe3'e2as7 no son grandiosas raan
de ,acer 'na sola cosa especfica.
10
4asa2o Plvare*7 Folanda: .La Direccin de la Innovacin: -6plicaciones 4a'sales de s's Implicaciones @rgani*aivas/.7
)sociacin 4ienfica de -conoma $ Direccin de -mpresas7 JII 4ongreso >acional de )4-D-. -spa2a 199%. P&g.1
17
- 17 -
b9 Lo 3'e no debe ,acerse.
>o poner la innovacin en manos de personas incompeenes.
>o diversifi3'e. >o rae de 3'e la innovacin c'mpla varias f'nciones.
>o innove para el f''ro. Innove para el presene. Lna innovacin p'ede ,acer
impaco a largo pla*oG p'ede no ,aber llegado a s' mad're* ,asa desp'#s de
varios a2os.
D'rane el proceso de cambio deben b'scarse crc'los vir'osos7 a parir de los c'ales
los paricipanes en el sisema de innovacin ac'm'lan conocimienos $ ,abilidades en
forma de e6periencia $ creacin de capacidades propias. .Debemos mencionar 3'e los
innovadores e6iosos son conservadores. Deben serlo7 no enfocando el riesgo sino la
opor'nidad/
11
.
Las ,abilidades $ conocimienos 3'e son ad3'iridos denro de las organi*aciones e
insi'ciones al momeno de reali*ar s's acividades r'inarias 3'e incl'$en la resol'cin
o eliminacin de problemas. .Las organi*aciones paricipanes en el sisema de
innovacin ienen 'n papel b&sico en la creacin de gran pare de esas ,abilidades $
conocimienos generados por el proceso de innovacin $ de ransferencia ecnolgica/.
12
1.5.3. Innovacin e invesigacin
Los re3'erimienos para 'na innovacin basada en invesigacin $ e6periencias
ac'm'ladas son:
-n primer l'gar7 la innovacin basada en conocimienos n'evos re3'iere el
an&lisis c'idadoso de odos los facores necesarios en c'ano a:
< 4onocimienos sociales7 econmicos $ de percepcin. -l an&lisis debe
idenificar los facores 3'e a(n no es&n disponibles para 3'e los
adminisradores p(blicos innovadores decidan si p'eden desarrollarlos.
-l seg'ndo re3'erimieno de la innovacin basada en el conocimieno es el
enfo3'e claro de la posicin esra#gica de la innovacin7 la c'al debe crear
en'siasmo.
-6isen res enfo3'es f'ndamenales:
1. -l primero consisene en desarrollar 'n sisema compleo 3'e domine
la organi*acin del adminisrador p(blico como p'ede ser la
inrod'ccin formal del servicio civil de carrera o bien la implanacin
de pro$ecos inform&icos en la organi*acin.

11
Dr'c0er7 Peer. La Innovacin $ el -mpresario Innovador. -diorial Cermes. 1#6ico. 19%%. P&g. "2
12
P'ron 1ier7 )le5andro. La empresa $ la propiedad ind'srial7 en +evisa 4onad'ra P(blica7 a2o 2%7 >o 3347 1#6ico7
5'nio 2000. P&g. 32
18
- 18 -
2. -l seg'ndo enfo3'e es de &mbio. La innovacin basada en el
conocimieno $ profesionali*acin p'ede aspirar a crear 'n &mbio
para s' implanacin.
3. -l ercer enfo3'e es el de oc'par 'na posicin esra#gica7
concenr&ndose en 'na f'ncin clave.
Podemos mencionar en adicin a lo anerior 3'e la innovacin basada en invesigacin $
desarrollo de n'evos conocimienos iene riesgos a veces impredecibles para s' propia
implanacin. Por s' na'rale*a la innovacin es 'rb'lena $ genera resisencias al
cambio enre los f'ncionarios p(blicos 3'e es&n acos'mbrados a seg'ir procedimienos
$ a5'sarse a le$es $ normaividades7 mismas 3'e p'eden converirse en 'n impedimeno
del cambio.
I.1. Planeacin esra#gica $ reingeniera
Ln esf'er*o de reingeniera es& condenado de anemano al fracaso c'ando7 anes de
empe*ar7 la adminisracin no define de 'na manera esrec,a el problema por resolver o
limia s' alcance. Definir el problema $ fi5ar s' alcance son pasos del esf'er*o mismo de
reingeniera. -se empie*a con el planeamieno de los ob5eivos 3'e se persig'en7 no
con la manera como dic,os ob5eivos se van a alcan*ar.
La reingeniera iene 3'e romper froneras7 no refor*arlas. =iene 3'e senirse desr'civa
no cmoda es decir generadora de cambio7 con endencias evol'ivas en c'ano a s'
dise2o inegral de organi*acin.
-s imporane parir de 'na misin: QO'# es lo 3'e debe ,acerseR. Cec,o eso7 ,a$ 3'e
ra*ar 'na visin posiiva: QDnde imagino 3'e debe esar la empresa en el f''roR
)mbas deben elaborarse paricipaivamene $ en f'ncin del diagnosico esra#gico7 en
especial7 de las necesidades $ e6pecaivas del cliene.
La planeacin a$'da a 'na organi*acin a responder las sig'ienes preg'nas:
Q;on claros la misin7 visin $ principios recores de la organi*acinR
Q;e idenificaron las compeencias esenciales de la organi*acin $ es posible
me5orarlasR
Q=iene la organi*acin los rec'rsos $ capacidades para enfrenar el f''roR: ;i no es
as7 Qcmo obener esos rec'rsos $ capacidadesR
=odas las empresas deben saber ,acia dnde dirigirse $ ener claras las meas. La
planeacin del cambio es el mapa de caminos 3'e a$'da a 'na organi*acin a idenificar
las compeencias $ desarrollar la misin adaparse al ambiene f''ro.
La planeacin es el esablecimieno de meas en forma co,erene 3'e ienen 'na
infl'encia posiiva en la economa $ desempe2o de la organi*acin. Las empresas 3'e
c'enan con planes esra#gicos s'peran a los compeidores 3'e no los ienen.
19
- 19 -
La planeacin a$'da a resolver los problemas organi*acionales imporanes de 'na
manera coordinada e inencional. @bliga a 'na organi*acin a enfocarse en los
problemas7 elecciones $ opor'nidades cricos.
>o obsane lo anerior debe mencionarseG 3'e la planeacin iene s's limiaciones $a
3'e p'ede ser inadec'ada si es preciso ,acer frene a 'n problema rascendenal7 como
'na severa escase* de efecivo. Las organi*aciones en crisis deber&n abordar de
inmediao los problemas anes 3'e inverir iempo $ energa en la planeacin.
.-l proceso de planeacin deber& aborarse $ reconsiderar odo el esf'er*o de
reingeniera si es poco probable la aplicacin del plan/
13
Debe recalcarse 3'e la planeacin debe orienar las compeencias esenciales de la
organi*acin. De manera especifica7 idenificar a3'ellas ,abilidades 3'e son cenrales
para la e6isencia de la organi*acin $ 3'e definen lo 3'e se ,ace me5or.
-s de f'ndamenal imporancia conar con alg'ien 3'e comprenda la planeacin
esra#gica $ 3'e sea capa* de orienar al gr'po d'rane el proceso de planeacin.
4abe mencionar 3'e denro del secor p(blico7 cada dependencia ,ace lo s'$o7 de
ac'erdo con s's f'nciones $ organigramas. Pocas veces los responsables se preg'nan
c'&les son las demandas de la ci'dadana o de los clienes. >o se iene 'n ob5eivo claro
de ,acia donde se va. )l no conar con 'n b'en sisema de planeacin7 los
adminisradores p(blicos se enc'enran perdidos en el mar de las 'rgencias $ en lo
rivial. De a, 3'e 'na reingeniera se ve como algo imposible. 4on #so la necesidad de
conar con 'na plan esra#gico para pro$ecar 'na reingeniera de procesos en las
organi*aciones p(blicas.
Ln e5ercicio de planeacin debe ser sencillo $ efecivo. -laborado paricipaivamene sin
de5ar de considerar s' comple5idad7 debe incorporarse a los invol'crados en el rao con
el cliene de5ando a #sos el plan de dealle $ a los direcivos las grandes esraegias.
I.2. La inform&ica como insr'meno de reingeniera
La inform&ica o comp'acin se impone ecnolgica $ comercialmene como 'na
evol'cin necesaria en odos los campos donde la informacin se procesa7 ransmie $
ac'm'la. -sa necesidad7 3'e $a no se c'esiona iene s's races en la economa $ la
racionali*acin de los procesos en 3'e inerviene la informacin. ;in embargo7 el cambio
,a sido de al na'rale*a7 3'e no solamene es c'esin de a,orro econmico7 sino 3'e
,a engendrado 'n cambio c'aliaivo en la manera de ,acer e incl'so de pensar.
La e6pansin de la inform&ica $ medios a'6iliares de elecom'nicacin7 es 'n ,ec,o no
slo previso sino deseado $ planificado. ;' imporancia es al 3'e comien*a m'c,as
veces a mane5arse como 'n odo7 al 3'e se le llama K=elem&icaK. La imporancia de las
elecom'nicaciones es verdaderamene grande $ es la diferencia enre el raba5ar aislado
o el raba5ar en gr'po. La velocidad de com'nicacin ,a a'menado $ las facilidades
mismas para ,acerlo ano direcamene como a rav#s de redes a las 3'e el 's'ario
iene acceso.
13
LoNen,al. @p. 4i. Pag. !0
20
- 20 -
La ransmisin de la informacin a disancia no es 'n fenmeno n'evo7 pero ad3'iere
'na n'eva dimensin con las elecom'nicaciones comp'ari*adas. Los daos del
crecimieno de las com'nicaciones en las n'evas redes $ s's correos elecrnicos es&n
para demosrarlo. Las elecom'nicaciones no slo acercan a m'c,as com'nidades7
personas $ c'l'ras7 sino 3'e permien modificar las formas $ ,&bios de vida. Dos
campos de ac'alidad en ese cambio c'l'ral son: el raba5o $ los servicios.
-l raba5o de procesamieno 8ordenamieno7 clasificacin7 ranscripcin7 oma de
decisiones ec.9 es facible en m'c,os casos reali*arse a disancia. -l %0 S del raba5o
en 'na oficina promedio iene 3'e ver con ese ipo de mane5o simple de informacin. -l
raba5o a disancia permie el inerac'ar a disancia e incl'so colaborar para 'n raba5o
de varias personas 3'e sin los disracores del medio ambiene frec'enemene res'la
m&s prod'civo.
-l raba5o a disancia es 'n cambio f'ndamenal en la sociedad. =iene 'na racionalidad
3'e se impone $ va desde el a,orro en iempo $ energas de los empleados ,asa el 'so
racional de a'omoores para despla*arse. -l a,orro en comb'sible al eviar
despla*amienos7 el descongesionar avenidas $ arerias ve,ic'lares donde odo m'ndo
iene 3'e ir al mismo l'gar a la misma ,ora7 donde a cada empleado ,a$ 3'e proveerlo
de 'n espacio7 escriorio7 el#fono $ oros ins'mos cososos $ donde es difcil adem&s
medir s' prod'cividad.
La forma de proveer servicios ,a comen*ado ambi#n a modificarse para ser m&s
eficiene $ finalmene dar me5or servicio7 a disancia $ de manera personali*ada7 gracias
a las elecom'nicaciones comp'ari*adas. Los servicios 3'e ac'almene es&n m&s
e6endidos de forma comp'ari*ada son los servicios bancarios. ;ig'en a ese cambio7
los dem&s 3'e b&sicamene re3'ieren de informacin o de algo ransmisible como
informacin.
La irr'pcin de la inform&ica se presena como inconenible7 como 'n ,ec,o ineviable7
'na verdadera Kendencia pesadaK de las sociedades ind'sriales $ en consec'encia7 de
las sociedades perif#ricas o en vas de desarrollo7 3'e por s' misma condicin de
s'bdesarrollo se limian a copiar7 seg'ir7 imiar7 comprar $ en el me5or de los casos
'ili*ar ineligenemene los prod'cos de cmp'o.
Lna organi*acin 3'e no p'ede cambiar s' modo de pensar acerca de la inform&ica $
s' imporancia7 no se p'ede redise2ar7 no p'ede esar en el nivel compeiivo de ,o$.
Lna organi*acin 3'e piensa 3'e ecnologa es lo mismo 3'e a'omai*acin $ 3'e
b's3'e primero problemas $ desp'#s b's3'e sol'ciones ecnolgicas no se p'ede
redise2ar.
La inform&ica es m'$ imporane en la reingeniera de negocios. La inform&ica7 en el
m&s alo grado de la ecnologa moderna7 es pare de c'al3'ier esf'er*o de reingeniera.
Ln capaciador es esencial por3'e les permie a las organi*aciones redise2ar s's
procesos. Pero no slo el ,ec,o de desinar m&s comp'adoras a 'n problema e6isene
significa 3'e se ,a$a redise2ado. -n realidad7 el mal 'so de la ecnologa p'ede
blo3'ear la reingeniera por3'e ref'er*a las vie5as maneras de pensar $ los vie5os
parones del comporamieno. Por ello ,a$ 3'e omarse 'n iempo en comprender los
diversos ipos de ecnologas $ s's aplicaciones7 para 3'e sean adec'adamene
aprovec,adas7 $ eso es 'na area obligada de los lderes o e5ec'ivos de las
organi*aciones 3'e 3'ieren cambiar para me5orar.
21
- 21 -
Para reconocer el poder de la inform&ica ,o$ en da $ vis'ali*ar s' aplicacin se
re3'iere 3'e las organi*aciones 'ilicen 'na manera de pensar 3'e las personas de
negocios $ servicios no s'elen aprender ni mane5ar. La ma$ora de los e5ec'ivos $
gerenes saben pensar en forma ded'civa. -s decir7 definen m'$ bien 'n problema $
l'ego b'scan $ eval(an s's posibles sol'ciones. Pero para aplicar la inform&ica a la
reingeniera de negocios es necesario pensar en forma ind'civa : la capacidad de
reconocer primero 'na sol'cin poderosa 8comp'adora7 sofNare7 e3'ipo programable9
$ l'ego b'scar los problemas 3'e ella podra resolver7 problemas 3'e la organi*acin
probablemene no sabe 3'e e6isen.
-l error f'ndamenal 3'e m'c,as organi*aciones comeen al pensar en ecnologa es
verla a rav#s del lene de s's procesos e6isenes. La reingeniera7 a diferencia de la
a'omai*acin7 es innovacin. -s e6ploar al m&6imo las capacidades de la ecnologa
para alcan*ar meas eneramene n'evas. Lno de los aspecos m&s difciles $ 3'e
c'esa aprender de la reingeniera es reconocer las n'evas capacidades de la
ecnologa7 por3'e ,a$ 3'e conocerlo $ comprenderlo7 $ eso demanda 'n esf'er*o.
Pensar ded'civamene sobre la ecnologa no slo ,ace 3'e la gene descono*ca lo 3'e
es imporane en ella7 sino 3'e ambi#n la ,ace en'siasmarse con ecnologas $
aplicaciones 3'e son riviales o 3'e carecen de imporancia.
La fala de pensamieno ind'civo sobre la ecnologa no es 'n problema n'evo ni se
limia a los legos. )s7 p'es7 si ,a$ para 3'e preg'narle a 'n individ'o como 'ili*ara la
ecnologa en s' organi*acin o en s' negocio7 #se seg'ramene conesara 3'e en
f'ncin de cmo esa ecnologa podra me5orar 'na area 3'e ellos $a es&n reali*ando.
-l p'no general 3'e se recalca es 3'e a las necesidades7 lo mismo 3'e a las
aspiraciones dan forma a lo 3'e la gene eniende 3'e es posible. La ecnologa
rascendenal ,ace facibles acividades $ acos con 3'e la gene no s'e2a odava. Lo
3'e la ma$ora de las organi*aciones no reconocen son las posibilidades de negocios
laenes en la ecnologa. -sa fala de visin es comprensible7 pero no e6c'sable.
4ieramene7 romper reglas es lo 3'e se recomienda para 3'e la gene aprenda a pensar
en forma ind'civa acerca de la ecnologa d'rane el proceso de reingeniera. -s ese
poder desr'civo de la ecnologa 8s' capacidad de romper las reglas7 3'e limian la
manera de reali*ar n'esro raba5o9 lo 3'e ,ace 3'e #sa sea an imporane para las
organi*aciones 3'e b'scan vena5a compeiiva.
Las sig'ienes son prop'esas 3'e permiir&n la reali*acin del raba5o7 las c'ales se
p'eden romper vali#ndose de diversas ecnologas de la informacin7 alg'nas de ellas
familiares $ oras n'evas.
1.< +-DL) )>=IDL): La informacin p'ede aparecer solamene en 'n l'gar a la ve*
C-++)1I->=) =-4>@L@DI4) : Hases de daos comparidas.
>L-J) +-DL): La informacin p'ede aparecer sim'l&neamene en anos l'gares
como sea necesaria.
2.< +-DL) )>=IDL): ;lo los e6peros p'eden reali*ar el raba5o comple5o.
C-++)1I->=) =-4>@L@DI4) : Lso de sisemas e6peros.
>L-J) +-DL): Ln generalisa p'ede ,acer el raba5o de 'n e6pero.

22
- 22 -
3.< +-DL) )>=IDL): Los negocios ienen 3'e elegir enre cenrali*acin $
descenrali*acin.
C-++)1I->=) =-4>@L@DI4) : +edes de elecom'nicacin.
>L-J) +-DL): Los negocios p'eden obener sim'l&neamene los beneficios de la
cenrali*acin $ de la descenrali*acin.
4.< +-DL) )>=IDL): Los gerenes oman las decisiones.
C-++)1I->=) =-4>@L@DI4): Insr'menos de apo$o a decisiones 8acceso a base
de daos7 sofNare de modelos9.
>L-J) +-DL): La oma de decisiones es pare del oficio de odos. ),ora odos dan
ideas7 proponen sol'ciones.
5.< +-DL) )>=IDL): -l personal 3'e normalmene raba5a f'era de la empresa
necesia oficinas7 en 3'e reciba7 almacene7 rec'pere $ ransmia informacin.
C-++)1I->=) =-4>@L@DI4): +adiocom'nicacin7 elefona cel'lar7 beepers o b'sca
personas7 Inerne7 correo elecrnico $ comp'adoras por&iles.
>L-J) +-DL): -l personal 3'e raba5a f'era de la empresa p'ede enviar $ recibir
informacin en donde 3'iera 3'e es#7 se raba5a7 se procesa en iempo real.
".< +-DL) )>=IDL): -l me5or conaco con 'n comprador o cliene poencial es el
conaco personal7 la com'nicacin.
C-++)1I->=) =-4>@L@DI4): Jdeo disco ineracivo7 m'limedia7 video
conferencias7 v < cable.
>L-J) +-DL): -l me5or conaco con 'n comprador poencial es el conaco efica*.
!.< +-DL) )>=IDL): Lno iene 3'e desc'brir dnde es&n las cosas.
C-++)1I->=) =-4>@L@DI4): Idenificacin a'om&ica $ ecnologa de rasreo.
>L-J) +-DL): Las cosas le dicen a 'no dnde es&n.
%.< +-DL) )>=IDL): Los planes se revisan peridicamene.
C-++)1I->=) =-4>@L@DI4): 4omp'adores de alo rendimieno.
>L-J) +-DL): Los planes se revisan insan&neamene.
Las organi*aciones deben g'ardarse de creer 3'e la ecnologa es el (nico elemeno
esencial de la reingeniera7 oro elemeno7 siempre lo consi'ir& el facor ,'mano $ s'
nivel de capacidad en el an&lisis $ ransformacin.
23
- 23 -
I. Re&!nte!'iento de ! e'&res! &()ic!
I.3. Innovacin de la adminisracin p(blica
KLa incerid'mbre en las organi*aciones ,a sido deonada por res grandes cambios a
nivel inernacional7 mismos 3'e ,an ransformado el perfil de los -sados:
1. -l ri'nfo del neoliberalismo
2. La cada de los regmenes com'nisas
3. -l ascenso de los movimienos democr&icos
!> -l ri'nfo del neoliberalismo: 4on ello7 los valores del liberalismo de
occidene ,an ri'nfado sobre las dem&s corrienes econmicas. La
adopcin $ e6poracin de las ideas del -sado mnimo ,an provocado
'na relaiva ,omogenei*acin de las economas capialisas.
La aper'ra de las froneras ,a provocado 3'e las naciones fle6ibilicen $
redefinan los lmies del conrol polico sobre el fl'5o comercial. Los
-sados ransforman e innovan s's esr'c'ras. De al forma 3'e7 la
adminisracin p(blica no p'ede pasar por alo la necesidad de cambio
en la llamada globali*acin de la economa. -sa ,a acelerado el cambio
organi*acional7 a'n3'e con 'n referene ideolgico llamado
neoliberalismo.
)> La cada de los regmenes com'nisas. -l impaco 3'e ,a rado la cada
del com'nismo7 ,a provocado 3'e la adminisracin de los -sados enga
como e5e recor precisamene el ri'nfo KineviableK del capialismo7 por lo
3'e el -sado de5a el paso al mercado7 para no caer en las e6periencias
presenadas por el e6<blo3'e com'nisa.
Las res verienes 3'e afecan el f'ncionamieno de la adminisracin p(blica:
1. )per'ra comercial
2. ;aneamieno de las finan*as p(blicas
3. +eesr'c'racin del secor paraesaal.
c) -l ascenso de los movimienos democr&icos: -se ,ec,o ,a dific'lado la
form'lacin de las policas p(blicas7 p'eso 3'e la paricipacin de la
ci'dadana en los procesos decisivos re3'iere de canales de
com'nicacin insi'cionales. -so se p'ede lograr a rav#s de la creacin
de esr'c'ras ad,oc7 3'e sean fle6ibles7 adapables $ con alo
dinamismo paricipaivo. -n oras palabras7 innovacinK
14
.
) ma$or democracia7 ma$ores son los cambios 3'e presena la economa de 'n pas7
p'eso 3'e la democracia no slo represena 'na redisrib'cin del poder polico7 sino
'na readec'acin del poder econmico. Democracia $ crecimieno econmico es&n
ampliamene ligados.
14
)valos )g'ilar7 +obero. Innovacin De La Desin P(blica: )n&lisis $ PerspecivaK7 -n Desin $ -sraegia7 >o.%MLam<
P&g.13
24
- 24 -
La adminisracin p(blica ,a enido 'n cambio considerable en la (lima d#cada. -n gran
medida los cambios ,an obedecido ano a variables endgenas como e6genas. 4on
ello7 el perfil de la adminisracin p(blica7 necesariamene ,a provocado 'na redefinicin
de s' esr'c'ra como f'ncionamieno para ,acer frene a los reos 3'e aneriormene
mencionamos.
KLa eficiencia demanda el 'so racional de los rec'rsos maeriales $ financieros7 s'
pr'dene $ m&s pima colocacin en las economas ba5o crierios c'anificables $
claramene e6presos. -n la adminisracin p(blica7 la eficiencia se demanda en los
niveles operaivos. La eficiencia7 re3'iere de 'na moderni*acin de la ecnologa
adminisraiva a nivel operaivo. -n ese senido7 el cambio organi*acional iene como
crierios los procesos decisorios ba5o c&nones c'anificables7 claros $ e6plcios.
La eficacia es& dedicada al nivel medio de la adminisracin p(blica. )3'7 la
preoc'pacin radica en la f'ncionalidad $ calidad del aparao p(blico. La eficacia es e5e
s'sanivo del cambio organi*acional. Las #cnicas adminisraivas $ s' even'al
moderni*acin es&n enfocadas a s' f'ncionalidad. La eficacia demanda 3'e los
procesos adminisraivos respondan a los ob5eivos de la propia organi*acin.
La legiimidad7 #sa comprende varias verienes. -n primera insancia7 la capacidad de
resp'esa de la organi*acin como 'n odo ane 'n medio ambiene 'rb'leno7 no
e6eno de las vicisi'des polico<ideolgicas. La legiimidad7 en la lgica organi*acional
iene s's races en los raba5os de 1a6 Eeber7 a'n3'e s' e6ensin va m&s all& de la
mera e6presin meodolgica Eeberiana. -s decir7 el medio ambiene $ s' relacin con
la organi*acin es el p'ene en el 3'e la legiimidad se s'sena. La legiimidad ampoco
se limia a las eoras de la democracia $ s' voo7 si no m&s bien al accionar coidiano
3'e la organi*acin p(blica ,ace frene a s' sociedad. La crisis de legiimidad es 'na
caracersica 3'e impera en las organi*aciones p(blicas. 4on ella7 los organismos de la
adminisracin p(blica7 ,an enido 'na limiacin m'$ imporane en s's gesionesK
15
.
KLos cambios organi*acionales enre los f'ncionarios esraegas7 se f'ndamenan en la
propia vida de la organi*acin7 es decir7 la s'pervivencia es 'no de los principales
moivos del cambio en ese nivel 5er&r3'ico. La s'pervivencia de la organi*acin es
prod'co de dos aspecos: comple5idad e innovacinK
1"
.
K-n la comple5idad7 se p'eden desacar al menos dos verienes: al inerior de la
organi*acin $ al e6erior. Para el f'ncionario esraega s' ob5eivo de an&lisis se locali*a
en la comple5idad al e6erior. Los procesos de democrai*acin ,an mosrado $
sinei*ado esa si'acin en la d#cada de los 90Ts. >o ,a$ aparao p(blico 3'e goce de
'na ma$or a'ra legiimadora 3'e las democracias7 a(n c'ando el accionar de la
adminisracin p(blica de5e m'c,o 3'e desear. -l simple ,ec,o de 3'e 'n gobierno sea
democr&ico iene a priori ma$or legiimidad a(n sin saber s' capacidad gesoraK
1!
.
-n la insr'menacin del cambio se re3'iere la formali*acin de las policas p(blicas en
c'ano a s's iniciaivas se refiere. >o ,a$ 3'e olvidar 3'e el cambio iene m'c,o de
iniciaiva. -n la insr'menacin se re3'iere 3'e el proceso de oma de decisiones sea
orienado ba5o crierios eficienisas7 con la coordinacin $ esraegia de la propia misin
15
)valos )g'ilar.@p. 4i.5
16
Idem.
17
Idem.
25
- 25 -
organi*acional. Las decisiones7 al ser orienadas ba5o 'n crierio de eficiencia7 re3'ieren
ser c'anificadas ba5o la idenificacin de ob5eivos precisos.
K-n 'n proceso e6<pos de la insr'menacin del cambio se re3'iere 'n proceso de
cons'la r'inario7 respeco a la calidad de la gesin p(blica. -s decir7 el aparao p(blico
re3'iere operar e insr'menar el cambio con el pleno e3'ilibrio $ reconocimieno de las
demandas socialesK.
1%

K-l cambio7 no se limia a 'na serie de adopcin de policas o areas diversas7 sino 3'e
re3'iere 3'e #sas s'peren a las 3'e ac'almene e6isen. La innovacin comprende
aspecos ales como7 'na me5ora en la coordinacin ano enre las 'nidades
adminisraivas a nivel ,ori*onal como a nivel verical. La coordinacin permie 'na
me5ora en la 5erar3'i*acin de la gesin p(blicaK
19
.
KLa gesin p(blica innovadora debe de reconocer c'aro niveles de prof'ndidad. Los
niveles de innovacin son:
1. B'ncional. Ise se refiere al me5oramieno del proceso adminisraivo $ de la
me5ora en el 'so de los rec'rsos.
2. -sr'c'ral. Ise se refiere a las reformas adminisraivas7 3'e incl'$en n'evas
esr'c'ras $ formas organi*acionales.
3. 4ond'c'al. Ise se refiere a las n'evas aci'des $ valores. -s el reconocimieno
de la endencia al conflico.
4. +elacional. Ise se refiere a n'evas formas de relacin: organi*acin<
sociedadK.
20

)3' se desacan las formas de inerloc'cin de la organi*acin con s' enorno.
Los c'aro niveles de innovacin7 permien idenificar en 3'e grado se logra me5orar la
gesin p(blica7 con la adopcin de modelos de decisin.
Por 'n lado7 se f'sionan las empresas para me5orar el 'so de rec'rsos de cada 'na de
ellas con diferenes propsios como son la comerciali*acin $ complemenariedad de
procesos prod'civos.
K-l desenvolvimieno de la empresa p(blica7 esa ,ipoecado por el problema de la
delimiacin de s' ob5eoG dividida en dos orienaciones disinas: por 'na pare como
insr'meno de desarrollo econmico $ por ora como 'n simple correcor de
dese3'ilibrios en 'na economa de mercado donde a la empresa corresponde 'n papel
f'ndamenalK.
21
KLa agr'pacin p(blica esa en adelane invesida de amplias responsabilidades $ ning(n
lado de la vida social escapa a s' miradaG los &mbios de s' accin c'bren la inegridad
del campo socialG eso no significa 3'e oma en odas pares las mismas formas $
origine los mismos efecosK
22
.
18
)valos )g'ilar.@p. 4i. P&g.10
19
Idem
20
Idem
21
-spar*a Jaldivia7 1arn C'go7K-l Papel de la -mpresa p(blicaK7 en Desin $ -sraegia.>.5MLam<). P&g. "
22
1arn7 C'go $ -spar*a7 Jaldivia. @p. 4i. P&g. "
26
- 26 -
KLa empresa p(blica ,a sido siempre para el desarrollo econmico 'n sopore imporane
primero al crear las condiciones indispensables para s' arraigo7 poseriormene
conrib'$endo ba5o m(liples formas a s' desenvolvimienoK
23
.
;' evol'cin es 'n fenmeno paric'larmene impresionane en el dominio econmico
eniendo en c'ena a la ve*7 el principio de no inervencin del -sado $ la lgica de la
prod'ccin capialisa. Por odas pares se ,a reconocido a la empresa p(blica 'na
f'ncin de reg'ladora7 en caso necesario corrigiendo los efecos de compeencia
capialisas $ ac'ando sobre la esfera econmica.
Los adminisradores p(blicos deben crecer a la par 3'e el cambio para poder enfrenarloG
poseer la capacidad para modificar las reglas $ no acepar impedimenos para llevarla a
caboG aporar energa a s's organi*aciones para seg'ir avan*ando7 vencer los reos
compeiivos $ ener en c'ena no slo la previsin7 la conin'idad $ la esabilidad7 sino
ambi#n la imprevisin7 la disconin'idad $ la inesabilidad en odos los secores de la
acividad organi*acional.
-l n'evo enfo3'e planea 3'e los organismos del secor p(blico deben considerar la
reingeniera de procesos adminisraivos como 'n n'evo $ promeedor insr'meno para
mane5ar rec'rsos cada ve* m&s escasos $ para enfrenar las crecienes presiones 3'e
demandan el logro de operaciones m'c,o m&s eficienes.
4'ando ,ablamos de n'evos adminisradores p(blicos nos referimos precisamene a la
gene 3'e ac(a con 'n enfo3'e empresarial7 al'diendo a las insi'ciones del secor
p(blico 8paraesaales97 3'e ac(an para me5orar s' eficacia $ s's res'lados concreos.
-l f'ncionamieno denro de 'na empresa privada es m'$ disina a la del gobiernoG el
p'no de parida para 'na empresa es el beneficio7 en cambio el gobierno es el deseo
de ser reelegidoG as7 como la obencin7 del dinero la primera7 lo recaba de s's clienes
$ el seg'ndo de los conrib'$enes7 #sos son alg'nos facores en donde riesgos $
recompensas son diferenes de 'n empleado p(blico a 'no privadoK
24
)dapando las f'ncionalidades del empresario privado podemos decir 3'e el
adminisrador p(blico innovador debe seg'ir cieras normas:
1anenerse en la b(s3'eda de la opor'nidades es 'n snoma imporane para
innovar.
H'scar siempre a las personas $ 'nidades 3'e rinden m&s $ raba5an en forma
diferene.
Los innovadores ienen #6io en la medida en 3'e definen los riesgos $ les ponen 'n
lmie. =ienen #6io precisamene en la medida en 3'e anali*an de modo sisem&ico las
f'enes de opor'nidades de innovacin7 para omar la opor'nidad c'ando se presene $
sacarle provec,o.
I.4. La empresa p(blica

$ s' n'evo escenario

23
Idem.
24
25 Bon Pa$&n7 Isabel. -l )dminisrador Brene a la >ecesidad de =ransformacin @rgani*acionalK7 -n Desin
-sraegia >o. 15Menero<5'nio7 L)1. 1999. P&g.11
27
- 27 -
-l modelo de inervencin esaal dismin'ido podra definirse como la lgica inervenora
en 'n -sado esraega 3'e se oriena ,acia lo esricamene necesario7 econmica $
socialmene7 ba5o 'na lgica de renabilidad econmica 8crierio polico9. -so significa
3'e debera demosrarse #cnicamene s' impaco econmico $ social en el mediano
pla*o $ no 5'sificara acividad alg'na 3'e7 a(n c'ando forale*ca al -sado7 no p'eda
demosrar 'n impaco beneficioso direco en lo econmico $ en lo social.
+ec'perar crierios de eficiencia7 prod'cividad7 a'os'ficiencia $ renabilidad de la
empresa p(blica sin caer por ello en 'na visin simplisa7 es 'no de los pasos
s'sanciales para lograr la mad're* del secor p(blico7 c'$os ob5eivos elevados implican
la e6celencia de la gesin $ la vang'ardia de la ecnologa adminisraiva.
.La c'esin #cnica de la eval'acin del impaco aparece7 enonces7 como el aspeco
med'lar <$ a la ve* comple5o< de ese escenario. -l primer p'no es lograr 'n ac'erdo en
los par&meros o indicadores 3'e ano el -sado como la sociedad consideran como
ransparenes $ con 'n alo grado de credibilidad para eval'ar el impaco de accin de
las empresas. )ne 'n escenario de pl'ralidad social7 los ac'erdos se logran a parir de
procesos de negociacin enre agenes esaales $ agenes sociales. F seg'ramene7 los
comi#s de 's'arios del servicio de 'na empresa p(blica se converir&n en agenes
claves./
25

La direccin de 'na empresa p(blica 3'e se compromee a logros en iempo7 calidad $
opor'nidad ane insancias esaales $ no esaales7 ser& permanenemene eval'ada7 lo
3'e na'ralmene ,ar& 3'e s' gesin sea m&s comple5a en comparacin con 'na
insi'cin privada.
)plicadas a la accin de empresas p(blicas7 alg'nas #cnicas de eval'acin <como el
e6cedene de prod'cividad7 el balance social $ oras< ser&n irremediablemene
incorporadas en el n'evo escenario. -n oros casos7 la definicin de indicadores ser&
ob5eo de disc'sin $ debae7 pero los ac'erdos enre agenes consi'ir&n la (nica
opcin de arreglo 3'e le confieran 'n marco de legiimidad a la inervencin.
-l escenario de la inervencin a5'sada impondr&7 enonces7 'na n'eva din&mica en la
gesin7 la esraegia $ la esr'c'ra de las empresas p(blicas7 caracersicas 3'e ir&n
delineando s' n'evo perfil. ;obre eso propondremos alg'nas ideas.
Las empresas p(blicas ,aban sido consideradas como ob5eos de la polica p(blica7
como a'maas comple5os 3'e respondan7 de manera lineal7 a las necesidades
esaales. -sos modernos aparaos ,an aendido desde 'n espacio econmico na'ral7
,asa c'esiones derivadas de los sisemas polico $ econmico7 de manera inegral.
4on slo lineamienos generales7 casi e6presados como Kb'enos propsiosK a nivel de
polica7 la esraegia de las empresas p(blicas se obligaban a observarse a s mismas7
respondiendo de manera casi oal a los re3'erimienos de los m(liples espacios
sociales7 m'c,as veces conradicorios por s mismos. ;e preenda 'na resp'esa oal
U
La empresa p(blica es definida como la organi*acin o 'nidad econmica de prod'ccin de bienes $ presacin de
servicios ligada al -sado. La empresa p(blica iene7 por consec'encia7 en s' calidad de insr'meno de gobierno7
ob5eivos especficos7 3'e se derivan de los propsios de gobierno.
25
)rellano7 David. .Pl'ralidad $ -sabilidad. +eo del sisema polico me6icano/7 revisa ;@>)+7 >o 17 1#6ico7 1990.
28
- 28 -
a lo econmico7 a lo polico7 a lo social $ a lo c'l'ral7 de 'na forma sim'l&neaG misin7
por dem&s7 poco realisa.
La 'rb'lencia del cone6o<variable 3'e ,a afecado a las empresas p(blicas por ig'al7
en los (limos l'sros< ra de ser7 parad5icamene7 deenida ba5o la proeccin esaal.
Proegida m'c,as veces de la compeencia7 de la crica7 e incl'so de la infl'encia social7
se preenda proveer a la empresa p(blica de 'n ambiene 3'e no alerara s'
f'ncionalidad inegral al sisema.
Las organi*aciones7 sin embargo7 se enfrenan a 'na sociedad m&s e6igene7 'na
compeencia amplia $ diversificada $ acores n'evos7 cambianes7 mvilesG en s'ma7
ane si'aciones comple5as e impredecibles. La esraegia oali*adora de la empresa
p(blica7 en esa eapa preendidamene proegida de odas esas variables7 erminara
con 'na organi*acin conf'ndida en el m(liple $ amorfo espacio asignado7 sin
capacidad ni obligacin de verse reroalimenada por el propio espacio 3'e7 por
definicin7 b'scaba consr'ir.
-n esa radicin7 las empresas p(blicas se caraceri*aron por ener esraegias
irreali*ablesG modelos $ sisemas #cnicamene impecables7 idealmene dise2adosG
planes visosos $ modernos 3'e no pasaron de ser doc'menos b'rocr&icos7 $
a'o5'sificables ,asa en s's propios fracasos. -n oras palabras7 c'idaron de 'na
planeacin esra#gica visa como re3'isio polico $ no como 'na forma de consr'ir $
dise2ar 'na inervencin de los procesos a fin de innovar.
La empresa p(blica f'e f'ncional como 'na forma de inervenir $ ver el m'ndo. Lo de5
de ser en el momeno en el 3'e la realidad oblig a observar los procesos de manera
eficiene $ prod'civa.
La esraegia de las organi*aciones p(blicas de finales del siglo ?? se vio imp'lsada
,acia 'n cambio7 ano para responder a n'evos precepos de la movilidad social como
para sorear los re3'erimienos de la comple5idad cone6'al a la 3'e las organi*aciones
se enfrenan. De esa manera7 la esraegia de la empresa p(blica de5ar& de ser 'n plan
#cnico a'o5'sificable $ de pres'na precisin #cnica <ambig'o7 por lo mismo<7 de5ando
de ser 'n 5'sificane de las acciones $ Kb'enos deseosK de los direcivos $
conviri#ndose en 'n e5ercicio de precisin acerca de la direccin $ corresponsabilidad
e6plcia 3'e los gerenes p(blicos acaar&n respeco a s' accionar.
)s7 la planeacin esra#gica se converir& en insr'meno real con procesos 3'e
observan la din&mica de los acores $ con sisemas invol'crados 3'e acepan como
indispensable comprender s' lgica para avan*ar sobre lo deseado. Lna planeacin
esra#gica proaciva7 adem&s7 3'e se negocia como e6presin de la direccin a seg'ir
en la organi*acin $ 3'e s'rge como in,erene a parir de m(liples lgicas sociales.
-n ese modelo de planeacin7 el 's'ario del servicio $ los dem&s gr'pos afecados
forman pare s'saniva del proceso de consr'ccin de la realidad posible deseada7
p'diendo ser7 incl'so7 la pie*a m&s imporane. -n ese senido7 el dise2o de 'na
esraegia no debera basarse m&s en la prediccin7 sino en la consr'ccin de f''ros
posibles $ deseados. Por lo ano7 se incorpora 'na visin 3'e7 a'n3'e conoce la
'rb'lencia de 'n cone6o impredecible7 es afecable $ modificable.
29
- 29 -
-sa 'rb'lencia adem&s7 se acelerar&: los mercados abieros nacional e inernacional7
e6ploar&n los sisemas de sobreproeccin $ en la sociedad se e6ploar&n los sisemas
de a'o5'sificacin $ legiimidad obenidos para siG las organi*aciones $ s's esraegias
ser&n conin'amene imp'gnadas7 fiscali*adas7 re3'eridas a dar c'ena de s's impacos
$ consec'encias. La sobrevivencia ingresar& al reperorio de las empresas p(blicas de
manera inel'dible como variable s'saniva7 como prerre3'isio. ;obrevivencia 3'e se
logra no solamene con eficacia $ eficiencia inerna7 sino ambi#n con inegracin a los
vnc'los de la rama social7 es decir7 con eficiencia $ eficacia e6erna en las redes
inrnsecas del cone6o $ con s's acores $ sisemas con los c'ales la insi'cin esa
compromeida.
La esraegia de las empresas p(blicas deber& dar 'n giro $ converirse esa ve* en la
reingeniera de los procesos7 propios de las organi*aciones7 invol'crando a los s'5eos
3'e componen la inegracin enre organi*acin $ cone6oG en ese caso7 a la l'* de los
pro$ecos de los acores sociales afecados $ afecanes7 desde la na'rale*a
organi*acional.
I.5. )'onoma de gesin
La a'onoma debe enenderse como la independencia para las labores insi'cionales
asignadas $ no como la ad3'isicin de poderes policos 3'e no ienen $ no p'eden ener
esas empresas7 por el conrario debe verse como 'na inegracin de rec'rsos 3'e al
ser bien adminisrados p'edan a$'dar a sol'cionar los problemas in,erenes a cada
empresa7 la a'onoma ,a servido en m'c,os casos para sol'cionar sisemas
adminisraivos caicos.
La a'onoma de gesin es 'na condicin necesaria para poder emprender con
efecividad 'na reingeniera de procesos en la 3'e la inform&ica oc'pa 'n l'gar
preponderane a fin de a'omai*ar procesos $ agili*arlos logrando ma$or eficiencia $
economa.
Co$ en da se iene la inencin de sacar a la empresa paraesaal del pres'p'eso $
doarla de a'onoma de gesin7 mane5arla como 'na empresa privada7 moderni*ar s'
adminisracin $ asociarla con compa2as en condiciones de e3'idad 3'e le permian
esar en condiciones de compeir $ progresar de la misma manera 3'e c'al3'ier
compa2a de la iniciaiva privada7 someerla a 'na adec'ada moderni*acin mediane la
reingeniera de proceso7 la c'al ser& absol'amene necesario si se espera 3'e #sas
sobrevivan sin el s'bsidio del gobierno.
-l mane5o adec'ado de la a'onoma eviar& ener como consec'encias el 3'e #sa sea
'ili*ada como 'n arma de doble filo lo c'al significa 3'e no slo se debe omar como
liberad con respeco a oda direccin7 sino ambi#n como 'na e6cl'sin de la familia
oficial $ de la posibilidad de ac'ar en esrec,a relacin con los f'ncionarios 3'e
orienan la polica adminisraiva.
Para poder llegar a ener 'na a'onoma de gesin es imporane crear bases slidas
sobre las c'ales se enga 3'e e5ercer dic,a a'onoma7 los beneficios 3'e se obendr&n
con #sa ser&n m(liples7 primeramene se propiciar& el 'so de la planeacin de sisemas
como 'na ,erramiena s'mamene (il e indispensable para el desarrollo de la empresa7
generalmene desc'idada $ 3'e p'ede ener gran impaco en la deerminacin de
30
- 30 -
ob5eivos7 concl'sin de meas7 coordinacin $ sobre odo el conrol $ la
reroalimenacin 3'e se re3'iere en oda empresa7 aseg'rar& 'na me5ora en los
niveles de operacin7 as mismo b'scar& mane5ar a la par la eficiencia con la eficacia.
-l ,ec,o de imp'lsar la a'onoma de gesin7 adem&s de los beneficios $a esip'lados7
permie crear 'n panorama de confian*a en el c'al se presena 'na alernaiva de ,acer
frene a los cambios $ a la problem&ica ac'al. ;e b'sca 3'e sea 'na a'onoma
racional es decirG 3'e descanse sobre los poderes inelec'ales $ morales de las
personas7 se manifiese en el e5ercicio de s' capacidad para formar7 revisar7 aspirar a
'na concepcin del bien $ en la capacidad de deliberar de ac'erdo a esa concepcin.
;e b'sca 3'e la a'onoma de gesin $ la innovacin de sisemas ,aga dismin'ir los
procedimienos adminisraivos 3'e son generalmene lenos $ conf'sos7 con demasiado
#nfasis en revisiones $ conra revisiones $ reempla*arlos por oros verdaderamene
(iles $ sencillos de f&cil aplicacin7 enendibles para el reso de la empresa7 con esa
a'onoma de gesin se b'sca lograr la eficiencia inerna7 pero sin olvidar s' eficacia
acorde con los ob5eivos del -sado.
I.". La .n'eva gerencia p(blica/ 8>DP9
Los ericos del paradigma de la >DP ,an e6presado diferenes inerpreaciones de
esos desarrollos ericos. Los c'ales consideran ese movimieno como
Kreconcep'ali*acin normaiva de la adminisracin p(blicaK7 como K'na filosofa denro
del modelo de mercado $ los principios de negociosK. -n ese cone6o7 la >DP es 'na
coleccin de ideas7 creencias $ valores presados de diferenes esc'elas del
pensamieno $ de diferenes corrienes adminisraivas7 de las c'ales7 la m&s
f'ndamenal es la adminisracin en s misma.
Los f'ndamenos de la >DP conrasan marcadamene con los principios de la
adminisracin p(blica radicional7 la c'al e6pres el evol'ivo desarrollo del perodo
conocido como .adminisracin p(blica progresivaK iniciado a principios del siglo ?? $ la
emergencia en la d#cada de los "0s de la >DP7 la c'al agreg el valor de la e3'idad
social a los radicionales de economa7 eficiencia $ efecividad. Para apreciar las
diferencias enre los componenes de la radicional adminisracin p(blica 8paradigma
b'rocr&ico9 $ la >DP 8paradigma pos b'rocr&ico9
.La ma$or pare de las prop'esas de cambio se proponen redefinir las f'nciones del
-sado $ red'cir s' ama2o7 eliminar d#fici7 conrolar el gaso p(blico7 eliminar
obs&c'los para 'na adminisracin efeciva $ enfocar la adminisracin p(blica en la
saisfaccin del cliene a rav#s de n'evas formas de prod'cir $ enregar los servicios
como la privai*acin7 la s'bconraacin7 cobrando c'oas a los 's'arios de los servicios
p(blicos7 asociaciones con varios niveles de gobierno7 organi*aciones vol'narias $ la
iniciaiva privada/.
2"

.-l -sado .mnimo/ es signo de modernidadG el -sado colosal7 de anigVedad. =odos
esos planeamienos se encaminan a reconsiderar el pro$eco del esado ,asa el
presene7 plane&ndose 'na ransformacin en la c'al la iniciaiva privada oc'par& los
26
Jargas Cern&nde*7 Aos#. +einvenando al -sado: La .>'eva Derencia P(blica 8>DP97 +evisa Insi'ciones $
Desarrollo >o. 37 abril 1990.
,p:MMiigov.'oc.esMiigovMpn'dMrevisaMrev4MariW3W!.,m
31
- 31 -
espacios de5ados por 'n gobierno c'$a acividad se ,a sobredilaado f'era de los marcos
de s's deberes b&sicos/.
2!
-s com(n a odas las innovaciones $ cambios 3'e es& s'friendo el -sado el 'so del
mercado como 'n modelo para las relaciones econmicas7 policas $ adminisraivas7
s'sen&ndose en los principios de las eoras de eleccin p(blica $ economa
organi*acional 8la eora de la agencia $ economa de cosos < ransaccin9. La eora de
la eleccin p(blica $ la economa organi*acional f'ndamenan el principio de 3'e los
individ'os son acores econmicos racionales7 ma6imi*adores racionales de 'ilidad7
a'omoivados por 'n iner#s compeiivo $ en consane persec'cin del logro de sa's7
poder7 ganancias personales7 ri3'e*a7 ec.
) efeco de 3'e ese sisema de la adminisracin p(blica f'ncione con la eficiencia del
modelo del mercado ba5o los principios de la eora de la economa neocl&sica7 ienen
3'e c'mplirse cieras condiciones. La e6isencia de compeencia $ de la informacin
acerca de las diferenes opciones elecciones debe esar disponible. La compeencia se
refiere a la creacin de mercados inernos en 'n ineno de reformar el secor p(blico
desde adenro. .La compeencia es considerada como 'na esraegia viable para me5orar
el desempe2o de las b'rocracias p(blicas por3'e ba5a los cosos e incremena la
eficiencia. La seg'nda condicin es el empleo de eoras7 #cnicas $ pr&cicas
adminisraivas 'sadas por el secor privado consideradas como s'periores a las 'sadas
por el secor p(blico7 ba5o el arg'meno de la 'niversalidad del fenmeno de la
adminisracin/.
2%
La elaboracin e implemenacin de policas $ los sisemas operaivos de enrega de
servicios consi'$en ransacciones 3'e la >DP separa formalmene. Las agencias $ los
adminisradores7 moivados para as'mir el papel de lidera*go emprendedor7 enfai*an
'na orienacin de servicio al cliene7 s'sen&ndose en el principio de 3'e las
preferencias son fi5adas $ me5or e6presadas en los mecanismos de las libres f'er*as del
mercado. -l neogerencialismo prom'eve el modelo de lidera*go emprendedor de los
adminisradores p(blicos 3'ienes con s' cond'ca racional son a'omoivados7
innovadores $ adminisradores de riesgos 3'e e6ploan la informacin $ las si'aciones
para prod'cir cambios $ me5orar el desempe2o g'bernamenal.
;in embargo7 se criica m'c,o el rao 3'e la >DP da a los ci'dadanos como clienes $ lo
esrec,o 3'e res'la el modelo de cond'ca ,'mana racional prop'eso por la eora de
la eleccin p(blica $ la economa. Los seres ,'manos son m&s 3'e acores econmicos
racionales moivados por 'n a'o iner#s7 ambicin personal $ corr'pcin7 omando en
c'ena 3'e:
a. .Los acores racionales se moivan por 'n a'oiner#s.

b. Los acores racionales son opor'nisas7 decepcionanes7 a'o
complacienes7 inacivos7 ienden a e6ploar a oros7 $
c. Los acores racionales no p'eden ser confiables debido a las cond'cas
descrias..
29
27
1onero Xende5as7 Daniel. La desaparicin del -sado. -diorial 1ig'el Pngel Porr(a. 1#6ico7 1999. P&g. 29%
28
=err$7 Larr$ D. @p. 4i.
29
Ibid.
32
- 32 -
-n realidad el origen de los problemas se enc'enran en la concepcin limiada 3'e las
eoras de la eleccin p(blica $ la economa organi*acional ienen acerca de la
na'rale*a ,'mana. )l servir esa concepcin negaiva del comporamieno ,'mano
como el f'ndameno erico de la >DP7 la confian*a en el -sado $ s' gobierno se
demeria.
-l modelo de lidera*go innovador represena serias amena*as para los vie5os
paradigmas de gobernabilidad conservadora7 .los emprendedores p(blicos con
orienacin no radicionalisa7 obsesionados con la reinvencin del secor p(blico/7 es la
oma de riesgos.
Los principios de la eleccin racional 8raional c,oice9 en 3'e se f'ndamena la eora de
la eleccin p(blica 8p'blic c,oice9 de la >DP7 es& creando problemas de legiimacin de
las insi'ciones democr&icas c'ando no son asimilados por gr'pos minoriarios 3'e no
comparen normas como el individ'alismo $ la ma6imi*acin de 'ilidades. 4'ando eso
s'cede7 las agencias p(blicas son criicadas de irresponsables e in5'sas. ;in embargo7
la >DP 'sa las f'er*as del mercado para manener la responsabilidad de las agencias
p(blicas $ la saisfaccin de las preferencias como las medidas de esa responsabilidad
a'n3'e es criicable 3'e an rob'sas son las condiciones de libre compeencia $
disponibilidad de informacin.
)lg'nas de las principales consec'encias de la >DP en el sisema de bienesar social
deerminan como imporanes la nocin de la modificacin de la responsabilidad del
-sado en la provisin de beneficios sociales ransferida a la responsabilidad del
individ'o $ de la com'nidad7 la erosin de los gobiernos locales en la adminisracin de
la polica social $ el marcado #nfasis en la eleccin racional del cons'midor.
+especo a la ransferencia de la responsabilidad de proveer los beneficios sociales del
-sado al mercado7 ba5o el principio de 3'e imporanes &reas de la vida social7 maeria
de responsabilidad social va la provisin coleciva7 deben ser reempla*adas por la
nocin de la responsabilidad individ'al o com'niaria7 ba5o la #ica de la a'o a$'da $ el
aa3'e a 'na aparene c'l'ra de dependencia. -sa ransferencia de responsabilidad en
el s'minisro de beneficios $ servicios de la seg'ridad de los individ'os7 es& logrando
3'e las cargas pesada 3'e soporaban las agencias de seg'ridad social esaal7 se
ransfieran a rav#s de la privai*acin7 conraacin $ desreg'lacin7 a los secores
privado7 com'niario $ de beneficencia social7 organi*aciones no l'craivas e informales.
Lno de los principales arg'menos esgrimidos por los gobiernos es 3'e las empresas del
secor p(blico son menos KeficienesK $ m&s Kcorr'pasK 3'e las insi'ciones del secor
privado. La creencia de 3'e el -sado p'ede ser 'n proveedor efecivo $ eficiene ,a sido
severamene da2ada por la mercadoecnia de la beneficencia $ la compeencia inerna
del mercado.
Ha5o la rerica de la descenrali*acin de la adminisracin de la polica social 3'e
erosiona el poder de los gobiernos locales7 #sos es&n perdiendo s' f'ncin de ser los
proveedores en la enrega de beneficios $ servicios sociales7 ransform&ndose en
KmerosK KposibiliadoresK. Binalmene7 en #rminos de la enrega de los servicios $
beneficios se es& dando 'n gran #nfasis a la Keleccin racionalK del cons'midor7
derivada de 'n mercado alamene compeiivo.
30
30
Jargas Cern&nde*7 Aos# Dpe. 7 Las relaciones de los f'ndamenos ericos enre la n'eva economa polica7 n'eva
gerencia $ la n'eva polica social7 en +ed de Invesigadores Lainoamericanos por la Democracia $ la )'onoma de los
P'eblos7199% Lniversidad Brancisco Davidia 8,p:MMmail.'fg.ed'MredMeconopol.,ml9
33
- 33 -
-n nombre de la moderni*acin econmica7 la (lima d#cada se ,a caraceri*ado por
inensos procesos de replieg'e esaal. La concepcin de 'n -sado mnimo como 'n
-sado sano $ eficiene se ,a imp'eso7 a(n c'ando no es# demosrado 3'e lo 'no
signifi3'e lo oro.
31
De c'al3'ier forma el proceso de replieg'e esaal7 a rav#s de la desincorporacin $
privai*acin de empresas p(blicas7 parece ser 'n proceso irreversible en el coro $
mediano pla*o.
La ma$or pare de la refle6in acad#mica se ,a orienado a anali*ar $ e6plicar el br'sco
cambio de la (lima d#cada en la evol'cin $ concepcin de 'n n'evo -sado7 el 3'e
as'me la plena conviccin de 3'e s' rol en el sisema $ en la sociedad es de aric'lador
de esf'er*os $ $a no m&s el de gran e5ec'or global de los mismos. ;in embargo7 odava
no es&n claras las inerpreaciones del cambio $ de s's endencias f''ras.
)lg'nos casos inernacionales relevanes ,aran pensar 3'e el modelo redimensionador
iene 'n lmie. ) parir de esa idea7 cabra enonces pensar acerca de las
ransformaciones c'aliaivas 3'e la empresa p(blica re3'erir& en el f''ro.
2.5. Profesionali*acin de los servidores p(blicos
-n ese m'ndo de gran compeencia7 las organi*aciones 3'e llevan a cabo empresas
empe*aran a senir 3'e la seg'ridad $ esabilidad 3'e go*aban en el pasado7 $a no es
'na garana.
Las organi*aciones 3'e deseaban garani*ar s' sobrevivencia deber&n considerar s'
permanencia como el prod'co de s' capacidad para ofrecer saisfacores7 los c'ales no
podr&n ser sino el res'lado de 'na clara planeacin $ de 'na serie de innovaciones en
s's prod'cos o servicios.
Cabr& 3'e recordar 3'e la base de la innovacin en el secor p(blico se f'ndamena en
'n concepo de -sado promoor del desarrollo es decir en insi'ciones 3'e es&n
disp'esas a esablecer crierios de eficiencia $ prod'cividad para con los ci'dadanos.
4on ello el personal endr& 3'e seleccionarse con m&s c'idado7 eniendo m&s claras
s's propias e6pecaivas pero ambi#n s's vena5as $ limiacionesG eso debe darse
c'ando las personas es&n aprendiendoG as 3'e los profesores $ los responsables de la
formacin re3'ieren de 'nos esf'er*os considerables para adapar la ense2an*a a las
necesidades de 'n m'ndo 3'e cambia consanemene.
4abe mencionar 3'e las insi'ciones ed'caivas $ de formacin araviesan por
dific'lades cada ve* ma$ores para aender a 'n p(blico cada ve* m&s n'meroso $
diversificado7 ello se debe enre oras cosas7 a 'na gran fala de fle6ibilidad en las
esr'c'ras $ las normas de evol'cin.
-sa rigide* les impide reposicionarse $ reform'lar s's programas7 a'n3'e ,a$a
insi'ciones ed'caivas $ de informacin 3'e inenen llevar a cabo e6periencias de
renovacin7 esas e6periencias sig'en esando m'$ aisladas las 'nas de las oras.
31
4abrero 1endo*a7 -nri3'e $ )rellano Da'l7 David. Q-mpresa -saal o -mpresa P(blicaR Cacia 'n >'evo -sado
-sraega7 en la +evisa Desin $ -sraegia7 5'lio<diciembre de 1991. 8,p:MMa*c.'am.m6MgesionMn'm1Mdoc2.,ml9
34
- 34 -
4on demasiada frec'encia los sisemas ed'caivos conin(an oscilando enre 'na
prioridad demasiado imporane de los conocimienos acad#micos $ 'na formacin
#cnica m'$ especiali*adaG la e6isencia de 'nas salidas demasiado delimiadas no
conrib'$e al proceso de dif'sin de la innovacin en la ed'cacin $ la formacin.
K-l concepo de ed'cacin $ formacin permanene esa pendiene en s' desarrolloG los
m#odos pedaggicos sig'en de5ando poco espacio a acividades personales de
invesigacin7 e6perimenacin $ desc'brimieno7 ad3'isicin de compeencias
ransversales7 as como a la formacin sobre n'evas condiciones de prod'ccin en las
empresasG 3'e da la innovacin ecnolgica no es simplemene el prod'co de la
invesigacin $ desarrollo aplicada a la resol'cin de problemas sociales $ econmicos7
la manera en la 3'e nace7 crece $ se dif'nde depende de 'n con5'no de facores
sociales7 econmicos7 $ organi*aivos./
32
.Ca$ 3'e considerar la na'rale*a comple5a del proceso innovador $ de la relacin enre
innovacin ecnolgica $ sociedad. La innovacin no es slo la aplicacin de los
res'lados de invesigacin $ desarrollo a alo nivel7 sino 3'e ambi#n es el res'lado de
capacidades emprendedoras7 esra#gicas7 de decisin7 organi*aivas e imaginaivas.K
33
Para garani*ar la innovacin del servicio p(blico $ combair la improvisacin ,abr& 3'e
profesionali*ar el servicio civil de carrera en b(s3'eda de la calidad en la accin diaria
como f'ncionarios p(blicos.
32
4,rirsop,<Briedric, Jon7 Hra'n 1'nic,7KInnovacin Ind'srialK7Prenice Call7 Cispanoamericana7 1#6ico7 ;.). P&g.25!
33
1ariella Herra7KInnovacin =ecnologa e Innovacin ;ocial. >'evos 1odelos @rgani*aivosK7 -n Desin $
-sraegiaM>o."MA'lio<Diciembre71994MLam<)7 P&g.!
35
- 35 -
III. ,)st-cuos . 'edios &!r! i'&us!r ! rein"enier#!
3.1. +eingeniera aplicada a los rec'rsos ,'manos
34
-l facor ,'mano no p'ede ser sec'ndario a ning(n oro facor en 'na empresa. -l #6io
de 'na compa2a depender& del desempe2o de s's raba5adores7 no impora el ama2o
de esa f'er*a laboral. La reingeniera debe enrar a f'ncionar si el negocio se basa en el
nivel de desempe2o. -l proceso de reingeniera p'ede incl'so depender m&s del
desempe2o de cada 3'ien7 si se dise2a para lograr 'n proceso m&s eficiene.
Ln amplio especro de emas de personal p'ede s'rgir a parir del pro$eco de
reingeniera: necesidad de vinc'lar personal7 enrenarlo7 re'bicarlo laboralmene7
ransferirlo7 reesr'c'rar pares de la organi*acin7 reirarlas o asesorarlas. La
imporancia de los rec'rsos ,'manos para el #6io del pro$eco de reingeniera ,ace 3'e
esa &rea deba recibir aencin desde el inicio mismo de c'al3'ier pro$eco. La
paricipacin del deparameno de personal p'ede a$'dar a idenificar problemas
mienras se c'ena con el iempo para sol'cionarlos7 adem&s7 apora informacin
relacionada con la plana de personal7 obviamene res'la m'$ deseable 3'e los n'evos
procesos sean compaibles con las policas corporaivas de personal.
La reingeniera es 'na b'ena opor'nidad para inenar la organi*acin de e3'ipos. ;'s
#cnicas no re3'ieren 3'e los e3'ipos realicen los procesos de raba5o prop'esos ba5o
esa meodologa7 a'n3'e los pro$ecos de cambio si ser&n reali*ados por ellos. La
organi*acin del e3'ipo conar& con varias alernaivas posibles c'ando el pro$eco de
reingeniera ingrese a s' fase de implemenacin. La primera 'ili*ar& el e3'ipo de
cambio como semillero $ dirigir& a los empleados ,acia ese e3'ipo para el proceso de
implemenacin $ l'ego insi'ir de 'na esr'c'ra 5er&r3'ica radicional. La seg'nda
alernaiva 'ili*ar& el e3'ipo de implemenacin como e3'ipo de raba5o7 conservando s'
organi*acin $ nombrando 'n direcor permanene. Los inegranes ac'ar&n como
e3'ipo7 pero el direcor asignar& el raba5o7 manendr& la moivacin $ omar& las
decisiones.
-n #rminos de reingeniera7 los enfo3'es de e3'ipo necesiar&n el mismo raba5o de
dise2o del proceso7 sin embargo7 los e3'ipos de alo desempe2o re3'erir&n 'n poco
menos de definicin individ'al del raba5o.
3.2. La resisencia al cambio en las empresas
La ma$ora de las empresas 3'e desean llevar a cabo 'n cambio en s's esr'c'ras $Mo
sisemas7 ienen grandes problemas con s's empleadosG los c'ales se resisen a ese
cambio. -sa resisencia conlleva a 3'e el cambio sea leno $ m'c,as veces con pocos
res'lados.
Las empresas b'scan obener me5or prod'ccinG implanar n'evas aplicaciones7 las
c'ales ,agan m&s r&pida $ eficiene la informacin. Para 3'e odo eso f'ncione bien7
b'scan la asesora de cons'lores e6ernos7 los c'ales eval(an el rendimieno no solo
del personal7 sino de las ,erramienas 3'e se 'ili*an.
34
1ora7 Baviola. +eingeniera. ,p:MMNNN.monografias.comMraba5os"MreigMreig.s,mlY,'ma
36
- 36 -
=odo eso ,ace 3'e los empleados se v'elvan Kreservados7 agresivosK7 $a 3'e creen 3'e
oda esa me5ora por la empresa va en conra de ellos.
-n alg'nas compa2as7 los direcivos ac(an en forma poco adec'ada7 $a 3'e raba5an
en 'n pro$eco del c'al n'nca se ,ace 'n an'ncio formal.
1'c,as veces los direcivos ienen Kgran c'lpaK de 3'e los empleados se resisan al
cambio7 $a 3'e los an'ncios 3'e ,acen de5an m'c,o 3'e pensar como7 c'ando el
presidene an'ncia7 sobre la necesidad de ,acer alg'nos cambios7 los c'ales incl'$en
eliminacin de procesos 3'e se ,acen repeiivosG para ello se dice ser& necesaria oda
s' colaboracin. -so ,ace 3'e los empleados se prevengan $ corran r'mores7 como: ;i
van a eliminar procesos7 Q3'# oc'rrir& con los empleados 3'e los e5ec'anR. Por ese
moivo se v'elven agresivos7 reacios a dar c'al3'ier ipo de informacin $ m'c,as veces
desc'idan s's labores por el conrario se esmeran por ,acerlas me5or.
4'ando los empleados ac(an como enemigos7 lo ,acen por salvarse de rega2os o
sanciones por labores mal ,ec,as7 le asignan la c'lpa a s's compa2eros7 para
demosrar s' .eficiencia/ $ en realidad es lo conrario manifesando con eso s'
ineficiencia.
Los empleados no enc'enran rao diferencial enre 3'ienes me5oran $ los 3'e
permanecen ig'al o peor ane el cambio. )dem&s de 3'e es difcil efec'ar re'niones
c'ando los inegranes no se sienen relacionados7 parcipes $ responsables.
Denerar el cambio significa: adminisrar la com'nicacin e informacin enre las
personas 3'e liderean el esf'er*o de cambio. Fa 3'e si eso no prevalece como pare de
ese proceso7 el r'mor llena la a'sencia de informacin fidedigna acarreando efecos
negaivos en los invol'crados en la ransformacin.
Podemos considerar 3'e lo 3'e m&s infl'$e en los empleados7 para 3'e se resisan al
cambio denro de 'na empresa7 se debe al poco conocimieno 3'e ellos ienen frene a lo
3'e implica el cambio. =odo eso se prod'ce con la fala de com'nicacin sincera enre
la gerencia $ los empleados.
Los gerenes piensan 3'e son los (nicos 3'e ,acen pare del cambio en la compa2a7
3'e por ellos odo f'ncionaG en ning(n momeno piensan 3'e los cimienos de la
compa2a los ,acen los empleados.
;e ,an observado alg'nos facores cricos 3'e infl'$en en el comporamieno de los
empleados7 3'e ,ace 3'e la c'l'ra avance o se arase como son los sig'ienes:
1. )ci'd : Disposicin de &nimo 3'e oma o manifiesa cada persona ane 'n eveno7 lo
c'al cond'ce a 3'e marc,en bien o mal las cosas. -sa aci'd es infl'enciada por varias
ca'sas como son: rao7 esado anmico7 s'eldo7 enre oras. -n m'c,os casos es
p#sima7 siempre b'scan 'n c'lpable para salir bien ane c'al3'ier si'acin.
2. 1oivacin: -s el incenivo 3'e ienen las personas para reali*ar c'al3'ier labor
encomendada7 como son: bonificaciones7 me5or rem'neracin en el s'eldo7 ec.
3. 4ompromiso: -s la forma como cada persona oma la labor a reali*ar7 es el .colocarse
la camisea/.
4. Disponibilidad: =iempo 3'e iene cada persona para reali*ar s' labor.
37
- 37 -
;e p'ede noar 3'e la ma$or responsabilidad para el cambio lo ienen los direcivos7 $a
3'e ellos ienen 'n gran compromiso para con los empleados.
3.3. -l facor ,'mano $ la resisencia al cambio
35
Los gerenes en odos los niveles deben aprender a ver la si'acin desde oro &ng'lo.
Deben ponerse los *apaos de s's empleados para comprender como se ve el panorama
desde s's posiciones $ para e6aminar los #rminos de los compromisos personales enre
los empleados de la compa2a.
Debe moivarse a los empleados para 3'e esos colaboren $ paricipen del cambio7
permiiendo 3'e los empleados paricipen del cambio con ideas o sol'ciones 3'e p'eden
servir para me5orar procesos 3'e en alg(n momeno no f'ncionen adec'adamene
denro de la compa2a.
La gerencia ambi#n deber& propiciar el enri3'ecimieno de los empleados como seres
,'manos7 eso se logra incorporando 'na serie de valores7 senimienos $
manifesaciones c'l'rales para disponer el &nimo individ'al $ colecivo ,acia el proceso
de me5oramieno.
-s necesario manener 'na b'ena com'nicacin7 por pare de las direcivas ,acia las
dependencias o &reas de la empresa7 para 3'e los r'mores no degeneren los procesos7
$ esados anmicos 3'e en ese momeno se es#n dando.
@orgar 'na b'ena capaciacin al personal7 para 3'e #se cono*ca bien el mane5o del
n'evo proceso 3'e implemenar& la empresa.
=oda persona desea ser apreciada. >'nca se de5a de e6perimenar esa necesidad e
incl'so c'ando parecen ser independienes $ a'os'ficienesG lo ciero es 3'e necesian
senirse valorados por los dem&s.
)dminisrar el cambio es el campo de accin de los profesionales de las &reas #cnicas.
-s saisfacorio presenciar la c'lminacin conrolada $ e6iosa de 'n pro$eco de
reingeniera. ;in embargo7 m'c,os de esos pro$ecos fallan7 no por fala de 'na b'ena
planeacin #cnica ni lidera*go7 sino debido al factor $umano.
3"
-l profesional de 'n &rea #cnica7 sin 'n b'en enendimieno de cmo a$'dar a las
personas a s'perar la resisencia al cambio7 ver& 3'e m'c,os de s's esf'er*os no llenan
las e6pecaivas creadas o ,asa fallan compleamene. -n realidad sin el conocimieno
de cmo mane5ar el factor $umano7 el adminisrador probablemene se enfrene a
consec'encias negaivas ales como 'n reroceso no deseado7 ba5a en la prod'cividad7
resenimieno $ 'n senimieno de rec,a*o a s' gesin. P'eden ,aber planes7
rep'acin $ carreras 3'e se van a pi3'e.
@c'rre frec'enemene 3'e por fala de 'na apropiada forma de pensar sobre la gene7
se pasa por alo 3'e la m&3'inas son simplemene ob5eos 3'e a$'dan a ,acer me5or el
raba5o.
-s 'n flagrane error for*ar a la gene a conformarse a 'n mal dise2o debido a 'na pobre
planeacin por pare de 3'ienes deben implanarlo.
35
Pfi*er7 A. Fearger. Jen*a la +esisencia al 4ambio. ,p:MMNNN.geociies.comM+esearc,=riangleM1%!2Mcambio.,m
36
Pfi*er7 A. Fearger. @p. 4i.
38
- 38 -
Jolviendo al problema7 c'ando alg'ien 3'iere generar 'n cambio se debe esar
conciene 3'e eso prod'cir& parones predecibles de resisencia.
La primera reaccin es la ansiedad. -so se debe frec'enemene a la incerid'mbre en
c'ano a si el cambio raer& 'na me5or manera de ,acer las cosas a la gene $ a la
organi*acin7 3'e la manera familiar de prod'cir res'lados. 4omo es pico en la
ma$ora de las decisiones de negocios7 no ,a$ 'n laboraorio donde se p'eda probar
cienficamene c'al es Kla me5orK. >adie p'ede predecir c'al ser& el res'lado. -l
adminisrador solamene iene la opcin de decir KsiK o KnoK. -6ise siempre el riesgo de
3'e la decisin res'le conraprod'cene. Por lo ano7 el as'no cae en el campo de la
arg'menacin $ las opiniones. -so significa 3'e ,abr& personas 3'e manifiesen
reacciones a favor7 en conra o ne'rales acerca del cambio.
Las reacciones se deben simplemene a las diferencias enre las percepciones
individ'ales7 las e6pecaivas en c'ano a los res'lados $ el iner#s personal 3'e cada
'no de ellos iene en dic,os res'lados.
-l problema de 'na decisin en c'ano a 'na implanacin es similar al de dar 'n voo en
'n proceso elecoral. Las personas con s's respecivas posiciones en pro7 en conra $
ne'ras ienen 3'e ser moivadas7 pers'adidas7 coaccionadas7 $ ,ec,as aliadas por
medio de mosrarles la conveniencia de los res'lados para 3'ienes es&n env'elos en
el proceso. Las posiciones a favor deben ser manenidas $ las ne'ras $ en conra
converidas en posiciones a favor7 adminisrando los res'lados prod'co del cambio 3'e
llenando necesidades $ p'nos de visa. Para eviar 'na aci'd s'berr&nea de
resisencia7 los oposiores ienen 3'e ser cond'cidos a 'na aci'd de 3'erer el
programa. @7 por lo menos7 se debe alcan*ar 'n esado de concieni*acin. De ora
manera7 el programa fallar& o7 en el me5or de los casos7 alcan*ar& 'n #6io ficicio.
>o impora c'ales sean los ob5eivos o valor inrnseco de la prop'esa7 dic,a prop'esa
no iene ning(n valor s'b5eivo para la ma$ora de las personas 3'e ser&n afecadas.
Desde l'ego7 es m'$ deseable llevar a cabo 'n proceso formal de oma de decisiones
para definir el valor $ los beneficios esperados. ;in embargo7 la incerid'mbre en c'ano
a los res'lados obenidos7 inereses en compeencia $ rivalidades esar&n en oposicin
a los beneficios $ me5oras promeidas.
P'eso 3'e las personas env'elas en el proceso endr&n diferenes e6periencias $
anecedenes7 ellos sopesar&n alernaivas e inerprear&n facores de ac'erdo con s's
propios p'nos de visa. Llegar&n a concl'siones diferenes. Las opiniones acerca de los
res'lados esperados $ los beneficios obenidos por el cambio prop'eso7 variar&n en 'n
amplio especro 3'e ir& desde posiciones a favor7 ,asa posiciones ne'rales $ en conra.
)3'ellos 3'e comparan p'nos de visa similares ,ar&n alian*as o coaliciones.
4ooperar&n 'nos con oros $ compeir&n conra las oras facciones. Debido a s's p'nos
de visa 8los c'ales ven como correcos9 opondr&n <o resisir&n< los p'nos de visa de los
oros. La compeencia comien*a. 4ada faccin arremee conra las oras para 3'e s'
p'no de visa gane en la decisin final.
Los beneficios #cnicos del cambio prop'eso son sec'ndarios en el as'no de ganar la
vol'nad de la oposicin. -n oras palabras7 ganar la vol'nad de la oposicin es 'na
mea inermedia cr'cial. -s 'n paso en el ob5eivo de implanar 'n cambio.
39
- 39 -
)dicionalmene7 la faccin vencedora debe ganar la cooperacin de las facciones
oposioras en 'n ri'nfo Kno sangrienoK. De lo conrario7 ser& 'na vicoria en vano.

) nadie le g'sa perder. F los perdedores por lo general 3'edan resenidos. Por lo ano7
a largo pla*o7 se p'ede esperar resisencia velada7 ano aciva como pasiva.
Lna esraegia general efeciva incl'$e las sig'ienes alernaivas:
>o permiir 3'e las facciones a favor7 ne'ras $ en conra se formen desde el principio7
por medio de config'rar el programa de al manera 3'e saisfaga las necesidades 3'e
son com'nes a odos 8si es posible9.
Danar cooperacin por medio de deerminar con e6aci'd c'ales incenivos ofrece el
n'evo programa $ como enca5an en las necesidades $ p'nos de visa de las personas
invol'cradas.
%&na manera como se forman los grupos en conflicto es en trminos de opiniones
tcnicas vs. opiniones polticas. Los me'ores polticos le ganan por lo general a las
me'ores ideas. Los tcnicos tienden a defender el beneficio del cambio basados
estrictamente en su valor tcnico por e'emplo m"s r"pido m"s grande m"s barato
m"s eficiente. (or otra parte un administrador que entiende el aspecto poltico reconoce
que un programa tcnico que no es aceptable por la gente que tiene que aprobarlo o
vivir con l por lo general fracasa. )raba'ar mane'ar y conciliar las diferencias entre
estos dos tipos de oponentes es la materia prima para los compromisos polticos
interpersonales y tcnicos.*
+,
-ven'almene7 se iene 3'e obligar a los oponenes a darle apo$o a la idea. @ra opcin
es 3'e los proponenes de 'na idea obengan el conrol preciso sobre las reacciones del
oponene. -so p'ede re3'erir el 'so de la f'er*a7 o la &cica de privar a los 3'e
componen la resisencia de los incenivos $ res'lados 3'e ellos desean. Los encargados
de la planeacin que son realistas le dan una mayor prioridad al factor $umano que a
los aspectos tcnicos.

-l analisa 3'e oma en c'ena esos aspecos policos sabe 3'e los res'lados no son
f'ncin direca del valor #cnico del programa. 1&s bien el #6io es f'ncin de 3'e e6isa
la s'ficiene canidad de personas 3'eriendo 'n res'lado. 1&s a(n7 se p'ede lograr
ener #6io de 'n sisema sobre oro me5or7 si los acores claves env'elos en el as'no
3'ieren 3'e se enga #6io. ;i el KquererK es& presene7 el KcomoK endr& #6io en odo7
e6cepo en los peores casos de ofensa conra la na'rale*a ,'mana o la ecnologa. Por
lo ano7 la esraegia indireca m&s ineligene ser& raar de converir al oponene. -l
principal problema7 enonces7 es el problema polico de enconrar oros 3'e 3'ieran 'n
cambio dado $ as red'cir c'al3'ier clase de resisencia $a sea abiera o enc'biera.
Las maniobras dise2adas para lograr consenso <lo conrario de las confronaciones o
desplieg'es de poder< son las areas reales del adminisrador. La diplomacia $ la
pers'asin consi'$en la clave para converir los p'nos de visa de oros. >'nca nadie
gan 'na disc'sin. -l ,ec,o de ganar simplemene ransforma las formas de resisencia
3'e endr&n l'gar. Lo 3'e se ,ace es b'scar 'n posible com(n denominador para 'n
ac'erdo por medio de deerminar lo 3'e las personas 3'ieren. L'ego7 el cambio
prop'eso se conforma o KempacaK para llenar dic,as necesidades.
37
Pfi*er7 A. Fearger. @p.4i.
40
- 40 -
-sraegia $ consenso7 'no de los principales ob5eivos es ganar con la menor canidad
de conflicos $ ,ec,os lamenables. ;e re3'iere 'n consenso enre los 's'arios para
prevenir la resisencia enc'biera7 la c'al podra ec,ar aba5o 'na decisin de e3'ipo $ 'n
proceso de implanacin.
-l consenso se logra por medio de maniobras de pers'asin $ vena por pare de los
encargados de la planeacin. ;e debe eviar las confronaciones direcas o desplieg'es
de poder enre los 's'arios 3'e es&n a favor7 en conra o son ne'rales. La e6periencia
m'esra 3'e dic,os desplieg'es o imposiciones de5an m'c,as sec'elas debido a las
emociones env'elas7 3'e desembocan en resenimienos. -sos resenimienos p'eden7
even'almene7 cambiar 'n logro &cico d'rane la implanacin en 'n fracaso
permanene. Las maniobras de vena indireca $ la pers'asin son las me5ores opciones
en la ma$ora de los casos p'eso 3'e minimi*an los efecos desr'civos de 'na
implanacin.
>apolen f'e 'n gran e5emplo en el 'so de la esraegia indireca. -l e6pres eso en s'
regla &cica Kres a 'noK. Para prod'cir 'n res'lado decisivo 8en la g'erra o en 'n
cambio re3'erido para 'na implanacin9 la psicologa del oponene es res veces m&s
imporane 3'e c'al3'ier oro facor 8incl'$endo facores de prod'cividad o vena5as
#cnicas 3'e ,a$an moivado el cambio9. Los ac'erdos concerados m&s bien 3'e las
confronaciones ,an dado me5ores res'lados en los conflicos a rav#s de la ,isoria. De
ig'al manera7 en los negocios7 la esraegia indireca llevada a cabo mediane maniobras
de vena7 pers'asin $ negociacin7 ,an prod'cido res'lados posiivos $ de largo
alcance casi siempre.
Las confronaciones direcas con los oponenes 3'e se resisen al cambio7 debe ser
'sado como (limo rec'rso. Pero demos 'n visa*o a cmo planear el mane5o de la
resisencia a la implanacin.
Los inereses propios de las personas son los 3'e deerminan si van a resisir o cooperar
m&s bien 3'e las meas absracas como el bien de la empresa o la Kprod'cividadK. La
esraegia de la pers'asin o la vena por c'al3'ier medio 8enc'esas7 crc'los de
calidad7 formaos para oma de decisiones paricipaivas ec.9 es me5or 3'e la esraegia
de imponer ecnologa $ e3'ipo a la gene 3'e se s'pone 3'e iene 3'e ,acerla
f'ncionar. >'nca raar de for*ar la na'rale*a ,'mana a 'n proceso arificial $ mec&nico.
La implanacin e6iosa de 'n cambio p'ede ser algo maravilloso para la organi*acin $
para el promoor del mismo. La organi*acin p'ede alcan*ar beneficios en eficiencia $
prod'cividad. -l promoor del cambio p'ede alcan*ar me5or rem'neracin7 esa's7
crecimieno profesional $ la vibrane saisfaccin de ,aber implanado 'n plan
e6iosamene. Para llevar las de ganar7 el innovador iene 3'e ener presene el problema
cenral de la resisencia ,'mana ,acia el cambio.
3.4. Insr'menos para el cambio el o'so'rcing $ el benc,mar0ing
41
- 41 -
3.4.1. .@'so'rcing/
3%

-n 'n cone6o de globali*acin de mercados7 las empresas deben dedicarse a innovar $
a concenrar s's rec'rsos en el negocio principal. Por ello el .o'so'rcing/ ofrece 'na
sol'cin pima $ es moivo de permanenes alian*as esra#gicas.
-l .o'so'rcing/ e6presa 'na modalidad7 seg(n la c'al deerminadas organi*aciones7
gr'pos o personas a5enas a la compa2a son conraadas para ,acerse cargo de Kpare
del negocioK o de 'n servicio p'n'al denro de ella. La compa2a delega el
direccionamieno $ la operacin de 'no de s's procesos o servicios a 'n presador
e6erno7 con el fin de agili*arlo7 opimi*ar s' calidad $Mo red'cir s's cosos.
=ransfiere as los riesgos a 'n ercero 3'e p'eda dar garanas de e6periencia $ seriedad
en el ema. -n ciero senido ese presador pasa a ser pare de la empresa7 pero sin
incorporarse formalmene. Los m&s frec'enes son los servicios de disrib'cin de
prod'cos7 elemar0eing7 servicios inform&icos7 seleccin $Mo capaciacin de personal7
evenos7 li3'idaciones de s'eldos $ 5ornales7 enre m'c,os oros posibles.
-n .o'so'rcing/ deben considerarse dos decisiones gerenciales: la decisin sobre
KBabricarK o K4omprarK $ la fi5acin correca del ama2o7 es decir7 enconrar el ama2o
idneo7 o la canidad necesaria de personal para 'na organi*acin. )mbas decisiones
son cenrales para la esraegia del .o'so'rcing/.
La decisin de KfabricarK 8conin'ar prod'ciendo denro de la empresa9 o KcomprarK
8comprar el servicio7 conraar 'n .o'so'rce/ para 3'e provea el mismo9 es f'ndamenal
en el proceso de .o'so'rcing/. La preg'na es v&lida ano para compa2as como para
las personas en s. Q4'&nos de 'sedes7 por e5emplo esaran me5or si alg'nas de las
cosas 3'e ,acen se las ransfirieran a orosR7 lo 3'e les de5ara m&s iempo para los
aspecos viales de s' raba5o.
)c'almene 3'ienes ,an raba5ado para grandes corporaciones o insi'ciones
g'bernamenales saben bien 3'e las empresas p'eden prosperar si las personas
escapan de lo 3'e pareca ser 'n pilar f'ndamenal de seg'ridad ,acia el ambiene
emerario de la accin posiiva $ el #6io.
1irando en rerospeciva desde el a'o empleo ,acia el m'ndo del empleo7 los disinos
papeles denro de las organi*aciones p'eden parecer a(n m&s adversarios 3'e los 3'e
se observan en 'na relacin cliene proveedor radicional. -so rae a la mene ideas
ineresanes acerca de la na'rale*a de la compeencia.
La compeencia es 'n poco como el conse5o o la crica7 p'eden ser consr'civas o
desr'civas. Denro de las organi*aciones es necesario ciero grado de acividad
compeiiva7 pero no debe ser desr'civa o negaiva para los ob5eivos de la
organi*acin.
La compeencia desr'civa pr&cicamene no e6ise en 'na relacin sana cliene <
proveedor7 ,aciendo #sa poencialmene la m&s posiiva $ renable de odas las
relaciones. La decisin de KfabricarK o KcomprarK comien*a con la organi*acin misma.
38
;c,'pni07 Ealer. @'so'rcing Z benc,mar0ing ,p:MMNNN.monografias.comMraba5os"Mo'beMo'be.s,ml
42
- 42 -
-l .o'so'rcing/ es& reconocido como 'n mecanismo vial para esim'lar el empleo local
a rav#s de lo 3'e se conoce como enlaces nacionales. La n'eva relacin cliene <
proveedor es ben#fica $a 3'e cada 'no compare los mismos ob5eivos.
-l empleo de personal e6erno $ el di&logo n'evo $ fresco 3'e res'la7 dan l'gar a 'na
creaividad $ a 'n poencial o esponaneidad 3'e anes eran difciles de obener. Lo 3'e
,a s'cedido es 3'e las vena5as de las economas de escala ,an sido ne'rali*adas con
lo 3'e podra llamarse par&lisis de movimieno7 debido a 3'e las esr'c'ras
adminisraivas b'rocr&icas ,an ,ec,o 3'e la creaividad $ fle6ibilidad sean difciles de
obener. Los n'evos procesos de aplanamieno de las organi*aciones $ la creacin de
relaciones m&s esrec,as con los proveedores ,an a$'dado a aseg'rar 3'e la decisin
de KcomprarK p'ede ser m&s favorable 3'e la de fabricar7 e6cepo en los casos 3'e ,a$
enormes economas de escala.
;on varios los elemenos 3'e ,an imp'lsado el proceso del .o'so'rcing/7 m'c,os de los
c'ales son desarrollados con #cnicas m'ndiales como: la reingeniera de los procesos
de negocios7 reesr'c'racin organi*acional7 .benc,mar0ing/7 3'e cond'cen a
sociedades m&s reales7 $ el proceso de 'na adminisracin adelga*ada7 la c'al es&
siendo fomenada $ soporada por normas $ reglamenaciones.
La reingeniera7 es la revisin f'ndamenal $ el redise2o radical de los procesos de
negocio para lograr me5oras especac'lares con medidas cricas $ conempor&neas de
desempe2o como el coso7 la calidad7 servicio $ la velocidad de los procesos.
Las organi*aciones 3'e realmene es#n preparadas para regresar al principio $ pensar
en la me5or forma de prod'cir7 comerciali*ar $ disrib'ir 'n prod'co o 'n servicio7 se
ver&n obligadas a preg'narse: c'&les son las me5ores formas de ,acerlo7 $ al mismo
iempo7 si realmene necesian ener odos los procesos denro de s' compa2a.
La reingeniera ofrece a las compa2as la opor'nidad de considerar el .o'so'rcing/
como 'na de las ,erramienas 3'e p'eden 'ili*ar en el n'evo proceso. Los principios
son acerados $ slidos7 pero a(n son pocos los pro$ecos de reingeniera 3'e res'lan
especac'larmene e6iosos7 debido a la resisencia inerna en las organi*aciones a ese
cambio poencialmene enorme $ de lena asimilacin. Por lo ano7 el .o'so'rcing/
p'ede ser 'na r'a m&s f&cil 3'e la Kreingeniera inernaK. De ,ec,o7 los proveedores
con frec'encia logran beneficios a rav#s de la reingeniera de procesos para ,acerlo
m&s eficiene 'na ve* 3'e obienen el conrao.
-l desarrollo del .o'so'rcing/ es el res'lado ineviable de m'c,as presiones7 n'evas $
ma$ores7 sobre la ind'sria $ sobre odo los rec'rsos de 'n m'ndo en donde $a no se
p'eden permiir las e6igencias reg'ladoras inernas7 ni m(liples niveles gerenciales. -l
proceso es& siendo imp'lsado ano por la demanda7 al b'scar la gerencia me5ores
formas de ,acer el raba5o r'inario $ as'mir cada da m&s las cargas de raba5o de s's
clienes
-l .o'so'rcing/: res'lados de s' proceso.
-l proceso de .o'so'rcing/ se ,a implanado en compa2as man'fac'reras7 en el &rea
de servicios7 en el secor financiero $ en diversas organi*aciones en general.
1'c,as organi*aciones es&n omando la decisin esra#gica de poner oda o pare de
s' f'ncin de sisemas en las manos de especialisas7 permii#ndoles concenrarse en lo
3'e me5or saben ,acer < ma-imizar el rendimiento minimizando los costos. Hancos7
43
- 43 -
empresas $ organi*aciones del secor p(blico ,an confiado oda o 'na pare de s'
inform&ica7 incl'idas aplicaciones7 ,ardNare $ personal7 a nivel nacional e inernacional7
a #sos especialisas.
-n el secor p(blico7 el .o'so'rcing/ es& considerado como .benc,mar0/. -n oros
pases $a ,an mosrado lo 3'e p'ede lograr ese proceso 3'e ambi#n es considerado
como 'na privai*acin7 para beneficiar a 'na economa $ red'cir la de'da nacional. -se
efeco f'e inmediao $a 3'e alg'nas empresas esaales 3'e se enconraban perdiendo
dinero $ eran 'na carga para la economa comen*aron a obener 'ilidades l'ego de ese
esilo de privai*acin.
-n la ma$ora de las corporaciones nos enconramos con 3'e es&n reali*ando alg(n ipo
de .o'so'rcing/7 en ano 3'e m'c,as oras ienen grandes programas de reingeniera $
ac,icamieno.
-n ve* de comprar varias pares el#cricas a disinos proveedores7 el .o'so'rcing/
ofrece la posibilidad de reali*ar 'n convenio con 'na sola empresa 3'e realice la
prod'ccin de la pare complea lo c'al red'ce los cosos $ el iempo de ensambla5e7 lo
3'e rae como vena5a el e6igir 'n prod'co cada da de ma$or calidad.
=omemos por e5emplo el impaco en el secor financiero. )lg'nos bancos $ oras
insi'ciones financieras ambi#n es&n reali*ando .o'so'rcing/. ;in embargo7 para ellos
es m'c,o m&s delicado7 $a 3'e m'c,os bancos es&n raando de des,acerse de
personal con gran anigVedad $ s'eldos elevados7 $ se conoce m'$ poco acerca de s's
pro$ecos de .o'so'rcing/. Lna de las &reas en la 3'e la banca es& reali*ando m&s
raba5o de .o'so'rcing/ es en la de procesamieno de informacin.
Ln es'dio reciene
39
sobre las e6periencias $ los p'nos de visa acerca del
.o'so'rcing/ obenidas de direcores de negocios e inform&ica generaron la sig'iene
informacin:
Ca$ 'n amplio $ creciene 'so del .o'so'rcing/ en el &rea de ecnologa de
inform&ica7 desde la esraegia ,asa la enrega.
-se 'so es ipo &cico.
Los beneficios de .o'so'rcing/ no es&n simplemene en la red'ccin de cosos.
La obencin de esos beneficios no es de ning'na manera algo f&cil $ sencillo.
-l .o'so'rcing/ de ecnologa de inform&ica es cada ve* m&s com(n.
;e es& mosrando ma$or preca'cin7 3'e posiblemene es lo 3'e se conoce como
s'bconraacin ineligene7 .smar/ M/o'so'rcing/7 o fragmenacin de las operaciones
en pares m&s mane5ables7 de manera 3'e p'edan ser eval'adas por separado $ de
forma independiene como candidaos para .o'so'rcing/.
Las organi*aciones de ecnologa es&n viviendo la ransicin de sisemas de informacin
gerencial con enfo3'e inerno a sisemas orienados al servicio. -se cambio significa
3'e se es&n concenrando en el rendimieno de los servicios ofrecidos a los 's'arios7 en
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;c,'pni07 Ealer. @'so'rcing Z benc,mar0ing ,p:MMNNN.monografias.comMraba5os"Mo'beMo'be.s,ml
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- 44 -
conraposicin a las operaciones radicionales de los cenros de daos7 eso es&
permiiendo escoger los servicios 3'e p'edan s'bconraarse m&s f&cilmene.
Los servicios considerados como imporanes para la reali*acin de 'n .o'so'rcing/son:
;isemas $ esraegia #cnica
)n&lisis de negocios
)n&lisis $ dise2o de sisemas
Desarrollo e implemenacin de aplicaciones
Dise2o e implemenacin de redes
@peraciones de cenro de daos
@peraciones de redes
;opore =#cnico
;opore 's'arios finales $ deparameno a'6iliar.
Las &reas 3'e m&s se presan al .o'so'rcing/ son las de ecnologa $ sisemas. ;in
embargo7 cieros gerenes de ecnologa se resisen a ver los beneficios del .o'so'rcing/
por emor a 3'e podra cosarles s' p'eso. +ecienemene se desc'bri 3'e eso no era
ciero7 sino por el conrario eran los direcores de inform&ica 3'ienes mosraban el
camino del .o'so'rcing/. -l ma$or beneficio reporado f'e7 'n ma$or acceso a las
,abilidades de especialisas en ecnologa. -l .o'so'rcing/ no slo iene 3'e ver con la
red'ccin de cososG ambi#n p'ede proporcionar me5oras en el negocio $ los servicios
de ecnologa.
-l .o'so'rcing/ en las operaciones de negocio p'ede ,aber sido propiciado7 en pare por
los proveedores 3'e 'vieron 3'e pasar del mane5o de las operaciones de comp'o a la
inegracin de sisemas7 a rav#s de la c'al se ,ace cargo del desarrollo $
f'ncionamieno de odos los negocios relacionados con la ecnologa de inform&ica.
)'n3'e el mercado ac'al del .o'so'rcing/ de ecnologa de inform&ica es m'c,o m&s
mad'ro 3'e oros7 el .o'so'rcing/ de operaciones del negocio iende a crecer m&s
r&pidamene.
Las principales ra*ones 3'e llevaron a s'bconraar f'nciones del negocio:
4oncenracin de los negocios
>ecesidad de a,orros en cosos
4omo res'lado de .benc,mar0ing/
Ln e5ercicio de reingeniera
45
- 45 -
La meodologa del .o'so'rcing/ es la incorporacin de la b'ena pr&cica en la oma de
decisiones gerenciales. 4omo oda b'ena decisin necesia esar s'5ea a 'n proceso
adminisraivo apropiado $ no omarse simplemene7 como es el caso de m'c,as
decisiones m&s7 sobre bases financieras o #cnicas.
La meodologa incl'$e los pasos sencillos de odo proceso adminisraivo como la
eval'acin7 planeacin $ e5ec'cin de 'n con5'no de decisiones. La meodologa del
.o'so'rcing/ lo 3'e ,ar& es a$'dar a planear $ a fi5ar las e6pecaivas e indicarle
a3'ellas &reas donde se necesie conocimieno especiali*ado para reali*ar las disinas
acividades de la organi*acin.
3.4.2. Henc,mar0ing
40
La idea de .benc,mar0ing/ es sencilla7 significa ser an ,'milde para admiir 3'e alg'ien
p'ede ,acer algo me5or 3'e 'no $ an ambicioso para inenar alcan*arlo $ s'perarlo.
-se proceso debe ser sisem&ico7 formal $ organi*ado para promover 'n con5'no de
acciones en 'n orden paric'lar7 siendo 'na sec'encia co,erene $ esperada 3'e
c'al3'ier miembro de la organi*acin p'eda repeir. -s conin'o por3'e iene l'gar en 'n
perodo de iempo m&s o menos e6enso7 para poder demosrar lo din&mico de las
esraegias comerciales o de s's res'lanes. Permie diagnosicar7 medir7 comparar $
eval'ar enre oras cosas los servicios7 procesos de raba5o7 f'nciones7 ec.7 faciliando el
aprendi*a5e sobre 'no mismo $ los dem&s7 enfocando el es'dio de #sos (limos en
cmo se presan o reali*an los servicios $ no ano en 3'# servicio se reali*a o se presa.
De lo mencionado aneriormene obenemos 3'e .benc,mar0ing/ es 'na ,erramiena
para desarrollar vena5as compeiivas en 'na organi*acin7 a parir de la adapacin
creaiva o innovadora de las me5ores pr&cicas e6isenes.
@riginalmene la e6presin Kbenc,mar0K parece provenir de la opografa. -s 'na marca
3'e ,acen opgrafos en 'na roca o 'n pose de concreo7 para comparar niveles. La
e6presin .benc,mar0ing/ pas al l#6ico de los negocios a principios de los oc,ena7
c'ando la empresa ?ero6 la 'ili* para referirse a la comparacin de 'na compa2a con
s's compeidoras direcas7 o con compa2as reconocidas como lderes en la ind'sria.
>o ,a$ 'n dise2o es&ndar del proceso de .benc,mar0ing/ 3'e se a5'se a odas las
organi*aciones. Lo m&s imporane es 3'e el dise2o adopado f'ncione denro de la
c'l'ra ac'al de la organi*acin $ conrib'$a a generar 'na c'l'ra de me5oramieno
conin'o.
Por lo general7 el primer paso es idenificar a3'ellas &reas o procesos 3'e se desea
me5orar: compeencias med'lares de la organi*acin7 procesos cenrales7 o &reas
cricas7 de c'$o desempe2o dependa la saisfaccin de los clienes. -s imporane
comen*ar preg'n&ndose QO'i#n es el cliene del &rea o proceso eval'ado $ c'&les son
s's necesidadesR. )s se aseg'ra 3'e no se pierdan de visa los clienes $ s's
necesidades.
La seg'nda preg'na 3'e debe ,acerse es: QO'# eval'arR7 Q4'&les son los aspecos
m&s cricos para el #6io de la organi*acinR7 Q4'&les es&n ocasionando ma$ores
problemasR7 Q4'&les conrib'$en m&s a la saisfaccin del cliene $ c'ales no saisfacen
s's e6pecaivasR7 Q4'ales ienen ma$or poencial para diferenciar la organi*acin de la
compeenciaR.
40
;c,'pni07 Ealer. @'so'rcing Z benc,mar0ing ,p:MMNNN.monografias.comMraba5os"Mo'beMo'be.s,ml
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- 46 -
-l proceso de .benc,mar0ing/ pare de 'na invesigacin inicial para deecar las
empresas 3'e son conocidas en el &rea e6aminada $ esablecer as las me5ores de s'
clase o represenanes de las me5ores pr&cicas.
-l cora*n del .benc,mar0ing/ es el proceso de recoleccin $ an&lisis de la informacin
referida a las pr&cicas c'$a adopcin p'ede me5orar el desempe2o de la organi*acin7
en las &reas seleccionadas. -l e3'ipo de invesigacin ser& el responsable de planificar $
e5ec'ar la eval'acin comparaiva del desempe2o de la organi*acin. La recoleccin de
informacin no se red'ce a visiar a oras organi*aciones. Pare imporane del raba5o de
invesigacin consise en la revisin de doc'menos7 arc,ivos $ p'blicaciones7 adem&s
de visias7 enc'esas7 enrevisas $ re'niones. -l an&lisis de los daos depender& en
cada caso7 de s' na'rale*a $ de las necesidades de la organi*acin.
=odo el an&lisis previo permie esablecer comparaciones organi*acionales $ deerminar
las esraegias a seg'ir ,acia el me5oramieno del &rea en c'esin.
.Henc,mar0ing/ $ reingeniera
-l ob5eivo de c'al3'ier esf'er*o de reingeniera es crear 'na vena5a compeiiva
renable $ sosenible. -n c'al3'ier caso7 es cr'cial idenificar a3'ellas pr&cicas 3'e
generan vena5as compeiivas $ perseg'ir ob5eivos ambiciosos7 3'e va$an m&s all& de
las pr&cicas de los compeidores ac'ales. Por ello7 el .benc,mar0ing/ es 'na
,erramiena clave para la reingeniera: la idenificacin de las pr&cicas 'ili*adas por
organi*aciones 3'e ,an mosrado 'n desempe2o desacado7 en c'al3'ier ind'sria o
pas7 permie acelerar el proceso de reingeniera mediane la form'lacin de ob5eivos de
desempe2o.
La vena5a del .benc,mar0ing/ es 3'e los ob5eivos $ las opor'nidades se definen en
#rminos concreos7 $ no a parir de 'n dise2o absraco7 c'$a bondad $ viabilidad es m&s
difcil de com'nicar $ acepar.
3.5. 1ecanismos de medicin $ seg'imieno para la reingeniera
La f'ere presencia del esado en las acividades diarias de cada empresa no slo
gener ,&bios de dependencias sino 3'e ambi#n promovi la corr'pcin en odas ellas.
La polica del gobierno era la 3'e b&sicamene deerminaba la vida o m'ere de 'na
empresa7 s' crecimieno7 s' prosperidad o esancamieno7 $ era deerminane en la
oma de decisiones.
-l proceso de moderni*acin en la empresa de5a ar&s esa aci'd paernalisa7 debe
de5ar la dependencia del -sado para aprender a cond'cirse de manera emprendedora
e innovadora $ afronar la eapa a la 3'e debe ,acerle frene. -s a rav#s de la
a'onoma de gesin 3'e p'ede lograrse eso. ;on anos dealles 3'e se deben
erradicar para combair los problemas 3'e genera la polica de gobierno en las
empresas p(blicasG 'no prioriario es el problema de la corr'pcin 3'e prevalece. 4on la
a'onoma de gesin se preende ener 'n conrol m&s efecivo sobre el mane5o de los
disinos rec'rsos con los 3'e se provee a la empresa $ as conar con los elemenos
s'ficienes para eval'ar el desempe2o de la misma7 pero lo f'ndamenal para lograr 'n
cambio radical en las empresas p(blicas es cambiar con la esr'c'ra de los modelos
menales 3'e se ienen arraigados $ 3'e limian la posibilidad del cambio enre ellos las
aci'des reacivas.
47
- 47 -
-s difcil esablecer mecanismos de medicin sobre el desempe2o de las empresas
p(blicas. Primeramene se endra 3'e ,acer 'na eval'acin a nivel inerno donde 3'ede
claro como es el f'ncionamieno denro de ella en cada deparameno $ si cada 'no de
ellos c'mple con los ob5eivos previamene esablecidos7 corroborar 3'e la aci'd del
personal 3'e labora en la empresa ac(e $ colabore en el c'mplimieno de las meas o
idenificar a3'ellos procesos 3'e limian el desarrollo de la misma7 es primordial s'si'ir
reglas por principios7 idenificar plenamene los problemas 3'e enfrenan las empresas $
en f'ncin de #sos consr'ir n'evas relaciones de raba5o 3'e incida en la creacin de
'na n'eva c'l'ra organi*acional donde se enga como prioridad el mane5o eficiene $
efica* de los rec'rsos $ en #sa se ,aga 'n esf'er*o por demosrar 3'e da a da se
p'eden me5orar las cosas7 en 'na palabra generar la reingeniera .
3 ". La adminisracin del iempo para la reingeniera
41
>o p'ede sorprendernos 3'e alg'nas compa2as abandonen la reingeniera o red'*can
s's meas originales al primer snoma de problemas. Pero ambi#n ,a$ compa2as 3'e
s'spenden s' esf'er*o de reingeniera a la primera se2al de #6io. -l #6io inicial se
conviere en 'na e6c'sa para volver a la vida f&cil del negocio de cos'mbre. -n ambos
casos la fala de perseverancia priva a la compa2a de los grandes beneficios 3'e
podra cosec,ar m&s adelane.

La reingeniera prod'ce ensiones en oda la compa2a $ prolongarla d'rane m'c,o
iempo a'mena la incomodidad para odos. Ln iempo 5'so de 12 meses deben ser
s'ficienes para pasar de la proaccin a la enrega de 'n proceso redise2ado. ;i se arda
m&s7 la gene se impaciena7 se conf'nde $ se disrae. Llegar& a la concl'sin de 3'e se
raa de oro programa fra'd'leno $ el esf'er*o fracasar&.

Por odo lo en'nciado aneriormene ,a$ m&s moivos de fracaso por3'e la gene iene
'na gran ,abilidad para enconrar n'evas maneras de abandonar 'n pro$eco7 pero en
odos los moivos visos7 se enc'enra 'n facor com(n7 el papel 3'e desempe2a la ala
adminisracin. ;i la reingeniera fracasa sea c'al3'iera la ca'sa inmediaa7 debe
c'lparse a los alos adminisradores 3'e no enendieron la reingeniera padecen la fala
de lidera*go.
41
+eingeniera. ,p:MMNNN.lafac'.comMap'nesMempresasMreingeMdefa'l.,m
48
- 48 -
I0. E ider!1"o 2!ctor c!3e de &roceso de rein"enier#!
.4'ando los lderes fracasan en s' ineno por implanar al cambio es por3'e adopan
'na aci'd $ 'na filosofa inadec'ada respeco a la relacin enre ellos $ s's seg'idores.
O'ienes no respean a s's seg'idores ni confan en ellos no p'eden dirigirlos. Por el
conrario7 3'ienes ienen #6io en la implanacin de 'n cambio efica* creen $ ac(an con
base en la dignidad in,erene de a3'ellos a 3'ienes dirigen7 en paric'lar7 en s'
capacidad na'ral $ ,'mana afecadas por el proceso de cambio7 c'al3'iera 3'e sea el
momeno en 3'e los lderes e6iosos inicien el proceso7 c'al3'iera 3'e sea el programa
paric'lar 3'e adopen $ el modo de proceder 3'e decidan 'ili*ar para ello7 siempre
pracicar&n el are de la incl'sin./
42
4.1. La imporancia del lidera*go para el cambio
-l lidera*go de la ala direccin es 'n re3'isio indispensable para el #6io del cambio
pero no c'al3'ier alo f'ncionario sirve para el cargo. -l lder iene 3'e ser alg'ien 3'e
enienda la reingeniera $ es# plenamene compromeido con ella7 debe adem&s7
orienarse a las operaciones $ apreciar la relacin 3'e ,a$ enre el desempe2o operaivo
$ los res'lados finales.

4.2. -l lder de la reingeniera
43
-s 'n alo e5ec'ivo 3'e a'ori*a $ moiva el esf'er*o oal de reingeniera. -l lder ,ace
3'e enga l'gar la reingeniera7 iene a'oridad s'ficiene como para ,acer 3'e la
organi*acin se ransforme $ para pers'adir a la gene 3'e acepe los grandes cambios
3'e rae la reingeniera7 como es el 'so de ecnologa de p'na7 pero bien aprovec,ada.
;in 'n lder7 'na organi*acin podr& ,acer es'dios ericos7 $ ,asa generar alg'nos
concepos de dise2os de procesos7 pero no ,abr& reali*ado realmene ning'na
reingeniera7 simplemene lo ,abr& ,ec,o por3'e es& de moda7 pero sin lograr s'
comeido.
) ning(n alo e5ec'ivo se le s'ele KasignarK el oficio de lder. -se es 'n papel 3'e 'n
individ'o desempe2a por iniciaiva propia7 por3'e le nace ser lder. )lg'ien 3'e iene
a'oridad para sacar adelane 'na organi*acin se conviere en lder de la reingeniera7
c'ando lo domina la pasin de reinvenar7 de opimi*ar la organi*acin7 de ,acer 3'e la
organi*acin sea la me5or del negocio o del servicio7 3'e odo 3'ede compleamene
bien. -s 'n ,ombre de #lie7 3'e as'me riesgos $ responsabilidades7 por3'e se siene
seg'ro de lo 3'e ,ace $ las decisiones 3'e oma7 sabe como $ en 3'# iempo lo ,ace7
e6raordinariamene moivador a(n si lo ,ace con ,'mildad $ desprendimieno.
-l papel principal del lder es ac'ar como visionario $ moivador7 sobre bases de s'
conocimieno erico<pr&cico7 le com'nica a odo el personal el senido de los cambios $
de misin $ aclara a odos 3'e la reingeniera implica 'n esf'er*o serio ,asa el fin de los
ob5eivos. De las convicciones $ el en'siasmo del lder7 la organi*acin obiene la
energa 3'e necesia para iniciar el proceso. -l lder inicia ambi#n los esf'er*os de
reingeniera de la organi*acin7 nombra responsables como d'e2os del proceso
8gerenes responsables de 'n proceso especfico $ del esf'er*o re3'erido9 $ les asigna
la responsabilidad de lograr grandes avances en rendimieno7 crea la n'eva visin7 fi5a
42
@T=oole. .-l lidera*go del cambio/. Pinece Call Cipanoamericana. 1#6ico 199". P&g.3!
43
Cammmer7 1ic,ael and 4,amp$. +eingeniera. Dr'po -diorial >orma. Hogoa 4olombia 1994. P&gs.10%<123
49
- 49 -
las n'evas normas e invol'cra a los miembros del 4onse5o7 pers'ade a oros a converir
la visin en realidad. Los lderes crean 'n ambiene propicio para la reingeniera7 as 3'e
mienras la miad del oficio del lder consise en insar al d'e2o del proceso $ al e3'ipo
para 3'e realicen s' comeido7 la ora miad consise en apo$arlos de manera 3'e
p'edan reali*arlo.
Para el papel de lder se re3'iere a 'na persona 3'e enga a'oridad s'ficiene sobre
odos los ineresados en el proceso 3'e se va redise2ar7 no es necesario 3'e sea el
e5ec'ivo. -n las organi*aciones grandes7 el e5ec'ivo iene oros deberes como el de
conseg'ir capial. 1'c,as de esas responsabilidades dirigen s' aencin ,acia f'era de
la organi*acin7 de modo 3'e el papel del lder recae m&s bien en el 5efe de operaciones
o el 5efe de la organi*acin.
;i 'na compa2a pro$eca limiar la reingeniera a slo 'na pare de la organi*acin7 el
lder p'ede oc'par 'na posicin menos ala. Podra ser el gerene de 'na divisin7 pero
debe ener a'oridad sobre los rec'rsos necesarios para e5ec'ar los procesos de la
divisin.
-l lidera*go no es slo c'esin de posicin sino ambi#n de car&cer. In3'ie'd $
c'riosidad inelec'al son las caracersicas 3'e debe ener 'n lder. -l lder se define no
como el 3'e obliga a los dem&s a ,acer lo 3'e #l 3'iere7 sino el 3'e ,ace 3'e 3'ieran
,acerlo. Presena 'na visin $ pers'ade a la gene de 3'e debe omar pare en el
esf'er*o7 de modo 3'e acepe por s' propia vol'nad las molesias 3'e acompa2an s'
reali*acin. -so se aplica en c'al3'ier &rea de la acividad ,'mana.
-l lder de reingeniera dem'esra s' lidera*go por medio de se2ales7 smbolos $
sisemas:
;e2ales son los mensa5es e6plcios 3'e el lder enva a la organi*acin7 relaivos a la
reingeniera: 3'# significa7 por3'# la ,acemos7 cmo la vamos a ,acer $ 3'# se
necesia.
;mbolos son las acciones del lder desinados a refor*ar el conenido de las se2ales
$ a demosrar 3'e #l si ,ace lo 3'e predica. Desinar a los me5ores $ m&s capaces de
la organi*acin a los e3'ipos de reingeniera7 rec,a*ar prop'esas 3'e slo ofrecen
me5oras incremenando7 $ 3'iar de en medio a gerenes 3'e obsr'$an el esf'er*o
de acciones 3'e7 adem&s de s' valor inrnseco7 son smbolos imporanes.
Demosrar a la organi*acin 3'e el lder oma en serio la reingeniera.
-l lder 'ili*a sisemas de adminisracin para refor*ar el mensa5e de reingeniera.
-sos sisemas miden $ recompensan el desempe2o de los empleados en forma 3'e
los esim'len para acomeer cambios imporanes. 4asigar al innovador c'ando
fracasa s' innovacin no sirve7 es slo para 3'e nadie m&s v'elva a raar de
innovar.
QO'# s'cede si no s'rge al principio ning(n lderR QO'# s'cede si los primeros
individ'os inspirados para redise2ar no es&n colocados en posiciones s'ficienemene
alas en la 5erar3'a para 3'e el esf'er*o arran3'eR. -n ese caso7 iene 3'e llevar a
bordo a 'n lder. Para ello se re3'iere aco7 perseverancia $ modesia.
50
- 50 -
;e endr& 3'e idenificar a 'n lder poencial7 crear en s' mene 'n
senido de 'rgencia e inrod'cir la idea de reingeniera de al manera
3'e la adope como propia7 ning(n oro individ'o es an imporane como el lder.
4.3. -l d'e2o del proceso
-s a3'el 3'e iene la responsabilidad de redise2ar 'n proceso especfico7 debe ser 'n
e5ec'ivo o direcivo de alo nivel7 generalmene con responsabilidad de lnea7 3'e enga
presigio7 a'oridad $ poder denro de la organi*acin. ;i el deber del lder es ,acer 3'e
la reingeniera enga l'gar en lo grande7 el del d'e2o del proceso es ,acer 3'e enga
l'gar en lo pe3'e2o7 a nivel de proceso individ'al.
Los d'e2os del proceso s'elen ser personas 3'e es&n encargadas de f'nciones
perenecienes al proceso 3'e se va a redise2ar. Para poder c'mplir s' comeido iene
3'e go*ar del respeo de s's compa2eros $ g'sar de la reingeniera.
;' raba5o no es ,acer la reingeniera7 sino ver 3'e se ,aga. =iene 3'e organi*ar 'n
e3'ipo de reingeniera $ odo lo dem&s 3'e se re3'iera para permiir 3'e ese e3'ipo
,aga s' raba5o. =ambi#n moivan7 inspiran $ asesoran a s's e3'ipos.
;' oficio no ermina c'ando se complea el proceso de reingeniera. -n 'na compa2a
orienada a procesos7 el proceso $ no la f'ncin forma la base de la esr'c'ra
organi*acional7 de modo 3'e odo proceso sig'e necesiando de 'n d'e2o 3'e aienda
s' e5ec'cin.
4.4. -3'ipo de reingeniera
-s el gr'po de personas 3'e deben de prod'cir las ideas $ los planes $ converirlos en
realidad. ;on los 3'e en la pr&cica reinvenan el negocio7 es la ropa de #sa revol'cin.
>ing(n e3'ipo p'ede redise2ar m&s de 'n proceso a la ve*7 lo c'al significa 3'e 'na
organi*acin 3'e va$a a redise2ar varios procesos debe ener m&s de 'n e3'ipo
raba5ando. Para 3'e f'ncionen deben ser pe3'e2os 8enre cinco $ die* personas9. 4ada
'no consar& de dos ipos de miembros: .Los de adenro/ $ .los de af'era/.
.Los de adenro/ son los individ'os 3'e ac'almene raba5an en el proceso 3'e se va a
redise2ar. Proceden de las diversas f'nciones 3'e lo inegran7 lo conocen o por lo
menos7 conocen a3'ellas pares de s' oficio. ) veces conf'nden lo 3'e es7 con lo 3'e
debe ser. -n consec'encia7 se b'scan personas 3'e ,a$an desempe2ado s's cargos
d'rane 'n iempo7 como para conocerlos a fondo7 pero no lo s'ficienemene largo como
para 3'e crean 3'e el vie5o proceso es ra*onable. >o deben ,aberse ,abi'ado a lo
ilgico de las maneras esandari*adas de ,acer las cosas. =ambi#n se b'scan rebeldes
3'e cono*can las reglas7 pero 3'e sepan como sosla$arlas. -n general7 .los de adenro/
deben ser los me5ores $ los m&s brillanes.
)dem&s de s's conocimienos7 el m&s imporane apore de .los de adenro/ es s'
credibilidad ane los dem&s c'ando llega el momeno de insalar el n'evo proceso. .los
de adenro/ ac'ar&n como agenes claves para convencer al reso de la organi*acin
3'e acepen los cambios.
51
- 51 -
.Los de adenro/ no p'eden por s solos redise2ar 'n proceso. ;'s perspecivas
individ'ales son limiadas a 'na sola pare del proceso. )dem&s es posible 3'e engan
inereses creados en lo e6isene $ en la organi*acin. ;era pedir demasiado 3'e ellos
solos s'perar&n s's pre5'icios cognosciivos e insi'cionales para vis'ali*ar maneras
n'evas de raba5ar. Ln e3'ipo comp'eso slo por miembros de adenro ender& a volver
a crear lo 3'e $a e6ise7 3'i*& con 'na me5ora de 'n 10 S. Permanecer& denro del
marco del proceso ac'al7 pero no lo 3'ebranar&. Para aender los cambios7 el e3'ipo
necesia gene de adenro7 pero para cambiarlo7 necesia elemenos desr'civos. -sos
son .los de af'era/.
.Los de af'era/ no raba5an en el proceso 3'e se redise2a7 por lo 3'e necesian al e3'ipo
$ 'na perspeciva disina. >o emen ,acer las preg'nas 3'e acaban con m'c,os
s'p'esos $ abren las menes de las personas a n'evas maneras de ver el m'ndo. -l
deber de .los de af'era/ es ,acer olas en el e3'ipo. 4omo no ienen obligaciones con
personas a 3'ienes afecan los cambios. =ienen m&s liberad para correr riesgos. -sos
deben ser innovadores $ conar con conocimienos sobre ecnologas recienes.
;eg(n la definicin7 .los de af'era/ son personas 3'e no es&n invol'cradas con el
proceso $ a men'do7 p'eden proceder de af'era de la compa2a. =ienen 3'e saber
esc'c,ar $ ser b'enos com'nicadores7 ienen 3'e pensar en grande $ ser r&pidos
aprendices7 ienen 3'e ser pensadores imaginaivos7 capaces de vis'ali*ar 'n concepo
$ reali*arlo.
-n realidad las organi*aciones s'elen ener m'c,os candidaos denro de s' propia
organi*acin. Ca$ 3'e b'scarlos en los deparamenos de invesigacin7 ingeniera de
sisemas a, donde e6isan personas innovadoras.
Ln poco de anagonismo es m'$ conveniene. Lna relacin de res de .adenro/ por
cada 'no de .af'era/ es& m&s o menos bien.
.Los de adenro/ $ .los de af'era/ no se me*clan f&cilmene. 4'ando dan comien*o a s's
labores7 no ,a$ 3'e esperar 3'e odo va a andar sobre r'edas. Las re'niones del e3'ipo
se parecer&n a las del parlameno r'so o aiNan#s7 $ as debe ser7 la fala de emp'5e
d'rane la reingeniera p'ede indicar 3'e no es& oc'rriendo nada prod'civo7 las
diferencias en el e3'ipo deben enca'sarse ,acia 'n fin com(n.
Los e3'ipos de reingeniera se dirigen a s mismos7 en el desempe2o del e3'ipo los
miembros ienen 3'e raba5ar 5'nos en 'n l'gar en com(n7 no se logra si cada 'no
permanece en la oficina 3'e oc'paba anes de formar pare del e3'ipo. La ma$ora de
las organi*aciones no pro$ecan la disposicin de s's locales pensando en raba5o de
colaboracin7 eso no es 'na c'esin sec'ndaria $a 3'e p'ede ser 'n impedimeno
serio para el progreso del e3'ipo de reingeniera.
-l e3'ipo no debe ener ambigVedadG los miembros deben esperar comeer errores $
aprender de #sos. Las organi*aciones corrienes son analicas $ es&n orienadas al
dealle en la sol'cin de problemas7 enroni*an lo 3'e se llama el modelo de planificacin
inerminable o e5ec'cin impecable en el c'al 'n largo perodo de an&lisis lleva a 'n plan
an perfeco 3'e c'al3'iera se s'pone capa* de e5ec'arlo. -n cambio la reingeniera
e6ige 3'e el e3'ipo aprenda consanemene a medida 3'e invena 'na manera de
e5ec'ar el raba5o.
52
- 52 -
@ficialmene el e3'ipo de reingeniera no iene 5efe7 sin embargo le res'la (il ener 'n
capi&n7 a veces lo nombra el d'e2o o lo eligen los mismos colegas. -l capi&n no es re$7
sino el primero enre ig'ales. P'ede ser de adenro o de af'era $ ac(a como faciliador $
comisario del e3'ipo7 capacia a los miembros para 3'e ,agan s's raba5os7 esablece la
agenda para las re'niones $ media en los conflicos. Las areas como programacin $
iempo de vacaciones ambi#n s'elen recaer en el capi&n7 sin embargo7 s' principal
papel es ac'ar como 'no m&s de los miembros del e3'ipo.
4'ando se preg'na c'ano iempo deben dedicar al esf'er*o de reingeniera7 las ,oras
limiadas no f'ncionan. -l compromiso mnimo es el !5 S del iempo de cada miembro.
-n realidad se recomienda 3'e las organi*aciones asignen a los e3'ipos miembros 3'e
desinen el 100 S de s' iempo7 p'es as se facilia el c'mplimieno del comeido $ se da
'na noificacin al reso de la compa2a de 3'e la adminisracin oma en serio la
reingeniera.
-l e3'ipo de reingeniera debe permanecer por lo menos ,asa la e5ec'cin del primer
plan piloo7 apro6imadamene 'n a2o7 pero de preferencia ,asa 3'e se ermine el
esf'er*o de reingeniera. Para .los de adenro/7 esar en el e3'ipo significa abandonar
s's ac'ales desinos7 romper s's vie5os la*os para ser leales al proceso7 a la
reingeniera $ a s's compa2eros.
4.5. -l comi# direcivo
-se es 'n aspeco opcional de la esr'c'ra de gobierno de la reingeniera7 alg'nas
organi*aciones lo consideran $ oras no. -l comi# direcivo es 'n gr'po de alos d'e2os
de procesos 3'e pro$ecan la esraegia global de reingeniera de la organi*acin7
presidido por el lder.
-se gr'po se encarga del orden de prioridad de los diversos pro$ecos de reingeniera $
de 3'e manera se asignar&n los rec'rsos disponibles. Los d'e2os del proceso $ e3'ipos
ac'den a ellos c'ando se les presenan problemas 3'e no p'eden resolver por s
mismos.
4.". -l adminisrador de la reingeniera
-s el 3'e aiende la adminisracin aciva del con5'no de esf'er*os de reingeniera de
oda la adminisracin7 $a 3'e el lder no dispone de iempo para la adminisracin del
esf'er*o7 da ras da.
-l adminisrador de la reingeniera es el 5efe del e3'ipoG lder para as'nos de
reingeniera7 depende direcamene del lder.
-l adminisrador iene dos f'nciones principales: 'na capaciar $ apo$ar a los d'e2os del
proceso $ a los e3'ipo de reingenieraG la ora coordinar las acividades de reingeniera
para 3'e es#n en marc,a.
La primera visia de 'n d'e2o del proceso debe ser al adminisrador7 3'e es el 3'e sabe
lo 3'e ,a$ 3'e ,acer. =iene conocimienos 3'e p'ede ransmiir a los d'e2os del
proceso para 3'ienes la area de reingeniera es n'eva.
53
- 53 -
-l adminisrador p'ede colaborar en la eleccin de .los de adenro/ e idenificar a .los de
af'era/. )sesora a los n'evos d'e2os sobre c'esiones $ problemas 3'e van a
enconrar. =ambi#n vigila a los d'e2os7 el proceso para 3'e conserven el b'en r'mbo. -l
d'e2o del proceso p'ede convocar $ presidir alg'na disc'sin enre los d'e2os del
proceso a la ve* 3'e coordina s's esf'er*os.
)l adminisrador le compee el desarrollo de la infraesr'c'ra7 de modo 3'e odo n'evo
pro$eco de reingeniera no pare*ca ser el primero 3'e ,a ,ec,o la organi*acin.
=#cnicas $a bien probadas $ colaboradores de af'era esables $ e6peros son dos
formas en 3'e la organi*acin se beneficia de s' propia e6periencia previa. Pero ambi#n
para #sos e6ise 'na ercera. Lno de ales elemenos es la inform&ica7 $ ese iene 'n
car&cer esra#gico $ decisivo. -nre los deberes del adminisrador es& prever las
necesidades de infraesr'c'ra $ aenderlas anes 3'e s'r5an.
54
- 54 -
0. E dise5o de un 'odeo de &roceso &!r! e c!')io
44
5.1. Definicin de 'n modelo de proceso
Ln proceso es el con5'no de acividades inerrelacionadas de raba5o7 cada c'al con
ins'mos $ rendimienos prescrios. Lna serie de acividades conviere los ins'mos7 3'e
p'eden ser maeriales7 e3'ipo7 oros ob5eos angibles o diversos ipos de informacin.
Ln proceso iene 'n principio $ fin bien definidos. )dem&s7 por lo general araviesan los
lmies f'ncionales de 'na organi*acin.
Desde 'na perspeciva de reingeniera7 la definicin de 'n proceso como la
ransformacin de ins'mos en rendimienos no e6plica del odo 3'# es 'n proceso o 3'#
lo compone. )s7 es posible definir adem&s 'n proceso por medio de s's c'aro
f'nciones clave:
1. P'nos erminales
2. =ransformaciones
3. +eroalimenacin
4. +epeibilidad
Ins'mos
+endimieno
P'nos erminales
-s posible definir los p'nos erminales de 'n proceso como los ins'mos $ rendimienos.
De manera especfica7 los p'nos erminales se dividen en c'aro caegoras:
1.< Ins'mos
2.< +endimienos
44
LoNen,al. @p.4i. P&gs 93<1"9
55
- 55 -

Proceso
3.< 4lienes
4.< -veno caali*ador
Los clienes son los 5'eces finales de la calidad de los rendimienos del proceso. -l
cliene primario es el cons'midor m&s imporane de c'al3'ier bien o servicio. )dem&s7
es la ra*n principal de ser del proceso $ la fronera final del mismo. -l ipo de p'no
erminal es el eveno caali*ador. ;i bien #se p'ede clasificarse como ins'mo7 debe
considerarse como 'n p'no erminal independiene.
=ransformaciones
La f'ncin de ransformacin de 'n proceso p'ede clasificarse en res caegoras:
1.< Bsica
2.< De 'bicacin
3.< De ransaccin
Lna ransformacin fsica modifica alg(n arc'lo angible7 como las maerias primas o
arc'los semierminados7 en oro esado.
D'ardando 'na esrec,a relacin con la ransformacin fsica se enc'enra la
ransformacin de 'bicacin. -sa ambi#n modifica los arc'los fsicos. ;in embargo7
la ransformacin de 'bicacin modifica slo la 'bicacin de los ob5eos o maeriales $ no
a #sos en forma fsica.
-l ercer ipo de ransformacin7 la ransaccional7 s'pone la modificacin de bienes
inangibles. -sos incl'$en las ransferencias elecrnicas de dinero en los bancos7 las
venas de valores en las casas de bolsa7 o el ensamble de daos de invesigacin de
mercados por pare de los an'ncianes. -n ese caso7 el ins'mo primario es la
informacin o los daos. )s7 el proceso de ransformacin s'pone modificar dic,os
daos.
La ma$ora de los procesos conienen al menos 'no7 $ m'c,as veces dos o m&s7 ipos
de ransformacin.
La reroalimenacin s'pone los canales de eval'acin $ com'nicacin por los 3'e se
modifican o corrigen las acividades de ransformacin7 para manener los arib'os
deseados del rendimieno. =odo proceso re3'iere reroalimenacin para reg'lar s'
rendimieno. Dic,a reroalimenacin p'ede as'mir m'c,as formas. P'ede oc'rrir como
informacin del rendimieno del proceso o p'nos de conrol denro del mismo.
)simismo7 la reroalimenacin p'ede omar la forma de informacin econmica7 como
ingresos por venas br'as7 3'e se emplea para eval'ar la operacin. La
reroalimenacin aseg'ra 3'e el proceso es efica*7 eficiene $ alcan*a el rendimieno
deseado. La reroalimenacin p'ede dividirse en cinco caegoras:
1.< >ecesidades $ e6pecaivas del cliene.
56
- 56 -

Proceso
2.< @b5eivos especficos del cliene
3.< La vo* del cliene
4.< @b5eivos especficos del proceso
5.< La vo* del proceso.
Las primeras res caegoras de reroalimenacin s'ponen la informacin del
rendimieno del proceso. Las necesidades $ e6pecaivas del cliene son los arib'os del
rendimieno del proceso: por e5emplo7 bienes $ servicios7 3'e re3'iere el cliene. Los
ob5eivos especficos del cliene son la rad'ccin de s's e6pecaivas $ necesidades en
caracersicas especficas $ c'anificables7 3'e p'edan 'sarse para eval'ar la calidad
del bien o servicio. La vo* del cliene es el mecanismo de reroalimenacin por el c'al
se mide la saisfaccin de los clienes ane el bien o servicio. La vo* del cliene deber&
'sarse para aprender si el rendimieno del proceso saisface las e6pecaivas $ las
necesidades de #se.
La caracersica final del proceso7 la repeibilidad7 implica 3'e 'n proceso p'ede
e5ec'arse con reg'laridad de la misma manera sin variaciones en el rendimieno.
)lg'nos procesos son conin'os7 en ano 3'e oros operan en ciclos o en forma
inermiene. -l proceso de armar a'omviles en 'na lnea de prod'ccin es conin'o.
Babricar gabinees personali*ados para casas n'evas en 'n proceso inermiene. Pero7
conin'o o inermiene7 el proceso debe ser repeible.
4aracersicas del proceso
-n ano 3'e la seccin anerior e6plora las c'aro f'nciones clave de 'n proceso7 #sa
e6aminar& con brevedad las caracersicas del mismo. ;i bien 'n proceso s'pone
ransformaciones de na'rale*a fsica7 de 'bicacin o ransacciones7 ienen 10
caracersicas en com(n.
1.< =i'laridad definida con claridad
2.< Lmies
3.< 4apacidad
4.< Doc'menacin
5.< P'nos de conrol
".< -ficacia
!.< -ficiencia
%.< Ble6ibilidad
9.< 1edidas
10.< )cciones correcivas
=i'laridad definida con claridad
-n forma radicional7 la i'laridad de los procesos fsicos $ de 'bicacin ,a sido clara $
e6plcia. -l propieario del proceso era el gerene del deparameno. -se comprenda la
misin de la organi*acin $ el rendimieno del proceso7 $ as'ma 'na responsabilidad
personal por #se $ s' rendimieno. )dem&s7 el desempe2o del gerene se 5'*gaba
conra normas c'anificables7 como cosos7 programas $ calidad.
57
- 57 -
Lmies
Los lmies son el principio $ el fin de 'n proceso. Los procesos fsicos $ de 'bicacin
ienen lmies claramene definidos.
4apacidad
La capacidad es la asa de rendimieno del proceso. Por lo general se e6presa en
#rminos de dise2o o de capacidades erica $ real. )s7 se esablece la capacidad de
dise2o sin omar en c'ena aspecos como confiabilidad de e3'ipo7 manenimieno7 o
facores de personal7 como c'rvas de aprendi*a5e7 a'senismo7 enfermedades7 ec#era.
Doc'menacin
La doc'menacin es 'n regisro deallado del fl'5o de raba5o en proceso. -s posible
regisrarla con gran dealle7 o 3'i*& se rae de 'na recopilacin de daos diversos.
)dem&s la doc'menacin proporciona 'n regisro permanene de la ransformacin
fsica 3'e oc'rre en 'n proceso de prod'ccin.
-6isen diversos ipos de doc'menos. Los m&s picos incl'$en los fl'5ogramas del
proceso7 dib'5os de ensamble $ r'as. Los fl'5ogramas del proceso describen en forma
gr&fica la sec'encia de operaciones en el proceso.
P'nos de conrol
Los p'nos de conrol deben esablecerse considerando el desc'brimieno reali*ado por
Jilfreo Pareo7 economisa $ socilogo del siglo ?I?7 3'ien desc'bri el 3'e a,ora
conocemos como el principio 3'e lleva s' nombre7 el c'al podramos en'nciar de la
sig'iene manera:
K.i $acemos una lista con todas las causas que contribuyen en la obtencin o aparicin
de cualquier efecto que nos interese analizar orden"ndolas de mayor a menor segn la
magnitud de la contribucin de cada una encontraremos que la importancia relativa de
las primeras es tan grande en comparacin con las ltimas que apro-imadamente el 2/
por ciento de ellas son responsables del 0/ por ciento del efecto total y el 0/ por ciento
restante de causas es responsable solamente del 2/ por ciento restante del efecto1.
Desde l'ego7 esos valores deben omarse como promedios $ n'nca como
rig'rosamene e6acos.
Procedimieno para la aplicacin del principio de Pareo:
1. Idenificar el efeco 3'e nos ineresa anali*ar.
2. Cacer 'na lisa de odas las ca'sas 3'e conrib'$en a al efeco7 anoando el
valor de la conrib'cin de ma$or a menor asignar n(meros progresivos a cada
ca'sa.
58
- 58 -
3. )signar el valor de 100 por cieno al oal del efeco $ calc'lar el porcena5e
relaivo de la conrib'cin de cada ca'sa. ) conin'acin anoar los porcena5es
ac'm'lados.
4. Idenificar los pocos evenos viales $ raarlos individ'almene de 'na manera
especial acorde con n'esro ob5eivo.
5. Idenificar los m'c,os riviales $ esablecer las reglas o sol'ciones generales a
aplicar como gr'po./
45
-ficacia
La eficacia difiere de la reroalimenacin en 3'e mide a #sa conra los ob5eivos del
proceso. La eficacia se eval(a me5or por medio de mediciones7 inernas $ e6ernas. Las
mediciones e6ernas de eficacia deben refle5ar los re3'erimienos del cliene. Las
mediciones inernas deber&n refle5ar los re3'erimienos de los clienes inernos $
e6ernos.
1'c,as veces es m&s f&cil idenificar la ineficacia 3'e la eficacia. Los sig'ienes son
alg'nos snomas 3'e s'gieren 'n proceso inefica*.
1. O'e5as de los clienes
2. Prod'cos de calidad inconsisene
3. 4arencia de conciencia de la calidad del rendimieno
4. )'sencia de 'n sisema de accin correciva
5. 4arencia de iner#s en el cliene
". =iempos prolongados de resp'esa para corregir
-ficiencia
La eficiencia es 'na medicin del rendimieno conra los rec'rsos 3'e re3'iere el logro
de al rendimieno. +efle5a la prod'cividad de las operaciones inernas $ eficacia de los
rec'rsos 3'e se emplean en el proceso. Lna medicin radicional de eficiencia es la
relacin del rendimieno a la capacidad de 'n proceso.
)l ig'al 3'e la ineficacia7 es m&s f&cil idenificar la ineficiencia 3'e la eficiencia. Los
sig'ienes son alg'nos snomas de ineficiencia:
1. 1'c,as inspecciones f'era de lnea
2. )cividades red'ndanes7 innecesarias o carenes de valor agregado
3. )cciones correcivas7 de raba5o $ conciliacin
4. Problemas de proveedores 8por e5emplo7 mala calidad o reraso en las enregas9.
5. 4osos e6cesivos en las acividades 3'e agregan valor 8por e5emplo7 cosos
elevados de prod'ccin9.
Ble6ibilidad
La fle6ibilidad se refiere a la capacidad del proceso para a5'sarse a los cambios7 $a
sean ecnolgicos o de rendimieno. )dem&s7 la fle6ibilidad comprende la resp'esa de
45
+amre* O'isn7 )rnoldo. -l Principio de Pareo. ,p:MMNNN.manenimienom'ndial.comMe6osMar<5principio.,m
59
- 59 -
'n proceso a las variaciones en las condiciones7 como re3'erimienos de rendimieno7
limianes inernas $ calidad de los ins'mos. Ln proceso es fle6ible si es posible
modificarlo para enfrenar los n'evos re3'erimienos sin variaciones imporanes. Ln
proceso adapable p'ede re3'erir cieros cambios en el fl'5o de raba5o7 personal $
e3'ipo c'ando se re3'iere 'n cambio en el proceso7 pero #se deber& permanecer
inaco en gran medida. Los procesos 3'e carecen de fle6ibilidad ienden a ser limiados
en s' na'rale*a. )caso las limiaciones invol'cren capacidad del e3'ipo7 iempos de
prod'ccin $ ciclos de raba5o7 o bien aspecos ,'manos como ,abilidades7 fle6ibilidad7
resisencia al cambio $ oros.
1ediciones
Las mediciones proporcionan 'na base esadsica para conrolar el fl'5o de raba5o $
adminisrar la variacin. -n oras palabras7 proporcionan 'na base para la
reroalimenacin. Las mediciones conin'as son in,erenes a c'al3'ier proceso bien
dirigido7 $a 3'e verifican 3'e el prod'co c'mpla con las especificaciones. )dem&s7 las
mediciones conin'as permien 3'e el proceso se adape a las variaciones na'rales 3'e
oc'rren en el mismo. La ma$ora de las organi*aciones 3'e anes se basaban slo en
las mediciones al final de la lnea7 o en conroles finales de calidad7 a,ora desc'bren lo
cososo de ese enfo3'e7 desde el p'no de visa de desperdicio $ de raba5o.
)ccin correciva
La accin correciva es la 3'e se re3'iere para corregir las variaciones na'rales en 'n
proceso. -n 'n proceso bien dise2ado $ adminisrado7 la reroalimenacin inerna de las
mediciones7 en 'no o m&s p'nos de conrol7 idenifica la necesidad de la accin
correciva anes de prod'cir arc'los de calidad inferior.
<i2erenci!s entre &rocesos de &roduccin . de ser3icio
C!r!cter#stic! Ser3icio Produccin
=i'laridad =iende a ser ambig'a7 o bien e6isen
m'c,os i'lares
Por lo general es& definida con m'c,a
claridad
Lmies Por lo general no son claros Definidos con claridad
P'nos de conrol 1'c,as veces ine6isenes -sablecidos $ definidos con claridad
1edicin 1'c,as veces ine6isenes7 difcil de
definir
B&cil de definir $ dirigir
)ccin correciva Por lo general se ,ace en forma
reaciva
;e reali*a d'rane el proceso7 $ e6erna al
mismo
60
- 60 -
5.2. Dise2o del modelo de reingeniera
1. Idenificar los procesos
ac'ales 2. Deerminar el
alcance del pro$eco
de diagramacin de procesos
3.Diagramar $
anali*ar el proceso
5.Probar el
n'evo proceso 4.4rear el
proceso ideal
".Implanar
el n'evo proceso
Lna ve* nombrado el lder del pro$eco se proceder& a c'brir los p'nos del es3'ema
arriba se2alados.
Idenificar los procesos ac'ales
-n ese paso7 el 4omi# Direcivo de +eingeniera 84D+9 idenifica los pocos procesos
viales en vir'd de 3'e la organi*acin saisface con reg'laridad las necesidades de los
clienes. De gran imporancia7 ese esf'er*o idenifica los procesos s'scepibles de
invesigar $ medir c'&n bien saisface la organi*acin las necesidades de los clienes.
Deerminar los procesos organi*acionales cricos.
)l conocer a los clienes e6ernos e inernos7 s's necesidades $ planes de operaciones7
el 4D+ comien*a a idenificar los procesos cricos inernos de la organi*acin. -n oal7
el comi# idenifica de seis a die* macro<procesos 8por e5emplo7 embar3'es $ recepcin7
procesos especficos de prod'co o regisro de daos9. Deber&n ser procesos 3'e se
desempe2an de manera repeida7 3'e a$'den a c'mplir la misin de la organi*acin $
saisfagan las necesidades del cliene.
1edir los procesos cricos
Lna ve* idenificados los procesos cricos7 el 4D+ $ la gerencia de lnea deber&n
idenificar 'n m#odo para invesigar el desempe2o de cada proceso crico. ;i bien 'na
organi*acin podra comen*ar midiendo slo 'n proceso crico7 con el iempo se deber&
desarrollar 'na medicin de odos los procesos cricos 8conrol selecivo $ por
e6cepcin9.
4'&ndo los miembros del e3'ipo conc'erdan con 'na medicin7 idenifican 'na f'ene
e6isene de daos7 se procede a invesigar $ a graficar los daos generados para la
revisin vis'al del avance conin'o del proceso.
61
- 61 -
4lasificar el desempe2o del proceso
P'eden 'sarse m'c,os m#odos para clasificar o eval'ar el desempe2o de 'n proceso $
deerminar si e6ise opor'nidad de me5orar s' eficacia7 eficiencia $ fle6ibilidad. >o
obsane7 se disc'ir&n dos sisemas de clasificacin: el benc,mar0ing $ la eval'acin del
proceso.
-val'acin del proceso.
-sa ,erramiena7 3'e ambi#n se 'ili*a para eval'ar las opor'nidades de me5ora en 'n
proceso7 es el m#odo de clasificacin. 4onsisene en idenificar opor'nidades $ el
proceso o procesos en donde emplear la reingeniera.
Fa 3'e se idenificaron los diversos procesos de negocio7 res'la crico decidir si alg'no
de ellos en realidad s'pone 'na opor'nidad de reingeniera. )caso no lo sea por varias
ra*ones:
1. Incapacidad para idenificar a los clienes del proceso
2. 4arencia de compromiso del parocinador del proceso
3. Jarios parocinadores poenciales del proceso
4. -6pecaivas irra*onables de iempo
5. Preg'nas $ c'esiones no res'elas en el pro$eco de reingeniera
". )b'ndancia de defensas $ resisencia al cambio
;i e6ise c'al3'iera de esos obs&c'los7 el esf'er*o de reingeniera esar& desinado al
fracaso. ;in embargo7 si es posible idenificar 'na opor'nidad7 el pro$eco de
diagramacin deber& e6plorar esa opor'nidad m&s a fondo.
62
- 62 -
Deerminar el proceso
organi*acional criico
Medir el
proceso crtico
4alificar el
desempe2o del
proceso
Definir la
opor'nidad
preliminar
@rienar al
parocinador del proceso
Disc'ir 'n
calendario
;eg'ir adelane
;I o >@
-val'ar
el valor de
la opor'nidad
-sablecer meas
preliminares
del pro$eco
-sablecer el
alcance de 'n pro$eco
de diagramacin de proceso
>@
;I
@rienar al parocinador del proceso
-l parocinador del proceso deber& esar disp'eso a compromeerse con la opor'nidad
de reingeniera. ;i idenifica la opor'nidad7 ambi#n necesia e6plicar el ra*onamieno
del esf'er*o de reingeniera
Definir la opor'nidad preliminar
) conin'acin7 el parocinador del proceso $ el lder del pro$eco deber&n llegar a 'n
ac'erdo sobre:
1. QO'i#nes son los clienes del procesoR QCa$ 'n cliene principal7 o varios de
ellos paricipan con ig'aldad en el procesoR
2. Q4'&l es el rendimieno del proceso desde el p'no de visa de bienes $Mo
serviciosR QO'# ransformaciones 8fsica7 de 'bicacin o ransaccional9 oc'rren
en el procesoR
3. Q4mo se mide la saisfaccin de clieneR Q4'&l es el nivel ac'al de saisfaccin
de cliene con el rendimieno del procesoR Q=ienen los clienes alg(n iner#s
paric'lar7 como calidad o precioR
4. Q-6isen daos de desempe2o 3'e p'edan a$'dar a eval'ar el desempe2o ac'al
del procesoR
5. Q4'&les son las limianes percibidas del procesoR
". Q4mo se compara #se con procesos similares en oras organi*aciones7 inernas
o e6ernasR
;i e6ise 'na opor'nidad de reingeniera7 esa informacin permiir& idenificarla.
-val'ar el valor de la opor'nidad
Lna ve* 3'e la organi*acin decide 3'e e6ise 'na opor'nidad de reingeniera7 el 4D+
deber& decidir ambi#n si los beneficios e6ceden a los cosos del cambio. -s decir7 Qlos
a'menos en eficiencia7 eficacia $ fle6ibilidad son s'periores al coso de los rec'rsos 3'e
cons'mir& el esf'er*o de reingenieraR -s posible eval'ar el valor de la opor'nidad
,aciendo las c'aro preg'nas sig'ienes:
1.< QO'i#n ser& el principal beneficiario de la me5ora de ese procesoR
2.< QO'i#nes ienen iner#s en el desempe2o del procesoR
3.< Q+econocer&n esas personas el valor $ la prioridad del esf'er*oR
4.< Q)'menar&n las me5oras del proceso la compeiividad 8desde el p'no de visa
de ma$or paricipacin de raba5o7 calidad o renabilidad9 de la organi*acinR
@bviamene7 la c'ara preg'na es la m&s imporane para deerminar si deber&
emprenderse el esf'er*o de reingeniera. ;i no se alcan*ar& 'n beneficio imporane por
el esf'er*o de reingeniera7 el proceso no deber& reali*arse en ese momeno. Por lo
general7 e6isen m'c,as opor'nidades imporanes de reingeniera en 'na organi*acin
3'e valen el iempo7 esf'er*o $ rec'rsos 3'e cons'mir&n s' reingeniera.
63
- 63 -
;in embargo7 e6ise 'na sola e6cepcin a esa afirmacin. F es c'&ndo 'na organi*acin
decide ,acer reingeniera en 'n proceso como e6periencia de laboraorio. )plicar el
m#odo de reingeniera a 'n proceso pe3'e2o $ de ba5o riesgo proporciona 'na
e6celene e6periencia para el e3'ipo de pro$eco. )dem&s7 las opor'nidades de
aprendi*a5e desarrollan las ,abilidades de los miembros del e3'ipo $ elevan el
compromiso $ la acepacin de 'na meodologa para el cambio anes de comen*ar el
esf'er*o de reingeniera de 'n proceso imporane.
-sablecer las meas preliminares del pro$eco
Lna ve* 3'e se idenifica 'na opor'nidad $ se eval(a el valor de la misma7 el sig'iene
paso ser& esablecer las meas preliminares del pro$eco como 'n a'meno en la calidad
o red'ccin en el iempo de ciclo. Desp'#s7 el lder del pro$eco deber& preg'nar para
3'ienes res'la posible alcan*ar esas meas. La c'esin definiiva es si las meas
preliminares del pro$eco proporcionan el en'siasmo $ desafo s'ficienes para 3'e los
miembros de la organi*acin 3'ieran alcan*arlas. -n oras palabras7 Qse convencer& la
organi*acin del pro$ecoR
Disc'ir 'n calendario
La area final consise en permiir 'n iempo ra*onable para lograr las meas. Por
e5emplo7 si la opor'nidad 3'e se idenific s'pone 'n redise2o compleo del sisema de
direccin de la prod'ccin en la organi*acin $ el vicepresidene de operaciones 3'iere
3'e el e3'ipo del proceso complee el pro$eco en c'aro semanas7 acaso se origine 'n
conflico serio. -l e3'ipo del proceso deber& esablecer $ negociar 'n calendario
ra*onable para alcan*ar las meas. )dem&s7 la direccin deber& dar al e3'ipo el iempo
necesario para lograr algo m&s 3'e 'n r&pido arreglo del proceso.
-sablecer el alcance del pro$eco de diagramacin del proceso
-l lder del pro$eco esablece el alcance del pro$eco al idenificar a los responsables
del proceso7 crear la misin $ meas del pro$eco7 esr'c'rar $ seleccionar a los
miembros del e3'ipo $7 por (limo7 desarrollar 'n plan de raba5o para llevar a cabo el
pro$eco.
Idenificar a los deposiarios del proceso
-n esa s'b<eapa7 el lder del pro$eco de diagramacin raba5a con el parocinador del
proceso para idenificar a los responsables del mismo. Ln deposiario es alg'ien 3'e
posee 'n iner#s en el proceso 3'e se e6plora: el empleado 3'e desempe2a las areas
del proceso7 la reorgani*acin como 'n odo7 o incl'so la com'nidad 3'e iene iner#s en
ver la operacin del proceso para 3'e los miembros de la com'nidad conserven s'
empleo. ;in embargo7 en esa s'b<eapa7 es imporane idenificar a los deposiarios 3'e
ienen 'n iner#s direco o primario en el proceso 3'e se e6plora. -l parocinador del
proceso $ el lder del pro$eco deber&n mirar al inerior de la organi*acin $ preg'nar7
.QO'# personas p'eden represenar me5or a esas organi*aciones 8con base en 3'i#n
es el m&s afecado por el proceso9 $ 3'i#n iene la a'oridad de ,acer los cambiosR/
64
- 64 -
Desp'#s de idenificar a los deposiarios del proceso7 el lder del pro$eco deber&
confirmar 3'e el parocinador as'mir& el papel principal para lograr el compromiso de los
deposiarios.
4rear la misin $ las meas del pro$eco
La primera acividad del lder del pro$eco ser& aclarar s's s'posiciones sobre el
pro$eco. De manera especfica7 el lder deber& idenificar c'al3'ier s'posicin o
limiane 3'e afece el cambio 3'e p'eda ,acerse al proceso. -nre los e5emplos de
ales s'posiciones se incl'$en los sig'ienes:
1. >ivel esperado de me5ora
2. +ec'rsos 8iempo7 coso o limiaciones de personal9
3. Preas o p'nos 3'e se enc'enran f'era de los lmies
4. 4ambios poenciales en oros procesos 3'e p'dieran afecar a ese proceso
5. Poenciales conflicos organi*acionales.
) conin'acin7 el lder del pro$eco deber& esablecer los lmies preliminares del
pro$eco. -s decir7 el lder deber& seleccionar los clienes primarios7 bienes $ servicios7 $
rendimienos del proceso. )simismo necesia idenificar los ins'mos iniciales del
proceso. -sos incl'$en el personal7 maeriales7 e3'ipo $ el ambiene general de raba5o
compromeidos en el proceso. Desp'#s de idenificar los ins'mos iniciales $
rendimienos del proceso7 el lder del pro$eco conocer& los lmies generales del proceso
al 3'e se aplicar& la reingeniera.
-sr'c'ra $ miembros selecos del e3'ipo
Desp'#s de crear la declaracin de misin $ las meas del pro$eco7 el lder del
pro$eco7 con la asisencia del parocinador $ los deposiarios 8de ser posible97 deber&
idenificar a las personas 3'e deben ser pare de ese pro$eco de reingeniera. Las
sig'ienes preg'nas p'eden a$'dar a idenificar a las personas 3'e deber&n inegrar el
gr'po del pro$eco.
1. QO'# personas ienen el ma$or conocimieno7 e6periencia e infl'encia sobre
pares del procesoR
2. Q4on 3'i#n deber& esablecerse conaco para aseg'rar 3'e el personal es#
disponible para el esf'er*oR
3. QO'i#n podra servir como alernaiva si las personas no es&n disponiblesR
Lna ve* seleccionados los miembros del e3'ipo7 el lder deber& convocar a 'na re'nin
para com'nicar a #sos las reglas $ presenar la misin $ meas del pro$eco.
Desarrollar 'n plan de raba5o
4omo gr'po7 el e3'ipo deber& complear la misin $ meas del pro$eco. -n principio7 el
e3'ipo en s' oalidad deber& desarrollar 'n plan de raba5o 3'e c'bra los p'nos
sig'ienes:
1.< Las areas a desarrollar d'rane el esf'er*o de diagramacin
2.< Los responsables de esas areas
3.< Ln c&lc'lo del iempo para la erminacin de las areas
65
- 65 -
La sig'iene acividad consisir& en deerminar la frec'encia de las re'niones7 la d'racin
del proceso7 los re3'erimienos de los miembros del e3'ipo $ 'n programa para la
revisin peridica del plan de raba5o por pare de los deposiarios. La acividad final ser&
presenar el plan de raba5o al 4D+ para s' aprobacin. -sa presenacin deber& poner
en claro si el parocinador7 los deposiarios $ el lder es&n de ac'erdo en lo sig'iene:
1. ;'posiciones del pro$eco
2. 1eas del pro$eco
3. 4laridad de areas $
4. Divisin del raba5o
5.3. 4reacin del proceso ideal
-l e3'ipo necesia eval'ar la api'd de la organi*acin para crear 'n proceso ideal $
acepar el cambio prop'eso. -sa eval'acin se logra ,aciendo las sig'ienes res
preg'nas:
1.Q=odos los deposiarios7 incl'$endo a los clienes7 es&n compromeidos con el
avance ,asa la fec,aR
2.<Q4omprenden por compleo los miembros del e3'ipo el f'ncionamieno ac'al
del proceso7 $ al comprensin se apo$a con daos c'aliaivos $ c'aniaivosR
3.<Q;e ,a anali*ado el proceso al nivel de dealle 3'e permie la f&cil generacin
de procesos alernosR
;i la organi*acin es& lisa para generar el proceso ideal7 el e3'ipo necesia decidir los
crierios 3'e demosrar&n el #6io del cambio. =ales crierios deber&n refle5ar los
ob5eivos de los clienes $ las meas oales del pro$eco. )simismo7 el e3'ipo debe
decidir si e6ise alg'na limiane 3'e obsac'lice el proceso.
Describir el proceso ideal en el papel
-l e3'ipo de reingeniera deber& poner f'era de la visa odos los papeles: fl'5ogramas7
DIB 8Diagrama Inegrado de Bl'5o97 marices de limianes del proceso $ an&lisis de
facores c'l'ralesG e6cepo la ,o5a de raba5o de diagrama del proceso. -nonces7
'sando la informacin en esa (lima $ el conocimieno del e3'ipo del proceso7 #se crea
el proceso ideal: 'no 3'e care*ca de limianes 8a'o<imp'esas o verdaderas9. -l
e3'ipo deber& crear 'n fl'5ograma $ 'n DIB del proceso ideal en 'n roafolio o pi*arrn.
4'ando se erminan esos diagramas7 el lder del pro$eco deber& ,acer las sig'ienes
preg'nas:
1.QCa raado el e3'ipo de dise2ar 'n proceso ideal7 ignorando las limianes
ac'alesR
66
- 66 -
2. ;i no es as7 Q3'# alernaivas podran desarrollarse si se eliminaran las
s'posiciones o limianes verdaderas del procesoR
3.Q4mo podran eliminarse esas limianes7 o c'mplirse en forma difereneR
4omparar los procesos ac'al e ideal
-l e3'ipo de reingeniera debe comparar enonces el proceso ideal conra el proceso
ac'al $ b'scar las diferencias enre ambas.
-val'ar las diferencias
-l e3'ipo necesia decidir la forma de cerrar las brec,as enre los procesos ac'al e
ideal. Lna ve* 3'e se idenifican alernaivas 8cambios en el proceso e6isene9 para
an'lar las diferencias7 el e3'ipo deber& considerar las cinco preg'nas sig'ienes:
1. 4on los cambios7 Qc'mplir& el proceso con las meas del pro$ecoR
2. QCasa 3'# grado red'cir&n los cambios la diferencia enre las voces del
proceso $ del clieneR
3. Q-sar&n de ac'erdo los deposiarios $ las personas denro del proceso en los
cambiosR
4. ;i no es as7 Q3'# accin alerna p'ede omar el e3'ipoR
5. Q4'&l de las alernaivas iene la ma$or probabilidad de #6ioR
". QP'ede calc'lar el e3'ipo ,asa 3'# p'no la me5ora cerrar& la brec,a enre los
procesos ac'al e idealR
5.4 Probar el n'evo proceso
Por fin7 el e3'ipo de pro$eco es& liso para aplicar los desc'brimienos $ me5oras7 al
menos en 'n pro$eco de demosracin7 o pr'eba piloo de pe3'e2a escala. ;in
embargo7 por lo general el e3'ipo de reingeniera no iene cara blanca para desarrollar
s's desc'brimienos. Primero7 es preciso presenar los cambios prop'esos al 4D+ $ a
los deposiarios para s' aprobacin.
Desarrollar el ob5eivo del proceso o pr'eba piloo
-l e3'ipo deber& esablecer s's ob5eivos piloo $ facores de #6io anes de disc'ir la
prop'esa con el 4D+ $ los deposiarios. -s posible eval'ar los ob5eivos del proceso
piloo por medio de las preg'nas sig'ienes:
1. QO'# raa de lograr el e3'ipo llevando a cabo el ob5eivo del proceso pilooR -s
preciso doc'menar los logros 3'e se desean7 de modo 3'e el comi# p'ede
omar 'na decisin informada.
2. QO'# facores se re3'ieren para crear 'n ambiene realisa en el c'al llevar a
cabo la pr'eba pilooR -s m&s f&cil ,acer eso en 'n n'evo proceso en 'na
67
- 67 -
organi*acin de servicio 3'e en 'n enorno de man'fac'ra. -n ese (limo7
3'i*& el proceso n'evo re3'iera e3'ipo n'evo7 capial $ capaciacin e6ensiva.
3. QO'# facores o caracersicas deber&n e6isir en el proceso pilooR
Desarrollar medidas de la pr'eba piloo
-s posible eval'ar las mediciones necesarias para deerminar el #6io del proceso piloo
,aciendo las preg'nas sig'ienes:
1. QO'# indicadores o facores son clave para deerminar 'n cambio al procesoR
2. QO'# indicadores se medir&n $ cmoR
3. QO'# ,erramienas p'eden 'sarse para medir los efecos de los cambiosR
4. Q;on los indicadores de #6io consisenes con los ob5eivos del proceso $ las
meas globales del pro$ecoR
5. Q-s consciene del pro$eco piloo $ s's ob5eivos el cliene del procesoR
;lo desp'#s de conesar esas preg'nas $ preparar 'na presenacin formal deber& el
gr'po del pro$eco presenar s's desc'brimienos al 4D+ $ los deposiarios del proceso
para s' ac'erdo $ aprobacin para proceder.
+ecabar el ac'erdo $ aprobacin de los deposiarios
-n la presenacin formal al 4D+ $ los deposiarios7 el e3'ipo deber& conesar las
preg'nas sig'ienes. Primero Qdnde se llevar& a cabo el piloo $ c'&les son los riesgos
$ beneficios de ,acerlo allR Desp'#s7 Q3'# personas esar&n invol'cradas en el pilooR
-sas se re3'ieren para cambiar el proceso $ medir los res'lados. )dem&s7 Qes&n
orienadas a los desc'brimienos del e3'ipo $ a la necesidad de reali*ar 'n pro$eco
piloo de los cambios poenciales las personas 3'e no es&n invol'cradas a la fec,a en el
pro$eco de reingenieraR
+eali*ar 'na pr'eba piloo del n'evo proceso
Lna ve* 3'e el e3'ipo ob'vo la aprobacin para proceder7 es imporane aclarar los res
p'nos sig'ienes a odos los paricipanes de la pr'eba piloo.
1. Los cambios 3'e ienen l'gar $ por 3'# s'ceden
2. Dnde ienen l'gar los cambios
3. QO'# n'evas perspecivas o ,abilidades re3'ieren los paricipanes del
proceso pilooR
)clarar esos p'nos con los paricipanes de la pr'eba piloo a'mena en gran medida el
poencial del #6io del n'evo proceso piloo al crear compromiso $ convencimieno.
)dem&s7 los paricipanes en el proceso piloo necesian la opor'nidad de afirmar s's
inereses7 mismos 3'e deben aenderse anes de proceder a la pr'eba
-val'ar el impaco del proceso piloo
68
- 68 -
Desp'#s de 'n perodo predeerminado7 el e3'ipo de reingeniera debe eval'ar el
impaco de la pr'eba piloo. De manera especfica7 debe decidir si los daos 3'e
proporcion el piloo apo$an la concl'sin de 3'e oc'rri 'n cambio verdadero en el
desempe2o del proceso. -s decir7 Qlos indicadores revelan me5ora a 'n nivel m&s all&
de las variaciones esadsicas normalesR De ma$or imporancia7 Qc'&ndo el cliene
noa 'na diferencia en el prod'co o servicio 3'e recibiR7 Qel cambio 3'e se mide refle5a
lo 3'e el cliene 3'iere en realidadR
Desp'#s de anali*ar los daos proporcionados por la pr'eba piloo7 el e3'ipo debe
res'mir los desc'brimienos para ora presenacin.
De manera especfica7 el e3'ipo deber& abarcar las sig'ienes res preg'nas:
1. Q4mo se comparan los res'lados del piloo conra lo 3'e el e3'ipo pens
3'e s'cederaR
2. Q-s&n de ac'erdo odos los miembros del e3'ipo en la inerpreacin de los
daosR ;i no es as7 Qpor 3'# ,a$ diferenciasR
3. Q-6ise alg'na ra*n para 3'e las lecciones del piloo no se inrod'*can en
oras pares de la organi*acinR
5.5. Implanar el n'evo proceso $ la me5ora conin'a
D'rane la presenacin al 4D+7 el e3'ipo de reingeniera deber& aseg'rar 3'e odos los
deposiarios comprenden7 es&n de ac'erdo $ apo$an los desc'brimienos del proceso
piloo. )dem&s7 odos deben esar de ac'erdo en 3'e el ambiene en donde se llevo a
cabo el piloo permie generali*ar los res'lados a oda la organi*acin. ;i se c'mplen7 el
e3'ipo de reingeniera $ el 4D+ deber&n prepararse para la aplicacin inegral del n'evo
proceso. -so se reali*a al desarrollar 'n plan de accin para s' implanacin.
-n la ac'alidad para obener 'na posicin compeiiva las empresas necesian
orienarse ,acia 'n cambio organi*acional7 3'e dirigido ,acia el me5oramieno conin'o7
irradie ,acia odos los niveles de la esr'c'ra organi*aiva.
La filosofa de me5oramieno conin'o7 s'pone 3'e n'esra forma de vida en el ambiene
de raba5o7 social $ familiar7 merece ser me5orada en forma consane7 $a 3'e en
c'al3'ier momeno $ l'gar 3'e se ,agan me5oras en los es&ndares de desempe2o7
#sas a la larga cond'cir&n a 'na me5ora conin'a 3'e permiir& a,orrar rec'rsos $
a'menar la prod'cividad.
@b5eivos del programa de me5ora conin'a:
-sablecer el ,&bio de me5ora conin'a en forma individ'al $
organi*acional.
)nali*ar los problemas de forma cienfica.
Bormar lderes de calidad.
=ener personal alamene moivado $ capaciado.
-sablecer el ,&bio del raba5o en e3'ipo.
69
- 69 -
;ensibili*ar al personal en la imporancia de darle 'n servicio de calidad al
cliene.
Bormar 'na c'l'ra de calidad en la organi*acin.
1e5orar la prod'cividad personal $ organi*acional.
Jis'ali*ar a la persona como 'n ser Inegral.
-l considerar 'n plan de me5ora conin'a endr& como res'lado la previsin de posibles
cambios $ a5'ses en la empresa p(blica 3'e evien en f''ro pr6imo gasos en la
reali*acin de rea5'ses compleos de procesos los c'ales p'eden ser m'$ cososos.
E P!n de ! 'e?or! continu!
Desarrollar 'n plan de accin de implanacin
-l plan de accin de implanacin debe ser amplio7 para 3'e la ransicin del proceso
vie5o al n'evo fl'$a con s'avidad $ sin ra'mas o problemas imporanes. 4omo se
esableci anes7 ese cambio es 'n proceso leno. Por lo general7 los seres ,'manos
evian el cambio. )s7 'n plan de accin de implanacin gen#rico debe abarcar
c'al3'ier resisencia poencial.
-l primer paso consise en desarrollar 'n m#odo de com'nicacin 3'e informe a odos
los afecados por el cambio de los ob5eivos de #se. -l m#odo deber& ser abiero7
informaivo $ compleo. -s preciso proporcionar a las personas las ra*ones para
convencerse de las modificaciones del proceso. -l convencimieno de las personas es
necesario para lograr 3'e la aplicacin sea 'n #6io.
)dem&s7 el e3'ipo deber& decidir 3'# acciones se re3'ieren para alcan*ar las meas
esablecidas. QO'i#n as'mir& la responsabilidad del lidera*go para aseg'rar 3'e cada
accin se reali*a con precisin $ de manera opor'naR QO'# es necesario 3'e ,agan las
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Contribucin
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I&ple&ent!cin
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Indic!dores
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co&petiti.id!d
In.ent!rio de
procesos
/!dio#r!*!
cultur!l
Misin 0isin
C!lid!d de
ser.icio !l
cliente
interno 1
e2terno
personas en el n'evo procesoR QO'# facores aseg'rar&n 3'e oc'rra 'n cambio en la
cond'caR
-l plan de implanacin deber& especificar asimismo las mediciones 3'e se emplear&n
para eval'ar el n'evo proceso7 as como la forma de com'nicar esas medidas a las
personas denro del proceso. )dem&s7 esas medidas deber&n ser parecidas7 o 'n
s'bcon5'no7 del 3'e 'ili*aron d'rane el piloo. Las mediciones deber&n ser:
1. B&cilmene alcan*ables
2. 4ricas para el desempe2o del proceso
3. @por'nas
4. )ccesibles a las personas 3'e necesian la reroalimenacin
)dem&s7 $a 3'e los cambios del proceso ienden a ener 'n amplio impaco en la
organi*acin7 es preciso 3'e el plan abar3'e alg'nos p'nos adicionales. De modo
especfico7 al ve* sea necesario incorporar las meas7 ob5eivos $ planes de la
organi*acin7 3'e re3'iera el n'evo proceso. -n 'n micro<nivel7 al ve* lo ob5eivos de
desempe2o re3'ieran 3'e la enmienda incorpore los cambios 3'e necesia el proceso
n'evo. -l plan deber& especificar ambi#n la forma en 3'e la organi*acin proporcionar&
,abilidades $ ed'cacin a las personas7 para aseg'rar el #6io de los cambios7 si ales
me5oras se re3'ieren. Por (limo7 se deber& implanar 'n sisema apropiado de
reroalimenacin para proporcionar la 3'e sea perinene $ apropiada a las personas.
-5ec'ar el plan
Por (limo7 la organi*acin deber& e5ec'ar el plan de accin de la implanacin7 e
insalar el proceso de reingeniera en s' oalidad. ;in embargo7 el 4D+ se aseg'rar& de
varios aspecos esenciales.
1. Los deposiarios $ el parocinador son 3'ienes deben dirigir la implanacin7 no el
e3'ipo de reingeniera.
2. Los clienes deben convencerse de las me5oras 3'e recibir&n
-l plan de accin de la implanacin7 combinado con esos pe3'e2os pasos7
proporcionar& 'na s'ave ransicin enre los procesos anig'os $ los n'evos7 $ crear& el
compromiso del cliene para el cambio.
5.". -val'acin de la me5ora
-l propsio de esa fase final consise en eval'ar la acividad pasada $ desarrollar los
ob5eivos $ prioridades para el a2o sig'iene. -n esa eval'acin se emplea la
reroalimenacin de odas las acividades de reingeniera7 5'no con 'na revisin del
desempe2o organi*acional.
-l proceso deber& complearse al menos en forma rimesral7 de modo 3'e la direccin
p'eda verificar 3'e el esf'er*o de reingeniera es consisene con los planes operaivos $
es& bien orienado.
-l desarrollo de 'n sisema de medicin es la clave para c'al3'ier esf'er*o de
reingeniera. ;lo con ese ipo de informacin p'eden7 el e3'ipo de reingeniera $ la
organi*acin7 saber si se logr alg(n progreso. La sig'iene seccin e6aminar& los
71
- 71 -
crierios para esablecer 'n sisema v&lido $ e6ioso de mediciones para eval'ar el
cambio.
4rierios para lograr mediciones significaivas.
)l desarrollar 'n sisema de mediciones para eval'ar el cambio7 es preciso considerar
seis crierios b&sicos.
1. Jalide*
2. =oalidad
3. 4omparabilidad
4. Incl'sividad
5. @por'nidad
". -ficacia respeco a cosos
1.<Jalide*
Lno de los crierios m&s imporanes de 'na medicin es 3'e sea .v&lida/7 es decir7 3'e
refle5e con precisin los cambios en la prod'cividad real. 1'c,as veces7 las
organi*aciones 'ili*an mediciones 3'e no son v&lidas7 lo 3'e provoca 'n indicador
deformado e impreciso de la prod'cividad organi*acional.
2.<=oalidad
Para ser b'enas7 las mediciones de prod'cividad deben ser compleas. La .oalidad/ se
refiere a la min'ciosidad con 3'e se enregan odos los res'lados $ se miden odos los
rec'rsos cons'midos. Por e5emplo7 los informes rimesrales de prod'ccin proporcionan
dealle sobre los niveles de prod'ccin del deparameno7 p#rdidas $ ganancias7 $ cosos
de operacin7 3'e 3'i*& sean s'ficienes para 3'e 'n gerene de plana eval(e s'
raba5o. Por ora pare7 es m'$ probable 3'e ese nivel de oalidad no sea s'ficiene para
'n s'pervisor de lnea7 3'e necesia dealles de cada raba5ador. )s7 la oalidad se
define seg(n las necesidades del 's'ario de la informacin.
3.<4omparabilidad
La 'ilidad de las mediciones radica en la capacidad de los 's'arios de comparar 'n
perodo con oro7 o conra 'na norma especfica. 4on mediciones comparables7 'na
organi*acin es capa* de deerminar si emplea los rec'rsos disponibles con ma$or o
menor eficiencia.
4.<Incl'sividad
Las mediciones deber&n c'brir 'na amplia variedad de acividades en odas las
f'nciones de la organi*acin. ;in embargo7 en la ma$ora de las empresas7 de
man'fac'ra $ de servicios por ig'al7 las medidas se enfocan en acividades de
prod'ccin $ all en slo 'n n(mero limiado de elemenos de prod'ccin7 como los
componenes 's'ales de maeriales $ mano de obra. Por conrase7 se deber&n incl'ir
ambi#n los componenes no prod'civos7 como cosos de calidad7 venas7 e3'ipo7
servicio al cliene7 e insalacin. )dem&s7 'na organi*acin deber& medir los aspecos
adminisraivos de la empresa7 como conabilidad7 inform&ica $ manenimieno.
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5.<@por'nidad
Co$ en da7 los gerenes reciben informes de prod'ccin o de p#rdidas $ ganancias
m'c,o iempo desp'#s de oc'rrida la acividad7 3'e son incapaces de responder en
forma adec'ada a c'al3'ier problema 3'e p'diera idenificarse. ;i bien las mediciones
conin'as o en iempo real no p'eden ser pr&cicas7 'n sisema de medicin deber&
reconocer $ com'nicar las desviaciones o e6cepciones imporanes conra el plan al
menos en forma diaria a los gerenes responsables direcos.
".<-ficacia respeco a cosos
La mea de 'n sisema de medicin consise en a$'dar al lidera*go de 'na organi*acin
a me5orar los res'lados organi*acionales. -so se logra al elevar la conciencia
adminisraiva7 me5orando as el conrol. Por lo ano7 'n componene clave del proceso
de medicin es 3'e debe reali*arse sin perder de visa los cosos relaivos7 ano direcos
como indirecos.
1'c,as veces7 los gerenes consideran el proceso de medicin como 'n desperdicio de
iempo. 4on frec'encia7 c'lpan a 'n s'pervisor por obligarlos a derroc,ar en mediciones
'n iempo 3'e deberan dedicar al propio raba5o. F ,a$ algo de verdad en ales
declaraciones. ;in embargo7 la preg'na a responder es la sig'iene: Q-l beneficio de
enfocarse en el mero raba5o e6cede a los cosos de fala de conciencia $ de p#rdida de
conrol gerencial7 3'e p'eden s'rgir en organi*aciones 3'e pasen por alo las
medicionesR )(n as7 $a 3'e las mediciones no generan 'ilidades7 los gerenes deben
aseg'rarse de 'ili*arlas slo en forma consisene $ en proporcin al valor de los daos
3'e se derivan.
Por oro lado7 varios facores dific'lan el dise2o7 aplicacin $ beneficio de las mediciones
significaivas. De ,ec,o7 m'c,as organi*aciones ,an desarrollado los sisemas de
medicin slo para desec,ar desp'#s los res'lados o el sisema enero.
;i 'na organi*acin prod'ce el mismo arc'lo o proporciona el mismo servicio a2o ras
a2o7 la medicin es relaivamene sencilla. )(n en 'na organi*acin 3'e prod'ce varios
arc'los o proporciona diversos servicios7 es posible agregar los disinos rendimienos $
'ili*ar la s'ma como medicin de rendimieno. ;in embargo7 es posible ,acer eso slo
si los bienes $ servicios permanecen sin cambios si se 'san e6acamene en la misma
me*cla o proporciones de 'n perodo al sig'iene. -l problema es 3'e rara ve* ese es
el caso. Los bienes $ servicios ienden a ser modificados con el ransc'rso del iempo.
;e inrod'cen n'evas oferas $ se eliminan las anig'as. La me*cla de prod'co cambia.
Por lo general7 s'rgen cinco dific'lades primarias c'ando 'na organi*acin esablece 'n
sisema de medicin.
Las mediciones ienden a ser demasiado amplias
Las mediciones ienden a orienarse a las acividades en ve* de a los res'lados.
La direccin no proporciona s'ficienes rec'rsos para raba5ar.
-l sisema fracasa en la definicin de responsabilidades.
La inegridad del sisema de medicin es& en enredic,o.
)mpli'd de mediciones
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;i 'n s'pervisor de lnea7 responsable de los res'lados diarios7 recibe slo informes de
prod'ccin o esados de p#rdidas $ ganancias cada rimesre7 le son de poco beneficio.
) veces las mediciones 3'e implana 'na organi*acin ienden a ser an amplias 3'e
slo com'nican 3'e .algo/ anda mal7 sin aporar pisas respeco a .dnde/ podra esar el
problema. )s7 es imporane aplicar no slo las mediciones s'ficienes $ en los l'gares
apropiados7 sino ambi#n 3'e cada nivel de direccin se beneficie de las 3'e me5or
favorecen a s's necesidades. Los s'pervisores de lnea ienen 'na verdadera
necesidad de informacin diaria $ de dealle. Por ora pare7 los e5ec'ivos ienden a
re3'erir m&s amplias mediciones para s's necesidades de eval'acin.
@rienacin a las acividades conra los res'lados
) veces denro de 'na organi*acin7 el enfo3'e gerencial deriva ,acia el b'llicio $ la
acividad7 dismin'$endo la preoc'pacin por los res'lados. Por lo general se cae en la
rampa de cond'cir $ medir acividades en aras de la acividad7 en ve* de enfocarse en
los res'lados. -s posible eviar ese problema si la organi*acin se enfoca en el proceso
de raba5o desde el p'no de visa de los res'lados 3'e raa de alcan*ar en ve* de
,acerlo en la acividad 3'e cond'ce.
+ec'rsos
-n la p'esa en marc,a de pro$ecos7 los direcivos se resisen m'c,as veces a
a'menar los rec'rsos7 sin embargo. Para 3'e 'na organi*acin enga #6io7 debe medir
los res'lados $7 en la ma$ora de los casos7 eso re3'iere de ma$ores rec'rsos.
+esponsabilidad
=odas las personas denro de 'na organi*acin deben ser responsables del desempe2o
de la misma. -n m'c,as empresas7 se esablecen sisemas (iles de medicin7 pero
nadie es responsable especfico de los res'lados. -n esa si'acin7 c'ando s'rge 'n
problema7 cada c'al se2alar& con el dedo a odos los dem&s. -s posible red'cir al
mnimo ese se2alar con el dedo $ re,'ir la responsabilidad si #sa se fi5a en forma
ine3'voca. )dem&s7 el sisema de medicin $ de apo$o a las responsabilidades deber&
e6enderse ,acia aba5o an le5os en la organi*acin como sea posible7 a fin de prod'cir
los me5ores res'lados. -s decir7 la persona 3'e reali*a el raba5o deber& medirlo $ ser
responsable de los res'lados7 posiivos o negaivos.
Inegridad
La inegridad de 'n sisema de medicin p'ede 3'edar en enredic,o por m'c,as
ra*ones. La presin de los n(meros o res'lados7 oros facores en el ambiene de
raba5o p'eden elevar la probabilidad de 3'e las medidas 3'eden compromeidas.
Primero7 al ve* los doc'menos de medicin sean an engorrosos o complicados 3'e
,acen 3'e los responsables de las mediciones omen .aa5os/ 3'e los ind'cen a error.
)dem&s7 'n sisema 3'e mide slo el rendimieno p'ede carecer de cr#dio para mane5ar
problemas inconrolables7 como maerial defec'oso recibido de 'n proveedor.
;in embargo7 e6isen m'c,os m#odos para desarrollar $ aplicar mediciones a pr'eba de
compromisos. -sos incl'$en sisemas con meas realisas $ 3'e 'san mediciones para
obener 'n b'en desempe2o de los empleados.
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Concusiones@
-l aspeco m&s relevane para la innovacin de la adminisracin p(blica en
1#6ico es& en as'mir como 'n ,ec,o el desplieg'e de 'na sociedad pl'ral7
abiera7 diversa $ compeiiva. 4on esos valores es 3'e deber& enfocarse la
moderni*acin de las empresas p(blicas.
-l cenro recor de la innovacin en la adminisracin p(blica es la insa'racin de
la profesionali*acin en disinas &reas del servicio civil7 lo 3'e conlleva a la
reingeniera de procesos 3'e redise2a las bases en las 3'e es&n fincadas las
organi*aciones p(blicas.
La eficiencia $ la eficacia son crierios picos del sisema ecnocr&ico. Los
sisemas adminisraivos < ba5o el enfo3'e ecnocr&ico < responden a los crierios
de compeencia. -n cambio7 el enfo3'e polico7 obedece a crierios de e3'ilibrio
o legiimacin de la disrib'cin de cosos $ beneficios. Las dos visiones7 ienen
s's pec'liaridades $ fines7 a'n3'e si se b'sca 'na innovacin inegral de las
organi*aciones7 se deben de incl'ir ambos enfo3'es. Dando por res'lado 'n ipo
de f'ncionario p(blico de visin comple5a 3'e permia mane5ar si'aciones
criicas para lograr la ransformacin de las organi*aciones p(blicas.
-l slo abordar el ema de la reingeniera obliga a considerar los valores $
cond'cas personales7 al iempo 3'e refle6ionan en la capacidad $ disposicin
para innovar. 4on el ema del lidera*go se compr'eba 'na ve* m&s como el
facor ,'mano es el m&s imporane7 s' seleccin $ capaciacin ,acen la
diferencia enre el #6io $ fracaso de 'na empresa.
Ha5o gobiernos pop'lisas e ineficienes el es'dio de las #cnicas de gesin $
eval'acin en organi*aciones comple5as7 como la reingeniera de procesos7 son
casi siempre b'enos deseos. -n la ac'alidad con gobiernos ma$ormene
preoc'pados en 'n adec'ado $ racional 'so de los rec'rsos escasos7 #sos se
convieren en insr'menos indispensables para la innovacin $ moderni*acin de
las organi*aciones p(blicas.
La empresa p(blica naci con el -sado f'e 'na sol'cin parcial 3'e se consr'$
en s' momeno ,isrico7 a fala de 'na sociedad f'ere $ din&mica 3'e f'era
capa*7 por s misma7 de dar el salo ,acia la consi'cin de 'na sociedad
moderna $ abiera. Por lo 3'e ,abra 3'e pensar c'ales empresas p(blicas deben
permanecer $ de ser necesario reconsiderarlas $ redimensionarlas en el f''ro
inmediao7 a fin de 3'e p'edan c'mplir con s' papel social $ econmico en el
siglo ??I.
Las empresas p(blicas 3'e cambian $ se adec'an a las necesidades de s's
clienes $ anicipan en los re3'erimienos f''ros de #sos o de los n'evos
mercados7 las empresas del -sado 3'e se preparan $ planean s's acciones por
adelanado7 ponen en accin los pasos de la reingeniera al prepararse para el
cambio al planearlo7 dise2arlo $ eval'arlo.
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Lna n'eva c'l'ra organi*acional en el gobierno depender& de la calidad de s'
gene. -so p'ede considerarse ,o$ en da como algo m'$ le5ano7 sin embargo si
esa calidad se conviere en 'na forma de vida generali*ada7 la b(s3'eda de
e6celencia ser& la vena5a de cada enidad p(blica7 misma 3'e podr& generar
economas $ posiblemene con ello esm'los econmicos a los 3'e inegran el
n'evo concepo de organi*acin p(blica.
Para ri'nfar en 'n medio cambiane7 'na empresa p(blica iene 3'e ser lder
m&s 3'e seg'idora. Las empresas p(blicas 3'e se conenan en ser seg'idoras
se enc'enran al borde del abismo.
-l (nico camino para las organi*aciones 3'e se ineresan en sobrevivir7 radica en
for5ar ,acia adelane $ aplicar la reingeniera en la forma de proceder7 pensar7
abair cosos $ ,acer negocios.
De gran imporancia res'la la profesionali*acin para el cambio7 mediane el
conocimieno del enorno econmico7 social7 polico $ especiali*acin en servicio
al cliene7 el c'al p'ede lograrse mediane la concieni*acin $ capaciacin
permanene ano de los direcivos como de los empleados de la empresa
p(blica.
Por oro lado7 la necesidad de medir7 $ por ano de me5orar la prod'cividad de
'na organi*acin es f'ndamenal. Para 3'e 'na organi*acin me5ore $ eleve s'
prod'cividad $7 en (limo #rmino s' economa $ paricipacin en el mercado7
necesia aplicar mediciones compleas $ v&lidas a 'na amplia variedad de
acividades $ procesos.
Diversos obs&c'los impiden la aplicacin de mediciones significaivas7
incl'$endo la resisencia de la direccin a proporcionar los rec'rsos necesarios
de medicin. Las mediciones significaivas re3'ieren de rec'rsos $ de 'n
in3'ebranable compromiso de la direccin $ s' lidera*go. =ambi#n a'menan al
m&6imo las compeencias esenciales de la organi*acin $ reali*an el poencial de
la organi*acin mediane 'n a'meno en la responsabilidad $ conciencia del
cambio en los empleados p(blicos.
Lna preoc'pacin derivada de la aplicacin de reingeniera de procesos $
posicionamieno esra#gico de la empresa p(blica deber& replanear emas como
propiedad7 s'bsidiaridad7 e3'idad7 organi*acin $ corresponsabilidad. =odo ello
girando en orno a la concepcin de eficiencia $ prod'cividad siempre a favor del
iner#s p(blico.
Cabra 3'e se2alar 3'e esa invesigacin logra rascender al proponer 'n
modelo de proceso de cambio al inerior de las empresas p(blicas.
Debe mencionarse la imporancia de manener la conciencia de los es&ndares
inernacionales a5'sando disinos modelos de accin.
Binalmene se s'bra$a 3'e la idea de la reingeniera es la de propiciar 'na c'l'ra
de cambio $ de me5ora conin'a.
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