1

LA INTELIGENCIA ORGANIZATIVA DE LAS EMPRESAS DEL SECTOR TEXTIL

PORTUGUS
Pinheiro, Paulo Gonalves; pgp@ubi.pt, Universidad de la Beira Interior
Hernndez Mogolln, Ricardo; ricardoh@arrakis.es, Universidad de la Extremadura
Raposo, Mrio Lino Barata; mraposo@ubi.pt, Universidad de la Beira Interior


RESUMEN
En la actualidad ya hay mucha investigacin hecha en el tema de la direccin del conocimiento. Pero pocos
estudios intentan responder al problema de la inteligencia organizativa. Este estudio intenta continuar la
evolucin de este tema, teniendo como base la matriz de la inteligencia de North se ha desarrolado un modelo
innovador. Este modelo se va a testar utilizando el PLS y datos del sector textil portugus.
Palabras clave: Matriz de la inteligencia de North, Partial Least Squares (PLS), modelo, sector textil portugus.
ABSTRACT
Today there are many researches about knowledge management. But only a few studies try to find answers about
the organizational wisdom. This study tries enhances this subject, with the development of a new model based in
Norths Wisdom Matrix. The model will be tested using PLS and data from the Portuguese textile sector.
Keywords: Norths Wisdom Matrix, Partial Least Squares (PLS), model, Portuguese textile sector
INTRODUCCIN
Es un hecho real que las empresas de los sectores tradicionales de la economa estn en transicin. En particular,
el sector textil europeo tambin est sufriendo los efectos del cambio en las condiciones competitivas, con
implicaciones para las empresas. Como afirma Drucker (1993), el recurso bsico de la economa tiene que pasar
a ser el conocimiento, siendo los trabajadores del conocimiento de la sociedad futura el nico gran activo. Pero,
como se explicar mas adelante, no basta pensar en trminos del conocimiento, hay que pensar en la inteligencia
organizativa de las empresas.
Para analizar la inteligencia organizativa, este estudio se va a basar en la matriz de la inteligencia de North
(North y Pschl, 2003), que servir de base para la construccin de un modelo innovador.
De este modo se empezar por revisar la literatura existente sobre el tema. Teniendo por base esta revisin se
pasar a presentar las hiptesis de investigacin, que sern testadas utilizando los datos de una muestra de
empresas del sector textil portugus, utilizando como herramienta estadstica el PLS - Partial Least Squares. En
trminos temporales, este estudio es un estudio cross-sectional. Al final de este artculo sern presentadas las
conclusiones, las limitaciones de la investigacin y los caminos a seguir en futuras investigaciones.
DIRECCIN DEL CONOCIMIENTO
1

Hace mucho tiempo que se reconoce la importancia del conocimiento para las empresas (Bueno, 2003), pero
slamente en los ltimos aos se est estudiando profundadamente su importancia para las empresas y
organizaciones en general. El primer factor que tiene una fuerte importancia, es que el conocimiento permite que
se tomen mejores decisiones (Sveiby, 1997). A esto tenemos que aadir que la difusin del conocimiento est

1
En este artculo se usa el trmino direccin del conocimiento y no el trmino gestin del conocimiento, tal como sugiere Bueno
(2003.)
2
provocando una incesante innovacin (Van Leeuwen, 2003) incluso en los sectores mas tradicionales de la
economa, teniendo las empresas que saber que el conocimiento no es esttico, que las personas y las
organizaciones tienen que construir permanentemente flujos de nuevas ideas, lo que va ser la base de la
renovacin de las empresas (Leonard, 1995). Aquellos flujos que son la base para la creacin de los recursos de
conocimiento de las empresas, necesitan normalmente grandes periodos de tiempo para que se consigan
desarrollar y materializarse (Tanriverdi, 2001).
Para las empresas, a pesar de les interesa la ptica del entendimiento y la comprensin, les interesa sobretodo la
ptica de la accin (Arbones, 2003). Esta tensin entre conocimiento y accin puede llegar a ser, segn
Davenport y Prusak (1998), la clave para el xito de las organizaciones. Resulta as necesario en las empresas
invertir en la direccin del conocimiento.
Segn Hernndez (2003) la direccin del conocimiento corresponde a la creacin, medicin y gestin de
intangibles. Bueno (2003), considera que la direccin del conocimiento tiene 3 perspectivas:
Creacin de conocimiento (que posee enfoques representativo, constructivo y estratgico);
Transmisin y difusin de conocimientos (con enfoques estructural, recursos humanos aprendizaje
organizativo y tecnolgico-digital);
Medicin y gestin de conocimientos (intangibles) (que tiene el enfoque en el capital intelectual y el
enfoque en la gestin de flujos de conocimiento o de intangibles).
Pero no se debe slo pensar en el conocimiento, Tobin (1996) afirma que las empresas deben tratar los datos, la
informacin, el conocimiento y por fin la sabidura. A una empresa no le basta tener conocimiento, tiene que
saber aplicar-lo, acrecentando intuicin y experiencia, para que sea una empresa que genere y capitalize
sabidura y sea una empresa inteligente. Bueno (2003) aade que es necesario profundizar en la evolucin del
conocimiento tcito hacia su dimensin de talento, a la, visin del papel estratgico de la creatividad, de la
imaginacin y, en suma, de una nueva perspectiva de la innovacin, en los procesos de creacin de valor y de
generacin de ventajas competitivas sostenibles.
LA INTELIGENCIA ORGANIZATIVA
La inteligencia es la capacidad de resolver problemas complejos (Minsky, 1985), permitiendo llegar a resultados
muy complejos y a estructuras mas estables, utilizando la capacidad de adaptacin y asimilacin (Piaget, 1967).
La inteligencia de una empresa no depende solo de sus caractersticas, tambin del ambiente que la rodea
(Bueno, 2003).
Segn Bueno (2003) las empresas tienen que profundizar el conocimiento en direccin al talento, porque ste
ser el factor que en el futuro ser ms importante para la creacin de valor. Para Bueno y Salmador (2003) este
concepto slo ahora empieza a ser considerado un tema con importancia en la investigacin sobre las empresas.
Bierly III, Kessler y Christensen (2000) creen que la inteligencia organizacional es la utilizacin del
conocimiento para resolver los problemas prcticos de las empresas. Matsuda (1992) considera que la
inteligencia de las empresas es igual a la capacidad de resolucin de los problemas de la empresa, aprovechando
de una forma ptima los recursos. Segn Matsuda (1992), la inteligencia organizacional puede ser vista como un
proceso (que sirve para el anlisis de las decisiones y de los procesos de decisin de la organizacin), o como un
producto (que hace una conexin integradora con los sistemas de informacin de la empresa). Este autor an
considera que la inteligencia organizacional est compuesta por varios procesos: percepcin, almacenamiento,
aprendizaje comunicacin y decisin. Para Oberschulte (1996) la inteligencia organizativa es la capacidad de
3
afrontar nuevas exigencias o nuevos cometidos. North y Pschl (2003) definen inteligencia organizacional como
la capacidad de resolucin de problemas y la capacidad de realizar nuevas tareas, dependiendo de la eficacia y
rapidez con que los diferentes componentes de estos procesos operan y cmo aqullos se hallan relacionados
entre s funcionalmente. La inteligencia organizativa resulta de la cooperacin entre los portadores de
conocimiento.
North y Pschl (2003) consideran que una empresa inteligente tiene obligatoriamente que tener conocimiento de
los mercados y competidores, de los clientes, de los procesos, de los productos, y de los empleados, para poner
su conocimiento en accin. Segn estos autores la concepcin de la inteligencia organizativa como potencial
implica que esta capacidad puede influir en la efectividad o eficacia de la organizacin, pero sin tener, sin
embargo, que influir necesariamente. North y Pschl (2003) consideran que la inteligencia organizativa est
presente en las siguientes caractersticas:
1. Reconocer las evoluciones del entorno y reaccionar ante las mismas con una alta eficacia y rapidez.
2. Capacidad de aprendizaje, que permite afrontar los problemas con una mayor eficiencia o con menos
posibilidades de error en el segundo o tercer intento.
3. Interconexin para el desarrollo de soluciones de mayor calidad (innovaciones).
4. Capacidad de memoria, a fin de efectuar comparaciones entre el pasado y la actualidad.
5. Inteligencia emocional.
2

Basndose en esto North y Pschl (2003) presentan una matriz que utilizando un conjunto de cuestiones pretende
comprender cual es el nivel de inteligencia organizativa que tiene cada empresa (ver cuadro 1)
3
. En esta matriz la
inteligencia organizativa es siempre medida haciendo comparaciones con la competencia.
MODELO DE INTELIGENCIA ORGANIZATIVA. HIPTESIS DE
INVESTIGACIN
En la actualidad han sido presentados muchos modelos que intentan explicar la influencia de conocimiento en las
empresas. Pero no conocemos ningn modelo que intente analizar, no solamente la direccin del conocimiento,
sino tambin su parte de inteligencia, o sea cmo es que las empresas tienen diferencias en la gestin del
conocimiento, como esas diferencias influencian el nivel de los resultados y los incrementos de la eficacia y de
eficiencia.
Como resultado de esta reflexin se obtiene la hiptesis central de investigacin: La inteligencia organizativa es
importante par la creacin de valor en las empresas, por consiguiente, empresas con un elevado ndice de
inteligencia organizativa tendrn mejores resultados.
Esta hiptesis nos requiere que sea propuesto un modelo que explique cmo empezando por la direccin del
conocimiento, las empresas pueden llegar a la inteligencia organizativa, llevando en simultneo las empresas a
comprender mejor la origen de sus resultados.

2
La inteligencia emocional es segn Salovey y Mayer (1990) el reflejo de la capacidad que alguien tiene en administrar las
reacciones emocionales en situaciones sociales. Aquellos que son eficaces en esta administracin son emocionalmente
inteligentes. Goleman (1995) cree que la inteligencia emocional es compuesta por 5 dimensiones: Conocer sus propias emociones,
administrar sus propias emociones, automotivacin, reconocer las emociones de los otros y administrar los relaciones con los otros.
3
En el cuadro 1 solo se muestra el primer nivel de la matriz de inteligencia de North. Pero la matriz tiene un segundo nivel que
contiene las cuestiones que deben ser respondidas en una escala de 1 a 5 y cuyo resultado indicar el nivel de inteligencia
organizativa de cada empresa.
4
Cuadro 1 Matriz de la inteligencia organizativa de North
Capacidad de respuesta
Capacidad de resolver
problemas
Capacidad de aprender /
Creatividad / Innovacin
Memoria Inteligencia emocional
Mercados/
Competidores
Con qu rapidez y amplitud
reacciona ante los productos
de la competencia y las
tendencias del mercado?

Con qu rapidez y amplitud
aprende del mercado y/o sus
competidores?

Qu calidad tienen sus
contactos con los competidores
y asociaciones del sector?
Clientes
Responde a las preguntas de
sus clientes de forma rpida
y completa?
Identifica los problemas de
sus clientes
satisfactoriamente y los
soluciona de forma rpida y
competente?
Con qu rapidez y amplitud
aprende de sus clientes?
Puede comprobar rpidamente
los servicios prestados y/o los
suministros realizados?
Son sus relaciones con los
clientes francas y abiertas?
Productos
Identifica los problemas en
sus productos a tiempo y
encuentra soluciones rpida y
ampliamente?
Son sus productos del
"montn" o son nicos?
Puede identificar los
desarrollos de productos y/o
identificar a los portadores del
"know-how?

Procesos
Puede ofrecer informacin
suficiente sobre el estado
actual de los procesos (p.ej.
Cartera de procesos
administrativos)?
Identifica a tiempo los
problemas en los procesos de
forma rpida y completa?
Introduce regularmente
mejoras en sus procesos?
Estn accesibles y
documentadas las mejores
soluciones ("Best Practice") del
pasado?

Empleados
Responde de forma directa
y sincera la direccin de la
empresa a las preguntas de
sus empleados?
Detecta problemas
personales de sus empleados
y contribuye a solucionarlos?
Existe una cultura abierta en la
empresa, una dinmica que
promueve el aprendizaje y es
correspondida por los
empleados?
Se trasmite el conocimiento de
una generacin de empleados a
otra?
Existe una fuerte identidad
entre los valores compartidos
por los empleados y la
direccin de la empresa?
Fuente: North y Pschl, 2003
5
Para empezar la construccin de este modelo se va a considerar el modelo de gestin del conocimiento
presentado por J ordan y J ones (1997). Este modelo posee 5 categoras:
Adquisicin de conocimiento, que puede se interna o externa y oportunista (con la acumulacin de todo
el conocimiento que se consigue) o focalizada (en que la acumulacin de conocimiento se hace para la
resolucin de algunos problemas que la empresa sabe que tiene);
Resolucin de problemas, que se hace en 4 dimensiones, localizacin, procedimientos, actividades y
mbito;
Diseminacin, en que los conocimientos son compartidos utilizando procesos formales o informales, y
en el que se pueden considerar todos los colaboradores o solo un grupo reducido de ellos;
Pose, al nivel de la identidad de quien la tiene y del grado de especializacin del conocimiento;
Memoria, que puede ser tacita o explicita.
Haciendo la integracin de la matriz de la inteligencia organizativa de North con el modelo presentado por
J ordan y Jones (1997), se propone un modelo innovador para analizar la inteligencia organizativa de las
empresas (figura 1).
En este modelo se considera que la inteligencia organizativa tiene dos fases: (1) Las actividades de direccin del
conocimiento y (2) las acciones de la empresa. Las actividades de direccin del conocimiento, se pueden resumir
en creacin del conocimiento y memoria.
La creacin del conocimiento en la empresa utiliza los datos, informacin y el conocimiento disponible y en
simultneo va a depender de su capacidad de aprender, su creatividad y su nivel de innovacin. El conocimiento
creado tiene que pasar para la memoria antes que pueda ser utilizado, aunque por veces en situaciones prcticas
esto puede suceder casi en simultneo.
La memoria de las empresas es considerada en una perspectiva muy amplia que considera la retencin, la
transferencia y la codificacin del conocimiento en las empresas. La inclusin de la transferencia se debe a que
un conocimiento que se encuentre en la memoria pero que no es transferido donde le necesitan, se vuelve intil
por lo que se puede considerar como perdido. Se incluye la codificacin pues si esta se produce con errores o
incluso si no se consigue realizar, esto llevar a que pasado algn tiempo ese conocimiento sea perdido. De
manera global el principal problema de la memoria de las empresas, es la incapacidad de utilizar el conocimiento
o su desaparicin o prdida.
Para la direccin del conocimiento, el conocimiento que se posee slo se volver til cuando es utilizado en las
acciones de las empresas. De esta forma este modelo considera su segunda parte que est relacionada con las
acciones de las empresas. Para analizar-la se tiene que considerar su eficacia y su eficiencia. La eficiencia
analiza de qu forma los recursos disponibles son utilizados y aplicados correctamente, centrndose en los
medios, los mtodos y los procedimientos mas indicados que precisan de un plan y una organizacin previa para
optimizar los recursos disponibles (Chiavenato, 1982). En el modelo se analiza la eficiencia utilizando el
constructo capacidad de resolver los problemas. La eficacia analiza si una empresa consigue llegar a sus
objetivos (Chiavenato, 1982). En el modelo la eficacia est representada por el constructo capacidad de
respuesta y se centra en la velocidad de resolucin de los problemas.
La inteligencia emocional de los empleados y de la empresa tambin es considerada en el modelo, asumiendo
que esta influye en todas las fases representadas en el modelo. La inteligencia emocional de los empleados y de
la empresa condiciona la direccin del conocimiento y las acciones de las organizaciones. De la misma forma,
6
las actividades que tienen relacin con el conocimiento y las acciones de las empresas van a determinar la
inteligencia organizativa y en una relacin biunvoca, van por su turno a condicionar-las.

Figura 1 Modelo de inteligencia organizativa

Fuente: Elaboracin propia.
Con esta explicacin del modelo presentado, juntamente con la hiptesis central de investigacin, se pueden
crear un conjunto de hiptesis de investigacin, que sirven de gua para el desenvolvimiento de un anlisis del
modelo.
Actividades de Direccin del
Conocimiento

Valor
Capacidad de resolver
problemas
(Eficiencia)
Capacidad de
respuesta
(Eficacia)
Organizaciones en
accin
Inteligencia
emocional
Datos
Informacin
Conocimiento
Capacidad de aprender
Creatividad
Innovacin
Creacin de
conocimiento

Conocimiento
para las acciones
de la empresa
Memoria
Pierdas de
conocimiento
Entrega de conocimiento para las acciones de la empresa
Reaprendizaje
H2
H10
H9
H3
H8
H4
H6
H5
H4 H1
H7
7
Hiptesis 1 (H1): Cuanto mas amplio y completo sea el conocimiento entregue por los colaboradores, mayor ser
el valor creado por la empresa en el momento de su utilizacin.
Hiptesis 2 (H2): La velocidad con que la empresa aplica el conocimiento disponible est positivamente
correlacionada con el valor producido por ese conocimiento.
Hiptesis 3 (H3): La existencia de un conocimiento nico utilizado por la empresa al nivel de los procesos y
productos, lleva a conseguir una creacin de valor superior.
Hiptesis 4 (H4): Una mejor lectura de los datos, de la informacin y del conocimiento fornecido por un
determinado problema lleva a la obtencin de un valor aadido.
Hiptesis 5 (H5): La empresa con una buena memoria (aquellas que consiguen minimizar las prdidas de
conocimiento y aplicar el conocimiento disponible a sus tareas) consiguen obtener ms valor aadido.
Hiptesis 6 (H6): La capacidad de aprendizaje de una empresa con el exterior, influencia el valor aadido.
Hiptesis 7 (H7): La creacin de conocimiento en una empresa lleva la creacin de un valor acrecentado.
Hiptesis 8 (H8): La capacidad de reaprendizaje de una empresa afecta su capacidad de creacin de valor.
Hiptesis 9 (H9): El nivel de envolvimiento que los colaboradores tienen con la empresa afecta su entrega de
conocimiento en la empresa y el valor creado por ella.
Hiptesis 10 (H10): La capacidad de la empresa en gestionar las reacciones emocionales (inteligencia
emocional) de los colaboradores, influencia la creacin de valor en la empresa.
Algunas de estas hiptesis sern divididas considerando el nmero de ligaciones entre constructos que sern
consideradas.
PORQU ESTUDIAR EL SECTOR TEXTIL PORTUGUS
El sector textil portugus es un sector muy importante para la economa portuguesa. En la actualidad este sector
posee 26,6% de las empresas y 22,3% de los empleados de la industria transformadora portuguesa. Las empresas
de este sector apuestan en los mercados externos, con casi el 60% de las ventas echas en otros pases. Pero en la
actualidad el sector textil portugus enfrenta una situacin muy difcil. La alteracin de las reglas del comercio
internacional de productos textiles (sobretodo el fin de la proteccin garantizada por el acuerdo multifibras),
conjugado con la coyuntura (por ejemplo la valorizacin del euro con relacin con el dlar) y el alargamiento de
la Unin Europea (Santos, 2005) tienen aumentado las dificultades en este sector. Todo esto se ha traducido en la
prdida de casi el 15% de los empleados entre el ao 2000 y el ao 2002, por la perdida del 25% de la
produccin en el periodo 2001 - 2006 y por la reduccin superior al 15% del volumen de negocios entre los aos
2003 a 2005 (esta reduccin es mayor en el mercado interno de lo que es en el externo, pero es muy fuerte en los
dos). Hay que destacar que los ltimos aos han sido marcados por una renovacin tecnolgica y en los
procesos, por lo que estos valores no pueden ser totalmente imputados a la desaparicin de empresas.
ANLISIS DE LOS DATOS Y RESULTADOS
Para evaluar el modelo propuesto y testar las hiptesis de investigacin se ha optado por hacer una anlisis
cuantitativo, pues ste es considerado la mas adecuado a un estudio de carcter exploratorio y causal. En esta
primera fase de investigacin se ha optado por transformar cada una de las cuestiones de la matriz de inteligencia
de North en una variable que se adaptar, posteriormente, a un constructo dentro del modelo propuesto. Estas
variables han sido evaluadas con la escala original de 5 niveles propuesta por North. En lo que se refiere al
anlisis del valor creado se ha utilizado las variables referidas por Powell (1995) y por Rodrigues (2004),
8
calificadas en una escala de Likert de 1 (totalmente en desacuerdo) a 7 (totalmente de acuerdo). Las variables
son siguientes:
En los ltimos 3 aos los resultados de la empresa fueran excelentes.
En los ltimos 3 aos el crecimiento de la nuestra cuota de mercado ha sido muy superior al crecimiento de
los nuestros principales concurrentes.
En los ltimos 3 aos los resultados de la empresa fueran mejores que los de la competencia.
En los ltimos 3 aos el crecimiento de las ventas ha muy bueno.
En los ltimos 3 aos la empresa ha sido ms rentable que las empresas de la competencia.
En los ltimos 3 aos el crecimiento de las ventas de la empresa ha sido mayor que el de las empresas da
competencia.
En los ltimos 3 aos la cuota de mercado de la empresa ha sido muy superior que de la competencia en el
sector.
Para recoger los datos se ha enviado una encuesta por correo a 889 empresas con ms de 10 trabajadores de las
que respondieron correctamente 90 empresas, lo que corresponde a una tasa de respuesta del 11,9%, lo que est
por encima de lo que ha sido la media en investigaciones con estas caractersticas en Portugal. El error de la
muestra, para p=q=0,5 y un nivel de confianza del 95%, se sita de esta forma en 10,33%
4
.
Despus de recogidos los datos se ha aplicado un modelo de ecuaciones estructurales. Este tipo de modelo es
compuesto por un modelo estructural y por un modelo de medida (Hair et al., 1998). Con base en el modelo
propuesto el modelo estructural qued como se muestra en el cuadro 2.

Cuadro 2 Modelo estructural
Creacin de conocimiento

Memoria

Transferencia de memoria
para las acciones
Conocimiento para las
acciones
Aplicacin del conocimiento
en las acciones
Capacidad de respuesta
Capacidad de resolver
problemas
Valor
=Datos, informacin y conocimiento +Capacidad de aprender, creatividad y
innovacin +Reaprendizaje +Inteligencia emocional
= Datos, informacin y conocimiento + Creacin de conocimiento +
Inteligencia emocional
=Memoria +Inteligencia emocional

=Transferencia de memoria para las acciones +Inteligencia emocional

=Conocimiento para las acciones

=Aplicacin del conocimiento en las acciones +Inteligencia emocional
=Aplicacin del conocimiento en las acciones +Inteligencia emocional

=Capacidad de respuesta +Capacidad de resolver problemas
Fuente: Elaboracin propia.
El modelo de medida es compuesto por los constructos y sus respectivos indicadores (variables) que como se ha
dicho constituye la matriz de inteligencia de North y por las variables presentadas para la medicin del valor

4
e=Z
/2
(p*q/n)^(1/2)
9
creado por la empresa. En este caso no existi el problema de determinacin de los indicadores para cada
constructo pues se utilizaran escalas que ya haban sido utilizadas en otros estudios.
Para testar el modelo, se ha optado por el Partial Least Squares (PLS) pues esta tcnica estadstica es aquella
que mejor se adapta a estudios exploratorios, no presume ninguna distribucin de las variables medidas, puede
utilizar escalas que sean un ratio, consigue trabajar con muestras pequeas y minimiza la posibilidad de
soluciones indeterminadas (Fornell y Bookstein, 1982; Chin, 1998). En lo que concierne a la reflectividad de los
constructos esta es la que se muestra en el cuadro 3.
Cuadro 3 Reflectividad de los constructos
Constructo Indicadores Nmero de indicadores
Conocimiento para as acciones da empresa Reflectivos 10
Capacidad de respuesta Reflectivos 9
Capacidad de resolver problemas Reflectivos 7
Datos, informacin y conocimiento Reflectivos 10
Memoria Reflectivos 8
Capacidad de aprender, creatividad y innovacin Reflectivos 6
Creacin de conocimiento Reflectivos 10
Reaprendizaje Reflectivos 5
Envolvimiento de los colaboradores Reflectivos 16
Inteligencia emocional Reflectivos 11
Valor Formativos 7
Fuente: Elaboracin propia.
En el anlisis del modelo de medida se han obtenido las siguientes conclusiones:
Todos los loadings de los indicadores reflexivos tienen valores por encima del 0,5 (esto es bastante
significativo pues tienen otros indicadores dentro del mismo constructo que permite realizar
comparaciones, Chin, 1998);
Solo dos indicadores formativos tienen valores superiores a 0,5; pero todos ellos estadsticamente
significativos para un nivel de significancia del 5% y utilizando el Variance Inflaction Factor;
Los coeficientes de fiabilidad de los constructos ( coeficiente de fiabilidad compuesta) son superiores
a 0,84 (el nivel de aceptacin en estudios exploratorios es del 0,6; Roldn y Cepeda, 2005);
Los valores de la Variancia Media Extrada estn muy cerca o son mayores que 0,5;
Algunas variables son ms correlacionadas con otros constructos (pero las diferencias son muy bajas y
se debe a la presencia de muchos indicadores en los constructos).

Se puede as concluir que los indicadores representan bien los constructos a que pertenecen.
En lo que se refiere al modelo estructural, la validad del modelo se va a determinar utilizando la significancia de
cada camino (relacin entre los constructos) y por la previsibilidad de los constructos exgenos (variable
dependientes) (Roldn y Cepeda, 2005).
Para cada constructo la medida bsica ser el valor del R
2
(coeficiente de determinacin) (cuadro 4).
Para estos valores como se puede constatar en una primera anlisis solo el constructo valor tiene una
explicacin cerca de 0,3, teniendo los restantes constructos valores mayores que 0,6.
A continuacin se presenta el modelo estructural con los valores de los coeficientes de determinacin de los
constructos y los valores de los coeficientes estructurales (figura 2).

10
Figura 2 Modelo estructural con los valores de los coeficientes de determinacin de los constructos y los
valores de los coeficientes estructurales

Fuente: Elaboracin propia.
En la anlisis de caminos para que las diversas relaciones de dependencia entre los constructos puedan ser
consideradas robustas, es necesario que se encuentren con coeficientes estructurales mayores que 0,2; siendo
mayor que 0,3 un valor que es considerado ideal. Como se puede constatar en la figura 2 solo hay 3 caminos que
no llegan a tener valores superiores a 0,2; los que parten del constructo Inteligencia emocional y el que sale del
constructo Reaprendizaje.
Analizando la significacin estadstica de los coeficientes estructurales (cuadro 4) se verifica que utilizando la
tcnica Jackknife con una distribucin de t con N-1 grados de libertad, estos coeficientes no son estadsticamente
significantivos y an hay que considerar no significantes los caminos entre el constructo Valor y los
constructos Capacidad de respuesta y Capacidad de resolver problemas.
11

Cuadro 4 - Significancia estadstica de los coeficientes estructurales (Estadstica de T)
KAcciones CapResp CapResPr DatoInfo Memo AprCrIno CreaK Reap EnvCol IntEmo
KAcciones
0,005* 0,028*
CapResp
0,000* 0,170
CapResPr
0,000* 0,052
DatoInfo

Memo
0,000* 0,001
AprCrIno

CreaK
0,012* 0,000* 0,169 0,608
Reap

EnvCol
0,000* 0,000
IntEmo

Valor
0,095 0,380
Legenda: KAcciones: Conocimiento para as acciones da empresa; CapResp: Capacidad de respuesta; CapResPr: Capacidad de resolver
problemas; DatoInfo: Datos, informacin y conocimiento; Memo: Memoria; AprCrIno: Capacidad de aprender, creatividad y innovacin;
CreaK: Creacin de conocimiento; Reap: Reaprendizaje; EnvCol: Envolvimiento de los colaboradores; IntEmo: Inteligencia emocional;
Valor: Valor
* Estadsticamente significante para t
(0,05;89)
=1,99
Fuente: Elaboracin propia.
Para evaluar la calidad global del modelo se optado por realizar el test Stone-Geisser que es presentado en el
cuadro 5, de acuerdo con Chin (1998).

Cuadro 5 Test de Stone-Geisser
Q
2
Desvo padrn Estadstica de t Significancia
0,3721 0,1617 2,301 0,024*
* Estadsticamente significante para t
(0,05;89)
=1,99
Fuente: Elaboracin propia.
La medida Q
2
presenta valores que permiten que el modelo tiene validad de predictiba, as se puede concluir que
este modelo tiene para esta muestra una gran capacidad explicativa.
CONCLUSIONES
En trminos generales el anlisis del modelo permite concluir que empresas con una elevada inteligencia
organizacional consiguen mejorar su eficiencia y su eficacia. Pero a pesar de que la mayora de las hiptesis han
sido aceptadas, otras hay que no se pudieron aceptar lo que obliga a una anlisis mas profundo.
Del anlisis realizado se ha constatado que la hiptesis 1, 4, 5, 6, 7 y 9 han sido aceptadas.
Las hiptesis 2, 3 y 8 no han sido soportadas.
En lo que se refiere a la hiptesis 10 (la capacidad de la empresa en gestionar las reacciones emocionales
(inteligencia emocional) de los colaboradores, influencia la creacin de valor en la empresa) slo ha sido
soportada parcialmente, siendo la importancia de la inteligencia emocional para la memoria y para el
envolvimiento de los colaboradores soportada, pero su importancia para la creacin de conocimiento, para la
capacidad de respuesta y para la capacidad de resolver problemas no soportada.
Como primera conclusin se puede referir que por el anlisis al modelo desarrollado la inteligencia organizativa
est correlacionada con el desempeo de las empresas, pues empresas con elevados ndices de inteligencia
organizativa consiguen aumentar la eficiencia y la eficacia de sus acciones.
Pero, como, se puede verificar en la muestra estudiada el aumento del nivel de eficacia o de eficiencia no se
traduce en un aumento del valor producido por esa empresa. Parece que esto se debe a que el fuerte aumento de
12
la competencia que estn experimentando las empresas de este sector, provoca que las mejoras en la eficacia y en
la eficiencia en sus operaciones es absorbido por la necesidad de enfrentar esta competencia, lo que no tiene un
reflejo directo en el valor aadido. De esta forma estos aumentos en la eficacia y en la eficiencia no representan
un aumento de los resultados, de las ventas o de la cuota de mercado.
Tambin se puede concluir que el modelo presentado consigue una elevada explicacin de las variables de la
inteligencia organizativa.
De la misma forma se verifica que la utilizacin del modelo de inteligencia organizativa de North, es posible en
estudios ms all del estudio de empresas individuales, como puede suceder en el estudio de un grupo de
empresas o incluso de un sector.
La creacin de conocimiento tambin parece ser muy importante para la disponibilidad de conocimiento en las
acciones de estas empresas. Segn estos resultados la creacin de conocimiento esta ms dependiente del propio
conocimiento y de las capacidades de creacin do que de los datos, de la informacin y del conocimiento
disponible en la empresa, tal como indican Nonaka y Takeuchi (1995).
La memoria de las empresas tambin es muy importante para que haya incrementos en la eficiencia y en la
eficacia. Esta memoria no esta slo dependiente de los datos, informacin y conocimiento disponible en la
empresa, pero tambin necesita que haya un fuerte envolvimiento de los colaboradores. Se concluye, tal como lo
hace Sveiby (1997) o Davenport y Prusak (1998) que cuanto mayor sea la capacidad de almacenar el
conocimiento, de transferirlo, de codificarlo y de replicarlo en una empresa, mayor ser el valor creado por ese
conocimiento.
La importancia de las actividades de la direccin del conocimiento tambin se destaca en el modelo presentado.
El conocimiento pertenece en primer lugar a los colaboradores (tal como ya haba sido dicho por Grover y
Davenport, 2001), por lo que las empresas tienen que buscar la integracin y el compromiso de stos. Puesto esto
es importante que las empresas miren a sus colaboradores de forma a que desarrollen, busquen y retengan el
talento, lo que significa que la contratacin de elementos clave es un importante paso cuando se tiene que
afrontar la competencia.
El modelo presentado tambin permite concluir para estos datos que la disponibilidad de conocimiento permite a
las empresas mejorar su proceso de toma de decisiones.
Con la aplicacin de este modelo se consigue establecer la ligacin entre el conocimiento disponible y las
capacidades de respuesta y de resolver problemas, pero como ya sido afirmado no se ha conseguido con los datos
de muestra utilizada verificar la relacin de estas ltimas a la creacin de valor.
Se concluye que la posesin de conocimiento por parte de la empresa, le permite competir de una forma
alternativa a la de las otras empresas de la competencia.
La importancia de la inteligencia emocional de los colaboradores de la empresa tambin es importante en la
formacin de la inteligencia organizativa. La inteligencia emocional es importante en la formacin de la
memoria de las empresas, tal como es importante en obtener la colaboracin de las personas. Esto demuestra que
el trabajo del conocimiento es sobretodo un trabajo en que el primer factor es el trabajo que cada colaborador
hace en su interior, teniendo naturalmente en simultaneo un lado racional y un lado emocional.
La importancia que se ha detectado en el momento de analizar la inteligencia emocional, permite afirmar que es
importante reforzar las relaciones entre la investigacin en gestin y otras reas de la ciencia.
13
Para terminar an falta decir que este trabajo permiti confirmar que es posible medir la parte intangible de una
empresa, y estudiar su influencia en una empresa y en un sector econmico.
LIMITACIONES DE LA INVESTIGACIN Y SUGErencias DE INVESTIGACIN
FUTURA
Para mejor comprender las conclusiones presentadas, hay que explicitar algunas limitaciones que afectan a este
estudio. Naturalmente cada limitacin tendr asociada una sugerencia de investigacin futura.
En primer lugar la investigacin presentada se trata de una investigacin cross-sectional. Esto obliga a que se
sienta la necesidad de acompaar la evolucin del sector y de su inteligencia organizativa.
La utilizacin del PLS presenta algunas limitaciones. El PLS tiende a sobrevaluar las cargas factoriales y a
reducir los valores de los coeficientes estructurales (Roldn y Cepeda, 2005). Por otro lado slo se consigue
interpretar correctamente los resultados del PLS en una situacin en la que haya nicamente dos constructos
(Chin, 1998). Finalmente, con la utilizacin del PLS no se hace una estimacin de la variancia total explicada o
de cualquier otra forma de optimizacin para la globalidad del modelo, pues es una tcnica que hace un anlisis
parcial.
Ha quedado por efectuar el anlisis al contexto en que las empresas se encuentran y el modo como eso afecta sus
actividades de creacin del conocimiento y su memoria, lo que para von Krogh, Ichijo y Nonaka (2000) es muy
importante.
No se ha considerado la relacin entre el desenvolvimiento y la aplicacin del conocimiento, y la estrategia de
las empresas estudiadas, (segn Lucier y Torsilieri, 1997, muchas tentativas de gestionar el conocimiento fallan
por los programas de conocimiento no se adaptaren la estrategia de la empresa.
No se ha investigado cuales las estructuras organizacionales que las empresas poseen y cmo es que su
inteligencia organizativa cambia en consonancia con esas estructuras.
Tampoco se han considerado las posibles comunidades de prctica que posiblemente existirn en este sector.
Es importante profundizar cuales las caractersticas de los colaboradores que hacen diferencia para el nivel de la
inteligencia organizativa de las empresas del sector textil portugus.
Finalmente, ha quedado por estudiar cual es la importancia que el reaprendizaje tiene en este sector. El
constructo que la representaba no se ha mostrado estadsticamente significante, por lo que no se pudo realizar
una anlisis mas profunda del mismo. Es necesario profundizar este tema pues por la revisin de la literatura que
se ha hecho, este factor debera ser importante para el nivel de la inteligencia organizativa de una empresa.
BIBLIOGRAFA
ARBONES Ortiz, Angel (2003), La empresa digital extendida basada en el conocimiento; Direccin del
conocimiento: Desarrollos tericos y aplicaciones, editado por Ricardo Hernndez Mogolln, ediciones La
Coria, Trujillo, pp. 55 70
BIERLY III, Paul E.; Kessler, Eric H. y Christensen, Edward W. (2000); Organizational learning, knowledge
and wisdom, J ournal of Organizational Change Management, vol. 13, n 6, pp. 595 - 618
BUENO Campos, Eduardo (2003); Enfoques principales y tendencias en direccin del conocimiento
(knowledge management); Direccin del conocimiento: Desarrollos tericos y aplicaciones, editado por
Ricardo Hernndez Mogolln, ediciones La Coria, Trujillo, pp. 21 54
BUENO Campos, E. y Salmador Snchez, M. P. (2003); La direccin del conocimiento en el proceso
estratgico emergente de la empresa: informacin, complejidad y imaginacin en la espiral del conocimiento,
14
Revista economa y empresa, n 48, vol. XIX, 2 cuadrimestre, AEDEM Asociacin Europea de Direccin y
Economa de la Empresa
CHIAVENATO, Idalberto (1982); Administrao de empresas: Uma abordagem contingencial, McGraw-Hill
do Brasil, So Paulo
CHIN, Wynne W. (1998); The partial least squares approach to structural equation modeling, Modern methods
for business research, editado por George A. Marcoulides, Lawrence Erlbaum Associates Publishers, New
J ersey, pp. 295-336
DAVENPORT, Thomas H. y Prusak, Laurence (1998); Working Knowledge How organizations manage
what they know, Harvard Business School Press, Boston
DRUCKER, Peter F. (1993); Post-capitalist society, HarperCollins Publishers, New York
FORNELL, Claes R. y Bookstein, Fred L. (1982); Two structural equation models: LISREL and PLS applied to
consumer exit-voice theory, J ournal of Marketing Research, Novembro, Vol. 19, n. 4, pp. 440-452
GOLEMAN, Daniel (1995); Emotional intelligence: Why it can matter more than IQ, Bantam Books, Nova
Iorque
GROVER, Varun y Davenport, Thomas H. (2001); General perspectives on Knowledge Management:
Foresting a research agenda, J ournal of Management Information Systems, Vero 2001, vol. 18, n 1, pp. 5-21
HAIR, J oseph F,; Anderson, Rolph E.; Tatham, Ronald L.; y Black, William C. (1998); Multivariate data
analysis, Prentice Hall, 5 edio, New J ersey
HERNNDEZ Mogolln, Ricardo (2003); Introduccin del editor; Direccin del conocimiento: Desarrollos
tericos y aplicaciones, editado por Ricardo Hernndez Mogolln, ediciones La Coria, Trujillo, pp. 9 17
J ORDAN, J udith y J ones, Penelope (1997); Assessing your companys Knowledge Management style, Long
Range Planning, vol. 30, n 3, pp. 392-398
LEONARD, Dorothy (1995); Wellsprings of knowledge Building and sustaining the sources of innovation,
Harvard Business School Press, Boston
LUCIER, Charles E. y Torsilieri, J anet D. (1997); Why knowledge programs fail: A CEOs guide to managing
learning, Strategy & Business, outono, 4 trimestre, n. 9, pp. 14-28
MATSUDA, Takehiko (1992); Organizational Intelligence: Its Significance as a Process and as a Product,
Proceedings of CEMIT/CECOIA3 (The J apan Society for Management Information), pp. 219-222.
MINSKY, M. (1985); The Society of Mind, Simon and Schuster, New York
NONAKA, Ikujiro y Takeuchi, Hirotaka (1995); The Knowledge-creating company: How J apanese companies
create the dynamics of innovation, Oxford University Press, Oxford
NORTH, Klaus y Pschl, Alexander (2003); Un test de inteligencia para las organizaciones, Direccin del
conocimiento: Desarrollos tericos y aplicaciones, editado por Ricardo Hernndez Mogolln, ediciones La
Coria, Trujillo, pp. 183 192
PIAGET, J ean (1967); Biologie et connaissance, Gallimard, Paris
POWELL, Thomas C. (1995); Total quality as competitive advantage: A review and empirical study, Strategic
Management J ournal, Vol. 16, n 1, pp. 15-37
RODRIGUES, Ricardo G. (2004); Orientao para o mercado, orientao empreendedora y desempenho nas
PME industriais portuguesas, Tese de doutoramento em Gesto, Universidade da Beira Interior, Covilh
15
ROLDN Salgueiro, J os Luis y Cepeda Carrin, Gabriel (2005); I taller Luso-espaol de metodologa para la
investigacin en Marketing y direccin de empresas: Introduccin a la tcnica Partial Least Squares (PLS),
Textos de apoio ao seminrio de 16 de J unho de 2005, Universidade da Beira Interior, Covilh, Portugal
SALOVEY, Peter y Mayer, J ohn D. (1990); Emotional intelligence, Imagination, cognition and personality,
vol. 9, n 3, pp. 185-211
SANTOS, Vtor (2005); Euro forte uma nova disciplina competitiva, Informar Portugal, Revista do IAPMEI,
n. 3, Maio
SVEIBY, Karl Erik (1997); The new organizational wealth: managing and measuring knowledge based assets,
1 edicion, Berrett-Koehler Publishers, Inc., San Francisco
TANRIVERDI, Hseyin (2001); Performance effects of corporate diversification: Roles of knowledge
resources, knowledge management capability and information technology, Tesis de doctorado, Universidad de
Boston, Boston
TOBIN, Daniel R. (1996); Transformational learning: Renewing your company through knowledge and skills,
J ohn Wiley & Sons, New York
VAN LEEUWEN, Manon (2003); Liderazgo en organizaciones basadas en el conocimiento: Qu hay
nuevo?; Direccin del conocimiento: Desarrollos tericos y aplicaciones, editado por Ricardo Hernndez
Mogolln, ediciones La Coria, Trujillo, pp. 139 164
VON KROGH, Georg; Ichijo, Kazuo y Nonaka, Ikujiro (2000); Enabling knowledge creation How to unlock
the mystery of tacit knowledge and release the power of innovation, Oxford University Press, New York