Coaching & Mentoring

1.
Objetivo
Habilitar a los participantes para asesorar efectivamente a sus colaboradores,
ayudndoles a enfocar reas de mejora con base en los objetivos
organizacionales. Establecer procesos para el cambio y para el aseguramiento de
su permanencia.
2. Programa
Introduccin
Antecedentes antropolgicos y culturales
Coacing !"u# es$
%etroalimentacin efectiva
Enfo"ue &A%'E&
Capacitacin y Coacing
Coacing y liderazgo
Colaboracin y efectividad
Duracion: 8 horas.
Coaching y Mentori ng
en el entorno laboral
(anual de capaci t aci n en la cultur a de
trabaj o
Coaching:
Ms que
Retroali ment aci n
Taller: Coaching y Mentoraj e
El coaching es oy en d)a una de las abilidades fundamentales para el #*ito de los individuos,
los e"uipos y las organizaciones. +esafortunadamente, e*iste una grave confusin sobre la
naturaleza del aut#ntico coacing, la mayor)a de los gerentes, supervisores y directivos perciben el
coacing como la abilidad de retroalimentar efectivamente a los miembros de sus e"uipos de
trabajo en los diversos aspectos del desempe,o. -a retroalimentacin es sin lugar a duda, uno de los
aspectos medulares del coacing, pero no es ni por muco su funcin e*clusiva o principal.
El coacing es un conjunto de abilidades de capacitacin, desarrollo, liderazgo e integracin, "ue
promueven las metas y la cultura organizacional, apoyando su evolucin y mejora continua.
El coacing debe formar parte de la cultura de toda organizacin "ue bus"ue ser competitiva en el
entorno global de negocios. +e eco, los procesos y estilos de coacing deben adecuarse
considerando la cultura nacional y empresarial en la "ue se implantar, para asegurar su m*ima
efectividad
El coacing es fundamentalmente un apoyo para promover el alcance de las metas de negocios de la
empresa a todos los niveles y asegurar la mejora continua del elemento umano "ue la conforma y
"ue es, sin lugar a duda, la clave para el #*ito.
El coacing impacta de manera directa en los siguientes aspectos de las organizaciones.
En el liderazgo / al aportar a los l)deres de los e"uipos las erramientas para reforzar de manera
continua los valores, competencias y visin de la empresa y del e"uipo.
En la comunicacin organizacional / al promover la comunicacin multidireccional y el franco
intercambio de ideas y percepciones.
En la integracin de los equipos / al aportar foros adecuados para e*poner ideas e in"uietudes, as)
como al reducir la incidencia de conflicto negativo originando por percepciones y emotividad mal
enfocada.
En la capacitacin y el desarrollo / al promover la transmisin efectiva del conocimiento y
e*periencia en la organizacin y el desarrollo de las abilidades y competencias medulares para el
#*ito.
+urante nuestro taller e*ploraremos a fondo y de manera vivencial las t#cnicas y erramientas de
conocimiento "ue aplica el coacing de manera integral en cada una de estas reas
Iniciaremos por conocer ms a fondo el entorno de cultura umana nacional y organizacional en el
cual nosotros como l)deres de e"uipos, deberemos asegurar la implantacin efectiva del coacing.
Alberto Garcia-Jurado Zarate 2
Antecedentes
Antropolgicos
-a antropolog)a cultural y la psicolog)a evolutiva aportan
conocimiento "ue es fundamental para cual"uier l)der de e"uipos.
0ara poder entender con mayor claridad el comportamiento umano
1especialmente el nuestro2, debemos conocer los or)genes de los
impulsos y programacin ancestral "ue lo originan.
-os umanos aparecemos por primera vez en las praderas de la
sabana ace 344,444 a,os apro*imadamente, la estructura social del
omo sapiens en ese periodo espec)fico era de clanes nmadas "ue
sobreviv)an mediante un es"uema de caza y recoleccin.
+ico periodo conforma la mayor parte de nuestra istoria y mucos
de los paradigmas "ue nos permitieron sobrevivir como especie en
este mbito incierto y ostil a5n nos rigen de manera subconsciente.
Esto no "uiere decir "ue todos nos comportemos de igual manera,
e*isten enormes diferencias en los paradigmas y reacciones
dependiendo de factores como. ra)ces culturales, caracter)sticas
individuales, influencias de la educacin y el entorno.
6in embargo ciertos 7reflejos instintivos8 nos son comunes a la
mayor)a de los umanos. Entre ellos podemos refle*ionar sobre el
instinto de uir o lucar al sentirnos amenazados, o el impulso a
intercambiar informacin o compartir secretos.
Grupo de enoque -ectura de referencia. 7o9 Hard9ired Is Human :eavior$8 por
;igel ;icolson.
0untos a considerar.
-as principales reas de interaccin laboral en las "ue impacta el
instinto programado
Emocin antes "ue razn
Aversin a la perdida
6eguridad en s) mismo antes
"ue realismo
Contenido o imagen
<erar"u)a
-iderazgo
Empat)a emocional
Clasificacin antes "ue
clculo objetivo
0unto de enfo"ue del grupo / !Hemos vivido personalmente las
reacciones "ue describe el autor$
Antecedentes culturales =na vez consideradas algunas bases de nuestra programacin
gen#tica fundamental, consideremos aora la influencia de nuestros
paradigmas culturales en nuestro comportamiento social y laboral.
-a cultura puede ser definida como el conjunto de atributos comunes
a un grupo 1o subgrupo2 umano. Atributos como valores, creencias,
lenguaje y tradiciones.
+icos atributos 7programan8 la mente colectiva del grupo cultural y
establecen sus suposiciones fundamentales, !Cmo percibir,
concebir y reaccionar el grupo ante los retos de su entorno$
&odo individuo se ve influenciado en mayor o menor grado, por los
paradigmas de la cultura en la "ue nace y se desenvuelve, la
antropolog)a cultural analiza dicos paradigmas apoyndose en la
psicolog)a, la ling5)stica y otras disciplinas para lograrlo.
A mediados del siglo >>, Ed9ard C. 6te9art estableci los
parmetros bsicos de anlisis cultural. +icos parmetros son.
?orma de actividad / "ue se refiere a la forma en "ue laboramos e
interactuamos en el mbito profesional.
?orma de interaccin social / la cual determina la forma en "ue
interactuamos en un plano social@familiar.
0ercepcin del entorno / la cual establece cmo perciben su
entorno natural los miembros de un grupo cultural espec)fico.
Autopercepcin A "ue indica cmo se percibe a si mismo un grupo
cultural determinado.
Estos parmetros permiten determinar, de manera general, los
paradigmas fundamentales de una cultura y sus posibles reacciones
ante eventos determinados.
Esto a su vez nos permite comprender dicas reacciones y desarrollar
estrategias adecuadas para promover una interaccin ms efectiva.
0osteriormente, 'eert Hofstede, entre otros pioneros del
interculturalismo, estableci elementos de anlisis ms espec)ficos
para facilitar y determinar con mayor e*actitud cada uno de los
parmetros de 6te9art. Estos parmetros son.
B. -a distancia de poder
3. Individualismo o colectivismo
C. 'rado de masculinidad
D. %ecazo a la incertidumbre
E. Alto o bajo conte*to
F. (onocronismo o policronismo
Estos elementos son utilizados para definir caracter)sticas de
diferenciacin cultural, tales como.
Concepto del tiempo
Concepto del espacio
0ensamiento
Comunicacin verbal
Comunicacin no verbal
;ormas de comportamiento
?ormas de relacin y agrupamiento social
El facilitador comentar a mayor detalle cada uno de estos puntos,
sin embargo no ser necesario el profundizar en ellos para los efectos
de nuestro taller.
!a cultura me"icana Conformacin bsica de la cultura Mexicana.
B. -as culturas preispnicas, las cuales estaban r)gidamente
organizadas en un sistema de castas con el poder absoluto
centralizado en la persona del emperador@dios, "uien representaba
los poderes temporal y religioso. Estas culturas eran teocracias
colectivistas en las cuales las necesidades de la sociedad y las
castas dominantes ten)an precedencia absoluta sobre los derecos
del individuo.
3. -a cultura espa,ola, la cual acababa de concretar una cruzada
para e*pulsar a los moros de su territorio, tras de casi G44 a,os de
con"uista. -a sociedad espa,ola en este periodo estaba tambi#n
altamente centralizada en la persona del rey, el cual pose)a un
dereco divino a gobernar. El fanatismo religioso se encontraba en
pleno con la santa in"uisicin iniciando sus actividades de
7conversin y purificacin8 y con la casta militar ansiosa por
continuar su cruzada para llevar la verdadera fe a los 7paganos8
los l)deres se impon)an con base en su linaje y dereco divino de
guiar.
C. -a cultura rabe 1moros2, la cual se encontraba tambi#n
estructurada como una teocracia, con los califas 1descendientes de
(aoma2 como los l)deres pol)ticos y espirituales. -a cultura
rabe se encontraba en un grado ms avanzado y civilizado "ue la
espa,ola, pero presentaba un alto grado de fatalismo, rigidez
estructural y fanatismo religioso.
Conclusiones / -a cultura me*icana.
0oder centralizado
+ividida en castas
Altamente religiosa
?atalista
#l modelo de gestin en
la organi$acin
-a cultura en la organizacin 1modelo de gestin2, se puede definir,
en general, bajo los mismos conceptos aplicados a la cultura
nacional, al igual "ue esta, la cultura de una organizacin impacta
fuertemente en los pensamientos, emociones, percepciones y
reacciones ante el medio.

#lementos de
diagnstico del modelo
de Gestin
0ara diagnosticar el modelo de gestin en una organizacin, debemos
conocer las principales caracter)sticas representativas de #ste. El
(odelo de 'estin puede ser.
Rgido / 6e refiere a las
organizaciones "ue cambian con
gran dificultad con respecto a los
cambios en su entorno
lexible / =na organizacin "ue
reacciona rpidamente a los
cambios de su entorno. En su
e*presin m*ima cambia
proactivamente, adelantndose a
los cambios del entorno
!ertical / 6e refiere a las
organizaciones en las cuales las
diferentes reas o departamentos
estn claramente separados, y las
funciones y procesos de cada uno
se perciben como independientes
y aisladas.
"ori#ontal / 6e dice de las
organizaciones en las cuales las
reas o departamentos
interactuan en 7tasHforces8 para
alcanzar los objetivos y satisfacer
a los clientes de la manera ms
efectiva.
Plano / E*isten pocos niveles
jerr"uicos en la organizacin.
-os procesos de comunicacin se
agilizan. -a organizacin es ms
personal
$err%uico / Irganizaciones en
las "ue e*isten numerosos niveles
jerr"uicos, claramente definidos
y "ue impactan fuertemente en
los procesos de comunicacin e
interaccin.
&bierto / Irganizaciones en las
cuales la informacin fluye de
manera abierta, todos tienen
acceso a la mayor parte de la
informacin, y el intercambio de
ideas es franco y directo.
Cerrado / Irganizaciones en las
cuales la informacin se maneja
como coto de poder, esta fluye
de manera sumamente
restringida, y la comunicacin
sigue patrones r)gidos, indirectos
y en funcin de los juegos de
poder y la jerar"u)a.
Enfo%ue a 'rocesos /
Irganizaciones en las cuales lo
ms importante es cumplir con
los procesos y las normas.
Enfo%ue a resultados /
Irganizaciones en las "ue el
estricto cumplimiento de
procesos y normas es secundario
al alcance de objetivos y el logro
de resultados.
Autodiagnstico del
modelo de gestin en
nuestra empresa
Resultados / ;uestra organizacin es.
Coaching % cultura Es importante tener presentes los antecedentes antropolgicos y
culturales, as) como definir con claridad el modelo de gestin en
nuestra organizacin 1o suborganizacin2, pues el proceso de
coacing es sumamente personal e involucra aspectos muy delicados
de la interaccin umana.
&al vez es por estas razones "ue el coacing no a podido ser
incorporado a fondo en las culturas de la mayor)a de las
organizaciones en (#*ico. El proceso de coacing es dif)cil en s),
pero al implementarlo siguiendo procesos y rituales dise,ados en otro
entorno cultural, sin llevar a cabo las tropicalizaciones necesarias, se
vuelve una tarea titnica.
Conclusiones &ras considerar las conclusiones desprendidas de nuestros grupos de
enfo"ue !cuales barreras antropolgicas, culturales y
organizacionales enfrentaremos en nuestro esfuerzo por implantar el
coacing en la cultura de nuestros e"uipos de trabajo$
;uestras conclusiones sern el fundamento para el posterior
desarrollo de estrategias en la fase dos de nuestro taller.
&undament o
s
del Coaching
(e encuentras en tu escritorio al final de un arduo d)a de trabajo, refle*ionando sobre una sesin
de coacing "ue tuviste con un miembro de tu e"uipo llamado %a5l. Estas preocupado, pues son ya
varias las veces "ue le as 7sugerido8 "ue no pase tanto tiempo en Internet y enviando
constantemente correos electrnicos umor)sticos o de 7cadena8 a todos los dems en la oficina.
Esperas "ue con la sesin de oy ayas logrado acerle entender "ue esto afecta negativamente en el
tiempo y la efectividad de todo el e"uipo. +e lo contrario, no tendrs otra opcin "ue darle una
evaluacin de desempe,o baja y restringir su acceso de estas erramientas de comunicacin.
&u relacin laboral con %a5l es generalmente satisfactoria en todos los dems aspectos, por lo "ue no
deseas tener "ue llegar a esos e*tremosJ aparte, no deseas tener lo "ue seguramente ser una fea
confrontacin con #l.
0or otra parte, tu paciencia se agota, ya son tres las veces "ue le as comentado el asunto, al
principio parec)a comprometerse con cambiar, pero poco despu#s volv)a a las andadas. &al vez el
problema fue precisamente "ue tan solo lo comentaste de manera informal.
Esperas "ue la sesin del d)a de oy logre arreglar la situacin, sin embargo percibistes a %a5l
cerrado y defensivo, su primera reaccin fue la de comentar 7peroK no es verdad "ue pase tanto
tiempo en Internet, no se "ui#n te lo a dico, adems no e fallado en ninguna de mis funciones,
!cual es el problema$8.
Este escenario es recurrente en las organizaciones, este tipo de problemas se presentan como
resultado de la percepcin e"uivocada "ue la mayor)a tenemos sobre lo "ue es el coacing.
El Coacing no es e*clusivamente el retroalimentar 1y mucos ejecutivos parecen confundir esto con
rega,ar2, aun cuando la retroalimentacin es una de las partes medulares del coacing, el coacing es
un proceso interpersonal entre miembros de un equipo, en el que el objetivo es lograr cambios en
actitudes o patrones de comportamiento manteniendo un clima de confianza mientras "ue la
retroalimentacin es el proceso de intercambiar informacin sobre un punto o situacin espec)fica.
0ara aclarar esto, piensa en la labor del entrenador de un e"uipo de futbol, su funcin no es
e*clusivamente decirle a los jugadores lo "ue estn aciendo de manera e"uivocada !o si$
El Coacing es una erramienta "ue puede y debe ser utilizada por todos los niveles dentro de una
empresa y se debe enfocar multidireccionalmente en CF4L para lograr su implementacin ptima.
-a piedra angular del proceso de coacing es lograr "ue el receptor reconozca "ue su conducta no es
positiva y "ue re"uiere cambiar. 6i el coac no logra esto, todos los dems esfuerzos sern in5tiles,
tenga esto en mente. las personas slo cambiamos actitudes o conductas si as lo deseamos, esto no
puede lograrse de manera e*terna.
A continuacin e*aminaremos y aplicaremos de manera intensiva las erramientas de conocimiento y
las abilidades "ue nos permitirn ser un coac efectivo para nuestros e"uipos.
'a(ilidades
in)olucradas en el
Coaching eecti)o
Como ya vimos, el Coacing efectivo incluye una gama de
abilidades, revisemos las principales.
-a empat)a / 6e debe de poseer un alto grado de empat)a, sin permitir
"ue esta afecte nuestras decisiones de negocios. =na cosa es entender
lo "ue los dems sienten, el poder 7ponerse en los zapatos8 de los
dems, y otra cosa es involucrarnos con sus emociones y dejarnos
llevar por ellas.
La comunicacin efectiva / -a abilidad de retroalimentar y la
abilidad de escucar proactivamente son medulares en el proceso de
comunicacin.
6in estas dos abilidades no es posible llegar a establecer procesos
efectivos de comunicacin y sin comunicacin no podemos aspirar a
lograr un trabajo en e"uipos "ue incluya el coacing como parte
integral de su cultura.
La capacitacin / -a abilidad de capacitar a otros es fundamental
para un coac efectivo. +e eco, esta es una de sus actividades ms
importantes. El transmitir conocimientos y e*periencias es la mejor
forma de enri"uecer el desempe,o de los integrantes de nuestros
e"uipos de trabajo.
El liderazgo / -a capacidad de guiar, enfocar e integrar es uno de los
aspectos "ue debe contemplar el coacing efectivo.
+e acuerdo a un reporte de la Irganizacin (undial de la 6alud, se
pierden ms d)as de trabajo en todo el mundo como resultado de
problemas emocionales, "ue por enfermedades f)sicas. Asimismo,
estim "ue la depresin y el estr#s sern la causa principal de la baja
productividad en el actual siglo.
0or otra parte, de acuerdo a estudios publicados en el American
<ournal of Healt 0romotion, el principal y mejor indicador del
compromiso de los empleados con su organizacin, es la seguridad
"ue se tenga en "ue la gerencia se preocupa por su bienestar y
desarrollo de manera personal.
El Coacing efectivo, como parte de las erramientas de liderazgo,
promueve una mayor coesin entre el l)der y su e"uipo, fomenta la
integracin a nivel umano y profesional, refuerza continuamente la
visin y objetivos de la organizacin y disminuye la incidencia de
desviaciones y conflictos. &odo esto disminuye las cargas
emocionales negativas y la incertidumbre "ue son fuentes
primordiales del estr#s, e incrementa la efectividad y productividad en
los e"uipos.
#l proceso de
implantacin del
Coaching
Implantar el coacing en un e"uipo de trabajo implica un proceso
estructurado e incluyente, "ue permita a todos sentirse como parte
activa y adue,arse de #l.
)a 'rimera fase es la del establecimiento de un contrato o acuerdo.
=n contrato de coacing debe marcar los objetivos, alcances, t#cnicas
y enfo"ue del proceso de forma clara y directa. Al establecer este
contrato, el l)der debe asegurarse de "ue todos comprendan cada uno
de los puntos. 0ara lograr esto, no es suficiente preguntar si se
entendi, se debe pedir "ue miembros del e"uipo escogidos de manera
aleatoria, e*pli"uen cada una de las 7clusulas8 del contrato. ;o
dude en repetir la informacin las veces "ue sea necesario para lograr
la total claridad y comprensin unificada del convenio de Coacing.
-as preguntas fundamentales "ue este contrato debe enfocar son.
!Por qu necesitamos el Coacing$
!Cmo se llevar a cabo el Coacing$
!Cuales son las erramientas y formatos "ue se utilizarn$
!uin dar Coacing$
!Cu!ndo se llevar a cabo el Coacing$
!u resultados se esperan de cada uno de nosotros$
)a segunda fase del proceso es la de capacitar a todos los miembros
del e"uipo en las t#cnicas bsicas de la comunicacin efectiva. ;o se
puede, ni se debe, pedir a una persona "ue lleve a cabo una tarea y
alcance un objetivo sin antes asegurarnos de "ue cuente con las
erramientas, abilidades y conocimientos apropiados.
En esta fase, el iniciador o l)der pone en juego sus abilidades como
capacitador, abilidades "ue sern necesarias de manera continua y
las cuales debe, a su vez, transmitir a los dems poco a poco.
)a tercera fase es la aplicacin del Coacing conforme al contrato
establecido previamente. En esta fase se debe poner especial atencin
a las deficiencias de comprensin, sensibilizacin y aplicacin de la
t#cnica "ue se perciban en el proceso, para poder darles respuesta de
manera inmediata.
)a cuarta fase es la del seguimiento a los resultados "ue se van
obteniendo a lo largo del proceso, con el objeto de llevar a cabo
ajustes y adecuaciones, cuando estas sean necesarias.
*ntroduccin
Asesorar va ms all de
la necesidad a corto
plazo de ayudar a
alguien a aprender la
*Cuanto de'endemos de la retroalimentacin+
Ests tratando de bajar los Hilos "ue aumentaste durante las
vacaciones, as) "ue cada ma,ana te subes a la bscula para medir
tus progresos
Ibservas el veloc)metro, comprendes "ue ests e*cediendo el
mecnica de llevar a
cabo una tarea. Es el
principal medio por el
que la gente aprende
qu hace que su
empresa exista, qu es lo
que defiende y cmo la
gente contribuye a sus
logros con el paso del
tiempo!
l)mite de velocidad y "uitas el pie del acelerador para asegurarte
de no recibir una multa
+ebes aumentar el rendimiento de la nueva ma"uinaria, as) "ue
estudias los informes impresos de la computadora al final de cada
turno para averiguar su rendimiento actual
Ests tratando de mejorar tus abilidades de liderazgo en las
reuniones, as) "ue al final de cada reunin les preguntas a los
asistentes "u# iciste bien y cmo podr)as acerlo mejor
-a retroalimentacin es una parte tan com5n de nuestras vidas "ue
rara vez pensamos en ella como retroalimentacin. Es simplemente
informacin "ue nos ayuda a saber si tenemos en la mira nuestros
objetivos y nos desempeamos efectivamente.
-as personas necesitan y en la mayor)a de los casos, "uieren saber
"u# tan bien se estn desempe,ando y cmo podr)an mejorar. Esto no
slo es cierto en nuestras vidas personales, sino tambi#n
profesionalmente, ya sea "ue estemos tratando de dominar el manejo
de ma"uinarias o desarrollar nuevas abilidades.
En el ambiente competitivo de nuestros d)as, tan presionado por el
tiempo, hacer un esfuerzo es importante, pero lo "ue cuenta son los
resultados, especialmente a"u#llos "ue satisfacen o e*ceden
consistentemente las e*pectativas.
A veces ocurre "ue los umanos actuamos en formas "ue nos
impiden alcanzar objetivos "ue deseamos, o por lo menos, nos acen
ms dif)cil el camino. 6i recibimos retroalimentacin, #sta nos debe
se,alar la conducta "ue nos impide alcanzar lo "ue deseamos, con el
objetivo de orientar nuestro comportamiento acia una direccin
productiva. -a retroalimentacin "ue logre tener ese efecto en el
receptor, es una poderosa erramienta de Coacing para el
mejoramiento de la capacidad de cambio, autoanlisis y de
relacionarse constructivamente con otras personas.
!os dos tipos de
retroalimentacin
A menudo consideramos a la retroalimentacin como las sugerencias
para mejorar "ue se le proporciona a alguien cuyo trabajo es inferior
a lo adecuado. Aun"ue eso es cierto algunas veces, la
retroalimentacin para mejorar tambi#n se proporciona para ayudar
a las personas a mejorar el desempeo satisfactorio.
&odos podemos mejorar, y la retroalimentacin para el desarrollo
alienta a los empleados a mejorar continuamente con base en niveles
de desempe,o ya slidamente establecidos.
0ara asegurar "ue su retroalimentacin est# bien eca y sea bien
recibida, considere tres elementos de la retroalimentacin efectiva.
oportuna, equilibrada y especfica.
+Cmo es la
retroalimentacin
eecti)a,
,.. O'ortuna
!Has recibido alguna vez retroalimentacin muco tiempo despu#s
de "ue se presentara la situacin del desempe,o$
6i la retroalimentacin fue positiva, pensaste. 7!6i result tan bien,
por "u# no me lo dijeron en ese entonces$8. 6i era una sugerencia
para mejorar, pens usted. 7M(agn)ficoN !0or "u# nadie me lo dijo
cuando todav)a ten)a oportunidad de acer algo al respecto$8. Es
posible "ue no puedas ni si"uiera recordar la situacin.
0ara ma*imizar el impacto de la retroalimentacin, proporcinala
mientras los detalles estn frescos en las mentes de todos y la
persona o grupo todav)a est#n cerca de la situacin.
-a retroalimentacin oportuna y positiva refuerza enfticamente las
acciones y los resultados positivos. -a retroalimentacin oportuna
para mejorar proporciona sugerencias con tiempo suficiente para
"ue las personas se adapten y mejoren su desempe,o.
,.. E%uilibrada
-a retroalimentacin efectiva e"uilibra las sugerencias para mejorar
y los comentarios positivos de refuerzo. -as personas pueden
sentirse abrumadas por la retroalimentacin "ue slo se concentra en
lo "ue deben acer 7mejor8 o 7ms8 y no reconoce lo "ue an eco
bien. 6i las personas slo obtienen comentarios de su l)der despu#s
de "ue an eco algo mal, se ponen a la defensiva y, con el tiempo,
su auto/estima resulta perjudicada.
-a retroalimentacin de los l)deres "ue slo comentan el desempe,o
slido es igualmente ineficaz. Estn pasando por alto oportunidades
para ayudar a "ue las personas tengan todav)a ms #*ito.
E"uilibrar la retroalimentacin para mejorar y la retroalimentacin
positiva, les proporciona a los empleados el apoyo "ue necesitan, al
mismo tiempo "ue los ace ms receptivos a todo tipo de
retroalimentacin.
,.. Es'ecfica
-a retroalimentacin necesita reflejar lo "ue se izo, en t#rminos
precisos y medibles. -a comparacin de los datos espec)ficos con los
objetivos demuestra si los empleados estn acertando en el blanco.
;otemos cmo los siguientes ejemplos de retroalimentacin
espec)fica se concentran en los resultados de la situacin.
70resentaste la propuesta un da antes de su feca de entrega8.
7-os gastos de operacin actuales de tu grupo estn cinco por
ciento por encima del presupuesto8.
7Hasta el viernes pasados tus ventas fueron del 101 por ciento de su
objetivo de ventas correspondiente al trimestre8.
7-a oja impresa de la semana pasada muestra "ue recibiste un
promedio de 55 llamadas al da8.
7&u e"uipo alcanz sus metas de desarrollar el producto de acuerdo
con las especificaciones, con una diferencia de no ms de cinco por
ciento de la suma presupuestada, antes del 1 de enero8.
6in embargo, los l)deres efectivos saben "ue no basta con
concentrarse e*clusivamente en "u# logran las personas, tambi#n
necesitan ver cmo logran los resultados. Esa es la razn por la cual
los valores tales como el trabajo en e"uipo, la innovacin y el
enfo"ue en los clientes son parte de las culturas de mucas
organizaciones.
-os valores refuerzan "ue la manera como los empleados acen sus
trabajos es importante para el bienestar de todos en el e"uipo y el
#*ito de la organizacin.
0or ejemplo. una persona puede terminar un proyecto de acuerdo
con el tiempo programado, a pesar de una mala planeacin y falta de
productividad, pidi#ndoles a otros "ue trabajen ms arduamente y
con mayor velocidad para compensar el tiempo perdido.
Aun"ue la persona logr el resultado a corto plazo 1terminar el
proyecto2, las alianzas se vieron perjudicadas. El perjuicio pude
poner en peligro las probabilidades de lograr resultados positivos en
el futuro.
-os 7cmos8 tambi#n son importantes y la razn es ms obvia. las
acciones de las personas influyen en su capacidad para alcanzar sus
objetivos. ;ormalmente, las personas "ue alcanzan sus metas en
forma consistente utilizan un enfo"ue "ue es apropiado y efectivo.
Cuando las personas tienen problemas para alcanzar sus metas, a
menudo la causa del problema puede encontrarse en sus m#todos.
Esta retroalimentacin debe describir lo "ue dijo o izo una persona
y los resultados de esas acciones. -a retroalimentacin para mejorar
tambi#n incluye una sugerencia de "u# podr)a acer la persona en el
futuro. -a retroalimentacin espec)fica es poderosa por"ue describe
las acciones a repetir o las alternativas "ue aumentarn la
probabilidad de #*ito en el futuro.
-armetros de la
retroalimentacin
eecti)a:
+escriptiva, no evaluativa
Espec)fica, no general
Iportuna, 8fresca8
E"uilibrada
Clara y Oerificable
Irientada acia aspectos modificables
Con propsito de ayuda, ofrece alternativas
Enfocada a ecos, no a percepciones
!a retroalimentacin
(ien proporcionada:
Irienta a las personas acia el logro de las metas
organizacionales
Alienta a las personas a repetir el desempe,o positivo y
productivo
-es proporciona alternativas "ue pueden ayudarlas a trabajar con
mayor eficacia en el futuro
-es ayuda a aprender y luego aplicar estos conocimientos en el
trabajo, lo cual se traduce en un mejor desempe,o para el
individuo y en resultados ms slidos para la organizacin
#l papel del
retroalimentador
El papel de a"uel "ue aporta retroalimentacin es lograr el acuerdo
con el retroalimentado sobre la necesidad de cambio y asegurar "ue
reciba la informacin "ue necesita para lograr este de manera
efectiva y congruente con las metas y cultura organizacionales.
=na manera es proporcionar la retroalimentacin uno mismo. 6in
embargo, en algunas ocasiones, podr)a ser ms apropiado guiar a las
personas acia otra fuente de retroalimentacin ms oportuna o
precisa. miembros del e"uipo, aliados internos, l)deres de otras reas
en la organizacin y clientes. Independientemente de "ui#n
proporcione la retroalimentacin, los individuos y el e"uipo de
trabajo se deben beneficiar.
Al aportar retroalimentacin efectiva, las personas ad"uieren
confianza en el l)der y en su compromiso para ayudarles a superarse
y alcanzar sus objetivos. 6i ayudamos a desarrollar empleados
competentes y bien capacitados, "ue re"uieran menos direccin y
apoyo de nuestra parte, nos libera para desempe,ar mejor nuestro
papel de liderazgo.
Itro punto importante es "ue el l)der debe promover el "ue su e"uipo
lo retroalimente.
)as barreras del lder
ante la retroalimentacin
Enfrentemos nuestras 'ro'ias barreras
Es muy frecuente cuando se aplica una encuesta de clima
organizacional y se pregunta a los empleados !"u# piensan acerca
de la retroalimentacin y apoyo "ue reciben de sus jefes inmediatos$,
escucar la respuesta *Cul+.
+e lo "ue ms se "uejan las personas no es de "ue sean criticados en
demas)a o con dureza, sino de "ue nunca se les digan las cosas
claramente y est#n a la deriva guindose por conjeturas.
!0or "u# ay tan pocos l)deres dispuestos a enfrentar a sus
subordinados cuando el desempe,o de #stos no es el deseado$
&res posibles respuestas son.
0ocos l)deres "uieren enfrentar el enojo "ue a menudo genera una
cr)tica, ya "ue no se tiene la e*periencia y erramientas de
comunicacin para acerlo de manera adecuada
-a cultura organizacional no cuenta con una madurez comunal
"ue permita un proceso efectivo de retroalimentacin
(ucos l)deres estn conscientes de "ue no tienen el conocimiento
o la e*periencia para retroalimentar constructivamente a otros
En la realidad a la mayor)a de los ejecutivos les gusta efectuar
evaluaciones de desempe,o tanto como sacarse una muela sin
anestesia. A algunos se les ace un nudo en el estmago cuando
saben "ue tienen "ue acer el papel de evaluador ya "ue nadie "uiere
enfrentarse a la actitud defensiva del evaluado cuando se est
comentando acerca de su desempe,o, otros estn lidiando con
sistemas de evaluacin "ue no estn dise,ados correctamente.
0or sobre todo, casi nadie a recibido capacitacin formal, profunda
y efectiva en cmo evaluar y retroalimentar adecuadamente el
desempe,o de sus subordinados.
6i se identificaron con alguna de las conductas descritas, no se
preocupen a continuacin veremos como podemos lograr esa actitud
de cambio necesaria para poder recibir y dar retroalimentacin
correctamente y "ue como consecuencia se logren los objetivos
planteados y una mayor productividad del e"uipo de trabajo.
Como dar % reci(ir
retroalimentacin
&l dar retroalimentacin-
E*isten varias reglas "ue se pueden seguir para dar una
retroalimentacin positiva a los dems.
6ea sincero y mantenga la auto/estima de la otra persona.
/ dici#ndole lo "ue izo bien
/ elogiando slo los comportamientos "ue usted
sinceramente crea "ue desempe, bien
/ iniciando y terminando la retroalimentacin diciendo
algo positivo
6ea espec)fico
-o "ue realmente se dijo o izo.
!0or "u# esa conducta@accin fue efectiva o re"uiere de
ajustes$
6i est ofreciendo retroalimentacin para mejorar, proponga
alternativas con base en su e*periencia
.o d# retroalimentacin vaga o "ue no est# respaldada por los
ecos o datos comprobables
.o diga "ue izo algo bien cuando usted no lo crea as)
.o pretenda adivinar los motivos
.o se centre e*clusivamente en acciones inefectivas
&l recibir retroalimentacin
Oea la retroalimentacin como una oportunidad
e*traordinaria de aprendizaje
Escuce con toda atencin
0ida ejemplos concretos
;o se ponga a la defensiva
;o se resista a la retroalimentacin
;o able de otras e*periencias
!os dos tipos (sicos de
retroalimentacin
)a retroalimentacin positiva es informacin espec)fica sobre lo
"ue alguien izo bien. 6i uno est probando una nueva abilidad, o
perfeccionando abilidades ya ad"uiridas, es importante saber
espec)ficamente %u/ fue efectivo y 'or %u/ fue efectivo.
)a retroalimentacin para mejorar es informacin espec)fica sobre
"u# pudo acerse mejor y 'or %u/. 0ara alcanzar la m*ima
efectividad, la retroalimentacin para mejorar debe incluir la
sugerencia de una alternativa.
#l escuchar
proacti)amente
?inalmente, no podemos dejar de enfatizar "ue no se podr ofrecer
retroalimentacin efectiva si no sabemos realmente escucar a los
dems. 6lo al escucar podemos establecer un dilogo con otros,
comprender su punto de vista, aportar informacin de verdadero
valor y aprender de ellos.

0ara escucar con efectividad debemos tener siempre presente las
siguientes recomendaciones.
La empata / Al escucar, debemos de ponernos en los zapatos de
"uien abla, ver las cosas desde su perspectiva. 6lo as) podremos
comprender sus motivaciones, preocupaciones o percepciones de la
situacin, lo cual nos permitir ofrecer una retroalimentacin ms
acertada y efectiva.
"o prejuzgar lo que se nos est! diciendo / mucas veces sucede "ue
despu#s de las primeras palabras de nuestro interlocutor,
automticamente formamos la opinin de si lo "ue nos dice es
correcto o incorrecto, real o falso. Esto a su vez nos ace adelantar
conclusiones, dejar de escucar y perder de vista la importancia "ue
lo "ue se dice tiene para la otra parte.
Cuando se encuentre en una sesin de coacing, escuce
cuidadosamente lo "ue la otra persona e*pone y guarde todo juicio o
comentario para cuando finalice su e*posicin.
E#presar comprensin de la perspectiva del otro / El e*presar
sentimientos empticos como 7entiendo lo "ue me dices8,
7comprendo los problemas "ue enfrentas en este proyecto8, permite
establecer un entendimiento a nivel personal de "ue se desea trabajar
en e"uipo y "ue lo "ue se busca es la resolucin objetiva y
profesional de los problemas con base en la informacin.
$ome notas / =n buen escuca tomar notas de los puntos
sobresalientes de lo "ue los otros digan para recordar la informacin
y evitar al m*imo #l distorsionarla 1no con el objeto de utilizarlo
para ata"ues o defensa posteriores2.
%clare inmediatamente / Cuando un punto no sea claro, repita la
informacin a su interlocutor utilizando sus propias palabras, y
solicite confirmacin de su entendimiento.
0or ejemplo.
&"o estoy seguro de 'aber comprendido tu e#plicacin del punto
dos del reporte, permteme e#plic!rtelo en mis propias palabras e
indcame si estoy en lo correcto, por favor(
Ejercicio 0
#"plicacin Este ejercicio le ayudar a aprender ms sobre cmo dar y recibir
retroalimentacin. -e dar una comprensin bsica de lo "ue es la
retroalimentacin y le dar criterios espec)ficos en cuanto a cmo darla.
Evaluar ejemplos de personas "ue dan retroalimentacin y decidir en
cada caso si la retroalimentacin fue efectiva.
*nstrucciones -ea cada ejemplo y mar"ue el cuadro correspondiente si contiene un
enunciado "ue satisfaga los re"uisitos en listados arriba de cada columna.
16e da un ejemplo para ambos tipos de retroalimentacin2.
!P=Q$ !0I% P=Q$
*1u/ se *Por %u/ ue
2ijo 3 "i#o+ Efectivo+
Ejem'lo
Retroalimentacin 0
Retroalimentacin 4
Retroalimentacin 5
Retroalimentacin
-ositi)a
Ejem'lo A %oc)o, t5 mejoraste mi auto/estima como cliente al se,alar
cun conveniente fue "ue tuviera a la mano toda la documentacin. Eso
me izo sentirme apreciadoJ como si entendieras el esfuerzo adicional
"ue eso ab)a re"uerido.
Retroalimentacin 0 A Cuando parec)a "ue no ab)a manera de "ue
pudiera acer el negocio, tu sugerencia de "ue considerara un
financiamiento alternativo me sirvi. 0arece "ue con eso se super el
punto muerto.
Retroalimentacin 4 A Creo "ue tu forma de mantener o incrementar
la auto/estima fue estupendo y escucaste mis problemas con verdadera
empat)a.
Retroalimentacin 5 A 'uillermo, me gust muco tu empat)a con mi
problema. +ijiste algo as). 7-as instrucciones de estos nuevos modelos
son tan confusas. 0erm)teme "ue repase contigo la parte ms dif)cil8.
Eso alivi mi in"uietud.
Retroalimentacin
-ara Me.orar
Ejercicio 4
P=Q$ !0I% P=Q$
Ejem'lo A (e saludaste con amabilidad al decirme 7:uenas
1u/ se
2ijo 3 "i#o
&lternativa
6ugerida
Por %u/ no
fue efectivo
Ejem'lo

Retroalimentacin 7
Retroalimentacin 8
Retroalimentacin 9
tardes8 pero no repetiste mi nombre. (e abr)a sentido muco
mejor recibido si me ubieras dico 7:uenas tardes, 6ra.
'ranados. !En "u# puedo servirle$8
Retroalimentacin 7 A ;o fuiste muy efectivo al decir. 7Qsa es
nuestra pol)tica. ;o puedo acer nada8.
Retroalimentacin 8 A 6usana, cuando me enoj# por"ue faltaban
piezas, llenaste rpidamente los formularios para "ue me las
enviaran, pero no pareciste entender lo indignado "ue estaba. (e
abr)a ayudado "ue usaras algo de empat)a diciendo algo as)
como.
76# lo frustrante "ue es armar casi toda la bicicleta slo para
descubrir "ue faltan piezas. (e encargar# de esto
inmediatamente8.
Retroalimentacin 9 A En esa situacin yo abr)a dico 7veo "ue
est frustrado. Ro tambi#n lo estar)a8.

=na manera fcil para no olvidarse de proporcionar retroalimentacin espec)fica y completa es
utilizar el acrnimo !"#$. -os componentes de &A% le recuerdan describir la &area, la Accin y
el %esultado y no slo eso sino tambi#n obtenerloS'E&
( : (area
-e recuerda describir la &area a la "ue se
enfrent la persona o el e"uipo 1por ejemplo, un
problema, una oportunidad de negocio, un
desaf)o especial o tarea abitual2
& : &ccin
-e recuerda describir la Accin realizada.
lo "ue se dijo o izo para mejorar la &area. Al
proporcionar retroalimentacin para mejorar,
tambi#n podr)a describir lo "ue no dijo o no izo
la persona o el e"uipo.
R : Resultado
-e recuerda describir el %esultado de la accin.
T
A
R
lo "ue fue cambiado, para bien o para mal, por
las acciones de la persona o el e"uipo, y el
impacto o las consecuencias de ese resultado.
/enta.as de la
retroalimentacin
0ARG#0
-a retroalimentacin &A%'E& es eficaz por"ue proporciona una
imagen completa del desempe,o.
+escribir la &area proporciona el conte*to de las acciones de la
persona y ayuda a e*plicar la importancia de las mismas.
+escribir la Accin proporciona los detalles sobre el desempe,o de
la persona. lo "ue realmente dijo o izo.
+escribir el %esultado muestra los resultados y el impacto de las
acciones de la persona.
El enfo"ue &A%'E& puede ser utilizado para proporcionar
retroalimentacin positiva y retroalimentacin para mejorar.
Cuando usted utiliza enfo"ue &A%'E& para proporcionar
retroalimentacin para mejorar, tambi#n describir una !ccin
alternativa, algo "ue la persona podr)a aber dico o eco de
diferente manera, y el "esultado mejorado "ue podr)a aber
producido esa accin alternativa. 0roporcionar alternativas y la
justificacin de las mismas ampl)a las opciones de la persona para
futuras acciones semejantes.
!a &uer$a de la
Retroalimentacin
-ositi)a
&odos necesitamos escucar "ue se nos diga cundo emos eco
un buen trabajo. Algunas veces los empleados no estn enterados o
no estn seguros de "ue an eco algo especial o de "ue re"uieren
de alguna abilidad especial. Esto podr)a ser cierto cuando no
tienen una base de comparacin, como cuando son nuevos en el
empleo o estn aprendiendo una nueva abilidad. -a
retroalimentacin positiva "ue usted proporcione reconoce los
logros de los empleados y les indica e*actamente "u# fue efectivo.
Esto incrementa la auto/estima y refuerza las acciones y las
conductas "ue a usted le gustar)a "ue repitieran los empleados y en
las cuales se basarn en ellas en el futuro.
&odos se benefician con la retroalimentacinJ aun "uienes estn
conscientes de lo "ue lograron y de lo "ue icieron para lograrlo,
no sabrn "ue usted est enterado asta "ue usted mismo se los
diga. -a retroalimentacin "ue les proporcione confirma "ue usted
comprende y aprecia sus logros y la abilidad y el trabajo arduo
"ue les dedicaron. &ambi#n incrementa su auto/estima y alienta
incluso a los empleados ms e*perimentados para "ue sigan
desempe,ndose bien.
Muestras del #noque
0ARG#0
En las siguientes pginas ay dos ejemplos de retroalimentacin
positiva "ue siguen el enfo"ue &A%'E&. El primero es la
retroalimentacin escrita, organizada de acuerdo con los
componentes &A%'E&. El segundo ejemplo es la retroalimentacin
dada durante una entrevista. -os componentes de &A%'E& en
este ejemplo estn rotulados. Advierta "ue aun"ue ambos ejemplos
son breves, cada uno contiene datos espec)ficos sobre la &area, la
Accin y el %esultado.
#.emplo 1
1n 0ARG#0 para )afael Fecha: *+++
De:
Tarea
,astos que se deben calcular par un informe urgente el *-.+/
R E A L A L T E R N A T I V A
Accin Accin
%unque estaba muy
ocupado, )afael se
ofreci como
voluntario para
aclarar los gastos/
Present los datos en
un formato conciso,
f!cil de leer, y su
an!lisis fue
minucioso/
Resultado Resultado
Contabilidad
recibi la
informacin a tiempo
y pudo terminar su
informe urgente/ Los
esfuerzos de )afael
reforzaron nuestra
alianza con
Contabilidad/
Registrada por:
0arina
c.c. p. : 1os Luis
Ejem'lo 4
He a"u) cmo se manifestar)a un &A%'E& durante una entrevista.
$nrique% &,racias por ayudarme con mi cliente
cuando tuve que ir a la reunin 1&area2/ %gradezco que
la atendieras tan r!pidamente y le dedicaras tanto
tiempo para contestar sus preguntas 1Accin2(/
&ristbal% &"o 'ay problema/ 2e alegra 'aber podido
ayudar(/
$nrique% &uera que supieras que mi cliente me
llam y me dijo que realmente estaba impresionada
con tu capacidad de respuesta y tu conocimiento del
producto/ Parece que va a adquirir nuestros productos.
1%esultado2(/
Ejercicio 5
Lea cada situaci n, circule todos los componentes de TARGET que
identifique y des gnelos como T, A R. Luego, indique con una tilde ( )
si el enunciado es espec fico y anote su justificaci n en el espacio
correspondiente.
Situaci n 1
!andra, "iciste un magn fico tra#ajo en la organi$aci n de la mudan$a
al nue%o edificio. &erdaderamente estoy satisfec"o y los dem s
tam#i n lo est n. Los o decir que piensan que de#er as coordinar la
instalaci n de la nue%a maquinaria en junio. Estar as dispuesta a
"acerlo'
Espec fico
Am#iguo
(ustificaci n)
*************************************************************************
*************************************************************************
*************************************************************************
*************************************************************************
Situaci n 2
Realmente te agrade$co la iniciati%a que tomaste cuando los
empleados empe$aron a quejarse de que la iluminaci n en el rea de
tra#ajo era demasiado tenue. +o esperaste a que otra persona
e,aminara el pro#lema. Te adelantaste y o#tu%iste coti$aciones para
una mejor iluminaci n y o#tu%iste la apro#aci n de repuestos
r pidamente. En una semana las l mparas fueron reempla$adas, y
todos pudieron tra#ajar con mayor comodidad-.
Espec fico
Am#iguo
(ustificaci n)
*************************************************************************
*************************************************************************
*************************************************************************
*************************************************************************
Ejercicio 7
Cree sus -ropios 0ARG#0s
-a mejor manera de llegar a ser bil en el uso del enfo"ue &A%'E& es
practicar su uso en una situacin real. =tilizando el siguiente formulario,
proporcione retroalimentacin positiva escrita a uno de los siguientes.
=n participante del taller con "uien usted a trabajado bien
en sus funciones laborales

Alguien "ue aya eco contribuciones positivas en las
discusiones de oy
=n individuo 1o grupo2 "ue aya tenido buen desempe,o en el
trabajo 1por ejemplo, resolvi un problema, alcanz una meta
o aprovec al m*imo una oportunidad2
1n 0ARG#0 para echa-
(area
R E & ) & ) ( E R . & ( ; ! &
&ccin &ccin
Resultado Resultado
Registrada 'or-
c.c.'.-
#l Me.oramiento % los 0ARG#0s
0roporcionar retroalimentacin positiva es relativamente sencillo, sin
embargo, la mayor)a de nosotros no pensamos igual en cuanto a
sugerencias para mejorar. +ecirle a alguien "ue una situacin podr)a aber
sido manejada mejor puede ser incmodo para usted y para la persona "ue
reciba la retroalimentacin. Adicionalmente, e*iste la probabilidad de "ue
la persona adopte una actitud defensiva y reaccione negativamente, sobre
todo si es alguien "ue generalmente trabaja bien.
-a retroalimentacin para mejorar nunca podr)a ser completamente
agradable, pero les proporciona a los empleados la informacin "ue
necesitan para mejorar su desempe,o. Comunicada en la forma apropiada,
la retroalimentacin para mejorar es una ayuda
y no una cr)tica. -a mayor)a de los empleados la aceptarn as) y actuarn
rpidamente de acuerdo con la misma.
&lgunas 6ugerencias
A continuacin se presentan algunas sugerencias para acer "ue su
retroalimentacin para mejorar sea ms efectivo y tal vez, para "ue usted
se sienta mejor al proporcionarla.
'a retroalimentacin oportuna es la mejor:0roporcione
sugerencias para mejorar cuando sea apropiado. Aun"ue la
retroalimentacin debe darse lo antes posible, las personas
implicadas en situaciones delicadas a menudo se benefician
ms de la retroalimentacin "ue se proporciona despu#s de
alg5n tiempo. -a retroalimentacin puede ser proporcionada
en una discusin 'laneada despu#s de una situacin, o
es'ontneamente en respuesta a cosas "ue se dicen o acen
durante interacciones normales. -a retroalimentacin
oportuna permite "ue las personas act5en de acuerdo con las
sugerencias, mientras todav)a pueden mejorar la situacin o
aplicar la retroalimentacin en situaciones futuras

-as personas estn ms dispuestas a aceptar las sugerencias "ue se acen
de una manera oportuna. Cuando las persona se enfrentan a situaciones
dif)ciles, generalmente "uieren saber cmo estn trabajando y "u# pueden
acer para mejorar. 6in embargo, si reciben esta informacin cuando ya
todo est bien, podr)an considerar la retroalimentacin como fuera de
lugar.
Esto es especialmente cierto con personas "ue an aprendido de sus
errores, a fuerza de e*perimentar. En el mejor de los casos, la
retroalimentacin proporciona poca ayudaJ en el peor, frustra a las
personas y las molesta.
;adie "uiere escucar muco tiempo despu#s "u# es lo "ue podr)a o
deber)a aber eco.
(anten)a su equilibrio:E"uilibrar la retroalimentacin para
mejorar el desempe,o con retroalimentacin positiva es una
consideracin importante cada vez "ue usted proporciona
retroalimentacin. 0ara asegurar la retroalimentacin
e"uilibrada a trav#s del tiempo, bus"ue oportunidades para
"ue usted y otros proporcionen ambos tipos de
retroalimentacin en forma abitual. R cuando usted
comparta retroalimentacin, establezca un e"uilibrio entre las
sugerencias para mejorar y la retroalimentacin positiva
*roporcinela tambi+n para ,desarrollar-.Itra manera de
sentirse ms a gusto proporcionando retroalimentacin para
mejorar es considerarla como algo "ue puede beneficiar a
todos, no slo a alguien con un problema de desempe,o
%eemplace la palabra mejoramiento con palabras tales como
desarrollo, perfeccionamiento, aprendizaje / crecimiento, y
podr ver los mucos usos de este tipo de retroalimentacin.
Con estas definiciones, incluso las personas con alto nivel de
iniciativa pueden beneficiarse de la retroalimentacin para
mejorar
01)ala parte de su trabajo.Hablar con algunas personas
acerca de su desempe,o puede ser dif)cil, pero cuanta ms
retroalimentacin usted proporcione para mejorar, mejor se
sentir la persona. -as personas "ue reciban la
retroalimentacin tambi#n se sentirn ms cmodas, cuando
#sta sea una parte cotidiana del trabajo
01)ala parte del empleo de los dem1s.Aliente a los
empleados a asumir la responsabilidad de su propio
crecimiento y aprendizaje solicitando activamente
retroalimentacin de usted, sus colegas, clientes y otros
l)deres. Ampl)e su perspectiva sugiri#ndoles fuentes de
retroalimentacin "ue podr)an no aber considerado
01)ala constante.%ecuerde "ue la retroalimentacin,
especialmente la retroalimentacin para mejorar, no es un
evento de una sola vez. El desarrollo puede ser un proceso
lento, "ue re"uiere discusiones sucesivas de
retroalimentacin. 6u retroalimentacin oportuna ayuda a la
persona a avanzar al siguiente nivel de desempe,o reforzando
las acciones eficaces y proporcionando sugerencias para
mejorar. 0ara las personas con las calificaciones ms altas de
desempe,o, la retroalimentacin constante puede ayudarles a
enfrentar nuevos desaf)os y alcanzar el #*ito con mayor
facilidad
Cmo 1tili$ar el #noque 0ARG#0
Igual "ue con la retroalimentacin positiva, usted puede utilizar el
enfo"ue de &A%'E&Acon una modificacinApara proporcionar
retroalimentacin espec)fica para mejorar el desempe,o. =sted
proporciona igualmente detalles acerca de la &area, la Accin de la
persona y el %esultado. 0ero tambi#n sugiere.
=na !ccin alternativaAlo "ue la persona podr)a aber
dico o eco como alternativa, o lo "ue podr)a intentar
en el futuro
El "esultado previstoApor "u# podr)a ser ms eficaz la
accin alternativa
-as sugerencias espec)ficas son ms fciles de recibir por"ue se
concentran en las acciones de la persona. -a retroalimentacin
vaga, no confirmada, o la retroalimentacin "ue se concentra en la
persona, en vez de sus acciones, pueden da,ar la auto/estima.
A continuacin se presentan tres ejemplos de retroalimentacin para
mejorar.
Ejem'lo 5
(: area
7=n cliente vino esta ma,ana y se "uej de la
cuenta por las reparaciones "ue se icieron8
&<!ccin
7Antes de "ue pudiera terminar, usted lo
interrumpi y le dijo "ue no ab)a nada "ue
realmente pudiera acer8
R:"esultado
7El se marc mostrndose realmente
molesto8.
&<!lternativa
70odr)a aber sido 5til "ue usted ubiera
revisado las cuentas con #l y le ubiera
e*plicado en "u# consist)an las reparaciones8.
R<"esultado
7+e esa manera, ubiera entendido mejor los
cargos y podr)a aberse sentido mejor con el
trabajo "ue se izo8.
Ejem'lo 5
1n 0ARG#0 para 2anuel Fecha: 3*.4
Tarea
Patricia pidi el informe semanal de seguimiento de tiempo que deba entregarse a
primera 'ora esta ma5ana/
R E & ) & ) ( E R . & ( ; ! &
&ccin &ccin
6in dar una e#plicacin, usted le
dijo a Patricia que no podra
entregarle el informe 'asta
dentro de dos das
Resultado
Patricia sali del departamento
frustrada porque usted no
cumpli con su plazo y enojada
porque ni siquiera le e#plic las
razones
7sted podra 'aber comunicado
sus restricciones de tiempo a
Patricia, preguntarle
e#actamente qu informacin
necesitaba y pedirle algunas
fec'as o enfoques alternativos/
Resultado
Patricia 'abra entendido mejor
su situacin/ Luego, ustedes dos
podran 'aber acordado algo, lo
cual tambin 'abra reforzado su
alianza/
Registrada 'or- 6ofa
c.c.'.- Patricia
Ejem'lo 7
(eresa- &Cuando pas por la sala de conferencias esta ma5ana,
advert que usted y el equipo estaban 'aciendo planes para los
proyectos pendientes 1&area2. Estaban anotando los posibles
enfoques en una 'oja de rotafolios 1Accin2. Pareca que el grupo
estaba teniendo problemas cuando se trat de anotar los cambios8
usted sabe, tac'ando cosas y anotando nuevas ideas 1%esultado28.
$oel- &Eso result bastante confuso(/

(eresa- &Eso es lo que yo pens tambin/ 9 supuse que una vez
que terminaran el plan, tendran que pedir un voluntario para
mecanografiarlo 1%esultado2. :;an considerado utilizar el
soft<are de planeacin de proyectos y conectar la computadora
port!til a un tablero de proyeccin 1Accin alternativa2$8.
$oel- &9o no 'aba pensado en la proyeccin(/
(eresa- &=e esa manera puedes representar visualmente el plan
de modo que todos puedan verlo, escribir los cambios y probar
diferentes configuraciones/ Luego, cuando termines, simplemente
te conectas con una impresora y sacas tus copias/ Eso podra
a'orrarte tiempo 1%esultado alternativo2(/
Ejercicio 8
-ea cada situacin, circule todos los componentes de &A%'E& "ue identifi"ue y des)gnelos como &,
A %. :us"ue tambi#n la A adicional 1Accin alternativa2 y la % adicional 1%esultado alternativo2.
-uego, indi"ue con una tilde 1 2 si el enunciado es espec)fico y anote su justificacin en el espacio
correspondiente.
6ituacin 0
7Cuando el e"uipo no pudo acceder a las cuentas correctas de los clientes en nuestro sistema, usted
se ofreci como voluntario para llamar al grupo de soporte de informtica y e*plicarle nuestro
problema. 6in embargo, no izo seguimiento de su compromiso. ;os enteramos "ue no ab)a eco
la llamada, despu#s de dos d)as y asta ese momento nos pusimos en contacto con los clientes. 6i
usted le ubiera avisado a cual"uier miembro del e"uipo "ue no podr)a ponernos en contacto con el
grupo, podr)amos aber eco arreglos para "ue otra persona iciera la llamada. +e esa manera,
abr)amos cumplido con nuestros compromisos con los clientes8.
Espec)fico
Ambiguo
<ustificacin.
********************************************************************************
********************************************************************************
********************************************************************************
********************************************************************************
6ituacin 3
7Creo "ue una de las razones por las "ue su porcentaje de errores se a incrementado 5ltimamente es
la manera en "ue usted organiza su trabajo. 'uarda los trabajos ms dif)ciles para ms tarde en el
d)a, cuando las personas tienden a estar ms fatigadas, y eso es lo "ue ace "ue cometa errores.
+esafortunadamente, esos errores le son transferidos a 6andra, "uien ya est empezando a "uejarse8.
Espec)fico
Ambiguo
<ustificacin.
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********************************************************************************
********************************************************************************
********************************************************************************
Cundo aplicar los 0ARG#0s
A continuacin se presentan dos casos sobre desempe,o "ue re"uieren
retroalimentacin para mejorar. -ea cada situacin y anote lo "ue usted
dir)a para proporcionar esa retroalimentacin. %ecuerde ser espec)fico al
describir el desempe,o y las alternativas sugeridas. 0ara asegurar "ue su
retroalimentacin sea completa, antela utilizando el formulario
&A%'E&.
6ituacin 0- )a a'lanadora
El propsito de la reunin de oy era proponer ideas en busca de nombres
para el nuevo soft9are. <aime, uno de los miembros de la reunin, es muy
creativo y sugiere buenas ideas. 6in embargo, puede ser agresivo cuando
7vende8 sus ideas. +e eco, su enfo"ue tan insistente a eco "ue un
compa,ero de trabajo llame en secreto a <aime, 7la aplanadora8.
Hoy el enfo"ue de <aime fue el mismo. El l)der de la reunin le pidi al
grupo "ue propusiera tantas ideas como fuera posible, sin evaluarlas.
<aime pas por alto la peticin, criticando y aciendo gestos cuando
alguien ofrec)a un nombre "ue a #l no le agradaba 1es decir, todos ellos2.
<aime promovi sus ideas para "ue se aprobaran, e*plicando sus puntos
fuertes y por "u# #stas eran buenas. +espu#s de B4 minutos de esto, los
dems participantes en la reunin empezaron a titubear, aciendo
comentarios como. 7Puizs mi sugerencia no es lo "ue estn buscando,
peroK8 y 76# "ue #ste no es un nombre magn)fico, peroK.8. +espu#s de
un tiempo, nadie ms "ue <aime estaba aportando ideas.
(s adelante durante la reunin, cuando el grupo se estaba poniendo de
acuerdo en un nombre, <aime sigui aciendo presin a favor de una de
sus sugerencias. 0ronto obtuvo el acuerdo del grupo sobre su favorita. no
por"ue les agradara el nombre, sino por"ue <aime los ab)a dominado. -a
composicin del grupo 1dos miembros callados, casi t)midos y otros dos
empleados nuevos "ue no estaban seguros de s) mismo y no aportaron
mucas ideas2 probablemente esto ayud a <aime a imponer sus ideas. 6in
embargo, despu#s de "ue <aime sali del saln, los nuevos empleados
dijeron "ue podr)an aber aportado ms ideas, "ue podr)an aber sido
mejores "ue la idea "ue aceptaron, si <aime no ubiera peleado tanto a
favor de la suya.
=sted piensa proporcionarle retroalimentacin a <aime sobre su conducta
en la reunin.
Ejercicio 9
(area
R E & ) & ) ( E R . & ( ; ! &
&ccin &ccin
Resultado Resultado
Registrada 'or-
c.c.'.-
6ituacin 4- =n >uen ;nforme Puede ser (odava Mejor
%ecientemente, el e"uipo izo el primer borrador de un informe "ue
describ)a los resultados de su encuesta a clientes a nivel nacional. En
general, el informe est bien eco. -a redaccin es clara y est bien
estructurada. El lenguaje es fcil de entender, y los puntos se se,alan en
forma concisa. -a informacin est organizada lgicamente y se presenta
en orden de inter#s para el lector.
0or bueno "ue sea el informe, podr)a ser todav)a mejor. Puizs la mayor
rea de oportunidad para mejorar sea la apariencia del informe, "ue es
bastante 7seca8. pgina tras pgina de te*to. Este mar de palabras podr)a
desalentar a algunas personas a leerlo. Hay bastantes grficas e
ilustraciones, pero estn agrupadas en la parte posterior del informe.
Integrarlas al cuerpo del informe aumentar)a el inter#s visual.
Itra forma de agregar inter#s es poner en relieve o dividir el te*to
utilizando varias t#cnicas, tales como.
El uso de un tipo especial de letra, tal como cursiva o negrita
para resaltar el te*to importante
=tilizar listas con vi,etas donde"uiera "ue sea posible
0oner un borde alrededor del te*to
=tilizar elementos grficos, tales como tablas o dibujos
=sted piensa ofrecerle al e"uipo retroalimentacin e"uilibrada sobre este
primer borrador para ayudarles a "ue el segundo borrador sea mejor.
Ejercicio ?
(area
R E & ) & ) ( E R . & ( ; ! &
&ccin &ccin
Resultado Resultado
Registrada 'or-
c.c.'.-
&undamentos del
proceso de capacitacin
mediante el coaching
"odo coach en
todo nivel es un
formador de
valores. Este
formador de
valores no slo
hace que la
filosof#a de la
empresa cobre
vida, prestando
atencin a su
comunicacin y
simbolizacin, sino
que tambin
ayuda a los recin
ingresados a
comprender cmo
los valores
compartidos de la
empresa influyen
sobre el
dese m p e$o
individual!.
El coac efectivo debe reconocer "ue uno de los aspectos
fundamentales del proceso de coacing, es el de la capacitacin, y
"ue el conocimiento bsico de t#cnicas de transmisin del
conocimiento sern necesarias para lograr sus objetivos de desarrollo
de su e"uipo.
Ten :lancard indica cuatro pasos para la ense,anza en el proceso
de coacing, al delegar tareas, aportar informacin "ue debe ser
incorporada a las actividades cotidianas para promover cambios
espec)ficos en los procesos. Estos cuatro pasos son.
B. %clarar la tarea, todo desempe,o efectivo empieza con el
establecimiento de metas claras. E*plica a la persona la tarea por
realizar, describe lo "ue se espera como un desempe,o efectivo y
despu#s comprueba la comprensin pidiendo "ue la persona lo
e*pli"ue en sus propias palabras.
3. Permitir que la persona realice la tarea, pide a la persona "ue
lleve a cabo la tarea en tu presencia.
C. >bservar el desempe5o, la observacin personal del desempe,o
de a"uel a "uien deseamos capacitar es un condicin sin la cual el
aprendizaje se dar de manera incorrecta o incompleta.
D. %labar los esfuerzos acertados . ajustar las desviaciones, el
ayudar a superarse implica reconocer cuando el estudiante realiza
las acciones conforme a lo e*puesto, aun cuando no se aya
llevado a cabo de manera completamente e*acta, de esta manera
reforzamos el comportamiento deseado.
+espu#s, si e*isten reas de mejora, es el deber de a"uel "ue
toma el papel de coac@capacitador ajustar las desviaciones en el
desempe,o, aportando mayor informacin o mostrando formas
apropiadas de realizar la tarea.
6i no se presentan reas de aprendizaje, el coac@capacitador
redireccionar inmediatamente repitiendo el paso uno, e*plicando
de nuevas maneras o con otros ejemplos y repitiendo el proceso.
Estos cuatro pasos son inicialmente promovidos por el coac, pero se
debe buscar "ue los miembros de nuestro e"uipo lo lleven a cabo de
forma independiente, de manera "ue el proceso llegue a ser
!a capacitacin
en el Coaching
promovido fundamentalmente por ellos.
0ara implantar esta dinmica de autoaprendizaje en los e"uipos, el
coac debe mostrar de forma prctica a su gente como aplicar estos
cuatro pasos por su cuenta. En otras palabras, los miembros del
e"uipo podrn capacitarse entre s) 1y a s) mismos2 al.
+ecidir la tarea o actividad a realizar, estableciendo objetivos
claros y acordando lo "ue ser considerado un buen desempe,o
-levar a cabo la tarea
Evaluar los resultados y la manera en "ue se realiz el proceso,
comparndolos con el ideal@meta
%econocer los aciertos @ ajustar las desviaciones @ redireccionar
lo "ue se debe lograr como coac efectivo es un proceso en el cual
todo el e"uipo sea capaz de retroalimentar y capacitar de manera
independiente. Esto permitir generar culturas de aprendizaje y
mejora continua.
Ejercicio 0
6elecccione una tarea real de su rea y transm)tala a su compa,ero siguiendo los cuatro pasos,
despu#s solicite reatroalimentacin de su proceso a su compa,ero.
0area
2(.eti)o3s4
-armetros de
desempe5o eecti)o
Acciones eecti)as
Des)iaciones
detectadas en el
desempe5o
Retroalimentacin:
Coaching %
!idera$go
2(.eti)os del
coaching como
parte del lidera$go
=no de los grandes retos del liderazgo gerencial oy en d)a es el de
transmitir con claridad una visin del futuro, asegurar "ue su e"uipo
cuente con las erramientas y conocimiento necesarios para alcanzar
dica visin y corregir desviaciones de proceso, cultura, relaciones o
desempe,o.
0ara lograr estos objetivos de liderazgo, el Coacing es una
erramienta fundamental. El coacing de liderazgo se centra en.
)efuerzo continuo de la visin, objetivos y cultura de la
organizacin y del equipo / Es una responsabilidad del l)der
gerencial el aseguramiento de la integracin del e"uipo de trabajo
bajo estos elementos. 0or desgracia, oy en d)a se dedica una
cantidad )nfima de tiempo a la transmisin y refuerzo de estos, "ue
son los elementos clave para el #*ito del e"uipo y de la organizacin.

=isminuir el impacto que produce en el desempe5o del equipo el
cambio acelerado / -os seres umanos cambiamos con dificultad y
generalmente cuando nos vemos amenazados por el entorno. El
proceso de cambio ya a sido ampliamente comentado y e*plicado
por una gran cantidad de especialistas.
A"u) enfocaremos e*clusivamente la parte emotiva del proceso de
cambio. Es funcin del l)der gerencial el reconocer la naturaleza
amenazante del cambio y la necesidad de los miembros del e"uipo de
contar con.
'ran cantidad de informacin 1para disminuir el temor a lo
desconocido2
Espacios adecuados para compartir sus ideas, percepciones,
temores y frustraciones con el l)der 1para disminuir el sentido de
impotencia2
%efuerzo constante de los efectos positivos personales del cambio
El proceso de Coacing como apoyo al liderazgo gerencial deber
contemplar, sin e*cepcin, estos aspectos. Esto permitir al gerente
llevar a su e"uipo por el dif)cil proceso del cambio continuo de la
manera ms efectiva y armoniosa.
0ara ser un coac@l)der efectivo tenga en mente "ue el proceso de
coacing demanda tiempo y energ)a. %e"uiere "ue usted.
2aneje de manera abierta la informacin cr)tica para el
desempe,o e involucramiento del e"uipo
Escuc'e a la gente
6e preocupe por la gente con la cual trabaja
Conozca lo suficiente a la gente como para saber cunta
gu)a necesita
=elegue responsabilidades y autoridad con plena confianza
Establezca retos para "ue la gente contin5e
desarrollndose y dando lo mejor de s)
Anote bien esta 5ltima caracter)stica. Alentar a la gente para "ue
asuma la responsabilidad por su propio desempe,o ayudar a "ue
se convierta en un valioso contribuyente para la organizacin. El
empo9erment comienza con el incentivo a la gente para "ue
participe y "ue tenga independencia para acer lo "ue se necesita,
para cumplir con los objetivos y demostrar su capacidad.
-ara deinir las reas de coaching en el lidera$go gerencial
Equipo de trabao!
/isin de nuestro equipo
de tra(a.o
2(.eti)os medulares de
nuestro equipo de tra(a.o
/alores undamentales de
nuestro equipo de tra(a.o
Taller: Coaching y Mentoraje
"ue#tra de $or%ato de #e&ui%ie'to para coac(i'&
)ui'ce'a "e# ********** A+o ***********
,ec(a
-er#o'a
.ituaci/' 0e#ultado .u&ere'cia#
B 3

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