MODELOS ORGANIZACIONALES ...................................................................................................................

2
MODELO DE REAS FUNCIONALES........................................................................................................................... 2
Mercadotecnia ........................................................................................................................................... 4
Produccin ................................................................................................................................................. 6
Finanzas ..................................................................................................................................................... 6
Recursos Humanos ................................................................................................................................... 13
MODELO DE LOS CUATRO EJES ............................................................................................................................. 13
Sociales .................................................................................................................................................... 13
Estratgicos ............................................................................................................................................. 14
Administrativos ........................................................................................................................................ 14
Tecnolgicos ............................................................................................................................................ 15
MODELO DE LOS TRES VECTORES ......................................................................................................................... 16
Misin ...................................................................................................................................................... 16
Diseo de transformacin ........................................................................................................................ 16
Estructura organizacional ........................................................................................................................ 17
ANLISIS DEL ENTORNO ............................................................................................................................ 18
EDUCATIVO ...................................................................................................................................................... 18
SOCIO-CULTURAL .............................................................................................................................................. 18
ECONMICO .................................................................................................................................................... 18
POLTICO ......................................................................................................................................................... 19
AMBIENTAL...................................................................................................................................................... 19
TECNOLGICO .................................................................................................................................................. 20
PROSPECTIVA PARA CONSTRUIR ESCENARIOS ........................................................................................... 21
REAL.................................................................................................................... ERROR! BOOKMARK NOT DEFINED.
POSIBLE (FACTIBLES) ............................................................................................... ERROR! BOOKMARK NOT DEFINED.
PROBABLE (FUTURABLES) ........................................................................................ ERROR! BOOKMARK NOT DEFINED.
DESEABLE (FUTURIBLE) ............................................................................................ ERROR! BOOKMARK NOT DEFINED.
METODOLOGA MATRIZ FODA ................................................................................................................... 26
DEFINE TUS OBJETIVOS ....................................................................................................................................... 26
IDENTIFICACIN DE FORTALEZAS Y DEBILIDADES - ANLISIS INTERNO ............................................................................ 26
IDENTIFICAR OPORTUNIDADES Y AMENAZAS - ANLISIS EXTERNO ................................................................................. 26
CREA UNA MATRIZ DE CUADRCULA ....................................................................................................................... 27
FUENTES .................................................................................................................................................... 29



Modelos organizacionales

La organizacin administrativa sirve para agrupar y estructurar los recursos de las empresas,
personas y equipos, para alcanzar sus objetivos deseados de la mejor manera posible.
El objetivo de la organizacin es agrupar a las personas para que estas trabajen mejor en conjunto
Funcin del modelo organizacional
Las personas, los equipos y todos los recursos empresariales, son contratados y arreglados de
acuerdo con sus funciones de una manera lgica y racional. Contratar, agrupar, reunir y dividir el
trabajo, es decir especializar, para que las actividades sean ejecutadas de la mejor manera posible.
http://ocw.upc.edu/sites/default/files/materials/15011946/40676-2785.pdf

Modelo de reas funcionales

Un rea funcional son las actividades ms importantes en la empresa, por medio de las cuales se
alcanzan las metas y objetivos
http://www.slideshare.net/JesusRivera5/la-empresa-y-sus-reas-funcionales
Dentro de las reas funcionales se encuentran las siguientes:
rea de Mercadotecnia (o Ventas)
Es el rea que se encarga de canalizar los bienes y servicios desde el producto hasta el consumidor
o usuario final. Entre las funciones de mercadeo podemos mencionar: la investigacin de
mercados, el presupuesto de mercadeo, la determinacin de empaque, envase, etiqueta y marca,
la distribucin y venta de los productos, la determinacin del precio de los artculos la publicidad y
la promocin.
Funciones:
1-Investigacin de mercados
2-Planeacin y desarrollo de producto
3-Precio
4-Distribucin y logstica
5-Ventas
6-Comunicacin
rea de Produccin
rea de Finanzas
rea de Personal (o de Recursos humanos)


rea de Produccin

Es el rea encargada de trasformar la materia prima en productos y servicios terminados,
utilizando los recursos humanos, econmicos y materiales (herramientas y maquinaria) necesarios
para su elaboracin. Entre las principales funciones del rea de produccin, el mantenimiento y
reparacin de maquinaria o equipo, el almacenamiento de materia prima, producto en proceso,
producto terminado y el control de calidad.

Funciones:

1-Ingeniera de producto
a) Diseo del producto
b) Pruebas de Ingeniera
c) Asistencia a mercadotecnia
2-Ingeniera de planta
3-Ingeniera industrial
4-Planeacin y control de la produccin
5-Abastecimientos
6-Fabricacin
7-Control de calidad

rea de Finanzas

Es el rea que se encarga del optimo control, manejo de recursos econmicos y financieros de la
empresa, esto incluye la obtencin de recursos financieros tanto internos como externos,
necesarios para alcanzar los objetivos y metas empresariales y al mismo tiempo velar por que los
recursos externos requeridos por la empresa sean adquiridos a plazos e intereses favorables.

Funciones:

1-Financiamiento
2-Contralora
3-Crdito y Cobranza
4-Impuestos

rea de Recursos Humanos (Personal)

Es el rea encargada de la direccin eficiente y efectiva del recurso humano de la empresa. Dentro
de las principales funciones de esta rea, se pueden mencionar: Reclutamiento y seleccin de
personal capaz, responsable y adecuado a los puestos de la empresa, la motivacin, capacitacin y
evaluacin del personal; el establecimiento de un medio ambiente agradable para el desarrollo de
las actividades.

Funciones:

1-Contratacin y empleo
2-Capacitacin y desarrollo
3-Sueldos y salarios
4-Relaciones laborales
5-Servicios y Prestaciones
6-Higiene y seguridad
7-Planeacin de recursos humanos

Mercadotecnia

Si existe un punto clave dentro de la direccin de una empresa, esta es la mercadotecnia. La
funcin de mercadotecnia abarca todo el ciclo de ventas y distribucin desde la planeacin del
producto hasta la investigacin de mercados, el almacenamiento, el contacto con distribuidores y
la colocacin del producto en los centros de distribucin.
La mercadotecnia es el conjunto de actividades que desarrolla la empresa y que estn enfocadas a
satisfacer a los clientes, para lograr los objetivos de la organizacin.
La estructura organizativa del departamento de marketing de una empresa puede variar en
funcin de la empresa individual. Las pequeas empresas pueden consistir en uno o dos
empleados de marketing, y las organizaciones ms grandes pueden tener docenas de empleados
de marketing en el personal. En general, poniendo una estructura organizativa en su lugarayuda a
los empleados de marketing y otros empleados de la empresa para entender cul es el papel de
cada persona est en el departamento de marketing.
Vicepresidente
El responsable del departamento de marketing se conoce generalmente como el vicepresidente
de marketing. El vicepresidente est involucrado en la planificacin y la creacin de la estrategia
de marketing de la empresa, sus productos o servicios. El vicepresidente es tambin la persona a
quin los empleados del sector elevan sus informes. El vicepresidente de marketing es el enlace
entre el departamento de marketing y la alta direccin o los propietarios de la empresa.
Director de marketing
El director y el gerente de marketing son a menudo intercambiables en el mundo del marketing.
Un director de marketing normalmente tiene la responsabilidad de llevar a cabo la estrategia de
marketing de la compaa. Esto incluye la creacin de mensajes publicitarios, la eleccin de
medios como la publicidad web y publicidad impresa, y llevar a cabo otras campaas de marketing
y programas para llegar al pblico objetivo de la empresa. El director de marketing reporta al
vicepresidente y, en general administra al resto de los empleados del departamento. En empresas
basadas en productos que tienen diferentes lneas, puede existir un gerente de marketing para
cada lnea de productos.
Investigadores de mercado
Algunas compaas tambin emplean investigadores de mercado. Los investigadores de mercado
averiguan informacin sobre el pblico objetivo de la empresa, as como los competidores de la
misma. Los investigadores de mercado pueden emplear herramientas, tales como encuestas y
grupos de enfoque para ayudarles a descubrir informacin y publicaciones estadsticas o de uso,
como el Censo de EE.UU. para obtener informacin. La investigacin, informacin y estadsticas
encontradas por los investigadores de mercado son utilizadas por el gerente de marketing para
crear programas y mensajes. Las pequeas y medianas empresas tienden a tercerizar la
investigacin de mercado en lugar de tener personal a tiempo completo para esta tarea. Las
grandes organizaciones emplean a sus propios investigadores de mercado.
Relaciones pblicas
Los empleados que se encargan de las relaciones pblicas en la organizacin manejan las formas
no pagas de publicidad que la compaa utiliza para promover el negocio. Las relaciones pblicas
son un subconjunto de marketing, pero mientras que un gerente de marketing se centra en la
gestin del presupuesto de marketing eligiendo las formas correctas de publicidad, las relaciones
pblicas son generalmente gratuitas. Las relaciones pblicas pueden producir y enviar
comunicados de prensa a los medios de comunicacin local o nacional en un esfuerzo por llamar la
atencin a la empresa. Los empleados de relaciones pblicas son tambin el portavoz de prensa
de la empresa, por lo que realizan entrevistas con miembros de los medios de comunicacin o
preparan a los ejecutivos de la empresa para ser entrevistados por los medios de comunicacin.
Servicios creativos
Los servicios creativos tienden a ser diseadores grficos y de Web que ayudan a retratar la
imagen de la empresa y de la marca para el pblico. El equipo de servicio creativo puede ayudar al
gerente de marketing a crear un diseo de folleto y a disear la mensajera compaa del director
de marketing y vicepresidente elegido para el negocio.
MERCADOTECNIA, una actividad que busca satisfacer las necesidades y deseos de los
consumidores mediante el proceso de intercambio de bienes y servicios; y se puede dividir en
macromercadotecnia y micromercadotecnia. Gracias a esta rea es que se desarrollan las famosas
4 Ps de la mezcla de mercadotecnia: Producto, Precio, Plaza y Promocin. Como complemento
ahora se utilizan tambin las 4 Cs: Competencia, Calidad, Comunicacin y Canal. Dentro de esta
misma rea tienen relacin:
Las Ventas para los pronsticos
La investigacin de Mercados para interpretar los datos obtenidos y tomar decisiones
La Segmentacin de Mercado para dividir un mercado heterogneo en segmentos
La Publicidad, para presentar las ideas, bienes o servicios pagados por un patrocinador
La Promocin, ya que estimulan al consumidor.
La Propaganda, que vende ideas pero polticas
Y los Canales de Distribucin para facilitar el intercambio de productos
Produccin

Es el procedimiento de transformacin de elementos determinados en un producto especfico, la
transformacin que se efecta mediante una actividad, herramientas, mquinas e instalaciones.
La produccin y la fabricacin de un bien o servicio conforman la administracin de operaciones.
La funcin de operacin comprende todo el proceso que se sigue desde que llega la materia prima
hasta que esta convierte en un producto determinado. En las empresas de servicio esta funcin es
conocida como operacin.
PRODUCCIN, que es el proceso que se sigue para elaborar un producto o servicio; transformando
la materia prima en producto terminado, con la finalidad de satisfacer necesidades. Tenemos dos
etapas de funcin en esta rea:
Investigacin: determinar qu, cmo, para quin y con qu producir.
Desarrollo: hacer la transformacin del producto a travs de diferentes medios. Para esto
tenemos que determinar qu tipo de manufactura se llevar a cabo. (Sistema de
produccin contnua, intermitente o modular).

http://ubr.universia.net/pdfs_web/UBR001200984.pdf LOS MODELOS ORGANIZATIVOS DE LA
PRODUCCIN RETICULARES E INTEGRADOS

Finanzas
La finalidad de esta funcin es obtener recursos monetarios y utilizarlos adecuadamente. La
funcin financiera es indispensable ya que a travs de ella se maneja el dinero de la compaa,
adems de que se realizan las otras funciones de la organizacin, como: inversiones, distribucin,
pago de obligaciones, disponibilidad de los recursos necesarios para casos de emergencia y todas
aquellas funciones tendientes a obtener los mximos rendimientos.
Sus Funciones son:
1-Financiamiento
2-Contralora
3-Crdito y Cobranza
4-Impuestos
FINANZAS, que se encarga del manejo, obtencin, distribucin, conservacin de recursos
monetarios. Tiene las siguientes funciones o departamentos:
Contabilidad: para registrar, clasificar las operaciones de la empresa en trminos
monetarios utilizando diferentes herramientas de registro como la Balanza General,
Estado de Resultados y Balances de Comprobacin.
Tesorera: para llevar la custodia de efectivo y valores, ingresos y egresos, polticas
financieras y toma de regiones sobre inversiones. Costos: para controlar la adquisicin de
materia prima, mano de obra y gastos directos e indirectos para poder determinar
utilidades. Contralora: Para salvaguardar bienes y verificar la exactitud de datos a travs
de auditoria interna y externa.

Para entender el rea de finanzas segn Hernndez (2008), argumenta que se tiene que partir de
un modelo macro terico aplicable slo a empresas de gran tamao, poco comunes incluso a nivel
mundial. Tambin es necesario distinguir entre lo que estudian las finanzas como rea de
conocimiento vasto y el rea administrativa funcional de finanzas. En lo relativo al rea de estudio
se puede decir que: las finanzas son una rama de la economa enfocada a la obtencin de recursos
o fondos que requiere una empresa, individuo o gobierno para realizar sus operaciones y lograr
sus objetivos. A su vez, es una rama de la contadura y la administracin que estudia el flujo de
dinero en y entre las empresas, individuos e instituciones del sistema financiero. Por lo tanto
Hernndez (2008), define como rea funcional de finanzas, el rea responsable de la
administracin y direccin de todas las actividades relacionadas con los sistemas de informacin
contable y dems actividades propias de la contadura pblica, acordes al tamao, recursos y
necesidades de la empresa.


Las finanzas en la estructura organizacional de la empresa.

Toda empresa formalmente establecida requiere de una estructura organizacional para su buen
funcionamiento y aprovechamiento de sus recursos materiales, humanos y financieros. Se
entiende por estructura organizacional segn Gibson, Ivancevich y Donnelly (2001), un parn
formal del modo en que estn agrupados las personas y los trabajos; as mismo, argumentan que
dicha estructura, es el patrn formal de actividades e interrelaciones entre las distintas
subunidades o reas que la conforman. Por otro lado Daft y Marcic (2009), la conceptualizan como
el marco en el que la organizacin define cmo se dividen las tareas, la forma en que se movilizan
los recursos y cmo se coordinan los departamentos. Como ya se dijo, toda empresa necesita el
establecimiento de un campo de accin para su quehacer cotidiano, por ello debe contar con una
estructura organizacional que de soporte a su accin administrativa; dicha estructura se conforma
por reas funcionales muy variadas, entre las que se encuentra la de finanzas, en la cual se llevan a
cabo actividades y la movilizacin de recursos financieros necesarios para el buen funcionamiento
del organismo.


Segn Besley y Brigham (2009), comentan que a pesar de que las estructuras organizacionales
varan de una empresa a otra, el director de finanzas, que suele tener el ttulo de vicepresidente
de finanzas, rinde cuentas al presidente de la empresa. Sus subordinados, ms importantes son el
tesorero y el contralor. Adems, Ortega (2002) menciona que el funcionario principal del rea de
finanzas tiene un alto cargo dentro de la jerarqua organizacional de la empresa debido al papel
central que desempean las consideraciones financieras en la toma de decisiones de la
administracin superior. Asimismo Ortega (2002), indica que la junta de directores representa a
los accionistas, por lo que en ella reside la autoridad mxima de la empresa. El presidente es el
funcionario principal al cual reportan todos los vicepresidentes. Uno de estos ejecutivos es el
vicepresidente de finanzas, funcionario financiero principal responsable de la formulacin de las
polticas financieras ms importantes de la empresa, que interacta con otros funcionarios
inferiores para representar los efectos financieros que le reportan. Adems, es responsable de los
aspectos analticos de las funciones de tesorera y contralora.

A continuacin se presenta en la figura 1, la organizacin general de una corporacin y funcin de
las finanzas; en la que se suele tener, un grupo de responsables de reas que planean, organizan,
dirigen y controlan los resultados de la funcin financiera.































Figura 1. La organizacin general de una corporacin y funcin de las finanzas;

Objetivos del rea de finanzas (gerencia)

Una empresa segn Rodrguez (2003), puede visualizarse, en un momento determinado en
tiempo, como una agregacin de fondos, los cuales provienen de muy diversas fuentes:
inversionistas que compran acciones, acreedores que otorgan crditos, utilidades retenidas,
aportaciones del propietario o de sus socios. Estos fondos tienen mltiples usos: en activos fijos
para la produccin de bienes y de servicios, en inventarios para garantizar la productividad y las
ventas, en cuentas por cobrar y en caja o en valores negociables, para asegurar las transacciones y
la liquidez necesaria. Los fondos de la empresa son estticos, en un momento dado, aunque el
conjunto cambie con el tiempo, cambios que se conocen como flujo de fondos. En una empresa en
funcionamiento, los fondos fluyen de manera continua a travs de toda la organizacin. El
concepto de gerencia financiera o administracin financiera, implica que esos flujos de fondo, se
manejan de acuerdo con algn plan predeterminado. Asimismo Rodrguez (2003), menciona que
los objetivos que el gerente financiero busca lograr en una empresa, de acuerdo con Solomon,
son los siguientes:

Determinar el monto apropiado de fondos que debe manejar la organizacin, de acuerdo con
su tamao y crecimiento.
Definir la aplicacin de fondos hacia activos especficos, de manera eficiente.
Obtener fondos en las mejores condiciones posibles, es decir, determinando la composicin
de los pasivos.

El gerente financiero comenta Rodrguez (2003), estuvo encargado en el pasado, casi
exclusivamente, del ltimo objetivo. Su papel ha venido aumentando en importancia, hasta llegar
al sitio que tiene hoy y que lo liga con toda la organizacin. En otras palabras, el gerente financiero
tiene que ver hoy, con aspectos de direccin general, mientras que en el pasado slo deba
preocuparse por la obtencin de fondos y por el estado de caja de la empresa. En aos recientes,
la combinacin de factores como: la competencia creciente, la inflacin persistente, la expansin
tecnolgica que exige cantidades apreciables de capital, la preocupacin nacional, cada da mayor,
por los problemas del medio ambiente y de la sociedad, las regulaciones gubernamentales cada
vez ms estrictas, para controlar las sociedades y la importancia de las operaciones
internacionales, ha sido decisiva para obligar al gerente financiero, a asumir responsabilidades de
direccin general.

Por otro lado Rodrguez (2003), afirma que la capacidad del gerente financiero, para adaptarse al
cambio y la eficiencia con que planee el manejo de los fondos que requiera la empresa, con que
identifique la adecuada asignacin de esos fondos y la obtencin de los mismos, son aspectos que
influyen, no solamente en el xito de la empresa a la cual presta sus servicios, sino que afectan
tambin la economa en general. El gerente financiero a travs de una adecuada asignacin de
fondos, contribuye al crecimiento de su empresa y a la actividad y crecimiento, de toda la
economa.

Funciones del rea de finanzas
Al generar la estructura organizacional de una empresa, quedan establecidas las diversas reas o
departamentos y niveles jerrquicos, por lo que se procede a definir las funciones de lo que debe
hacerse en cada una de ellas.
Las funciones financieras especficas segn Ortega (2002), suelen dividirse entre dos funcionarios
financieros de alto nivel: el tesorero y el contralor. El tesorero tiene a su cargo la adquisicin de los
fondos, mientras que las reas de responsabilidad del contralor son la contabilidad, la informacin
y el control. Adems de estas responsabilidades centrales, los dos puestos incluyen con frecuencia
actividades que se relacionan entre s. Por ejemplo, es tpico del tesorero responsabilizarse de la
adquisicin del efectivo y, por lo tanto, de las relaciones comerciales con los banqueros. Es posible
que el tesorero prepare reportes sobre la posicin diaria del efectivo de la empresa, entre otros
aspectos; tambin es responsable de la formulacin de los presupuestos que proporciona al
contralor; tiene las principales responsabilidades de informacin por lo que, generalmente,
reporta los flujos de efectivo y la conservacin del efectivo. Adems, suele responsabilizarse de la
administracin del crdito, de los seguros y de las pensiones. La funcin central del contralor
incluye el registro y la presentacin de informacin financiera, as como la preparacin de
presupuestos y de estados financieros, instrumentos muy tiles para llevar a cabo la tarea de
control. Otros deberes del contralor son confeccionar la nmina, pagar los impuestos y realizar la
auditora interna.

En las organizaciones ms pequeas afirma Ortega (2002), que el propietario de la empresa puede
realizar o supervisar las funciones del tesorero y del contralor, o un funcionario financiero puede
llevar a cabo ambas funciones bajo el ttulo de tesorero, de contralor o de vicepresidente de
finanzas.

La funcin de las finanzas comenta Ortega (2002), est muy prxima a la parte ms alta de la
estructura organizacional de la empresa, puesto que las decisiones financieras son cruciales para
la supervivencia y el xito de la misma. Todas las decisiones importantes en la vida de una
corporacin estn relacionadas con aspectos financieros de gran importancia. Tales decisiones
incluyen la adicin de una nueva lnea de productos, el tener que reducir la participacin en una
antigua expansin, construccin o reubicacin de una planta; la venta de nuevos productos; la
aceptacin de contratos de arrendamiento; el pago de dividendos, y la adquisicin de acciones.
Estas decisiones tienen un efecto permanente sobre la rentabilidad a largo plazo de la empresa y
por lo tanto, requieren de la consideracin de la alta administracin.


Otro autor que hace mencin a las funciones que se llevan a cabo en el rea de finanzas es
Rodrguez (2003), ya que en esta rea, al ejecutivo de finanzas le corresponde, determinar en qu
se debe invertir, cmo se van a financiar las inversiones y cmo se deben combinar esas dos
funciones, con el propsito de maximizar los objetivos de la empresa. Por otro lado comenta que
los deberes del administrador incluyen: presupuesto, bsqueda de fondos en los mercados de
capital, seleccin y evaluacin de proyectos de inversin, planeacin de estrategias financieras y
fijacin de precios de los bienes o servicios de la empresa. Un administrador individual, es con
frecuencia un especialista, que posee un conocimiento en muchas reas de finanzas, pero con una
experiencia particular en una o dos especialidades como: tesorera y contralora.


Tesorera

Las funciones principales del tesorero, estn relacionadas con la administracin financiera, como:
la planeacin y la percepcin de fondos, la administracin del efectivo, la toma de decisiones de
gastos de capital, el manejo de crditos y cobranzas y la administracin de la cartera de
inversiones. Y su gran cometido es: mantener a la empresa solvente, por medio de la provisin de
suficientes fuentes de financiamiento, para cubrir todas las posibles contingencias.

Departamento de planeacin financiera y de fondos. Esta unidad orgnica se encarga del anlisis
y la planeacin financiera y tiene por objeto:

1. Transformar informacin financiera, de manera que pueda utilizarse para estar al tanto de la
posicin financiera de la empresa.
2. Evaluar requerimientos de produccin, y hasta qu punto es posible satisfacerlos.
3. Determinar si habr de requerirse financiamiento adicional.

Adems, estn las funciones de administracin de fondos, en relacin con los requerimientos de la
empresa, as como el manejo del flujo de efectivo, y tiene por objeto:

1. Abrir cuentas y depositar fondos en los bancos.
2. Administrar los saldos de caja chica y de cuentas bancarias.
3. Pagar deudas disponiendo de desembolsos adecuados.
4. Mantener registros de transacciones de fondos.

Departamento de caja. Se encarga en la prctica diaria, de las operaciones de cobros y pagos de la
empresa. Pero debe proveer la liquidez necesaria, evitando excesos que provocaran prdidas de
rentabilidad, al mismo tiempo que tiene que invertir todo lo sobrante, para que no quede
inmovilizado y sin rendir.

Departamento de crdito y cobranza. Le corresponde el anlisis, la seleccin y la determinacin
del crdito a otorgar al cliente, por medio de la fijacin de polticas al respecto. Asimismo tiene las
funciones de cobranzas:

1. Cobrar lo que le deben a la empresa.
2. Cobrarlo con rapidez.
3. Conservar la buena voluntad del cliente, al mismo tiempo que se le cobra.
4. Lograr que los procedimientos de cobranza, contribuyan a promover las ventas de la empresa.


Contralora

Por su parte, el contralor es responsable de todo lo relacionado con aspectos de contabilidad
financiera y de costos, administracin fiscal, auditora interna y generar informacin a la gerencia
de finanzas. Parcialmente, y como resultado de la recoleccin de datos requeridos, de la
contabilidad administrativa y de las actividades sobre la elaboracin de los informes, el contralor
adquiere informacin que hace que su participacin y asistencia sea un ingrediente esencial en el
proceso de la toma de decisiones a todos los niveles de la empresa. Normalmente, est a cargo del
sistema de informacin y de las aplicaciones relacionadas con ste.

El contralor controla los costos de toda empresa, es responsable de todos los asuntos relacionados
con los impuestos, as como de aplicar programas de auditora interna en la empresa.

Departamento de presupuestos. Es el que teniendo en cuenta lo previsto en el sistema de costo
adoptado, analiza y formula el presupuesto anual que regir en el prximo ao, introducindole
ajustes por inflacin, y por nuevos procesos o programas. Adems, controla el cumplimiento
mensual de cada rea funcional o sistema de la empresa, a fin de evitar desviaciones de lo
presupuestado. En general, trata de evitarlas en: a) los gastos, b) la actividad, c) el rendimiento, d)
los precios de compra.

Departamento de administracin fiscal. A fin de lograr decisiones financieras eficientes, es
necesario dar un tratamiento adecuado a lo fiscal. Este departamento es responsable, de dar ese
tratamiento fiscal de los ingresos de la empresa. Son dos los tipos de ingresos de una empresa:
ingreso normal y utilidades, que la ley fiscal grava segn una regulacin ordinaria.

La planeacin fiscal es esencial, si la direccin superior quiere lograr su mximo potencial, ya que
los impuestos, influyen en las polticas de obtencin de activos y de capital, el tipo legal de la
organizacin y el costo del capital.

Departamento de contabilidad. Tiene a su cargo, llevar la cuenta y razn de los hechos y las
operaciones que efecta una empresa, por medio de libros de contabilidad, legalmente aceptados,
as como la elaboracin de estados financieros y su anlisis.

Entre las funciones principales de este departamento, estn las siguientes:

1. Registrar y clasificar los impactos monetarios sobre la empresa, de sus transacciones y hechos
de los negocios.
2. Informar e interpretar resultados financieros.
3. Proporcionar la base informativa, para la actuacin de la empresa.
4. Medicin de la situacin financiera de la empresa.
5. Divulgar informacin contable, para la toma de decisiones de la administracin.
6. Controlar contablemente, las operaciones realizadas en una empresa.

Departamento de auditora interna. La funcin de auditora interna, es una actividad de
evaluacin independiente dentro de una organizacin, se desarrolla tanto en el campo de las
finanzas como en el administrativo.

Las funciones del departamento de auditora interna son:

1. Revisar sistemas y procedimientos de cada departamento de la empresa.
2. Revisar y evaluar las funciones administrativas, aplicadas en cada departamento.
3. Examinar y evaluar, las funciones operacionales que conforman una organizacin.
4. Verificar, comprobar y estimar las cuentas de balance y resultados.
5. Verificar el cumplimiento de disposiciones fiscales y legales.
6. Proteger los bienes de empresa, mediante: arqueos de caja y valores, toma de inventarios,
revisin del control de activos.
7. Elaboracin de informes o reportes, del resultado de su actuacin.


Con la actividad financiera, se busca obtener fondos y recursos econmicos de manera eficiente y
racional, de tal forma que la empresa logre alcanzar su estrategia y visin organizacional.

http://html.rincondelvago.com/finanzas-en-la-estructura-organizacional.html



Recursos Humanos

A travs de esta funcin se coordinan y optimizan las habilidades, los conocimientos y las
experiencias de todas las personas que trabajan en la empresa, con el fin de lograr su mxima
eficiencia. Se establecen mecanismos para trabajar al personal y lograr su ptimo desarrollo
dentro de la compaa. Contar con una planta estable y motivada de personal, es una de las
caractersticas fundamentales para lograr la excelencia en las organizaciones.
RECURSOS HUMANOS, donde se llevan a cabo las siguientes actividades:
Reclutamiento: donde se interesan por candidatos para llenar una vacante sea nueva, por
despido o promocin.
Seleccin: donde se decide que solicitantes pueden ser contratados. Se realizan pruebas,
entrevistas, pruebas psicomtricas, examen mdico, etc.
Contratacin: proceso en el que se firman los derechos y obligaciones de ambos
(empleado y empresa) y que puede ser de forma temporal, de planta o definitiva.
Induccin: cursos que toman los empleados para conocer ms de la empresa y sus
procesos.
Capacitacin: se lleva a cabo el adiestramiento, capacitacin o entrenamiento para los
empleados.
Modelo de los Cuatro ejes
Sociales
Remite a la dinmica de las personas y los grupos, y de todos aquellos fenmenos como son: la
motivacin, desempeo,, liderazgo, toma de decisiones, relaciones laborales, clima, cultura, entre
otros. Adems de incluir comportamientos como actos de voluntad, propsitos, valores,
atracciones, intereses, etc.
Los sistemas tcnicos y sociales son muy diferentes pero estn relacionados, el tema de la
adaptacin y la compatibilidad entre ambos sistemas es componente fundacional del enfoque de
sistemas socio-tcnicos, desarrollado hace dos dcadas a partir de investigaciones relacionadas
por el instituto Tavistock de Londres.

Direccin y liderazgo
Manejo del poder
Cultura
Clima


Estratgicos

En este tipo de planeacin se trata de modelar y remodelar los negocios y productos de la
empresa, de manera que se combinen para producir un desarrollo y utilidades satisfactorias.
Un sistema de planeacin estratgica une cuatro tipos de planes fundamentales que son:

Planes estratgicos
Programas a mediano plazo
Presupuestos a corto plazo
Planes operativos

Dentro de los planes estratgicos se establecen los propsitos, objetivos, polticas y estrategias
bsicas para desarrollar planes detallados con el fin de lograr los objetivos y propsitos de la
compaa.
Se requiere contar con la informacin detallada sobre el medio ambiente en el que opera la
compaa: quienes son los competidores, cuantos servicios ofrecen, a que costo, nivel de calidad,
mercado o nivel al cual se enfocan los servicios.
En base a lo anterior, hay tres niveles bsicos como lo son:
1. Nivel estratgico: el cual va a definir el qu vamos a hacer y por qu.
2. Nivel tctico: que nos establecer el cmo lo vamos a lograr y con qu recursos.
3. Nivel operativo: que deber ser realizado por cada departamento y detallara
especficamente quienes, donde y con que se realizar.

Entorno
Sistema proveedor
Carcter y personalidad
Subsistemas
Administrativos

Se apoyan tanto para lograr la productividad, el desarrollo, la calidad y a competitividad. En
general una de las mejores administraciones es la cientfica donde su principal caracterstica es el
separa la planeacin de la ejecucin. Adems incrementa el valor de la inversin de los accionistas,
el valor de inversin en valor monetario,, valores componentes de un cdigo de tica que
distinguen a quienes trabajan para la misma y que les permiten alcanzar las metas
organizacionales. Tambin el operario puede dar su opinin especialmente a la administracin
para la calidad ya que las opiniones son importantes, ya que pueden contribuir a mejorar el
trabajo.
En las empresas mexicanas se utilizan los principios de Taylor:
1. Maximizar utilidades
2. Los pagos por incentivos
3. Evaluacin de desempeo
4. Establecimiento de metas numricas para los operarios
5. Empleados de lnea
6. La racionalizacin del trabajo
7. La medicin de tiempos
8. La separacin de planeacin (direccin general)
9. Ejecucin
10. Supervisores

La administracin por excelencia intenta incrementar la influencia de las percepciones econmicas
en la productividad mediante el desarrollo de sistemas de salarios que relacionen lo ms posible
los salarios y sus incrementos con el desempeo individual o grupal.

La administracin para la calidad sigue un camino totalmente diferente: relaciona los salarios de
todo el personal y sus aumentos con los logros de la empresa y con la satisfaccin de los clientes
externos.

Planeacin
Organizacin
Integracin
Control
Tecnolgicos

En el presente trabajo se plantea el concepto del paquete tecnolgico de manera integral,
representado por un modelo de tres vectores, que nos lleva a formular una propuesta al Proceso
de Administracin de la Tecnologa.

El desarrollo del modelo plantea un enfoque sistmico e integrador para el proceso de
administracin de la tecnologa, considerando como elemento estratgico al mercado y como
apoyo a la estructura organizacional, donde el elemento tecnolgico estar condicionado a la
interrelacin de stos, lo cual genera el paquete tecnolgico apropiado.

Competencia laboral
Capacidad instalada
Capacidad utilizada
Innovacin
Modelo de los Tres Vectores
Misin
La razn de ser de la empresa
El primer vector o vector principal es el correspondiente a la misin donde forzosamente se debe
identificar el mercado que se pretende servir, localizando a los clientes con sus necesidades y a la
competencia de la organizacin; indudablemente estos elementos son los que marcan la
orientacin y el rumbo de cualquier organizacin. Este vector se ve representando por la misin
debido a que en sta se indica quin es el cliente, qu necesidades hay que satisfacer y a travs de
qu producto o servicio se logra dicha satisfaccin; es decir, en la misin se plasma la razn de ser
y de existir de la organizacin. De lo anterior se puede concluir que el vector misin es el que
determina la parte estratgica de la organizacin.
Diseo de transformacin
Producto
El tercer vector es el diseo de transformacin, ah se localiza el proceso de transformacin
diseado para producir productos (bienes o servicios) con ciertas caractersticas que debern ser
suficientes y necesarias para satisfacer las necesidades implcitas y explcitas de los clientes. Este
vector est conformado por cuatro elementos: tres son causas y el cuarto se considera el efecto. A
continuacin se explican estos cuatro elementos en el diseo de transformacin:
1. Tecnologa de proceso: Aqu ubicamos al conocimiento bsico, es decir a la teora
referente al proceso de transformacin. Nuevas tecnologas de proceso (conocimientos)
demandarn desarrollar nuevas tecnologas de operacin.
2. Tecnologa de operacin: La experiencia acerca del diseo de transformacin es un
elemento decisivo en la competitividad de la organizacin. La teora sin la prctica ser
conocimiento terico y la prctica sin la teora es empirismo. La experiencia (tecnologa de
operacin) desarrollada en un determinado diseo, despus de ser analizada y asimilada,
pasa a formar parte de la tecnologa de proceso (teora) cuando se intente aplicar a un
diseo de transformacin diferente.
3. Tecnologa de equipo: La parte fsica del diseo de transformacin se efecta en diversos
activos, sus caractersticas dependen del mercado, del proceso y de la experiencia.
4. Estos tres tipos de tecnologa integran el proceso de transformacin para obtener el
producto, que es considerado como el cuarto tipo de tecnologa, puesto que sumado a los
anteriores integra el diseo de transformacin.
5. Producto: Las caractersticas inherentes del bien o servicio son el resultado del diseo de
transformacin, y stos debern ser de acuerdo con las necesidades del mercado objetivo.

Es importante remarcar que cualquier sistema organizacional tiene como elementos
integrales los vectores antes citados; sin embargo, dependiendo del sector al que pertenezca la
organizacin, as como la etapa de su ciclo de vida en que se encuentre, algunos sistemas
dependern preponderantemente de algn vector o parte de ste, limitando la incidencia de los
otros a un nivel menor.

Estructura organizacional

La estructura organizacional depende de la misin, es decir, sigue a la estrategia. La estructura,
que depende de la estrategia, no es inamovible en un entorno agresivo (turbulento) las
organizaciones establecen nuevas estrategias que a su vez demandan nuevas estructuras; por lo
tanto, las estructuras debern ser flexibles, capaces de responder a los cambios del entorno. Este
vector es sociotcnico, en el que los resultados finales individuales y de grupo se relacionan con el
clima organizacional. Los modelos de estructuras organizacionales, en un extremo, se representan
con las organizaciones cerradas y mecnicas; en el otro con las abiertas y orgnicas.

En la estructura organizacional se debe considerar:
a. El tipo de estructura.
b. Aspectos horizontales tales como divisin del trabajo, grado de especializacin,
relaciones lineales y la departamentalizacin de las tareas organizacionales, entre
otros.
c. Aspectos verticales entre los que se incluye la delegacin, la descentralizacin, el
nmero de niveles jerrquicos y el tramo de control, con algunos de sus efectos como
son la satisfaccin del trabajador y la toma de decisiones.
d. Cultura organizacional donde se identifica el sistema de trabajo para la optimacin de
ideas, actitudes de servicio, visin compartida, principio y valores compartidos,
compromiso, disciplina, liderazgo, entre otras.

Depende de la misin. Se debe considerar:
Aspectos horizontales
Aspectos verticales
Cultura organizacional
Anlisis del entorno
Educativo
(No encontr informacin)
Socio-Cultural
Aspectos tales como los cambios en los valores, la incorporacin de la mujer al trabajo, los
cambios en las expectativas y estilos de vida, tendencias en la educacin, grupos sociales, etc.
Las empresas se desenvuelven en el seno de la sociedad, con todas sus caractersticas y sus
procesos de cambio. Son especialmente importantes los siguientes aspectos:
Condiciones demogrficas: condicionan enormemente el potencial de desarrollo de numerosos
sectores y condenan a su desaparicin o a la marginalidad a otros. Por ejemplo, el crecimiento de
la esperanza de vida de la poblacin, est propiciando nuevos sectores orientados a la tercera
edad.
Aspectos culturales: la cultura de la sociedad: individualista, grupal, societaria o comunicativa. ,
afectan a las posibilidades de actuacin empresarial y a la aceptacin de los productos/servicios.
Aspectos sociolgicos: el papel que desempea la mujer, los cambios de valores sociales,
diferentes estilos de vida, ecologismo constituyen fuentes de oportunidades para las empresas.
Econmico
Las tasas de inters, la inflacin, los cambios en el ingreso disponible, las fluctuaciones en el
mercado y el estado del ciclo general del negocio son algunos factores econmicos que pueden
afectar las operaciones y las estrategias de una empresa. Muchas comercializadoras por ejemplo
deben estar siempre alertar sobre el ingreso disponible de los consumidores que puedan afectar
sus ventas.
Cuando los ingresos de sus consumidores bajan, o cuando su confianza en la seguridad de sus
empleos disminuye, pospondrn cualquier compra que no sea necesaria. Cualquier empresa que
importe materias primas deber estar muy consciente del efecto que un cambio en la paridad
puede repercutir en sus costos y por lo tanto en su rentabilidad.
Las condiciones del entorno econmico condicionan sus rendimientos actuales y futuros de las
empresas y viceversa.
El crecimiento econmico consiste en el ritmo al que aumenta la produccin de bienes y servicios
de un determinado pas. Esta variable econmica se refleja en el gasto o consumo de las familias.
Cuanto mayor crecimiento econmico, mayor ser el consumo y ms fcil ser incrementar las
ventas.
Este crecimiento alivia la presin competitiva, ya que las empresas no tienen que luchar
necesariamente entre s para mantener e incrementar su actividad.
Los tipos de inters Cuanto mayor sean ms caro le resultar a las empresas financiar sus
proyectos de inversin, y por lo tanto, ms costosa le ser a los consumidores la adquisicin de
bienes mediante pagos aplazados. En consecuencia, tanto la inversin como el consumo tendern
a decrecer.
Los tipos de cambio de las monedas afectan a la capacidad de las empresas para competir en los
mercados internacionales. Una moneda fuerte favorece las importaciones y perjudica a las
exportaciones.
La inflacin es, la tasa en que se incrementan los precios de los productos y servicios. Cuanto
mayor, es ms se devala el dinero y reduce el consumo de las familias. Las empresas por el lado
de los costes tienen una subida de las materias primas y tiende a reducir sus beneficios.
Otros aspectos como las tasas de desempleo, el dficit pblico, o la poltica fiscal y tributaria,
afectan sobre las posibilidades competitivas de las empresas. Por ejemplo, una crisis en los pases
latinoamericanos
Poltico
Las leyes federales, estatales y locales, as como las normas globales y las leyes y reglamentos de
otros pases influyen en lo que las empresas pueden o no pueden hacer. Ciertas legislaciones
federales tienen implicaciones importantes, por ejemplo, la ley de estadounidenses discapacitados
hace necesario que los lugares de trabajo sean accesibles para la gente con discapacidad ya sean
empleados o clientes. La ley federal del trabajo sanciona la discriminacin en los empleos o
protege los derechos de las madres trabajadoras.
La accin de los diferentes gobiernos y administraciones pblicas afecta a las condiciones
competitivas de la empresa por medio de la regulacin de los sectores, regulacin procedente de
instituciones supranacionales (caso de la Unin Europea), medidas de fomento de determinadas
condiciones relacionadas con la innovacin, internacionalizacin, numerosas facetas de la prctica
empresarial. La regulacin del mercado laboral, la legislacin mercantil, administrativa, poltica
fiscal y tributaria (impuestos).
Ambiental
Restricciones en los suministros, asignacin de recursos y degradacin del medio ambiente.
Preocupaciones ecolgicas que afecten a los procesos de produccin de la empresa
Preocupaciones ecolgicas que afecten a los hbitos de compra del consumidor
Preocupaciones ecolgicas que afecten a la producto de la empresa por parte del
consumidor
Tecnolgico
En trminos del entorno general, los mayores y ms significativos cambios se han dado en la
tecnologa. Los aparatos de comunicacin son cada vez ms pequeos y poderosos. Hay edificios
inteligentes y la tendencia en el desarrollo de la informtica es muy veloz.
Los sistemas de informacin y las bases de datos han creado una revolucin en la forma de hacer
negocios. Y qu decir de los avances en la industria automotriz, mdica, qumica, electrnica o
alimentaria.
La tecnologa ha cambiado las formas bsicas en que las empresas estn estructuradas y las
formas de ser dirigidas. Sin embargo, en pases o comunidades donde los accesos a las nuevas
tecnologas no son fciles existen barreras que limitan el desarrollo. La brecha entre los pases o
las ciudades industrializadas y los pases o zonas marginadas cada vez es mayor. Esto es un
elemento en el entorno que las empresas deben considerar y conocer para aprovecharlo.
Una de las dimensiones que ms estn evolucionando a lo largo de las ltimas dcadas es la
tecnolgica. El desarrollo y su aceleracin modifican constantemente las condiciones en las que
compite la empresa. Suponen, la apertura de nuevas posibilidades para la empresa, o peligro para
aquellas que no sepan adaptarse. Entre los aspectos ms destacados a tener en cuenta estaran:
a) Influencia de las nuevas tecnologas sobre la empresa: el grado en que las nuevas tecnologas
pueden modificar el producto o servicio que la empresa ofrece, pueden afectar a los procesos de
fabricacin, puede modificar las relaciones de intercambio entre la empresa y sus competidores.
b) Velocidad de modificacin del ambiente tecnolgico.
Por ejemplo, generar fuentes de energa sustitutivas del petrleo. El proceso de cambio es muy
lento. Frente a otros productos, como, los telfonos mviles, o la televisin digital estn
modificando en muy pocos aos la estructura global de la competencia.
En el anlisis PEST, puede representarse grficamente las principales amenazas y oportunidades
que ofrece el entorno.
Puede comenzarse por identificacin los principales factores que afectan a la empresa y valorar su
impacto.
Para ello, puede emplearse una escala likert de cinco puntos (1. Muy negativo; 2. Negativo; 3.
Neutro; 4. Positivo; 5. Muy positivo).
Los puntos extremos negativos suponen las principales amenazas del entorno, mientras que las
del extremo opuesto constituyen las oportunidades.
Los factores que afectan a todas las empresas, no lo hacen ni de igual modo ni con la misma
intensidad.
Las caractersticas, segn Mintzberg, en relacin con el entorno general de las empresas:
a) El dinamismo, el grado y la velocidad con la que se producen cambios. Cuanto mayor
dinamismo, ms incertidumbre lleva aparejado y ms difcil se hace su previsin.
b) Complejidad. Cuando los factores que lo conforman son difciles de comprender y asimilar.
Frente a stos, los entornos simples no requieren de grandes esfuerzos para captar el sentido y la
intensidad.
c) Diversidad. Cuando muchas de sus dimensiones son relevantes para la empresa. Es integrado
cuando existen pocas variables relevantes y stas son, similares.
d) Hostilidad: la hostilidad hace referencia a la intensidad, velocidad y posibles repercusiones o
impacto de las variables del entorno sobre la empresa. Un entorno hostil es aquel en el que se
producen muchos y muy intensos cambios, que pueden afectar la supervivencia a largo plazo de la
empresa.
Segn las caractersticas anteriores, pueden establecerse diferentes tipologas de entornos
generales.
1. Entornos estables. Son entornos, simples, integrados y poco hostiles, por tanto predecibles. Las
empresas pueden desarrollar estrategias a muy largo plazo.
2. Entornos reactivos o adaptativos. Estables, algo complejos, diversos y poco hostiles. El principal
problema es comprender los mecanismos externos y como influirn en el futuro.
3. Entornos inestables o turbulentos. Son entornos dinmicos, complejos, diversos y hostiles,
donde hay problemas de prediccin y comprensin de los factores clave. Es difcil disear
estrategias a muy largo plazo, siendo necesario dotarlas de flexibilidad.
A lo largo de las ltimas dcadas la tendencia ha sido hacia un predominio de entornos
turbulentos.
Prospectiva para construir escenarios

"La prospectiva permite estimar el escenario probable, el cual no es otra cosa que una visin de lo
que podra acontecer si las cosas no varan significativamente. Y se ha podido contar con un
'escenario deseable' que es lo que quisiramos que fuera el futuro y que va a servir de referencia
para emprender hacia l acciones y proyectos que permitan lograr metas significativas." (9).
La disponibilidad de estas observaciones prospectivas nos permitirn, por tanto, esbozar una gua
en la definicin de estrategias de mercado a mediano y largo plazo as como los posibles
comportamientos futuros, ya sean futuribles (posibles) o futurables (deseables) dirigidos a crear
valor para los clientes o consumidores.
Ahora bien, esto quiere decir entonces, que un hecho del presente puede evolucionar de diversas
maneras y presentarse de diferentes formas en el futuro. Estas formas son los futuros posibles que
Bertrand de Jouvenel denomin futuribles (complejo de los futuros alternativos posibles). Entre
esta variedad de futuros hay unos pocos que tienen mayor opcin de suceder: los futuros
probables o factibles. Sin embargo, el futuro probable no siempre es positivo, en cuyo caso se
tendr que buscar lo que los prospectivistas llaman el futuro deseable (futurable).
As, el propsito de la prospectiva en el mercadeo del nuevo milenio es "preparar el camino desde
el futuro para el futuro", adoptndolo como objetivo (deseable y posible). La prospectiva gua las
acciones presentes y el campo de lo "posible" del maana(10). Asimismo, mantiene un amplio
horizonte temporal: se interesa por eventos y situaciones a largo plazo. Ello trae consigo la
flexibilidad, ya que por tratarse de una visin a alcanzar en varios aos, permite la eleccin de
futuros alternativos.
Por otra parte, en lo referente a la terminologa utilizada en los estudios del futuro, es necesario
destacar, que existen autores que emplean diversos trminos sobre la base de la Prospectiva. Se
puede identificar el trmino "forecasting" (Estados Unidos) o la palabra "prognostics" como un
proceso lineal pasado-presente. Sin embargo, a diferencia de otras aproximaciones al futuro, tales
como: proferencia, pronstico, prediccin, previsin, proyeccin, entre otros; la trayectoria de la
prospectiva -trmino que se debe a Gaston Berger, 1964- viene del porvenir hacia el presente,
rebasando la proyeccin exclusiva de tendencias, para disear y construir alternativas que
permitan un acercamiento progresivo al futuro deseado. De igual modo, se debe distinguir la
futurologa, basada en considerar la lgica de futuro como historia basada en la lgica del pasado,
de "futuristic" y estudios de futuro, como todas las vas para mirar el futuro, desde las utopas hasta
las proyecciones.
La capacidad de anticiparse a los cambios que se van a dar en el mercado.
Existen dos mtodos o formas principales de lograr una mayor visin del futuro:
1. La Prospectiva Normativa, consiste en trazarse una imagen del futuro deseado o
escenario ideal que sea una gua en la definicin de objetivos a mediano y corto plazo.
2. La Prospectiva Extrapolativa, busca definir una gama de futuros o escenarios factibles:
posibles y algunos probables, de acuerdo con distintos valores de los parmetros del
sistema.
En cualesquiera de estas dos formas de proceder, complementarias, lo resaltante es que para
planear una estrategia de mercadeo relacional o de retencin desde diferentes flancos, debemos
saber a dnde queremos llegar y para tomar decisiones operativas sobre la marcha debemos
saber hasta dnde nos pueden llevar los efectos de estas decisiones y en qu grado pueden
apartase del futuro deseado.
Entre los propsitos fundamentales de estas aproximaciones cabe mencionar:
Elaboracin de una "visin general";
Colaboracin a la definicin de prioridades para la investigacin;
La "inteligencia anticipatoria", entendida como la deteccin temprana de grandes
tendencias emergentes;
La prospectiva ser un insumo bsico para la planeacin en las actividades de mercadeo, ya que
apoya el logro de los siguientes objetivos:
Construir escenarios o imgenes en mercadeo que consideren la visin del futuro.
Aportar elementos estratgicos a los procesos de planeacin, de apoyo a la toma de
decisiones, definicin de prioridades y asignacin de recursos.
Impulsar la planeacin abierta y creativa fundamentada en una visin compartida del
futuro.
Proporcionar una gua conceptual que permita enfrentar con creatividad e innovacin la
complejidad del contexto actual tendiente a la economa mundo o globalizacin.
Vale la pena subrayar que las tcnicas prospectivas, tales como: tempestad de ideas, anlisis
estructural, juego de actores, matrices de impacto cruzado, escenarios, entre otras., pueden
resultar fecundas en la planificacin y gestin de mercadeo, siempre y cuando se les considere, no
como tcnicas que emergen del azar ni como tcnicas formalizadas, sino como rumbos heursticos
que producen acciones anticipatorias posibles o probables para la construccin de un futuro lejano
ms conveniente. Adems de contar con un visin holstica en donde se trabaja las acciones del
presente en funcin del futuro deseado, probable y posible, sin por ello desaprovechar un pasado y
un presente conocidos con relativa suficiencia.
Por otra parte, es preciso anotar, las diferencias entre distintas vas de aproximacin para
visualizar el futuro y que frecuentemente se confunden en la elaboracin de escenarios.
PROFERENCIA. Se fundamenta en el pasado para construir el futuro. Este grupo abarca
proyecciones y extrapolaciones.
PREDICCIN. Se basa en teoras determinsticas y presenta enunciados -no sujetos a
controversias- que intentan ser exactos respecto a lo que suceder en el futuro. La prediccin
implica nicamente desentraar el porvenir (futuro) partiendo del presente.
PRONSTICO. Se refiere a un enunciado condicionado, esto es, al desarrollo de eventos futuros
generalmente probables. El pronstico representa juicios razonados sobre algn resultado
particular, que se cree el ms adecuado para servir como base de un programa de accin. Se
pueden encontrar pronsticos de carcter normativo o exploratorio.
PROYECCIN. Las proyecciones brindan informacin sobre la trayectoria de un evento ofreciendo
una serie de alternativas a considerar, sean stas deseables o indeseables. Da una imagen del
futuro asumiendo la continuacin del patrn histrico de las tendencias actuales y pasadas.
PREVISIN. Esta aproximacin pretende dar una idea de los sucesos probables a los cuales ser
preciso adaptarse, conduciendo a decisiones inmediatamente ejecutables. Intenta descubrir un
futuro probable o factible, mientras que la prospectiva trata de lo posible y deseable. El mtodo
privilegiado por la previsin son las tcnicas exploratorias, donde se incluye la extrapolacin de
tendencias partiendo del presente.
PROSPECTIVA. A diferencia de la previsin, est consiste en atraer y concentrar la atencin sobre
el porvenir imaginndolo a partir del futuro y no del presente. A diferencia del pronstico clsico: el
pasado explica el futuro; la prospectiva: el futuro explica el pasado. Se propone hacer el futuro
deseable (futurable), ms probable que los otros, trascendiendo lo exclusivamente posible
(futurible), pero sin dejar de incorporarlo tambin. Es asociada al anlisis de sistemas y a lo que se
llama el mtodo o los mtodos de escenarios.
Cuadro N 2.
Mtodos en la Construccin de Futuros.
Va de Aproximacin
Mtodos
Futuro Deseable
(Futurable)
Futuro Posible
(Futuribles)
Futuro Probable
(Factible)
Prospectiva

Proferencia


Pronstico
Exploratorio
Normativo



Prediccin


Previsin


Proyeccin


Realizado por Soc. Carlos Guzmn Crdenas. 1999.
La construccin de escenarios.
Ahora bien, al no poder los mtodos clsicos de previsin revelar el futuro, el mtodo prospectivo
en estos ltimos aos se ha orientado preferentemente hacia la presentacin de los escenarios,
reducidos en cuanto a su nmero y construidos como representaciones coherentes de futuros
posibles.
A decir verdad, no existe una manera nica en materia de escenarios, pero podemos llegar a
describir en trminos generales un "escenario" para los efectos de la prospectiva, partiendo de la
definicin aportada por el experto propectivista francs Michel Godet (1991):
"Un escenario 'es un conjunto formado por la descripcin de una situacin futura y la
progresin de los acontecimientos que permiten pasar de la situacin de origen a la
situacin de futuro' "
Podemos definirlo tambin como la descripcin de un futuro posible (futurible), de un devenir
probable, y de la trayectoria que podra conducir a su realizacin. En este sentido, nos dir el
prospectivista Mojica Sastoque que si "el escenario probable corresponde a lo que pasar en
futuro, conociendo la actividad de los actores, el escenario deseable indica el horizonte a donde
debemos encaminar todos nuestros pasos, si queremos que las cosas cambien significativamente
o si pretendemos superar los pronsticos del escenario probable"(...)En consecuencia el escenario
probable corresponde al ser y el deseable al 'deber ser' ".
Tambin se distinguen dos grandes clases de escenarios:
1. Exploratorios: partiendo de tendencias (de enmarcamiento) pasadas y presentes
conducen a un futuro verosmil (posible).
2. De Anticipacin o Normativos: construidos sobre imgenes diversas del futuro pueden
ser deseables o por el contrario temidos.
Los escenarios se construyen, en trminos generales, a travs de:
PERCEPCIN DEL PRESENTE: EN DONDE ESTAMOS?
i) Delimitacin del sistema, constituido por el fenmeno o problema a estudiar y su contexto, el
horizonte temporal del estudio, y la formulacin de algunas conjeturas iniciales sobre las variables
esenciales, internas y externas;
PERCEPCIN DEL FUTURO PROBABLE PARA DNDE VAMOS?
ii) Anlisis retrospectivo del fenmeno, indagando sus mecanismos evolutivos, invariantes (factores
que pueden considerarse constantes en el horizonte temporal determinado), y tendencias
profundas a largo plazo;
iii) Examen de las estrategias de los actores, considerando tanto los elementos estables como los
indicios de cambio;
iv) Exploracin de indicios que revelen un hecho transformador: germen de cambio, diseo de
escenarios probables y alternos;
DISEO DEL FUTURO DESEABLE HACIA DONDE QUEREMOS IR?
v) Elaboracin de escenarios alternativos (propiamente), a partir de las evoluciones ms probables
de las variables esenciales, la interaccin y negociacin de los actores, y las transformaciones que
pueden emerger.
ESTRATEGIAS DE DESARROLLO HACIA DONDE PODEMOS IR?.
vi) Luego de construidos los escenarios pueden considerarse su formulacin cuantitativa y
determinarse sus probabilidades relativas.
Cuadro N 3.
La Construccin de Escenarios
ESCENARIOS PARTEN FUTURO
EXPLORATORIOS
(Prospectiva Extrapolativa)
Tendencias de
enmarcamiento
Futuro Posible
(Futurible)
DE ANTICIPACIN O
NORMATIVOS
(Prospectiva Prescriptiva)
Normativos
Contrastados
compuestos
Posible y Deseable.
(Factible y Futurable)

http://www.slideshare.net/Coffylalo/prospectiva-5925843
http://www.conduces.com.ar/escenarios-completos.pdf
http://www.pnt.org.mx/boletin/Junio_2011/Pdfs/Innovacion_en_mercadotecnia.pdf
http://www.revistamedicos.com.ar/analisis_tendencias.htm
http://usinadeideas.com/foro/compartimos-frases-fabulas-y-videos-para-pensar-y-reflexionar-
89/futuribles-y-futurables-navegando-la-incertidumbre-1313/

Metodologa Matriz Foda
Define tus objetivos
Define tus objetivos de una manera clara y concisa, de acuerdo a la Oficina de Asuntos Acadmicos
de la Universidad Estatal de Idaho. Escribe lo que quieres lograr a partir del anlisis FODA, como el
lanzamiento de un nuevo producto con xito. Incluye las maneras especficas en las que deseas
mejorar las operaciones o indicar si es necesario contratar a empleados con ms experiencia.
Mantn todos tus objetivos en mente a medida que trabajas en las diferentes etapas del anlisis
FODA.
Identificacin de fortalezas y debilidades - anlisis interno
Haz una lista de todas tus fortalezas y debilidades. Incluye las fortalezas relacionadas con tu
cultura corporativa, la estructura organizativa o el equipo directivo. Por ejemplo, puedes tener una
estructura organizativa horizontal que permite a los departamentos comunicarse mejor con el
otro. Tambin puedes tener una mayor flexibilidad en la aplicacin de estrategias de mercadeo
con tu estructura organizacional ms plana. Las decisiones pueden venir ms rpido, ya que no
dispones de varios niveles de administracin. La eficiencia operativa tambin puede ser una
fortaleza, al igual que los recursos financieros, la ingeniera y la distribucin. Tambin, reconoce
tus debilidades clave. Puedes ser nuevo en el mercado y no tener cuota de mercado. Adems, es
posible pagar mayores costos unitarios promedio a tu proveedor ya que careces de los recursos
financieros para comprar productos en grandes cantidades.
Identificar oportunidades y amenazas - anlisis externo
Haz una lista de todos los factores que afectan a tu empresa externamente: los competidores, los
socios, las necesidades de los clientes, los proveedores, las nuevas tecnologas, los nuevos
mercados, las regulaciones gubernamentales o las barreras de comercio internacional. Por
ejemplo, puedes tener otros 10 competidores en el mercado. La nueva tecnologa puede poner en
peligro tu lnea de productos existente. Enumera cules de estos factores externos clave
representan oportunidades potenciales. Incluye la prdida de la competencia como una ventaja,
por ejemplo, si uno o ms competidores deciden salir del mercado. Enumera los factores externos
que representan las principales amenazas. Las nuevas regulaciones del gobierno pueden afectar la
forma de empaquetar o producir tus alimentos.
Crea una matriz de cuadrcula
Divide una hoja de papel en cuatro cuadrantes. Etiqueta tus dos primeras columnas, de izquierda a
derecha, "fortalezas" y "debilidades". Nombra tu primera fila "oportunidades" y tu segunda fila,
justo debajo de esta, "amenazas". Haz coincidir las fortalezas clave de la compaa con las
oportunidades previsibles en el cuadrante superior izquierdo. Por ejemplo, las caractersticas de tu
nuevo producto pueden estar perfectamente alineadas con lo que tus clientes quieren. Indica qu
debilidades se pueden convertir en oportunidades en el cuadrante superior derecho. Por ejemplo,
puedes aumentar tu conocimiento de marca relativamente bajo a travs de la publicidad. Utiliza el
cuadrante inferior izquierdo para identificar cmo pueden verse amenazados ciertas fortalezas de
la empresa. Por ejemplo, un competidor clave puede ser contratar nuevos ingenieros que
coincidan con los talentos propios. Indica cules de las debilidades de tu empresa pueden ser
particularmente amenazantes en el cuadrante inferior derecho. Por ejemplo, tu departamento de
servicio al cliente relativamente dbil puede estar obstaculizando tu capacidad de servicio. Usa tus
descubrimientos de la matriz para desarrollar nuevas estrategias de negocio.

El anlisis FODA puede ser usado para ayudar en el logro de ese objetivo. En este caso, podemos
entender cada grupo de factores de la siguiente manera:
Fortalezas: Atributos de la organizacin que son tiles para lograr el objetivo.
Debilidades: Atributos de la organizacin que son perjudiciales para la consecucin del
objetivo.
Oportunidades: Condiciones externas que son tiles para lograr el objetivo.
Amenazas: Condiciones externas que son perjudiciales para la consecucin del objetivo.
A continuacin expongo el procedimiento para que desarrolles tu anlisis FODA y lo conectes con
estrategias y acciones concretas:
Paso 1) Definir el objetivo que deseamos lograr
Es muy importante definir el objetivo de lo que nos interesa desarrollar, como por ejemplo, la
valoracin de que tan exitoso puede llegar a ser un nuevo producto en el mercado. Si un objetivo
claro ha sido identificado, el anlisis FODA puede ser usado para ayudar en la bsqueda de ese
objetivo incorporndose en un modelo de planeacin estratgica.
Un anlisis FODA no debe ser iniciado con la definicin de un estado final deseado, ya que se corre
el riesgo de manipular el ejercicio hacia lo que deseamos obtener, en lugar de que el mismo
anlisis nos muestre que estado(s) final(es) podramos tener.
Paso 2) Desarrollo del Anlisis FODA
a) Recopilacin de informacin de fortalezas y debilidades
1. I. Haz una lista de todas las fortalezas que existen actualmente (no en el futuro).
2. II. Posteriormente genera otra lista con todas las debilidades que existan actualmente (no
en el futuro).
Esta informacin puede ser generada por ti o por un grupo de personas que puedan aportar
conocimientos complementarios en este ejercicio.
Nota: En los siguientes blogs compartir algunas ideas de cmo identificar fortalezas y debilidades
y algunos ejemplos concretos.
b) Recopilacin de informacin de oportunidades y amenazas
1. I. Haz una lista todas las oportunidades reales que existen actualmente y en el futuro.
2. II. Posteriormente genera otra lista con todas las amenazas que existan actualmente y en
el futuro.
Como en el caso de las fortalezas y debilidades, esta informacin puede ser generada por ti o por
un grupo de personas que puedan aportar conocimientos complementarios en este ejercicio.
Nota: En los siguientes blogs compartir algunas ideas de cmo identificar oportunidades y
amenazas y algunos ejemplos concretos.
c) Revise y afine las 4 listas desarrolladas
Es importante asegurarse de que cada una de las listas contenga elementos reales y que estn
claros y bien definidos. Evita ser subjetivo y asegrate de que cualquier persona puede entender
cada elemento con tan solo leerlo.
Es importante que una vez que las 4 listas estn terminadas, de ser posible puedan ser validadas
por todo el equipo que particip en su elaboracin para compartir ideas y realizar los ajustes
finales.
Paso 3) Evala las estrategias a seguir
Paso 4) Desarrolla un plan de trabajo para el desarrollo de tus estrategias
Paso 5) Ejecuta y da seguimiento peridico a tu plan de trabajo
http://www.gestiopolis.com/marketing/construccion-y-analisis-de-la-matriz-dafo.htm
http://www.uv.mx/iiesca/files/2012/12/herramienta2009-2.pdf
http://manuelgross.bligoo.com/como-hacer-un-analisis-foda
http://milagrosazzi.aprenderapensar.net/files/2011/09/Gu%C3%ADa-Unidad-III.pdf
http://catarina.udlap.mx/u_dl_a/tales/documentos/lic/perez_t_n/capitulo5.pdf
http://www.slideshare.net/remyor09/cmo-construir-una-matriz-dofa
http://www.uventas.com/ebooks/Analisis_Foda.pdf
http://www.eumed.net/ce/2011a/domh.htm















Fuentes

http://www.slideshare.net/laraguerreromauricio/anlisis-del-entorno-14054762
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http://www.elergonomista.com/3ab09.html
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