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MODULO I



INTRODUCCION
Y CONCEPTOS BASICOS



INTRODUCCION


En el presente Mdulo usted estudiar .los conceptos y principios bsicos
para iniciarse en el estudio de las organizaciones. El Mdulo est dividido en
cuatro unidades. En la primera se examinan los fundamentos de la Teora
Organizacional y, las disciplinas que han contribuido a su formacin. Esta Unidad
se complementa con una lectura sobre la teora de la administracin general,
donde se presenta una sntesis de la evolucin del conocimiento sobre
organizaciones. La segunda Unidad trata sobre los grupos sociales y la
organizacin y se complementa con una lectura sobre la importancia de las
organizaciones. La tercera presenta la aplicacin del enfoque sistemtico al
estudio de las organizaciones, complementado con una breve lectura sobre la
organizacin como un sistema. La cuarta Unidad seala la importancia del medio
o entorno en el estudio de las organizaciones.

Como lo indica el titulo del Mdulo, los conceptos principios y teoras estn
presentados en una forma introductoria y sern desarrollados ms ampliamente
en los mdulos posteriores. Es importante que usted logre a cabalidad el objetivo
propuesto para este Mdulo, lo cual lo capacitar adecuadamente para el estudio
de los mdulos siguientes.




OBJETIVO TERMINAL DEL MODULO


Al finalizar el estudio de este Mdulo, el estudiante ser capaz de enunciar
e identificar los conceptos y principios bsicos relativos a toda organizacin y a las
teoras que se han desarrollado para su comprensin.



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UNIDAD I






FUNDAMENTOS ALA TEORIA DE

LA ORGANIZACION





OBJETIVOS DE LA UNIDAD


Al finalizar el estudio de esta Unidad, el estudiante ser capaz de:


1 1. . Explicar el campo de estudio y aplicacin de la Teora Organizacional.
2 2. . Sealar las caractersticas de una Teora Organizacional vlida.
3 3. . Enunciar cmo contribuyen las disciplinas bsicas a la formacin de teoras
de la organizacin.
4 4. . Identificar los distintos aspectos administrativos que se enfatizan en la
evolucin del estudio de la organizacin.
5 5. . Identificar los tipos de teoras sobre la organizacin actual
6 6. . Explicar el proceso de transicin de la teora a la prctica administrativa.
7 7. . Explicar por qu es importante para los gerentes tener conocimiento sobre
las teoras organizacionales.












3

ESQUEMA DEL CONTENIDO.


I I. . INTRODUCCION .............................................

I II I. . TEORIA DE LA ORGANIZACION..
1 1. . Concepto de Teora..
2 2. . El campo de la Teora Organizacional ...
3 3. . Las caractersticas de una Teora Organizacional vlida.

I II II I. . LA EVOLUCION DE LAS TEORIAS ORGANIZACIONALES
1. Disciplinas bsicas.
2. Movimientos en el desarrollo de las Teora Organizacionales
3. Tipos de teoras organizacionales
4. De la teora a la prctica administrativa.

RESPUESTAS A LOS EJERCICIOS..

AUTOEVALUACION..

BIBLIOGRAFIA...


Pg.
4
5
5
6
7
9
9
15
19
22
25
26
30























4


I I. . INTRODUCCION


Al analizar la actividad del hombre contemporneo, observamos su intenso
proceso de interaccin con diferentes organizaciones. Desde los primeros
controles prenatales, durante el alumbramiento y, posteriormente a su nacimiento,
tanto madre como hijo dependen de una organizacin bien sea hospital o clnica;
la dependencia del nio a una organizacin educacional, preescolar, escuela o
colegio, es intensa a partir de los aos, momento en la cual la madre decide que
es tiempo de que l aprenda y a partir de este momento ingresa a la escuela,
luego pasa a la universidad y al trabajo, interactuando con diversos tipos de
organizacin a travs de su vida.

Las organizaciones son parte importante de las sociedades, cumplen
funciones para satisfacer necesidades bsicas de la colectividad. Podemos as,
como en un intento preliminar, indicar que las organizaciones son:

Unidades sociales deliberadamente constituidas para lograr objetivos
especficos.
Conjunto de seres humanos que trabajan y cooperan tratando de lograr un
objetivo comn.

Caractersticas esenciales de la organizacin son su orientacin hacia el
logro de objetivos y que est compuesta por individuos que interactan e influyen
en el comportamiento organizacional.

Estas interacciones toman diversas formas y dan lugar a diferentes roles.
Interactuamos con la organizacin en papel de estudiantes, pacientes, suplidores,
propietarios, empleados. De hecho, la mayora de la poblacin se ve afectada por
organizaciones, bien como miembros, bien en otro tipo de relacin.

Las organizaciones son tan importantes hoy da, que a las sociedades
modernas podemos considerarlas sociedades organizacionales, pues hay muy
pocas actividades que no se ejecutan en organizaciones. Por ejemplo, los
servicios como el telfono, el agua, la electricidad y el transporte, la salud, y, en
fin, toda una gama de actividades como el estudio, la administracin de justicia, la
investigacin, la produccin de petrleo, se llevan a cabo en organizaciones.

Dada la importancia que para la vida del hombre tienen las organizaciones,
se hace necesario analizarlas y estudiarlas cientficamente para su mejor
expresin y administracin.




5




EJERCICIO No. 1

Antes de estudiar el concepto de teora y el campo de estudio de la
organizacin, conteste el siguiente ejercicio:

Seale cuatro organizaciones en las cuales usted interacta o haya
interactuado.

Ver respuesta pg. 25



I II I. . LA TEORIA DE LA ORGANIZACIN

Nuestra experiencia nos indica que la mayora de los gerentes y
administradores se sienten incmodos con la palabra teora. Este trmino implica,
para la mayora, una falta de relacin con los problemas prcticos a los cuales se
enfrentan a diario. No parecen darse cuenta de que ellos tambin son unos
tericos, al utilizar en forma estable esquemas personales de anlisis y de
prediccin de resultados. Acaso cuando organizamos una empresa,
implementamos polticas de incentivos, utilizamos modelos de supervisin o
esquemas de control, no estamos utilizando teoras que nos relacionan variables
independientes con un problema especfico? Es cierto que muchas de estas
"teoras" no son vlidas y el curso debe proveer por una adecuada sustitucin de
preconcepciones por teoras que sean el producto de investigacin. Se enfatizar
que las teoras sobre organizaciones son el resultado de investigacin que, a su
vez, servirn de mpetu a nuevas investigaciones y al desarrollo de nuevas teoras
ms amplias y refinadas.


1. CONCEPTO DE TEORIA

Este trmino se usa muy frecuentemente con dos significados. El primero
designa una generacin no comprobada y tentativa sobre algn fenmeno que se
est estudiando. Si aceptamos este significado de teora, todo el mundo tiene y
desarrolla teoras. Por ejemplo, un administrador que piensa que la mejor manera
de "motivar" a sus subordinados es con mejores salarios, est utilizando una
teora que relaciona motivacin y salarios; o para lograr que un departamento sea
ms "eficiente", el jefe puede aplicar procedimientos de control, o imponer metas y
dejar libertad a los empleados, o desarrollar incentivos variados. El camino o
medio que escoja el jefe para lograr un objetivo de eficiencia, depender de la
teora en la cual l tenga ms fe.

6

Sin embargo, es muy raro que esto sea reconocido como una teora, sino
ms bien como una experiencia, idea o marco de referencia.

El segundo significado del trmino teora designa una conclusin que se ha
alcanzado por medio del mtodo cientfico, despus de analizar y sintetizar
informacin sobre un fenmeno que se est estudiando. Este significado
representa un desarrollo mucho ms maduro y es usualmente el que seguiremos
al referimos a teora. Cmo ejemplo de esta segunda nocin de teora, podemos
citar las siguientes conclusiones:

a) "Las organizaciones que tengan a su disposicin ms y mejor informacin
alcanzarn mayor grado de eficiencia".
b) "Aquellas organizaciones con un mayor nivel de complejidad tendern hacia
una mayor descentralizacin en la toma de decisiones".

La manera como las teoras se desarrollan hasta alcanzar este segundo
significado es a travs de la investigacin. Como expresamos antes, todo el
mundo tiene sus propias teoras, sin embargo, slo unos pocos intentan someter
sus teoras a prueba, para ver si son vlidas. Cuando esto sucede, estamos
haciendo investigacin. Para desarrollar teoras vlidas son necesarias dos
actividades fundamentales:

a) Conceptualizar
Producir ideas o conceptos sobre el fenmeno que interesa analizar.
b) Verificar
Comparar las ideas o conceptos con observaciones tomadas de la realidad
para comprobar su validez.


2. EL CAMPO DE LA TEORIA ORGANIZACIONAL


El campo de la teora de la organizacin, como rea de especializacin
profesional, es de aparicin reciente. Hasta hace unos 30 aos, haba muy pocos
especialistas que se pudieran identificar como "tericos de la organizacin",
aunque existan profesionales de ciertas disciplinas relacionadas que se
interesaron en el fenmeno de organizacin, como fueron los ingenieros
industriales, economistas, socilogos industriales y antroplogos.

La tendencia actual es a la formacin de profesionales que tengan un
inters ms especfico en el estudio de las organizaciones. No existe, sin
embargo, una comunidad bien definida de profesionales con la responsabilidad de
investigar y desarrollar conocimientos sobre organizaciones.



7
Miembros de muy diversas disciplinas han contribuido a nuestra capacidad
de comprender y analizar organizaciones, as como de predecir e influir el
desempeo de las mismas. Adems, es interesante hacer resaltar la diversidad de
enfoques o mtodos empleados en las investigaciones, segn la disciplina del
investigador. Esta es una de las razones por las que el campo de "teora de
organizacin" aparece como carente de unidad y desordenado, en trminos de
conceptos y objetivos de los investigadores.

Debemos reconocer desde el principio, que aunque la aplicacin directa de
la teora de organizacin al diseo y operacin de las organizaciones ha sido
limitada, que su potencial es grande. Un tipo de contribucin que se podra
esperar de estas teoras, sera el desarrollo de criterios especficos para el diseo
de organizaciones. Por ejemplo, para acelerar el flujo de informacin y facilitar el
proceso de decisiones.

Consideremos por ejemplo, un sistema de procesamiento electrnico de
datos, que se instala con el propsito de acelerar el flujo de informacin y mejorar
la toma de decisiones. La experiencia nos muestra que muchas de estas
instalaciones y sistemas no han aportado los beneficios esperados, y otros han
sido un fracaso. Analizando las causas de estos "fracasos" nos encontramos que
en su mayora han sucedido, no por problemas de la mquina, sino por las
reacciones de la gente que debe suministrar la informacin al sistema, obtener
resultados del mismo, o prestarle servicio, es decir, modificar las maneras ya
establecidas de hacer las cosas. Los especialistas en organizacin han estudiado
por aos ste y otros problemas parecidos, con el fin de buscarles solucin. No se
ha logrado desarrollar una teora o unas reglas universales sobre cmo
implementar exitosamente "sistemas de informacin gerencial computarizados"
pero hemos aprendido lo suficiente sobre las dificultades operativas, las
resistencias que pueden esperarse, las causas de los problemas y algunas
maneras alternativas de encararlas.

Muchos otros ejemplos irn surgiendo durante el desarrollo del texto, en los
cuales veremos los aportes de la teora organizacional a la comprensin y solucin
de problemas.




3. CARACTERISTICAS DE UNA TEORIA ORGANIZACIONAL VALIDA


El criterio fundamental para considerar una teora sobre organizaciones,
como vlida o meritoria, debe ser el pragmatismo. Esto es, que sea til para el
administrador. Lo ayuda a hacer su trabajo y a comprender mejor situaciones
complejas de la organizacin? Nosotros consideramos que una teora de
organizacin, vlida o til debe ayudar al administrador a:

8
1. Explicar el desempeo de la organizacin o algunos de sus
componentes.

Este aspecto puede no traer beneficios directos al administrador, excepto la
satisfaccin de saber por qu un evento sucedi de esa manera, y tambin lo
puede hacer consciente de otros aspectos relevantes que pudo haber considerado
en la toma de una decisin.
Por ejemplo: una empresa no logr satisfacer unos pedidos adicionales de
su producto. La causa de este problema se debi a la falta de un incentivo al
trabajo en la forma de un pago extra a los operarios por la produccin extra
solicitada.
Ante esta situacin, una teora organizacional vlida ayudara a explicar las
relaciones que existen entre un incentivo en forma de pago extra, la mayor
motivacin del trabajador y el mejor desempeo en su trabajo, que se concreta en
un aumento de la produccin y bajo qu circunstancias se modifican estas
relaciones.


2. Predecir el desempeo futuro de la organizacin.

Esta caracterstica de la "teora vlida" es de gran utilidad para el
administrador. De hecho, toda decisin que toma un administrador est basada en
alguna concepcin terica, de cmo se comportar el sistema organizado como
consecuencia de su decisin. Gran parte de la labor gerencial se concretiza en
resultados futuros. Estos resultados se aproximan mediante acciones y decisiones
administrativas. El ideal de todo gerente debe ser: contar con "teoras" que le
permitan conocer de antemano las consecuencias e impactos de sus acciones y
decisiones sobre su organizacin.



3. Influir en el desempeo futuro de la organizacin

Esta posibilidad que ofrece la teora vlida es la ms importante en la
prctica administrativa. La habilidad para influir en el desempeo futuro es de
importancia obvia para xito del gerente.

Esta observacin se fundamenta en el hecho de que la labor principal del
gerente es la toma de decisiones, lo cual tiene siempre consecuencias futuras. Por
ejemplo, en la situacin anteriormente descrita un gerente decidir ofrecer
incentivos adicionales, siempre que desee incrementar la produccin.






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EJERCICIO No. 2

Seleccione la (s) alternativa (s) correcta (s) Una teora organizacional vlida sirve
para:

1 Explicar fenmenos de la organizacin
2 Catalogar decisiones organizacionales
3 Diversificar actividades en la organizacin
4 Predecir el desempeo futuro de la organizacin.
5 Influir en la actividad futura de la organizacin

Ver respuesta pg. 25



I II II I. . EVOLUCION DE LAS TEORIAS ORGANIZACIONALES

Han sido muchos los autores que se han dedicado al estudio del fenmeno
organizacional. En las ltimas dcadas se ha desarrollado un inusitado inters
hacia las organizaciones y ellas han recibido la atencin de profesionales
provenientes de diferentes disciplinas. As encontraremos que tanto ingenieros
industriales como socilogos y antroplogos han hecho importantes contribuciones
al desarrollo de diferentes teoras organizacionales.


1 1) ) DISCIPLINAS BASICAS

Las disciplinas, bsicas que contribuyen al desarrollo de la teora organizacional
pertenecen a tres grandes especialidades del conocimiento:



a) Especialidad analtica Economa
Matemtica
Investigacin de operaciones

b) Especialidad institucional Administracin de empresas
Administracin Pblica
Ciencia Poltica

c) Especialidades en Ciencias del
Comportamiento Sociologa
Psicologa
Antropologa


10
Las especialidades analticas e institucionales son las que tradicionalmente
se conocen como aportadoras de conocimiento sobre organizaciones.

La ciencias del comportamiento, dado el comportamiento interpersonal y de
grupos tan intenso que existe en la organizacin, as como la fuerte influencia que
la conducta humana tiene sobre el desempeo de la misma, se hacen
fundamentales en el desarrollo de las teoras organizacionales y, por esto, en los
ltimos aos se incluyen en los cursos sobre organizacin.


Es importante que describamos, sin pretender ser exhaustivos, algunos
aspectos relevantes de estas disciplinas para el anlisis de organizaciones.


a) Especialidades analticas


a.1. Economa

Los aportes de esta disciplina son bsicamente conceptos econmicos tales
como oferta y demanda de productos, teora de precios y, sobre todo, lo
relacionado con la asignacin de recursos para las empresas. El pensamiento
econmico es una parte vital en el manejo de las organizaciones, ya que ellas
disponen de limitados recursos para enfrentar mltiples necesidades.

a.2. Matemtica
La matemtica han contribuido a enriquecer el campo organizacional con el
aporte de tcnicas cuantitativas de gran utilidad en el proceso de toma de
decisiones. El enfoque matemtico ha hecho posible que los problemas
administrativos sean analizados de una manera lgica y racional, por medio de
frmulas y modelos matemticos.

a.3. Investigacin de operaciones

Es una disciplina cuantitativa que se ha desarrollado recientemente, con el
fin de solucionar problemas de tipo tctico y estratgico, mediante la construccin
de modelos matemticos complejos.

Los mtodos de investigacin de operaciones son de mucha utilidad en la
solucin de problemas relacionados con niveles de inventario, asignacin de
recursos a diferentes actividades y programas de produccin.






11
b) Especialidades institucionales


b.1. Administracin de empresas

Un aporte muy importante al desarrollo de la teora organizacional ha
venido de la gerencia de empresas productivas o comerciales, como un conjunto
de disciplinas relacionadas con la administracin de la produccin, las ventas, la
distribucin y, en general todo lo relacionado con el manejo de las organizaciones
de negocios.

b.2. Administracin Pblica

Esta disciplina ha contribuido con los principios bsicos relacionados con la
administracin y organizacin de las instituciones pblicas, tales como ministerios,
empresas del Estado e institutos autnomos, ayudando a establecer diferencias y
semejanzas entre las organizaciones pblicas y privadas.

b.3. Ciencias polticas

Las ciencias polticas se han ocupado de estudiar todos los asuntos
relacionados con el Estado, pero fundamentalmente se han dedicado a estudiar el
fenmeno de poder y su institucionalizacin, particularmente en l gobierno. El
ejercicio del poder y su legitimidad son de importancia central en las
organizaciones, ya que cada una, a medida que va creciendo, tiende a desarrollar
una estructura de poder y, por lo tanto, es necesario conocer dnde estn
localizados y cmo funcionan los diferentes centros de poder.


c) Especialidades en ciencias del comportamiento


c.1. Sociologa

Los aportes de esta disciplina al estudio de la administracin y los procesos
organizativos han contribuido, sustancialmente, a la comprensin del fenmeno de
las interrelaciones personales bajo diversas circunstancias.

Las teoras sociolgicas que nos han ayudado en el anlisis de
organizaciones, son las relacionadas con la interaccin social, cultural y el
funcionamiento del grupo pequeo; especficamente, sus comportamientos en
organizaciones, su influencia sobre los miembros y el impacto del grupo sobre la
organizacin.

Importancia muy considerable por su naturaleza pionera y las perspectivas
que abrieron al anlisis de organizaciones, tuvieron las teoras sobre la divisin del
trabajo, conflicto, poder y socializacin. De gran utilidad para el estudio y
12
comprensin de los problemas del hombre en una sociedad industrial, ha sido, los
trabajos referentes al impacto de la "Gran Organizacin" sobre la sociedad y el
hombre. Los socilogos tambin han dirigido sus esfuerzos tericos al estudio del
proceso de negociacin, liderazgo y estructura de la organizacin y su relacin
con la efectividad de sta. Posiblemente su gran aporte ha sido el anlisis de la
burocracia, especficamente el denominado comportamiento burocrtico y las
interrelaciones estructurales de la organizacin burocrtica.

La organizacin de tipo burocrtico, como la desarrollada por el socilogo
Max Weber, ha originado investigaciones que han generalizado nuevas
concepciones organizativas y, desde este punto de vista se puede decir que
muchas de las teoras modernas sobre organizaciones, se basan en la
organizacin burocrtica.

c.2. Psicologa

Es la disciplina que estudia el comportamiento humano. Los aportes de la
psicologa al campo de las organizaciones han sido sustanciales, ya que ha
contribuido con conceptos y teoras fundamentales para explicar el
comportamiento del hombre como componente esencial en toda organizacin.

La psicologa industrial estudia mtodos de seleccin, entrenamiento y
supervisin de personal. Esta especialidad creci a consecuencia de los
seguidores de Taylor, quienes intentaban disear mquinas que fueran adecuadas
al hombre, y de Elton Mayo y otros, quienes pensaban que la psicologa era
fundamental para comprender las organizaciones industriales. Estos estudios
cubren tpicos tan variados como satisfaccin, fatiga del operario, rotacin de
personal y tcnica de medicin de aptitudes. A pesar del enfoque directo a cierto
tipo de problemas administrativos, los campos de psicologa industrial y social
tienen mucha mayor relevancia para la comprensin de los procesos
organizacionales.

El trabajo de Kurt Lewin en el anlisis de grupos pequeos ha abierto el
campo al estudio de la dinmica de grupos. Los estudios sobre 'redes de
comunicacin" y la introduccin del "cambio planificado", han sido esenciales para
el anlisis de liderazgo, toma de decisiones y la introduccin de innovaciones. La
"sociometra" nos ha ayudado a analizar las relaciones interpersonales en las
organizaciones.

La psicologa individual ha hecho tambin aportes bsicos al anlisis
administrativo. Las exploraciones de los aspectos inconscientes del
comportamiento humano debidas a Freud y los neofreudianos, han abierto
importantes caminos para la comprensin de la conducta organizacional.
Psiquiatras y psicoanalistas han colaborado en la solucin de conflictos
individuales y de grupo, as como en el alivio del stress individual. Tal vez ms
relevantes a la comprensin de la conducta humana en organizaciones, son las
teoras sobre la motivacin y la personalidad. Investigaciones sobre la variedad de
13
las necesidades humanas as como de las potencialidades del hombre para el
autodesarrollo al asociarse con otros miembros del grupo de trabajo. Estudios
sobre liderazgo, autoridad v poder, tan esenciales en las relaciones entre
miembros de la organizacin han sido esencialmente hechos por psiclogos. Una
de las caractersticas importantes de inters en el anlisis y comprensin del
individuo "ordinario", que trabaja y cumple una labor, ms que en el hombre con
conducta patolgica.

La psicologa experimental tambin se ha apartado un tanto del estudio
experimental de laboratorio, para prestarle mayor atencin a experimentos sobre
toma de decisiones, individual y en grupos, y tambin en los procesos de
negociacin. En fin, la enumeracin, muy breve y no completa de los aportes
hechos por la teora sicolgica que hemos presentado, debe permitirnos
comprender lo importante de cada disciplina para nuestro estudio.

c.3. Antropologa

Esta ciencia examina los comportamientos humanos que se pueden
considerar "aprendidos", incluyendo las conductas sociales, tcnicas y familiares;
valores y creencias que constituyen el concepto de cultura.

La mayor contribucin de la antropologa al estudio de organizaciones ha
sido el anlisis comparativo de organizaciones funcionando en diferentes
ambientes. Estos estudios han sido bsicos para la comprensin de estilos
gerenciales y la influencia de factores ambientales sobre los procesos
organizacionales. Incluimos aqu la toma de decisiones, comunicaciones, control,
etc. Tambin el enfoque antropolgico ha permitido analizar inteligentemente
aspectos de la transferencia de tecnologa y habilidades gerenciales de sociedad a
sociedad.

En el siguiente grfico podemos observar cmo las disciplinas bsicas
contribuyen directamente a la formacin de las teoras de la organizacin. El
cientfico de la gerencia desarrolla y adapta las teoras y proposiciones
provenientes de las disciplinas bsicas, que sern ms tarde utilizadas por el
administrador en la realidad organizacional.













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CIENCIAS DEL
COMPORTAMIENTO

Psicologa
Sociologa
Antropologa
CIENTIFICO DE LA
GERENCIA

Desarrolla y adapta las
ideas, teoras
proposiciones y
tcnicas provenientes
de las disciplinas.
TEORIA SOBRE LA
ORGANIZACIN

Conocimiento
especfico sobre el
funcionamiento de las
organizaciones.
ESPECIALIDADES
INSTITUCIONALES

Administracin de
Empresa.
Administracin
Pblica.
Ciencias Eolticas.
ESPECIALIDADES
ANALITICAS

Economa
Matemtica
Investigacin de
Operaciones
ADMINISTRADOR

Adopta e implementa
reglas de decisin,
diseos
organizacionales y
patrones de
comportamientos.
15

Para concluir, puede decirse que las contribuciones que se han recibido de
las diversas disciplinas han estado orientadas hacia puntos muy definidos, y han
tratado de satisfacer inquietudes relacionadas con el funcionamiento de las
organizaciones, cubriendo aspectos tales como:

Divisin del trabajo Mejoramiento de la eficiencia.

Mejor uso de los recursos Problemas de estructura.

Problemas de procesos.


Todos estos aspectos y muchos otros que sera muy largo enumerar, han sido
preocupacin bsica del hombre, no tan slo en la poca actual, sino desde el
inicio mismo de la civilizacin; as se nota que en el Viejo Testamento se
encuentran observaciones y recomendaciones sobre el fenmeno organizacional.
A pesar de todo el inters desarrollado alrededor de las organizaciones, no es sino
hasta mediados del siglo XIX cuando se empez a teorizar sobre las mismas. La
evolucin de la teora organizacional est marcada por distintos movimientos y
cada uno de ellos enfatiz diferentes aspectos en el estudio de la organizacin.
Examinemos a continuacin los diferentes movimientos que han contribuido al
desarrollo de las teoras sobre la organizacin.



2. MOVIMIENTOS EN EL DESARROLLO DE LA TEORIA
ORGANIZACIONAL


Los movimientos en el desarrollo de las teoras organizacionales las
podemos clasificar de la siguiente forma, segn el nfasis que dieron a sus
estudios:

a) Racionalizacin del trabajo.
b) Ambiente fsico del trabajo.
c) Ambiente social.
d) Toma de decisiones.



A continuacin analizaremos cada uno de ellos:




16
a) Enfasis en la racionalizacin del trabajo

Este movimiento se inicia con los estudios de Frederick Taylor
1
a
comienzos de siglo, en pleno auge de la revolucin industrial y enfatiza la
racionalizacin del trabajo por medio del mtodo cientfico.

Taylor impuls el movimiento cientfico en la administracin. Sus ideas se
orientaron, bsicamente, hacia el mejor manejo de la fuerza de trabajo mediante el
desarrollo de una secuencia lgica y ordenada de los diferentes eventos. Su
enfoque sistemtico se bas, fundamentalmente, en el uso de cuidadosos
mtodos de estudio, pruebas estrictas para la seleccin de personal calificado,
procedimientos para el entrenamiento sistemtico de personal, cuantificacin del
trabajo y sobre todo un sistema de pago basado en el rendimiento del trabajador;
es decir, lograr una mayor productividad del recurso humano mediante la
incentivacin monetaria. Esta filosofa tayloriana se difundi rpidamente en el
sector industrial de los pases ms avanzados. Es de hacer notar que en la opinin
de la mayora de los estudiosos, los trabajos de Taylor marcaron el comienzo de la
gerencia moderna.

El mtodo cientfico ampliamente utilizado en las ciencias fsicas y
biolgicas, se empez a usar tanto para analizar como para mejorar los medios y
mtodos de la administracin de las industrias manufactureras. Un gran nmero
de autores aplic el mtodo cientfico para la solucin de diferentes problemas en
las organizaciones industriales, especficamente problemas relacionados con el
proceso productivo.

Las contribuciones de estos autores pasaron casi inadvertidas hasta que
Frederick Taylor desarroll lo que ms tarde se conoci como la Administracin
Cientfica.

b) Enfasis en el ambiente fsico de trabajo

Despus de Taylor con su nfasis en la racionalizacin del trabajo, surge un
nuevo movimiento basado en la idea de que las condiciones ambientales directas
son los factores ms influyentes en la productividad del individuo. Estas
concepciones dieron lugar al movimiento que se denomin Teora Psicolgica de
Organizacin y se denomin as dada la gran importancia que se pens tenan la
temperatura, humedad, iluminacin, etc., sobre el desempeo humano.

De hecho, en los primeros experimentos que se hicieron sobre la
productividad de la mano de obra, se manipularon estas variables. No hay duda
que stas son dimensiones muy importantes para el trabajo eficiente de hombre,
pero que se sobre enfatizaron tal y como qued demostrado en los clebres

1
Ver Mdulo I del curso Introduccin a la Administracin.
17
trabajos de Hawthorne que se estudiaron en el curso Introduccin a la
Administracin
2
.

c) Enfasis en el ambiente social

En los experimentos realizados en Hawthorne, dirigidos por el famoso
investigador Elton Mayo, surge un nuevo movimiento, que concluye que la
produccin depende principalmente de factores no ambientales, e identifica las
relaciones personales y sociales como las variables ms importantes para lograr
mejorar en la produccin. Las ideas de este movimiento sirvieron de base al nuevo
enfoque que se di a la gerencia durante la dcada de los cuarenta y enfatiz las
relaciones personales y sociales como elementos motivadores de la produccin.
Estos principios fueron desarrollados y expandidos, y constituyen lo que se
conoce hoy como el movimiento de las "relaciones humanas".


d) Enfasis en la toma de decisiones

Mientras los seguidores de la corriente de relaciones humanas vean al
hombre como ente social y otros como meramente econmico, un grupo de
tericos contemporneos lo ven como un ser capaz de resolver problemas y tomar
decisiones racionalmente. De acuerdo a la opinin de estos autores, el hombre
acta en funcin de diversas motivaciones y se decidir por aquella alternativa que
ms le satisface.

Los seguidores de estas corrientes sostienen que el individuo es un ser ms
complejo de lo que Taylor y Mayo consideraron, y que no es un ente que puede
ser fcilmente manipulado, sino que, el contrario, es capaz de adaptarse a
diferentes situaciones y evaluar aquellos factores que le permitan decidir
racionalmente. El hombre es capaz de utilizar un proceso selectivo entre
diferentes alternativas, rechaza factores negativos y maximiza los positivos y as,
en forma racional y lgica, decide lo mejor para l. El mximo exponente de este
enfoque administrativo es el Dr. Herbert Simn, Premio Novel de Economa en
1978.


A continuacin realice la lectura del artculo:

Pini, J os A. Teora de la Administracin General. Revista Administracin de
Empresas. IX, pginas 417 -441.




2
Introduccin a la Administracin Mdulo I, Unidad 2, pg. 57, 58. Universidad Nacional Abierta, Caracas,
1980, UNA.
18
Este artculo presenta una sntesis de las principales corrientes del
pensamiento en el campo de la teora organizacional. Se estudia:

La escuela clsica
La escuela sociolgica.
La toma de decisiones.
El enfoque ecolgico o del sistema abierto
Hacia la integracin: la teora de la organizacin.


Finaliza el artculo con un resumen y las conclusiones que pueden
extraerse del proceso de evolucin experimentado por el pensamiento
administrativo en el transcurso de las ltimas dcadas.



EJERCICIO No. 3

Sobre la base de la lectura presentada, realice el siguiente, ejercicio de
reflexin:

A. Cul es el foco de atencin de la escuela clsica en relacin a las
organizaciones?

B. Cules son los exponentes de la escuela clsica?

C. Cules son los condicionantes establecidos por cada uno de los
representantes de la escuela clsica, a objeto de lograr racionalidad y
eficiencia en el comportamiento organizacional?.

D. Cules son las crticas hechas al pensamiento administrativo de la escuela
clsica?

E. Qu logros se alcanzaron, en relacin a la comprensin de las
organizaciones, con las experiencias realizadas por Elton Mayo?

F. Cul es el foco de atencin de los conductistas en relacin a las
organizaciones?

Ver pgina 25







19
EJERCICIO No. 4

Cada una de las proposiciones que a continuacin se presentan indican el
nfasis que se dio a diferentes aspectos del estudio de las organizaciones.
Seale, en el espacio en blanco, el aspecto enfatizado en cada proposicin:




PROPOSICION ASPECTO
1 Enfatiza la idea de que las
condiciones ambientales directas
son los factores ms influyentes en
la productividad.

2 Concepcin que da importancia
hacia el mejor manejo de la fuerza de
trabajo mediante el desarrollo de
una secuencia lgica y ordenada de
los diferentes eventos necesarios
para lograr un objetivo.


3 Enfatiza el concepto que la
variable ms importante para el
aumento de la productividad son las
relaciones personales y raciales.

4 Da gran nfasis al hombre como
solucionador de problemas.



Ver respuesta pgina 25

4. TIPOS DE TEORIA DE ORGANIZACIN

Todos los trabajos, ideas y conceptos, desde Taylor hasta nuestros das,
han ido conformando un slido cuerpo de conocimientos, dando lugar a diferentes
teoras sobre las organizaciones. Estas teoras estn muy relacionadas con los
enfoques para l estudio y prctica administrativa, que se estudiaron en el curso
de la "Introduccin a la Administracin", Mdulo II, y condensan el nfasis que
hacen los diversos autores en el anlisis y estudio de la problemtica
organizacional. Un resumen del estado actual de las teoras sobre organizacin
nos permite clasificarlas de la siguiente; manera:


20
a. Empricas
b. Cuantitativas
c. Operacional es o del proceso administrativo
d. Toma de decisiones
e. Comportamiento humano
f. Sistema social

a a. . Las Teoras Empricas

Asumen que el aprendizaje del trabajo del gerente se basa en la
observacin del proceso gerencial. Estas teoras estudian y observan el
funcionamiento de gerentes que han tenido xito y tratan de adaptarlas y
generalizadas. La esencia de este enfoque reside en el establecimiento de una
serie de principios y normas que sirven de lineamientos generales, dentro de los
cuales los gerentes actan con gran discrecin. Los seguidores de este concepto
consideran que una teora vlida proviene, esencialmente, de la observacin y la
constante modificacin de las prcticas.

b b. . Teoras cuantitativas

Analizan la problemtica organizacional por medio del desarrollo de
modelos y la utilizacin de smbolos matemticos. Estas teoras han logrado dar
solucin a una gran cantidad de problemas industriales especficos, ya que
ayudan al gerente a definir claramente el problema y sus restricciones, y a pensar
en forma lgica y ordenada. Ejemplos de rea cuantitativa son los modelos de
programa lineal, la teora de colas, la teora de inventarios y muchas otras
desarrolladas en base a estructuras matemticas.

c c. . Teoras operacionales

Se ocupan del estudio de los procesos gerenciales, estableciendo principios
y normas que facilitan el trabajo del gerente. Estas teoras, llamadas formales o
tradicionales, asumen que el trabajo es rutinario y que puede ser dividido en
funciones. Las ideas de Taylor y sus seguidores pueden ubicarse en esta
categora. En estas teoras est presentado el proceso administrativo que seala
las tareas que caracterizan al administrador en su trabajo dentro de una
organizacin.

d d. . Teoras de las decisiones

Explican el trabajo gerencial mediante el estudio del proceso de toma de
decisiones dentro de la organizacin, y sostiene que ese proceso es la esencia del
trabajo gerencial. Enfatiza la importancia de la informacin como insumo de este
proceso de escogencia, entre diversas alternativas de accin.



21
e e. . Teoras del comportamiento humano

Estas reconocen que los miembros de una organizacin son poseedores de
ciertos valores, actitudes, objetivos y necesidades individuales. Cuando los
objetivos individuales colinden con los de la organizacin, entran en conflicto
aspectos de eficiencia, satisfaccin y se afectan los patrones de comportamiento
dentro de sta.

f f . . Teoras del Sistema Social

Consideran la organizacin como un sistema abierto, donde el individuo
tiene relaciones con un grupo de trabajo, pero, al mismo tiempo, est en contacto
permanente con el medio ambiente donde vive, en el cual juega una serie de
diferentes papeles que pueden ser compatibles o no con el trabajo que realiza.
Estas teoras asumen que el medio ambiente es un elemento importante en el
comportamiento del individuo y que, las relaciones sociales, tanto en la situacin
de trabajo como fuera de ella, tienen una gran influencia en la actuacin de
individuo en la organizacin.

El resumen que hemos hecho ha sido, bsicamente, con el objeto de dar
una idea general de la situacin actual de la Teora Organizacional, la cual, como
hemos visto est conformada por teoras de diferente naturaleza. No hay duda de
que a, medida que sigamos investigando en las organizaciones, aparecern
nuevos y valiosos conceptos que sern incorporados al cuerpo de conocimientos
sobre organizaciones. Componentes fundamentales de estas teoras sern
desarrolladas en este, curso, as como en el de Comportamiento Organizacional.





EJERCICIO No. 5

Seale los cinco tipos de Teoras que actualmente existen sobre
organizacin.

Ver respuesta pgina 25










22


EJERCICIO No. 6

Seale a qu tipo de teora de la organizacin se refiere cada una de las
siguientes proposiciones

PROPOSICION TIPO DE TEORIA

A. Estudia los procesos gerenciales estableciendo
principios y normas que facilitan el trabajo del
gerente. _______________
B. Estudian el individuo y sus relaciones sociales
dentro de la organizacin _______________
C. Estudian y observan el funcionamiento de los
gerentes que han tenido xito y tratan de
adaptar y generalizar estas experiencias _______________

Ver respuesta pgina 25


4. DE LA TEORIA A LA PRACTICA ADMINISTRATIVA


Muchas veces nos preguntamos cmo se llega de las teoras
organizacionales en la prctica administrativa? En este tema trataremos de
responder a este interesante interrogante.

El hombre, a travs de su experiencia y de la investigacin cientfica
desarrolla hiptesis y teoras generales en las diversas disciplinas conexas con la
organizacin. Estas teoras son comprobadas y muchas veces adaptadas a las
diversas circunstancias que rodean el medio organizacional. Nacen aqu las
tcnicas administrativas, que son la implementacin de prcticas estandarizadas
por el hombre para el manejo de las organizaciones.

Examinemos a continuacin el siguiente grfico en l cual se resumen los
pasos que se siguen para llegar de la teora a la prctica.









Fig.2
DESARROLLO
DE
TEORIAS
COMPROBACION ADAPTACION IMPLEMENTACION
23

Este proceso puede describirse de la siguiente manera:

1. Desarrollo de proposiciones y teoras generales en las disciplinas conexas
con la organizacin.

2. Comprobacin general de las teoras y proposiciones relevantes a la prctica
administrativa.

3. Adaptacin hecha, por analistas o consultores, de tcnicas o teoras
especficas.

4. Implementacin de prcticas administrativas estandarizadas a la generalidad
de las organizaciones.

Del esquema anterior podemos deducir que el camino que se recorre desde
el desarrollo del conocimiento en las disciplinas bsicas, relacionadas con la
administracin, hasta que se convierten en normas y procedimientos especficos,
es arduo. No son fciles los resultados de investigacin en las disciplinas bsicas
y el aplicarlos de inmediato a la prctica administrativa. Muchas de estas
investigaciones se realizan fuera del contexto de la organizacin, y, por lo tanto, su
aplicacin prctica no se hace de inmediato requiriendo, cierto tiempo para un
proceso de adaptacin. Esta adaptacin la hacen los especialistas en teora
organizacional.

Por ejemplo, toda la concepcin de sistemas surgi de las ciencias fsicas y,
tiempo despus fue cuando tuvo su aplicabilidad e impacto en las ciencias
sociales y su posterior adaptacin al estudio de las organizaciones. El anlisis de
la organizacin, como un sistema, es de los ms nuevos en la actualidad y es la
corriente que ms auge y desarrollo ha tenido en los ltimos aos, como enfoque
integrador de todas las teoras sobre organizacin. Otro ejemplo sera el
relacionado con el trabajo de los antroplogos, quienes por dcadas tomaron
tribus como objeto de estudio y, aunque avanzaron mucho en el anlisis de las
relaciones interpersonales de autoridad y liderazgo en estos grupos, se requiri
mucho tiempo y esfuerzo para validar y utilizar dichos conocimientos en el estudio
de las organizaciones.

La responsabilidad por desarrollar el conocimiento especfico sobre
organizaciones e integrarlo en aplicaciones especficas a problemas de la
organizacin recae en el terico de la organizacin y en el consultor profesional,
respectivamente. Muchas de las bases de la prctica administrativa no son
fcilmente transferibles por medios formales y deliberados. Son aspectos sutiles,
que se aprenden en el proceso de crecer y vivir en una sociedad y que se vuelven
muy arraigados en nosotros. Slo cuando nos encontramos con que en otras
sociedades y organizaciones se hacen las cosas de manera diferente y tal vez con
mejores resultados, en cuando cuestionamos nuestro comportamiento
administrativo, intuitivo y emprico.
24

Cada vez ms se est enfatizando en el entrenamiento formal para
administradores; el que usted est leyendo este libro, por ejemplo, es parte de
ello. Los graduados de escuelas de administracin de pregrado y postgrado son,
cada vez ms, la fuente principal de talento administrativo en nuestra sociedad, de
manera que la oportunidad que se daba antes, de comenzar "barriendo el
almacn" y despus de treinta aos, convertirse en el "jefe", se ha reducido
drsticamente.

No hay duda que el administrador, as como el mdico y el ingeniero, se
convertir en un mejor profesional mediante el estudio intenso de las disciplinas
bsicas que conforman el campo especfico. La tendencia es cada vez ms
marcada a incluir el estudio formal de teoras sobre organizacin en la formacin
del administrador. De esto se desprende que el desarrollo y comprensin de estas
"teoras" est hacindose ms relevante para la eficiente prctica administrativa
en las organizaciones.



EJECICIO No. 7

Indique los pasos que se deben dar para ir de las teoras generales a la prctica
administrativa

Ver respuesta pgina 25






















25
.RESPUESTA A LOS EJERCICIOS

EJERCICIO No; 1

Una respuesta posible puede ser:

1. La empresa donde trabajo: SIDOR
2. El colegio
3. El ejrcito
4. El equipo de deporte

EJERCICIO No. 2

Usted debi haber sealado los siguientes nmeros: 1,4,5.

EJERCICIO No. 3

Las respuestas a este ejercicio se obtienen de la lectura del artculo.

EJERCICIO No. 4

1. Ambiente fsico del trabajo
2. Racionalizacin del trabajo
3. Ambiente social
4. Toma de decisiones

EJERCICIO No. 5

a a. . Empricas
b b. . Operacionales
c c. . Comportamiento humano
d d. . Sistema social
e e. . Toma de decisiones

EJERCICIO No. 6

a a. . Operacional
b b. . Sistema social
c c. . Emprica


EJERCICIO No. 7

a a. . Desarrollo de proposiciones y teora general
b b. . Comprobacin de las teoras
c c. . Adaptacin a organizaciones especficas
d d. . Implementacin en prcticas administrativas estandarizadas
26


AUTOEVALUACION


En los siguientes tems marque con una x la respuesta correcta que
corresponda al enunciado.

1. El concepto de teora puede ser definido como una:

A Proposicin hecha acerca de un fenmeno observado que
interrelaciona diferentes variables.


B Generalizacin y tentativa sobre algn fenmeno estudiado.


C Generalizacin de experiencias vividas en una organizacin.
D Conclusin alcanzada despus de analizar y comprobar
informacin por medio del mtodo cientfico, sobre un
fenmeno observado.




2. Las actividades fundamentales para desarrollar una teora vlida son:

A Planear, organizar, dirigir y controlar
B Analizar, sintetizar y concluir
C Conceptualizar y verificar
D Analizar y generalizar

3. Qu funciones cumple una teora organizacional con respecto al
desempeo de la organizacin?

A Planear, dirigir y controlar el desempeo de la organizacin.


B Explicar, predecir e inferir el desempeo de la organizacin .


C Coordinar, predecir, controlar el desempeo de la organizacin.


D Predecir, planear y controlar el desempeo de la organizacin.



27
4. El estudio de la teora organizacional le servira al gerente para:

A Controlar personal calificado y aumentar la productividad.


B Obtener un mejor conocimiento de la estructura y procesos de
la organizacin.

C Facilitar las relaciones con los grupos de trabajo.


D Facilitar la planificacin y control de las relaciones informales.



5. Una organizacin puede definirse como:

A Una agrupacin de recursos materiales dirigidos por el hombre
a la obtencin de un objetivo.


B Un grupo de seres humanos deliberadamente constituido que
trabajan y cooperan para lograr un objetivo comn.


C Un conjunto de actividades deliberadamente constituido por el
hombre, para lograr sus objetivos .


D Un conjunto de hombres reunidos deliberadamente para que
compitan en el logro de un objetivo.




6. En el siguiente cuadro seale las nueve disciplina bsicas que han
contribuido al desarrollo de las teoras organizacionales

DISCIPLINAS ESPECIALIDADES
1.
2.
3.
Analticas

4.
5.
6.
Institucionales

7.
8.
9.
Ciencias del comportamiento.

28

7. Escriba los cuatro aspectos ms importantes que se enfatizan en
evolucin del estudio de la organizacin.

8. A continuacin escriba los cinco tipos de teoras sobre la organizacin actual
y seale algunas de sus principales caractersticas.

9. Seale los cuatro pasos del proceso de transicin de la teora a la prctica
administrativa.

10. Escriba un pequeo ensayo, de una pgina, sobre la importancia del estudio
de la teora organizacional y su campo de anlisis.



































29
RESPUESTAS A LA AUTOEVALUACION

1 1. . D
2 2. . C
3 3. . B
4 4. . B
5 5. . B

6 6. .
DISCIPLINA ESPECIALIDADES

1. Economa
2. Matemtica Analticas
3. Investigaciones de Operaciones

4. Administracin de empresas
5. Administracin Pblica Institucionales
6. Ciencias Polticas

7. Sociologa
8. Psicologa Comportamiento
9. Antropologa


7 7. .
1. Racionalizacin del trabajo
2. Ambiente fsico
3. Ambiente social
4. Teora de las decisiones

8 8. . Ver texto pgina 19

9 9. .
1. Desarrollo de teoras generales
2. Comprobacin de las teoras
3. Adaptacin en organizaciones especficas
4. Implementacin en prcticas administrativas estandarizadas

1 10 0. . Vea el contenido de las pginas 6,7; si tiene alguna duda consulte con su
Asesor.







30
BIBLlOGRAFIA


ALBERTS, Henry H. Principios de Organizacin y Administracin, Limusa-Willey,
Mxico, 1968

FRISCHNECHT, Federico Organizacin. El Ateneo, Buenos Aires, 1978

MARCH, J ames G. Teora de la Organizacin. Ediciones Ariel, Barcelona, 1961

SISK, Henry Administracin Y Gerencia de Empresas. Cincinnati, South-Westem
Publishing Company, 1976

SILVERMAN, David Teora de las Organizaciones. Ediciones Nueva Visin,
Buenos Aires, 1975

TERRY, George R. Principios de Administracin. CECSA, Mxico, 1974

WHYTE J r., William H. El Hombre Organizacin. Fondo de Cultura Econmica,
Mxico, 1968



























31
APENDICE

INVESTIGACION EN LAS ORGANIZACIONES

INTRODUCCION

La importancia de las organizaciones formales, para nuestra vida y el
progreso de la sociedad, es indiscutible. En unidades anteriores describimos cmo
todo el esfuerzo productivo de bienes y servicios, toda la investigacin y, por ende
el adelanto cientfico y tecnolgico, la prctica religiosa, la educacin, el deporte y
casi toda actividad humana, tienen lugar en organizaciones. Se nos hace difcil
pensar en actividades relevantes y muchas no tan importantes, que no se
desarrollen dentro de organizaciones. Este fenmeno es muy caracterstico de
nuestra poca y nunca antes en la historia se dio tal dependencia de las
organizaciones, para la satisfaccin de las necesidades humanas. De igual
manera, nunca existieron organizaciones de tal complejidad y tamao como son
las que hoy estamos acostumbrados a observar. Comparemos, por ejemplo, el
tamao de los ejrcitos, su diversidad y las tecnologas "administrativas" utilizadas
por Alejandro Magno, con cualquier ejrcito moderno; las funciones y recursos de
una ciudad-Estado griega, con la complejidad de la administracin de los servicios
de nuestra ciudad capital Caracas.

Podemos imaginar la absoluta sorpresa del "administrador" de la ciudad
griega, si tuviera que enfrentarse a las complejidades de una urbe contempornea.
Ni qu decir de las diferencias entre una de nuestras tan familiares empresas
petroleras, con su variedad de tecnologas, mercados y productos, con las
actividades comerciales supervisadas por un empresario de la poca de Adam
Smith.

En fin, no es nuestro inters hacer un estudio comparativo del tamao y
complejidad de las organizaciones en el tiempo -aunque sera muy interesante-
sino hacer resaltar la necesidad de tener mayor y mejor conocimiento sobre el
funcionamiento de las mismas.

EL CONOCIMIENTO SOBRE LAS ORGANIZACIONES

Las organizaciones como la iglesia, el ejrcito y el Estado, son una realidad
para el hombre desde hace varios siglos. Autores como Aristteles, Platn y
Toms de Aquino, mencionan en sus escritos a la organizacin y sus problemas.
Sin embargo, su inters en el fenmeno organizacional era indirecto, ya que ellos
debatan aspectos ms trascendentes sobre la naturaleza del hombre y su destino
ltimo, a pesar de la importancia de los nombres que, en tiempos pasados,
mencionan a la organizacin. Su conocimiento sobre el fenmeno es del tipo que
denominamos vulgar, o popular, es decir, careca de interrelaciones causales.


32
Como estudiamos en el curso de Tcnicas de Documentacin e
Investigacin, el conocimiento del hombre sobre un fenmeno puede ser de dos
tipos:

Conocimiento vulgar
Conocimiento cientfico

"El conocimiento vulgar o popular es aqul basado en la tradicin o en la
propia experiencia y est constituido por informacin recibida o transmitida sin una
crtica expresa de su origen".
"El conocimiento cientfico es el obtenido a travs de una bsqueda
intencionada, para la cual se delimitaron los objetivos que se persiguen y se
previeron los medios de modificlcin basndose en la verificacin de la realidad".

Las caractersticas de los dos tipos de conocimientos son los siguientes:

Cuadro comparativo entre conocimiento vulgar y conocimiento cientfico.

CONOCIMIENTO
VULGAR

Est sujeto solamente a nuestra
propia experiencia

ESPONT ANEO
Se adquiere sin aplicar mtodo y sin
haberlo buscado de manera
sistemtica

DOGMA TICO
Se apoya en creencias y supuestos
no verificados

VAGO E INEXACTO
Sus definiciones y descripciones son
poco precisas


CONOCIMIENTO
CIENTIFICO
A pesar de estar tambin basado
en la. experiencia, es
verificable por otros
.
SISTEMA TICO
Es adquirido de acuerdo con
procedimientos metdicos

ACUMULATIVO
Parte de conocimientos
establecidos previamente y sirve de
base a otros

PREDICTIVO
Trasciende la experiencia y es capaz
de predecir sucesos futuros



3


El hecho de que el conocimiento de famosos autores del pasado sobre
organizaciones, no fuera de tipo cientfico, explica la poca influencia que sus
escritos han tenido sobre los investigadores y escritores contemporneos, y el por
qu la teora de la organizacin es un campo de estudio an nuevo e inexplorado.

3
UNA Tcnicas de Documentacin e Investigacin I, pp. 25, 26.
33
Cuando los investigadores contemporneos revisan las fuentes clsicas de
conocimientos sobre las organizaciones y las gerencias, lo hacen ms con un
inters sobre la gnesis histrica, que en busca de ideas fundamentales sobre el
comportamiento y diseo de ellas.

El conocimiento cientfico es necesario para desarrollar las teoras vlidas y
comprobables sobre un fenmeno. La teora de la organizacin se encuentra
dando sus primeros pasos, y es necesario desarrollar un verdadero conocimiento
sobre ella y su comportamiento, que facilite al hombre un manejo en la forma ms
efectiva posible. Para desarrollar conocimientos cientficos es necesario investigar
por medio del mtodo cientfico


EL METODO CIENTIFICO y LAS ORGANIZACIONES

"Entendemos por Mtodo Cientfico el procedimiento sistematizado y
organizado que se aplica al ciclo entero de la investigacin, donde se sealan los
procedimientos y razonamientos metodolgicos a emplear.

"El mtodo cientfico surge como resultado de la experiencia que el hombre
ha acumulado a lo largo de su historia, como por ejemplo, la transformacin que
ha venido sucedindose en el campo de algunas ciencias experimentales como la
Fsica, la Qumica y la Biologa y en Ciencias Sociales como la Sociologa.

"El mtodo cientfico seala una serie de pasos y procedimientos
organizados para el ciclo entero de la investigacin. En efecto, cuando se aplica el
mtodo cientfico a la resolucin de algn problema se opera de la siguiente
manera.

"El cientfico se plantea una interrogante, producto de la observacin de un
hecho o fenmeno, define y delimita el contexto donde est inmerso el hecho y
formula posibles soluciones (hiptesis) las cuales sern sometidas a un proceso
de nuevas observaciones y/o experimentaciones (pruebas). Los resultados que
obtiene son sometidos a un proceso de anlisis e interpretacin y de ser
confiables las suposiciones o hiptesis anteriores, stas constituirn explicaciones
vlidas para ese hecho o fenmeno; existiendo la posibilidad de ser generalizados
a hechos y fenmenos similares. De no ser comprobada la hiptesis planteada, se
formulan nuevas hiptesis y se repite el ciclo investigativo.

"El mtodo cientfico no debe ser entendido como un conjunto de
instrucciones mecnicas o reglas inflexibles que el investigador debe cumplir
ciegamente, como una valiosa gua que en la prctica puede variar sus
procedimientos de acuerdo a la razn, nivel o naturaleza de la investigacin a
realizar"
4
.


4
Op. Cit. Pg. 27.
34
En el cuadro siguiente se ilustra este proceso:
5


PASOS DEL METODO CIENTIFICO EN LA INVESTIGACION EN
ORGANIZACIONES










































5
Op. Cit. Pg. 28.
Generalizaciones
comprobadas que
expliquen o
predigan los
hechos
Evaluacin y
critica de los
resultados
obtenidos
Confrontacin de
las hiptesis con
los hechos
observados
Elaboracin de
diseo de
verificacin de las
hiptesis
Planteamiento de
hiptesis y
deduccin de sus
consecuencias
Formulacin de
preguntas en
trminos de un
problema
ORGANIZACION
OBSERVACION
P
R
E
D
I
C
C
I
O
N

E
X
P
L
I
C
A
C
I
O
N

35


En el campo de las organizaciones donde el mtodo cientfico no ha sido
utilizado en su forma ms rigurosa, nos encontramos con un inventario de
conocimientos provenientes no slo de la investigacin cientfica sino tambin
producto de la experiencia, de la observacin no cientfica y de la intuicin de
muchos administradores y gerentes prcticos. Por esta razn, no siempre es fcil
diferenciar los diversos conocimientos segn su validez, como es el caso de otras
disciplinas de mayor tradicin. El enfoque cientfico se hace fundamental para el
desarrollo de la teora de la organizacin.

El poco conocimiento sobre organizaciones que ha sido desarrollado
siguiendo una metodologa cientfica rigurosa es ms vlido y generalizable en su
aplicacin, que aqul que ha sido desarrollado por cualquier otro mtodo.

Todo cientfico busca tener respuesta al por qu y al cmo de un
fenmeno o proceso. Si se logran respuestas a estas preguntas, se pueden
predecir las condiciones bajo las cuales ocurrirn los resultados cientficos. La
prediccin es el propsito ltimo de la investigacin cientfica. Por ejemplo, este
propsito fundamental de la investigacin cientfica en organizaciones permitira
predecir cmo se comportara un comit de gerencia al tomar una decisin sobre
sueldos y salarios dada ciertas condiciones.

"Cuando se emplea el mtodo cientfico para la resolucin de problemas, se
esbozan razones o soluciones a priori, sin preocuparse de comprobar su
veracidad y se dan explicaciones de los hechos o fenmenos presentes en el
problema, sin realizar prueba alguna de los argumentos que se manejan.

"Examinemos ahora cules son las caractersticas principales del mtodo
cientfico. Para ello es necesario ubicarnos dentro del contexto de la ciencia, que
no es otra cosa que el producto acumulado de la aplicacin del mtodo y la
investigacin cientfica al estudio de la realidad.















36


CARACTERISTICAS DEL METODO CIENTIFICO


Caractersticas

FACTICO



EMPIRICO




OBJETIVO





TRASCENDENTE




AUTOCORRECTIVO




Descripcin

Tiene referencia a los hechos, parte
de los hechos y se prueba en los
hechos que describe o explica.

Se vale de la verificacin emprica
para dar respuestas a los problemas
planteados, confrontndolos con la
realidad observada.

Busca alcanzar la explicacin
adecuando el conocimiento a las
caractersticas esenciales del objeto o
fenmeno, independientemente de
nuestras apreciaciones personales.

Aun cuando parte de los
hechos, trata de llegar ms all de
ellos, mediante la elaboracin de
abstracciones y generalizaciones.

Realiza y/o ajusta sus propios
resultados, incorporando nuevos
aportes o rechazando procedimientos
no confiable.



"Como puede observar, las caractersticas del mtodo cientfico tienen gran
similitud con las del conocimiento cientfico. Ello se explica por la interrelacin
existente entre mtodo y conocimiento cientfico, ya que es a travs del mtodo
cientfico que se obtienen los conocimientos cientficos y stos, a su vez, permiten
perfeccionar y desarrollar el mtodo"
6
.

Examinadas las caractersticas del mtodo cientfico que debe ser aplicado
para un estudio profundo del comportamiento de las organizaciones.



6
UNA Tcnicas de Investigacin y Documentacin II, p. 28.
37

LA INVESTIGACION CIENTIFICA Y LA TEORIA DE LA ORGANIZACIN

Por teora se entiende un conjunto de proposiciones que permiten explicar
determinados hechos o fenmenos. La teora de la organizacin pretende dar a
conocer y explicar el comportamiento del fenmeno ms importante que rodea al
hombre actual y que hemos denominado organizacin.

"Investigacin cientfica es el proceso mediante el cual el cientfico trata de
conocer los elementos determinantes, concurrentes y/o influyentes que intervienen
en un fenmeno, problema o situacin"(4) Por medio de la investigacin cientfica se
puede desarrollar el conocimiento cientfico con el cual se puede conformar la teora
de la organizacin.

"Mediante esta indagacin temtica, controlada y crtica el hombre busca dar
respuestas a los interrogantes que se le presentan, en su afn de conocer y
comprender cada vez ms a la naturaleza".(5) Debido a que el conocimiento sobre
las organizaciones es muy reciente y falta mucho por explorar, es fundamental
desarrollar una investigacin sistemtica y abundante en sus diversas reas, de tal
forma que se puedan establecer relaciones causales entre las diferentes variables
que afectan el comportamiento organizativo. Los objetivos de la investigacin
sealan directamente su apreciabilidad e importancia al desarrollo de la teora de la
organizacin.


OBJETIVOS DE LA INVESTIGACION


Conocer hechos y fenmenos y formular hiptesis.
Encontrar respuestas a determinadas interrogantes.
Iniciar, reformular y reenfocar una teora
Resolver un problema y mejorar una situacin.
Proporcionar informacin sobre la cual se van las teoras.


La investigacin cientfica es el proceso ms utilizado en los ltimos aos por
los especialistas en organizaciones para aumentar el acerco de conocimientos,
formular nuevas hiptesis y resolver problemas en el manejo de las organizaciones.

En la investigacin cientfica en organizaciones se pueden utilizar,
bsicamente, dos estrategias:

1. Experimentos
2. Investigacin de campo Encuesta
Estudio de casos

38


El Experimento

El experimento es el primer mtodo importante de investigacin en
organizaciones formales. Para que una investigacin sea considerada como un
experimento, debe satisfacer dos requisitos fundamentales:

a) Manipular una o ms variables a las cuales denominamos variables
independientes.
b) Observar y medir los efectos de la manipulacin de la (s) variables (s)
independiente (s) sobre la variable dependiente (resultados).

Un ejemplo de un experimento simple podra ser: investigar el efecto de
incrementar la tasa de pago por unidad producida (variable independiente) sobre la
produccin total (variable dependiente). Dado que existe informacin sobre los
montos de produccin alcanzados en perodos previos, tenemos una base de
comparacin. El primer paso sera dividir aleatoriamente a los trabajadores en dos
grupos. Al primer grupo (que llamaremos experimental, ya que es al que se le
modifican las condiciones de trabajo) se le alterar la tasa de pago sobre su
produccin; el segundo grupo (que denominaremos grupo de control, ya que sus
condiciones no varan) continuar trabajando bajo las mismas condiciones anteriores
todo el tiempo. Despus de un lapso prudencial compararamos la produccin total
de ambos grupos con su produccin anterior al experimento. De los resultados
obtenidos podramos analizar qu efectos tuvo el aumento en el pago por unidad
producida, sobre la produccin total.

En toda investigacin de tipo experimental, hay que hacer otras previsiones
para evitar distorsiones en los resultados (por ejemplo, evitar que los trabajadores
sepan que estn participando en un experimento). Este ejemplo satisface los dos
requisitos de toda experimento: manipulacin de la variable independiente (pago por
unidad de produccin) y observacin y medicin de los resultados en la variable
dependiente (produccin total).

El laboratorio es un instrumento que facilita mucho la investigacin
experimental. La caracterstica principal de los experimentos en el laboratorio es que
el investigador crea y controla el ambiente donde se van a desenvolver aqullos. El
mtodo de laboratorio le permite al investigador controlar muy de cerca las
condiciones bajo los cuales hace las observaciones, aislar las variables relevantes
que influyen en el experimento y medir la respuesta de la variable dependiente
cuando se manipulan las independientes. La experimentacin en laboratorio es muy
til cuando las condiciones que se requieren para comprobar una hiptesis no son
fciles de lograr en situaciones naturales y cuando las variables que se intentan
medir pueden manejarse mejor. Los experimentos en laboratorios sin duda,
constituyen una tcnica poderosa para investigar relaciones entre variables.

39
En situaciones de la vida real, nos enfrentamos a variables y circunstancias en
toda su complejidad. Se puede, en general, partir de estas observaciones de la vida
real y derivar hiptesis que se pueden comprobar en el laboratorio, con el fin de
hacer ms elaborada y seguras las bases tericas y los resultados obtenidos. Sin
embargo, debemos enfatizar la necesidad de que los resultados obtenidos en el
laboratorio sean comprobados en organizaciones reales.

A continuacin, como ejemplo, mencionaremos algunos experimentos hechos
en el laboratorio para estudiar diferentes aspectos del funcionamiento de las
organizaciones.

1. "Efectos de los diversos estilos de supervisin (cerrado y punitivo o abierto y
colaborador) sobre la productividad, el grupo de trabajo y su satisfaccin".

2. "Efectos de diversas situaciones organizacionales, estilos de supervisin, toma
de decisiones, coordinacin".

3. "Relacin entre las diferentes estructuras de comunicacin en una organizacin
y la rapidez y exactitud de su desplazamiento entre la fuente y el receptor".


1 1. . Estudio de casos

Este mtodo es muy utilizado en la investigacin sobre organizaciones.
Cuando se escoge el mtodo del caso, se intentan examinar numerosos aspectos de
una organizacin: sus departamentos, sus funciones administrativas o grupos de
individuos actuando dentro de la misma. El estudio de casos permite el anlisis a
profundidad de una variable, empleando para ello todas las tcnicas disponibles. Su
principal ventaja es que los datos se ordenan de tal manera, que preserven el
carcter unitario de la unidad de estudio, con el fin de obtener una mejor
comprensin del fenmeno. Adems, el investigador tiene libertad para cambiar los
mtodos de indagacin y no tiene lmites fijados de observacin.














40
El caso como mtodo de investigacin presenta limitaciones. Entre las
principales se han citado:

a a. . Dado que no se pueden controlar muchas de las variables que inciden sobre el
problema que se est investigando, es aplicable slo a situaciones similares.

b b. . Debido a que la informacin pocas veces se utiliza para comprobar una
hiptesis previamente desarrollada, los resultados de la investigacin siempre
quedan sujetos a la interpretacin del investigador y del lector, en funcin del
propsito del estudio. Los casos generalmente son investigaciones de tipo
exploratorio-descriptivo.

c c. . Como un caso es una muestra estadstica de tamao uno, no pueden
generalizarse sus resultados a otras situaciones diferentes. Pero s permite
aproximarse a comportamientos en situaciones similares.

Ejemplo de un caso utilizado para la explicacin y solucin de un problema
organizacional muy comn sobre la motivacin del desarrollo individual en la
organizacin, es el que se presenta a continuacin:


CASO*

Petrleos nacionales es una empresa con mas de 8.000 empleados. La
organizacin tiene tres divisiones, cada una de las cuales realiza una funcin
importante: (1) exploracin y produccin de petrleo crudo: (2) refinacin,
almacenamiento y transportacin, y (3) operaciones de mercadotecnia y gasolineras.
Ms de 500 administradores estn clasificados dentro de la compaa como gerentes
medios. J ulio Prez es el Director de Desarrollo Administrativo, a las rdenes
directas del Vice-Presidente de Personal y Relaciones Industriales. Por medio de un
estudio que lleva a cabo, Prez demostr que haba un elevado nmero de
separaciones voluntarias entre los gerentes medios de la empresa, hecho que puso
en conocimiento de su jefe inmediato. Se le dieron instrucciones de poner en claro
qu clase pe gerentes medios eran los que se separaban de la compaa y por qu
lo hacan, y de que propusiera las medidas adecuadas para remediar la situacin.
Encontr que los gerentes medios que renunciaban pertenecan a las tres divisiones
y se iban porque consideraban que no estaban progresando, sintindose
decepcionados. Algunos de ellos tenan la creencia de que se estaban volviendo
obsoletos al no ser capaces de mantenerse al ritmo del avance tecnolgico, mientras
que otros pensaban que no progresaban en sus carreras con la rapidez debida.
Virtualmente, todos ellos expresaban que estaban cansados de ser tratados como
"ciudadanos de segunda clase" dentro de la jerarqua administrativa.
Qu medidas deber proponer Prez para remediar la situacin? Cmo debern
ponerse en prctica?



41
2 2. . La encuesta

Mediante este mtodo, se intenta medir una o varias caractersticas de
personas, o situaciones en un momento en el tiempo. Bsicamente, se utiliza para
investigar prcticas o eventos organizacionales. Cmo ejemplo de una encuesta
podemos analizar una, utilizada para medir las percepciones y opiniones que tienen
los estudiantes sobre un profesor. Examine a continuacin la encuesta:

Encuesta No. 5. Percepcin sobre el profesor

A continuacin encontrar quince (15) dimensiones que deseamos, sirvan
para describir su percepcin sobre el profesor. Por favor coloque en el cuadro de la
derecha el nmero que mejor describe dicha percepcin.


Injusto 1 2 3 4 5 6 7 J usto
Confuso 1 2 3 4 5 6 7 Claro
Irresponsable 1 2 3 4 5 6 7 Responsable
Insincero 1 2 3 4 5 6 7 Sincero
Falta de seguridad 1 2 3 4 5 6 7 Seguro
N o cooperador 1 2 3 4 5 6 7 Cooperador
Falta de originalidad 1 2 3 4 5 6 7 Original
Falta de entusiasmo 1 2 3 4 5 6 7 Entusiasta
Le disgusta la enseanza 1 2 3 4 5 6 7 Disfruta la enseanza


Realista 1 2 3 4 5 6 7 Idealista
No sabe escuchar 1 2 3 4 5 6 7 Sabe escuchar
Impaciente 1 2 3 4 5 6 7 Paciente
Prejuiciado 1 2 3 4 5 6 7 Tolerante
Superficial 1 2 3 4 5 6 7 Profundo
Sin sentido del humor 1 2 3 4 5 6 7 Buen sentido del
humor



El grupo o "poblacin" que estamos investigando, son los estudiantes. En el
caso de esta encuesta utilizamos la escala de 1-7 para medir las percepciones del
estudiante, sobre el grado en el que el profesor posee una cierta caracterstica. Est
claro que ciertas dimensiones de anlisis, como por ejemplo la enseanza, slo
pueden ser analizadas mediante la encuesta. En muchos casos las encuestas se
limitan a proporcionar una simple descripcin de la situacin. Sin embargo, cuando el
investigador est consciente de los factores que pueden influir en los resultados de
la encuesta, desarrolla una hiptesis relacionando los resultados a dichos factores.


42
De esta manera, en vez de describir simplemente las percepciones u
opiniones que el estudiante tiene de la enseanza impartida, los datos de la
encuesta se someten a anlisis; tpicamente Se intenta distinguir entre grupos (por
ejemplo, trimestre que se esta cursando, promedio de notas, especialidad que
cursan los encuestados etc.), y con esta base se hacen comparaciones y pruebas
estadsticas para determinar diferencias inherentes, similitudes y relaciones. Al
analizar stas tenemos una base no slo para describir la situacin, sino tambin
para probar o no la hiptesis de causa-efecto.

Tambin se utilizan las encuestas "longitudinales" que consisten en hacer
observaciones intermitentes, que se utilizaran para describir cambios en la situacin.
De esta manera, en nuestro ejemplo de la encuesta para evaluar profesores, nos
informamos sobre cambios, no slo en la percepcin y opinin de los estudiantes,
sino en las relativas a profesores individualmente.


FUENTES BIBLIOGRAFICAS SOBRE ORGANIZACIONES

Una revisin de la literatura que hicimos, intentando determinar las fuentes
bibliogrficas ms utilizadas en los estudios sobre organizaciones, arroj los
siguientes resultados:

Un nmero sustancial de los libros bsicos utilizados en el campo son de
referencia generalizada en las Ciencias Sociales, con muy poco material
directamente relacionado con organizaciones.

Los libros provienen en su mayora de una amplia diversidad de disciplinas de
los campos de Psicologa y Sociologa, y en menor proporcin de la Economa y las
Ciencias Polticas.

Slo cuatro de los libros ms citados en los estudios sobre organizaciones,
sobrevivieron, en su importancia, por ms de treinta aos. La mayora abrumadora
fueron libros de reciente publicacin, (menos de quince aos).

Los analistas de organizaciones, antiguos y algunos contemporneos,
obtuvieron su conocimiento de la actividad prctica ms que de la acadmica-terica.
Con muy pocas excepciones, no tenan ni orientacin terica ni experimental sobre
organizaciones. Transmitan sus experiencias sobre organizaciones y la actividad
gerencial informando especficamente sobre las maneras exitosas que haban
encontrado de solucionar problemas en el curso de sus carreras. Esos consejos,
generalmente dirigidos a las nuevas generaciones de administradores, tenan
caractersticas de principios bsicos y verdades fundamentales, pero el gran peso de
sus argumentos era pragmtico y, por lo tanto, desarrollado a travs de un proceso
de prueba y error gerencial. La tendencia en estos analistas, era desarrollar
principios fundamentales e indiscutibles sobre cmo organizar.

43
Si tenemos la curiosidad y paciencia para revisar las obras escritas por estos
gerentes-autores, encontraramos listas de principios o normas que, de seguirse,
daran lugar a una buena organizacin. Ordinariamente estos conocimientos,
ganados de la experiencia, generalmente, de una sola persona, carecen de validez
generalizada en su aplicacin, pues no fueron desarrollados siguiendo una
metodologa cientfica. Por esto, el hombre se ha dado cuenta de la necesidad vital
de utilizar el mtodo cientfico para el anlisis y estudio profundo del fenmeno
organizacin, que le proporciona un cuerpo de conocimientos slidos para el manejo
y diseo de mejores y ms eficientes organizaciones. Porque el hombre vive en
organizaciones, est influido por ellas toda la vida y le ayudan a satisfacer sus
necesidades; es fundamental, pues, conocer los principios de diseo y
comportamiento de este fenmeno creado por l mismo. Esto explica el gran nfasis
dado en los ltimos 10 aos a la investigacin en organizaciones y el desarrollo de
una grande y avanzada bibliografa sobre el tema.

































44

UNIDAD 2




GRUPOS SOCIALES Y

ORGANIZACIONALES





OBJETIVOS DE LA UNIDAD


Al finalizar el estudio de esta Unidad el estudiante ser capaz de:

1 1. . Sealar las caractersticas fundamentales de los grupos sociales y sus
elementos bsicos

9) Dar una definicin de organizacin formal e indicar sus principales
caractersticas

10) Sealar la importancia de la organizacin formal e informal en el estudio de la
teora organizacional













45


ESQUEMA DEL CONTENIDO


Pg.

I I. . EL GRUPO SOCIAL.. 46
1 1. . Elementos bsicos. 46
2 2. . Caractersticas de los grupos sociales 47

I II I. . LA ORGANIZACION FORMAL 48
1 1. . Caractersticas de la organizacin formal.. 49
2 2. . Diversas definiciones de organizacin formal 50
3 3. . Importancia de los grupos sociales para la organizacin
formal.. 52

I II II I. . LA ORGANIZACION INFORMAL.. 54

RESPUESTAS A LOS EJERCICIOS......................................................... 56

AUTOEVALUACION 58

BIBLIOGRAFIA. 60






















46
I I. . EL GRUPO SOCIAL


Cuando hablamos de grupos sociales nos referimos a la forma como est
compuesta la sociedad y el papel que juega el individuo dentro de esta estructura. El
individuo, por su naturaleza social, tiende a formar grupos primarios dentro de los
cuales desarrolla una serie de relaciones con sus miembros. Estos grupos, a la vez,
se relacionan entre s, formndose de esta manera una compleja red de relaciones
sociales que sirven de base o estructura para toda la sociedad.

1. ELEMENTOS BASICOS


Esta estructura social est fundamentada en dos elementos bsicos:
a) Las interacciones sociales en el grupo.
b) Las expectativas que unen a los miembros de una colectividad.


a a. . Interacciones sociales en grupo


Este primer elemento, que se refiere a las estructuras de las interacciones
sociales en el grupo, conlleva la nocin de que entre los individuos se desarrollan
una serie de relaciones que transforman un simple conglomerado de individuos en
un grupo verdaderamente estructurado. Es de observar que el grupo que se forma es
ms que la suma de los individuos que lo componen, ya que las relaciones que se
desarrollan entre ellos agregan nuevos elementos. Es diferente un simple
conglomerado de individuos sin relacionarse entre s, a un grupo formado por el
mismo conglomerado relacionndose e interactuando entre ellos. No hay duda de
que algo nuevo se agrega como resultado de la interaccin. As por ejemplo, un
autobs lleno de pasajeros no constituye un grupo social, ya que no existen
relaciones sociales que los unen en una estructura comn. Sin embargo, los
miembros de un club deportivo, forman un grupo social porque existen una serie de
relaciones que los une, conformando as una estructura social, la cual surge como
una caracterstica muy particular de todo conglomerado. De acuerdo a este ejemplo,
se puede inferir que el grupo social es ms complejo que la suma de las relaciones
de los miembros que lo componen y, tambin se puede decir que los miembros del
grupo permanecen juntos porque existen ciertos elementos comunes que todos
comparten.








47
Las relaciones sociales que se desarrollan entre individuos y grupos,
constituyen el primer elemento y la base de los grupos sociales en una colectividad,
pero no es todo, ya que otro elemento muy importante que les da ms consistencia.
Este segundo elemento est constituido por las expectativas en el logro de ciertos
objetivos y en las orientaciones comunes que influyen en el comportamiento
humano.

Veamos a continuacin el contenido de dicho elemento.

b b. . Las expectativas en los grupos sociales

En el proceso del desarrollo de las relaciones sociales se ponen de manifiesto
los valores, creencias e ideas, que tienden a unir a los individuos; surgen nociones
comunes de cmo deben comportarse y qu deben lograr. Es decir, se desarrollan
normas sociales en cuanto a las expectativas comunes de cmo debe actuar la
gente en el grupo, qu es importante y qu no lo es, as como las sanciones sociales
para los que violan las normas establecidas.

Adems de compartir valores, creencias, ideales y desarrollar normas,
tambin emergen expectativas sobre los diferentes papeles que cada quien juega en
la sociedad; por ejemplo, se espera que el miembro ms respetado de un grupo sea
quien haga las sugerencias y los otros se vuelquen hacia l en tiempos de
dificultades.

Resumiendo, podemos decir que un grupo social existe cuando los individuos
comparten ideas, valores y expectativas y se desarrollan una serie de relaciones
sociales que los mantiene unidos.

La organizacin de las sociedades modernas est basada, precisamente, en
el conjunto de relaciones mutuas entre grupos que desarrollan mltiples funciones
para todo el sistema social. Estos grupos sociales, constituidos por el grupo primario
como la familia y otros tales como grupos tnicos y comunitarios, en su conjunto
forman la sociedad en general, la cual, a su vez, constituye el medio donde Se
desenvuelven las organizaciones.

2. CARACTERISTICAS DE LOS GRUPOS SOCIALES

Los grupos sociales a los que nos hemos venido refiriendo presentan las
siguientes caractersticas:

a a. . Formacin natural

El grupo social es natural y espontneo; su esencia, como grupo social, no es
el resultado de un decreto o una orden de una autoridad superior.



48
b b. . Cohesin y unidad

A fin de asegurar su existencia, un grupo social debe ser unido y compacto.
Los miembros deben sentir deseos de pertenecer y mantener el grupo junto, para de
esa manera asegurar su supervivencia.

c c. . Interaccin

Los miembros del grupo social interactan porque sienten el deseo natural y
espontneo de hacerla. Para que un conjunto de individuos sea considerado un
grupo, tiene que existir un alto componente de interaccin relativamente estable.

d d. . Objetivos no predeterminados

Los objetivos de los grupos sociales no son predeterminados explcitamente;
son inferidos por los factores de interaccin entre sus miembros.

e e. . Liderazgo natural

Los lderes en los grupos sociales tienden a surgir de una manera natural, no
son impuestos desde afuera. Cuando un conjunto de individuos empieza a
convertirse en grupo social, algunos se relacionan ms que otros y usualmente se
hacen muy visibles y atractivos, surgiendo como lderes naturales.

I II II I LA ORGANIZACION FORMAL

Como se expres al comienzo de esta Unidad el hombre es un ser social, y de
aqu, la constitucin de los grupos sociales. Cuando el hombre trata de lograr ciertos
objetivos especficos, que requieren esfuerzo conjunto, surge la necesidad de
formalizarlas interacciones entre los individuos componentes del grupo o grupos
sociales. Este proceso de formalizacin conduce a Una restriccin de las acciones
individuales, mediante la especificacin de normas y procedimientos, e igualmente a
la predeterminacin explcita de los objetivos especficos que se desean lograr.
Como resultado de este proceso de procedimentacin y de fijacin de objetivos,
surge la organizacin formal.

Por ejemplo: las empresas de negocios, que son establecidas con el fin de
producir mercancas que puedan ser vendidas con un beneficio, los sindicatos que
organizan a los trabajadores para incrementar su poder de negacin ante las
empresas. En estos casos, los objetivos trazados, las normas que se espera deben
seguir los miembros de la organizacin y la estructura que define las relaciones entre
ellos, no han surgido espontneamente, como consecuencia de la interaccin social,
sino que han sido diseadas conscientemente, a priori, para anticipar y guiar el
trabajo de la organizacin.


49
La "organizacin formal" es parte de la organizacin social generalmente para
diferenciar a este tipo de organizacin de los otros grupos sociales. Este trmino
surge de la caracterstica principal de esta organizacin: son establecidas
formalmente con el propsito explcito de alcanzar ciertas metas.

Debido a que las organizaciones formales son, con frecuencia, muy grandes y
complejas, algunos autores las designan como de "gran escala" o "complejas". Estos
trminos son discutibles por dos aspectos: primero, las organizaciones varan en
tamao y complejidad y el uso de esas expresiones resultara en ttulos tan extraos
como "una organizacin pequea de gran escala o "una organizacin compleja muy
compleja". Segundo, aunque las organizaciones formales, con frecuencia se
transforman en muy grandes y complejas, su tamao y complejidad no rivalizan con
la de la organizacin social de una sociedad moderna, la cual es ms amplia y
realmente ms compleja.

Otro trmino que tambin es usado con frecuencia, es el de "organizacin:
burocrtica" para expresar el hecho de que generalmente poseen alguna clase de
maquinaria administrativa. En cualquier organizacin que ha sido formalmente
establecida, existe un personal administrativo especializado, responsable por su
funcionamiento y la coordinacin de las diferentes actividades de sus miembros y las
grandes y complejas requieren de un aparato administrativo altamente especializado
En una empresa industrial, por ejemplo, no tan slo hay trabajo de tipo productivo,
sino que tambin existe un grupo de personas encargadas de la administracin, tales
como gerentes, supervisores, oficinistas, etc.

A continuacin examinaremos las caractersticas principales de la
organizacin formal, y algunas definiciones dadas por importantes autores.

1 1. . CARACTERISTICAS DE LA ORGANIZACION FORMAL

2.1. - La organizacin formal es deliberadamente planificada, no es natural ni
espontnea como la organizacin social.

2.2. - Dentro de la organizacin formal, los individuos se relacionan
fundamentalmente no de una manera casual sino preestablecida, con indicaciones
de quin debe interactuar y con quin, de acuerdo a una normativa organizacional.

2.3. - Las relaciones entre los miembros de la organizacin estn jerarquizadas
entre superiores y subordinados.

2.4. - Los miembros de la organizacin son escogidos de acuerdo a un sistema de
seleccin en base a ciertas normas.

2.5. - La organizacin formal decide lo que sus miembros deben hacer stos no
disfrutan de mucha autonoma.


50
2.6. - En la organizacin tiende a existir un conjunto de objetivos claros y precisos
que orientan su funcionamiento.

2.7. - Existen normas y procedimientos que indican cmo realizar las tareas para el
mejor logro de los objetivos.

2.8. - Existe una clara definicin del papel que juega cada individuo dentro de la
organizacin.


2. DIVERSAS DEFINICIONES DE ORGANIZACION FORMAL.

Para los efectos de nuestro curso, ya hemos mencionado en la primera
Unidad que las organizaciones son unidades sociales, deliberadamente constituidas
para lograr objetivos especficos. Son formales las escuelas, universidades,
hospitales, iglesias, empresas de negocios y, en general, todas aquellas que son
conscientemente planeadas y estructuradas para lqgrar fines concretos. Se
excluyen, por supuesto, los otros tipos de organizacin social como la familia, grupos
de amigos, tribus y grupos tnicos que tienen la caracterstica de ser agrupaciones
voluntarias y espontneas.

El profesor Amitai Etzioni en su libro Organizaciones Modernas, indica que las
organizaciones se caracterizan por:

1 1. . La divisin del trabajo, aceptacin tcita de la autoridad y formalizacin de
las comunicaciones, todo lo cual no es obra de la casualidad sino que ha
sido deliberamente planeado para lograr fines especficos;

2 2. . La presencia de centros de autoridad que coordinan los esfuerzos y los
dirigen hacia sus fines.

3 3. . Sustitucin de personal; es decir, que las personas que no satisfacen
pueden ser removidas y sus tareas asignadas a otras. La organizacin
puede tambin, combinar a su personal mediante el traslado y la
promocin.












51
El socilogo Max Weber, mejor conocido por sus estudios sobre burocracia, da
una definicin general sobre organizacin, donde establece diferencias sobre lo que
l llama el "grupo corporado" y otras formas de organizacin social. Para Weber, el
grupo corporado es una "relacin social cerrada que limita por medio de normas la
admisin de extraossu orden es implantado por la accin de individuos
especficos, cuya funcin regular es sta, con un jefe y por lo general, tambin con
un personal administrativo"
7
.

Esta definicin contiene elementos bsicos que conviene destacar:

1 1. . Sugiere la idea de la relacin social dentro de las organizaciones: Los
individuos estn en contacto permanente, interactan dentro de la organizacin,
no de una manera casual sino muy bien estructurada Y planificada.

2 2. . La organizacin incluye algunos sectores de la poblacin y excluye otros, es
decir, que la organizacin tiene sus lmites.


3 3. . Incluye la idea de orden normativo, lo cual distingue a la organizacin formal de
otras unidades sociales.

4 4. . Sugiere jerarquizacin de autoridad a diferentes niveles.

Establece la divisin del trabajo en la realizacin de funciones especficas para
superiores y subordinados.


Otras definiciones agregan nuevos elementos tales como la del psiclogo
organizacional Edgar H. Schein, quien establece que una organizacin "es la
coordinacin racional de las actividades que desempea un grupo de individuos para
el logro de propsitos especficos, por medio de la divisin del trabajo y funciones, y
por medio de una jerarqua de autoridad y responsabilidad.
8


En esta definicin se hace nfasis en el aspecto de coordinacin. Este autor
explica que la coordinacin es de actividades y no de gente. La concepcin bsica
consiste en que la organizacin es fundamentalmente un modelo, compuesto por
roles y guas para su coordinacin y que la organizacin existe, independientemente
de una persona o grupos de personas en particular.




Richard Hall en su libro Organizaciones, Estructuras y Procesos comenta el
hecho de que la mayora de las definiciones no abarcan el medio externo de la

7
Richard Hall, Organizaciones: Estructuras y Procesos. Editorial Prentice Hall Internacional, Madrid, 1976, p. 5.
8
Schein, Edgar H., Psicologa de la Organizacin, Prentice Hall, Mxico 1975, p. 8.
52
organizacin, aspecto qu debe quedar muy explcito en la definicin, por la
importancia que tiene la influencia del medio en el funcionamiento de las
organizaciones, y da su propia definicin indicando que una organizacin es:

Una colectividad con lmites relativamente identificables, con un orden
normativo, con escala de autoridad, con sistemas de comunicacin y con
sistemas coordinadores de alistamiento, esta colectividad existe sobre una base
relativamente continua en un medio y se ocupa de actividades que, por lo
general, se relacionan con una meta o un conjunto de fines"
9
.

Esta definicin recoge elementos de las otras, relaciona aspectos internos de
la organizacin y destaca el carcter de continuidad en el medio donde funciona.

La importancia de las definiciones de organizacin radica en el hecho de que
ellas nos ayudan a entender el fenmeno organizacional, nos proporcionan una
buena base para entender lo relacionado con el funcionamiento de las mismas, as
como para diferenciarlas de las organizaciones sociales. Como se podr, notar en la
discusin previa, existen tantas definiciones como autores, e irn apareciendo
muchas ms a medida que la investigacin y conocimiento sobre organizaciones
contine evolucionando.


3. IMPORTANCIA DE LOS GRUPOS SOCIALES PARA LA ORGANIZACION
FORMAL

Hemos venido hablando de los grupos sociales con el fin de relacionarlos con
la organizacin formal y destacar la importancia que ellos tienen en el
funcionamiento de aquellas.

Algunas investigaciones han demostrado que los grupos sociales, cuando
actan dentro de las organizaciones, ejercen gran influencia, establecen condiciones
y hasta pueden controlar parte de ellas. Los miembros de una familia, por ejemplo,
que trabajan en el departamento de produccin de una empresa, pueden establecer
los niveles de produccin, y el horario de trabajo; bajo esta situacin, el supervisor o
jefe superior se sentir impotente para ejercer su autoridad y establecer normas de
produccin, las cuales sern implantadas por el grupo.





Es obvio que el grupo social tiene propiedades muy especiales, lo cual lo
diferencia de un grupo de trabajo en el que los individuos son seleccionados y
puestos en contacto para que realicen un trabajo establecido por la organizacin.
Esta asociacin de trabajo no significa, necesariamente, que se ha formado un grupo

9
Richard Hall, ibid. P. 9.
53
social, ya que tal vez no compartan valores, creencias e ideales comunes, lo cual,
como hemos visto, es condicin bsica. Pueden, sin embargo, desarrollarse con el
tiempo un conjunto de valores e ideales y surgir un lder natural formndose as un
grupo social.



EJERCICIO No. 1

De los siguientes enunciados, indique con una X si la respuesta es
Verdadero (V) o Falsa (F).


EN LA ORGANIZACION FORMAL

A. Se planifica deliberadamente todo lo que se debe hacer ______

B. Los individuos se relacionan de una manera casual ______

C. No existe jerarquizacin; todos los miembros estn en el
mismo plano ______

D. Existen normas y procedimientos para lograr mejor los
Objetivos ______

E. Existen objetivos claros y precisos ______

F. Los individuos son seleccionados ______

Ver pgina 56

EJERCICIO No. 2

Tomando en consideracin todas las definiciones dadas sobre la
organizacin formal, nuevamente trata de establecer sus elementos ms
resaltantes. Seale los seis principales.

Ver respuestas pgina 56









54
I II II I. . LA ORGANIZACION INFORMAL

Es fundamental entender que el hecho de que una organizacin ha sido
formalmente establecida no significa que todas las actividades e interacciones de sus
miembros se ajustan estrictamente a lo establecido oficialmente en sus requisitos. A
pesar de todos los esfuerzos que se hagan por establecer reglas y manuales de
procedimientos estrictos, los planes oficiales nunca llegarn a determinar la conducta
y las relaciones sociales de sus miembros. Dentro de la organizacin formal los
individuos tendern a crear relaciones que no responden a lo formalmente
establecido, dando as lugar a lo que se conoce como la organizacin informal.

En cada organizacin formal surgen las informales. Los grupos que operan
dentro de estas, agrupaciones tienden a desarrollar sus propias prcticas, valores,
normas y relaciones sociales, a medida que sus miembros viven y trabajan juntos.
Relaciones informales se dan por ejemplo, cuando el presidente de una empresa se
comunica con un obrero y le pregunta sobre cmo se siente o cmo se encuentra la
familia, o si establece una amistad personal con l.

Las races de la organizacin informal estn dentro de la misma organizacin
formal, de su rigurosidad y ordenamiento interno, e impulsan, en contraposicin, las
relaciones informales y de amistad entre los diferentes individuos que componen la
organizacin.

Es necesario, por ello conocer tanto la parte formal como la informal, para
entender mejor el funcionamiento de las organizaciones.

En el Mdulo III, Unidad 4, ser discutida este importante aspecto de las
relaciones informales en la organizacin.

A continuacin realice la siguiente lectura:

Litterer, J oseph A. Anlisis de las Organizaciones. Mxico, Editorial Limusa,
1979 2da. Edicin, Captulo 1, pp. 3-18. En este pargrafo se tratan algunos de los
aspectos vistos en esta
Unidad tales como:

Importancia y predominio de las organizaciones
Qu son las organizaciones?
Qu hace una organizacin?
Tipos de organizacin

Tambin se menciona el campo de estudio de las organizaciones y las
disciplinas interesadas en su estudio.



55

EJERCICIO No. 3


Cules son los tipos de organizacin mencionados en el captulo?



EJERCICIO No. 4


En el artculo que usted termina de leer, se enuncian las caractersticas de las
organizaciones formales, al igual que en la pgina 80 del texto. Podra hacer un
cuadro comparativo con las caractersticas del grupo social y de la organizacin
formal?


EJERCICIO No. 5



El autor en su artculo ofrece una definicin de organizacin. Despus de
leerla, indique en qu aspectos son diferentes o semejantes a las propuestas en el
texto.

Ver respuestas pgina 56,57





















56

RESPUESTAS DE LOS EJERCICIOS


EJERCICIO No.1





V F
A X
B X
C X
D X
E X
F X


EJERCICIO No. 2

Si hacemos un resumen de las diferentes definiciones, encontramos que casi
todas presentan elementos comunes tales como:

a) Propsito definido, y objetivos
b) Planificacin consciente
c) Divisin del trabajo
d) Coordinacin de actividades
e) Orden normativo
f) Permanencia en el tiempo


EJERCICIO No.3


El autor menciona estos dos tipos:

Organizaciones formales o planeadas
Organizaciones no planeadas o naturales



57
EJERCICIO No. 4


GURPO SOCIAL

ORGANIZACION FORMAL

Es natural y espontnea Es deliberadamente planificada
Los lderes surgen de manera
natural

Los Lderes son seleccionados de
acuerdo a sistemas establecidos.

La asociacin es espontnea La asociacin es selectiva
Los miembros tienen gran
autonoma
La autonoma es limitada
Poca jerarquizacin Altamente jerarquizada





EJERCICIO No. 5


La respuesta a esta pregunta puede ser obtenida al comparar las definiciones
presentadas en el material.












58
AUTOEVALUACION

En los siguientes tems marque con una X la respuesta esta correcta a cada
uno de los enunciados.

1 1. . Grupo social es:

A
Un conglomerado de individuos con expectativas, orientaciones e
interrelaciones comunes


B
Un conglomerado de individuos que se encuentran reunidos en un
espacio fsico

C
Un conjunto d personas, deliberadamente constituido, que
cooperarn para lograr un fin comn


D Un conjunto de individuos que trabajan en una empresa


2. La organizacin formal puede definirse como:

A
Una parte componente de la organizacin social general


B
Una unidad social formada deliberadamente por el hombre para
lograr un fin especfico


C
Un conglomerado de individuos con sus creencias, valores e
interrelaciones comunes


D
Un conglomerado de individuos que es espontneamente creado y
tiene un conjunto de valores, creencias e interrelaciones




3. Los grupos sociales son importantes en las organizaciones formales porque:

A
Surgen espontneamente para ayudar a la organizacin formal a
lograr sus objetivos


B
Pueden ejercer gran influencia en la organizacin formal, establecer
condiciones y hasta controlarla


C
Son creados, deliberadamente, para ayudar a la organizacin formal
a lograr sus objetivos


D
La organizacin formal es parte de un grupo social


59

4. La organizacin informal est formada por los grupos de individuo


A
Responden a las normas y procedimientos establecidos
por la organizacin



B Viven y trabajan juntos en una organizacin
C
Desarrollan su propias prcticas, valores, normas y
relaciones y no responden a lo pautado en la organizacin

d
Buscan objetivos diferentes a los establecidos por la
organizacin



5. El estudio de la organizacin formal e informal es importante porque:


A


Ayuda a entender mejor el comportamiento
organizacional



B
Ayuda a explicar el comportamiento de, individuos de
diferentes culturas dentro de la organizacin

C
Ayuda a entender cmo crecen Y se vuelven cada vez ms
complejas las organizaciones
D
Ayuda a explicar el aspecto material y el no material de la
organizacin


60


RESPUESTAS A LA AUTOEVALUACION


1 1. . A

2 2. . B

3 3. . B

4 4. . C

5 5. . A



BIBLIOGRAFIA


ETZIONI, Amitai Organizaciones Modernas, Editorial UTEHA, Mxico 1972.

FICHTER, J oseph H. Psicologa, Biblioteca Herder, Editorial Herder,
Barcelona, 1967

HORTON, Pal B. Sociologa, Editorial Me. Graw-Hill., Bogot, 1977

HALL, Richard H. Organizaciones, Estructuras y Procesos, Prentice-Hall
Internacional, Mxico, 1975

KATZ, Daniel y KAHN Robert L. Psicologa Social de las Organizaciones,
Editorial Trillas, Mxico, 1977

MA YNTZ, Renate Sociologa de la Organizacin, Alianza Editorial S.A.,
Madrid, 1972


SCHEIN, Edgar H. Psicologa de la Organizacin, Prentice Hall Internacional,
Mxico, 1975








61
UNIDAD 3




LA ORGANIZACION

COMO SISTEMA





OBJETIVOS DE LA UNIDAD



Al finalizar el estudio de esta Unidad el estudiante ser capaz de:



11. Identificar las caractersticas relevantes del enfoque de sistemas y su
importancia para el estudio de una organizacin

12. Enunciar la diferencia entre enfocar la organizacin como sistema cerrado o
enfocarla como sistema abierto

13. Identificar las caractersticas de los sistemas abiertos Identificar el concepto de
subsistemas y sus relaciones















62




ESQUEMA DE CONTENIDO


LA ORGANIZACION COMO SISTEMA

pg.

I I. . INTRODUCCION. 63
A A. . El enfoque de sistemas 63
B B. . Sistemas cerrados y sistemas abiertos. 63
C C. . Diagramas de sistemas 64

I II I. . LA ORGANIZACION Y EL ENFOQUE DE SISTEMAS..................... 69
A A. . La organizacin como sistema cerrado.. 71
B B. . La organizacin como sistema abierto 71
C C. . Caractersticas de los sistemas abiertos 74
D D. . Aplicaciones del enfoque de la organizacin como sistema
Abierto. 79
E E. . Importancia del enfoque de sistemas para el estudio de las
Organizaciones.. 84

RESPUESTAS A LOS EJERCICIOS. 85

AUTOEVALUACION. 87

BIBLIOGRAFIA . 91

















63
I I. . INTRODUCCION

A A. . EL ENFOQUE DE SISTEMAS

Para lograr una mejor comprensin y prediccin del fenmeno organizacin,
los investigadores y estudios en Administracin han aplicado durante estos ltimos
aos la teora de sistemas. Este es un enfoque unificador, muy utilizado en diferentes
disciplinas del conocimiento como la biologa, electrnica y la termodinmica, ya que
es muy til para el estudio de diversos fenmenos y es utilizada por los especialistas
para el anlisis del fenmeno organizacin Qu entendemos por sistema?

La palabra sistema tiene varias connotaciones, una puede ser: "Sistema en un
conjunto de elementos interdependientes".

Otro significado puede ser:
"Sistema es un grupo de unidades combinadas para formar un todo
organizado y cumplir una funcin determinada".

El ser humano, por ejemplo, puede verse como un sistema formado por un
conjunto de elementos (rganos y miembros) que funcionan de una manera
coordinada. Estos elementos o partes del sistema lo podemos dividir en
subsistemas, componentes del ser humano, como pueden ser los subsiste mas
respiratorios, digestivo, seo, etc. Este conjunto de partes o subsistemas que
cumplen cada uno con una funcin especfica, estn interdependientemente
relacionados y funcionan coordinadamente para lograr un fin.

En este sentido, puede pensarse en la organizacin como un sistema
compuesto de partes que, interrelacionadas entre s, interactan para lograr un
objetivo comn.

Por ejemplo, una industria manufacturera tiene sus departamentos de
produccin, mercadeo, finanzas y otros. Ninguno de estos departamentos por s
mismo puede lograr el objetivo de la organizacin, sin embargo, cada uno cumple
con una funcin especfica que contribuye a que este objetivo se lleve a cabo. Estos
departamentos de la empresa pueden verse como subsiste ms de un sistema
mayor (la empresa) al que llamamos organizacin.


B B. . SISTEMAS: CERRADOS Y ABIERTOS
Se pueden considerar dos tipos de sistemas en la concepcin y estudio de
fenmenos:
1 1. . Sistemas cerrados
2 2. . Sistemas abiertos





64


Los sistemas cerrados son aquellos que se consideran libres de influencias
externas, no interactan con el medio ambiente y su funcionamiento es considerado
determinstico, es decir, funcionan en forma mecnica, dando resultados ciertos.
Este enfoque surgi de las ciencias fsicas y es aplicable a los sistemas
mecanicistas.

Los sistemas abiertos son los que se encuentran en relacin dinmica con un
medio ambiente; reciben de l los insumos, los procesan y luego los envan al
exterior en forma de productos, es decir, el medio ambiente influye sobre el
comportamiento del sistema. "El sistema abierto se adapta a su ambiente mediante
el cambio de estructura y de los procesos de sus componente internos"
10
)

Esta distincin entre sistema cerrado y abierto no es absoluta para
diferenciados, pero s es muy importante en la teora de organizacin, ya que los
primeros estudios la consideraban como un sistema cerrado, por lo que se
concentraban nicamente en la operacin interna de la organizacin; se vea a sta
como una entidad independiente, de tal forma que sus problemas se analizaban en
trminos de la estructura interna, tareas y relaciones formales, sin hacer referencia al
entorno que la rodea. La teora moderna de la organizacin reconoce la influencia
del medio ambiente sobre el comportamiento de los sistemas organizacionales, y
considera que la importancia del sistema depende de sus procesos de importacin
de energa, transformacin y exportacin de productos. Los sistemas no pueden
considerarse completamente cerrados o autocontenidos; cada uno vara en su
apertura al medio ambiente. En el enfoque de sistema abierto se habla de entradas y
salidas y se sealan sus lmites como el lugar por donde cruzan los insumos y los
productos, entre el medio exterior y el sistema.

C C. . DIAGRAMAS DE SISTEMAS

Para el anlisis de sistemas, frecuentemente nos ayudamos con diagramas
esquemticos. En estos diagramas se trata de ilustrar las caractersticas esenciales y
circuitos de retroalimentacin.

A continuacin se muestra un diagrama de sistema simple y bsico, para la
descripcin de un modelo sistmico:








10
Walter Bucklev, Society as a Complex Adaptative System, Aldine Publishing company, Chicago, 1968, pp.
490-491.
65




ENTORNO O MEDIO AMBIENTE

















Fig. 1 Diagrama simple de un sistema




En el diagrama simple se observan las entradas y salidas del sistema, el
procesamiento, el circuito de retroalimentacin y el entorno o medio ambiente.

El diagrama de un sistema se puede ampliar para mostrar las relaciones de
interpendencia entre sus subsistemas. Estos diagramas ayudan al hombre a
entender mejor el fenmeno sistmico que estudia o analiza. Observe el diagrama
siguiente en donde se muestra un sistema y sus correspondientes subsistemas e
interrelaciones.














PROCESAMIENTO
RETROALIMENTACION
ENTRADAS SALIDAS
66
MEDIO AMBIENTE






Fig. 2 El sistema y sus subsistemas



En este grfico se ve un sistema compuesto de cuatro subsistemas; los
insumos, el producto y las correspondientes relaciones de interdependencia entre los
subsiste mas, que son descritos en el diagrama por las diferentes flechas. Es
importante enfatizar que los modelos de sistemas son fundamentalmente
descripciones de cmo funcionan, ellos no explican el porqu de este
funcionamiento.

Una teora general cuyo propsito es explicar el comportamiento de cualquier
sistema (biolgico, electrnico, organizativo) se ha ido desarrollando rpidamente en
los ltimos aos. Por medio de la identificacin y jerarquizacin de los subsistemas,
que trabajan interdependientemente hacia el logro del objetivo general del sistema, y
el estudio de sus diferentes interrelaciones, el hombre trata de aprender sobre el
funcionamiento y naturaleza de los diversos fenmenos sistmicos.





SUBSISTEMA
4
SUBSISTEMA
3
SUBSISTEMA
2
SUBSISTEMA
1
67
EJERCICIO No. 1

En el espacio en blanco describa una definicin de sistema

Sistema es: ____________________________________________________

______________________________________________________________



EJERCICIO No. 2

Al analizar el cuerpo humano como un sistema, se pueden definir varios
subsistemas interrelacionados que lo componen. En el cuadro a continuacin, anote
4 subsistemas y sus funciones

Sistema: cuerpo humano



Subsistema Funcin
Ej. Respiratorio Llevar oxgeno a la sangre
















68
EJERCICIO No. 3

Al analizar una organizacin desde el punto de vista de sus sistemas, se
pueden encontrar varios subsistemas que trabajan interrelacionados, donde cada
uno cumple con una funcin especfica. A continuacin, en el cuadro anote 4
subsistemas de una organizacin y su funcin

Sistema: la organizacin


Subsistema Funcin
Ej. Produccin Elaborar los productos que sern colocados
en venta en el mercado





Ver respuestas pg.























69



I I. . LA ORGANIZACION Y EL ENFOQUE DE SISTEMAS

Las organizaciones han sido tratadas, desde el punto de vista de sistemas,
por diversos autores especialistas en Administracin y organizaciones. Bajo el
enfoque de sistemas, la organizacin se puede analizar de dos formas diferentes:
como un sistema cerrado o abierto.

A A. . LA ORGANIZACION COMO SISTEMA CERRADO

Los estudios tradicionales sobre la organizacin se inician enfocando el
fenmeno organizativo como un sistema cerrado. Como hemos visto en la Unidad
anterior, las organizaciones son entidades creadas por el hombre para lograr un
objetivo especfico. Los estudios iniciales sobre Administracin se orientaron hacia el
estudio y anlisis del logro de los objetivos organizacionales.

Se enfatiz el estudio de las funciones internas de la empresa, relacionadas
con el cumplimiento de las metas deseadas. Se enfocaba la organizacin como un
sistema cerrado en la que no se consideraba la inferencia del medio ambiente
externo y era inters primordial de los primeros cientficos de la Administracin,
lograr el establecimiento de una relacin de fines y medios para maximizar la
eficiencia. Los trabajos de Taylor sobre mtodos de trabajo e incentivos monetarios,
los de Fayol, sobre las funciones administrativas y la estructura de la organizacin,
son ejemplos de trabajos que dieron gran importancia al logro de una mayor
productividad dentro de la organizacin.


















Fig. 3 La organizacin como sistema cerrado





EFICIENCIA







PROCESOS ADMINISTRATIVOS


OBJETIVOS
70

En la concepcin de la organizacin como un sistema cerrado, no Se
consideran factores de fundamental importancia que ayudan a explicar su
comportamiento, no se examina la influencia de los individuos y grupos como parte
del ambiente organizacional. Tampoco es considerada la incertidumbre como
variable importante en el anlisis del fenmeno organizacin. Bajo esta concepcin,
los estudios sobre organizacin estn orientados a nivel tcnico-operativo, ya que es
all donde encontramos un funcionamiento de tipo mecanicista, y la influencia del
medio ambiente no es muy importante, pues los resultados se esperan con gran
certeza. Este enfoque, aunque da resultados positivos a este nivel, no es muy
aplicable a otros. Es importante recalcar que el enfocar la organizacin como un
sistema cerrado, se dejan fuera del anlisis las complejas relaciones entre ellas y su
medio ambiente, la multiplicidad de los objetivos y la interaccin entre la organizacin
formal e informal. Estos ltimos factores hacen que no haya una certidumbre total
sobre comportamiento y resultado de los planes.

Debido a que al enfocar la organizacin como un sistema cerrado no se
pueden explicar muchos de sus comportamientos, pues stos no responden a
causas internas sino a factores externos, se Crea la necesidad de ampliar la visin
de la organizacin, como un sistema abierto influido por el medio ambiente, que
enfrenta diversos grados de incertidumbre y que es necesario ubicar y controlar. De
esta forma, se desarrolla la moderna teora de la organizacin, ms completa y
cercana a la realidad.


EJERCICIO No. 4

Seale las caractersticas de los estudios basados en la concepcin de la
organizacin como un sistema cerrado

EJERCICIO No. 5

Indique por qu se pas a enfocar a la organizacin como un sistema abierto

Ver respuestas pgina












71


B B. . LA ORGANIZACION COMO SISTEMA ABIERTO


La moderna teora de la organizacin enfatiza la relacin entre ella y el medio
ambiente. Se analiza la organizacin como un sistema abierto que recibe gran
influencia del medio externo que la rodea.







Fig. 4 La Organizacin como sistema abierto



Al enfocar la organizacin como sistema abierto, se debe asumir que un
sistema contiene ms variables de las que realmente podemos comprender, y que,
muchas de ellas, estn sujetas a influencias que tampoco podemos controlar ni
predecir. En el enfoque de sistemas abiertos, la organizacin es vista como un
conjunto de partes relacionadas entre s que constituyen un todo, donde ellas
contribuyen y reciben algo de ese modo. Como sistema abierto, la organizacin
cumple con todas las caractersticas de los sistemas abiertos.



72

De acuerdo con lo que hemos explicado, un sistema abierto est en constante
intercambio con el medio ambiente de donde recibe insumos en diferentes formas,
que pueden ser: energa, informacin o materiales.

Estos insumos son procesados por el sistema y se produce as una
exportacin de productos. En base a esto, y para los efectos de nuestro estudio,
podemos establecer que un sistema est constituido por cuatro elementos bsicos:
insumos, procesamiento, producto y retroalimentacin. Estos elementos estn
relacionados entre s y forman un circuito que est en constante actividad.

Aplicando el enfoque de sistemas al anlisis de las organizaciones, podemos
indicar que una organizacin recibe, de la sociedad donde acta, los insumos
necesarios para su funcionamiento. Los insumos son procesados y revertidos a la
sociedad en forma de bienes y servicios. Con dichos bienes y servicios la sociedad
satisface sus necesidades y suple de nuevo a la organizacin de los insumos
necesarios para que contine completando as el ciclo (ver figura No. 5)
















En la figura No. 5 hemos hecho una primera aproximacin del funcionamiento
de una organizacin como sistema abierto y observado cmo se relacionan las
diferentes partes que componen el sistema.

OoAYYO OO OO OO OD DE E
D DNIZACION
BIENES
Y
SERVICIOS








RETROALIMENTACION
ORGANIZACION
Fig. 5 La Organizacin como sistema
INSUMOS
INFORMACION
ENERGIA
MATERIALES
73


Relaciones entre subsistemas

La organizacin puede ser visualizada como un sistema integrado por
diferentes subsistemas interrelaciones e interdependientes entre s. De esta manera,
las salidas de un subsistema sirven como entrada o insumos para otro subsistema, y
as sucesivamente. Este proceso lo representamos en la figura No 6, donde
aparecen cuatro subsistemas en diferentes niveles, comunicados entre s.






















Fig. 6 Relaciones entre subsistemas








INSUMO
SUBSISTEMA
D

PRODUCTO

INSUMOS SUBSISTEMA
B

PRODUCTO INSUMOS SUBSISTEMA
C

PRODUCTO

INSUMO

SUBSISTEMA
A

PRODUCTO



NIVEL 3


NIVEL 2

NIVEL 1
LIMITES
MEDIO AMBIENTE

74


En la figura el subsistema A recibe insumos del medio ambiente, los procesa y
saca un producto, el cual sirve de insumo para el subsistema B; ste a su vez hace
el debido procesamiento y su producto entra como insumo al subsistema C; ste
suple insumos para el subsistema D, cuyo producto entre al subsistema B y ste a su
vez produce insumos para el subsistema A. Al llegar al subsistema A, se completa el
ciclo en todo el sistema.


















Fig. 7 Subsistemas y el sistema organizacin

En la figura 7 se tiene un diagrama esquemtico general de la organizacin
como un sistema compuesto por subsistemas interdependientes y relacionados entre
s.


C C. . CARACTERISTICAS DE LOS SISTEMAS ABIERTOS

En el prrafo anterior, y de acuerdo a la representacin que se hacen en la
figura No. 6, observamos que el sistema abierto recibe insumos o energa del medio
ambiente, la transforma y enva de regreso al exterior, usualmente en una forma
diferente como la recibi. Katz y Kahn
11
al estudiar este fenmeno establecen
algunas caractersticas que parecen definir a los sistemas abiertos. Dichas
caractersticas son las siguientes:





11
Katz, Daniel y Kahn, Robert, Psicologa Social de las Organizaciones. Trillas, Mxico, 1977, p. 28.
75


a a) ) Entradas

Los sistemas abiertos importan algn tipo de energa del medi externo que
los rodea; as por ejemplo las clulas oxgeno del aire, los carros obtienen gasolina
del medio externo.

El funcionamiento normal de una persona depende mucho de la entrada
continua de estmulos provenientes del medio que la rodea. Igualmente, las
organizaciones reciben suministros de energa de otras instituciones en forma de
dinero, recursos humanos, materiales y otros insumos.

b b) ) Procesamiento

Los sistemas abiertos tienen las caractersticas de procesar y transformar la
energa disponible. Por ejemplo, el cuerpo humano convierte el almidn y el azcar
en calor y movimiento. As, la organizacin procesa materias primas y entrena gente
para crear un producto o prestar un servicio.

c c) ) Las salidas

Los sistemas abiertos exportan hacia el medio que los rodea algn tipo de
producto. El cuerpo humano, por ejemplo, enva al medio externo, monxido de
carbono y agua. La organizacin exporta bienes o servicios.

d d) ) Ciclos de eventos

El proceso de entrada, procesamiento y salida es de naturaleza cclica
repetitiva. El producto exportado al medio ambiente proporciona la fuente de energa
para que se repita el ciclo de actividades y se obtengan nuevos insumos; stos son
procesados y sale un producto que es exportado de nuevo al medio. ambiente, y as
sucesivamente se repite el proceso. Una empresa, por ejemplo, utiliza materia prima
y mano de obra para su produccin que se lleva al mercado, y utiliza el producto
para comprar ms materia y mano de obra, repitiendo el proceso. Cuando aplicamos
este concepto a la organizacin, observamos que en cada uno de sus
departamentos se cumple un ciclo de entrada, procesamiento y salida. As por
ejemplo, el departamento de produccin recibe la entrada de materia prima, que
procesa y saca un producto que va al medio ambiente; dicho producto es vendido
obtenindose recursos financieros con los cuales de nuevo se compra materia prima
que ingresa al departamento de produccin para ser procesado. De esta manera se
repite al ciclo e igualmente sucede en cualquier otro departamento.





76
e e) ) Entropa negativa

Todos los sistemas abiertos para desarrollarse y mantener un estado de
equilibrio, deben eliminar el proceso de entropa, caracterstico de los sistemas
cerrados. Entropa es el proceso natural de desorganizacin, decadencia y muerte,
hacia donde tienden todos los sistemas cerrados. Es una ley universal, que la fuerza
de la entropa de los sistemas cerrados aumenta hasta que, eventualmente, el
sistema se detiene; en un sistema cerrado el cambio de la entropa es siempre
positivo. Bajo la concepcin de sistemas abiertos se hace posible el control de la
entropa. Para sobrevivir, los sistemas abiertos se ponen en actividad para adquirir
entropa negativa y contrarrestar la tendencia de los sistemas hacia la
desorganizacin.

El proceso por el cual se adquiere entropa negativa es el siguiente: el sistema
abierto, al importar del medio ms energa de la que consume, puede almacenarla y
desarrollar una entropa negativa. Esta entropa negativa le permite contrarrestar el
proceso natural de desorganizacin y decadencia. Esta es una de las razones por
las cuales, en los sistemas abiertos, existe la tendencia general a maximizar la
relacin entre energa importada y la que se consume para subsistir.

Es interesante hacer notar que el proceso entrpico es vlido tanto en los
sistemas biolgicos como en los fsicos cerrados. La reposicin de energa en los
organismos biolgicos, no tiene capacidad para mantener en forma indefinida la
estructura compleja del tejido viviente. Los sistemas sociales, sin embargo, no estn
atados a las mismas limitaciones fsicas de los organismos biolgicos y estn en
condiciones de detener, casi en forma indefinida, el proceso entrpico.

Aplicando este concepto a las organizaciones como sistemas sociales
abiertos, observamos que ellos tratan de almacenar energas en la forma de activos,
especialmente dinero en efectivo, materias primas y otros recursos. Toda esta
energa o recursos, son utilizados en momentos de crisis cuando la tendencia a la
organizacin es ms fuerte. A pesar de tener capacidad para desarrollar dicho
mecanismo, son muchas las organizaciones que desaparecen por esta causa.

f f ) ) Entrada de informacin, retroalimentacin y proceso de codificacin

Las entradas de los sistemas abiertos no estn formados, solamente, por
energa, sino que tambin recibir informacin sobre la actuacin del sistema ayuda,
en algunos casos, a corregir deficiencias y errores en el logro de los objetivos del
sistema.

Las diferentes partes del sistema retroalimentan informacin sobre los efectos
de su operacin, hacia el mecanismo central donde se procesa dicha informacin y
se toman las acciones debidas para que el sistema se mantenga en su objetivo. El
termostato que controla la temperatura del ambiente, es un ejemplo simple de un
mecanismo regulado, que opera en base a la retroalimentacin de informacin.

77
Todo sistema necesita de un mecanismo regulador que le permita hacer
correcciones y ajustes a su debido tiempo. Si no existe un mecanismo correctivo
para que el sistema recupere su curso normal, se gastar demasiada energa y
posiblemente no existiendo como sistema.

Es importante destacar que las entradas al sistema son selectivas, lo cual
quiere decir que no todas las entradas energticas son capaces de ser asimiladas
por los sistemas. El sistema digestivo, por ejemplo, asimila solamente aquellos
alimentos para los cuales est adaptado y acostumbrado; asimismo, los sistemas
reaccionan solamente ante aquellas seales informativas para las que estn
ajustados.

El trmino general que se utiliza para designar el mecanismo selectivo de
aceptacin rechazo es la codificacin. Por medio del proceso de codificacin, el
mundo se simplifica a unas pocas categoras de lo que realmente necesita el
sistema. En conclusin, cada sistema debe disear sus cdigos para clasificar la
informacin que realmente necesita.

g g) ) Estado estable y homeostasis

Los sistemas abiertos que sobreviven por haber almacenado energa y
vencido el proceso de entropa, mantienen cierta estabilidad en el intercambio de
energa y desarrollan un estado constante, casi de equilibrio. Esto no significa que el
sistema no cambia con el tiempo, ya que a medida que se experimentan cambios en
el entorno, el sistema tambin cambiar, producindose un proceso de adaptacin y
ajuste. Esta adaptacin y ajuste de los sistemas a las fuerzas internas o cambios en
el medio ambiente, es lo que se conoce como homeostasis, proceso por el cual se
mantiene el equilibrio dinmico del sistema. El ajuste de ciertas polticas
gubernamentales a los deseos de la poblacin, por presin ejercida en un momento
determinado, es un ejemplo de homeostasis. As como tambin lo es el ajuste de
precios que haga una empresa, ante una reduccin de la demanda.


h h) ) Crecimiento a travs. de la diferenciacin e integracin

Los sistemas cerrados, como examinamos anteriormente, tienden a moverse
hacia mayores niveles de entropa y desorganizacin. Por el contrario, los abiertos,
se mueven hacia mayores niveles de diferenciacin (especializacin) y mayores
grados de integracin (organizacin y coordinacin). Mayores niveles de
diferenciacin de los subsistemas favorecen un mayor grado de eficiencia, ya que
cada subsistema se especializa en una tarea especfica. La integracin de los
diferentes subsistemas da mayores eficacia y eficiencia al sistema como un todo, en
el cumplimiento de sus objetivos, por medio de la coordinacin armoniosa de las
funciones y tareas de los subsistemas.

Al enfocar una organizacin como un sistema, se pueden ver en su
crecimiento, las dos tendencias: diferenciacin e integracin. Al crecer la
78
organizacin se crean departamentos ms especia1izados y con la preparacin
necesaria para el logro de sus fines especficos. Este crecimiento de diferenciacin
obliga a la organizacin a buscar una mayor integracin o coordinacin entre los
diferentes departamentos especializados, .de forma tal que se sincronicen y
armonicen las acciones de todos para el logro de los objetivos. La especializacin
por s sola no conlleva mayores grados de eficiencia organizativa si no existe un
adecuado nivel de integracin de los diferentes subsistemas de la .organizacin.

El caso tpico de crecimiento se puede observar en las organizaciones de tipo
familiar, que generalmente evolucionan de una situacin en donde cada uno de los
integrantes toma decisiones, hasta que la situacin se va regularizando; se
establecen responsabilidades y funciones, diferenciando lo que cada uno debe hacer
y se integra la organizacin, estableciendo una jerarqua de mando, delegacin de
autoridad, reglas y procedimientos. De esta manera la organizacin logra, de mejor
forma, sus objetivos.


i i ) ) Equifinalidad

El principio de equifinalidad establece que un sistema abierto puede llegar al
mismo punto final, partiendo de diferentes condiciones iniciales. Una organizacin
por ejemplo, puede tomar la decisin de expandirse comprando otras empresas: otra
puede decidir construir ms plantas y, una tercera subcontratando parte de la
produccin. Todas logran, por diferentes senderos, el fin de la expansin.


Para los efectos prcticos organizacionales, el principio de equifinidad es muy
importante, ya que es, de gran ayuda en la seleccin del diseo adecuado para una
organizacin pues nos ensea que no existe una mejor forma de organizar y que
tampoco existe un mtodo nico para lograr objetivos. .















79
EJERCICIO No. 6
En el siguiente cuadro coloque una breve explicacin a cada una de las
caractersticas de los sistemas abiertos
.
CARACTERISTICAS EXPLICACION
1) Entradas Todos los sistemas abiertos importan
algn tipo de energa
2) Procesamiento


3) Salidas


4) Ciclos de eventos


5) Entropa negativa


6) Retroalimentacin


7) Homeostasis


8) Diferenciacin


9) Equifinalidad










D D. . APLICACIONES DEL ENFOQUE DE LA ORGANIZACIN COMO SISTEMA
ABIERTO


Muchos de los actuales estudios e investigaciones sobre la organizacin,
utilizan como modelo el enfoque de sistemas, mostrando desde diversos puntos de
vista, diferentes caractersticas e interrelaciones que se pueden observar en las
organizaciones. Sealemos a continuacin, brevemente, algunos ejemplos.



80
D.1 El sistema social y las organizaciones

Talcott Parsons
12
en sus escritos sobre el sistema social, concibe las
organizaciones como subsistemas del sistema social. Para este autor, la sociedad
tiene cuatro funciones fundamentales que enfrentar, que son:

1 1. . El logro de sus metas.
2 2. . Adaptarse al medio ambiente.
3 3. . Integrar sus diferentes componentes sociales.
4 4. . Mantenerse en el tiempo

Las organizaciones, como subsistemas sociales, tienen por funcin ayudar a
resolver estos cuatro problemas fundamentales. Por lo tanto, Parsons identifica
cuatro tipos, de organizacin, clasificndolas, de acuerdo con la funcin social que
ayudan a resolver. Estos tipos son:

1) Econmicas
2) Polticas
3) Integrativas
4) Mantenimiento



















Fig. 8 El sistema social y las organizaciones.

Las organizaciones de tipo econmico ayudan al logro de los objetivos
sociales y a manejar eficientemente los recursos de la sociedad. Las polticas,
promueven la adaptacin de la sociedad al medio que la rodea; las integrativas
facilitan el establecimiento y organizacin pe las relaciones entre los diferentes
miembros y las de mantenimiento, velan por el buen funcionamiento de las diferentes
estructuras de la sociedad.

12
Persons, T. Social Systems, Grusky-Miller, 1970.
Fig. 8
-----------------------------------------------------
ORGANIZA- ORGANIZA-
CIONES CIONES

ECONOMICAS POLTICAS
---------------------- -------------------------

LA SOCIEDAD
---------------------- -------------------------
ORGANIZA- ORGANIZA-
CIONES CIONES
INTEGRATIVAS MANTENIMIENTO
---------------------------------------------------

MEDIO AMBIENTE
81



D.2 Subsiste mas funcionales y la organizacin

Para muchos autores, la organizacin puede verse como un conjunto de
subsistemas funcionales y sealan como subsistemas de la organizacin, los
diferentes departamentos: compras, produccin, mercadotecnia, finanzas etc.


















Fig.9. La organizacin y los subsistemas funcionales


Cada subsistema cumple con una funcin especfica; el subsistema compras
adquiere el material necesario para la produccin; el sistema produccin transforma
los diferentes recursos en un producto, el de mercadotecnia exporta el producto al
medio ambiente y los otros sirven para coordinar y controlar el sistema como un
todo, para el logro de los objetivos.

D.3 La organizacin y sus elementos fundamentales

Para el estudio y anlisis del fenmeno organizativo en el presente texto, la
organizacin se ha dividido en los siguientes componentes fundamentales:

1) Medio ambiente de la organizacin.
2) Objetivos
3) Estructuras organizacionales
4) Procesos internos en la organizacin






INSUMO PRODUCTOS








MEDIO AMBIENTE

COORDINACIN GENERAL
FINANZAS
COMP PROD. MERCADEO
82
Considerando estos elementos, es posible visualizar la organizacin de la
siguiente forma:




Fig. 10 Organizacin, su medio ambiente, objetivos, estructuras y procesos
internos

A continuacin presentamos, en forma muy breve, cada uno de estos
componentes de la organizacin, ya que ellos constituyen el objeto de estudio de las
unidades siguientes de este curso.

1 1) ) El medio ambient o entorno

El medio ambiente o entorno de la organizacin son todos aquellos factores
(polticos, econmicos, culturales, sociales, etc.) externos a ella y que de una u otra
influyen en su comportamiento. El le proporciona los recursos y utiliza los productos
que ella elabora.

INSUMO PRODUCTOS
MEDIO AMBIENTE
PROCESOS
ESTRUCTURAS
INTERNOS
OBJETIVOS
83
Desde este punto de vista, la organizacin depende, para su supervivencia y
eficiencia, del intercambio de bienes y servicios con su medio. El entorno influye en
la determinacin de los objetivos de la organizacin y en las adaptaciones que son
necesarias para lograrlos. Los factores del medio ambiente que pueden influir sobre
la organizacin son de diverso tipo: culturales, tecnolgicos, polticos, legales,
econmicos, educacionales, psicolgicos, etc. La influencia del medio, en una
organizacin, depender de qu tan abierta sea ella, es decir, qu tan expuesta se
encuentre al medio ambiente.


2 2) ) Objetivos

Las organizaciones son entidades sociales creadas por el hombre para
cumplir con ciertas funciones y lograr determinados objetivos. Como componentes
de la sociedad, los objetivos de las organizaciones son establecidos por la misma
sociedad. Estos objetivos son influidos por los valores del medio socio-cultural que
rodea la organizacin. Desde el punto de vista de Parsons, puede decirse que las
organizaciones cumplen funciones y logran objetivos de tipo econmicos, polticos,
de integracin o mantenimiento. Es importante entender que las organizaciones
deben tener xito en el logro de sus objetivos; aquella que no logre, est condenada
a desaparecer.

3 3) ) La estructura organizacional

Este concepto se refiere a lo que es observado en una organizacin como
patrones continuos en el comportamiento de la actividad de sus miembros en el
tiempo, tales como procedimientos, reglas, factores de autoridad, flujo de las
comunicaciones y el trabajo. Es decir, todo tipo de comportamiento observable y
regular en el tiempo, que muestran los miembros de una organizacin al estar
expuestos, o sus procesos y procedimientos de control.

4 4) ) Los procesos organizacionales

Toda organizacin tiene procesos unificados que relacionan sus diferentes
partes. La comunicacin que une esas diferentes partes proporcionando la
informacin necesaria para el funcionamiento; la toma de decisiones, proceso por el
cual se escoge, entre diferentes caminos, alternativas de accin para el logro de los
objetivos y la coordinacin del proceso por medio del cual se sincroniza e integra el
funcionamiento de las partes en funcin de sus objetivos.

Estos componentes fundamentales de la organizacin sern tema de anlisis
y estudio en las prximas unidades.




84
E E. . IMPORTANCIA DEL ENFOQUE DE SISTEMAS PARA EL ESTUDIO DE LAS
ORGANIZACIONES

La organizacin como sistema consiste en un grupo de estructuras
relacionadas e independientes a las que denominamos subsistemas. Todos estos
elementos se relacionan entre s, interactan integrando el gran sistema de la
organizacin, que a su vez es un subsistema dentro del gran sistema que forma la
sociedad en general

Al considerar la organizacin como un sistema abierto, el administrador puede
ubicarla dentro del gran contexto social y determinar qu elementos de tipo social,
poltico o econmico, facilitan o entorpecen su funcionamiento.

Por otro lado, el tener una visin general y de conjunto de toda la organizacin
le facilita al administrador identificar qu subsistema presenta problemas y,.as
controlarlo a tiempo antes de que se vea afectada toda la organizacin.

Es de hacer notar que el enfoque de sistemas no es del todo perfecto, y
algunos autores indican que una de sus fallas es el hecho de que, al indicar las
relaciones entre los diferentes elementos lo hace de una manera general, sin
precisar exactamente cul es el tipo de relacin que produce un resultado especfico,

Por ejemplo, no es suficiente decir que las relaciones de tipo econmico
producen cambios de tipo social, o que elementos de tipo tecnolgico y psicolgicos
producen cambios organizacionales; lo que realmente se necesita es una indicacin
precisa de cul es el elemento econmico que produce tal cambio de tipo social,
tecnolgico. No hay duda de que futuros enfoques llenarn este vaco.

Por ltimo, el enfoque de sistema permite desarrollar un gran inters por
aspectos tan vitales como: (a) cules son las partes estratgicas del sistema; (b )
qu sucede dentro de cada una de esas partes; (c) cul es la naturaleza de la
dependencia mutua entre los diferentes subsistemas y (d) cules con los procesos
que unen las partes del sistema.

La perspectiva de ver a la organizacin como un grupo de subsistemas
interrelacionados entre s, es de gran importancia, tanto para los administradores
como para los estudiosos de los problemas organizacionales, a tal punto de que casi
todos 1os enfoques modernos para el estudio de las organizaciones, tiene en comn
el uso del concepto de sistema como un medio efectivo para describir la organizacin
como un todo.

A continuacin realice la siguiente lectura:
Fremont Kast, Administracin en las Organizaciones: Un Enfoque de
Sistemas, Mc. Graw Hill, Mxico, 1979, pp. 113-117

En esta lectura se presentan las relaciones directas entre el enfoque de sistemas y la
teora organizacional.
85
RESPUESTAS A LOS EJERCICIOS


1 1. . Sistema es un conjunto de elementos (subsistemas) que se interrelacionan e
interactan entre s para cumplir con un objetivo especfico:

2 2. . 2.Sistema: cuerpo humano


Subsistema Funcin
1 seo Servir de estructura para sostener otros
subsistemas.

2 Circulatorio Transmitir el oxgeno y alimento a todos los
subsistemas corporales.

3 Digestivo Transformar la comida en alimento
incorporable al cuerpo humano.
4 Sensitivo Informar al sistema sobre el medio
ambiente


3 3. . Sistema: organizacin

Subsistema Funcin
1 Gerencia general

Dirigir y coordinar los subsistemas.
2 Mercadeo

Distribuir y vender los productos.
3 Finanzas Manejar los recursos financieros.

4 Personal Administrar los recursos humanos.


4. a) El estudio se orienta sobre los criterios de efectividad y eficiencia.
b) Se ignoraban los factores externos a la organizacin (medio ambiente)
c) No se considera la incertidumbre.

5. Se desarrolla una teora de organizacin ms completa, que tiene en cuenta
tanto los factores internos como externos de la organizacin.






86
Respuesta al Ejercicio No. 6

CARACTERISTICAS EXPLICACION
1 Entrada Todos los S.A. importan algn tipo de
energa.

2 Procesamiento Todos los S.A. procesan y transforman la
energa disponible.

3 Salidas Los S.A. exportan hacia el medio que los
rodea algn tipo de producto.

4 Ciclos de eventos El proceso se repite cclicamente.

5 Entropa negativa Se almacena energa para sobrevivir.

6 Retroalimentacin Reciben informacin para corregir
deficiencias.

7 Homeostasis Se mantiene en equilibrio,
ajustndose al medio ambiente.

8 Diferenciacin Tienden a especializarse para lograr mayor
eficiencia.

9 Equifinalidad Muchas S.A. tienden al mismo fin por
diferentes caminos.


S.A. =Sistema Abierto
















87
AUTOEVALUACION

Seale con una X la respuesta correcta que corresponda al encabezamiento.

1 1. . Sistema es:

A Un conjunto de elementos dispersos que buscan cada
uno lograr su objetivo especfico.


B Un conjunto de unidades independientes que cumplen
una funcin determinada.

C Un conjunto de elementos, interdependientes que
interactan para lograr un objetivo comn.

D Un conjunto de unidades funcionando para lograr sus
objetivos.


2. Al decir que una organizacin se compone de subsistemas interrelacionados
ello implica que:

A La organizacin tiene muchos subsiste mas


B Unos subsistemas suministran los insumos de otros
subsistemas.


C La organizacin o sistema se compone de
subsistemas.


D Los subsistemas son independientes.



3. El enfocar la organizacin desde el punto de vista de sistema es importante
porque:

A La organizacin es sistema.


B Facilita la, comprensin y estudio del fenmeno
organizacin.


C Disminuye la incertidumbre de la organizacin.


D Facilita el control y disminuye los costos
organizacionales




88
4. Seale las caractersticas que diferencian una organizacin enfocndola desde
el punto de sistema abierto o cerrado.

5. Indique las caractersticas fundamentales del enfoque de sistema en el estudio
de una organizacin.

6. Escoja una organizacin que usted conozca y enfquela como un sistema
abierto. Para desarrollar dicho trabajo usted deber:

1 1) ) Identificar qu tipo de organizacin es, de acuerdo a las actividades que
realiza.

2 2) ) Indicar las funciones de los subsistemas.

3 3) ) Sealar al menos cuatro caractersticas del S.A. en esa organizacin.
































89

RESPUESTAS A LA AUTOEVALUACION


1 1. . C

2 2. . B

3 3. . B

4 4. .

CARACTERISTICAS
SISTEMA ABIERTO SISTEMA CERRADO
Orientado al manejo de las
organizaciones como un todo
Orientado sobre los criterios de
afectividad y eficiencia
Incluye los factores externos que influyen
en la organizacin
Ignora factores externos de
organizaciones
Analiza la incertidumbre como fenmeno
importante de la organizacin
Ignora la incertidumbre


Ver texto pgina

5. A continuacin le presentamos una posible respuesta a esta pregunta. En ella
se enfoca a la UNA como sistema abierto. Si ha tenido algn problema al
responder esta pregunta, consulte con su Asesor. .


1. Subsistemas importantes y sus funciones

a) Administrativo Manejar y distribuir eficientemente los recursos de
la organizacin

b) Acadmico Planificar y desarrollar el material pedaggico
necesario para el proceso enseanza-aprendizaje .

c) Operaciones Reproducir y elaborar los medios de instruccin y
colocarlos a disposicin de los estudiantes.

d) Informacin-CIUNA Centralizar, procesar y enviar la informacin
necesaria para el buen funcionamiento de los otros
subsistemas de la organizacin.



90
2.Caractersticas como sistema abierto:


a) Insumos Materiales (equipos de enseanza, papel; lpices,
etctera).
Humanas (profesores, administradores,
estudiantes).
Tecnolgicos (conocimientos y tecnologa educativa).

b) Productos Profesionales graduados, profesionales reciclados,
nuevos conocimientos y experiencia.

c) Ciclos de eventos El desarrollo de cada curso implica repetir el mismo
evento para cada uno de ellos. Planificacin,
desarrollo, reproduccin, envo, entrega, evaluacin.

d) Entropa negativa Con los insumos-recursos materiales y humanos la
Universidad crece y se desarrolla. Con la
importacin de estos insumos del exterior su
tendencia a la desorganizacin y muerte
desaparece (entropa) y tiende a sobrevivir, crecer y
mejorar (entropa negativa).

e) Retroalimentacin El centro integrado de informacin suministra la
retroalimentacin necesaria a todos los sistemas.

f) Diferenciacin Existen diferentes especializaciones entre los
subsiste mas: acadmicos, administrativos,
informacin, etctera.


















91
BIBLIOGRAFIA

ARAY, Lus Enrique Anlisis de Sistemas y Administracin Pblica, Comisin
de Administracin Pblica, Caracas.

CHURCHMAN, Charles West Enfoque de Sistemas, Editorial Diana, Mxico,
1973.

KATZ, Daniel y KAHN, Robert Psicologa Social de las Organizaciones,
editorial Trillas, Mxico, 1977.

OPTNER, Stanford L. Anlisis de Sistemas, Fondo de Cultura Econmica,
Mxico, 1978.

______________ Anlisis de Sistemas para Empresas, Editorial Diana,
Mxico, 1968.

ROTUNDO, Emiro Introducci6n a la Teora General de los Sistemas, UCV,
Caracas, 1973.

SISK, Henry Administracin y Gerencia de Empresas, Cincinati, South
Wstern Publishing Co., 1976.
























92
UNIDAD 4








LA ORGANIZACION

YEL ENTORNO




OBJETIVOS DE LA UNIDAD


Al finalizar el estudio de esta Unidad, el estudiante estar en capacidad de:

15) Explicar la importancia que tiene el conocer el entorno que rodea una
organizacin.

16) Diferenciar entre entorno inmediato Y entorno general.

17) Establecer las diferencias del entorno, de acuerdo a su complejidad.

18) Sealar los principios e importancia de la Teora Situacional.
















93
ESQUEMA DEL CONTENIDO.

Pg.

I I. . LA ORGANIZACION y EL ENTORNO. 94
1. Concepto de entorno 94
2. Importancia del entorno para la gerencia. 95

I II I. . ANALISIS DEL ENTORNO DE LA ORGANIZACIN 97
1. El entorno inmediato 97
A A. . Clientes. 98
B B. . Suplidores. 98
C C. . Asesores 99
D D. . Entes reguladores 99
E E. . Adversarios 100
F F. . Opinin pblica. 101

2. El entorno general. 103
A A. . Sistema social... 104
B B. . El sistema cultural. 104
C C. . El sistema econmico... 105
D D. . El sistema poltico. 106

I II II I. . EL ENTORNO SEGUN SUS COMPLEJIDAD 108
1. Placentero sencillo. 109
2. Placentero turbulento. 109
3. Perturbado Turbulento... 109

I IV V. . LA TEORIA SITUACIONAL DE LA ORGANIZACIN.. 109

RESPUESTAS A LOS EJERCICIOS.. 112

AUTOEVALUACION.. 114

BIBLIOGRAFIA... 118












94
I I. . LA ORGANIZACION y EL ENTORNO

1 1. . EL CONCEPTO DE ENTORNO

En la Unidad 2 hemos discutido el concepto de organizacin, definindola
como una unidad social, que forma parte de un sistema mayor que es la sociedad
misma. La sociedad est constituida por diferentes grupos, y su funcionamiento es
regulado por normas culturales, econmicas, polticas y legales, todas las cuales
constituyen el medio ambiente donde funcionan las organizaciones formales.

El entorno de la organizacin est conformado por todos aquellos elementos y
condiciones existentes en el medio donde opera la organizacin. As por ejemplo, el
sistema econmico y poltico predominante en: una sociedad forman parte del
entorno, e influirn en el funcionamiento de la organizacin, as como las condiciones
demogrficas y culturales de la poblacin darn una conformacin muy particular al
entorno. En conclusin, se puede indicar que el entorno es todo el ambiente externo
de la organizacin, que de una manera directa o indirecta influye en el
funcionamiento de la misma.

Es muy difcil establecer el lmite entre el ambiente interno y el externo de la
organizacin, ya que sta se encuentra en constante relacin con su retorno,
mediante un flujo y reflujo de elementos tangibles e intangibles. Puede decirse que
las organizaciones estn rodeadas de una membrana semi-permeable, cuya
permeabilidad vara de acuerdo al tipo de organizacin. Por ejemplo, hay algunas
organizaciones que son ms permeables al avance tecnolgico e incorporan
rpidamente los avances que se desarrollan en el medio, mientras que otras son
ms cerradas. Hay las que son ms propensas a influencias de tipo poltico, mientras
que otras son indiferentes a ellas. Por todo lo que hemos indicado,
consideramos que es importante para estudiar bien las organizaciones Y entender su
funcionamiento, ubicadas en el medio donde actan. y analizar detenidamente el
entorno en el que estn relacionadas. En la figura 1 se da una idea de una
organizacin en un medio ambiente muy general, con indicacin de los elementos
ms importantes que tienen un impacto sobre su funcionamiento.













Fig. 1 Entorno de una organizacin

ORGANIZACION
OTRAS ORGANIZACIONES
CULTURA
POLITICA
ECONOMIA
95

2 2. . IMPORTANCIA DEL ENTORNO PARA LA GERENCIA DE LAS
ORGANIZACIONES

Las condiciones del entorno contribuyen a lo que sucede dentro de la
organizacin, tanto para darle forma a la estructura como para determinar la
naturaleza de sus procesos internos. Se puede indicar, por lo tanto, que el entorno
es factor determinante en el funcionamiento de la organizacin. .

En trminos genrales, el entorno de una organizacin est conformado por
elementos de tipo cultural, polticos, econmicos y tecnolgicos. En la medida en que
los gerentes sean capaces de conocer esos elementos y establecer estrategias para
manejarlos adecuadamente, estarn en mejor posicin de minimizar los problemas y
poner a funcionar con xito sus organizaciones.

Todas las organizaciones funcionan en un medio poltico y reciben influencia
de las condiciones polticas del entorno. Las decisiones que se toman, tanto en el
Congreso como en el Ejecutivo, as como las leyes y presiones de los partidos
polticos, afectan el funcionamiento de las organizaciones y muchas, veces
entorpecen su eficiencia, como en el caso de las empresas pblicas.

El sistema econmico predominante es elemento fundamental para el
funcionamiento de las organizaciones, ya que de ello dependern las diversas
estrategias para colocar sus productos en el mercado, obtener recursos financieros
si es un sistema capitalista, o depender econmicamente del gobierno, si es
economa intervencionista. Indudablemente que los aspectos culturales, polticos y
econmicos, tienen su impacto sobre la organizacin y, es de vital importancia para
el gerente, conocerlos para poder establecer sus estrategias que le permitan
manejarla mejor.

El impacto del entorno sobre la organizacin se puede resumir as:

a) Los estilos de liderazgo y las prcticas gerenciales estn altamente
determinados por las condiciones culturales del medio.

b) Los valores culturales juegan un papel importante en el proceso de toma de
decisiones.

c) Todas las organizaciones funcionan en un medio ambiente fsico en el que
se discuten y plantean problemas fundamentales y se toman decisiones que las
afectan.

d) El grado de discrecionalidad de un gerente depender mucho del tipo de
sistema econmico que predomine en el entorno organizacional.



96
EJ ERCICIOS


1 1. . En cada una de las siguientes proposiciones seale con una X si es verdadera
o falsa:


a) La organizacin formal es un ente cerrado que se ocupa solamente de su
funcionamiento interno

Verdadero __________ o Falso ____________

b) El entorno de las organizaciones formales est constituido por todo el ambiente
externo que las rodea

Verdadero __________ o Falso____________

c) Para estudiar y entender bien las organizaciones, hay que ubicadas en el medio
donde actan

Verdadero ___________ o Falso ____________

d) El entorno es todo el ambiente externo de la organizacin, que influye
indirectamente en su funcionamiento

Verdadero ___________ o Falso ____________

e) El medio ambiente es un factor determinante en el funcionamiento de la
organizacin, pero no afecta su estructura

Verdadero ___________ o Falso ___________

f) El lmite entre el entorno y la organizacin es fcilmente determinable, ya que
semeja una membrana semi-permeable, cuya permeabilidad vara con el tipo de
organizacin

Verdadero ___________ o Falso ____________


2 2. . Seale la importancia del entorno para quienes gerencia organizaciones

3 3. . Seale al menos tres de los efectos que tiene el entorno sobre la organizacin

Ver respuesta pgina



97
I II I. . ANALISIS DEL ENTORNO DE LAS ORGANIZACIONES


Como hemos indicado en prrafos anteriores, la organizacin es un ente
abierto, que est en constante interrelacin con diferentes sistemas y otras
organizaciones que conforman el entorno. A fin de entender mejor la estructuracin
del medio donde funcionan las organizaciones, dividiremos el entorno en dos partes:

1 1. . Entorno inmediato
2 2. . Entorno general

1 1. . EL ENTORNO INMEDIATO

El entorno inmediato es aquel que est constituido por un complejo de grupos,
personas y organizaciones, que se interrelacionan directamente con la organizacin
en sus diversos papeles. Son las partes ms cercanas a la organizacin con las que
existe una relacin directa.

Para dar una idea del entorno ms inmediato a la organizacin, analizaremos
los elementos que lo componen e indicaremos el papel que juega cada uno en sus
relaciones con la organizacin.

Componentes del entorno inmediato:

a a) ) Clientes.
b b) ) Suplidores.
c c) ) Asesores.
d d) ) Entes reguladores.
e e) ) Adversarios.
f f) ) Opinin pblica

a a) ) Los clientes

Los clientes de una organizacin son los elementos ms importantes del
entorno inmediato. Su importancia viene dada por el papel que ellos juegan como
receptores de los bienes y servicios producidos por aqulla. Para identificar los
clientes de una organizacin es esencial reconocer la cadena de relaciones que
puede existir entre el cliente directo y el consumidor. Los clientes de un fabricante,
por ejemplo, son los consumidores, el vendedor al detal, as como tambin el
distribuidor que compra todos los productos. Los clientes de una escuela de
Administracin pueden ser no tan slo los estudiantes, sino tambin los futuros
empleadores o empresas que van a utilizar a los que egresen.

La idea de los clientes se puede tener, ms clara si pensamos en una red de
ellos que se benefician con el producto de una organizacin, que usualmente se
distribuye en varias direcciones.

98
El nmero de clientes es uno de los aspectos importantes de la situacin, que
puede determinar el tamao de los grupos que reciben los beneficios de la
organizacin. Ello est relacionado con la situacin reinante en el mercado, si hay un
simple comprador, pocos o muchos compradores. Este aspecto es importante, ya
que cuando la organizacin confronta un solo cliente, su libertad de accin es
usualmente muy restringida, condicionada a los caprichos del nico cliente. El caso
de la produccin para un solo cliente es ms la excepcin que la regla. Cuando el
nmero de clientes es mayor, la organizacin tiene ms oportunidades y goza de
mayor independencia.

Otro elemento crucial y que es muy delicado en el entorno inmediato, se
refiere a la estabilidad de la demanda de los productos. En algunas ocasiones los
clientes pueden tender a consumir ms los productos o a usar con mayor intensidad
los servicios de la organizacin, lo cual dar origen a una expansin de actividades.
Pero, si hay una reduccin en la demanda y se usan muy poco los productos y
servicios, la organizacin sufrir las consecuencias de una contraccin.

b b) ) Los suplidores

Adems de los clientes, otro elemento importante en el entorno inmediato de
las organizaciones lo constituyen los suplidores, que suministran los recursos,
asistencia y apoyo que necesita la organizacin para su funcionamiento.

Los que suministran recursos tales como dinero, bienes y servicios, son
suplidores directos, para los cuales la organizacin es un cliente. Para una
organizacin, los suplidores pueden incluir, en trminos generales, a vendedores de
tierras, de equipos, materiales e inversionistas. En sus relaciones con los suplidores
de recursos, la organizacin se constituye en cliente ella misma, y su importancia
variar de acuerdo al nmero de clientes. Si la organizacin es el nico cliente,
suposicin frente a los suplidores es fuerte y ventajosa, ya que puede imponer sus
propias condiciones, en cambio, si son muchos los clientes, su posicin es ms dbil.
Esta es, bsicamente, la razn por la cual el gobierno establece oficinas centrales de
compra, para manejar las operaciones que le permitan suplir a sus dependencias, es
tambin la razn por la cual, las empresas privadas, establecen asociaciones o
cooperativas, para manejar todos los aspectos referidos al suministro de recursos
para sus organizaciones.

Entre los suplidores, hay un grupo que se ocupa de dar apoyo moral e
influencia a la organizacin, para que pueda manejar sus relaciones con el medio.
En el sector privado tal apoyo proviene, generalmente, de grandes inversionistas o
clientes muy influyentes. En el sector pblico se obtiene de ciertos centros de poder
que se encuentran, bien sea en el ejecutivo o legislativo, y que de una manera u otra
dan su apoyo a ciertas organizaciones pblicas.




99
As por ejemplo, encontramos algunas empresas pblicas que incluyen en sus
J untas Directivas a representantes del Congreso o del Poder Ejecutivo, quienes,
adems de darles apoyo en momentos difciles, hacen valer su influencia para que la
organizacin obtenga lo que necesite, bien sea mediante la aprobacin de un buen
presupuesto o mejores precios en la adquisicin de equipo o material que se compra
a otras organizaciones.

c c) ) Asesores

El papel de los asesores es, en ciertos aspectos, similar al de los suplidores,
con la excepcin de que stos suministran algo ms intangible, como es el
conocimiento, por medio de consejos que oportunamente le solicita la organizacin.

El asesor suministra a la organizacin el conocimiento que le ayuda a utilizar
mejor sus recursos. La relacin entre la organizacin y un asesor externo o consultor
es difcil, ya que si su ayuda no es expresamente solicitada, se puede considerar
como una intromisin no deseada y si es solicitada, el motivo puede no ser el
obtener consejos, sino otros propsitos tales como: a) disfrutar el beneficio de
relacionarse con asesores de mucho prestigio, b) obtener aprobacin de ciertas
decisiones que ya se han tomado, o lograr ciertas cosas que de otra manera sera
muy difcil obtener, tales como, contratos con la Administracin Pblica, si el asesor
es un poltico influyente, etc.

Como suplidores de conocimiento los asesores son elementos importante
dentro del entorno organizacional, Y los gerentes deben ser capaces de utilizarlos
adecuadamente cuando la organizacin los necesite.

d d) ) Entes reguladores

Toda organizacin est sujeta a la accin de una o varias organizaciones que,
desde el entorno, controlan o regulan su actuacin.

El caso ms claro de control externo est representado por las diferentes
dependencias gubernamentales, que de alguna manera controlan y regulan el
funcionamiento de las otras organizaciones, tanto del sector pblico como del
privado. En todos los pases, el gobierno en mayor o menor grado, ejerce cierto
control sobre, las organizaciones. En Venezuela, por ejemplo, existen controles
sobre el precio de ciertos productos y algunas actividades estn ms controladas
que otras, como la importacin. Adems, las mismas instituciones pblicas a su vez
estn controladas por otras organizaciones como el Congreso, la Contralora General
de la Nacin y la opinin pblica en general.

No todo el control externo es ejercido por el gobierno; existen, por ejemplo,
grupos de inversionistas que controlan aquellas organizaciones a las que le
suministran apoyo financiero. Las casas matrices fiscalizan diferentes aspectos de
sus empresas subsidiarias, as como ciertas asociaciones y federaciones regulan las
actividades de sus organizaciones miembros.
100

Al igual que los clientes, los reguladores de una organizacin varan de
acuerdo al contacto y la naturaleza de control que ejercen, pudindose establecer
una red de contralores que parte del control ms inmediato hasta las que ejercen
uno menor. Un ente gubernamental, por ejemplo, cuando emite una orden de regular
ciertos precios; est actuando como un organismo de control inmediato. Una oficina
de presupuesto cuando hace un corte en las partidas asignadas de algunas
organizaciones pblicas, acta en funcin reguladora, as como una casa matriz
cuando pide cuentas y controla a sus empresas subsidiarias, est ejerciendo una
funcin contralora.

Lo interesante en este punto es tener en cuenta el hecho de que, en el
entorno donde funcionan las organizaciones, existen otras instituciones que
controlan su actuacin, como se deduce de los ejemplos citados.

e e) ) Adversarios

Adems de estar conscientes de que en el entorno existen, clientes,
suplidores, asesores y entes reguladores, es importante tambin saber que hay
tambin un grupo de adversarios que pueden tomar la forma de competidores,
rivales, oponentes o enemigos.

Los competidores son aquellos que producen los mismos productos o
similares. En la mayora de los casos, la competencia es beneficiosa porque obliga a
las organizaciones a mejorar su funcionamiento y productividad para mantenerse
vigentes, ya que de otra manera desapareceran.

Rivales son aquellos que producen artculos diferentes pero que compiten por
la obtencin de recursos, asistencia o apoyo. En realidad, casi todas las
organizaciones dedicadas a la produccin de artculos de consumo son rivales, en el
sentido de que compiten para captar la mayor parte de lo que gasta la poblacin. Los
vendedores de automviles, indudablemente que compiten con los vendedores de
alimentos, tratando de que la gente gaste sus ingresos comprando lo que ellos
producen.

En el sector pblico, la rivalidad se refleja en el esfuerzo que cada empresa
desarrolla para obtener la mayor cantidad de dinero del presupuesto pblico. Un
aumento en el presupuesto para una organizacin, significa una reduccin de fondos
para otra.

El papel de opositores y enemigos est representado por grupos de individuos
u organizaciones que, aunque no son competidores, obstaculizan las operaciones de
la organizacin. Los oponentes ms pasivos son indudablemente aquellos cuya
cooperacin es necesaria, pero que de una u otra manera se niegan a darla. Su
interferencia es un asunto de inercia, o simplemente desinters. Los ms activos
oponentes son los que no cooperan por conflicto de intereses.
101
Por ejemplo, una empresa que trate de construir una planta en una zona
residencial, puede tener una oposicin muy fuerte por parte de los residentes del
rea.

Los enemigos son realmente oponentes en un mayor grado y a veces su
oposicin llega a extremos tan graves que no solamente desean bloquear las
operaciones de la organizacin, sino que desean y buscan la destruccin de la
misma. Muchas veces estos enemigos penetran en ella, lo cual es extremadamente
peligroso por el conocimiento que adquieren sobre su funcionamiento, pues tienen
acceso a informacin confidencial.

f f ) ) La opinin pblica

Toda organizacin est rodeada de algo menos tangible que, normalmente se
conoce cmo la "opinin pblica". En su sentido ms amplio, la opinin pblica es
considerada Como la manifestacin de algunos de los valores culturales de la
sociedad, mediante la cual expresa lo que se desea o lo que se rechaza.

Como parte del entorno ms inmediato de la organizacin, la opinin pblica
se expresa con manifestaciones de aprecio por la gran competencia de la
organizacin, o por manifestacin de rechazo por su incompetencia. En este sentido
es importante reconocer que, diferentes opiniones, son inevitablemente emitidas por
diferentes gentes. Usualmente, hay por lo menos dos opiniones sobre un mismo
asunto y muchas veces ms, por lo tanto es usual que una organizacin sea
considerada competente por un grupo e incompetente por otro. Debido a esta
diversidad, sus dirigentes estn invariablemente envueltos en una serie de
actividades diseadas especficamente para influir, de una manera favorable, a la
opinin pblica en general.

A manera de resumen y recapitulando los elementos que conforman el
entorno inmediato de la organizacin, podemos representarlo grficamente de la
siguiente manera:














Fig. 2 Elementos ms importantes del entorno inmediato
OPINION PUBLICA
REGULADORES
C
L
I
E
N
T
E
S
ADVERSARIOS
A
D
V
E
R
S
A
R
SUPLIDORES
ORGANIZACION
102


EJERCICIOS

4. Seale los seis elementos que componen el entorno inmediato de una
organizacin y describa dos de ellos

5. Escriba, en el espacio correspondiente, el elemento del entorno inmediato que
se describe en el enunciado

ENUNCIADOS ELEMENTOS

a Controlan y regulan las acciones de
Organizacin
a._____________________

b Suministra conocimientos y consejos
solicitados por la organizacin b._____________________


c Reciben bienes y servicios produci-
dos por la organizacin
c._____________________

d Suministran recursos a la organiza-
cin d._____________________

e Manifestaciones favorables y desfavora-
bles sobre las acciones de la organiza- e._____________________
cin
.
f Compiten, rivalizan o se oponen a los
Objetivos de la organizacin f._____________________














103
2 2. . EL ENTORNO GENERAL

El entorno general de las organizaciones est constituido por la sociedad
misma; una discusin exhaustiva nos llevara a consideraciones profundas de las
caractersticas de cada sociedad. Lo importante para nosotros es entender que cada
sociedad es diferente, y que, por lo tanto, constituyen diferentes medios donde
operan diferentes organizaciones.

Por ejemplo, la sociedad venezolana es diferente a la sociedad alemana, pues cada
una tiene caractersticas muy especficas que influyen de manera determinante en el
funcionamiento de sus organizaciones.
Es extremadamente difcil describir cualquier sociedad al detalle, y para
efectos acadmicos normalmente se utiliza un enfoque muy general mediante el cual
se reducen todas a un nmero de elementos que, en diversas formas y
combinaciones, aparecen en cada una. Lo que hace posible identificar diferencias de
una sociedad con otra es el enfoque que consiste en dividirla en cuatro segmentos
que comprenden los siguientes sistemas:

a a. . Social
b b. . Cultural
c c. . Econmico
d d. . Poltico

Analizaremos la influencia del entorno general por medio de este enfoque,
estudiando cada uno de estos cuatro componentes de la sociedad y su relacin con
la organizacin.

A A. . Sistema social

En la Unidad 2 hemos discutido lo relacionado con la estructura social y las
caractersticas de los grupos sociales. Profundizando un poco ms en este aspecto y
para efectos de nuestro estudio, podemos indicar que, en el sistema social hay dos
grupos que juegan un papel muy importante en relacin con las organizaciones.
Estos grupos son las familias y las asociaciones.

A.1. Las familias

Aunque las familias se encuentran en todas las sociedades, hay una
radical variacin en el papel que juegan en el desempeo de las organizaciones. En
algunas sociedades, por ejemplo, una familia o un grupo de ellas, se convierten en
factor determinante en la mayora de las organizaciones, tanto pblicas como,
privadas. Hay empresas privadas donde los grupos familiares juegan una triple
funcin: como fuentes de capital, como suplidores de recurso humano y como
motivadores para acumular fortuna.

Con el surgimiento de las grandes corporaciones, este triple papel de la
familia ha ido disminuyendo pero, aun as, hoy da contina siendo un elemento
104
fundamental para la organizacin, ya que es all donde el individuo adquiere sus
valores bsicos y desarrolla sus actitudes hacia la autoridad, elementos que, en gran
parte, van a determinar su comportamiento dentro de las organizaciones.

A.2. Las asociaciones

Dentro de los diferentes grupos que componen la sociedad, adems de
las familias existen otros ms formales, que son las asociaciones intercambian ideas
y obtienen informacin que les puede para lograr propsitos muy definidos. En
general, revisten las formas de asociaciones profesionales, culturales, cientficas,
deportivas, religiosas y otras, que, de una manera u otra, juegan un papel
preponderante en la sociedad. En sociedades avanzadas, estas organizaciones son
muy activas en la defensa de sus intereses y constituyen verdaderos grupos de
presin.

Adems, estas asociaciones juegan un papel muy importante en el
funcionamiento de las organizaciones pblicas, ya que adems de servir como
canales de informacin para la toma de decisiones, sirven tambin como
proveedores de personal calificado, y algunas hasta participan en la direccin de las
empresas, como es el caso de muchos sindicatos y asociaciones de profesionales.

Dichas agrupaciones adems de prestar servicios a sus afiliados, sirven como
canales de participacin donde diferentes organizaciones intercambian ideas y
obtenemos informacin que les puede ser de mucha utilidad. En ese sentido tambin
sirven como mediadores para ayudar a solucionar algn conflicto entre
organizaciones rivales, o simplemente servir como coordinadoras de una
determinada poltica. Como ejemplo podemos citar a Fedecmaras, que adems de
proteger los derechos de sus afiliados cumple muchas veces papeles de mediadora
y coordina polticas econmicas entre sus organizaciones miembros y el gobierno.
Pero tambin sirven como rgano de presin, para lograr que las organizaciones
pblicas tomen decisiones que le favorezcan.


B B. . El sistema cultural

En la Unidad 2 hemos discutido la importancia del aspecto, cultural en el
manejo de las organizaciones, y la necesidad que tiene el gerente de conocer la
estructura de los valores culturas de la sociedad donde funciona su organizacin.
Para complementar el tema e ilustrar mejor, discutiremos dos elementos de tipo
cultural que tienen influencia determinante en el desempeo de las organizaciones,
como son los nexos familiares y el individualismo.





105
B1. Nexos familiares

En algunas sociedades, los nexos familiares son un factor determinante para
el logro de posiciones sociales y el disfrute de niveles claves en organizaciones
pblicas y privadas. En Venezuela, por ejemplo, el concepto de familia es ms
amplio que en los Estados Unidos. La unidad familiar en nuestro pas no tan slo
comprende al padre, la madre y los hijos, sino que se extiende e incluye a los
abuelos, tos, hermanos, sobrinos y primos. Este Elemento de tipo cultural, es
llevado por los individuos a las organizaciones donde se utiliza la influencia para
ubicarlos en posiciones importantes. Esta actitud es considerada como una
obligacin, como un deber hacia la familia.


B.2. Individualismo

Este rasgo cultural est muy arraigado en algunas sociedades, y como tal se
refleja en las organizaciones, donde encontramos individuos que pretenden que todo
gire alrededor de su persona, dndole toques personalistas a los programas y
actividades. Por otro lado, muchas veces tienden a desarrollar lealtades hacia ciertas
personalidades ms que hacia la organizacin misma. En sociedades menos
individualistas el comportamiento es diferente y desarrollan lealtades hacia sus
organizaciones o departamentos, facilitando el trabajo en grupo y la cooperacin. La
manera como se ha intentado relacionar los niveles del individuo y la organizacin es
mediante el concepto del rol. El rol no es solamente un componente fundamental del
sistema social, sino la suma de los requerimientos con los cuales estos sistemas
confrontan y condicionan a sus miembros como individuos; cada persona en una
organizacin queda unida a otros miembros o conjunto de miembros en virtud de los
requerimientos del funcionamiento del sistema.

Adems de los nexos familiares y el individualismo, existen muchos elementos
culturales que sera largo enumerar. Solamente se pretende dar una idea de la
influencia del aspecto cultural en las organizaciones.

C C. . El sistema econmico

Uno de los aspectos ms importantes que permiten diferenciar una sociedad
de otra, es el elemento econmico. Existen sociedades que tienen muchos recursos
y otras que tienen muy pocos. Esta diferencia es fundamental para las
organizaciones, ya que la escasez o abundancia, crean serios problemas a sus
administradores.

En un medio con abundancia de recursos, un administrador est seguro de
obtener prontamente lo que necesita para desarrollar los programas de organizacin,
mientras que, en caso contrario, las limitaciones son muchas.

Otro aspecto es el relacionado con las condiciones econmicas cambiantes,
que en un momento determinado pueden afectar a toda o a una parte de la
106
organizacin. En perodos de dificultades econmicas la organizacin tiende a
suspender o eliminar aquellos programas que considera menos importantes, pues se
produce un proceso de ajuste que obliga a evaluar y eliminar cualquier exceso,
producto de la abundancia en perodos de prosperidad.

Pero, 1o que es indudable, que las condiciones econmicas afectan
igualmente a todo tipo de organizaciones. Por ejemplo, en una poca de depresin,
las empresas mercantiles que no operan eficientemente, tendern a desaparecer, las
organizaciones pblicas vern reducidas sus asignaciones presupuestarias y las
asociaciones de sus miembros sern menores.

D D. . El sistema poltico

El sistema poltico que predomine en una sociedad tambin es factor muy
importante para el desempeo de las organizaciones, Tanto las pblicas como las
privadas, estn sujetas a las decisiones que se tomen en el sistema poltico. En
Venezuela por ejemplo, las organizaciones pblicas se ven afectadas directamente,
cada vez que hay elecciones, teniendo que hacer cambios de personal y, muchas
veces, de programas completos.

Por su parte las del sector privado se ven tal vez menos afectadas pero, sin
embargo, deben estar a tono con el clima poltico y desarrollar estrategias
adecuadas para unas buenas relaciones con el gobierno y otras agrupaciones del
sistema, a fin de evitar que se tomen decisiones que afecten el funcionamiento de
sus organizaciones.

Por otro lado el sistema poltico determina el tipo de sistema econmico bajo
el cual debe operar la sociedad. Aqul determina las bases de la propiedad y el
control de los medios de produccin, decidiendo s el sistema debe ser capitalista o
socialista. El sistema capitalista se basa en la propiedad individual de los bienes de
produccin, mientras que en el socialista el gobierno es el dueo de los bienes de
produccin.

No hay duda de que si el sistema es de tipo socialista, con un alto grado de
intervencin y control sobre los bienes de produccin, el funcionamiento de la
organizacin ser diferente a como se desempeara en un rgimen capitalista, con
mayor libertad de accin para los empresarios privados.

La mayor o menor libertad de accin de que disfruta la gerencia de una
organizacin, se traduce en formas y procesos organizativos diferentes. Los
procesos de control interno, cooperacin y coordinacin entre organizaciones y
esquemas de inventivos al personal, as como diferencias jerrquicas, caracterizan
estos extremos.




107
EJERCICIOS

6. Seale los cuatro sistemas componentes del entorno general de una
organizacin

7. En cada una de las siguientes proposiciones, seale con una X si es
verdadero o falsa

a) Todas las sociedades constituyen diferentes entornos que influyen de manera
determinante en el comportamiento de las organizaciones.

Verdadero ______________ o Falso ____________

b) Todas las sociedades son diferentes en sus caractersticas socio-culturales

Verdadero ______________ o Falso ____________

c) Hoy en, da las familias son elementos fundamentales para el funcionamiento de
las organizaciones

Verdadero _______________ o Falso ___________

d) Las asociaciones forman grupos de presin que influyen tanto a organizaciones
pblicas como privadas

Verdadero _______________ o Falso ___________

e) Los nexos familiares son un factor determinante en el logro de posiciones sociales
claves en la organizacin

Verdadero _______________ o Falso ___________

f) El aspecto econmico no diferencia a las organizaciones, ya que en escasez o
abundancia igualmente deben cumplir con sus objetivos

Verdadero _______________ o Falso ____________

g) Las decisiones de, tipo poltico afectan solamente a las empresas pblicas

Verdadero _______________ o Falso ____________

Ver respuesta pgina





108
Para mayor claridad y comprensin, podemos integrar la organizacin a los
elementos de su entorno y representarla grficamente de la siguiente manera:


























Fig. La organizacin en su entorno inmediato y general


I II II I. . EL ENTORNO, SU COMPLEJIDAD Y LA ORGANIZACION

Los componentes del entorno se pueden clasificar y evaluar utilizando la
clasificacin que hacen los autores F. E. Emery y E. L. Tris, O quienes fijan cuatro
tipos ideales de ambiente, de acuerdo a los criterios de complejidad e Incertidumbre
que deben enfrentar las organizaciones:

1. Placentero sencillo
2. Placentero complejo
3. Perturbado
4. Turbulento

Estos cuatro tipos de ambiente influyen en el comportamiento de la
organizacin y su sobre vivencia; analicemos cada uno de ellos.


ENTORNO GENERAL
ENTORNO GENERAL
ORGANIZACION
OPINION PUBLICA
ENTES REGULADORES ADVERSARIOS
A
S
E
S
O
R
E
S
C
L
I
E
N
T
E
S
SUPLIDORES
OPINION PUBLICA
109
1. PLACENTERO SENCILLO

Es el ambiente que no cambia, la organizacin funciona sin prever lo que
suceder; la organizacin opera al azar y va aprendiendo por medio del ensayo y
error, hasta ajustarse al medio.

2. PLACENTERO COMPLEJO

Es un ambiente un poco ms complejo, donde la organizacin ve claramente
los acontecimientos que pueden suceder ya que el entorno no cambia con mucha
rapidez. A diferencia del primer tipo, la supervivencia de la organizacin est
condicionada a su conocimiento del ambiente y las estrategias que disee para
asegurarse sus recursos del entorno.

3. PERTURBADO
El ambiente es perturbado cuando a diferencia del anterior existen varias
organizaciones rivales lo cual obliga a cada una no tan slo a conocer mejor el medio
sino a disear estrategias para controlar la accin de los rivales. La organizacin
debe tener muy claro a dnde va y adems cmo llegar all, "asegurndose al
mismo tiempo de que los otros no lleguen".

4. TURBULENTO
Es el ms complejo de todos, pues es el que ms rpidamente cambia y como
tal en l se desarrollan procesos muy dinmicos de interaccin, no tan slo en las
diferentes organizaciones sino entre los diversos sistemas que conforman el entorno,
producindose una turbulencia que conduce a cambios rpidos, rodeando a la
organizacin de un alto grado de incertidumbre.

Este criterio de clasificacin, basado fundamentalmente en el grado de
complejidad .del entorno, representa una contribucin muy valiosa, ya que nos
visualiza cmo el entorno organizacional puede variar de una situacin de
simplicidad hasta grado de complejidad e incertidumbre.


I IV V. . LA TEORIA SITUACIONAL DE LA ORGANIZACION

Los estudios situacionales realizados por Lawrence y Lorsh, Burns y Stalker
Richard Hall y J oan Woodward, utilizando criterios tales como, incertidumbre,
cambios tecnolgicos en l medio ambiente y tasa de cambio en el medio, han
permitido elaborar conclusiones vlidas, ampliamente aceptadas, sobre influencia del
entorno en la organizacin. Por ejemplo se ha determinado que el tipo de
organizacin que puede ser apropiada para una fbrica de autom6viles, es muy
distinta a la que debe ser diseada para un laboratorio de investigaciones.

Tambin se han realizado estudios de organizaciones en diferentes
sociedades o culturas, que han revelado grandes diferencias en el funcionamiento,
debido, fundamentalmente, a las caractersticas muy particulares de cada sociedad.
110
As por ejemplo, encontramos que una universidad persigue, en trminos
generales, los mismos objetivos tanto en Venezuela como en Pakistn, pero, sin
duda alguna, hay diferencias en su funcionamiento, debido en gran parte a las
condiciones del medio donde ambas operan. No hay duda de que la sociedad
venezolana es muy diferente a la de Pakistn, tanto en sus aspectos culturales como
en sus condiciones econmicas, polticas, legales y educacionales.


Todos estos estudios constituyen el cuerpo de conocimientos de lo que hoy se
conoce como la Teora Situacional.

Los estudios situacionales tienden a demostrar que no existe una manera
ptima de organizar y administrar, aplicables a todos los casos y circunstancias que
se le presentan a un gerente, sino que la buena administracin y gerencia
dependern, en gran medida, de las condiciones del medio ambiente y su influencia
sobre la organizacin. Un buen administrador deber tener muy en cuenta el entorno
que rodea su organizacin, para adaptarse a las circunstancias rpidamente y lograr
sus objetivos.

Los principios de la Teora Situacional son los siguientes:

1. Las organizaciones tienen ciertas caractersticas comunes. Son unidades sociales
con un propsito; estn formadas por personas que llevan a cabo tareas
diferenciadas y coordinadas para contribuir a las metas de la organizacin.

2. Todas las organizaciones tienen uno o ms administradores, cuyas funciones son
planificar las actividades que se van a realizar, dotar de personal a la empresa,
organizar las tareas, dirigir el trabajo y controlar los resultados, midiendo la ejecucin
de comparacin con los planes.

3. As como hay similitudes, existen diferencias sustanciales, determinadas,
bsicamente, por la naturaleza del ambiente, es decir, la estructura de liderazgo; en
dotacin de personal, la planeacin y control deben depender de las condiciones del
ambiente.












111
EJERCICI0S

Marque con una X en los espacios en blanco la respuesta correcta

8 8. . Al clasificar el entorno en ambiente placentero, ambiente perturbado y ambiente
turbulento, estamos utilizando el criterio de:

a) Importancia _______

b) Relatividad _______

c) Complejidad _______

d) Tradicionalidad _______

e) Universalidad _______

2 2. . Indique con una X si las siguientes proposiciones son verdaderas o falsas

a) La teora situacional sostiene que existen diferencias sustanciales entre las
organizaciones, determinadas bsicamente por la naturaleza del ambiente.

Verdadero _____________ o Falso ____________

b)La teora situacional ha demostrado que existe una manera ptima de administrar

Verdadero _____________ o Falso ___________

10. Escriba en el espacio correspondiente, el tipo de entorno segn la complejidad
que le caracteriza:
TIPO DE ENTORNO AMBIENTE ORGANIZACION


a.________________

Cambia rpidamente
Alto grado de
incertidumbre, muchas
interacciones con el medio
ambiente.


b.________________
Cambia lentamente Prev, conoce los
acontecimientos con
anticipacin.


c.________________
Cambia lentamente Tiene rivales. Disea
estrategias para su
supervivencia.


d.________________
No cambia No prev, opera a lazar.
Se adapta por ensayo y
error.

Ver respuesta en pagina
112
RESPUESTA A LOS EJERCICIOS

1.
a) Falso
b) Verdadero
c) Verdadero
d) Falso
e) Falso
f) Falso

2. Ver respuesta pgina

3. ver respuesta pgina
4.
a) Clientes
b) Suplidores
c) Asesores
d) Entes reguladores
e) Adversarios
f) Opinin Pblica

5.
a) Entes reguladores
b) Asesores
c) Clientes
d) Suplidores.
e) Opinin Pblica
f) Adversarios


6.
a) Social
b) Cultural
c) Econmico
d) Poltico


7.
a) Verdadero
b) Verdadero
c) Falso
d) Verdadero
e) Verdadero
f) Falso
g) Falso


113
8. c) Complejidad

9.
a) Verdadero
b) Falso

10.
a) Turbulento
b) Placentero complejo
c) Perturbado
d) Placentero sencillo




































114
AUTOEV ALUACION

Marque con una X la proposicin que complete la informacin dada.

1. El entorno de una organizacin est formado por:

A El medio socioeconmico, que influye indirectamente en la
organizacin

B La junta directiva y socio en la organizacin que vela por el
buen funcionamiento y eficiencia

C El medio ambiente fsico (edificios y equipos) en donde se
mueve la organizacin

D El ambiente externo que influye directa o indirectamente en
el funcionamiento de la misma


2. Conocer la influencia del entorno sobre las organizaciones es importante
porque permite:

A Entender el comportamiento de la organizacin y un mejor
manejo de la misma

B Cambiar el medio externo para lograr los objetivos
organizacionales eficientemente

C Mejorar el funcionamiento interno de la organizacin


D La validacin de la Universidad de los principios
administrativos.



3. El entorno general est constituido por:

A Un complejo grupo de personas y organizaciones que se
relacionan directamente con la organizacin.

B La sociedad en donde se encuentran inmersa la
organizacin

C Ente reguladores, opinin pblica.
D Clientes, suplidores, asesores, adversarios










115




4. Segn su complejidad el entorno se ha dividido en:

A Simple
Compuesto
Adverso
Complejo
B Social
Econmico
Poltico
Cultural
C Placentero sencillo
Placentero complejo
Perturbado
Turbulento
D Simple interno
Simple externo
Complejo interno
Complejo externo



5. 5.La teora situacional de la organizacin demuestra que:

A Una organizacin funciona independiente de su medio
ambiente

B Existe una forma optima de administrar y organizar,
aplicable en todos los casos

C Las organizaciones se adaptan rpidamente al medio en
que se encuentran ubicadas

D La gerencia debe tener en cuenta el entorno para
administrar eficientemente la organizacin



6. Indique las clasificaciones del entorno y sus componentes respectivos

7. Seale los tres principios bsicos de la teora situacional.





116
8. 8.Escriba las caractersticas de los diferentes tipos de entornos segn su
complejidad


TIPO AMBIENTE ORGANIZACION
Placentero sencillo
Placentero complejo
Perturbado
Turbulento


































117

RESPUESTAS A LA AUTOEV ALUACION

1. D
2. A
3. C
4. C
5. D

6. Entorno de la organizacin

A. Inmediato
a) Cliente
b) Suplidores
c) Asesores
d) Adversarios
e) Entes reguladores
f) Opinin pblica

B. General
a) Social
b) Econmico
c) Poltico
d) Cultural

6. 1. Las organizaciones tienen algunas caractersticas comunes (propsito y
formacin)
2. Todas tienen administradores que planifican, organizan y controlan
3. El medio ambiente determina diferencias sustanciales en la Organizacin

8.

TIPO AMBIENTE ORGANIZACION
Placentero sencillo N o cambia No prev, opera al azar, se adapta
por ensayo y error
Placentero complejo Cambia
lentamente
Tiene rivales, disea estrategias
Turbulento Cambia
rpidamente
Alto grado de incertidumbre.
Muchas interacciones con el medio
ambiente






118



BIBLIOGRAFIA

DESSLER, Gary Organizacin y Administracin: Enfoque Situacional, Prantice
Hall, Madrid, Espaa, 1979.

HALL, Richard H. Organizaciones: Estructura Y Proceso.

LAWRENCE, Pal R. y LORSCH, J a y W. Organizacin Y Ambiente, Editorial
Labor 1976, Barcelona, Espaa.

MARTINEZ, Ildemaro Instituciones para el Desarrollo, Ediciones IESA No.1, 1979

SILVERMAN, David Teora de las Organizaciones, Ediciones Nueva Visin,
Buenos Aires, 1975.






























1



MODULO II







LOS OBJETOS
EN LA ORGANIZACIN








INTRODUCCION

Despus de examinar los conceptos fundamentales de la teora
organizacional y haber un primer anlisis sobre la organizacin, pasaremos a
profundizar diferentes aspectos de este fenmeno. En este Mdulo se estudiar el
tema de los objetivos en la organizacin y la importancia que estos tienen para
lograr un funcionamiento coherente de la misma. Tambin veremos una
clasificacin de objetivos organizacionales y explicaremos los conceptos
fundamentales sobre la operacionalizacin de objetivos. En la ltima unidad del
Mdulo se analizarn algunos dilemas qU surgen en el manejo de las
organizaciones formales.

Al analizar el estudio de este Mdulo, usted ser capaz de:



OBJETIVO TERMINAL DEL MODULO

Operacional izar objetivos organizacionales e identificar el concepto de
disfuncionalidades en el sistema organizativo







2






UNIDAD 5










CONCEPTOS FUNDAMENTALES SOBRE
OBJETIVOS ORGANIZACIONALES




OBJETIVOS DE LA UNIDAD



Al finalizar el estudio de est unidad el estudiante estar en capacidad de:

19) Distinguir los dos principales tipos de objetivos en una organizacin y sus
caractersticas
20) Sealar la relacin entre los objetivos individuales y la organizacin
21) Explicar la dinmica de los objetivos operacionales
22) Enunciar las caractersticas generales de los objetivos organizacionales
23) Sealar la importancia de los objetivos organizacionales para la gerencia













3


ESQUEMA DEL CONTENIDO



Pg.

I I. . INTRODUCCION................................................................................. 4

I II I. . EL CONCEPTO DE OBJETIVOS......... 4

I II II I. . LOS OBJETIVOS, LA PLANIFICACION Y EL CONTROL.. 6

I IV V. . OBJETIVOS INDIVUALES y LAS ORGANIZACIONES 7

V V. . OBJETIVOS ORGANIZACIONALES 13
1 1. . Objetivos oficiales. . 13
2 2. . Objetivos operacionales. 14
3 3. . Factores que modifican los objetivos operacionales. 15

V VI I. . CARACTERISTICAS DE LOS OBJETIVOS ORGANIZACIONALES 17

V VI II I. . IMPORTANCIA DE LOS OBJETIVOS PARA LA GERENCIA 21

RESPUESTAS A LOS EJERCICIOS. 24

AUTOEVALUACION. 26

BIBLIOGRAFIA.. 29

















4

I I. . INTRODUCCION


En el Mdulo anterior, hemos discutido el enfoque de sistemas y su
aplicacin al estudio de las organizaciones. Hemos visto que la idea bsica
fundamental de sistema es la condicin de que todas las partes estn
interrelacionadas entre s, y funcionen coordinadamente para lograr los objetivos
del sistema.

En la presente Unidad utilizaremos las nociones de sistema a fin de explicar
lo relacionado con los objetivos organizaci6nales su clasificacin, problemas e
importancia para la gerencia.

Iniciaremos la Unidad con una explicacin del concepto de objetivo.




I II I. . EL CONCEPTO DE OBJETIVO


Para ayudar a entender el concepto que se tiene por objetivo, podemos
indicar de una manera simple y sencilla que los objetivos no son ms que guas de
accin que orientan las actividades de las organizaciones.

En casi todas las definiciones que se dan sobre organizaciones, existe de
una manera explcita o implcita el concepto de objetivo. Unas definiciones son
muy concretas cuando indican que las "organizaciones son unidades sociales
deliberadamente constituidas para lograr objetivos especficos"
1
. Otras
definiciones hablan de "logro de propsitos" y "conjunto de fines". La idea
generalizada es que las organizaciones son entidades deliberadamente creadas
para lograr fines muy especficos, y, por lo tanto, todas sus actividades estarn
orientadas hacia el logro de tales fines.


1
Ver Unidad 2, Mdulo I, pg. 71 y 72.

5

Fig. 1 La organizacin orienta sus esfuerzos para el logro de los objetivos.




Cualquier que sea el tipo de organizacin, sus objetivos deben estar bien
definidos, as por ejemplo, las universidades tienen como objetivo formar recursos
humanos de nivel superior; los hospitales prestar asistencia mdica a los
enfermos; las iglesias dar apoyo espiritual y las empresas de negociacin obtener
beneficios monetarios. Cada una de ellas orientar sus actividades y esfuerzos
hacia el logro de sus respectivos objetivos.

De acuerdo a lo explicado podemos definir objetivo como el punto hacia
donde la organizacin orienta todos sus esfuerzos. Dirigir una organizacin sin
objetivos es tan frustrante que no hay sentido ni direccin para todos sus
esfuerzos, si no existen objetivos establecidos. As se puede decir que el objetivo
para una organizacin es como el punto final hacia donde se orientan todos los
esfuerzos.

Con el fin de ganar el mximo en eficiencia, una organizacin debe tener
muy precisa la idea de a cules son sus objetivos y enunciar los especficamente
ante de iniciar sus actividades, siguiendo el principio de que, antes de iniciar
cualquier curso de accin, los objetivos deben estar claramente determinados y
entendidos por todos. Amitai Etzioni da una definici6n ms sofisticada y considera
los objetivos como el "estado de cosas deseado que la organizacin pretende
realizar"
2
. Esta situacin deseada, implica muchas cosas para mucha gente. En
una organizacin grande, por ejemplo, los objetivos superiores pueden considerar
o ms bajos pueden tener en mente objetivos totalmente diferentes para la
organizacin y para ellos mismos. Aqu se pone de manifiesto que el concepto de
objetivo, puede variar aun dentro de la misma organizacin, por lo tanto es
necesario que los objetivos sean claros, sencillos y conocidos por todos los
miembros de la misma.



2
Etzioni Amitai, Organizacin Modernas, UTEHA, Mxico, 1977, Pg. 9.
OBJ ETIVO
FUTURO
HOY
TIEMPO
6

EJERCICIO No. 1

Con sus propias palabras, complete en el espacio en blanco, cada una de
las frases con la respuesta adecuada

a) Objetivo se puede definir como:____________________________________

_____________________________________________________________

_____________________________________________________________

b) Las organizaciones son creadas por el hombre para:___________________

_____________________________________________________________

_____________________________________________________________

Ver respuesta pgina 24.



I II II I. . LOS OBJETIVOS, LA PLANIFICACION y EL CONTROL


Como ya hemos sealado, un objetivo es una indicacin de los resultados
que la organizacin quiere alcanzar. Definido el objetivo deseado, es posible
determinar la secuencia de actividades necesarias para el logro de los objetivos,
es decir, se pueden planificar las acciones de la organizacin.



Fig. 2 Los objetivos, fines hacia los cuales se dirige la actividad de la
organizacin.

OBJETIVO
FUTURO
PRESENTE
TIEMPO
HOY
SECUENCIA DE ACTIVIDAD
7

Al planificar se busca el mejor camino para llegar al objetivo deseado; el
mejor camino es aquel que utiliza eficientemente los recursos de la organizacin
para el logro de los objetivos"
3
.

El hecho de definir los objetivos y planificar, da grandes ventajas a la
organizacin, tales como disminuir la incertidumbre y los costos, orientar el trabajo
de los individuos que componen la organizacin hacia "los objetivos y facilitar el
control. Esto ltimo es muy importante debido a la gran relacin entre objetivos,
planificacin y control. Los objetivos facilitan el control de la organizacin al ser el
punto-gua hacia donde se dirigen los esfuerzos.



Fig. 3 Los objetivos, la planificacin y el control.


Los planes sealan las actividades y las metas que deben ser llevadas a
cabo, y por medio del control, se evala y determina si los planes se realizan en la
forma prevista. En caso de que no se estn llevando en la forma planificada es
necesario tomar los correctivos para volver al curso normal de accin.


I IV V. . LOS OBJETIVOS INDIVIDUALES Y LAS ORGANIZACIONES


Las organizaciones son creadas para ayudar al hombre a satisfacer sus
necesidades y lograr aquellos objetivos que por s solo no puede realizar. Las
personas son el elemento esencial de las organizaciones.



3
UNA, Introduccin a la Administracin, Mdulo II, Universidad Nacional Abierta, Caracas 1980, Pg. 124.
OBJETIVO
FUTURO
PASADO
TIEMPO
AYER HOY
PRESENTE
Acciones correctivas
Desviacin
Desempeo real
Desempeo
planificado
8
Los individuos se unen a las organizaciones porque esperan que, con su
participacin en ellas, puedan lograr satisfacer sus necesidades. Las
organizaciones agrupan a los individuos, esperando que con su contribucin se
logren los objetivos organizacionales.

Las necesidades del hombre ayudan a explicar en parte su comportamiento
Y sus objetivos individuales. Todas las personas son diferentes, cada uno tiene su
propio conjunto de necesidades que varan de acuerdo a las circunstancias y al
sistema de valores que influyen en cada persona.

Las necesidades del hombre se pueden dividir en dos tipos bsicos:
biolgicas y sociales. Las necesidades biolgicas, como bebida, comida, oxgeno,
proteccin contra el medio ambiente fsico (calor, humedad, fro) son comunes a
todas las personas Y su supervivencia depende de su satisfaccin. Una vez
satisfechas las necesidades biolgicas surge en el hombre la prioridad de
satisfacer sus necesidades sociales.

Necesidades sociales como la compaa, el afecto, el deseo de poder,
reconocimiento, logro y autonoma son aquellas que influyen notablemente en el
comportamiento de las personas, pero que usualmente no son imprescindibles
para su supervivencia. Este tipo de necesidades puede llegar a. ser muy fuerte en
el hombre y su importancia relativa est determinada por la sociedad en que el
individuo se desenvuelve.

Las necesidades biolgicas y sociales son interdependientes. En la medida
que las primeras se satisfacen surgen las segundas; adems la forma como las
necesidades biolgicas son satisfechas depende tambin del sistema social. Por
ejemplo, la necesidad de comida puede ser satisfecha de muchas formas
diferentes, el tipo de comida que ingiere un individuo, est determinado, muchas
veces, por la misma sociedad.

Las necesidades en el individuo varan con el tiempo. Para una persona su
necesidad primordial en determinado momento puede ser tener compaa y en
otro momento comer. Un caso tpico para apreciar este fenmeno es el que seda
en los estudiantes de la Universidad, durante el semestre acadmico el trabajo, la
vida social y el descanso son necesidades que se satisfacen con prioridad, el
estudio ocupa un segundo plano. Observe la siguiente grfica que representa la
situacin:









9





















Fig. 4 Prioridad de las necesidades de un individuo en tiempo de estudio.


Al pasar el tiempo, una semana antes de los exmenes, la situacin se
modifica y se presenta de la siguiente manera:




















Fig. 5 Prioridad de las necesidades de un individuo en tiempo de exmenes.
VIDA
SOCIAL
TRABAJO ESTUDIO
SUEO
TRABAJO
ESTUDIO
SUEO
VIDA
SOCIAL
10

Las prioridades han cambiado, se persiguen objetivos de estudio y las
necesidades prioritarias anteriores, dejan de influir fuertemente en el
comportamiento individual. Se percibe como apremiante el estudio antes de
presentar los exmenes. Al llegar las vacaciones es posible ver un nuevo cambio
en las prioridades y los objetivos que se persiguen. Grficamente se podra ver la
situacin de las prioridades individuales de la siguiente forma:















Fig. 6 Prioridad de las necesidades de un individuo en tiempo de vacaciones.


En vacaciones, las prioridades son el descanso y la vida social, otro tipo de
necesidades se perciben en planos inferiores. A medida que el hombre trabaja y
logra sus objetivos, nuevas necesidades y nuevos objetivos deben ser satisfechos
y estos cambios se reflejan en modificaciones en el comportamiento de los
individuos. Ya que el hombre participa de las organizaciones para lograr sus
objetivos personales, es importante entender la relacin individuo-organizacin.

Entre la organizacin y los individuos existe una relacin de intercambio.
Como sealbamos anteriormente, el individuo se une a la organizacin para
lograr sus objetivos; las organizaciones esperan que los individuos contribuyan
con el logro de los objetivos organizacionales.

Las personas al unirse a la organizacin saben que incurren en ciertos
costos, igualmente la organizacin incurre en ciertos costos cuando admite un
individuo dentro de ella.







TRABAJO
ESTUDIO
SUEO
VIDA
SOCIAL
11
La visin del individuo de esta relacin puede ilustrarse de la siguiente
manera:




BENEFICIO (+)




















COSTO (-)





Esta relacin es satisfactoria cuando el individuo percibe que los beneficios
de ella son mayores que sus costos. (Beneficios >Costos). Si la persona percibe
que sus costos son mayores que los beneficios, la relacin para l es
insatisfactoria tratar de desvincularse de la organizacin, si es posible.

La organizacin por su parte tendr una visin semejante de esta relacin
con sus miembros individuales.







INDIVIDUO ORGANIZACION
*salarios
*ambiente fsico placentero
*buena superacin
*relaciones de amistad
*trabajo intensamente
Significativo




*tiempo
*esfuerzo
*destrezas utilizadas
12


CONTRIBUCIONES (+)




















COSTO (-)



La organizacin encontrar satisfactoria la relacin cuando percibe que la
contribucin individual a los objetivos organizacionales es mayor que el costo de
obtenerla. Beneficios>Costos. Tanto los individuos como la organizacin evalan
la satisfaccin de sus expectativas y los costos incurridos de acuerdo a su propio
sistema de valores y necesidades y esperan obtener siempre un beneficio.

Es de fundamental importancia entender que los objetivos personales de
cada miembro de la organizacin estn relacionados con la efectividad
organizacional. La efectividad de la participacin de los individuos en la
organizacin est directamente relacionada con la idea que tiene cada miembro
de cmo la organizacin le ayuda a lograr sus objetivos personales, es decir, si las
personas perciben que la organizacin los beneficia, la efectividad ser alta, en
caso contrario, la efectividad ser baja. Esto implica que los objetivos
organizacionales se lograrn en la medida que la organizacin colabore con la
satisfaccin de las necesidades de sus miembros.





INDIVIDUO
ORGANIZACION
*tiempo
*destreza
*esfuerzo




*salario
*buen ambiente de trabajo
*otros pagos econmicos
13

V V. . OBJETIVOS ORGANIZACIONALES

Objetivos organizacionales existen de muchos tipos y la denominacin vara
de acuerdo al propsito como se utilicen. Mencionaremos a continuacin algunas
de las denominaciones ms conocidas:

Objetivos a Largo Plazo Objetivos a Corto Plazo
Objetivos Generales Objetivos Especficos
Objetivos de Produccin Objetivos de Servicio
Objetivos de Costo Objetivos de Personal
*Objetivos Oficiales *Objetivos Operacionales.

Lo importante no es el objetivo o la denominacin que se d, lo que si es
realmente vital es reconocer el hecho de que existan objetivos y hay que lograrlos.

Para los efectos de nuestro curso utilizaremos la clasificacin que diferencia
dos tipos de objetivos en el sistema organizativo: los objetivos oficiales (generales)
y los objetivos operacionales (especficos).


1 1. . OBJETIVOS OFICIALES

Constituyen los propsitos generales de la organizacin, tal como se
indican en los estatutos, informes anuales y declaraciones pblicas. Por ejemplo,
el objetivo de un hospital puede ser el de preservar la salud de la comunidad
mediante el tratamiento y prevencin de enfermedades. Por otro lado, el objetivo
oficial de una oficina de empleos es el de poner en contacto las personas que
estn sin trabajo con firmas que necesitan trabajadores. Otras organizaciones
pueden destacar diferentes objetivos pblicamente aceptables. Por ejemplo, una
organizacin comercial puede afirmar que su objetivo es obtener ganancias sobre
una inversin determinada, suministrar servicios al consumidor o producir artculos
de consumo masivo.

Los objetivos oficiales normalmente son expresados de una forma vaga y
de manera muy general. Existen diversas razones que justifican este tipo de
procedimiento. La razn ms importante parece ser que mientras ms general es
el objetivo, la organizacin tiene ms oportunidad de hacer una gran variedad de
actividades dentro de su esfera de accin. Muchas empresas en sus estatutos
establecen que la compaa ha sido establecida para emprender una larga lista de
actividades, por ejemplo, importar y exportar toda clase de artculos y artefactos
elctricos. Esto incluye toda una gama de artculos que van desde un simple
bombillo hasta la ms sofisticada nevera o televisor acolar. No hay duda de que la
empresa le saca ventaja a la amplitud y generalidad del objetivo expresado como
oficial. Usualmente, cuando los empresarios establecen una empresa tienen en la
mente uno o dos aspectos pero hacen una lista de muchas otras actividades
pensando en oportunidades que se pueden presentar en el futuro.
14

Por otra parte, los objetivos oficiales llenan una funcin simblica para los
miembros de la organizacin, ya que ellos sirven para diferenciar su organizacin
de otras organizaciones. La mayora de los miembros tienden a identificarse con la
esencia misma de los objetivos expresados oficialmente y sienten un gran orgullo
de pertenecer a su organizacin y trabajar para el logro de los objetivo.

En resumen los objetivos oficiales son diseados, a propsito, de una
manera vaga y general sin entrar en precisiones en cuanto a lo que debe hacerse
en los diferentes niveles de la organizacin. Este aspecto es cubierto por los
objetivos operacionales.

2 2. . OBJETIVOS OPERACIONALES

Los objetivos operacionales dan contenido especfico a los objetivos
oficiales, constituyen la parte concreta de lo que debe hacerse en los diferentes
niveles de la organizacin. Cada unidad dentro de la organizacin debe tener sus
objetivos operativos muy bien establecidos para asegurarse de que est
contribuyendo positivamente al logro de los objetivos oficiales de la organizacin.
De acuerdo con esta idea se puede indicar que los objetivos operativos nos dicen
lo que en realidad est tratando de hacer la organizacin para alcanzar los
objetivos oficiales. Los objetivos operacionales representan el resultado normal del
trabajo de cada unidad en la organizacin alrededor de los cuales se toman las
decisiones diarias.

Algunos ejemplos nos ayudarn a entender mejor el concepto de objetivos
operativos:

Subsistemas o Departamentos

Gerencia General.

Produccin.
Ventas.

Finanzas.

Programacin.



Personal.


Limpieza.


Objetivos Operativos

Aumentar las ganancias en un 20%
sobre las del ao anterior.
Producir 100.00 unidades mensuales.
Ventas. Aumentar en un 10% el
volumen de ventas.
Lograr emprstitos a corto plazo en
mejores condiciones.
Desarrollar un sistema de
programacin de rdenes de trabajo
que reduzca el tiempo perdido a un
mximo de 10%, por orden de trabajo,
para el primer trimestre.
Disear un plan de reclutamiento de
personal altamente calificado para
posiciones gerenciales.
Mantener el piso limpio y bien pulido.

15

Los ejemplos anteriores nos dan una idea de la diversidad de objetivos que
existen en la organizacin siendo todos importantes y necesarios, para el logro del
objetivo final de la empresa. Ante tal densidad, el problema que se presenta al
administrador es el de lograr la armona, 10 cual significa que se fundan unos con
otros mediante una integracin que permita llevar la organizacin hacia el
cumplimiento de los objetivos oficiales.

Es interesante indicar que si bien, los objetivos operativos reflejan el sentido
concreto de los objetivos oficiales, algunas veces los objetivos operacional es
evolucionan de tal forma que esta relacin se modifica y no reflejan los objetivos
oficiales. Hay evidencias de que establecen los objetivos oficiales. Por ejemplo los
objetivos formales y declarados pblicamente de las crceles es el de rehabilitar a
los delincuentes; sin embargo, en la prctica, se observa que dichas
organizaciones lo que hacen es mantener preso al delincuente antes que
proporcionarle tratamiento profesional adecuado para su rehabilitacin. Se puede
concluir entonces que el objetivo operacional de dichas organizaciones es ms de
custodia que de rehabilitacin.

Aqu se demuestra que, muchas veces, los objetivos operativos s no son
coherentes con los objetivos oficiales, por lo tanto es importante en el anlisis de
una organizacin, examinar la concordancia entre objetivos oficiales y operativos.

La caracterstica dinmica y cambiante de los objetivos operacionales que,
a menudo, hace que no concuerden con los objetivos oficiales se debe
fundamentalmente a la presin de factores internos y externos que los desvan
hacia otras direcciones. Estos factores los analizaremos a continuacin.


3 3. . FACTORES QUE MODIFICAN LOS OBJETIVOS OPERACIONALES

Los objetivos oficiales son fijos, y estables. Los objetivos operacionales son
dinmicos y cambiantes, dicha caracterstica se debe fundamentalmente, a
presiones de factores externos a presiones de factores internos.

a a) ) Factores externos

Los factores externos estn bsicamente determinados por las condiciones
del entorno, especialmente en lo que se refiere a las relaciones de la organizacin
con otras organizaciones bien sean competidoras, suplidoras o reguladoras
4
. Esta
multiplicidad de relaciones ayuda a la formulacin de objetivos operacionales
haciendo que unos sean ms factibles que otros. Por, algunas organizaciones
sufren presiones de la competencia de manera insistente y tan fuente que hace
desistir a las organizaciones de su objetivo bsico de obtener ganancias y
orientarse hacia el objetivo de sobrevivir y no desparecer.

4
Ver Unidad 4, Mdulo I, Pgs. 127 al 132.
16
Igualmente la influencia externa se manifiesta, por ejemplo, cuando una
organizacin incorpora a su J unta Directiva algunos miembros de la comunidad
que, cuando toman decisiones fundamentales, favorecen sus propios intereses y
no los de la organizacin en s.

b b) ) Factores internos

Los factores internos se manifiestan como resultado de los conflictos que se
presentan entre los objetivos que persiguen los diferentes grupos que funcionan
dentro de la organizacin misma. Los dueos de una empresa por ejemplo,
desean obtener el mayor beneficio posible para volver a invertirlo, por otro lado,
los trabajadores quieren que una mayor parte de los beneficios le sea otorgada,
bien sea en la forma de bonos o mediante salarios ms altos. Los gerentes
desean mejores sueldos y mejores condiciones de trabajo. Los profesionales,
tales, como los ingenieros, economistas y abogados, seguramente quieren, no
slo ms, dinero, sino que desean tener mayor poder para tomar decisiones y
hasta pueden exigir que la organizacin tenga como objetivo mejorar la calidad de
los productos o servicios en vez de poner nfasis en obtener mayores ganancias.

De todo este conflicto de intereses externos e internos surgen los
verdaderos objetivos operacional es de lo que realmente hacen las
organizaciones, que muchas veces no es necesariamente lo que se ha establecido
en los objetivos oficiales o formales.

La mayora de las investigaciones que se han hecho en relacin con este
aspecto concluyen que el conflicto de objetivos entre diferentes grupos es una
condicin generalizada en todas las organizaciones, especialmente en
organizaciones grandes; y que los objetivos operacionales son producto de dicho
conflicto.

Lo interesante es entender que dentro de las organizaciones existe un
constante conflicto de objetivos individuales, de grupo y organizacionales. A pesar
de ello las organizaciones funcionan con xito gracias a mecanismos que ellas
mismas desarrollan y que les permiten controlar dichas situaciones y lograr los
objetivos operacionales mediante constante ajustes que es necesario hacer por
los conflictos que hemos mencionado.











17
EJERCICIO No. 2

A continuacin marque con una X a qu tipo de objetivo
corresponde cada una de las caractersticas que se
describen a continuacin:

O
F
I
C
I
A
L
E
S

O
P
E
R
A
T
I
V
O
S

1. Constituyen propsitos generales de la organizacin


2. Son expresados en trminos especficos
3. Son dinmicas y cambiantes


4. Son estticos, se mantienen durante mucho tiempo en
la organizacin


5. Parten del conflicto de intereses dentro de la
organizacin

6. Conforman la parte concreta que debe lograrse en el
subsistema de la organizacin


7. Son expresadas en forma general y amplia


Ver respuesta pgina 24.


V VI I. . CARACTERISTICAS DE LOS OBJETIVOS ORGANIZACIONALES

La existencia de multiplicidad de objetivos a diferentes niveles de la
organizacin, la naturaleza de los mismos, el conflicto que se presenta para
integrarlos, nos lleva al establecimiento de algunas caractersticas que son
bsicas en todos los objetivos organizacionales para garantizar el buen
funcionamiento de la organizacin.

Estas caractersticas son las siguientes:

a a) ) J erarqua
b b) ) Reforzamiento
c c) ) Compatibilidad
d d) ) Coherencia y cooperacin


18
Examinemos a continuacin qu significa cada una de estas caractersticas:

a a) ) Jerarqua:

Los objetivos organizacionales deben estructurarse en base a una
jerarqua.

Como en la organizacin existen diferentes objetivos a todos los niveles, no
slo se requiere una accin de integracin y coordinacin, sino que tambin se
requiere una jerarquizacin de objetivos desde los niveles ms altos hasta los ms
bajos.

En la figura 7, se refleja la estructura de una organizacin en orden
descendente, el cual normalmente se sigue en la jerarquizacin de los objetivos.
































Fig. 7 Estructura descendente de una organizacin
GRUPO DE TRABAJO
SECCIONES
DEPARTAMENTOS
DIVISIONES
Especficos
Generales
+






























G
r
a
d
o


d
e



E
s
p
e
c
i
a
l
i
d
a
d































-

Objetivos Oficiales
Objetivos de Divisin
Objetivos departamentales
Objetivos de Secciones
Objetivos de Grupo
19
As, a nivel superior se encuentra el objetivo principal (oficial) que sirve de
gua, subordinados, pero relacionados a los objetivos principales, se encuentran
los objetivos departamentales (operacionales), que fijan a su vez los objetivos a
nivel de secciones especficas, hasta llegar finalmente a los objetivos individuales
o de grupo.

Tomando como base la explicacin anterior podemos representar
grficamente el caso de una empresa que tiene como objetivo oficial obtener
ganancias. En la figura 8 se observa que, si las secciones A, B Y C trabajan
juntas, de una manera efectiva, hacen que el departamento de produccin cumpla
con el objetivo de producir 10.000 unidades por ao, a un costo de Bs. 100 cada
unidad. Si el departamento de ventas logra el objetivo de vender las 10.000
unidades a Bs. 150 cada una y, a su vez, los otros departamentos logran sus
objetivos, no hay duda de que la empresa alcanzar el objetivo oficial de obtener
las ganancias que desea.



























Fig. 8 Jerarquizacin de objetivos



OBJETIVO:

Obtener Ganancias
DEPARTAMENTO
PRODUCCION


OBJETIVO:

Producir 10.000
Unidades a Bs. 100
c/u
DEPARTAMENTO
VENTA


OBJETIVO:

Vender 10.000
Unidades a Bs. 150
c/u
OTROS
DEPARTAMENTOS


SECCION A SECCION B SECCION C
20
El proceso presentado en la figura 8 se conoce como la jerarquizacin de
objetivos en cadena de medios y fines. Es decir que los objetivos logrados por las
secciones A, B Y C son los medios a travs de los cuales el departamento de
produccin logra sus fines, y los objetivos de produccin y ventas son a la vez los
medios que facilitan el fin general de la empresa, obtener ganancias.

b b) ) Reforzamiento:

Los objetivos organizacionales y los individuales deben reforzarse
mutuamente.

Cuando los individuos y la organizacin logran cada uno sus objetivos, se
produce un proceso que se llama "proceso de refuerzo mutuo". Este proceso
ayuda a entender la vida y el xito de muchas organizaciones, ya que las
organizaciones se benefician cuando ayudan a sus empleados, y los empleados a
su vez se benefician cuando ayudan para que las organizaciones logren sus
objetivos.

Este principio funciona en caso todas las organizaciones, lo nico que se
necesita determinar es, por un lado, cul es el objetivo que persigue el individuo y,
por el otro, cules son los objetivos de su organizacin. Supongamos que este
ltimo consista en vender 100.000 bolvares al mes y que, por otro lado, el
vendedor desea ganar 10.000 bolvares de sueldo mensual. Si l logra el objetivo
y vende 100.000 bolvares mensuales, la organizacin le pagar los 10.000
bolvares de sueldo mensual. Los dos objetivos se refuerzan mutuamente, el xito
en el logro de uno contribuye al xito del otro.

c c) ) Compatibilidad:

Los objetivos organizacionales deben ser compatibles con los objetivos
individuales.

Como examinamos anteriormente, existe una relacin de intercambio de
beneficios y costos entre los individuos y la organizacin. En la medida que los
objetivos individuales y organizacionales sean compatibles, los beneficios para
cada cual sern mayores, ya que el logro de los objetivos de la organizacin no
atentar contra el logro de los objetivos individuales y organizacionales sean
compatibles, los beneficios para cada cual sern mayores, ya que el logro de los
objetivos de la organizacin no atentar contra el logro de los objetivos
individuales y viceversa. Esto ayudar a que sea posible la satisfaccin de las
necesidades de los individuos y por ende una mayor efectividad en su
participacin y esfuerzo en el logro de los objetivos de la organizacin.





21
d d) ) Coherencia y Cooperacin:

Los objetivos operativos deben ser coherentes con los objetivos oficiales y
solamente pueden ser logrados de una manera efectiva por meda de la
cooperacin.

Esta caracterstica es de suma importancia ya que resume las
caractersticas anteriores y nos indica que, a pesar de que existen gran cantidad
de objetivos especficos relacionados con cada una de las partes o subsistemas
de la organizacin, dichos objetivos operacionales o especficos deben ser
coherentes para el logro de los objetivos generales del sistema. Adems de la
coherencia entre los objetivos debe existir una efectiva cooperacin entre los
diferentes subsistemas organizativos para que estos sean logrados.


EJERCICIO No. 3

Escriba las cuatro caractersticas bsicas en todos los objetivos de una
organizacin.

Ver repuesta pgina 24.


V VI II I. . IMPORTANCIA DE LOS OBJETIVOS PARA LA GERENCIA

Los objetivos son de gran importancia para la gerencia y el desempeo
eficiente de toda organizacin por los aspectos que enunciaremos a continuacin:

a a) ) Sirven como orientacin.
b b) ) Sirven como motivadores.
c c) ) Contribuyen al xito del proceso administrativo.
d d) ) Constituyen las bases para una filosofa gerencial.
e e) ) Sirven como fuente de legitimidad social.
f f) ) Sirven como patrones de medicin.

a a) ) Sirven como orientacin:

Para guiar las acciones y todos los esfuerzos de la organizacin. La
necesidad de orientacin se siente a todos los niveles, de tal forma que cada
unidad organizacional necesita objetivos claros para coordinar y orientar sus
esfuerzos hacia un punto comn.






22
b b) ) Sirven como elementos motivadores:

Adems de servir como guas y orientadores de la accin de organizacin,
los objetivos generalmente son utilizados como elementos motivadores.

Los objetivos sealan hacia dnde se va, qu se pretende, aclarando al
trabajador qu debe hacer, ste, saber qu se quiere, motiva y concentra los
esfuerzos de los trabajadores hacia el cumplimiento de los objetivos.

c c) ) Contribuyen al xito del proceso administrativo:

Cuando los objetivos estn claramente establecidos, contribuyen de una
manera significativa al xito del proceso gerencial. Objetivos claros y realistas
forman la base del proceso administrativo; a partir de los objetivos se desarrollan
los planes, se organiza y dirige y, finalmente, se controla el desempeo de la
actividad organizacional.

Los planes se formulan con el fin de lograr los objetivos y el control, evalan
en qu medida se logran y seala las medidas correctivas del caso.

d d) ) Constituyen las bases para una filosofa gerencial:

La formulacin de objetivos constituye la base para una filosofa gerencial
que ha hecho posible el surgimiento de un mtodo diferente de administrar
organizaciones, basado en la administracin por objetivos en lugar de la
administracin por impulsos o por crisis. Cuando no se establecen objetivos y se
utiliza la administracin por crisis, la organizacin est continuamente orientando
sus esfuerzos en diferentes direcciones sin un propsito comn, lo cual trae como
consecuencia el despilfarro y agotamiento de los recursos.

e e) ) Sirven como fuente de legitimidad:

Los objetivos oficiales indican cules son los fines que persiguen la
organizacin y cules son los problemas de la sociedad, que pretende solucionar.
En vista de esto, considera que los objetivos sirven para legitimar las actividades
de la organizacin ante la sociedad, particularmente ante las Leyes, el Gobierno y
el sistema en general.

f f ) ) Sirven como patrones de medicin:

Los objetivos claramente establecidos, cumplen una funcin de control
sobre la misma organizacin, ya que ellos se convierten en patrones de medicin,
mediante los cuales sus miembros, as como extraos a ella, pueden apreciar el
xito logrado. Si est logrando sus objetivos se puede considerar exitosa, de lo
contrario deber tomar las medidas correctivas para cambiar la situacin y si no
puede lograrlo, est condenada a desaparecer.

23
EJERCICIO No. 4

Seale los aspectos por los cuales los objetivos de la organizacin son tiles para
la Gerencia.

Ver respuesta pgina 25.























































24

RESPUESTAS A LOS EJERCICIOS


EJERCICIO No. 1

a) Se puede definir objetivo como el punto hacia donde la organizacin orienta
todos sus esfuerzos.

b) Las organizaciones son creadas por el "hombre para el logro de objetivos
especficos.


EJERCICIO No. 2


Oficiales

Constituyen los propsitos generales
de la organizacin.


Expresados en forma general y
amplia.

Sirven para diferenciar
organizaciones.


Son estticos, perduran durante
mucho tiempo en la organizacin.

Operacionales

Constituyen la parte concreta que
debe lograrse en los subsistemas de
la organizacin.

Son expresados en trminos muy
precisos (definibles y cuantificables).

Sirven para guiar los logros de cada
una de las unidades organizativas.


Surgen en el conflicto de intereses
dentro de la organizacin.


EJERCICIO No. 3


a a) ) Se estructuran en base a una jerarqua.
b b) ) Refuerzan los objetivos individuales.
c c) ) Son compatibles.
d d) ) Los objetivos especficos deben ser coherentes con los objetivos oficiales y,
para ser logrados, es necesaria la cooperacin.





25
EJERCICIO No. 4


a a) ) Orientan los esfuerzos.
b b) ) Motivan al trabajo.
c c) ) Contribuyen al xito del proceso administrativo.
d d) ) Contribuyen la base de un mtodo de gerenciar.
e e) ) Dan legitimidad a la organizacin ante la sociedad.
f f) ) Sirven como patrn de medicin y control.






































26

AUTOEV ALUACION

Marque con una X la respuesta correcta al encabezamiento de los cuadros:


1. Los objetivos de una organizacin son:


A los medios utilizados para lograr los fines organizacionales




B las actividades que deben ser cumplidas en una organizacin


C Los puntos hacia donde una organizacin debe orientar todos
sus esfuerzos.

D las tareas que canalizan el trabajo individual para lograr los fines
impuestos




2. Los objetivos organizacionales analizados en la Unidad fueron, objetivos de:

A Largo plazo y corto plazo



B Primarios y clave


C Principales y crticos
D Oficiales y operacionales










27
3. Los objetivos operacionales son dinmicos, es decir cambian rpidamente a
medida que pasa el tiempo, ya que:


A A los gerentes les gusta cambiarlos para disminuir el trabajo
rutinario



B Es necesario adaptarlo a las presiones internas y externas de la
organizacin


C Deben adaptarse a la variacin rpida de los objetivos oficiales
de la organizacin

D Deben modificarse para disminuir la obsolescencia tecnolgica
de la organizacin



4. Los objetivos operacionales surgen de:


A Una declaracin expresa de la junta directiva de la organizacin



B El anlisis coherente y preciso de los objetivos oficiales


C La asignacin de tareas hechas a cada subsistema de la
organizacin

D El constante conflicto entre objetivos individuales, grupales y
organizacionales




5. Indique las caractersticas que diferencian los objetivos oficiales y los
objetivos operacionales.


OFICIALES OPERACIONALES






28
6. Las cuatro caractersticas bsicas de los objetivos organizacional son:


A Simplicidad. Claridad, confiabilidad, jerarqua.



B J erarqua, reforzamiento, compatibilidad, coherencia.


C Flexibilidad, precisin, jerarqua, homogeneidad.
D Validez, confiabilidad, coherencia y compactibilidad.



7. Seale cinco aspectos por los cuales los objetivos de la organizacin son
importantes.

8. Diga cul es la relacin que existe entre los objetivos individuales Y la
organizacin.




























29

RESPUESTAS A LA AUTOEVALUACION.



1. C
2. D
3. B
4. D
5. Ver respuestas al ejercicio No. 2
6. B
7. Ver ejercicio No. 4
8. Ver texto seccin IV, Pg. 7,8,9,10,11




BIBLIOGRAFIA



PERROW, Charles Anlisis de la Organizacin. CECSA, Mxico, 1972.

BACICHARD, Richard Desarrollo Organizacional: Estrategia Y Modelos. Fondo
Educativo Interamericano, Mxico, 1973.


HUMBLE, J hon W. Como implantar la Direccin por Objetivos en las Areas
Funcionales. Mac Graw-Hill, 1970.


MORRISEY, Georges L... Administracin por Objetivos y Resultados. Fondo
Educativo Interamericano, Mxico, 1976.


ODIORNE, George S. La direccin por Objetivos. Editorial Labor, Barcelona, 1972.


REYES PONCE, Agustn Administracin por Objetivos. Editorial Li musa, Mxico.
1973.


V ARNEY, Glenn H. Gerencia por .Objetivos. DELNU Ediciones, Caracas, 1977.




30

UNIDAD 6




EL LOGRO DE OBJETIVOS

EN LA ORGANIZACION




OBJETIVOS DE LA UNIDAD




Al finalizar el estudio de esta unidad el estudiante ser capaz de:

24) Sealar las variables fundamentales de medida del logro de objetivos
25) Identificar los criterios de eficiencia, eficacia, productividad y efectividad
26) Operacional izar objetivos organizacionales
27) Sealar la importancia Y caractersticas de la administracin por objetivos
para la gerencia
28) Indicar las limitaciones de la administracin por objetivos


















31


ESQUEMA DEL CONTENIDO



Pg.

I I. . INTRODUCCION................................................................................. 32

I II I. . OPERACIONALIZACION..................... 32
1 1. . Qu es operacionalizar objetivos?........................................... 32
2 2. . Finalidad de la operacionalizacin de objetivos. 32

I II II I. . MEDIDAS DEL LOGRO DE OBJETIVOS 34
1 1. . Variables controladas en la organizacin 34
2 2. . Criterios para la medicin del logro de objetivos 35
3 3. . El logro de los objetivos en la organizacin 40

I IV V. . ADMINISTRACION POR OBJETIVOS 43
1 1. . Caractersticas 43
2 2. . Limitaciones. 46

RESPUESTAS A LOS EJERCICIOS. 48

AUTOEVALUACION. 51

BIBLIOGRAFIA.. 55



















32

I I. . INTRODUCCION

En la Unidad anterior estudiamos el concepto de objetivo, los tipos de
objetivos organizacionales y la importancia de definirlos claramente para la buena
administracin de la organizacin. En esta Unidad analizaremos el concepto de
operacionalizacin de objetivos, las variables importantes para la
operacionalizacin de los objetivos organizacionales, los diferentes criterios que
existen para evaluar el logro de objetivos y los fundamentos bsicos de la
administracin por objetivos en las organizaciones.


I II I. . OPERACIONALIZACION DE OBJETIVOS

1 1. . QUE ES OPERACIONALlZAR OBJETIVOS?

Hasta ahora hemos discutido lo relacionado con los objetivos
organizacionales definiendo los mismos como guas de accin que orientan las
acciones de las organizaciones. Hemos indicado que los objetivos expresan
propsitos muy generales y son declaraciones de lo que se desea realizar. Estas
formulaciones hay que llevarlas a niveles concretos, de modo que todos los
miembros de la organizacin entiendan lo que realmente se quiere lograr, y de
esta forma sirvan como instrumentos efectivos de trabajo. Es decir, que para
lograr un buen funcionamiento de la organizacin, es necesario establecer
objetivos operativos, precisndolos cuantitativamente siempre que sea posible y,
en caso contrario, cualitativamente tratando de facilitar su medicin y control.

Operacionalizacin de objetivos es el proceso de pasar de la simple
formulacin al establecimiento de metas concretas, medibles y controlables. Por
ejemplo en una organizacin de ventas se puede formular como objetivo:
aumentar las ventas, sin embargo, es necesario definir y concretizar mejor esta
simple formulacin y sealar una meta medible y controlable como podra ser:
"aumentar las ventas el ao prximo en 100.000 unidades". En este caso para la
gerencia se hace ms fcil medir el desempeo de la organizacin y saber si logra
o no su objetivo (operacionalizado).


1 1. . FINALIDAD DE LA OPERACIONALIZACION DE OBJETIVOS

El proceso de operacionalizacin de objetivos tiene como finalidad los
siguientes aspectos:

a a) ) evitar ambigedades,
b b) ) establecer objetivos viables,
c c) ) establecer metas medidles


33


a a) ) Evitar ambigedades

La operacionalizacin de objetivos se hace con el fin de determinar en
forma precisa las metas que realmente se desean alcanzar, es decir, darle sentido
concreto a la formulacin para evitar malas interpretaciones y ambigedades en
los objetivos que se persiguen. Es necesario especificar los objetivos en forma
cuantificable y mdible, as como expresarlos en lenguaje claro para que cada una
de las personas en la organizacin sepa el significado de los mismos, lo que se
quiere decir con ellos y lo que se desea alcanzar. Por ejemplo, no es suficiente
que una empresa declare oficialmente que su objetivo principal es el obtener
ganancias.

Para que realmente dicha formulacin tenga sentido es necesario llevarla a
un nivel de definiciones ms concretas y explicar lo que significa el trmino
ganancias, as como indicar qu perodos cubre esa ganancia y el monto de la
misma. De esta manera se evita la ambigedad. Se puede indicar por ejemplo que
el nivel de ganancias debe ser un 10% mayor para el prximo perodo anual, esto
hace ms preciso el objetivo, ya ,que es posible medirlo; si adems se explica e
instruye a cada uno de los departamentos y personas de lo que deben hacer, no
hay duda de que todos en la organizacin tendrn una idea clara de lo que
realmente se desea.

b b) ) Establecer objetivos viables

Esto significa que en el proceso de operacionalizacin se deben establecer
objetivos que sean realizables y no establecer objetivos imposibles de lograr. La
Universidad Nacional Abierta por ejemplo, no puede establecerse como objetivo el
aceptar a todos los estudiantes que deseen ingresar al nivel superior de
educacin, as como tampoco no parece muy viable que el Instituto de la Vivienda
se fije como objetivos el dotar de vivienda cmoda e higinica a todos los
venezolanos en el trmino de un ao. Indudablemente que ambas instituciones
pueden establecer objetivos ms reales y ms viables cuando estos se expresan
en trminos concretos u operacionales.

c c) ) Establecer metas para medir el logro alcanzado

Al establecer objetivos claros y factibles de realizar, es necesario establecer
criterios que permitan medir y controlar lo que se ha logrado realizar. Esto significa
que es necesario establecer metas concretas que pueden ser cuantificables y que
servirn para medir lo que realmente se ha logrado hacer.





34
I II II I. . MEDIDAS DEL LOGRO DE OBJETIVOS

Para evaluar si la organizacin est logrando sus objetivos es necesario
medir su desempeo. Para medir el desempeo organizacional es fundamental
que los objetivos estn operacionalizados, es decir, expresados en forma precisa y
medible y no formulados en forma general. Para operacionalizar los objetivos
organizacionales, es requisito indispensable conocer cules son las variables que
se controlan en la organizacin y cules son los criterios que se utilizan en la
medida de los objetivos.


1 1. . VARIABLES CONTROLADAS EN LA ORGANIZACIN

En las organizaciones se pueden identificar cuatro variables fundamentales
que son controladas, estas son:

Cantidad
Calidad
Tiempo
Costo

Cantidad


La cantidad es una variable fundamental de anlisis dentro de la
organizacin. Desde la entrada de los insumos, en donde se controlan las
unidades de materia prima que se importan, hasta la salida de los productos, en
donde se encuentran las unidades vendidas, el parmetro cantidad es importante
para operacionalizar objetivos. Por ejemplo, el objetivo general de una empresa
productora de vehculos automotores puede ser: "producir vehculos de buena
calidad y bajo costo"; este objetivo se puede operacionalizar expresndolo en
trminos de cantidad de la siguiente forma: "producir 20.000 automotores".

Calidad

La calidades otra variable importante en las organizaciones. La prestacin
de servicios o elaboracin de productos de buena calidad implican un control
estricto de este parmetro en las organizaciones. Por lo tanto a veces se puede
definir en trminos cualitativos un objetivo operacional. Por ejemplo, en el objetivo
anterior de la fbrica de vehculos operacionalizado en trminos de calidad se
podra expresar de la siguiente forma: "producir un vehculo que no falle durante
los primeros 30.000 kilmetros".





35
Tiempo

En las organizaciones el tiempo es un recurso escaso y limitado que se
pierde con gran facilidad. El establecimiento de fechas de entrega, vencimientos,
horarios, cronogramas y la asignacin de tiempos para la ejecucin de una tarea
son buenos ejemplos de la importancia de la variable tiempo en la organizacin.
En los objetivos organizacionales el tiempo es un parmetro que facilita su
operacionalizacin, ya que puede expresarse en forma precisa y medible. El
tiempo es una variable fundamental que se recomienda sea incluido siempre que
se pueda en la operacionalizacin de los objetivos a lograr por la organizacin.
Utilizando el mismo ejemplo anterior de la fbrica de vehculos, el objetivo
operacionalizado en trminos de cantidad "producir 20.000 automviles" queda
ms preciso si incluimos la variable tiempo: "producir 20.000 automviles al ao".

Costo

Finalmente, el costo es una de las variables ms importantes a tener en
cuenta en todas las actividades de la organizacin, especialmente en aquellas de
tipo econmico. El gasto de los diferentes insumos puede ser medido en trminos
de costo; utilizando los valores monetarios es posible medir y evaluar el
desempeo de todas las actividades de una organizacin, la unidad monetaria
sirve de vnculo unificador de los diferentes conceptos de gasto. Los objetivos se
pueden operacionalizar fcilmente en trminos monetarios. Examinemos de nuevo
el objetivo general de la organizacin que suministra automviles, para
operacionalizar "producir automviles de bajo costo" es necesario precisado en
trminos medibles, como podra ser "producir automviles de un costo inferior a
Bs. 30.000". De esta forma la variable costo facilita la operacionalizacin de los
objetivos organizacionales.

Como se ve en los ejemplos, muchas veces los parmetros se utilizan
combinados, ya que de esta forma se precisa mejor el objetivo que se desea
lograr. Como ejemplo final, el objetivo de la organizacin de automviles se puede
expresar, totalmente operacionalizado, de la siguiente manera: "producir 20.000
automviles en el ao, con un costo inferior a Bs. 30.000 y que no presenten fallas
en sus primeros 30.000 kilmetros de funcionamiento". Este objetivo es concreto,
medible y evaluable.

2 2. . CRITERIOS PARA LA MEDICION DEL LOGRO DE LOS OBJETIVOS

Adems de las variables que son controladas en la organizacin y que
sirven de parmetros de medicin, se han desarrollado diferentes criterios como
eficiencia, productividad, eficacia y efectividad, que hacen referencia a la forma
como la organizacin logra sus objetivos y ayudan a definir objetivos
operacionalizados que facilitan la evaluacin del desempeo de la organizacin. A
continuacin examinaremos estos criterios:


36
A A. . Eficiencia

El concepto de eficiencia ha sido uno de los trminos difciles de definir con
precisin y que se presta a mltiples interpretaciones. Aplicando el trmino
eficiencia a la organizacin se hace referencia al grado en que la organizacin
logra sus objetivos con el mnimo uso de sus recursos. La eficiencia es la relacin
entre la cantidad producida (producto) y la cantidad de recursos utilizados
(insumos) para lograr esa produccin; se puede expresar como:

Productos
Eficiencia =
Insumos

Es decir, el cociente entre la salida y la entrada del sistema organizacin.
La eficiencia relaciona el producto por unidad de costo de los recursos utilizados,
seala al administrador o gerente si los recursos puestos bajo su responsabilidad
estn siendo bien utilizados o si, por el contrario, se estn despilfarrando. Las
organizaciones deben ser cada vez ms eficientes ya que los recursos a
disposicin del hombre son escasos y limitados y las necesidades a satisfacer son
cada da mayores. La productividad es una medida de eficiencia muy manejada
para analizar la utilizacin de diferentes factores de produccin: tierra, capital y
trabajo con que cuenta una organizacin o un pas. Se aplica generalmente para
medir el rendimiento individual de cada uno de los factores de produccin y se
expresa con la relacin: producto/factor de produccin. Es decir que para cada
uno de los factores de produccin se puede expresar un indicador de
productividad. Veamos las siguientes expresiones:

Unidades producidas
Productividad del trabajo =
Horas hombres trabajadas

Beneficios
Productividad del capital =
Capital invertido

Produccin
Productividad de la tierra =
Unidades de tierra utilizadas

En estos indicadores podemos observar que, en la relacin producto/factor
de produccin, tanto el numerador como el denominador son cuantificables, lo cual
es imprescindible para medir el logro de objetivos. Adems conocemos que si
queremos aumentar la productividad, es necesario o aumentar el producto
manteniendo constantemente los recursos utilizados, disminuir el gasto de
recursos.
37
Por ejemplo, en el caso de un cultivo de algodn la productividad de la tierra
se medira comparando el nmero de toneladas de algodn producidas
(produccin) por hectrea de tierra (unidad de tierra utilizada). .

Para concluir enfatizamos que cuando, se hace el anlisis por separado del
uso de los factores productivos, se utiliza el trmino productividad como sinnimo
de eficiencia, pero cuando se hace anlisis global de una empresa se expresa
directamente como eficiencia de la organizacin. Examine a continuacin el
siguiente ejemplo:

La empresa Bustillo S.R.L. est tratando de mejorar su eficiencia productiva
en un 10% para lo cual implant un sistema de incentivos salariales; los resultados
de este programa fueron los siguientes:
SIN INCENTIVOS

CON INCENTIVOS

PRODUCCION
(Unidades)
1.000 50.000

COSTO MANO DE
OBRA(Bs.)
1.360

60.000


Se pregunta si la eficiencia aument y si se logr el objetivo del programa
(indicador: 10% aumento en eficiencia). Analicemos el problema:

1.000
Eficiencia sin incentivos = = 0,0200 u/Bs.

50.000

1.350
Eficiencia con incentivos = = 0,0225 u/Bs.
60.000

Se observa que la eficiencia de la empresa aument con el programa, pero
ahora es necesario cuantificar el aumento de eficiencia, para saber si el programa
cumpli con el objetivo previsto.

Si 0.0200 100% (referencia)
0.0225 x
225
x = = 1.125. 100 = 112.5%
200
La eficiencia aument en 112.5 100 =12.5%, luego el objetivo previsto se logr
totalmente (10% de aumento).

u/Bs. La eficiencia medida con este indicador nos dice cuntas unidades se producen por bolvar gastado en
mano de obra.
38


B B. . Eficacia

El trmino eficacia se puede definir como el grado en el cual una
organizacin logra sus objetivos. La diferencia bsica entre eficiencia y eficacia
radica en el elemento recursos utilizados, y que por medio de la eficacia se
persigue satisfacer el objetivo sin importar el costo envuelto. Se puede decir que
muchas organizaciones son eficaces, pero no eficientes, lo cual significa que estn
logrando sus objetivos pero a un alto costo.

Algunas empresas pblicas actan bajo el concepto de eficacia, ya que
tienen que satisfacer objetivos de tipo social, que las empresas privadas no
prestan porque no son rentables como, por ejemplo, el caso de la Lnea
Aeropostal Venezolana, que debe llevar el correo y alimentos a los ms remotos
lugares del pas, no importa el costo que ello implique; Cadafe tiene que suplir
energa elctrica a los pueblos pequeos, no importa donde se encuentren y el
costo que sea.

Estos ejemplos ilustran la utilidad del trmino eficacia pero de ninguna
manera tratan de justificar el mal funcionamiento le las organizaciones, ya que hay
reas de actividades donde s pueden actuar con eficiencia y competir con otras
organizaciones, pblicas o privadas, que operen en las mismas reas. La eficacia
se puede expresar de la siguiente forma:

No. objetivos logrados
Eficacia = . 100 =% de objetivos logrados
No. total de objetivos

Analicemos el caso anterior de la empresa Bustillo, S.R.L. que se fij como
objetivo aumentar la eficiencia productiva en un 10%. Al enfocar este problema
desde un punto de vista de eficacia, el objetivo se planteara de otra forma, ya que
no se tendran en cuenta los costos incurridos sino nicamente el aumento en la
produccin.

Desde el punto de la eficacia el objetivo ser aumentar la produccin en X
unidades.

Si se fij que el objetivo es aumentar la produccin a 1.350 unidades (X =
350), se logr el objetivo?

Si X =350 =>el 100 % del objetivo, y se logr P =350.
P 350
Eficacia = = . 100 = 100%
X 350

39
Si se fij que el objetivo es aumentar la produccin a 1.400 unidades (X =
400) Y se produjeron 1.350. (P =350) Se logr el objetivo?

P 350
Eficacia = = . 100 = 92.50%
X 400

C C. . Efectividad

La efectividad organizacional es un concepto ms amplio que abarca
aspectos de eficiencia y productividad, y considera aspectos tales como: bajos
costos, ganancias altas, alta moral de los miembros, mantenimiento de plantas y
equipos, relaciones con el medio ambiente y en general todas las actividades
necesarias para el mantenimiento de la organizacin.

Esto significa que la efectividad organizacional envuelve aspectos internos y
aspectos externos a la organizacin y, por lo tanto, para determinar la efectividad
de una organizacin, es necesario verIa desde adentro y desde afuera.

Internamente, el enfoque consiste, fundamentalmente, en determinar si los
recursos organizacionales son utilizados eficientemente para el logro de los
objetivos. Externamente, la efectividad es evaluada en trminos de la contribucin
que hace la organizacin a la sociedad en general. Si existe un equilibrio entre la
eficiencia interna y las actividades de adaptacin al medio ambiente, mediante la
satisfaccin de las necesidades sociales, se puede decir que la actuacin de la
organizacin es efectiva, ya que est cumpliendo tanto con sus objetivos internos
como externos.

De acuerdo con lo expresado, la efectividad organizacional se puede definir
como el grado, en el cual una organizacin logra sus mltiples objetivos, dentro de
las limitaciones de sus escasos recursos.

Al enfocar desde este punto de vista a la organizacin, se hace nfasis en
la multiplicidad de objetivos que sta debe definir y lograr, en el cumplimiento de
las diferentes actividades, que le garantizan su estabilidad y sobrevivencia en el
medio en donde se encuentra inmersa. A cada una de estas actividades
corresponde un objetivo o grupo de objetivos que deben ser logrados.










40
3 3. . EL LOGRO DE LOS OBJETIVOS EN LA ORGANIZACION

El proceso actual para evaluar el logro de los objetivos y, en especial la
efectividad de las organizaciones, es bastante difcil. Es fcil decir que los
administradores deben dirigir las organizaciones con el fin de lograr sus objetivos
con el uso eficiente de recursos, pero es mucho ms difcil saber cmo hacerlo.
Parece que esta dificultad se soluciona en gran parte si los administradores
entienden los conceptos bsicos de la teora de sistemas aplicados al anlisis de
las organizaciones. Por medio de este enfoque, los conceptos de medicin de
objetivos pueden explicarse y expresarse en criterios tiles, que servirn al
administrador para medir el logro de los objetivos, en cualquier tipo de
organizacin en que se desempee como gerente.

En el contexto de la teora de sistemas, la organizacin se ve como un todo,
compuesto de partes interrelacionadas entre s. El flujo de entrada y salida es el
punto de partida para la descripcin. Es decir, los insumos o recursos (entradas)
que procesa y devuelve de nuevo al medio ambiente en forma de bienes y
servicios (salidas). Vea la figura a continuacin:











La sociedad suministra los recursos a la organizacin y espera que ella
haga un uso eficiente de esos recursos para que le suministre los productos que la
misma sociedad necesita. De aqu se deduce que la supervivencia de la
organizacin depende, en gran parte, de cmo satisface las necesidades de la
sociedad.

Una organizacin dejar de existir, cuando ya no contribuya al
mantenimiento del sistema general, del cual forma parte.

El concepto de la organizacin como sistema, que la relaciona con el medio
ambiente, introduce la importancia de la retroalimentacin. Como ya hemos
indicado, la organizacin como un todo depende de la sociedad, no tan slo por
los recursos que recibe, sino por la aceptacin que tenga la sociedad de lo que
ella produce. Es necesario entonces que la organizacin desarrolle medios
efectivos para ajustarse a las demandas de la sociedad; tales como, hacer
frecuentes estudios de mercado, para determinar, si los clientes estn satisfechos,
entrevistar personas que se benefician de lo que produce la organizacin, para
conocer su opinin y hacer los ajustes organizacionales a que haya lugar.
INSUMOS
RECURSOS
PROCESO PRODUCTOS
41
En sentido general, es un proceso dinmico por medio del cual un
organismo aprende de sus experiencias con el medio ambiente y recibe la
informacin necesaria sobre el resultado de sus actos. Este proceso le permite al
administrador dirigir la organizacin el logro de los objetivos.

Las organizaciones del tipo econmico reciben dos tipos de recursos:
humanos y materiales. Los humanos consisten en individuos que trabajan en la
organizacin, en los diferentes niveles, ellos contribuyen con su tiempo, y energa,
a cambio de sueldos y salarios que les paga la organizacin. Los materiales
consisten en recursos no humanos, los cuales son procesados en combinacin
con los humanos para producir un bien o servicio. La empresa siderrgica, por
ejemplo, usa gente y grandes hornos para procesar el hierro y convertirlo en
productos de acero. Los fabricantes de automviles usan acero, goma y plsticos
y en combinacin con la gente y otros equipos producen automviles. Estas
empresas comerciales vivirn si sus productos son comprados en el mercado
tanto en cantidad como a precios que les permitan obtener ganancias, esto es,
que sus ingresos sean mayores que sus costos, es decir, que la organizacin sea
eficiente en el manejo de sus recursos y pueda lograr un beneficio.

Igualmente la universidad usa recursos para ensear a sus estudiantes,
hacer investigacin y suministrar informacin tcnica que requiera la sociedad. La
supervivencia de la universidad depender de su habilidad para atraer estudiantes
y que la sociedad considere que est cumpliendo con el objetivo de formar buenos
profesionales.

Un hospital, por ejemplo, recibe como recursos personal profesional y
administrativo, equipos, medicinas y pacientes. Los pacientes son procesados por
medi de la aplicacin del conocimiento mdico. En la medida en que los
pacientes sean curados y mantenidos en un buen estado de salud, el hospital ser
considerado como efectivo en el cumplimiento de sus objetivos. Por otro lado ser
eficiente si mantiene el costo por paciente al nivel ms bajo posible. Las
organizaciones ms eficientes son las que sobreviven, ya que son las que mejores
oportunidades ofrecen a la sociedad y, de esta forma, ayudan a mejorar el
bienestar de las personas que viven en este sistema social.

El concepto de sistema destaca dos consideraciones muy importantes:

1. La existencia de la organizacin depende de sus habilidades de
adaptarse a las demandas del medio ambiente.
2. Para satisfacer dichas demandas el ciclo de entrada-proceso-salida
debe ser foco de atencin general y mantenido en condiciones ptimas
de funcionamiento.

Cualquier criterio que pretenda evaluar la actuacin de una organizacin
debe reflejar estas dos consideraciones y, por lo tanto, debe ser definido tomando
en cuenta las actividades de mantenimiento organizacional.

42

El enfoque de sistemas asume que algunos medios deben ser dedicados a
funciones que, no tienen relacin directa con el logro de los objetivos; tales como
actividades de servicio y de seguridad, incluyendo recursos empleados para el
mantenimiento de la organizacin. En otras palabras, adaptarse al medio ambiente
y mantener el flujo de entrada-proceso-salida, requiere que muchos recursos sean
utilizados en actividades que estn relacionadas indirectamente a los objetivos
generales y operacionales de la organizacin.


EJERCICIO No. 1

Defina los siguientes conceptos:
a a) ) Eficacia
b b) ) Eficiencia
c c) ) Efectividad
d d) ) Productividad

Ver respuesta pgina 48.

EJERCICIO No. 2

Seale las dos consideraciones que destaca la concepcin de sistemas, en
la evaluacin del logro de los objetivos de la organizacin.

Ver respuesta pgina 48.

EJERCICIO No. 3

En el siguiente caso evale el desempeo de la organizacin determinando
su eficacia y eficiencia en l logro del objetivo sealado.

Una organizacin se fija como uno de sus objetivos en el programa de
mercadeo, el introducir diez nuevos productos ese ao en el mercado, con un
costo total presupuestado del programa de Bs. 10.000. Al finalizar el ao los
resultados han sido los siguientes:

Productos nuevos colocados: 7
Costos en el ao: Bs.8.500, OO

*Para el clculo de la eficacia asuma que la colocacin en el mercado de un
producto nuevo es un objetivo. Luego nmero total de objetivos a lograr en el
programa de mercadeo: 10

Ver respuesta pgina 48.


43


EJERCICIO No. 4

Operacionalice los siguientes objetivos organizacionales, utilizando dos
variables de medida en cada uno:


Objetivo General


Objetivo Operacionalizado

A Disminuir los costos


B Aumentar las ganancias
C Mejorar la produccin


D Lograr mejor participacin en el
mercado


E Lograr mayor innovacin de
productos


Ver respuesta pgina 49.


I IV V. . ADMINISTRACION POR OBJETIVOS

Una de las mejores tcnicas gerenciales que se utiliza para operacionalizar
objetivos y controlar resultados, es la conocida con el nombre de Administracin
por objetivos. La administracin por objetivos es un mtodo de trabajo que ha sido
introducido en las organizaciones y se basa fundamentalmente, en la medicin de
los resultados que logra cada trabajador durante un periodo determinado.

La administracin por objetivos es importante, ya que facilita el logro de los
objetivos mediante un uso racional de los recursos.

1 1. . CARACATERISTICAS

Las caractersticas fundamentales que definen a la administracin por
objetivos son las siguientes:

a a) ) Establecimiento de objetivos a todos los niveles.
b b) ) Integracin por objetivos.
44
c c) ) nfasis en control y medidas.
d d) ) Establecimiento del tiempo.
e e) ) Participacin de superiores y subordinados.

a a) ) Establecimiento por objetivos a todos los niveles

En la administracin por objetivos se establecen objetivos para cada una de
las posiciones en la organizacin llegando, inclusive, hasta la fijacin de objetivos
a nivel de individuo, determinndose as lo que se espera de cada quien en la
organizacin. Los objetivos se establecen de acuerdo a la jerarquizacin que se
indica en el grfico siguiente:

































Fig. 2


Objetivos de la Organizacin
Objetivos de la
Divisin
Objetivos del
Departamento
Objetivo de la Seccin
Objetivos de la
Divisin
Objetivos de la
Divisin
Objetivos del
Departamento
Objetivos individuales
Objetivo de la Seccin
Objetivos individuales
45
En la representacin grfica se puede observar que, mediante la tcnica de
la administracin por objetivos, se establecen objetivos desde los niveles ms
altos hasta niveles ms bajos, llegando inclusive hasta el establecimiento de
objetivos a nivel de individuo.

b b) ) Integracin de objetivos

Los objetivos se integra? tanto vertical como horizontalmente de tal forma
que los objetivos, a diferentes niveles, son interdependientes entre s; lo que se
hace en un subsistema est relacionado con las tareas de los otros subsiste mas
de la organizacin. Por ejemplo, los objetivos del departamento de ventas estn
integrados con los objetivos del departamento de produccin y a la vez con el
departamento de finanzas, esto significa que si ventas tiene como objetivo vender
100.000 unidades, produccin tendr como objetivo obtener el dinero suficiente
para financiar la produccin y venta de dichas unidades.

c c) ) Enfasis en control, y medidas

La administracin por objetivos pone mucho nfasis en el control de los
resultados. Para lograr dicho control, se establece un sistema de medidas
indicando cmo se debe medir el resultado del trabajo de cada posicin y cada
persona en la organizacin. Para cumplir con este requisito es necesario que se
establezcan objetivos, cuyos resultados puedan medirse. Si decimos que el
departamento de ventas tiene como objetivo aumentar las ventas de una manera
significativa, no estamos estableciendo un objetivo cuantificable. Pero si
expresamos dicho objetivo en trminos ms precisos, con bolvares o porcentajes,
tendramos un objetivo ms fcil de medir, como, por ejemplo: aumentar las
ventas en 20% en el trmino de un ao.

Hay algunos objetivos que no son fcilmente cuantificables y que no
pueden expresarse en trmino de bolvares, porcentajes o volmenes de
produccin, por ejemplo, el objetivo de un departamento de relaciones pblicas
puede ser crear una actitud positiva hacia la organizacin, en la comunidad donde
funciona; indudablemente que este es un objetivo muy difcil de medir, y tampoco
se podra establecer un objetivo tal como mejorar la imagen de la organizacin en
un 10% ya que no sera funcional.

En las reas como las de relaciones pblicas, y otras similares, donde es
difcil establecer objetivos de fcil medicin, se pueden, sin embargo, establecer
objetivos que, indirectamente, permitan medir el objetivo real. En el caso de
relaciones pblicas, los objetivos pueden incluir lo siguiente: preparar cinco
proyectos para la comunidad con la participacin de los gerentes de la empresa,
as como tambin, disear y publicar diez avisos en los peridicos y revistas
relacionadas con los servicios que presta la empresa a la comunidad. Aunque este
tipo de objetivos no determina directamente el nivel de buena voluntad o de actitud
positiva hacia la empresa, si nos da algunos elementos para medir las actividades
que se han diseado para lograr una actitud positiva hacia la empresa.
46
d d) ) Establecimiento del tiempo

Otra caracterstica de la administracin por objetivos es la relacionada con
el establecimiento de perodos de tiempo para el logro de los objetivos, que
pueden ser de tres meses, seis meses o un ao, al final de los cuales se hace una
revisin, para determinar hasta qu punto se ha cumplido lo establecido. Si no se
estn logrando los objetivos se hacen los ajustes necesarios.

e e) ) Participacin de superiores y subordinados

En el proceso de la administracin por objetivos participan los superiores y
subordinados, tanto en el establecimiento de los objetivos, como en la evaluacin
final de los resultados. Este proceso de participacin es muy positivo, ya que le
permite al subordinado conocer lo que realmente se espera de su trabajo y
tambin le facilita al supervisor su labor y control sobre lo que est haciendo el
subordinado.

2 2. . LIMITACIONES

Como cualquier otro mtodo gerencial, la administracin por objetivos
presenta algunas limitaciones entre las cuales podemos mencionar las siguientes:

A A. . El fin justifica los medios

Como la administracin por objetivos concentra su atencin en el logro de
resultados finales, puede traer como consecuencia que en la organizacin se
desarrolle una actitud de que cualquier medio que se utilice es aceptable, con tal
que se logren los fines. Esta actitud puede traer como consecuencia que se tomen
decisiones que, eventualmente, pueden daar a la organizacin. Por ejemplo, un,
supervisor de produccin, puede muy bien decidir no gastar tiempo en prestar el
mantenimiento adecuado a la maquinaria a fin de cumplir con las metas de
produccin que le han asignado en el ao. Indudablemente que el supervisor
cumplir con sus objetivos pero, en definitiva, las ganancias de la compaa se
vern afectadas por el reemplazo de la maquinaria, la cual durar menos tiempo si
no se le da el mantenimiento adecuado.

B B. . Consume demasiado tiempo

La implementacin efectiva de un sistema de administracin por objetivos
requiere mucha dedicacin de tiempo de parte de superiores y subordinados,
especialmente en las etapas iniciales cuando la mayora de las personas no
conocen bien el proceso. Aunque la idea sea sumamente sencilla, su
implementacin es complicada ya que son muchos los detalles a tener en cuenta,
normalmente toma de cuatro a cinco aos para funcionar satisfactoriamente.

47
Muchos programas han fracasado porque tanto los gerentes, como los
subordinados, no le han dedicado el tiempo suficiente para atenderlos y ponerlos a
funcionar efectivamente.

C C. . Enfasis en objetivos a corto plazo

Otro de los problemas comunes es la tendencia a concentrarse en objetivos
de corto plazo, normalmente en perodos de un ao, lo cual trae como
consecuencia que no se preste mucha atencin a los efectos que puedan tenerse
a largo plazo. Algunas veces el logro eficiente de objetivos a corto plazo puede
daar a la organizacin en el futuro. Por ejemplo, una manera de lograr los
objetivos de ventas es concentrarse en los clientes ya conocidos, que compran
grandes cantidades, ignorando nuevos dientes potenciales que en el futuro
podran comprar tanto como los actuales. Una solucin a este problema podra ser
el complementar objetivos a corto plazo con objetivos de largo plazo, integrando
ambos, durante un perodo de ms de un ao.

EJERCICIO No. 5


Seale las cinco caractersticas fundamentales de la administracin por objetivos.

Ver respuesta pgina 49.


EJERCICIO No. 6

Escriba una definicin de lo que es administracin por objetivos.


EJERCICIO No. 7

Seale las tres limitaciones de la administracin por objetivos.


Ver respuesta pgina 50.











48
RESPUESTA A LOS EJERCICIOS


EJERCICIO No. 1

a a) ) Eficacia: es el grado en el cual una organizacin logra sus objetivos sin
importar el costo.
b b) ) Eficiencia: es la relacin entre la cantidad producida (producto) y la
cantidad de recursos utilizados (insumos).
c c) ) Efectividad: es el grado en el cual una organizacin realiza sus mltiples
objetivos dentro de las limitaciones de sus escasos recursos.
d d) ) Productividad: es sinnimo de eficiencia, pero aplicado al anlisis de los
factores de produccin, que son tierra, capital y trabajo.

EJERCICIO No. 2

a a) ) Habilidad, de adaptacin al medio ambiente.
b b) ) Enfasis en el ciclo de entrada-procesa-salida como foco de atencin
gerencia!.

EJERCICIO No. 3


No. objetivos logrados
a a) ) Eficiencia = . 100
No. total de objetivos

7
= . 100 = 70%
10

Productos
Eficiencia =
Costo

10
Eficiencia prevista: = 0,001 u/Bs. 100%
10.000

7
Eficiencia real: = 0,0008235 u/Bs. ?
8.500

0,0008235. 100
Porcentaje de eficiencia: X = = 82,35%
0,001

49
EJ ERCICIO No. 4





Objetivo general

Objetivo operacionalizado*

A Disminuir los costos Disminuir los costos totales en 20 % en el
prximo semestre

B Aumentar las ganancias Aumentar las utilidades en 15 % en el
prximo ao

C Mejorar la produccin Los productos rechazados sern el 5% de la
produccin total
D Lograr mejor participacin
en el mercado

La participacin en el mercado de la
organizacin deber pasar del 20% al 30%

E Lograr mayor innovacin
de productos

Los productos nuevos sern ms de cinco
cada ao

*Esta es una posible respuesta en donde se presenta un objetivo que es medible y
por lo tanto controlable, es posible definirlos en otros trminos.

EJERCICIO No. 5

Caractersticas de la administracin por objetivos:

a a) ) Establecimiento de objetivos a todos los niveles.
b b) ) Integracin de objetivos.
c c) ) Enfasis en el control y medidas.
d d) ) Establecimiento del tiempo.
e e) ) Participacin de superiores y subordinados.







50
EJERCICIO No. 6

La administracin por objetivos es un mtodo de trabajo, que se basa
fundamentalmente en la definicin, y posterior medicin, de los resultados que
debe lograr cada trabajador o unidad operativa en una organizacin durante un
perodo determinado.

EJERCICIO No. 7

a a) ) A veces el fin justifica los medios.
b b) ) Consume demasiado tiempo.
c c) ) Da nfasis a los objetivos a cono plazo.



































51

AUTOEV ALUACION

En los siguientes tems marque con una X la, respuesta correcta que corresponde
al enunciado.

1. Un indicador del objetivo "Disminuir la rotacin de personal" es:

A


Disminuir el personal en 10% en un ao




B Disminuir el ingreso de personal en 20 %


C Bajar en 10% la rotacin de personal en el trimestre


D Disminuir la rotacin de personal en 20 %


2. La operacionalizacin por objetivos se puede definir como el proceso
de:
A


Lograr los objetivos

B Medir los objetivos
C De expresar los objetivos en una forma cuantificable y medible


D Operar con los mltiples objetivos de la organizacin para definir
uno solo que los implique a todos









52
3. La administracin por objetivos es importante como mtodo de trabajo
gerencial, porque:
A


Se logran los objetivos en forma rpida y precisa

B Se identifican reas crticas en la organizacin
C Se logran los objetivos de la organizacin mediante el uso
eficiente de los recursos


D Facilita la coordinacin y el control de los recursos de la
organizacin



4. Identifique, en cada tem, el correspondiente criterio de medida del logro
de objetivos que es enunciado.

ITEM

CONTENIDO
1. Relacin entre la produccin y su
costo

2. Grado de logro de un objetivo
3. Relacin entre la produccin y factor
de produccin

4. Grado de logro de los objetivos
globales de una organizacin


5. Seale las cuatro variables fundamentales que son controladas en una
organizacin.

6. Seale los tres aspectos importantes que tienen como finalidad la
operacionalizacin de objetivos.

7. Seale tres limitaciones de la administracin por objetivos.








53
8. Si una organizacin tiene para el ao seis objetivos prioritarios de igual
valor y logr cumplir con cinco de ellos al finalizar este perodo, indique
el grado de eficiencia.



a a) ) 120%
b b) ) 66%
c c) ) 96%
d d) ) 83%



9 9. . En el ejemplo anterior indique el porcentaje de eficiencia

a a) ) 41%
b b) ) 96'%
c c) ) 83%
d d) ) 120%




























54

RESPUESTAS A LA AUTOEVALUACION

1. C

2. C

3. C

4. 1) Eficiencia
2) Eficacia
3) Productividad
4) Efectividad

5. 1) Cantidad
2) Calidad
3) Tiempo
4) Costo

6. 1) Evitar ambigedades
2) Establecer objetivos
3) Establecer metas medibles

7. 1) A veces el fin justifica los medios
2) Consume demasiado tiempo
3) Da nfasis slo a objetivos a corto plazo

8. D. 83%

9. C. 83%

















55
BIBLIOGRAFIA

PERROW, Charles Anlisis de la Organizacin. CECSA, Mxico, 1972.

BACICHARD, Richard Desarrollo Organizacional: Estrategia Y Modelos. Fondo
Educativo Interamericano, Mxico, 1973.

HUMBLE, J ohn W. Como implantar la Direccin por Objetivos en las Areas
Funcionales. Mc Garw-Hill, 1970.

MORRISEY, Georges. L. Administracin por Objetivos Y Resultados. Fondo
Educativo Interamericano, Mxico, 1976.

ODIORNE, George S. La Direccin por Objetivos. Editorial Labor, Barcelona,
1972.
REYES PONCE, Agustn Administracin por Objetivos. Editorial Li musa, Mxico,
1973.

V ARNEY, Glenn H. Gerencia por Objetivos. DELNU, Ediciones, Caracas, 1977.




























56

UNIDAD 7






DISFUNCIONALIDADES Y DILEMAS

EN LA ORGANIZACION








OBJETIVOS DE LA UNIDAD


Al finalizar el estudio de esta Unidad el estudiante estar en capacidad de:
29) Indicar porqu se presentan las disfuncionalidades en la organizacin
30) Sealar la importancia de los modelos de disfuncionalidades
31) Indicar tres importantes dilemas que se presentan en una organizacin


















57



ESQUEMA DEL CONTENIDO



Pg.

I I. . INTRODUCCION................................................................................. 58

I II I. . DISFUNCIONALIDADES EN LA ORGANIZACIN. 58
1 1. . Modelo de disfuncionalidad.. 59

I II II I. . DILEMAS EN LA ORGANIZACIN. 62
1 1. . Coordinacin y comunicacin.. 63
2 2. . Disciplina burocrtica y experticia profesional.. 64
3 3. . Iniciativa y planificacin general. 66

RESPUESTAS A LOS EJERCICIOS. 69

AUTOEVALUACION. 70

BIBLIOGRAFIA.. 74























58
I I. . INTRODUCCION

Las unidades anteriores hemos tratado lo relacionado con el
establecimiento de objetivos y los mecanismos que utiliza la organizacin formal
para medir el cumplimiento de los mismos.

En la presente Unidad examinaremos algunos problemas que surgen en la
organizacin para el logro de sus objetivos. Estos se refieren, con mucha
frecuencia, a los resultados imprevistos que dan al implementar una decisin
(dif'uncionalidades) Y al decidir entre dos principios organizativos con efectos
contrarios (dilemas).


I II I. . DISFUNCIONALlDADES EN LA ORGANIZACIN

Una de las caractersticas fundamentales de la organizacin formal, es el
hecho de ser deliberadamente creada para lograr objetivos especficos. Tanto
para establecer esos objetivos, como para asegurarse de su ejecucin, la
organizacin establece una serie de normas y procedimientos asignando
funciones especficas a cada uno de sus individuos competentes y determinando
los objetivos que se espera deben ser alcanzados.

As, mediante la aplicacin de reglas y procedimientos, la organizacin
espera obtener los resultados que se han establecido y funciona bajo la permisa
de que, cuando se toma una decisin o se aplican ciertas reglas, se obtendrn
siempre los resultados previstos. Los resultados previstos de la especificacin de
normas y procedimientos los denominados consecuencias funcionales de la
organizacin.

En la realidad las organizaciones no funcionan como una "mquina
perfecta", que al darse un determinado estmulo al sistema la respuesta es
precisamente la esperada. Las organizaciones estn compuestas por hombres y
no es fcil predecir su comportamiento. Se obtiene entonces, que adems de los
resultados previstos de la aplicacin inflexible de las normas y procedimientos,
surgen resultados no previstos e inesperados que denominaremos consecuencia
disfuncionales de la organizacin.

Para clarificar veamos el siguiente ejemplo:

En un Banco, para lograr un mayor control de los cheques que se pagan al
pblico, se exige que los cajeros pidan a los clientes su cdula de identificacin,
verifiquen si el cheque ha sido endosado y confronten la firma de quien emiti el
cheque. La consecuencia funcional de este procedimiento es lo esperado: un
mayor control sobre los cheques pagados. Es ms difcil que se cometan errores
que puedan resultar costosos al Banco. Si el cajero sigue el procedimiento, su
trabajo es considerado bueno y podr defenderse de cualquier irregularidad que
suceda. Sin embargo, la rigidez del procedimiento tiene un resultado no previsto:
59
disminuye la satisfaccin de los clientes. El tener que firmar, identificarse, esperar
la confrontacin de firmas y la entrega del dinero, son procesos que disgustan a
los clientes de, una organizacin. La gerencia al querer aumentar su control para
evitar prdidas se encuentra con una consecuencia disfuncional, la insatisfaccin
de los clientes que, eventualmente, puede llevar a su retiro del Banco, lo cual
implicara prdida que es, precisamente, lo que se trata de evitar.

Otro ejemplo que puede mencionarse, es el de una organizacin que
establece, especficamente, el procedimiento de evaluacin de sus funcionarios.
En este caso la institucin contrata un ejecutivo al cual le asigna como tarea
preparar y vender cursos, con el objetivo que le produzcan la institucin ingresos
por cinco millones de bolvares.

Constantemente sus superiores le preguntan cuntos cursos ha logrado
vender y cunto ha ingresado en dinero; el individuo se da cuenta entonces de
que al final del ao, toda su actuacin ser evaluada en trminos de si ha logrado
producir los cinco millones de bolvares. Ante esta situacin trata de vender tantos
cursos como pueda, sin importarle la calidad acadmica de los mismos, ni la
calidad de los profesores. Al final este seor cumple con los objetivos que le ha
establecido la organizacin: ingresar cinco millones de bolvares, pero se han
vendido cursos de mala calidad, lo cual producir como resultado una pedida de
prestigio para la institucin y, tal vez, menos ingresos en los prximos aos.

Se observa que una disposicin formal de establecer una medida de trabajo
para controlar la actividad de uno de sus miembros, le puede causar resultados
inesperados a la organizacin.

Algunos importantes autores han tratado de explicar el proceso de las
disfuncionalidades, en la prxima parte veremos cmo algunos de ellos
representan estas realidades por medio de modelos.


1 1. . MODELO DE DISFUNCIONALIDAD

Como hemos visto, las disfuncionalidades se producen como
consecuencias de la aplicacin de las reglas y normas que establece la
organizacin formal; es decir, con resultados inesperados, pero, sin embargo,
lgicos, de la rigidez de la organizacin formal. Las difuncionalidades se producen
tambin por la imposibilidad de predecir cual ser la reaccin de los individuos,
ante los controles que le impone la organizacin, y porque muchas organizaciones
se manejan desde un punto de vista mecanicista; es decir, que toda organizacin
bien estructurada, funciona sistemticamente, de acuerdo a un orden establecido,
y el individuo responde como una mquina muy precisa.

60
Este punto de vista ha sido considerado inadecuado para varios autores,
5

algunos de los cuales, han hecho contribuciones para demostrar que la
organizacin no puede ser manejada como una mquina y que la parte principal,
que es el individuo, tampoco funciona como mquina y por lo tanto su conducta y
reacciones humanas no se pueden predecir de antemano.

Para el estudio y anlisis de las disfuncionalidades de la organizacin se
pueden establecer modelos, es decir representaciones de la realidad, que ayudan
a entender mejor cmo se da el proceso disfuncional; investigaciones hechas por
autores como Merton (1940), Szelnick (1949) y Gouldner (1954) han sugerido
consecuencias disfuncionales importantes de la organizacin burocrtica y estos
mismos autores han desarrollado modelos que sealan las disfuncionalidades
organizacionales.

A continuacin examinaremos el modelo de Merton
6
, el cual seala cmo
surge una disfuncionalidad en una organizacin.

El Modelo de Merton

Merton representa por medio de un modelo, cmo un procedimiento de
control, que se establece para mantener la estructura de la organizacin,
entorpece el equilibrio de la misma, produciendo resultados inesperados.



















Fig. No. 1 El modelo simplificado de Merton

5
J amen March, Herbert Simn, Robert Merton y Albert Gouldner cuyos trabajos son ampliamente citados en
el campo organizacional.
6
Tomados del libro Teora de la Organizacin de james March y Herbert Simn, Ediciones Ariel, Barcelona
1961, pg. 44 y siguientes.
DEMANDA DE
CONTROL
A
CONFIANZA
B
NECESIDAD DE
DEFENDER LA ACCION
INDIVIDUAL
F
RIGIDEZ EN LA
CONDUCTA
D
DEFENSA DE LA
ACCION
INDIVIDUAL
C
DIFICULTAD
CON CLIENTES
E
Resultados Previstos

Resultados Imprevistos

61
Ante una demanda de control (A), basado en la confianza que se tiene de
que el individuo reaccionara positivamente (B), se establecen reglas y
procedimientos para asegurar el control. Teniendo los procedimientos y reglas
establecidas, si el individuo las cumple y sigue todo al pie de la letra, tiene
capacidad y derecho para defender sus acciones individuales (C); al aceptar las
normas y procedimientos y ceirse a ellas, el individuo aumenta el nivel de
confianza en al sistema, ya que todo resulta como lo ha previsto la organizacin
formal.

Pero los resultados pueden ser diferentes por las reacciones que tienen los
individuos, ante medidas de control que le impone la organizacin, y as
observamos que se produce una rigidez en la conducta del individuo (D) al ceirse
a las reglas estrictamente, este comportamiento trae como consecuencia un
aumento de dificultad con los clientes (E), ya que el empleado sigue las reglas, las
cuales muchas veces no son la respuesta adecuada al problema presentado
por el cliente. Mientras la aplicacin de reglas siga siendo foco central de la
organizacin, se fomenta la rigidez de conducta, porque resulta fcil para el
empleado defender sus acciones individuales atenindose a las reglas. Cuando se
le ataca en la ejecucin de sus deberes se defiende recurriendo a alguna regla,
sumamente visible, que pruebe que l se ha atendido a su deber, tal y como lo
establece el reglamento. No le preocupa resolver el problema del cliente, sino
defender su propia conducta (F). El empleado refuerza al sistema porque el
permite justificar sus actividades.

El modelo de Merton pone su atencin, justamente en una consecuencia
disfuncional que no se haba prevista: el nfasis en la aplicacin de las reglas, que
aseguren normas de conducta confiables, trae problemas en las relaciones cliente-
organizacin. Su modelo simplificado de la realidad, plantea el resultado
imprevisto, en un tipo central de control, que las organizaciones formales plantean
frecuentemente.

Los problemas que se tienen con los clientes, y que nacen como
consecuencia de la rigidez organizacional, constituyen un ejemplo especfico de
no reconocer que el verdadero carcter de las organizaciones es el sistema
abierto, en constante interaccin con un medio ambiente dinmico.

As como Robert Merton ha representado par medio de un modelo las
consecuencias y los resultados de la aplicacin de una regla de control, otras
autores han hecho trabajos similares coma por ejemplo Alberto Gouldner y Philip
Szelnick, los cuales pueden ser consultados por el estudiante en el libro Teora de
la Organizacin de J ames March y Herbert Simn. (Vase en la bibliografa al final
de esta unidad).




62
Para concluir, es importante dejar en claro que para lograr una eficiente
administracin y disminuir los problemas que se presentan con las
disfuncionalidades organizacionales, todo administrador o gerente deber tratar de
prever estos resultados inesperados, antes de tomar una decisin; cuando esto
sea imposible es recomendable que, una vez tomada la decisin, se verifique su
buen funcionamiento y se logren identificar a tiempo los resultados no previstos
para hacer los correctivos necesarios de tal forma que se logren los objetivos.

En la seccin siguiente discutiremos algunos de los dilemas ms
importantes que confrontan las organizaciones formales.

EJERCICIO No. 1

Defina el concepto de disfuncionalidad.

EJERCICIO No. 2

Indique por qu se dan las disfuncionalidades en la organizacin.

EJERCICIO No. 3

Seale qu enfatiza el modelo de disfuncionalidad del Merton.

EJERCICIO No. 4

Seale cul es la importancia de un modelo disfuncional.

Ver respuestas pgina 69.


I II II I. . DILEMAS EN LA ORGANIZACION

Muchas veces cuando se toman decisiones en la organizacin surgen los
dilemas, es decir, es necesario escoger entre dos alternativas que tienen efecto
inverso.

Entre los diferentes dilemas que se le presentan a una organizacin
podemos destacar los siguientes:

1. Coordinacin y comunicacin.
2. Disciplina burocrtica y experticia profesional.
3. Iniciativa y planificacin gerencial.





63
1 1. . COORDINACION y COMUNICACIN

Un libre flujo de comunicacin dentro de las organizaciones contribuye a
resolver los mltiples problemas que generalmente se presentan dentro de ellas,
facilitando a la vez el proceso de toma de decisiones. Mediante un sistema de
comunicacin, se facilita el intercambio de las ideas, las crticas y las consultas,
permitiendo corregir errores al comparar nuestras ideas con las de los otros
compaeros. Todo este proceso indudablemente tiende a lograr una mejor
solucin de los problemas.

Si bien el libre flujo de comunicacin mejora la solucin de problemas,
tambin dificulta su coordinacin ya que una comunicacin sin restricciones crea
un campo de batalla de ideas y hace difcil llegar a un acuerdo y la coordinacin,
como tal, exige acuerdo sobre un plan maestro, as como cierto control y
restriccin en el flujo de comunicacin.

Mediante la diferenciacin jerrquica, se puede lograr una mayor
coordinacin, canalizando la informacin hacia los empleados de mayor categora,
que tienen poder para tomar decisiones. Al hacer esto se est restringiendo la
participacin de empleados de categoras ms bajas, rechazando sus crticas y
sugerencias, lo cual indudablemente reduce la satisfaccin por el trabajo y la
motivacin para hacer contribuciones, factores que indudablemente actan en
detrimento de la solucin efectiva de problemas.

En esta situacin la organizacin enfrenta un dilema fundamental: una
coordinacin efectiva para aliviar su funcionamiento y, al mismo tiempo, un flujo de
comunicacin libre y fluido que le ayude a resolver eficazmente sus problemas.

Enunciando el dilema en otra forma, se puede decir que, para el logro de
una mejor coordinacin, es necesaria la restriccin de las comunicaciones en la
organizacin; pero a la vez, para hallar una mejor solucin a los problemas
organizacionales es necesario un libre flujo de las comunicaciones.

Qu debe hacerse ante esta situacin?

No hay una respuesta concreta, parece que la nica solucin es,
simplemente, sobrellevar la situacin y manejada de la manera ms racional, para
lograr el mayor beneficio posible para la organizacin. Algunas veces, ser flexible
en el libre flujo de comunicacin, y otras, ser estricto en la aplicacin de los
mecanismos formales de la coordinacin, dependiendo de las circunstancias, es
decir, en funcin de lo que sea prioritario: el aligerar el funcionamiento de la
organizacin o el lograr una solucin efectiva a un problema.





64
2 2. . DISCIPLINA BUROCRATICA y EXPERTICIA PROFESIONAL

Un dilema fundamental que existe en las organizaciones y tambin a nivel
individual, es el que surge entre los principios que gobiernan la organizacin
burocrtica y los principios profesionales.

La organizacin formal tambin se conoce como organizacin burocrtica;
denominacin dada por el socilogo Max Weber, en su famoso modelo
burocrtico. En este modelo, se considera a la organizacin formal como un
conjunto de normas y principios que deben ser cumplidos, estrictamente, con una
jerarqua de autoridad, y un sistema administrativo que deben ser cumplidos,
estrictamente, con una jerarqua de autoridad, y un sistema administrativo que
debe ser respetado. Burcrata es todo aquel individuo que se desempea como
componente de la organizacin burocrtica.

Los principios que rigen el comportamiento burocrtico y el profesional
tienen algunas caractersticas semejantes, sin embargo, el problema se presenta
con aquellas caractersticas que son totalmente diferentes y llevan a un dilema
organizacional. Examinaremos a continuacin las caractersticas comunes a los
principios burocrticos y profesionales y luego sus diferencias.

Caractersticas similares de estos principios son las siguientes:

a a) ) Se espera que tanto las decisiones del burcrata como el profesional sean
impersonales, sin obligaciones, y se tomen bajo un juicio racional.
b b) ) La competencia deber en ambos casos, estar basada en la especializacin
y el entrenamiento tcnico.
c c) ) La posicin en la organizacin debe lograrse a travs del cumplimiento de las
obligaciones y tareas, y no debe ser adjudicada.

Las caractersticas que diferencian los principios del comportamiento
burocrtico y los principios del comportamiento del profesional son los que hacen
que surjan dilemas en el comportamiento de los individuos. Un individuo como
componente de la organizacin, es un burcrata y como tal debe responder a las
normas y procedimientos establecidos por la organizacin; pero este individuo,
puede ser un profesional y, como tal, tiene otros principios de comportamiento que
obedecer. Examinemos a continuacin las caractersticas que diferencian estos
principios y el dilema que surge:

a a) ) El profesional est sujeto a un cdigo de tica y defiende el bienestar y los
intereses de los clientes, mientras que la responsabilidad del burcrata es
representar y defender su organizacin.




65
b b) ) Una segunda diferencia reside en el origen de la autoridad. La autoridad del
jefe burocrtico le viene garantizada por la organizacin, mediante un
contrato legal, apoyado por todas las normas y principios establecidos por la
organizacin formal, mientras que la autoridad profesional viene dada por la
experticia profesional.

c c) ) Una tercera diferencia entre el burcrata y el profesional se refiere a las
decisiones que ambos toman. El burcrata toma sus decisiones siguiendo
las rdenes y directrices que le dan sus superiores, mientras que el
profesional se gua por normas de tica profesional y su conocimiento
tcnico.


Un ejemplo que seala el dilema que se presenta por la diferencia entre los
principios de comportamiento es el siguiente: un mdico, como administrador de
un hospital, impone una serie de normas y restricciones para lograr economas y
que se gaste menos, por otro lado, cuando el mdico se encuentra ante una
situacin de salvar la vida de un paciente sin recursos econmicos, no le importan
las restricciones administrativas o burocrticas, ya que lo importante para l es
salvarle la vida a su cliente, cueste lo que cueste. Aqu se ve claramente el
conflicto entre el burcrata y el profesional, en un caso acta como burcrata
defendiendo los intereses de la organizacin, en otro caso como profesional
defendiendo al paciente. Continuamente se presenta en la organizacin el dilema
entre seguir los principios burocrticos o los principios profesionales.

El problema se complica cuando la plana mayor de la organizacin toma
casi todas sus decisiones basndose en consideraciones de tipo administrativo
que muchas veces estn en conflicto con las consideraciones puramente
profesionales.

Es importante destacar que cuando se duda sobre la decisin de un
burcrata, es prerrogativa de los superiores juzgar si tiene la razn o no; pero
cuando se trata de la decisin de un profesional, el derecho a verificarla est
reservado a su grupo de colegas, que tienen las mismas habilidades
profesionales. Un cliente puede quejarse ante el Colegio Mdico o Colegio de
Abogados, y sus colegas juzgarn si la queja es justificada.

Al aumentar el nmero de profesionales en las organizaciones burocrticas,
se debe prestar mucha atencin a los conflictos existentes entre las demandas
administrativas y las de los profesionales. Estos conflictos se reflejan
principalmente en las orientaciones que, muchas veces, siguen los empleados; ya
que algunos adoptan las directrices de la gerencia como punto de referencia y
otros siguen los lineamientos de sus colegas profesionales.




66
Es importante detectar estas situaciones porque, si bien una orientacin
profesional motiva a una persona a trabajar mejor en trminos profesionales,
tambin le da base para ignorar consideraciones administrativas y as puede
disminuir su desempeo, respecto a los niveles exigidos por la organizacin.

La experiencia profesional y la disciplina burocrtica, pueden verse como
dos mtodos alternativos para lograr los objetivos de la organizacin, la disciplina
reduce el nivel de incertidumbre, controlando y limitando los recursos, y la
experticia suministra el conocimiento y el apoyo social de los grupos profesionales.
El dilema, sin embargo, permanece y aumenta cada da, ya que las
organizaciones modernas, estn profesionalizando sus operaciones cada vez
ms.

3 3. . INICIATIVA Y PLANIFICACION GERENCIAL

La necesidad de tener una planificacin gerencial centralizada y a la vez
permitir la iniciativa individual para lograr los objetivos de la organizacin, presenta
un tercer dilema a las organizaciones formales. El dilema se presenta bsicamente
porque la organizacin necesita funcionar coordinadamente y para lograr un
buena coordinacin necesita la direccin centralizada.

La centralizacin se logra por medio de la autoridad jerrquica, uniendo los
diferentes niveles de la organizacin. La jerarquizacin permite que las rdenes
pasen desde el tope de la pirmide hasta los niveles ms bajos y que la
informacin suba de abajo hacia arriba por los canales establecidos. Vea el
grfico.




















Fig. No. 1 Niveles jerrquicos en la organizacin
Gerencia
Coordinacin
2
Coordinacin
1
Nivel
Jerrquico
Nivel
Jerrquico
Nivel
Jerrquico
O
R
D
E
N
E
S

I
N
F
O
R
M
A
C
I
O
N

67
La planificacin centralizada permite controlar toda la organizacin, a la vez
que sirve para saber en qu medida cada uno de los departamentos est
cumpliendo con los objetivos establecidos.

Pero, si es cierto que la planificacin centralizada por medio de la
coordinacin permite lograr los resultados, tambin es cierto, que al establecer
procedimientos y canales estrictos se est coartando la libertad de tomar
iniciativas que cada individuo o grupos de individuos, pueden poner en prctica
para lograr mejor sus objetivos. Para resolver este dilema, lo ideal ser que los
empleados lograran un equilibrio entre el acatamiento y la libre iniciativa, es decir,
acatar por un lado las reglas formales establecidas usando un juicio sensato y por
el otro lado aplicar sus propias iniciativas. Esto sera aspirar demasiado y, tal vez
muy ideal porque el equilibrio se rompe continuamente por la necesidad que siente
la organizacin de tener ms orden y formalizacin, por un lado, y por el otro,
conseguir ms libertad y flexibilidad.

EJERCICIO No. 5

Los tres dilemas ms importantes que se le presentan a una organizacin
formal son:



a.


b


c.


EJERCICIO No. 6

Seale si las siguientes aseveraciones son verdaderas (V) o falsas (F)


V F
a) El libre flujo de comunicacin mejora la coordinacin
b) La diferenciacin jerrquica dificulta la coordinacin
c) La diferenciacin jerrquica en la organizacin restringe la
participacin de los niveles superiores


Ver respuestas pgina 69.

68




EJERCICIO No. 7

Conteste las siguientes preguntas:

a a) ) De dnde proviene la autoridad del burcrata?

b b) ) De dnde proviene la autoridad del profesional?

c c) ) Cul es la diferencia entre la toma de decisiones del profesional y la
burcrata?

d d) ) Por qu aumenta cada da ms, el dilema entre la experticia profesional y
disciplina burocrtica en las organizaciones?

e e) ) Cmo se puede resolver el dilema entre iniciativa y planificacin gerencial
centralizada?

f f) ) Qu relacin existe entre dilemas y disfuncionalidades en la organizacin?


Ver respuesta pgina 69.






















69
RESPUESTA A LOS EJERCICIOS

EJERCICIO No. 1

Disfuncionalidades son los resultados inesperados que surgen como
resultado de la rigidez de la organizacin formal.

EJERCICIO No. 2

Las disfuncionalidades surgen como consecuencia de la aplicacin
inflexible de normas y procedimientos.

EJERCICIO No. 3

Enfatiza cmo una aplicacin rgida de normas y procedimientos tiene,
como consecuencia disfuncional para la organizacin el surgimiento de problemas
con los clientes.

EJERCICIO No. 4

Los modelos disfuncionales facilitan el entendimiento del por qu se logran
resultados inesperados.

EJERCICIO No. 5

a a) ) Coordinacin y comunicacin.
b b) ) Disciplina burocrtica y experticia profesional.
c c) ) Iniciativa y planificacin.

EJERCICIO No. 6

a a) ) F
b b) ) F
c c) ) F

EJERCICIO No. 7

a a) ) Proviene de la organizacin. Proviene de su conocimiento y experticia
profesional.
b b) ) El burcrata toma las decisiones siguiendo rdenes y directrices de sus
superiores, el profesional se gua por normas de tica profesional.
c c) ) Cada da es mayor el nmero de profesionales que ingresan a formar parte
de las organizaciones modernas.
d d) ) Buscando un equilibrio entre el acatamiento a las normas establecidas, su
implementacin y la aplicacin de las iniciativas propias.
e e) ) Ambos son problemas que se presentan a la organizacin.

70



AUTOEV ALUACION

Marque con una X en el espacio en blanco la respuesta correcta al
encabezamiento.

1 1. . Las disfuncionalidades en la organizacin se dan por:

A

Mala administracin


B Definicin poca precisa de los objetivos
C

Aplicacin inflexible de normas y procedimientos
D

Tratar a la organizacin como una mquina que produce
resultados precisos



2 2. . Las disfuncionalidades organizacionales se pueden definir como:

A

Aquellas funciones no cumplidas por la organizacin
B Los resultados inesperados, consecuencia de la rigidez de la
organizacin formal


C

Los problemas surgidos en la organizacin por una mala
organizacin

D

Los objetivos no previstos, logrados por el buen funcionamiento de
la organizacin



3 3. . Los modelos de disfuncionalidades son importantes porque:

A

Muestran el funcionamiento preciso y sistemtico de la
organizacin

B Facilitan la prediccin del comportamiento de los individuos, ante
una decisin

C

Ayudan a entender mejor el por qu se logran resultados no
esperados

D

Ensean cmo una tcnica de control puede entorpecer el
equilibrio de la organizacin


71

4 4. . Algunos dilemas en la organizacin son:

A

Los problemas que se presentan a .la gerencia al tomar una
decisin.

B Las alternativas, de efecto contrario, que deben ser elegidas para
lograr una administracin eficaz.


C

Los resultados inesperados consecuencia de una decisin
gerencial.

D

Los objetivos previstos, que no pueden ser logrados al tomar una
decisin.



5 5. . Indique tres dilemas importantes que se le presentan a una organizacin.






























72



RESPUESTAS A LA AUTOEVALUACION

1 1. . C

2 2. . B

3 3. . C

4 4. . B

5 5. . 1) Coordinacin y comunicacin
2) Disciplina burocrtica y experticia profesional
3) Iniciativa y planificacin gerencial



BIBLIOGRAFIA

DESSLER, Gary Organizacin Y Administracin. Editorial Dossat, Espaa, 1979.

KATZ, Daniel Psicologa de las Organizaciones. Editorial Trillas, Mxico, 1977.

KAHN, Robert L. Psicologa de las Organizaciones. Editorial Trillas, Mxico, 1977.

LEAVIT, Harold J . Psicologa General. Ediciones Contabilidad Moderna, Buenos
Aires, 1970.

MARCH, J ames G. SIMON, Herbert A. Teora de la Organizacin. Ediciones Ariel,
Barcelona, 1961.

RUDIL URREGO, Florencio, MENDOZA TREJ O, Francisco Lecturas sobre
Organizacin. Editorial Trillas, Mxico, 1974.

SHEIN, E. H. Psicologa de la Organizacin. Editorial Prentice-Hall Internacional,
Mxico, 1975.

1



MODULO III




ELEMENTOS ESTRUCTURALES DE
LA ORGANIZACION




INTRODUCCIN



Para los tericos en organizaciones y para todos aquellos que se inician en
la prctica administrativa, es fundamental el conocimiento de las relaciones
estructurales bsicas que se dan dentro de la organizacin. El concepto de
estructura organizacional no es fcil de definir, ya que es algo abstracto e
intangible; sin embargo, es real y afecta a todos los miembros de la organizacin.

Decimos que la estructura de la organizacin es intangible ya que no es
visible; sin embargo esta estructura se puede inferir a partir de las operaciones
reales de la organizacin y su comportamiento.

El hombre al entrar a formar parte de una organizacin debe aprender los
nombres y funciones de los diferentes departamentos, las relaciones entre
superiores y subordinados Y las actividades que cada cual ejecuta. Podemos
considerar la estructura de la organizacin como "el patrn establecido de
reiaciones entre los componentes o partes de
1
la organizacin"( 1)











(1) Kast F. Administracin en las organizaciones: un enfoque de sistemas. Mac GrawHill.
Mxico, 1980. P
2





A travs de las estructuras se dan los procesos organizacionales, ambos
elementos son fundamentales en el funcionamiento de la organizacin y se
encuentran internamente ligados el uno con el otro. Es importante diferenciar entre
proceso y estructura. Para comprender mejor el fenmeno organizacin,
utilizaremos las definiciones de Miller (2).


"La estructura de un sistema es la distribucin de sus subsistemas y
componentes en un espacio bidimensional en un momento dado".


"El proceso es el cambio dinmico en la materia energa o informacin de
ese sistema en el tiempo".


El decir que el estudio de la estructura nos dar la visin esttica de la
organizacin y el estudio del proceso la visin dinmica, aunque estructura y
proceso son elementos ntimamente relacionados, para fines pedaggicos,
trataremos de separarlos hasta donde sea posible. En este Mdulo estudiaremos
la estructura de la organizacin, tanto en su aspecto formal como informal y en el
siguiente examinaremos los procesos organizacionales.


En el estudio de las organizaciones; se pueden distinguir dos tipos de
estructuras: la conformada con las relaciones preestablecidas entre los diferentes
individuos que la conforman y las relaciones que surgen entre ellos
espontneamente, estas relaciones son denominadas tambin organizacin formal
e informal, respectivamente.


La organizacin formal es la estructura planeada y representa un intento
deliberado y racional, por establecer patrones de relacin entre los componentes
encargados de alcanzar los objetivos de una forma efectiva. La organizacin
informal se refiere a las interrelacion
2
es que no estn formalmente planeadas y
surgen de manera espontnea de las actividades e interacciones de los
participantes. Estos dos aspectos fundamentales de la estructura organizacional
fueron examinados brevemente en el Mdulo 1 y sern analizados en este con
mayor profundidad.



2
Miller J ams Living Sistemas: Basic Concepts en Behaviorial Science, julio, 1965. Pg. 209-211
3



Este Mdulo est compuesto por cuatro unidades, en la primera se examina
el modelo burocrtico, desarrollado por Max Weber como "tipo ideal" de
organizacin y el enfoque de otros autores; en la segunda se estudia la teora
empresarial desarrollada por los profesores: becher y Gordon (3); en la tercera se
analizan los conceptos de tamao, complejidad y formalizacin de las estructuras
de la organizacin; estas tres primeras unidades enfatizan el aspecto formal de la
organizacin.En la cuarta se examinar la organizacin informal, cmo surge y
cules son sus caractersticas, completando de esta forma una visin global de las
estructuras organizacionales.



































OBJETIVO TERMINAL DEL MODULO

Al finalizar el estudio de este Mdulo el estudiante
estar en capacidad de identificar los elementos
estructurales de la organizacin.

4

UNIDAD 8


LA ORGANIZACION

FORMAL







































OBJ ETIVOS DE LA UNIDAD


Al finalizar el estudio de esta Unidad el estudiante debe estar en capacidad de:

31) Definir el concepto de autoridad segn Weber
32) Definir el concepto de poder
33) Sealar los tres tipos de autoridad caracterizados por Weber
34) Identificar el modelo burocrtico sealando sus caractersticas
35) Indicar al menos tres crticas del modelo burocrtico
36) Explicar las variaciones intraorganizacionales de la burocracia
37) Indicar el enfoque de Simn para el estudio de la organizacin y su
importancia
38) Indicar el enfoque de Parsons para el estudio de la organizacin y su
importancia

5



ESQUEMA DE CONTENIDO
Pg

l. INTRODUCCION. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6

II. ESTRUCTURA DE AUTORIDAD. . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . 7

1. Concepto de autoridad y poder. . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . 7
2. Tipos de autoridad. . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8

lII. CARACTERISTICAS DEL MODELO BUROCRATICO. . . . . . . . . 11

IV. VARIACIONES INTRAORGANIZACIONALES DE LA
BUROCRACIA. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15

V. OTROS ENFOQUES DE LA ORGANIZACION FOR
MAL . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
1. El modelo de toma de decisiones. .. . . . . . . . . . . . . . . . . . 18
2. El modelo del sistema social. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19

RESPUESTA A LOS EJ ERCICIOS. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22

AUTOEVALUACION. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24

BIBLIOGRAFIA. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28



















6
I. INTRODUCCION


Hasta ahora hemos venido hablando de lo que se conoce como
organizacin formal. En la Unidad 1 del primer Mdulo definimos algunas de las
caractersticas ms importantes de la organizacin formal. El modelo, de
organizacin formal ms familiar y ms conocido por los cientficos sociales, es el
presentado por el historiador y socilogo alemn Max Weberquien, en la primera
dcada del presente siglo, describi la burocracia como la forma ideal de
organizacin, capaz de ayudar a resolver los mltiples problemas que estaba
confrontando la sociedad de esa poca. Weber estaba interesado en conseguir
una forma de organizacin, que pudiera servir para resolver las necesidades cada
vez ms complejas de una sociedad industrializada, Y dise un tipo ideal de
organizacin que se conoce como el modelo burocrtico.

El modelo burocrtico es una concepcin terica del tipo ideal de
organizacin formal, que tiende a definir algunas de las dimensiones ms
importantes que caracterizan a las organizaciones en general y que deben ser
tomadas muy en cuenta en el estudio de cualquier tipo de organizacin.

Weber fue el primero que estableci una teora sistemtica sobre la
organizacin burocrtica. Sus puntos de vista han influenciado a una gran
cantidad de cientficos sociales y gran parte de su anlisis an contina vigente.
Su teora sobre los principios que caracterizan la burocracia, es indudablemente Ia
expresin ms importante de lo que es la organizacin formal. Desde el momento
mismo de la publicacin de "La Teora de las Organizaciones Econmicas y
Sociales", aproximadamente en 1922, el trabajo de Weber ha tenido un gran
impacto y una profunda influencia en casi todo el pensamiento y teoras sobre
organizacin. Vveber analiza la organizacin formal como una parte de su teora
sobre las estructuras de autoridad en la sociedad.

El trmino burocracia

Burocracia tiene diferentes significados entre los cuales podemos citar
algunos de uso ms corriente. El uso tradicional ha sido, en las ciencias polticas,
para referirse al gobierno y a la administracin pblica en general. Por otro lado,
popularmente, el trmino burocracia se utiliza para referirse a las partes negativas
en el funcionamiento de las grandes organizaciones y as comnmente omos
decir que tal organizacin no funciona eficientemente porque est muy
burocratizada, indicando con esto que hay exceso de papeleo y muchos
obstculos que entorpecen la fluidez del trabajo.

En la teora Max Weber utiliza el trmino para referirse a la racionalizacin de
actividades, dentro de una estructura de autoridad legal.


7
La burocracia describe una forma de organizacin que asegura un alto
grado de eficiencia en su funcionamiento. Casi todas las organizaciones
administrativas modernas estn organizadas burocrticamente, en el sentido de
que renen las principales caractersticas, del modelo burocrtico diseado por
Max Weber. Ejemplo de organizacin burocrtica es el ejrcito, en la cual se
evidencia rpidamente las caractersticas sociales del modelo burocrtico.

A continuacin analizaremos el concepto de autoridad, para luego estudiar las
caractersticas del modelo burocrtico en s.

II. ESTRUCTURA DE AUTORIDAD

1. CONCEPTO DE AUTORlDAD Y PODER

Weber define la autoridad como la probabilidad de que, ciertas rdenes
especficas, o todas las que se originan en una determinada fuente, sean
obedecidas por un grupo determinado de personas. El grupo voluntariamente
obedece porque considera como legtima, la fuente que los controla. La fuente de
donde viene la autoridad puede ser una persona o puede ser un ente impersonal,
como una, institucin cualquiera o un sistema de leyes establecido en el pas.

El concepto de autoridad debe diferenciarse de otras formas de influencia
social, tales como el poder, la persuasin y otros tipos de influencia personal.
Criterio bsico para identificar el concepto de autoridad, es la aceptacin
voluntaria de las rdenes que vienen de una fuente superior. Es decir, la autoridad
existe en la medida que los subordinados acepten y ejecuten las rdenes que da
el superior. Max Weber define el poder como la probabilidad de que una persona,
dentro de un contexto de relaciones sociales, est en disposicin de llevar
adelante su propia voluntad, a pesar de que haya resistencia. El poder de acuerdo
con Weber, es un concepto muy general, que incluye control por medio de la
amenaza o coercin fsica, as como tambin comprende el control de quien
puede manipular ciertas condiciones, de tal forma que otros son forzados a actuar
en su favor.

El poder de una persona en una organizacin est relacionada con la
capacidad que se tiene de dar o prometer premios, o la posibilidad de castigar.

Ejemplo de una situacin de uso del poder es el caso en que se hace obedecer a
una persona, bien porque se le amenaza con castigarle fsicamente, o bien porque
se le amenaza con no ascenderle o no aumentarle su salario.

La manipulacin de condiciones para lograr doblegar a los dems tiene un
ejemplo claro en una situacin de monopolio, donde una sola empresa impone el
precio y acapara productos haciendo que en los dos casos anteriormente citados
se est ejerciendo poder, pero no se est ejerciendo lo que se conoce como
autoridad, ya que la esencia de la autoridad radica en el hecho de que las rdenes
dadas por la persona que tiene el control, son obedecidas voluntariamente. Las
8
rdenes se obedecen voluntariamente, cuando se percibe que la autoridad es
legtima.

Weber indica que las relaciones de autoridad se pueden desarrollar
solamente dentro de un grupo o una colectividad ms grande, ya que son los
valores del grupo los que le dan legitimidad al ejercicio del control social y
solamente las normas del grupo, pueden servir de base para lograr el debido
cumplimiento. Una vez que toda una estructura de autoridad ha sido
institucionalizada o aceptada encuentra expresin a diferentes niveles, desde los
ms sencillos hasta los ms complejos. As por ejemplo, un padre ejerce autoridad
sobre su hijo no tan slo por el hecho de que sea su padre, sino porque el grupo lo
acepte as y culturalmente est determinado que el hijo debe obedecer a su padre
y, por lo tanto, otros miembros de la comunidad como los vecinos y los maestros
ayudan a que se cumplan estas obligaciones. Es decir, los valores del grupo
hacen que la autoridad sea realidad.


2. TIPOS DE AUTORIDAD

En el prrafo anterior hemos visto que la autoridad existe cuando los
valores del grupo le dan legitimidad al ejercicio del control. En el caso de la
autoridad del padre sobre el hijo, se pone de manifiesto que existen una serie de
costumbres y creencias que le dan legitimidad al ejercicio del control del padre
sobre el hijo.

Las clases de creencias y valores que le dan legitimidad a la autoridad, es
utilizada por Weber para distinguir tres tipos de autoridad:

a. Autoridad tradicional.
b. Autoridad carismtica.
c. Autoridad legal.

a. Autoridad tradicional

La autoridad tradicional est fundamentada en lo sagrado y divino. El orden
social es visto como algo eterno e inviolable. Dentro de esta concepcin, la
persona o grupo que est en los niveles superiores es visto como algo sagrado,
que ha sido puesto en esa posicin por voluntad divina para gobernar o mandar a
los dems. Los subordinados estn unidos a sus gobernantes o superiores por
sentimientos tradicionales de costumbre o lealtad y otras creencias sobre el
campo divino de los reyes, todos estos aspectos le dan validez y refuerzan la
posicin del superior. Las monarquas absolutas son ejemplos claros de este tipo
de autoridad, ellas utilizan las tradiciones pasadas para legitimizar y justificar
acciones presentes. En general, este tipo de autoridad tiende a perpetuar el orden
social existente y no propicia ningn tipo de cambio.


9

b. Autoridad carismtica

Los valores que le dan legitimidad a la autoridad carismtica de Weber,
estn basados fundamentalmente en la inspiracin divina o en poderes
sobrenaturales. El lder en efecto conduce un nuevo movimiento y sus seguidores
o discpulos son convertidos hacia una nueva causa. Hay un sentido de haber sido
escogido o llamado para predicar el nuevo evangelio, un sentido de rechazar todo
lo pasado y visualizar un nuevo futuro. La devocin hacia el lder y la conviccin
de que sus acciones comprenden nuevos ideales y una nueva vida, son
bsicamente la fuente de la obediencia de sus rdenes y deseos.

Los lderes carismticos pueden aparecer en cualquier actividad, bien sea
como profetas en religin, como demagogos en poltica o como hroes en las
batallas. Como ejemplo podemos citar a Cisto, Napolen y otros, ms
contemporneos. Contrariamente al tipo de autoridad tradicional, la carismtica
generalmente funciona como una fuerza revolucionaria rechazando lo tradicional y
rebelndose contra el orden social existente.


c. Autoridad legal

Este tercer tipo de autoridad est basada fundamentalmente en la
supremaca de la ley, supone la existencia de un orden establecido y un conjunto
de normas sociales diseadas para orientar y organizar la conducta de los
individuos hacia el logro de objetivos especficos. En este tipo de sistema la
obediencia se le debe no a una persona, sino a un conjunto de principios
impersonales. Estos principios incluyen los requisitos de seguir las directrices que
se originan en una oficina superior, no importando quien es la persona que la
ocupa.

Todas las organizaciones formales, como las oficinas gubernamentales, las
industrias, el ejrcito, son ejemplos claros de estructuras basadas en autoridad de
tipo legal. Aunque existen, superiores que dan rdenes y son obedecidos, ellos
mismos tambin estn sujetos a un orden de leyes superiores, las cuales tienen
que obedecer, as la autoridad de cada posicin es limitada. Cada uno de los tipos
de autoridad que hemos discutido origina una estructura organizacional diferente.
En la autoridad carismtica la jerarqua consiste en el lder y sus discpulos, las
decisiones estn centralizadas en el lder, la delegacin de autoridad est
estrictamente limitada, el criterio para ascender y lograr buena posicin es la
devocin y lealtad al lder, y no las habilidades y competencia profesional, la
administracin de la organizacin tiene poca disposicin a las normas y las
regulaciones, y se toman muchas decisiones irracionales; cuando el lder falla la
organizacin desaparece.
En la autoridad tradicional la estructura se caracteriza por los patrones
feudales y de vasallaje, las decisiones las toma quien, por tradicin, ocupa la
cspide de la organizacin y sus palabras son rdenes que deben ser obedecidas.
10

Las normas y procedimientos pueden ser cambiadas por quien ejerce la
autoridad y el poder, esto facilita tambin la irracionalidad de muchas decisiones.
La autoridad de tipo legal desarrolla un tipo de organizacin muy especial: la
organizacin burocrtica, la caracterstica ms importante, que diferencia esta de
las anteriores, es que est racionalmente organizada, es decir, es diseada
directamente por el hombre y por lo tanto, es capaz de alcanzar la mayor
eficiencia en el logro de sus objetivos. En la organizacin burocrtica la estructura
organizacional y las diferentes normas y procedimientos son establecidos sin
referencia a lderes especficos o a quienes detentan el poder en un momento
dado, se determinan las reas de jurisdiccin de acuerdo a las funciones que son
necesarias para llevar a cabo una tarea y los empleos se otorgan, no por lealtad,
sino por destrezas y capacidades profesionales de los individuos.

Antes de continuar con las caractersticas de la organizacin burocrtica
descrita por 'vVeber, realice usted los siguientes ejercicios.






























11
EJERCICIO No. 1


Conteste las siguientes preguntas:

1) Qu es el modelo burocrtico desarrollado por Max Weber?

2) Establezca la (s) diferencia (s) entre los conceptos de autoridad y poder

3) Cules son los tres tipos de autoridad que Weber distingue?

4) En los siguientes ejemplos identifique qu tipos de autoridad ejerce la
persona sealada
a. Un lder poltico
b. Un J uez
c. Un Prncipe
d. El Papa

Ver respuesta pgina


III. CARACTERISTICAS DEL MODELO BUROCRATICO

La burocracia como fue definida por Weber tiene las siguientes
caractersticas:
1. Especialidad.
2. Profesionalidad.
3. Racionalidad.
4. Impersonalidad.
5. J erarqua.
6. Estabilidad.
7. Autonoma.


1. ESPECIALIDAD

Existe en la organizacin un alto grado de especializacin en el trabajo;
para dar un empleo se exige la capacidad para ejecutarlo, los empleos no se dan
por amistad o lealtad.

2. ROFESIONALIDAD

Las tareas que se deben ejecutar, para que la organizacin logre sus
objetivos, estn distribuidas entre las varias posiciones oficialmente establecidas.
Esta divisin del trabajo est basada en el principio de especializacin ya que, al
asignarle una sola tarea a un individuo, se logra que, de tanto realizarla se
convierta en un experto, en un profesional en su especialidad; esto le permite a la
12
organizacin tener personal altamente calificado y a la vez contratar nuevo
personal en base a sus calificaciones tcnicas. Los procedimientos de medida de
desempeo en el trabajo son impersonales y han sido establecidos para cada
puesto u oficio independientemente de quien ocupe el cargo. La estructura
organizacional es diseada antes de asegurar las personas a los cargos.


3. RACIONALIDAD

La organizacin es diseada racionalmente; es decir creada por el hombre
para que cumpla sus objetivos eficientemente. Sus diferentes reas de
jurisdiccin, son predeterminadas en funcin de los objetivos, los oficios son
claramente definidos, se establece una jerarqua de autoridad y se sealan
responsabilidades y medidas de desempeo para cada puesto en forma clara y
objetiva. Adems se trata de reglamentar al mximo las acciones y decisiones
dentro de la organizacin. En principio, todas las operaciones en la organizacin
estn reglamentadas y requieren la aplicacin de procedimientos establecidos
para cada caso especfico.

Los procedimientos aseguran la uniformidad de las operaciones y junto con
la jerarqua de autoridad aseguran y facilitan la coordinacin de las diversas
autoridades. La existencia de normas y procedimientos tambin es importante,
porque aseguran la continuidad de las operaciones aun cuando se cambie todo el
personal, ya que normalmente cada operacin tiene sus procedimientos
establecidos donde explica, de una manera escrita, cmo y cundo se debe
realizar la operacin. De esta manera la existencia de normas y procedimientos
asegura la estabilidad de la organizacin.

4. IMPERSONALIDAD

La autoridad en la organizacin es impersonal, depende del cargo y no del
individuo que lo ocupa, la autoridad es determinada por lo establecido para cada
rango de jerarqua dentro de la organizacin. Todas las acciones de los burcratas
deben tener una orientacin impersonal, es decir, se deben apartar todo tipo de
consideraciones de tipo personal y no actuar irracionalmente ante situaciones que
se les presenten con otras personas. La organizacin militar es un buen ejemplo
donde la autoridad obedece al rango y a la posicin, ms que a las personas.

La orientacin impersonal pretende lograr que los individuos, componentes
de la organizacin, acten racionalmente en el momento de tomar sus decisiones.





5. JERARQUIZACION

13
Las posiciones y oficinas estn organizadas dentro de una estructura
jerarquizada en forma de pirmide donde un superior es responsable por las
decisiones de sus subordinados, as como l mismo debe responder a un superior
que est ubicado en una posicin ms arriba. .

















Fig. No. 1 J erarquizacin de posiciones


En el grfico que antecede se puede observar claramente que los
subordinados que estn en la base de la pirmide reportan a sus jefes B y C, los
cuales a su vez, rinden cuenta al superior que est en la posicin A.

6. ESTABILlDAD

El empleo en la organizacin representa una carrera para los
administradores, los cuales deben tener garanta de trapajo de una manera
permanente y gozar de estabilidad. Generalmente una, persona desea hacer
carrera dentro de una organizacin y sta debe proveer los medios para retener a
los empleados. El empleo est basado en las calificaciones tcnicas del individuo,
ms que en consideraciones de tipo familiar, polticas o de otra ndole, estas
calificaciones usualmente deben ser probadas por medio de exmenes o revisin
de credenciales, que demuestren la capacidad y educacin del candidato.

Si un individuo es seleccionado bajo este sistema, debe permanecer en la
organizacin despus de un perodo de pruebas y se le garantiza estabilidad y
proteccin contra despidos arbitrarios, asegurndole buena remuneracin,
promociones y ascensos, as como tambin una adecuada pensin despus de su
retiro:

7. AUTONOMA

A
B C
B.1 B.2 B.3 C.1 C.2 C.3
14
Los individuos en la organizacin son autnomos ya que al ser especialistas
en su rea de competencia, sus decisiones son respetadas. Es decir, la autonoma
est basada en la especializacin y las destrezas tcnicas de los individuos, lo que
facilita un trabajo ms eficiente dentro de la organizacin.

De acuerdo con Weber, todos estos principios tienden a maximizar el
proceso de toma de decisiones y la eficiencia organizacional. Es decir, si se
cumplen dichos principios la organizacin ser eficiente.

La burocracia, segn Weber, es la forma ms eficiente de organizacin
administrativa ya que personas con mucha experiencia, son las ms calificadas
para tomar decisiones y la actuacin disciplinada por medio de reglas
debidamente coordinadas por una jerarqua de autoridad lleva de una manera
racional a la organizacin al logro de sus objetivos.

Todas las organizaciones complejas exhiben caractersticas burocrticas en
diferente grado y extensin. Las caractersticas mencionadas, son las propiedades
bsicas del modelo burocrtico como "tipo ideal" de organizacin formal.
Burocracia como "tipo ideal" fue utilizado por Weber para significar, no un tipo de
organizacin perfecta, sino un tipo de organizacin estndar, o modelo capaz de
operar eficientemente: Weber no esperaba que todas las organizaciones
cumplieran con todas las caractersticas de su tipo ideal, sino que algunas
organizaciones tomaran como gua su modelo, para poder operar de una manera
ms racional y prestar servicios ms eficientes. Es necesario establecer esta
aclaratoria porque el modelo ha sido muy criticado desde diferentes puntos de
vista.

Criticas al modelo burocrtico

Al modelo burocrtico se le han hecho algunas crticas. Weber mismo
reconoci algunas de las desventajas de su tipo ideal de organizacin, pero no
trat este tema profundamente.

Las crticas ms comunes que se hacen, al modelo burocrtico pueden
resumirse de la siguiente manera:

1. El modelo burocrtico no tiene en consideracin la organizacin informal,
la existencia de individuos y grupos que operan dentro de la organizacin se
ignora completamente, tratando de limitar a los individuos a las relaciones
impersonales.
2. La rigidez exigida en el comportamiento, por el establecimiento de
normas y procedimientos, trae como resultado consecuencias disfuncionales a la
organizacin.


15
3. A la burocracia se le dificulta la innovacin y la asimilacin de nueva
tecnologa, debido a su rigidez y alta formalizacin que le impide adaptarse
rpidamente.
4 .El modelo burocrtico tiende a condicionar y alienar al individuo,
modificando la estructura de su personalidad.

La mayora de estas crticas vienen de autores que se han dedicado a
estudiar el comportamiento humano en las organizaciones y consideran que el
modelo burocrtico visualiza al individuo como una mquina y no como un ser
humano.

A pesar de todas las crticas y argumentos contra el modelo burocrtico, los
conceptos de Weber estn an vigentes, y casi todas las organizaciones
modernas tienen caractersticas burocrticas en mayor o menor grado, como lo
demuestran algunos aspectos que discutiremos en el prximo tema.


EJERCICIO No. 2

Responda las siguientes preguntas:

1) Cules son las caractersticas del tipo ideal de organizacin segn Max
Weber?

2) Qu significa que la burocracia es un tipo de organizacin .racional?

3) Cul es la ventaja de la impersonalidad de la burocracia?

4) Cul es la ventaja de la especializacin en la organizacin burocrtica?

5) Cules son las crticas ms importantes que se hacen al modelo
burocrtico?


IV. VARIACIONES INTRAORGANIZACIONALES OE LA BUROCRACIA

El modelo burocrtico ha sido utilizado ampliamente por investigadores
sociales para determinar el grado de burocratizacin que presentan las
organizaciones. Utilizando las diferentes caractersticas del tipo ideal de
organizacin, como la especializacin, la impersonalidad; la racionalidad, la
estabilidad, etc., es posible comparar el grado de burocratizacin de diferentes
organizaciones que sean objeto de anlisis por especialistas en organizaciones.
As, una organizacin altamente burocratizada ser aquella que satisface todas las
caractersticas establecidas por el modelo burocrtico. Una organizacin
medianamente burocratizada es la que satisface un poco menos o la mitad de
dichas caractersticas y la organizacin poco burocratizada satisface muy pocas
de las caractersticas del modelo.
16
Si aplicamos el modelo. a una organizacin en particular, muchas veces
podemos observar que tambin existen variaciones dentro de ella misma y que,
algunas de sus partes, pueden ser catalogadas como burocrticas, mientras que
otras sean, tal vez, ms flexibles y responden a otras caractersticas
organizacionales. Estas variaciones intraorganizacionales es importante
estudiarlas para tener una imagen completa de la organizacin.

El procedimiento de estudio que se utiliza, es el de clasificar, por un lado,
tareas no uniformes, que no admitan ser reducidas a rutinas, y que generalmente
son tareas que requieren habilidades sociales o creativas, como la investigacin,
las ventas, el diseo, la propaganda y otras, que no pueden ser analizadas de
manera apropiada con el modelo burocrtico. Por otro lado se clasifican todas
aquellas tareas uniformes que requieren habilidades tradicionales, como por
ejemplo: el trabajo de produccin en serie, las funciones administrativas normales
y trabajos de oficina en general. Estas tareas uniformes, fcilmente resumibles a
rutinas, pueden ser analizadas en forma realista desde la perspectiva del modelo
burocrtico de Weber. .

Al hacer la clasificacin y analizar cada una de las tareas se observar que
los segmentos de la organizacin caracterizados por ser ms burocrticos, son los
que requieren menor grado de habilidades creativas; aquellos departamentos que
presentan un menor grado de caractersticas burocrticas son los menos
tradicionales y los innovadores ya que requieren de mayor grado de flexibilidad y
menor formalizacin.

Realizando estos estudios mediante la aplicacin del modelo burocrtico, se
pueden encontrar diferencias significativas en el grado de burocratizacin entre los
segmentos internos de la organizacin. Estas diferencias tanto departamentales
como jerrquicas son variaciones dentro de la estructura global de la organizacin
y nos pueden dar una indicacin del mayor o menor grado de burocratizacin.

Estudios realizados mediante el uso del modelo burocrtico, han
demostrado que la mayora de las organizaciones modernas tienen caractersticas
burocrticas en mayor o menor grado y que las ideas de Max Weber tienen an
mucha vigencia. En la prxima parte veremos el enfoque que otros autores le dan
a la organizacin formal, y que complementan los puntos de vista del modelo
burocrtico.

Para ampliar los conceptos estudiados sobre el modelo burocrtico,
le recomendamos realizar la siguiente lectura complementaria:

Khandawalla, Pradip. The Design of o rganization. Captulo 4: "The
Structural Orientations in Organizatiori Theory" Pgs. 130-143. Harcourt Brace
J ouanovich,I.N.C., New York, 1977.



17



EJERCICIO No. 3

Seale si las siguientes afirmaciones son verdaderas (V) o falsas (F)

a) El grado de burocratizacin es igual en todas las organizaciones

V______ F________

b) El grado de burocratizacin puede variar entre los distintos
departamentos de una organizacin

V_______ F________

c) Los departament9s con tareas ms creativas generalmente son ms
burocratizados.

V_______ F________

d) Los departamentos con mayor cantidad de tareas procedimientadas son
menos burocratizados.

V________ F________

e) El modelo burocrtico de Max Weber es anticuado y ha perdido vigencia
en las organizaciones modernas de hoy en da

V_________ F_________

f) El conocimiento del modelo burocrtico sirve para entender mejor las
organizaciones y sus caractersticas.

V_________ F_________





V. OTROS ENFOQUES DE LA ORGANIZACION FORMAL

Mientras Weber, en su modelo burocrtico, ve la organizacin formal como
un conjunto de reglas y procedimientos que, al cumplirse, aseguran la eficiencia,
otros autores le dan un enfoque diferente. Herbert Simn, por ejemplo, considera
que la organizacin formal es una estructura de toma de decisiones Y Talcott
Parsons la estudia como un modelo del sistema social. .
18

Por considerarlo de gran importancia a continuacin discutiremos los
aspectos ms resaltantes del modelo de toma de decisiones de Simn y el modelo
de sistema social de Talcott Parsons.

1. EL MODELO DE TOMA DE DECISIONES

Herbert Simn en su modelo visualiza a la organizacin como una
estructura de toma de decisiones y considera que, lo importante en cualquier
anlisis cientfico de una organizacin, es la descripcin de las decisiones que
toma cada persona en la posicin que ocupa.

Segn Simn para que una organizacin sea efectiva, es necesario que en
ella se tomen decisiones racionales.

La racionalidad en las decisiones, para l, est en escoger la mejor
alternativa que satisface al decisor: es la racionalidad del "hombre econmico",
que escoge la alternativa ptima. Argumenta Simn que la racionalidad del
hombre est limitada ya que slo puede llegar a conocer algunas de las
alternativas posibles y se decidir por aquella que ms le satisface entre el grupo
de las conocidas, ya que el costo de buscar la ptima puede ser muy alto. En su
libro dice: "La mayor parte de las decisiones humanas, ya sean individuales o de
organizacin, se refieren al descubrimiento Y seleccin de alternativas
satisfactorias, slo en casos excepcionales se ocupan del descubrimiento y
seleccin de alternativas ptimas".

"Para optimizar se necesitan procesos de mucha mayor complejidad que los
necesarios para satisfacer. Un ejemplo es la diferencia entre buscar en un pajar la
aguja ms puntiaguda que haya en l y buscar en el pajar una aguja lo
suficientemente puntiaguda para coser con ella". (1 )

En resumen los individuos no toman la decisin ptima, sino una
racionalmente satisfactoria. La organizacin, por lo tanto, debe limitar el alcance
de las decisiones que cada uno de sus miembros debe tomar para asegurarse de
esta manera que las decisiones sean tomadas racionalmente. .

Para asegurarse que esto se cumple, la organizacin sigue los siguientes
pasos:

-Define las responsabilidades de cada empleado, fijndole objetivos
precisos que puedan servirle de gua para la toma de sus decisiones.

- Establece los mecanismos formales, tales como los procedimientos,
canales de comunicaciones y programas de entrenamiento para facilitar el proceso
de toma de decisiones.


19

Una vez que los objetivos han sido establecidos, la estructura y
mecanismos formales sirven de marco para la formacin de una jerarqua de
medios y fines, donde cada empleado cumplir fines especficos y concentrar
toda su atencin en seleccionar las mejores alternativas para lograr los fines que
se le han establecido.

Para ilustrar mejor este proceso podemos citar el siguiente ejemplo: el
trabajo del Gerente General tiene como fin el establecer los objetivos para toda la
organizacin, mediante la asignacin de trabajos a sus jefes de departamentos,
definindoles objetivos especficos. Estos jefes de departamentos tratan de
alcanzar sus objetivos por medio de la asignacin de responsabilidades a los
supervisores bajo su cargo y as sucesivamente. Los fines de cada miembro de la
organizacin son definidos por las directrices que recibe de los superiores y su
responsabilidad fundamental consiste bsicamente en decidir sobre las mejores
alternativas para lograr los fines que se le han fijado. En conclusin, cada miembro
en la jerarqua de la organizacin recibe lineamientos de su jefe superior, los
cuales, junto con los procedimientos y normas establecidas, facilitan la toma de
decisiones racionales en la organizacin.

Al modelo de toma de decisiones se le hacen fundamentalmente dos
crticas:
a) Que la mayora de sus consideraciones estn basadas en los
efectos que tiene la estructura formal sobre el proceso de toma de las decisiones,
sin tomar mucho en cuenta las relaciones interpersonales.

b) Que concentra todos sus esfuerzos en tratar de explicar cmo diferentes
aspectos organizacionales de jerarqua, comunicacin y programas de
entrenamiento influyen en el proceso de toma de decisiones, sin considerar las
influencias mutuas entre ellos mismos.


2. EL MODELO DE SISTEMA SOCIAL

Talcott Parsons se basa en la teora de los sistemas sociales y considera
que todos los sistemas deben llevar a cabo cuatro funciones bsicas: las de
adaptacin, logro de objetivos, integracin y latencia.


La sociedad como tal, constituye un gran sistema social dentro del cual la
organizacin formal es considerada como un sub-sistema del sistema social muy
particular, con una serie de unidades estructurales dedicadas a cumplir las
funciones de adaptacin, logro de objetivos, integracin y latencia. Definindose
cada uno de ellos de la siguiente manera:

La adaptacin est relacionada con la capacidad del sistema para
responder a las demandas reales del medio ambiente y satisfacer sus objetivos.
20
El logro de objetivos comprende el proceso de fijacin de objetivos, as
como la utilizacin ptima de recursos para lograr la realizacin de dichos
objetivos.

La integracin consiste en establecer y organizar las relaciones que deben
desarrollarse entre las diferentes partes del sistema y entre los individuos que
actan dentro de l, a fin de coordinar y unificar dichos elementos en un todo
integrado.

El problema de latencia se refiere a la supervivencia del sistema en el
tiempo, manteniendo su vigencia y utilidad social.

La organizacin formal en consecuencia debe estar diseada de tal forma
que su estructura sea lo suficientemente flexible como para adaptarse a las
demandas del medio ambiente, obtener recursos para lograr sus objetivos y
asegurar su vigencia en el tiempo.

Dentro de la organizacin formal, Parsons distingue tres niveles jerrquicos:

Primero: un nivel tcnico donde se producen los bienes y servicios de la
organizacin. Este nivel estara representado por los tcnicos en una lnea de
produccin, por los mdicos en un hospital y los profesores en las universidades.

Segundo: sobre el nivel tcnico se encuentra ubicado el nivel gerencial,
cuya misin principal es integrar las diferentes partes de la estructura y coordinar
todos los esfuerzos, para que se logren los objetivos de la organizacin.

Tercero: un nivel institucional que relaciona la organizacin con la
sociedad. Esta funcin es ejercida por el grupo que forma la J unta Directiva la cual
tiene una visin macro de las operaciones de la organizacin y de la posicin que
ocupa en la sociedad y las funciones que debe cumplir. .

Relacionando estos niveles con los problemas bsicos que debe solucionar
el sistema, se puede decir que el primer nivel resuelve el problema de adaptacin
y logro de objetivos, el segundo resuelve el problema de integracin y el tercero
afronta el problema de latencia y vigencia del sistema.

El anlisis que hace Parsons de la organizacin formal es interesante
porque da una visin diferente de la organizacin, al tiempo que utiliza los
conceptos de sistema que relacionan a la organizacin con el medio-ambiente. Se
le crtica fundamentalmente que es un trabajo abstracto, que se pierde en
concepciones tericas sin llegar a desarrollar una verdadera teora de aplicacin
practica.




21


EJERCICIO No. 4

Responda las siguientes preguntas:

1) Quin desarrollo el modelo de toma de decisiones?

2) Cul es el criterio de Simn para establecer la eficiencia de una
organizacin?

3) Qu es una forma de decisin racional bajo el punto de vista del
hombre administrativo?

4) Cmo enfoca Talcott Parsons a la organizacin?

5) Cules son las funciones de la organizacin segn Parsons?

6) En el siguiente cuadro, seale los problemas bsicos que debe resolver
una organizacin formal y su relacin con los diferentes niveles
jerrquicos que se encargan de resolverlos




Nivel J errquico

Problema a Resolver

1


2


3















22


RESPUESTA A LOS EJERCICIOS


EJ ERCICIO No. 1

1. El modelo burocrtico es un a concepcin terica, del tipo ideal de
organizacin formal.

2. La autoridad es la probabilidad de que ciertas ordenes, que se originan de
una fuente determinada, sean obedecidas voluntariamente, porque se
considera legitima la fuente que controla.

El poder es la probabilidad de que una persona lleve a cabo su voluntad a
pesar de que exista resistencia, por parte de quienes obedecen.

3. Los tres tipos de autoridad que Weber distingue son: autoridad carismtica,
autoridad tradicional y autoridad legal.

4. a. Carismtica.
b. Legal.
c. Tradicional
e. Tradicional y carismtica.


EJ ERCICIO No. 2

1. Especialidad, profesionalidad, racionalidad, impersonalidad, jerarqua,
estabilidad, autonoma.

2. Que es diseada por el hombre y l mismo fija las normas y
procedimientos a cumplir, para llevar a cabo las tareas necesarias para el
logro de los objetivos.


3. Facilita que los individuos acten racionalmente y no de acuerdo a sus
emociones.

4. Aumenta la eficiencia de la organizacin ya que el trabajo es hecho por
especialistas expertos en su rea de competencia.


5. No considera la organizacin informal, tiene algunas consecuencias
disfuncionales, dificulta la innovacin y puede modificar la estructura de la
personalidad de los individuos alinendolos.

23

EJ ERCICIO No. 3

a) Falso. Difiere segn el tipo de organizacin.

b) Verdadero.

c) Falso. A la inversa, entre mayor creatividad requerida menor es la rutina.

d) Falso. Mayor rutina mayor burocracia.

e) Falso. Es vigente hoy en da.

f) Verdadero.


EJ ERCICIO No. 4.
1. Herbert Simn.

2. Que las decisiones sean tomadas racionalmente.

3. Es escoger la alternativa que ms satisface, es decir la mejor entre las posibles
conocidas por el decisor.

4. Como un subsistema del sistema social.

5 .La organizacin debe cumplir con las funciones de todo sistema social que son:
adaptacin, logro de objetivos, integracin y latencia.



6.

Nivel Jerrquico Problema a Resolver
1 Tcnico Adaptacin y logro de objetivos
2 Gerencial Integracin
3 Institucional Latencia









24




AUTOEV ALUACION

Marque con una "X" en el espacio en blanco la respuesta correcta al enunciado.

1. Los tipos de autoridad sealados por Weber son los siguientes:



A

Formal, no formal e informal


B

Tradicional, carismtica, tradicional


C
La que influye de: arriba hacia abajo y de abajo hacia
arriba


D

Racional, formal y coercitiva



2. Las variaciones intraorganizacionales de la burocracia se dan porque:



A
No es posible tener igual grado de procedimentacin en
todas las unidades de la organizacin, debido a que los
tipos de trabajo son diferentes.


B

Los dirigentes no especifican bien sus unidades operativas


C
El nmero de tareas rutinarias en todas las unidades es
muy alto.


D

Ninguna de las anteriores.




3. Herbert Simn visualiza a la organizacin como:


A

Un sistema compuesto de varios subsistemas


B

Una estructura de relaciones formales


C

Una estructura de toma de decisiones racionales


D

Un sistema de interrelaciones racionales

25
4. El modelo de sistema racional desarrollado para describir la organizacin
hace nfasis en:


A La toma de decisiones racionales dentro de la or-
ganizacin

B Las interrelaciones racionales que se dan entre
sus subsistemas
C En la organizacin formal como una serie de
subsistemas dedicados a la solucin de proble-
mas de: adaptacin, objetivos, integracin y la-
tencia
D

Ninguna de las anteriores


5. En las siguientes definiciones identifique el concepto que se emite:


DEFINICION CONCEPTO
1. La probabilidad de que una persona dentro
de un contexto de relaciones sociales est
en posicin de llevar a cabo su propia volun-
tad a pesar de que haya resistencia
2. Forma de organizacin que asegura un
alto grado de eficiencia en el logro de
sus objetivos

3. La probabilidad de que ciertas rdenes
emanadas de una fuente, sean obedeci-
das voluntariamente por un grupo de
personas

4. Forma de escoger la mejor alternativa
para la solucin de un problema








26
6. Dentro de una organizacin formal Talcott Parsons distingue tres niveles
jerrquicos: tcnico, gerencial e institucional y cuatro problemas a resolver por la
organizacin: adaptacin, logro de objetivos, integracin y latencia. Indique en los
espacios en blanco qu problemas afronta cada nivel jerrquico.


Nivel J errquico Problemas afrontados

1. Institucional
.
2. Gerencial

3. Tcnico


7. Seale cinco caractersticas del modelo burocrtico.

8. Escriba cuatro crticas fundamentales que se le hacen al modelo
burocrtico de Max Weber.


























27

RESPUESTAS A LA AUTOEVALUACIN

1. B.
2. A.
3. C.
4. C.
5. 1. Poder
2. Burocracia
3 .Autoridad
4 .Racionalidad.

6. 1. Latencia o vigencia institucional
2. Integracin
3. Adaptacin y logro de los objetivos

7. 1. Divisin del trabajo
2. J erarquizacin
4. Sistemas de normas y procedimientos
5. Orientacin impersonal
6. Estabilidad en el trabajo

8. Ver crtica al modelo de Weber, pag
























28


BIBLIOGRAFA

BLAU, Peter Michel La Burocracia en la Sociedad Moderna. Piados,
Buenos Aires, 1962.

FRISCHNECHT, Federico Organizacin, El Ateneo, Buenos Aires,
1961.

MARCH, J ames G. Teora de la organizacin. Ediciones Ariel, Barcelona,
1961.

MAUZELIS, Nicos P. Organization and Bureaucracy. Aldine Publishing
Co. Chicago, Illinois, 1969.

MENDOZA TREJ O, Francisco, RODIN URREGO, Florencio Lecturas
Sobre Organizacin. Trillas, Mxico,1974.

PERROW, Charles Anlisis de Organizacin. CECSA, Mxico, 1972.

PFIFFNER, J hon M., SHERWOOD, Frank P. Organizacin Administrativa. Herrero
Hermanos, Mxico, 1960.

TALCOTT, Parsons The Structure and Process in Modern Societies.
Glencoe III Press, 1960.

SIMON, Herbert, MARCH; J ames Teora de la organizacin. Editorial
Ariel, Barcelona, 1977.


















29

UNIDAD 9


LA TEORIA


EMPRESARIAL











































OBJETIVOS DE LA UNIDAD


Al finalizar el estudio de esta Unidad el estudiante estar en capacidad de:

39) Identificar los. conceptos bsicos de la teora empresarial, relativos a la
estructura de la organizacin

40) Definir el concepto de organizacin segn la teora empresarial .

41) Indicar los roles del individuo (operadores) en la organizacin

42) Clasificar los tipos de organizacin que se dan, segn la
teora empresarial

30





ESQUEMA DE CONTENIDO
Pg

I.INTRODUCCION ..................................................................................... 31

II. CONCEPTOS BASICOS DE LA TEORIA EMPRESA
RIAL . 31

1. La organizacin como propiedad y el papel del due-
o........................................................................................... 32
2. El concepto de coordinacin. . . . . . . . . . . . . . . . . . . ............ 33
3.Clasificacin de los operadores de la organizacin. . . .......... 35
4. Recursos y procedimientos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .............

lIl. TIPOLOGIA DE LA ORGANIZACION . . . . . . . . . . . . . . ....... 40

1. Estructuras burocrticas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ..... 41
2. a) La burocracia completa. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .......... 41
3. b) La burocracia truncada. . . . . . . . . . . . . . . . . . . ........... 43
4. c) La burocracia enucleada . . . . . . . . . . . . . . . . . . ......... 44
5. d) La burocracia nula. . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . ............ 46

RESPUESTAS A LOS EJ ERCICIOS. . . . . ... . . . . ... . . . . . ...... 48

AUTOEV ALUACION 50

BIBLIOGRAFIA ........................................................................... 53















31



LA TEORIA EMPRESARIAL

I. INTRODUCCION

Las organizaciones formales han sido estudiadas desde diferentespuntos
de vista. Como ya hemos visto, Max Weber, en su modelo burocrtico, las
considerara como un tipo ideal de organizacin, con una administracin
burocrtica legitimada por una autoridad reconocida, y orientada al logro de unos
objetivos especficos. Herbert Simn las estudia como estructuras de toma de
decisiones y Talcott Parsons la enfoca como sistemas sociales.

La "teora empresarial" enfoca de una manera diferente la organizacin
formal y la considera como una propiedad que tiene su dueo, el cual tiene pleno
derecho sobre la misma y sobre los recursos que en ella interactan. Esta
concepcin nos lleva a consideraciones sobre conflictos entre propietarios y
quienes operan la organizacin; as como a una nueva tipologa de organizaciones
basadas en la combinacin de recursos y procedimientos.

En la presente Unidad se presentarn los conceptos bsicos de la teora
empresarial. Se examinarn los conceptos de recursos y procedimientos, la
organizacin como propiedad y el papel del dueo; y como, mediante "la
combinacin de recursos y procedimientos"
1
con diferentes grados de
especificacin, se pueden caracterizar diferentes tipos de estructuras
organizacionales.


lI. CONCEPTOS BASICOS DE LA TEORIA EMPRESARIAL

En el campo organizacional, parece existir la aceptacin general de que las
organizaciones formales son sistemas sociales creados deliberadamente para el
logro de objetivos especficos, mediante el uso racional de recursos. De estas
consideraciones bsicas, se deduce que las organizaciones nacen cuando una o
varias personas establecen racionalmente una serie de procdimientos, o formas
de hacer las cosas, y deciden utilizar los recursos a su disposicin para el logro de
ciertos-objetivos. Los recursos a disposicin del hombre se consideran el trabajo y
el capital dinero, equipos, materia prima). El trabajo es el producto de la labor de
las personas en la organizacin, las cuales son denominadas operadores en la
teora empresarial.

Hasta el presente se ha prestado muy poca atencin a quienes suministran
los recursos y a cul es la parte de la sociedad que tiene derechos de propiedad

1
Becker/Gordon An Entreprencurial Theory of Formal Organizations Artculo de la revista Science
Quarterly, Volumen II, No. 3, Dic. 1966.
32
sobre dichos recursos. La teora empresarial toma muy en cuenta este aspecto y
considera que el propietario, o su delegado, es la nica persona que tiene plenos
derechos para exigir y establecer procedimientos que regulen el uso de los
recursos.

De acuerdo con la teora empresarial, la organizacin formal se define como
". . . un sistema desarrollado expresamente, donde existe una interaccin continua
de procedimientos y recursos y sobre el cual un dueo tiene derechos de
propiedad"
2
. .. La definicin incluye las nociones bsicas de Procedimientos,
recursos y dueo. El argumento detras de esta nueva concepcin radica en el
hecho de considerar que la estructura burocrtica de la organizacin, depende de
la manera como el dueo maneja los procedimientos y los recursos de la
organizacin. De esta forma, la teora prescribe que la manera como interacten y
se especifiquen los recursos y procedimientos de una organizacin, determinar el
tipo de estructura de la misma.

Para los efectos del desarrollo de nuestra Unidad trataremos en la seccin
siguiente los aspectos relacionados con la organizacin como propiedad y el papel
del dueo; y, en las partes subsiguientes, discutiremos lo relacionado con los
recursos y procedimientos.


I. LA ORGANIZACION COMO PROPIEDAD Y EL PAPEL DEL DUEO

En su concepcin bsica de que la organizacin formal es una propiedad
que tiene su dueo, la teora empresarial toma muy encuenta los siguientes
aspectos:

a) Los derechos de propiedad sobre l organizacin son transferibles, bien sea por
intercambio, por venta o por traspaso de generacin a generacin.

b) El propietario no es necesariamente quien dirige la organizacin, l puede
nombrar un director o persona encargada, que lo represente.

c) Los derechos de propiedad no se limitan solamente a los derechos sobre
objetos concretos, sino que incluyen el derecho a exigir de los individuos un
comportamiento adecuado. Esto se refiere al derecho que tiene el propietario de
exigirle de acuerdo a lo establecido. El derecho del propietario puede ser
respetado o no. Se reconoce, de esta manera la existencia del conflicto, es decir
tendencia por parte de los que trabajan la propiedad, de ir adquiriendo, poco a
poco, derechos sobre ella.

De acuerdo con los aspectos arriba mencionados, se deduce que el
propietario cede o delega derechos de control en los operadores de la

2
Becher/Gordon. Op.Cit.Pg 9.
33
organizacin, quienes a. su vez sienten el deseo de usurpar los derechos de
propiedad de los dueos.

Ante esta situacin, el propietario enfrenta el problema de utilizar su
propiedad del modo tal que se logren sus objetivos y a la vez prevenir que sus
derechos de propiedad no sean violados por aquellos que trabajan en ella. Para
solucionar este problema el dueo se reserva el derecho de la coordinacin;
mediante el cual decide el uso que se darn a los recursos y quienes tendrn el
derecho de manejarlos con mayor o menos discrecionalidad.

II. EL CONCEPTO DE COORDINACION

Dentro de la concepcin de la teora empresarial, coordinar significa darle
direccin al sistema; por ejemplo, por medio del establecimiento de
procedimientos que especifiquen la forma como se deben utilizar los recursos de
la organizacin.

Las razones por las cuales un propietario de recursos decide crear una
organizacin pueden ser de tipo econmico (beneficios monetarios, mayor poder
econmico, etc.) o sicolgicos (status, seguridad, autorrealizacin, respeto). Las
ventajas econmicas o sicolgicas que pueda obtener dependen en gran parte de
la forma como se coordinen los recursos.

Para lograr una coordinacin eficiente, el propietario puede dar una mayor o
menor discrecin a los derechos humanos. Se da mayor discrecionalidad a los
operadores de la organizacin cuando ellos pueden tomar las decisiones
importantes en el manejo de los recursos, o cuando los procedimientos a seguir
estn poco definidos o especificados, y el propio operador, bajo su criterio y
discrecin, decide cul es la mejor forma de lograr los objetivos deseados. Por el
contrario, el propietario puede dar menor discrecionalidad, cuando no permite, ni
facilita la toma de decisiones de los operadores en el manejo de los recursos de
que dispone la organizacin. El propietario especifica normas y procedimientos
que deben ser seguidos por los operadores, para el logro de los objetivos, es
decir, el propietario decide cmo y cundo se utilizan los recursos y cmo se van a
lograr los objetivos.


III. CLASIFICACION DE LOS OPERADORES DE LA ORGANIZACION O ROLES
ORGANIZACIONALES

El propietario puede decidir coordinar l mismo todos los recursos, o
delegar tal responsabilidad en algunos de los miembros de la organizacin,
quienes son las personas que van a operar o a poner en funcionamiento la
organizacin. Estas personas son los llamados operadores y de acuerdo a la
funcin que realizan se clasifican en:


34


Gerentes
a)Coordinadores
Burcratas


Profesionales
b)Productores
Trabajadores


a) Los coordinadores: son aquellos que tienen como funcin armonizar las
actividades de los otros operadores y dirigir el esfuerzo comn hacia el logro de
los objetivos. Segn el grado de discrecionalidad se pueden distinguir dos tipos:
Los gerentes, son los coordinadores a los cuales les ha sido dado un alto poder de
decisin, y los burcratas, son aquellos que ejercen tambin la funcin de
coordinar pero no toman decisiones fundamentales sobre las actividades
organizacionales. En otras palabras, la diferencia entre un gerente y un burcrata
radica en el grado de discrecionalidad. que tienen para decidir sobre sus propias
actividades y las de otras personas.

El burcrata aun cuando tiene algunas responsabilidades de coordinacin,
tiene muy poca discrecionalidad para tomar decisiones sobre las actividades que
l disempea y sobre las que desempean otras personas.

Los gerentes tienen autoridad suficiente para decidir sobre sus actividades,
as como para decidir sobre las actividades que deben desempear los
burcratas.


b)Los productores: son aquellos que tienen como funcin llevar a cabo
directamente las actividades productivas o de elaboracin, a que est orientada la
organizacin.

El trabajo que ellos realizan est orientado principalmente hacia el logro de
los objetivos del propietario, realizan directamente el trabajo sin tener
responsabilidades de coordinar, facilitar, ni aumentar la efectividad de otros en el
trabajo. Estas diferencias se pueden observar, por ejemplo, en el trabajo que
realizan el operario y el supervisor. El operario est envuelto en el proceso de
realizar directamente el trabajo de produccin mientras que el supervisor no
realiza el trabajo directamente relacionado con la produccin, sino que supervisa
el trabajo de otros y trata de aumentar la eficiencia en el trabajo de todas aquellas
personas bajo su responsabilidad.

Los productores, al igual que los coordinadores, tienen diversos grados de
discrecin sobre su trabajo. De acuerdo con el nivel de discrecionalidad se pueden
35
clasificar en: profesionales y trabajadores. Los profesionales son aquellos que
determinan sus propias actividades, es decir, tienen alta discrecionalidad para
decidir sobre su'trabajo. Los trabajadores, por el contrario tienen poca
discrecionalidad Y sus actividades son determinadas por otras personas de mayor
nivel en la jerarqua.

Las cuatros categoras mencionadas vienen determinadas por las funciones
que desempean y la forma como actan los individuos en la organizacin.

El cuadro que sigue resume lo explicado y ayudar a entender la clasificacin que
hemos hecho.


Funcin Grado de Discrecionalidad
Alto Bajo
Coordinador
Productor
Gerente
Profesional
Burcrata
Trabajador

Fig. No. 1 Clasificacin de operadores en la organizacin (Roles en la
Organizacin)

En el cuadro se observa que las personas que operan la organizacin se
clasifican de acuerdo a la funcin que desempean y de acuerdo al grado de
discrecionalidad de que disfrutan.


4. RECURSOS Y PROCEDIMIENTOS

La teora empresarial considera que adems del elemento propietario o
dueo y de los operadores, que hemos discutido en la seccin anterior, los
recursos y los procedimientos son factores claves para determinar el tipo de
estructura de las organizaciones formales.

Explicaremos a continuacin el significado y naturaleza de los trminos: recursos y
procedimientos.

a) Recursos

Recursos es cualquier factor de produccin, como el capital o el trabajo,
que contribuye a la produccin de los bienes y servicios de la empresa. Los
recursos estn constituidos por cualquier propiedad que tiene la organizacin tanto
tangible como intangible. Los tangibles estn constituidos por bienes concretos
como, maquinarias, terrenos, eficios y dinero. Los intangibles comprenden
recursos que son propiedad de la empresa y que tienen tanto valor como cualquier
otro bien. Como ejemplo se pueden citar los derechos de propiedad sobre el
negocio, el derecho de marca de un producto, el derecho de punto y el crdito o
36
reputacin que pueda tener un negocio, los conocimientos acumulados, la calidad
de la gerencia y otros.

De acuerdo con el uso que les da la organizacin, los recursos se pueden
clasificar en recursos especficos y recursos generales. Recursos especficos son
aquellos que ya han sido almaceados para uso particular; recursos generales o no
especifcados, son aquellos que estn a dsposicin de la organizacin, pero a los
cuales no se les ha asignado un uso determinado. Por almacenados se. Entiende
que ya forman parte de la organizacin; a disposicinion quiere decr que la
organlzacin los puede obtener para su servicio.

Cualquier recurso almacenado por la organizacin con el fin de "ser
modificado, consumido o utilizado en un programa en particular, es un recurso
especfico. Por el contrario, cualquier recurso que puede ser obtenido por la
organizacin, y sin asignacin a un programa especfico, en el futuro lo
denominaremos un recurso de tipo general.

El recurso humano es un recurso especfico, ya que normalmente el
individuo es contratado para realizar actividades ya determinadas. El producto de
su labor -el trabajo- por lo general, ya ha sido asignado a un programa concreto
con un objetivo explcito a lograr. Sin embargo, en algunas oportunidades puede
ser considerado como recurso general si la organizacin lo mantiene en reserva
para un uso futuro, sin sealarle una funcin especfica..

El dinero es un recurso de tipo general que la organizacin tiene a su
disposicin para utilizarlo en sus diferentes actividades. A medida que el dinero se
va asignando para actividades y programas concretos, se va convirtiendo en
recurso especfico, en otras palabras, su uso ha sido especificado.


b) Procedimientos

Con el fin de proteger sus intereses, evitar los conflictos, que sus derechos
sean usurpados, y lograr el mejor aprovechamiento de los recursos, el dueo
establece ciertos procedimientos para coordinar y controlar las actividades de la
organizacin.

Los procedimientos son especificaciones concretas de cmo deben
realizarse las actividades en la organizacin. Los procedimientos sealan los
pasos que deben cumplirse para llevar a cabo las actividades en la organizacin.
La especificacin de procedimientos influye sobre la estructura de la organizacin,
ya que, a mayor especificacin, la estructura es ms rgida, se puede lograr una
mejor coordinacin y control, pero el cambio y la innovacion se hacen ms difciles
y costosos. Al igual que los recursos los procedimientos pueden variar en su grado
de especificacin, estos pueden ser especficos o generales.

37
Procedimientos especificos son aquellos que sealan explcita y
detalladamente todos y cada uno de los pasos que se debenseguir para realizar
una actividad, dejando muy poca discrecionalidad a los individuos u operadores en
la organizacion.

Procedimientos generales son aquellos que, simplemente, determinan
lineamientos amplios dando al individuo la oportunidad de tomar sus propias
decisiones y dejando a su discrecin los detalles necesarios para la ejecucin de
la actividad asignada.

El grado de especificacin de los procedimientos y de los recursos vara de
organizacin a organizacin, ya que depende de los objetivos que se desean
lograr y el grado de coordinacin y control requerido por el dueo.

De la forma como el dueo combine y especifique los procedimientos y los
recursos, surgirn diferentes tipos de estructuras urganizacionales. En la prxima
parte discutiremos lo relacionado con los tipos de organizacin que se obtienen
mediante la combinacin de procedimientos y recursos.





























EJ ERCICIO No. 1


Complete las siguientes definiciones en los espacios en blanco
En la teora empresarial la organizacin formal se define como:

_________________________________________________________________

_____________________________________________________________________





______________________________________________________________________
38
















































EJ ERCICIO No. 2

Las tres nociones bsicas en la definicin de organizacin de la teora
empresarial, son:

a.________________________________________

b.________________________________________

c.________________________________________


EJ ERCICIO No. 3


Las personas llamadas operadores en la teora empresarial, segn su funcin,
pueden clasificarse en:

a._______________________________________

b._______________________________________

Ejercicio No. 4

Los procedimientos son:________________________________________________



39















































Ejercicio No. 5

Las categoras de operadores segn el grado de discrecionalidad de que disfrutan
son:

Funcin Mayor Discrecionalidad Menor discrecionalidad
Coordinadores


Operadores



Ejercicio No.6


Recurso es:
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
40
EJ ERCICIO No. 7


En las siguientes proposiciones indique, en cada una, si es verdadera o falsa

A.El dueo puede delegar los derechos de control en los operadores de la
organizacin

V______ F________


B. Los operadores se reservan el derecho de coordinacin, mediante el cual
deciden la mayor o menor discrecionalidad que darn a los recursos humanos

V________ F________

C. A mayor grado de discrecionalidad, mayor grado de coordinacin

V_______ F________

D. Recurso especfico es aquel, almacenado por la organizacin, sin asignacin a
un programa particular en el futuro

V_______ F_________

E. Procedimiento especfico es aquel que indica exactamente cmo deben
realizarse las actividades, paso a paso

V_______ F_________

F. Los diferentes tipos de estructura organizacional, surgirn de las diferentes
combinaciones de recursos y procedimientos

V_______ F__________


Ver respuestas en pginas

III. TIPO LOGIA DE LAS ORGANIZACIONES

En la teora empresarial, a travs del uso de sus conceptos bsicos, se
establece una tipologa de las organizaciones. Como la organizacin es un
sistema desarrollado expresamente por el hombre, en donde existe una
interaccin continua de procedimientos y recursos, la estructura organizacional
depender de la forma en que ambos elementos se combinen. Las combinaciones
posibles estarn basadas en el grado de especificacin de los procedimientos Y
41
de los recursos donde, cada combinacin, da como resultado un tipo diferente de
estructura organizacional.


As, una combinacin de una alta proporcin de recursos especficos con
una baja proporcin de procedimientos especficos dar origen a un tipo de
organizacin; mientras que una combinacin de una alta, proporcin de recursos
especficos y una baja proporcin de procedimientos generales, determinar otro
tipo de organizacin.

Para explicar mejor estas ideas utilizaremos los siguientes, trminos:
P =Procedimientos.

R =Recursos.

P + =Alta proporcin de procedimientos especficos (pocos procedimientos
generales).

P - =Baja proporcin de procedimientos especficos.

R+ = Alta proporcin de recursos especficos (poco recursos sin asignacin
especfica).

R - =Baja proporcin de recursos especficos.

Se pueden dar cuatro combinaciones extremas posibles entre recursos y
procedimientos, que pueden expresarse de la siguiente manera:
(1) P+ R+
(2) R+ R-
(3) P- R+
(4) P- R-

Estas diferentes combinaciones de procedimientos y recursos darn lugar a
cuatro diferentes tipos de estructuras organizacionales que son denominadas por
la teora empresarial de la siguiente manera:

1. Burocracia completa (P +R +)
2. Burocracia truncada (P +R- )
3. Burocracia enuncleada (P- R +)
4. Burocracia nula (P- R - )

Examinemos a continuacin estos cuatros tipos de estructuras burocrticas.

1. ESTRUCTURAS BUROCRATICAS

a) La burocracia completa (P +R +)

42
La primera combinacin posible (P +R +) indica, como caractersticas de
este tipo de organizacin, la existencia de una alta proporcin de recursos y
procedimientos especficos. Es decir, los procedimientos han sido explcitamente
determinados y los recursos estn asignados a un programa o funcin concreta.

Un ejemplo de este tipo de organizacin sera el de una empresa altamente
automatizada, la cual dispone de todos los recursos como maquinaria, gente,
tecnologa y dinero que necesita para lograr sus objetivos y adems todas sus
actividades estn bien planificadas y programadas. Los procedimientos para llevar
a cabo las actividades han sido determinados con anterioridad de una forma
racional.

La burocracia completa, que ms ampliamente se ha discutido y aceptado
es el modelo burocrtico de Max Weber, el cual se caracteriza por estar
organizado como una estructura jerrquica con una serie de normas y
procedimientos que, de cumplirse, aseguran un alto grado de eficiencia.

Por lo tanto, la condicin para que surja una organizacin tipo burocrtico
semejante al modelo de Weber, es la existencia de una alta proporcin de
procedimientos (P +) y de recursos especficos (R +). En la teora empresarial se
define a la burocracia completa de la siguiente forma:

"La burocracia completa es una organizacin formal la cual, en el proceso
de lograr sus objetivos, almacena todos sus recursos jerrquicos necesarios para
maximizar la coordinacin y el control .
3


La burocracia completa, tiene todos los tipos de operadores a travs de su
estructura de organizacin, con sus normas y procedimientos bien definidos. En
un diagrama piramidal de la organizacin, la burocracia completa queda
representada de la siguiente forma:




Gerentes
Coordinadores

Burcratas

Profesionales Productores
Y trabajadores


Fig. No. 2 La burocracia completa


3
Becker/Gordon. Op. cit.
43
El nombre de burocracia completa, proviene del hecho de que todos los
niveles jerrquicos estn almacenados o pertenecen a la organizacin.

Como ya se ha indicado, un ejemplo de este tipo de estructura (P +R +) es
la empresa automatizada, donde el uso de todos los recursos, incluyendo el
humano, est completamente programada. Todos los recursos estn almacenados
en la organizacin para usos especficos y todos los procedimientos han sido
especificados. Los procedimientos son establecidos por el dueo y se cumplen
dentro de una jerarqua de autoridad, desde los altos niveles hasta los ms bajos.




b) Burocracia truncada (R + R- )

En este segundo tipo de estructura burocrtica existe, al igual que en la
anterior, una alta proporcin de los procedimientos especificados, pero una baja
proporcin de recursos en forma especfica. Como ejemplo se puede citar el caso
de la industria de la construccin, donde el propietario no sabe de antemano si
utilizar ladrillos, vidrios o plsticos en los prximos proyectos y, por lo tanto, no
puede tener recursos almacenados porque le seria muy costoso, de ello resulta
una muy baja proporcin de recursos especficos. La misma situacin se aplica al
negocio de las modas y al de los espectculos que estn sujetos a una demanda
estacional o temporal en ciertas pocas.


Las modas de los vestidos, por ejemplo, cambian peridicamente y hay
pocas de gran y de muy poca demanda; lo mismo sucede con la industria de la
construccin, que tiene pocas buenas y de pronto decae. Ante esta situacin,
estas organizaciones tienen que prescindir de algunos recursos durante las
pocas bajas y mantener solamente aquellos que son muy necesarios para su
funcionamiento.


Entre todos los recursos, el trabajo aportado por los operadores o individuos
componentes de la organizacin es el ms difcil de mantener sin especificacin
alguna, por ser costoso porque, si no tienen funciones explcitas, generalmente, se
retiran al sentir que no hacen nada importante.


Los dueos, por su parte, retienen a aquellos operadores ms
especializados y con mayores destrezas, que son ms difciles de conseguir, y
dejan libres a los que tienen menos capacitacin, y por lo tanto menos habilidades
especializadas; estas personas pertenecen, por lo general, a los niveles
jerrquicos inferiores. Esta decisin de no retener los recursos para los niveles
inferiores nos lleva al tipo de burocracia truncada. En la teora empresarial, este
tipo de organizacin es definida de la siguiente manera:
44

"La burocracia truncada es una organizacin formal donde uno o ms
niveles necesarios para la coordinacin y control de la produccin no son
almacenados permanentemente dentro de la organizacin"
4
.

En un diagrama piramidal la estructura de este tipo de organizacin puede
verse de la siguiente manera:







Gerentes


Burcratas-coordinadores


Profesionales
Trabajadores


Fig. No. 3 La burocracia truncada

En la figura se ve como la organizacin de este tipo es una pirmide
truncada, le falta la base, de aqu lleva su nombre de burocracia truncada.

En la burocracia truncada los procedimientos de trabajo estn muy
especificados, los detalles de cmo hacer las cosas estn explcitos pero, dado el
carcter estacional de sus actividades, los recursos no estn especificados todo el
tiempo. Cuando el trabajo llega a sus niveles normales y es necesario especificar
los recursos, la estructura de la organizacin pasa de burocracia truncada (P +R-
), a burocracia completa (P + R + ), como es el caso de las empresas de
construccin.

c) Burocracia enuncleada (P - R + )

En este tipo de burocracia, existe una baja proporcin de procedimientos
explcitamente especificados, mientras los recursos estn almacenados y
asignados a funciones concretas. En este caso, el dueo solamente seala cules
son los objetivos, pero no especifica cmo debe realizarse el trabajo para
lograrlos. Este tipo de situacin, se da en organizaciones en donde la mayora del
recurso es profesional, con un alto grado de discrecionalidad sobre su trabajo. Las

4
Becker/Gordon. Op. cit.
45
actividades y tareas de los profesionales son difciles de especificar al detalle, ya
que son muy especializadas y los problemas que surgen son muy diferentes; en
cada caso se hace necesario que el profesional establezca los procedimientos
ms adecuados, para llevar adelante su labor. Ejemplos de organizaciones de
este tipo, en donde las actividades son tan complejas que no se pueden
programar, ni procedimentar al detalle, son las universidades, institutos de
investigaciones y los hospitales.

En un hospital, por ejemplo, el mdico decide qu tipo de tratamiento debe
darle a un enfermo o cmo debe realizar una operacin de apendicitis; en ningn
caso el director o administrador del hospital se atrever a decirle cmo debe
realizar la operacin. Un profesor, en su ctedra, es autnomo y para dar su clase
l mismo decide qu procedimiento debe seguir para ensear a los alumnos. Este
grupo constituye el de los productos clasificados como profesionales, con un alto
grado de discrecionalidad.

Cuando los productores son profesionales y establecen sus propios
procedimientos, las necesidades de coordinacin y control sobre ellos se reducen
grandemente; as los niveles jerrquicos entre el dueo o nivel superior y los
profesionales son muy pocos, dando lugar a la burocracia enucleada.

"La burocracia enucleada, es una organizacin formal en la cual todos los
niveles jerrquicos entre el dueo y los productores, necesarios para la
coordinacin y el control, son eliminados"
5


La burocracia enucleada se caracteriza porque los productores coordinan
sus propias actividades. La coordinacin se realiza por medio de una aplicacin de
procedimientos autogenerados por los miembros del equipo de trabajo. La divisin
del trabajo se realiza por medio de un acuerdo mutuo y el uso de los recursos se
planifica por medio de un criterio netamente profesional y las decisiones se toman,
generalmente, mediante el consenso de grupo.

En un diagrama piramidal esta estructura organizacional se puede
representar de la siguiente forma:



Gerente




Profesionales



5
Becker/Gordon. Op, cit.
46

Fig. No. 4 La burocracia encleada


Como se observa, la pirmide est partida, faltndole una parte o ncleo
central, de esta visin grfica surge la denominacin de burocracia enucleada para
este tipo organizacional.

En la burocracia enucleada los recursos se encuentran almacenados,
pertenecen a la organizacin, pero dadas sus caractersticas y las de su tipo de
trabajo, los procedimientos no pueden ser especificados detalladamente.




D) Burocracia nula (P - R- )

En la ltima situacin (P- R-) hay una baja proporcin de recursos y
procedimientos especficos. Es un tipo de organizacin que no existe en la
realidad, ya que, con tan poca planificacin y tan pocas recursos, no llega a' ser
una organizacin formal.

Para concluir, observe que tanto la burocracia truncada como la burocracia
enucleada son formas modificadas de la burocracia completa, como la sugiere
Weber, no es siempre la forma de organizacin ptima para lograr los objetivos del
propietario; habr una forma diferente, de acuerdo a las condiciones, exigencias y
caractersticas del medio ambiente.

Todas las organizaciones, tanto pblicas como privadas, simples o
complejas tienen formas estructurales que corresponden a alguno de los tipos que
hemos mencionado.
















Ejercicio No. 8

Indique qu significan los siguientes trminos:


P =

P- =

R+ =

P- R- =

P+R- =
47















































Ejercicio No. 9

Seale en el cuadro los cuatro tipos de organizacin que se dan, segn la
teora empresarial, y un ejemplo de cada uno ellos


Tipos de organizacin Ejemplo
P+R+ .
P+R -
P- R+
P -

R-



48
RESPUESTAS A LOS EJERCICIOS

EJ ERCICIO No. 1

Sistema desarrollado expresamente, donde existe una interaccin continua de
procedimientos y recursos, y sobre el cual un dueo tiene derechos de propiedad.


EJ ERCICIO No. 2

a. Dueo
b. Procedimientos
c. Recursos

EJ ERCICIO No. 3

d. Coordinadores.
e. Productores.

EJ ERCICIO No. 4

Los procedimientos son especificaciones concretas de cmo deben
realizarse las actividades en la organizacin.


EJ ERCICIO No. 5


Mayor discrecionalidad Menor discrecionalidad
Gerentes Burcratas
Profesionales Trabajadores


EJ ERCICIO No. 6


Recursos es cualquier factor que contribuye a la produccin de bienes y
servicios de la empresa.







49
EJ ERCICIO No. 7

i. Verdadero
ii. Falso
iii. Verdadero
iv. Falso
v. Verdadero
vi. Verdadero

EJ ERCICIO No. 8

P =Procedimientos.
B- =Baja proporcin de procedimientos especificados.
R- =Alta proporcin de recursos especficos.
P+R- =Alta proporcin de procedimientos especficos y baja proporcin de
recursos especficos. Burocracia truncada.
P- R- =Baja proporcin de procedimientos y recursos especficos.
Burocracia nula.



EJ ERCICIO No. 9


Tipos de organizacin Ejemplo
P+ R+

Burocracia Completa Industrias manufactureras
P+R-

Burocracia Truncada Constructoras,
consultoras
P- R+

Burocracia enucleada Hospitales, universidades
P- R-

Buracracia nula












50


AUTOEVALUACION

1. Seleccione la alternativa correcta.

2. Organizacin formal, segn la teora de la organizacin, se puede definir como:


A Un conjunto de recursos y procedimientos
especficos que persiguen un objetivo co-
mn
B Un sistema de procedimientos y recursos
espontneamente formado para la satisfac-
cin de las necesidades individuales y gru-
pales
C Un conjunto de procedimientos, delibera-
damente creados por el dueo, quien ejerce
su derecho de propiedad y persigue el logro
de un objetivo
D Un sistema desarrollado expresamente don-
de existe una interaccin continua de pro-
cedimientos y recursos, y sobre el cual el
dueo tiene derecho de propiedad

2. Cualquier factor que contribuye a la produccin de los bienes y servicios de la
organizacin es un:


A Procedimiento
B Producto
C Recurso
D
Operador





7. Las especificaciones concretas de cmo deben realizarse las
actividades en la organizacin es un:



51
A Procedimiento organizacional
B Recurso especfico
C Regla o norma
D Recurso general


4. Una organizacin formal en la cual todos los niveles jerrquicos entre el dueo y
los productores, necesarios para la coordinacin y control, son eliminados es una
burocracia:

A Completa
B Truncada
C Enucleada
D Nula


5. Una organizacin formal, que almacena todos los recursos jerrquicos
necesarios para maximizar el control y la coordinacin; en el logro de sus
objetivos, es una burocracia:

A Completa
B Truncada
C Enucleada
D Nula


6. Tener mayor discrecionalidad significa tener



A Mayor poder de decisin
B Mayor responsabilidad
C Mayor grado de coordinacin
D Todas las anteriores



52
7. Un lineamiento amplio que da libertad al individuo para que ejecute la actividad
asignada, es designada como:


A Recurso general
B. Recurso especfico

C Procedimiento general
D Programa particular

8. Indique cules son las categoras de operadores que existen en la organizacin
y en qu se diferencian.

9. Clasifique las siguientes organizaciones segn la teora empresarial

a) el ejrcito;
b) la universidad;
c) un ministerio;
d) una constructora;
e) una cosechadora;
f) un instituto de investigaciones
























53

RESPUEST AS A LA AUTOEVALUACION

1 .D
2. C
3. A
4. C
5. A
6. D
7. C

8. Ver pgina 272

9.
a) P +R +Burocracia completa"
b) P- R +Burocracia enucleada
c)P+R +Burocracia completa"
d) p+R- Burocracia truncada
e) P +R- Burocracia truncada
f) P - R +Burocracia enucleada


BIBLIOGRAFIA


BECKER, Selwyn W., GORDON, GeraId An Entrepreneurial Theory of Formal
Organizations. Artculo en la Revista Administrativa Science Quarterly, Volumen
11, No. 3, Diciembre, 1966.

BECKER, Selwyn W., NEUHAUSER, Duncan The Efficient Organizaton EIsevzer
Publishing Co. New York, 1975.

BUSTILLOS, J uan J . Tecnolog{a Gerencial, Visibilidad de Consecuencias y
Eficiencia Organizacional, Publicaciones IESA No. 3, 1975.

BLAU, Peter M. La Burocracia en la Sociedad Moderna. paids, Buenos
Aires, 1962.

ETZIONI, Amitai Organizaciones Modernas. UTEHA, Mxico, 1972








54



UNIDAD 10


TAMAO, COMPLEJ IDAD Y


FORMALIZACION




































OBJ ETIVOS DE LA UNIDAD


Al finalizar el estudio de esta Unidad el estudiante estar en
capacidad de:

43) Sealar indicadores de tamao,
44) Sealar los indicadores de cada uno de los elementos de
complejidad
45) Indicar la relacin entre tamao y complejidad
46) Sealar indicadores de formalizacin .
47) Enunciar al menos cuatros problemas que se presentan
en una organizacin, por un alto grado de formalizacin

55



ESQUEMA DE CONTENIDO
Pg
l. INTRODUCCION .......................................................................... 56

II. TAMAO ORGANIZACIONAL ...................................................... 56

III. COMPLEJ IDAD ORGANIZACIONAL. 58

1. Concepto de complejidad. . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . ..................... 58

2. Elementos componentes de complejidad. . . . . . . . . . .................. 61
a. Diferenciacin horizontal. . . . . . . . . . . . . . . . . . ............... 61
b. Diferenciacin vertical o jerrquica. . . . . . . . . . ............... 62
c. Dispersin espacial. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ............... 64

3. Relacin entre tamao y complejidad de la organiza
cin . .. .. . . ........................................................................ 67

IV; FORMALlZACION .............................. ....................................... 69

1. Concepto de formalizacin . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . ................. 69

2. La formalizacin y el individuo. . . . . . . . . . . . . . . . .................... 71

3. Indicadores de formalizacin .................................................... 72

4. Importancia de la formalizacin . . . . . . . . . . . . . . . . ................ 72

RESPUEST AS A LOS EJ ERCICIOS. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .... 74

AUTOEVALUACION ...................................................................... 75

BIBLlOGRAFIA ................................................................................ 79











56


I. INTRODUCCION

Despus de haber identificado los aspectos bsicos de la organizacin
burocrtica, nos corresponde ahora profundizar en otros factores que influyen en
la estructura organizacional, como son el tamao, la complejidad y la
formalizacin.

En la presente Unidad se examinarn estos tres conceptos, sus
caractersticas y la forma cmo influye el comportamiento organizativo.

Al introducir cada uno d los conceptos se establecen algunos de los
indicadores que generalmente se utilizan para medir cada uno de ellos.


II. TAMAO ORGANIZACIONAL

Al estudiar los aspectos estructurales de una organizacin tal vez el primero
que observamos es el tamao. El tamao nos indica la dimensin de la
organizacin.

La idea sobre el tamao de una organizacin la tenemos a primera vista
cuando visitamos sus oficinas o plantas y vemos la cantidad de departamentos
que tiene, el nmero de personas que trabajan en ella, la cantidad de equipos que
utilizan; y si, por ltimo, observamos su organigrama, de inmediato nos formamos
una idea sobre su magnitud y podemos deducir si su tamao es grande o
pequeo.

Sobre el tamao de las organizaciones se han hecho muchas
investigaciones, la mayora de las cuales estn resumidas en los libros sobre
organizacin
1
; estas investigaciones han llegado a conclusiones muy interesantes,
y la mayora de ellas coinciden en indicar que, en trminos generales el tamao de
una organizacin, viene determinado, fundamentalmente, por el nmero de
empleados remunerados a tiempo completos.

Sin embargo, esta concepcin, presenta el problema de que hay
organizaciones, que tienen personal a tiempo parcial; y otras funcionan con
personal voluntario. Como ejemplo, podemos citar el caso d los partidos polticos,
que en pocas no electorales, funcionan con un mnimo de empleados
remunerados a tiempo completo, pero en tiempo de elecciones, el nmero de
personas que trabaja para el partido, se multiplica con voluntarios o personal a
tiempo parcial que trabajan gran nmero de horas. Otro ejemplo podra ser el de
una cadena de supermercados, que puede tener varios miles de empleados a

1
Ver Richar may, Organizaciones, Prentice-Hall International New jersey, 1976 de donde ha sido extractado
gran parte del material de esta unidad.
57
tiempo completo, siendo su tamao real mucho mayor, a causa del gran nmero
de trabajadores a tiempo parcial.

Adems del nmero de empleados, existe un segundo indicador del
tamao, que, en un momento determinado, nos puede dar una idea de cun
grande es una organizacin. Este elemento se refiere al nmero de miembros que
componen a la organizacin, entendindose por nmero de miembros, al total
compuesto por el nmero de trabajadores ms el nmero de clientes a los cuales
sirve la organizacin, y que, muchas veces, son parte de la misma. Como ejemplo
podemos citar el caso de las universidades, donde los clientes servidores, los
estudiantes, son parte integral de la misma, y muchas veces trabajan tambin en
ella, asistentes de ctedra, asistente de investigacin, secretarios o porteros.

Tambin podemos citar el caso de las crceles donde los prisioneros estn
en ella todo el tiempo, y adems trabajan en labores de lavandera, cocina,
limpieza y almacenes. Igualmente, en el caso de los hospitales, el tamao puede
ser determinado por el nmero total de miembros, que incluye trabajadores y
pacientes.

Al relacionar nmero de trabajadores con el nmero de clientes,
estudiantes, prisioneros o pacientes se ha encontrado que existe correlacin entre
empleados y clientes; el nmero de matrcula de estudiantes y el nmero de
empleados, as como tambin entre el nmero de pacientes y el nmero de
trabajadores en un hospital. Es decir existe una ntima relacin entre el nmero de
trabajadores y la cantidad de clientes que se puede atender. A mayor nmero de
clientes mayor nmero de trabajadores. El uso de este indicador de tamao
parece ampliamente aceptado, ya que en un momento determinado nos permite
deducir si una organizacin es de tamao grande o pequea. El Seguro Social,
por ejemplo, atiende millones de personas y deducimos que debe tener un gran
nmero de empleados a tiempo completo, por lo tanto el tamao debe ser el de
una organizacin grande. Una joyera normalmente tiene muy pocos empleados,
ya que atiende una clientela muy selecta, que generalmente es pequea.

Un tercer elemento indicador de tamao es el relacionado con la capacidad
financiera de la organizacin. Algunos estudios hechos han revelado una alta
correlacin entre el nmero de empleados y los recursos financieros de la
empresa, concluyendo que el tamao de una organizacin est ntimamente
relacionado con su tamao financiero
2
. Las organizaciones grandes, son grandes
tanto en trminos del nmero de sus miembros como de sus recursos financieros.

Las compaas petroleras, compaas de seguro y bancos son ejemplos
claros de esta situacin.


2
D.S. Pugh, Dj Hickson, The Contest of Organizational Structure in Adm. Science Quarterly March. 1969
p.98
58
De acuerdo con todo lo explicado podemos decir que los indicadores
de tamao de una organizacin son bsicamente:

a. nmero de empleados
b. nmero total de clientes
c. capacidad financiera


Estos tres indicadores se encuentran ntimamente ligados, as las
organizaciones con alto ndice en uno de stos factores tiende a tenerlo en los
otros.

Para concluir, es importante sealar que las investigaciones que relacionan
el tamao con la estructura organizacional an no ha llegado a conclusiones
definitivas. Algunos autores como Blaun y Showhnerr
3
han concluido que el
tamao es uno de los principales determinantes de la estructura de la
organizacin. Otros autores como Hall y Haas
4
, por el contrario sostienen que el
tamao es un factor determinante en la forma estructural. Sin embargo, casi todas
las investigaciones estn de acuerdo que las grandes organizaciones tienen una
estructura ms elaborada y compleja.














III. COMPLEJIDAD ORGANIZACIONAL

1. CONCEPTO

La complejidad de las operaciones de una organizacin es uno de los
factores ms influyentes en la conformacin de la estructura organizacional. .


3
Blau Peter/ Shoehnerr, The Structure of Organization Basic books Ins., Publishers New York 1971. Pags.
56-62.
4
Hall. R/ Hass. E/J ohnson. N. Organizational Siza, Complexity and Formalization. American Sociological
Rewiew. Dic. 1967. Pags. 903-912
EJ ERCICIO No. 1

Busque informacin sobre el nmero de empleados, nmero total de
clientes y capacidad financiera de tres organizaciones

Compare los resultados y d una opinin sobre el tamao


59
Al igual que el tamao, la complejidad es uno de los factores que, tal vez,
impresionan ms a una persona cuando entra a una organizacin. Hay una serie
de elementos que saltan a la vista y que realmente causan cierto impacto, como
son el nmero de personas, divisin del trabajo, los niveles jerrquicos, los ttulos
de los cargos y las mltiples oficinas, y nos dan una idea tanto del tamao, como
de lo complejas que pueden ser las operaciones de la organizacin.

Muchos estudios e investigaciones se han hecho para analizar la influencia
de la complejidad en la conformacin de la estructura organizacional, estas
investigaciones han llegado a conclusiones ms precisas que establecen que,
cuanto ms diferentes y diversas son las actividades de la organizacin, se
requiere ms integracin y la estructura es ms compleja: La conclusin de Hall
6

es la siguiente: "Existe una fuerte tendencia en las organizaciones a incrementar
su complejidad a medida que sus propias actividades y el medio ambiente a ellas
se hace ms complejo".

La diversidad y la diferenciacin de las actividades de la organizacin son
influenciadas por la naturaleza de la tecnologa que maneja la organizacin como
por las fuerzas ambientales que ella enfrenta. Todas las variables anteriormente
descritas influyen en una u otra forma en la complejidad organizacional, cmo
factor determinante de la estructura de la organizacin.

Variaciones de la complejidad en la organizacin

El grado de complejidad de las operaciones puede variar dentro de los
diferentes subsiste mas de la organizacin. Una organizacin en todo su conjunto
puede parecer muy compleja, pero si hacemos un anlisis detenido de la misma,
encontraremos que sus partes individuales pueden variar en su grado de
complejidad; unas partes pueden ser muy simples y otras complejas. As por
ejemplo, si tenemos una organizacin compuesta de cinco divisiones principales
como Produccin, Ventas, Contabilidad, Legal y Servicios Administrativos, al
estudiar detenidamente cada una de ellas podemos encontrar una situacin como
la presentada en la figura No. 1.













6
Hall R. Organization: Structure and Process. Prentice-Hall Inc. Englewood Cliffs. N.3, 1972. Pags. 163
60
























Fig. No. 1 Distribucin horizontal del trabajo




En al figura No. 1 observamos que, horizontalmente, las cuatro divisiones
aparentemente son iguales, estn al mismo nivel y tienen el mismo rango, pero al
analizarlas verticalmente vemos que unas presentan ms niveles jerrquicos que
otras. As por ejemplo la divisin de produccin es la ms grande, con cuatro
niveles y dos subdivisiones importantes, mientras que otras divisiones como
Finanzas y J urdico son ms pequeas. Vemos que las diferencias no son tan slo
tamao, en cuanto a la cantidad de gente que utilizan, sino tambin de
diferenciacin vertical, por los diversos niveles jerrquicos que presentan cada una
de las divisiones.

La complejidad de las operaciones de una empresa, lo difcil de sus
actividades y tareas, la especializacin requerida para manejar su tecnologa y
afrontar el medio ambiente, se refleja en tres aspectos fundamentales en la
estructura de la organizacin: su forma, tanto vertical como horizontal, y su
distribucin en el espacio fsico.



Presidente
Consultor
juridico
Produccin Mercadotecnia Finanzas
61
2. ELEMENTOS DE COMPLEJIDAD

Como hemos visto en el ejemplo anterior, hay diversos elementos que
pueden hacer que la organizacin parezca ms o menos compleja y, por lo tanto,
es necesario estudiar los diferentes aspectos que sealan su mayor o menor
complejidad. Para efectos didcticos estudiaremos tres elementos que
comnmente se identifican con el fenmeno de la complejidad. Estos son:

a) Diferenciacin horizontal.
b) Diferenciacin vertical.
c) Dispersin espacial

a) Diferenciacin horizontal

Cuando se crea una organizacin, se establecen los objetivos e
inmediamentamente se identifican cules son las tareas que deben realizarse para
lograr dichos objetivos. Generalmente las tareas principales se distribuyen
horizontalmente. La diferenciacin horizontal, por lo tanto, no es ms que la forma
como las tareas que debe realizar la organizacin se subdividen entre sus
miembros. As, por ejemplo; si el objetivo de una organizacin es fabricar y vender
zapatos, las tareas principales de esa organizacin sern, bsicamente,
produccin, ventas y administracin. .

Produccin se encargar de fabricar los zapatos, ventas, tendr la responsabilidad
de colocarlos en el mercado y administracin se ocupar del cobro, as como de
llevar los controles contables y financieros de todas las operaciones de la
empresas. Las tareas necesarias para el logro de los objetivos se dividen en tres
reas de especializacin al mismo nivel jerrquico.


La diferenciacin horizontal quedar representada como se indica en la
figura N o. 2













Fig.No. 2. Diferenciacin horizontal

GERENTE
Ventas Produccin Administracin
62

Se observa que, en base a las tareas principales que debe cumplir la
organizacin, se han creado divisiones horizontales asignndoles a los miembros
que trabajan en cada una de ellas sus respectivas tareas. A medida que la
organizacin va creciendo e ir produciendo un ensanchamiento horizontal
mediante la creacin de nuevas divisiones con nuevas responsabilidades, como
por ejemplo una divisin de personal, que se encargar de todo lo relacionado con
el reclutamiento, seleccin y entrenamiento del personal, o la creacin de una
divisin legal, para ocuparse de todos los aspectos legales que afecten a la
empresa.

La asignacin y divisin de tareas puede hacerse de dos formas: Primero,
darle a especialistas bien entrenados una gama de actividades para realizar.

Segundo, subdividir minuciosamente las tareas, de modo que, aquellos no
especializados, puedan realizarlas.

La primera forma es el caso de los profesionales o expertos, que dentro de
la organizacin son responsables de las operaciones completas a su cargo. El
profesional tiene toda la responsabilidad y la autoridad para realizar la tarea hasta
su culminacin; la segunda, se ve en la produccin en serie, donde a cada
trabajador se le encomienda una o pocas tareas repetitivas. El grado de
complejidad de la organizacin estar relacionada, entonces, con la forma como
se haga la asignacin de tareas, con las calificaciones de los individuos que las
ejecutan y con la naturaleza misma de la tarea. La organizacin ser ms
compleja en la medida en que sus tareas sean ms especializadas y requieran el
servicio de profesionales y expertos. La diferenciacin horizontal ha sido llamada
tambin diferenciacin de especializacin.

Algunos .autores han resumido algunas conclusiones sobre formas de
complejidad horizontal y consideran que sta se puede medir.

1. Por el nmero de tareas bsicas que deben realizar para cumplir los
objetivos. Cuantas ms divisiones existan, ms compleja ser la organizacin.

2. Por el numero de especialidades ocupacionales y el entrenamiento que
se requiere para ejecutarlas. Mientras mayor sea el nmero de ocupaciones y ms
largo el perodo de entrenamiento exigido, ms compleja ser la organizacin.

3. Por el grado de preparacin de sus miembros. A mayor preparacin,
mayor complejidad. Esto debido a que es ms difcil coordinar y controlar a
expertos y profesionales, que a personas no profesionales.

b. Diferenciacin vertical

La diferenciacin vertical se produce cuando una tarea principal se
subdivide, para facilitar la coordinacin y el trabajo en general.
63
Cuando para llevar a cabo una funcin son necesarios varios especialistas,
es preciso utilizar un coordinador que sincronice las actividades del grupo, de esta
forma, con la diferenciacin vertical se integra el funcionamiento de toda la
organizacin.
















Fig. No. 3. Diferenciacin Vertical



En la grfica se observa cmo la organizacin crece verticalmente, debido a
que ha sido necesaria la coordinacin de dos grupos especializados de
produccin, los dedicados a la elaboracin de los productos y los dedicados a la
investigacin o diseo de nuevos productos.

A medida que se van creando niveles, se le va dando profundidad y altura
a la organizacin, hacindola de esta manera ms completa, por la proliferacin
de niveles jerrquicos, donde un grupo de subordinados reporta a un nivel superior
y ste, a la vez, a otro hasta llegar al nivel ms alto. En la figura No. 1 se puede
observar la diferenciacin vertical que presentan cada una de las divisiones,
especialmente. la divisin de produccin.

La complejidad vertical o jerrquica se puede medir por los siguientes
aspectos:
1) Por la proliferacin de niveles superiores, que dan una medida de la
profundidad de la organizacin.

2) Por el recuento del nmero deposiciones que existen entre el gerente
principal y los empleados que trabajan en operaciones rutinarias.

3) Nmero total de niveles (NT) en todas las divisiones sobre el nmero de
divisiones (ND); (NT/ND).

Gerente
Produccin Mercadotecnia Administracin
Manufactura Investigacin
64
Es bueno observar que, tanto la diferenciacin horizontal, como la vertical,
presentan a las organizaciones problemas de control, comunicacin y
coordinacin, lo cual tiende a acentuar ms el nivel de complejidad.

c. Dispersin espacial

La dispersin espacial se refiere al hecho de que las actividades y el
personal de la organizacin pueden estar dispersos fsicamente. Como ejemplo,
podemos citar el caso de aquellas organizaciones que tienen oficinas filiales en
diferentes partes del pas, como los bancos, compaas de seguros, y otras
empresas, que se dedican a la venta de bienes o servicios, las cuales
generalmente tienen sucursales en diferentes zonas geogrficas del pas, ya que
as lo requieren las funciones que desempean como componentes de la
sociedad. Observe el grfico a continuacin sobre la dispersin espacial.

































65


66



Asimismo, hay empresas que tienen divisiones de ventas en todo el pas
para facilitar sus operaciones. Mediante la dispersin espacial, una organizacin
puede llevar a cabo las mismas funciones con igual divisin del trabajo y arreglos
jerrquicos en diferentes zonas. Una empresa qumica, por ejemplo, puede tener
procedimientos complejos de ventas, que requieran agentes vendedores
altamente especializados, con ttulo de ingenieros qumicos. Estos vendedores
pueden depender de una oficina central o de una oficina local, con una distribucin
jerrquica bsicamente idntica. De esta manera la complejidad se ve aumentada
con el desarrollo de actividades dispersas espacialmente y por la naturaleza del
personal profesional.

La dispersin espacial se puede medir por medio de los siguientes
indicadores:

1. Nmero de oficinas fsicamente separadas, donde trabajan los miembros
de una organizacin.

2. Por la ubicacin de las instalaciones o plantas espacialmente dispersas,
tomando como referencia la distancia desde la sede central.

3. Grado en que el personal est espacialmente disperso en diferentes
lugares.

Para resumir, se puede indicar que las organizaciones pueden variar
internamente segn el grado de complejidad presente en cada uno de los ejes
horizontal, vertical o espacial. Un colegio, por ejemplo, tiene generalmente un bajo
grado de diferenciacin vertical sin dispersin espacial, pero un alto grado de
diferenciacin horizontal. La mayora de las plantas manufactureras y de ventas,
tienen un alto grado de dispersin espacial, mientras que en un batalln del
ejrcito, encontramos una alta diferenciacin vertical.

Adems de estar relacionada con la forma como se divide el trabajo
(horizontal, vertical y espacial), la complejidad de una organizacin tambin est
relacionada con el tamao y se considera que las organizaciones ms grandes
son, generalmente, ms complejas que las pequeas. Las grandes
indudablemente tienen una mayor diferenciacin horizontal, vertical y espacial que
les da un mayor grado de complejidad.

Por otro lado, la complejidad est ntimamente relacionada con los procesos
que se desarrollan dentro de la organizacin; por ejemplo, el proceso de toma de
decisiones puede estar centralizado o descentralizado. Si hay una
descentralizacin de las decisiones, cada individuo tender a ser autnomo y
tomar decisiones por su cuenta, dndole a la organizacin un mayor grado de
complejidad.
67



Elementos tales como la tecnologa, programas de trabajo y presiones del
medio ambiente, de una manera u otra contribuyen tambin a desarrollar un mayor
grado de complejidad en las organizaciones.

3. RELACION ENTRE TAMAO Y COMPLEJIDAD DE LA
ORGANIZACION .

El tamao de la organizacin est ntimamente relacionada con el nmero
de niveles jerrquicos, es decir con el nmero de escalones verticales que existe
entre el nivel superior y el nivel inferior. Mientras mayor sea el nmero de niveles,
mayor ser el tamao de la organizacin.

Adems de su relacin con la jerarqua vertical, el tamao de una
organizacin est relacionado con el nmero de divisiones horizontales. Cuando la
organizacin se inicia, empieza con las divisiones bsicas que le permiten realizar
sus actividades principales, a medida que va creciendo, se va produciendo una
ensanchamiento horizontal como resultado de nuevas funciones que debe cumplir
y se hace necesario utilizar ms personal, por lo tanto la organizacin ir
creciendo en trminos de recursos humanos, as como tambin en complejidad.

Desde el punto de vista de cmo est estructurada la organizacin el
tamao tambin est relacionado con la dispersin espacial, es decir, la forma
como est distribuida fsicamente la organizacin. Por ejemplo, algunas
organizaciones tienen oficinas y plantas en diferentes sitios del pas, dando as la
impresin de ser organizaciones de tamao grande.

Como se observa el tamao y la complejidad estn ntimamente
relacionados; a mayor tamao, mayor complejidad. Es importante destacar
tambin que estos parmetros, ayudan a diferenciar organizaciones y sealan al
gerente las posibles caractersticas del fenmeno que enfrenta, mientras ms
compleja sea una organizacin, su administracin es ms difcil y se requiere una
mayor cantidad de recursos y conocimientos en aquellos que la dirigen. Mayor
tamao y mayor complejidad implican, por lo tanto, una mayor necesidad de
coordinacin y control para que la organizacin funcione eficiente.










68
















































EJ ERCICIO No. 2


Indique si las siguientes afirmaciones son verdaderas o
falsas

A. Las organizaciones ms grande generalmente son ms
elaboradas y complejas
V ______ F________


B. La dispersin espacial es independiente del grado de
complejidad de una organizacin
V_______ F________


C. Generalmente las divisiones de igual nivel jerrquico
tienen un grado semejante de complejidad
V_______ F_________


D. En una organizacin se pueden encontrar diferentes
grados de complejidad entre sus diferentes reas funcionales

V_______ F__________

69



EJERCICIO No. 3

Seale con una X qu tipo de elemento de complejidad se puede
medir con cada uno de los siguientes indicadores




1. Niveles de
supervisin
Diferenciacin
J errquica o
Vertical
Dispersin
Espacial
Diferenciacin
Espacial
2. Nmero de tareas
bsicas

3. Ubicacin de las
plantas

4. Nmero de especiali-
dades ocupacionales

5. Nmero de oficinas
fsicamente separadas

6. Grado de preparacin
de los miembros de la
organizacin








IV. FORMALIZACION


1 .CONCEPTO DE FORMALIZACION

El proceso por medio del cual la organizacin establece normas y
procedimientos para prescribir cmo, cundo y quin debe realizar las tareas, es
denominado formalizacin.

El grado de formalizacin representa la medida en que los procedimientos
de trabajo, reglas, instrucciones y comunicaciones, estn, reducidas a formas
escritas, como por ejemplo, los contratos de trabajo, los organigramas, descripcin
de las tareas y reportes de trabajos realizados, etc. El grado de formalizacin vara
de organizacin a organizacin, y dentro de la misma organizacin puede
expresarse a travs de un continuum, ya que vara de un alto grado de
formalizacin a un bajo grado de formalizacin. Vea la siguiente grfica.
70




Alto Medio Bajo



Organizaciones Organizaciones
Tipo A Tipo B


Fig. No. 5 Cotinuum de formalizacin



Si expresamos la formalizacin por medio de una escala desde un punto
alto hasta un punto bajo de formalizacin, encontraremos en el extremo alto
organizaciones tipo A, tan formalizadas, que especifican cada uno de los pasos
que debe ejecutar un individuo para hacer una tarea. En el otro extremo estarn
las organizaciones tipo B, en la cual la especificacin de normas y procedimientos
es muy baja, y los individuos que en ella trabajan, pueden tener una actuacin
ms flexible. Es decir, en el extremo izquierdo de la escala estarn ubicadas
aquellas organizaciones con un alto grado de formalizacin, en el extremo
derecho, se encontrarn aqullas, que tienen un bajo grado de formalizacin en
sus operaciones.

El grado de formalizacin depende, en gran parte, del tipo de actividades o
tareas que se llevan a cabo dentro de la organizacin. Si las tareas necesarias
para llevar a cabo una funcin son rutinarias, la formalizacin ser mayor, si las
actividades son menos repetitivas, y se requiere una mayor creatividad e
innovacin, la formalizacin es ms difcil y por lo tanto ser menor.

Un ejemplo en donde se pueden desarrollar procedimientos altamente
formalizados, es la produccin en serie de ciertos productos, donde una pieza del
material pasa siempre en la misma direccin y se le hace siempre el mismo
trabajo. Otro caso, sera el de una oficina, donde llegan cartas solicitando
determinada informacin, las cuales se procesan siempre en la misma forma,
enviando el mismo tipo de informacin y dando la misma respuesta a los
solicitantes. Los ejemplos extremos, estn representados por las respuestas
preparadas por computador, a preguntas relacionadas sobre pagos de cuentas u
otros asuntos rutinarios. Este es un ejemplo de un procedimiento altamente
formalizado en el cual la organizacin ha podido programar con anticipacin sus
respuestas.



71



En el otro lado, estarn los casos nicos, para los cuales no se han
desarrollado procedimientos, ni normas estrictas, en tales casos, los individuos
tienen que utilizar su sano juicio e intuicin, para tomar sus propias decisiones. Se
encuentran en este caso organizaciones flexibles tales como las instituciones
acadmicas y de investigacin, y otros tipos de organizaciones profesionales, que
dan suficiente autonoma y flexibilidad a su personal, en cuanto a horario de
trabajo, diseo de programas y mtodos de enseanza.

2. LA FORMALIZACION DEL INDIVIDUO

El grado de formalizacin tiene consecuencias importantes para el
individuo, quien puede reaccionar exageradamente, convirtindose en esclavo de
las normas, o combatindolas por el simple hecho de combatirlas. El individuo
puede ser acorralado si la especificacin de lo que debe hacer es excesiva. Al
mismo tiempo, el comportamiento de los individuos con mucha flexibilidad, puede
tener serias consecuencias negativas para la organizacin. .

El grado extremo de especificacin, describiendo la conducta que debe
seguir el individuo en cada situacin, crea una serie de problemas, entre los
cuales podemos citar los siguientes:

a. Las normas se hacen ms importantes que los objetivos

El trabajador sigue las normas al pie de la letra, ya que si las cumple ser
bien evaluado por sus superiores. De esta manera, las normas se hacen ms
importantes que los objetivos para cuya consecucin fueron diseadas.

b. Se estimula la creacin de ms normas

Como las normas indican el tipo de decisin a tomarse en cada situacin,
aquellos individuos que tienen posiciones decisorias, se convierten en individuos
muy formalizados, de tal manera que tienden a crear ms normas cuando se les
presentan situaciones para las cuales no existen precedentes, de esta manera,
ellos se sienten ms seguros en las decisiones que toman.

c. El individuo pierde la libertad e iniciativa

El personal, en tal sistema de rigidez, tiene cada vez menor libertad de
actuar en base a su propia iniciativa y se va ajustado poco a poco a dicha
situacin, perdiendo cada da libertad individual y autonoma de accin.




72

d. Dificulta el trato con los clientes

La organizacin se hace ms estricta e inflexible y, por lo tanto,
encuentra dificultades en el trato con los clientes a los cuales debe servir.
Como ejemplo, se pueden citar algunas oficinas de la administracin
pblica que por ceirse estrictamente y seguir paso a paso las normas
prestan un servicio deficiente y el pblico se desespera ante la situacin
(ver el modelo de disfuncionalidad de Merton).

e. Se dificulta el cambio organizacional
La organizacin, como es tan rgida es inflexible, se hace menos
adaptable a cambios de cualquier especie dificultndose as su rpida
adaptacin a nuevas situaciones.

3. INDICADORES DE FORMALIZACION

La formalizacin se puede medir por:


1) La cantidad de documentos escritos que existe en la organizacin, dando
normas y polticas generales.


2) Cantidad de procedimientos, especificando como se debe realizar cada
tarea.

3) La cantidad de organigramas, que definan las relaciones jerrquicas en
la organizacin.

4) El nmero de empleados que poseen descripcin de cargos, donde se
especifica lo que deben hacer.

5) El nmero de profesionales que trabajan en las organizaciones.
Generalmente los profesionales tienden a ser autnomos y
menos formales. .


4. IMPORTANCIA DE LA FORMALIZACION


La organizacin afronta un dilema interno de grandes proporciones. S
permite muy poca libertad, sus miembros tienden a sentirse oprimidos y, como tal,
se limitarn a seguir las normas por seguirlas. Por otra parte, s permite una mayor
libertad, es posible que el comportamiento se haga errtico y. organizacionalmente
inapropiado.

73
A pesar de este dilema y de los problemas que puedan presentar, la
formalizacin es importante para la organizacin, es necesario tener cierto grado
de formalizacin indicando cmo, cundo y quien debe realizar las tareas. La
clave est en decidir sobre un bajo, medio o alto grado de formalizacin.

Al igual que otros aspectos de la estructura organizacional, la formalizacin
est sujeta a condiciones cambiantes que, en cierta forma, vienen a determinar el
grado de formalizacin. Estos factores incluyen nivel de profesionalizacin del
personal, tecnologa y naturaleza de los procesos internos. Ante esta situacin
podemos concluir indicando que la formalizacin es necesaria en las
organizaciones y que su intensidad depende en gran parte de la naturaleza y tipo
de organizacin.



































EJ ERCICIO No. 4


Responda las siguientes preguntas:


1) Qu es la formalizacin?

2) Qu diferencia existe entre una organizacin altamente formalizada y una
poco formalizada?

3) Qu problemas presentan el exceso de formalizacin en una
organizacin?

4) Con qu indicadores se puede medir el grado de formalizacin?


Ver respuestas en pgina

74
RESPUESTAS A LOS EJERCICIOS

EJ ERCICIO No. 2
A.Verdadero.
B. Falso.
C.Falso.
D. Verdadero.


EJ ERCICIO No. 3

1. Diferenciacin vertical o jerrquica.
2. Diferenciacin horizontal.
3. Dispersin espacial o fsica.
4. Diferenciacin horizontal.
5. Dispersin espacial.
6. Diferenciacin horizontal.

EJ ERCICIO No. 4

1. La formalizacin es un proceso, por medio del cual la organizacin
establece normas y procedimientos para describir cmo, cundo y quin debe
realizar las tareas. .

2. La altamente formalizada tiene muy especificados sus procedimientos y
normas, la organizacin poco formalizada es muy flexible y no especifica mucho
sus normas y procedimientos, para la ejecucin de las tareas.

3. Se crean los siguientes problemas:

a) Las normas se hacen ms importantes que los objetivos.
b) Estimula la creacin de ms normas.
c) El individuo pierde libertad.
d) Dificulta el trato con los clientes.
e) Dificulta el cambio organizacional.

4. La formalizacin se puede medir por:

a ) La cantidad de documentos.
b) Cantidad de procedimientos.
c) Cantidad de organigramas.
d) Nmero de profesionales.





75

AUTOEV ALUACION

En los siguientes items seale con una "X" en el espacio en blanco la
respuesta correcta al enunciado.

1. Los elementos que comnmente se identifican con la complejidad en una
organizacin, son:

A Coordinacin, comunicacin, control
B Tamao, formalizacin, coordinacin
C J erarqua, autoridad, tamao
D Diferenciacin horizontal, diferenciacin
vertical y dispersin espacial




2. Al analizar el tamao y la complejidad en una organizacin se puede
concluir que:

A Son parmetros totalmente independientes
B A mayor complejidad y tamao, mayor ne-
cesidad de coordinacin y control
C Tienen los mismos indicadores
D Ninguna de las anteriores


3. La formalizacin es:

A Perjudicial para la organizacin, ya
que la hace muy rgida e inflexible

B Importante e independiente de la
naturaleza y tipo de organizacin

C Indispensable, ya que da mayor
libertad individual y facilita el logro de
los objetivos organizacionales

D Necesaria en cierto grado en la
organizacin, ya que indica cmo,
cuando y quin debe realizar las
tareas


76
4. A mayor profesionalizacin, en una organizacin menor:



A Formalizacin
B Complejidad
C Tamao
D Especializacin


5. En cada uno de los siguientes enunciados seale con cul de los
conceptos (tamao, complejidad, formalizacin) se relaciona:



1. Grado de especificacin de nor-
Mas y procedimientos en una or-
Ganizacin _______________________


2. Cantidad de recursos utilizados
Por la organizacin _______________________

3. Grado de diferenciacin en la or-
Ganizacin _______________________


6. Seale a que concepto (tamao, complejidad, formalizacin) corresponde cada
uno de los siguientes indicadores:


INDICADORES CONCEPTO

1. Nmero de tareas bsicas. _______________________

2. Niveles supervisorios. _______________________

3. Capacidad financiera. _______________________

4. Nmero de profesionales. _______________________

5.Nmero de empleados con
descripcin de cargo _______________________

77
6. Cantidad de procedimientos. _______________________

7. Nmero de oficinas fsicamente
separadas. _______________________

8.Nmero de empleados. _______________________

9.Nmero total de clientes. _______________________


7. Seale dos indicadores para cada uno de los siguiente elementos:

1.Diferencia horizontal.
2.Diferencia vertical.
3.Dispersin espacial.

8. Seale al menos cuatro problemas que puedan traer un alto grado de
formalizacin en una organizacin.

9.Explique las siguientes relaciones:

a) Profesionalizacin y complejidad.
b) Profesionalizacin y formalizacin.
























78



RESPUESTAS A LA AUTOEVALUACION


1. D
2. B
3. D
4. A

5. 1. Formalizacin

2 .Tamao

3. Complejidad

6. 1. Complejidad

2 .Complejidad

3. Tamao

4 .Formalizacin

5. Formalizacin

6. Formalizacin

7. Complejidad

8. Tamao

9. Tamao

7. Ver pgina

8. Ver pgina

9. a) Un mayor grado de profesionalizacin conlleva una mayor complejidad
en las operaciones de la organizacin. La profesionalizacin trae una mayor
especializacin, es decir, la organizacin utiliza conocimientos ms sofisticados en
sus operaciones y por lo tanto estas sern ms complicadas.

b) A mayor profesionalizacin. Es ms difcil coordinar y controlar
profesionales y expertos, ya que son especialistas en sus reas de trabajo y por lo
tanto ms autnomos en sus decisiones.
79






BIBLIOGRAFIA


BLAU, Peter M., SCOTT, Richard Formal Organizations. Chander Pu.
blishing Co. San Francisco, 1962.

CAPLOW, Theodore Principies of O rganiza tion. Harcourt Brace J ovano
vich, lnc. New York, 1965.

HALL, Richard H. Organizaciones: Estructura y Proceso. Prentice
Hall International. New Yersey, 1976.

KATZ, Daniel, KAHN, Robert L. Psicologa Social de las oranizacio
nes. Editorial Trillas. Mxico, 1977.

MARCH G, J ames Teora de la Organizacin Ediciones Ariel. Barcelo
na,1961.

THOMPSON, Victor Organizaciones Modernas. Alfred A. Knoff. New
York, 1961.





















80




UNIDAD 11


LA ORGANIZACION

INFORMAL





OBJETIVOS DE LA UNIDAD



Al finalizar el estudio de esta Unidad el estudiante estar en capacidad de:

48) Identificar el concepto de organizacin informal

49) Identificar los tres tipos de comportamiento que se pueden observar en una
organizacin

50) Identificar los procesos que tienen lugar en la organizacin informal

51) Sealar los tres tipos de red de comunicacin que utiliza la organizacin
informal para transmitir informacin

52) Sealar las necesidades humanas que ayudan a satisfacer la organizacin
informal

53) Sealar la importancia de la administracin de la organizacin informal









81
ESQUEMA DE CONTENIDO
Pg.




I I. . INTRODUCCION.. 82

I II I. . LA ORGANIZACIN INFORMAL. 82
a a) ) Concepto.. 82
b b) ) Caractersticas de la organizacin informal 83

I II II I. . COMPORTAMIENTO FORMAL, NO FORMAL E
INFORMAL. 85

I IV V. . PROCESOS DE LA ORGANIZACION INFORMAl. 87
a a) ) Establecimiento de normas 87
b b) ) Comunicacin informal 88
c c) ) Cohesin... 89

V V. . LA ORGANIZACION INFORMAL y LAS NECESIDA-
DES HUMANAS.. 91
a) Relaciones sociales. 91
b) Identificacin. 91
c) Seguridad.. 91
d) Competencia. 92

V VI I. . ADMINISTRACION DE LA ORGANIZACION INFORMAL 93
a) Identificar la organizacin informal. 94
b) Influir en la organizacin informal 95

RESPUESTAS A LOS EJERCICIOS.. 97

AUTOEVALUACION. 100

BIBLIOGRAFIA.. 104











82
I I. . INTRODUCCION

Hasta el momento nos hemos limitado a los llamados aspectos formales de
la organizacin los cuales, indudablemente., no cubren la totalidad de la
problemtica organizacional.
Para tener un cuadro completo de cualquier organizacin se debe
considerar tambin todo lo relacionado con la estructura informal, la cual se
encuentra en todas aquellas interrelaciones que, aunque no estn prescritas por la
autoridad formal, ocurren dentro de la organizacin.
La organizacin informal se refiere a los aspectos del sistema, que no han sido
formalmente planeadas, sino que surgen de las actividades e interrelaciones de
sus individuos.
En el Mdulo 1 se examinaron las caractersticas bsicas de la organizacin
formal e informal, en esta Unidad se analizarn la relacin entre la organizacin
informal y las necesidades humanas, los procesos de la organizacin informal y la
administracin de la organizacin formal.


I II I. . LA ORGANIZACION INFORMAL: CONCEPTO y CARACTERISTICAS

a a) ) CONCEPTO DE LA ORGANIZACION INFORMAL

La organizacin formal es creada con el fin de satisfacer necesidades de
tipo social, as, se crean organizaciones comerciales, industriales, religiosas y de
otras ndoles con objetivos precisos: para solucionar problemas concretos que
tiene la sociedad.

Una vez establecidos los objetivos, se determina cules son las tareas
principales que se deben ejecutar, para lograr dichos objetivos y se hace una
divisin del trabajo de acuerdo con la naturaleza de cada tarea. Posteriormente se
establece una jerarqua que determina la relacin entre subordinados y superiores.
De esta manera surge una estructura que se conoce comnmente como
organizacin formal.
Aunque la organizacin formal establece, de una manera previa, la
estructura que determina el tipo de relaciones que debe seguir el individuo, en
realidad esto no suced as, ya que surgen espontneamente en el sistema otras
interrelaciones, que son vitales para su funcionamiento.
Los grupos desarrollan medios espontneos e informales paramanejar
actividades importantes que contribuyen con el logro de los objetivos; estas
interrelaciones nacen con frecuencia en la rigidez y lentitud de la estructura formal
para satisfacer ncesidades, tales como la necesidad de adaptarse a cambios
tecnolgicos y la satisfaccin de los objdivos individuales, lo que hace que surjan
relaciones informales.




83



De esta manera la organizacin informal es adaptable y sirve para realizar
funciones que no estn prescritas de manera adecuada por la estructura formal. ,
A travs de la estructura informal se logra un mayor grado de eficiencia y
adaptacin al medio ambiente de la organizacin. Es importante enfatizar que no
existe, en la realidad, una separacin entre las relaciones formales e informales,
ambas se dan entrelazadas dentro de la organizacin. Sin embargo, se puede
decir que los tericos de la administracin tradicional, centraban su anlisis en los
aspectos formales, y los que seguan la corriente de las relaciones humanas,
centraban su atencin principalmente sobre las relaciones informales. Es
necesario entender que esta separacin se hace slo para fines analticos. ,
Se puede definir a la organizacin informal como; el conjunto de relaciones
que desarrollan los individuos y grupos, y que surgen de una manera espontnea
de sus actividades e interacciones.


b) CARACTERISTICAS DE LA ORGANIZACION INFORMAL

La organizacin informal se diferencia de la organizacin formal en algunos
aspectos bsicos entre los cuales podemos destacar los siguientes:

a) Es espontnea
b) Es consecuencia de la rigidez de la estructura formal
c) Complementa la organizacin formal.


a) Es espontnea

Cuando el individuo ingresa a una organizacin lleva consigo un conjunto
de valores morales, religiosos, polticos y todo tipo de creencias y tradiciones, que
son propias de la sociedad a la cual pertenece. Una vez dentro de la organizacin
el individuo se relaciona con otros compaeros para realizar el trabajo que le ha
sido encomendado, pero, adems de esta relacin de tipo formal, establece una
serie de relaciones de tipo amistoso, de ndole social, religioso o cultural que
surgen de una manera espontnea dentro del contexto de la organizacin formal.
Por esta caracterstica, de surgir espontneamente en el seno de la organizacin
formal, a este tipo de relaciones se le llama organizacin informal. El conjunto de
experiencias, valores y creencias de un individuo hacen tambin que l no
responda exactamente a lo normado y muchas interrelaciones surjan de las
diferentes experiencias individuales.





84

b) Es consecuencia de la rigidez de la estructura formal

La organizacin informal nace de una manera espontnea, por s misma,
como una consecuencia natural y humana de la rigidez de la organizacin formal.
El conjunto de experiencias, valores y creencias de un individuo hacen que l no
responda exactamente a lo normado por la estructura formal; muchas
interrelaciones son influidas por las diferentes experiencias individuales. Las
relaciones informales surgen con mayor claridad y gran fuerza en aquellas
organizaciones formales que tienden a ignorar completamente las necesidades
humanas d sus miembros.

c) Complementa a la organizacin formal

Es importante destacar que la organizacin informal puede ser positiva o
negativa en sus relaciones con la organizacin formal. Por ejemplo, Una empresa
bien administrada, que tome en cuenta y satisfaga las necesidades bsicas de sus
empleados, tendr pocos conflictos y la organizacin formal con la informal se
complementar y se ayudarn mutuamente para lograr sus objetivos. Por otro
lado, si encontramos una empresa donde la organizacin informal tiene que estar
constantemente batallando y peleando para satisfacer sus necesidades humanas,
no hay duda de que se desarrollarn grandes conflictos internos que,
eventualmente pueden destruir la organizacin formal.

Por lo arriba indicado, consideramos interesante discutir en uno de los
temas de esta Unidad algunas de esas necesidades humanas que se pueden
satisfacer por medio de la organizacin informal.

EJERCICIO No. 1

Responda a las siguientes preguntas:
1) Qu es la organizacin formal?
2) Qu es la organizacin informal?
3) Cul es la diferencia en el nacimiento o surgimiento entre la organizacin
formal y la organizacin informal?

4) Haga un cuadro comparativo de las caractersticas de las estructuras formales
e informales de la organizacin

Ver respuestas en pgina







85


I II II I. . COMPORTAMIENTO FORMAL, INFORMAL Y NO FORMAL

Para entender mejor la red de las complejas relaciones que se desarrollan
entre la organizacin formal y la informal, es necesario examinar el resultado los
diferentes tipos de comportamiento, que observan los diferentes grupos en la
organizacin.
Consideraremos brevemente tres clases de comportamiento, a saber:

a) Comportamiento formal.
b) Comportamiento informal.
c) Comportamiento no-formal.

a) COMPORTAMIENTO FORMAL

Todas aquellas actividades que el individuo realiza de acuerdo con las
instrucciones y la descripcin que oficialmente ha especificado la urganizacin, es
lo que se puede llanrar como comportamiento formal. Este tipo de comportamiento
es el que la organizacin formal establece y espera que sea cumplido por el
individuo y los grupos de trabajo. Por ejemplo, el comportamiento formal de una
mecangrafa incluye la realizacin de un trabajo con un mnimo de errores, 60
palabras por minuto, trabajar ocho horas diarias y cumplir con el horario
establecido de trabajo.

b) COMPORTAMIENTO INFORMAL

Es aquel tipo de comportamiento basado fundamentalmente en aspectos
sociales y emocionales con el fin de satisfacer las necesidades humanas del
individuo. Este tipo de comportamiento no est orientado hacia el logro de los
objetivos oficiales de la organizacin, sino hacia el logro de objetivos individuales.
El sistema de organizacin formal facilita y da la oporutnidad para que se
desarrolle el comportamiento informal, ya que cuando hace la divisin del trabajo y
asigna responsabilidades, agrupa individuos quienes pronto descubren que
comparten interes y sentimientos comunes, comparten almuerzos,chistes, juegos
y problemas familiares y de esta manera, mediante el contacto diario, se empieza
a desarrollar el comportamiento informal.

c) COMPORTAMIENTO NO-FORMAL

La organizacin formal establece los requisitos y descripciones de los
trabajos que deben realizarse, as como tambin lo que se espera en cuanto a
calidad y cantidad del trabajo.

Muy a menudo, la tecnologa y los medios de que dispone el individuo para
realizar su trabajo son insuficientes e inadecuados, teniendo que recurrir a medios
86
no formales a fin de realizar su trabajo y cumplir con lo que la ha estipulado la
organizacin formal.
Un grupo de trabajadores, por ejemplo, que trabajan en produccin pueden
decidir intercambiar sus trabajos momentneamente, a fin de evitar la monotona y
cumplir con el trabajo que se ha, asignado, as igualmente, el jefe de ventas puede
invitar a un almuerzo a la secretaria del gerente, a fin de obtener cierta informacin
que le permita cumplir mejor con su trabajo y satisfacer las exigencias del gerente
de ventas.
Este tipo de actividades aun cuando no estn establecidas formalmente,
complementaran las actividades oficialmente establecidas, Y ayudan a lograr
objetivos de la organizacin.
Estos tres tipos de comportamiento pueden representarse grficamente,
para ver cmo difieren en su orientacin.





Objetivos organizacionales objetivos individuales











Fig No. 1 Relaciones
entre comportamiento
formal, no-formal e informal


La figura No. 1 nos ilustra cmo se relacionan los tres tipos de
comportamientos. El formal est completamente orientado hacia la ejecucin del
trabajo establecido por la organizacin formal. El comportamiento no-formal ocupa
un lugar intermedio entre lo formal e informal, facilitando el logro del trabajo
establecido, permitiendo cierto comportamiento informal. El
comportamiento\informal est ntegramente orientado a satisfacer necesidades
individuales y de grupo.
Las .reas A y B indican que np hay lneas precisas para separar los tres
tipos de comportamiento.
El comportamiento de los individuos y grupos, as como las relaciones que
se desarrollan entre ellos, originan una serie de procesos que son bsicos para
nizacin informal. En la parte que sigue examinaremos algunos de esos procesos.
87
EJERCICIO No. 2

Responda a las siguientes preguntas:

1) Qu es el comportamiento formal?

2) Qu es el comportamiento informal?

3) Qu es el comportamiento no-formal?

4) Seale grficamente la relacin entre estos tres tipos de comportamiento


Ver respuestas en pgina 344



I IV V. . PROCESOS DE LA ORGANIZACION INFORMAL

Los procesos que mayormente tienen lugar en la organizacin informal son
los siguientes:
a) Establecimiento de normas.
b) Comunicacin informal.
c) Cohesin.


a) ESTABLECIMIENTO DE NORMAS

El grupo es el mecanismo por medio del cual los individuos refuerzan sus
sentimientos y todos aquellos elementos que son necesarios para satisfacer sus
necesidades personales. El grupo constituye por lo tanto, algo tan importante
dentro de la organizacin que llega hasta el punto, de establecer sus propias
normas, las cuales son respetadas y acatadas por todos los miembros aunque no
hayan sido explicitadas por escrito. .
Las normas son guas que sirven para orientar el comportamiento de los
miembros, los cuales creen firmemente en ellas y las acatan ciegamente. Por
ejemplo, un grupo de trabajadores que presta servicios en el departamento de
produccin puede establecerse como normas, ayudarse mutuamente en el trabajo
para cumplir con la cuota de produccin establecida, as un nuevo miembro con
poca experiencia ser ayudado durante su perodo de aprendizaje para que salga
bien y cumpla con su cuota de produccin. Tal generosidad es, simplemente, la
manera como el grupo se ayuda mutuamente, lo cual surge de un acuerdo
conjunto que se traduce en norma de comportamiento grupal.




88


b) COMUNICACIONES INFORMALES

La organizacin informal facilita las oportunidades de .comunicacin y
establece ciertos canales que permiten recibir y difundir informacin. Las redes de
informacin establecidas por la organizacin formal, siguen las estructuras
jerrquicas establecidas y, muchas veces, no fluye suficiente informacin para los
miembros de la organizacin. La organizacin informal facilita un proceso de
comunicacin basado en el contacto personal, por medio del cual se pasa y se
transmite la informacin.
El proceso informal de comunicacin es una tcnica muy eficiente en el
pase de informacin de un miembro a otro miembro, hasta que todos los
interesados estn debidamente informados.
Como ejemplo podemos citar el caso de un estudiante que desea tomar un
curso sobre Administracin de Personal y recibe toda la informacin de la
universidad sobre el curso, detallndole objetivos, contenido e informacin sobre
el profesor que dictar el curso. Todo esto constituye la informacin formal. Pero,
por otro lado, el estudiante necesita ms informacin y recurre a los estudiantes
que ya han tomado dicho curso, recibiendo informacin sobre lo bueno o malo del
curso, as como sobre las cualidades del profesor; esta informacin es de tipo
informal y es la que muchas veces ayuda ms que la formal.
Para transmitir la informacin normalmente se utilizan tres tipos de redes:

La cadena simple
La cadena compuesta
El chisme

Grficamente se pueden representar as:


















F
F
F
Cadena Simple Cadena Compuesta Chisme
Fig. No2Tiposderedes
89
En la cadena simple la fuente de informacin pasa el mensaje a otra
persona, quien a su vez la transmite a otra y de esta manera se forman una serie
de eslabones, hasta que el ltimo eslabn se queda con la informacin y all
muere la comunicacin. La cadena simple se caracteriza por el alto grado de
selectividad de las personas que deben recibir el mensaje y porque se escoge un
solo receptor.
La cadena compuesta usa tambin la selectividad de los receptores del
mensaje, tanto en el punto de origen como en las otras conexiones y as podemos
ver, en la figura 2, que la fuente (F) ha seleccionado tres y ha rechazado dos
posibles receptores. Dos de los seleccionados deciden no pasar la informacin y
el tercero se comunica con otros.
El chisme a diferencia de los dos tipos anteriores no es selectivo y difunde
la informacin indiscriminadamente, como puede verse en la figura 2.


c) COHESION

Disponiendo, como hemos visto, de una eficiente red de comunicaciones es
lgico que se desarrolle un alto grado de cohesin o unin entre los miembros del
grupo a fin de mantenerse bien informados y tomar o influir en decisiones que les
favorezcan.
Un grupo bien unido, con un alto grado de cohesin, se caracteriza por una
profunda lealtad por parte de sus miembros y un gran respeto hacia las normas y
valores de la organizacin informal. Esto significa que cualquier cambio que quiera
realizar la gerencia, encontrar una vigorosa resistencia del grupo, el cual est
organizado para proteger los intereses de sus miembros.
Ante todas las evidencias, es un hecho que la organizacin informal existe y
funciona entrelazada con las organizaciones formales y, por lo tanto, los gerentes
deben conocerlas y, sobre todo, aprenderlas a manejar; estos aspectos los
trataremos en un prximo tema donde discutiremos lo relacionado con la
administracin de la organizacin informal.

EJERCICIO No. 3

Complete los espacios en blanco con la respuesta correcta:

Los procesos de mayor importancia en la organizacin informal son:

1 1. . __________________________________________________

2 2. . __________________________________________________

3 3. . __________________________________________________




90
EJERCICIO No. 4


Para transmitir informacin normalmente se utilizan tres tipos de redes que son:

1 1. . ______________________________________________________

2 2. . ______________________________________________________

3 3. . ______________________________________________________



EJERCICIO No. 5


Indique en las siguientes afirmaciones si son verdaderas o falsas


V F


a) Los grupos informales son espontneos
Y por lo tanto su comportamiento no se rige
por normas alguna


b) La comunicacin informal facilita el proceso
de comunicaciones de la organizacin y es
un medio ms eficiente que la comunicacin
formal


c) El chisme es un medio selectivo de difundir
rpidamente la informacin


d) La organizacin informal favorece la cohesin
de sus miembros los cuales desarrollan
un gran sentido de lealtad

e) La organizacin informal no es posible conocerla
ni administrarla, ya que es una organizacin que
surge espontneamente


Ver respuestas en pgina
91

V V. . LA ORGANIZACION INFORMAL y LAS NECESIDADES HUMANAS

A travs de la organizacin informal los individuos pueden lograr algunos de
sus objetivos y satisfacer, en parte, algunas de sus necesidades como seres
humanos. Examinemos algunas de estas necesidades.


a) RELACIONES SOCIALES

Aun cuando en el trabajo el individuo desarrolla ciertas relaciones con sus
compaeros, es a travs de la organizacin informal, que logra relacionarse con
otras, personas de una manera ms ntima con las cuales logra compartir sus
problemas Y satisfacciones de tipo personal, desarrollando, de esta manera,
relaciones de tipo social ms profundos, que una simple relacin de trabajo.
En el aspecto de relaciones sociales con el grupo, tal vez lo ms importante
para el individuoes el hacho de sentirse seguro de que pertenece a un grupo que
lo ayuda y lo respalda y que no est aislado o marginado de su trabajo.Este
aspecto de sentirse seguro, de pertenecer a un grupo es muy importante en el
trabajo del individuo, que mucras veces afectado en su rendimiento. Si un
trabajador, por ejemplo, es marginado por el resto del grupo, el siente que est
compartiendo con ellos solamente una posicin de trabajo Y nada ms, se siente
incmodo porque no puede desarrollar otro tipo de relaciones ms ntimas y ms
profundas. Un oficinista que ejecuta su trabajo junto con otros que realizan la
misma labor, se debe sentir frustado al ver y sentir que es un simple nmero
dentro de la organizacin, privado de todo calor humano, porque es rechazado o
marginado por el grupo. En este sentido la organizacin informal permite que se
desarrollen las relaciones sociales propiciando .mayores satisfacciones en el
trabajo y agregndole una gran dimensin humana a la organizacin formal.


b) IDENTIFICACION

El hecho de ser aceptado y pertenecer a un grupo le permite al trabajador
identificarse con un grupo especfico de individuos, con los cuales comparte una
serie de experiencias, aspiraciones e intereses comunes.
Este sentido de identidad es de suma importancia, ya que el individuo vive y
siente como propios los problemas de su grupo; lo cual hace que todos unidos
desarrollen esfuerzos comunes para lograr resultados que beneficien a todos los
miembros del grupo.

c) SEGURIDAD

Al lograr a travs de las relaciones informales un mayor sentido de
pertenencia a un grupo en la organizacin, el individuo se sentira ms seguro y
apoyado en la realizacin de sus actividades. Los grupos influyen en el
92
comportamiento de la organizacin a travs de las estructuras informales, por
ejemplo, la presin por parte de la gerencia para lograr aumentar en la
Productividad, o para introducir cambios en los procedimientos de trabajo, pueden
ser amortiguados por la accin coordinada y los esfuerzos del grupo el cual
establece sus propios niveles de produccin Y procedimientos de trabajo. El
individuo y el grupo en general se sienten seguros al estar concientes del poder
que tienen para establecer sus propias condiciones de trabajo, controlando las
cuotas de produccin.Si ellos, por ejemplo, sienten que la seguridad en el trabajo
se puede ver amenazada si se exceden en producir ms de lo debido, se
protegern mutuamente para mantener su seguridad en el mismo.


d) COMPETENCIA

Por medio de la organizacin informal el individuo logra obtener una mejor
informacin del trabajo que debe realizar, hacindose as ms competente en su
desempeo. Por ejemplo, una persona que ingresa como nuevo empleado en una
empresa, recibe cierta orientacin sobre el trabajo que debe realizar, pero muchas
veces el supervisor no le explica bien, o no l da suficientes detalles, que le
permitan resolver todos los problemas que se le presenten; ante esta situacin el
grupo le da la orientacin que necesita y, sobre todo, le da toda la informacin
necesaria sobre cul debe ser su comportamiento en trminos de lo que es
aceptable, para desenvolverse de una manera competente en el trabajo.
La organizacin informal es como una sombra que protege a sus miembros
y satisface sus necesidades. Surge como algo desconocido y de manera
espontnea para complementar las actividades de la organizacin formal. La
organizacin informal no publica ningn tipo de documento ni organigramas, pero
todos sus miembros saben cules son sus funciones, sus lderes, sus aspiraciones
y sus enemigos. No tiene una junta directiva ni reglamentos, pero todos saben
cules son las normas de comportamiento que orientan sus acciones y las
orientaciones de sus actividades.


EJERCICIO No. 6
Indique cuatro necesidades que generalmente satisfacen los individuos por medio
de la organizacin informal.

a a. . __________________________________________________
b b. . __________________________________________________
c c. . __________________________________________________
d d. . __________________________________________________






93


EJERCICIO No. 7

Indique en las siguientes afirmaciones si son verdaderas o falsas


V F

a) La organizacin informal promueve el sentimiento
de seguridad en el grupo

b) La organizacin informal no puede modificar
las decisiones de la organizacin


c) La organizacin informal ayuda al desarrollo
de las relaciones sociales y el sentido de pertenencia
a un grupo


d) La organizacin informal siempre dificulta el
logro de los objetivos de la organizacin formal


Ver respuestas en pgina

V VI I. . ADMINISTRACION DE LA ORGANIZACION INFORMAL

La organizacin informal nace como consecuencia de la interaccin de los
grupos de trabajo que operan dentro de toda organizacin y, como tal, esta
presente en casi todas las actividades de la misma. Esto significa que los
dirigentes deben conocer muy bien su existencia y deben aprender como manejar
las situaciones informales.
Todo gerente debe entender el hecho de que la organizacin informal existe
y que no puede ser ignorada o eliminada, ya que, donde quiera que haya gente
trabajando junta, en grupo, habr grupos informales. Cualquier intento de
eliminarla sin entender sus causas y procesos puede conducir a resultados
desatrosos para la organizacin formal, ya que las actividades informales dan
flexibilidad y ayudan al cambio y adaptacin de toda la organizacin. .
Este tipo de actividades, aun cuando son informales, tienen que ser
aprovechadas y bien manejadas, ya que ellas tienden a complementar las
deficiencias de la organizacin formal. Este aspecto es tan importante que se ha
reconocido que muy poco gerentes pueden lograr sus objetivos, si se dedican a
seguir solamente lo establecido en los manuales y a manejar la organizacin de
acuerdo a lo establecido formalmente. Como ejemplo se puede indicar que una
tcnica muy efectiva utilizada por algunos sindicatos, para reducir el ritmo de
94
trabajo, es el de seguir al pie de la letra los procedimientos formales establecidos
por la gerencia.
Algunas organizaciones informales son negativas para el logro de los
objetivos formales, pero mediante una buena administracin sus actividades,
pueden ser bien orientadas y canalizadas hacia el lado que de sea la gerencia,
conviertindole en un instrumento positivo. Puede darse el caso, por ejemplo, que
el comportamiento negativo de los grupos sea producto de la existencia de una
mala poltica de salarios o un mal sistema de comunicacin entre superiores y
subordinados. Todo esto puede dar origen a resentimientos entre los trabajadores
que, por un lado, se sienten explotados por un sueldo muy bajo y, por otro, se
pueden sentir marginados por la falta de comunicacin con su jefe. Es bueno
recordar que el individuo necesita cierta fuente de seguridad, estabilidad y aprecio
en el trabajo, as como stisfacer necesidades de tipo social, por lo tanto, si la
organizacim formal no es capaz de satisfacer dichos aspectos, la organizacin
informal lo hace a travs de su estructura ms flexible, logrando de esta manera
unir a los individuos Y formar grupos fuertes, que les permite convertirse en un
instrumento poderoso dentro de la organizacin.
Considerando que la organizacin informal es un hecho y que los
dirigentes de empresas deben aprender a manejadas, es necesario que los
gerentes desarrollen, por lo menos, dos actividades importantes, como lo son:

a) Identificar la organizadn informal
b) Influir en la organizacin informal.


a) IDENTIFICAR LA ORGANIZACION INFORMAL

Como es lgico, la organizacin informal no publica su presencia, ni la lista
de sus miembros, ni cules son sus propsitos; ya hemos dicho que surge de una
manera espontnea por la accin de los individuos y grupos. Por lo tanto, el
gerente de una empresa debe estar alerta y poner en juego toda su intuicin para
detectar su presencia, determinar su naturaleza y caractersticas.
Mediante la observacin del comportamiento de los trabajadores,
"bservacin de las relaciones entre ellos y anlisis de los procesos de trabajo que
desarrollan los grupos, el gerente pueda determinar dnde est operando la
organizacin informal, cules son sus miembros y su forma de actuar. Una vez
conocida su existenda, el gerente debe poner en juego toda su habilidad Y
sabidura para manejarla adecuadamente.

Algunos autores han elaborado lista de lo que deben hacer los gerentes
para detectar Y estudiar las orgimizaciones informales, algunos puntos
importantes son los siguientes:

1) Observar, primero que todo, a la gente en su trabajo.

2) Observar cmo reaccionan uno ante el otro.

95
3) Poner mucha atencin a lo que dicen y a lo que no dicen.

4) Observar lo que hacen y lo que no hacen, en relacin con el otro.

5) Tratar de identificar las ideas, creencias y actividades, sobre las cuales
generalmente tienen acuerdos o desacuerdos.

6) Evaluar la consistencia de sus observaciones en diferentes situaciones.

7) Permanecer como observador independiente; no involucrarse como
participante en el proceso. Si no puede evitar esto, trate entonces de analizar
sus relaciones con el grupo como analizara las de cualquier otra persona



b) INFLUIR EN LA ORGANIZACION INFORMAL

Conociendo la existencia de la organizacin informal, quines son sus
miembros y sus ideas, no hay duda de que el gerente estar en mejor posicin
para ejercer cierta influencia sobre ella. Esta influencia no debe ser para destruirla
o manipularla, sino ms bien para lograr una integracin entre la organizacin
informal y la formal.
El gerente debe estar consciente de la existencia de la organizacin infomal
y, para poder tener influencia sobre ella, no debe tratar de destruirla ni mucho
menos ignorarla; lo que debe hacer es tratar de entenderla, para poder minimizar
los conflictos que se puedan presentar y junto con el grupo, o sus lderes, tratar de
conseguirle soluciones favorables. . .
Por otro lado el individuo no puede ser considerado como una persona
independiente, l debe ser tratado como un representante del grupo al cual
pertenece y canalizar, por su intermedio, los casos que se desean tratar con el
grupo, ejerciendo as, cierta influencia sobre los dems.
El gerente de una empresa debe tratar de identificar al lder de la
organizacin informal para poder influir en el grupo, y mantenerlos informados de
las intenciones Y actividades de la gerencia. La utilizacin del cabecilla como un
medio de comunicacin es una estrategia positiva, pero a la vez muy delicada,
porque cualquier intento de manipulacin o suministro de informacin mal
intencionada puede causar una fuerte reaccin de parte de los grupos
perdindose as la confianza y, sobre todo, la posibilidad de ejercer cierta
influencia sobre las actividades de la organizacin informal.







96
Para integrar de una manera efectiva las actividades formales e informales
el gerente debe:

1) Informar a los empleados que la gerencia acepta y reconoce la organizacin
informal.

2) Integrar los intereses de los grupos informales con los de la organizacin
formal.

3) Considerar el efecto que puede tener sobre la organizacin informal, cualquier
accin que tome.

4) Mantener las actividades formales dentro de un lmite adecuado, para que no
sean una amenaza innecesaria para la organizacin informal.


La organizacin informal es un hecho real, ella existe y por lo tanto los
gerentes deben aprender a vivir con ella, a tratarla y, sobre todo, a administrarla
bien para lograr una buena integracin entre la organizacin informal y la
organizacin formal.


EJ ERCICIO No. 8

Indique en las siguientes afirmaciones si son verdaderas o falsas

V F

a a. . Para la buena administracin es necesario que los
gerentes identifiguen a la organizacin informal y
logren influirla

b b. . La organizacin informal bien administrada
puede complementar las deficiencias de la
organizacin formal en el logro de sus objetivos

c c. . La organizacin informal se puede identificar
a travs de su manual de organizacin, en
donde se describen objetivos, propsitos y
descripcin de cargos

d d. . La identificacin de la organizacin informal
es importante para poder manipular y as,
minimizar los conflictos que se puedan presentar


Ver respuestas en pgina
97

RESPUESTAS A LOS EJERCICIOS


EJ ERCICIO No. 1

1 1. . La organizacin formal es la estructura planeada Y representada el intento
deliberado Y racional, por establecer patrones de relacin entre los diferentes
componentes de la organizacin, para el logro de los objetivos.

2 2. . La organizacin informal es la estructura de interrelaciones que no estn
formalmente planeadas, Y que surgen espontneamente de las actividades e
interrelaciones de los participantes de la organizacin.

3 3. . La estructura formal surge directamente de los deseos Y planes del hombre
por racionalizar sus actividades. La organizacin informal surge
espontneamente, para darle flexibilidad Y complementar a las estructuras
rgidas de la organizacin formal.

4 4. . Caractersticas relevantes de:



























Organizacin formal Organizacin informal


1. Deliberadamente planificada 1. Espontnea

2. Relaciones definidas y
determinadas por normas 2. Es consecuencia de la
y procedimientos organizacin formal
satisface algunas de las
3. Persigue objetivos claros y organizaciones de grupo
precisos (objetivos de la e individuales
organizacin)

4. Existe una jerarquia de 3. Complementa a la
Relaciones organizacin formal en
La satisfaccin de las
5. El papel de cada individuo necesidades humanas
est claramente definido y en las comunicaciones




98
EJERCICIO No. 2


1 1. . Comportamiento formal son todas aquellas actividades que han sido
oficialmente especificadas en la organizacin, para el logro de sus objetivos.

2 2. . Comportamiento informal es el basado en los aspectos raciales y emocionales
que surgen espontneamente y estn orientadas al logro de los objetivos
individuales.

3 3. . Comportamiento informal es el basado en los aspectos sociales y
emocionales establecidos oficialmente por la organizacin, estn orientadas al
logro de los objetivos organizacionales.

4 4. . Grficamente las relaciones entre los tres tipos de comportamiento se pueden
presentar :



Objetivos organizacionales Objetivos individuales





A Y B sealan que no existen lmites claramente determinados entre los tres tipos
de comportamiento. La orientacin hacia los objetivos es diferente, lo formal se
orienta a los objetivos organizacionales y lo informal hacia los objetivos
individuales.


EJERCICIO No. 3

1 1. . Establecimiento de normas

2 2. . Comunicacin informal Cohesin.

3 3. . Cohesin



99
EJRCICIO No. 4


1. Cadena simple.
2. Cadena compuesta.
3. Chisme.


EJERCICIO No. 5

a. Falso.
b. Verdadero.
c. Falso.
d. Verdadero.
e. Falso.


EJERCICIO No. 6

a. Seguridad.
b. Relaciones sociales.
c. Identificacin.
d. Competencia.


EJERCICIO No.7

a. Verdadero.
b. Falso.
c. Verdadero.
d. Falso.


EJERCICIO No. 8

a. Verdadero.
b. Verdadero.
c. Falso.
d. Falso.








100

AUTOEVALUACION


Seale en el espacio en blanco, con una X, la respuesta correcta al
encabezamiento.



1 1. . Los procesos que tienen lugar en la organizacin informal son:


A Planificacin, organizacin y control____________

B Establecimiento de normas, comunicacin,
Cohesin_________________________________

C Organizacin, satisfaccin de necesidades,
Comunicacin_____________________________

D Organizacin, comunicacin, cohesin__________




2 2. . Los tipos de comunicacin utilizados por la organizacin informal son:

A Especial, regular, rumor____________

B Ascendente Y descendente_________

C Cadena simple, cadena compuesta y chisme_______

D Selectivos, no selectivos y generalizados__________













101
3 3. . El conocimiento Y la buena administracin de la organizacin informal es
importante para la gerencia porque:





A Permite a la gerencia manipulada y evitar
conflictos dentro de la organiaci6n
B Ayuda a lograr una buena integraci6n entre
la organizaci6n formal e informal y por lo
tanto un buen clima organizacional
e
Facilita el logro de los objetivos de cada

uno de los individuos que la componen
D Disminuye la presi6nde la organizaci6n in-
formal sobre la organizaci6n formal






4 4. . Escriba tres caractersticas de la organizacin formal y tres caractersticas de
la organizacin informal.




Organizacin formal Organizacin informal
1
2
3










.
102

5 5. . Seale al menos cuatro necesidades humanas que la organizacin informal
ayuda a satisfacer



6 6. . Identique el tipo de comportamiento que se define los siguientes enunciados.






1

































Enunciados Tipo de comportamiento


1 1. . Actividades basadas en aspectos
racionales y enunciados de los
individuos de la organizacin
orientados a sectisfacer sus
propias necesidades y objetivos
como individuos o grupos

2 2. . Actividades no especificadas
por la organizacin, pero
orientadas al logro de los
objetivos organizacionales


3 3. . Actividades oficialmente
especificadas para el logro de los
objetivos de la organizacin
103
RESPUESTAS A LA AUTOVALUACION





1 1. . B

2 2. . C

3 3. . B

4.


Formal Informal
1 Planificacin Espontnea
2 Objetivos definidos Consecuencia de la organi-
zacin formal
3. J erarqua de relaciones Satisface algunas necesida-
des de los individuos





5 5. . 1) Seguridad

2) Sociales

3) Identificacin

4) Competencia




6 6. . 1) Informal

2) No- informal

3) Formal


104
BIBLIOGRAFIA



ETZIONI, Amitai Organizaciones Modernas. UTEHA Mxico, 1972.

HERBERT, Theodore T Dimension of Organizational Behavior.
Mac Graw Hill Mxico 1971

KOONTZ, Harold Curso de Administracin Moderna. Mc Graw Hill.
Mxico, 1971.

PERROW, Charles Anlisis, de la Organizacin CECSA. Mxico
1972

PFIFFNER, J ohn M., SHERWOOD, Frank P. Organizacin Administrativa. Herrero
Hermanos. Mxico, 1960.

SILVERMAN, David .Teora de las Organizaciones. Ediciones Nueva o Visin,
Buenos Aires, 1975.

SISK, Henry Administacin y Gerencia de Empresas. South & Western
Publishy Co. Cincinnati, 1976.
























105




Usted ha finalizado el estudio del Mdulo 3 de este Curso. Los Mdulos 4 y
5 sern presentados utilizando una modalidad diferente, la cual consiste en una
seleccin de lectura y una gua de estudio anexa.

La seleccin de lecturas, recopilada de diversos textos, presenta los
contenidos del Curso en una forma menos estructurada a la conocida por usted en
otros materiales. La gua de estudio le ser de mucha utilidad en la comprensin
de las distintas lecturas.

Esta gua incluye los objetivos de cada Unidad, las actividades y ejercicios
que debe realizar, la autoevaluacin y un resumen de la lectura con comentarios
sobre su contenido y forma. Estos le permitirn aclarar, amplir o complementar los
conceptos, trminos y principios presentados

Usted debe trabajar con estos dos componentes, la seleccin de lectura y la
gua, a fin de lograr los objetivos propuestos. Este material estar a su disposicin
en el Centro Local respectivo