i

UNIO EDUCACIONAL DE BRASILIA - UNEB

INSTITUTO DE CINCIAS SOCIAIS APLICADAS ICSA
CURSO DE PS-GRADUAO EM GESTO DE PESSOAS POR
COMPETNCIA






A CONTRIBUIO DA GESTO ESTRATGICA
DEPESSOASPARA A COMPETITIVIDADE DAS
ORGANIZAES




JOO PAULO SANTOS SOUBRE









Braslia - DF
2013
ii



JOO PAULO SANTOS SOUBRE




A CONTRIBUIO DA GESTO ESTRATGICA
DEPESSOASPARA A COMPETITIVIDADE DAS
ORGANIZAES




Trabalho de concluso de curso apresentado como
requisito parcial para a obteno do ttulo de especialista
em Gesto de Pessoas por Competncia pela Unio
Educacional de Braslia UNEB.
Orientadora: Prof Dr. Linda G. Reis












Braslia - DF.
2013
iii






















SOUBRE, Joo Paulo S.
A contribuio da gesto estratgica de pessoas para a competitividade
das organizaes/ Joo Paulo Santos Soubre
Monografia --- Curso de Ps-Graduao em Gesto de Pessoas por
Competncia . Braslia DF, abril de 2013.
Orientadora: Linda G. Reis
1. Gesto estratgica. 2. Planejamento estratgico 3. Cultura
Organizacional 4. Liderana 5. Diferencial Competitivo
iv


JOO PAULO SANTOS SOUBRE



A CONTRIBUIO DA GESTO ESTRATGICA
DEPESSOASPARA A COMPETITIVIDADE DAS
ORGANIZAES





Monografia aprovada como requisito final para a obteno
do ttulo de especialista em Gesto de Pessoas por
Competncia na Unio Educacional de Braslia - UNEB



Aprovada em: ____/____/____


________________________________
Prof. Dr. Linda G. Reis
Orientadora


_________________________________
Prof. Dr. Linda G. Reis
Diretora Acadmica


________________________________
Prof. M. Sc. Rayane Balsamo
Avaliadora

v

























Dedico este trabalho aos meus queridos e
estimados avs Virgnia e Lincoln (in
memoriam), cuja presena em minha vida foi
e fonte de alegria, amor e saudade.



vi
























Agradeo a todos os professores do curso de
Gesto de Pessoas por Competncia, em
especial orientadora Prof. Dr. Linda G.
Reis, e aos meus caros colegas de classe que
foram de grande ajuda no decorrer do tempo
e na produo deste trabalho.



vii
























A percepo forte e a viso fraca. Em estratgia, importante ver o que
est distante como se estivesse prximo e ter uma viso distanciada do que
est prximo.
MyamotoMusashi



viii


RESUMO

Este trabalho monogrfico tem como objetivo mostrar como a gesto
estratgica de pessoas contribui para a competitividade das organizaes. Ele
foi elaborado por meio da tcnica de pesquisa bibliogrfica, em quatro etapas
do Mtodo Educar pela Pesquisa (MEP): a primeira etapa de explorao, a
segunda de planejamento, a terceira de desenvolvimento e a quarta de
apresentao e escrita. Para isso, apresenta a histria e importncia da gesto
estratgica assim como se insere no contexto organizacional, juntamente com
as concepes de planejamento estratgico e cultura organizacional. Em um
segundo momento,apresenta a influncia da gesto estratgica, a importncia
do planejamento estratgico e a contribuio da cultura organizacional para a
competitividade das organizaes. A pesquisa bibliogrfica foi realizada por
meio de um estudo que exploratrio mostrou alm das diferentes abordagens
dos conceitos de Gesto Estratgica, Planejamento Estratgico, Cultura
Organizacional, Liderana e Diferencial Competitivo possibilitou a discusso
terica deste trabalho.

Palavras-chave: Gesto Estratgica, Planejamento Estratgico, Cultura
Organizacional, Liderana, Diferencial Competitivo.
ix


ABSTRACT

This academic work aims to show how the strategic people management
contributes to the competitiveness of organizations. He was drafted by the
technique of literature in four stages of education through research method or,
in Portuguese MtodoEducarpelaPesquisa (MEP): the first stage is
exploration, planning is the second stage, third and fourth development are the
presentation and writing. To do so, presents the history and importance of
strategic management as well as its insertion within the organizational context,
along with the concepts of strategic planning and organizational culture. In a
second moment, shows the influence of strategic management, the importance
of strategic planning and organizational culture's contribution to the
competitiveness of organizations. A literature search was performed through an
exploratory study that showed different approaches beyond the concepts of
Strategic Management, Strategic Planning, Organizational Culture, Leadership
and Competitive Edge which enabled the theoretical discussion of this work.

Keywords: Strategic Management, Strategic Planning, Organizational Culture,
Leadership, Competitive Edge.









x


SUMRIO

1. INTRODUO ........................................................................................................................... 11
1.1 OBJETIVOS DO ESTUDO ........................................................................................................... 18
1.2.1 Objetivo Geral ...................................................................................................................... 18
1.2.2 Objetivos Especficos ................................................................................................ 18
2. REVISO CONCEITUAL ......................................................................................................... 19
2.1 CONCEITO DE GESTO ESTRATGICA ..................................................................................... 19
2.2 CONCEITO DE PLANEJAMENTO ESTRATGICO ........................................................................ 19
2.3 CONCEITO DE CULTURA ORGANIZACIONAL ............................................................................ 20
2.4 CONCEITO DE LIDERANA ........................................................................................................ 21
2.5 CONCEITO DE DIFERENCIAL COMPETITIVO .............................................................................. 21
3.REVISO DA LITERATURA ........................................................................................................ 22
3.1 A INFLUNCIA DA GESTO ESTRATGICA DE PESSOAS NO DIFERENCIAL COMPETITIVO ............... 22
3.2 A IMPORTNCIA DO PLANEJAMENTO ESTRATGICO PARA A PRODUTIVIDADE ORGANIZACIONAL .. 24
3.3 A CONTRIBUIO DA CULTURA ORGANIZACIONAL NA PRODUTIVIDADE DAS ORGANIZAES ....... 27
3. METODOLOGIA DO ESTUDO ................................................................................................ 30
5. CONSIDERAES FINAIS ..................................................................................................... 31
REFERNCIAS .................................................................................................................................. 33


11

1. INTRODUO

H cerca de um sculo atrs, estava-se procura de um tipo de
profissionalizao do trabalho dos empresrios, mas no se sabia
realmente o que ensinar. O sucesso das empresas no parecia
obedecer a regras claras e com isso era difcil associar sucesso a
prticas claras na gesto. (HAFSI e MARTINET, 2008). Os primeiros
pesquisadores e professores descobriram a primeira noo de gesto
estratgica que atribuda a Hipcrates, cuja abordagem prtica se
pode resumir da seguinte maneira:
O primeiro elemento do mtodo um trabalho difcil, persistente,
ininterrupto,no quarto do paciente e no na biblioteca; uma adaptao
completa do mdico sua tarefa, uma adaptao que no era
simplesmente intelectual. O segundo elemento do mtodo apia-se
em observaes precisas das coisas e dosacontecimentos, na
escolha, guiada por um juzo baseado no conhecimento e
naexperincia, dos fenmenos recorrentes e que ressaltam, alm da
suaclassificao e da explorao metdicas. O terceiro elemento a
construojudiciosa de uma teoria no de uma teoria filosfica, nem
tampouco um grandeesforo de imaginao, nem um dogma quase-
religioso, mas um modestoprocesso pedestre ou talvez, dever-se-ia
dizer, um basto, til para a caminhada,e a sua utilizao posterior.
ROETHLISBERGER (1977 apud HAFSI e MARTINET, 2008, p.1132).

De acordo com Carissimi (2008)os criadores contemporneos da
Gesto Estratgica de Pessoas Frederic Taylor e Henry Fayol. Frederick
Taylor formalizou estudos dos problemas referentes a salrios, estudo
do tempo, definio de tempo-padro e administrao das tarefas. Os
trabalhadores acreditavam que seu esforo beneficiava somente o seu
patro, com isso, eles no se empenhavam no trabalho; a forma de
pagamento fazia com que eles acreditassem nisso. Para resolver isso
surgiu a possibilidade dos empregados comearem a ter participao
nos lucros, ganhar bnus da empresa e aumento de salrio. Taylor
achava que se cronometrasse o tempo mximo de trabalho e medisse
espao que o homem precisa para executar uma tarefa com eficincia,
pouparia mais tempo e assim subiria a produo e o lucro da empresa.
Esse sistema foi a base para o comeo da administrao de tarefas. Foi
com ele que comearam a selecionar trabalhadores, dando pagamentos
12

de incentivo. Com a seleo, os colaboradores eram postos nos setores
adequados aos seus perfis, permitindo que a administrao controlasse
a produo, dispondo do trabalho padronizado, que era essencial para a
eficincia.
Ainda segundo Carissimi (2008), o engenheiro francs Henri
Fayol embasou seus mtodos dentro de uma linha de raciocnio voltado
para o gerenciamento das organizaes. No importando a natureza,
tipo e finalidade, no se prenderam somente em melhorar a eficincia da
empresa privada, mas tambm na empresa pblica. Embora tenha
desenvolvido suas pesquisas ao mesmo tempo em que Taylor, ambos
no conheciam os estudos um do outro. Taylor iniciou seus estudos a
partir do operrio e levando at a gerncia e Fayol comeou pela cpula
administrativa, descendo at o nvel operacional. Ele se concentrou nos
problemas da administrao geral. Fez a ligao entre a estratgia e a
teoria empresarial e sublinhou a necessidade de aprofundar a gesto e
cultivar qualidades de liderana. Fayol defendia que os mesmos
princpios podiam ser aplicados em empresas de dimenses diferentes e
de todo o tipo - industriais, comerciais, governamentais, polticas ou
mesmo religiosas.
De acordo com Marinho (2012) nos anos 80 iniciou-se a fase da
Escola da Administrao Estratgica, poca em que grande parte da
tradicional literatura existente ficou em segundo plano. Nessa escola
houve uma maior preocupao com a importncia da implantao das
estratgias, e no apenas do processo pelo qual elas foram
elaboradas.Nesse perodo um dos principais pensadores da Escola da
Administrao Estratgica, o Dr. Igor Ansoff, que conceituava a
estratgia como sendo um conjunto de regras de deciso para orientar o
comportamento de uma organizao.Segundo Ansoff, o planejamento da
postura estratgica possui dois desafios, so eles: Anlise de
competitividade, que lida com a deciso a respeito do modo pelo qual a
empresa conseguir xito em cada rea estratgica de negcio em que
pretende operar e Integrao da Inteno Estratgica, movimento que
13

articula as vrias reas de negcio da empresa em uma direo global.
(MARINHO,2012)
No Brasil, Bittencourt (2008, p.28) caracteriza a evoluo da
gesto estratgica em etapas. Primeiramente, na fase contbil (at
1930), atividades gestoras encarregavam-se da fiscalizao dos
resultados obtidos pelo trabalho dos indivduos e a retribuio pelo
desempenho alcanado, os trabalhadores eram vistos nesta fase como
custo para a organizao. A seguir, na fase legal (de 1930 a 1950),
houve algumas alteraes nas relaes de trabalho como medidas de
proteo social ao trabalhador quanto organizao de associaes
operrias; criao do Ministrio do Trabalho, da Indstria e do Comrcio
e do Departamento Nacional do Trabalho; Consolidao das Leis
Trabalhistas, dentre outras, porm a administrao de pessoal focava
atividades burocrticas e disciplinares apenas. Na fase tecnicista (de
1950 a 1964), com a expanso do parque industrial brasileiro e
surgimento de oportunidades de emprego, elevou-se o nvel de
qualificao dos trabalhadores e conseqentemente de aspirao e de
conscientizao dos trabalhadores.
Desta forma, o perfil dos gestores foi drasticamente alterado, pois
havia necessidade de alm das prticas administrativas comuns,
procedimentos e atitudes que levassem ao incentivo para a mudana do
enfoque organizacional. Porm, o perodo poltico vivido at 1964 no
permitiu maiores avanos diante do poder exercido pelo Ministrio do
Trabalho sobre os trabalhadores, onde o estilo de negociao
basicamente seguia os moldes de uma tpica relao ganha-perde.
Aps, houve um grande crescimento econmico e as organizaes
modernizaram-se valorizando mais o profissional de recursos humanos,
transformando procedimentos burocrticos em humansticos, focando os
indivduos e suas relaes sindicais e sociais. Na fase estratgica, ou
ps-1985, ao profissional da rea de gesto requereu-se maiores
habilidades frente s mudanas ocorridas interna e externamente nas
organizaes. (BITTENCOURT, 2008, P.28)
14

Ocupando um espao cada vez mais importante nas decises
organizacionais, a Gesto Estratgica de Pessoas passou a ser
considerada um fator importante para diagnosticar, elaborar e aplicar
estratgias que apresentem efetividade no mercado.
O conceito de estratgia originrio de razes militares, significa
literalmente, arte do general derivando se da palavra grega strategos,
que significa, estritamente, general.(OLIVEIRA, 2011, p.181).Utilizando
a terminologia militar, Von Blow (1950, p.21 apud OLIVEIRA, 2011,
p.181) explica que estratgia a cincia dos movimentos guerreiros
fora do campo de viso do general, e a ttica, a cincia dos movimentos
dos guerreiros dentro do referido campo.
Segundo Carvalho(2006, p.8), os princpios tradicionais da
estratgia dependem de simples bom senso. Baseiam-se em preceitos
gerais, inerentes a qualquer atividade humana:
A adaptao dos meios aos fins ou dos fins aos meios;
A liberdade de ao;
A economia das foras.
Porm, deve-se considerar que, diferentemente do mbito militar,
ao considerarmos o campo empresarial, os obstculos e os adversrios
no so claramente identificveis. Gesto estratgica conceito
relativamente novo na administrao, seus primeiros passos foram
dados nas dcadas de 1960 e 70, apresentando notvel
desenvolvimento na dcada de 80 e principalmente nos anos 90.
(ALBUQUERQUE, 2002).
Ainda segundo Albuquerque (2002), a expresso administrao
de recursos humanos surgiu no final dos anos 80, atravs de crticas ao
papel burocrtico e nas fraquezas identificadas da rea e por presses
ambientais que demonstravam a natureza estratgica de recursos
humanos e sua gesto.
Conforme Nascimento (2006, p.VIII) o ambiente atual
nesse incio de sculo XXI, no tem mais espao para a organizao
mecanicista, que se caracteriza pela falta de flexibilidade e da
dificuldade para o aprendizado e evoluo, no apresentando
15

condies de adaptaes ao cenrio econmico, que complexo e
voltado para o conhecimento, que muda constantemente.

O advento da administrao/gesto como cincia eleva o conceito
de estratgia em um novo nvel, permitindo assim aplicar o conceito e
modific-lo para um ambiente de empresa ou aplicado a um produto,
servio, pessoas, etc. Examinando o universo organizacional, cada
empresa possui seus alvos a serem atingidos, ou seja, cada organizao
do tm como alguns seus objetivos (ex. aumentar suas vendas,
conquistar mais clientes, diminuir os ndices de reclamao, entre
outros).
Entretanto, segundo Chiaventato (2010, p.172)
de nada vale tentar orientar as pessoas dentro da organizao,
se a organizao no sabe para onde pretende ir. [...] saber
para onde a organizao est indo para tentar fazer com que
as pessoas ajudem na sua trajetria. Conhecer a misso, a
viso da organizao fundamental. E, sobretudo ajustar-se
sua cultura organizacional.
Define-se cultura como crenas, valores e costumes. Um
indivduo, uma comunidade, uma nao, so exemplos de entes que
possuem suas prprias personalidades e cultura distintas. Assim
conceitua Chiavenato (2010, p.172) cultura organizacional ou cultura
corporativa o conjunto de hbitos e crenas, estabelecidos por normas,
valores, atitudes e expectativas, compartilhado por todos os membros da
organizao. Saber utilizar de maneira adequada e produtiva os
recursos, credencia e a torna competitiva, ou seja, tem competncia
organizacional.
As organizaes so a expresso de uma realidade cultural, eles
so chamados a viver em um mundo de constante mudana, tanto social
como econmica e tecnolgica ou de outra forma, como um corpo,
fechado dentro de seus limites. Segundo Nezet alii (2003) esta
realidade cultural reflete um quadro de valores, crenas, idias,
sentimentos e desejos de uma instituio. Logo, a cultura organizacional
fornece indicadores para seus membros e d orientaes sobre como as
pessoas devem comportar-se. No raro, essa cultura to latente que
16

pode-se notar as mudanas no comportamento das pessoas quando se
cruza os portes da empresa
1
.
A partir da perspectiva global, a abertura dos mercados, a
globalizao econmica e a feroz competitividade so novos fenmenos
a que as organizaes tm de enfrentar. Segundo Fleury (2002, p. 52)
Competncia uma palavra utilizada para designar uma pessoa
qualificada para realizar alguma coisa. Na medida em que o nvel de
competncia organizacional um elemento chave para o sucesso de
qualquer organizao, gestores e lderes faro mais esforos para
alcanar altos nveis de produtividade e eficincia.
Conforme o passar do tempo, novas tendncias econmicas e
demogrficas esto causando imenso impacto na cultura organizacional.
Essas novas tendncias praticamente obrigam as organizaes a
concentrar esforos. Porm, ressalta Chiavenato (1994, p.29) que
apesar de todas as mudanas sociais, culturais, polticas, econmicas
e tecnolgicas de uma sociedade em constante transformao, as
nossas empresas ainda constituem organizaes conservadoras e
tradicionais que resistem s inovaes que acontecem no ambiente.
[...] as empresas tardam a incorporar em sua estrutura e em sua
dinmica interna as mudanas que ocorrem no ambiente que as
circunda.

Os acontecimentos j no tm apenas relevncia local e
passaram a ter como referncia o mundo. Podemos nos dias atuais
acompanhar o colapso de grandes multinacionais e at pases quando
seus modelos se tornam obsoletos e j no so mais vlidos para as
novas realidades.

1
.Las organizaciones son La expresin de una realidad cultural, que estn llamadas a viviren un mundo
de permanente cambio, tanto em lo social como em lo econmico y tecnolgico, o por el contrario, como
cualquier organismo, encerrarse em el marco de sus lmites formales. Em ambos casos, esa realidad
cultural refleja un marco de valores, creencias, ideas, sentimientos y voluntades de
una comunidad institucional. Ciertamente, la cultura organizacional sirve de marco de referencia a los
miembros de la organizacin y da las pautas acerca de cmo las personas deben conducirse ensta. Em
muchas ocasiones la cultura es tan evidente que se puede ver que la conducta de la gente cambia em el
momento en que traspasa ls puertas de la empresa.(NEZ, P.F.; CRUZ, L.D. La cultura
organizacional como una nueva tendencia de la gerencia de recursos humanos hacia la competitividad en
Dos Sportswear, S.A., Esperanza, para el perodo junio agosto, 2003, traduo nossa)

17

Logo, de acordo com Chiavenato (2010, p.177), as organizaes
atuais precisam adotar culturas no somente flexveis, mas, sobretudo,
sensitivas para acomodar as diferenas sociais e culturais de sues
funcionrios. Isso envolve a criao de condies para promover
equipes de alta performance, entender que o aprendizado em equipe
envolve agregar mais valor para o trabalho e de adaptao mudana
com uma viso ampla para a inovao.
Assim, fica imprescindvel a necessidade de um planejamento
estratgico que segundo Santos (1992, p.7) segmenta as foras
motrizes da empresa, busca o realinhamento dos esforos de maneira a
conseguir conquistar de fato os objetivos definidos.
O foco das organizaes para o sucesso a qualidade de seus
lderes em plena liberdade no sentido de autonomia, possuindo um
elevado nvel de competncias, permitindo-lhe gerir a mudana de forma
pr-ativa. Segundo Marchiori (2003), a
organizao que deseja garantir sua efetividade deve ir alm
de um sistema altamente tecnificado e produtivo, dirigindo
seu esforo para o conhecimento das pessoas, seus
comportamentos, formas de agir e ser. Portanto, toda
organizao deve desenvolver um esprito crtico e aes
efetivas junto ao pblico interno, para que este possa
represent-la da melhor forma possvel, uma vez que toda
organizao desenvolvida e estimulada pelos indivduos.

Os novos sistemas de gesto refletem a forma como a
organizao pensa e opera, exigindo, entre outras coisas: um
trabalhador com o conhecimento para desenvolver e alcanar objetivos
de negcios deve agir de forma flexvel s mudanas introduzidas pela
organizao. Esta estrutura deve ser plana, gil, reduzido a um mnimo
para criar um ambiente de trabalho que satisfaa os envolvidos na
execuo dos objetivos organizacionais e um sistema de recompensas e
incentivos com base na eficcia do processo de compartilhar o sucesso
e risco.
Este trabalho monogrfico dividido em cinco partes: a primeira
parte a introduo onde se contextualiza o tema da gesto estratgica
18

de pessoas e seus conceitos para a competitividade das organizaes.
A segunda parte mostra a reviso de literatura. Esta abrange uma
anlise histrica e panormica sobre a gesto estratgica, planejamento
estratgico e cultura organizacional, bem comosuas contribuies para a
produtividade. Na terceira parte, descreve-se a metodologia usada para
produzir o presente trabalho monogrfico. Na quarta parte a concluso
responde a questo do problema e finalmente lista-se, na quinta parte as
referncias bibliogrficas.
Nesse sentido, o estudo se fundamentar na seguinte questo:
Como a gesto estratgica de pessoas pode contribuir para a
produtividade organizacional?

1.1 Objetivos do Estudo
1.2.1 Objetivo Geral
Mostrar como a gesto estratgica de pessoas pode contribuir
para a competitividade organizacional.
1.2.2 Objetivos Especficos
Mostrar como a Gesto Estratgica de Pessoas pode
influenciar como diferencial competitivo na organizao;
Mostrar a importncia do Planejamento Estratgico e sua
importncia para a produtividade organizacional;
Mostrar como a Cultura Organizacional pode contribuir para
a produtividade organizacional.
19


2. REVISO CONCEITUAL

2.1 Conceito de Gesto Estratgica

Para Chiavenato (2010, p.74) refere-se organizao como uma
totalidade e indica como a estratgia global dever ser formulada e
executada.
Segundo Campos (2013), uma forma de acrescentar novos
elementos de reflexo e ao sistemtica e continuada, a fim de avaliar
a situao, elaborar projetos de mudanas estratgicas e acompanhar e
gerenciar os passos de implementao.
Segundo Pereira (2013), A gesto estratgica uma
metodologia importante que visa assegurar o sucesso da empresa no
momento atual, bem como principalmente o seu sucesso no futuro.

De a Moreira et alii (2013) a

gesto estratgica consiste em fazer com que a estratgia denida seja
sistematicamente acompanhada, analisada e, se for preciso,
redenida, para garantir que a viso de futuro, objetivo maior da
organizao, seja alcanada. A gesto estratgica pressupe uma
mudana cultural e de atitude na organizao, desde a presidncia
at a operao, incluindo reas de apoio e, na maioria das vezes, at
mesmo os terceiros.

2.2 Conceito de Planejamento Estratgico

De acordo com Kotler (1992 citado por ANDREUZZA, 2013)
planejamento estratgico definido como o processo gerencial de
desenvolveremanteruma adequaorazovel entre os objetivos e
recursos da empresa e as mudanas e oportunidades de mercado.

Segundo Oliveira(2011, p.4) o

Planejamento estratgico corresponde ao estabelecimento de um
conjunto de providncias a serem tomadas pelo executivo para a
situao em que o futuro tende a ser diferente do passado; [...] de
modo que possa exercer alguma influncia; o planejamento , ainda,
um processo contnuo,[...] independentemente, de vontade especfica
de seus executivos.
20


Segundo Vasconcellos Filho (1978, p.10apud CARVALHO, 2006,
p.176) caracteriza como
metodologia de pensamento participativo, utilizada para definir
a direo que a empresa deve seguir, por meio da descoberta
de objetivos vlidos no subjetivos. O produto final dessa
metodologia um documento escrito chamado Plano
Estratgico.

Santos (1992, p.27) define que planejamento estratgico equivale,
entre outras coisas, ao seguinte:

o processo pelo qual tentamos aumentar a probabilidade dos resultados
futuros desejados, alm e acima da probabilidade de que eles aconteam ao
acaso;
o processo pelo qual se define um futuro desejado e a forma de alcan-lo;
a materializao dos bons ideais dos administradores;
no apenas algo desejvel, ou um refinamento da prtica de gesto, mas
tambm um instrumento necessrio para a empresa que quer assegurar-se de
atingir os resultados que espera no futuro.


2.3 Conceito de Cultura Organizacional

Segundo Schein (1992, citado por FLEURY e SAMPAIO, 2002),
um padro de assuntos bsicos compartilhados que um grupo aprendeu
como maneira de resolver seus problemas de adaptao externa e
integrao interna.
Segundo Jaques (1952) a maneira costumeira ou tradicional de
pensar e fazer as coisas, que so compartidas por todos os membros da
organizao.
Segundo Bayer e Trice (1986) refere-se um sistema de
significados compartilhados pelos membros e que diferenciam a
organizao das demais.
Segundo Pechincha (2010, p.72), a
compreenso da cultura organizacional passa pela observao
histrica da sua existncia. Sabe-se ento que a noo de<<cultura
organizacional>> apareceu pela primeira vez nos anos 70, designada
como corporateculture. [...] O interesse pela sua aplicao prtica
originou um amplo debate, a partir da tomada de conscincia do
factor cultural nas prcticas de gesto e na crena que a cultura pode
constituir um factor de diferenciao da empresas bem- sucedidas.
21



2.4 Conceito de Liderana
De acordo com Arellano e Limongi-Frana (2002,p.259) a
Liderana um processo social no qual se estabelecem relaes de
influncia entre pessoas. O ncleo deste processo de interao
humana composto de lder ou lderes, seus liderados, um fato e um
momento social. [...] nota-se que toda pessoa capaz de exercer
influncia sobre as outras e, portanto, que toda pessoa ,
potencialmente, um lder.
Segundo Kouzes e Posner(1997), liderana a arte de mobilizar
os outros para que queiram lutar por aspiraes compartilhadas.
Para Chiavenato (2002 citado por BENTO e CASEIRO,
2007)
uma influncia interpessoal exercida em uma dada situao e
dirigida por meio do processo de comunicao humana para a
consecuo de um ou mais objectivos especficos. Os elementos
que caracterizam so, portanto, quatro: a influncia, a situao, o
processo de comunicao e os objectivos a alcanar.
Para Hunter (2006 citado por GUARESCHI et alii, 2013)
Liderana a habilidade de influenciar pessoas para
trabalharementusiasticamente, visando atingir objetivos comuns,
inspirando confiana por meioda fora do carter.

2.5 Conceito de Diferencial Competitivo

Segundo Padilha (2013), diferencial competitivo tudo aquilo que
torna a sua empresa nica aos olhos do cliente. um recurso que uma
empresa possui ou controla e que percebido pelo mercado como
positivamentedestacado. Acrescenta aindaque:

Que este recurso seja raro. Ou seja, muito difcil (trabalhoso,
demorado ou caro) para ser adquirido ou controlado pelo concorrente;
Que este recurso seja idiossincrtico. Ou seja, que este recurso se
combine com outros recursos da empresa de forma nica (isto , de
maneira diferente da possvel combinao com recursos do
concorrente) e que essa combinao permita empresa conceber e
implementar estratgias que produzam vantagem competitiva;
Portanto, que esse recurso produza vantagens e benefcios para os
clientes e que eles (os clientes) consigam perceber claramente essas
vantagens e benefcios.

22

Para Alves(2013), diferencial competitivoso atributos que tornam a
empresa nica e superior aos seus principais concorrentes. Tratam-se
das vantagens e benefcios exclusivos que a empresa proporciona sua
clientela e que a concorrncia ainda no conseguiu oferecer.
Para Campos (2013), o verdadeiro diferencial competitivono
aquilo que difere o seu produto dos demais, mas aquilo que difere
positivamente na mente do consumidor.
De acordo com Faria (2009), vantagem competitiva ou diferencial
competitivo
uma ou um conjunto de caractersticas que permitem a uma empresa
diferenciar-se, por entregar mais valor aos seus clientes, em
comparao aos seus concorrentes e sob o ponto de
vistadosclientes. [...]Como a vantagem competitiva algo que torna a
sua empresa - ou voc - diferente para melhor, aos olhos dos seus
clientes, tambm conhecida como diferencial competitivo.
3.REVISO DA LITERATURA
3.1 A influncia da Gesto Estratgica de Pessoas no
diferencial competitivo

As mudanas no ambiente empresarial e na sociedade so
profundas e ocorrem em ritmo cada vez mais acelerado. Essas
mudanas geram impactos significativos sobre a gesto das
organizaes, levando necessidade de repensar seus pressupostos e
modelos. Por parte das organizaes, o aumento do nvel de
qualificao e de conhecimento exigido dos profissionais um dos
impactos mais expressivos, implicando diretamente na gesto de
pessoas e nos modelos utilizados em sua administrao.
(ALBUQUERQUE, 2002, p.35).
Segundo Grodiski (2013), como consequncia
as organizaes vm realizando mudanas em seus procedimentos
internos e externos, incorporando inovaes continuadas, buscando
assim, adaptar-se aos ambientes da globalizao que se modificam
em velocidade acelerada, [...] que no so meras estratgias em
busca de eficincia e eficcia, mas so estratgias inovadoras no
esforo de sobrevivncia das organizaes.

23

De acordo com Chiavenato (1996), mudanas nas empresas e
organizaes atravs das pessoas demanda necessariamente uma
profunda reformulao na maneira de administrar as pessoas. Urge uma
modificao respeitvel na rea de recursos humanos. Requer
imperativamente a adoo de um conjunto integrado de medidas,
administrao participativa, desenvolvimento de uma cultura empresarial
eminentemente democrtica, nfase na qualidade total, nova estrutura
organizacional enxuta e flexvel, descentralizao, compartilhamento de
decises e aes, terceirizao, benchmarking e coisas afins.
Ainda assim, mesmo com toda a presso desses processos
envolvida, Grodiski (2004) alerta que o profissional um ser humano
movido a aes e emoes, e no um rob ou uma mquinae completa:
A gesto estratgica de pessoas evita que se abra um abismo entre
aes para o alcance dos objetivos pessoais e organizacionais.
Segundo Albuquerque (2002, p.37), os pressupostos da Gesto
Estratgica atuais objetivam:
Contribuir para o desenvolvimento das pessoas e das organizaes;
Ressaltar o papel do valor humano e de sua gesto na obteno de
vantagens competitivas sustentveis pelas empresas;
Destacar a gesto estratgica de pessoas como pano de fundo para
promover mudanas organizacionais e como instrumento adequado
para dar respostas aos desafios do ambiente empresarial.

Segundo Domeneghetti (2013), maiores nveis de produtividade,
agilidade, captao e reteno de talentos, qualificao, engajamento e
comprometimento com causas e valores da empresa so algumas das
principais variveis que devem ser orquestradas pelas reas de RH. O autor
ainda explica que com o
objetivo de prover um processo de melhoria contnua e extrair o
mximo de produtividade e efetividade de seus colaboradores, polticas
que vo desde reformulaes nas relaes de trabalho at mudanas
de abordagem em relao aos papis desempenhados do
operacional para o estratgico passam a ser de fundamental
importncia para que exista sinergia entre a gesto do capital
intelectual advindo de seus colaboradores e os desafios
organizacionais decorrentes do cenrio competitivo.

24

Anthony etal (1996, citado por ALBUQUERQUE, 2002) apresenta
algumas caractersticas da administrao estratgica de recursos
humanos.A saber:
explicitamente reconhece os impactos do ambiente organizacional
externo;
reconhece o impacto da competio e da dinmica do mercado de
trabalho;
apresenta foco no longo prazo;
considera todas as pessoas da empresa, e no apenas o grupo de
executivos ou o de empregados operacionais;
est integrada com a estratgia corporativa e com as demais
estratgias funcionais.

Com isso, pessoas, processos, polticas, relaes, papis e
responsabilidades devem ser harmonicamente organizados e
cuidadosamente geridos e planejados. A gesto estratgica de pessoas
constitui-se em dos principais diferenciais que as empresas possuem
para que atinjam nveis diferenciados de competitividade e
posicionamento em seus mercados de atuao.

3.2 A importncia do Planejamento Estratgico para a
produtividade organizacional

A estratgia precisa ser planejada. Requer um planejamento
estratgico para ser colocada em ao. Planejamento estratgico refere-
se organizao como uma totalidade e indica como a estratgia global
dever ser formulada e executada.Chiavenato (2010, p.74). Suas
principais caractersticas:

holstico e sistmico, envolvendo o todo organizacional em relao
ao contexto ambiental;
seu horizonte temporal de longo prazo;
definido pela cpula da organizao.
Oliveira (2010, p.76) explica que o planejamento estratgico
relaciona-se com maneiras e estratgias para alcan-los que afetam
toda a empresa. Sendo responsabilidade dos nveis mais altos da
empresa, tanto formulao de objetivos, quanto seleo das
estratgias empresariais a serem seguidas para a consecuo desses
objetivos, levando em conta as condies externas e internas empresa
e sua evoluo esperada.
25

Sobre a questo do capital humano no planejamento estratgico
das organizaes, Chiavenato (2010, p.76) afirma que a
gesto de pessoas deve ser parte integrante do planejamento
estratgico da organizao [...] A uma determinada estratgia
organizacional deve corresponder um planejamento estratgico de
gesto de pessoas perfeitamente integrado e envolvido. [...] refere-se
maneira como a funo de gesto de pessoas pode contribuir para
o alcance dos objetivos organizacionais e, simultaneamente,
favorecer e incentivar o alcance dos objetivos individuais dos
funcionrios. Trata-se de alinhar talentos e competncias com as
necessidades organizacionais.
O planejamento estratgico nada mais do que um processo
administrativo estruturado, isto , projetado, e que visa a organizar e
coordenar as vrias atividades gerenciais em funo de objetivos
estratgicos previamente determinados. CARVALHO (2006).
Chiavenato (2010), adiciona que:
planejamento estratgico pode focalizar a estabilidade no sentido de
assegurar a continuidade do comportamento atual, em um ambiente
previsvel e estvel.Tambm pode focalizar a melhora do
comportamento para assegurar a reao adequada a freqentes
mudanas em um ambiente mais dinmico e incerto. Pode ainda
focalizar as contingncias no sentido de antecipar-se a eventos que
podem ocorrer no futuro e identificar as aes apropriadas quando
eles eventualmente ocorrerem.


De acordo com Carvalho (2006, p.176), o planejamento estratgico
envolve os seguintes elementos:
processo participativo;
determinao do rumo ou dos rumos que a empresa deseja seguir;
obteno de um nvel de otimizao na relao organizao versus ambiente.

Segundo Oliveira (2011, p.6) o planejamento de uma empresa
deve respeitar alguns princpios para que os resultados de sua
operacionalizao sejam os esperados. O autor separa esses princpios
em gerais e especficos:
Princpios gerais:
da contribuio aos objetivos e, nesse aspecto, o planejamento deve,
sempre, visar os objetivos mximos da empresa;
da precedncia do planejamento, correspondendo a uma funo
administrativa que vem antes das outras (gesto de pessoas,
organizao, direo e controle);
das maiores influncia e abrangncia, pois o planejamento pode
provocar uma srie de modificaes nas caractersticas e atividades da
empresa;
das maiores eficincia, eficcia e efetividade.
26

Princpios especficos:
planejamento participativo: o principal benefcio do planejamento no
o seu resultado final, ou seja, o plano, mas o processo desenvolvido;
planejamento coordenado: todos os aspectos envolvidos devem ser
projetados de forma que atuem interdependentemente;
planejamento integrado: os vrios escales de uma empresa, devem
ter seus planejamentos integrados;
planejamento permanente: essa condio exigida pela prpria
turbulncia do ambiente empresarial, pois nenhum plano mantm seu
valor e utilidade com o tempo.
Ainda segundo Carvalho (2006, p.177), via de regra, o
planejamento estratgico elaborado obedecendo s seguintes etapas:
1. Etapa: diagnstico ambiental externo;
2. Etapa: diagnstico ambiental interno;
3. Etapa: fatores de presso ambiental;
4. Etapa: definio dos objetivos estratgicos;
5. Etapa: formulao de diretrizes e programas estratgicos;
6. Etapa: anlise de riscos e o impacto das incertezas;
7. Etapa: elaborao de planos estratgicos de adaptao e correo.

De acordo com Lima (2012), com o objetivo de orientar as
empresas no processo de elaborar seu planejamento estratgico,
traando metas e objetivos de curto, mdio e longo prazo; o melhor
incorporar estes objetivos e a essncia do prprio planejamento
estratgico no DNA corporativo, atravs de sua misso, viso e valores.
Esses conceitos serviro de guia para scios e colaboradores, e
mostraro ao restante do mercado a personalidade daquela
organizao. Segundo o autor, a definio desses conceitos a seguir:
A misso de uma empresa deve expressar um modelo de negcio que seja
vivel. Modelo no qual a organizao entregar valor aos clientes atendendo
seus desejos, necessidades, expectativas, inclusive nos planos emocional e
espiritual. Precisa tambm ser um modelo de negcio que atenda as
expectativas dos scios, e possibilite o crescimento pessoal e profissional de
todos os seus colaboradores;
A viso deve espelhar o sonho dos scios, baseado nos seus objetivos
pessoais e profissionais, e alinhado com as expectativas dos clientes que
pretendem atender. Na viso da empresa imprescindvel a possibilidade de
acompanhar permanentemente a evoluo da sociedade, atravs de inovao
e de criatividade, alm de ser um modelo lucrativo e sustentvel a longo prazo;
Os valores precisam conter os comportamentos ticos e as atitudes de
eficcia, necessrios a que a banca seja uma organizao moderna e
respeitada junto ao mercado, a partir do qual poder construir uma marca
diferenciada junto aos clientes.

Portanto, um planejamento estratgico bem elaborado
proporciona sem dvida benefcios a organizao, reduz a incerteza na
tomada de decises estratgicas, identifica com mais clareza as
27

oportunidades externas e oferece melhor capacidade de adaptao ao
processo de mudana contnua do ambiente. Alm disso, permite que o
conhecimento dos objetivos globais e setoriais seja um fator de
concentrao de esforos, possibilitando uma melhor seleo de
recursos humanos, materiais e financeiros.

3.3 A contribuio da Cultura Organizacional na
produtividade das organizaes

Principalmente na dcada de 70, as empresas comearam a se
organizar buscando vantagem competitivaesomente a partir dos anos 90
iniciou-se o uma srie de trabalhos com a preocupao de contriburem
para a construo de empresas voltadas para o mercado. No mbito de
organizaes que possuam o carter de aprendizado sobreo mercado e
com a finalidade de enfrentar um ambiente de negcios cada vez
maiscompetitivo obtendo vantagens sobre os concorrentes na conquista
de novos negcios, vrios estudos mostram esta diferenciao pode ser
obtida atravs do conhecimento acumulado sobre a cultura
organizacional da empresa alvo. (OLIVEIRA e SIQUEIRA, 2013)
Uma das primeiras concepes de cultura empregadas pela
administrao semelhante a concepo das culturas nacionais
quando se procura identificar que elementos culturais foram obtidos na
sociedade pelos empregados, especialmente os que entram em conflito
com a ordem organizacional original, para ento buscar um novo arranjo
organizacional ou uma mudana de crenas e valores(FLEURY e
SAMPAIO p. 285, 2002).
De acordo com Chiavenato (p.176, 2010), a cultura representa a
maneira como a organizao visualiza a si prpria e seu ambiente. Os
principais elementos da cultura organizacional so:

O cotidiano do comportamento observvel: Como as pessoas
interagem, a linguagem e gestos utilizados, os rituais, rotinas e
procedimentos comuns;
28

As normas: ou regras que envolvem os grupos e seus
comportamentos, como nos momentos de lazer, nas refeies, nos
dias informais;
Os valores dominantes: Defendidos por uma organizao, como a
tica, o respeito pelas pessoas, a qualidade de seus produtos ou
preos baixos;
A filosofia administrativa: guia e orienta as polticas da organizao
quantos aos funcionrios, clientes e acionistas.
As regras do jogo: como as coisas funcionam, o que um novo
funcionrio deve aprender para sair-se bem e ser aceito como membro
de um grupo;
O clima organizacional: Os sentimentos das pessoas e a maneira como
elas interagem entre si, com os clientes ou elementos externos.

Clima organizacional definido por Abbey&Dickson (1983) como
a qualidade de um ambiente interno de uma organizao, que resulta do
comportamento e conduta dos seus membros, serve como uma base
para interpretar a situao e age, tambm, como uma fonte de presso
direcionando as atividades.
Fleury e Sampaio (p.288, 2002)descrevem os trs elementos que
constituem a cultura organizacional, a forma como elesfuncionam e,
ainda, as mudanas comportamentais que eles provocam. A saber:
Artefatos visveis: layout da organizao, comportamento e vesturio
das pessoas, rituais, mitos organizacionais, assim como crenas
expressas em documentos fceis de ser percebidos, mas difceis de
ser interpretados.
Valores compartilhados: segundo os autores, difceis de interpretar pela
observao direta. Expressam o que as pessoas reportam ser a razo
do seu comportamento, o que na maioria das vezes so idealizaes
ou racionalizaes. As razes subjacentes permanecem escondidas ou
inconscientes. Existe a questo da diferena existe entre os valores
aparentes e os valores em uso.
Pressupostos bsicos: normalmente inconscientes, determinam como
os membros do grupo percebem, pensam e sentem. medida que
certos valores compartilhados pelo grupo conduzem a determinados
comportamentos e esses comportamentos se mostram adequados
para solucionar problemas, o valor gradualmente transformado em
um pressuposto inconsciente de como as coisas realmente so.

Existem ainda as organizaes que vo alm dos limites
nacionais e passam a operar em contextos culturais diferentes dos de
origem, as multinacionais. Segundo Pechincha (p.84, 2010) essas
devem ter especial cuidado, pois problemtico transpor as filosofias de
gesto tpicas de uma determinada cultura para organizaes inseridas
noutros ambientes culturais. Adiciona ainda, que para evitar conflito, as
29

organizaes decidem levar em conta a cultura dominante no pas onde
se inserem.
Ainda segundo Pechincha (2010), quando ocorre privatizaes,
fuses ou aquisies em um mesmo pas, de grande importncia que
a empresa adquirente considere os valores culturais da empresa
adquirida, correndo risco de provocar forte resistncia e no obter
sucesso com os objetivos programados.
Com relao aplicao da cultura nas organizaes, Kotter e
Heskett (1994) desenvolveram pesquisa onde destacam que a
cultura apresenta um forte e crescente impacto no desempenho das
organizaes. O estudo mostra que a cultura corporativa tem um forte
impacto sobre o desempenho econmico da organizao ao longo
prazo. Certas culturas permitam a adaptao a mudanas e a
melhoria do desempenho da organizao, enquanto outras no.
Rocha (2013) conclui que a cultura organizacional
A cultura organizacional reflete a capacidade de sobrevivncia da
empresa. por meio dela que pode-se prever as aes em meio a
crises, por exemplo. Mas, alm disso, preciso que a cultura do
colaborador condiga com os valores da empresa. A organizao da
empresa se torna muito mais slida quando os perfis dos lderes e
dos colaboradores esto sintonizados na mesma misso. Porm,
necessrio quebrar paradigmas e capacitar os colaboradores. No
existem pessoas iguais, todos tm as suas especificidades, que
podem contribuir no ambiente de trabalho.
Em suma, a cultura organizacional certamente faz parte
importante como fator de sucesso ou fracasso das organizaes. Dentre
aquelas bem sucedidas, adotam culturas no somente flexveis, mas
sensitivas para abraar as diferenas sociais e culturais de seus
funcionrios. Com isso, as pessoas tambm se tornam mais flexveis e
sensitivas. As vantagens dessa integrao so vrias: reduo da
ansiedade das pessoas, reduo da rotatividade, economia de tempo e
ajustamento das expectativas.
30


3. METODOLOGIA DO ESTUDO

A monografia foi desenvolvida pela tcnica de pesquisa
bibliogrfica de natureza descritiva e qualitativa, utilizando-se o Mtodo
Educar pela Pesquisa (MEP). A pesquisa bibliogrfica foi realizada em
quatro etapas do Mtodo Educar pela Pesquisa (MEP). A primeira
etapa consiste na explorao do tema (elaborao da ficha tcnica de
pesquisa, levantamento bibliogrfico e leitura, anlise e resumo analtico
dos textos selecionados, ou seja, das informaes e dados secundrios
publicados em artigos de reviso, artigos cientficos, relatrios de
pesquisas e textos diversos publicados em peridicos, livros e na
internet. Nesta etapa foi feito um estudo exploratrio sobre os conceitos
de Gesto Estratgica, Planejamento Estratgico, Cultura
Organizacional, Liderana e Diferencial Competitivo, que possibilitou a
discusso terica deste trabalho.
Na segunda etapa foi dedicada ao planejamento da monografia,
quando foi elaborado um projeto de pesquisa bibliogrfica, como
requisito para o desenvolvimento da monografia.
A terceira etapa consistiu na leitura, compreenso, anlise,
interpretao e resumo dos textos selecionados sobre o tema de estudo
com a finalidade de redigir a reviso da literatura. Esta foi redigida a
partir da anlise feita com as leituras dos artigos relacionados aos
objetivos especficos da monografia. Nesta etapa foi redigida as partes
constitutivas da monografia onde constam os elementos que
fundamentam o estudo proposto. Naquarta etapa foi dedicada
formatao escrita e oral do trabalho.

31


5. CONSIDERAES FINAIS

O advento da administrao/gesto como cincia eleva o conceito
de estratgia em um novo nvel, permitindo assim aplicar o conceito e
modific-lo para um ambiente de empresa ou aplicado a um produto,
servio, pessoas, etc. Examinando o universo organizacional, cada
empresa possui seus alvos a serem atingidos, ou seja, cada organizao
do tm como alguns seus objetivos (ex. aumentar suas vendas,
conquistar mais clientes, diminuir os ndices de reclamao, entre
outros).
Os novos sistemas de gesto refletem a forma como a
organizao pensa e opera, exigindo, entre outras coisas: um
trabalhador com o conhecimento para desenvolver e alcanar objetivos
de negcios, uma forma flexvel s mudanas introduzidas pela
organizao, uma estrutura plana, gil, reduzido a um mnimo para criar
um ambiente de trabalho que satisfaa os envolvidos na execuo dos
objetivos organizacionais e um sistema de recompensas e incentivos
com base na eficcia do processo de compartilhar o sucesso e risco.
Com isso, pessoas, processos, polticas, relaes, papis e
responsabilidades devem ser harmonicamente organizados e
cuidadosamente geridos e planejados. A gesto estratgica de pessoas
constitui-se em dos principais diferenciais que as empresas possuem
para que atinjam nveis diferenciados de competitividade e
posicionamento em seus mercados de atuao.
Primeiramente, um planejamento estratgico bem elaborado
proporciona sem dvida benefcios a organizao, reduz a incerteza na
tomada de decises estratgicas, identifica com mais clareza as
oportunidades externas e oferece melhor capacidade de adaptao ao
processo de mudana contnua do ambiente. Alm disso, permite que o
conhecimento dos objetivos globais e setoriais seja um fator de
32

concentrao de esforos, possibilitando uma melhor seleo de
recursos humanos, materiais e financeiros.

De maneira idntica, a cultura organizacionalcertamente faz parte
importante como fator de sucesso ou fracasso das organizaes. Dentre
aquelas bem sucedidas, adotam culturas no somente flexveis, mas
sensitivas para abraar as diferenas sociais e culturais de seus
funcionrios. Com isso, as pessoas tambm se tornam mais flexveis e
sensitivas. As vantagens dessa integrao so vrias: reduo da
ansiedade das pessoas, reduo da rotatividade, economia de tempo e
ajustamento das expectativas.
Assim sendo, com uma gesto estratgica de pessoas bem
elaborada, possvel concluir que a base do sucesso organizacional
est na forma do planejar constante com acompanhamento necessrio e
prtico, e que para isso acontecer imprescindvel o conhecimento do
ambiente organizacional para auxiliar o processo decisrio como um
todo, e a anlise constante do mercado e suas transformaes.



33

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