PSICOLOGA ORGANIZACIONAL

PSICOLOGA EN LA GESTIN DEL TALENTO HUMANO

I. GESTIN DEL TALENTO HUMANO

1.1. EL TALENTO HUMANO EN LA ORGANIZACIONES
Hace aos en una empresa donde laboraba, en un exordio para motivar al personal,
escuch al gerente general decir: "Mas riqueza se puede sacar de la cabeza de un hombre, que
del vientre de la tierra". Por otra parte, la OIT considera que el hombre es el alma de la empresa y
muchos economistas, contadores y gerentes suelen decir que el activo humano es el activo ms
importante de la empresa.
Alvin Tofler, cuando vino al Per a brindar la conferencia "Cambio de Poder", manifest que
el mundo se ha dividido en 3 partes: la primera parte son los pases cuya economa se basa en la
agricultura, que trabajan sus tierras, exportan materia primas, poseen incipiente industria y luchan
por su supervivencia, son las sociedades de la "primera ola". La segunda parte son aquellas
economas de baja tecnologa, mano de obra barata, practican "maquila", es decir, ensamblan
productos preelaborados, hay una creciente industrializacin y sus exportaciones les crea un
relativo supervit, son las sociedades de la "segunda ola". Finalmente, la tercera parte lo
constituyen los pases cuya economa se sustenta en exportaciones de alta tecnologa, con gran
desarrollo de la investigacin bsica y aplicada, crean nuevos conocimientos, disean
herramientas, instrumental, medicinas, sistemas, tecnologa; etc., y est basada en el
conocimiento, la informacin y la creatividad. Son las sociedades de la "tercera ola". Luego
concluy que las fuentes de poder ya no son la tenencia de tierras o recursos naturales, tampoco
el tamao y cantidad de industrias, ni el dinero ni la cantidad de acciones, sino el conocimiento.
Los conocimientos y la informacin son el capital intangible de la empresa. El dinero se vuelve
informacin y la informacin se convierte en dinero.
La revista Business Week sostiene en su informe especial sobre las corporaciones del siglo
XXI, que antes "la mayor parte de las personas trabajaban en las granjas. Luego surgi la
industria, que produce bienes y servicios, pero las economas avanzadas ya se han vuelto tan
eficientes en la produccin de comida y bienes fsicos que el grueso de la fuerza laboral ha
pasado a proveer servicios o a producir bienes abstractos: datos, software, noticias,
entretenimiento, publicidad y cosas por el estilo. La economa industrial ha cedido paso a la
economa creativa y la fuerza ms importante es el creciente poder de las ideas. En la economa
creativa, la propiedad intelectual ms importante no es el software, o la msica o las pelculas,
sino lo que hay dentro de las cabezas de los empleados. El activo real son las ideas.
ldalverto Chiavenato, respecto a los desafos del tercer milenio, dice: "El mundo moderno
se caracteriza por tendencias que incluyen globalizacin, tecnologa, informacin, conocimiento,
servicios, nfasis en el cliente, calidad, productividad y competitividad. Todas estas tendencias
afectan y continuarn afectando la manera cmo las organizaciones utilizan a las personas". Y
debido a estos cambios, "los bienes ms valiosos de las organizaciones sern intangibles, tales
como la habilidad organizacional, el know how tecnolgico, el conocimiento del mercado, la
lealtad del cliente, la moral de las personas, la cultura corporativa, el comportamiento de los
socios de alianzas estratgicas, por tanto, el capital intelectual lo constituirn las personas y los
activos sern los conocimientos que cargan dentro de su mente".
El reto actual de las organizaciones es dirigir a las personas y conservar el gran valor
intangible que tienen en sus mentes, a eso es lo que ahora se denomina la gestin del talento
humano. En este siglo llamada la era de la informacin y del conocimiento, el capital generador de
riquezas ser sin duda alguna el ser humano; quin posee el don ms elevado y ms complejo
que es la creacin intelectual. Por lo tanto, el reto ms importante para el Psiclogo
Organizacional ser atraer, conservar y retener dichos trabajadores cerebrales.

1.2. EL TALENTO HUMANO Y LAS COMPETENCIAS: CONCEPTOS
El talento humano se entiende como una combinacin o mixtura de varios aspectos,
caractersticas o cualidades de una persona. Implica saber (conocimientos), querer (compromiso)
y poder (autoridad).
Conocimientos: es la posesin de sabidura inteligencia, creatividad, razonamiento, etc.
Es lo que se conoce como competencias cognitivas.
Compromiso: son las actitudes, temperamento, personalidad y esfuerzo que despliega,
tambin se le conoce como competencias personales.
Poder: son los valores, la decisin y la capacidad personal para hacerlo; tambin se le
conoce como las competencias ejecutivas o de liderazgo.

Por ejemplo, un futbolista ser talentoso si conoce las reglas del ftbol (conocimientos), si
tiene las habilidades para dominar el baln, efectuar pases o hacer goles (destrezas), y el espritu
de lucha y entrega (actitudes) para jugar, el cual se debe mostrar en el juego (conductas) durante
un partido de ftbol.
Por lo expuesto, se comprende que el talento humano abarca muchos factores del individuo,
tales como: conocimientos, experiencias, creatividad, aptitudes, motivacin, intereses
vocacionales, actitudes, habilidades, destrezas, potencialidades, salud, etc. Es decir; viene a ser
posesin de varias competencias.
El concepto de "talento" es congruente con el de "competencias". Segn Martha Alles: "La
competencia es una caracterstica de la personalidad devenida en comportamientos que generan
un desempeo exitoso en un puesto de trabajo. Las competencias son cualidades que
permanecen subyacentes al interior del individuo, el cual solo se hace visible en sus conductas
laborales". Rabin Chuquisengo considera la competencia como "aptitud, cualidad que hace que la
persona sea apta para un fin. Suficiencia o idoneidad para obtener y ejercer un empleo. Idneo,
capaz, hbil o propsito para una cosa. Capacidad y disposicin para el buen desempeo". En
otros trminos, la competencia es una caracterstica de una persona que se manifiesta en un
rendimiento satisfactorio en varios aspectos especficos de su desempeo laboral. Una
competencia no es algo espontneo, ni algo que se da de por s, sino que es una resultante
dinmica de la interaccin entre el individuo y el contexto laboral; en el cual despliega y aplica los
conocimientos, actitudes y destrezas que posee.
En el ejercicio de las competencias se demuestra el talento, que es un don complejo y
completo, porque involucra conocimientos, actitudes y destrezas. Una persona puede tener
conocimientos, pero no compromiso; puede tener conocimientos y compromiso, pero no
destrezas; puede tener destrezas y compromiso, pero no los conocimientos. Como se ve, el
talento no solo es conocimientos o destrezas, es tambin compromiso y capacidad; es la suma de
varias competencias. En resumen, el talento es una mezcla de s hacer, quiero hacerlo y puedo
hacerlo.

1.3. ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS O GESTIN
DEL TALENTO HUMANO
A lo largo de los aos se han dado diversas denominaciones a la administracin de las
personas, el cual ha cambiado en la medida que variaban los conceptos y los enfoques con el
paso del tiempo. Qu es lo que se administra?, el personal?, los recursos humanos?, el
potencial humano?, el capital intelectual? o el talento humano? Aclaramos estos a
continuacin.
Inicialmente se utiliz y se utiliza todava el trmino personal, porque deviene de personas,
posteriormente con la presencia de los economistas en las empresas se aplic el trmino recursos
humanos, porque se consideraba que los factores de la produccin eran el capital, la mano de
obra y la tierra. La mano de obra proporcionada por las personas se consideraba como un bien
que se poda obtener fcilmente, era un factor o engranaje ms del sistema productivo y se le
catalogaba como un recurso renovable al igual que los recursos naturales, materiales,
econmicos o tcnicos. Con la aparicin de los psiclogos en las organizaciones se cambia el
concepto y se le designa como potencial humano, considerando que el hombre no puede ser visto
como un recurso, sino como un elemento con inteligencia, habilidades y destrezas, es decir, un
elemento con potencialidades. Posteriormente, los economistas y gerentes de la era industrial
avanzada al darse cuenta de la creciente importancia del hombre dentro de la organizacin
acuaron el concepto de capital intelectual. En los tiempos actuales de globalizacin econmica,
llamada tambin la era de la informacin y del conocimiento, el hombre con su talento asume un
papel trascendental en la organizacin, es el generador de riqueza y el que dirige a la
organizacin hacia la excelencia y la competitividad. Es el capital fundamental o el activo ms
importante de la empresa.
Por ello, el enfoque moderno de la gestin de las organizaciones considera que el
componente humano es la parte esencial de la empresa y que la empresa tiene tres tipos de
capital: el capital econmico, el intelectual y el emocional.
Capital econmico: compuesto por el dinero, las fuentes de financiamiento, las
maquinarias, los inmuebles, la materia prima y los productos terminados.
Capital intelectual: compuesto por las frmulas, patentes y formas de hacer (know how);
as como la inteligencia, la creatividad y los conocimientos especializados de las personas,
que son la fuente de la innovacin y la generadora de competitividad.
Capital emocional: considera a las habilidades interpersonales, el optimismo, el
entusiasmo, las actitudes, los valores, las emociones y los sentimientos que fluyen en las
comunicaciones e interacciones personales y que configuran el clima y la cultura
organizacional.

Los dos ltimos tipos de capital constituyen lo que ahora se denomina el talento humano
(entendida esta como los dones que hacen grande a la persona y a las organizaciones que la
albergan), y el Psiclogo Organizacional es el encargado de atraer, custodiar y hacer producir a
estos capitales.

1.4. LA GESTIN DEL TALENTO HUMANO
La gestin del talento humano es una disciplina administrativa que tiene por finalidad
atraer, emplear y desarrollar el talento de las personas para alcanzar los objetivos
organizacionales y lograr la satisfaccin del personal. Implica movilizar la estructura
organizacional e integrar el esfuerzo humano coordinado para los propsitos de la organizacin.
La gestin del talento humano es una parte del gobierno o conduccin organizacional, que emplea
del mejor modo las competencias y los talentos individuales dentro de la organizacin.
Esta disciplina basa sus actividades en tres principios fundamentales:
- Las personas son seres humanos, dotados de personalidad propia, diferentes entre s;
tienen historias distintas y poseen conocimientos, habilidades, destrezas y capacidades
indispensables para la gestin adecuada de los recursos organizacionales. Son personas y
no simples recursos de la organizacin.
- Las personas son generadoras de los recursos organizacionales, son inteligentes,
creativas, que aprenden y que dinamizan los recursos y crean valor para la organizacin,
no son seres inertes, que requieren control y acicate.
- Las personas son socias de la organizacin; como socias invierten en la organizacin
esfuerzo dedicacin, responsabilidad compromiso, tiempo, riesgos, etc., estando en
condiciones de llevar a la organizacin hacia la excelencia y el xito.

1.4.1. OBJETIVOS Y ACTIVIDADES DE LA GESTIN DEL TALENTO
HUMANO
William Werther y Keith Davis consideran que los objetivos fundamentales de la
administracin del personal son cuatro: sociales, corporativos, funcionales y personales.
Los objetivos sociales: tratar al personal bajo ciertos principios ticos y socialmente
responsables, es decir, no usar polticas discriminatorias por razones de sexo, raza,
religin, grupo cultural u otros.
Los objetivos corporativos: reconocer que su actividad no es un fin en s mismo es solo
un instrumento para que la organizacin alcance sus objetivos y metas.
Los objetivos funcionales: mantener la contribucin de los recursos humanos en un nivel
adecuado para las necesidades de la organizacin.
Objetivos personales: la administracin de personal es un poderoso medio para permitir a
cada integrante lograr sus objetivos personales en la medida que son compatibles y
coincidan con los de la organizacin.

Asimismo, consideran que las actividades ms importantes de la administracin de los
recursos humanos son:
- Planeacin: consiste en prever las necesidades futuras del personal de acuerdo a los
planes de la empresa.
- Desarrollo: es lograr el desarrollo personal de los empleados, a travs de capacitacin,
asignacin de incentivos o programas de bienestar.
- Evaluacin: considera la evaluacin del desempeo de las personas y la verificacin de su
contribucin e importancia para la empresa.
- Compensacin: es la actividad de otorgamiento de remuneraciones y salarios en
compensacin a su trabajo y desempeo, as como la entrega de beneficios laborales y
sociales.
- Control: es la aplicacin de evaluaciones, auditoras y exmenes para evaluar la eficacia y
eficiencia de la gestin del personal, as como el control de la informacin concerniente al
personal.

Idalberto Chiavenato considera que el objetivo general de la gestin del talento humano es la
correcta integracin de la estrategia, la estructura, los sistemas de trabajo y las personas, con la
finalidad de lograr de las personas el despliegue de todas sus habilidades y capacidades, y lograr
la eficiencia y la competitividad organizacional. En sntesis se debe lograr la mxima productividad
en un buen clima de trabajo.
De este objetivo general se desprenden varios objetivos especficos, tales como:
- Ayudar a la organizacin a alcanzar sus objetivos y realizar su misin.
- Proporcionar competitividad a la organizacin.
- Suministrar a la organizacin empleados bien entrenados y motivados.
- Permitir la autorrealizacin y la satisfaccin de los empleados en el trabajo.
- Desarrollar y mantener la calidad de vida en el trabajo.
- Administrar el cambio.
- Establecer polticas ticas y desarrollar comportamientos socialmente responsables.

Asimismo, sostiene que para alcanzar los objetivos citados la gestin del talento humano
realiza los siguientes procesos ms importantes:
Admisin de personas: comprende atraer, seleccionar, contratar y asignar personal
competente y motivado a la organizacin.
Aplicacin de personas: comprende el anlisis, evaluacin y diseo de cargos, as como
la evaluacin del desempeo.
Compensacin de las personas: abarca el diseo de estructuras salariales, la asignacin
de incentivos y bonificaciones, y la asignacin de beneficios y servicios complementarios.
Desarrollo de personas: considera el diseo de programas de capacitacin y
entrenamiento, programas de ascensos y rotacin del personal, y programas de integracin
y motivacin.
Retencin de personas: comprende capacitacin y desarrollo, asignacin de
bonificaciones y participaciones, y asignacin de beneficios y servicios complementarios.
Monitoreo de personas: considera el diseo de los sistemas de informacin para la
administracin del personal, el registro de sus files personales, los documentos
relacionados con los movimientos y acciones de personal, as como las bases de datos
para las auditoras o acciones de control.
Mientras que para Martha Alles, las actividades ms importantes, en la gestin estratgica del
personal, son las siguientes:
- Atraccin, seleccin e incorporacin de personas.
- Anlisis y descripcin de puestos.
- Remuneracin, compensacin y beneficios.
- Evaluacin del desempeo.
- Capacitacin y entrenamiento.
- Desarrollo de planes de sucesin.

1.5. EL ROL DEL PSICLOGO EN LA GESTIN DEL TALENTO HUMANO
De lo expuesto podemos extraer y sealar las tareas que desarrollar el Psiclogo
Organizacional en el campo de la gestin del talento humano:
Efectuar eficazmente procesos de reclutamiento, evaluacin y seleccin de personal, para
el cual emplear de manera eficiente y efectiva las diversas tcnicas psicolgicas de
evaluacin, como son: la observacin, la entrevista, y la aplicacin de tests psicomtricos y
proyectivos.
Disear y ejecutar programas de evaluacin del desempeo del personal.
Colaborar en el diseo de los planes y programas de capacitacin y entrenamiento del
personal, para el desarrollo del personal.
Disear polticas de bienestar, seguridad, higiene y salud ocupacional para los
trabajadores.
Efectuar la observacin, medicin, evaluacin y modificacin del clima organizacional.
Asesorar a la direccin en temas como el liderazgo, toma de decisiones y las
negociaciones, as como en la formacin de los valores y la cultura organizacional


II. SELECCIN DEL PERSONAL

2.1. SELECCIN DEL PERSONAL: CONCEPTOS
Como se mencion en la unidad temtica anterior, el rol del psiclogo organizacional en la
gestin del talento humano es colaborar para atraer, mantener y retener a las personas idneas
para la organizacin. Justamente, la seleccin de personal es el proceso encaminado a atraer,
convocar, reclutar, evaluar, elegir y colocar a las personas con las competencias apropiadas para
el puesto y la organizacin. La seleccin de personal es un proceso tcnico - administrativo que
tiene como objetivo principal escoger de un conjunto de postulantes, al candidato ms idneo
para el puesto o cargo vacante. En otros trminos es elegir al mejor candidato para cubrir la
vacante de un puesto de trabajo, teniendo en cuenta su perfil profesional, su potencial intelectual,
sus rasgos de personalidad y su capacidad de adaptacin. La seleccin de personal es una
comparacin entre el perfil del postulante versus el perfil que requiere el puesto y de esa
comparacin elegir al que mejor encuadra.
La seleccin de personal en mayor detalle comprende el desarrollo de un conjunto de
acciones orientadas a la comprobacin de los conocimientos y experiencias de los postulantes,
as como la valoracin de sus habilidades, destrezas, potencialidades y caractersticas de su
personalidad, mediante la entrevista, la aplicacin de pruebas psicotcnicas seleccionadas y
pruebas de conocimientos elaboradas exprofesamente para ese fin. La finalidad del proceso de
seleccin es cubrir puestos de trabajo y/o cargos de acuerdo a las especificaciones y necesidades
establecidas en el cuadro de asignacin de personal, el manual de organizacin y funciones, las
especificaciones de puestos y los estndares del desempeo.
Al proceso de seleccin en algunos lugares lo conocen como concurso de personal, porque
participan las personas, sometindose a una serie de pruebas establecidas por una comisin o
jurado de concurso.

2.2. LAS COMPETENCIAS COMO PREDICTORES
En los tiempos actuales est en boga la seleccin de personal por competencias que se
diferencia del proceso de seleccin tradicional, no tanto por la secuencia de pasos que emplea,
sino por los conceptos en que se fundamenta y por los mtodos que emplea.
La seleccin de personal por competencias procura encontrar habilidades o cualidades
subyacentes en la personalidad de los individuos que resulten buenos predictores para su
desempeo a futuro. Como se ha explicado anteriormente una competencia comprende
conocimientos, experiencias, valores, actitudes y destrezas que existen potencialmente en los
postulantes, las cuales pueden ser descubiertas aplicando pruebas psicolgicas, tambin
hurgando en comportamientos pasados de la persona que fueron exitosos y que puedan ser
predictores del desempeo sobresaliente a futuro para un cargo especfico. La evaluacin de
competencias es un proceso complejo, que requiere como pasos previos la definicin de perfiles
ocupacionales, estructurados en torno a conocimientos, habilidades, actitudes y conductas, tanto
individuales como sociales. Posteriormente requiere seleccionar los tests o pruebas psicolgicas
que den cuenta de aquellas competencias deseadas, es decir, que hallen evidencias de aquellas
competencias deseadas en forma especfica para el puesto y en forma general para la
organizacin.

2.3. QU SON LAS COMPETENCIAS LABORALES
Ya se hizo una precisin conceptual del trmino competencias, sin embargo, es necesaria
una breve ampliacin del mismo. Segn Gilberto Rodrguez, las competencias reunidas por medio
del aprendizaje y las experiencias pueden ser calificadas en las siguientes categoras: a) el saber
hacer, que comprende lo prctico, lo tcnico y lo cientfico, su adquisicin es formal y profesional;
b) el saber ser, que incluye rasgos de personalidad y carcter; y e) el saber actuar, que permite la
toma de decisiones y la intervencin oportuna.
Una competencia es un fenmeno complejo porque abarca las siguientes dimensiones:
a. Conocimientos que dependen de la formacin y la educacin formal.
b. Rasgos de personalidad, depende de la constitucin fsica y psquica y de su historia
personal.
c. Habilidades o destrezas, unas son constitucionales o heredadas y otras desarrolladas o
aprendidas.
d. Experiencia especfica, depende de la historia laboral y de las vivencias en torno a la labor
a ejecutar.
e. Motivacin, es aquello que empuja o mueve a la conducta en una direccin, es la fuerza
que impulsa las acciones.
f. Capacidad de insight es el nivel de inteligencia emocional y empata en sus interacciones.
Desde la perspectiva del trabajo, una competencia es el grado de perfeccin que se alcanza
en desarrollar una tarea, es la aptitud que le permite actuar con pericia. Es el estado real para
desarrollar una tarea, actividad o trabajo, con facilidad, soltura, solvencia o perfeccin. Las
competencias son conocimientos, habilidades prcticas y actitudes que se requieren para ejercer
con propiedad un oficio o una actividad laboral. Una competencia es una caracterstica potencial
de las personas que indican la posibilidad de determinadas respuestas en el mbito laboral.
Por otra parte, se concepta la competencia como la suma sinrgica de dos factores: la aptitud
y la capacidad.
La aptitud es la potencialidad o predisposicin de la persona para desarrollar una habilidad o
un comportamiento, est en lo interno del individuo como algo subyacente. La aptitud puede
definirse mediante las caractersticas siguientes:
- Es una predisposicin natural e inherente a la persona, existe sin entrenamiento previo, es
innata.
- Es un estado latente y potencial del comportamiento, posibilita la orientacin hacia alguna
actividad o trabajo.
La capacidad, habilidad o destreza es una aptitud de una persona, pero ya desarrollada o
cultivada para determinada actividad, tarea o rol. Se adquiere a partir del desarrollo de una
aptitud, mediante el entrenamiento, la prctica o la experiencia.

2.4. CONSIDERACIONES PREVIAS PARA LA SELECCIN DE PERSONAL
Antes de iniciar el proceso de seleccin de personal es necesario plantear algunas preguntas y
determinar la accin a seguir de acuerdo a lo siguiente:
- Qu tareas realizar en el trabajo? Para saber ser necesario revisar las tareas y
funciones del manual de funciones y efectuar el anlisis del puesto.
- Qu competencias se requieren para llevarlo a cabo? Para conocer ser necesario
verificar las competencias que se requieren, revisar las especificaciones del puesto y
entrevistarse con el jefe inmediato o el encargado del puesto.
- Dnde puedo encontrar a estas personas? Ser necesario ver el mercado laboral y
publicitar avisos o crear pginas web para atraer a los candidatos, y efectuar el
reclutamiento por diferentes medios.
- Cmo reconocer quien realizar el trabajo eficientemente? Ser necesario elegir y
determinar los criterios de seleccin y los mtodos de evaluacin ms idneos, determinar
las competencias y el perfil del puesto y de las personas.
- Cmo evitar incurrir en errores de seleccin? Es necesario actuar y velar por la
imparcialidad y objetividad en el proceso de seleccin, as como en el uso adecuado de
instrumentos.
- Cmo saber que la persona elegida, trabaja eficientemente y que el proceso de seleccin
fue correcto? Efectuar la evaluacin del desempeo de la persona y verificar la pertinencia
del proceso de seleccin.

2.5. EL PROCESO DE SELECCIN DE PERSONAL
La seleccin de personal es un conjunto de actividades (proceso), que tiene una serie de
pasos especficos que se llevan a cabo para decidir qu candidatos deben ser incorporados a la
empresa. El proceso se inicia en el momento en que aparece una vacante, cuando una persona
solicita un empleo y termina en la decisin de contratar a uno de los solicitantes. Es una
comparacin entre el perfil del postulante versus el perfil de competencias que requiere el puesto.

2.5.1. PROCESO GENRICO DE SELECCIN DE PERSONAL
El proceso genrico de seleccin de personal tiene tres grandes etapas: reclutamiento,
seleccin e induccin.
a. El RECLUTAMIENTO: consiste en convocar a los candidatos mediante avisos, invitaciones,
publicidad, etc.
b. LA SELECCIN: es la etapa donde se efecta la entrevista, la evaluacin tcnica y psicolgica
para determinar la idoneidad del candidato.
c. LA INDUCCIN: una vez seleccionado, se le induce al cargo mediante una breve explicacin
de cmo debe realizar su trabajo, con quin se relacionar y cmo funciona el sistema
administrativo.

2.5.2. PROCESO ESPECFICO DE SELECCIN DE PERSONAL
El proceso especfico del proceso de seleccin de personal tiene los siguientes pasos ms
comunes que puede variar en una o ms etapas, segn la organizacin donde se aplica y segn
el volumen o rigor con que se efecta la seleccin; estos pasos son:
1) Determinacin de la vacante
2) Anlisis y especificacin del puesto
3) Convocatoria y reclutamiento
4) Evaluacin curricular y entrevista inicial
5) Evaluacin (tcnica y psicolgica)
6) Entrevista final y contratacin
7) Induccin

1. Determinacin de la vacante: el requerimiento de personal puede darse por varios motivos,
siendo las causas ms importantes las siguientes: creacin de la empresa, inicio o ampliacin
de operaciones, suplencias por licencias o enfermedades, renuncias, despidos, ceses o
jubilaciones de personal. Una vez aparecida la vacante comunican al rea de seleccin, el cual
inicia con el desarrollo de las siguientes etapas.
2. Anlisis y especificacin del puesto de trabajo: consiste en indagar acerca de las
funciones que se ejecuta en el puesto de trabajo, conocer las responsabilidades que tiene, el
grado de exigencia o complejidad del puesto, sueldo que se paga en el mercado,
caractersticas del jefe, caractersticas del lugar de trabajo en donde se va a incorporar,
posibilidades de crecimiento y desarrollo, las tareas especializadas que desarrollar, etc.
Sobre esa base se determina los criterios de evaluacin y las competencias que son
deseables para el ejercicio de dichas funciones. Este anlisis sirve tambin para determinar
qu pruebas psicolgicas se emplearn y el tipo de entrevista que se desarrollar. Existen tres
elementos fundamentales en el anlisis del puesto de trabajo que es necesario tener en
cuenta para la seleccin de personal:
a. Identificar los requisitos del puesto de trabajo. Es decir, conocer cules son las principales
tareas a realizar y las responsabilidades ms importantes de dicho puesto.
b. Identificar los conocimientos, habilidades y destrezas necesarias para llevar a cabo cada
una de las tareas a realizar en el puesto, as como el nivel requerido en cada una de ellas.
Son las competencias cognitivas y tcnicas.
c. Identificar las caractersticas psicolgicas necesarias. En funcin de las tareas que ha de
realizar en el puesto de trabajo, es importante identificar qu caractersticas de
personalidad, qu actitudes y qu cualidades personales debe poseer el candidato. Son las
competencias personales.
Descripcin del perfil de la persona: la descripcin del perfil de la persona servir para
clasificar a los candidatos en funcin de la calidad de sus conocimientos, tiempo de experiencia,
destrezas, caractersticas de personalidad u otros factores considerados importantes para el
puesto de trabajo. Una vez identificados dichos requisitos, se elaborar una lista con las
competencias contemplando variables duras y. blandas: sexo, edad, lugar de residencia
(opcional), formacin, experiencia (principalmente la experiencia en posiciones similares), rasgos
de personalidad, competencias, etc. Las competencias de un individuo son definidas como el
conjunto de conocimientos (si sabe cmo hacerlo) + habilidades (si puede) + actitudes (si quiere
hacerlo).

3. Convocatoria y reclutamiento: esta etapa se caracteriza por la difusin que se hace sobre la
vacante existente, existen infinidad de opciones para reclutar candidatos: bsquedas en bases
de datos propias, publicaciones en medios grficos o electrnicos, a travs de los empleados
de la compaa (si conocen a alguien para el puesto), etc. Otra opcin es hacerlo a travs de
consultoras, generalmente, lo que ellas hacen es publicar en diarios y pginas web, consultar
en bases de datos propias otras a las que estn suscriptos, etc. En este caso, no solo se
encargarn ellos de elegir los modos de reclutamiento, sino que tambin de otras etapas de la
seleccin (por ejemplo, preseleccin de candidatos).
Las fuentes de obtencin de postulantes o lugares donde se localizan candidatos posibles
son los puntos de referencia, hacia las cuales las empresas hacen llegar las ofertas de trabajo,
segn sus necesidades o puestos vacantes, con el objeto de obtener los postulantes
necesarios para efectuar la seleccin.
Entre las fuentes de reclutamiento de personal tenemos:
Colaboradores dentro de la propia empresa
Archivos de postulantes
Escuelas, institutos superiores o universidades
Recomendaciones de colaboradores
Oficinas de colocacin
Mercado laboral
Otras empresas especializadas

4. Evaluacin del currculum vitae y entrevista inicial: en esta etapa se procede a la revisin
detallada y analtica de los datos consignados en las hojas de vida, sobre conocimientos,
formacin y competencias aprendidas; experiencia en diversos cargos y empresas, funciones
y responsabilidades desempeadas, expectativas laborales y remunerativas. Puede ir
acompaada de una entrevista inicial, para conocer al empleado y aclarar algunas dudas
respecto a los datos consignados en su hoja de vida, tambin se analiza la descripcin y
explicacin personal de las actividades que desarroll, los logros obtenidos, los motivos y el
inters de postular a la empresa, razones de su salida, conocimiento de otras habilidades
afines o inherentes al cargo, tales como idiomas, informtica, atencin al pblico, etc. En esta
etapa tambin se hace la verificacin de las referencias laborales, policiales y legales; as
como la verificacin de su domicilio y su situacin financiera en el organismo de informacin
financiera de empresas y personas para determinar su idoneidad y honestidad.

5. Evaluacin psicolgica y tcnica: esta etapa es la ms importante del proceso de seleccin,
porque comprende la verificacin y el hallazgo de las competencias para el puesto, mediante
el empleo de los instrumentos o tcnicas apropiadas. Respecto al uso de pruebas
psicolgicas, estas pueden ser de personalidad, inteligencia, creatividad o habilidades
especficas, las mismas que pueden complementarse con entrevistas en profundidad, juegos
de roles o simulaciones del trabajo. Adicionalmente, se efecta la evaluacin de las
competencias tcnico profesional, en donde se evala sus conocimientos generales y
especficos en la especialidad o profesin y se verifica su compatibilidad y adecuacin al
cargo. Despus de haber efectuado la evaluacin se seleccionar a los mejores candidatos, se
conformar la terna y se les orientar para su entrevista final.

6. Entrevista final y contratacin: con la informacin obtenida en cada una de las diversas
etapas precedentes, se procede a evaluar y comparar los requerimientos del puesto con las
caractersticas de los candidatos y se determina la compatibilidad y adecuacin. Luego se
presenta al jefe inmediato, al jefe del departamento o al gerente de rea, para su
consideracin y decisin final; por lo general solicitan una entrevista final para evaluar su
habilidad para interactuar, su tolerancia a la presin, su apariencia fsica o simplemente para
conocerlos y ver si les parece bien. Es recomendable que la decisin final lo efecte el jefe o
gerente del futuro empleado, por ser el directo responsable y usuario del trabajo del futuro
subordinado; al departamento de seleccin de personal le corresponde un papel asesor en la
decisin final. Una vez concluida la entrevista con los "finalistas", se comunica el resultado de
la decisin, procedindose a la contratacin del seleccionado mediante la firma del contrato y
se programa su induccin.
Para el psiclogo organizacional esta fase de la seleccin es la ms importante, por cuanto
tiene que elegir las mejores pruebas psicolgicas y utilizar correctamente las tcnicas de
entrevista o juego de roles, para poder predecir satisfactoriamente las competencias del nuevo
personal.
En la siguiente unidad se explica lo concerniente al empleo y aplicacin de las pruebas
psicolgicas y sobre las tcnicas de observacin.

7. Induccin: consiste en presentar al candidato escogido y que se incorpora a la empresa a sus
jefes y a sus compaeros de trabajo, asimismo, orientarlo respecto al funcionamiento de la
empresa, se le hace entrega del manual de funciones, del reglamento interno de trabajo, de
las normas de salud, higiene y seguridad ocupacional, manual de calidad y de atencin al
cliente y otras orientaciones de tipo administrativo, para su alta e inclusin en las planillas de la
empresa. La induccin consiste en familiarizar al nuevo trabajador con los procedimientos
internos de la empresa, hacerle conocer el reglamento interno de trabajo, presentarle a los
jefes y compaeros de trabajo, hacer un recorrido por las diversas instalaciones, plantas,
talleres y oficinas de la empresa, a fin de que pueda desplazarse fcilmente, usar los servicios
existentes, actuar correctamente en caso de riesgos y tambin para que no sea visto como un
extrao.


III. EL PROTOCOLO PSICOLGICO EN EVALUACIN DE SELECCIN DE PERSONAL

El protocolo psicolgico es el conjunto de tcnicas que se emplean para efectuar una
evaluacin psicolgica y lograr con ella un diagnstico certero y efectivo de las competencias del
candidato. La evaluacin psicolgica es la medicin objetiva y estandarizada de una muestra del
comportamiento humano, en la que se somete al candidato a exmenes bajo condiciones
normalizadas y se verifica sus competencias o aptitudes, para predecir cmo se manifestar ese
comportamiento en determinada circunstancia y tipo de trabajo a futuro.
Las tcnicas ms importantes de evaluacin que debe manejar un Psiclogo
Organizacional que labora en el rea de la gestin del potencial humano son:
- Los tests psicolgicos
- La entrevista y la observacin
- Otras tcnicas complementarias (dinmicas de grupo y grafologa)

3.1. LOS TESTS PSICOLGICOS EN SELECCIN DE PERSONAL
Los test psicolgicos son pruebas diseadas para evaluar competencias y habilidades
concretas que se requieren en un puesto de trabajo. Son instrumentos y herramientas que poseen
un valor de diagnstico y prediccin de comportamientos y conductas del desempeo a futuro.
Consideran las diferencias individuales que pueden ser fsicas, intelectuales y de personalidad, y
analizan cmo y cunto vara la aptitud del individuo con relacin la poblacin general. Tambin
determinan que ndice o cantidad de una caracterstica evaluada tiene el candidato. Miden
capacidades, intereses o aptitudes del individuo, tales como: nivel de inteligencia general,
conocido tambin como cociente intelectual (IQ), comprensin y fluidez verbal, intereses
ocupacionales, personalidad, actitudes, valores, etc.
El propsito de la seleccin de personal es elegir una persona que pueda desempear con
eficiencia las tareas del puesto vacante, y para poder encontrar a la persona idnea es necesario
predecir adecuadamente aquellas competencias que asegurarn las conductas laborales
(desempeo) deseadas. Para ubicar ese conjunto de competencias subyacentes que posee el
candidato es necesario emplear las pruebas psicolgicas apropiadas. Justamente una de las
tareas claves que realiza el psiclogo en la organizacin es la aplicacin de varias pruebas
psicolgicas o tests psicolgicos de manera certera y adecuada.
El conjunto de pruebas que emplea el Psiclogo Organizacional se suele llamar batera
psicolgica. La batera es un conjunto de pruebas psicolgicas pertinentemente seleccionado y
combinado para evaluar determinadas competencias. La eleccin de las pruebas debe merecer
especial cuidado, es como el instrumental del cirujano, si dichos instrumentos no son los
apropiados, entonces los hallazgos obtenidos con las pruebas no sern vlidos, confiables, ni
aplicables.
La eleccin de las pruebas se hace en funcin de las competencias que se desean explorar
en el candidato, las competencias se extraen del perfil ocupacional y el perfil ocupacional se
obtiene de las especificaciones del puesto, de la entrevista con el jefe inmediato del puesto a
cubrir y de la observacin del trabajo del puesto.
El psiclogo es quien decide qu pruebas utilizar para evaluar competencias cognitivas,
aptitudinales, actitudinales y de personalidad.
Las pruebas psicolgicas en las organizaciones deben ser aplicadas por los psiclogos,
que son los nicos profesionales especializados para tal fin; ya que las pruebas psicolgicas
tienen un marco terico conceptual, un procedimiento de aplicacin y requieren criterios tericos
bien fundamentados para su interpretacin.

3.2. REQUISITOS DE LOS TESTS PSICOLGICOS QUE SE HA DE
EMPLEAR
Antes de emplear un test psicolgico en la evaluacin de seleccin, se debe verificar que
este sea vlido, sea confiable, est tipificado y/o estandarizado, para el medio en que se ha de
aplicar.
3.2.1. VALIDEZ.- Se entiende por validez de una prueba al grado con el que una prueba mide con
seguridad el criterio que pretende evaluar, es decir, mide y predice con certeza el criterio que se
desea medir. En trminos laborales es cuando la competencia evaluada por la prueba predice la
calidad del desempeo laboral. En otros trminos, quienes obtengan puntajes altos en la
evaluacin de las competencias, posteriormente ya ubicados en el puesto de trabajo, tambin
tendrn un buen desempeo laboral, mientras quienes obtengan resultados alejados de los
esperados, las realizarn pobremente.

3.2.2. CONFIABILIDAD.- Se dice que una prueba es confiable porque siempre mide el criterio
que desea medir. Por ejemplo, si la prueba mide aptitud matemtica y en el primer resultado
muestra un buen nivel, cuando se aplica en otra oportunidad en condiciones similares, los
resultados deben ser similares, con una mnima variacin. La confiabilidad es el indicador que
permite saber en qu medida los resultados de la prueba psicolgicas son congruentes y similares
cada vez que se aplican. Es cuando en la evaluacin siempre se obtienen los resultados
esperados, la confiabilidad de las pruebas garantizan que el candidato con las competencias
halladas satisfactorias se desempearn en el puesto con eficiencia.

3.2.3. ESTANDARIZACIN.- Asimismo, una prueba debe ser tipificada y estandarizada. La
tipificacin es el ajuste del test para la poblacin general, y dentro de la distribucin normal y la
estandarizacin se refiere a la adaptacin de un test de una realidad sociocultural a otra. En el
caso de las pruebas psicolgicas que se elaboran y tipifican en el extranjero deben ser adaptadas
a la realidad particular del pas, existen muchas pruebas que han sido diseadas en el extranjero,
en pases de mayor desarrollo, por tanto, las preguntas contienen temas relacionados con dicho
pas o estn diseadas para personas de un mayor nivel sociocultural; al ser aplicados a nuestro
pas los resultados pueden aparecer bajos o pobres en rendimiento, pero no necesariamente es
as en la realidad, sino porque las pruebas no contienen preguntas que corresponde a nuestro
contextos social y cultural o el sentido de que las preguntas no encajan dentro de nuestra habitual
manera de preguntar.

3.3. CLASIFICACIN DE LAS PRUEBAS PSICOLGICAS A EMPLEAR
Las pruebas psicolgicas se clasifican de diferentes modos, segn el criterio que se emplea
para la clasificacin.
Segn la forma de aplicacin pueden ser orales (pregunta respuesta directa en la
conversacin), escritas (se utilizan cuestionarios o formatos) o de ejecucin (donde se pide que
resuelvan o ejecuten alguna actividad).
Segn el conocimiento que explora, las pruebas pueden ser generales, cuando tienen que
ver con nociones de cultura o conocimiento generales, y especificas, cuando indagan
conocimientos tcnicos directamente relacionados con el cargo en referencia.
Segn la forma de exploracin pueden ser; objetivas (responden a preguntas directas en
un cuestionario) o proyectivas (mide de manera indirecta ideas, interpretaciones o
verbalizaciones).
Por otra parte, segn las reas que explora los test se clasifican en tres grandes grupos: de
Inteligencia, aptitudes especficas y personalidad (esta se subdivide en objetivas y proyectivas).

3.3.1. Test de inteligencia.
La inteligencia en su definicin ms simple significa la capacidad general de aprender y
resolver problemas de todo tipo. De acuerdo a las investigaciones, la inteligencia puede ser
general (porque es nica y general) y especficas (porque se divide en varias aptitudes en las que
unas resaltan mas que otras). Hace poco y recientemente se habla de las inteligencias mltiples,
que abarca 8 tipos de inteligencia (cinestsica, verbal o lingstica, lgico - matemtica, espacial,
musical, ecolgica o ambiental, interpersonal e intrapersonal), ms an han confundido al
manifestar que existe una inteligencia emocional y moral. En realidad todas ellas son aptitudes
especficas que sobresalen dentro de la inteligencia general.
La inteligencia ms que poseer conocimientos es una aptitud cognitiva que implica
habilidad para razonar, analizar, tomar decisiones, pensar, memorizar, crear, disear, inventar,
relacionar hechos y comprender situaciones.

3.3.2. Test de aptitudes
Evalan las capacidades o aptitudes especficas que sean predictoras para la realizacin
de tareas concretas. La aptitud es una cualidad interna que se trae como parte de la dotacin
gentica, se le entiende como una predisposicin natural que permite al individuo desarrollar
destrezas o ejecutar eficientemente ciertas tareas o actividades.
Entre los test de aptitudes ms habituales estn los de aptitud verbal (capacidad para
entender conceptos, comprensin lectora, expresin verbal, composicin de textos, etc.), aptitud
numrica (capacidad entender ecuaciones, calcular cifras, retener informacin numrica,
determinar ndices, etc.), razonamiento mecnico (capacidad para integrar elementos y ubicar
partes), relaciones espaciales (capacidad para ubicarse en el espacio y calcular distancias,
medidas y volmenes), creatividad (capacidad para disear nuevas cosas, instrumentos, textos,
imgenes, etc.), musical (capacidad para escuchar, crear msica, discriminar e interpretar
melodas), fsica o cinestsicas (capacidad para dominar herramientas, mquinas o ejecutar
movimientos con el cuerpo), interpersonales o sociales (capacidad para tratar el pblico, efectuar,
ventas, relacionar con entidades y personas), etc.

3.3.3. Test de personalidad
Las pruebas de personalidad son aquellas que miden y evalan determinados rasgos de la
personalidad, estos pueden ser constitucionales como el temperamento, otros psquicos como el
carcter y otros volitivos como la voluntad y las actitudes, todos estos resultantes de la integracin
de los procesos biolgicos, psicolgicos y sociales. La personalidad se puede medir a travs de
cuestionarios o inventarios que son pruebas objetivas o a travs de pruebas de apercepcin
temtica, de frases incompletas o interpretacin de figuras que se denominan pruebas
proyectivas.

a. Las pruebas objetivas: son los cuestionarios de personalidad que evalan las actitudes, que a
diferencia de las aptitudes son rasgos existentes en la persona de ms difcil variacin o
modificacin. No suelen tener control de tiempo para su realizacin, y su contestacin se requiere
en base a preguntas o situaciones a las que el sujeto evaluado responder de forma personal y
sincera (no hay respuestas buenas). Los rasgos ms habituales que evalan son: estabilidad
emocional, extroversin - introversin, seguridad en s mismo, sociabilidad, liderazgo,
neuroticismo, etc.

b. Las pruebas proyectivas: Evalan rasgos del carcter de la persona. Se basan en la
presentacin al sujeto de estmulos no estructurados producindose al realizarlo, una proyeccin
del mundo interior de la persona. Esto puede efectuarse a travs de pruebas grficas o ejecucin
de dibujos, interpretacin de figuras abstractas, verbalizacin de relatos, interpretacin de
situaciones imaginarias, etc. Evalan equilibrio emocional, inters, tolerancia a la frustracin,
autoestima, grado de ansiedad, control de impulsos, capacidad para tomar decisiones, capacidad
para establecer relaciones con las personas, liderazgo, etc. Sirven para descartar rasgos
psicopatolgicos.

3.4. RECOMENDACIONES PARA LA APLICACIN DE LAS PRUEBAS
PSICOLGICAS
La sencillez relativa para administrar las pruebas psicolgicas conduce la errnea
conclusin de muchos profesionales ajenos a la psicologa de que se necesita muy poca
preparacin, lo cual conduce a decisiones equivocadas con perjuicios para la organizacin y para
los postulantes.
No importa la experiencia, ni los niveles de conocimiento que se tenga de las pruebas,
siempre se necesitar conocer las particularidades de cada prueba y se debe ser cuidadoso en su
administracin e interpretacin:
En la aplicacin de las pruebas psicolgicas, es necesario tener en cuenta las siguientes
recomendaciones:
Las instrucciones de aplicacin de la prueba debern seguirse siempre sin ninguna
desviacin.
Las preguntas de los candidatos debern contestarse dentro del contexto de las
instrucciones de la prueba. Esto puede consistir en repetir o parafrasear las instrucciones o
en poner ejemplos de prctica que aclaren cualquier confusin.
Los candidatos deben comprender las instrucciones antes de que comience la prueba.
Los lmites de tiempo deben observarse estrictamente.
Si la prueba tiene secciones con lmites de tiempo breves, cada examinador debe tener un
cronmetro para controlar el tiempo exacto.
Cuando use un reloj, anote la hora en que comience el examen y la hora en que termina.
El examinador y sus ayudantes deben verificar, ocasionalmente, el progreso de los
examinados. Circular demasiado por el rea no beneficia a los candidatos y tiende a
ponerlos ansiosos.
Tener en cuenta las condiciones fsicas de los evaluados; por ejemplo, deben estar
fsicamente cmodos y emocionalmente tranquilos, no deben tener interrupciones ni
distracciones, deben poder manejar sus materiales de examen; asimismo, deben estar
separados convenientemente para disminuir la tendencia a que copien.
Condiciones psicolgicas: el clima psicolgico es de mucha importancia, depende de las
habilidades del psiclogo para establecer rapport. El examinador debe mostrarse tranquilo
y animado, de manera que los candidatos no se sientan amenazados por la prueba. La
importancia de la situacin psicolgica se ha demostrado en numerosos estudios. Estos
estudios han revelado que la prueba debe interpretarse a la luz de la situacin del examen,
ya que cuando hay buenas relaciones con el examinador se proceden mejores resultados.

3.5. IMPORTANCIA DE LAS PRUEBAS PSICOLGICAS PARA LA
ORGANIZACIN
Las pruebas psicolgicas son importantes en la gestin del talento humano, porque pueden
ser empleados no solo para seleccin de personal, sino para otros procesos administrativos de la
gestin, tales como: evaluacin del desempeo, diseo de plan de carrera, para decisiones de
cese o jubilaciones, para decidir ascensos o rotaciones, para capacitacin y entrenamiento.
Otras aplicaciones indirectas es que ayuda a mejorar el clima organizacional y prevenir
conflictos o actos dolosos, dentro de la organizacin las pruebas bien aplicadas proporcionan
informacin valiosa de manera rpida y exacta sobre las caractersticas psicolgicas de los
individuos, y, sobre todo, ayuda a descartar a personas con desviaciones de personalidad o con
latentes trastornos, lo cual muchas veces es difcil averiguar por otros medios. Si esto se
complementa con las entrevistas y la observacin, se tiene mayor precisin u objetividad en los
resultados.

3.6. LA ENTREVISTA Y LA OBSERVACIN
La entrevista y la observacin son tcnicas muy importantes dentro de la seleccin de
personal, porque mediante esta tcnica se puede recoger importante informacin para la
evaluacin del candidato. Durante la entrevista se puede recabar datos acerca de sus
experiencias: intereses, motivaciones, y observar su constitucin fsica y determinados
comportamientos y conductas gestuales y corporales.
Pese a ser subjetiva, la entrevista personal es el factor que ms influye en la decisin final
respecto de la aceptacin o no de un candidato al empleo. La entrevista de seleccin debe ser
dirigida por el psiclogo con gran habilidad y tacto, para que realmente pueda producir los
resultados esperados.
La entrevista tiene las siguientes etapas que es necesario tomarlo en cuenta durante su
ejecucin:

3.6.1. Preparacin: las entrevistas de seleccin deben ser preparadas de alguna manera.
Aunque el grado de preparacin vare, debe ser suficiente para determinar los objetivos
especficos de la entrevista, el mtodo para alcanzar el objetivo de la entrevista, y la mayor
cantidad posible de informacin acerca del candidato entrevistado. Por otra parte, el entrevistador
debe conocer perfectamente las funciones que va a realizar la persona que ocupar el puesto
vacante, para indagar acerca de las competencias deseadas, para el efecto deben tener en
cuenta los siguientes aspectos:
Ambiente: el ambiente fsico debe ser confortable y solo para ese fin.
Psquico: el ambiente psicolgico debe enmarcarse en un clima ameno y cordial.
Apertura: es necesario ser puntual para el inicio de la entrevista y se debe brindar un trato
formal al entrevistado.
Rapport: es establecer un clima de confianza y simpata entre el entrevistador y el
entrevistado, con el fin de disminuir las tensiones.
Approach: es el establecer una distancia social, de acuerdo al tipo de entrevista y objetivo
de la misma, de preferencia mantener el usted.
Empata: es la capacidad de ubicarse en el lugar de la otra persona y as lograr entenderla
mejor.

3.6.2. Desarrollo de la entrevista: es la etapa fundamental del proceso, en ella ocurre el
intercambio de informacin entre el entrevistado y entrevistador. La entrevista puede ser
desarrollada de forma estructurada o no estructurada, dirigida o no dirigida y se debe buscar
informacin relacionada con lo siguiente:
Historia laboral: trayectoria de trabajo, proyeccin al futuro, su estabilidad en el mismo, etc.
Se complementa con el curriculum.
Historia educacional: nivel de estudios, la estabilidad durante los mismos, tenacidad,
capacitacin, etc.
Historia personal: constitucin familiar, integrantes, lugar de nacimiento, experiencias ms
importantes, posicin entre los hermanos, etc.

3.6.3. Cima: en esta etapa de la entrevista se obtiene informacin bsicamente cualitativa. La
intervencin del entrevistado es mayor que la del entrevistador. Las preguntas que ms se utilizan
son las de tipo abierto y abarcando las reas de:
Fortalezas y debilidades (el concepto de s mismo)
Tiempo libre y/o pasatiempos
rea de la salud (informa si canaliza su tensin hacia s mismo)
Planes (metas a corto, mediano y largo plazo)

3.6.4. Cierre y despedida: se avisa que la entrevista est por finalizar. Se le da la oportunidad al
entrevistado de hacer preguntas sobre algn punto que no le haya quedado claro, tambin es
recomendable solicitar si desea agregar algo ms. Se agradece por participar y por colaborar,
siempre se le debe dar al candidato la idea de que la entrevista vali la pena. El candidato tiene
que recibir algn tipo de informacin referente a lo que debe hacer en el futuro.

3.7. Tipos de entrevistas
Las entrevistas pueden ser estructuradas y no estructuradas:
Entrevista estructurada: el entrevistador sigue un programa establecido previamente, el
cual sirve como lista de verificacin, y, por lo general, utiliza un formulario que sigue el
orden de la solicitud de empleo. Este proceso es sencillo, fcil y rpido, porque exige hacer
anotaciones mnimas, lo que permite que el entrevistador se concentre en el sujeto y no en
las anotaciones ni en la secuencia de la entrevista.
Entrevista no estructurada: el entrevistador sigue el curso de las preguntas - respuestas -
preguntas, es decir, no hay un camino preestablecido. Inicialmente se busca establecer
contacto con el candidato para obtener informacin respecto de su vida y carrera
profesional. No debe darse oportunidad para que periodos oscuros de su vida pasen
inadvertidas. El papel del psiclogo es de importancia capital en la entrevista, debido a los
profundos conocimientos acerca de los individuos y la interpretacin que puede hacer
acerca de las respuestas que entrega y el modo en que lo hace.

3.8. OTRAS TCNICAS
3.8.1. DINMICAS DE GRUPO
Es una tcnica de "evaluacin psicolgica utilizada en seleccin de personal que sita a los
sujetos o candidatos en interaccin, con el fin de producir conductas observables que propicien la
diferenciacin y evaluacin de rasgos actitudinales en los mismos. Dichos rasgos actitudinales
deben considerarse necesarios o apropiados para un eficaz desempeo de las funciones propias
del puesto de trabajo que tratamos de cubrir". Las dinmicas de grupo se diferencian de los test y
de las entrevistas de seleccin en que en ellas se evala al candidato en una dimensin social, lo
cual da una gran riqueza de informacin complementaria a las dems pruebas utilizadas.
Es una prueba muy utilizada para la seleccin de puestos de trabajo que requieren trabajar
en equipo, contacto y relacin con compaeros o con pblico, etc.
El psiclogo debe tener conocimientos y saber manejar variedad de dinmicas.

3.8.2. SIMULACIN O JUEGO DE ROLES
Junto con los resultados de las pruebas psicolgicas y de las entrevistas, el aspirante es
sometido a una situacin de simulacin de algn acontecimiento generalmente relacionado con el
futuro papel que desempeara en la empresa, suministrando una expectativa ms realista acerca
de su comportamiento futuro en el cargo. Tambin se puede pedir al evaluado que desempee
roles afines a las tareas que va a desarrollar y en ella se pueden apreciar sus aptitudes; por
ejemplo, dictar clases, hacer la presentacin de un producto, recibir a clientes, etc.

3.8.3. GRAFOLOGA
Esta tcnica es ampliamente utilizada, pero puede ser importante incluirlo, ya que es una
forma considerada vlida si es aplicada por psiclogos con una preparacin especial en el rea.
La grafologa laboral se especializa en determinar a partir del anlisis de una escritura algunos
rasgos de la personalidad. Sigue los mismos criterios y fundamentos tericos de las pruebas
proyectivas. En la escritura se toman en cuenta los siguientes aspectos entre otros: claridad,
legibilidad, formas de las letras, trazos sin desviaciones, retoques, tamao, altura, anchura, trazos
extraos o complicados, choques entre rengln y rengln, etc., todos estos signos pueden advertir
cualidades deseadas o reflejar algn conflicto subyacente.
La Grafologa nos permite obtener informacin confiable respecto de reas como la
personalidad, capacidad de atencin y concentracin, estabilidad emocional, rasgos de
honestidad, voluntad, tipo de voluntad, Inteligencia y sus tipos, modalidad de adaptacin,
rendimiento, etc.


IV. LA EVALUACIN DEL DESEMPEO

En concepto de evaluacin ya se ha explicado en la unidad temtica que corresponde a
evaluacin de puestos. Este concepto es aplicable tambin a la evaluacin del desempeo. Como
se explic anteriormente: la evaluacin de puestos se hace con el fin de determinar el valor del
puesto. La evaluacin del desempeo se hace con el fin de determinar el valor de la contribucin
del trabajo de la persona a la organizacin.

4.1. DESEMPEO Y ESTANDAR: CONCEPTOS
Desempeo: es el conjunto de conductas laborales del trabajador en el cumplimiento de
sus funciones; tambin se le conoce como rendimiento laboral o mritos laborales.
El desempeo se considera tambin como el desarrollo de las tareas y actividades de un
empleado, en relacin con los estndares y los objetivos deseados por la organizacin. El
desempeo est integrado por los conocimientos y la pericia que tiene el trabajador en la
ejecucin de sus tareas, por las actitudes y el compromiso del trabajador; as como por los logros
en productividad o resultados alcanzados. Estos tres aspectos del desempeo se pueden
subdividir de la siguiente manera:
Atributos para el cargo: son aquellos aspectos que miden el conocimiento del puesto, la
pericia en la ejecucin de las tareas, experiencia y solvencia para ejecutar su trabajo.
Rasgos individuales o de conducta: son aquellos aspectos que son inherentes a la
persona, tales como: asistencia, puntualidad, compromiso, responsabilidad, cooperacin,
motivacin, trato, etc.
Factores de rendimiento: son aquellos que se aplican al logro de las metas del cargo en
aspectos tales como: productividad, calidad, ventas, utilidades, oportunidad, etc.
Estndar: un estndar es una medida referencial, una unidad de medida sobre algn hecho. En
el caso de los estndares de trabajo se refiere a nivel del desempeo mnimo que debe alcanzar
para que sea aceptado por la organizacin, este estndar puede ser de carcter subjetivo u
objetivo; es subjetivo cuando no se puede establecer una medida exacta, sino que est
supeditada a las percepciones generalizadas de los evaluadores y es objetiva cuando se puede
medir a travs de algn indicador real y verificable, por ejemplo, cantidad producida, nmero de
ventas, utilidades obtenidas, tiempo empleado, etc.

4.2. EVALUACIN DEL DESEMPEO
La evaluacin del desempeo es una actividad que corresponde a la gestin del potencial
humano, por tanto, es de conocimiento obligatorio del psiclogo organizacional, porque el
desempeo constituye una conducta laboral esperada por la organizacin.
La evaluacin del desempeo es un proceso integral, sistemtico y continuo, en donde se
valora dos aspectos: el comportamiento laboral y tambin la productividad del trabajador. El
comportamiento laboral considera a los conocimientos, destrezas, actitudes y conductas del
trabajador en el cumplimiento de sus funciones o actividades laborales, y la productividad toma en
cuenta los resultados obtenidos en tareas y actividades, tales como: oportunidad, cantidad y
calidad de su trabajo. A veces se toma no dos, sino tres aspectos que son: los conocimientos y
las habilidades especficas en la ejecucin de las tareas, los rasgos personales en el ejercicio de
sus funciones y los resultados obtenidos en el trabajo.
La evaluacin del desempeo es un proceso tcnico, que sigue a la seleccin de personal;
luego que la persona seleccionada se incorpora al puesto, despus de cierto periodo debe ser
evaluada, para determinar si su trabajo se ajusta a los estndares establecidos por la
organizacin. Por tanto, es de vital importancia para toda organizacin ejecutarla cada cierto
periodo, para verificar si el trabajador cumple con las expectativas y alcanza los estndares
mnimos requeridos que demanda la empresa, ya que ninguna empresa puede darse el lujo de
contar con personal incompetente, sin compromiso y poco productiva.
Segn Carlos Martnez, la evaluacin del desempeo "es el proceso en el cual se mide el
grado en que cada trabajador mantiene su idoneidad y cumple los objetivos del cargo o puesto de
trabajo que desempea (eficacia), as como la forma en que utiliza sus recursos para lograr
dichos objetivos (eficiencia)". Mientras que Santiago Segura considera que la evaluacin de
mritos es "obtener informacin sistemtica sobre atributos laborales de los trabajadores, as
como su conducta general y su rendimiento... los datos obtenidos pueden emplearse para varios
propsitos, uno de los cuales es la concesin de compensaciones pecuniarias, que completen los
haberes primarios, es decir, a los que ya se asignaron por la evaluacin de puestos". Para la
consultora Harper & Lynch, la evaluacin del desempeo es una tcnica o procedimiento que
tiende a apreciar, de la forma mas sistemtica y objetiva posible, el rendimiento de los empleados
de una organizacin. Esta evaluacin se realiza sobre la base del trabajo desarrollado, los
objetivos fijados, las responsabilidades asumidas y las caractersticas personales; todo ello, con
vistas a la planificacin y proyeccin de acciones futuras de cara a un mayor desarrollo del
individuo, del grupo y de la organizacin" .
Por su parte, Puchol considera que la evaluacin del desempeo "es un procedimiento
continuo, sistemtico, orgnico y en cascada, de expresin y juicios acerca del personal de una
empresa, en relacin con su trabajo habitual, que pretende sustituir a los juicios ocasionales y
formulados de acuerdo con los ms variados criterios. Dice que:
Es un procedimiento continuo, sistemtico y orgnico, ya que afecta a toda la organizacin.
Es un procedimiento en cascada donde cada jefe va a evaluar a sus subordinados directos
o colaboradores, que a la vez tiende a la integracin.
Es un procedimiento de expresin de juicios, que pretende analizar y cuantificar el valor del
trabajo de las personas para la organizacin.
Es un procedimiento que tiene una ptica histrica y a la vez prospectiva.

4.3. FINALIDAD Y OBJETIVOS DE LA EVALUACIN DEL DESEMPEO
La evaluacin del desempeo tiene la finalidad primordial de determinar el valor del trabajo
desplegado por el empleado en la organizacin, a la vez sirve para medir el nivel competitivo de la
empresa, ya que la suma de todos los puestos con buen desempeo refleja eficiencia y logro de
los objetivos de las unidades y de la empresa en su conjunto.
Otra finalidad importante, dice Santiago Segura, "es que la evaluacin de mritos busca
tanto expresar el reconocimiento empresarial a los mejores colaboradores, como alentar a los
dems a emularlos, generando as una espiral que apunta a elevar la actuacin del conjunto".
La evaluacin del desempeo en la organizacin tiene varias finalidades adicionales;
siendo las ms importantes las siguientes:
Efectuar la medicin del potencial humano en el desarrollo de sus tareas.
Establecer criterios y estndares para medir la productividad de los trabajadores.
Implementar polticas salariales y de compensaciones, basados en el desempeo.
Detectar necesidades y programar actividades de capacitacin y desarrollo.
Evaluar la productividad y la competitividad de las unidades y la organizacin.
Establecer polticas de promocin, ascensos y rotaciones adecuadas.
Mejorar las relaciones humanas en el trabajo y elevar el clima organizacional.
Validar los procesos de seleccin y asignacin de personal.
Mejorar las relaciones jefe - subordinado, basadas en la confianza mutua.
Actualizar las descripciones de los puestos.

4.4. OBJETIVOS DE LA EVALUACIN DEL DESEMPEO
El objetivo principal de la evaluacin del desempeo es medir el rendimiento y el
comportamiento del trabajador en su puesto de trabajo y de manera general en la organizacin, y
sobre esa base establecer el nivel de su contribucin a los objetivos de la empresa.
Indirectamente sirve para establecer el sistema de evaluacin con las respectivas normas para su
aplicacin. La evaluacin del desempeo tiene a la vez los siguientes objetivos especficos:
Verificar el cumplimiento de los objetivos y los estndares individuales en cuanto a
productividad, cantidad y calidad del trabajo.
Valorar peridicamente la importancia del aporte individual de cada trabajador y de las
unidades o grupos de trabajo.
Medir y determinar con precisin el rendimiento de los trabajadores y sobre esa base
asignar bonificaciones e incentivos.
Reforzar el uso de los mtodos de evaluacin, como parte de la cultura organizacional.
Mejorar la relacin superior y subordinado, al verificar el desempeo individual.
Proveer informacin de retroalimentacin para mejorar el comportamiento laboral de los
trabajadores.
Proporcionar datos para efectuar promociones de los colaboradores a puestos o cargos de
mayor nivel.
Efectuar rotacin del personal de acuerdo a los conocimientos, habilidades y destrezas
mostradas en su desempeo.
Detectar necesidades de capacitacin de los colaboradores.

4.5. MTODOS DE EVALUACIN DEL DESEMPEO
Los mtodos de evaluacin del desempeo son variados, cada mtodo tiene sus ventajas y
desventajas, y depender de la actividad o rubro de negocio de la empresa.
Los mtodos ms conocidos y que se recomiendan son:
Mtodo de ordenacin jerrquica simple
Mtodo de comparacin por pares
Mtodo de listas de verificacin
Mtodo de seleccin forzosa
Mtodo de incidentes crticos
Mtodo de escalas de puntuacin

4.5.1. Mtodo de ordenacin jerrquica simple: en este mtodo inicialmente se define los
factores de evaluacin y luego se ordenan a los trabajadores en un orden jerrquico desde el
mejor hasta el peor, en funcin de sus mritos o defectos, el cual se ubica en una escala.

4.5.2. Mtodo de ordenacin por comparacin por pares: este mtodo tambin es simple.
Despus de tomar una muestra de trabajadores de una seccin o departamento, en base a la
apreciacin subjetiva y general del evaluador, se evala a los trabajadores en varios factores,
comparando unos con otros.

Este mtodo cuando hay varios factores y trabajadores puede resultar tedioso y poco
efectivo cuando los factores por evaluar resultan muchos. Este mtodo puede verse afectado por
los factores emotivos de la persona como sus simpatas o antipatas, o sus prejuicios. Su ventaja
es que es muy sencillo, no requiere mayor preparacin de los evaluadores y es de fcil ejecucin.

4.5.3. Mtodo de listas de verificacin: en este mtodo, el evaluador califica y selecciona
oraciones que describen el desempeo del empleado y las caractersticas personales del
trabajador. Las oraciones estn redactadas de tal manera que contienen aseveraciones
concernientes a sus posibles atributos y caractersticas de actuacin. El calificador utilizar el
listado para indicar la presencia o ausencia de cada una de las cualidades sealadas en los
individuos considerados para la evaluacin. En este mtodo, el evaluador tendr que anotar
mediante un check la frase o aseveracin que ms se ajusta al desempeo del trabajador.
Para garantizar su objetividad, el rea de personal asigna puntuaciones a las diferentes
frases de la lista de verificacin, de acuerdo con la importancia de cada uno. Esto con la finalidad
de que el evaluador no s de cuenta exacta de cul ser el resultado de su calificacin para evitar
el grado de preferencia o rechazo hacia los trabajadores. Las ventajas de este sistema son la
economa, la facilidad de administracin, la escasa capacitacin que requieren los evaluadores y
la estandarizacin. Entre las desventajas se cuentan la posibilidad de distorsiones, interpretacin
equivocada de algunas frases y la asignacin de valores inadecuados por parte del departamento
de personal.

4.5.4. Mtodo de seleccin forzosa: este mtodo obliga al evaluador a seleccionar la frase que
mejor describa el desempeo del trabajador en cada bloque de afirmaciones que encuentra en el
cuestionario. Cada bloque tiene varias aseveraciones, que estn de una manera imparcial y
ambigua, para evitar que el evaluador pueda favorecer o perjudicar en la calificacin. El rea de
personal es el que asigna los puntos a cada uno de los factores distribuidos en los diferentes
bloques de evaluacin para evitar que el evaluador conozca el puntaje y de ese modo evitar el
favoritismo. Presenta la ventaja de reducir las distorsiones introducidas por el evaluador, es fcil
de aplicar y de adaptar a gran variedad de puestos. Su desventaja es que las afirmaciones de
carcter general en que se basa pueden no estar especfica mente relacionadas con el puesto.
Otra variante de este mtodo es cuando se pide a los evaluadores que ubique a sus
empleados en diferentes clasificaciones de acuerdo a la curva normal de Gauss. Distribuye las
calificaciones en las siguientes proporciones*:
1) 10% calificacin muy inferior
2) 20% calificacin inferior
3) 40% calificacin promedio
4) 20% calificacin superior
5) 10% calificacin muy superior
* tienen que ser ms de cinco empleados
En este mtodo se eliminan las distorsiones de tendencia a la medicin central, as como
las de excesivo rigor o tolerancia. La ventaja de este enfoque consiste en que pueden apreciarse
las diferencias relativas entre los empleados, aunque los factores personales y los
acontecimientos recientes continan siendo fuentes potenciales de distorsin.

4.5.5. Mtodo del registro de incidentes crticos: este mtodo requiere que el evaluador lleve
una bitcora diaria. En este documento, el evaluador consigna las acciones ms destacadas que
lleva a cabo el evaluado en un periodo de tiempo. Por lo general, los registra el supervisor durante
un periodo de evaluacin de cada subordinado. Se solicita a la persona que hace la revisin que
realice una lista de incidentes que ejemplifiquen la conducta positiva y negativa de quien se
evala. Un incidente se considera critico cuando el ejemplo ilustra lo que el empleado a hecho y
ha dejado de hacer algo que origine el xito o fracaso en alguna parte del trabajo. El mtodo se
ocupa de la conducta real del sujeto y no de sus rasgos de personalidad, implica tambin los
incidentes crticos en el desempeo de su trabajo. Mtodo de valuacin del desempeo bastante
simple, creado y desarrollado por los especialistas de las fuerzas armadas norteamericanas,
durante la Segunda Guerra Mundial. Este mtodo es til para proporcionar retroalimentacin al
empleado, reduce el efecto de distorsin, depende de la precisin de los registros que lleve el
evaluador.
4.5.6. Mtodo de escalas de puntuacin: en este mtodo, el evaluador debe conceder una
evaluacin al desempeo del trabajador en base a una lista de criterios o factores de evaluacin,
en una escala previamente determinada que va de lo ms bajo al ms alto. En algunos casos solo
se menciona los factores a evaluarse, en otros casos se describe detalladamente para que el
evaluador sepa claramente que es lo que est evaluando.
Las escalas pueden ser continuas o discontinuas.
Escalas continuas son aquellas donde se califica en una escala seguida que no tiene
divisiones de calificacin o no existen rangos de evaluacin.
Escalas discontinuas son aquellas que tienen una divisin en los niveles de calificacin,
generalmente, a parte de precisar los factores de evaluacin, asignan puntos para discriminar
mejor las evaluaciones.
Entre sus ventajas se cuentan la facilidad del desarrollo y la sencillez de impartirlo; los
evaluadores requieren escasa capacitacin y puede ser aplicado a grandes cantidades de
personas. Entre las desventajas podemos citar la aparicin de distorsiones involuntarias, la
retroalimentacin se ve menoscabada, porque el empleado tiene poca oportunidad de mejorar
aspectos deficientes o reforzar los adecuados cuando se administra una evaluacin de carcter
tan general.
Despus de ver los diferentes mtodos, surge la necesidad de escoger el mtodo ms
conveniente, lo cual crea ciertas dudas, ya que dependern de la cantidad de trabajadores, de la
preparacin de los evaluadores, y de la cantidad y complejidad de los puestos.
Santiago Segura indica que para ver la conveniencia de algn mtodo es importante tener
en cuenta los siguientes aspectos:
Simplicidad: el sistema debe ser simple, de fcil comprensin y aplicacin para los
evaluadores.
Precisin: debe reflejar lo que ocurre realmente y poder establecer niveles de puntuacin
para discriminar bien las diferencias del desempeo entre los empleados.
Flexibilidad: debe permitir evaluar a una gran variedad de puestos y a diversos grupos
ocupacionales.
Sustentabilidad: debe ser factible de ser presentado, explicado y sustentado frente a la
gerencia, sindicato y ente estatal que fiscaliza o regula el trabajo.


V. CAPACITACIN Y ENTRENAMIENTO

5.1. CAPACITACIN ENTRENAMIENTO Y EDUCACIN: CONCEPTOS
5.1.1. Capacitacin: es un conjunto de acciones dirigidas a preparar a una persona para ejecutar
y desarrollar satisfactoriamente una tarea especfica, dentro de la organizacin. El propsito de la
capacitacin es mejorar el rendimiento presente o futuro de un trabajador, dotndoles de mayores
conocimientos para que pueda desarrollar o adquirir mejores destrezas o habilidades para
desempear un cargo en la organizacin.

5.1.2. Entrenamiento: el entrenamiento es un proceso educativo de corto plazo, orientado a las
personas que laboran en un puesto, para que desarrollen destrezas y habilidades; asimismo,
adquieren aptitudes y actitudes adecuadas para el cargo de la organizacin.
Entre ambos conceptos existe una leve diferencia, la capacitacin se centra en dotar de
conocimientos y el entrenamiento en desarrollar de habilidades. Sin embargo, en la literatura a
veces lo emplean como sinnimos e incluso no lo diferencian.

5.1.3. Educacin: la educacin es un proceso ms formal, de larga duracin y tiene diferentes
niveles, por tanto, es una transmisin de conocimientos que prepara para facilitar nuevos
aprendizajes. Por ejemplo, se ensea a leer y a escribir para adquirir otros conocimientos y no
con el fin de aplicarlos inmediata y laboral mente; se ensea razonamiento lgico-matemtico,
para aprender matemticas avanzadas. Ambos son aprendizajes bsicos que permiten un
aprendizaje ms complejo. Asimismo, la educacin es un proceso de adquisicin de
conocimientos, destrezas y habilidades a lo largo de toda la vida, para la insercin laboral en el
sistema econmico y la adaptacin a la sociedad. La educacin es ms amplia y contiene dentro
de s a la capacitacin y al entrenamiento.
Por lo expresado la capacitacin se orienta a la adquisicin de conocimientos para una
tarea especfica, el entrenamiento se orienta al desarrollo de destrezas o habilidades especificas
para un cargo, y la educacin es la dotacin de conocimientos que prepara para toda la vida.

5.2. LA CAPACITACIN Y EL ENTRENAMIENTO EN LA ORGANIZACIN
La capacitacin y el entrenamiento constituyen actividades de educacin laboral que
preparan al trabajador para desarrollar un cargo o una funcin dentro de una organizacin con
mayor eficiencia.
La capacitacin es la transferencia de conocimientos a un empleado con el fin de mejorar
su eficiencia y efectividad en la posicin o el cargo que desempea dentro de la organizacin; los
conocimientos que se transfieren por lo general se refieren a algn tema que atae a la empresa;
por ejemplo, acerca del funcionamiento de la empresa, sobre las caractersticas de los productos
o servicios, sobre el sistema y los procesos de produccin, sobre la operacin de las mquinas y
equipos, etc.
El entrenamiento es el desarrollo de habilidades y destrezas para la ejecucin de las tareas
y operaciones que se ejecutan en el cargo o puesto, por ejemplo, tcnicas de manejo defensivo
de vehculos para choferes, operacin ms productiva de los equipos y mquinas en la planta de
produccin, uso de ms herramientas de un software informtico, etc. Tambin puede orientarse
al desarrollo de actitudes positivas para el trabajo y una mejor interaccin entre los empleados y
una mejora en la motivacin de las personas.
La capacitacin permite el desarrollo de conceptual de los participantes y el entrenamiento
el desarrollo de destrezas o habilidades para el trabajo.
La capacitacin y el entrenamiento constituyen actividades que proporcionan
conocimientos y ayudan a desarrollar de manera ms rpida conceptos, aptitudes, actitudes,
habilidades y destrezas para desarrollar un cargo de manera ptima. Son importantes en la
organizacin porque contribuyen a la eficacia y la eficiencia organizacional; asimismo, ayudan al
desarrollo personal y profesional del trabajador. Las actividades de capacitacin hacen que el
empleado se sienta ms agradecido y comprometido con la empresa, tenga mayor sensacin de
competencia y un repertorio mayor de habilidades y destrezas, con lo que se logra una mayor
satisfaccin laboral, ms permanencia y se reduce la rotacin de personal.

5.3. OBJETIVOS DE LA CAPACITACIN Y EL ENTRENAMIENTO
La capacitacin y el entrenamiento aseguran la ejecucin satisfactoria del trabajo y
constituyen una herramienta para adaptarse a los cambios originados por nuevas tecnologas,
tambin permite al personal de la empresa desempear sus actividades con el nivel de eficiencia
requerido por sus puestos de trabajo, lo que consecuentemente contribuye al logro de los
objetivos organizacionales y a la autorrealizacin personal del trabajador.
Sus objetivos generales y fundamentales son:
Preparar personal para la ejecucin inmediata y eficiente de las diversas tareas propias del
cargo y de la organizacin.
Proporcionar conocimientos al personal para el continuo desarrollo en sus cargos actuales
o prepararlos para otras funciones.
Cambiar las actitudes de las personas, para crear un clima de trabajo ms satisfactorio,
aumentar la motivacin y hacerlos ms receptivos a la supervisin de sus tareas.
Los objetivos especficos que se busca con la capacitacin y entrenamiento son los siguientes:
Mejorar los sistemas, mtodos y procedimientos de trabajo.
Mejorar la comunicacin y la motivacin del personal de la empresa.
Reducir los rechazos y los desperdicios en la produccin y/o servicios.
Disminuir las quejas de los clientes por mala atencin o errores en los trmites.
Reducir las ausencias y rotacin de personal por falta de conocimientos.
Incrementar la productividad y la rentabilidad; por tanto, de la competitividad.
Reducir costos por mantenimiento de las maquinarias, equipos, etc.
Reducir el tiempo de adaptacin a nuevas tecnologas o procesos productivos.
Aminorar la carga de trabajo de supervisin y de control.
Reducir los costos para trabajos extraordinarios.
Reducir los accidentes de trabajo y prdida de horas hombre.

5.4. EL PROCESO DE CAPACITACIN
La capacitacin es un proceso porque est compuesto por una secuencia de actividades
interrelacionadas para llegar hacia un objetivo, este proceso consta de tres grandes fases que
son: diagnstico, ejecucin y evaluacin.

5.4.1. DIAGNSTICO
Para iniciar un programa de capacitacin primero es necesario realizar un diagnstico de la
situacin, mediante la evaluacin de las necesidades de capacitacin que requiere la
organizacin.
Este diagnstico se elabora formulando algunas preguntas claves, tales como:
- Qu? Qu temas se requieren para mejorar el desempeo de los trabajadores. Cmo?
Cmo se han de ejecutar las capacitaciones.
- Cundo? Cundo se deben desarrollar las capacitaciones.
- Dnde? Dnde se ejecutarn, en la empresa o en el exterior.
- Para quin? Para quin estar dirigido la capacitacin.
- Con qu? Con qu presupuesto y medios se cuentan para la capacitacin.
- Con quin? Con quin contamos para instructores o capacitadores.
Asimismo, es necesario determinar los siguientes factores;
La organizacin: analizar si la organizacin est fallando en cumplir con las metas y
objetivos, cules son las principales fallas o debilidades, en qu reas hay menor
rendimiento, de ser as determinar si los resultados se deben a deficiencias de
conocimientos, actitudes o habilidades; asimismo, determinar de cunto presupuesto se
dispone para la capacitacin, en qu horarios hay disponibilidad para entrenar al personal,
si se cuenta con los medios e infraestructura para la capacitacin, si existen instructores o
capacitadores disponibles dentro de la organizacin, etc.
Las tareas y actividades o procesos productivos: se analiza cmo se vienen
desarrollando las tareas, cmo operan las mquinas, cmo se viene atendiendo a los
clientes, cules son las principales fallas, dnde hay ms errores de produccin de
despacho o atencin al cliente, dnde hay ms prdidas o errores, etc. En funcin a ello
determinar qu clase de tareas necesitan realizarse y qu contenidos deben tener las
capacitaciones para generar las conductas requeridas.
Los trabajadores: se analiza el rendimiento o desempeo de los trabajadores, su
motivacin, sus opiniones y sugerencias, y de acuerdo a ello se determina quines o en
qu procesos o reas requieren capacitacin. Asimismo, considerar si existe en la
actualidad personal calificado o se prev escasez de habilidades particulares en el futuro.
Qu personas en particular o qu reas en general necesitan capacitacin y en qu temas
especficos.

Deteccin de las necesidades de capacitacin
Las necesidades de capacitacin surgen por influencia de factores exgenos o internos.
Por factores del entorno: el medio en que opera una empresa nunca es esttico, todo lo
contrario, es altamente dinmico y cambiante, cambian los gustos de los consumidores, lo que
implica cambios en el diseo de los productos o los servicios; cambia la tecnologa, lo que implica
cambios en los proceso de trabajo y en la operacin de las mquinas; cambian de estrategias de
los competidores, lo que implica efectuar cambios en las estrategias y operaciones de la empresa,
los clientes imponen condiciones en los precios, lo cual afecta en la mejora en los procesos de
produccin o prestacin de servicios, etc. Todos estos factores a la larga conducen a la necesidad
efectuar capacitacin del personal, lo cual es una fuente para detectar las necesidades de
capacitacin.
Por factores internos: las personas dentro de las organizaciones no permanecen todo el
tiempo, ingresan, renuncian, cesan, ascienden o rotan lo que origina, cambios de personal en los
puestos y la necesidad de desempear nuevas funciones, por tanto, se requiere de nuevos
conocimientos y competencias; por otra parte, la direccin de la empresa decide hacer mejoras en
el producto, lo que implica modificar los procesos de trabajo y en el manejo de las mquinas, los
ingenieros deciden cambiar hacia una tecnologa ms moderna, por tanto, el personal requiere
nuevos conocimientos ara operar dichas mquinas; asimismo, durante la evaluacin del
desempeo, se detecta que el personal no rinde de acuerdo a los estndares, o en el anlisis de
puestos se detecta que se requieren unas tareas adicionales, lo que a su vez implica otras
destrezas y habilidades, etc. Estas variaciones generan necesidades que el especialista deber
prever y planificar para considerarlos en la capacitacin y entrenamiento del personal de la
empresa.
Las necesidades de capacitacin interna se pueden detectar adicionalmente en las
siguientes actividades:
En la evaluacin del desempeo: en esta etapa se detecta al personal que tiene
desempeo por debajo de los estndares establecidos.
En el anlisis de puestos: al analizar las tareas y efectuar la especificacin de puestos se
detectan cules son las competencias requeridas.
En la evaluacin de puestos: cuando se analizan los factores, la complejidad y las
exigencias del puesto.
En la seleccin de personal: al hacer la seleccin del personal se puede observar las
limitaciones de los candidatos o los conocimientos adicionales que requieren antes de su
asignacin al puesto.
Durante la rotacin de puestos, las promociones o ascensos del personal se detectan qu
conocimientos tienen y de qu adolecen.
Informacin estadstica extrada de encuestas o cuestionarios donde los empleados
expresan los temas en los que desean ser capacitados.
Algunas de las tcnicas utilizadas con ms xito para obtener informacin sobre las
necesidades de capacitacin son las siguientes: entrevista individual o grupal a los trabajadores,
aplicacin de cuestionarios, aplicacin de evaluaciones o pruebas, opiniones de consultores
externos, evaluacin de cursos, crecimiento de la organizacin, entre otros.


II. EL LIDERAZGO

2.1. LIDERAZGO: CONCEPTOS
Qu es el liderazgo? Es un tema que ha suscitado mucha investigacin y existen una gran
cantidad de definiciones como autores hay, cada uno a la vez quiere ser lder en su definicin o su
modelo terico, asimismo, este tema ha generado debate que ha dado lugar a ponerlo en dos
posiciones extremas. Dalila Platero comenta: "En la abigarrada bibliografa sobre liderazgo, los
autores y las escuelas que ofrecen formacin y las que producen lderes giran en torno a una sola
idea, que el lder es un hombre o una mujer con las caractersticas sobrehumanas del dios
Prometeo. En el lado opuesto, Abraham Zaleznik, despus de haber investigado y enseado
liderazgo por muchos aos e universidades de Estados Unidos, renunci a el y concluy que
nunca ms volvera a ensear liderazgo, porque dijo que era un estpido "artificio intelectual". Sin
embargo, en las lneas siguientes analizaremos brevemente este tema.
El manual de liderazgo del Ejrcito del Per dice: "Liderazgo es el arte de influir en el
comportamiento de los hombres en forma tal que se gane su obediencia, respeto y leal
cooperacin para alcanzar un objetivo comn". Precisa, adems, "Cualquier otra definicin que se
propone puede ser de diferente seleccin de las palabras, pero ser vlida si incluye los dos
extremos ms importantes; de "Influencia sobre el elemento humano" y el "Objetivo comn a
obtener'. Harold Koontz, Cyril O'Donnell y Heinz Weihrich dicen: "Se define liderazgo como
influencia, como arte o proceso de influir sobre las personas para que intenten con buena
disposicin y entusiasmo lograr metas de grupo... Dirigir es guiar, conducir, orientar y proceder.
Los lderes actan para ayudar a un grupo a lograr objetivos mediante la aplicacin al mximo de
sus capacidades. No se colocan a la zaga de un grupo para empujar y batallar; se colocan al
frente del grupo para facilitar el progreso y para inspirarlo hacia el logro de las metas de la
organizacin". Por su parte, Billy J. Hodge y Herbert J. Johnson dicen que "La naturaleza del
liderazgo es estimular y dirigir los esfuerzos de los seguidores para que ejecuten una misin o un
conjunto de misiones. El liderazgo es esencialmente la capacidad de integrar las actitudes y el
comportamiento de otros, trtese de situaciones formales o informales; en esencia, el lder asume
la responsabilidad de obtener de sus adeptos un esfuerzo de equipo y de utilizarlo en la
realizacin de cierta misin o conjunto de misiones; procura combinar los esfuerzos individuales e
un intento coordinado, a fin de alcanzar cierto objetivo".
Edgar F. use y James J. Bodwitch de una manera simple definen: "El liderazgo es el
esfuerzo que se efecta para influir en el comportamiento de los otros o para cambiarlo con la
finalidad de alcanzar los objetivos organizacionales, individuales o personales".
Keith Davis, integrando los conceptos de varios autores americanos (Ralph M. Stogdill,
Leonard R. Sayles y Edwin P. Hollander), dice: "Liderazgo es la habilidad de persuadir a otro de
buscar con entusiasmo objetivos definidos. Se trata de un factor humano que une a un grupo y lo
motiva para la consecucin de ciertas metas".
El liderazgo consiste en lograr que la gente haga una serie de tareas para alcanzar las
metas. Los lderes tienen el talento y el arte para construir relaciones de trabajo entre varios
individuos con el fin de alcanzar los objetivos del grupo. Efectivamente, en trminos estrictamente
conceptuales, un lder es un conductor de hombres, un gua, un dirigente de la accin grupal que
coadyuva a conseguir con eficacia, las metas y objetivos que se plantea el grupo.

2.2. COMPONENTES DEL LIDERAZGO
Para que exista liderazgo tiene que habar varios elementos, que combinados configuran las
condiciones para que aparezca. Asimismo, al efectuar el anlisis de las definiciones anteriores se
distingue con toda nitidez seis componentes fundamentales del liderazgo: el lder que es el eje de
todo, dotado de poder, para influir y dirigir a las personas en la ejecucin de las actividades con
miras a alcanzar los objetivos, aprovechando o sorteando las circunstancias.

2.2.1. El lder: es el individuo o persona con ms jerarqua en la organizacin o grupo, que tiene
su personalidad, sus valores, sus competencias y sus capacidades; es aquel que emerge
descollando en la organizacin por sus habilidades, conocimientos, carisma e influencia, puede
aparecer tambin por designacin, pero eso viene como consecuencia de haber mostrado sus
condiciones previamente en rangos inferiores o en otras organizaciones.

2.2.2. La autoridad, el poder y el mando: es un trpode que es el soporte del lder. La autoridad
viene a ser la posicin de la que est investido el lder en el grupo, es la jerarqua y la facultad
para poder influir en las creencias y acciones del grupo, asimismo, son las facultades para asignar
las tareas de los integrantes y disear la estructura organizacional. El poder es la potestad de
premiar o sancionar las conductas o el comportamiento de los miembros subordinados. El mando
viene a ser el ejercicio de la autoridad, es la aplicacin del poder con miras a lograr lo que se
desea.

2.2.3. Los objetivos: viene a ser el fin para el que est constituido la organizacin, para cuyo
logro se desarrollan las tareas y actividades de las personas, constituyen las aspiraciones del
grupo, la organizacin o la nacin. Dependiendo del tipo de actividad, tamao y alcance de la
organizacin variarn sus objetivos.

2.2.4. Las personas: constituyen la unidad bsica y la parte esencial de las organizaciones, no
existe organizacin si no hay personas, del mismo modo no hay lderes si no hay seguidores, a
ellos es quienes dirige el lder a travs del ejercicio de la autoridad y el mando, para lograr los
objetivos de la organizacin y alcanzar los fines. Las personas constituyen el alma y el fin de las
organizaciones, pero a la vez son el medio por el cual las organizaciones alcanzan sus fines.

2.2.5. Las actividades: son las tareas, funciones o roles que desempean las personas dentro de
la organizacin con la finalidad de alcanzar las metas y objetivos para los cuales se han
constituido. Estas actividades se encuentran definidas formal o informalmente, las cuales
conforman los diversos procesos de trabajo, a la vez estn agrupadas en varios niveles y
jerarquas, las cuales configuran la estructura organizacional.

2.2.6. Las circunstancias: los lderes no nacen, sino se hacen dicen muchos autores, sin
embargo, cada circunstancia crea las condiciones para que emerja un lder, son las condiciones
que prevalecen, la ideologa predominante, las coyunturas, la esperanza de un grupo o las
expectativas de la poblacin son las que generan la oportunidad para que surja el lder, diramos
que es el hombre providencial que aparece para atender las necesidades de dichas
circunstancias. Si el lder logra concretar y satisface las expectativas del pueblo, entonces se
convierte en lder efectivo, si no logra los objetivos anhelados pasa a ser un lder inefectivo.

2.3. ESTILOS DE LIDERAZGO
El liderazgo surge de manera espontnea y natural, pero la forma como se aplica el poder y
la autoridad, y el nfasis que se dan sobre los objetivos y las circunstancias en la que han de
desarrollarse, determinan los estilos de liderazgo. En otros trminos, la forma como se configuran
los componentes del liderazgo determina el estilo. El estilo viene a ser el patrn total de acciones
que los lderes adoptan en relacin a sus seguidores, a las tareas, a los objetivos y a las
circunstancias; combinado o adaptado con su filosofa, sus valores, su carcter, sus
competencias, habilidades y aptitudes.
Existe un sinnmero de modelos tericos acerca de los estilos de liderazgo, que ms que
aclarar este fenmeno conduce a confundir; citaremos brevemente las ms importantes. La mayor
parte de las investigaciones sobre los estilos de liderazgo se basan en la combinacin de los
cinco elementos citados anteriormente.

2.3.1. Escuelas de Ohio y de Michigan
Las escuelas de Ohio y de Michigan coinciden en sealar que los estilos de liderazgo
varan segn el inters que prestan a las personas o a las tareas (Ohio) y estructura O
consideracin (Michigan).
a. Lder centrado en las personas (consideracin): la preocupacin por el elemento humano se
puede exteriorizar de las ms diversas formas, el inters puede hacerse patente a travs de sus
esfuerzos por conseguir que sus subordinados le estimen, preocupndose por el bienestar del
personal en el trabajo, buscando confianza y ayuda entre los integrantes, apoyando a la solucin
de problemas personales, preocupndose por los salarios, aumento de remuneraciones,
bonificaciones, la seguridad e higiene y en la conducta que fomenta las buenas relaciones entre
sus miembros.
b. Lder centrado en la produccin (estructura): es la preocupacin por los resultados, los
objetivos alcanzados y los beneficios obtenidos, el cumplimiento de los reglamentos y
disposiciones; se expresa, por ejemplo, por el empeo por hacer crecer la empresa, ganar
clientes y mercados, ganar la competencia, alcanzar los objetivos, el desarrollo de nuevas
tecnologas y productos, en la compra de maquinaria, en el diseo de nuevos mtodos de trabajo,
en la bsqueda de mejorar el producto, el mayor rendimiento de los empleados, etc. Tambin se
expresa en el celoso control de la disciplina y la aplicacin de castigos, el estricto cumplimiento de
las leyes, normas y reglamentos. Segn este modelo, el lder que tiene ms inters en la gente
inconscientemente fomentar un buen clima organizacional, y si tiene mayor inters en las tareas
y la produccin, lograr buenos resultados o eficiencia; pero si tiene inters tanto por la gente
como por las tareas o la produccin sus resultados sern mejores. Sin embargo, si el inters es
excesivo en una en desmedro de la otra; vale decir ms en la produccin y bajo en la gente,
entonces habr buena productividad, pero mal clima, inversamente si es ms el inters en la
gente y poco en las tareas, habr buen clima, pero baja productividad. El lder autoritario sacrifica
a las personas con el fin de alcanzar los objetivos, detesta a los que se oponen y ejerce su poder
de manera coercitiva con sus detractores, su mayor deformacin lo constituyen las tiranas o
dictaduras. El otro extremo es el lder que otorga prioridad a la gente y deja hacer que ellos
decidan (Iazzer faire), provocan las anomias y desrdenes sociales. El trmino intermedio es el
lder democrtico, aquel que respeta a la gente, sus opiniones, deseos y aspiraciones, y tambin
toma en cuenta los resultados que deben beneficiar a la organizacin o a la sociedad.

2.3.2. Modelo de Likert y Mc Gregor
Rensis Likert considera que el estilo de liderazgo vara segn como se emplea la autoridad,
esto es similar a la teora de Douglas Mc Gregor. La forma cmo los lderes comparten y aplican
la autoridad y su poder con los miembros subordinados, y el grado de participacin que otorgan
en las decisiones, en la fijacin de objetivos, y en el control de la ejecucin de las tareas. La
autoridad puede ser muy controlada y centralizada o muy delegada y repartida, esta se extiende
en una lnea continua que va desde un extremo que es el estilo autocrtico a otro extremo que es
el democrtico de estilo blando.
a. Liderazgo autocrtico: un lder autcrata asume toda la responsabilidad de la toma de
decisiones, inicia las acciones, dirige, motiva y controla al subalterno. La decisin y la gua se
centralizan en el lder. Puede considerar que solamente l es competente y capaz de tomar
decisiones importantes, puede sentir que sus subalternos son incapaces de guiarse a s mismos o
puede tener otras razones para asumir una slida posicin de fuerza y control. La respuesta
pedida a los subalternos es la obediencia y adhesin a sus decisiones. El autcrata observa los
niveles de desempeo de sus subalternos con la esperanza de evitar desviaciones que puedan
presentarse con respecto a sus directrices. Es congruente con la Teora X, que postula. que las
personas son flojas, consideran el trabajo como una pesada carga que cumplir, requieren control
y necesitan ser conducidas.
b. El lder participativo: cuando un lder adopta el estilo participativo, utiliza la consulta, para
practicar el liderazgo. No delega su derecho a tomar decisiones finales y seala directrices
especficas a sus subalternos, pero consulta sus ideas y opiniones sobre muchas decisiones que
les incumben. Este lder escucha y analiza seriamente las ideas de sus subalternos y acepta sus
contribuciones siempre que sea posible y prctico. Recibe sugerencias de sus subalternos para
que sus ideas sean cada vez ms tiles y maduras y mejoren las decisiones. Ayuda a los
subalternos a su autocontrol y los insta a asumir ms responsabilidad para guiar sus propios
esfuerzos. Es un lder que apoya a sus subalternos y no asume una postura de dictador. Sin
embargo, la autoridad final en asuntos de importancia sigue en sus manos.
c. El lder que Laissez Faire: mediante este estilo de liderazgo, el lder delega en sus
subalternos la autoridad para tomar decisiones. Puede decir a sus seguidores "aqu hay un
trabajo que hacer. No me importa cmo lo hagan con tal de que se haga bien". Este lder espera
que los subalternos asuman la responsabilidad por su propia motivacin, gua y control. Excepto
por la estipulacin de un nmero mnimo de reglas, este estilo de liderazgo proporciona muy poco
contacto y apoyo para los seguidores. Evidentemente, el subalterno tiene que ser altamente
calificado y capaz para que este enfoque tenga un resultado final satisfactorio. Esto es congruente
con la Teora Y de Mc Gregor que postula que los trabajadores son responsables, les gusta el
desafo, tienen autocontrol y el trabajo es una extensin del juego.

2.3.3. La rejilla gerencial
Robert Blake y Jane Mouton partiendo de la base del modelo de Ohio y de Michigan (inters por
la gente y por la produccin) disearon un modelo donde aparecen cinco estilos de liderazgo, al
que se llam la rejilla gerencial, cada estilo depende del inters que pone en ambas variables.
Las posiciones son:
1.9. Country Club (bastante inters en la gente y poco en el trabajo)
9.9. Gerencia efectiva (elevado inters en las personas y en la produccin)
5.5. Equilibrada (moderado inters tanto en las personas, como en la produccin)
1.1. Empobrecida (bajo inters en las personas y poco inters en la produccin)
9.1. Autoritaria (bajo inters en las personas y mayor en la produccin)

2.3.4. El modelo de contigencias de Fiedler y Hersey - Blanchard
Fred Fiedler cre la teora de la contingencia, en la que sostienen que el lder adapta su
estilo de acuerdo a la relacin con sus subordinados; esta relacin depende de tres factores;
relacin lder-miembro que es la relacin de confianza entre el lder y el subordinado, la estructura
que se refiere a la complejidad de la tarea y la posicin de poder, el grado de influencia y coercin
que tiene sobre el subordinado, en este modelo surgen diversos estilos que dependern de la
configuracin de dichas variables y el liderazgo efectivo va a depender adicional mente de las
situaciones en las que el lder ejerce su liderazgo y de los problemas que tiene cada situacin,
Ms adelante, este modelo fue ampliado por Paul Hersey y Ken Blanchard, quienes sostienen que
tomando en cuenta las mismas variables surgen un importante factor, el cual es el nivel de
disponibilidad de los seguidores, es decir, en qu medida conocen y estn dispuestos a colaborar
con el lder, dependiendo de este factor pueden aparecer varias opciones o estilo de liderar; como
es el de Comunicador, donde el lder define los papeles y organiza a la gente, recibe poco aporte
de los subordinados; el otro rol es el de Vendedor, en la que el lder define tareas, organiza los
equipos, ensea el procedimiento, pero a la vez se preocupa por la gente y recibe las sugerencias
de los mismos. El Participativo, en el que poco instruye, no organiza mucho, deja que todo lo
hagan y decidan los subordinados con poco control directivo. Finalmente, el Delegativo, en la que
el lder proporciona poca orientacin y tambin ejerce poca direccin y control. En resumen, estos
modelos proporcionan una perspectiva en la que el lder acta conforme a las circunstancias y
caractersticas de la tarea y del tipo de relaciones que se dan con los subordinados.

2.3.5. El liderazgo transaccional vs. el transformacional
Posteriormente, John Kotler que tambin investig este tema lleg a la conclusin que
existan bsicamente dos tipos de liderazgo. Uno de ellos podra describirse como una visin
general o amplia que incluye la cuestin general de definir, formar y mantener el carcter y cultura
propios de una organizacin. La segunda nocin posee un alcance menor, define el liderazgo
como el proceso interpersonal en virtud del cual los gerentes influyen en los empleados para
llegar a cabo metas estables de tareas. Es lo que se considera como lder transformador y lder
transaccional.

a. Liderazgo transformacional: este tipo de liderazgo comprende una amplia visin y alcance de
la organizacin, abarca la visin, los objetivos, la estructura y la estrategia de la empresa, aspira a
transformar una organizacin "impersonalizada" de individuos indiferentes en una organizacin de
personas que se sientan comprometidas a alcanzar sus metas, que se identifiquen con la
compaa y vean su trabajo en ella como una parte significativa y constructiva de sus vidas. A
este liderazgo se le llama liderazgo transformador. Esta definicin se adopta ms para los lderes
polticos, sociales, religiosos, empresarios, gerentes de corporaciones empresariales, etc.

b. Liderazgo transaccional: este concepto del liderazgo es ms estrecho que el anterior, su
alcance es ms limitado ya que comprende solo a los cambios internos de la organizacin, a la
eficiencia en lograr la metas, de cambiar procesos o procedimientos y de influir sobre el personal
subordinado directamente. Se define como el proceso de influir en los dems para alcanzar las
metas establecidas de la tarea, a este tipo de liderazgo se le denomina liderazgo transaccional.

2.3.6. Modelos actuales
En la actualidad han surgido ms modelos tericos en la que se habla de lderes
carismticos, ticos y visionarios, comprometidos con la sociedad y el medio ambiente. Burt
Nanus sostiene que el lder es un visionario, porque "el lder asume el control, hace que las cosas
ocurran, concibe sueos y luego los convierte en realidad. Los lderes atraen el compromiso
voluntario de los seguidores, irradian energa y transforman las organizaciones en otras entidades
con mejores potenciales para la supervivencia, el crecimiento hacia la excelencia". James Kouzes
dice: "Los lderes son pioneros. Son personas que se internan en territorios inexplorados. Nos
guan hacia destinos a menudo desconocidos. Ellos son los soldados de infantera en las
campaas por el cambio. La nica razn par tener lderes es que nos impulsan hacia adelante,
nos conducen a algn lugar deseado" y Abraham Saleznik completa indicando que "el lder se
caracteriza por introducir cambios, nuevos enfoques e ideas en la organizacin", es un agente y
propulsor del cambio. Para David Fishman: "El rol de un verdadero lder no debe ser resolver
problemas, sino hacer las preguntas que sean necesarias para ayudar a sus subordinados a
resolver por s mismos los problemas que se le presenten. El lder ante todo debe tener una visin
definida hacia donde desea encaminar a su compaa, adems, es muy importante que sea capaz
de inspirar confianza en sus empleados, de tal forma que ellos acojan esa visin".
James Kouses y Barry Posner afirman: "El primer paso para ser un lder es romper lo
establecido, cambiar e innovar la forma cmo se hacen las cosas. La historia es testigo de cmo
los verdaderos lderes rompen esquemas. Adems, sealan que existe un ciclo de cinco tareas
que distinguen a un lder.
1. Romper lo establecido, es decir, innovar y cambiar.
2. Trazar una visin compartida para unir al equipo hacia una meta comn.
3. Conferir poder a los subordinados.
4. Motivar e inspirar.
5. Ser un modelo y dar el ejemplo con integridad.


III. EL CLIMA ORGANIZACIONAL

3.1. EL CLIMA ORGANIZACIONAL: CONCEPTOS
El clima organizacional es algo intangible, no se ve ni se toca, pero tiene una existencia
real que afecta todo lo que sucede dentro de la organizacin y a su vez se ve afectado por todo lo
que sucede dentro de ella.
El clima es la "atmsfera" psicolgica y social que rodea el ambiente de trabajo, es el
conjunto de percepciones que tienen los trabajadores acerca de las condiciones del ambiente de
trabajo y la resultante de las emociones, sentimientos y actitudes que surgen en las
comunicaciones e interacciones de los integrantes de una organizacin. Segn Alexis Goncalvez,
"el clima organizacional es la expresin personal de la percepcin que los trabajadores y
directivos se forman de la organizacin a la que pertenecen y que incide directamente en el
desempeo de la organizacin". Para Odalis Rojas, "el clima laboral es producto de las
percepciones personales y estas percepciones estn matizadas por las actividades, interacciones
y experiencias de cada uno de los miembros. Brown y Moberg manifiestan que "el clima se refiere
a una serie de caractersticas del medio ambiente interno de la organizacin, tal y como lo
perciben los miembros de esta". Stephen Robbins define el clima organizacional como un
ambiente compuesto de las instituciones y fuerzas externas que pueden influir en su desempeo.
Para Litwin y Stringer, clima "son los efectos subjetivos percibidos del sistema, tales como el
sistema formal, el estilo 'informal' de los gerentes y de otros factores importantes del medio sobre
las actividades, creencias y motivacin de las personas que trabajan en una organizacin
especifica".
Waters relaciona los trminos propuestos por Halpins y Crofts, as como de Litwin y
Stringer, a fin de encontrar similitudes y define el clima organizacional como "...las percepciones
que el individuo tiene de la organizacin para la cual trabaja y la opinin que se haya formado de
ella en trminos de autonoma, estructura, recompensas, consideracin, cordialidad, apoyo y
apertura ... , asimismo, es el conjunto de caractersticas, cualidades o propiedades permanentes
que describen e identifican a una organizacin y la diferencian de otra, las cuales se perciben,
experimentan e influyen en el comportamiento de las personas que la forman ... agrega un clima
organizacional agradable y lograr influenciar de manera positiva en la conducta, reacciones y
sentimientos de los trabajadores hacia su espacio laboral, mientras que un clima organizacional
hostil influenciar de manera negativa en ella".
De lo expuesto, se infiere que el clima organizacional se refiere al ambiente psicolgico en
el trabajo, dicha atmsfera ejerce influencia directa en la conducta laboral y el comportamiento
general de sus miembros. El clima determina la forma en que el trabajador percibe su ambiente
de trabajo; a su vez, el trabajador con su actitud o estado anmico influye sobre el clima, es decir,
el clima organizacional es una variable independiente y a la vez interviniente, que media entre los
factores del sistema organizacional y las motivaciones y actitudes de las personas que luego se
traducen en conductas y comportamientos laborales, tales como: desempeo, eficiencia,
productividad, calidad en la atencin al cliente, satisfaccin personal, el compromiso institucional,
etc.
El clima organizacional es como un estado emocional, algo temporal que se genera en las
actitudes de las personas y estas actitudes se ven afectados por los eventos que ocurren al
interior de la organizacin; por ejemplo, en los das de pago de gratificaciones, das finales de
cierre del balance mensual y anual, proceso de reduccin de personal, incremento general de
sueldos, evaluaciones de desempeo, auditorias internas o externas etc. Estos factores pueden
mejorar o deteriorar las actitudes y las motivaciones personales; por ejemplo, cuando aumenta la
motivacin, mejora el clima organizacional, puesto que hay ganas de trabajar, y cuando baja la
motivacin, el clima tambin se deteriora, causa frustracin, pesimismo y poca disposicin para
laborar.
Un aspecto que es menester precisar es que el comportamiento laboral de un trabajador no
es un efecto resultante directo de los factores organizacionales existentes, sino que depende de
las percepciones que tenga el trabajador de estos factores. Estas percepciones dependen en
buena medida de las actividades, interacciones y otra serie de experiencias que cada miembro
tenga con la empresa. De ah se deduce que el Clima Organizacional refleja la interaccin entre
las caractersticas personales y las condiciones organizacionales. Este clima resultante induce
determinados comportamientos en los individuos. Estos comportamientos inciden en la
organizacin, en la productividad, en la atencin de los clientes, en la calidad del servicio y, por
ende, en el clima mismo.
Para remarcar el concepto de Clima Organizacional es necesario resaltar los siguientes
elementos:
- El Clima se refiere a las respuestas humanas a las caractersticas del medio ambiente de
trabajo, estas caractersticas son percibidas directa o indirectamente por los trabajadores
que se desempean en ese medio ambiente, y su reaccin da origen al clima
organizacional, luego el clima tiene repercusiones en el comportamiento laboral.
- El Clima es una variable interviniente que media entre los factores del sistema
organizacional y el comportamiento individual; por lo que el clima junto con las estructuras
y caractersticas organizacionales y los individuos que la componen forman un sistema
interdependiente altamente dinmico.

3.2. FACTORES QUE AFECTAN Y CONFORMAN EL CLIMA
ORGANIZACIONAL
El clima, como se explic anteriormente, se estructura tanto por las influencias del medio
ambiente inmediato que rodea a la organizacin, como por los factores y las condiciones que se
dan dentro de la misma organizacin; es decir, los factores que influyen en la conformacin del
clima pueden ser externos o internos. Por tanto, el clima organizacional es el reflejo o efecto
resultante de:
Las influencias de los factores externos de la organizacin, como clientes, proveedores,
presiones sindicales y de los medios de comunicacin.
Las interacciones de las personas con el ambiente fsico de la organizacin y las
percepciones que se generan sobre ellas.
Los factores psicolgicos que estn presentes, como las actitudes, las opiniones, las
percepciones, las motivaciones y las expectativas de las personas durante sus
interacciones.
Los sistemas de trabajo, las condiciones y las exigencias del mismo.
Los factores subyacentes de la cultura organizacional.
El estilo de liderazgo y el ejercicio de la autoridad de los jefes y supervisores.
De manera ms especfica, los diversos factores que afectan sobre el clima organizacional
tenemos a las presiones de proveedores, clientes, sindicatos, gobierno y medios de
comunicacin; el estilo de la gerencia, el tipo de autoridad ejercida, las polticas de personal, el
sistema remunerativo, las actitudes de los empleados los valores y la tica prevaleciente, entre
otros.
Los estudiosos de este tema, sostienen que el clima en las organizaciones, est configurado
por la interaccin y mezcla de los siguientes elementos:
El individuo: las caractersticas de cada individuo, el cual comprende sus actitudes,
percepciones, personalidad, valores, motivaciones y el nivel de estrs que puedan sentir
influir sobre su comportamiento y sobre el ambiente al interior de la organizacin.
Los grupos: la dinmica de los grupos formales e informales que existen dentro de la
organizacin, su estructura, procesos de comunicacin, identificacin, nivel de cohesin,
espritu de cuerpo, normas y cdigos de relaciones, roles y papeles al interior de los
mismos, tambin afectan sobre el clima orqanizacional.
La estructura: la forma como est compuesto el sistema administrativo formal compuesto
por las normas de trabajo, las polticas empresariales, el sistema y flujo de comunicaciones
y las relaciones de poder. La forma como est diseada la estructura organizacional, las
jerarquas y niveles organizacionales, las tareas, roles y funciones de los miembros, la
carga y la presin en el trabajo, afectarn sobre el clima.
Polticas de personal: las polticas de personal que se aplican, tales como: el
reconocimiento al esfuerzo y la productividad personal, los programas de incentivos, las
bonificaciones y gratificaciones, la capacitacin al personal, la poltica salarial, el apoyo
social, las polticas de bienestar, las oportunidades de ascenso, entre otros aspectos,
influirn de manera significativa en el clima.
El liderazgo: el estilo de liderazgo y supervisin, el ejercicio y aplicacin del poder, las
polticas de la empresa, el carisma y la influencia del lder, la autoridad ejercida, la
confianza del lder con los subordinados, etc.
Los procesos de trabajo: los procesos organizacionales, tales como: el flujo de
decisiones, las formas y niveles de comunicacin, la confianza, cohesin y consideracin
en las interacciones personales. El esfuerzo requerido en el manejo de mquinas o
manipulacin de materiales, la secuencia de actividades para la ejecucin del trabajo.
Los factores fsicos: como la calidad y modernidad de las instalaciones, las condiciones
de iluminacin, ventilacin, ruido y humedad, el estado operativo de la maquinaria, las
herramientas, el mobiliario y los artculos de trabajo.
Los factores externos: como la situacin econmica, presiones sindicales, oferta de mano
de obra, regulaciones gubernamentales, trato de clientes o proveedores, presin de los
medios de comunicacin o de organizaciones no gubernamentales, ecologistas o de
defensa de los derechos humanos.

Todos estos factores condicionarn el clima organizacional y este influir sobre el rendimiento
y desempeo del personal; el cual es importante para la calidad del trabajo y la atencin al cliente,
la productividad y la rentabilidad, asimismo, sobre su satisfaccin personal, lo cual es importante
para la motivacin, cohesin e identificacin organizacional.