De Aqui Si Vale - OSINERGMIN - InformePostulacion

POSTULAC
POSTULAC
I
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C CA AT TE EGOR GOR
A A: :
S SE EC CT TOR OR P PB BL LICO ICO
PRES PREST TAC ACI I N N D DE E SERVICI SERVICIO OS S
18 DE MAYO DE 2009
OSINERGMIN Informe de Postulacin 2009
Pgina II
TABLA DE CONTENIDOS
INFORMACIN GENERAL DE LA ORGANIZACIN ...................................................... V
TERMINO DE ACEPTACIN ........................................................................................... IX
P. PERFIL ORGANIZACIONAL......................................................................................... X
P.1 DESCRIPCIN ORGANIZACIONAL .......................................................................... X
P.2 DESAFOS ORGANIZACIONALES ......................................................................... XIV
RESUMEN DE POSTULACION..........................................................................................1
1. LIDERAZGO....................................................................................................................1
2. PLANEAMIENTO ESTRATEGICO .................................................................................6
. ORIENTACION !ACIA EL CLIENTE Y MERCADO. ...................................................1
". MEDICION# ANALISIS Y GESTION DEL CONOCIMIENTO. .......................................16
$. ORIENTACION !ACIA EL PERSONAL.......................................................................2"
6. GESTION DE PROCESOS. ..........................................................................................
%. RESULTADOS .............................................................................................................."0
Pgina 3
LISTA DE FIGURAS Y CUADROS
F&'()* P.1 Grupos de nters
..............................................................................................................XI F&'()* P.2.1 Evolucin del
Sector Elctrico ........................................................................................ XIV F&'()* P.2.2 Evolucin
del Consumo de Combustible ........................................................................ XIV
F&'()* P.2. Evolucin de Estaciones de Servicio de GNV ................................................................
XVI
F&'()*1.2.1 Desarrollo de actividades de Responsabilidad Social. $
F&'()* 2.1.1 Proceso de Planeamiento Estratgico ................................................................................
6
F&'()* 2.1.2 Procesos de planificacin de OSNERGMN ......................................................................
%
F&'()* 2.1. Escenarios del Desarrollo de Gas Natural al 2030 .............................................................
8
F&'()* 2.1." Proyeccin de Demanda de Electricidad 2008-2011 ..........................................................
8
F&'()* 2.1.$ Temas Estratgicos Corporativos .......................................................................................
9
F&'()* 2.1.6 Mapa Estratgico de OSNERGMN ...................................................................................
9
F&'()* 2.1.% Estratgias por Temas Estratgicos .................................................................................
11
F&'()* 2.2.1 Formulacin del Plan Operativo........................................................................................
12
F&'()* 2.2.2 Asignacin de Recursos Presupuesto nstitucional .......................................................
12
F&'()* .1 Rol del Regulador .............................................................................................................
1
F&'()* .1.1 Evolucin de las Funciones de OSNERGMN .................................................................
1
F&'()* ".1.1 Modelo de Gestin basado en ndicadores ......................................................................
16
F&'()* ".2.1 Modelo de Gestin del Conocimiento ...............................................................................
18
F&'()* ".2.2 Plataforma de Gestin del Conocimiento de la GART...................................................... 19
F&'()* ".2. Criterios de implementacin .............................................................................................
19
F&'()* ".2." Portal nstitucional............................................................................................................. 19
F&'()* ".2.$ Modelo de Gestin del Conocimiento ...............................................................................
20
F&'()* ".2.% RED OSNERGMN ..........................................................................................................
21
F&'()* $.1 Mapa estratgico de recursos humanos ...........................................................................
2"
F&'()* $.2 Modelo de la gestin de recursos humanos .....................................................................
2"
F&'()* $.1.1 Modelo GPTW Clima Organizacional ...............................................................................
2$
F&'()* $.1.2 Apoyo al trabajo de alto desempeo y compromiso del personal ....................................
26
F&'()* $.1. Comparacin Salarial........................................................................................................
2%
F&'()* $.1." Esquema de Evaluacin por Competencias .....................................................................
2%
F&'()* $.1.$ Proceso del concurso de seleccin para maestras y doctorados ....................................
28
F&'()* $.2.1 Proceso para la determinacin de plazas CAP. ...............................................................
29
F&'()* $.2.2 Flujo del proceso de seleccin de persona.......................................................................
0
F&'()* $.2. Plan de bienestar 2009 .....................................................................................................
1
Pgina 4
F&'()* 6.1 Mapa de Procesos de OSNERGMN ...............................................................................
F&'()* 6.2 Enfoque de Sistemas de OSNERGMN...........................................................................
F&'()* 6.1.1 Estructura del SG de OSNERGMN ...............................................................................

"
F&'()* 6.1.2 Evolucin de la Certificacin SO 9001 de OSNERGMN ...............................................
"
F&'()* 6.1. Estructura de los Recursos de los Procesos ....................................................................
"
F&'()* 6.1." Alcance del Enfoque de Procesos ....................................................................................
$
F&'()* 6.1.$ Sistema ntegrado de Gestin ..........................................................................................
%
F&'()* %.1.1 Conocimiento del Rol de los Organismos Reguladores ...................................................
"0
F&'()* %.1.2 Nivel de Aprobacin Comparativo de Organismos Reguladores...................................... "0
F&'()* %.1. Porcentaje de Clientes Satisfechos Atencin Apelaciones, Quejas y
Medidas
Cautelares JARU .............................................................................................................. "0
F&'()* %.1." Nivel Satisfaccin Usuarios que presentaron Apelacin JARU ........................................
"0
F&'()* %.1.$ % Usuarios de Satisfaccin Quejas y Medidas Cautelares JARU....................................
"1
F&'()* %.1.6 Porcentaje Satisfaccin Tiempo de Atencin de Apelaciones JARU ...............................
"1
F&'()* %.1.% Tiempo de Atencin Apelaciones JARU versus Meta ......................................................
"1
F&'()* %.1.8 Tiempo de Atencin Apelaciones, Quejas y Medidas Cautelares JARU ..........................
"1
F&'()* %.1.9 Nivel de Entendimiento Resoluciones JARU ....................................................................
"1
F&'()* %.1.10 Porcentaje de Aprobacin de los Clientes de Solucin de Controversias ........................
"2
F&'()* %.1.11 Nivel de Satisfaccin Regulacin Tarifaria 2007 ...........................................................
"2
F&'()* %.1.12 Nivel de Satisfaccin Regulacin Tarifaria 2008 ...........................................................
"2
F&'()* %.2.1 Evolucin del Nmero de Oficinas Regionales .................................................................
"
F&'()* %.2.2 Nmero de Oficinas Organismos Reguladores vs. OSNERGMN...................................
"
F&'()* %.2. Nmero Atenciones e nformes Tcnicos Concluidos, en Oficinas Regionales ...............
"
F&'()* %.2." Nmero de nformes Tcnicos Concluidos en OR con Jefatura .......................................
"
F&'()* %.2.$ Tiempo de Atencin de nformes Tcnicos.......................................................................
""
Pgina 5
F&'()* %.2.6 Nmero de apelaciones a reclamos de usuarios JARU ................................................... ""
F&'()* %.2.% Tiempo de Atenciones Concluidas y Notificadas JARU ................................................... ""
F&'()* %.2.8 Nmero de Resoluciones Pendientes de Verificar ........................................................... ""
F&'()* %.2.9 Tiempo de Resolucin de Quejas ..................................................................................... ""
F&'()* %.2.10 Nmero de Sanciones Emitidas en 1ra nstancia JARU................................................... "$
F&'()* %.2.11 Nmero Recursos mpugnados TASTEM......................................................................... "$
F&'()* %.2.12 Tiempo de Atencin TASTEM .......................................................................................... "$
F&'()* %.2.1 N Controversias 1ra y 2da nstancia ............................................................................... "$
F&'()* %.2.1" Controversias Concluidas ................................................................................................. "$
F&'()* %..1 Ejecucin de gastos realizados por las diferentes empresas reguladoras ....................... "6
F&'()* %..2 Ratio Autonoma Presupuestaria ...................................................................................... "6
F&'()* %.".1 Estudio de Clima Organizacional 2008 ............................................................................. "%
F&'()* %.".2 Benchmarking de las Dimensiones del Clima Organizacional.......................................... "%
F&'()* %.". ndice General de Satisfaccin Benchmarks ................................................................. "%
F&'()* %."." ndice de Satisfaccin por reas ...................................................................................... "%
F&'()* %.".$ ndice de Satisfaccin por Grupo Ocupacional ................................................................. "8
F&'()* %.".6 ndice de Satisfaccin por Tiempo de Servicio ................................................................. "8
F&'()* %.".% Gastos en Capacitacin del Persona................................................................................ "8
F&'()* %.".8 Promedio Anual de Capacitacin...................................................................................... "8
F&'()* %.".9 Nmero de eventos de Capacitacin de Personal............................................................ "8
F&'()* %.".10 Cumplimiento Metas ndividuales ..................................................................................... "9
F&'()* %.".11 Desempeo del Personal.................................................................................................. "9
F&'()* %.".12 Evaluacin de Competencias del Personal ...................................................................... "9
F&'()* %.".1 Tipo de Desarrollo de Competencias del Personal........................................................... $0
F&'()* %.".1" ndice de Clima Laboral .................................................................................................... $0
F&'()* %.".1$ Evolucin de la Siniestralidad del plan de Salud .............................................................. $0
F&'()* %.".16 Mejora en las condiciones de salud del personal $1
F&'()* %.$.1 Resoluciones Tarifarias emitidas dentro de plazo legal.................................................... $1
F&'()* %.$.2 % de Lmparas Deficientes .............................................................................................. $2
F&'()* %.$. % Medidores que exceden tolerancia ............................................................................... $2
F&'()* %.$." Duracin de la nterrupcin (horas) .................................................................................. $2
F&'()* %.$.$ Tiempo de Atencin Solicitudes de Fuerza Mayor ........................................................... $2
F&'()* %.$.6 % de la desviacin de la Facturacin ............................................................................... $2
F&'()* %.$.% Nmero de Solicitudes de nformes Tcnicos .................................................................. $
F&'()* %.$.8 % de Origen de Solicitudes de nformes Tcnicos ........................................................... $
F&'()* %.$.9 Tiempo de Atencin de nformes Tcnicos....................................................................... $
F&'()* %.$.10 % de Solicitudes de TF Atendidas ................................................................................... $
F&'()* %.$.11 Nmero de Procesos Sancionador en 1ra nstancia ........................................................ $"
F&'()* %.$.12 Nmero de Visitas de Control Petrolgico y Calidad e Grifos .......................................... $"
F&'()* %.$.1 Evolucin de Gasocentros ................................................................................................ $"
F&'()* %.$.1" Evolucin de Estaciones de GNV ..................................................................................... $"
F&'()* %.$.1$ Tiempo de Atencin de Solicitudes de TF para Gasocentros.......................................... $$
F&'()* %.$.16 nstalaciones de gas natural ........................................................................................... $$
F&'()* %.$.1% Crecimiento de las Redes de Distribucin de Gas Natural en Lima y Callao ................... $$
F&'()* %.$.18 Nmero de Accidentes Fatales en Minera ....................................................................... $6
F&'()* %.$.19 Nmero de Accidentes Fatales por Empresa Minera ....................................................... $6
F&'()* %.$.20 Nmero de Accidentes Fatales por Causa del Causa ...................................................... $6
F&'()* %.$.21 Tiempo Promedio de Preparacin de nforme de Fiscalizacin ....................................... $%
F&'()* %.$.22 Nmero de Expedientes de Culminacin de Supervisin en Minera ............................... $%
F&'()* %.$.2 Nmero de Supervisores como Persona Natural o Jurdica ............................................. $%
F&'()* %.$.2" Tiempo de Atencin de cada Tipo de Procesos de Adquisicin o Contrato ..................... $%
F&'()* %.6.1 Orientacin a la comunidad clave. $8
C(*+), P.1 dentificacin de Clientes, Grupos de nters, Productos y Procesos ..............................
XI C(*+), 2.1.1 Horizontes de Planeamiento de los nstrumentos de Gestin ............................................
%
C(*+), 2.1.2 Fuentes del Anlisis estratgico8
C(*+), 2.1. Objetivos e ndicadores Estratgicos Clave ..................................................................... 10
C(*+), ..1 ndicadores de Satisfaccin del Cliente y Grupos de nters ........................................... 1$
C(*+), ".2.1 Sistemas de nformacin .................................................................................................. 20
C(*+), ".2.2 Riesgos y Amenazas y su probabilidad de ocurrencia ..................................................... 22
C(*+), $.1 Criterios de la Gestin del Recurso Humano.................................................................... 2"
C(*+), $.1.1 niciativas para Fomentar la Cultura Organizacional ........................................................ 2$
C(*+), $.2.1 Mapa de procesos de la funcin Administracin de Personal .......................................... 0
C(*+), 6.1.1 Relacin de Procesos del Sistema de Gestin de la Calidad ........................................... 6
C(*+), 6.2.1 ndicadores de Procesos de Soporte ................................................................................ %
C(*+), %..1 Ejecucin vs gasto institucional ........................................................................................ "6
Pgina 6
INFORMACIN GENERAL DE LA ORGANIZACIN
OSNERGMN es un Organismo Regulador y Supervisor con responsabilidad en los sectores de
electricidad (generacin, transmisin, distribucin y comercializacin), hidrocarburos (hidrocarburos
lquidos, GLP y gas natural) y minera (grande y mediana). Es una institucin pblica que tiene
autonoma funcional, tcnica, administrativa, econmica y financiera; y est adscrita a la Presidencia
del Consejo de Ministros PCM.
A. I NF O RMAC IN DE LA ORGAN IZAC I N -
Razn Social
O)'*.&/0, S(12)3&/,) +2 4* I.32)/&5. 2. E.2)'6*
7 M&.2)6* 8 OSINERGMIN
RUC 20376082114
Pgina web: ww w . o s ine r g .gob. p e
Central Telefnica 219-3410
OFICINAS ADMINISTRATIVAS
Sede Central
Bernardo Monteagudo 222- Magdalena del Mar
Telfono: 219-3400
Sede Secretaria Tcnica de los
rganos Resolutivos STOR
Av. Javier Prado Oeste 270 San sidro
Telfono 219-3400
Sede Gerencia Adjunta de
Regulacin Tarifaria - GART
Av. Canad 1460 San Borja
Telfono: 224-0487
B. CAT E GORA A LA 9UE PO S TUL A -
Categora: Sector Pblico - Prestacin de Servicios
C. TAMA:O DE LA OR G A NIZ A C I N-
OSNERGMN cuenta con 259 trabajadores contratados a plazo indeterminado.
C*;2',)6*/ N< =)2* N<
Presidente 01 Presidencia y GG 13
Gerente General 01 rgano Control nstitucional 03
Gerente Adjunto 01 rganos de Asesoramiento y Apoyo 79
Gerentes/Jefes Oficina 17
rganos de Lnea (Supervisin y
Regulacin)
130
Jefes de Unidad/Jefes de Divisin 21 rganos Desconcentrados 10
Profesionales 193
rganos de Solucin de
Controversias y Atencin de
Apelacin
24
Tcnico 25
TOTAL 2$9 Total 2$9
Pgina 7
D. A S PECTOS IM P O RTANTES D E LA ORGAN IZAC IN-
1. Tio de !ienes"Ser#icios $ue Produce%
1. Regulacin
Fijar precios y tarifas en electricidad (mercado regulado)
y gas natural por ductos
2. Supervisin
Verificar el cumplimiento de las obligaciones legales,
contractuales o tcnicas
3. Fiscalizacin y Sancin
mponer sanciones por incumplimiento de obligaciones
derivadas de normas legales o tcnicas
4. Normativa
Dictar reglamentos y normas que regulen
procedimientos a su cargo y otros de carcter general
5. Atencin al Cliente
Brindar atencin a los clientes y partes interesadas, en
las diferentes oficinas regionales, en cuanto a
orientacin, tramitacin y atencin de denuncias
6. Solucin de Reclamos
Resolver los Reclamos en segunda instancia
(Apelaciones), de los usuarios del servicio pblico de
electricidad y de gas natural por ductos
7. Solucin de Controversias
Conciliar intereses contrapuestos entre entidades,
reconociendo o desestimando derechos invocados
2. Mercados a los $ue &estina sus Ser#icios%
Los servicios brindados son a nivel nacional, cuenta con 18 Oficinas Regionales, 05 Oficinas
Regionales Delegadas y 05 Oficinas Desconcentradas en Lima:
OSINE OSINERG RGM MIN IN A A N NI IVEL VEL N NA ACIO CION NA AL L> >18 18 OR OR? ? $ $ O ORD RD@ @
OA& OA&B B& &. .*/ */ R R2' 2'& &,. ,.* *4 42/ 2/ D D2 242 42'* '*+ +* */ /C CO ORD RD
A)2D(&1*
A7*B(BE,
!(*.B*324&B*
P*/B,
C*F*0*)B*
T(0G2/
CE&B4*7,
C(/B,
!(*.B*7,
!(H.(B,
!(*)*I
IB*
ID(&;,/
P&()*
P(B*441*
P(.,
T*B.*
T)(F&44,
L* O),7*
AG*.B*7
T*)*1,;,
OA&B OA&B& &. .* * D D2 2/ /B B,. ,.B B2 2. .; ;) )* *+* +*/ /C CL& L&0 0* *
L,/ O4&3,/
S*. J(*. +2 M&)*A4,)2/
S*. J(*. +2 L()&'*.BE,
C*44*,
S*.;* A.&;*
M*+)2 +2 D&,/
L&0*
E. UNIDADES DE S E R VI C IO S-
OSNERGMN desempea su rol en cuatro sectores:
*. Electricidad : generacin, transmisin, distribucin y comercializacin
G. Gas Natural : exploracin, explotacin, transporte, distribucin y
comercializacin B. 'idrocar(uros : exploracin, explotacin, transporte, distribucin y
comercializacin +. Miner)a : grande y mediana
Pgina VII
Cuenta con 4 Gerencias de Fiscalizacin: Gerencia de Fiscalizacin Elctrica, Gerencia de
Fiscalizacin de Hidrocarburos Lquidos, Gerencia de Fiscalizacin de Gas Natural, Gerencia de
Fiscalizacin Minera, quienes reportan a la Gerencia General. Asimismo, cuenta con una Gerencia
Adjunta de Regulacin Tarifara que reporta directamente al Consejo Directivo. En lo que respecta a
la solucin de reclamos y controversias, se cuenta con los rganos Resolutivos, quienes dan cuenta
al Consejo Directivo (ver organigrama).
F. R E P R E S ENTANTE OFI C IAL DE LA OR G A N I ZA C I N Y
ALTE R N O-
Los representantes de la organizacin, cuya misin ser la de coordinar con la Secretara
Tcnica del Comit de Gestin de la Calidad, aclarar y complementar todos aquellos asuntos
que se derivan de la postulacin y descritos a travs de las Bases 2009, son los siguientes:
Mercedes Diaz Roque mdi a z @ o s inerg. g o b. p e Representante
saac Maguia ima g u i na@o s in e r g . go b .p e Alterno
G. MI E MB R O S DE LA ALTA DI R ECCI N -
Presidente del Consejo Directivo: Alfredo Dammert Lira
Gerente General: Edwin Quintanilla Acosta
Gerente Adjunto de Regulacin Tarifaria: Vctor Ormeo Salcedo
Gerente de Fiscalizacin Elctrica: Eduardo Jan la Torre
Gerente de Fiscalizacin Hidrocarburos Lquidos: Juan Ortiz Guevara
Gerente de Fiscalizacin Gas Natural: Julio Salvador Jacome
Gerente de Fiscalizacin Minera: Guillermo Shinno Huaman
Gerente Legal: Jos Lus Luna Campodnico
!. F I R MA-
......................................................
. Ed*in +uintanilla ,costa
Gerente General-OSINERGMIN
OSINERGMIN Informe de Postulacin
rgano de Control
Institucional
CONSEJO
DIRECTIVO
Presidente
Oficina de
Comunicaciones
TRIBUN! DE SO!UCIN
DE CONTROVERSIS
CUERPO
CO!E"IDO DE SO!UCIN
DE CONTROVERSIS
Secretar#a
"eneral
"ERENCI DJUNT
DE RE"U!CIN
TRI$RI
sesor#a de la lta
Direcci%n
"ERENCI
"ENER!
Oficina Desconcentrasas
& tenci%n al Usuario
TRIBUN! DE
PE!CIONES DE
SNCIONES EN TE'S DE
ENER"( ) 'INER(
JUNT DE PE!CIONES
DE REC!'OS DE
USURIO
Di*isi%n de
"eneraci%n &
Transmisi%n
El+ctrica
Di*isi%n de
Distri,uci%n
El+ctrica
Di*isi%n de "as
Natural
Oficina de
dministraci%n &
$inan-as
Oficina de
Sistemas
Oficina de Estudio
Econ%micos
Oficina de
Planeamiento &
Control de "esti%n
Secretar#a T+cnica de
rganos Resoluti*os
"ERENCI DE
$ISC!I.CIN
E!ECTRIC
"ERENCI
!E"!
"ERENCI DE
$ISC!I.CI/ON DE
"S NTUR!
O$ICINS
RE"ION!ES
"ERENCI DE $ISC!I.CIN
DE 0IDROCRBUROS
!(1UIDOS
"ERENCI DE
$ISC!I.CIN
'INER
Unidades de
$iscali-aci%n
Unidades de
$iscali-aci%n
Di*isiones
Unidades de
$iscali-aci%n
Pgina VIII
Pgina 9
TERMINO DE ACEPTACIN
Declaramos que conocemos las Bases del Premio Nacional a la Calidad, correspondientes al ao
2009 y al presentar nuestra postulacin nos sometemos a ellas de manera irrevocable. Asimismo
aceptamos el carcter inapelable de las decisiones del Consejo Evaluador.
Entendemos que esta postulacin ser revisada por los miembros del Jurado Evaluador. Si nuestra
organizacin fuera seleccionada para ser visitada, aceptamos recibir dicha visita y otorgar facilidades
para que los evaluadores realicen una evaluacin prolija e imparcial.
Aceptamos pagar las cuotas y los gastos que nos corresponden con arreglo a lo estipulado en las
Bases.
Si nuestra organizacin resultara ganadora aceptamos cumplir el compromiso de los ganadores en
la forma establecida por las Bases.
Pgina
10
P. PERFIL ORGANIZACIONAL
OSNERGMN tiene la responsabilidad de supervisar y fiscalizar sectores claves para sociedad,
como son: electricidad y gas natural, hidrocarburos lquidos y minera; as tambin la regulacin
tarifaria en electricidad y gas natural por ducto. En tal sentido la gestin institucional busca la
eficiencia, eficacia y compromiso efectivo con la ciudadana a fin de ser referente de excelencia en
el sector regulador nacional e internacional.
P.1 DESCRIPCIN ORGANIZACIONAL
P.1.* A0G&2.;2 O)'*.&I*B&,.*4-
La razn de la existencia del organismo regulador y supervisor se inicia con la promulgacin de la
Ley de Concesiones Elctricas en el ao 1992, donde el enfoque de servicio pblico atendido por el
Estado, cambia a un enfoque de negocio con participacin de inversionistas privados.
El Organismo Supervisor de la nversin en Energa - OSNERG, se cre el 31 de diciembre de
1996, con el objetivo de supervisar y fiscalizar el cumplimiento de las disposiciones legales y tcnicas
de las actividades que desarrollan las empresas en los sectores de electricidad e hidrocarburos, as
como verificar el cumplimiento de las normas legales y tcnicas referidas a la conservacin y
proteccin del medio ambiente. El 29 de junio de 2000, a travs de la promulgacin de la Ley Marco
de los Organismos Reguladores de la nversin Privada en los Servicios Pblicos, se asigna al
OSNERG la funcin de Regulacin, que desarrollaba hasta ese momento la Comisin de Tarifas de
Energa (CTE). Adicionalmente, mediante dicha ley, se le asign las funciones: normativa, de
solucin de controversias y solucin de reclamos.
El 16 de abril de 2002, mediante la aprobacin de la Ley de Fortalecimiento nstitucional del
OSNERG, se ampliaron facultades de la nstitucin como el control de calidad y cantidad de
combustibles y se otorga mayores prerrogativas dentro de su facultad sancionadora. En el ao 2007
se incorpora en su mbito de supervisin al sector minero, creando el OSNERGMN como
organismo regulador, supervisor y fiscalizador de las actividades que se desarrollan en los sectores
de electricidad, hidrocarburos y minera.
El marco de autonoma institucional de OSNERMNG le faculta a establecer polticas y tomar
decisiones independientes basadas en el inters de los agentes econmicos involucrados,
realizando acciones moralmente correctas, tcnicamente factibles e intelectualmente defendibles,
como parte del cumplimiento de sus objetivos institucionales (ver punto 1.1a (2))
P.1.* >1@ OSNERGMN desempea su rol en cuatro sectores (ver punto E de informacin general).
El servicio brindado, de acuerdo a las caractersticas de su gestin, se agrupa en dos tipos:
La gestin indirecta, por el cual, fija tarifas, supervisa y fiscaliza a las concesionarias e inversionistas
para que estos a su vez brinden un servicio de calidad a los usuarios y consumidores y la gestin
directa que consiste en brindar servicios a sus clientes y grupos de inters, a travs de los diversos
canales de atencin.
GESTION DIRECTA
S2)3&B&,/ S2B;,) R2/(4;*+, C4&2.;2
G)(1,/ +2
I.;2)K/
1. Regulacin Tarifaria Electricidad y gas natural Resolucin Usuario del servicio pblico
Entidades
pblicas y
privadas
2. Supervisin
Electricidad, hidrocarburos,
gas natural y minera
nforme Tcnico
y Resolucin
Usuario del servicio pblico,
poblacin local (seguridad y
ambiental)
GESTION INDIRECTA
Electricidad, hidrocarburos,
gas natural y minera
Atencin y
Resolucin
Usuario del servicio pblico
Entidades
pblicas y
privadas
5.Solucin de Reclamos Electricidad y gas natural
Resolucin
Usuario del servicio pblico
6. Solucin Controversias Electricidad Concesionarias
Pgina
11
Estos servicios se materializan en resoluciones que emite la institucin y estn referidas a
supervisin y fiscalizacin, solucin de controversias y reclamos de usuarios, las cuales son
notificadas o entregadas a las entidades supervisadas, cumpliendo los plazos y formas previstas en
las normas vigentes. Las resoluciones y normas de aplicacin general y las correspondientes a
fijacin de tarifas son publicadas en el diario oficial El Peruano. Los grupos de inters identificados
se muestran en la Figura P.1.
Fi g ura P. 1
G R U P OS D E I N T E R E S
Consejo
Directivo
Poder Ejecutivo
y egisativo
Usuarios de Servicio
P!"ico y
Consu#idores
Coa"oradores OS OSI IN NE ER RG$IN G$IN
$edios de
Co#unicaci%n
Inversionistas
E#&resas
Concesionarias
'utoridades
(ocaes
P.1.* >2@ La Alta Direccin promueve la eficacia y eficiencia organizacional a travs de un Sistema
de Gestin basado en ndicadores desde el ao 2003. Asimismo, promueve una cultura orientada a
la innovacin y la mejora continua, habindose implantado desde el ao 2005, el Sistema de
Gestin de la calidad SO 9001:2000 y viene orientando sus esfuerzos a la implantacin de un
Modelo de Excelencia en la Gestin; as como la "Carta beroamericana de la Calidad (aprobada
en la X conferencia iberoamericana Ministros, realizada en San Salvador el 26 y 27 de Junio
2008). As mismo, ha definido su misin, visin, valores y polticas de calidad, ambiental y de
seguridad y salud en el trabajo. En el presente ao se ha modificado la misin, visin y valores de la
institucin, dentro del proceso de revisin y enfoque de mejora continua del planeamiento
estratgico.
MISIN-
Regular y supervisar los sectores de energa y minera con autonoma y transparencia para generar
confianza a la inversin y proteger a la poblacin
VISIN-
Que los peruanos reciban un adecuado abastecimiento de energa y que las actividades
supervisadas por OSNERGMN se realicen en forma segura
VALORES-
Compromiso: Actuar identificados con la institucin y sus funciones de manera
proactiva.
Excelencia: Actuar con eficacia y eficiencia.
Servicio: Predisposicin para atender a los usuarios, concesionarios y agentes de los sectores
minero -energticos.
ntegridad: Actuar con profesionalismo y honestidad. Cumplir con las leyes y las polticas
institucionales.
Pgina XII
P,) N&324 E+(B*B&,.*4 N< L
Doctorado 10 04
Maestra 51 20
Profesional (Titulado y Bachiller) 173 67
Tcnico 25 10
TOTAL 2$9 100
P.1.* >@ OSNERGMN cuenta con 259 personas con contrato a plazo indeterminado (ver parte C
de la nformacin General de la Organizacin) y sus principales caractersticas son:
La escala salarial es aprobada por la
Presidencia del Consejo de Ministros, y est
disponible en la pgina Web, conjuntamente
con el cuadro de asignacin de personal. No
hay sindicato en la institucin.
P.1.* >"@ OSNERGMN cuenta con la infraestructura necesaria para la prestacin de sus servicios
(Ver parte A de la nformacin General de la Organizacin). La tecnologa de informacin que
soporta la gestin consta de mdulos mecanizados, desarrollados a la medida de las
necesidades de los servicios prestados, tales como: sistema de atencin al usuario (SAU), sistema
de trmite documentario (STD), sistema de gestin de usuarios (SGU), sistema de fiscalizacin de
hidrocarburos (SFH) sistema de Extranet de la Gerencia de Fiscalizacin Elctrica, FACLTO,
PRCE, SCOP, entre otros. Como medio de comunicacin con las entidades supervisadas, clientes y
pblico en general, cuenta con una pgina Web: ww w . o sin er g . g o b . p e .
P.1.* >$@ OSNERGMN como entidad del Estado se rige por la Ley Marco de Organismos
Reguladores de la nversin Privada en los Servicios Pblicos y su Reglamento, Ley del Organismo
Supervisor de nversin en Energa y su Reglamento, Reglamento de Organizacin y Funciones y
Cuadro de Asignacin de Personal de OSNERGMN. Adems, la institucin se rige por las normas
presupuestarias del Estado, y en lo que concierne a las compras y contratacin de servicios, por la
Ley de Adquisiciones y Contrataciones del Estado y su Reglamento.
En el marco del cumplimiento del D.S. 009-TR, relacionado con la seguridad y salud en el trabajo-
SST, se ha desarrollado e implementado el Reglamento nterno de SST y la conformacin del
Comit de SST. De igual modo se ha desarrollado y desplegado la poltica ambiental y de
SST. En la actualidad se viene implementando el Sistema de Gestin de Seguridad y
Ambiental, segn las normas SO 14001 y OHSAS 18001. Se cuenta con una certificacin SO
9001 para 32 procesos (Cuadro 6.1.1).
P.1.G R24*B&,.2/ O)'*.&I*B&,.*42/
P.1.G >1@ El OSNERGMN cuenta con un Consejo Directivo al cual reportan la Gerencia General y la
Gerencia Adjunta de Regulacin Tarifaria. Para la realizacin de las labores de supervisin y
fiscalizacin se cuenta con Gerencias de Fiscalizacin que reportan a la Gerencia General. As
mismo la Gerencia General tiene como reas de apoyo las siguientes oficinas: Administracin y
Finanzas, Sistemas, Estudios Econmicos, Planeamiento y Control de Gestin y Legal (Ver
Organigrama).
La solucin de controversias y reclamos de los usuarios son resueltos por el Tribunal de Solucin de
Controversias y Junta de Apelacin de Reclamos de los Usuarios
respectivamente.
Las tareas especializadas referidas a formulacin de normas y regulacin son desarrolladas por las
Gerencias de Lnea y luego tramitadas al Consejo Directivo para su
aprobacin.
Mensualmente la Gerencia General reporta los resultados de la gestin al Consejo Directivo,
asimismo, en forma anual se realiza una evaluacin respecto al cumplimiento de las metas, las
mismas que se encuentran alineadas al Plan Estratgico nstitucional.
Pgina 13
P.1.G >2@ OSNERGMN, ha identificado como Clientes a los indicados en el siguiente cuadro:
GESTION INDIRECTA
Cliente
Grupos de
Inters
Resultado
del Servicio
Requisitos Proceso Clave Indicadores
Usuario del Servicio
Pblico de
Electricidad
Estado e
Inversionistas
Resolucin
Tarifara
Publicada
Transparencia
!portunidad Sustento
Tcnico " #e$al
Re$ulacin
Tarifara
Cu%pli%iento de pla&o
Usuario del Servicio
Pblico de
Electricidad
Estado e
Concesionarias
Infor%e
Tcnico "
Resolucin
Transparencia
Tcnico " #e$al
Supervisin "
'iscali&acin
(Electricidad)
* de l+%paras deficientes
* contrastado de %edidores
,uracin de Interrupcin (-oras)
Tie%po de atencin de solicitudes de fuer&a %a"or
* de desviacin de la facturacin
Usuario de
Co%bustibles
#quido " G#P
Inversionista
.utoridades
Infor%e
Tcnico
'avorables
/ Resolucin
!portunidad
ob0etividad
claridad " sustento
tcnico le$al
Supervisin "
'iscali&acin
(-idrocarburos
#quidos)
1%ero de solicitudes de Infor%es Tcnicos atendidos
* de ori$en de solicitudes de Infor%es Tcnicos
Tie%po de atencin de Infor%e Tcnico
* de solicitudes de IT' .tendidas
1%ero de procesos Sancionador en 2ra instancia
1%ero de visitas de control %etrol$ico " calidad en $rifos
Usuarios de Gas
1atural (ve3icular
" por ducto)
Inversionistas "
autoridades
Infor%e
Tcnico "
Resolucin
!portunidad
ob0etividad
claridad " sustento
tcnico le$al
Supervisin "
'iscali&acin
(Gas 1atural)
1%ero de $asocentros instalados
Tie%po de atencin de solicitudes de IT' para $asocentros
4olu%en de Gas 1atural por ducto (55PC,)
1%ero de usuarios conectados (Residencial " Co%ercial) al $as
natural por ducto
Traba0adores de
e%presas %ineras
Inversionistas "
autoridades
Infor%e
Tcnico "
Resolucin
Transparencia
Tcnico " #e$al
Supervisin "
'iscali&acin
(5inera)
1%ero de accidentes fatales en %inera
Tie%po pro%edio de preparacin de infor%e de fiscali&acin
1%ero de accidentes fatales por e%presa %inera
1%ero de accidentes fatales en %inera por causas del accidente
1%ero de e6pedientes de cul%inacin de supervisin en %inera
GESTION DIRECTA
Usuarios e
Inversionistas
.utoridades e
Inversionistas
IT' /
Resolucin
!portunidad " claridad
.tencin al
Cliente
(!ficinas
Re$ionales)
1%ero total de infor%es tcnicos concluidos
1%ero de infor%es tcnicos concluidos por !ficina Re$ional
,istribucin del n%ero de infor%es tcnicos concluidos por
!ficina Re$ional
Tie%po de atencin pro%edio
,enunciantes
Tra%ite de
denuncia
!portunidad "
ob0etividad
1%ero total de atenciones reali&adas
1%ero de atenciones reali&adas por !ficina Re$ional
,istribucin de atenciones reali&adas por !ficina Re$ional
,istribucin del total atenciones reali&adas
Usuario del servicio
pblico de
electricidad "
$as natural por
ductos
Inversionistas "
autoridades
Resolucin
!portunidad
ob0etividad
claridad " sustento
tcnico le$al
Solucin de
Recla%os
(electricidad "
Gas 1atural
Por ducto)
1%ero de apelaciones a recla%os de usuarios 7 8.RU
Tie%po de atencin de apelaciones concluidas " notificadas 78.RU
1%ero de resoluciones pendientes de verificar
Tie%po de atencin de que0as 7 8.RU
1%ero de sanciones e%itidas en 2ra instancia 7 8.RU
1%ero de recursos i%pu$nados 7 T.STE5
Tie%po de atencin 7 T.STE5
Concesionarias e
Inversionistas
.utoridades Resolucin
Transparencia
Tcnico " #e$al
Solucin de
Controversias
1%ero de Controversias de 2r " 9da Instancia
1%ero de Controversias por acuerdo partes " por la TSC
C(*+), P.1 I+2.;&A&B*B&5. +2 C4&2.;2/# G)(1,/ +2 I.;2)K/# P),+(B;,/ 7 P),B2/,/
P.1.G >@ Para el servicio de Supervisin y fiscalizacin, contrata supervisores (personas naturales o
jurdicas), quienes constituyen en elementos clave en su gestin. Tambin se contratan los servicios
de empresas consultoras internacionales y nacionales que elaboran diversos estudios especializados
que permite contar con el sustento tcnico necesario en las decisiones que adopta (como es el caso
de la fijacin tarifaria).
P.1.G >"@ A travs de sus oficinas regionales a nivel nacional se atienden las solicitudes y denuncias
de los clientes y grupos de inters. La comunicacin y la relacin con los clientes se realizan a travs
de oficios, comunicados, conferencias de prensa, audiencias pblicas, medios de comunicacin
masiva, televisadas, boletines tcnicos. Como mecanismo de difusin y capacitacin a la poblacin
en general, la institucin desarrolla diversos seminarios y foros dirigidos a los profesionales,
autoridades y especialistas involucrados en los diferentes sectores.
OSNERGMN se preocupa por medir en forma sistemtica la satisfaccin de sus clientes a travs de
encuestas y la evaluacin de indicadores. Esta orientacin es liderada por la Alta Direccin.
Pgina 14
P.2 DESAFOS ORGANIZACIONALES
P.2.* A0G&2.;2 C,012;&;&3,-
P.2.* >1@ OSNERGMN, por su naturaleza, no tiene competidores; sin embargo su desempeo,
puede ser comparado con otras instituciones reguladoras nacionales o internacionales.
Lo sectores donde acta OSNERGMN, se encuentra en franco crecimiento en los ltimos aos,
principalmente en gas natural, electricidad e hidrocarburos lquidos:
. Sector de Electricidad: El consumo electricidad se ha incrementado en 340% desde al ao 1992
al 2007, lo que ha sido consecuencia del incremento del nmero de clientes en 120% De igual
mofo la facturacin se ha incrementado en un 300%.
D*;,/ G2 .2 )*42 / S2 B;,) E42 B;)&B, 1992C
200%
N< B4&2 .;2 /
D*;,/ G2 .2 )*42 / S2 B;,) E42 B;)&B, 1992C
200%
E.2 )'6*
5
2
mill ones
4.4
40000
GW.h 20000
7261
24715
0
1992 2007
0
1992 2007
D*;,/ G2 .2 )*42 / S2 B;,) E42 B;)&B, 1992C
200%
F*B;()*B&5.
millones
US$
2000
1000
0
457
1831
1992 2007
Figura P.2.1 Evolucin del Sector Elctrico
. El sector /idrocar(uros: el consumo de GLP ha crecido en un 301% entre el ao 1997 y 2008.
El consumo de gasolina, en el mismo perodo a disminuido en 13%, debido a que dicho consumo
se ha traslado al de GLP. El consumo de Diesel creci en 146%.
EVOLUCION DEL CONSUMO DE COMBUSTIBLE 2002C2009
:;<;
=;<;
>;<;
?;<;
@;<;
A;<;
9;<;
2;<;
;<;
. Sector de Gas Natural: a diciembre del 2008
son 57 el nmero de establecimientos de venta
al pblico de GNV que vienen operando en Lima
Metropolitana y la Provincia Constitucional del
Callao. Asimismo, el mercado del Gas Natural
Vehicular cuenta al cierre de este ao con 23
estaciones en pleno avance de obras, 78
estaciones con proyectos de TF (nformes
Tcnicos Favorables) listos para iniciar obra y 29
estaciones que estn en pleno proceso de
trmite para la obtencin del mismo. Por otra
parte, a diciembre del 2008 se ha emitido tres
.B! 9;;9 .B! 9;;A .B! 9;;@ .B! 9;;? .B! 9;;> .B! 9;;= .B! 9;;: .B! 9;;C
"!P "SO!INS 2EROSENE DIESE! B3 RESIDU!ES
$uente4 D"0 5667 8 399:
$uente4 SCOP 3997 ; 3996
ctuali-ado al 3<=93=3996
Figura P.2.2 Evolucin del Consumo de
Combustible
TFs de Uso y Funcionamiento asociados a las
actividades de transporte de Gas Natural
Comprimido (GNC) y dos TFs para instalacin
de Centros de Compresin de GNC.
Pgina 15
P.2.* >2@ Los principales factores que
determinan el xito de la organizacin son:
Personal competente, con base en su
educacin, capacitacin, experiencia,
habilidad y actitudes
Utilizacin de sistema de gestin de
indicadores que facilita la evaluacin interna
de la institucin y externa para verificar si el
accionar de la institucin agrega valor en
beneficio de la ciudadana
Adopcin de metodologas modernas para
garantizar una gestin eficaz y eficiente,
usando referentes internacionales
mplantacin de proyectos innovadores, como:
SCOP, FACLTO, SPC, PRCE, entre otros
Sistema de supervisin basada en verificacin
de resultados que impactan en los usuarios de
servicios pblicos de energa.
,ic ;> ,ic ;= a %ar ;: a 0un ;: a set ;: a oct ;: a nov ;: a dic ;:
IT' en tr+%ite (en poder de !SI1ERG5I1) IT' en tr+%ite (en poder del Inversionista)
Gasocentro con IT' (no inicia construccin) Gasocentro con IT' (en construccin )
Gasocentro en operacin
Figura P.2.3 Evolucin de Estaciones de Servicio
de GNV
P.2.* >@ Una fuente de informacin referente y comparativa sobre procesos o funciones anlogas
se encuentra en entidades reguladoras semejantes en el Per, tales como la SUNASS,
OSTRAN y OSPTEL. Por otro lado, OSNERGMN es integrante de la Asociacin beroamericana
de Entidades Reguladoras (ARAE) que rene a casi la totalidad de reguladores de pases de habla
hispana; es un foro de permanente discusin tcnica e intercambio de experiencias en la regulacin
de los servicios pblicos.
Es importante sealar que las instituciones reguladoras se crearon en Latinoamrica a partir de la
dcada de los 90 como consecuencia del proceso de privatizacin del Estado que emprendieron
diversos pases de la regin, entre los que se encuentra el Per.
P.2.G D2/*A6,/ E/;)*;K'&B,/
Los desafos de la organizacin se centran en los cinco (5) temas estratgicos definidos en el plan
estratgico:
mpulsar el Desarrollo Energtico Continuo
Actuar con Transparencia y Autonoma
Mejorar la Proteccin a la Poblacin
Desarrollar la Excelencia Operacional
Fortalecer la magen y Comunicacin
P.2.B S&/;20* +2 M2F,)* +24 D2/2012M,
El sistema de mejora de desempeo se basa en la evaluacin permanente de sus procesos clave a
travs de indicadores de gestin, para alcanzar las metas y objetivos establecidos en el Plan
Estratgico, detectar desvos y proponer mejoras. Esto ha motivado el rediseo de procesos e
identificar las actividades que generan valor y conocer las oportunidades de mejora, tales como:
mplantacin de sistemas de gestin certificables: A partir del ao 2004 se ha fortalecido la gestin
a travs de la implementacin de la norma SO 9001:2000, y ampliacin permanente a nuevos
procesos y zonas geogrficas, logrndose en el 2008 la certificacin de 32 procesos y 10 oficinas
regionales, estando previsto para el 2009 certificar 40 procesos y 15 oficinas regionales; as como
la certificacin del SO 14001 y OHSA 18001.
Promover la implantacin y el desarrollo del modelo de excelencia en la gestin: a partir del 2007
se ha venido implementando el modelo de excelencia en la gestin, segn las bases del premio
nacional de la calidad, habindose desarrollado la "Gua de evaluacin del modelo de excelencia
de la gestin para la autoevaluacin y mejora de los criterios de dicho modelo.
Reforzamiento del enfoque al cliente: brindando un mejor servicio de atencin a nivel regional
mejorando la infraestructura, tecnologa, estructura y competencias del personal. Se han
designado
8 Jefes de Oficinas Regionales (Trujillo, Piura, Huancayo, Arequipa, Cusco, Tacna, quitos y Puno).
GLOSARIO DE TNRMINOS Y ABREVIACIONES
CAP : Cuadro de asignacin de personal
EESS : Local donde se comercializa slo combustibles lquidos y GNV, y brinda
servicios de minimarket, lavado y engrase
FACLTO : consulta en la web de los precios del combustible del mercado
GART : Gerencia Adjunta de Regulacin Tarifaria
GFE : Gerencia de Fiscalizacin Elctrica
GFHL : Gerencia de Fiscalizacin de Hidrocarburos Lquidos
GFM : Gerencia de Fiscalizacin Minera
GFGN : Gerencia de Fiscalizacin de Gas Natural
GLP : Gas Licuado de Petrleo
GNV : Gas Natural Vehicular
TF : nforme Tcnico Favorable
MEF : Ministerio de Economa y Finanzas.
MOF : Manual de Organizacin y Funciones
OSNERGMN : Organismo supervisor de la inversin en energa y minera
OSPTEL : Organismo Supervisor de la nversin en Telecomunicaciones
PAAC : Plan Anual de Adquisiciones y Contrataciones
PDJ : Procedimiento de Declaraciones Juradas
PRCE : Programa de Registro nformtico de Comercializacin en establecimientos de
Combustibles
ROF : Reglamento de Organizacin y Funciones
SAC : Sistema de Adquisiciones y Contrataciones
SGC : Sistema de Gestin de la Calidad
SCOP : Sistema de Control de Ordenes de Pedido
SGU : Sistema Gestin de Usuarios
SGA : Sistema de Gestin Administrativa
STD : Sistema de Trmite documentario
STOR : Secretara Tcnica de los rganos Resolutivos
SUNASS : Superintendencia Nacional del Servicio de Saneamiento
UT : Unidad mpositiva Tributaria
Pgina 1
RESUMEN DE POSTULACION
1. LIDERAZGO
El liderazgo de la alta Direccin ha permitido que la gestin de la nstitucin se oriente en la
implantacin de sistemas y modelos de gestin que han permitido un liderazgo preponderante en el
sector regulador, obtenindose diversos reconocimientos.
1.1. L&+2)*I', O)'*.&I*B&,.*4
1.1.*. M&/&5.# 3&/&5. 7 3*4,)2/
1.1.* >1@ La misin, la visin y los valores institucionales son establecidos en la formulacin del
Plan Estratgico, en un proceso participativo, por un equipo conformado por la Alta Direccin y
lderes de las distintas reas de la institucin.
Una vez establecida la misin, visin y valores, se difunden al interior de la organizacin, a travs de
diversos medios: reuniones de trabajo, portal institucional, ntranet y publicaciones internas. La Alta
Direccin con el apoyo del rea de Recursos Humanos, ha implementado desde hace 3 aos un
"Programa de Reforzamiento de Valores, en el que participa todo el personal y se premia a la mejor
escenificacin de los valores de la institucin. Este programa tiene como propsito interiorizar los
valores en los integrantes de la institucin, ver punto P.1.a (2).
La Alta Direccin promueve la eficacia y eficiencia organizacional a travs del "Modelo de Gestin
Basado en ndicadores (Figura 4.1.1), el cual ha sido conceptualizado, implementado y mejorado
desde el ao 2003.
El Presidente del Consejo Directivo y el Gerente General realizan publicaciones de investigaciones y
documentos de trabajo (difundidos en la pgina Web) respecto a la problemtica de la institucin,
motivando que universidades extranjeras e instituciones importantes los convoquen como profesores
y expositores en cursos de maestra o conferencias especializadas, siendo agentes de cambio,
planteando retos respecto a los principales problemas de la institucin.
La Alta Direccin fomenta la participacin de la poblacin mediante la realizacin de audiencias
pblicas regionales abiertas, en las cuales se invita a todos los grupos de inters, con la finalidad
que puedan conocer las acciones que realiza el OSNERGMN en dicha regin, as mismo se
recoge directamente las inquietudes o reclamos de la poblacin; estas audiencias son peridicas y
son dirigidas por el Presidente del Consejo Directivo. Con la finalidad de poder atender y recoger la
problemtica en forma permanente de la poblacin se han fortalecido 08 oficinas regionales (Piura,
Trujillo, Arequipa, Cusco, Puno, Tacna, Huancayo, quitos), como parte de un plan integral a nivel
nacional. Esto demuestra el compromiso de la Alta Direccin con el proceso de descentralizacin,
para brindar una mayor cobertura y brindar un servicio oportuno y de calidad
1.1.* >2@ El comportamiento tico de OSNERGMN es fundamental para equilibrar los diferentes
grupos de inters , lo cual ha sido integrado al planeamiento estratgico (ver figura 2.1.5). Cabe
resaltar que OSNERGMN se desempea dentro de un marco de autonoma institucional, que se
caracteriza por:
Un mandato claro e independiente del poder
poltico
Criterios de designacin considerando idoneidad profesional y
moral
Estabilidad del Consejo Directivo: autoridad de nombramiento, ejercicios fijos (no reeleccin ni
remocin arbitraria)
Personal calificado
Presupuesto Autnomo
Responsabilidad: rendicin de cuentas de sus
acciones
Transparencia: acceso a la informacin por la poblacin en
general
Procedimientos de Apelacin: mecanismo que permiten reconsiderar y apelar
decisiones
Se cuenta con un cdigo de tica y un "Comit de tica integrado por tres profesionales. Se
considera uno de los principales pilares de tica de la institucin el ejemplo de actuacin de los
Pgina 2
Gerentes y Jefes. El cdigo de tica ha sido difundido entre todo el personal y principales
proveedores de servicio (supervisores).
Pgina 3
Los Gerentes y Jefes estn sujetos al permanente escrutinio del rgano de Control nstitucional
(Auditoria) dependiente de la Contralora General de la Repblica, as como a auditorias eventuales
que suele hacer la Presidencia del Consejo de Ministros, Auditorias Contable - Financiero Externas,
y a las denuncias que pueda efectuar la ciudadana a travs de los buzones en las oficinas de la
institucin bajo la nomenclatura "denuncia ciudadana.
1.1.* >@ La sostenibilidad del OSNERGMN se asegura a travs de los siguientes pilares: el
Planeamiento Estratgico, los sistemas (Modelo de Gestin Basado en ndicadores e
implementacin de sistemas innovadores), los procesos (el Sistema de Gestin de Calidad SO
9001:2000), la organizacin (descentralizada) y las personas; stos en su conjunto crean un mbito
para la mejora del desempeo y el aprendizaje personal e institucional flexible e innovador.
A partir del ao 2003, se inici la implementacin de un modelo de gestin basado en indicadores,
orientando el accionar de la institucin hacia el logro de sus objetivos estratgicos y fomento de la
cultura de mejora continua. Como resultado de la implementacin de este modelo se ha logrado:
Contar con personal ms comprometido con los lineamientos estratgicos
institucionales.
Orientar la gestin hacia la mejora continua de sus procesos con un enfoque hacia el
cliente.
Mayor conocimiento y aprendizaje
continuo.
Promover una cultura orientada al logro de resultados
concretos.
Mejorar el proceso de toma de decisiones en los diferentes niveles de la
organizacin.
La Alta Direccin ha establecido como un mecanismo para la renovacin del personal la realizacin
de un curso anual de extensin universitaria, con el cual se busca captar jvenes profesionales para
su incorporacin como supervisores y para futuras plazas. Tambin se ha establecido la poltica de
perfeccionamiento a travs se financian las maestras y doctorados e instituciones nacionales e
internacionales; as como foros internacionales y otros mencionados en el punto 5.1.b (1).
Los Gerentes de rea se renen peridicamente con los Jefes de Unidad a fin de intercambiar
informacin sobre las necesidades y la marcha del rea respectiva. Peridicamente se realizan
reuniones entre el Gerente General y los Gerentes de rea. Asimismo, los Jefes de Unidad
transmiten informacin a los dems integrantes del rea y a su vez reciben data de stos; de igual
modo se fijan ah las necesidades operativas inmediatas.
Toda esa experiencia, permite que los mandos intermedios, cuenten con vasta experiencia
acumulada en los asuntos de su competencia. Aspecto que simplifica la asuncin de mayores
responsabilidades futuras ante la eventual oportunidad de promocin.
1.1.G. C,0(.&B*B&5. 7 +2/2012M,
,)'*.&I*B&,.*4
1.1.G >1@ Uno de los elementos ms importante del modelo de gestin adoptado por la Alta Direccin
de OSNERGMN es el establecimiento de indicadores y metas, ya que estos conducen al logro de
los resultados deseados. En la nstitucin el establecimiento de las metas es el resultado de un
proceso de negociacin entre la Gerencia General y los responsables de cada una de las reas. Las
metas son comunicadas por la Alta Direccin a todo el personal, en una reunin anual, en la que
tambin se evala el cumplimiento de las metas del ao anterior.
Cuando se logran las metas o se obtiene un premio de alguna entidad externa, la Alta Direccin
efecta un reconocimiento pblico (ejemplos: premio a la creatividad empresarial, Buenas Prcticas
Gubernamentales-BPG, Certificacin SO 9001:2000, mencin honrosa del Premio Nacional de la
Calidad 2008).
Con la finalidad de lograr un mayor compromiso en el desempeo organizacional, se han realizado
una serie de conferencias, con la participacin de lderes internacionales que han participado en el
desarrollo del Modelo de Excelencia de la Gestin-MEG (MEG de Financiera Nacional de Mxico, el
MEG del Hospital Pablo Tobn Uribe de Colombia). As mismo se ha establecido contacto con
empresas exitosas en la implementacin del MEG, como REP PERU y BCP.
La Alta Direccin ha emprendido una poltica de delegacin de facultades a fin de posibilitar una
descentralizacin efectiva y mejor atencin a los clientes y grupos de inters a nivel nacional.
Pgina 4
Tambin se han delegado facultades de resolucin y de sancin a las gerencias de lnea. Se
promueve adems que los jefes tengan la poltica de puertas abiertas para escuchar las opiniones
de sus colaboradores.
1.1.G >2@ La Alta Direccin impulsa la implementacin efectiva de las estrategias planteadas y orienta
una ejecucin, asignando los recursos (plan operativo, presupuesto y PAAC) y evaluando el logro de
las metas en forma peridica (sistema de gestin basado en indicadores), para adoptar las mejoras
del caso. El concepto que siempre transmite la Gerencia General se que "Lo que no se mide no
existe y por lo tanto no se puede mejorar.
El proceso de planeamiento estratgico incluye dentro de sus actividades la necesaria evaluacin de
las expectativas de los clientes y grupos de inters, los mismos que son entrevistados y cuyas
respuestas permiten incluir sus expectativas en el desarrollo del plan estratgico.
1.2. G,G&2)., 7 R2/1,./*G&4&+*+ S,B&*4
1.2.*. G,G&2)., O)'*.&I*B&,.*4
1.2.* >1@ Las acciones de los gerentes y Jefes son fiscalizadas por el rgano de Control nterno y la
Contralora General de la Repblica. La institucin colabora permanentemente con los
procedimientos de investigacin y auditoria respetando siempre el valor de transparencia. Las
responsabilidades de los gerentes se encuentran establecidas en el reglamento y en el manual de
organizacin y funciones (ROF y MOF) y en los procedimientos especficos de la institucin.
En cuanto a responsabilidad fiscal, se cumple con el pago de las obligaciones tributarias exigidas en
el marco normativo. Tambin se gestiona el sistema establecido por la SUNAT consistente en la
retencin de impuestos de los proveedores
Las normas que aprueba el Consejo Directivo, previamente son pre-publicados, para obtener la
opinin de la ciudadana, lo que representa una muestra de transparencia. De igual forma se cuenta
con el Consejo de Usuarios, por medio del cual la sociedad organizada tiene un canal de
comunicacin con la institucin.
Los miembros del Consejo Directivo, se eligen de forma escalonada en proceso/concurso pblico
dirigido por la Presidencia del Consejo de Ministros PCM y cuentan con un perodo de 5 aos
desde su designacin.
Las auditorias contables financieras, son realizadas por la Contralora de la Repblica y auditorias
especiales por la Presidencia del Consejo de Ministros - PCM.
La informacin que dispone la nstitucin es carcter pblico, sin embargo protege la informacin
declarada reservada por cliente o grupos de inters.
En cuanto a los intereses de los proveedores, se cumple con las normas de adquisiciones y
contrataciones del estado, y con el reglamento de supervisin para el caso de los supervisores. Los
intereses de los trabajadores son protegidos mediante el estricto cumplimiento de las normas
laborales.
1.2.* >2@ El desempeo de la Alta Direccin, al igual que los miembros de la institucin, se efecta a
travs del Sistema de Evaluacin de Metas ndividuales, las cuales estn en estrecha relacin con la
objetivos estratgicos.
Asimismo, se hace uso de la mecanismos de medicin de las competencias y habilidades de todo el
personal, incluyendo la Alta de Direccin.
1.2.G. C,.+(B;* 42'*4 7 N;&B*
1.2.G >1@ Dada la naturaleza del rol de la institucin, sus decisiones estn sujetas a
cuestionamientos de los clientes y diferentes grupos de inters los cuales son resueltas dentro del
marco legal vigente; lo cual se complementa con la explicacin que sustenta los criterios tcnicos y
legales, a travs de audiencia pblicas, medios de comunicacin, pgina Web y las diversas
reuniones con los grupos de inters. Tambin mediante mecanismos de medicin de la percepcin
del cliente, se han efectuado mejoras en las resoluciones con es el caso del reclamo de los
usuarios de electricidad JARU, lo que permitido un mejor entendimiento de la mismas.
Pgina 5
La Alta Direccin se preocupa no solo de cumplir las leyes sino de informar a los usuarios sobre sus
derechos y difundir la labor de OSNERGMN, con la finalidad de reducir la asimetra de la
informacin entre los grupos de inters (ver Fig. P.1).
1.2.G >2@ Las conductas ticas se promueven y aseguran en la organizacin a travs de la aplicacin
del Cdigo de tica y del ejemplo de los miembros de la Alta Direccin y de los profesionales que
integran la institucin. En la ltima revisin del plan estratgico, se ha incluido como valor la
"integridad para fortalecer el comportamiento tico del personal.
Como mecanismos de transparencia, la Alta Direccin efecta una declaracin jurada anual de
bienes y rentas, que suscriben en la fecha de inicio y al final de sus labores; la misma es publicada
en el diario oficial El Peruano.
1.2.B. R2/1*4+, * 4*/ C,0(.&+*+2/
B4*32-
1.2.B >1@ OSNERGMN supervisa actividades econmicas importantes para el desarrollo socio -
econmico del pas cuyo impacto se ve reflejado en toda la poblacin. Por ello que la nstitucin se
enfoca en la mejora de los servicios que estos sectores brindan, lo cual contribuye en un mayor
bienestar para la sociedad. Dentro de ese contexto, se ha identificado a la poblacin como su gran
comunidad clave; sin embargo y dado su rol, tiene que mantener el equilibrio entre los entre los
diferentes grupos de inters. En tal sentido, el accionar lo ejerce en dos tipos de mercado:
Monolico: el OSNERGMN fija las tarifas al punto que stas reflejen los precios de mercado y
como la correcta asignacin de precios segn la oferta y demanda; asimismo ha emprendido la
implementacin del mecanismo de las subastas como medio para mejorar la competencia y
generar seales de confianza a los inversionistas en el futuro.
&e 0i(re cometencia: el OSNERGMN fomenta condiciones para que la competencia se d en
forma efectiva con transparencia de precios de los diferentes agentes del mercado y la
homogeneidad de los productos (calidad y cantidad) as como de la revisin de las condiciones de
seguridad de los establecimientos que operan los agentes, sobre todo en aquellos que tienen
carcter pblico.
Dentro de las facultades de supervisin y fiscalizacin de la institucin est la de verificar el
cumplimiento normativo de las empresas que operan los sectores bajo su mbito, este cumplimiento
tienen que ver esencialmente con los temas de seguridad. En tal sentido se enfoca en la exigencia
que cada una de las empresas cuente con su correspondiente plan de contingencias y la
disponibilidad de recursos para afrontar los mayores riesgos que stos puedan ocasionar.
Una de las formas de mayor eficacia para poder atender las necesidades de la sociedad se centra en
los medios de comunicacin, los mismos que vienen siendo utilizados para promover campaas de
prevencin (por ejemplo campaas navideas, compra de combustibles en lugares autorizados,
etc.), que son difundidos a travs de los medios de mayor cercana al pblico objetivo. Se tiene la
orientacin que la mejor forma de supervisin es aquella que involucre directamente a la poblacin.
Si bien por razones legales no puede disponerse de un presupuesto dedicado a la realizacin de
actividades de responsabilidad social, OSNERGMN realiza acciones como:
Se transfiri 100 millones de nuevos soles al Ministerio de Energa y Minas para el programa de
electrificacin rural (mediante un dispositivo legal especifico),
Se organiz y ejecut campaas de orientacin y capacitacin a nivel nacional para llegar a los
usuarios de menores recursos (vasos de leche, comedores populares, juntas vecinales),
transportistas, representantes de estaciones de servicios y/o grifos, personal de municipios y
asociaciones de usuarios, sector educativo, entre otros
Brindando informacin a personas con discapacidad visual y otras para que puedan ejercer sus
derechos y obligaciones como usuarios del servicio elctrico. Se elabor un folleto en lenguaje
Braille y organiz una serie de jornadas de capacitacin en coordinacin con instituciones sociales
a nivel nacional.
Pgina 6
Los escolares, futuros usuarios del servicio
elctrico y de combustibles, nuevamente
recibieron especial atencin por parte de
OSNERGMN. A travs de visitas a colegios,
representaciones teatrales, capacitaciones en
las aulas y el uso de material audiovisual,
representantes de la institucin transmitieron a
nios, adolescentes y docentes cmo prevenir
accidentes, adems de la importancia del
ahorro de energa.
Por primera vez en quechua: Tras detectar
que gran parte de la poblacin rural de Cusco,
Huancavelica, Abancay y Ayacucho
desconocan sobre la existencia de
OSNERGMN y cmo realizar un reclamo por
deficiencias en el servicio elctrico, la
institucin emprendi por vez primera una
campaa radial en quechua. Esto permiti un
primer acercamiento masivo a este sector que
tiene grandes necesidades de informacin.
Figura 1.2.1 Desarrollo de actividades de
Responsabilidad Social
Pgina 7
2. PLANEAMIENTO ESTRATEGICO
El planeamiento estratgico en OSNERGMN se desarrolla en forma sistemtica, desde el ao
1999, habindose generado diferentes posiciones y orientaciones estratgicas que ha permitido
enfrentar mayores desafos que han ido modificando y alterando el propsito y fin de la existencia
del organismo (ver Figura 3.1.1).
OSNERGMN al integrar sectores tan amplios como electricidad, hidrocarburos, gas natural y
minera, as como ante el incremento de sus responsabilidades, ha tenido que modificar su forma de
realizar el proceso de planificacin estratgica. A partir del presente ejercicio estratgico, ha
abordado su proceso de formulacin estratgica como una corporacin integrada por diferentes
unidades de negocio, cada una de las cuales tiene sus propias caractersticas que la diferencian del
resto, pero manteniendo un alineamiento con la orientacin general de la institucin.
Como parte de su proceso de maduracin y como una manera de enfrentar los cambios que se
generan en los entornos de los diferentes sectores que regula y supervisa, ha realizado la
actualizacin de su Plan Estratgico para el perodo 2010 2014, esta modificacin se da como
consecuencia de la evaluacin de la estrategia anterior, originada en el 2005 y modificada en el
2007.
2.1. D2/*)),44, +2 E/;)*;2'&*/
2.1.*. P),B2/, +2 +2/*)),44, +2 2/;)*;2'&*/
2.1.*>1@ OSNERGMN realiza su proceso de planeamiento estratgico para determinar las
estrategias necesarias, analizando los escenarios ms probables para cada uno de los sectores que
regula, e identificando las lneas de accin a seguir en el contexto del desarrollo de los mismos.
El proceso de planeamiento estratgico se inicia a finales de ao, con la revisin y evaluacin de las
estrategias desarrolladas, con el fin de evaluar su eficacia y efectividad. En el planeamiento
corporativo, participan el Presidente del Consejo Directivo, el Gerente General, los Gerentes de
rea, los Jefes de Oficina, as como personal clave o lderes de las distintas reas de la institucin.
Para el nivel de unidad de negocio participan el Gerente de la Unidad de Negocio, sus Gerentes y
Jefes y personal clave de su unidad. En el nivel de departamentos o reas participan el jefe de la
misma y su personal. A nivel de personas o equipos, el desarrollo se realiza en forma coordinada
entre los trabajadores y sus jefes inmediatos.
En la Figura 2.1.1, se esquematiza la metodologa utilizada en el proceso de planificacin
corporativo, de unidad de negocio y departamental, en los cuales se distinguen tres etapas:
Analtica, Filosfica y Operativa. El resultado de la etapa analtica es el diagnstico estratgico, el
cual plantea una serie de escenarios probables para el planteamiento de estrategias. La etapa
filosfica se concentra en el definicin de la Visin, Misin y Valores, los cuales son definidos
teniendo en cuenta los distintos escenarios probables analizados en la etapa anterior, y son
permanentemente revisados con el fin de tener en cuenta las ideas y conceptos que surgen del
anlisis.
E;*1* A.*46;&B*
D&*'.5/;&B,
E/;)*;K'&B,
E;*1* O12)*;&3*
$ase >
La etapa operativa consiste en el
despliegue de los planes, esta etapa se
inicia con la definicin de los Mapas
Estratgicos, elementos que sintetizan
n?lisis
E@terno
n?lisis
Interno
StaAe;
Bolders
$ase 5
E/;)*;2'&*
los temas, perspectivas, objetivos
estratgicos y relaciones causa efecto
F,)0(4*B&5.
E/;)*;K'&B*
$ase 3
O,Ceti*os &
'aDa
Estrat+gico
IndicadoresE
metas e
iniciati*as
que permiten configurar los Balanced
Scorecard de OSNERGMN.
La definicin de los Mapas Estratgicos
es un paso clave del planeamiento, pues
V&/&5.# M&/&5. 7
V*4,)2/
E;*1* F&4,/5A&B*
Balanced Scorecard
Seguimiento & e*aluaci%n
a partir de ellos, se definen los
indicadores e iniciativas estratgicas y se
alinean todos los instrumentos de
gestin de corto plazo que desarrolla
OSNERGMN (ver figura 2.1.2)
Figura 2.1.1 Proceso de Planeamiento Estratgico
O
S
I
N
E
R
G
M
I
N
=
R
E
A
S
P
E
R
S
O
N
A
S
P),B2/, +2 P4*.2*0&2.;, * M2+&*., P4*I, >$ *M,/@
La difusin y comunicacin del Plan
Estratgico se inicia con el lanzamiento del
55 53 5 3 > F : 7 G < 6 59 55 53
mismo a todo el personal, dado que el
Plan Estrat+gico 3959 8 395F
Unidades de
Negocio
P),B2/,/ +2 P4*.2*0&2.;, * C,);, P4*I, >1 *M,@
Plan ODerati*o &
PresuDuesto
Sistema de Integrado
de "esti%n
P),B2/,/ +2 P4*.2*0&2.;, +2 P2)/,.*/
desarrollo del Plan Estratgico slo es
realizado por la Alta Direccin de
OSNERGMN, es en las reuniones de
lanzamiento en donde se presenta a toda
la institucin el marco general y las
estrategias que se desarrollarn en los
prximos aos, con el fin de que todo el
personal interiorice la nueva orientacin
estratgica de la institucin
'etas
Indi*iduales
CaDacitaci%n
Dor
ComDetencias
Figura 2.1.2 Procesos de planificacin de
OSNERGMN
As mismo, el proceso de interiorizacin
del Plan Estratgico es apoyado por
campaas de comunicacin interna que se
realizan durante todo el ao, siendo el
mensaje central las definiciones estable-
cidas y los valores estratgicos, a travs
de las cuales se busca generar conciencia
de los principales valores fundamentales
para el logro de las estrategias definidas.
El logro de las estrategias, se evala a travs de los instrumentos de gestin de corto plazo, en
funcin al logro de metas definidas, los cuales son evaluados y revisados de acuerdo a la
periodicidad definidos en cada uno de ellos.
Se tiene un horizonte de planeamiento estratgico de 5 aos y de un ao para los instrumentos de
planificacin de corto plazo. A travs del anlisis de cada uno de ellos se configura el logro de las
estrategias planteadas y se determina la necesidad de cambio.
Los horizontes de planeamiento para cada uno de los instrumentos de planificacin de
OSNERGMN
se resumen en el Cuadro 2.1.1.
P P) ), ,B B2 2/ /, ,/ / + +2 2
P P4 4* *. .2 2* *B B& &5 5. .
! !, ,)& )&I I, ,. .;2 ;2 ; ;2 20 01, 1,) )* *4 4 E E3 3* *4 4( (* *B& B&5 5. .
P4*. 2/;)*;K'&B,
B,)1,)*;&3,
5 aos
Determinado en previsin de los cambios en
los sectores regulados y en el tiempo de
implementacin de estrategias
Se realiza a travs de instrumentos de
corto plazo y de una revisin anual de
avance. P4*. 2/;)*;K'&B, +2
(.&+*+ +2 .2',B&,
M,+24, +2 '2/;&5.
G*/*+, 2. &.+&B*+,)2/
Anual (enero a diciembre)
Es nexo entre el planeamiento de largo plazo y
de corto plazo, estableciendo metas anuales
para las diversas reas.
Coincide con la asignacin anual de recursos
financieros, lo que posibilita el logro de metas.
Es mensual, informndose al Consejo
Directivo del avance de las metas, con el
fin de corregir posibles desviaciones.
Anualmente se hace una evaluacin,
reconociendo a las reas que lograron
sus metas.
P4*. ,12)*;&3, 7
1)2/(1(2/;,
Contienen las acciones que se desarrollar en
el ao fiscal y la cuantificacin monetaria de las
mismas.
Se realiza de forma trimestral, se cuenta
con sistemas de soporte que permiten
conocer el estado de los mismos.
S&/;20* &.;2')*+, +2
'2/;&5.
Este horizonte se ha determinado en funcin
del tiempo de ciclo de los procesos y del
control de los servicios brindado.
Es trimestral, informndose al Comit
Central de la Calidad. Se realizan
cuando menos 4 auditorias (externas e
internas) al ao, con el fin de verificar
que se logren los resultados.
S&/;20* +2 02;*/
&.+&3&+(*42/
En funcin a las metas del rea y a las
acciones para el ao, se establecen metas
individuales para los trabajadores. El horizonte
coincide con el Plan Operativo y Presupuesto y
el Modelo de Gestin Basado en ndicadores.
Es trimestral, y anualmente se ratifican
las evaluaciones trimestrales y se mide
el grado de desempeo de cada
trabajador.
P4*. +2 B*1*B&;*B&5.
En funcin de las brechas detectadas en la
evaluacin por competencias, se planifica la
capacitacin de cada trabajador. Se determina
en funcin a todos los anteriores procesos.
Se realiza en forma anual, sin embargo,
tambin se evala la eficacia de cada
una de las capacitaciones.
Cuadro 2.1.1 Horizontes de Planeamiento de los nstrumentos de Gestin
2.1.*>2@ En el proceso de Planeamiento Estratgico, las fortalezas, oportunidades, debilidades y
amenazas se determinan como consecuencia del diagnstico y anlisis estratgico (Fase 1: Etapa
Analtica), es un elemento de entrada para el proceso de formulacin estratgica (Fase 2: Etapa
Filosfica). En el desarrollo de la matriz FODA, se utilizan diversas herramientas que permiten
identificar los factores crticos externos e internos y la valoracin relativa (Calificacin Promedio), con
el fin de determinar la matriz de posicionamiento de los factores internos como externos.
En cada oportunidad que se realiza la revisin, se incorporan nuevos herramientas y metodologas
con el fin de enriquecer el anlisis y definicin estratgica del organismo. En el cuadro siguiente se
mencionan las principales fuentes utilizadas como informacin de entrada para el anlisis
estratgico.
A A. .H4 H4& &/ /&/ &/ E EO O; ;2 2)., )., A A.H .H4 4&/ &/&/ &/ I I. .; ;2 2) )., .,
Entrevistas a altos funcionarios de e%presas re$uladas (presidentes
de directorio " $erentes $enerales de e%presas elctricas de
3idrocarburos " de $as natural) 7
.n+lisis de $rupos de inters D (StaEe3olders)
.n+lisis de futuros posibles (5todo ,elp3i estudios prospectivos
an+lisis de realidades si%ilares en electricidad 3idrocarburos " $as
natural)
.n+lisis de los sectores re$ulados en los que se desarrolla
!SI1ERG5I1
Ries$os polticos D an+lisis de ries$os
.n+lisis de los entornos econ%ico poltico " social<
Reuniones peridicas con or$anis%os re$uladores de otros pases<
Frainstor%in$ sobre los principales te%as que afectan el dese%peGo
de !SI1ERG5I1<
Entrevistas al personal de !SI1ERG5I1 (.lta direccin $erentes "
0efes)
Talleres de traba0o con distintos $rupos de traba0adores de
!SI1ERG5I1
Encuestas al personal de !SI1ERG5I1<
.n+lisis de recursos co%petencias capacidad estrat$ica estructura
or$+nica<
.n+lisis de procesos (cadena de valor)<
.n+lisis de la cultura or$ani&acional<
.n+lisis de la $estin del conoci%iento<
Infor%e de Retroali%entacin del C,I ( dia$nostico acorde con el
%odelo 5alcol% Faldri$e)
Cuadro 2.1.2 Fuentes del Anlisis estratgico
Permanentemente se realizan estudios, a fin de prever los escenarios posibles y planificar
estrategias para abordar estos cambios. Como referencia, se indica los siguientes estudios:
E s tudio de Pro s e c ti # a 200 1 -2 011 Se c tor E l2 ctrico%
Con la finalidad de analizar las diversas variables del mercado elctrico. El horizonte del ao 2018
busca tener resultados ms exactos, manteniendo niveles razonables de incertidumbre. Se revisaron
134 documentos, identificando 389 variables, de las cuales se seleccion 96 variables para la
consulta Delphi. Se convoco a empresas del sector, principales clientes libres, policy makers y
especialistas; a nivel internacional se incorpor a los participantes del Delphi mundial de Energa del
Millennium Project. En resumen, en la encuesta participaron 212
expertos
G 2 .2)*B&5. +2 2/ B 2 .*)&,/# B,0142F&+*+ 7 1), / 1 2 B ;& 3 * +24 '*/ . * ;()*4 *4
2 0 0-
Con la finalidad analizar la complejidad de la industria de gas natural, su interaccin con industrias
como la elctrica, el contexto mundial y regional del desarrollo de fuentes de energa y dentro de
ellas la de gas natural, y principales variables que afectarn su desempeo y accionar futuro, para
prever los principales cambios en esta industria y plantear estrategias. El horizonte del ao 2030,
considera el desarrollo de la industria de gas natural, y su crecimiento a nivel mundial como una de
las principales fuente de energa. Participaron expertos nacionales e internacionales. De las 752
personas inscritas, 343 respondieron a la Encuesta nternacional, de los cuales 170 participantes
pertenecen a los pases de Per con 65 participantes, Estados Unidos de Amrica con 56
participantes y Venezuela con 49 participantes, lo que equivale en total al 49.6%. El 50.4% restante
pertenece al resto de los encuestados que pertenecen a diferentes partes del mundo (Figura 2.1.3)
2. L* C,F2)*
EF2 1,46;&B,
>1,/&;&3,@
M*O. D20*.+* MP
EB,.50&B*
1. E4 P*)*6/,
EF2 2B,.50&B,
>.2'*;&3,@
EF2 2B,.50&B,
>1,/&;&3,@
. E4 I.A&2).,
". E4 D2/*A6,
P,46;&B,
EF2 1,46;&B,
>.2'*;&3,@
Figura 2.1.3 Escenarios del Desarrollo de Gas
Natural al 2030
2008 2009 2010 2011
Max. Demanda MW
Figura 2.1.4 Proyeccin de Demanda de
Electricidad 2008-2011
P
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La sostenibilidad de OSNERGMN a lo largo del tiempo se garantiza a travs de las iniciativas de
gestin de conocimiento que se describen en el criterio 4 del presente documento y de los avances
en la gestin de procesos, descritos en el criterio 6. Adicionalmente se desarrolla un gran esfuerzo
de comunicacin hacia la poblacin, con el fin difundir sus derechos y obligaciones de los
clientes y grupos de inters. Tambin se ha desarrollado una serie de iniciativas vinculadas a la
seguridad de la informacin y desarrollo de actividades sistemticas que aseguren la confiabilidad,
integridad y accesibilidad de los datos, descritos en el criterio 4.
VISION
1ue los Deruanos reci,an un
adecuado a,astecimiento de energ#a &
Hue las acti*idades suDer*isadas Dor OSINER"'IN
se realicen en forma segura
2.1.G. OGF2;&3,/ 2/;)*;K'&B,/
2.1.G>1@ OSNERGMN ha definido cinco temas
estratgicos (Figura 2.1.5), sobre los que basar
su accionar en los prximos 5 aos, y las
estrategias para su realizacin.
Desarrollo
Energ+tico
Continuo
TransDarencia
I
utonom#a
Protecci%n
a la
Po,laci%n
E@celencia
ODeracional
Imagen
I
Comunicaci%n
Estos temas estratgicos son abordados a travs
del mapa estratgico y de las estrategias para
cada uno temas definidos, segn se muestra en la
C,01),0&/, EOB242.B&* S2)3&B&, I.;2')&+*+
Figura 2.1.5 Temas Estratgicos Corporativos
Figura 2.1.6.
M&/&5. 7 3&/&5. +2 OSINERGMIN
Tema 54 Desarrollo Energ+tico
continuo
Tema :4 Imagen & comunicaci%n
Tema >4 TransDarencia & utonom#a Tema F4 E@celencia
oDeracional
Tema 34 Protecci%n a la
C5J ImDulsar
un a,astecimiento
energ+tico suficienteE eficiente
& de calidad
C3J $ortalecer la imagen
institucional
Do,laci%n
CFJ 'eCorar la Drotecci%n
a la Do,laci%n
C>J "enerar confian-a
a la in*ersi%n
Propuesta de valor
Poblacin
Informaci%n = Comunicaci%n Seguridad & ' DerecBos cceso a OSINER"'IN Soluci%n oDortuna
Usuario actual & Dotencial In*ersionista Otros staAeBolders
$5J Incrementar
la eficiencia en
el uso de
recursos
Co,ertura Suficiencia
Sosteni,le
utonom#a Reglas claras = TransDarencia utoridad
t+cnica
Calidad Tarifa EHuitati*a Proceso regulatorio t+cnico ImDarcialidad
P5J ODtimi-ar los Drocesos
de suDer*isi%n & fiscali-aci%n
de regulaci%n
P7J Desarrollar un Droceso
integrado de comunicaci%n oDortuna
& de relacionamiento con los
gruDos de inter+s
P>J ODtimi-ar la resoluci%n de
ReclamosE sancionesE
contro*ersiasE & denuncias
PGJ 'eCorar los Procesos
P<J Contri,uir a la meCora
de la gesti%n de las emDresas DK,licas
del sector energ#a
PFJ 'eCorar el marco
normati*o Dara imDulsar al
a,astecimiento de energ#a
P:J segurar la
autonom#a & transDarencia
institucional
de soDorte
5J 'antener un CaDital 0umano
comDetente & moti*ado
3J ImDlementar sistemas de TIC
Hue soDorten los Drocesos
Figura 2.1.6 Mapa Estratgico de OSNERGMN
En el Mapa Estratgico se incluye la propuesta de valor para los principales grupos de inters
identificados, definiendo los atributos que deben lograr. Describe la combinacin nica de servicios,
relacin e imagen y los atributos que se brindarn a travs de sus servicios, para mejorar la
satisfaccin. La misma es la base para la identificacin de los procesos internos clave, y para
establecer los indicadores y la infraestructura necesaria que dar vida a la estrategia.
Los indicadores de mayor relevancia definidos en los objetivos estratgicos son los detallados en el
Cuadro 2.1.3, sin embargo, se cuenta otros a nivel
operativo.
2.1.G>2@ Los Objetivos Estratgicos estn agrupados alrededor de los Temas Estratgicos los cuales
abarcan a los desafos estratgicos, de manera que se asegura un despliegue desde lo estratgico a
lo operativo para el logro de los mismos. Segn la Figura 2.1.7, cada tema estratgico tiene un
conjunto de estrategias que pretenden asegurar su realizacin y que se expresan a travs de mapas
estratgicos para cada uno de ellos.
P
e
r
s
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c
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O,Ceti*o
Estrat+gico
DescriDci%n
!
#
n
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U
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d
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d
$
r
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n
c
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a
'eta
3959 3955 3953 395> 395F
C2H I%pulsar un
abasteci%iento ener$tico
suficiente eficiente " de
calidad
Reserva ener$tica $lobal (crear ndice) P,
Reserva disponible Electricidad P,
Reserva disponible Gas P,
Reserva disponible -idrocarburos P,
1%ero de interrupciones por se%estre (Provincias) 77 1ro Se%estral 9> 2: 2? 29 C
,uracin de interrupciones por se%estre (Provincias) 77 -rs Se%estral 2? 2@ 2A 29 2;
Estaciones de servicios que aprueban control de calidad 77 * .nual CC* CC* CC* CC* CC*
Estaciones de servicios que aprueban control %etrol$ico 77 * .nual :C* :C* C;* C;* C;*
Plantas envasadoras con cilindros de G#P que tienen el peso
correcto
77 * .nual C>* C:* C:* C:* C:*
C9H 'ortalecer la i%a$en
institucional
Grado de aprobacin de la labor de !SI1ERG5I1 (Encuesta
1acional)
77 * .nual AC* @9* @?* @?* @?*
Grado de recordacin de !SI1ERG5I1 (Encuesta 1acional) 77 * .nual ?C* ?C* ?C* >;* >;*
1%ero de !ficinas Re$ionales 77 1ro .nual 92 99 9@ 9@ 9>
CAH Generar confian&a a la
inversin
Indice de confian&a del inversionista en ener$a " %inera
actual " potencial (encuesta)
P,
Creci%iento de estableci%ientos for%ales (Co%bustibles
#quidos)
77 1ro .nual A;;; :;;; 2?;;; 2;;; 2;;;
C@H 5e0orar la proteccin a la
poblacin
Indice de percepcin de los servicios por parte de la poblacin P,
.tencin de denuncias de locales infor%ales 77 * .nual C; C; C; C; C;
!perativos de control de ve3culos (desvo de co%bustible) 77 1ro .nual ; ? 2; : ?
!perativos de co%iso (surtidores balones " co%bustibles) 77 1ro .nual > 29 29 29 29
Infor%es de se$ui%iento de plantas de abasteci%iento 77 1ro Se%estral 9 9 9 9 9
* de alu%brado pblico deficiente 77 * .nual 9 9 9 9 9
Grado de precisin de %edidores do%iciliarios de electricidad 77 * .nual ?* @* @* @* @*
1%ero de accidentes fatales 77 1ro .nual ?; @; @; @; A?
$
i
n
a
n
c
i

e
r
a
'2H Incre%entar la eficiencia en
el uso de recursos
Costo efectividad $lobal P,
Eficacia en la e0ecucin presupuestal (*) 77 * .nual C? C? C? C? C?
P2H !pti%i&ar los procesos de
supervisin
Indice de severidad $lobal (co%puesto de @ sectores) P,
Costo efectividad de los procesos de supervisin P,
Tie%po de e%isin de IT' 7 -idrocarburos lquidos 77 ,as Se%estral 29; 2;? C; :; =;
.uditoras internas 77 1ro .nual 9 9 9 9 9
1%ero de cone6iones residenciales co%erciales e
industriales (.cu%ulado)
77 1ro .nual =;;; :;;; 2;;;; 9;;;; @:;;;
1%ero de estaciones de servicio de Gas 1atural 4e3icular
(.cu%ulado)
77 1ro .nual 2;; 29; 29; 2@; 2?;
1%ero de transacciones SC!P 77 1ro .nual C;;;;; 29;;;;; 2?;;;;; 2=;;;;; 9;;;;;;
1%ero de procedi%ientos de supervisin resdiseGados
(acu%ulado)
77 1ro .nual A; ?; ?? >; >?
P9H !pti%i&ar los procesos de
re$ulacin tarifaria
Indice de percepcin de los usuarios sobre la actividad
re$ulatoria
P,
Costo efectividad de los procesos de re$ulacin P,
PAH !pti%i&ar la resolucin de
apelaciones recla%os
controversias " denuncias
Indice de satisfaccin del cliente que plante el recla%o
denuncia o controversia
P,
Tie%po pro%edio de atencin de controversias ,as Se%estral 2C9 2:; 2=; 2>; 2>;
Tie%po pro%edio de atencin de las apelaciones ,as .nual : : = = >
Cu%pli%iento de resoluciones e%itidas por la 8.RU * .nual C= C= C: CC CC<9
Grado de satifaccin de los usuarios que presentan
apelaciones
* .nual ;<?A ;<@: ;<> ;<> ;<>
P@H 5e0orar el %arco
nor%ativo para i%pulsar el
abasteci%iento de ener$a
Indice de claridad del %arco re$ulatorio P,
P?H .se$urar la autono%a "
transparencia institucional
1J de propuestas de %e0ora de la nor%atividad para preservar
la autono%a i%ple%entadas
P,
1%ero de procesos certificados se$n 1or%a IS! C;;2H9;;: 77 1ro .nual ?; >; >? =; =?
P>H ,esarrollar un proceso
inte$rado de co%unicacin
oportuna " de relaciona%iento
con los $rupos de inters
* de avance del pro$ra%a para %e0orar los procesos de
co%unicacin " relaciona%iento
P,
P=H Consolidar las calidad de
los procesos ad%inistrativos
crticos
#o$sticaH Tie%po que de%ora una ad0udicacin P,
Indice de Satisfaccin de clientes internos (+reas de lnea) de
los procesos de apo"o que reciben
P,
P:H Contribuir a la %e0ora de la
$estin de las e%presas
pblicas de los sectores que
supervisa%os
Indice de %e0ora%iento de la $estin de las e%presas pblicas
de los sectores que supervisa%os (cu%pli%iento de nor%ativa
" rentabilidad)
#F en
9;;C
.
p
r
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&
a
0
e
.2H Contar con un Capital
-u%ano co%petente "
%otivado
* avance en el pro$ra%a para %e0orar las co%petencias "
actitudes de los puestos claves de la e%presa
P,
Indice de Cli%a laboral interno
9;;=H>>*
9;;:H=A*
* de supervisores que cu%plen el nivel establecido de
dese%peGo
P,
.9H I%ple%entar Siste%as de
TIC que soporten los procesos
Percepcin del cliente interno sobre el soporte de TI P,
Percepcin del cliente e6terno sobre el soporte de TI P,
Cuadro 2.1.3 Objetivos e ndicadores Estratgicos Clave
P
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T20* 1- D2/*)),44, E.2)'K;&B, C,.;&.(, T20* 2- P),;2BB&5. * 4* 1,G4*B&5.
M&/&5. 7 3&/&5. +2 O/&.2)'0&. 'isi%n & *isi%n de OSINER"'IN
T20* 1- D2/*)),44, E.2)'K;&B, C,.;&.(,
C5J ImDulsar un a,astecimiento
energ+tico suficienteE eficiente &
de calidad
T20* 2- P),;2BB&5. * 4* 1,G4*B&5.
CFJ 'eCorar la Drotecci%n
a la Do,laci%n
ProDuesta de Valor Dara el usuario actual & Dotencial ProDuesta de Valor Dara el In*ersionista
ProDuesta de Valor Dara la Do,laci%n
Co,ertura
Tarifa EHuitati*a Calidad Suficiencia Sosteni,le
Condiciones Dara la in*ersi%n
DerecBos Seguridad & ' cceso a
OSINER"'IN
Informaci%n =
Comunicaci%n
Tarifa EHuitati*a Calidad Soluci%n oDortuna
P5J ODtimi-ar los
Drocesos de suDer*isi%n
& fiscali-aci%n
de regulaci%n
de regulaci%n
P>J ODtimi-ar la resoluci%n de
ReclamosE denuncias &
Lcontro*ersiasM
N Calidad de suministro
N CumDlir con marco legal
N Proceso T+cnico
N TransDarenteE Dredeci,le
PFJ 'eCorar el marco
normati*o Dara imDulsar
al a,astecimiento
de energ#a
N Balance Drecio;calidad
N Proceso T+cnico
N 'odelo con *isi%n de
!argo Dla-o Hue fomente
in*ersi%n
N Para amDliar la co,ertura
N Estudios econ%micos estrat+gicos
N ProDoner meCores normas &
Drocedimientos DroDios
N ProDoner Dor los canales Dertinentes
los cam,ios en le&esE DS
P<J Contri,uir a meCorar
la gesti%n de las emDresas
DK,licas en energ#a & minas
P7J Desarrollar un Droceso
integrado de comunicaci%n oDortuna
& de relacionamiento con los
Usuarios
N Usuarios OPo,laci%n & emDresasP
N Entrega de informaci%n OtransDarenciaP
N Educaci%n
N !ogros
N ,rir nue*os canales de atenci%n
N Precio Custo &
ra-ona,le
N Dar Informaci%n
P5J ODtimi-ar los
Drocesos de suDer*isi%n
N CumDlir la norma del las resoluciones de Drimera instancia
N Calidad de suministro
N Seguridad & '
N Estar m?s cerca al consumidor Odescentrali-arP
N Sanciones disuasi*asE Hue incenti*en el cumDlimiento
5J 'antener un CaDital
0umano comDetente & moti*ado
N E@Derto
N Con actitud Dositi*a
3J ImDlementar sistemas de
TIC Hue soDorten los Drocesos
N BD con informaci%n Dara
usuario e in*ersionista
0umano comDetente &
moti*ado
N ctitud de ser*icio
3J ImDlementar sistemas
de TIC Hue soDorten los
Drocesos N Sistemas integrados a ni*el nacional
N Sistema de resoluci%n de reclamos
denuncias & contro*ersias
T20* - T)*./1*)2.B&* 7 *(;,.,06* T20* "- EOB242.B&* O12)*B&,.*4
M&/&5. 7 3&/&5. +2 O/&.2)'0&. M&/&5. 7 3&/&5. +2 O/&.2)'0&.
T20* "- EOB242.B&* O12)*B&,.*4
0umano comDetente & moti*ado 3J ImDlementar sistemas de
0umano comDetente & moti*ado
3J ImDlementar sistemas de
T20* $- I0*'2. 7 B,0(.&B*B&5.
M&/&5. 7 3&/&5. +2 O/&.2)'0&.
0umano comDetente & moti*ado 3J ImDlementar sistemas de
Figura 2.1.7 Estratgias por Temas Estratgicos
2.2. D2/14&2'(2 +2 2/;)*;2'&*/
2.2.*. D2/*)),44, 7 +2/14&2'(2 +2 4,/ 14*.2/ +2
*BB&5.
2.2.*>1@ El desarrollo y despliegue de los planes de accin sigue la lgica, desde el nivel estratgico
hasta el nivel operativo. A travs de este desarrollo en cascada se logra compatibilizar el largo plazo
con el corto plazo (ver Cuadro 2.1.1). A travs del Modelo de Gestin Basado en ndicadores, se
logra reducir la brecha entre lo estratgico y lo operativo, al establecerse metas estratgicas anuales
paras las gerencias. Al incorporar estos elementos al Plan Operativo y Presupuesto se asegura la
asignacin de recursos econmicos para su ejecucin. El Plan Operativo describe los planes de
accin, acciones y necesidades que desarrollarn las diversas gerencias y reas; y su
cuantificacin en nuevos soles constituye el Presupuesto (Figura 2.2.1).
A partir del Plan Operativo, se asigna los recursos
financieros necesarios para la realizacin de los
mismos, as como se planifica la gestin logstica
que deber realizar la institucin (Figura 2.2.2).
P4*. +2 ABB&5. ABB&,.2/
N2B2/&+*+2/
PLAN OPERATIVO
Figura 2.2.1 Formulacin del Plan Operativo
P4*. O12)*;&3,
P4*. A.(*4 +2 A+D(&/&B&,.2/ 7 C,.;)*;*B&,.2/
Figura 2.2.2 Asignacin de Recursos
Presupuesto nstitucional
2.2.*>2@ En caso de producirse la necesidad de cambios en las iniciativas estratgicas, se realizan en
cascada. Los instrumentos de gestin de corto plazo tiene un proceso de revisin y reformulacin, a
travs de los cuales se toma las decisiones necesarias para el anlisis, planeacin y ejecucin de las
medidas correctivas necesarias.
2.2.*>@ Los ndicadores Estratgicos Clave (Figura 2.1.3), son los vinculados, principalmente, con
los Objetivos Estratgicos de la perspectiva de grupos de inters, por su impacto directo. Los planes
de accin claves de corto plazo son los vinculados al Modelo de Gestin Basado en ndicadores y al
Sistema ntegrado de Gestin de la Calidad, se detallan en el Plan Operativo, en cada una de las
gerencias y reas.
2.2.* >"@ Los planes de accin claves relacionados al personal estn vinculados a la perspectiva de
aprendizaje y son descritos con mayor detalle en el criterio 5. Los principales planes de accin son:
La evaluacin por competencias consiste en la identificacin de brechas entre los requerimientos
de los puestos y el perfil de cada trabajador, en base al cual se elabora el Plan de Capacitacin
por Competencias, para cubrir las brechas identificadas.
El segundo plan de accin es la evaluacin de desempeo (metas individuales) que tiene como fin
evaluar el desempeo de cada trabajador en su puesto de trabajo.
2.2.*>$@ Los indicadores de desempeo clave estn relacionados con el Modelo de Gestin Basado
en ndicadores. Para el presente se han definido 162 indicadores con sus respectivas metas, para
toda la organizacin (reas de lnea y apoyo).
2.2.G. P),72BB&5. +24 D2/2012M,-
Las proyecciones de desempeo de los indicadores se realizan como parte de los procesos de
definicin de cada instrumento de gestin, en los cuales se determinan los valores esperados para
los perodos analizados. Las proyecciones de desempeo para los indicadores clave (Figura 2.1.3).
Dada la naturaleza de OSNERGMN, no se tiene referencia directa o comparable a nivel local,
incluso en otros pases es difcil encontrar una institucin similar con funciones similares.
OSNERGMN realiza la comparacin histrica de los resultados de sus indicadores, con el fin de
mostrar la mejora de distintas variables de mercado de los sectores del mbito de la institucin, las
cuales en su mayora han tenido un comportamiento positivo a favor de los usuarios finales de los
servicios regulados.
El seguimiento de los indicadores se realiza de acuerdo a las frecuencias planificadas y por los
niveles definidos para cada instrumento de gestin, en el caso en que se identifiquen brechas
respecto de lo planificado, se realiza el anlisis de las variables involucradas y de ser necesaria se
realizan los ajustes necesarios para lograr el cumplimiento de los indicadores.
. ORIENTACION !ACIA EL CLIENTE Y MERCADO
.1 C,.,B&0&2.;, +24 C4&2.;2 7 +24 M2)B*+,
U US SUAR UARI IOS OS
REGULAD REGULADO OR R
E EMP MPR RES ESAS AS
GOBI GOBIE ER RNO NO
OSNERGMN como institucin pblica
tiene la funcin de proteger a los usuarios
con derecho a recibir un servicio de
calidad a tarifas reguladas (electricidad y
gas natural por ductos). As mismo,
supervisar que las actividades energticas
(electricidad, gas natural e hidrocarburos
lquidos) y mineras cumplan las normas de
seguridad y cuidado del medio ambiente;
as como equilibrar intereses de los
inversionistas y Gobierno; como muestra
en el Figura.3.1. La segmentacin en
gestin directa e indirecta, se muestra en
el punto P1.a (1).
Figura.3.1. Rol del Regulador
.1.* >1@ Las responsabilidades, segn el marco legal, asignadas a OSNERGMN han evolucionado
como se muestra en la Figura.3.1.1
E3,4(B&5. +2 F(.B&,.2/ +2
OSINERGMIN
Precios de
paridad
Control
SCOP (Lquidos)
ZARES
ZAAP's
Contraste
medidores
(Abril)
Alumbrado
Pblico
4 Oficinas en Lima
Cambios en LCE
Regulacin
Gas natural
Supervisin de
Solvent.
Publicacin de
precios
SCOP (GLP)
Pozos Petroleros
(cuarta parte)
Medio ambiente
(PAC)
Calidad Comercial
(Electricidad)
Seguridad
pblica
6 Oficinas en
Lima
Proyectos
de GN
Exportacin
de GN
Gasoductos
regionales
Supervisin y
Fiscalizacin
Minera
Emisin de TF
Supervisin
Hidrocarburos
- Electricidad
Fusin con
la Comisin
de Tarifas
de Energa
Camisea
(Octubre)
FOSE
4 Oficinas
Regionales
JARU
(junio)
Metrolgico
VAD Camisea
(Construccin)
12 Oficinas
Regionales
Control
Calidad
Camisea
(construccin
/operacin)
15 Oficinas
Regionales
Supervisin de
transporte,
distribucin y
comercial de
Gas Natural
2000 2001 2002 200 200" 200$
2006 200%
Figura.3.1.1 Evolucin de las Funciones de OSNERGMN
.1.* >2) Los principales mecanismos para recibir las opiniones de los clientes y grupos de inters
son los siguientes: pre publicaciones de propuestas normativas, audiencias pblicas, mecanismos
de escucha y aprendizaje mediante opinin sobre los servicios prestados, realizados por la oficina
de estudio econmicos, red de sus oficinas regionales y desconcentradas para acopiar informacin
directa (denuncias, reclamos y solicitudes varias).Los medios utilizados son diversos: pgina Web,
telfono, correo electrnico, campaas de radio y televisin, de manera personal, entre otros.
La informacin y retroalimentacin de los clientes y grupos de inters han permitido implantar
mejoras en su gestin como: definicin de perfiles de contratacin de supervisores, diseo de los
procesos, implementar metodologas estadsticas de supervisin, entre otros. Estos mecanismos
complementados con un esquema sancionador efectivo, han permitido el desarrollo e implantacin
de normas eficaces para que los grupos de inters conozcan con anticipacin los indicadores con
los
que se supervisa. Todo ello se encuentra alineado al "Mapa de Procesos, (ver Figura 6.1) y al
proceso de planeamiento estratgico (ver Criterio 2).
.1.* >@ OSNERGMN mantiene actualizados sus mtodos de escucha y aprendizaje a travs de la
constante observacin de lo que ocurre en el mercado, mediante resmenes diarios de las noticias
relevantes enviadas a todo el personal. La Oficina de Comunicaciones se encarga de identificar las
necesidades de mayor contacto con los clientes de los servicios directos (solicitudes de autorizacin
de funcionamiento en hidrocarburos y reclamos de clientes de los servicios pblicos de electricidad y
gas natural); por ello se han fortalecido las Oficinas Desconcentradas en Lima y Oficinas Regionales
a lo largo del pas, permitiendo mejorar en oportunidad y efectividad la atencin de los
requerimientos de los clientes y los grupos de inters.
.2 R24*B&,.2/ B,. 24 C4&2.;2 7 S*;&/A*BB&5.
.2.*. C,./;)(BB&5. +2 R24*B&,.2/ B,. 4,/
C4&2.;2/
.2.* >1@ La interaccin con los clientes y grupos de inters se realiza generalmente por mandato
legal (reuniones de trabajo, audiencias pblicas, etc.). La pre-publicacin de las normas, que tiene
como propsito recopilar la opinin de los interesados se constituye en un mecanismo que genera
abundante intercambio de opiniones, as mismo, surgimiento de alguna coyuntura en el sector
genera discusin que es canalizada por la institucin. De estas reuniones se ha elaborado el "libro
blanco a travs de una comisin conformada por representantes del Ministerio de Energa y Minas
y OSNERGMN, quienes, luego de dialogar con el sector privado y pblico, efectuaron una
propuestas de ley para promover el desarrollo eficiente de la generacin elctrica en el pas.
Otro mecanismo ha sido la mejora de las oficinas regionales, que han sido reorganizadas,
dotndolas de capacidad ejecutiva y delegarles la atencin de los clientes y grupos de inters, as
como la solucin de denuncias que antes se realizaba desde Lima. Se han creando Jefaturas
Regionales en ocho regiones, con la consecuente mejora de su infraestructura, procesos, personal y
tecnologa. De igual modo, se ha reforzado la imagen institucional a travs de eventos
internacionales, campaas masivas de difusin a nivel nacional y artculos periodsticos.
.2.* >2@ La diversidad de sectores que atiende la institucin permite el desarrollo de diferentes
canales de comunicacin, que son usados de acuerdo a su disponibilidad por parte de los clientes y
los interesados. Los mecanismos de acceso clave son los siguientes: Pgina Web (con informacin
relevante y accesos para efectuar consultas y sugerencias), Call Center (atencin telefnica) y
Oficinas Regionales (atencin directa)
.2.* >@ OSNERGMN gestiona los reclamos de clientes y grupos de inters, mediante los
siguientes mecanismos:
,tencin de reclamos de los 3lientes or el ser#icio (rindado. mecanismos de recepcin de
quejas, como de buzones, telfono y correo electrnico.
,tencin de las reconsideraciones 4 ,elaciones ante Resoluciones or arte de los
5ruos de inter2s. En cumplimiento de la Ley del Procedimiento Administrativo General, que
establece los procedimientos para la atencin de reclamos en general.
,tencin de reclamos en Se5unda Instancia de los usuarios6 por los servicios pblicos de
electricidad y gas natural que presentan reclamos ante las concesionarias y en segunda instancia
son derivadas a OSNERGMN, para ser resueltas.
Estos mecanismos de reclamos tienen procedimientos especficos que garantizan su cumplimiento.
La medicin y anlisis de los reclamos, permite retroalimentar los procesos y contribuir a la mejora
de los mismos.
.2.*. >"@ OSNERGMN mantiene actualizada y disponible la informacin requerida por los clientes y
grupos de inters, a travs de conferencias y eventos con expositores internacionales y nacionales
sobre temas especializados y de inters; los cuales son planificados, realizados y evaluados por las
Gerencias/Oficinas. Ello permite intercambiar puntos de vista con los interesados y a su vez obtener
informacin valiosa como mecanismo de mejora continua. gualmente se utiliza informacin
proveniente de los canales de atencin sealados en el punto 3.2.a(3).
.2.G. D2;2)0&.*B&5. +2 4* /*;&/A*BB&5. +24
C4&2.;2
.2.G. >1@ >2@ OSNERGMN orienta su accionar hacia la mejora de los servicios pblicos, acorde con
su plan estratgico y en base a los procesos identificados como claves para la satisfaccin de sus
clientes y grupos de inters. Para la medicin de la satisfaccin sealada se tiene las mediciones
que se muestran en el Cuadro 3.2.1
G2/;&5. D2;2)0&.*B&5. +2 4* S*;&/A*BB&5.
1. Regulacin Tarifaria
Medicin de la percepcin, mediante encuestas en las audiencias pblicas: clientes y
grupo de inters, realizados por la GART
2. Supervisin
Medicin de la percepcin, mediante encuestas de opinin general de clientes y grupos de
inters realizados por la Of. de Estudios Econmicos
Medicin de la percepcin, mediante encuestas programadas a los clientes realizados por
la Of. de Comunicaciones y por la coordinacin Regional
5. Solucin de Reclamos
Medicin de la percepcin, mediante encuestas programadas a los usuarios y
concesionarias, realizados por la Secretara Tcnica de los rganos Resolutivos
6. Solucin de Controversias
Medicin de la percepcin, mediante encuestas programadas a las concesionarias,
realizados por el Tribunal de Solucin de Controversias
Cuadro 3.2.1 ndicadores de Satisfaccin del Cliente y Grupos de nters
Anualmente, la oficina de Estudios Econmicos realiza la "Encuesta sobre Usos y Consumo de
Energa Residencial, en la cual se incluye preguntas sobre la percepcin de los usuarios y
preguntas referentes a otros reguladores, lo que facilita el anlisis comparativo. Las encuestas
permiten redefinir algunas estrategias de posicionamiento a nivel nacional y regional. Para
garantizar una mayor transparencia en la recoleccin y procesamiento de la informacin, la
encuesta se asigna a una empresa consultora privada.
La Gerencia de Fiscalizacin de Hidrocarburos Lquidos realiza una encuesta peridica con relacin
a la atencin de solicitudes de informes tcnicos. La Gerencia Adjunta de Regulacin Tarifaria lo
hace en las audiencias sobre distintos aspectos de la regulacin de tarifas. La Junta de Apelacin
de Reclamos de Usuarios realiza encuestas que permiten tener actualizada la informacin de
nuestros clientes y grupos de inters. La Gerencia de Fiscalizacin Elctrica las realiza para los
diversos procesos de supervisin y fiscalizacin, incluyendo a los usuarios y grupos de inters como
municipios (ver resultados de la medicin en el punto 7.1).
Los indicadores de satisfaccin del cliente permiten monitorear en forma continua la eficacia y
eficiencia de los servicios brindados por la institucin en los diferentes sectores, los cuales son
revisados y utilizados por la Alta Direccin y los Comits de Gestin de la Calidad en cada
gerencia/oficina. Adems existe una correlacin directa entre los indicadores de satisfaccin del
cliente y los objetivos estratgicos institucionales.
.2.G >@ En la encuesta residencial anual sobre usos y consumo de energa, se incorporan
preguntas que permiten evaluar la percepcin con respecto a otros reguladores. Se analiza el
posicionamiento de la institucin en la poblacin, y se hace solicitando a cada encuestado
manifieste un valor calificativo de cada regulador.
Las comparaciones con reguladores en otros pases, no se realiza debido a que en cada pas las
funciones de los reguladores son diferentes, por su marco normativo. En algunos pases cumplen
funciones sectoriales (electricidad, hidrocarburos lquidos, gas natural, minera) de manera separada,
as como por sus funciones (regulacin y la supervisin)
.2.G >"@ Mediante la medicin de la satisfaccin del cliente y grupos de inters segn se indica en el
cuadro 3.1, se revisa el enfoque del objetivo de la medicin de tal manera que se obtengan mayores
elementos de juicio para mejorar la satisfaccin de los clientes y grupos de inters, que puede ir
variando acorde con el entorno.
mpacto en los
usuarios
y consumidores
EO;2).,
Desempeo
de las reas
I.;2).,
mpacto en los
usuarios
y consumidores
EO;2).,
Desempeo
de las reas
I.;2).,
". MEDICION# ANALISIS Y GESTION DEL
CONOCIMIENTO
".1 M2+&B&5.# A.H4&/&/ 7 E3*4(*B&5. +24 D2/2012M,
O)'*.&I*B&,.*4
OSNERGMN mide, analiza alinea, evala y mejora su desempeo por medio de un modelo de
gestin basado en indicadores, generado en los ltimos aos, el cual a travs de una coordinacin
peridica en los niveles estratgico, tctico y operativo posibilita incrementar el desempeo de la
organizacin y la gestin del plan operativo y presupuesto institucional:
".1. *. M2+&B&5. +24 D2/2012M,
El modelo establece un proceso de mejora continua, a travs de la definicin, implementacin,
registro y anlisis de un conjunto de ndicadores Claves de Gestin, que son descritos en el criterio
de Planeamiento Estratgico. Este Modelo es liderado por la Alta Direccin que interacta en
diversas sesiones de trabajo con las Gerencias/Oficinas de la institucin a fin de definir las metas e
indicadores de cada ao, en el marco del Plan estratgico nstitucional.
Antes de 2003, si bien se
contaba con un plan
estratgico, exista un divorcio
entre las necesidades de los
usuarios y/o consumidores y
el diseo de los procesos y
servicios desarrollados por
OSNERGMN. Se supervisa-
Planeamiento
Estratgico
ME7OR,MIENTO 3ONTIN8O
E3*4(*B&5. P2)&5+&B*
mpacto en los
usuarios
ba, impona sanciones, pero
no se evidenciaba una
solucin de los problemas
concretos de la ciudadana. A
Definicin de
de ndicadores
de Desempeo
Establecimiento
de Metas
Seguimiento y
Monitoreo
y consumidores
EO;2).,
Desempeo
de las reas
I.;2).,
mediados de 2003, se inici el
proceso de implementacin
de un modelo de gestin
institucional basado en
indicadores, los cuales fueron
definidos sobre la base de
polticas definidas por la Alta
Direccin.
ME&I&,S 3ORRE3TI9,S
RE&ISE:O &E PRO3ESOS
Reconocimiento
de logros
Figura 4.1.1 Modelo de Gestin basado en ndicadores
El primer paso en el desarrollo del modelo es la definicin de los ndicadores de Desempeo,
vinculados a las acciones planteadas para el Plan Operativo nstitucional, en un segundo paso se
establecen metas para cada indicador. Sobre la base de los indicadores los Gerentes establecen los
planes de accin, indicadores y metas de sus propias reas. En un tercer paso se realiza en forma
mensual el seguimiento y evaluacin de los ndicadores de Desempeo, lo que deriva en un nforme
Mensual de Gestin que es remitido a la Alta Direccin para su evaluacin en el Consejo Directivo,
derivndose acciones para el mejoramiento de los procesos, la planeacin estratgica y operativa y
mejora en la calidad de los servicios.
Se realizan reuniones de evaluacin de metas del ao al finalizar ste, lo que facilita un mayor
conocimiento de la organizacin y del entorno, posibilitando la formulacin de indicadores y metas
para el ao que se inicia, en el marco del Plan Estratgico nstitucional. Estas reuniones se realizan
con todo el personal de la institucin y en las mismas se hace reconocimiento pblico de las metas
logradas, lo cual es un factor de motivacin decisivo para el personal de OSNERGMN.
".1.* >1@ La seleccin, recoleccin, alineamiento de datos e informacin se realiza a travs de la
aplicacin del modelo, descrito en prrafos anteriores. Las fuentes de informacin que producen los
flujos de informacin en los diferentes niveles de la organizacin se generan en los Sistemas de
nformacin que se han implementado (ver punto 4.2. a (1)), la ntranet nstitucional, las
herramientas de Ofimtica que permiten el intercambio de informacin en forma no estructurada y
las coordinaciones que se realizan por medio de los sistemas de comunicacin establecidos,
como la telefona P y el sistema para video conferencias.
Otro medio es la formulacin, programacin, implementacin, seguimiento y anlisis del plan
operativo y del presupuesto institucional, logrndose definir y establecer planes de accin, metas,
indicadores a ser ejecutados en el ao, as como la asignacin de recursos financieros.
Los indicadores de desempeo organizacional clave, son los que se presentan mensualmente al
Consejo Directivo para monitorear el cumplimiento de las metas establecidas en el plan estratgico y
plan operativo anual.
".1.* >2@ Los indicadores de desempeo se miden en forma peridica, producto del plan estratgico y
plan operativo y apoyan la toma de decisiones a corto y largo plazo. Dichos indicadores se coordinan
sistemticamente por la Oficina de Planeamiento y Control de Gestin, quien canaliza
mensualmente los indicadores de Gerencias/oficinas, los integra y valida, para su puesta a
disposicin de la Alta Direccin; posibilitando la mejora continua de la organizacin en funcin a las
acciones que se plantean y se van desarrollando en el tiempo.
En las Gerencias de lnea que supervisan y fiscalizan los sectores de electricidad, hidrocarburos,
gas natural y minera se compara a travs de bases de informacin, an no estructuradas, las
variables relevantes del sector con valores obtenidos en otras organizaciones de la regin, a fin de
tener un punto de referencia en la toma de decisiones y el planteamiento de mejora de procesos.
En el presente ao se ha definido una meta general para la elaboracin e implementacin de un
panel de indicadores sectoriales por regiones y metas especficas para la implementacin de
sistemas de informacin de benchmarking de indicadores con otros pases en diferentes sectores.
".1.* >@ El mantenimiento del sistema de informacin de indicadores de desempeo se realiza por
medio de la revisin y seguimiento de los planes de accin, as como de los resultados estratgicos
y operacionales, con una frecuencia mensual, efectuando un anlisis que permite evaluar el avance
del logro de los objetivos del plan estratgico, de este modo es posible identificar los cambios que
hubiera que realizar.
El aseguramiento del sistema de indicadores de desempeo y el cumplimiento de las metas
asignadas a cada rea organizacional se realiza con la participacin del ms alto nivel de la
organizacin, por medio de informes mensuales al Consejo Directivo, que son expuestos por el
Gerente General, para su conocimiento y determinacin de lneas de accin. A nivel tctico y
operativo se coordina en forma permanente los indicadores de desempeo logrados y el seguimiento
de las acciones que permiten el cumplimiento de las metas generales y especficas definidas y
consensuadas con cada rea por la alta direccin al comienzo del ao.
".1.G. A.H4&/&/ 7 23*4(*B&5. +24 D2/2012M,
El plan operativo y presupuesto institucional constituyen los mecanismos establecidos por Ley para
la planificacin y control de los recursos de OSNERGMN. A travs de estos se hace la
vinculacin entre lo planificado y los recursos financieros de la institucin.
Como parte del proceso de realizacin del plan operativo y presupuesto se definen planes de accin,
acciones y necesidades alineadas a los objetivos estratgicos; elementos que permiten asignar
recursos para la ejecucin de los planes de accin.
".1.G >1@ OSNERGMN realiza la evaluacin de su desempeo a travs de los instrumentos de
gestin de corto plazo siguiendo su propia metodologa.
Los datos de los procesos son administrados por cada rea e integrados por la Oficina de
Planeamiento y Control de Gestin (ver organigrama), a travs del modelo de gestin basado en
indicadores (Figura 4.1.1). El anlisis de la informacin de lo ejecutado contra lo programado permite
conocer un estado de situacin actual de la organizacin tanto el sistema de indicadores de
desempeo, como el logro de tas del plan operativo o la ejecucin del presupuesto.
La obligacin de proporcionar la informacin, conlleva a que los responsables controlen la evolucin
y el comportamiento de sus indicadores, as como la verificacin de los valores que se indican en el
criterio de resultados.
En base a la revisin y el anlisis de los informes de gestin, se toman acciones orientadas a la
mejora de los procesos. Esto permite dar a conocer a la Alta Direccin el cumplimiento de las metas
de los planes, en concordancia al enfoque orientado al logro de resultados concretos. Proceso que
exige el seguimiento y auto evaluacin de los avances en la consecucin de los resultados y la
capacidad para introducir cambios oportunamente para mejorar el desempeo.
De acuerdo a lo establecido por el marco normativo vigente para el sector pblico, el proceso de
formulacin del plan operativo y presupuesto se inicia en el segundo semestre de cada ao y finaliza
en diciembre, aprobndose los mismos para el ao siguiente. El seguimiento se realiza
trimestralmente y en el caso del presupuesto es informado a entidades externas a travs del SAF,
sistema de informacin establecido por el MEF.
".1.G >2@ Las conclusiones de las evaluaciones de desempeo organizacional, como resultado de la
implementacin de los instrumentos mencionados, enfatizan en lo siguiente:
Orientar la gestin hacia la mejora continua y enfoque hacia el
cliente
Generar conocimiento y aprendizaje
sistemtico.
Promover una cultura orientada al logro de
resultados.
Mejorar el proceso de toma de decisiones en los diferentes niveles de la
organizacin.
Comprometer al personal con los lineamientos estratgicos
establecidos.
El establecimiento de las metas e indicadores va de la mano de la mayor autonoma gerencial y de
las oficinas regionales implementadas dentro del programa de descentralizacin de la gestin.
".1.G >@ En el presente ao se est realizando un proceso de delegacin, para mejorar la
efectividad de las toma de decisiones, a travs de la descentralizacin de competencias a ocho
(08) oficinas regionales, y al establecimiento de una meta general, por la Alta Direccin de
OSNERGMN, para la generacin de tableros de indicadores por unidades y divisiones, lo que
determina un sistema de medicin de indicadores de resultado a nivel tctico y operativo.
El aseguramiento del alineamiento organizacional a proveedores, colaboradores y socios de la
entidad, se realiza a travs de interacciones directas con ellos a fin de que tomen en conocimiento
los lineamientos de accin dados por la institucin, tambin por el portal institucional, que se
actualiza por sector en forma peridica; as mismo, se han generado sistemas de informacin que
permiten que nuestros proveedores y clientes registren informacin para actualizar la base de
informacin disponible por OSNERGMN, en los diferentes sectores.
La implementacin del Sistema de Gestin de la Calidad, descrito en el criterio de gestin de
procesos, posibilita la evaluacin y mejora sistmica y sistemtica de los proceso claves de la
organizacin; contndose con el apoyo de 70 auditores internos de la calidad, que participan en la
revisin del SGC-OSNERGMN mecanismo para la mejora continua de la gestin.
".2 I.A,)0*B&5. 7 G2/;&5. +24 C,.,B&0&2.;,-
GENTE TECNOLOGA
OSNERGMN disea, genera, pone a
%0L
- Actitudes
- Compartir
- nnovacin
- Habilidades
- Trabajo en equipo
- nnovacin
- Visin/Objetivos
- Estandares
- Organizacin
- Comunidades
- Formatos, directorios
- Almacenamientos
- Redes, internet
- Datamining
- Anlisis
- Automatizacin
- nteligencia de negocios
10L
disposicin, asegura la confiabilidad y
mantiene recursos de tecnologa de
informacin y comunicaciones, con una gestin
directa de la Oficina de Sistemas y de las
Gerencias de Lnea/ Oficinas, segn sea el
alcance de la utilizacin del recurso, as mismo
20L
APRENDIZAJE
PROCESOS
- Mapas de conocimiento
- Flujos de trabajo
- ntegracin
- Best practice
- nteligencia de negocio
- Estandares
- BPM
.LQ2/A(2)I,
)2D(2)&+,
genera y transfiere conocimiento a su proceso
de planificacin producto del anlisis de lo
ejecutado con lo planificado en sus planes y
programas.
Un primer esfuerzo en generar un sistema
gestin del conocimiento se ha dado en la
Gerencia Adjunta de Regulacin Tarifaria
(GART), rea estratgica para la regulacin del
sector energa, implementndose un "Modelo
de Gestin del Conocimient o enfocado en tres
Figura 4.2.1 Modelo de Gestin del
Conocimiento
factores claves: personal, procesos y
tecnologa.
El sistema de gestin de conocimiento de la GART se basa en herramientas BPM, knowledge site y
business inteligency, con la finalidad de aadir valor a los productos y servicios que ofrece la GART y
sobre esta base poder diferenciarse competitivamente en el sector energa, potenciando la mejora
de los procesos operativos y administrativos de los procesos regulatorios, la mejora de la cultura y
productividad del personal y la mejora de la gestin de conocimiento organizacional.
V&/&5. +2 4* 14*;*A,)0* +2 G2/;&5. +2
C,.,B&0&2.;, +2 4* GART
Considerndose para su implementacin los
siguientes criterios:
E/D(20* G2.2)*4 +2 4* P4*;*A,)0* +2
G2/;&5. +2 C,.,B&0&2.;, +2 4* GART
CCESIBI!IDD CO!BORCION P!ICCIONES
CONTRO! TR.BI!IDD NOR'!I.CION
Portal4 Dunto
Knico de acceso
utomati-aci%n Scanner de alto
a la informaci%n
de Procesos *olumen
Procedimientos
Ordenamiento
$ormali-aci%n de
& definici%n de
f#sico
la unidad de
funciones
de los
receDci%n
documentos
Figura 4.2.2 Plataforma de Gestin del
Conocimiento de la GART Figura 4.2.3 Criterios de implementacin
Como resultado se ha implementado un portal de conocimiento, que es punto nico de acceso a los
servicios que se ofrece, ejecutndose a travs de este medio el 100% de acciones, tal como se
muestra en la siguiente figura.
Figura 4.2.4 Portal nstitucional
Las herramientas de BPM brindan facilidades de simplicidad y estandarizacin de documentos,
posibilitando su trmite, seguimiento, ubicacin, clasificacin y almacenamiento. De igual modo,
estas herramientas han automatizado ocho (08) procesos regulatorios, facilitando su anlisis y
seguimiento por indicadores.
Con esta experiencia se ha planteado un plan de trabajo por la Oficina de Sistemas, con la
Consultora BDO Consulting para implementar un sistema de gestin del conocimiento a nivel de todo
OSNERGMN. El modelo de gestin de conocimiento de la GART se puede se estructura de
acuerdo al siguiente esquema.
G2/;&5. +2
C,.,B&0&2.;,
P),B2/,/ D,B(02.;,/ G2.;2 I.A)*2/;)(B;()*
utomati-aci%n del tr?mite
documentario
7 Procesa%os 2;;* docu%entos en
for%a electrnica
7 Pla&os auto%ati&ados de respuesta
de docu%entos
7 'or%ali&acin de procedi%ientos
de $estin
utomati-aci%n de < Procesos
regulatorios
7 Creacin de e6pedientes
re$ulatorios
7 Se$ui%iento " ad%inistracin del
IS! C;;2
7 .uto%ati&acin de tareas pla&os
entre$ables
7 Gestin de indicadores
utomati-aci%n del documentos
f#sicos & electr%nicos
7 I%ple%entacin de la Unidad de
Tr+%ite ,ocu%entario
7 .d%inistracin del .rc3ivo Central
Perifrico " Gestin
7 1u%eracin nica de docu%entos
" e6pedientes
7 Gestin de e6pedientes
!ineamientos firmas digitales
7 Pro"ectos de ,irectivas
7 Pro"ectos sobre docu%entos con
valor le$al
!idera-go & sensi,ili-aci%n
7 Co%pro%iso apasionado con la
estrate$ia de K5 en la G.RT
7 #idera&$o " apo"o decidido de la
plana $erencial
7 Estableci%iento de roles en el
pro"ectoH Coordinador pro"ecto
Process !Lner CK! " Grupo de
$estores
Tra,aCo en eHuiDo
7 Tea% diseGo de procesos
re$ulatorios
7 Grupo de $estores
CaDacitaci%n
7 Cursos " talleres de procesos "
portal
7 Talleres de K5
Data Center
7 Servidores propios
7 .d%inistracin " procedi%ientos de
traba0o (en proceso)
7 Infraestructura de co%unicaciones
(en proceso)
Portal de conocimiento
7 inte$racin de todas +reas de la
G.RT
7 5+s de 2;; Servicios 3abilitados<
7 5edio de co%unicacin " difusin
Cola,oraci%n
7 Co%unidad de $erentes
7 Co%unidad de $estores
7 Consultores e6ternos
Indicadores
7 I%ple%entacin de %tricas de
tra&abilidad
Figura 4.2.5 Modelo de Gestin del Conocimiento
".2.* G2/;&5. +2 4,/ )2B()/,/ +2 I.A,)0*B&5.
".2.* >1@ OSNERGMN cuenta con sistemas para procesar informacin tanto de las operaciones
internas como de los grupos de inters y clientes. Dicha informacin se encuentra organizada y
automatizada en los sistemas de informacin de plataforma de servicios internos y la pagina Web, la
cual es gestionada por la Oficina de Sistemas en coordinacin con las Gerencias/Oficinas.
OSNERGMN recibe informacin de los concesionarios (grupo de inters), de acuerdo a lo
establecido en las directivas emitidas por la institucin, en las cuales se establecen los
procedimientos, formatos, plazos y medios de remisin de informacin. Para el procesamiento de
dicha informacin se han elaborado los siguientes sistemas de informacin:
F(.B&5. S&/;20* +2 I.A,)0*B&5. D2/B)&1B&5.
Regulacin
Sistemas referentes a la operacin del
sector energa : GFET, GFEGA, GFE29,
STRAE, OPDH
Permiten administrar y hacer seguimiento de la operacin
y estado del sistema elctrico, hidrocarburos y de gas
natural en el pas
Sistemas para el clculo de Tarifas
Permiten la administracin de costos y el clculo de las
tarifas elctricas y gas natural
Sistemas para la gestin de procesos
Permiten administrar y controlar cada una de las etapas
del los procesos regulatorios.
Sistemas comerciales en combustibles:
FACLTO, PRCE
Permiten conocer el precio de los combustibles
Sistemas de informacin geogrfico GS:
GSWEB
Permite conocer informacin geo referenciada (Meta
Data)
Supervisin
Control de rdenes de Pedido: SCOP
Permite controlar y hacer seguimiento de las rdenes de
pedido de combustible a nivel nacional.
Procesamiento de nformacin Comercial:
SPC
Permite controlar y hacer seguimiento de las ventas que
realizan las estaciones de servicio a nivel nacional
nventario de nformacin Comercial: SC
Permite analizar y hacer un seguimiento de la
informacin del inventario que remiten todas las
estaciones de servicio a nivel nacional.
Declaracin Jurada del sector
hidrocarburos: DJA, PDJ
Los clientes tienen la obligacin de remitir su Declaracin
Jurada mediante un cuestionario que entregado por
OSNERGMN.
Fiscalizacin
Sistemas Extranet del Sector Electricidad
e Hidrocarburos: GFEMA, GFET, NTCSE,
SFH, SFM
Permiten analizar y controlar la informacin que los
clientes tienen la obligacin de remitir para el
cumplimiento de acuerdo a Procedimientos que se
encuentran estipulados en Leyes.
Cuadro 4.2.1 Sistemas de nformacin
Para la gestin administrativa, financiera y presupuestal, se cuenta con un sistema de informacin
que soporta dichas funciones.
".2.* >2@ Para la seguridad de la red informtica de OSNERGMN ha implementado lo
siguiente:
Un sistema de proteccin con equipos FREWALL corporativo configurados en alta
disponibilidad
Sistemas de proteccin de la informacin (antivirus), instalado
servidores
Seguimiento y reporte de incidentes de todos los equipos de la institucin, adems de estar
configurado como antivirus de correo.
As mismo, con respecto a los problemas de SPAM se cuenta con un equipo dedicado a
neutralizar esta dificultad (antispam)
Respecto a las polticas de seguridad, se han definido e implementado normas y procedimientos,
segn NTP17799 "Seguridad de la nformacin, actualizadas para su constante implementacin.
".2.* >@ En lo que respecta al seguimiento de la disponibilidad de los sistemas computacionales y
sistemas de informacin existentes, se ha implementado el software Open Source Nagios, el cual
brinda una plataforma centralizada de monitoreo alertando tanto cuando hay un problema y cuando
ste es solucionado. Este software brinda reportes de disponibilidad y permite crear scripts para
realizar acciones preventivas y reactivas ante los diversos incidentes que se presenten en los
servicios que se estn monitoreando. Esta implementacin presenta en cuatro monitores online la
situacin de los servicios antes mencionados, para actuar en forma proactiva ante alguna alerta.
".2.* >"@ Se cuenta con un Plan de Contingencias que gua en casos de falta de disponibilidad de los
sistemas operativos, sistemas de informacin y sistemas de gestin. Para minimizar la eventualidad
de un problema, el hardware est configurado en redundancia para mantener la continuidad del
servicio; los servidores y equipos de red cuentan con dispositivos duplicados, fuentes de poder,
disco duro, tarjetas de red, switches, cableado de red. Se dispone de un centro de cmputo principal
y otro de respaldo en GART, ambos geogrficamente distantes con redundancia de servidores y
medios de comunicacin, disponindose de conexin con un enlace de fibra ptica oscura
(recepcin y transmisin de datos), como sistema de contingencia de toda la informacin
almacenada en los servidores de archivos (Files Server) y Base de Datos.
En el grfico siguiente se puede observar la redundancia existente en los equipos y lnea de
transmisin de datos, como Switch Core, enlace a nternet con una salida de 7MB de ancho de
banda y otra de 2 MB, controlador de dominios; enlace inalmbrico con las sedes STOR y GART.
RED OS I NER G MI N
S E D E C E N T R A L
BASE DE DATOS
Oracle 9.0.1.4
RDS
2183988
2183009
O1;&B*4 IP
NTERNET
O1;&B*4 IP
NTERNET
SAN EVA 5000
1.- Correo
2.- DC 03
ML 570
HP 5300
ntegrit
y
Central
Telefonica P
Publisher
Subsc
riber
MODEM
MODEM
3.- ntranet
4.- Scop
5.- Unicenter
6.- gfe
7.- srv04-app
NT 2000
SVR 03 - APP
FLE SERVER
PRNT SERVER
DL 580 G2
Sistemas
AS WEB
Unity
SERVDOR DE IVR
DESARROLLO
BASE DE DATOS
SERVDOR
FTP
T242A,.&B*
Router Cisco 3640 Router Cisco 3640
Hub
O1;&B*4 IP
BLADE
Anti
Spam
EVO
D510
EVO
D510
SWTCH
CORE
4006
SWTCH
CORE
4506
Proxy
PS
B*4*.B2*+,)
+2 I.;2).2;
F&)2R*44
Red P
MPLS
SRVAVD 01
THNKCENTE
R M50
ML 570
Red Hat -BD
Servidor de
Domain
Controller 2
NT 2000
Proliant 1600
SRVDC 02
Domain
Controller 1
NT 2000
Forms y
Reports
Proliant 1600
SRVDC 01
RED LAN OSNERG
PSO 8
CONECTADOS CON
FBRA
54 MB
Ancho de
Banda
Wireless Repetidora
(El Dorado)
Wireless GART
SEDE GART
nternet / Telmex
2 MB
N,;*-
Todos los equipos de
comunicacin y
Servidores estn
conectadas a un ckto
de UPS de 30 KVA
Router Cisco
Router Cisco
Router Cisco
aplicacin y nternet
DESA
219"00
MODEM
219"0
MODEM
MODEM
PC PC
ISDN
PC PC
Wireless Magdalena
Wireless Magdalena
MODEM
Router Cisco
3600
RAS DE OSNERG
16 MODEM
PSTN
54 MB
Ancho de
Banda
Wireless Repetidora
(El Dorado)
N,;*-
Las sedes de GART y
STOR se esta
dividiendo voz por el
MPLS y Datos por los
Wireless
Wireless STOR
LAN GART
LAN GART
F&)2R*44
Figura 4.2.7 RED OSNERGMN
En lo referente a integridad de la informacin, se ha implementado un procedimiento de resguardo
de nformacin OS-PE-01, donde los datos y la informacin almacenada en los servidores de base
de datos y servidores de archivos se encuentran respaldados en un sistema de backup, el cual se
encuentra dentro del alcance del Sistema SO 9000. El backup se realiza con una frecuencia diaria,
el tipo de almacenamiento de los datos es en forma incremental, y de frecuencia quincenal donde
se realiza un backup completo, adems se cuenta con un Procedimiento, en el Sistema SO 9000,
de Mantenimiento Preventivo y Correctivo denominado OS-PE-02, que establece la programacin y
ejecucin del mantenimiento correctivo y preventivo que garantice la disponibilidad de los equipos de
cmputo: servidores, pozo a tierra, PCs, porttiles e impresoras, adems el hardware y software.
Para mantenimiento del hardware toma las especificaciones del fabricante, frecuencia de uso,
carga de trabajo, periodos de garanta, entre otros; en cuanto al mantenimiento de software, la
verificacin de parches o actualizaciones de sistema operativo y antivirus son realizados por
sistemas automatizados, dicho registro se evidencia en un formato F2-OS-PE-02.
En la identificacin de riesgos, se ha inventariado, evaluado y analizado los componentes del
sistema susceptibles a ser daados, dando lugar a prdida de conectividad, computadoras o datos;
para este efecto se presenta un inventario completo de todos los componentes del sistema, tanto
hardware como software, y sistemas de informacin, con su respectiva asignacin de criticidad. La
responsabilidad sobre el inventario ayuda a asegurar que se mantiene la proteccin adecuada.
Adicionalmente se identifican amenazas, que pueden ser causadas por entes externos, estimndose
la probabilidad de ocurrencia y su valor esperezado de prdida, ver cuadro 4.2.2
AMENAZAS Y?O RIESGOS
PROBABILIDAD DE
OCURRENCIA
>L@
VEP
>V*4,) 2/12)*+, +2
1K)+&+*@
DESASTRES NO HUMANOS
Desastres Naturales
Terremotos 14.81 59.24 Muy Alto
Desastres Tcnicos
Fallas en los equipos 11.11 44.44 Muy Alto
Daos en Disco Duro 5.56 11.12 Moderado
ncendios 9.26 18.52 Moderado
DESASTRES HUMANOS
No Maliciosos
Desconocimiento por parte de los Empleados
Errores de los usuarios o administradores 14.81 59.24 Muy Alto
Accin de Virus 12.96 51.84 Muy Alto
Maliciosos
Personas nternas y Externas
Robo 8.15 16.30 Moderado
Accesos no autorizados 5.56 11.02 Moderado
Fraude 8.19 16.38 Moderado
Vandalismo 6.30 14.82 Moderado
Diseminaciones 3.29 6.58 Moderado
TOTALES 100#00
Cuadro 4.2.2 Riesgos y Amenazas y su probabilidad de ocurrencia
Esto ha determinado acciones para minimizar riesgos y amenazas, implementacin medidas como el
establecimiento de permetros de seguridad, controles fsicos en puertas de acceso, medidas de
seguridad en reas de trabajo, implementacin de reas aisladas como los ambientes donde operan
los servidores y equipos corporativos, medidas de seguridad en la instalacin y proteccin de
equipos, suministro elctrico, seguridad de cableado, mantenimiento preventivo de equipos, medidas
de seguridad en el movimiento de equipos, seguridad en medios de almacenamiento y
mantenimiento de discos magnticos.
La tecnologa es el principal facilitador para realizar las labores diarias y es enfocado como un
servicio estratgico. Por ello, el hardware y software utilizado corresponde a las nuevas tecnologas
y de marcas prestigiosas que permiten su atencin ante eventualidades mayores. Para ello
la institucin se apoya en consultores especializados y se mantiene un contacto fluido con entidades
que desarrollan soluciones informticas. Dentro de las mejoras ms resaltantes se tiene la
implementacin del Portal de Conocimiento de la GART como plataforma de vanguardia preparada
para prestar servicios de colaboracin, automatizacin de procesos, intermediacin digital e
inteligencia de negocios permite interactuar con visin de largo plazo, liderazgo y en igualdad de
condiciones con las entidades reguladas.
Se mantiene la evaluacin del servicio al cliente, en la que se puede recoger el nivel de satisfaccin
y comentarios de los usuarios con respecto a su interaccin con las aplicaciones y servicios
tecnolgicos ofrecidos internamente. El canal utilizado para recoger los requerimientos y consultas
de los clientes se encuentra centralizado en el intranet a travs de una Mesa de Ayuda.
".2.G D*;,/# &.A,)0*B&5. 7 '2/;&5. +24
B,.,B&0&2.;,
".2.G >1@ La administracin de la bases de datos es responsabilidad del administrador de la base de
datos (DBA). Una vez diseada la base de datos, es puesta en prctica utilizando productos del
DBMS, procedindose entonces a la creacin de los datos (captura inicial). El DBA participa en el
desarrollo de procedimientos y controles para asegurar la calidad y la alta integridad de la BD.
Todas las modificaciones en las estructuras o procedimientos de BD son realizadas de forma que
estas no afecten el normal funcionamiento de los sistemas, para esto son probadas previamente en
un ambiente de test, antes de realizar este cambio en produccin.
La exactitud, integridad, confiabilidad, oportunidad, seguridad y confidencialidad de los datos y de la
informacin se gestiona a travs de la Oficina de Sistemas y los responsables de la gestin de la
informacin en cada Gerencia / Oficina, segn el rea de influencia de los sistemas de informacin
descritos en el numeral 4.2.a (1), implementndose los niveles de acceso a travs del usuario (login)
y password asignado.
La disponibilidad de los datos e informacin se da a travs del portal institucional, tanto para los
usuarios internos como externos a la entidad.
".2.G >2@ El conocimiento organizacional se genera a travs de la gestin del capital intelectual que
implementa cada rea de acuerdo a sus necesidades operativas y funcionales, en particular las
reuniones de trabajo en los distintitos niveles organizaciones vienen a constituirse en principio en un
mecanismo de acopio y difusin de conocimiento de la institucin.
El medio de transferencia de conocimiento de la institucin es principalmente el portal institucional,
en cual contiene contenidos de cada uno de los sectores, as mismo los referidos a la regulacin
tarifaria y reclamos a organismos resolutivos (JARU, TASTEM, TSC).
Una forma de transferir el conocimiento organizacional, en los niveles estratgicos, tcticos y
operativos, son las reuniones de los equipos trabajo, que se constituyen de acuerdo a la coyuntura
de problemas dados, en este mbito de trabajo participa personal de diferentes niveles de
experiencia, los cuales al interactuar para establecer alternativas de solucin generan conocimiento
y transmisin de experiencias, entre los integrantes del grupo de trabajo.
Las redes de conocimiento se constituyen principalmente a travs del uso de portales en intranet, los
cuales posibilitan el procesamiento de informacin y la generacin de fuentes de conocimiento
corporativo, como lo ha sido la implementacin del sistema de conocimiento de la GART, experiencia
a implementarse a travs del plan integral para la implementacin de la gestin del conocimiento en
OSNERGMN, asignado como meta a la Oficina de Sistemas.
La transferencia de informacin y conocimiento con los clientes y grupos de inters se realiza
mediante boletines informativos impresos o electrnicos, seminarios de difusin, realizacin de
cursos de capacitacin, presentaciones, pgina Web, publicacin de proyectos y talleres de
capacitacin. Tambin se efecta transferencia de informacin a solicitud expresa del cliente y en
cumplimiento de lo estipulado en la Ley de Transparencia y acceso a la informacin pblica.
P
R
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N
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E
$. ORIENTACION !ACIA EL PERSONAL
La gestin del personal se caracteriza por su enfoque hacia el desarrollo, competencias y bienestar
del personal, aspectos que inicialmente estaban desarticulados.
Este modelo integra los procesos de la funcin de
recursos humanos (enfoque sistmico) alineada a la
estrategia de la organizacin; el diseo del mismo
permite promover la motivacin hacia una cultura
sensible al aporte de las personas en el desarrollo de
la organizacin. Considera cinco criterios bsicos en la
gestin del recurso humano para asegurar la obtencin
de alto desempeo: Planificacin, Competencias,
Logros, Compromiso y Valores y tica (Figura 5.1 y
Cuadro 5.1).
Figura 5.1 Modelo de la gestin de recursos
humanos
El modelo conduce a contar con personal competente,
alineado y de alto desempeo, a fin de alcanzar la
misin y visin de OSNERGMN.
C)&;2)&,/ D2/B)&1B&5.
Planea%iento #a $estin del recurso 3u%ano se basa en el Plan Estrat$ico de Recursos -u%anos " los planes operativos anuales
Gestin por
Co%petencias
#o$rada a travs de perfiles definidos en co%petencias $enricas (actitudinales) " especficas del puesto en
per%anente revisin " adecuada difusin a travs de %anuales de or$ani&acin " funciones (5!')M procedi%iento de
recluta%iento " seleccin de personal cu"a e0ecucin es transparente e i%parcialM procedi%iento de evaluacin de
co%petencias A>;N para la identificacin de brec3as la deter%inacin de planes de capacitacin puesto / persona " la
%edicin de su eficacia a travs de la aplicacin de la %etodolo$a R!I
Gestin por
Resultados
Pro%ovida a travs del lidera&$o co%petente que busca resultados concretos " %edibles a travs de %etas $rupales
(por +reas) e individuales (por traba0ador)M procedi%iento de evaluacin de dese%peGo de las %etas individualesM
.lto ,ese%peGo .linea%iento a los planes estrat$icos $estin de los procesos con certificacin de calidad<
Co%pro%iso
Pro%ovido a travs de la $estin del cli%a or$ani&acional " la bsqueda de un alto nivel de satisfaccin " el
desarrollo de pro$ra%as %otivadores< Con polticas " planes de accin para la induccin retencin bienestar "
se$uridad en el traba0o as co%o reconoci%iento al personal
4alores " tica
Pro%ovidos a travs del pro$ra%a de fortaleci%iento de valores el cual tiene por finalidad sensibili&ar e interiori&ar los
valores en el personal %ediante capacitacin " eventos as co%o %ediante la pro%ocin de conductas alineadas al
Cdi$o de Otica
Cuadro 5.1 Criterios de la Gestin del Recurso Humano
Desde el ao 2007 integrado ya el modelo de gestin fue posible formular el primer Plan Estratgico
de Recursos Humanos en el 2008, basado en los valores institucionales de excelencia, compromiso,
servicio e integridad, segn se muestra en la Figura 5.2
Visi%n4 Se considerado el aliado estrat+gico de todas las ?reas de OSINER"'INE aDlicando Dr?cticas
modernas de gesti%n del talento BumanoE logrando cimentar una cultura de *aloresE & aDo&ando a la
Instituci%n a ser el emDleador Dreferido en el sector de las organi-aciones DK,licasJ
EmDleador Dreferido $INNCIER
$.1. C,01),0&/, +24 P2)/,.*4
$.1.*. E.)&D(2B&0&2.;, +24
12)/,.*4
C54 Con*ertirse en
el emDleador Dreferido &
referente en temas
de R0E en el sector
gu,ernamental
P54 Promo*er un
comDortamiento socialmente
resDonsa,le en la fuer-a
la,oral
lto desemDeQo
C34 segurar
Dersonal comDetenteE
alineado a los *alores &
de alto desemDeQo
P34 $omentar &
mantener la moti*aci%n
del Dersonal
$54 ODtimi-ar la
eficiencia en el uso
de los recursos
de la Oficina de
RR00
E@celencia
ODeracional
$.1.* >1@ OSNERGMN realiza la
medicin de clima organizacin
como una herramienta de
evaluacin del compromiso y la
satisfaccin, aplicado a todo el
personal. En este aspecto, se ha
evolucionado de un enfoque parcial,
P>4 'eCorar los
Drocesos de caDacitaci%n
& desarrollo
54 $ortalecer el ?rea de
RR00 OcomDetencias & difusi%nE
monitoreo & control del
Plas Estrat+gicoP
PF4 'eCorar los Drocesos
de administraci%n de DersonalE
,ienestar & comunicaci%n
34 'eCorar
la gesti%n del
conocimiento & de sistemas
de informaci%n
en R0
P:4 Contri,uir a la
oDtimi-aci%n de los ser*icios
,rindados Dor terceros
E@celencia ODeracional
lto desemDeQo
EmDleador Dreferido
que apuntaba al conocimiento de la
situacin de reas en particular,
hacia un enfoque integral.
En el ao 2002 se realiz un estudio
de clima organizacional parcial en
reas especficas de OSNERGMN
como primer intento para conocer el
Figura 5.2 Mapa estratgico de recursos humanos grado de satisfaccin y compromiso
Dimensi%n Subdi%ensin
Credi,ilidad
ResDeto
ImDarcialidad
Orgullo
Camarader#a
del personal con respecto al liderazgo y gestin de la entidad. El 2004 se realiz una encuesta de
clima laboral a nivel de toda la fuerza laboral (personal y supervisores), cuyos resultados nos
llevaron a desarrollar mejoras a travs de distintos equipos de trabajo; es as que se adopta el
modelo promovido por la empresa GPTW (Figura 5.1.3), cuyos criterios de compromiso y
satisfaccin corresponden a estndares validados internacionalmente, los cuales eran los que ms
se alineaban a lo que la nstitucin haba identificado como factores claves, con el cual se realiz las
encuestas de clima laboral en los aos 2007 y 2008. Segn este modelo, los factores clave son
confianza, compromiso y colaboracin. Sin embargo, adicionalmente lo complementamos
incluyendo 15 preguntas relacionadas a nuestra realidad con la finalidad de conocer percepciones
muy puntuales acerca de temas relacionados con el ambiente de trabajo y el liderazgo directo.
Tambin se considera la segmentacin sociodemogrfica, con 8 variables: Cargo; genero/sexo;
edad; grado de instruccin; aos de trabajo; modalidad de contrato; rea; y, lugar de trabajo.
MO MOD DE EL LO O G GP PT TW W
CON$IN.
CO'PRO'ISO
CO!BORCIN
P Practicar la co%unicacin en a%bos sentidos<
P Ser co%petentes en el %ane0o de la $ente " ne$ocio<
P .ctuar con inte$ridad<
P ,e%ostrar apo"o al desarrollo de carrera de los de%+s<
P Colaborar " pedir la colaboracin de las personas<
P Preocuparse por las personas<
P Ser equitativo<
P .ctuar con i$ualdad<
P Proceder con 0usticia " sin discri%inacin<
P Por los lo$ros de las personas<
P Por los lo$ros del equipo<
P Por la e%presa<
P Crear oportunidades para el co%paGeris%o<
P Incentivar la 3ospitalidad<
P 'o%entar un sentido de equipo<
El modelo GPTW evala el factor
de satisfaccin a travs del
concepto de la "Gestalt, es decir, la
percepcin por la totalidad y no por
la suma de las partes, mediante la
pregunta referida a si
OSNERGMN es un gran lugar
donde trabajar.
$.1. * >2@ En el Plan Estratgico de
Recursos Humanos se han definido
cuatro iniciativas concretas que
permiten fomentar una cultura
organizacional orientada a lograr
personal con alto desempeo y
motivado en todos los mbitos de
OSNERGMN. (Ver cuadro 5.1.2)
Cop"ri$3t Q 9;;C Great Place to RorE
S
Institute Inc< .ll ri$3ts reserved<
92
Figura 5.1.1 Modelo GPTW Clima Organizacional
I.&B&*;&3* D2/B)&1B&5.
1. Proveer personal
competente
mplica puestos con perfiles de competencias claramente definidos. Los gerentes y jefes de
rea son responsables de divulgar y mantener actualizado el contenido del MOF. A
continuacin se muestra el despliegue del mismo.
Reglamento ROF CAP
General Resolucin de Resolucin
F(.B&,.2/
Decreto Consejo Suprema 337-
C*)',
Supremo N Directivo N 2008-PCM
054-2001-PCM 459-2005-
OS/CD
ALINEAMIENTO DE LAS FUNCIONES DEL CARGO
V*4,)2/
Competencias del OSNERGMN
Competencias genricas del
rgano
Excelencia Obtencin de resultados.
Segn cada rea u rgano, las
competencias genricas son 2,
Mejoramiento permanente.
Compromiso
elegidas de la relacin siguiente:
Creacin de equipos. Oportuna toma de decisiones
Planificacin
Servicio nters por el Cliente.
Establecimiento de prioridades
2. Mejoramiento del sistema de
evaluacin de desempeo
por metas individuales
Las metas individuales se sitan en el nivel ms desagregado del proceso de planeamiento
institucional, al haberse asegurado que las metas establecidas a nivel de las gerencias y
oficinas sean desplegadas hasta el nivel del personal.
3. Desarrollo y fortalecimiento
del talento humano de
OSNERGMN
A travs de la consolidacin del Sistema de RRHH por competencias (SRHC) que permite
elaborar y actualizar perfiles de puestos, realizar la evaluacin a 360 (competencias blandas)
y 90 (competencias tcnicas), identificar brechas y retroalimentar a los trabajadores,
diagnosticar las necesidades, ejecutar el plan de capacitacin y reducir brechas.
4. Programa de fortalecimiento
de valores
Desarrollo de actividades de sensibilizacin e interiorizacin de los valores y ejecucin de
programas que promueven la prctica de la tica en la funcin pblica
Cuadro 5.1.1 niciativas para Fomentar la Cultura Organizacional
P

l
a
n

i
f
i
c
a

c
i
%

n

d

e

l
a

g

e
s

t
i
%

n

d

e

D
e
r
s

o
n
a
l

l
t
o

d

e

s
e

m

D

e
Q

o
En cuanto a la innovacin en el mbito laboral as como a la capacidad para beneficiarse con las
ideas, cultura y pensamiento del personal, sealamos las siguientes acciones:
ACCIONES DESCRIPCION
Formacin de comits por
reas.
El personal presenta ideas, las cuales son discutidas en el comit y se definen acciones
concretas. Estos comits tienen mnimo, un representante por rea que permite incluir a las
diferentes sedes y oficinas desconcentradas.
Proyectos de mejora.
Formalizado dentro del SG. Se trabaja por reas, se propone a la secretaria tcnica del SG
y se desarrolla el proyecto. Por ejemplo: En OAF el procedimiento de quejas y sugerencias
de usuarios internos.
Proyectos de buenas
prcticas gubernamentales.
Es coordinado por Planeamiento y cada rea gestiona sus proyectos. Esta actividad se viene
realizando desde el 2005.
Aplicacin de la metodologa
RO.
La metodologa RO es una herramienta para mejorar la efectividad y eficiencia de los
programas de formacin. Es una estrategia sistemtica y continua de planificacin, control y
mejoramiento de los programas de capacitacin orientada a potenciar el capital humano e
incidir en los logros de la institucin. As, nuestros programas de capacitacin son evaluados
en los niveles de reaccin, por medio de encuestas directas a los participantes, nivel de
aprendizaje que venimos aplicando en los programas que requieren de esta medicin, nivel
de aplicacin por medio de la medicin de la eficacia de la capacitacin y nos encontramos
en proceso de implementacin de los niveles de impacto y retorno sobre la inversin.
$.1.* >@ Para apoyar un trabajo de alto desempeo se dispone de una serie de elementos
integrados (Cultura Organizacional, Clima Organizacional, Gestin por Competencias y Gestin por
Resultados); los mismos que estn enfocados a lograr la satisfaccin del cliente y a cumplir las
metas propuestas en el plan de accin (ver figura 5.1.2)
Cultura
Organi-acional
$ortalecimiento
de *alores
Promoci%n
comDortamiento
+ticoJ
Para los Organismo Reguladores
existe una estructura formal de
remuneraciones y beneficios, esta-
blecida por Decreto Supremo, la
misma que desde el ao 2001, no ha
Clima
Organi-acional
Encuesta anual
Planes de meCora tenido cambios debido a sucesivas
normas que lo prohben, como las
"esti%n Dor
ComDetencias
"esti%n Dor
Resultados
ctuali-aci%n del
'O$ & E*aluaci%n
de ComDetencias
$ormulaci%n
de metas
CaDacitaci%n Dor
ComDetencias &
cierre de ,recBas
E*aluaci%n del
DesemDeQoJ
leyes anuales de presupuesto del
Sector Pblico; por el contrario, se han
dado disposiciones legales para
reducir las remuneraciones de los altos
funcionarios. De esta manera, las
remuneraciones y beneficios asigna-
dos a los altos funcionarios son
establecidos no en base a decisiones
Figura 5.1.2 Apoyo al trabajo de alto
desempeo y compromiso del personal.
tcnicas y de mercado laboral sino,
principalmente, a partir de decisiones
de poltica pblica.
Con respecto al personal profesional y tcnico, la nstitucin cuenta con estudios e informacin para
evaluar la situacin de las remuneraciones y beneficios, as como la estructura de la escala
remunerativa segn niveles. En el ao 2001 se contrat a ESAN el estudio de valuacin de puestos
realizado con la metodologa "Hay, la misma que se mantiene hasta la fecha, slo de manera
referencial. La fuente de informacin de consulta para la valuacin de los puestos es el estudio sobre
remuneraciones en el mercado laboral peruano de PriceWaterhouse Coopers.
En el entorno del Sector Pblico solo es posible dar al personal aumentos remunerativos con una
norma legal especfica o general que as lo autorice. Entre los aos 2002 y 2005, se autoriz el Bono
por Productividad relacionado al cumplimiento del Convenio de Gestin por Resultados que
suscriban con el Ministerio de Economa y Finanzas; bono cuyo monto dependa entre otros
aspectos del cumplimiento de las metas individuales del trabajador. Sin embargo, fue suspendido a
partir del ao 2006, afectando el clima organizacional. Tal situacin como amenaza evidente es
reconocida en la matriz FODA del Plan Estratgico de Recursos Humanos.
Ante la situacin descrita, la Alta Direccin se ha centrado bsicamente en dar reconocimientos no
pecuniarias en las reuniones internas, lo que hace ms significativo el rol del personal en el logro de
resultados y el nivel de satisfaccin alcanzado en la medicin del clima organizacional.
I
M
P
O
R
T
E
COMPARACIN SALARIAL OSINERGMIN VRS. MERCADO
5FE999 No obstante lo sealado, resulta
53E999
59E999
<E999
7E999
FE999
P>;
P>;B
5
P5;B
P3
P5;
P>;
P>;B
P5;
P5;B
P3 P>;
P>;B
5
P5;B
P3
P5;
P>;
P>;B
P5;
P5;B
P3
P>;
P>;B
P5;
P5;B
P3
evidente que la retencin de talento a
travs del financiamiento de
maestras y doctorados, tambin es
un factor de compensacin. En
efecto, el concurso que se lleva a
5
3E999
9
5
5
cabo anualmente para otorgar dicho
financiamiento exige que el personal
postulante haya obtenido
ToDe Categor#a
Salarial
Encuesta 'ercado
"eneral OEstudio PRCP
Sueldo Base de
Osinergmin
Clu, Energ#a
OEstudio 0a& "ruDP
'etodolog#a 0)
OEstudio EsanP
calificaciones superiores en la
MERCADO GENERAL
Figura 5.1.3 Comparacin Salarial
evaluacin de desempeo.
$.1.G. D2/*)),44, +2 4,/ 46+2)2/ 7 +24 12)/,.*4.
El esfuerzo est dirigido a la consolidacin del sistema de gestin por competencias dirigido a lograr
el desarrollo y fortalecimiento del talento humano en OSNERGMN.
$.1.G >1@ El conocimiento de las necesidades de desarrollo y aprendizaje de todo el personal, es el
resultado de la evaluacin de competencias y validacin realizada por los propios jefes y gerentes,
quienes son responsables de priorizar sus necesidades y alinear las misma con el perfil del puesto y
los objetivos estratgicos. A travs de las sugerencias y solicitudes de los trabajadores respecto de
sus necesidades de capacitacin, se recogen sus inquietudes.
En el procedimiento de capacitacin se detalla la identificacin de necesidades de desarrollo y
aprendizaje. Adems, los perfiles de puesto, descritos en el Manual de Organizacin y Funciones,
muestran las competencias genricas y tcnicas.
De igual forma, se realizan otras actividades que complementan el sistema de desarrollo y
aprendizaje. As tenemos:
Figura 5.1.4 Esquema de Evaluacin por Competencias
7 M20G)2/6* 2. 4* C,0&/&5. +2
I.;2')*B&5. E.2)'K;&B* R2'&,C
.*4 >CIER@ 7 /( C,0&;K
N*B&,.*4 P2)(*., >PECIER@.
Cuyo objetivo es promover y
fortalecer la integracin del
sector energtico a travs de las
siguientes acciones: asistencia y
cooperacin tcnica, la forma-
cin y capacitacin del personal,
el intercambio de experiencias,
el desarrollo energtico soste-
nible y la adopcin de normas
medioambientales compatibles
con el desarrollo de las fuentes
de energa.
7 O)'*.&I*B&5. 2. 24 1*6/ +2 A,),/ B,. 1*);&B&1*B&5. &.;2).*B&,.*4. Con el fin de mantener el
liderazgo en el intercambio de conocimientos y experiencias en los temas energticos y mineros
que estn en su marco de competencias, se organiza foros internacionales sobre supervisin y
fiscalizacin, tales como: aspectos ambientales en el sector hidrocarburos; calidad y control
metrolgico en la comercializacin de combustibles lquidos, foro internacional de biocombustibles,
factibilidad econmica, ambiental y tcnica; organizacin del primer Congreso nternacional de
Supervisin del Servicio Elctrico.
7 O)'*.&I*B&5. +24 C()/, A.(*4 +2 EO;2./&5. U.&32)/&;*)&*. Dirigido a estudiantes graduados de
las universidades del pas para recibir un curso de especializacin en temas de regulacin y
supervisin de los sectores energtico y minero. Tiene una duracin de un ao, al trmino del cual
los que califican sobresaliente pueden prestar servicios en OSNERGMN, bajo el rgimen de
supervisores, con un contrato mximo de dos aos.
Figura 5.1.5 Proceso del concurso de seleccin para maestras
y doctorados.
7 M*2/;)6*/ 7 D,B;,)*+,/. Se
brindan en forma sistemtica,
siguiendo el proceso que se
indica en la Figura 5.1.5 Las
maestras y doctorados
financiadas por OSNERGMN
sirven a los fines institucionales
de retener el talento y formar a
futuros jefes o gerentes, como
tambin a los proyectos de
desarrollo personal de los
trabajadores.
$.1.G >2@ Mediante la aplicacin del "Programa Habilidades Gerenciales, que cubre temas
relacionados a las competencias de los lderes de OSNERGMN, se busca desarrollar los atributos
de liderazgo personal. Es importante indicar que en la determinacin del perfil de los gerentes y
jefes, los valores de la organizacin se traducen a conductas observables especficas, en lo que se
denomina competencias genricas. Como parte de este programa se han realizado talleres de
nteriorizacin de las competencias genricas, nteriorizacin de los valores institucionales, Manejo
de conversaciones difciles en el trabajo, Media Training
La participacin de los gerentes y jefes en talleres de revisin y formulacin del plan estratgico y en
el Comit del SG, permite ampliar el conocimiento de la organizacin (ver punto 2.1)
En cuanto a las prcticas ticas, acorde con las medidas de lucha contra la corrupcin, se dispone
de mecanismos por los cuales los trabajadores estn obligados a presentar declaracin jurada de
bienes y rentas ante la nstitucin y la Contralora General de la Repblica. Para impedir el
nepotismo, se exige y verifica la informacin sobre parentesco de los que ingresan a las plazas
concursadas. Se efecta la fiscalizacin posterior aleatoria de aquellos documentos y declaraciones
presentados por el personal seleccionado, adoptando medidas en caso se detecte irregularidades
en los mismos, todo esto en un ambiente de amplia transparencia.
La alta direccin asegura el accionar independiente del rgano de Control nstitucional, de acuerdo a
lo establecido por el Sistema Nacional de Control, mediante acciones de control previo y posterior
evaluando la eficacia de las acciones de salvaguarda de los activos institucionales, la confiabilidad
de la informacin gerencial y el cumplimiento de las metas y programas, as como el cumplimiento de
las medidas para la austeridad y racionalidad en el gasto pblico
El Comit de tica ha compilado la legislacin sobre la tica en el sector pblico y su aplicacin en
OSNERGMN, efectuando la publicacin y difusin respectiva de tales normas entre el
personal.
$.1.G >@ La evaluacin de la efectividad del personal y desarrollo de lderes se hace en forma
general a travs de las evaluaciones de desempeo y de competencias explicadas en los tems
5.1.a.(3) y
5.1.b(2). Se utiliza el estudio de clima organizacional en su dimensin "Credibilidad que mide el
tema
de las habilidades gerenciales, de manera que los resultados obtenidos en este tem sustentan la
elaboracin del Programa de Habilidades Gerenciales ya referido. En cuanto a la efectividad de los
sistemas de aprendizaje, se realizan dos formas de evaluacin de la capacitacin:
Evaluacin del desarrollo de la actividad: mediante encuesta relacionadas con el temario
desarrollado, el expositor, calidad del material entregado y ambiente
Evaluacin de la eficacia: a travs del Jefe inmediato, que mide el nivel de mejora alcanzado en el
desempeo.
Como mejora de la medicin de la eficacia de la capacitacin, se ha implementado el modelo RO,
que considera cinco niveles (reaccin y planes de accin, aprendizaje, aplicacin/implementacin,
impacto en el negocio y retorno sobre la inversin). Cada nivel permite obtener un tipo diferente de
informacin en un enfoque integral del proceso, permitiendo comparar los beneficios del programa
de capacitacin con los costos.
La actualizacin peridica del Manual de Organizacin y Funciones (actualmente cada dos aos)
permite que los sistemas de aprendizaje se apliquen con una mayor
efectividad.
$.1.G >"@ OSNERGMN tiene definidas polticas de capacitacin y de promociones para cubrir
vacantes. Para la cobertura de plazas vacantes se tiene como prioridad la promocin del personal
mejor calificado del rea. El desempeo, medido a travs de metas individuales, constituye un factor
preponderante para determinar los planes de carrera, pudiendo cada trabajador crecer
profesionalmente dentro de la nstitucin. En lo concerniente al plan de sucesin, para las
posiciones de gerencia y de liderazgo, se designan trabajadores que cumplen con el perfil del puesto
y que estn incluidos en el Programa de Habilidades Gerenciales.
$.1.B. E3*4(*B&5. +24 B,01),0&/, +24
12)/,.*4
$.1.B >1@ La metodologa formal utilizada para determinar el compromiso de todo el personal y su
satisfaccin es el estudio de clima organizacional GPTW ya referido. Segn el mismo, el factor
determinado para medir el compromiso del personal se ubica en la dimensin "Orgullo, cuyas sub
dimensiones son: Por los logros de las personas, por el logro del equipo y por la empresa.
A la par del estudio de clima laboral, existen otros elementos que se toman en cuenta para evaluar la
dimensin del compromiso del personal de OSNERGMN, tales como: rotacin del personal,
ausentismo, y productividad. Los resultados de la medicin del clima son alcanzados a los
Gerentes/Jefes de Oficina para su revisin, anlisis de los microclimas, formacin de grupos de
trabajo liderados por el gerente y elaboracin de planes de mejora.
$.1.B >2@ Los resultados de la evaluacin de las acciones de personas, sirven de retroalimentacin
para la revisin y mejora del Plan Estratgico de RRHH, el cual est alineado con el Plan Estratgico
institucional.
$.2. =0G&;, +24 12)/,.*4.
$.2.*. A1;&;(+ 7 2/;)(B;()* +24 12)/,.*4.
$.2.*. >1@ La gestin del recurso humano en OSNERGMN est plasmada en un modelo que
considera a la Gestin por Competencias como uno de sus componentes, la misma que est
asociada a la funcionalidad de la institucin establecida en sus leyes de creacin y marco de
organismos reguladores, as como en el Reglamento de Organizacin y Funciones, lo cual ha
permitido identificar las competencias respectivas (Cuadro 5.1).
Determinacin de necesidades de Plaza CAP
Necesidad
Responsables
Unidad Solicitante
(US)
En el ao 2008 se efectu la revisin
del estndar de personal con la
finalidad de establecer la base
metodolgica para determinar las
necesidades de personal. Esta
informacin ser aplicable en los
estudios y evaluaciones de
necesidades de personal y la
Cargo
existente
No
Si
Sustento de
requerimiento
Unidad Solicitante
(US)
Sustento de
nuevas
funciones
Estudios
de perfil
MOF
Propuesta
del CAP
Aprobacin
CAP
RRHH
RRHH / U.S.
OP
PCM
propuesta de modificacin del actual
Cuadro para Asignacin de Personal
(CAP) correspondiente al ao 2009.
El CAP es el instrumento de gestin
administrativa con la planta orgnica
de cargos previstos como necesarios
para el funcionamiento de una
institucin pblica a partir de la
estructura aprobada en el
Reglamento de Organizacin y
Funciones, las necesidades
generadas por sus planes
'i$ura ?<9<2 Proceso para la deter%inacin de pla&as C.P<
estratgico y operativo, as como el
uso racional de los recursos
pblicos.
S242BB&5. +2 P2)/,.*4
Solicitud de
Requeri%iento de
Personal
Elaboracin de
las Fases
del Concurso<
,eter%inandoH
Perfil
docu%entos
que deber+n
presentarse
Tipo de concurso
Inicio del proceso
de acuerdo al
crono$ra%a
establecido
Evaluacin
Curricular
Evaluacin
Psicol$ica
,eter%inacin de
Terna previa
verificacin de la
docu%entacin
entre$ada por los
Postulantes<
Entrevista
"
Seleccin
del
nuevo
traba0ador
Figura 5.2.2 Flujo del proceso de seleccin de persona
$.2.* >2@ #a cobertura de plazas vacantes se realiza por concurso pblico externo, segn
procedimiento de "Requerimiento y Seleccin de Personal (Figura 5.2.2).Por poltica institucional, se
elige en forma prioritaria la promocin, ascenso o concurso interno como una manera de asegurar
una lnea de carrera y sucesin del personal mejor calificado.
En el cuadro se aprecia el nmero de concursos externos, el nmero de plazas convocadas y la
cantidad de candidatos que se han presentado.
AM,
C,.B()/,/ 1SG4&B,/
B,.3,B*+,/
P4*I*/ * B(G)&)
P,/;(4*.;2/
1)2/2.;*+,/.
2007 28 42 1349
2008 28 38 1851
Las convocatorias a concurso pblico para la seleccin y contratacin de personal no establecen
limitacin alguna de carcter discriminatorio. Tratndose de plazas para las oficinas regionales, la
convocatoria se dirige, principalmente, a la poblacin donde se encuentra ubicada la oficina.
$.2.*>@ El punto de partida para la gestin del personal se da con la definicin y difusin del plan
estratgico y en cascada hasta los planes operativos por rea (ver Figura 2.1.2). Los resultados de
evaluacin de desempeo y de competencias complementan la ejecucin de planes. El MOF y el
ROF son herramientas que apoyan la gestin, as como el Modelo de Gestin por indicadores. Los
procesos identificados son siete, a travs de los cuales se gestiona y controla el cumplimiento de las
obligaciones y derechos del personal, enfocados a la obtencin de alto desempeo, lo que permite a
su vez organizar el trabajo en la forma comentada en el numeral 5.2.1.
$UNCIN
'CRO;
PROCESO
PROCESO SUB;PROCESO
GESTI!1 ,E
PERS!1.#
.d%inistracin
de personal<
2< .d%inistracin de docu%entos de
personal<
Se$ui%iento " control de la presentacin de ,,88<
.d%inistracin del le$a0o de personal<
9< Control de personal<
Control de asistencia<
Elaboracin del Pro$ra%a .nual de 4acaciones<
.ctuali&acin " se$ui%iento del Pro$ra%a .nual de 4acaciones<
A< Pa$o de re%uneraciones<
Pa$o de planillas C.P
Pa$o de planillas de practicantes<
Pa$o de planilla electrnica<
@< .d%inistracin de pli&as de se$uros<
Inscripcin de traba0adores en ESS.#U,<
Contratacin "/o renovacin de se$uros privados<
Inscripcin de traba0adores en se$uros privados<
,esafiliacin de ase$urados en se$uros privados<
Control de pa$o de se$uros privados<
?< Soporte para la atencin %dica "
subsidios<
Soporte para la atencin %dica $arantas ree%bolsos " subsidios<
Tr+%ite de subsidios<
>< Gestin de actividades institucionales
sociales recreativas " de salud<
Elaboracin del Plan .nual de Fienestar Social<
E0ecucin del Plan .nual de Fienestar Social<
Evaluacin del Plan .nual de Fienestar Social<
=< Gestin para desincorporar personal<
Cuadro 5.2.1 Mapa de procesos de la funcin Administracin de Personal.
$.2.* >"@ Ante cambios en los procesos y nuevos funciones asignadas a OSNERGMN conlleva a
redefinir perfiles e identificar nuevas competencias y habilidades. Tal es el caso, de la supervisin y
fiscalizacin de actividades mineras transferida a OSNERGMN que origino modificar el ROF y el
MOF, estableciendo nuevos puestos y perfiles. Cabe destacar la identificacin de brechas e
incorporacin de actividades en el plan de capacitacin, tendentes a la disminucin o eliminacin de
las mismas. Por ello el mencionado plan es un instrumento de gestin flexible.
Por otra parte, consideramos que la capacitacin impartida a partir de la determinacin de brechas y
diseada a nivel de puesto / persona, permite monitorear el desarrollo de la persona habilitndola
para enfrentar en condiciones adecuadas los cambios de organizacin internos, e inclusive
proyectndola a mantenerse competitiva en el medio laboral.
$.2.G. C4&0* +2 12)/,.*4
$.2.G >1@ En OSNERGMN consideramos a nuestro personal como el eje central del desarrollo de
nuestra nstitucin, y por ello tratamos de ofrecerles las mejores condiciones para el trabajo; el
desarrollo de capacidades intelectuales, morales, deportivas y culturales; un ambiente que fomente
sus habilidades; y el reconocimiento a la labor que realizan. Es as, que la organizacin desarrolla,
desde el ao 2004, un Plan de Bienestar Anual y, desde el 2009, un Programa de Gestin para
cubrir aspectos de Salud y Seguridad de su personal.
El Plan de Bienestar y el programa de gestin contribuyen mediante la promocin y la prevencin a
la mejor calidad de vida de los trabajadores y su familia, en los aspectos de salud,
seguridad, educacin, recreacin, deporte y cultura, de manera que se propicia en la nstitucin una
mejora en el clima y en los niveles de productividad laboral; coherente con sus objetivos y haciendo
partcipes a los funcionarios y sus familias de la cultura organizacional. El Plan de Bienestar se
ha diseado considerando los siguientes instrumentos:
Diagnstico Epidemiolgico, que resulta de la evaluacin mdica realizada al personal de las
modalidades de contratacin practicadas (personal de planilla, practicantes y supervisores).
Reporte de Diagnsticos de Atenciones del Mdico de Planta al personal de planilla,
practicantes, supervisores y servicios.
Reporte de Descansos Mdicos del personal de la
planilla
Cuestionario de evaluacin del Estrs del personal de
planilla
Plan Estratgico de Recursos Humanos.
En base al anlisis de esta informacin se ha estructurado el Plan de Bienestar 2009 que aparece en
la figura 5.2.3., el cual incluye sus respectivos indicadores.
PLAN PLAN DE DE BIENES BIENEST TAR AR 2009 2009
Programas Programas c ct ti i* *i id da ad des es Indica Indicad dores ores
'eCorando
Nuestra Calidad
de Vida
Seguridad &
Salud
N DesDistaCe & Seguimiento de Enfermedades
Cardio*asculares
N DesDistaCe& 'aneCo de Dia,etes
N liment+monos Saluda,lemente
N ResDiremos Sanamente
N Saluda,lemente Estresados
N DeDorti*as
N Recreati*as
N CamDaQa de Solidaridad
N DiseQo del Plan de ResDonsa,ilidad Social
N E*aluaci%n de Riesgos de Salud
N Desarrollo del Protocolo de E@?menes
OcuDacional
'+dicos
N E*aluaci%n '+dica OcuDacional
Figura 5.2.3 Plan de bienestar 2009
El Programa de Gestin de Seguridad y Salud en el Trabajo es el resultado del desarrollo de
actividades para la identificacin de peligros y evaluacin de riesgos (registrados en la matriz PER)
de los procesos, instalaciones y servicios relacionados a OSNERGMN, a fin de eliminar o reducir
los riesgos y evitar accidentes de trabajo y enfermedades profesionales. Esta matriz es revisada una
vez al ao con el fin de identificar mejoras o modificaciones.
Como parte del control operacional se tiene establecido un procedimien-to para investigar los
accidentes, incidentes y enfermedades ocupacio-nales del personal que realiza sus actividades en
las instalaciones o fuera de stas, en nombre de OSNERGMN, para luego adoptar las medidas
de control que sirvan para evitar su recurrencia.
OSNERGMN tiene definido un procedimiento para hacer frente a situaciones de emergencia
(condiciones de desastre o siniestro) que pudieran suscitarse, neutralizando los riesgos o
mantenindolos dentro de los lmites permisibles de control hasta la llegada del apoyo externo. Con
esta informacin se ha estructurado el Plan Anual de Seguridad y Salud en el Trabajo 2008-2009. Es
importante mencionar que este es el primer ao de definicin e implementacin de este plan, por lo
tanto, algunos indicadores no tienen lnea base. La recopilacin de datos este ao permitir
establecer tendencias y definir metas.
$.2.G >2@ El Programa mejorando nuestra calidad de vida, adems de desarrollar actividades de
salud integral, incluye otras actividades:
Actividades Deportivas. La prctica del deporte constituye una actividad de esparcimiento y de
sana competencia y necesaria en la conservacin de una buena salud. La prctica de
actividades fsicas ayuda a mantener una forma de vida saludable, que conlleva a la mejora de
la calidad de vida de los trabajadores de OSNERGMN.
Actividades Recreativas. Dirigidas a contribuir a la integracin de los trabajadores tanto a nivel de
reas, como a nivel institucional; para ello se han diseado actividades que estimulen dicha
integracin entre todos los trabajadores con proyeccin a la familia.
Servicio de concesionario de alimentos. Se ofrece al personal la posibilidad de consumir sus
alimentos a precios mdicos, con supervisin nutricional y condiciones de higiene adecuadas, en
instalaciones de la propia entidad.
Por su impacto en el riesgo de sedentarismo, el indicador para el 2009 es lograr la participacin del
75% de los inscritos en las diversas actividades deportivas y recreativas. De igual forma, se brinda
beneficios adicionales relacionados a coberturas de plizas de asistencia mdica particular dentro de
los cuales podemos citar:
Seguro de Empresas Prestadoras de Salud para el titular, sus derechohabientes legales
(incluyendo a hijos mayores de 18 aos hasta los 25 aos y padres); con una cobertura
anual ilimitada y asumiendo el costo del 100% de los aportes mensuales.
Seguro de Vida Ley contratado a partir del ingreso de trabajador a la nstitucin.
Seguro de emergencias y accidentes durante la permanencia del trabajador en
las instalaciones.
Seguro de Accidentes por viajes realizados en comisin de servicio
Servicio de mdico de planta con visitas dos veces por semana
El Plan Anual de Bienestar incluye en muchas de sus actividades a los practicantes y supervisores
(locadores de servicios a cargo de labores de
supervisin).
6. GESTION DE PROCESOS
El Mapa de los procesos claves de OSNERGMN, se muestra en la Figura 6.A. En el mismo se
identifican los procesos estratgicos, operacionales y de apoyo.
PROCESOS ESTRATEGICOS
P4*.&A&B*B&5. E/;)*;K'&B* 7 C,.;),4 +2 G2/;&5.
G2/;&5. +2 S&/;20*/ I.;2')*+,/ G2/;&5. +2 M2F,)* C,.;&.(* G2/;&5. +2 I0*'2. &./;&;(B&,.*4
EXPECTATIVAS
DE LOS
GRUPOS DE
INTERES
S 2 B; ,) 2 /
PROCESOS OPERACIONALES
E4KB;)&B&+*+ G*/ N*;()*4 !&+),B*)G(),/ L6D(&+,/ M&.2)6*
E4*G,)*B&5. +2 N,)0*/ 7 D&)2B;&3*/
SATISFACCION
DE LOS GRUPOS
DE INTERES
R2'(4*B&5. T*)&A*)&*
S(12)3&/&5. 7 F&/B*4&I*B&5.
A;2.B&5. *4
C4&2.;2
S,4(B&5. +2 R2B4*0,/# C,.;),32)/&*/ 7
A124*B&,.2/
PROCESOS DE APOYO
G2/;&5. +2 S(12)3&/,)2/
G2/;&,. P)2/(1(2/;*4 7
C,.;*G&4&+*+
G2/;&5. +2 T2B.,4,'6* 7
C,0(.&B*B&5.
G2/;&5. +2 R2B()/,/
>!(0*.,/# &.A)*2/;)(B;()*# A&.*.B&2),/ 7
/2)3&B&,/@
Figura 6.1 Mapa de Procesos de OSNERGMN
La gestin de los procesos se realiza bajo un enfoque de sistemas, tal como se muestra en la Figura
6.B que integra el plan estratgico con el sistema de gestin de la calidad (el presente ao con los
sistemas de gestin ambiental y de seguridad) y el modelo de excelencia de la gestin, que
incorpora a toda la institucin.
6.1 P),B2/,/ +2 C)2*B&5. +2 V*4,)
OSINER"'IN=399<
V&/&5.
'RCO !E"! DE CRECION
E/;)*;2'&* I./;&;(B&,.*4
M&/&5.
OGF2;&3,/ E/;)*;K'&B,/
V*4,)2/
6.1. *>1@ Los criterios utilizados para
determinar los procesos clave que
garantizan la sustentabilidad y el xito de
la institucin son:
Aquellos que contribuyen a la mejora
de la satisfaccin del cliente y grupos
de inters
Aquellos que estn alineados a los
objetivos estratgicos
S&/;20 * +2 G2/; &5. +2 4* C* 4&+* +
N Brindar en forma coBerente Droductos Hue satisfagan
los reHuisitos de los clientes & los reglamentarios
N umentar la satisfacci%n de los clientesJ
M,+24, +2 EOB242.B&* +2 4* G2/;&5.
Orientaci%n Bacia DrinciDios & *alores cla*e Hue4
N $ortalecen la cultura organi-acional
N Enfocan los Drocesos Bacia la calidad
N 'eCoran el desemDeQo
N
Figura 6.2 Enfoque de Sistemas de OSNERGMN
Los procesos claves identificados se
muestran en la Figura 6.1 y el cuadro.1
del Perfil Organizacional. Tambin se
cuenta con un "Manual del Sistema
ntegrado de Gestin-MSG, donde se
especifica el desarrollo de los sistemas de
gestin de la calidad, gestin de
seguridad y salud en el trabajo y gestin
ambiental, segn las Normas
nternacionales SO 9001, OHSAS 18001
e SO 14001, respectivamente (Figura
6.1.1). Dicho MSG es revisado
peridicamente y en la actualidad est en la revisin 12.
Sistema Integrado
de "esti%n SIG
ISO 9001-2008
Sistema de "esti%n de la Calidad
SGC
ISO 1"001-200"
Sistema de "esti%n m,iental
SGA
O!SAS 18001-200%
Sistema de "esti%n de Seguridad
& Salud en el tra,aCo
SGS
Clientes &
"ruDos de
Inter+s
Sociedad
Tra,aCador
Ser*icio de
Terceros
En la Figura 6.1.2, se muestra la evolucin
de los procesos certificados desde su inicio
en el ao 2005 y los logrados al 2008 (32
procesos certificados y 10 oficinas
regionales). Para el presente ao se tiene
previsto la inclusin de 09 procesos y 05
Oficinas Regionales, lo cual demuestra el
compromiso de la Alta Direccin con la
gestin de la calidad.
6.1. *>2@ Los procesos requieren de:
especialistas, supervisores calificados,
servicio de terceros, infraestructura,
tecnologa de informacin, equipos de
medicin y marco legal vigente.
Figura 6.1.1 Estructura del SG de OSNERGMN
NS Procesos
F5
Los requerimientos de los procesos estn
establecidos en el marco legal que regula
la actividad de OSNERGMN. Se utiliza
otros mecanismos tales como: resultados
obtenidos de las gestiones anteriores,
medicin de la percepcin de los clientes y
entidades supervisadas, aportes de los
supervisores y proveedores de servicios.
De igual forma, las audiencias y consultas
T53
5
T55
5>
T9<
3F
9: OR
T96
>3
59 OR
5: OR
Qos
pblicas sobre normativad que emite
OSNERGMN son otra fuente para la
mejora de su accionar.
En el "Plan de la Calidad de cada
Gerencia/Oficina, se ha tipifica lo
siguiente: identificacin de los clientes,
definicin de los productos, requisitos de
los productos, planificacin de los
procesos, organizacin e infraestructura
para la calidad, control de la calidad de los
200$ 2006 200% 2008
OR 4 Oficina Regional
2009 productos y la planifica-cin de la calidad.
As mismo, en los respectivos
procedimientos e instructivos de trabajo,
se especifican los recursos necesarios
Figura 6.1.2 Evolucin de la Certificacin SO 9001 de
OSNERGMN
' ( C'NCE DE( ENFO)UE DE PROCESOS
OSINERGMIN / 2008
RE REC CURSOS URSOS N NECES ECESR RI IOS OS
* 0umanos4 EU = Dracticante OcaDacitarloP
* ' + todos4 Drocedimientos OOC;PE;9<P
* Documentos4 gu#asE manuales usuario OcontrolarloP
* SoftUare4 SU = STD = S"U = S$0 OmantenerloP
* 0ardUare4 PCE imDresoraE fa@E scaner OmantenerloP
* Comunicaci%n4 tel+fonoE Re, OmantenerloP
* Infraestructura4 local OmantenerloP
* Ser*icio Terceros4 mensaCer#a OcontrolarloP
Figura 6.1.3 Estructura de los Recursos de los
Procesos
para la realizacin de los procesos, la
medicin y seguimiento de las diferentes
etapas de producto y proceso. En la
Figura 6.1.3, se indica la estructura de los
recursos necesarios para los procesos
clave, que se tienen en cuenta:
El compromiso de la alta direccin se
evidencia mediante la asignacin de los
recursos financieros necesarios para la
gestin de los procesos, as como su
involucramiento a travs de la revisin del
sistema en forma peridica, la poltica de
la calidad y la determinacin y despliegue
de los objetivos de la calidad.
6.1.* >@ La metodologa para el diseo de
los procesos considera: la identificacin de
las actividades clave, el impacto en los
clientes y grupos de inters, la
identificacin de responsables, la
ReHuisitos del
Cliente & "ruDos
de Inter+s
RECURSOS NECESRIOS
0umanos ; '+todos 8 SoftUare 8 0ardUare 8 Ser*icios
Satisfacci%n Del
Cliente & "ruDos
de Inter+s
disponibilidad de la tecnologa, software y hardware necesarios, los dispositivos de seguimiento y
medicin y los valores referenciales que determinan el desempeo del proceso.
En el diseo de los procesos la nueva tecnologa se incorpora considerando los siguientes criterios:
diagnstico de la situacin actual, evaluacin de alternativas tecnolgicas disponibles, viabilidad
tcnica econmica de la alternativa. El conocimiento organizacional contribuye en el diseo de los
procesos a travs de la informacin de los resultados del desempeo de los procesos y el
conocimiento del personal competente y de los consultores. La flexibilidad de los procesos est
supeditada a los requisitos legales aplicables y vigentes.
Las nuevas normas dictadas por la institucin incorporan las necesidades de los clientes, criterios de
eficiencia con la ayuda de nuevos mtodos de trabajo durante el proceso de supervisin. Otros
factores de eficiencia y eficacia estn considerados en las actividades de seguimiento y medicin,
retroalimentacin del cliente, tratamiento de producto no conforme y anlisis de datos, como los
aplicados en el SGC de OSNERGMN (ver figura 6.1.4).
"ESTION DE PROCESOS
Retroalimentaci%n
1ueCas= PerceDci%n
6.1. * >"@ Los indicadores y mediciones de
los proceso clave de creacin de la valor
se identifican en el cuadro.1 del "Perfil
Organizacional, que incluye los procesos
CTIVIDDES 1UE INTERCTUN
relacionados con el cliente y grupos de
cti*idad
cti*idad cti*idad inters. Los resultados de dichos
Entrada Resultado
E5
5 R5= E3 3
R3= E>
>
R>
De Valor
indicadores se muestran en el criterio 7.5,
y permiten mecanismos para el control y
la mejora continua. La informacin de los
clientes y grupos de inters, obtenidos
como resultado del tratamiento de
Seguimiento & 'edici%n = 'eCora Continua
Figura 6.1.4 Alcance del Enfoque de Procesos
reclamos (punto 3.2. a(3)) y medicin de
la satisfaccin (Cuadro.3.2.1), se
muestran en el criterio 7.1.
Los datos de retroalimentacin de los clientes, incluyendo sus quejas son utilizados para mejorar
procedimientos, instructivos y registros, de cada proceso. Peridicamente se realiza la medicin de
la satisfaccin de los clientes y grupos de inters, segn la metodologa que cada
Gerencia/Oficina aplica. Los resultados de la percepcin de clientes son analizados y la informacin
es utilizada para implementar acciones de mejoras en procesos y productos, segn corresponda. De
igual forma los procedimientos e instructivos son revisados peridicamente mediante trabajo en
equipo y consultas directas de los responsables de los procesos.
6.1.* >$@ Los costos asociados a los procesos clave de OSNERGMN corresponden
a:
Servicios de alquiler por infraestructura (oficinas regionales y otras sedes en
Lima)
Servicio de pago por comunicaciones y tecnologa
informtica
Servicio prestado por los supervisores y otros
terceros
El control de los costos se efecta en forma mensual, el costo del servicio de supervisores es un
valor constante durante un ao, los gastos de viticos son variables en funcin a lugar donde se
efecta la supervisin y al tiempo de permanencia del supervisor en el campo.
Como resultado de una evaluacin sistemtica de los costos, principalmente por el incremento de la
cantidad de supervisores, se ha realizado un estudio de dimensionamiento basado en mtricas de
los procesos, en base al cual la Gerencia General ha fijado como una de las metas de las
Gerencias/Oficinas el determinar el estndar de supervisores.
6.1.* >6@ Los procesos de creacin de valor estn integrados al Sistema de Gestin de la Calidad
(Norma SO 9001-2008) y actualmente estn certificados en la referida norma 32 procesos, y estn
previsto certificarse el 2009, 09 procesos adicionales y 05 oficinas regionales, con lo cual se llegara
a 41 procesos y 15 oficinas regionales. Dichos procesos cuentan con procedimientos
documentados, con registros que evidencian su control y mejora continua. La relacin de procesos
incluidos en el sistema de gestin de la calidad se muestra en el Cuadro 6.1.1
P),B2/,/ +2 S(12)3&/&5. 7 F&/B*4&I*B&5. +2 E42B;)&B&+*+ C5+&',
01. Supervisin de verificacin de la disponibilidad y estado operativo de las unidades de generacin del SEN 101
02. Supervisin del cumplimiento de los programas de mantenimiento aprobados por el COES-SNAC 102
03. Supervisin de la operatividad de la generacin de sistemas elctricos aislados 10
04. Supervisin del performance de los sistemas de transmisin elctrica 110
05. Supervisin de seguridad en servidumbres de lneas de transmisin 111
06. Supervisin de la operatividad del servicio de alumbrado pblico 120
07. Supervisin de instalaciones de distribucin elctrica por seguridad pblica 121
08. Supervisin de interrupciones en instalaciones elctricas de media tensin 122
09. Supervisin del contraste de medidores 12
10. Supervisin de la facturacin, cobranza, atencin al usuario, cortes y reconexin 12"
11. Supervisin de contribuciones reembolsables 12$
12. Supervisin ambiental de las empresas elctricas 10
13. Atencin de solicitudes de paralizacin de actividades por riesgo elctrico grave 1"0
14. Calificacin de solicitudes de fuerza mayor de las concesionarias de transmisin y distribucin 1"1
15. Aplicacin del procedimiento administrativo sancionador a las entidades del sector elctrico 1"2
P),B2/,/ +2 S(12)3&/&5. 7 F&/B*4&I*B&5. +2 !&+),B*)G(),/ L6D(&+,/ 7 GLP C5+&',
16. Atencin de solicitudes de TF en Actividades de Hidrocarburos Lquidos y GLP. 201
17. Supervisin y Fiscalizacin Operativa de las Actividades de Comercializacin de Hidrocarburos Lquidos y
GLP.
210
18. Supervisin y Fiscalizacin Especial - Atencin de Emergencias de las actividades de Hidrocarburos
Lquidos y GLP.
220
19. Atencin de Denuncias de establecimientos informales que comercializan combustibles lquidos y GLP. 221
20. Control metrolgico en grifos y estaciones de servicios de combustibles lquidos y GLP. 222
21. Aplicacin del Procedimiento Administrativo Sancionador de actividades de hidrocarburos lquidos y GLP. 20
22. Gestin y actualizacin de informacin de registros DGH a travs del Sistema de Fiscalizacin de
Hidrocarburos.
21
P),B2/,/ +2 R2'(4*B&5. T*)&A*)&* 2. E.2)'6* C5+&',
23. Fijacin de tarifas en barra 01
24. Fijacin de los costos de conexin a la red de distribucin elctrica 02
25. Aprobacin de los importes mximos de corte y reconexin 0
26. Aprobacin del factor de recargo del fondo de compensacin social elctrica (FOSE) y el programa
trimestral de transferencias
0"
27. Fijacin de tarifas de distribucin elctrica: Valor agregado de distribucin (VAD) 0$
P),B2/,/ +2 A;2.B&5. +2 R2B4*0,/ 2. E.2)'6* C5+&',
28. Atencin de apelaciones de reclamos de los usuarios de los servicios pblicos de electricidad y gas natural
por red de ductos
"01
29. Atencin de quejas referidas a reclamos de los usuarios de los servicios pblicos de electricidad y gas
natural por red de ductos
"02
30. Verificacin del cumplimiento de las resoluciones de la JARU referidas a medidas cautelares, apelaciones
y quejas
"0
31. Atencin de medidas cautelares de los usuarios de los servicios pblicos de electricidad y gas natural por
red de ductos
"0"
32. Atencin de apelaciones por sanciones en temas de energa "0$
P),B2/,/ +2 S(12)3&/&5. 7 F&/B*4&I*B&5. +2 G*/ N*;()*4 C5+&',
33. Supervisin Pre-Operativa para TF de establecimientos de venta al pblico de gas natural vehicular $01
P),B2/,/ +24 S,4(B&5. +2 C,.;),32)/&*/ C5+&',
34. Solucin de controversias comprendidas dentro de la competencia de OSNERGMN $01
P),B2/, +2 A;2.B&5. *4 C4&2.;2 2. OA&B&.*/ R2'&,.*42/ C5+&',
35. Atencin al Cliente en el Call Center y Oficinas regionales de: Lima, Arequipa, Cusco, Trujillo, Chiclayo,
Huancayo, Tacna, Puno, Cajamarca, Piura, Pucallpa, Huaraz, Huanuco, ca, quitos y Ayacucho
601
P),B2/,/ +2 A1,7, C5+&',
36. Recursos Humanos %01
37. Logstica %02
38. Sistemas %0
Cuadro 6.1.1 Relacin de Procesos del Sistema de Gestin de la Calidad
Las acciones de mejora se identifican a travs de las auditoras internas, los hallazgos personales
y revisin de la Direccin. Las mejoras se concretan mediante de solicitudes de acciones
correctivas o preventivas, los proyectos de mejora y los Objetivos Especficos de la Calidad. Las
mejoras obtenidas corresponden a:
Reduccin del tiempo de ciclo del proceso
Mejora del indicador de calidad o seguridad orientado al valor lmite esperado por el usuario del
servicio elctrico.
Mejora de la satisfaccin del cliente y grupos de
inters
La Alta Direccin realiza revisiones travs del Comit Central de la Calidad y Comits de Gestin de
la Calidad-CGC, as como las reuniones de Coordinadores CGC, reuniones de trabajo de los
Coordinadores de proceso y responsables, que constan en actas y listas de asistencia. De igual
forma se realizan revisiones peridicas de los procedimientos, adecuacin tecnolgica, formacin
del personal, nuevos mtodos de trabajo, entre otros.
Las mejoras y las lecciones aprendidas se comparten con otras unidades o procesos de
OSNERGMN a travs de reuniones de trabajo mensual del comit de gerencia y reuniones de
trabajo mensual de los coordinadores de los procesos a cargo de cada gerencia. A nivel de los
procesos del SGC, se cuenta con la implementacin de una pgina web, donde se incluyen la Lista
Maestra de Documentos-LMD, los procedimientos, instructivos, planes de la calidad, manuales,
formatos de registros, as como la documentacin externa (marco normativo) que sustentan cada
proceso.
Se cuenta con una direccin de red
(ntranet) donde se brinda acceso al
personal responsable de los
procesos, con relacin a toda la
documentacin y formatos de
registros que tienen relacin con los
diferentes procesos clave (ver
figura 6.1.5).
Figura 6.1.5 Sistema ntegrado de Gestin
6.2 P),B2/,/ +2 S,1,);2 7 P4*.2*0&2.;, O12)*B&,.*4
6.2.*. P),B2/,/ +2 S,1,);2
6.2.* >1@ Los procesos de soporte clave se determinan en base a la relacin existente con los
procesos de la cadena de valor, los cuales se muestran en el cuadro 6.2.1
P),B2/, +2 A1,7, INDICADOR
Gestin de Recursos
Humanos
Nmero de trabajadores en planilla
Nmero de trabajadores por modalidad de contrato
Gestin de Supervisores Nmero de supervisores como persona natural o persona jurdica
Gestin de Recursos de
Bienes y Servicios
Tiempo de atencin de cada tipo de proceso de adquisicin o contrato
Gestin de Recursos
Financieros
Monto presupuestado ejecutado por reas
Monto presupuestado ejecutado por naturaleza de gasto
Monto impuesto por multa por cada gerencia de lnea
Cuadro.6.2.1 ndicadores de Procesos de Soporte
Se ha determinado como proceso de soporte clave la Seleccin y Contratacin de Supervisores, en
las Gerencias/Oficinas, para ello se realizan las siguientes acciones: a) Evaluacin del desempeo
de los supervisores b) Puntaje de resultados de la seleccin, por categora c) Revisin de las bases
de convocatoria.
6.2.* >2@ Los procesos de soporte clave se determinan mediante reuniones de trabajo de los
coordinadores de los procesos de creacin de valor clave con los responsables de los procesos de
cada oficina, tanto en la etapa de implementacin como en las acciones de mejora de los procesos.
Dichos requerimientos forman parte del Plan Operativo Anual, Presupuesto y el Plan Anual de
Adquisicin y Contratacin. Tambin se considera el recurso humano competente y la tecnologa
que soportan los procesos clave.
Los requerimientos clave para estos procesos estn especificados en procedimientos y registros,
que forman parte de la documentacin del Sistema de Gestin de la Calidad; as como en la
especificacin que las diferentes gerencias/oficinas determinan en cada caso.
En los ltimos aos se ha incrementado la incorporacin de tecnologa de informacin en los
procesos de supervisin habindose implementado el Procedimiento de Declaracin Jurada - PDJ
(hidrocarburos lquidos) y el Sistema de nformacin para verificar la Calidad del servicio elctrico;
que han permitido agilizar el acopio de informacin de las empresas con lo cual se hace ms
eficiente la labor de OSNERGMN.
6.2.* >@ Para que cumplan los requerimientos clave se disean los procesos de apoyo considerando
la normativa y lo establecido en el Reglamento de Organizaciones y Funciones vigente; as como lo
identificado en el Manual de Calidad SO 9000.
En el diseo de los procesos de soporte la nueva tecnologa se incorpora considerando la misma
metodologa descrita para los procesos de creacin de valor en la institucin.
El tiempo de ciclo se incorpora en el diseo de los procesos de apoyo en base a lo establecido en la
normativa vigente, la productividad est determinada por el volumen de requerimiento del cliente y
grupo de inters, el control est referido a los costos directos de los procesos. Otros factores de
eficiencia y eficacia estn considerados en las actividades de seguimiento y medicin.
6.2.* >"@ Los indicadores y mediciones de desempeo de los procesos de soporte estn
especificados en los reportes mensuales de control y seguimiento a cargo de la Oficina de
Planeamiento y Control de la Gestin; as como en los respectivos procedimientos especficos y en
el procedimiento documentado SGC-PG-01, considerado en los "nformes de Gestin
Las operaciones diarias de los procesos garantizan el cumplimiento de los requisitos mediante el
monitoreo de las actividades de cada proceso de soporte, en funcin al avance de lo establecido en
presupuesto y Plan Anual de Adquisicin y Contratacin.
Las mediciones intermedias en los procesos de soporte se utilizan para verificar el cumplimiento de
la ejecucin del presupuesto y Plan Anual de Adquisicin y Contratacin. Las mediciones
intermedias permiten efectuar las mitigaciones y correcciones del caso; as como implementar
acciones correctivas y preventivas. La informacin de los clientes y grupos de inters es utilizada
para retroalimentar los trminos de referencia de los prximos servicios, mejorar los procedimiento,
instructivos y registros.
6.2.* >$@ En los procesos de apoyo los costos de los proveedores de servicios se minimizan a travs
de estudios de mercado para cada convocatoria y la adjudicacin al postor con menor precio
ofertado. Producto del anlisis realizado en el proceso de Gestin de Supervisores se ha llevado a
cabo un estudio sealado en el 6.1. a(5). As mismo, para cada proceso de apoyo se previenen los
defectos, errores de servicio o reprocesamientos, a travs de las bases de los concursos, la revisin
de los comits de adquisiciones y la evaluacin de la conformidad del servicio que se aplica en las
diferentes etapas.
6.2.* >6@ Para la mejora de los procesos de apoyo se cuenta con mecanismos de mejoramiento
continuo, cuyos procedimientos estn documentados (SGC-PG-01): a) Hallazgos personales b)
Proyectos de Mejora c) Objetivos Especficos de la Calidad
Los procesos son mejorados mediante la revisin peridica de los procedimientos, adecuacin
tecnolgica, formacin del personal, nuevos mtodos de trabajo, entre otros. Se comparten las
mejoras y las lecciones aprendidas con otras unidades o procesos de OSNERGMN a travs de
reuniones de trabajo mensual de los coordinadores de los procesos a cargo de cada gerencia.
Se cuenta con la implementacin de una pgina web, donde se incluyen: la Lista Maestra de
Documentos, los procedimientos, instructivos, planes de la calidad, manuales, formatos de registros,
as como la documentacin externa (marco normativo) que es requerido para cada proceso de apoyo
clave. Tambin se cuenta con una direccin de red (ntranet) donde se brinda acceso al personal
responsable de los procesos, con relacin a toda la documentacin y registros que tienen relacin
con los diferentes procesos.
6.2.G. P4*.2*0&2.;, O12)*B&,.*4
6.2.G >1@ El proceso de planeamiento estratgico y operacional ha sido identificado como clave, y se
describe en el criterio correspondiente. El instrumento de gestin para asegurar los recursos
financieros, que respaldan las operaciones de la institucin, es el presupuesto anual (ver Figura 2.2.2).
Las fuentes de financiamiento presupuestal que por el marco legal corresponden a OSNERGMN son:
Aportes de regulacin de las entidades supervisadas en los sectores de electricidad e
hidrocarburos
Arancel por supervisin minera en aspectos de seguridad, higiene y
ambiente
ntereses por colocaciones de los saldos de caja en el sistema
financiero
6.2.G >2@ Las emergencias que pueden afectar la continuidad de las operaciones corresponden a la
prdida de informacin y falta de comunicaciones, para lo cual se cuenta con planes de contingencia
informtica y de respaldo de informacin y equipamiento en otros locales. En cuanto a emergencias
operativas ocasionadas por desastres naturales, incendios y otros, se acta de acuerdo a lo indicado
en el punto 5.3 a(2).
L
%. RESULTADOS
%.1. R2/(4;*+,/ +2 O)&2.;*B&5. E*B&* 24
C4&2.;2
%.1. *. R2/(4;*+,/ +2 ,)&2.;*B&5. E*B&* 24 B4&2.;2
%.1. *>1@>2@ Segn la Encuesta Residencial de Usos y Consumo de Energa que el OSNERGMN
viene realizando desde el ao 2003, el grado de recordacin de la institucin entre la poblacin con
acceso a los servicios pblicos, se ha mantenido por encima del 50% del 2004 al 2008.
Figura 7.1.1 Conocimiento del Rol de los
Organismos Reguladores
Figura 7.1.2. : Nivel de Aprobacin Comparativo
de Organismos Reguladores
La percepcin de los que declararon conocer
OSNERGMN ha ido presentando una mejora
importante en los ltimos aos (Figura 7.1.1). En
funcin de los resultados obtenidos, la institucin
ha optado por una poltica de reforzar su
presencia a nivel nacional a travs de apertura
de oficinas regionales. En la misma encuesta se
evala el grado de conocimiento de la poblacin
de los Organismos Reguladores, lo que refleja la
eficacia del accionar de OSNERGMN en los
ltimos aos, en comparacin a las otras
instituciones similares.
El nivel de aprobacin del 2008, ha mejorado
con relacin al 2006 y 2007, mantenindose en
segundo lugar entre los organismos reguladores
(Figura 7.1.2).
OSNERGMN ha orientado su accionar hacia la
mejora de los servicios pblicos, acorde con su
plan estratgico en base a su estructura
organizacional y los procesos identificados como
claves para la satisfaccin de sus clientes
(Figura 7.1.3).
R2/(4;*+,/- U/(*)&,/ +2 4,/ S2)3&B&,/
PSG4&B,/ +2 E42B;)&B&+*+ 7 G*/ N*;()*4 D(2
P)2/2.;*. A124*B&,.2/ +2 R2B4*0,/- La
encuesta es efectuada telefnicamente por
empresas de investigacin de mercado. A
continuacin se muestran los principales
resultados (Figura 7.1.4).
L C4&2.;2/ /*;&/A2BE,/ , 0(7 /*;&/A2BE,/ N&324 +2 /*;&/A*BB&5. +2 4,/ (/(*)&,/ D(2 1)2/2.;*),.
*124*B&5. C JARU
80%
60%
40%
20%
0%
?A*
;* ;*
@:*
;* ;*
=A*
?>*
?;*
80L
%0L
60L
$0L
$L
"8L
%L
2006 2007 2008
AM,
"0L
2006 200% 2008T
.tencin de .pelaciones
de recla%os de usuarios
.tencin de Tue0as referidas
a recla%os de usuarios
.tencin de 5edidas
Cautelares de usuarios CALIFICACIN POSITIVA
Figura 7.1.3 Porcentaje de Clientes Satisfechos
Atencin Apelaciones, Quejas y Medidas
Cautelares JARU
Figura 7.1.4 Nivel Satisfaccin Usuarios que
presentaron Apelacin JARU
D
6
*
/
En 2008 el nivel de satisfaccin incluido quejas y medidas cautelares fue de 70%
L +2 (/(*)&,/ D(2 B,./&+2)* *+2B(*+,
24 ;&201, +2 *;2.B&5. C A124*B&,.2/
L /*;&/A*BB&5. B,. ;&201, +2 *;2.B&5.
+2 *124*B&,.2/ JARU
9 65%
%0L
60L
$0L
"0L
0L
20L
$L
29L
$0L
0L
$9L
26L
8
8
7
6
5
35%
50%
6
59%
5
60%
55%
50%
45%
40%
35%
2006 200% 2008 4
2006 2007 2008
30%
Tiempo adecuado de
5 a 10 das hbiles
Tiempo adecuado de
11 a 20 das hbiles
Tiempo de atencin
(das hbiles)
% satisfaccin con rango
correspondiente
Figura 7.1.5 % Usuarios de Satisfaccin Quejas y
Medidas Cautelares JARU
Figura 7.1.6 Porcentaje Satisfaccin Tiempo de
Atencin de Apelaciones JARU
La mejora en los tiempos de atencin se ha logrado a travs de un rediseo de este proceso que ha
permitido superar el plazo legal de 35 das hasta 4.4 das (Mar 2009).
DIAS
$0
"%
"$
"0
$
0
2$
20
1$
10
$
META - 0 +6*/
22
%.6
META - 8 +6*/
Apelaciones
Meta
META - 6 +6*/
6.1
0
".$
.% ".2 "."
PromJ 399F PromJ 399: PromJ 3997 PromJ 399G PromJ 399< Ene 96 $e, 96 'ar 96
Figura 7.1.7 Tiempo de Atencin Apelaciones JARU versus Meta
T&201, +2 A;2.B&5.
25
20
21
20
15 15
N&324 +2 2.;2.+&0&2.;, 1,/&;&3, )2/12B;, +2 4*/
)2/,4(B&,.2/ JARU C A124*B&,.2/
90L
15
10 7.6
5
0
8.1
6.1
4.6 4.8
80L
%0L
60L
$6L
%1L
80L
6$L
2006 2007 2008
AM,
$0L
200$ 2006 200% 2008
.tencin de .pelaciones
de recla%os de usuarios
.tencin de Tue0as referidas
a recla%os de usuarios
.tencin de 5edidas
Cautelares de usuarios
ENTENDIMIENTO POSITIVO
Figura 7.1.8 Tiempo de Atencin Apelaciones,
Quejas y Medidas Cautelares JARU
Figura 7.1.9 Nivel de Entendimiento Resoluciones
JARU
Con el fin de facilitar el entendimiento de la resolucin JARU y en aras de la transparencia, la
resolucin incluye una sumilla (desde el ao 2006), la cual se entrega con un folleto adjunto (desde
el ao 2007) que explica los principales trminos legales que se utilizan en su redaccin.
Entre los cambios realizados cabe resaltar la incorporacin de sumillas explicativas en el
encabezado de las resoluciones de JARU para facilitar su comprensin. Tambin se ha
preparado el folleto
L

I
.
&
+
&
3
&
+
(
,
/

2
.

*
B
(
2
)
+
,

,

+
2
/
*
B
(
2
)
+
,
c
u
e
r
d
o
L

I
.

&
+
&
3
&
+
(
,
/

2
.

*
B
(
2
)
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,

,

+
2
/
*
B
(

2
)
+
,
L

I
.
&
+
&
3
&
+
(
,
/

2
.

*
B
(
2
)
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,

,

+

2
/
*
B
(
2
)
+
,
c
u
e
r
d

o
c
u
e
r
d

o
explicativo "Recibiste tu Resolucin?, que explica la estructura de la resolucin y los trminos
legales para facilitar su lectura y entendimiento. El folleto fue rediseado el ao 2008.
R2/(4;*+,/- C4&2.;2/ +24 1),B2/, +2 S,4(B&5. +2
C,.;),32)/&*/
En la Figura 7.1.10, el % de satisfaccin se ha elaborado sobre la base del calificativo de MUY
BUENO. En el ao 2007 no se incluy ninguna pregunta relacionada con infraestructura. El puntaje
ms bajo se tiene en el cumplimiento de plazos, esto debido a que durante el periodo comprendido
entre enero a agosto de 2008 no se tuvo Tribunal designado y no se resolvieron los recursos de
apelacin interpuestos o en trmite durante ese lapso.
R2/(4;*+,/: Percepcin de la satisfaccin de Regulacin Tarifaria: clientes y grupos de
inters
De los grficos se observa que la cantidad de encuestados que no han llenado, o que desconoce el
accionar del regulador, agrupados como indecisos, sobrepasa el 30% en los clientes regulados y
concesionarios de distribucin y alcanza hasta un 50% en los clientes libres. Sin embargo, para los
concesionarios de transmisin hay concordancia que alcanza al 100%.
539V
599V
<9V
79V
F9V
39V
9V
GGV
<5V
599V
GGV
>7V >7V
FFV FFV FFV
5<V 5<V
69V
G9V
:9V
>9V
59V
;59V
;>9V
9;;= 9;;:
Figura 7.1.10 Porcentaje de Aprobacin de los
Clientes de Solucin de Controversias
69V
G9V
:9V
>9V
59V
;59V
;>9V
;:9V
C5 C3 C> CF C:
C)&;2)&,/
;:9V
69V
G9V
:9V
>9V
59V
;59V
;>9V
;:9V
C5 C3 C> CF C:
C)&;2)&,/
3lientes Re5ulares
C5 C3 C> CF C:
C)&;2)&,/
3lientes 0i(res
Figura 7.1.11 Nivel de Satisfaccin Regulacin
Tarifaria - 2007
Figura 7.1.12 Nivel de Satisfaccin Regulacin
Tarifaria - 2008
%.2. R2/(4;*+,/ +2 P),+(B;,/ 7 S2)3&B&,/
%.2. *. R2/(4;*+,/ +2 P),+(B;,/ 7 S2)3&B&,/
Los resultados que se presentan se relacionan al cuadro.1 del "Perfil Organizacional, relacionados a
la gestin directa.
A c e rc a m ie n to a l o s U s u a rios OSNERGMN, a diciembre 2008, cuenta con 29 Oficinas entre
Regionales y Desconcentradas ubicadas en las principales ciudades a nivel nacional, lo cual ha
permitido incrementar el nmero de campaas de orientacin al usuario y atencin de diversos
trmites (Figura 7.2.1 ) (ver punto D(2) de nformacin General).
N
U

O
A
&
B
&
.
*
/

R
2
'
&
,
.
*
4
2
/

?

D
2
/
B
,
.
2
B
;
*
+
*
/
$
0
2$
20
1$
10
%
$
0
20 21 21
22
1"
29 29
2002 200 200" 200$ 2006 200% 2008 2009
Figura 7.2.1 Evolucin del Nmero de Oficinas Regionales
22
"000
$00
000
14
2$00
12
2000
2%19
069
69"
1$00
1000
$00
1 0
221
1$6
!SI1ERG5I1 !SIPTE# SU1.SS !SITR.1
E.2C2009 F2GC2009 M*)C2009
A;2.B&,.2/ R2*4&I*+*/ ITFVS E0&;&+,/
Figura 7.2.2 Nmero de Oficinas Organismos
Reguladores vs. OSNERGMN
Figura 7.2.3 Nmero Atenciones e nformes
Tcnicos Concluidos, en Oficinas Regionales
R2/(4;*+,/ +2 4* A;2.B&5. *4 C4&2.;2 >OA&B&.*/ R2'&,.*42/@- A partir de enero del 2009 se
fortaleci el proceso de descentralizacin de la institucin, repotenciando el funcionamiento de ocho
Oficinas Regionales otorgndoles capacidad de decisin
Se puede observar que el nmero de atenciones en las Oficinas Regionales han tenido un ligero
aumento que ir incrementndose en la medida que las funciones de supervisin y fiscalizacin
continen descentralizndose.
El nmero de informes emitidos en las Regiones muestra una dispersin que vara de regin a regin
posibilitando establecer estrategias personalizadas por cada zona con el propsito de lograr eficacia
Tru0illoM ::M 2>*
TacnaM 2;M 9*
.requipaM C;M 2>*
PunoM A2M ?*
PiuraM 22?M 9;*
IquitosM 2AM 9*
-uanca" oM :9M 2?*
CuscoM 2A?M 9@*
Figura 7.2.4 Nmero de nformes Tcnicos Concluidos en OR con Jefatura
Se observar que los tiempos de atencin de los nformes Tcnicos. Esta informacin actualizada a
marzo del 2009 permitir encaminar decisiones que permitan lograr que los informes se atiendan en
no ms de 20 das en promedio (meta a diciembre 2009: 20 das).
1.$00 PE!CIONES
5J>>G
'ET4 Saldos W 39V
1.200
O GG P
900
600
:57
FGF
F63
F97
F>5 F>3
00
535
:>
>7
5F >9
0
200" 200$ 2006 200% 2008 0*) 09
Promedio mensual de Ingresos del Kltimo trimestre Saldo Pendiente de tenci%n
r
e
H
u
i
D
a
C
u
s
c
o
0
u
a
n
c
a
&
o
I
H
u
i
t
o
s
P
i
u
r
a
P
u
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a
T
r
u
C
i
l
l
o
P
R
O
'
80
60
"0
21#6
20
0
1"#0
"9#0
%#0
%#$
"8#
%#1
62#2
"#6
Figura 7.2.5 Tiempo de Atencin de nformes
Tcnicos
Figura 7.2.6 Nmero de apelaciones a
reclamos de usuarios JARU
R2/(4;*+,/ +2 4* S,4(B&5. +2 R2B4*0,/ >E42B;)&B&+*+ 7 G*/ N*;()*4 1,)
D(B;,@-
Como se observa en la figura 7.2.6, al culminar el ao 2004 se haban acumulado, luego de un
crecimiento progresivo, 1,337 expedientes de apelaciones pendientes de atencin, lo que
representaba una situacin de elevada carga procesal ("embalse).
Como resultado de la implementacin de indicadores y la fijacin de metas se ha mejorado los
tiempos de atencin de 47 das hbiles en el 2004 hasta menos de 5 das hbiles en los primeros
meses del 2009. Como se observa en la figura 7.2.7
:9
"% 1%8
>:
'ET 4 >9 d#as
800
1.01$
%%9
>9
3:
22
39
5:
59
: %.6
'ET 4 < d#as
'ET 4 7 d#as
"00
0
+&B 0% 2008 M*) 09
Figura 7.2.8 Nmero de Resoluciones
Pendientes de Verificar
6.1
9
".$ "."
A manera de servicio "post venta se realiza la
verificacin que las concesionarias cumplan con
PromJ 399F PromJ 399: PromJ 3997 PromJ 399G PromJ 399< 'ar 96
Figura 7.2.7 Tiempo de Atenciones Concluidas y
Notificadas JARU
2$
NS de d#as Ktiles
lo dispuesto en las resoluciones y asegurar la
satisfaccin de los clientes cuyo reclamo haya
salido a su favor. La situacin de los expedientes
pendientes de verificar ha venido mejorando
hasta reducirse a 779 como se observa en la
figura 7.2.8
Tambin se atienden las quejas que los usuarios
21#0
20
1$
10
1$#
'ET 4 TiemDo m?@imo Dara
resol*er HueCas4 5: d#as
12#%
solicitan a las concesionarias de servicio pblico
que han vulnerado los derechos adquiridos al
presentar un reclamo. El tiempo de atencin ha
mejorado de 21 das hbiles el 2007 a menos 15
das el 2009, como se observa en la figura 7.2.9.
$
0
P),0. 200% P),0 2008 0*)C09
Figura 7.2.9 Tiempo de Resolucin de Quejas
PE!CIONES
5399 1200
1.0$9
<99
62$
"8" "%0
F99
289
1"
9
I.&B&, >A',.2008@ 2008 * M*) 2009
Total de Delaciones Total de Delaciones Delaciones Pendientes
Ingresadas Concluidas de tender
5F9
539
120
Cuando las concesionarias no cumplen con lo
ordenado por la Resolucin JARU, se emiten
599
sanciones en primera instancia (funcin vigente
<9
7.2.10
79
Desde agosto del ao 2008 entr en
F9
39
funcionamiento el Tribunal de Apelaciones de
sanciones sobre temas de energa y minera
9
(TASTEM), rgano que acta como
Q $ +6*/ W $ +6*/
Figura 7.2.10 Nmero de Sanciones Emitidas en
1ra nstancia JARU
instancia en los procedimientos sancionadores
(la primera instancia son las gerencias de lnea y
la JARU) cuyos resultados operativos se
muestran en las figuras 7.2.11 y 7.2.12.
5F9
539
599
DIAS
112
119
11"
<9
79
F9
39
9
E.2 09 F2G 09 M*) 09
Figura 7.2.11 Nmero Recursos mpugnados
TASTEM
Figura 7.2.12 Tiempo de Atencin TASTEM
R2/(4;*+,/ +2 4* S,4(B&5. +2 C,.;),32)/&*/- El nmero de causas conocidas y resueltas por los
rganos de solucin de controversias se han incrementado en los dos ltimos aos. Se observa que
en Primera nstancia se han resuelto ms controversias que en Segunda. En el ao 2008 termin el
periodo de designacin de funciones del anterior Tribunal y el actual fue designado por Resolucin
Suprema recin a finales del mes de agosto de 2008, en virtud de ello hubo un retraso en la solucin
de controversias de Segunda nstancia. El nmero de controversias concluidas por decisin de las
partes ha aumentado en el ltimo ao respecto de los anteriores. A raz de la presentacin de la
reclamacin, se llega a una solucin satisfactoria de la controversia a los intereses de las partes.
1" 1
12 11 11
10
8
8
6
"
2 1
0
0
539V
599V
<9V
79V
F9V
39V
9V
100L
96L
0L
"L
16L
8"L
2006 200% 2008 2006 200% 2008
Expedientes Concluidos CC Expedientes Concluidos TSC
Por Acuerdo entre las
Partes.
Por rganos de Solucin de
Controversias.(C.C. yT.S.C.)
Figura 7.2.13 N Controversias 1ra y 2da
nstancia
Figura 7.2.14 Controversias Concluidas
R2/(4;*+,/ +2 T)*./1*)2.B&*-
Desde mayo de 2008, est disponible en la pgina Web de OSNERGMN la consulta de su
expediente digitalizado (que incluye la Resolucin:
http://ww w . o s in er g .gob. p e /o s in er g /u s u ar io/u s u _ apel ac io n.j s p ).
La JARU ha publicado tres precedentes de observancia obligatoria que constituyen fallos de carcter
vinculante y que demuestran la predictibilidad de sus decisiones.
(h t tp : //s rv a p p 0 3. o s in erg.g o b . p e:8 8 8 8/ s n l /n ormaPort a l Ge n e r a l.htm?_fo rm Ac ti o n= s ho w & _ i d =7 7 ).
AM, PIM 1?
EF2B(B&5.
ngresos 2/ % Egresos %
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
80,002,336
84,679,589
105,746,775
112,634,836
132,375,500
146,581,394
283,410,810
147,399,454
110,737,592
122,589,492
143,244,782
187,610,683
186,772,119
307,342,926
184%
131%
116%
127%
142%
127%
108%
65,830,061
79,212,350
83,152,407
109,123,536
109,277,657
107,962,343
264,382,419
82%
94%
79%
97%
83%
74%
93%
T,;*4 9"$#"1#2"0 1#20$#69%#0"8 128L 818#9"0#%% 8%L
Las resoluciones tarifarias de electricidad y gas natural son publicadas en la pgina Web
(ww w . o s inerg . g o b . p e ) lo cual refuerza la no discrecionalidad del regulador al hacer pblicas todas
las etapas de la regulacin de precios en estos sectores.
%.. R2/(4;*+,/ F&.*.B&2),/ 7 +2 M2)B*+,
%.. *. R2/(4;*+,/ F&.*.B&2),/ 7 +2 M2)B*+,
La ejecucin de los ingresos a lo largo del periodo 2002-2008 ha sido 28% mayor que lo aprobado y
la ejecucin de gastos acumulada en mismo periodo ha sido de 87% respecto de lo aprobado, lo
cual indica que OSNERGMN cuenta con los recursos suficientes para financiar sus operaciones.
gualmente, es importante sealar que la ejecucin del 87% de los gastos, respecto de lo aprobado,
genera ahorros a la entidad que con una cantidad menor de recursos logra sus resultados
programados, tal como se detalla en el tem correspondiente. Los saldos no ejecutados por ahorro y
por recaudacin de mayores ingresos son colocados en el sistema financiero, de conformidad con el
marco legal vigentes dando lugar a una importante cantidad de ingresos financieros.
1/ Presupuesto nstitucional Modificado
2/ ncluye la incorporacin de saldos y mayores ingresos por ao
Cuadro 7.3.1. Ejecucin vs gasto institucional
539V
C=*
Bajo el contexto mencionado, los
resultados de la gestin presupuestaria
se pueden analizar desde un punto de
vista comparativo con otras entidades
reguladoras del Per, debido que no
existen estndares definidos.
En Cuadro 7.3.1 se observa que a pesar
de tener un presupuesto mayor a los
otros reguladores la ejecucin porcentual
de los gastos de OSNERGMN
(respecto a lo programado para cada
ao) es mayor. Desde el ao 2007,
OSPTEL muestra una mayor ejecucin
porcentual respecto de su presupuesto,
debido a un recorte de su presupuesto.
Adicionalmente, se tiene un ratio de Autonoma
599V
<9V
79V
F9V
39V
CA*
:9*
9C*
C@*
CA*
:C*
:2*
=C*
>;*
:C*
A?*
:A*
:2*
@=*
:C*
=@*
=>*
CA*
C;*
:=*
Presupuestaria: Egresos Totales / ngresos
Totales, que evidencia hasta que punto los
gastos pueden ser asumidos por los ingresos
(Figura 7.3.1).
9V
3993 399> 399F 399: 3997 399G 399<
"asto ECecutado OSIPTE! "asto ECecutado OSINER"'IN
"asto ECecutado SUNSS
Figura 7.3.1 Ejecucin de gastos realizados por
las diferentes empresas reguladoras
Para el ao 2008, se observa que
539V
599V
<9V
79V
F9V
39V
9V
F:V
63V
36V
G3V
67V
7<V
<>V
7<V
79V
<GV
G7V
3>V
<:V
:<V
37V
G<V
G:V
:<V
<7V
<:V
<3V
OSNERGMN, OSPTEL y SUNASS muestran
una situacin de Autonoma Presupuestal
adecuada ya que los ingresos son suficientes
para afrontar los gastos. El Presupuesto
Modificado (PM) ha permitido a OSNERGMN
contar con los recursos econmicos para la
realizacin de sus planes de accin alineados al
Plan Estratgico (ver figura 7.3.2).
3993 399> 399F 399: 3997 399G 399<
OSIPTE! OSINER"'IN SUNSS
Figura 7.3.2 Ratio Autonoma Presupuestaria
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l
u
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i
*
o
s
<3
%.". R2/(4;*+,/ +2 P2)/,.*4-
%.".*. R2/(4;*+,/ +2 P2)/,.*4- El compromiso es uno de los criterios que OSNERGMN reconoce
como clave en la gestin de personal, para asegurar la obtencin del alto desempeo:
599
599
65
<6
69
69
<3
<7 69 <7
<F
G6 G6 G6
<9
<9
G9
G9
73
79
:9
F9
>9
39
59
9
76
GF GF
<9
G9
G9
G5
79
:9
:9
F9
>9
39
59
9
GG
GF
7G
:<
Confian-a ComDromiso CooDeraci%n "estalt
O/&.2)'0&. C 200% O/&.2)'0&. C 2008
Confian-a ComDromiso CooDeraci%n "estalt
Osinergmin ; 399< BencBJ >9 'eCores BencBJ Ser*icios BencBJ EmDJ del Estado
Figura. 7.4.1 Estudio de Clima Organizacional
2008
Figura. 7.4.2 Benchmarking de las
Dimensiones del Clima
Organizacional
C4&0* O)'*.&I*B&,.*4- Se observa que las acciones realizadas por OSNERGMN en los aos
2007 2008 han permitido mejorar el nivel de compromiso de los trabajadores hacia la
institucin.
I.+&B*+,)2/ G2.2)*42/ 32)/(/ B2.BE0*)X/- Los resultados comparativos confirman que las
acciones implementadas acercan a la institucin al nivel de las 30 mejores empresas del pas.
.+&B2 +2 S*;&/A*BB&5. G2.2)*4- Se observa una mejora de 7% en el nivel de satisfaccin general
correspondiente al ao 2008 en relacin al ao 2007.
599
69
<9
G9
79
:9
F9
>9
39
59
9
%
Osinergmin
399<
8$
BencBmarA >9
'eCores
%"
BencBmarA
Ser*icios
$$
BencBmarA
EmDresas del
599
69
<9
%
G9 66
79
:9
F9
>9
39
59
9
Estado O/&.2)'0&. C 200% O/&.2)'0&. C 2008
Figura 7.4.3 ndice General de Satisfaccin Benchmarks
.+&B2 +2 S*;&/A*BB&5. 1,) /2'02.;,/- Se observa una mejora en el ndice de satisfaccin en
casi todas las reas. Esta segmentacin ha permitido identificar y definir acciones correctivas que
se vienen implementando.
599
69
<9
%
G9
66
79
:9
F9
>9
39
59
9
8%
%9
%"
6"
$8
$9
%%
%0 %0
$8
%8
%2
60
61
80 81
%$
6$
%0
200% 2008
Figura 7.4.4 ndice de Satisfaccin por reas
AM,
P)2/(1(2/;,
A1),G*+,
C*1*B&;*B&5.
EF2B(;*+*
L T,;*4
2005 S/. 1,108,000.00 S/. 832,342.09 75.12%
2006 S/. 1,041,159.30 S/. 1,023,714.44 98.32%
2007 S/. 1,020,000.00 S/. 946,200.33 92.76%
2008 S/. 1,188,605.00 S/. 1,154,330.51 97.12%
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66
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%2 %1
69
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G5 G9
G9 77
75
G7 GG
G5
7G
61 61
6
79
79
:9
:9
F9 F9
>9
>9
39
39
59
9
59
EmDresa "erente = Jefe de Jefe de Jefe de Profesional dminis;
9
sesor Oficina Di*isi%n Unidad trati*oE
sistenteE
EmDresa 'enos de
3 aQos
3 aQos
a : aQos
7 aQos
a 59 aQos
55 aQos
a 5: aQos
200% 2008
Secretaria
200% 2008
Figura 7.4.5 ndice de Satisfaccin Figura 7.4.6 ndice de Satisfaccin
por Grupo Ocupacional por Tiempo de Servicio
R2/(4;*+,/ +2 D2/*)),44, +2 P2)/,.*4- Para OSNERGMN el desarrollo de su personal, su
aprendizaje y progreso en su carrera, tiene especial importancia, porque le permite alcanzar las
metas trazadas en el Plan Estratgico de la institucin. Se puede observar, que se tiene asignado un
presupuesto importante a la capacitacin del personal que es ejecutado eficientemente, brindando
ms de 100 horas de capacitacin y
programando diferentes eventos en los ltimos
aos.
P)2/(1(2/;, +2 '*/;,/ +2 B*1*B&;*B&5.
S=J 5E5<<E79:J99
S=J 5E59<E999J99
S=J 5E9F5E5:6J>9
S=J 5E939E999J99
S=J 5E5:FE>>9J:5
P)2/(1(2/;, +2 '*/;,/ +2 B*1*B&;*B&5.-
S=J <>3E>F3J96
S=J 5E93>EG5FJFF
S=J 6F7E399J>>
200$ 2006 200% 2008
AM,
Figura. 7.4.7 Gastos en Capacitacin del Persona
PRO'EDIO NU! DE 0ORS DE CPCITCION *sJ NS TRBJDORES
NU E32.;,/ +2 B*1*B&;*B&5. 1,) *M,
3:9
399
5:9
599
:9
9
215.01
191
183
151.27
220
109.24
260
152.97
>99
3:9
399
5:9
599
:9
200$ 2006 200% 2008
A:OS
NU +2 ;)*G*F*+,)2/ P),02+&, E,)*/
9
200$ 2006 200% 2008
AM,
Figura. 7.4.8 Promedio Anual de 7.4.9 Nmero de eventos de
Capacitacin Capacitacin de Personal
I.+&B*+,) +2 ;)*G*F*+,)2/ 2. B*1*B&;*B&5. +2 12)A2BB&,.*0&2.;,- El promedio de retencin del
personal es de 5.90 %, a travs de la aprobacin de actividades de perfeccionamiento, lo que ha
permitido retener un promedio de 4 aos (2 aos de estudio y 2 aos del compromiso)
AM,
NU +2 12)/,.*/ 2.
14*.&44* *4 1 +&B
NU +2 12)/,.*/ *1;*/
1*)* 1,/;(4*)
NU +2 1,/;(4*.;2/
/242BB&,.*+,/
L P,/;(4*.;2/
/242BB&,.*+,/
2005 191 146 10 6.85%
2006 183 139 8 5.76%
2007 220 136 7 5.15%
2008 260 137 8 5.84%
40
V*)&*B&5. 2. 24 D2/2012M, 200%
B,01*)*;&3*02.;2 B,. 24 *M,
2006
70 64
60
50
40
30
Aumentaron desempeo
Mantuvieron su desempeo
20
10
0
1
P2)&,+, 2006?200%
42
P
,
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B
2
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1
2

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.
*

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P

,

)
B
2
.

;
*
F
2
E3*4(*B&5. +24 +2/2012M,- Como se puede apreciar en el cuadro, se ha generado un
incremento significativo en el ao 2008, producto de la gestin de competencias (reduccin de
brechas entre el perfil y el puesto y la gestin de capacitacin) y el alineamiento de las metas
individuales con los objetivos estratgicos (Figura 7.4.10 y 7.4.11).
R2/(4;*+, +2 4* E3*4(*B&5. +2 C(014&0&2.;, +2 M2;*/
I.+&3&+(*42/ 1,) *M,
C(014&0&2.;, +2 M2;*/ I.+&3&+(*42/ 1,) 2/;H.+*)
*4B*.I*+,
99
98
97
96
95
94%
94
95%
94%
98%
Logro General
100
90
80
70
60
50
40
30
20
83% 82%
11% 11%
74%
14%
90%
Excelente (91 - 100%)
Superior (86 -90%)
Bueno (61 - 85%)
Regular (50 - 60%)
93 10
4% 6%
9%
8%
0
2% 1%
3% 2%
0%
92
1 2 3 4
1 2 3 4
2005 2006 2007 2008
AM,
2005 2006 AM, 2007 2008
Figura 7.4.10 Cumplimiento Metas ndividuales
V*)&*B&5. 2. 24 D2/2012M, 2008
B,01*)*;&3*02.;2 B,. 24 *M,
200%
80 73
70
60
50
40
30
20
10
0
1
Aumentaron
desempeo
Mantuvieron su
desempeo
P2)&,+, 200%?2008
Figura 7.4.11 Desempeo del Personal
E3*4(*B&5. +2 B,012;2.B&*/- La Evaluacin de Competencias correspondiente del 2008
evidencia la efectividad de las actividades desarrollar que se indican en el criterio 5, estn siendo
efectivas. As como, focalizar los esfuerzos para este ao en las competencias institucionales.
P),02+&, +2 D2/*)),44, +2 C,012;2.B&*/ +24
12)/,.*4 1,) *M,/
C,01*)*;&3, +2 1),02+&, +2 D2/*)),44, +2
C,012;2.B&*/ 1,) .&324 +2 B*)',
79,5
79
84
82
82%
78,5
78
77,5
77 77%
80
79%
78
77%
76
74
81% 80%
79%
76% Ao 2008
75%
76,5 72
76
1
P),02+&, +2 12 )/,.* 4
% de desarrollo ao 2007
70
General Directivos Profesionales Tecnicos
N&32 4 +2 B* )',
P,)B2.;*F2 +2 D2/*)),44, +2 C,012;2.B&*/ I./;&;(B&,.*42/ 1,)
N&3242/ +2 B*)',
P,)B2.;*F2 +2 D2/*)),44, +2 C,012;2.B&*/ TKB.&B*/ 1,)
.&3242/ +2 B*)',
82
81
80
79
78%
78
81%
79%
81%
80%
86
84
82
80
80%
78
84%
81%
77%
78%
77
78%
76
75
74
73
72
76%
75%
76
76%
74
72
70
68
73%
77%
1 2 3 4
1 2 3 4
General Directivo Profesional Tcnico General Directivo Profesional Tcnico
N&32 4 +2 B* )', N&32 4 +2 B* )',
Figura. 7.4.12 Evaluacin de Competencias del Personal
.
+
&
B
2

!
*
G
.

G
2
)
2
.
B
&
*
4
2
/
PORCENTAJE DE PERSONAL POR TIPO DE DESARROLLO DE
COMPETENCIAS
200%C2008
80
%"
%$
70
%"
60
61
50
69
%
68
62
40
2
30
20 1%
1
19 12
1
10 %
6
8 8
0
0 0
20
18
8
%
COM PET ENCIAS INST IT
UCIONALES 200% 2008
Figura. 7.4.13 Tipo de Desarrollo de Competencias del Personal
C*1*B&;*B&5. +2 !*G&4&+*+2/ '2)2.B&*42/- Para el desarrollo y aprendizaje de los lderes se
ejecuta la capacitacin de habilidades gerenciales segn se describe en el sub criterio 5.1.b.2.
Se puede apreciar que en la evaluacin a los lderes en la encuesta de clima que el 67% ha
mejorado su calificacin respecto al ao anterior, mientras que el 33% ha disminuido. Esta
situacin ya ha sido analizada y se vienen implementando las acciones correspondientes.
E32.;,/ +2 C*1*B&;*B&5. N< +2 P2)/,.*/
1" 1$1
100
90
R2/(4;*+, C,01*)*;&3, +2 6.+&B2 +2 B4&0* 4*G,)*4 C !*G&4&+*+2/ G2)2.B&*42/
200% 3/. 2008
R2/(4;*+,/ +2 B&2.2/;*) +24
P2)/,.*4- SNERMN mantiene un
ambiente de trabajo acogedor, de
80
83
86
765 76
70
68
85
80
78
69
aprendizaje, productivo y positivo
para todo su personal lo que le
60
65
61
60
50
40
30
20
10
0
64
61
64
6
2007
2008
permite ir alcanzando las metas de
bienestar propuestas.
La aplicacin de Planes de Bienestar ha
GART GFE GFGN GFHL GFM GL OAF OC STOR
G2)2.B&*
Figura 7.4.14 ndice de Clima Laboral
permitido ao a ao ir pasando de un
esquema post tratamiento a un esquema
de prevencin con el incremento de la
participacin de los trabajadores en el
chequeo mdico (Figura 7.4.15) por lo
que se ha reducido significativamente la
siniestralidad, tal como se puede
apreciar en el cuadro adjunto.
EVOLUCIN DE SINIESTRALIDAD DEL PLAN DE SALUD E.P.S.
140%
120%
100%
80%
121L
11L
8$L
8L
%"L
%0L
60%
40%
20%
0%
2003 2004 2005 2006 2007 2008
Figura 7.4.15 Evolucin de la Siniestralidad del plan de Salud
P*);&B&1*B&5. +2 ;)*G*F*+,)2/ 2. 24 BE2D(2 0K+&B, *.(*4
Figura 7.4.16 Mejora de las condiciones de salud
3ontrol de la Presin ,rterial:
Respecto al porcentaje de lecturas
de Presin Arterial Elevada, el 2007
se registro un porcentaje de 26%, en
donde el 8% representaba una
lectura dentro del rango de lmite alto
de la normalidad. En el ao 2008 se
aprecia una reduccin del 10%, esto
debido a las actividades de control
nutricional y la ejecucin de charlas
relacionadas a las enfermedades
cardiovasculares las cuales han
permitido reducir las lecturas de
presin alta sobre todo en el
porcentaje de trabajadores que se
encontraba dentro del lmite alto de
normalidad.
C,.;),4 +2 S,G)212/,- El perfil de salud de los trabajadores de nuestra nstitucin en el ao 2007
se caracterizaba por tener un porcentaje de diagnsticos de sobrepeso (que van desde leve
hasta la obesidad) del orden del 57%, mediante la ejecucin de las actividades de Control
Nutricional y el permanente control del personal diagnosticado con sobrepeso este porcentaje ha
sido reducido a
50% en el ao 2008.
A(/2.;&/0,/ 1,) E.A2)02+*+2/ R2/1&)*;,)&*/- El porcentaje de descansos mdicos presentado
por enfermedades respiratorias en nuestro personal de la planilla reportado durante el ao 2007 fue
de 11%, porcentaje que ha sido reducido durante el 2008 a 5.88% esto producto de la aplicacin de
las vacunas contra la influenza y las capacitaciones realizadas al personal.
D&*'.5/;&B, +2 E.A2)02+*+2/ R24*B&,.*+*/ *4 E/;)K/- El porcentaje de diagnsticos
relacionados al estrs presentados en el ao 2007 ascenda a 9% del total de las enfermedades
reportadas por los trabajadores de la planilla de OSNERGMN, al finalizar el 2008 este porcentaje
fue de 8.10% producindose una reduccin de 0.90% esto con la puesta en practica de actividades
deportivas y recreativas a travs de las cuales podemos canalizar las manifestaciones del estrs.
%.$ R2/(4;*+,/ +2 EA&B&2.B&* O)'*.&I*B&,.*4
%.$.*. R2/(4;*+,/ 2. 4* EA&B&2.B&* O)'*.&I*B&,.*4- Los resultados que se presentan se relacionan
al cuadro.1 del "Perfil Organizacional, relacionados a la gestin indirecta
%.$.*>1@ Acorde con lo planteado en el punto 6.1 se ha determinado los indicadores para los
procesos clave de la cadena de valor :
2008
06CM *)
Plazo Legal
2007 11CAG)
2006
12CAG)
2005
1$CAG)
01-Feb 19-Feb 08-Mar 26-Mar 13-Abr 01-May 19-May
Figura 7.5.1. Resoluciones Tarifarias emitidas dentro de plazo legal
T
IE
M
P
O

P
R
O
M
E
D
IO
D
E

A
T
E
N
C
I
N
P
,
)
B
2
.
;
*
F
2

+
2

D
2
/
3
&
*
B
&
5
.

>
L
@
D
(
)
*
B
&,
.
P
)
,
0
2
+
&,
+
2

I
.
;
2
)
)
(
1
B
&,
.
2
/

I0
1
)
2
3
&/
;
*
/
>
!
,
)
*
/
?*
M
,
@
S
O
L
IC
IT
U
D
E
S
A
T
E
N
D
ID
A
S
> P
)
,
0
2
+
&,

0
2
.
/
(
*
4@
M
&4
2
/
+
2
M
2
+
&+
,
)
2
/

C
,
.
;
)
*
/
;
*
+
,
/
1"L
12L
LLH01*)* B,.
+2A&B&2.B&*/
11#81L
11#08L
R2/(4;*+,/ +2 S(12)3&/&5. 7
F&/B*4&I*B&5. >E42B;)&B&+*+@:
10L
8L
6L
"L
2L
$#10L
#$0L
1#91L
2#0"L
T,42)*.B&* 2009- 2L
2#01L
2#1%L
O12)*;&3&+*+ +24 A4(0G)*+, PSG4&B,- Con la
puesta en operacin del Procedimiento
"Supervisin de la operatividad del servicio de
alumbrado pblico, a partir del ao 2004, las
concesionarias de distribucin elctrica han
1#61L 1#%1L
0L
1#69L 1#$9L
mejorado significativamente el alumbrado
3993 399> 399F I
Sem
399F II
Sem
399: I
Sem
399: II
Sem
3997 I
Sem
3997 II
Sem
399G I
Sem
399G II
Sem
399< I
Sem
399< II
Sem
pblico de las vas y reas pblicas,
Figura 7.5.2. % de Lmparas Deficientes
M2 +&+,)2 / C,.;)* /;* +,/ B,. 2 4 P),B2 +&0&2 .;,
3/.
L +2 M2 +&+,)2 / D2 A2 B;(,/,/ C* 01* M* +2 P)2 B&/&5. +2 4* M2
+&+*
800 13.0%
750 I.&B&, +2 F&/ B*4&I*B&5. B,.
P) ,B2 +&0&2 .;, NU 00$C200"COS?CD
700 12.$L
10.5%
650
600
9.0L
L +2 M2 +&+,) 2 / C,.;) */ ;*+,/
550 8.0L D(2 EOB2 +2 . T,42 ) *.B&*/
8.0%
500
%.0L
450
$."L
400 $.2L
$.$L
5.5%
".%L
350 ".0L
"."L
300
250 2.8L
3.0%
200
150
0.5%
100
50
0 -2.0%
2#00 200"CI >T@ 200"CII 200$CI 200$CII 2006CI 2006CII 200%CI 200%CII 2008CI 2008C
II >TT@
Ejec utado por las Conc es ionarias % de Medidores Def ectuosos Campaa de Prec is in de la Medida
(***)
Figura 7.5.3. % Medidores que exceden tolerancia
E3,4(B&5. +2 4*/ I.;2))(1B&,.2/ +24 S2)3&B&, E42B;)&B,
12.00
reduciendo el porcentaje de lmparas
deficientes de 11.08 % a 1.69 %, valor menor a
la tolerancia establecida del 2 %, tal como se
aprecia en la figura 7.5.2.
C,.;)*/;2 +2 M2+&+,)2/. Con la aplicacin
del Procedimiento de Contrastes de
Medidores, se ha contrastado y/o reemplazado
el 42.3% del parque de medidores a nivel
nacional, con el beneficio de la reduccin del
porcentaje de medidores contrastados que
exceden la tolerancia establecida de + 5%,
bajando el porcentaje de 12.5% (ao 2003) a
2.8% (ao 2008). Lo cual, evidencia la mejora
significativa de la calidad de la medicin del
servicio elctrico a los usuarios a nivel
nacional.
11.50
11.00
10.50
10.00
9.50
9.00
8.50
8.00
2006 2007 2008
I.;2))(1B&,.2/ +24 /2)3&B&, 24KB;)&B,
Con la puesta en operacin de los
procedimientos "Registro de interrupciones y
"Supervisin de la operacin de los sistemas
elctricos, los tres ltimos aos, las
Nota: No se considera las interrupciones que estan en tramite de Fuerza
Mayor
Figura 7.5.4. Duracin de la nterrupcin (horas)
concesionarias de distribucin elctrica han
reducido el tiempo de duracin de las
interrupciones imprevistas, tal como se
500
450
400
350
300
250
Limite Legal
NTCSE (30 das)
2
1%
29"
$"
35
30
25
28"
20
presenta en la figura 7.5.4. Lo cual, representa
la mejora en la calidad de suministro a los
usuarios.
200
150
100
50
0
101
202
1"
15
10
9
10
5
0
A;2.B&5. +2 /,4&B&;(+2/ +2 A(2)I* 0*7,)- En
la figura 7.5.5 se presenta se muestra como el
tiempo de atencin se ha reducido de 23 das
(ao 2005) a 09 das al primer trimestre del
Ao 2005 Ao 2006 Ao 2007 Ao 2008 Trimestre
2009
Solicitudes atendidas Promedio mensual Tiempo Promedio de Atencin
Figura 7.5.5 Tiempo de Atencin Solicitudes de
Fuerza Mayor
DM F- D2 / 3&*B&5. +2 4 M ,.;, F*B;() *+,
>L@ >1) ,0 2 +&, * .&32 4 .*B&,.*4@
2009; cabe sealar que esta mejora se ha
efectuado no obstante el incremento sostenido
de solicitudes recibidas.
F*B;()*B&5. 7 C,G)*.I*- En la Figura 7.5.6
se presenta el porcentaje de desviacin de la
1.40
1.20
1.00
0.80
0.60
0.40
0.20
0.00
1.1026
0."$%"
0.0289 0.0$$
facturacin del servicio elctrico. Este
indicador representa el porcentaje de recibos
refacturados o corregidos cada mes. A partir
del ao 2007 se reduce la desviacin,
redundando en beneficio econmico de la
poblacin; se aprecia que los resultados en los
aos 2007 y 2008 estn por debajo de la
200$ 2006 200% 2008
Figura 7.5.6 % de la desviacin de la Facturacin
tolerancia establecida (0.05%)
R2/(4;*+,/ +2 S(12)3&/&5. 7 F&/B*4&I*B&5. >!&+),B*)G(),/
L6D(&+,/@:
Se observa en el grfico que del 2005 al 2008 se ha incrementado el nmero de atenciones de
solicitudes de nformes Tcnicos y tambin se puede apreciar que la tendencia de solicitudes
pendientes tiende a bajar.
NYMERO ITFV/
$.000
".000
".$09
".208
"."0% "."1$
$.06
".800
.000
2.$$"
2.86$
2.000
1.000
$8"
88$ 8%%
89%
1.186
%8
1.00
0
200$ 2006 200% 2008 * M*) 09
S,4&B&;(+2/ I.')2/*+*/ S,4&B&;(+2/ C,.B4(&+*/ P2.+&2.;2/ +2 A;2.B&5.
Figura 7.5.7 Nmero de Solicitudes de nformes Tcnicos
Con la creacin de las nuevas oficinas descentralizadas se puede verificar que el porcentaje del
lugar de Origen de Solicitudes de nformes Tcnico tiende a crecer
0#%
61L
0#6
0#$
0#"
$L
$L
"%L "%L
$$L
"$L
$L
"%L
9L
0#
200$ 2006 200% 2008 2009
L&0* P),3&.B&*/
Figura 7.5.8. % de Origen de Solicitudes de nformes Tcnicos
DAS YTILES
2$
20
20
18
1%
00
2$0
INFORMES TNCNICOS
%"L
90L
9$L
98L 99L 99L 100L 100L 100L
100L
80L
1$
1"
200
60L
10 9
1$0
100
"L
"0L
$
$0
20L
0
P),0. 200$ P),0. 2006 P),0. 200% P),0. 2008 0*) 09
0 0L
2 C 0 1 C 60 61 C 90 91 C 120 121 C 1$0 1$1 C 180 181 C 210 211 C 2"0 2"1 C 2%0 2%1 C 0H/
NU DAS !=BILES
Figura 7.5.9 Tiempo de Atencin de Figura 7.5.10 % de Solicitudes de
nformes Tcnicos TF Atendidas
Se puede apreciar en el grfico que desde el 2005 hasta el 2008 se ha disminuido el tiempo de
atencin a los nformes Tcnicos con el fin de agilizar los expedientes para una mejor satisfaccin al
usuario.
$% 61
6$
2 2
22
2$
22
22 %8 %6
%6
%8
"0
% 1
1
16
10
22
1% 21 2
* +&B 0% * +&B 08 * A2G 09 * 0*) 09 * *G) 09
* +&B 0% * +&B 08 * E.2 09 * F2G 09 * 0*) 09
INGRESADOS CULMINADOS PENDIENTES
2$00
2000
1$00
1000
$00
0
1.091
2.$%1
2.0"9
1.61
260
1.%$$
118
62$
1.90$
9"9
1.99"
$68
Se observa en el grfico que el mayor
porcentaje de T emitidos al usuario
(90%), atendiendo y dando respuesta a
sus solicitudes, se da en plazos de
tiempo muy cortos y son la minora los
que toman ms das para ser atendidos
hasta el final del proceso por tratarse de
actividades que as lo ameritan las
cuales son menos numricamente
Se observa que en el 2009 se ha
incrementado el porcentaje del Proceso
Sancionador en 1era instancia, indicando
Figura 7.5.11 Nmero de Procesos Sancionador en 1ra
nstancia
6.000
$.092
$.286
".%8$
que no estn cumpliendo con los
Requisitos de Ley, lo cual est siendo
detectado de manera correcta por
OSNERGMN para evitar
$.000
".000
incumplimientos que pongan en riesgo la
seguridad.
.000
2.000
1.000
0
2.68
1.129
R2/(4;*+,/ +2 S(12)3&/&5. 7
F&/B*4&I*B&5. >G*/ N*;()*4@: El
crecimiento de la demanda por el
gas natural vehicular ha sido
200$ 2006 200% 2008 2009
Figura 7.5.12 Nmero de Visitas de Control Petrolgico y
Calidad e Grifos
E3,4(B&5. +2 '*/,B2.;),/
70
60
50
40
30
20
10
0
2004 2005 2006 2007 2008 2009
Operativos 0 2 4 22 46 66
Figura 7.5.13 Evolucin de Gasocentros
exponencial, esta demanda ha sido
cubierta con la puesta en operacin
de Gasocentros, los cuales
previamente tienen que contar con
informes tcnicos favorables (TF)
del OSNERGMN
En la Figura 7.5.13 se puede notar que
al ao 2005 se inici en el pas el
suministro del gas natural vehicular
(GNV) con dos estaciones, en el ao
2008 estos haban crecido hasta 46 y en
lo que del ao 2009 (abril) ya suman 66.
Sin embargo existen expedientes en
trmite que el OSNERGMN ya ha
emitido opinin (algunos de los cuales se
estn construyendo y otros an no han
iniciado la construccin) y otros que se
NX'ERO
2$0
200
1$0
100
"
$0
E3,4(B&5. +2 E/;*B&,.2/ GNV

encuentran evaluacin tal como se
muestra en el grafico 7.5.14. As puede
notarse que al ao 2009 (abril) existen
25 estaciones en construccin, 78 que
66
tienen conformidad del OSNERGMN
pero que an no han iniciado
construccin y 39 que se encuentran en
evaluacin.
1
6
$
19
0
* +&B 06
TF en trmite (en poder de OSNERGMN) TF en trmite (en poder del nversionista)
Gasocentro con TF (no inicia construccin) Gasocentro con TF (en construccin )
Gasocentro en operacin
Considerando que en el mercado existen
aproximadamente 66000 vehculos
convertidos a GNV, la cantidad de
estaciones de servicio GNV son
suficientes para atender esta demanda, y
Figura 7.5.14 Evolucin de Estaciones de GNV
ms an existe en marcha una mayor
oferta de servicios de GNV.
DIAS
1$
1"
1
DIAS DE ATENCION PARA ITF DE GASOCENTROS
Para atender la demanda de trmites de
los expedientes de GNV sobre el cual el
OSNERGMN emite opinin tcnica, se
ha estructurado un proceso en el cual se
ha fijado en 15 das el tiempo para su
12
11 12.$
10
9
8
%
6
$
"
2
1
0
1.66 1.%6
atencin. Estos tiempos de atencin,
considerando las visitas de campo se
encuentran dentro de este lmite
establecido, tal como se muestra en la
Figura 7.5.15.
Resumiendo se vienen atendiendo una
mayor cantidad de expedientes y se
tiene bajo control el tiempo para el
200% 2008 2009 >T@
Figura 7.5.15 Tiempo de Atencin de Solicitudes de TF
para Gasocentros
pronunciamiento tcnico del
OSNERGMN.
1".000
12.000
10.000
8.000
USURIOS
218
8.1%1
2%"
12.019
2%%
1".009
En la Fig. 7.5.16 se muestra que a marzo
del 2009, el nmero de instalaciones de
gas natural ascienden a 14,009, de las
cuales 13,732 corresponden a usuarios
residenciales y comerciales, y los 277
restantes pertenecen al sector industrial.
6.000
1$$
$.8" 11.%"$
1.%2
".000 %.9$
2.000
%1
1.80$
1.%"
$.229
0
* +&B 0$ * +&B 06 * +&B 0% * +&B 08 * 0*) 09
R2/&+2.B&*42/ 7 C,02)B&*42/ I.+(/;)&*42/ TOTAL
Figura 7.5.16 nstalaciones de gas natural
En la Fig. 7.5.17 se muestra el
crecimiento sostenido de la red de
distribucin de gas natural en Lima y
%00
600
$00
"00
00
2I!'ETROS
"2#9
2%$#
$"0#"
$6#6
660#
"$0#9
690#0
"%2#%
Callao, habindose construido a marzo
del 2009 una infraestructura de red
compuesta por 217.3 Km de red de
acero y 472.7 Km de red de polietileno
de alta densidad (HDPE por sus siglas
en ingls).
200
220#"
%8#
100
1"2#2 1$%#6
18#8
209#" 21%#
0
* D&B 0$ * D&B 06 * D&B 0% * D&B 08 * M*) 09
kilmetros (acero) kilmetros (Polietileno) Total
Figura 7.5.17. Crecimiento de las Redes de
Distribucin de Gas Natural en Lima y
Callao
R2/(4;*+,/ +2 S(12)3&/&5. 7 F&/B*4&I*B&5. >M&.2)6*@: El 2008 se ha realizado 49 campaas de
monitoreo (mensual), que han abarcado 14 zonas priorizadas, ubicadas en 8 regiones a nivel
nacional (Cajamarca, Lima, Junn, Pasco, Huancavelica, Trujillo, Ancash y Arequipa), con un total de
43 unidades mineras supervisadas, con un total de 215 puntos de monitoreo, en las cuales
aproximadamente 93 puntos fueron de efluentes, 14 puntos de control interno y 108 puntos en
cuerpos receptores distribuidos en 33 ros y 16 lagunas cercanas a las zonas de actividad minera,
involucrando a cerca de 13 cuencas de ros importantes (Llaucano, Jequetepeque, Rmac, Mantaro,
ca, Pisco, Moche, Crisnejas, Santa, Majes, Caman, Pativilca y Alto
Maran).
Derrum,e 1
'aniDulaci%n de materiales 2 1
Into@icaciones Dor "ases " 2 2
2009
Energia Electrica
1 2
ODeraci%n de 'aHuinarias
1
Ca#das de Dersonas
$ 1
carreo & TransDorte
"
Tr?nsito
6 6 1
DesDrendimiento de rocas
10 22 $
0 $ 10 1$ 20 2$ 0 $ "0
Los resultados de las campaas de monitoreo, se compararon con los datos de las fiscalizaciones
de los aos 2005 al 2007 y con informacin generada por otras entidades, encontrndose que los
resultados de las campaas de monitoreo guardan relacin con los resultados de las fiscalizaciones
de los 3 ltimos aos.
El promedio de accidentes fatales de los ltimos cinco aos es de 52 accidentes por ao. As
tenemos que en el ao 2007 se reportaron 50 fatalidades y en el ao 2008 se registraron 56. En el
ao 2008, el 40 % de los accidentes fatales se debieron a cadas o desprendimiento de rocas, en
segundo lugar con un 11 % estn los accidentes relacionados con la ventilacin de las minas, por lo
que estos dos temas son aspectos relevantes incidieron en las supervisiones regulares y especiales
del ao 2008. En la Figura 7.5.19 y 7.5.20 se aprecia se aprecia el nmero de accidentes fatales por
empresa y por causa, en los aos 2007, 2008 y Marzo-09.
80
69
%0
6$
60
$6 $6
$0
$0
"0
0
20
16
10
0
200" 200$ 2006 200% 2008 * 0*) 09
Figura 7.5.18 Nmero de Accidentes Fatales en Minera
ComDaQ#a 'inera Raura SJJ 1 1 2
Volcan ComDaQ#a 'inera SJJJ 6 1
ComDaQia De 'inas Buena*entura SJJJ 2 " 1
EmDresa dministradora CBungar SJJ 2 1
'inera BarricA 'isHuicBilca
Consorcio 'inero 0ori-onte SJJ
ComDaQia 'inera res SJJCJ
ComDaQia 'inera CasaDalca SJJ
1 1 1
2 1 1
" 1 1
2 1
200%
2008
2009
ComDaQ#a 'inera tacocBa SJJ 1 "
Pan merican Sil*er SJJ 'ina 1uiru*ilca "
ComDaQia 'inera San Ignacio de 'orococBa SJJ 2 2
ComDaQia 'inera Caudalosa SJJ 1
EmDresa 'inera !os 1uenuales SJJ " 1
0 1 2 " $ 6 % 8 9 10 11
Figura 7.5.19 Nmero de Accidentes Fatales por Empresa Minera
200%
2008
Figura 7.5.20 Nmero de Accidentes Fatales por Causa del Causa
12
P4*I, 0HO&0, - 10 +6*/ B*42.+*)&,
10
9#
El tiempo promedio para la preparacin del
informe de fiscalizacin se ha mantenido
por debajo de los plazos mximos
8#6
8
8#8
establecidos como meta para el proceso,
que es de 10 das.
6#
6
"
2
0
D&B 0% P),0 2008 F2G 09 M*) 09
Figura 7.5.21 Tiempo Promedio de Preparacin de
nforme de Fiscalizacin
%.$. * >2@ R2/(4;*+,/ +2 4,/ P),B2/,/ +2
S,1,);2: Los resultados que se presentan
se relacionan al Cuadro 6.2.1. Los
resultados de personal se muestran en el
criterio 7.4 y los relacionados a indicadores
de financieros en el criterio 7.3.
La contratacin de supervisores (Figura
7.5.23) en el ao 1995 fue de 191 (como
>:9
>99
3:9
399
5:9
599
:9
9
2
10
169
1%
282
169
6
298
282
169
11
282
2%"
169
26
persona natural) y en Marzo 2009 de 205
(persona jurdica) y 398 (persona natural).
El incremento se debe principalmente a la
asuncin de nuevas responsabilidades
(minera y gas natural).
Los tiempos de atencin por cada tipo de
proceso (Figura 7.5.24) se han mantenido
por debajo de los tiempos lmites
+&BC08 2.2C09 A2GC09 0*)C09
P2 .+ 2006 P2 .+ 200% P2 .+ 2008 P2 .+ 2009
Figura 7.5.22 Nmero de Expedientes de Culminacin
de Supervisin en Minera
establecidos, a excepcin de marzo-09
que para concurso pblico se tuvo una
ligero incremento en el tiempo de atencin.
600
$00
"00
00
19%
18$
20$ 20$
R2/1,./*G&4&+*+
%.6.* >1@ Los resultados para las
mediciones de los indicadores clave se
muestra en el Cuadro 2.1.3, as como sus
200
100
191
269
0
"0" "00 98 98
direccin revisa estos indicadores en la
revisin del plan estratgico todos los
aos.
0
200$T 2006T 200%T 2008 E.2C09 F2GC09 M*)C09
PERSONAS NATURALES A TRAVES DE EMPRESAS
T 1o se cuenta con infor%acin de supervisores contratados a traves de e%presas antes del 9;;:
Figura 7.5.23 Nmero de Supervisores como Persona
Natural o Jurdica
12 D#as 0?,iles
%.6.* >2@ OSNERGMN cumple con la
presentacin oportuna de informacin a
todas las entidades del Estado de acuerdo
al marco normativo vigente. nstituciones
como: Presidencia de Consejo de
Ministros, Ministerio de Economa y
Finanzas, Energa y Minas, Trabajo
10
8
%#6
6
"
2
0
$#"
2#"
8#9 9#0
"#6
2#2
$#0
#0
6#%
1#$
#%
2#8
10#0
6#8
#%
Contralora General de la Repblica,
Congreso Nacional de la Repblica,
Contadura General de la Repblica,
Gobiernos Regionales, Congresistas,
SUNAT, CONSUCODE, NDECOP, entre
otros.
La Alta Direccin promueve la activa
participacin de la institucin en concursos
P),0 2006 P),0 200% P),0 2008 2.2 09 A2G 09 0*) 09
L&B&;.7 C,.B.PSG4&B, A+F(+. D&)2B;* A+F. M2.,) C(*.;6* T&201, MHO. L.P. 7 C.P. T&201, MHO. A.D.
Figura 7.5.24 Tiempo de Atencin de cada Tipo de
Procesos de Adquisicin o Contrato
empresariales, como son el premio a las
Buenas Prcticas Gubernamentales
organizado por Ciudadanos al Da,
Creatividad empresarial, Premio Nacional
de la Calidad; con el fin contribuir a la mejora de la imagen del servicio
pblico.
%.6.* >@ La institucin cumple con todos los requerimientos fiscales atribuibles a su gestin. Cada
ao los estados financieros son auditados por sociedades auditoras privadas seleccionadas por la
Contralora General de la Repblica.
%.6.* >"@ Las operaciones de la institucin, se caracterizan por la transparencia, pudiendo ser
conocidos los detalles de las operaciones de OSNERGMN por cualquier ciudadano, en mrito a los
alcances de la Ley N 27806 Ley de Transparencia y Acceso a la nformacin Pblica. Es as que
en el portal Web de OSNERGMN se incluyen las actividades oficiales de los altos funcionarios
(incluidos el Presidente y el Gerente General), informacin financiera, informacin de personal, los
planes institucionales y operativos, poltica remunerativa, plan de adquisiciones y contrataciones.
As mismo, los derechos de la poblacin son difundidos a travs de diferentes mecanismos,
mencionados en el punto 3.2.(a).
%.6.* >$@ Los resultados de OSNERGMN de orientacin hacia la comunidad clave identificada se
muestran en el criterio 7.1. Los datos de orientaciones masivas se muestran en el siguiente cuadro.
D*;,/ +2 O)&2 .;*B&,.2 / M */&3 */
150,000
100,000
50,000
0
2006 2007 2008
1.Orientaciones a
Nivel Nacional
2.Servicios de
Atencin Telefnica
3.Personas con
Discapacidad Visual
4.Persona con otras
Discapacidades
5.Capacitacion a
Escolares
Figura 7.6.1 Orientacin a la Comunidad Clave

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F&'()* 6.2 Enfoque de Sistemas de OSNERGMN...........................................................................

F&'()* 6.1.1 Estructura del SG de OSNERGMN ...............................................................................

E3,4(B&5. +2 E/;*B&,.2/ GNV

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