CARTOGRAPHIE DES RISQUES

Lobjectif premier de toute entreprise est quelle soit rentable. Cette rentabilit est
gnre par la prise de risque consciente et recherche. Les entreprises pour
russir, sont preneuses de risques. Cette russite se concrtise par les profts qui
sont la difrence entre les cots supports par lentreprise et ses revenus qui
constituent la prime de risque. Les entreprises peuvent toujours se prmunir de
leurs risques puisquils sont prvisibles. t cest l! tout lintr"t dun processus de
management des risques. #uatre rfrence majeurs viennent formaliser le
management des risques. Chronologiquement, cest le cadre de rfrence de la
gestion des risques de l$%&$ '$ssociation pour le %anagement des &isques et des
$ssurances de lntreprise( qui en )**) pose les bases de lidentifcation, de
lvaluation et du traitement des risques. n )**+, le rfrentiel C,-, ) 'Committee
of -ponsoring ,rganisation of the .read/a0 Commission( dtaille le processus de
management des risques en entreprise et vient complter le C,-, 1 de 1223, a4
sur le contr5le interne. n )**6, l$%7 '$utorit des %archs 7inanciers( dite
galement son cadre de rfrence, ractualis en )*1*. Ce rfrentiel couvre
galement le contr5le interne et met en e4ergue son articulation avec le
management des risques. nfn, en)**2, la norme 8-, 31*** sur le management
des risques est publie. Cette norme a une approche issue du management de la
qualit et se focalise davantage sur les risques et la scurit industriels. -elon la
dfnition du rfrentiel C,-, )+9 : Le management des risques est un processus
mis en oeuvre par le Conseil dadministration, la ;irection <nrale, le management
et lensemble des collaborateurs de lentreprise. 8l est pris en compte dans
llaboration de la stratgie ainsi que dans toutes les activits de lorganisation. 8l
est con=u pour identifer les vnements potentiels susceptibles dafecter
lorganisation et pour grer les risques dans les limites de son apptence pour le
risque. 8l vise ! fournir une assurance raisonnable quant ! latteinte des objectifs de
lorganisation. >. Le processus de management des risques va de pair avec le
renforcement de la gouvernance dentreprise surtout apr?s les scandales fnanciers
de grandes envergures. $vec un processus de management des risques performant,
la probabilit doccurrence et la gravit dun risque peuvent "tre diminus. Cela
pourrait "tre fait en sappu0ant sur les + stratgies fondamentales du management
des risques 9 rduction, lacceptation, vitement ou le transfert du risque ! laide du
contr5le interne. Ce travail pourrait "tre fait ! laide du contr5le interne car : les
risques et les contr5les sont littralement insparables @ comme deu4 revers dune
mdaille @ cela signife que les risques doivent dabord "tre identifs et valus A
puis traits et attnus par le4istence dun solide s0st?me de contr5le interne. >. La
problmatique sur laquelle nous essa0ons de rpondre dans ce prsent mmoire est
la suivante 9 Comment le management des processus permet il de faciliter le
management des risques et quel est le r5le du contr5le interne dans ce processus de
gestion des risques B
-i la premi?re partie a servi de rfrentiel thorique et nous a aid ! comprendre et
! avoir les outils ncessaires pour accomplir notre mission, cette deu4i?me partie
sera plus empirique et fera lobjet dune application des mthodes et des stratgies
pour mettre en oeuvre la cartographie des risques qui sert comme outil dvaluation
des risques jugs importants. La mthodologie du travail suivi est comme suit 9
C 7aire des entretiens avec les responsables de services qui interviennent dans les
processus critiques afn de comprendre et valider les Du4 dinformations et les
interactions avec les autres services.
C 7aire un inventaire des risques lis ! chacun des deu4 processus et selon phases 9
confrmation des risques avec les responsables intervenant dans les processus
critiques, identifcation de leur origine et leur impact.
C $pprcier et valuer les contr5les mis en place afn de prciser les risques nets.
C laborer la cartographie des risques pour chaque processus.
C 7aire des recommandations pour apporter des solutions pratiques et adapte afn
de minimiser le risque, lviter ou le couvrir.
8C 7iche technique
88C Eistorique de lentreprise 9 La socit 7romagerie italienne ou 7&,%8.$L est une
entreprise familiale oprante dans un secteur de lagroCalimentaire et
spcifquement dans le domaine de production laiti?re et fromag?re. 126) 9
Lentrepreneur %bareF 7$&$E fonde une petite unit de fabrication de lait et de
0aourts. 8l commen=a son afaire avec un petit magasin au centreCville d$gadir en
rpondant au4 besoins dune client?le essentiellement h5teli?re. 122* 9 Le volume
de production augmente Getit ! petit. %. 7arah cre la 7romagerie d$gadir. CelleCci
est renomme cinq ans plus tard la 7romagerie 8talienne '7&,%8.$L(. $ cette
poque, la socit ne produit que la moHHarella. $u fur et ! mesure du
dveloppement, la gamme se diversife, et lusine de 1.)** m) devient rapidement
trop troite. )**1 9 7&,%8.$L change de quartier et sinstalle sur I.*** m) dans la
Hone industrielle de .$--8L$E. Lanne )**6, une e4tension a port la surface de
lusine ! 11.J** m) Le4tension ralise en )**6 a permis notamment de spcialiser
chaque atelier. 8l e4iste en tout 6 ateliers9 pKtes presses, lait frais et beurre, pKtes
molles, fromages frais, 0aourts, moHHarella, pKtes persilles. Lusine traite en
mo0enne )J tonnes de lait par jour, en provenance de toute la rgion du -ouss.
7&,%8.$L a quip ses centres de collecte avec des tanFs rfrigrs, dont il assure
galement la maintenance. Lensemble de lusine est rfrigr afn de respecter la
chaLne du froid en permanence. 7&,%8.$L est dailleurs certife 8-, 2**1 et E$CCG.
%algr une situation gographique e4centre, 7&,%8.$L livre ses produits dans
toutes les villes du &o0aume. $pr?s une premi?re agence ! Casablanca, une
seconde est inaugure ! %arraFech. La client?le se compose ! 6*M dh5tels et de
restaurants, et ! 3*M de grandes et mo0ennes surfaces et superettes. ;epuis )**I,
7&,%8.$L vend galement ses produits en direct, via un magasin ! $gadir, en fait
lancien point de vente de %NaraF 7arah, agrandi et amnag aujourdhui sur 11*
m). Les clients peuvent 0 trouver lensemble de la gamme, ! des pri4 tr?s
comptitifs puisque sans intermdiaire. One autre opportunit de dveloppement
est le4port. Le directeur Eassan 7arah voit des opportunits dafaires avec des
contacts quil a au %o0enC,rient, en %auritanie, et m"me au Canada pour des
produits garantis halal. &capitulatif des dates cls de la socit9 126) 9 %NaraF
7arah cre une petite fromagerie au centreCville d$gadir 122* 9 Cration de la
7romagerie d$gadir et dune usine de 1.)** m) dans le quartier ;aFhla 122J 9 La
7romagerie d$gadir devient 7&,%8.$L '7romagerie 8talienne( )**1 9 &elocalisation
dans la Hone industrielle .assilah, avec une usine de I.*** m) )**+ 9 ,uverture de
lagence de Casablanca )**I 9 certifcation 8-, 2**1 version )***, certifcation
E$CCG )**P 9 4tension de lusine ! 11.J** mQ )**2 9 ,uverture de lagence de
%arraFech )*1* 9 certifcation 8-, ))*** version )**J, Certifcation 8-, 2**1
version )**P. )*11 9 Gremi?re opration de4port.
Chapitre ) 9 &alisation de la cartographie des risques
8C Lorganisation sous forme de cartographie des processus 9 ;ans la partie
prcdente, nous avons mentionn que nous avons opt pour une approche
processus, qui commen=ait par une identifcation des processus et restituer leurs
interactions sous forme dune reprsentation graphique ou se quon appelle 9
cartographie des processus Les tapes dlaboration de la cartographie des
processus sont dj! nonces dans la partie thorique. n suivant ces tapes, nous
avons pu raliser la cartographie prsente dans la fgure 1* ciCdessous. Comme
nous lavons dit dans la partie prcdente, il e4iste 3 t0pes de processus 9
C Grocessus de management 9 8l est compos de la direction gnrale et le service
qualit qui ont comme objectif de piloter la ralisation de tout les processus ou
activits au sein de lentreprise et de veiller ! latteinte des buts stratgiques de
mani?re eRcace.
C Grocessus de ralisationSmtier 9 la production est au coeur de lactivit de
lentreprise. Cest la pierre angulaire et la raison d"tre de lentreprise. Ce processus
se ralise tout en se basant sur la prsence de certains autres processus 9 processus
achat, processus de scurisation des aliments et processus de commercialisation.
C Grocessus support 9 Cest le processus quon peut qualifer dinfrastructure de la
socit, qui aide ! raliser les objectifs des autres processus.
88C La description dtaille des processus critiques 9 La cartographie des processus
nous a permis de dcrire sommairement ce qui se passe ! lintrieur de lentreprise
qui est vue comme une : boite noire > dont on ne connait que les entres et les
sorties. %aintenant, nous devons approfondir lanal0se et mettons loeil sur les
processus critiques de la socit 7&,%8.$L. Cest lobjectif de cet a4e.
$. Grocessus achatSfournisseur
1. 4pression du besoin 9 Le demandeur, qui ressentit un besoin en mati?re premi?re
ou fournitures consommables, prpare un bon de commande quil transf?re par la
suite au service achat. Le bon de commande contient les rubriques suivantes 9
;signation du produit demand ou de la mati?re premi?re A #uantit du produit et
de la mati?re premi?re A -ignature du demandeur. Le bon de commande interne doit
"tre bien chifr car sur sa base quon saisie le bon de commande. Cest le service
achat qui soccupe de la consultation des fournisseurs. Le nombre de ces derniers
tant vari selon la mati?re demande.
). Gassation de la commande 9 Les commandes dachat sont envo0es par fa4 ou
par mail par le service achat. -i la socit veut consulter de nouveau4 fournisseurs
la procdure est la suivante 9 le service achat envoie au4 difrents fournisseurs une
demande de pri4, les fournisseurs envoient leurs devis avec la fche technique, le
bulletin dalimentarit 'et un chantillon de la mati?re demande sil sagit dune
mati?re utilise comme ingrdient des produits commercialiss par la socit(. Le
bon de commande envo0 au fournisseur contient les lments suivants 9
;signation, quantit des mati?res demandes, pri4 de la marchandise A ;ate limite
souhaite de livraison A Tumro de srie, date et adresse fournisseur A La signature.
n ce qui concerne la modalit de livraison de la commande, le fournisseur assure le
transport jusquau si?ge de 7&,%8.$L.
3. &ception de la commande 9 La rception des commandes est assure par le
responsable du service contr5le qui vrife la demande de lentreprise et la
commande rceptionne 'bon de commande, bon de livraison et la livraison(.
Garfois, la prsence du responsable achat se voit ncessaire pour vrifer avec le
contr5leur la livraison. -il sagit dune nonCconformit, il est donc jug comme ! la
responsabilit du fournisseur. ;ans ce cas alors, le service contr5le le notife au
service achat 'sil ntait pas sur place( pour prendre les mesures ncessaires. $pr?s
la vrifcation des quantits livres, ils mettent un cachet sur le NL ou la facture et
remplissent un bon dentreSbon de rception.
+. &ception de la facture 9 $pr?s lacceptation de la livraison, le transporteur donne
au contr5leur le bon de livraisonSfacture qui vrife sa forme, puis il proc?de ! un
mariage des bons 9 bons de commande interne, bon de commande, bon de livraison,
bon de rception, bon dentre 's0st?me(.
J. Comptabilisation 9 Lenregistrement comptable constitue loeuvre du responsable
comptable. ;?s lors, la saisie de la facture sur s0st?me entraLne lenregistrement
automatique de lopration dans le journal des achats.
Grocessus vente client
1. 4pression du besoin 9 Le processus commence par une demande des devis de la
part du client. Ces devis sont prpars annuellement par le directeur gnral et le
directeur commercial, ils prcisent les articles disponibles et leurs pri4 respectifs
ainsi que la dure de validit de lofre. <nralement, les devis sont prpars en 3
e4emplaires 9
C 1 e4emplaire envo0 au client pour le cacheter 'comme preuve quil va acheter les
produits au4 pri4 indiqus dans le devis pendant toute lanne( A
C 1 e4emplaire cachet par la socit reste cheH le responsable commercial A
C 1 e4emplaire reste cheH le service e4pdition et les agences.
#uand le client accepte le devis, il le joint avec le bon de commande quil les envoie
! la socit par fa4. One fois re=us que ce soit par fa4, par tlphone ou par mail, le
bon de commande doit "tre sign par le responsable commercial.
). .raitement de la commande 9 Le service e4pdition anal0se la commande et voit
la disponibilit dans le stocF. -il est disponible, il prpare la commande sinon il
prpare un bon de commande interne quil lenvoie au service production.
3. Livraison 9 La responsable facturation vrife que le bon de commande est dment
rempli. n prsence du service contr5le, le responsable e4pdition vrife la
concordance entre le bon de commande et la livraison. One fois termine, le service
facturation prpare le bon de livraison en 3 e4emplaires 9 ) copies envo0es au
client et une copie cachet par le client et reste dans son dossier. $u moment de la
livraison une autre personne dans facturation, tablie le bon de sortie en 1
e4emplaire.
+. 7acturation 9 n se basant sur les bons de livraison la facture est dite. Gour les
grandes surfaces on leur dite le NLSfacture mais pour les CE& 'Caf, E5tel,
&estaurant(, on centralise les NL jusqu! la fn du mois et on leur prpare une
facture. Les factures sont dites en ) e4emplaires 9 On e4emplaire envo0 au client,
On e4emplaire transmis au service comptabilit pour sa comptabilisation avec une
copie qui est transmise au service contr5le.
8UC Cartographie des risques 9 $u niveau de la4e prcdent nous avons soulev les
risques lis ! chaque processus. Gour les cartographier, nous devons au premier lieu
prciser leur criticit. Ceci se fait ! laide dune double notation 9 notation de
limportance 'gravit( et notation de la frquence 'probabilit doccurrence du
risque(. $ cet efet nous avons choisi dvaluer les risques en se basant sur les
tableau4 suivants 9
$. <rille dvaluation de risques
VWX
n fonction de la notation donne au4 difrents risques en termes dimpacts et de
probabilit doccurrence, cette cartographie nous prcise les Hones de danger et les
risques critiques ! traiter et ! tudier en premier lieu. ,n peut comparer la
cartographie des risques comme une boussole des dirigent. lle leur dirige vers les
lments qui perturbent le bon fonctionnement du travail, les pratiques qui peuvent
"tre considres comme source de gaspillage de ressourcesWetc. La maitrise de
risques est un sujet qui proccupe de plus en plus les dirigeants des socits et les
services de surveillances et daudit au sein de ces derni?res. Cest pour cela une
bonne gestion des risques e4ige :de dfnir clairement les limites acceptables>.
;ans le chapitre suivant, nous allons prsenter des recommandations qui vont
permettre ! lentreprise de faire face au4 difrents risques identifs mais surtout
ceu4 les plus majeurs.
Chapitre 3 9 &ecommandations
-ous la lumi?re de ce qui prc?de, nous allons suggrer quelques pistes pour
amliorer les pratiques de 7&,%8.$L et formuler des recommandations quon juge
ncessaire pour grer les risques que ce soit par leur minimisation, leur vitement
ou par leur transfert. Gour s0nthtiser ce qui sest prsent dans la cartographie,
nous pouvons tirer les conclusions suivantes 9 One criticit globalement mo0enne
des risques identifs A On niveau de contr5le qui nest pas trop suRsant. $ travers
lobservation, les entretiens avec les responsables des services et lanal0se des
faits, on peut dire que lorigine des risques rside dans9
C Labsence de procdures crites des difrents processus A
C ;motivation de personnel A
C %anque de communication entre les servicesA
C Centralisation du pouvoir et absence du concept de dlgation A
C Nesoin de formation au niveau des pratiques A
C La rigidit des personnes face au4 changements A
C $bsence de sentiment dappartenance cheH le personnel A
Gour remdier ! la situation, et pour faire face au4 difrents risques nous proposons
ce qui suit.
Grocdure dachat <nralits
C Gour tout achat dans la valeur est infrieure ! 1* *** dhs, lachat direct peut "tre
fait ! condition quon doit sassurer de la comptitivit des pri4.
C Gour tout achat dont la valeur est entre 1* *** et 1** *** dhs, on doit
imprativement consulter au moins trois fournisseurs tout en leur envo0ant une
m"me demande de pri4 oY on doit mentionner 9 quantit, nature, pri4, dlai de
livraison, 'garantie, performanceWquand il sagit dune machine ou dune fourniture
de bureau( etc, ainsi que la date limite dacceptation des ofres des pri4.
C .out achat de %G, de fourniture ou de matriel dont le montant est suprieur ! 1**
*** dhs, doit ncessairement faire lobjet dun appel dofres ouvert.
C Le dpouillement et lanal0se des ofres doivent "tre efectus par une quipe
interne. One liste des crit?res de slection doit "tre prtablie.
C On plan dapprovisionnement et de commande devrait "tre labor d?s le dbut de
chaque anne. Cest un document qui regroupe toutes les informations relatives au
planning dapprovisionnement au cours de lanne. Lobjectif est de grer
rationnellement les ressources disponibles 'on parle de ressources fnanci?res et du
temps(, raliser une conomie dchelles, prciser les actions ! prendre et faciliter le
suivi.
$ppel dofre '$,( nationalSinternational 9 Cette procdure se droule selon les
tapes suivantes 9
1. Grparation du dossier dappel dofres A
). Gublication et remise des dossiers dappel dofre A
3. &ception des ofres et dpouillement A
tape 1C Grparation du dossier d$, 9 Le directeur administratif et fnancier de
7&,%8.$L et le responsable du service achat avec laide du responsable qualit ou
toute personne appu0e des comptences. Le dossier dappel dofres devra
contenir tous les renseignements dont aura besoin le soumissionnaire pour la
confection de son ofre. 8l devra prciser la nature de lofre, sa localisation, les
dlais de ralisation et de garantie ainsi que toute disposition opportune. Le dossier
indiquera galement les lments qui entreront en considration lors de lvaluation
des ofres ainsi que la fa=on dont ces lments seront quantifs et valus. Le
dossier tabli doit faire lobjet de4amen et approbation par le directeur gnral.
tape )C Gublication et remise des dossiers dappel dofres 9 Le responsable achat
prpare lavis de publication ! large difusion. $pr?s la validation de lavis par le
directeur, la publication est efectue. Le responsable achat est responsable de la
remise des dossiers d$, au4 soumissionnaires intresss.
tape 3C &ception et dpouillement 9 $ la rception des ofres, le service achat et le
directeur administratif et fnancier doivent les e4aminer dans les meilleurs dlais. Le
pri4 est lun des crit?res de slection 'mais pas lunique crit?re(. Les performances,
les garanties, la disponibilit, les services apr?s vente sont autant des crit?res
dterminants. #uand il sagit de la mati?re premi?re, les fournisseurs sont amens !
envo0er des chantillons pour que le service laboratoire la teste afn de choisir la %G
la plus adquate au besoin de la socit 'afn de garantir la qualit des produits de
7&,%8.$L( et dans ce cas la prsence du responsable qualit devient une obligation
lors de dpouillement et le4amen des ofres. Le choi4 fnal doit "tre approuv par
au moins deu4 personnes de la socit, tout en justifant par crit 'proc?s verbau4(
ce choi4. Les autres ofres re=ues doivent "tre fermes et porter la mention : ne pas
ouvrir 9 ofre de pri4 pourW. >. Les ofres qui sont re=ues apr?s la date limite sont
automatiquement rejetes. Le fournisseur doit "tre inform par crit que son ofre
na pas t traite en raison de la date limite retenue.
tape +C -ignature 9 Le contrat doit "tre sign par le contractant quon a choisi et
par le directeur gnral de 7&,%8.$L. 8l est transmis par la suite ! lattributaire qui
prend les dispositions ncessaires pour commencer le4cution du contrat. Le
responsable achat est charg de veiller ! la correcte e4cution du contrat. 8l doit
efectuer un classement e4haustif pour tous les marchs du 7&,%8.$L.
1. 4pression du besoin 9 Gour tout achat il faut quil 0 ait un besoin interne e4prim
par un service utilisateur qui se matrialise par un bon de commande interne, qui
dfnie 9 ;ate de la demande A Le demandeur A la quantit des articles A la
dsignation des articles A ,bservation tel que le fournisseur de la mati?re 'sil jugeait
selon leur e4prience que ce fournisseur leur donne un produit de qualit(. Cette
demande est signe et transmise au service achat. 8l est prfrable que cette
demande soit tablie sur un document pr numrote et quil soit tabli en trois '3(
e4emplaires rpartis de la mani?re suivante 9 ;eu4 ')( copies au service achats qui
classe un e4emplaire et transmet lautre e4emplaire au magasinier A One copie
conserve par le demandeur.
). Commande 9 -ur la base des bons de commandes internes, le bon de commande
dfnitif est prpar. On bon de commande doit "tre prpar et transmis au
fournisseur. Ce bon de commande doit faire rfrence ! la demande et ! lofre de
pri4, et doit mentionner la quantit, le pri4 unitaire et le pri4 total 'et dventuelle
remise accorde(. n outre, il doit mentionner ladresse ! laquelle la commande doit
"tre livre ainsi que la date limite de livraison.
3. &ception des marchandises 9 n m"me temps que sefectue la livraison des
biens, le fournisseur doit remettre loriginal dun bon de livraison qui mentionne
lensemble des biens livrs. Le service contr5le doit contr5ler la livraison et sa
conformit avec le bon de commande envo0 au fournisseur. One fois contr5l, le
bon de livraison doit "tre sign par le contr5leur, suivi de la mention : conforme au
bon de commande TZWdateW.. >. Le bon de livraison doit "tre vers dans les
dossiers dachat, une copie dans le dossier magasin 'pour faciliter le contr5le du
stocF(, une copie signe doit "tre attache ! la facture fnale transmise pour
paiement et une copie signe doit "tre remise au fournisseur. On bon dentre doit
"tre prpar par le service facturation et doit "tre joint dans le dossier des stocFs
'gard par le magasinier(. Lagent pa0eur ne peut en aucun cas signer un bon de
livraison.
+. &ception de la facture 9 Les factures sont re=ues par la secrtaire qui les
enregistre dans le registre des factures pour les transmettre apr?s au service
contr5le. lles doivent "tre numrotes et doivent porter un cachet : original >. lles
doivent "tre rapproches au bon de commande et le bon de rception en termes de
quantit et de pri4 de la marchandise. lle doit "tre rapproche au bon de
commande et le bon de rception en termes de quantit et de pri4 de la
marchandise. Le bon de commande interne, le bon de commande, le bon de
rception et le bon de livraison doivent "tre agrafs derri?re la facture originale et
transmis au service comptable pour la comptabilisation. Les factures doivent "tre
classes par fournisseur et par ordre numrique dans un classeur qui regroupe les
factures achats.
J. nregistrement et classement 9 Les factures doivent "tre comptabilises d?s leur
rception, le responsable concern appose le cachet :comptabilis>. $pr?s
vrifcation des conditions de pri4 et de r?glements on appose le timbre : bon !
pa0er >. Les prvisions de r?glements sont enregistres dans la Hone chancier lors
de la saisie de la facture. Les factures non pa0es doivent "tre classes dans un
document dans le dossier factures en instance de paiement.
I. &?glement
Le directeur fnancier proc?de au paiement de la facture apr?s vrifcation de la
conformit avec le bon de commande, et le bon de livraison. .oute facture soumise
au paiement doit porter les coordonnes du fournisseur, la date denvoi, le TZ du
compte courant bancaire, le TZ du registre du commerce et le cachet de fournisseur.
#uand il 0 a un retour de la marchandise, une facture avoir est envo0e par le
fournisseur. Cette facture doit "tre rapproche au bon de retour pour vrifer les
quantits et les pri4. Cette facture doit faire lobjet dune comptabilisation. n cas
durgence, le responsable des achats doit avoir une liste de fournisseur 'un panel de
fournisseur( qui pourrait rpondre au besoin urgent de la socit et viter la
cessation temporaire de production. Grocdure vente 9 <nralits 9 La liste des pri4
est envo0e au4 clients de lentreprise chaque dbut danne. t doit contenir le
cachet de la socit avec la signature du ;< ainsi que la signature et le cachet du
client. Les devis sont tablis en 3 copies 9 1 copie livre ou fa4e au client, 1 copie
reste dans le service commercial et 1 copie garde dans le carnet des devis.
1. 4pression du besoin 9 La commande est re=ue de la part du client soit par la
standardiste 'via fa4 ou courrier( ou par le service facturation 'par tlphone(. Le
bon de commande doit porter la raison sociale du client, sa signature et son cachet.
8l doit prciser la quantit demande, la dsignation, le pri4 et le dlai souhaitable
de livraison.
). tablir lordre de livraison 9 One fois re=ue, la commande fait lobjet dun
traitement par le responsable commercial '#uand il sagit dun nouveau client(, le
service client et service facturation. Gour le responsable commercial, il doit garantir
que ces clients sont accepts en se basant sur des renseignements recueillis aupr?s
de tiers a0ant traits avec eu4 et sur des crit?res strictes de solvabilits. Gour
chaque nouveau client, le responsable commercial est tenu de vrifer certaines
conditions avec lui. Ceci se matrialise par une demande douverture de compte
envo0e par le client et signe par le responsable commercial. Gour le service client,
le traitement consiste ! tudier la possibilit de livraison de la commande au client
demandeur selon la solvabilit de ce client. La base de la dcision tant 9 une liste
des clients 'qui dcrit ceu4 qui sont bloqus tout en prcisant la cause de ce blocage
et ceu4 quon peut leur livrer la marchandise sans aucun souci(, le cadre des lignes
de crdits accords au4 clients et dans la seule mesure oY les conditions de pri4 et
de dlais de paiement sont acceptables. $pr?s la vrifcation de ces lments on
prend la dcision dacceptation ou dannulation de la commande. -i la commande
est annule pour une cause quelconque, on informe le client pour quil r?gle son
probl?me avec la socit. -i la commande est accepte, le responsable facturation
doit vrifer que le bon de commande est dment rempli et enfn il contacte le
service e4pdition pour sassurer de la possibilit de livraison de la commande !
temps. n ce qui concerne le service e4pdition, le traitement consiste ! comparer
la quantit demande et la quantit e4istante en stocF, le dlai souhaitable de
livraison.
C -i la quantit demande ne4iste pas en stocF, le service e4pdition envoi un bon
de commande interne au service production, tout en leur prcisant la date limite
pour prparer cette commande. Le service production doit tudier cette demande et
doit prciser si la quantit demande peut "tre produite ! temps ou non. -i la
quantit de marchandise demande par le client ne peut pas "tre livre ! la date de
livraison souhaite, le service client doit convenir ! une solution de remplacement
avec le client. -i aucune solution ne convient, ,n proc?de ! une annulation de la
commande tout en spcifant le motif du refus de la livraison.
3. Livraison 9 One fois la quantit demande est disponible en stocF, le service
e4pdition prpare la commande. Le contr5leur supervise cette opration pour
sassurer de la conformit de la commande avec ce qui va "tre livr en termes de
qualit, de quantit et de dsignation des produits e4pdis. ;ans cette procdure,
le contr5leur doit veiller au bon chargement et ! la bonne organisation des produits
dans les frigos transporteurs. One fois la commande est prpare et contr5le, on
doit constater une sortie du stocF par un bon de sortie en ) e4emplaires 9 une copie
dans un carnet des bons de sorties et une copie pour le service contr5le. On bon de
livraison 'en 3 e4emplaires( est prpar par le service facturation 9 une copie
originale est jointe dans le dossier client, une copie est livre au client et une copie
reste cheH le magasinier pour la gestion du stocF. Le bon de livraison doit
obligatoirement porter la signature du client en plus du cachet.
+. 7acturation 9 n se basant sur le bon de livraison, le responsable facturation dite
la facture en 3 ! + e4emplaires 9 ) ou 3 factures sont livresSfa4es au client
'nombre de facture ! livrer dpend du besoin du client dont une servira comme
accus de rception( et une facture reste dans le service client. Lorganisation
dpend de la nature du client 9 sil sagit dune grande surface, pour chaque
commande on tabli une facture et quand il sagit dun EC& 'E5tel, Caf,
&estaurant(, on dite juste les bons de livraison et ! la fn du mois ,n dite la
facture selon ce qui est pralablement dcrit. $u moment de la rception de la
commande par le client, le livreur prsente le bon de livraison 'et la facture si elle
est disponible( au client. Ce dernier peut pa0er au comptant au livreur apr?s quils
sassurent tous les deu4 de la concordance du montant pa0 avec le montant sur la
facture. Le responsable service facturation transmet le bon de commande, le bon de
livraison et la facture au service contr5le. Ce dernier proc?de ! la vrifcation de ces
documents en se basant essentiellement sur le bon de livraison. n cas derreur, il
restitue le dossier au responsable facturation qui corrige les erreurs signales avant
de retransmettre ! nouveau le dossier au service contr5le. nfn le service contr5le
cach?te les documents dans ce dossier en + copies 9 une copie originale dans le
dossier client, une copie dossier dans un classeur de vente une copie dans le
classeur de .U$ et une copie pour le service comptable pour comptabilisation.
J. nregistrement 9 La responsable client, pointe tous les dossiers clients et tablis
une situation globale chaque dbut de semaine et ladresse au ;<, au ;$7, au
responsable commercial et ! lagent de recouvrement pour vrifer le4istence ou
non de crance chues non rgles et laccumulation darrirs pour sassurer de
leur solvabilit. Lorsque la situation du client est ! lencontre des dispositions prC
signales le compte du client doit "tre bloqu.
On dlai de blocage dun mois pendant lequel on relance au client. -i le client ne
veut pas pa0er ce quil doit ! la socit, une procdure de poursuite en justice se
voit ncessaire. La politique de rduction des pri4 ou daccord de remise doit "tre
clairement dfnie, et doit se baser sur des crit?res bien dtermins 9 tel que
limportance du client en terme de chifre dafaire ralis avec lui, la solvabilit de
ce client et sa capacit ! honorer ses engagements ! temps vers la socit.
Conclusion de la )?me partie 9 Lobjectif de cette derni?re partie cest dapprcier
les causes et les consquences des risques reconnus dans lentreprise. Tous avons
pu cartographier les risques de la socit 7&,%8.$L au travers lvaluation faite
selon la gravit des risques identifs et la probabilit de leur occurrence. Lanal0se
nous a permis dinclure les prjudices causs au personnel qui ne peuvent "tre
chifrs. La prise de conscience de le4istence des risques est le point de dpart
dune gestion de risque cible. lle aide ! conomiser les ressources de lentreprise,
participe ! la prvention et ! la rduction des anomalies et amliore la capacit de
lentreprise ! se prparer ! diverses situations.
Conclusion gnrale 9 Gour initialiser un processus de management des risques au
sein de la socit 7&,%8.$L ou toute autre entreprise, la mise en place de la
cartographie des risques devient un outil fondamental et indispensable. La
cartographie identife les principau4 risques et participe ! mettre en place les
activits de contr5le tout en prcisant les point de contr5le ! renforcer. La
cartographie est un outil qui doit aider au pilotage de la gestion des risques et
m"me celui de lentreprise. La mthodologie dlaboration de la cartographie que
nous avons suivie au niveau de ce prsent mmoire qui est le buttom up permet de
rencontrer les acteurs qui sont proches des risques et qui doivent les grer en cas
de manifestation. Le principal frein ! llaboration de la cartographie rside dans
labsence dune culture de risque. n fait le processus de management des risques
est un processus qui est per=u dun mauvais oeil surtout pour les G%SG%8 ou les
entreprises non cotes de mani?re gnrale qui nont pas dobligation de dplo0er
un processus de management des risques. Cest pour cela que les premiers succ?s
du management des risques et les preuves de sa valeur ajoute dans une entreprise
qui imposeront sa lgitimit et sa crdibilit.