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O Papel das Organizaes na

Sustentabilidade das Economias em Crise






Proceedings do XV Seminrio Luso-Espanhol de
Economia Empresarial SLEEE 2013




Vila Real
7 & 8 Novembro, 2013
UTAD/CETRAD
http://www.sleee2013.com/




O Papel das Organizaes na Sustentabilidade
das Economias em Crise

Proceedings do XV Seminrio Luso-
Espanhol de Economia Empresarial SLEEE
2013

2




































O Papel das Organizaes na Sustentabilidade
das Economias em Crise

Proceedings do XV Seminrio Luso-Espanhol de Economia Empresarial SLEEE 2013
Organizadores: Carla Susana Marques e Chris Gerry
Editora: Universidade de Trs-os-Montes e Alto Douro
ISBN: 978-989-704-157-0

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NDICE

Economia da Empresa ............................................................................................................................... 6
Empreendedorismo .................................................................................................................................. 17
Estratgia e Competitividade ................................................................................................................... 88
Finanas e Contabilidade ....................................................................................................................... 178
Inovao e Gesto do Conhecimento ................................................................................................... 262
Marketing ................................................................................................................................................. 336
Organizao de Empresas ..................................................................................................................... 381
Organizaes sem fins lucrativos ......................................................................................................... 437
Responsabilidade Social ........................................................................................................................ 457
Turismo .................................................................................................................................................... 472


4
COMISSO ORGANIZADORA
Carla Susana Marques
Chris Gerry
Carmem Leal
Francisco Diniz
Carlos Peixeira Marques
Maria Jos Rainho
Jos Vaz Caldas
Ana Paula Rodrigues
Manuel Lus Tibrio
5
COMIT CIENTFICO
Alfonso Vargas Snchez (Universidade de Huelva)
Antnio Joo Coelho de Sousa (Universidade de vora)
Beln Lozano Garca (Universidade de Salamanca)
Carla Susana Marques (Universidade de Trs-os-Montes e Alto Douro)
Carlos Peixeira Marques (Universidade de Trs-os-Montes e Alto Douro)
Carmem Leal (Universidade de Trs-os-Montes e Alto Douro)
Chris Gerry (Universidade de Trs-os-Montes e Alto Douro)
Diego Muiz Rodrguez-Toubes (Universidade de Vigo)
Francisco Diniz (Universidade de Trs-os-Montes e Alto Douro)
Francisco Jos Martnez Lpez (Universidade de Huelva)
Gustavo Lannelongue Nieto (Universidade de Salamanca)
Helena Alves (Universidade da Beira Interior)
Isabel Gallego lvarez (Universidade de Salamanca)
Joo Rebelo (Universidade de Trs-os-Montes e Alto Douro)
Joaquim Santana Fernandes (Universidade do Algarve)
Jorge Lus Casas Novas (Universidade de vora)
Jos Antonio Fraiz Brea (Universidade de Vigo)
Juan Carlos Casero (Universidade de Extremadura)
Juan Jos Albendn Moya (Universidade de Huelva)
Ludgero Santos Sequeira (Universidade do Algarve)
Luis Mendes (Universidade da Beira Interior)
Mari Cruz Snchez (Universidade de Extremadura)
Maria do Cu Alves (Universidade da Beira Interior)
Maria Elisa Aln Gonzlez (Universidade de Vigo)
Maria Jos Rainho (Universidade de Trs-os-Montes e Alto Douro)
Mrio Franco (Universidade da Beira Interior)
Mrio Raposo (Universidade da Beira Interior)
Paulo Magalhes Neves (Universidade do Algarve)
Pedro Silva (Universidade da Beira Interior)
Ricardo Hernndez (Universidade de Extremadura)
Ricardo Rodrigues (Universidade da Beira Interior)


ESTRATGIA E COMPETITIVIDADE
Estratgia e Competitividade
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ALINHAMENTO ESTRATGICO DA REA DE GESTO DE PESSOAS
CLARISSE DROVAL; LYANA JACQUELINE SALGUES
Doutorandas em Gesto
UTAD-Universidade Trs-os-Montes e Alto Douro
Departamento de Economia, Sociologia e Gesto (DESG)
E-mail: cdroval@gmail.com


RESUMO

Este relato tem por objetivo apresentar o modelo de alinhamento estratgico da rea de gesto de pessoas, em
uma grande empresa do setor financeiro, com atuao em vrios pases. A metodologia de investigao
utilizada foi estudo de caso, com o uso da tcnica de observao ativa. Foram utilizados documentos e
relatrios produzidos pela empresa contendo a evoluo do projeto e os resultados alcanados. A empresa
utiliza-se da abordagem administrativa gesto de pessoas por competncias. Assim, em seu planejamento
estratgico esto tambm estabelecidas as competncias coletivas ou organizacionais. Estas competncias,
que representam as entregas coletivas da organizao para a comunidade guiam a indicao de todas as
competncias individuais, em todas as reas da organizao, sejam essas competncias individuais
fundamentais ou tcnicas. O vnculo com a estratgia nasce dessa interligao. A avaliao do desempenho
por competncias, realizada com o auxlio de um software elaborado especialmente para a empresa e
embasado no modelo de Balanced Scorecard, permite o acompanhamento do desempenho dos empregados e
o redirecionamento sempre que necessrio. A experincia descrita apresenta diretrizes que podem ser
compartilhadas com outras empresas, visando o aprimoramento dos processos de planejamento estratgico da
organizao e da rea de gesto de pessoas. Reconhece-se que, para tornar a gesto de Recursos Humanos
estratgica e integrada, necessrio promover modificaes nos paradigmas administrativos vigentes. Trata-
se de validar os conceitos de competncias individuais e organizacionais e a converso destes em
instrumentos de gesto, como forma de, por sua interao, obter a articulao com as estratgias da empresa.

PALAVRAS-CHAVE:

Alinhamento estratgico; Gesto de pessoas; gesto por competncias; gesto de desempenho; Balanced
Scorecard.


1. INTRODUO

Muito se tem falado sobre o aumento na velocidade das mudanas em nosso tempo e muitas decises e
modelos so lanados para contribuir nos ajustes que elas demandam. Em relao s organizaes preciso
analisar cuidadosamente cada passo, pois estamos tratando de sistemas complexos, com consequncias para
todos os seus subsistemas.
A nfase sobre o planejamento estratgico na literatura administrativa, com reflexos nos prticas adotadas
pelas empresas, impacta os processos nas organizaes e se traduz como uma modelagem para fazer frente s
mudanas que ocorrem nos ambientes interno e externo. No entanto, vem a percepo de que qualquer
estratgia, por mais bem concebida que seja, est condenada ao fracasso se no for implementada com
eficcia (Wright, Kroll & Parnell, 2009).
por esta razo que a renovao buscada pela perspectiva de administrao estratgica da dcada de 1980
foi a maior nfase na implantao do plano de aes proposto pelo programa de planejamento estratgico.
Entende-se ento que a nfase na implantao a tomada de conscincia sobre uma significativa limitao
de um programa de aes (Vizeu & Gonalves, 2010).
O aumento na amplitude necessria s aes, para fazer frente s mudanas nas organizaes, impe
novas prioridades. O desenvolvimento do pensamento administrativo incorpora os conceitos de gesto
estratgica, que visa a assegurar o crescimento, a continuidade e a sobrevivncia da instituio por meio da
adaptao contnua de sua estratgia, de sua capacitao e de sua estrutura, possibilitando-lhe enfrentar as
mudanas observadas ou previsveis no seu ambiente externo ou interno, antecipando-se a elas (Costa,
2007).
Estratgia e Competitividade
99
Mascarenhas (2008) nos chama a ateno para o fato de que a necessidade de desenvolvermos a
flexibilidade consequncia da percepo da organizao como um contexto dinmico e complexo, formado
por mltiplos grupos em configuraes transitrias, envolvidos em atividades e projetos estratgicos cuja
evoluo pouco previsvel. Em se tratando de gesto de pessoas h que se atentar para ao fato de que
cada grupo enfrenta desafios peculiares, que demandam abordagens particulares de gesto de pessoas. Por
esta razo, conclui o autor que deve-se desenvolver sistemas e prticas flexveis de gesto de pessoas que
possam ser rapidamente adaptados em casos de reorientaes estratgicas.
Os novos cenrios compostos pelas recentes demandas e presses nas empresas exigem posturas inovadoras
por parte dos dirigentes responsveis pela rea de gesto de pessoas. preciso sair de uma modelagem
voltada apenas para o controle dos indivduos em busca de um modelo que envolva e gere o
comprometimento das pessoas com as organizaes. Tal situao gera a necessidade de novas configuraes
para os sistemas de recursos humanos. Um novo papel para Recursos Humanos, a ideia de RH como
parceiro estratgico j estava presente durante boa parte da dcada de 1990 (Becker, Huselid, & Ulrich,
2001).
O desafio proposto para a rea de gesto de pessoas inclui o processo de orquestrar a implementao da
estratgia da empresa, por meio de sistemas equilibrados de mensurao (Becker, Huselid, & Ulrich, 2001).
O estudo que ora apresentamos possui esta caracterstica. Encontramos na prtica a preocupao incorporada
em sistemas gerenciais acerca da necessidade de vinculao de todas as aes estratgia da organizao.
O estudo foi realizado na rea de gesto de pessoas de um grande conglomerado financeiro, com atuao em
vrios pases. Trata-se, portanto, de uma multinacional, com mais de 100.000 empregados. A metodologia de
investigao utilizada foi estudo de caso, com o uso da tcnica de observao ativa. Foram utilizados
documentos e relatrios produzidos pela empresa contendo a evoluo do projeto e os resultados alcanados.
A opo pela anlise documental justifica-se, neste caso, pois o objetivo visado com o estudo foi o de
descrever as atividades que compe o processo de gesto do desempenho na organizao.
Para melhor entender o processo de gesto do desempenho profissional utilizado na organizao estudada e
constante do presente relato, coletamos tambm os fundamentos tericos que o sustentam.


2. GESTO DE PESSOAS POR COMPETNCIAS

Pensar na abordagem gesto de pessoas por competncias implica indicar um conceito de competncia a ser
trabalhado, sem o que, torna-se quase impossvel traduzir a teoria para a prtica. Assim, as opes de
conceitos, aqui, esto a dar suporte ao modelo prtico a ser analisado. Aqui a ideia de competncia traz
consigo a possibilidade de avaliao dos resultados que os indivduos produzem para a organizao, pois est
embasada no desempenho. Esta possibilidade decorre do fato de, sob esta tica, por meio da indicao da
competncia desejada, descrever o comportamento esperado na organizao de cada um dos indivduos a ela
vinculados (Fernandes, 2006).
Nesse mesmo sentido possvel coletar os ensinamentos de Vasconcelos & Mascarenhas (2007), segundo os
quais, a:
[...] gesto de pessoas por competncias diz respeito tentativa de analisar e comparar a atuao e os
relacionamentos dos indivduos na organizao segundo critrios de performance ou agregao de valor
organizao, de forma substancialmente diferente dos critrios tradicionais utilizados em sistemas
democrticos. A gesto de pessoas por competncias assimila um conceito de competncia que agrega uma
dimenso comportamental importante.
O comportamento esperado ou desempenho descreve a expectativa da organizao em relao aos seus
colaboradores e, ao mesmo tempo, indica diretrizes que lhe permitam alcanar o resultado desejado. Permite
indicar ao colaborador qual o comportamento dele esperado. E esse desempenho indica a contribuio do
colaborador para os resultados da organizao. o que se pode observar na Figura 1, a seguir.
Figura 1: A gesto de pessoas por competncias
Estratgia e Competitividade
100
Fonte: Droval (2011), com adaptaes.

Segundo Fernandes (2006) a analogia com a rvore adequada por que: ... sugere as relaes de
causalidade entre as diversas dimenses de desempenho de uma organizao. De fato, se as razes ficarem
doentes, ou se retirarmos uma parte do tronco, talvez os frutos no desapaream instantaneamente. Mas, com
certeza, aps certo perodo, a planta estar morta.
A abordagem Gesto por Competncias caracteriza-se pela utilizao do pensamento sistmico e seu ponto
de partida encontra-se na estratgia da organizao. Nas palavras de Brando, Guimares & Borges-Andrade
(2001) a abordagem que procura integrar, em um nico modelo de gesto, as atividades de planejamento,
acompanhamento e avaliao de desempenho, a partir de um diagnstico das competncias essenciais
organizao, desde o nvel corporativo at o individual.
Os autores explicam que o modelo caracteriza-se pelo encadeamento de aes que se iniciam na formulao
da estratgia, perpassam a execuo e chegam avaliao. Esta fornece subsdios para aes corretivas ou
para o aprimoramento do processo administrativo, como se pode observar na Figura 02, a seguir.




Os frutos produzidos
representam os lucros e
produtos colhidos por
investidores e clientes.
Para que esses frutos
apaream so necessrios o
tronco, os galhos e as folhas,
que representam os processos
realizados.
Para que a rvore floresa e
produza frutos, ela precisa ser
alimentada por razes fortes e
sadias: a competncia e
motivao das pessoas, a infra-
estrutura da empresa, etc... a
competncia organizacional.
Estratgia e Competitividade
101
Figura 02: Modelo de Gesto por Competncias

Fonte: Carbone, et al. (2011); Brando (2012), com adaptaes.

Analisando a Figura 02 possvel afirmar que h um momento inicial de formulao da estratgia da
organizao, onde so definidos sua misso, seu negcio, sua viso de futuro e seus macro objetivos. O passo
seguinte constitui-se em um diagnstico, promovido pela organizao, de suas competncias essenciais a
partir de onde se definem indicadores de desempenho no nvel corporativo (Brando, Guimares & Borges-
Andrade, 2001).
Ressalte-se que, para os autores Brando, Guimares & Borges-Andrade (2002) esse diagnstico pressupe
a identificao de lacunas entre as competncias necessrias consecuo dos objetivos organizacionais e as
competncias internas disponveis na organizao. Dessa forma possvel formular outro diagnstico, agora
acerca das competncias profissionais, de modo a subsidiar decises de investimentos em desenvolvimento
ou captao de competncias.


3. A COMPETNCIA E A ESTRATGIA DA EMPRESA

A vinculao entre competncia e a estratgia da organizao adquire maior grau de interesse e impulsiona
discusses e estudos a partir da conceituao de competncia essencial (core competence) realizada por
Prahalad & Hamel (1990). Estes autores comparam a corporao diversificada com uma grande rvore.
Assim, possvel observar que O tronco e os galhos principais so os produtos essenciais, e os galhos
menores, as unidades de negcios; as folhas e os frutos so os produtos finais. A raiz, que promove a
nutrio, a sustentao e a estabilidade, a competncia essencial.
Para Prahalad & Hamel (2000) as competncias essenciais so o aprendizado coletivo na organizao,
especialmente no que diz respeito a como coordenar as diversas habilidades de produo e integrar as
mltiplas correntes de tecnologia. Esse conceito permite observar a existncia de competncias da
organizao e competncias das equipes que formam a organizao, pois se trata de um conceito que indica
um resultado alcanado coletivamente, o que tambm evidenciado por Le Boterf (2003).
De acordo com Dutra (2004) a existncia da organizao e das pessoas, lado a lado, provoca uma constante
troca de competncias com influncias e transferncias mtuas. Segundo ele so as pessoas que, ao
colocarem em prtica o patrimnio de conhecimentos da organizao, concretizam as competncias
organizacionais e fazem sua adequao ao contexto.
Assim pode-se observar a existncia de competncias humanas e organizacionais. As humanas, individuais,
pessoais ou profissionais so as relacionadas ao indivduo e as coletivas ou organizacionais so as
relacionadas organizao ou equipe de trabalho. Portanto possvel distinguir competncias individuais,
ou humanas, ou profissionais, das competncias grupais, ou da equipe e, estas das competncias
organizacionais ou coletivas, conforme se pode observar na Figura 03, a seguir (Droval, 2009).


Estratgia e Competitividade
102
Figura 03: Competncias nos diferentes nveis organizacionais

Fonte: Droval (2009), com adaptaes.

Ao tratar da vinculao entre competncias e estratgia organizacional detecta-se uma grande distino a ser
feita nos estudos relativos ao conceito de competncia e sua utilizao no mundo das organizaes: o aspecto
individual e o aspecto coletivo. Zarifian (2001) estabelece essa diferena ao afirmar que a competncia
individual se caracteriza pelo que faz um indivduo claramente identificado e consiste no resultado de
numerosas trocas de saberes e de numerosas conexes entre atividades diferentes.
Para esse autor (Zarifian, 2001) a competncia individual no se confunde com a competncia coletiva, pois
esta mais do que o simples somatrio ou juno das competncias individuais. A competncia coletiva se
explica pelo efeito sinrgico que se obtm com a expresso das competncias individuais no espao
organizacional acrescido das interaes sociais ativadas no seio do grupo.
J Le Boterf (2003) alerta para o fato de que a competncia de uma organizao ou de suas unidades no
corresponde ao somatrio das competncias de seus integrantes. A competncia coletiva se obtm por meio
da cooperao e da sinergia entre as competncias individuais, acrescida de uma viso de conjunto de suas
relaes mtuas. Dessa forma a empresa vista como uma rede de competncias e a competncia coletiva
uma competncia de rede.
Para o autor francs (2003) a existncia da competncia coletiva poder ser reconhecida quando for possvel
identificar os seguintes elementos:
x Saber elaborar representaes compartilhadas que so compostas de normas, de valores coletivos, de
prioridades, de esquemas de interpretao, de sistemas comuns de referncia e de temas de ao.
Significa que os integrantes mantm um objetivo comum, ou seja, o todo est na parte.
x Saber comunicar-se. Trata-se de uma linguagem comum que permita rapidez nas reaes para saber o
que e quando fazer.
x Saber cooperar. No h competncia coletiva se no houver conhecimento compartilhado para coagir
e coproduzir. A coordenao das atividades supe colocar disposio da equipe as competncias
individuais.
x Saber aprender coletivamente da experincia. a capacidade de, coletivamente, retirar lies da
experincia.
Lvy-Leboyer (2003) explica que as competncias individuais e as competncias essenciais esto
estreitamente relacionadas. Enquanto as competncias organizacionais constituem-se pela integrao e
coordenao das competncias individuais, estas representam a integrao e coordenao de saberes,
conhecimentos e qualidades individuais. Segundo a autora, eis a a razo de a empresa administrar
adequadamente seu estoque de competncias individuais, tanto as atuais quanto as potenciais.
Importa ainda frisar que, sob essa tica, h uma forte vinculao entre as competncias da organizao e as
competncias individuais por ela requeridas. Como as competncias organizacionais vinculam-se a estratgia
adotada, influenciando-se reciprocamente, estabelece-se uma relao entre esses trs elementos.
Esta vinculao tambm denominada de alinhamento da gesto. Aplicada rea de gesto de pessoas, a
ideia de alinhamento permite direcionar o foco das aes de todos os subsistemas de gesto de pessoas para
os objetivos da organizao.
A estratgia organizacional e o diagnstico de competncias permitem coletar dados para subsidiar o
Planejamento em Gesto de Pessoas. J a avaliao do desempenho por competncias permite direcionar
estas aes e ao mesmo fornece informaes a todos os demais subsistemas de Gesto de Pessoas. o que se
pode observar na Figura 05, a seguir.


Estratgia e Competitividade
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Figura 05: Alinhamento da gesto de pessoas com a estratgia organizacional

Fonte: Carbone, et al. (2011), com adaptaes.

A ideia de alinhamento estratgico da rea de gesto de pessoas, nas palavras de Mascarenhas (2008), toma
forma a partir do momento em que a prpria rea deixa de se posicionar, nas organizaes, apenas em
atividades operacionais de controle. Desenvolve-se a linha de gesto estratgica de pessoas e com ela a
necessidade de alinhamento estratgico com as estratgias da organizao.
Para Silva, Albuquerque & Costa (2009), ao dar maior amplitude e significado para as aes de gesto de
pessoas, reconhecendo os impactos sobre as estratgias da organizao, permite-se a elaborao da noo de
alinhamento estratgico como um princpio bsico do modelo estratgico de gesto pessoas. Para estes
autores possvel observar o alinhamento estratgico sob duas dimenses:
a) o alinhamento externo ou vertical, que se refere ao ajuste entre o modelo de gesto de pessoas e alguns
fatores como a estratgia e os objetivos organizacionais, os desafios do ambiente competitivo e as
caractersticas da sociedade em que a organizao est inserida; e
b) o alinhamento interno ou horizontal, que se refere consistncia interna do modelo de gesto de pessoas,
o que implica a articulao e coerncia entre as estratgias, polticas e prticas de gesto de pessoas e os
diversos fatores associados s pessoas na organizao, como a cultura organizacional.
As duas dimenses indicadas pelos autores (Silva, Albuquerque & Costa, 2009) indicam, portanto, as formas
de viabilizar o alinhamento estratgico da rea de gesto de pessoas ao negcio da organizao.


4. A GESTO DO DESEMPENHO POR COMPETNCIAS

A ideia de gesto est fortemente vinculada a de tomada de deciso. Para que esta surta os efeitos desejados
necessrio que seja adequada aos propsitos que visa alcanar (Caetano, 1998). O processo decisrio levar a
decises adequadas de acordo com a quantidade de informaes que a ele forem agregadas. Em se tratando
de gesto de pessoas uma das prticas adotadas para a coleta de dados o instrumento de gesto denominado
de avaliao de desempenho.
Para Caetano (1998) a avaliao ganha relevncia para a organizao, para os avaliadores e para os
avaliados, principalmente, em funo de suas consequncias. Por esta razo segundo ele, necessrio
observar os objetivos que direcionam e justificam a avaliao, bem como as fontes utilizadas na coleta dos
dados.
A prtica da avaliao nas organizaes comeou com os princpios da administrao cientfica e se
intensificou durante as dcadas de 1960 e 1970. Passou por uma fase de descrdito e no utilizao nas
dcadas de 1980 e 1990 para reaparecer com fora no final dos anos 1990 (Hiplito & Reis, 2002).
Lucena (1977) chama a ateno para a necessidade de estabelecer a diferena entre desempenho e potencial.
Para ela a avaliao de potencial est vinculada a mensurao de caractersticas de personalidade ou aspectos
comportamentais isolados. J a avaliao de desempenho refere-se atuao do empregado em face de um
cargo que ocupa na organizao, tendo em vista as responsabilidades, atividades e tarefas que lhe foram
atribudas, assim como face aos resultados que dele se espera.
A avaliao de desempenho est fortemente vinculada ideia de competncia. Para Hiplito & Reis (2002)
... a expectativa de desempenho de um profissional na organizao base do processo de avaliao de
desempenho e das aes decorrentes - funo de outra dimenso que tambm merece ser acompanhada e,
portanto, avaliada: o grau de desenvolvimento do profissional.
Uma prtica muito adotada a denominada avaliao 360 graus ou por mltiplas fontes que procura
minimizar os desvios decorrentes de observaes diversas. A utilizao de dados quantitativos relativos a
metas permite maior objetividade aos instrumentos de aferio.

Estratgia e Competitividade
104
Zarifian (2003) chama a ateno para a necessidade de no confundir a avaliao de competncia de um
indivduo com a avaliao de desempenho econmico da organizao. Este ltimo se gerencia no cotidiano,
de forma coletiva e segundo dispositivos diferentes dos da gesto da competncia. O grande problema,
segundo o autor, saber se os dispositivos de gesto utilizados esto coerentes com o que est sendo
profissionalmente exigido dos empregados.
A primeira distino necessria com a avaliao do desempenho por competncias. Enquanto esta apenas
uma atividade de controle, a gesto inclui as demais funes administrativas, ou seja, planejamento,
organizao e direo. No entanto, enquanto funo administrativa controle, exige atividades de mensurao
e eventuais aes corretivas. por esta razo que Brando, et al. (2008) indicam que:
A gesto do desempenho humano no trabalho sempre constituiu tema controverso nas organizaes. As
distores e a subjetividade inerentes a muitos instrumentos de avaliao do desempenho contrapem-se s
necessidades de mensurao de resultados, levando a conflitos.
Na busca da superao das dificuldades encontradas na utilizao dos modelos tradicionais encontra-se a
abordagem gesto por competncias. Segundo os mesmos autores acima citados, ela constitui-se em
alternativa aos modelos gerenciais tradicionais, pois parte da estratgia empresarial e em um processo
contnuo busca orientar esforos para planejar, captar, desenvolver e avaliar, nos diferentes nveis da
organizao (individual, grupal e organizacional), as competncias necessrias consecuo de seus
objetivos (Brando, et al., 2008).
A gesto do desempenho, sob esta tica, apresenta-se em trs etapas: planejamento, execuo e avaliaes. A
partir dos objetivos estabelecidos so definidos indicadores de desempenho no nvel corporativo e metas. A
seguir so alocadas as competncias necessrias para concretizar o desempenho esperado (Brando, et al.,
2008).
Trata-se aqui de um subsistema de gesto de pessoas. Portanto, durante a fase de execuo ocorre o
acompanhamento. Durante esta fase utilizam-se ferramentas gerenciais e instrumentos de gesto do
desempenho como o Balanced Scorecard, por exemplo. Por meio dessas ferramentas a organizao pode
identificar o seu gap ou lacuna de competncias, ou seja, a distncia entre as competncias necessrias para
concretizar a estratgia corporativa e as competncias disponveis internamente. A partir desse diagnstico, a
organizao pode planejar aes para captar e desenvolver as competncias de que necessita, bem como
estabelecer planos de trabalho e de gesto de pessoas (Brando, et al., 2008).
Na ltima etapa denominada de encerramento ocorre uma comparao entre os resultados alcanados com os
que eram esperados, gerando informaes para retroalimentar o processo.
H necessidade de mensurar o comportamento e os resultados. Brando et al. (2008) chamam a ateno para
o fato de que:
Em geral, as organizaes tm procurado utilizar modelos de gesto do desempenho que permitam avaliar
concomitantemente esses dois aspectos, pois avaliar somente o comportamento no garante a consecuo do
resultado esperado, enquanto mensurar s os resultados pode induzir as pessoas a adotarem comportamentos
inadequados para alcanar a meta desejada.
Zarifian (2003) frisa que necessrio distinguir entre o julgamento do comportamento e as avaliaes de
resultados. Segundo ele os resultados econmicos no dizem se o indivduo tomou a iniciativa certa; dizem
se o resultado foi alcanado. Enquanto o resultado econmico o julgamento profissional.
Na mesma linha Brando, et al. (2008) alertam para a necessidade de distinguir os dois tipos de avaliao.
Segundo eles a avaliao de resultados realizada de forma objetiva. Nela comparam-se resultados obtidos
com metas quantitativas previamente estipuladas. J a avaliao dos comportamentos ou competncias
manifestas pela pessoa envolve certa subjetividade, pois decorre da observao do avaliado pelo avaliador.
Caetano (1998) discorre sobre a avaliao do desempenho e alerta para o fato de que a percepo do
avaliador sobre o comportamento do avaliado muitas vezes carregada de vieses, em razo de fatores como
preconceito, indulgncia, severidade e lenincia.
preciso ainda atentar para o fato de que quando a avaliao realizada por uma nica pessoa tambm
podem ocorrer desvios decorrentes do exerccio de presso e controle psicossocial no trabalho (Brando, et
al., 2008).
Discute-se sobre os atores envolvidos em um processo de avaliao de desempenho na tentativa de indicar a
quantidade de fontes suficientes para a emisso de um diagnstico mais aderente realidade, que permita a
superao das distores e vieses normalmente observados. nesse contexto que se iniciam as discusses
acerca do modelo denominado de avaliao (ou feedback) 360 graus. Por meio dele espera-se ampliar a
quantidade de vises sobre o desempenho de um indivduo, gerando maior nmero de informaes e,
portanto, um diagnstico mais preciso (Brando, et al., 2008).
Nesse modelo o indivduo avaliado pelo seu superior hierrquico e tambm por outros sujeitos que
interagem com ele no seu trabalho, como colegas da equipe, subordinados, clientes e, em alguns casos, at
por fornecedores. O modelo inclui ainda a autoavaliao. Para os autores isso significa que: a avaliao
realizada por diversos atores mais rica e fidedigna do que aquela feita por uma nica pessoa, sobretudo
Estratgia e Competitividade
105
porque os envolvidos passam a compartilhar a responsabilidade pelo processo e eventuais distores na
percepo de um dos avaliadores se diluem nas avaliaes realizadas pelos demais conforme lies de
Brando, et al. (2008).
Considera-se que o diagnstico de competncias uma das principais etapas da abordagem gesto por
competncias, pois impacta todos os demais subsistemas de gesto de pessoas, quanto maior o grau de
preciso alcanado, maior ser a segurana da utilizao dos dados coletados. Para Brando, et al. (2008) ao
enriquecer a mensurao do desempenho profissional, a avaliao 360 graus pode contribuir para tornar mais
preciso o diagnstico de competncias.
O feedback 360 graus constitui-se tambm em uma poderosa ferramenta para o diagnstico fundamentador
do desenvolvimento de habilidades gerenciais, pois combina informaes internas e externas, o que lhe
proporciona uma maior consistncia e aceitabilidade (Saracho, 2005).


5. BALANCED SCORECARD

Trata-se de uma ferramenta de controle e acompanhamento da execuo da estratgia organizacional. Seu
mrito est em olhar para o passado, o que j era realizado, mas tambm mirar o futuro. Criada por Norton e
Kaplan (Kaplan & Norton, 1992), rapidamente teve seu uso difundido nas organizaes. Nas palavras de
Fernandes & Berton (2007) ele :
uma ferramenta que busca traduzir a viso da empresa em um conjunto coerente de medidas de desempenho.
Muitas empresas possuem declaraes de misso inspiradoras, que fornecem energia e motivao aos
funcionrios. Mas a questo-chave : mesmo entendendo a inteno da misso, o que se deve fazer
diariamente? a que se percebe o vazio existente entre a declarao de misso e as aes cotidianas dos
funcionrios.
A combinao das informaes de passado e futuro ocorre por meio de dados coletados que so agrupados
em suas quatro perspectivas bsicas, conforme se pode observar na figura 8, a seguir:

Figura 8: O Balanced Scorecard e suas perspectivas

Fonte: produo prpria.

Kaplan & Norton (2000), nos explicam que as organizaes focadas na estratgia preocupam-se com o
comprometimento de todos os empregados para que todos estejam estrategicamente alinhados aos objetivos
organizacionais, pois so eles que implementam a estratgia da empresa. Frisam os autores que o Balanced
Scorecard fornece s organizaes poderosa ferramenta de comunicao e alinhamento. Ele converge as
energias e talentos dos empregados para os objetivos estratgicos da organizao.
Os criadores da ferramenta (Kaplan & Norton, 2000) consideram que:
Hoje, o desafio para as organizaes consiste em determinar como arregimentar os coraes e mentes de todos
os empregados. At mesmo os empregados ainda envolvidos no fornecimento direto de produtos e servios
devem empenhar-se pela melhoria contnua em qualidade, reduo de custos e tempos dos processos para
atender s expectativas dos clientes e igualar ou superar a concorrncia.
Outra caracterstica importante do Balanced Scorecard que ele combina medidas qualitativas e
quantitativas, reconhece as expectativas dos diferentes stakeholders e relaciona uma avaliao de
desempenho escolha da estratgia. Encontra-se a um aspecto importantssimo a diferencia-lo de outras
Financeira
- Resultados Financeiros
- Satisfao dos Acionistas
Clientes
- Produtos e servios
desejveis
Processos
- Eficincia e Eficcia


Pessoas
- Aprendizagem
- Inovao

Misso, Viso,
Estratgia
Estratgia e Competitividade
106
ferramentas, pois fornece um diagnstico que permite localizar os aspectos inadequados e promover as aes
corretivas, ainda no curso do processo em acompanhamento. Sob essa tica importante destacar que o
desempenho no est ligado apenas a resultados de curto prazo, mas tambm forma atravs da qual os
processos so gerenciados por exemplo, os processos de inovao e aprendizado que so decisivos para o
sucesso a longo prazo (Johnson, Scholes & Whittington, 2011).
Os criadores do instrumento denominado Balanced Scorecard acompanham a sua implementao nas
organizaes e, ao mesmo tempo, contribuem para ampliar as suas possibilidades de uso. Ensinam os autores
que (Kaplan & Norton, 1997), ele mais do que um novo sistema de indicadores. Empresas inovadoras o
utilizam como a estrutura organizacional bsica de seus processos gerenciais. Salientam que:
O verdadeiro poder do BSC, todavia, ocorre quando deixa de ser um sistema de medidas e se transforma em
um sistema de gesto estratgica. Conforme cresce a adoo do BSC, as empresas constatam que ele pode ser
utilizado para:
x Esclarecer e obter consenso em relao estratgia.
x Comunicar a estratgia a toda a empresa.
x Alinhar as metas departamentais e pessoais estratgia.
x Associar os objetivos estratgicos com metas de longo prazo e oramentos anuais.
x Identificar e alinhar as iniciativas estratgicas.
x Realizar revises estratgicas peridicas e sistemticas.
x Obter feedback para aprofundar o conhecimento da estratgia e aperfeio-la.
Enquanto ferramenta de acompanhamento e controle fundamental que o Balanced Scorecard seja visto
como sistema gerencial e trata dos processos crticos da gesto de empresas. Ao mesmo tempo que promove
um senso comum no processo de gesto definindo seus critrios em variveis fundamentais para a perfeita
harmonia entre os setores e nveis decisrios da empresa, tambm consegue facilitar o processo de
comunicao entre esses nveis, por meio do esclarecimento e traduo da viso e misso da empresa, bem
como da estratgia adotada (Fernandes & Berton, 2007).


6. O MODELO ANALISADO

A organizao estudada tem trabalhado na implantao da abordagem gesto de pessoas por competncias.
Assim, alm das competncias organizacionais, descritas em seu planejamento estratgico, as competncias
individuais encontram mapeadas e agrupadas sob trs categorias: fundamentais, gerenciais e tcnicas. As
competncias tcnicas retratam aquelas necessrias realizao das atividades de especficas de cada um dos
empregados. Esto mapeadas sob a tica do espao ocupacional, assim considerado este como um
agrupamento de atividades semelhantes.
Um software foi desenvolvido para ancorar o sistema e permitir o gerenciamento a partir da coleta das
informaes dos indicadores relacionados s competncias avaliadas e ainda s metas estabelecidas no
planejamento. A ferramenta assim desenvolvida est ancorada no modelo de Balanced Scorecard. A
flexibilidade do Balanced Scorecard permitiu as adaptaes para atender s necessidades da organizao.
Assim, so cinco as perspectivas utilizadas para agrupar os conjuntos de indicadores: Financeira, Sociedade,
Clientes, Comportamento Organizacional e Processos Internos.
A avaliao do desempenho realizada em ciclos de seis meses sob a modelagem de avaliao 360. As
fontes consideradas, com pesos igualmente divididos, so: autoavaliao, avaliao dos superiores, dos
subordinados e dos laterais, assim considerados aqueles que esto em cargos semelhantes e no mesmo
ambiente para permitir a observao. Caso alguma dessas fontes no esteja presente, as remanescentes tem o
peso dividido igualmente.
O ciclo avaliatrio inicia com um acordo de equipe onde so definidas as competncias a serem observadas
para cada um dos integrantes durante o perodo. Alm disso, fazem parte do acordo de equipe todas as
convenes que o grupo queira fazer relacionadas avaliao, troca de feedback, ao acompanhamento, e ao
processo de desenvolvimento programado para cada empregado.
Importa ainda citar que o modelo de avaliao do desempenho por competncias, ao final apresenta um
placar a cada um dos empregados, com a indicao do nvel que atingiu, em uma escala de 6 pontos, onde o
desejvel est no nvel 4. H aes programadas para redirecionar desempenhos abaixo do esperado e para o
aproveitamento dos desempenhos com nveis acima do desejvel. Mas em ambos os casos, ao final do
perodo avaliatrio, todos os empregados constroem um plano de desenvolvimento individual.
Outro aspecto que chama a ateno no modelo de acompanhamento da execuo das estratgias
organizacionais, que se concretiza por meio da avaliao do desempenho por competncias, que os fatores
de competncias so avaliados individualmente, mas as metas so coletivas, o que necessariamente conduz a
uma valorizao do trabalho em equipe.
Todos os empregados podem consultar o seu placar individual, de equipe, de sua agncia, de sua regio, de
seu departamento, de seu estado, at o desempenho global da organizao no pas e no exterior. O placar, em
Estratgia e Competitividade
107
seus diversos nveis, conforme j descrito, consideradas as perspectivas do modelo Balanced Scorecard, que
lhe serviu de modelo, tambm se constitui em uma matriz de balanceamento, onde os pesos de cada fator e
cada meta, em todas as perspectivas, apresentam pesos que indicam o valor daqueles itens para o alcance dos
objetivos organizacionais. Os pesos so estabelecidos para cada perodo avaliatrio e so convencionados a
partir dos elementos constantes no mapa estratgico da empresa. Cabe rea de gesto de pessoas estabelecer
os pesos em conjunto com as demais diretorias envolvidas ou responsveis pelos respectivos indicadores de
cada perspectiva.

Figura 9: O desenho do placar de desempenho



Fonte: Brando, et al. (2008), com adaptaes.

Alm dos dados j indicados e explicados no prprio placar de desempenho acima, importante observar o
significado dos seguintes itens, que indicam a complexidade de aes e procedimentos necessrios para
permitir a anlise do resultado apresentado:
A) Metas coluna que condensa os dados relativos aos indicadores de acompanhamento das
metas. Observe-se que as metas so sempre coletivas. No h metas individuais na
organizao. O grupo, em seu acordo, pode indicar as pessoas responsveis por algumas metas,
no entanto, o seu atingimento impactar todo o grupamento.




A
B
C
D
E
F















Educao Corporativa
Identificao e Alocao de Talentos
Remunerao e Benefcios
Comunicao Interna

cios
C
o
m
p
e
t

n
c
i
a
s

P
l
a
n
e
j
a
m
e
n
t
o
l
a
ee
Estratgia e Competitividade
108
B) Competncias a parte individual do placar, pois os dados condensam as informaes
relativas ao acompanhamento dos fatores de expresso das competncias e inclui todas as
fontes da avaliao 360.
C) Notas de Competncias apresenta as mdias das notas de todas as fontes emissoras de
conceitos relativos avaliao da expresso das competncias.
D) Pesos da Matriz de balanceamento os pesos so estabelecidos de acordo com o mapa
estratgico da organizao. Isso significa que os pesos maiores estaro concentrados nas
perspectivas que agrupam as metas relativas aos objetivos estratgicos da organizao. aqui
que se encontra o aspecto mais forte do alinhamento estratgico, pois viabiliza o
direcionamento dos esforos de todos os empregados da organizao para a realizao da
estratgia organizacional.
E) Conceito mdio ponderado apresenta os dados j convertidos e ponderados considerando a
escala de 1 a 6, onde o estgio 4 considerado o desejvel.
F) Perspectivas avaliadas em nmero de cinco, destacando-se a perspectiva Sociedade,
inexistente no modelo original, alm da perspectiva comportamento organizacional em
substituio de aprendizado organizacional.


7. CONCLUSO

Como se trata de uma organizao com mais de 100.000 empregados, distribudos em agncias e rgos
regionais localizados em todo o territrio brasileiro e tambm no exterior, sendo que todos foram envolvidos
no projeto, os dados compilados trazem consistncia anlise dos resultados.
A empresa utiliza-se da abordagem administrativa gesto de pessoas por competncias. Assim, em seu
planejamento estratgico esto tambm estabelecidas as competncias coletivas ou organizacionais. Estas
competncias, que representam as entregas coletivas da organizao para a comunidade guiam a indicao de
todas as competncias individuais, em todas as reas da organizao, sejam essas competncias individuais
fundamentais ou tcnicas.
O vnculo com a estratgia nasce dessa interligao. A avaliao do desempenho por competncias, realizada
com o auxlio de um software elaborado especialmente para a empresa e embasado no modelo de Balanced
Scorecard, permite o acompanhamento do desempenho dos empregados e o redirecionamento sempre que
necessrio, considerando que o acompanhamento feito com a avaliao dos fatores de competncias e de
metas estabelecidas em acordo de equipe.
Os resultados indicam que o modelo estabelecido permite estabelecer claramente, a cada um dos empregados
da instituio, seu papel, seu espao ocupacional e o que dele se espera. Embora nem todos os empregados
saibam exatamente quais os objetivos estratgicos da organizao, tal fato no prejudica a sua entrega para a
organizao, considerando que todos os elementos, nos diversos nveis do planejamento estratgico esto
interligados, permitindo que, mesmo sem o domnio de todos os itens do plano, cada um sabe o que deve
produzir para cumprir a sua parte na realizao da estratgia da organizao.
A experincia descrita apresenta diretrizes que podem ser compartilhadas com outras empresas, como uma
forma de aprimoramento dos processos de planejamento estratgico da organizao e da rea de gesto de
pessoas. Entre as implicaes e a mais valia cientfica, alm das prticas gerenciais, pode-se indicar que, para
tornar a gesto de Recursos Humanos estratgica e integrada necessrio promover modificaes nos
paradigmas administrativos vigentes. As alteraes conduzem necessidade de sintonizar todas as aes da
empresa com os seus objetivos. Estes devem traduzir necessariamente a viso estratgica da organizao.
Trata- se de validar os conceitos de competncias individuais e organizacionais e a converso destes em
instrumentos de gesto, como forma de, por sua interao, obter a articulao com as estratgias da empresa.
Por tratar-se de estudo de caso, embora em uma organizao multinacional, portanto, impactada por vrias
culturas, reconhece-se a limitao do estudo e sugere-se que novos estudos sejam realizados procurando
verificar se os pressupostos aqui elencados mantm sua validade em outros contextos, especialmente em
organizaes de segmentos econmicos diversos do apresentado.


8. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

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