Apostila Negociação e Arbitragem

Ministrio da Educao MEC
Coordenao de Aperfeioamento de Pessoal de Nvel Superior CAPES

Diretoria de Educao a Distncia DED
Universidade Aberta do Brasil UAB
Programa Nacional de Formao em Administrao Pblica PNAP
Bacharelado em Administrao Pblica
Negociao e Arbitragem
Ivan Antnio Pinheiro
2012
2 edio
P645n Pinheiro, Ivan Antnio
Negociao e arbitragem / Ivan Antnio Pinheiro. 2. ed. reimp Florianpolis :
Departamento de Cincias da Administrao / UFSC; [Braslia] : CAPES : UAB, 2012.
80p. : il.
Inclui bibliografia
ISBN: 978-85-7988-166-4
1. Negociao. 2. Gerncia. 3. Mediao. 4. Poder judicirio Arbitragem.
5. Educao a distncia. I. Coordenao de Aperfeioamento de Pessoal de Nvel
Superior (Brasil). II. Universidade Aberta do Brasil. III. Ttulo.
CDU: 65.012.4
Catalogao na publicao por: Onlia Silva Guimares CRB-14/071
2012. Universidade Federal de Santa Catarina UFSC. Todos os direitos reservados.
A responsabilidade pelo contedo e imagens desta obra do(s) respectivo(s) autor(es). O contedo desta obra foi licenciado temporria
e gratuitamente para utilizao no mbito do Sistema Universidade Aberta do Brasil, atravs da UFSC. O leitor se compromete a utilizar
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A citao desta obra em trabalhos acadmicos e/ou profissionais poder ser feita com indicao da fonte. A cpia desta obra sem autori-
zao expressa ou com intuito de lucro constitui crime contra a propriedade intelectual, com sanes previstas no Cdigo Penal, artigo
184, Pargrafos 1 ao 3, sem prejuzo das sanes cveis cabveis espcie.
1 edio 2012
PRESIDNCIA DA REPBLICA
MINISTRIO DA EDUCAO
COORDENAO DE APERFEIOAMENTO DE PESSOAL DE NVEL SUPERIOR CAPES
DIRETORIA DE EDUCAO A DISTNCIA
DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS DIDTICOS
Universidade Federal de Santa Catarina
METODOLOGIA PARA EDUCAO A DISTNCIA
Universidade Federal de Mato Grosso
AUTOR DO CONTEDO
EQUIPE TCNICA
Coordenador do Projeto Alexandre Marino Costa
Coordenao de Produo de Recursos Didticos Denise Aparecida Bunn
Capa Alexandre Noronha
Projeto Grfico e Editorao Annye Cristiny Tessaro
Ilustrao Rita Castelan
Reviso Textual Mara Aparecida Andrade da Rosa Siqueira
Crditos da imagem da capa: extrada do banco de imagens Stock.xchng sob direitos livres para uso de imagem.
Sumrio
Apresentao .............................................................................................. 7
Unidade 1 Negociao: histrico e conceitos fundamentais
Negociao: histrico e conceitos fundamentais ....................................... 11
A Negociao como Instrumento e Estratgia de Sobrevivncia ............. 11
reas Fontes de Conhecimento para a Negociao ............................. 14
Unidade 2 Negociao: o processo
Negociao: o processo ............................................................................ 23
Negociao e Comunicao ................................................................ 23
Negociao: um processo a ser gerenciado ......................................... 30
A Negociao em Processo: estratgias, estilos, tticas e tcnicas ........... 40
Negociao e Setor Pblico ................................................................. 48
Negociao: consideraes finais ......................................................... 50
Unidade 3 Arbitragem: histrico e processo
Arbitragem: histrico e processo ............................................................... 57
Mediao e Arbitragem: conceito e razo de ser .................................. 58
Mediao e Arbitragem: procedimentos ............................................... 68
Consideraes Finais ................................................................................ 74
Referncias ............................................................................................... 77
Minicurrculo ............................................................................................ 80
Apresentao
Mdulo 7
7
Apresentao
Caro estudante,
Enfim, mais um pouco e voc ser um Administrador!
Depois de estudar uma srie de disciplinas que lhe proporcionou
os conhecimentos bsicos, tanto de domnios correlatos quanto no
campo da prpria Administrao, chegada a hora de voc enriquecer
ainda mais o seu currculo. Os assuntos relacionados Negociao,
embora to antigos quanto prpria histria da humanidade e faam
parte do nosso dia a dia, para muitos ainda constituem um mistrio.
Ao trmino desta disciplina, porm, no o ser mais para voc!
Em que pese a Negociao requerer determinadas habilidades
supostas natas por alguns, isto , como fazendo parte da natureza de
cada um, ou herdadas de outros, ns vamos aprender que o sucesso
em uma negociao depende e pode ser assegurado por meio do
aprendizado, do exerccio e do aperfeioamento de um conjunto de
tcnicas que esto ao alcance de todos.
De outro lado, tambm to antigas quanto negociao, so
a mediao e a prtica da arbitragem. Voc se lembra da personagem
principal de O Mercador de Veneza, de Shakespeare?
Ao trmino desta disciplina, entre outros assuntos, voc
ter estudado o conceito de negociao, os objetivos dela e como
preparar e conduzir uma negociao a fim de ampliar as chances
de sucesso, seja na sua vida pessoal, seja como preposto, isto ,
como representante ou procurador de uma organizao. Se depois
de todas as tentativas uma negociao no chegar a bom termo,
hora de entrar em cena um terceiro elemento: um mediador, que, se
dotado de poder de deciso, ser rbitro para definir, afinal, qual das
partes tm razo no seu pleito ou, se ambas devem, em parte (sem
trocadilhos), ceder em suas pretenses.
8
Por fim, embora a negociao seja um processo verificado
em todos os nveis, do pessoal ao institucional, por ser um curso de
Administrao Pblica dedicaremos uma seo parte que tratar
sobre os papis do Estado e do Governo. Desse modo, dividimos a
disciplina em trs Unidades:
Unidade 1 Negociao: histrico e conceitos fundamentais;
Unidade 2 Negociao: o processo;
Unidade 3 Arbitragem: histrico e processo; e
A Unidade 1 apresenta aspectos histricos e conceitos
fundamentais e enfoca a negociao como atividade intrnseca
e essencial vida humana, identificando as reas fontes de
conhecimento para seu pleno desenvolvimento.
A Unidade 2 aborda a negociao como sistema de
comunicao, como processo de gerenciamento que exige
planejamento, organizao, coordenao (direo) e controle, e
como meio de relao com o setor pblico.
A Unidade 3 focaliza os elementos complementares da
negociao - a mediao e a arbitragem -, como conceitos e processos.
Nas Consideraes Finais so retomadas as principais
ideias do texto e explicitada a relao entre negociao, mediao,
arbitragem e Poder Judicirio.
Professor Ivan Antnio Pinheiro
UNIDADE 1
Objetivos Especficos de Aprendizagem
Ao fnalizar esta Unidade, voc dever ser capaz de:
f Fazer uma sntese do processo evolutvo da atvidade negociadora,
identfcando as suas caracterstcas bsicas;
f Identfcar as etapas de um processo de negociao; e,
f Explicitar as contribuies de diversas Cincias Humanas e Sociais
e das Tecnologias de Informao e Comunicao para o processo
de negociao.
Negociao: histrico e
conceitos fundamentais
Mdulo 7
11
Caro estudante,
Esta Unidade aborda o tema Negociao e sua relao com
outras disciplinas da rea de Cincias Humanas, estudadas
no presente curso, e com as Tecnologias de Informao e
Comunicao.
Bons estudos!
Negociao: histrico e
conceitos fundamentais
A Negociao como Instrumento e
Estratgia de Sobrevivncia
Embora no tenhamos testemunhas, certamente, j na
pr-histria (mais de 6 mil anos a.C.), o homem negociava; pois,
se assim no fosse, teria sido impossvel sobreviver. Lembre-se de
que nessa poca a agricultura j estava bastante desenvolvida, o
que levou ao surgimento de excedentes e necessidade de troc-
los, ou melhor, de negoci-los, porque naquela poca ainda no
haviam sido desenvolvidas as tcnicas de armazenamento e de
conservao. Ademais, no se esquea de que desde aqueles tempos
vem ocorrendo uma especializao de funes, isto , enquanto
uns foram desenvolvendo a habilidade para caar, outros foram
se tornando exmios artesos, criadores ou agricultores. Assim,
a troca mediante a negociao, em princpio restrita ao ajuste das
quantidades equivalentes, naturalmente foi se impondo atravs do
comrcio e se incorporando ao dia a dia daquela sociedade.
Provavelmente voc j ouviu falar dos Fencios, povo que,
por volta do ano 3 mil a.C., ocupava a atual regio do Lbano, no
12
Mediterrneo Oriental, e se tornou clebre pelas viagens e pela
atividade comercial que desenvolvia; a eles devemos instrumentos
de grande relevncia nas negociaes contemporneas: o
desenvolvimento da linguagem escrita (o alfabeto) e dos primeiros
contratos.
Com o passar dos sculos, a urbanizao e a crescente
complexidade da vida nas cidades levaram o homem a outra sorte
de necessidade a ser negociada: as regras de convivncia. Para
situ-lo, referimo-nos Grcia e Roma antigas (sculo VII-IV
a.C.), quando nelas floresciam as primeiras instituies democrticas
e a lei passava a ser discutida e aprovada por todos como norma
maior de convivncia entre os que habitavam a mesma plis. Ora,
nada disso teria sido possvel se, j naquela poca, no tivessem
sido desenvolvidas algumas habilidades, como a da argumentao,
da demonstrao e prova e a da oratria, todas necessrias ao
convencimento de outrem em um ambiente de negociao.
Uma viagem mais rpida no tempo o trar para os dias atuais;
quando voc ter bem viva na memria as negociaes das quais j
foi protagonista. Comece pensando nas realizadas em famlia: para
poder sair; para o estabelecimento de horrios; para o recebimento
de mesada, entre outros assuntos. Nos combinados com os amigos:
jogar bola; ir ao cinema; jantar festivo; ou outras atividades. E, ainda,
naquelas negociaes no ambiente de trabalho: discusso sobre
projetos; alternativas; prioridades; avaliaes; progresses; tomadas
de decises; entre outras. Como voc pode perceber, a negociao
prtica to antiga e est to incorporada ao nosso dia a dia que nem
nos damos conta da sua existncia como ato pensado e, tampouco,
da sua importncia.
At o momento, fizemos apenas referncias s pessoas
fsicas, mas, sem dvida, a negociao tambm comum s pessoas
jurdicas de toda ordem: pblicas, privadas ou quelas sem finalidade
lucrativa.
v
Conforme estudado
em Princpios de
Administrao Cientfca,
de Taylor.
Mdulo 7
13
Mais uma vez o conhecimento de fatos histricos faz despertar
em ns a curiosidade e a vontade de estudar para aprender mais.
Ento, prosseguindo em nossa reflexo acerca da Negociao:
O que h de novo?
A novidade pertinente negociao diz respeito a sua
conduo como atividade profissionalizada, com o emprego de
tcnicas e at mesmo com o uso do mtodo cientfico para a anlise
dos dados e a escolha da melhor estratgia. Antes de se tornar
atividade profissionalizada, as negociaes eram conduzidas com
base no que cada um acumulava de conhecimento e habilidades por
meio de sua experincia em negociar, prevalecia o que denominado
de empirismo. O divisor de guas entre esses dois momentos foi o
crescimento exponencial do que j foi citado: a complexidade da
vida moderna, sobremaneira a urbanizada.
Necessidades, interesses e, por conseguinte, divergncias e
conflitos surgem em escala nunca antes percebida. Cabe lembrar
que no estamos nos referindo apenas s experincias pessoais,
mas, tambm, s das organizaes. A Era da Produo Industrial,
sobretudo a partir do sculo XVIII, seguida da produo em massa
no sculo XX, trouxe uma nova ordem e escala de problemas, fator
determinante para que houvesse um contingente cada vez maior de
pessoas envolvidas em: compras, vendas, intermediao, entrega,
comunicao, financiamento, etc.
Assim, se at ento a negociao era considerada uma
habilidade individual, quase um dom, pois pessoal, com a
multiplicao dos problemas e litgios inerentes ao novo quadro,
ela (a negociao) passou a ser percebida como uma competncia
no s passvel de aprendizagem (por muitos) mas, tambm, de
aperfeioamento por parte daqueles que j apresentavam habilidade
natural no seu desempenho. Nesse novo ambiente, a competio
pelos mercados levou ao reconhecimento da capacidade de negociar
como uma varivel crtica para o sucesso das organizaes, bem como
necessria soluo dos problemas sociais subproduto indesejado
do novo arranjo produtivo: o capitalismo industrial-financeiro.
14
No mbito estatal-governamental h muito reconhecida,
em tempos de paz, a importncia da capacidade de negociar e de
fechar bons contratos (comerciais, de transferncia de tecnologia, de
intercmbio geral entre naes, de apoio mtuo, entre outros), bem
como, em tempos mais conturbados, de conciliar e de chegar a bom
termo nos casos de conflitos, internos ou internacionais.
provvel tambm que voc j tenha escutado e at mesmo
estudado uma das tendncias que cada vez mais se impe s
organizaes:
f no setor privado, a chamada gesto cooperada ou em redes;
ambas, por vezes, referidas tambm como parcerias; e,
f no setor governamental, a constatao de que a maioria das
polticas pblicas requer o envolvimento e a colaborao,
seno dos trs, pelo menos de dois nveis de governo
atravs de contratos, convnios ou consrcios.
Por exemplo, para vincular o setor pblico ao privado, h o
arranjo contratual (tipo concesso) conhecido como Parceria Pblico-
Privada e para o vnculo entre o setor pblico e as organizaes
no governamentais existem os Termos de Parceria, estes firmados
com as Organizaes da Sociedade Civil e de Interesse Pblico,
mais conhecidas pela sigla de OSCIP. De modo que, quer voc atue
no mbito privado ou no setor pblico, os projetos s se tornaro
efetivos a partir de muita expertise em negociao.
Portanto, no h dvidas de que o estudo que ora se inicia,
embora antigo, no perdeu a atualidade e tampouco a relevncia.
reas Fontes de Conhecimento para a
Negociao
Sendo o ser humano o ator central da negociao e a
Administrao um campo que absorve conhecimentos de outras
reas, importa identificar, ento, a provenincia dos conhecimentos
Mdulo 7
15
bsicos que subsidiam as tcnicas de negociao; so muitas, mas
vamos citar apenas as mais expressivas.
Voc j deve ter aprendido que uma das principais fontes
de onde se nutre a Administrao a Psicologia, campo do
conhecimento que estuda o comportamento humano, as variveis
que o influenciam e como elas se relacionam entre si. E no pense
que precisa ser psiclogo para entender (e prever!) um pouco sobre a
natureza, o temperamento e o comportamento de cada indivduo. Se
a negociao processo racional e lgico, no deixa de ser tambm,
um processo emocional. Da, conhecer as emoes e saber us-las
no momento adequado pode ser o fator crtico para a conquista dos
objetivos, pois em uma negociao, tal qual em inmeras outras
circunstncias pessoais e profissionais, no raro as emoes dominam
a racionalidade.
Uma segunda rea muito importante, tambm estudada por
voc, a Sociologia, cujo objeto de estudo o comportamento
do homem nos mais distintos ambientes da sociedade, seja em
pequenos grupos (famlia, amigos, clubes, organizaes, entre
outras) ou em grandes aglomerados, a exemplo das cidades. Nem
sempre uma negociao se d, como se diz, a portas fechadas, em
ambiente confidencial. Por isso, considerar o efeito do grupo sobre o
processo pode ser de grande importncia, pois sabido que nessas
circunstncias os indivduos tm o comportamento modificado.
A anlise dos agentes e dos grupos envolvidos em uma
negociao, na perspectiva sociolgica, tem singular importncia,
impondo-se como antecedente necessrio, sobretudo, quando as
negociaes envolverem povos de etnias e culturas muito distintas, a
exemplo da etnia indgena e das diferenas culturais que distinguem
os latinos dos eslavos, os afros dos europeus e, assim, sucessivamente.
Nesses casos, alm do tema objeto da negociao, so consideradas
as respectivas histrias e o modo como se estabelecem os
relacionamentos em cada povo.
Muitos dos problemas ainda hoje existentes na relao entre
os povos resultam de acordos de gabinete que no levaram em
considerao as especificidades dos povos envolvidos; o caso,
entre outros, do legado colonialista na frica e da histria recente do
v
Agora que j
apresentamos a relao
entre a negociao
e as trs reas do
conhecimento (a
Psicologia, a Sociologia e
a Filosofa, sugerimos que
voc pesquise as seguintes
questes de outra rea
do conhecimento: at
que ponto as pesquisas
em Antropologia podem
fornecer elementos ao
estudo do comportamento
de diferentes povos na
arte de negociar? E a
formao religiosa, ser
que tambm no teria
infuncias?
16
Leste Europeu. No Brasil, um exemplo foram as chamadas Guerras
Guaranticas (1753-1756), no territrio hoje ocupado pelo Rio
Grande do Sul, motivadas pela aliana e unio das coroas ibricas
(1580-1640).
A Filosofia e, no seu mbito, o estudo da tica encerram as
disciplinas bsicas que orientam as atitudes e os comportamentos na
arena de negociao isso porque, por vezes, as negociaes so
verdadeiros embates, lisos e cordiais, mas um efetivo confronto.
A maioria dos textos sobre negociao, de uma maneira ou de
outra, far referncias a esses trs campos do conhecimento, todos j
estudados neste curso; portanto, uma boa dica reler os contedos
apresentados.
Por fim, conforme j mencionado, so inmeras as reas que
podem subsidiar uma negociao para que ela seja bem sucedida. Uma
negociao, assim como muitos outros processos organizacionais,
deve ser considerada sob uma perspectiva histrica. Da a Histria se
revelar como uma das principais fontes de conhecimento, no s para
antecipar situao crtica a ser evitada, ou no, conforme os objetivos
e estratgias, bem como para antecipar os possveis desdobramentos
em uma negociao. Conhecer o processo de formao dos povos, a
origem das etnias, os conflitos ocorridos, as alianas (feitas e desfeitas
traies), as dificuldades e as superaes (de ordem natural, ou
no), as suas especificidades, entre tantos outros aspectos, tem se
revelado um fator crtico para o sucesso em uma negociao. O caso
a seguir, citado por Martinelli e Ghisi (2006, p. 252), ilustrativo para
evidenciarmos o problema que acarreta a falta de conhecimento de
culturas historicamente constitudas:
Um executivo da construo civil canadense estava feliz
por estar em Paris com sua filha, que estudava francs
na Sorbonne. Mais feliz ainda estava por ter acabado de
negociar um contrato multimilionrio com um potentado
rabe. O jantar de comemorao estava em andamen-
to. O canadense, como anfitrio, levou a filha. O rabe
entendeu tratar-se de um atraente presente. O acordo de
negcios terminou, do lado canadense, com os grossei-
v
Voc pode consultar
sobre a Teoria dos Jogos
e descobrir a importncia
da Matemtca Aplicada.
Disponvel em: <htp://
www.tespecialistas.com.
br/2010/09/teoria-dos-
jogos-no-planejamento-
estrategico/>. Acesso em:
9 abr. 2012.
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ros avanos sexuais feitos pelo rabe em relao sua
filha... Do lado rabe, o negcio acabou com o soco, nada
convencional, que o canadense lhe aplicou no queixo.
Pessoas e organismos dedicados ao apaziguamento dos povos
frequentemente usam como recurso a aluso nossa origem comum
o chamado ao argumento religioso. Mas preste ateno: falamos
de histria de povos, de etnias, etc., mas as organizaes tambm
possuem histrico de relacionamentos (ou no?) com clientes, com
fornecedores, com governos, entre outros atores que coabitam no
seu entorno. Logo ...
Voc sabia que a Matemtica trouxe grandes contribuies
Negociao?
Bem, muito importante que voc tenha claro que uma
negociao no um processo meramente tcnico, mas antes, um
processo histrico-cultural. Por essa razo imprescindvel uma viso
ampliada e contextualizada, para alm dos interesses imediatos, a
qual objetiva e se importa com o futuro. Mas tal processo, em certa
medida, tambm est vinculado ao passado, da a importncia
do conhecimento da Histria, da Economia, da Sociologia,
da Matemtica, da Antropologia e da Filosofia, como citamos
anteriormente.
Como no h negociao que ocorra em ambiente isolado,
sempre h necessidade de considerar o entorno, o cenrio, as
variveis e suas histrias o passado, sobretudo o do atores (pessoas
e organizaes) diretamente envolvidos no processo.
Impossvel, pois, ignorar as condies de contorno;
fcil perceber como o momento pode influenciar no curso de
uma negociao: tempos de crise ou de crescimento configuram
ambientes de negociao completamente distintos, assim como com
a proximidade do final de ano vo se tornando adversas as condies
para as negociaes trabalhistas, um fato fortuito, a exemplo de
18
uma calamidade natural (enchente) ou mesmo um acidente de
grandes propores, a exemplo de um desabamento, pode modificar
inteiramente, de um momento para outro, o ambiente propcio a
determinadas negociaes.
Por fim, deve-se atentar, tambm, para o fato de que o
resultado de uma negociao se estende para alm do horizonte
espao-tempo, bem como se desdobra e influencia outras. Exemplo
evidente ocorre na rea trabalhista: os ganhos obtidos por uma
categoria estimulam as demais a reivindic-los tambm.
Mdulo 7
19
Resumindo
A negociao, a mediao e a arbitragem so estudadas
no campo da Administrao como tcnicas gerenciais (tambm
denominadas de ferramentas), tendo como uma de suas fnali-
dades atngir determinados objetvos, genericamente denomi-
nados soluo de confitos ou litgios. Os processos de negocia-
o, de mediao e de arbitragem ocorrem em etapas sucessivas
e encadeadas, possuem dimenso mais ampla, e so partes
integrantes de um sistema maior: o ambiente social, poltco e
econmico, em diferentes nveis (local, nacional, global). Desde
h muito, no h atvidade humana, empreendida tanto no
nvel pessoal quanto no organizacional (de qualquer natureza),
que prescinda desses processos, cujo domnio requer conhe-
cimentos oriundos das diversas reas: Psicologia, Sociologia,
Histria, entre outras. Em suma: no perca a perspectva de
que a negociao se d em um ambiente, tecnicamente deno-
minado de sistema aberto, que tanto recebe inputs (de toda
ordem) quanto infuencia o seu entorno com os outputs que
emite, bem como capaz de contnuamente, porque dinmico,
de reprocessar as suas atvidades em razo dos feedbacks.
20
Atividades de aprendizagem
1. Como foi dito, a negociao est to presente em nossas vidas que
na maioria das vezes nem sequer nos damos conta de sua relevncia.
Portanto, chegado o momento de voc repensar episdios, pes-
soais e profssionais, ocorridos na sua vida, na perspectva da nego-
ciao (posteriormente voc dever fazer o mesmo acrescentando
novas dimenses: a mediao e a arbitragem). Descreva os passos
dessa negociao, explicitando: quando? Com quem? Por que preci-
sou negociar? Como negociou? O resultado lhe foi favorvel? No?
Por qu? Poderia ter sido diferente?
2. evidente que algumas reas do conhecimento (Histria, Psicologia,
Sociologia etc.), j estudadas por voc, contribuem para o entendi-
mento e a prxis da negociao. Todavia, o dinamismo contempo-
rneo faz com que a cada dia surjam novas reas, a exemplo das
Tecnologias da Informao e da Comunicao (TIC). Diante disso, faa
uma pesquisa sobre as TIC e responda: at que ponto, e como, essas
tecnologias contribuem positvamente (ou no) para que uma nego-
ciao chegue a bom termo? Depois disso, troque ideias e debata
com os colegas.
Preparamos para voc algumas atvidades com o objetvo de
faz-lo recordar o contedo estudado nesta Unidade. Em caso
de dvida, no hesite em fazer contato com seu tutor.
UNIDADE 2
f Reconhecer que a negociao , antes de tudo, um processo de
comunicao que pode ser desdobrado em elementos, partes e
momentos, todos passveis de gerenciamento, isto , podem ser
planejados, organizados, coordenados, dirigidos e controlados de
modo orgnico;
f Identfcar e caracterizar as estratgias, os estlos e as tcnicas
mais utlizadas pelos negociadores; e,
f Ter claro a importncia de o agente pblico desenvolver
competncias e dominar algumas habilidades para negociar pois,
no raro, junto aos pblicos interno ou externo, ele deve conciliar
e mediar interesses de confitos.
Negociao: o processo
Saiba mais Carl Gustave Jung (1875-1961)
Foi um dos maiores estudiosos da vida interior do
homem e tomou a si mesmo como matria-prima
de suas descobertas suas experincias e suas
emoes esto descritas no livro Memrias, Sonhos
e Refexes. Fonte: UOL Educao (2012).
Mdulo 7
23
Na primeira Unidade, a negociao foi apresentada como
atvidade milenar, intrnseca ao ser humano, portanto, que
se confunde com a sua prpria natureza. Mas a negociao
tambm pode ser vista como mais uma tcnica passvel de
aprendizagem e disposio, posto que tl, para a soluo
de inmeros problemas inerentes tanto s atvidades
pessoais quanto profssionais da vida contempornea. Nesta
Unidade, primeiro voc acompanhar o passo a passo terico
de uma negociao, inclusive de algumas estratgias de
comportamento que tendem a aumentar as suas chances de
xito; segundo, ter mais clara a relevncia dessa atvidade no
mbito do setor pblico. Antes, todavia, faz-se necessrio uma
breve introduo com o intuito de identfcar a negociao
como um processo de comunicao que possui natureza
sistmica. Assim, ao concluir esta Unidade voc dever retomar
a refexo iniciada ao fnal da Unidade 1 para enriquec-
la, agora, luz de sua compreenso, com os elementos do
processo de comunicao e a sua perspectva sistmica.
Negociao: o processo
Negociao e Comunicao
Como tema j antigo, a negociao
abordada em ampla gama de textos: uns a
enfocam e a valorizam embasados nas fontes
de contribuies cientficas, recorrendo aos
avanos observados nas reas de conheci-
mento j citadas; outros priorizam os aspectos
prticos, as experincias; e, por fim, alguns
mesclam as duas perspectivas. Por exemplo, Hirata (2007), Martinelli e
Guisi (2006), entre outros tratam dos estilos de negociao alicerados
nas tipologias de comportamento estabelecidas por Carl Gustave Jung.
Adiante, essas tipologias sero analisadas com mais detalhes.
24
Uma negociao , antes de tudo, um processo de comuni-
cao no qual e sobre o qual h e atuam, no mnimo, trs elementos:
o emissor (tambm denominado de codificador), a mensagem (que
flui por um canal) e o receptor (por vezes referido como decodifi-
cador). Vejamos, a seguir, o papel de cada elemento.
O Emissor (codifcador)
Ora, sabemos quanto a natureza humana complexa, carre-
gada de princpios, de valores, de verdades, de solues definitivas
para cada tipo de problema, enfim, uma mirade de aspectos acu-
mulados ao longo de cada experincia de vida. Alm disso, cada indi-
vduo, aos poucos, foi elaborando um cdigo prprio para se comu-
nicar com os demais. Claro que, em um mesmo grupo provvel que
todos se expressem atravs do mesmo idioma, mas voc h de con-
cordar que uns gesticulam mais do que outros, uns utilizam e preferem
determinadas palavras ao invs de outras grias, expresses tcnicas
, alguns so mais prolixos e eruditos, etc. Logo, fcil entender que
para cada fenmeno, objeto de anlise da comunicao, dificilmente
dois ou mais emissores faro uso dos mesmos sinais, pois aquelas
diferenas iniciais (princpios, experincias, etc.) sero determinantes
para a consagrao de outras diferenas, essas, podemos dizer, de
ordem mais operacional que afetam o nosso dia a dia.
Voc se lembra daquela velha brincadeira do telefone sem fio?
Consistia em algum contar algo para outrem e pedir para
que este transmitisse a mensagem para outro colega, o qual
deveria fazer o mesmo. Ao final, o ltimo a repassar a histria
o fazia de modo completamente diferente, ou seja, a histria se
apresentava distorcida.
Pois mais ou menos isso que se d no dia a dia: cada um
apreende um significado e, a seu modo, codifica e (re)transmite a
mensagem correspondente para um terceiro.
Mdulo 7
25
No cotidiano isso no se revela um problema, mas frente a inte-
resses diversos, quando no contraditrios e mutuamente exclusivos,
e escassez de recursos (situao habitual no ambiente corporativo),
essas diferenas podem conduzir a muitos impasses e conflitos.
E veja bem: conflito de interesses no significa e tampouco
leva, necessariamente, ao confronto. Note que, se h conflitos de in-
teresse entre quem compra e quem vende, seja produtos ou servios
ou, por exemplo, negocia um reajuste salarial ou novas condies de
trabalho h, tambm, interesses complementares (ou no?). Portanto,
desde j possvel antecipar e avaliar a quantidade, bem como a
gravidade dos problemas que podem surgir apenas se considerarmos
um dos polos da comunicao o emissor.
O Canal por onde Flui a Mensagem
Bem, como voc acabou de ver no exemplo do telefone, entre
o emissor e o receptor h um canal (tambm chamado meio) por
onde flui a mensagem. Inmeros so os canais que viabilizam a co-
municao. O ambiente atmosfrico, por exemplo, o meio por onde
pode fluir a mensagem que A transmite a B via oral ou visual.
atravs desse meio que tambm se propagam as ondas hertzianas -
rdio, televiso, telefonia sem fio, entre outras , embora nesses casos
haja a intervenincia de um dispositivo fsico as emissoras de rdio,
de televiso e de telefonia.
O meio (canal) tambm pode comprometer a qualidade da
transmisso desejada. Para ficar em um exemplo bem simples, basta
lembrar o efeito do grau de umidade do ar ou mesmo do vento na
comunicao oral. E o efeito das tempestades nas comunicaes ra-
diofnicas? O que importa ora destacar que o meio (canal) tambm
pode comprometer a qualidade da mensagem o que se denomina
de rudo (qualquer alterao na mensagem original). Assim, por mais
cuidadoso que seja o emissor na seleo da forma de compor a sua
mensagem (palavras, gestos, imagens etc.) haver o risco de o meio
distorc-la, comprometendo a sua integridade, antes de ela chegar
ao receptor.
*Weltanschauung viso
de mundo; trata-se de um
sistema de valores que o
modo partcular, prprio
de cada um, e de cada
cultura, de ver e pensar a
realidade. Fonte: Elabora-
do pelo autor deste livro.
26
Talvez voc esteja considerando esse assunto muito terico,
distante da realidade, mas no bem assim. Quer ver?
Lembra-se da velha fbula que, em uma das suas verses,
conta a histria da raposa que convidou a gara para uma refeio
em sua casa e esta, em reconhecimento, posteriormente retribuiu o
convite? Diz-se, da primeira, que serviu em pratos rasos, criando,
com isso, embaraos para a gara que, por sua vez, serviu em copos
estreitos e longos, impossibilitando aquela de saciar a sua fome. Ora,
o que nos diz a fbula seno que o ambiente pode facilitar ou difi-
cultar qualquer negociao pretendida? J pensou negociar em um
ambiente frio, excessivamente iluminado ou barulhento? Se o seu
interlocutor (neste caso, um efetivo oponente) estiver acostumado e
preparado, decerto que ele estar em condies mais vantajosas do
que voc que, provavelmente, ter dificuldade de manifestar, com
clareza, as suas opinies e propsitos.
O Receptor ou Decodifcador
Em terceiro lugar, do outro lado do emissor h o receptor,
que deve decodificar compreender com fidelidade a mensagem
recebida. Todavia, a sua condio humana o coloca frente s mesmas
dificuldades enfrentadas pelo emissor, isto , os seus princpios,
valores, nvel de conhecimento sobre o assunto em tela, entre outros
aspectos, sero decisivos para a interpretao e para o entendimento
da mensagem, sem esquecer que ela poder, tambm, estar compro-
metida com rudos provenientes do canal.
Cumpre ressaltar que tanto o emissor, quanto o receptor
(em suma, todos ns) atribumos entendimento aos fatos por meio
de filtros (naturais os sentidos; cognitivos conhecimento, razo;
ticos e morais crenas e valores) que, conscientes ou no, apli-
camos aos dados e s informaes que nos chegam independente-
mente de estarmos ou no em um processo de negociao. Martinelli
e Ghisi (2006) utilizam a expresso weltanschauung* para traduzir
essa viso ou percepo de mundo que identifica e singulariza cada
um de ns.
Mdulo 7
27
Morgan (1996, p. 122), citando Charles Handy (1978), traz
um exemplo muito rico para ilustrar a weltanschauung que cada um
constri ao longo da vida e da qual se torna quase prisioneiro:
Quando a tia vem para o jantar
Minha tia por afinidade uma pessoa admirvel, mas
pertence a outra poca. Seu pai jamais trabalhou, nem
seu av e, bem entendido, ela nunca se viu obrigada a
ganhar um s centavo na sua vida. O capital que tinham
trabalhava para eles que apenas o administravam. Traba-
lhar era para trabalhadores. Hoje, segundo ela, todos os
governos so contra o capital, todos os trabalhadores so
inerentemente vidos e preguiosos e a maior parte dos
administradores incompetente. No admira, portan-
to, que o mundo seja uma confuso e que ela esteja se
tornando cada dia um pouco mais pobre.
Tony um dos meus colegas de trabalho. Seu pai era
carteiro. Comeou a vida como desenhista numa grande
empresa de engenharia. Cresceu com a noo de que
a herana era algo socialmente errado. Nunca conheceu
algum que no tivesse trabalhado para ganhar a vida.
Os dois se encontraram por acaso na minha casa durante
uma refeio. Tudo comeou gentil e polidamente. Da
ela investiga a respeito daquilo que ele fazia na vida.
Ele confessou que recentemente se tinha tornado um
membro do sindicato na firma onde trabalhava. Titia
jamais havia deparado com um membro do sindicato.
- Pelo amor de Deus, como voc pode fazer isso? disse
ela.
- Parece-me muito razovel defender meus direitos,
retruca Tony.
- Que direitos? Que tolice essa? Se as pessoas se sentem
bem gastando mais tempo com o seu trabalho e menos
tempo correndo atrs dos seus interesses, este pas no
seria a confuso que .
- A senhora no usa o seu tempo procurando defender os
seus direitos? disse Tony.
28
- lgico, disse ela, mas eu tenho direitos. Forneo o
dinheiro que torna possvel s pessoas como voc
viverem.
- Eu forneo o trabalho que mantm vivo o seu dinhei-
ro, embora eu me pergunte por que deveria proteger o
capital daquelas pessoas ricas que jamais vi na vida, o
que mais me intriga.
- Voc fala como um comunista, mocinho, embora esteja
bem vestido. Voc sabe o que est dizendo?
- No necessrio ser um comunista para duvidar da
legitimidade de uma herana.
Minha tia voltou-se par mim.
- Veja por que me preocupo com este pas, disse-me.
Eles se entreolharam como sendo de espcies antagni-
cas. Tendo em vista o antagonismo das suas crenas visce-
rais, o dilogo era impossvel, s podendo haver troca de
chaves ou de insultos. E isso acontece da mesma forma
nas mesas de negociao, como o que ocorreu mesa
de refeies.
O caso ilustrado no uma exceo, como se depreende dos
esclarecimentos iniciais de Faljone (1998) em obra especfica sobre
negociaes sindicais.
A habilidade de perceber a weltanschauung a ponto de poder
se colocar no lugar do outro, de avaliar, de viver, de sentir enfim o
que outro sente denominada de empatia, caracterstica essencial
aos relacionamentos e no menos importante em uma negociao.
O caso a seguir, extrado de Martinelli e Guisi (2006, p. 252), um
bom exemplo:
Em Leningrado (hoje So Petersburgo), um argentino,
disposto a vender produtos agrcolas, foi levado a uma
protocolar visita a monumentos da Segunda Guerra
Mundial antes de iniciar as negociaes. Ele viu, ouviu e
manifestou interesse bem-educado. Depois que os russos
esfriaram as negociaes, por acaso descobriu que os
*Feedback represen-
ta o momento em que o
emissor original capta e
decodifca a mensagem
(resposta) emitda pelo
receptor e, a ela reagin-
do, atua de novo como
emissor ao reiniciar, desse
modo, o processo. Fonte:
Elaborado pelo autor
deste livro.
Mdulo 7
29
estrangeiros devem manifestar inequvocos e profundos
protestos de horror e solidariedade diante dos terrveis
sofrimentos infligidos aos russos durante a Segunda
Guerra Mundial.
Fechando o ciclo da comunicao, temos ainda um quarto
elemento: o feedback*.
Sabendo, a priori, das dificuldades naturais da comunicao,
necessrio que os envolvidos, periodicamente, confirmem o sig-
nificado e a compreenso tanto da mensagem recebida quanto da
emitida. O objetivo dessa introduo ao processo de comunicao,
tambm visto como um processo de negociao, foi o de esclarecer
que, pela sua prpria natureza, isto , por ser fenmeno que envolve
pelo menos duas pessoas (que defendem interesses prprios ou de
terceiros) situadas em polos opostos (o emissor e o receptor), neces-
sariamente elas trocam mensagens mediadas por um canal sujeito a
toda sorte de interferncias. de se esperar, nessas circunstncias,
que a negociao seja um processo de razovel complexidade, cujo
xito demanda gerenciamento, tema da prxima seo.
Faa uma autoavaliao: reflita acerca de uma experincia
de comunicao-negociao (na famlia, com os amigos ou
no trabalho) cujo resultado no lhe tenha sido favorvel.
poca voc tinha clareza da importncia de, previamente, ter
conhecimento sobre as caractersticas do emissor, do canal e
do receptor? Se tivesse procedido de outra maneira, voc
acredita, agora, que o resultado teria sido a seu favor?
v
Para saber mais sobre
ferramentas de gesto,
leia, entre outros,
artgos sobre Gesto da
Qualidade, nos quais voc
encontrar as chamadas
Sete Ferramentas (de
Controle) da Qualidade
Total. Se avanar na
pesquisa, encontrar
ainda as Ferramentas
de Planejamento da
Qualidade: QFD, FMEA.
30
Negociao: um processo a ser
gerenciado
Conforme visto em outras disciplinas, dizemos que um
processo est gerenciado quando:
f sobre ele exercemos uma ao planejada, isto , que os
fatos no se sucedem ao acaso e, tampouco, obrigam ao
gestor a agir, sistematicamente, de forma reativa;
f os recursos (de toda ordem) so alocados e combinados,
com vistas maximizao de acordo com os objetivos e
prioridades distribudas no curto, mdio e longo prazo,
portanto em uma perspectiva estratgica;
f as diversas atividades que integram o processo esto sob
a coordenao e a responsabilidade daqueles que detm
a expertise necessria para que cada uma das partes
contribua com o melhor de si e, consequentemente, para
a organizao; e por fim, mas no exclusivamente;
f h um subsistema de acompanhamento e de avaliao que
permite ao responsvel, tempestivamente, agir no sentido
de corrigir os eventuais desvios que estejam afastando o
sistema dos seus objetivos.
Com base no exposto, a expresso Gesto da Negociao
significa que tudo o que envolve uma negociao (objetivos, metas,
pessoas, recursos, etapas, critrios, procedimentos, etc.) deve, ne-
cessariamente, ser submetido aos subprocessos (alguns autores de-
nominam funes; outros, por elementos de gesto) que, integrados
e alinhados, constituem o processo de gesto como um todo. Como
envolvem planejamento, organizao, direo e controle, so
apresentados, sinteticamente, atravs da sigla PODC, procurando-
-se, com isso, assegurar que os objetivos sejam atingidos. Para cada
uma dessas funes foram desenvolvidas ferramentas de gesto que,
combinadas entre si e alinhadas com o propsito de atingir os obje-
tivos, compem o que se denomina de sistema de gesto com vistas
a atingir nveis mais altos de eficincia, eficcia ou efetividade nos
Mdulo 7
31
assuntos pertinentes ao negcio em questo, como , por exemplo,
o Fluxo de Caixa uma ferramenta de planejamento e controle.
Observe que tudo o que voc j aprendeu sobre o PODC
(etapas, desdobramentos etc.) ser, agora, aplicado ao processo de
negociao, promovendo-se, claro, os devidos ajustes, conside-
rando-se as especificidades da matria.
O Detalhamento das Etapas do PODC da Negociao
Em primeiro lugar, lembre-se do que j foi dito at aqui:
f se, de um lado, a negociao possui uma componente
tcnica, de outro, h uma emocional;
f se o processo de comunicao, que media toda a
negociao, est sujeito a falhas pelos mais diversos
motivos (a weltanschauung - de ambos: emissor e receptor
-, dos rudos do canal e, por consequncia, do feedback),
cabe aos envolvidos na negociao evit-las mediante
um processo de gesto, isto , antecipar (planejamento!)
todas as possibilidades de falhas e criar mecanismos de
interveno tempestiva para a devida correo de rumo
(controle!).
Vejamos abaixo as etapas do PODC aplicadas negociao.
O Planejamento
Tudo comea, pois, com o planejamento. nessa etapa que
se olha para o futuro (antes de os eventos acontecerem): so elabo-
rados os cenrios, definidos os objetivos, analisadas as alternativas
estratgicas que se apresentam, tomadas as decises de maior ampli-
tude e repercusso sobre o negcio, definidos os planos de ao, as
responsabilidades, entre outras atribuies. Didaticamente o plane-
jamento pode ser subdivido em duas etapas: a da concepo e a da
implementao j em tempo de negociao.
32
O primeiro ponto a esclarecer: o que que est em
negociao ou, mais simplesmente: o que que est em
jogo? To importante quanto, bem como prioritrias
refexo, tem-se, entre outras, as seguintes questes:
h alternatvas dentre as quais se possa decidir por
uma? Quais os nus e os bnus associados a cada uma
das alternatvas? possvel quantfcar as vantagens,
bem como as desvantagens? Afnal, qual o objetvo e
quais as metas (alvos) da negociao que devem ser o
objeto do planejamento, isto , a que se tem em vista?
Comprar? Vender? Fechar um acordo trabalhista? Selar
um contrato de cooperao comercial, de transferncia
tecnolgica, de representao, ou outro a exemplo
de comprometer-se com os Termos de um Ajuste de
Conduta (TAC)? possvel escalonar os objetvos em
termos de graus de prioridade, urgncia, relevncia,
custo, risco ou qualquer outro parmetro relatvo? E
quanto ao prazo: h objetvos de curto prazo enquanto
outros podem ser deixados para uma futura pauta?
Tal como em muitas outras atividades e reas de uma orga-
nizao, o planejamento, embora voltado para contemplar as neces-
sidades internas, deve considerar as aes, bem como as reaes,
dos outros atores, a exemplo dos clientes, dos concorrentes, das en-
tidades governamentais e no governamentais, entre outras (certa-
mente voc j ouviu falar e conhece o conceito de stakeholders). No
caso de uma questo a ser negociada, imprescindvel que j na
etapa de planejamento, ao mesmo tempo em que a organizao con-
sidera os seus objetivos e os recursos (trunfos?) para atingi-los, seja
considerada tambm a perspectiva de quem est do outro lado.
No se concebe entrar em uma negociao sem conhecer, ainda
que por inferncia, os interesses e os recursos do outro lado ser
grande o risco. Jamais suponha que o outro lado no est, tambm,
fazendo o melhor e, nesse jogo, o blefe e a barganha so armas, at
certo ponto, aceitveis.
ZOPA
X Quer
Y Quer
Preo (ou Valor) de Reserva
Preo (ou Valor) de Reserva
Mdulo 7
33
Em geral, h um objetivo principal e outros de menor impor-
tncia: por exemplo, o valor da entrada em uma aquisio (inves-
timento?) pode ser mais importante do que o valor total, do que o
prazo ou o do montante dos juros. Em uma negociao trabalhista
o reajuste salarial pode no ser to relevante quanto os benefcios
(auxlio sade, alimentao, etc.), assim como a instituio de um
banco de horas ou mesmo os investimentos no ambiente de trabalho
com finalidade de melhoria das condies de sade e lazer dos tra-
balhadores (proteo acstica, refrigerao, restaurante, rea de
repouso e atividades recreativas, etc.).
Em outras palavras, planejar e ter em conta que o outro
tambm est planejando (tem seus objetivos, prioridades, alterna-
tivas, etc.) fundamental. Ter previamente claro o posicionamento
de ambas as partes, isto , identificar que variveis esto em jogo,
oportuniza a criao de um espao de negociao, bem como o es-
tabelecimento de limites: at onde possvel flexibilizar as condies
postas mesa por ambos os lados? Da mesma forma, no que e como
possvel ceder? E, se existentes, quais os termos do que inegoci-
vel? Burbridge et al. (2007, p. 52) denominam esse espao de ne-
gociao de Zone of Possible Agreements (ZOPA) que, graficamente,
pode ser representada como visto na Figura 1, a seguir:
Figura 1: Zona de Possveis Acordos
Fonte: Burbridge et al. (2007, p. 52)
34
Note que a ZOPA claramente delimitada: o ponto de limite
mnimo at onde X (Y) pode ceder corresponde ao ponto de limite
mximo dos ganhos de Y (X). importante o entendimento de que
fora dos limites da ZOPA no haver negociao, pois os custos in-
corridos por uma das partes faro com que ela opte por uma via
alternativa: outro fornecedor, nova tecnologia etc. e, dependendo
do caso, pela via judicial. Da a relevncia de ter claro, a priori, os
objetivos, os interesses, as alternativas, avaliar as perdas e ganhos
de todas as partes envolvidas. O preo-limite corresponde, pois, a
melhor alternativa sem acordo (MASA), tambm denominada de
Best Alternative to a Negotiated Agreement (BATNA) por Burbridge
et al. (2007).
Quanto aos objetivos necessrio clareza acerca de um dos
princpios fundamentais da boa negociao: o resultado s ser
positivo e favorvel se o for para ambos os lados as alternativas
internas ZOPA. O objetivo maior de uma negociao no deve ser
o de destruir o outro lado, onde podem estar ora um fornecedor,
ora um cliente ou um empregado, individualmente ou representados
pelos seus coletivos, a exemplo de sindicatos e associaes e, at
mesmo, em determinadas circunstncias, comisses de parlamen-
tares ou de outros agentes pblicos.
A vida em sociedade nos leva a ter compromissos sociais,
a ter que tambm ser responsvel e zelar pela paz e ordem social,
enfim, a preservar a continuao da prpria vida em comunidade.
Assim, o resultado ideal ao trmino de uma negociao ser aquele
denominado de ganha-ganha, isto , os ganhos devem ser mtuos.
Isto implica, sem dvida, que as partes no podem almejar irredu-
tivelmente o atendimento de 100% dos seus pleitos, ao contrrio,
que deve haver concesso de ambos os lados, pois o timo para um
poder corresponder a destruio do outro lado; assim, ao invs do
ideal na perspectiva de uma das partes, deve-se buscar o ponto de
equilbrio na ZOPA.
Vencer uma negociao no deve corresponder ao aniquila-
mento do outro lado, pois a sua existncia essencial sobrevi-
vncia de todo o sistema e, por extenso, de todos ns. Se um dos
lados tem os seus interesses plenamente contemplados, enquanto o
Mdulo 7
35
outro sai como perdedor, haver sequelas que, cedo ou tarde, sero
reavivadas, mas j em ambiente de revanchismo, comprometendo as
futuras negociaes. Se o processo for conduzido no sentido a sair da
ZOPA, a negociao, em si, ser considerada fracassada ainda que
uma da partes a comemore como bem sucedida.
Temos como exemplo histrico, sempre lembrado para ser
evitado, os termos da rendio alem ao trmino da I Guerra
Mundial que, de to draconianos, teriam dado incio, desde
ento, a emergncia de eventos que viriam a culminar na II
Guerra Mundial.
To importante quanto o autoconhecimento o conheci-
mento acerca do adversrio. Quem estar do outro lado? Conhecer
e estudar a sua trajetria profissional, o seu histrico em negocia-
es, o seu estilo (provocativo ou conciliador?), os argumentos e a
linha de raciocnio que habitualmente utiliza (lgico, sistemtico, vai
direto ao ponto ou faz rodeios?). Em suma, procurar conhecer tanto
os seus pontos fortes quanto os fracos para, a partir da, traar uma
estratgia, que regra bsica, e, pode-se dizer, o dever de casa
obrigatrio do bom negociador.
Visto a necessidade de identificar o que est em jogo, os ob-
jetivos, o espao de negociao, o posicionamento e os interesses do
outro lado, h que se considerar e analisar o ambiente, o cenrio
da negociao: ser a portas fechadas ou ter a presena de outros
agentes (pblico, imprensa, advogados, governo). Em caso afir-
mativo, esses agentes sero passivos (simples expectadores) ou, de
alguma maneira, podero influenciar como mediadores (formais ou
no) ou ainda como simples fora passiva de presso? Certamente,
se voc ainda no acompanhou pessoalmente as votaes nas Casas
Legislativas, j deve ter visto atravs da mdia a ao de grupos de
presso nas chamadas galerias espao para o pblico , alguns
bastante ruidosos. O objetivo, mesmo sem participar das votaes,
influenci-las atravs do constrangimento ou do apoio explcito,
afetando, assim, o resultado final.
36
O jogo ser em casa, em campo neutro ou no do adversrio?
Em que medida e como essas variveis podero influenciar no
resultado? Algumas dessas variveis podero ser controladas?
Se o ambiente for adverso (lembre-se da fbula no incio desta
Unidade), como superar as dificuldades?
Tudo isto deve ser planejado, isto , pensado ex ante facto,
analisadas as alternativas, definido um Plano B, etc.
Finalmente, todo planejamento, quando possvel, deve ser
submetido simulao, como o caso da negociao, evento tpico
que comporta a realizao de um efetivo laboratrio (pode chamar
de ensaio) em que alternativas do tipo what if (o qu, se?) devem ser
experimentadas exausto. Se a outra parte reagir de alguma forma,
o qu fazer? Que situaes extremas podem ocorrer? E, nesses casos,
como proceder?
A cada alternativa deve corresponder uma probabilidade de
ocorrncia (a ser estabelecida pelo grupo envolvido no processo),
bem como da avaliao de impacto e de consequncias (em diferentes
nveis de gravidade) causadas por essa ocorrncia. Blefes e provoca-
es so ocorrncias esperadas, no devendo, pois, surpreender. O
importante chegar mesa de negociao com o maior nmero de
alternativas previamente analisadas e ponderadas, evitando, assim,
reaes e decises que no tenham sido previamente ponderadas.
Sem dvida que, aquele que assim proceder ter as suas
chances de sucesso ampliadas, porm, ainda no 100% asseguradas,
como de sorte nos reserva todo o fenmeno humano-organizacional.
Embora em algum momento a etapa de concepo do planejamento
deva ser encerrada, nunca demais lembrar que muitos processos
em gesto mantm relao com a imagem de um iceberg, isto ,
no a parte visvel que deve preocupar, mas o que est oculto aos
olhos. Portanto, procure diligentemente pelo invisvel, por exemplo,
interesses no declarados. Procurar a (in)coerncia nas declaraes
pode levar a perceber o lado oculto do iceberg.
Mdulo 7
37
A Organizao, a Coordenao (Direo) e Controle
A funo Organizao trata dos recursos de toda ordem
(humanos, materiais, financeiros etc.) que sero destinados ao em-
preendimento planejado, bem como da melhor maneira de distribu-
-los e de coorden-los para atingir os objetivos. Toda negociao
tem um custo, no mnimo, o do tempo consumido no seu curso que,
deve ainda ser acrescido do tempo j despendido no planejamento.
H uma velha mxima sempre lembrada em Administrao: time is
money (tempo dinheiro).
Lembre-se de que, alm do custo da remunerao dos envol-
vidos na negociao, o tempo consumido poderia ter sido utilizado
em outra atividade agregadora de valor ao negcio da organizao
o chamado custo de oportunidade. Uma negociao no escapa,
portanto, a exemplo de vrios fenmenos organizacionais, a uma
anlise prvia em que sejam ponderados os recursos com ela com-
prometidos vis--vis os usos alternativos para esses mesmos recursos,
tratando-se, pois, tambm, de uma anlise de custo versus benefcios.
importante, por exemplo, pensar a estrutura e a hierarquia
dos envolvidos no processo de negociao. Indiscutivelmente, um
dos principais, seno o principal recurso de uma negociao, o seu
responsvel: quem est frente do processo a coordenao e sua
equipe de apoio. Temperamento, habilidades (consagradas em um
histrico de atitudes e comportamentos), competncias tcnicas j
provadas, entre outros, so atributos que merecem ser ponderados
com relao equipe.
bvio que, embora por vezes semelhantes, as negociaes
so distintas, seja quanto matria objeto de disputa, seja quanto
importncia (risco versus ganho) relativa, ou ainda, a qualquer outro
aspecto. Da resulta que as equipes que estaro frente do processo
tambm devem ser distintas em habilidades e competncias. A equipe
bem sucedida em uma negociao na rea trabalhista, por exemplo,
pode no ser a mais adequada para solucionar um litgio comercial.
Uma equipe que embora competente tenha sado desgastada em
uma negociao, at por uma circunstncia fortuita, pode no ser a
mais indicada para a negociao subsequente.
38
Um ponto que no pode ser desprezado o nvel de autoridade
e responsabilidade de quem est frente da equipe. Quem comanda
deve ter a autoridade tanto para decidir quanto para assegurar que
o acordo ser cumprido, de modo que o nvel de importncia (pelos
impactos do resultado) da negociao deve manter um paralelismo
com o nvel hierrquico de quem est frente do processo. Nada mais
desgastante e comprometedor para as futuras negociaes do que
algum acordar algo e, posteriormente, a hierarquia superior no
honrar o compromisso assumido. Por isso, deve haver o necessrio
alinhamento entre a equipe presente negociao e a que perma-
nece nas organizaes envolvidas. No esquea: cumprir o pactuado
a regra de ouro de uma negociao!
O nivelamento hierrquico no se restringe s equipes da
organizao, mas tambm entre as partes (no esquea que sub-
jacente hierarquia h uma estrutura de poder), isto , represen-
tantes de nvel gerencial devem negociar com os de mesmo nvel,
assim como diretores negociam com diretores e, se a matria de
cunho tcnico, provvel que seja necessria a consulta a profissio-
nais especializados, alguns, talvez, na condio de peritos.
importante destacar que, dependendo do objeto em nego-
ciao, h aquelas que iniciam e encerram em apenas um encontro,
mas tambm as que exigem vrios encontros quando, ento, as
condies vo sendo apresentadas, discutidas e acordos parciais
selados, posto que necessrios concretizao de um objetivo maior.
Enquanto as primeiras exigem a avaliao, o controle e a tomada de
deciso em tempo real, as outras permitem uma anlise mais pon-
derada e a colaborao de equipes no diretamente envolvidas na
negociao e que, por esse motivo, mais atentas aos detalhes.
Negociaes duradouras tendem a ser afetadas por eventos
circunstanciais e de difcil previso. Assim, por exemplo, a notcia da
falncia de uma empresa do mesmo ramo dos que esto mesa pode
dar novos rumos negociao, assim como o surgimento de uma grave
denncia envolvendo uma das partes. No setor pblico, por exemplo,
a greve em uma categoria pode precipitar movimentos anlogos em
outras que esto recm iniciando a negociao e podem dar origem
ao efeito bola de neve, tambm conhecido como efeito domin.
Mdulo 7
39
Como avaliar e controlar o andamento de uma negociao?
Em primeiro lugar, conforme voc viu anteriormente, todo
processo de comunicao est sujeito a alguma falha. Por essa razo
imperativo, sempre que oportuno e com alguma frequncia, veri-
ficar se a mensagem (informao) transmitida foi entendida adequa-
damente pelo receptor.
Voc j reparou que os bons garons antes de efetivarem um
pedido confirmam-no para, assim, evitar erros? Pois o mesmo
procedimento deve ocorrer em uma negociao!
Em segundo lugar, como voc sabe, na etapa do plane-
jamento que so definidas as mtricas e os indicadores que orien-
taro o acompanhamento do processo. A cada momento surgem
novos fatos: novas informaes so trazidas mesa, manifestaes
so expressas, concordncias ou discordncias afirmadas, etc. Cada
um desses momentos pode corresponder a um indicador de controle
para avaliar o sentido que a negociao est seguindo e, conforme o
rumo demandar, que sejam colocados em pauta, ou no, novos ar-
gumentos. Voc se recorda da etapa da simulao? Pois bem, nesse
momento que, se frente a uma questo, o interlocutor responder A,
B, ou C, a outra parte ter pronta (porque planejou) respectivamente
as respostas A
i
, B
i
ou C
i
. Se a ao no tivesse sido planejada, haveria
uma resposta de improviso ou sequer teria sido percebida a impor-
tncia da colocao para o sucesso do empreendimento.
Desse modo, a Gesto da Negociao encerra um conjunto
de prticas que permite a voc colocar em ao, com os devidos
ajustes e adequao, tudo aquilo que aprendeu nas disciplinas dos
Mdulos 1 e 2: Teorias da Administrao, Psicologia e Sociologia
Organizacional. Didaticamente o processo de gesto apresentado,
pela maioria dos autores, em quatro etapas: a do planejamento, a
da organizao, a da direo (ora denominado de coordenao) e,
finalmente, a do controle; mas, na prtica, eles so interligados, a
40
exemplo do controle, etapa que requer procedimentos desenvol-
vidos no planejamento. Portanto, administrar (gerir) uma negociao
implica, por parte do responsvel pela equipe e processo, submeter
todos os seus procedimentos considerao e anlise sob a luz
dessas funes, caso contrrio, no se ter um processo gerenciado.
Os mais experientes detm esse conhecimento na memria (cenrios,
informaes, alternativas, decises, etc.), todavia, recomenda-se que
os novatos iniciem o registro, por escrito, de todas as etapas.
A Negociao em Processo: estratgias,
estilos, tticas e tcnicas
Decerto que voc j sabe que os termos estratgia, ttica,
tcnica e estilo correspondem a constructos distintos. Todavia,
um olhar, ainda que no muito profundo, sobre a literatura de nego-
ciao mostrar que os autores se alternam, utilizando-os indistinta-
mente para designar e transmitir o mesmo entendimento, pelo que,
tambm, no insistiremos na diferenciao existente.
Sculos de histria de negociao permitiram que alguns
autores criassem algumas tipologias denominadas de estratgias ou
estilos que, com frequncia, so identificados. Lembra-se do grid ge-
rencial de Blake e Mouton? Pois , deu origem a um grid de estilos de
negociao. Assim, por analogia, Burbridge et al. (2007) apresentam
um grid com dois estilos-tipo que, genericamente, caracterizam os ne-
gociadores: o assertivo e o cooperativo; podendo o comportamento
de ambos ser observado ao longo de um contnuo com os respectivos
extremos, da os quatro estilos bsicos. Por consequncia, resulta,
na posio intermediria, um quinto estilo-tipo o estilo hbrido: o
conciliador.
Graficamente, os estilos se relacionam conforme disposto na
Figura 2 a seguir:
Cooperativo
Evaso Cesso/
Acomodao
Conciliao
Competio
Cooperao/
Colaborao
A
s
s
e
r
t
i
v
o
Mdulo 7
41
Figura 2: Estilos de negociaotivo
Fonte: Burbridge et al. (2007, p. 20)
Como dizem Burbridge et al. (2007, p. 21-23):
Os negociadores fortemente inclinados concesso ficam
satisfeitos em resolver os problemas das pessoas e tendem
a dar maior valor ao relacionamento. Costumam perceber
os sinais emitidos pelo outro lado, por meio da linguagem
ou da expresso corporal [...] os fortemente inclinados a
fazer acordos vem-nos como uma misso que devem
cumprir a qualquer custo. Essa pode ser uma virtude
quando o tempo curto e os riscos so relativamente
pequenos, e quando o objetivo conseguir uma negocia-
o justa, e no simplesmente conseguir o mximo que
se puder dar [...] alguns negociadores tm alta predis-
posio para evitar conflitos e compromissos. Eles
normalmente tm habilidades para deferir problemas e
para se desviar de aspectos de confronto em uma nego-
ciao. Essa pode ser uma peculiaridade muito positiva
numa situao que necessite de diplomacia e o custo de
um ataque seja inaceitvel [...] por outro lado, a caracte-
rstica de evaso pode ser um entrave em organizaes
em que o conflito precise ser resolvido de modo rpido
e eficaz [...] negociadores altamente inclinados a cola-
borar so normalmente pessoas que solucionam confli-
tos [...] focam o processo e enfrentar conflitos no visto
por eles como um problema. Empenhados em encontrar
uma soluo abrangente, eles podem chegar a irritar
outras pessoas que vem seus esforos como desnecess-
Tarefas Resultados
FUGA
Afastar
R
e
l
a
c
i
o
n
a
m
e
n
t
o
s
USO DO PODER
Pegar ou Largar
BARGANHA
Trocar
AMACIAMENTO
No engajar
INTEGRAO
Negociar
P
e
s
s
o
a
s
9
5
1
1 5 9
42
rios, complicando uma negociao que poderia ter sido
acertada de maneira mais simples e direta [...] como o
colaborador, o negociador competitivo tende a apre-
ciar o fato de estar negociando, no por estar resolvendo
um problema, mas porque isso lhe d uma oportunidade
de ganhar [...] o advogado de litgios, o poltico eleito, os
banqueiros de investimento so exemplos de profisses
cujos profissionais so reconhecidos pela habilidade em
negociaes competitivas.
Importante destacar, no texto dos autores, que no existe um
estilo pior ou melhor. Cada estilo pode ser vantajoso, mas tambm
trazer prejuzos conforme o assunto ou o estilo de quem estiver do
outro lado. De acordo com o tamanho da equipe possvel planejar
no sentido de que cada integrante desempenhe, no momento
oportuno, um papel no processo; assim, por exemplo, que pode
ocorrer o que na linguagem popular referido como enquanto um
morde, o outro assopra o que parece uma contradio e desajuste
na equipe pode ser parte de uma estratgia!
Tambm derivada da construo de Blake e Mouton, a
Matriz de Resoluo de Conflitos apresentada por Carvalhal et al.
(2006, p. 49) e reproduzida abaixo.
Figura 3: Alternativas de posicionamento estratgico Matriz de resoluo de
conflitos e negociao
Fonte: Carvalho et al. (2006, p. 49)
Mdulo 7
43
A Matriz de Resoluo de Conflitos e Negociao, a exemplo
do que propem Blake e Mouton, contrape duas estratgias: uma
voltada s pessoas e, a outra, aos resultados. Tudo se passa como se
os negociadores tivessem que optar entre um acordo final que bene-
ficiasse as pessoas ou a organizao que defendem, sendo possvel,
entretanto, situaes intermedirias, a exemplo do negociador que
adota a estratgia da barganha, negociando e trocando a partir dos
elementos postos mesa.
Martinelli e Guisi (2006, p. 223-4) apresentam outra classifi-
cao para os estilos do negociador:
f o restritivo;
f o ardiloso;
f o amigvel; e,
f o confrontador.
Suas caractersticas so:
f o restritivo: no cooperativo, visa obteno de ganho
independentemente do resultado para a outra parte;
f o ardiloso: concentra-se nos procedimentos e regras, parte
do suposto que as pessoas no podem ser influenciadas
pelas aes dos outros;
f o amigvel: cooperativo e conduz a negociao na base
do esprito esportivo; e,
f o confrontador: contesta as questes enquanto procura
chegar a um acordo slido porque equnime. Atua sob a
crena de que as pessoas iro colaborar em vez de obstruir.
A tipologia de estilos parece no ter fim. Martinelli e Guisi
(2006), entre outros, comentam as classificaes de Bargamini, que
comporta quatro estilos-tipo (o d e apoia, o toma e controla, o
mantm e conserva e o adapta e negocia); as de Gottschalk, tambm
incluem quatro tipos (duro, caloroso, dos nmeros e, negociador);
e as de Marcondes, que afirma os estilos atravs das aes de: afir-
mao, persuaso, ligao, atrao e distenso. A matria to pro-
lfica que h livros-textos exclusivos, a exemplo do Estilos de Nego-
ciao as oito competncias vencedoras, de Hirata (2007).
44
Comum s taxonomias o destaque conferido aos respec-
tivos pontos fortes e fracos, evidenciando que nenhum dos estilos
pode ser considerado pior, ou melhor, devendo antes ser apreciados
em perspectiva contingencial. No que essencial, h grande seme-
lhana entre os estilos, o que faz pensar que os autores esto mais
preocupados em criar um sem nmero de tipologias do que analisar
em profundidade e simplificar o quadro de referncia condutor das
negociaes.
To numerosos quanto os estilos so as tcnicas para
negociar (por vezes tambm denominadas de tticas), estas deri-
vadas daqueles. Assim, Martinelli e Guisi (2006, p. 239) apresentam
o seguinte quadro de tcnicas:
Tipos Tcnica-Ttica
Introvertdo Enviar informaes antes da negociao. Fazer a pergunta e
esperar a resposta.
Extrovertdo Promover discusso de idias.
Sensato Ser prtco e dar importncia aos fatos.
Intuitvo No se perder em detalhes.
Racional Usar a lgica para explicar o argumento.
Emocional Dar importncia aos benefcios humanos.
Julgador Respeitar prazos e cumprir cronograma.
Perceptvo Ser fexvel.
Quadro 1: Tcnicas e tticas de negociao
Fonte: Martinelli e Guisi (2006, p. 239)
Burbridge et al. (2007, p. 85) apresentam o que denominam
de Cinco Passos da Negociao: preparar, criar, negociar, fechar e re-
construir. Se voc observar com ateno, perceber que exceo do
ltimo, os demais correspondem ao processo de gesto (j estudado):
preparar corresponde etapa do planejamento (em todos os seus
aspectos), principalmente fase da concepo; j os passos criar e
negociar equivalem etapa da implementao do planejamento,
com ateno coordenao e liderana do processo; fechar signi-
fica concluir a negociao, etapa que, em princpio, s deve ocorrer
aps a avaliao e o controle, certificando-se, assim, que os objetivos
foram (total ou parcialmente) atingidos. Resta um esclarecimento
sobre o reconstruir, cuja importncia salientada pelos autores na
mesma obra (BURBRIDGE, 2007, p. 101):
Mdulo 7
45
H negociador que, ao fechar o negcio, simplesmente
d por encerrado o assunto e vai embora. O negocia-
dor consciente faz mais. Ele investe no relacionamento
e na sua reputao [...] Durante a negociao, mesmo
aquelas caracterizadas como amigveis, normal surgir
algum nvel de tenso. Pode ser sutil, ou nem tanto, mas
algum desgaste causa na relao pessoal ou corporativa.
Considerando que a maioria das negociaes ocorre com
pessoas com quem voc vai ter de negociar no futuro,
poltica inteligente investir tempo e ateno na reconstru-
o da relao [...] H diversas atitudes indicadas nesse
momento: elogiar quando merecido [...] afirmar legitimi-
dade (fizemos a coisa certa ou, um acordo justo)
[...] o brinde. Aps o fechamento, voc pode dar algo
extra para adoar o negcio, afirmando que o relacio-
namento para voc muito importante.
Afinal, quais so as caractersticas de um bom negociador?
De acordo com Carvalhal et al. (2006, p. 81) [...] so consi-
derados bem-sucedidos os negociadores que possuem um histrico
de obteno de acordos e baixo ndice de falhas de implementao.
Os mesmos autores citam, ainda, duas pesquisas, uma sobre o nego-
ciador norte-americano e, a segunda, sobre o negociador brasileiro,
em que destacam os atributos relevantes para alar ao sucesso:
Tabela 1: Caractersticas consideradas importantes por negociadores norte-
americanos
Caracterstica Mdia (*)
1 Capacidade de planejamento e preparao 4,8
2 Conhecimento do tema/assunto 4,5
3 Capacidade de raciocinar clara e rapidamente sob presso e
incerteza
4,5
4 Capacidade de expressar ideias verbalmente 4,4
5 Habilidade para escutar 4,4
Observao: (*): mdia obtda atravs de uma escala Likert de cinco pontos.
Fonte: Carvalhal et al. (2006, p. 81)
46
Caracterstica Mdia (*)
6 Capacidade de julgamento e inteligncia geral 4,3
7 Integridade 4,2
8 Capacidade de convencimento/persuaso 4,1
9 Pacincia 4,0
10 Deciso 3,9
Observao: (*): mdia obtda atravs de uma escala Likert de cinco pontos.
Tabela 2: Caractersticas consideradas importantes por negociadores brasileiros
Caracterstica Pontos (*)
1 Conhecimento do tema/assunto que est negociando 554
2 Raciocina clara e rapidamente sob presso e incerteza 314
3 Planeja e prepara 301
4 Escuta 167
5 Autocontrole para deixar/no deixar transparecer emoes 156
6 Persuasivo 147
7 Ganha confana da outra parte 128
8 Comunica-se de forma expressiva 91
9 ntegro 88
10 Decide 61
Observao: (*) - pesquisa com vrios partcipantes de cursos de negociao conduzi-
dos pelo autor.
A anlise comparada entre as duas Tabelas salienta e resume
alguns aspectos interessantes: em ambas destacam-se trs, mas,
sobretudo, duas das dimenses envolvidas em uma negociao: a
tcnica e a emotiva, e tambm a histrica. Chamam a ateno os
trs primeiros fatores: so os mesmos, porm em ordem inversa.
Enquanto os norte-americanos priorizam a gesto do processo, va-
lorizando a funo do planejamento, os brasileiros atribuem a esta
caracterstica o terceiro lugar em importncia, priorizando o conheci-
mento do tema em discusso. Mas, de outro lado, dificilmente haver
conhecimento acumulado sobre um tema (processo histrico) se
no for antecedido de um planejamento. A deciso (coordenao) e
controle tambm se acham presentes entre os atributos citados, bem
como as habilidades na comunicao.
v
O artgo, na ntegra, est
disponvel em: <htp://
www.examenews.
com/revista-exame/
edicoes/0614/notcias/
como-arrancar-o-sim-do-
outro-lado-m0054156>.
Acesso em: 9 abr. 2012.
Mdulo 7
47
Por fim, Martinelli e Guisi (2006, p. 132) citando matria
de Gomes (1996) publicada na Revista Exame sob o ttulo Como
arrancar o sim do outro lado: Voc bom negociador? Se no , pre-
pare-se. As empresas querem executivos que dominem o jogo duro
das negociaes, apresentam as seguintes caractersticas do bom ne-
gociador:
ele tem em mente quais so os seus objetivos e no se desvia
deles;
sabe tudo, tudo mesmo, sobre o assunto, a empresa, o negcio
e quem se sentar sua frente na mesa de negociao;
sabe a hora de levantar-se e adiar os trabalhos. Ou de pressionar
para obter o sim;
tem habilidade para demonstrar que naquele negcio os dois
lados ganham. A estratgia conhecida como win-win, ou
ganha-ganha, pelos negociadores norte-americanos;
nunca previsvel. O bom negociador varia o estilo, a
abordagem e a velocidade da negociao;
sabe manter sigilo. Se for preciso, no conta nem para a esposa
ou para o marido;
sempre mantm uma porta de sada honrosa, para no sufocar
o outro lado;
inicia a negociao com alternativas. Caso a primeira no d
certo, oferece uma segunda ou terceira opo.
Agora, voc j est apto a acompanhar uma negociao.
Sugesto: escolha uma negociao, vrias so veiculadas na
mdia, tente acompanh-la e procure identificar, em cada
uma das etapas e nas manifestaes dos interlocutores, as
caractersticas apontadas neste texto. Preferencialmente,
combine com um colega para, durante ou logo aps o processo,
trocarem impresses.
48
Negociao e Setor Pblico
da natureza da atividade do agente pblico envolver-se com
diversas matrias que demandam negociao. Quem j no presen-
ciou, ainda que pela mdia, uma negociao envolvendo as autori-
dades da rea de segurana nos casos de sequestro ou tentativas de
roubo que resultam em cercos com refns? habitual, tambm, que
parlamentares, magistrados e integrantes do Ministrio Pblico atuem
como negociadores e intermedirios na busca por solues para os
inmeros litgios surgidos na sociedade. Certamente voc j ouviu
falar das Agncias Reguladoras, autarquias especiais responsveis
pela regulamentao e fiscalizao das condies de oferta de muitos
dentre os servios pblicos, o que as leva, na maioria das vezes, a
atuar como agentes de intermediao entre partes que apresentam,
numa viso mais imediatista, interesses contrrios: o governo, as
empresas concessionrias e os usurios.
O alto escalo do Poder Executivo, com frequncia, deman-
dado para dar esclarecimentos e convencer os parlamentares antes
de estes se manifestarem e votarem acerca dos projetos que os pri-
meiros submetem aos segundos. Muitos projetos so da iniciativa do
Executivo, a exemplo da Lei Oramentria Anual, mas raramente so
aprovados conforme a proposta original. O mais comum o Legisla-
tivo acolher emendas aps muitas negociaes e barganhas no seio
dos parlamentos.
Vamos ver outro exemplo.
Imagine que voc o dirigente de uma Fundao hospitalar,
ou de qualquer outra entidade da administrao indireta, na qual, por
alguma circunstncia, os servidores ameaam greve, sendo voc o in-
cumbido e responsvel de negociar as condies que possam evitar
esse desfecho. Parece, pois, evidente, que no setor pblico, mais at
que no ambiente privado e corporativo, as circunstncias demandam
v
v
Voc pode conhecer
mais sobre o PRONASCI
atravs do endereo:
<htp://portal.mj.gov.
br/pronasci/data/Pages/
MJF4F53AB1PTBRIE.htm>.
Acesso em: 14 maio 2012.
Mdulo 7
49
ainda mais do agente pblico o domnio das tcnicas, competncias
e habilidades negociais. O agente pblico, nas suas mais variadas
espcies, historicamente tem sido um interlocutor natural na soluo
dos conflitos surgidos em sociedade.
O arranjo federativo, que caracteriza o estado brasileiro, exige
que as respectivas reas de competncias (estabelecidas na Consti-
tuio Federal) sejam obedecidas. Todavia, muitas polticas pblicas,
sobretudo as referentes oferta de servios pblicos, ao acesso aos
direitos (sociais, a exemplo da sade, educao, etc.), bem como as
que envolvem o estabelecimento de infraestrutura (estradas, sane-
amento etc.), demandam o trabalho consorciado dos trs nveis de
governo. Isso somente se obtm aps muita negociao para alcanar
o consenso em torno de um conjunto mnimo de condies a ser
contratado. Veja o caso do Programa Nacional de Segurana Pblica
com Cidadania (PRONASCI), atravs do qual o governo federal par-
ticipa com o aporte de recursos, os municpios com o terreno e a
infraestrutura e, os respectivos governos estaduais, com o quadro
de recursos humanos que iro administrar a nova organizao. Isso
demanda negociao.
Decorre do arranjo federativo, mas tambm da prpria
natureza de determinadas matrias, que a gesto se organize na
forma de arranjo matricial, a exemplo do que se identifica nas reas
da sade e do meio ambiente, o que tambm remete necessidade
de negociar. Alm disso, as metas, os recursos e a distribuio de res-
ponsabilidades, de regra, so negociadas e acordadas em ambientes
colegiados, a exemplo dos Conselhos (com muitos integrantes repre-
sentando os mais diversos segmentos da sociedade), o que ressalta a
importncia da habilidade negocial. Finalmente, duas matrias que
h muito tm sido negociadas, mas que em torno das quais ainda
no se chegou a um acordo de to grandes e complexos que so
os interesses e as repercusses que implicam: as reformas poltica e
tributria.
Portanto, conforme visto, h tanta negociao no setor pblico
(talvez at mais) quanto existe no ambiente privado e corporativo, da
a relevncia de se conhecer suas semelhanas e diferenas. Embora
haja semelhanas em muitos aspectos, elas se distinguem pela indis-
Aproveite este momento e
d uma olhada no Cdigo
de Defesa do Consumidor:
Lei Federal n. 8.078/90 e
no papel das entdades
de defesa, atravs da
negociao e arbitragem,
desses direitos. Disponvel
em: <htp://www.planalto.
gov.br/ccivil_03/Leis/
L8078.htm>. Acesso em:
9 abr. 2012. Entre outros,
toda legislao federal
pode ser encontrada no
site do Senado Federal.
www.senado.gov.br/>.
50
pensvel obedincia do agente pblico ao princpio da legalidade.
Assim, quando mesa, alm de todas as competncias j citadas e
da necessria gesto do processo, o negociador deve ter muito claro,
antes de decidir sobre os termos do acordo final, quais os limites
permitidos pelo marco legal. Caso contrrio, o acordo, ainda que
acertado pelas partes, poder, por um terceiro, ser reclamado junto
ao Poder Judicirio.
Por exemplo: pouco, ou quase nada, adianta um acordo
salarial que leve ao descumprimento da Lei de Responsabilidade
Fiscal. Ao contrrio, acordos selados sem a devida ateno ao marco
legal tendem a gerar desgastes e levar a polmica para ser decidida
no Poder Judicirio, onde poder dar origem a novos problemas, a
exemplo da insegurana jurdica, situao em que um magistrado d
ganho de causa a uma das partes e, em instncia superior, a deciso
revertida, havendo possibilidade de a Corte Superior correspon-
dente reformar a segunda deciso sentena; instalando, assim, nas
relaes sociais, a dvida.
Negociao: consideraes finais
Para finalizar, podemos perguntar: O que acontece quando a
negociao, apesar do esforo empreendido, no chega a termo;
isto , se aps inmeras tentativas (rodadas de negociao) as
partes no conseguem o entendimento?
Saiba que isso acontece diversas vezes! Mesmo quando se faz
o dever de casa, o que significa ter planejado e estudado bem o
assunto, controlado e usado as emoes da forma mais conveniente,
pode ocorrer um impasse no processo, ou seja, ele no apresentar
soluo conveniente s partes a ponto de impedir a celebrao de
um acordo. E, se diante disso, as partes recorrerem a um terceiro, um
mediador, e, ainda assim, no for possvel celebrar o entendimento,
Mdulo 7
51
chegada a hora de requerer uma quarta participao no processo,
mas gora com poder de deciso: o rbitro! Arbitragem , pois, o tema
da prxima seo.
Complementando...
Para voc saber mais sobre a analogia entre a competio pelos mercados e
o ambiente de uma guerra, recomendamos a seguinte leitura:
A Arte da Guerra de Sun Tzu. Se voc ainda no leu esse clssico da
literatura, no perca a oportunidade e ver que muitos ensinamentos
do autor se aplicam negociao.
52
Resumindo
Nesta Unidade voc viu que a negociao , antes de
tudo, um processo de comunicao, devendo-se, portanto,
fcar atento aos cuidados necessrios para se evitar as falhas
comumente encontradas nesse processo. Ademais, em que
pese a importncia, entre outros, de aspectos emotvos e cultu-
rais, fora do espao de controle direto do gestor, a negociao
entendida como um processo passvel de gerenciamento. Isto
, tem as suas etapas e procedimentos planejados, devidamen-
te organizados, coordenados e controlados. Quando experi-
ncia agregado o conhecimento terico, no caso, de gesto,
torna-se possvel identfcar e escolher a melhor estratgia,
combinar estlos, ttcas e tcnicas que conduzam ao sucesso
da negociao. Finalmente, os agentes pblicos de toda a
espcie, (porque em ltma anlise so prepostos e delegados
da sociedade), permanentemente atuam como interlocutores
naturais na busca por solues para os confitos surgidos entre
os delegatrios, da a relevncia da negociao, tanto como
meio, quanto como fnalidade no mbito do setor pblico;
todavia, esse campo merecedor de ateno especial em razo
do princpio da legalidade.
Vamos checar seu entendimento at aqui? Ento, realize as
atvidades a seguir.
Mdulo 7
53
1. Negociaes complexas, a exemplo das conduzidas pelos Chefes ou
Representantes de Estado, costumam ser marcadas pela ocorrncia
de mais de uma sesso. Voc seria capaz de lembrar outras negocia-
es complexas, mais prximas do ambiente organizacional?
2. Reveja os conceitos e princpios de gesto e organizao. Este um
bom momento para voc recordar as vantagens e as desvantagens da
organizao matricial!
3. Lembra-se daqueles episdios envolvendo algum tpo de negociao
em sua vida pessoal e profssional e sobre os quais voc comentou
nas atvidades da Unidade 1? Pois bem, agora o momento de repen-
sar os mesmos episdios, porm, descritos luz dos ensinamentos
vistos nesta Unidade. Logo, como voc procederia agora? Se o resul-
tado no lhe foi favorvel, em que etapa voc falhou? Na falta de
planejamento? No tempo de execuo? Ou no soube acompanhar
e avaliar tempestvamente o desenrolar do processo? Que estratgia
voc adotou? Alternatvamente, qual teria sido a melhor? E quanto
ao outro lado, o que voc tem a dizer?
Mdulo 7
55
UNIDADE 3
f Indicar a escolha de um mediador e, se for o caso, de um rbitro
para completar a atvidade iniciada na Unidade 1 e retomada na
Unidade 2;
f Enumerar as diferenas entre as caracterstcas pessoais
necessrias ao mediador ou ao rbitro e as necessrias ao
negociador; e
f Elaborar e desenvolver uma pesquisa bibliogrfca por meio da
qual seja possvel identfcar opinies e anlises diferenciadas,
antes e aps 2001, com relao Lei 9307/96.
Arbitragem:
histrico e processo
Mdulo 7
57
Arbitragem: histrico e processo
O artigo 5 da Constituio garante-nos os seguintes direitos:
Art. 5 Todos so iguais perante a lei, sem distino
de qualquer natureza, garantindo-se aos brasileiros e aos
estrangeiros residentes no Pas a inviolabilidade do direito
vida, liberdade, igualdade, segurana e proprie-
dade, nos termos seguintes:
[...]
XXXV a lei no excluir da apreciao do Poder Judici-
rio leso ou ameaa a direito;
XXXVI a lei no prejudicar o direito adquirido, o ato
jurdico perfeito e a coisa julgada;
[...]
Todavia, voc sabe o que significa, hoje, no Brasil, recorrer ao
Judicirio: ter (muito!) tempo disponvel no sendo raros os casos em
que, quando a sentena final lavrada e finalmente executada, para
uma das partes j ser tardio, como o caso de falecimentos ou ao
fato de os filhos terem crescido sem que se lhe dessem as condies
que poderiam ser asseguradas no caso de uma deciso judiciria fa-
vorvel e tempestiva.
De outro lado, no recorrer ao Judicirio para reclamar um
direito, ou que como tal se considere e tenha sido agredido, afastar-
Caro estudante,
Provavelmente voc tenha estudado nas disciplinas de Direito
Administratvo e Insttuies de Direito Pblico e Privado o que
diz o inciso XXXV do artgo 5 da Consttuio Federal. Pois
bem, precisaremos voltar a ele... Vamos l!
v
Pesquise sobre O
Julgamento de Pris.
aguerradetroia.wordpress.
com/category/b24-a-
guerra-de-troia/b24-2-
o-pomo-da-discordia/>.
Voc ter uma agradvel
surpresa acerca da
natureza humana,
principalmente a feminina!
*Sempiterno que dura
ou vive sempre; contnuo,
eterno, perene, infnito,
que muito velho, muito
antgo. Fonte: Houaiss
(2009).
58
-nos-ia do Estado de Direito, remetendo-nos, no limite, ao estado
natural ao tempo da justia exercida com as prprias mos. Se
h pases que apresentam um quadro melhor, h tambm outros em
que a situao ainda pior. Assim, ao longo da histria, quando a
negociao no chegava a bom termo e tampouco se intencionava o
recurso ao Judicirio, a humanidade criou outras formas de soluo
de litgios: a mediao e a arbitragem, temas abordados na sequncia.
Mediao e Arbitragem: conceito e
razo de ser
Se a negociao nasceu com a humanidade, parece que o
mesmo se deu com a arbitragem, sendo difcil, seno impossvel, lo-
calizar a sua origem no tempo. Magro e Baeta (2004) relembram o
episdio mitolgico conhecido como O Julgamento de Pris, para
ilustrar que desde os idos da Grcia Antiga e mesmo entre os deuses
havia conflitos que demandavam a arbitragem.
Mais concretamente, h referncias que localizam as prticas
da mediao e da arbitragem j nos tempos do Imprio Romano,
bem como o sempiterno* envolvimento de entes de personalidade
de direito pblico e de direito privado - pessoas fsicas ou organi-
zaes. Mas para no viajar muito longe no tempo e se ligar a um
evento relacionado Histria do Brasil, basta lembrar o Tratado de
Tordesilhas que, em 1494, com a mediao e arbitragem do Papa
Alexandre VI, trouxe soluo disputa das terras descobertas (e a
descobrir) na Amrica, envolvendo Portugal e Espanha.
Tendo herdado as Ordenaes Afonsinas (1446), seguidas das
Manuelinas (1521) e, finalmente, as Ordenaes Filipinas (1603), o
marco regulatrio da justia brasileira desde cedo contemplou a pos-
sibilidade da mediao e do recurso Coroa estabelecida na metr-
pole. Essa condio foi reforada aps a chegada da Famlia Real
ao Brasil (1808) e a outorga de uma Constituio prpria (1824),
que no seu artigo 126 previa a instaurao de juzo arbitral para a
resoluo de divergncias civis, atravs de rbitros nomeados pelas
Mdulo 7
59
partes, e estipulava que as sentenas arbitrais poderiam ser execu-
tadas sem recurso, desde que essa fosse a vontade dos participantes.
Magro e Baeta (2004, p. 151) informam ainda que:
Mais tarde, o Cdigo Comercial de 1850 estabeleceu o
procedimento como obrigatrio para determinadas ques-
tes comerciais e trabalhistas. Depois da Proclamao
da Repblica, em 1889, a arbitragem passou a ser muito
usada pelo Brasil para resolver conflitos de fronteira.
Da experincia internacional mais recente, cabe destacar a im-
portncia do papel da Organizao das Naes Unidas (ONU) como
instituio mediadora em numerosos conflitos entre e inter povos.
No sentido popular da expresso, um mediador algum re-
conhecido como parte legtima pelos valores morais que rene,
pelo conhecimento da matria etc. para interferir com o objetivo de
chegar a bom termo sobre uma pendncia, nem sempre em estgio
de litgio. Assim, as partes podem, a qualquer momento, escolher um
terceiro integrante ao processo com vistas a facilitar o entendimento
sobre um assunto. Todavia, quando tratamos de negcios, seja entre
pessoas jurdicas ou fsicas, o instituto da mediao subentende
que, idealmente, o mediador, ou o rbitro, tenha sido previamente
acordado entre as partes. Isto , que j conste identificado em um
dos artigos do contrato, de modo que, na hiptese de um eventual e
futuro conflito, as partes j teriam acordado o recurso mediao de
um terceiro previamente escolhido sim, melhor que seja prvio, pois
a prpria situao de conflito pode impossibilitar a escolha posterior
de um rbitro. Trata-se, aqui, do que conhecido por clusula com-
promissria: a renncia das partes em recorrer ao Judicirio, optando,
ao contrrio, pela conveno arbitral; sendo, portanto, um mecanismo
extrajudicial. Ademais, a opo pela mediao ou pela arbitragem
ato facultativo de livre e espontnea vontade entre as partes.
Para melhor entendimento do papel de mediador, Martinelli e
Guisi (2006, p. 194) apresentam um esquema grfico que distingue
os diferentes papis, o de mediador e o de rbitro.
Alto
Baixo
{
Alto Baixo
INQUISIO MEDIAO
ARBITRAGEM NEGOCIAO
Nvel de Controle da Terceira
parte Sobre o Processo
60
Figura 4: Formas de envolvimento de uma terceira parte na soluo do conflito
Fonte: Martinelli e Guisi (2006, p. 194)
Como se verifica na Mediao, a terceira parte atua ativa-
mente no processo, aproximando as demais para o dilogo e o en-
tendimento. Todavia, no lhe cabe manifestao sobre a deciso
final, deixada s partes. O contrrio ocorre na Arbitragem, quando a
deciso sobre o resultado cabe terceira parte, deixando aos envol-
vidos a conduo do processo. De outro lado, ainda no estgio da
Negociao, no caso de o dilogo entre as partes ser rompido, pode
ser chamado um terceiro, para atuar em colaborao ou em substi-
tuio da parte. Por fim, o quadrante superior esquerdo da Figura 4
somente uma hiptese, inadmissvel em condies normais, isto ,
de dilogo franco e aberto.
Contudo, Martinelli e Guisi (2006, p. 198) recorrem a Silva
(2001) para esclarecer, afinal, quem o mediador:
O mediador no um juiz, porque no impe um vere-
dicto, nem tem o poder outorgado pela sociedade para
decidir pelos demais, porque no julga com a sabedo-
ria de conhecer o que justo ou que melhor para os
outros. Deve, sim, ter o mediador respeito pelas partes,
conquistado com sua atuao e imparcialidade. No
indicado para as partes por distribuio ou sorteio das
causas, mas sim por escolha delas.
Tambm no um negociador que toma parte na nego-
ciao, com interesse direto nos resultados.
Tambm no rbitro que emite um laudo ou deciso.
Embora possa ser um expert no tema tratado, no pode
*Coaching (treinamen-
to), bem como coach
(treinador) so expresses
inglesas utlizadas para
denotar a mediao que
se emprega nos confitos
empresariais em relao
aos executvos que apre-
sentam difculdades no
exerccio da liderana.
Fonte: Elaborado pelo
autor deste livro.
Mdulo 7
61
dar assessoramento sobre a questo em discusso. Ele
cuida especialmente do relacionamento entre as partes
e da descoberta dos interesses reais de cada uma delas.
Resumindo, o mediador um terceiro neutral. Conduz
sem decidir. Deve fazer com que as partes participem
ativamente na busca de solues que se ajustem a seus
interesses, pois ningum sabe mais do que as prprias
partes para decidir sobre si mesmas. Na mediao tudo
deve acontecer entre as partes. O mediador to somente
a parteira, que ajuda a dar luz os reais interesses que
possibilitaro o acordo final.
No obstante essa definio sinttica, sobretudo operacional,
Egger (2008) aponta para os inmeros sentidos e significados ho-
diernamente conferidos ao termo mediao, como visto, um mtodo
extrajudicial de resoluo de conflitos:
f a mediao como uma concepo do direito;
f como uma poltica cultural ou fenmeno sociocultural;
f a mediao como expresso estrutural dos Direitos
Humanos da alteridade e da cidadania dialgica;
f como uma forma diferente da realizao do amor;
f como negociao dos sentidos;
f como coaching*; e
f como tcnica alternativa de resoluo de conflitos.
No que tange mediao como uma forma diferente da rea-
lizao do amor, necessrio se faz, para o pleno entendimento, uma
breve citao do mesmo autor que, referenciando Warat (2001), es-
clarece: [...] nesse sentido, primeiro, deve-se ver a mediao como
uma forma de produzir com o outro o novo, em uma relao; e,
segundo, de ver o amor como a construo de um equilbrio, uma
harmonizao com o outro, nas diferenas (EGGER, 2008, p. 30-1).
Na mesma linha, ele se refere ao sentido da mediao como nego-
ciao dos sentidos, momento em que recorre e declara concordar
com Clanchy (1993):
62
[...] transcrevo a observao de J. B. Given, no seu estudo
sobre o homicdio na Inglaterra no sculo XIII, que vai ao
ponto de dizer que os meios mais efetivos para resol-
ver disputas eram os informais; a mediao de amigos,
parentes e vizinhos era, sem dvida, muito mais eficaz
do que as atividades dos tribunais reais e senhoriais;
assim, concordando com essa afirmao, conclui-se que
o amor era e , sem dvida, muito mais efetivo do
que a lei [...]
Os litigantes so unidos pelo amor ou separados pelo
julgamento. Um ru pode escolher entre o processo por
defesa jurdica (de placito) e o estabelecimento da paz; os
homens sensatos evitam a sorte extremamente incerta
da alegao judicial. O acordo (pactum) ou a paz (pax)
so bons, mas ainda melhor proceder por amor (per
amorem), se os litigantes desejam ter perfeita liberdade
de movimento, como entre amigos.
Finalmente, Egger (2008, p. 36) distingue a negociao da
mediao e esta da arbitragem e esclarece a confuso, comum em
vrios textos, com uma quarta atividade: a da conciliao.
Negociao um conjunto de discusses entre as partes
em conflitos que se unem voluntria e temporariamen-
te com a inteno de resolver os pontos em litgio; se a
comunicao for rompida, a negociao pode ser feita
com a ajuda de um terceiro, em geral um advogado, trata-
-se de uma negociao por intermdio de representantes;
j, a Conciliao um procedimento que objetiva uma
relao positiva entre as partes em litgio e a diminuio
do impacto do conflito, favorece o estabelecimento de um
clima de confiana e a melhora da comunicao, o conci-
liador pode sugerir ou conduzir o acordo; enquanto que,
a Arbitragem um procedimento em que as partes em
litgio, voluntariamente, pedem a um terceiro imparcial e
neutro que tome uma deciso em seu lugar; a arbitragem
no favorece o dilogo direto entre as partes, vez que,
o rbitro tem o mesmo papel decisrio do juiz estatal;
Mdulo 7
63
enquanto que, a Mediao um procedimento volunt-
rio e confidencial em que um terceiro neutro e imparcial,
ajuda a duas ou mais pessoas em conflito a buscar uma
soluo que satisfaa aos interesses de todos ou melhore
o vnculo entre as partes.
No que tange arbitragem, entre outras definies, desta-
camos a de Roque (1997), apresentada por Martinelli e Guisi (2006,
p. 202):
A arbitragem um sistema de soluo pacfica de contro-
vrsias nacionais e internacionais, rpida e discreta, quer
de direito pblico quer de direito privado. Consiste na
criao de um julgador no pertencente jurisdio
normal, escolhido pelas partes conflitantes para dirimir
divergncias entre elas. a escolha pelas partes de um
juiz no togado, ou de um tribunal no constitudo por
magistrados, mas de advogados avulsos ou pessoas
consideradas como capazes de conhecer e decidir uma
questo preste a ser submetida Justia. Podemos dizer
que seja uma justia privada a fazer o que faria a justia
pblica: solucionar lides entre duas ou mais pessoas.
Alguns pontos dessa definio merecem uma reflexo:
f Rpida e discreta: conforme esclarecido, um dos
principais objetivos da mediao especializada e, sobretudo,
da arbitragem, evitar a via judicial, sabidamente morosa,
seja pela quantidade de recursos que possibilita (por vezes
utilizados to-somente como uma estratgia para ganhar
tempo isso tambm servindo como instrumento de
presso), seja pelo excesso de demanda que atualmente
a sociedade tem levado justia diz-se, por isso, que
vivemos na era da judicializao de todas as formas de
relacionamentos contratuais. H conflitos, em especial na
rea do comrcio que, se demorada a emisso da deciso
final, esta tem prejudicada a sua eficcia, a exemplo da
perda de validade e obsolescncia dos bens envolvidos,
64
dos custos de oportunidades perdidos, etc. De outro lado,
h conflitos, a exemplo dos motivados pelo vazamento de
uma informao confidencial, protegida em contrato, que
uma ou mesmo ambas as partes no desejam que seja
do conhecimento de terceiros desconhecidos, como seria
inevitvel se o processo tramitasse na via judiciria. O
prejuzo causado pelo domnio pblico dessa informao
pode ser muito maior do que o dano material em si;
suponha o dano causado imagem de uma instituio
financeira em litgio com a empresa responsvel pelo seu
sistema de segurana de acesso informao (banco de
dados das transaes, cadastros, etc.).
f Quer de direito pblico quer de direito privado: h
controvrsias quanto possibilidade de entre as partes
figurar um ente de direito pblico. Conforme sabido, diz-se
que o agente pblico no possui vontade prpria, submisso
que ao princpio da legalidade, isto , s pode fazer o
que explicitamente dispe a lei. Ora, como ento permitir
que o agente pblico, representando uma estatal, negocie
e chegue, ainda que a bom termo com as partes, sobre
assuntos que no tenham sido previamente explicitados no
aparato normativo? Uma segunda linha de argumentao
aponta que, em que pese o marco legal institudo no
Brasil, a Lei n. 9.307/96 (CARMONA, 2004) no poderia,
j que lei ordinria, contrariar disposio constitucional
que, conforme visto no artigo 5, inciso XXXV, afirma: a
lei no excluir da apreciao do Poder Judicirio leso ou
ameaa a direito. Assim, independentemente do mrito
do acordo, se algum agente da sociedade entender que
foram feridas as hipteses dos artigos 30 e 33 da Lei n.
9.307/96 poder contest-lo em juzo, hiptese que abre
espao para que o Judicirio no reconhea determinados
termos, demandando ajustes no que havia sido, de comum
acordo, ajustado entre as partes. De outro lado, conforme
esclarece Egger (2005), sem exceo, os Tribunais Cveis
e comerciais brasileiros tm rejeitado qualquer recurso
impetrado sob essa alegao, a exceo persistia na rea
do direito do trabalho, a qual tambm vem reconhecendo
a constitucionalidade da arbitragem. Conforme visto, uma
Mdulo 7
65
das primeiras iniciativas entre as partes o compromisso
arbitral, isto , a renncia (facultativa e de livre e espontnea
vontade) ao Judicirio como esfera de soluo de conflitos,
todavia, conforme o texto constitucional enuncia a lei no
pode excluir da apreciao do Poder Judicirio a leso ou
ameaa de direito. Em que pese desde 2001, no Agravo
Regimental em sentena estrangeira de n. 5.206, do
Reino de Espanha, haver pronunciamento do Supremo
Tribunal Federal em sentido amplo da constitucionalidade
da Lei, a sua inconstitucionalidade ainda apontada
como sendo um dos obstculos, por exemplo, ao avano
dos empreendimentos no mbito das Parcerias Pblico-
Privadas caracterizando risco regulatrio, parte de uma
condio mais ampla, a de insegurana jurdica. Vale
lembrar que, doutrinariamente, o agente pblico age em
nome da sociedade, a qual no lhe delegou poderes (carta-
branca) para negociar e acordar independentemente dos
termos. Por analogia, temos as Convenes e Acordos
Internacionais firmados pelos representantes polticos,
eleitos ou no, mas que para validade no territrio nacional
necessitam, previamente, da ratificao do Congresso
Nacional.
Voc recorda da invaso da subsidiria da PETROBRAS pelas
foras militares e pelos quadros tcnicos da Bolvia em 2006?
Certamente que sim! E do argumento jurdico? provvel
que no; mas a mdia informou que havia questionamento
quanto legalidade do acordo assinado, pois, como prev a
Constituio, ele no havia sido referendado pelo Congresso
Nacional Boliviano.
Conforme dito, o tema no livre de controvrsias; Carmona
(2004, p. 62), entre outros, defende que:
Quando o Estado atua fora de sua condio de entida-
de pblica, praticando atos de natureza privada onde
66
poderia ser substitudo por um particular na relao
jurdica negocial no se pode pretender aplicveis s
normas prprias dos contratos administrativos, ancora-
das no direito pblico. Se a premissa desta constatao
de que o Estado pode contratar na rbita privada, a
conseqncia natural de que pode tambm firmar um
compromisso arbitral para decidir os litgios que possam
decorrer da contratao. Em concluso, quando o Estado
pratica atos de gesto, desveste-se da supremacia que
caracteriza sua atividade tpica (exerccio de autoridade,
onde a Administrao pratica atos impondo aos admi-
nistrados seu obrigatrio atendimento), igualando-se
aos particulares: os atos, portanto, tornam-se vinculan-
tes, geram direitos subjetivos e permanecem imodific-
veis pela Administrao, salvo quando precrios por sua
prpria natureza.
f Julgador no pertencente jurisdio normal:
trata-se de formulao autoexplicativa, todavia, cabe um
esclarecimento adicional: embora o rbitro no seja um
juiz togado, por vezes conveniente que seja, pela prtica e
experincia que a atividade profissional lhe confere, seno
por outros domnios, pelo do rito processual; e finalmente.
f Uma justia privada a fazer o que faria a justia
pblica: h, tambm, questionamentos doutrinrios
acerca dessa afirmativa. Entre outros, o de que o Estado
(diga-se: os agentes pblicos) seria insubstituvel nas suas
funes porque a sua razo de ser o distingue, de maneira
inconfundvel, dos demais arranjos sociais, a exemplo das
organizaes corporativas: histrico, forma de criao,
objetivos, escolha dos representantes, obedincia
legalidade, etc.; da, no poder se esperar que a justia
privada faa o que faria a justia pblica. Alude-se, por
exemplo, que em havendo assimetria acentuada entre as
partes (quanto ao porte: grandes corporaes x micro e
pequenas empresas; elevada especializao em algum
campo de conhecimento, etc.) pouco provvel que a
arbitragem leve a uma justia equitativa, pois at mesmo
Mdulo 7
67
na escolha do rbitro uma das partes j poderia deixar
manifesta a sua hipossuficincia, comprometendo, assim,
os futuros desdobramentos, da que, em tese, somente o
poder estatal, no comprometido com as partes, poderia
assegurar o tratamento isonmico. Imagine uma grande
corporao multinacional e cliente expressivo (por exemplo,
em volume de compras) de uma pequena empresa local:
poca da renovao contratual, a primeira sugere
segunda a clusula compromissria; ser que esta decidir
por livre e espontnea vontade? Efetivamente, o que marco
regulatrio arbitral privado pretende , apropriando-se de
uma prerrogativa estatal, a da deciso final do Judicirio
(que, como voc sabe, deve antes ser cumprida e, depois
discutida), encerrar, com celeridade, uma disputa.
Finalmente, Carmona (2004, p. 33) esclarece que:
A arbitragem uma tcnica para a soluo de contro-
vrsias atravs da interveno de uma ou mais pessoas
que recebem seus poderes de uma conveno privada,
decidindo com base nesta conveno sem interveno
do Estado, sendo a deciso destinada a assumir eficcia
de sentena judicial.
Destarte, apesar das controvrsias, tanto no cenrio in-
ternacional, como no ambiente nacional e, sobretudo entre as or-
ganizaes privadas e corporativas, o instituto da arbitragem vem
experimentando acentuado crescimento. Por fim, vale lembrar que
a prtica da arbitragem traz ao ambiente institucional, ao lado do
direito legislado, o direito dos costumes (por vezes referido como con-
suetudinrio), possibilitando que uma mesma questo que se apre-
sente em lugares diferenciados, com tradies, problemas, recursos e
toda a sorte de diversidade, experimente soluo igualmente diversa.
Portanto, destitudo de sentido algo assemelhado a uma smula
vinculante, pois inexiste, ao contrrio da via judicial, a formao de
jurisprudncia. Isto praticamente uma decorrncia natural do sigilo
que envolve o processo e os termos finais do acordo. Assim, o insti-
tuto da arbitragem tem sido utilizado, tambm, para a celebrao de
v
Enquanto inexiste lei
regulamentando a
Mediao, embora desde
1998 tramite no Congresso
Nacional o Projeto de Lei
no. 4.827 que versa sobre
a matria, o processo
de mediao se realiza
a partr de estudos e
pesquisas sobre a prxis
das entdades (empresas,
associaes) locais que se
dedicam a esse mtodo de
resoluo de controvrsia,
bem como pelos costumes
das diversas insttuies
nacionais e internacionais
que atuam na rea.
68
acordos sobre conflitos de menor gravidade, a exemplo dos surgidos
entre a vizinhana (condminos), fornecedores e consumidores,
entre outros.
Mediao e Arbitragem: procedimentos
O Marco Regulatrio da Arbitragem, no Brasil, a Lei n.
9.307/96 (BRASIL, 2009a) e, segundo Magro e Baeta (2004, p. 102),
as principais inovaes foram:
O artigo 7 da lei diz que existindo clusula compromis-
sria e havendo resistncia quanto instituio da arbi-
tragem, poder a parte interessada requerer a citao da
outra parte para comparecer em juzo a fim de lavrar-se o
compromisso, designando o juiz audincia especial para
tal fim.
O artigo 41 da lei modificou o artigo 267 do Cdigo de
Processo Civil, incluindo a conveno de arbitragem no
rol das situaes que causam a extino do processo judi-
cial sem julgamento de mrito.
O artigo 584 do CPC tambm foi modificado para incluir
a sentena arbitral e a sentena homologatria de tran-
sao ou conciliao entre os ttulos executivos judiciais.
No obstante, nem todas as questes podem ser resolvidas ao
amparo do Marco Regulatrio da Arbitragem, somente as referentes
a direitos patrimoniais disponveis: que podem ter seu valor definido
em dinheiro e ser negociados, transacionados, cedidos ou renun-
ciados. Assim, no podem ser levadas para a arbitragem: questes
criminais, de famlia, tributrias, falncia, entre outras.
De outro lado, a arbitragem, pelas suas caractersticas (rapidez,
sigilo, relativa informalidade, flexibilidade, entre outras), tem se
revelado um ambiente efetivo para a soluo de conflitos pertinentes
s disputas societrias, no setor imobilirio, sobre os direitos do con-
sumidor, questes comerciais e de prestao de servios.
Mdulo 7
69
Martinelli e Guisi (2006, p. 195) enumeram os procedimentos
da mediao:
1) primeiro as partes escolhem o mediador, que pode
ser ou no profissional; 2) o mediador estabelece com as
partes as regras do processo, incluindo o ato de ouvir-se
mutuamente; 3) h a fase de identificao dos interesses,
prioridades e desejos das partes; 4) as possveis alterna-
tivas de soluo so exploradas e discutidas pelas partes;
5) finalmente, chega-se a um acordo.
Na sequncia, os mesmos autores esclarecem e distinguem o
processo de arbitragem, no qual as partes apresentam suas posies
ao rbitro, que estabelece as regras, podendo utilizar ou no suas
sugestes.
Embora o marco regulatrio brasileiro seja recente, a mediao
e a arbitragem deixaram de ser alternativas tericas, sendo hoje
prticas consagradas com um nmero crescente de adeptos, tendo
surgido um novo ramo de negcio o das empresas especializadas
em mediao e arbitragem que, assim, acumulam experincia, ins-
tituem cdigos de tica, aprofundam conhecimentos e desenvolvem
regras e metodologias que tendem a qualificar os processos. Ademais,
pela experincia e conhecimento acumulado conseguem antecipar e,
assim, evitar possveis zonas de conflito em cada tipo de negcio.
Proliferam, tambm, as estruturas organizacionais vincu-
ladas ao setor e especializadas na mediao de litgios especficos,
a exemplo da Cmara de Arbitragem da Associao Nacional das
Instituies do Mercado Financeiro (ANDIMA) mais um frum es-
pecializado voltado para a resoluo de conflitos dentro do sistema
financeiro.
Destarte, embora persistam a mediao e a arbitragem ad
hoc, isto , caso a caso (com equipe, procedimentos, regras, etc.),
pouco a pouco o setor ganha institucionalizao. Embora se tenha
dito que desprovido de sentido falar de jurisprudncia na via ex-
trajudicial, algumas Cmaras, a exemplo da Associao Americana
de Arbitragem (nos Estados Unidos), da Corte Internacional de Ar-
v
Para saber mais sobre
Cmaras e Conselhos de
arbitragem recomendamos
a visita aos seguintes
sites: <htp://www.
cbmae.org.br/>; <www.
conima.org.br>; e, <www.
cortecatarinense.org.br>.
Acessos em: 9 abr. 2012.
Contrato com clusula compromissria
Deciso de resolver o conflito por arbitragem
(compromisso arbitral)_
Notificao Cmara de Arbitragem
(alegaes escritas)
Notificao outra parte
Alegaes escritas
Cmara se declara competente
para receber o caso
Escolha o rbitro ou tribunal arbitral
Termo de arbitragem ou adiantamento
da conveno arbitral
Audincia preliminar
(tentativa de acordo)
Cmara se considera incompetente
para receber o caso procedimento extinto
Produo de provas, percias,
testemunhos, depoimentos, etc
Alegaes finais
Acordo homologado pelo rbitro
Sentena arbitral
Julgamento sem realizaes de provas
(sentena arbitral)
70
bitragem da Cmara de Comrcio Internacional (na Frana) e, no
Brasil, a Confederao das Associaes Comerciais e Empresariais
do Brasil, ao instituir a Cmara Brasileira de Mediao e Arbitragem
Empresarial, disponibilizam bancos de jurisprudncia. Todavia, no
h, como na via judicial, fora vinculante.
Magro e Baeta (2004, p. 39) ilustram com um fluxograma a
sequncia de etapas de um processo arbitral mediado pelas cmaras:
Figura 5: Fluxograma bsico nos processos de arbitragem
Fonte: Magro e Baeta (2004, p. 39)
Conforme j salientado, no Brasil, embora j amplamente
difundido, o marco regulatrio da arbitragem ainda provoca ques-
tionamentos, sendo possvel que um caso concreto levado Corte
Maior provoque uma reinterpretao da sua constitucionalidade j
estabelecida. Por isso o cuidado necessrio na conduo de todas
as etapas. Um dos pontos mais importantes o respeito ao princpio
do contraditrio (alegao de defesa), bem como de ser observada
a igualdade das partes, a imparcialidade do rbitro e do seu livre
convencimento.
Se, seguramente mais clere e flexvel nos procedimentos, a
soluo de conflitos pela via extrajudicial, do ponto de vista eco-
nmico, no necessariamente a menos onerosa, at o contrrio;
Mdulo 7
71
ademais, pela rapidez com que se desenvolve, provvel que surja a
necessidade de desembolsos no curto prazo. H taxas administrativas,
honorrios fixos ou variveis em funo dos valores em questo e da
complexidade (tcnica, percias, etc.) intrnseca ao processo espec-
fico. Como de resto ocorre em vrias circunstncias no ambiente de
negcios, recomendvel a constituio de provises para eventuais
futuras necessidades. Finalmente, embora no seja indispensvel, o
acompanhamento de um advogado pode se revelar de grande im-
portncia s partes mais custo (!) , igualando-se, nesse aspecto,
aos encaminhamentos via judicial.
72
Resumindo
Se a negociao direta entre as partes no surte resulta-
dos, uma alternatva que se apresenta o recurso a um tercei-
ro, um mediador (pessoa fsica ou jurdica) que, por ser neutro
frente s partes e detentor de competncias tcnicas e morais,
supostamente capaz de conduzir a um acordo aceitvel por
ambos os lados. Se, ainda assim, no for possvel chegar a bom
termo, restam como alternatvas a via judicial ou o entendi-
mento extrajudicial, a exemplo da arbitragem (nos termos
acertados entre as partes), que tambm pode ser realizada
por indivduos ou organizaes especializadas. Aps muitos
questonamentos, o marco regulatrio da arbitragem no Brasil
foi, em 2001, declarado consttucional. Todavia, essencial a
ateno aos procedimentos para que no seja, pontualmente,
arguida a sua consttucionalidade. Finalmente, em que pese a
fora da clusula compromissria, se ao longo do processo de
arbitragem no forem observados os direitos consttucionais,
as partes podero, ainda, recorrer ao Judicirio.
Vamos conferir se voc entendeu o que abordamos neste
tpico? Realize, ento, as atvidades propostas a seguir e, caso
haja alguma difculdade, faa uma releitura cuidadosa dos
conceitos e, se ainda assim restar dvidas, entre em contato
com seu tutor.
Mdulo 7
73
1. Considere o exerccio proposto na Unidade 1 e na Unidade 2 e
responda: Se fosse o caso de ter decidido por um mediador, quem
voc escolheria e por qu? E se tvesse que escolher um rbitro?
2. Para refetr: as caracterstcas pessoais de um mediador ou de um
rbitro so as mesmas de um negociador? Por qu?
3. O site <htp://jus.com.br>, entre outros, apresenta muitas mat-
rias e estudos de interesse da Administrao Pblica, a exemplo de
anlises sobre textos legais; faa uma pesquisa e identfque as dife-
rentes opinies e anlises, antes e aps 2001, sobre a Lei 9.307/96
(que pode ser acessada atravs do site do Senado Federal: <www.
senado.gov.br> ou, diretamente no link <htp://www.egger.com.br/
ie/lei-9307.htm>). Acesso em: 9 abr. 2012.
4. Faa uma pesquisa de opinio mediante entrevistas com vrias
pessoas, fsicas e jurdicas, para verifcar quantas sabem e se
efetvamente utlizam o marco regulatrio da mediao e arbitra-
gem para solucionar confitos.
5. Os mais entusiasmados afrmam que o marco regulatrio insttu-
do pela Lei 9.307/96, mais do que ser um mecanismo de soluo
de confitos na rea de negcios e bens patrimoniais disponveis,
um divisor de guas, sinalizando profundas transformaes (hbitos,
valores, etc.) na sociedade, doravante menos judicializada e mais
pacifcada. Voc concorda? Por qu?
74
Consideraes Finais
CARACTERS-
TICAS
FORMAS DE SOLUO DE CONFLITOS
Negociao Mediao Arbitragem
Poder
Judicirio
Deciso Partes Partes rbitro Juiz
Procedimentos Partes Partes, com
auxlio do
mediador
Regras de
procedimento
defnidas pelo
rgo/Cmara
Ordenamento
jurdico
Vantagens Relacionamen-
to (a priori)
Relacionamen-
to; possibilida-
de de recurso
arbitragem
e ao Poder
Judicirio
Tempo; estabi-
lidade da deci-
so; segurana
da deciso
Segurana do
ordenamen-
to jurdico;
possibilidade
de recurso
a instncias
superiores
Desvantagens Tempo e custos
variveis;
possibilidade
de recurso a
outras formas
de soluo do
confito (rela-
cionamento)
Tempo e cus-
tos variveis;
recurso a
outras formas
de soluo
Relacionamen-
to; possibilida-
de de insats-
fao com o
resultado
Tempo; custo;
insatsfao
com a deciso
do juiz
Quadro 2: Comparao entre negociao, mediao, arbitragem e poder judicirio
Fonte: Adaptado de Martinelli e Guisi (2006, p. 213)
Embora a disposio das informaes seja autoexplicativa e
permita a comparao e o contraste, alguns comentrios podem ser
acrescidos:
Caro estudante,
guisa de conduzir para os encaminhamentos fnais,
necessrio se faz estabelecer os vnculos entre os trs temas
abordados: a negociao, a mediao e a arbitragem, conforme
apresentamos no Quadro 2:
Consideraes fnais
Mdulo 7
75
f de regra, tanto as vantagens quanto as desvantagens
devem ser apreciadas em perspectiva, pois dependem
do ponto de vista das partes envolvidas, no podendo
ser tomadas em termos de posicionamento absoluto.
Assim, por exemplo, enquanto para uma das partes pode
interessar que a ao judicial se prolongue pelo maior
tempo possvel, constituindo parte integrante da sua
estratgia, para a outra pode ser o inverso;
f a suposta segurana implcita no ordenamento jurdico
tambm merece ser apreciada com cautela. So inmeras
as manifestaes que apontam para a existncia de
insegurana jurdica no pas, enquanto o juiz de uma
comarca consistentemente se pronuncia em um sentido,
para a mesma questo, outro juiz (e por vezes da mesma
comarca) sinaliza em sentido oposto. O mesmo se observa
nos recursos s Cortes, fazendo com que, muitas vezes,
uma questo s reste definitivamente esclarecida aps o
pronunciamento do Supremo Tribunal Federal, o que,
certamente, na maioria das vezes demanda anos. Leis mal
feitas, bem como desvios de conduta, esto no cerne desse
problema. Nessas condies se instauram a dvida e a
incerteza, bem como prolifera a indstria da judicializao
dos contratos, fatores que impactam, via aumento dos
custos de transao, na sociedade.
Segundo o filsofo Jean Jacques Rousseau, o homem , natu-
ralmente, bom, tendo a vida em sociedade, o corrompido. Entretanto,
no fosse essa sociedade, no teria alcanado tantas conquistas e
superaes, da ser inimaginvel outro modo de vida. Desigualdades
naturais, diferenas construdas e institucionalizadas pelos sistemas
de poder, o eterno desequilbrio entre as demandas e as condi-
es de oferta so, entre outros, fatores geradores de conflitos cuja
soluo requer o dilogo e a negociao do chamado tipo ganha-
-ganha. Como, tambm por motivos diversos, nem sempre a nego-
ciao chega a bom termo na perspectiva de ambas as partes, ou
sequer so criadas as condies prvias para o seu estabelecimento,
desde tempos remotos vem atuando um terceiro responsvel por um
estgio qui mais avanado: o da negociao com mediador.
76
Muito antes de a clssica diviso de poderes no Estado re-
publicano, democrtico e de direito ter, sob determinados aspectos,
emitido sinais de exausto, em particular no que interessa ao tema
ora debatido a soluo de conflitos via judicial , teria surgido uma
nova alternativa: a arbitragem. Natural que o mediador, se previa-
mente acordado, fosse tambm o rbitro, contudo, no necessaria-
mente deve s-lo, sendo conveniente que em determinadas situa-
es entre em cena um quarto personagem. Embora a clusula ou
o compromisso arbitral gerem o compromisso de afastamento da via
judicial, necessrio cautela no curso do processo extrajudicial para
no incorrer em falha que justifique o recurso primeira.
Esta , em breves palavras, a histria da soluo de conflitos,
em particular, no mundo dos negcios, pois, em outros ambientes e
contextos, a hierarquia eclesistica, por exemplo, poderia exercer o
papel de mediador e rbitro.
Referncias Bibliogrfcas
Mdulo 7
77
Referncias
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WARAT, Luis Alberto. O oficio do mediador. Florianpolis: Habitus, 2001.
80
Minicurrculo
Graduado em Estatstca pela Escola Nacional
de Cincias Estatstcas (1979), em Economia pela
Faculdade de Cincias Poltcas e Econmicas
do Rio de Janeiro (1980) e Mestre e Doutor em
Administrao pela Universidade Federal do Rio
Grande do Sul (UFRGS). Atualmente, professor
associado no Programa de Ps-Graduao em Administrao da
UFRGS, atuando tanto em disciplinas predominantemente voltadas
para o setor pblico quanto em outras essencialmente corporatvas.
reas de interesse: estrutura, funcionamento e Reformas do Estado,
poltcas pblicas, regulao, parcerias pblico-privadas, public choice,
programas de qualidade. Linhas de pesquisa em andamento: Inovao
em Gesto Municipal e Gesto da Criatvidade e Inovao. Palestrante e
revisor de vrios peridicos nacionais: RAP, RAE, REAd, entre outros, e
de Congressos e Seminrios nacionais e internacionais. Consultor ad hoc
e pesquisador do CNPq.

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