Las 5 Fuerza de Porter

Modelo de las 5 fuerzas de Porter

Un enfoque muy popular para la planificacin de la estrategia
corporativa ha sido el propuesto en 1980 por Michael ! Porter en su
li"ro #ompetitive $trategy% &echniques for 'nalyzing (ndustries and
#ompetitors!
l punto de vista de Porter es que e)isten cinco fuerzas que
determinan las consecuencias de renta"ilidad a largo plazo de un
mercado o de alg*n segmento de +ste! ,a idea es que la corporacin
de"e evaluar sus o"-etivos y recursos frente a +stas cinco fuerzas
que rigen la competencia industrial%
'menaza de entrada de nuevos competidores
l mercado o el segmento no es atractivo dependiendo de si las
"arreras de entrada son f.ciles o no de franquear por nuevos
participantes que puedan llegar con nuevos recursos y capacidades
para apoderarse de una porcin del mercado!
,a rivalidad entre los competidores
Para un corporacin ser. m.s dif/cil competir en un mercado o en
uno de sus segmentos donde los competidores est+n muy "ien
posicionados0 sean muy numerosos y los costos fi-os sean altos0
pues constantemente estar. enfrentada a guerras de precios0
campa1as pu"licitarias agresivas0 promociones y entrada de nuevos
productos!
Poder de negociacin de los proveedores
Un mercado o segmento del mercado no ser. atractivo cuando los
proveedores est+n muy "ien organizados gremialmente0 tengan
fuertes recursos y puedan imponer sus condiciones de precio y
tama1o del pedido! ,a situacin ser. a*n m.s complicada si los
insumos que suministran son claves para nosotros0 no tienen
sustitutos o son pocos y de alto costo! ,a situacin ser. aun m.s
cr/tica si al proveedor le conviene estrat+gicamente integrarse hacia
adelante! 2Para una e)plicacin del concepto de integracin hacia
adelante ver l Proceso de volucin de la Planeacin strat+gica
&radicional3!
Poder de negociacin de los compradores
Un mercado o segmento no ser. atractivo cuando los clientes est.n
muy "ien organizados0 el producto tiene varios o muchos sustitutos0
el producto no es muy diferenciado o es de "a-o costo para el
cliente0 lo que permite que pueda hacer sustituciones por igual o a
muy "a-o costo! ' mayor organizacin de los compradores mayores
ser.n sus e)igencias en materia de reduccin de precios0 de mayor
calidad y servicios y por consiguiente la corporacin tendr. una
disminucin en los m.rgenes de utilidad! ,a situacin se hace m.s
cr/tica si a las organizaciones de compradores les conviene
estrat+gicamente integrarse hacia atr.s! 2Para una e)plicacin del
concepto de integracin hacia atr.s ver l Proceso de volucin de la
Planeacin strat+gica &radicional3!
'menaza de ingreso de productos sustitutos
Un mercado o segmento no es atractivo si e)isten productos
sustitutos reales o potenciales! ,a situacin se complica si los
sustitutos est.n m.s avanzados tecnolgicamente o pueden entrar a
precios m.s "a-os reduciendo los m.rgenes de utilidad de la
corporacin y de la industria!
Para +ste tipo de modelo tradicional0 la defensa consist/a en
construir "arreras de entrada alrededor de una fortaleza que tuviera
la corporacin y que le permitiera0 mediante la proteccin que le
da"a +sta venta-a competitiva0 o"tener utilidades que luego pod/a
utilizar en investigacin y desarrollo0 para financiar una guerra de
precios o para invertir en otros negocios!
Porter identific seis "arreras de entrada que pod/an usarse para
crearle a la corporacin una venta-a competitiva%
conom/as de scala
$upone al que las posea0 de"ido a que sus altos volumenes le
permiten reducir sus costos0 dificultar a un nuevo competidor entrar
con precios "a-os! 4oy0 por e-emplo0 la ca/da de las "arreras
geogr.ficas y la reduccin del ciclo de vida de los productos0 nos
o"liga a evaluar si la "*squeda de econom/as de escala en mercados
locales nos resta fle)i"ilidad y nos hace vulnera"les frente a
competidores m.s .giles que operan glo"almente!
5iferenciacin del Producto
'sume que si la corporacin diferencia y posiciona fuertemente su
producto0 la compa1/a entrante de"e hacer cuantiosas inversiones
para reposicionar a su rival! 4oy la velocidad de copia con la que
reaccionan los competidores o sus me-oras al producto e)istente
"uscando crear la precepcin de una calidad m.s alta0 erosionan
+sta "arrera!
(nversiones de #apital
#onsidera que si la corporacin tiene fuertes recursos financieros
tendr. una me-or posicin competitiva frente a competidores m.s
peque1os0 le permitir. so"revivir m.s tiempo que +stos en una
guerra de desgaste0 invertir en activos que otras compa1/as no
pueden hacer0 tener un alcance glo"al o ampliar el mercado nacional
e influir so"re el poder pol/tico de los pa/ses o regiones donde
operan!
4oy en d/a en la mayor/a de los pa/ses del mundo se han
promulgado leyes antimonoplicas tratando por lo menos en teor/a
de evitar que las fuertes concentraciones de capital destruyan a los
competidores m.s peque1os y m.s d+"iles! ,a creacin de "arreras
competitivas mediante una fuerte concentracin de recursos
financieros es un arma muy poderosa si la corporacin es fle)i"le en
la estrategia0 .gil en sus movimientos t.cticos y se a-usta a las leyes
antimonoplicas!
6o o"stante su fuerza financiera0 la corporacin de"e tener en
cuenta que los peque1os competidores pueden formar alianzas o
recurrir a estrategias de nichos! 'qu/ $un &zu nos advierte%
7$i se efect*a un ataque en la proporcin de uno contra diez hay
que comparar0 en primer lugar0 la sagacidad y la estrategia de los
generales contendientes!!!7
5esventa-a en #ostos independientemente de la scala
$er/a el caso cuando compa1/as esta"lecidas en el mercado tienen
venta-as en costos que no pueden ser emuladas por competidores
potenciales independientemente de cual sea su tama1o y sus
econom/as de escala! sas venta-as pod/an ser las patentes0 el
control so"re fuentes de materias primas0 la localizacin geogr.fica0
los su"sidios del go"ierno0 su curva de e)periencia! Para utilizar +sta
"arrera la compa1/a dominante utiliza su venta-a en costos para
invertir en campa1as promocionales0 en el redise1o del producto
para evitar el ingreso de sustitutos o en nueva tecnolog/a para evitar
que la competencia cree un nicho!
'cceso a los #anales de 5istri"ucin
n la medida que los canales de distri"ucin para un producto est+n
"ien atendidos por las firmas esta"lecidas0 los nuevos competidores
de"en convencer a los distri"uidores que acepten sus productos
mediante reduccin de precios y aumento de m.rgenes de utilidad
para el canal0 compartir costos de promocin del distri"uidor0
comprometerse en mayores esfuerzos promocionales en el punto de
venta0 etc0 lo que reducir. las utilidades de la compa1/a entrante!
#uando no es posi"le penetrar los canales de distri"ucin e)istentes0
la compa1/a entrante adquiere a su costo su propia estructura de
distri"ucin y a*n puede crear nuevos sistemas de distri"ucin y
apropiarse de parte del mercado!
Pol/tica 8u"ernamental
,as pol/ticas gu"ernamentales pueden limitar o hasta impedir la
entrada de nuevos competidores e)pidiendo leyes0 normas y
requisitos! ,os go"iernos fi-an0 por e-emplo0 normas so"re el control
del medio am"iente o so"re los requisitos de calidad y seguridad de
los productos que e)igen grandes inversiones de capital o de
sofisticacin tecnolgica y que adem.s alertan a las compa1/as
e)istentes so"re la llegada o las intenciones de potenciales
contrincantes! 4oy la tendencia es a la desregularizacin0 a la
eliminacin de su"sidios y de "arreras arancelarias0 a concertar con
los influyentes grupos de inter+s pol/tico y econmico
supranacionales y en general a navegar en un mismo oc+ano
econmico donde los mercados financieros y los productos est.n
cada vez m.s entrelazados!
,a estrategia es incrementalmente din.mica! ,as fuentes de
venta-as tradicionales ya no proporcionan seguridad a largo plazo!
,as "arreras tradicionales de entrada al mercado est.n siendo
a"atidas por -ugadores h."iles y r.pidos! ,a fortaleza de una
estrategia dada no est. determinada por el movimiento inicial0 sino
por que tan "ien nos anticipamos y enfrentamos a las manio"ras y a
las reacciones de los competidores y a los cam"ios en las demandas
de los clientes a trav+s del tiempo!
l +)ito de la estrategia depende de que tan efectivamente +sta
pueda mane-ar los cam"ios que se presenten en el am"iente
competitivo! ,a glo"alizacin y el cam"io tecnolgico est.n creando
nuevas formas de competencia9 la desregularizacin est. cam"iando
las reglas de la competencia en muchas industrias9 los mercados se
est.n volviendo m.s comple-os e impredeci"les9 los flu-os de
informacin en un mundo fuertemente interconectado le est.
permitiendo a las empresas detectar y reaccionar frente a los
competidores mucho m.s r.pidamente!
sta competencia acelerada nos est. diciendo que ya no es posi"le
esperar por la accin del competidor para nosotros decidir como
vamos a reaccionar! l nuevo grito de guerra es anticiparse y
prepararse para enfrentar cualquier eventualidad! #ada movimiento
de la competencia de"e enfrentarse con una r.pida contramanio"ra0
puesto que cualquier venta-a es meramente temporal!
l an.lisis :;5'
:;5' 2en ingl+s $<;&30 es la sigla usada para referirse a una
herramienta anal/tica que le permitir. tra"a-ar con toda la
informacin que posea so"re su negocio0 *til para e)aminar sus
:ortalezas0 ;portunidades0 5e"ilidades y 'menazas!
ste tipo de an.lisis representa un esfuerzo para e)aminar la
interaccin entre las caracter/sticas particulares de su negocio y el
entorno en el cual +ste compite!
l an.lisis :;5' tiene m*ltiples aplicaciones y puede ser usado por
todos los niveles de la corporacin y en diferentes unidades de
an.lisis tales como producto0 mercado0 producto=mercado0 l/nea de
productos0 corporacin0 empresa0 divisin0 unidad estrat+gica de
negocios0 etc3! Muchas de las conclusiones o"tenidas como
resultado del an.lisis :;5'0 podr.n serle de gran utilidad en el
an.lisis del mercado y en las estrategias de mercadeo que dise1+ y
que califiquen para ser incorporadas en el plan de negocios!
l an.lis :;5' de"e enfocarse solamente hacia los factores claves
para el +)ito de su negocio! 5e"e resaltar las fortalezas y las
de"ilidades diferenciales internas al compararlo de manera o"-etiva
y realista con la competencia y con las oportunidades y amenazas
claves del entorno!