Os Modelos de Desenvolvimento de Startups - Um Estudo de Caso em Uma Empresa de Comércio Eletrônico

OS MODELOS DE DESENVOLVIMENTO DE
STARTUPS: UM ESTUDO DE CASO EM UMA

EMPRESA DE COMRCIO ELETRNICO

Gabriel Silva Lobo Leite
Marcos Lopes Barreto Junior

Projeto de Graduao apresentado ao Curso de
Engenharia de Produo da Escola Politcnica,
Universidade Federal do Rio de Janeiro, como
parte dos requisitos necessrios obteno do
ttulo de Engenheiro de Produo.

Orientador:
Prof. Armando Clemente

Rio de Janeiro
Agosto 2013

ii
OS MODELOS DE DESENVOLVIMENTO DE STARTUPS: UM ESTUDO DE
CASO EM UMA EMPRESA DE COMRCIO ELETRNICO


PROJETO DE GRADUAO SUBMETIDA AO CORPO DOCENTE DO CURSO
DE ENGENHARIA DE PRODUO DA ESCOLA POLITCNICA DA
UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO DE JANEIRO COMO PARTE DOS
REQUISITOS NECESSRIOS PARA A OBTENO DO GRAU DE
ENGENHEIRO DE PRODUO.

Examinada por:

___________________________________________________
Prof. Armando Augusto Clemente, M.Sc. (Orientador)

___________________________________________________
Prof. Regis Motta (Ph.D.)

___________________________________________________
Jaime Beer Frenkel (M.Sc.)

RIO DE JANEIRO, RJ - BRASIL
AGOSTO de 2013

iii
Leite, Gabriel da Silva Lobo
Lopes Barreto Junior, Marcos

Os Modelos De Desenvolvimento De Startups: Um Estudo De Caso Em Uma
Empresa De Comrcio Eletrnico / Gabriel Silva Lobo Leite / Marcos Lopes
Barreto Junior Rio de Janeiro: UFRJ/ Escola Politcnica, 2013.
XIII, 110 p.: il.; 29,7 cm.
Orientador: Prof. Armando Clemente (M.Sc.)
Projeto de Graduao UFRJ / Escola Politcnica/
Curso de Engenharia de Produo, 2013.
Referencias Bibliogrficas: p. 103-106.
1 Startup, 2 Modelo de Negcio, 3 Empreendedorismo, 4
Comrcio Eletrnico, 5- Recommerce
I. Clemente, Armando. II. Universidade Federal do Rio de Janeiro, Escola
Politcnica, Curso de Engenharia de Produo. III. Os Modelos De
Desenvolvimento De Startups: Um Estudo De Caso Em Uma Empresa De
Comrcio Eletrnico

iv

A nica maneira de fazer um trabalho
extraordinrio de amares aquilo que fazes.
Se ainda no o encontraste, continue a procurar.
No te acomodes.
Tal como com os assuntos do corao,
tu sabers quando que o encontraste.
(JOBS, 2005)

Em startups, nenhum plano de negcios
sobrevive ao primeiro contato com clientes.
(BLANK, 2012)

v
Agradecimentos Gabriel Silva Lobo Leite
Jamais imaginei que precisaria tanto daqueles que estiveram ao meu lado ao longo dessa
jornada. Sem eles nada teria sido possvel. Por isso, dedico este projeto de graduao as
fantsticas pessoas que fizeram dessa estrada difcil e tortuosa, uma avenida de alegrias,
amizades, companheirismo e acima de tudo, f para que tudo desse certo. No tenho
como mensurar, o quanto todos foram importantes e como sou realmente grato.
Primeiramente, gostaria de agradecer minhas avs Cenira e Lais, por terem sido
persistentes na educao daquele menino levado quando criana e que hoje tem a
chance de dar continuidade a tudo que vocs iniciaram. Os valores deixados ficaro para
sempre. Aos meus avs Roberto e Luis, um agradecimento mais do que especial. Vocs
so meu exemplo e fazem de mim algum preparado para enfrentar a vida sem medo.
Para os (ir)responsveis pela influncia na escolha de carreira da Engenharia, dedico
particular agradecimento. Dona Elizabeth, voc merece parcela significativa dessa
conquista. Obrigado por todo o apoio, pelos cafs da madrugada e pela dedicao
incondicional na minha educao. Ao meu pai, Humberto, pela manuteno do foco
constante no alcance dos objetivos. Aos meus amados irmos, Felipe e Gustavo, por
sempre estarem presentes e por me proporcionarem orgulho e felicidade dirios.
quela que fez desse sonho longnquo, uma realidade, no tenho palavras que definam
o quanto sou grato e feliz. Giuli, voc , sem dvidas, pea fundamental deste quebra-
cabeas. Obrigado imensamente por estar sempre presente nos momentos em que
precisei, ouvir minhas angstias e acima de tudo, apoiar e torcer por cada conquista.
Aos queridos amigos do CAp/UFRJ e da vida, Santos, Fabinho, Smeagol, Presunto,
Cadinho, Renato, Fred e Sherman, o meu muito obrigado pelo companheirismo ao
longo deste tempo.
famlia que se formou ao entrar nesta universidade, meu muito obrigado. Gostaria de
agradecer nominalmente, mas infelizmente, o espao pequeno para mostrar como fui
feliz ao longo deste caminho. Certo estou, de que o que aqui se criou, para sempre
ficar. Famlia PES, foram picos todos esses momentos. Esse mundo que nos
aguarde.
Aos professores Armando e Rafael Clemente, pela orientao deste trabalho e a todos os
docentes que contriburam na minha formao e aprendizado ao longo desses 5 anos.

vi
Agradecimentos Marcos Lopes Barreto Junior
Gostaria de agradecer primeiramente aos meus pais, Marcos e Rosane, por todo o apoio,
dedicao e amor em todos esses anos e pelo incentivo em me fazer realizar sempre o
melhor. Sem eles esse projeto de graduao no seria possvel, assim como grande
parte de minhas realizaes. s minha avs Therezinha e Dolores e em memria dos
meus avs Francisco e Jayme e aos meus primos que fizeram parte inesquecvel de
minha infncia.
Aos meus amigos do So Bento Ramos, Waga, Tatu, Orei, Gabriel, Marcel, Cachorro,
Victor, Parentoni e Pessoa que j me acompanham h muitos anos e me proporcionaram
muitos momentos de alegria. Aos meus amigos da faculdade (Gondim, Catatau, Clarice,
Thayn) e da PES, pelos momentos de estudo e principalmente, pelos momentos de
diverso. Aos amigos do intercmbio pelos momentos incrveis que me foram
proporcionados.
Aos colegas de trabalho da Elo Group pelo grande aprendizado proporcionado ao longo
de dois anos. Em especial agradecimento ao Rafael Clemente e Daniel Karrer pela
ateno e pela oportunidade.
Aos colegas da 21212 pela cumplicidade em especial ao Rafael Duton, Benjamin White
e Marcelo Sales pela oportunidade de crescimento pessoal e profissional.
Ao Armando Clemente e Rafael Clemente pela orientao desse trabalho e pela ateno
ao longo desses meses de projeto.

vii
Resumo do Projeto de Graduao apresentado Escola Politcnica/ UFRJ como parte
dos requisitos necessrios para a obteno do grau de Engenheiro de Produo.

Os Modelos De Desenvolvimento De Startups: Um Estudo De Caso Em Uma Empresa
De Comrcio Eletrnico


AGOSTO/2013

Orientador: Prof. Armando Clemente (M.Sc)
Curso: Engenharia de Produo

Esse projeto de graduao apresenta um estudo dos modelos de desenvolvimento de
novos negcios, principalmente aqueles inseridos em ambientes de incerteza,
comumente chamados de startups. Para isso so apresentados os principais referenciais
tericos no tema a partir dos livros The Startup Owners Manual (Steve Blank & Bob
Dorf), The Lean Startup (Eric Ries) e Business Model Generation (Alex Osterwalder &
Yves Pigneur).
Em seguida feito um estudo de caso na criao de uma empresa de comrcio
eletrnico de produtos infantis usados. demonstrado o modelo de negcios, as
validaes decorrentes da aplicao dos modelos tericos e suas consequncias na
estratgia e na operao da empresa.
Para complementar o estudo, feita uma anlise do ambiente em que a empresa est
inserida, clculo do tamanho do mercado, descrio dos principais concorrentes
nacionais, principais referncias internacionais e tambm um estudo da viabilidade
financeira atravs da projeo do fluxo de caixa.

Palavras-chave: Startup, Modelo de Negcio, Empreendedorismo, Comrcio
Eletrnico, Recommerce

viii
Abstract of Undergraduate Project presented to POLI/UFRJ as a partial fulfillment of
the requirements for the degree of Engineer.

The Startup Development Models: A Case Study in a E-commerce


AGOSTO/2013

Advisor: Prof. Armando Clemente (M.Sc)
Course: Industrial Engineering

This graduation project is a study of the models for developing new business, especially
those placed in environments of uncertainty, commonly called startups. It is presented
the main theoretical references from the books The Startup Owner's Manual (Steve
Blank & Bob Dorf), The Lean Startup (Eric Ries) and Business Model Generation
(Alex Osterwalder & Yves Pigneur).
Then it is shown a case study in creating an ecommerce company of children's used
products. It is demonstrated the business model, validations resulting from the
application of theoretical models and their consequences on the strategy and operation
of the company.
To complement the study, an analysis of the environment in which the company
operates, the calculation of market size and description of the main domestic
competitors and major international references and also a study of the financial
feasibility by cash flow projection.

Keywords: Startups, Business Model, Entrepreneurship, E-commerce, Recommerce

ix
SUMRIO
1 INTRODUO ........................................................................................................ 1
1.1 OBJETIVOS GERAL E ESPECFICOS ........................................................................ 2
1.2 RELEVNCIA DO ESTUDO ..................................................................................... 3
1.3 LIMITAO DO TEMA ........................................................................................... 3
1.4 ESTRUTURA DO PROJETO ...................................................................................... 4
2 REFERENCIAL TERICO ................................................................................... 5
2.1 O CONCEITO DE STARTUP ....................................................................................... 5
2.1.1 Referencial terico na economia ................................................................... 5
2.1.2 Abordagem moderna da startup .................................................................... 6
2.2 MODELO PARA DESENVOLVIMENTO DE STARTUPS ................................................. 9
2.2.1 Uma crtica ao modelo de Desenvolvimento de Produto .............................. 9
2.2.2 Startup Owner's Manual e o Desenvolvimento de Clientes ........................ 10
2.3 BUSINESS MODEL GENERATION ......................................................................... 14
2.4 LEAN STARTUP (A STARTUP ENXUTA) ............................................................. 22
2.4.1 Origens do Modelo Lean ............................................................................. 22
2.4.2 Aprendizagem Validada .............................................................................. 25
2.4.3 O mtodo da startup enxuta ........................................................................ 26
2.4.4 As tcnicas e ferramentas propostas ........................................................... 27
3 O PROJETO ........................................................................................................... 32
3.1 DESCRIO DO PROJETO ..................................................................................... 32
3.2 PREMISSAS FUNDAMENTAIS DO NEGCIO ............................................................ 33
3.2.1 Os principais problemas dos clientes .......................................................... 33
3.2.2 Construo da marca .................................................................................. 35
3.3 O MODELO DE NEGCIOS CANVAS OS ELEMENTOS-CHAVE DA EMPRESA ........ 36
3.4 OPORTUNIDADES ................................................................................................ 41
3.4.1 Dados gerais do mercado ............................................................................ 42
3.4.2 Tendncias e oportunidades ........................................................................ 43
3.4.3 Segmentao de mercado ............................................................................ 44
3.4.4 Estimao do tamanho de mercado ............................................................ 46
3.4.5 Anlise dos concorrentes ............................................................................. 52
4 VALIDAO DAS HIPTESES ......................................................................... 64

x
4.1 MAPEAMENTO DAS HIPTESES ........................................................................... 64
4.2 UM ROADMAP DE MVPS .................................................................................... 69
4.3 O PRIMEIRO MVP CONVERSA COM PBLICO-ALVO ......................................... 71
4.4 O SEGUNDO MVP LANDING PAGE .................................................................... 74
4.4.1 O conceito de Landing Pages ...................................................................... 74
4.4.2 Os Testes A/B ............................................................................................... 76
4.4.3 A landing page Elenfant .............................................................................. 76
4.5 O TERCEIRO MVP - BRECHS ............................................................................ 81
4.6 O QUARTO MVP LOJA DO SHOPIFY ................................................................. 82
4.7 O QUINTO MVP LOJA PRPRIA ........................................................................ 84
5 VIABILIDADE FINANCEIRA ............................................................................ 85
6 MODELO DE NEGCIOS VALIDADO ............................................................ 96
7 CONCLUSO ...................................................................................................... 101
8 BIBLIOGRAFIA .................................................................................................. 103
APNDICE A ROTEIRO DAS CONVERSAS COM PBLICO-ALVO ......... 107
APNDICE B - MONITORAMENTO DETALHADO DA LANDING PAGE .... 109

xi
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 - Processo de Desenvolvimento de Produto ....................................................... 9
Figura 2 - Processo de Desenvolvimento de Clientes .................................................... 11
Figura 3 - Resumo da etapa Descoberta de Clientes ...................................................... 12
Figura 4 Resumo da etapa Validao de Clientes ....................................................... 12
Figura 5 - Modelo de Negcios Canvas ......................................................................... 15
Figura 6 - Vises do Business Model Canvas ................................................................ 16
Figura 7 - Ciclo Construir - Medir - Aprender ............................................................... 27
Figura 8 - Passos principais da Contabilidade para Inovao ........................................ 30
Figura 10 - Logotipo da empresa .................................................................................... 36
Figura 11 - Modelo de Negcios Canvas da Elenfant - Primeira Iterao ..................... 37
Figura 12 - Lista de grupos de venda na rede social Facebook ...................................... 43
Figura 13 - Segmentao de mercado Elenfant .............................................................. 46
Figura 14 - Mtodo de estimao do tamanho do mercado ............................................ 47
Figura 15 - Logo do brech online Enjoei ...................................................................... 54
Figura 16 - Logo do site Ficou Pequeno ......................................................................... 54
Figura 17 - Logo da cadeia de franquias Onde Upon a Child ........................................ 55
Figura 18 - Logo da loja online ThredUp ....................................................................... 56
Figura 19 - Logo da empresa reCrib ............................................................................... 57
Figura 20 - Logo do marketplace StorkBrokers ............................................................. 57
Figura 21 - Logo da empresa Wee Nessie Clothing ....................................................... 58
Figura 22 - Logo do Mercado Livre ............................................................................... 59
Figura 23 - Logo do e-commerce Baby.com.br ............................................................. 59
Figura 24 - Logo do e-commerce Beb Store ................................................................. 60

xii
Figura 25 - Logo do player mundial de e-commerce Ebay ........................................... 61
Figura 26 - Logo da empresa Just Between Friends ....................................................... 61
Figura 27 - Variao A da Landing Page ....................................................................... 78
Figura 28 - Variao B da Landing Page ....................................................................... 78
Figura 29 - Variao C da Landing Page ....................................................................... 79
Figura 30 - Prottipo da Loja Elenfant no Shopify ........................................................ 83
Figura 31 Crescimento da base de usurios .................................................................... 86
Figura 32 - Metragem quadrada demandada .................................................................. 90
Figura 33 Custo mdio de embalagem e fretes ............................................................ 90
Figura 34 - Headcount anual ......................................................................................... 91
Figura 35 - Modelo de Negcios Canvas - Primeira Iterao Com Alteraes ............. 96
Figura 36 - Modelo de Negcios Canvas - Segunda Iterao ........................................ 98

xiii
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 - Os cinco passos do Lean Thinking ................................................................ 24
Tabela 2 - Lista dos problemas enfrentados pelos clientes ............................................ 34
Tabela 3 - Resultado do Brainstorming de nomes .......................................................... 35
Tabela 4 Potencial de consumo anual do mercado infantil ............................................ 42
Tabela 5 - Nmero de Nascidos Vivos ........................................................................... 48
Tabela 6 - Proporo de domiclios com acesso internet ............................................. 49
Tabela 7 - Mercado Disponvel Qualificado em nmero de clientes ............................. 49
Tabela 8 - Proporo de usurios que adquiriram algum produto pela internet nos
ltimos 12 meses .................................................................................................... 50
Tabela 9 - Mercado Alvo (Addressable Market) em nmero de clientes ....................... 51
Tabela 10 - Mercado Alvo em reais ............................................................................... 52
Tabela 11 Critrios de comparao entre empresas ....................................................... 62
Tabela 12 Peso de cada atributo ..................................................................................... 62
Tabela 13 FCS Comparativo entre concorrentes ............................................................ 63
Tabela 14 - Nveis de Criticidade no Mapeamento das Hipteses ................................. 65
Tabela 15 - Grau de Certeza no Mapeamento das Hipteses ......................................... 65
Tabela 16 - Mapeamento das Hipteses em relao Proposta de Valor ...................... 66
Tabela 17 - Mapeamento das Hipteses em relao s Fontes de Receita ..................... 66
Tabela 18 - Mapeamento das Hipteses em relao ao Potencial de Mercado .............. 66
Tabela 19 - Mapeamento das Hipteses em relao aos Canais de Distribuio e
Relacionamento com Clientes ................................................................................ 67
Tabela 20 - Mapeamento das Hipteses em relao aos Requisitos de Atividades ....... 67
Tabela 21 - Mapeamento das Hipteses em relao Obteno e Manuteno de
Recursos .................................................................................................................. 68

xiv
Tabela 22 - Mapeamento das Hipteses em relao s Parcerias Estratgicas .............. 68
Tabela 23 - Mapeamento das Hipteses em relao aos Custos .................................... 69
Tabela 24 - Um roadmap de MVPs ................................................................................ 70
Tabela 25 - Outros pontos identificados na Conversa com Clientes .............................. 73
Tabela 27 - Detalhamento da Taxa de Converso das variaes da landing page ......... 81
Tabela 28 - Converso de vendas por produto .............................................................. 87
Tabela 29 - Percentuais de aquisio e venda de produtos em relao ao valor de
mercado .................................................................................................................. 87
Tabela 30 - Detalhamento do Lucro Bruto ..................................................................... 88
Tabela 31 - Detalhamento do EBITDA .......................................................................... 91
Tabela 32 - Detalhamento do Lucro Lquido ................................................................. 92
Tabela 33 - Capital de Giro projetado ............................................................................ 93
Tabela 34 - Fluxo de caixa projetado com perpetuidade ................................................ 94
Tabela 35 - Indicadores de viabilidade do investimento da Elenfant ............................. 94
Tabela 36 - Dados pessoais dos entrevistados .............................................................. 108
Tabela 37 - Controle da divulgao da Landing Page .................................................. 109
Tabela 38 Controle da Converso da Landing Page ................................................. 110

1
1 INTRODUO

A criao de uma nova empresa requer muita dedicao e apetite para risco por parte
dos scios. A internet possibilita que o aporte financeiro para incio das atividades de
uma empresa seja reduzido de forma drstica, j que, em geral, no possui ativos fixos
de peso importante. Alm disso, a possibilidade de atingir mais clientes em um intervalo
de tempo reduzido, obtendo ganhos de escala nas operaes um atrativo muito forte
para esse setor.
No entanto, os negcios de internet no podem ser tratados de forma semelhante aos
negcios tradicionais, j que se encontram em um ambiente distinto e com clientes cada
vez mais exigentes e divididos entre os milhares de servios oferecidos
simultaneamente.
Com isso, surge a necessidade de adaptao dos modelos de desenvolvimento de
negcios tradicionais para o ambiente de incerteza no qual esto inseridas as startups,
que so as famosas empresas de garagem como Google, Facebook, Yahoo, entre
outras. O sucesso dessas empresas , por vezes, atrelado ao acaso ou ideia
revolucionria que baseava seu modelo de negcios, no entanto, empresas com modelos
de negcio similares que foram iniciadas anteriormente no tiveram o mesmo sucesso.
Uma pesquisa da Harvard Business School (Shikar Ghosh, 2012) mostra que 75% das
startups fracassam nos primeiros anos de vida.
A Startup Enxuta a uma das metodologias que surgiram para tornar o processo de
abertura dessas empresas menos arriscado (Blank, 2013), trazendo conceitos do Sistema
Toyota de Produo para a criao de startups. A grande lio a validao do modelo
de negcios atravs de testes prticos junto aos clientes. Por isso a importncia do
estudo de caso desse projeto de forma a tornar vivel o entendimento das metodologias
proposta.
Os autores desse trabalho tem o projeto de construir uma empresa que pudesse resolver
o problema de alta rotatividade dos produtos para bebs. A motivao surgiu dos
prprios familiares que reclamavam ter de pagar preos exorbitantes por alguns itens
infantis que seriam usados apenas durante poucos meses. Com isso surgiu a ideia da

2
criao de um site para revenda desses produtos e a criao dessa empresa ser objeto
de estudo de caso desse projeto de graduao.
O mercado de produtos infantis possui um crescimento interessante e, alm disso, tem
aumentado de forma considervel as compras realizadas pela internet. O ciclo de vida
desses produtos muito curto, j que a criana enjoa rapidamente dos brinquedos, perde
as roupas devido ao crescimento e, com isso, o mercado de compra e venda de produtos
usados torna-se cada vez mais expressivo, auxiliado por grupos informais em redes
sociais na internet.
Nesse contexto, a criao de uma startup de comrcio eletrnico de produtos infantis
usados torna-se interessante devido ao tamanho do mercado e possibilidade de altas
taxas de crescimento.
Por isso esse trabalho visa introduzir o referencial terico atravs, principalmente, dos
livros The Startup Owners Manual (Steve Blank & Bob Dorf), The Lean Startup (Eric
Ries) e Business Model Generation (Alex Osterwalder & Yves Pigneur) que so
referncias na criao de startups e aplic-los na na criao da empresa Elenfant.

1.1 Objetivos Geral e Especficos

O objetivo geral deste trabalho explicitar os conceitos e modelos referentes ao
desenvolvimento de startups e aplicar criao da Elenfant, uma empresa de comrcio
eletrnico de produtos infantis usados.
Para isso, temos os objetivos especficos de:
Apresentar o referencial conceitual relacionado s metodologias propostas
pelos principais autores do tema;
Aplicar tais metodologias criao de uma empresa de comrcio eletrnico de
produtos infantis usados;
Analisar os resultados das validaes propostas e entender as consequncias no
modelo de negcios;
Anlise do ambiente em que a empresa est inserido;
Avaliar a viabilidade financeira do negcio

3
Propor alteraes no modelo de negcios a partir dos pontos apresentados
anteriormente.

1.2 Relevncia do Estudo

A alta rotatividade dos produtos infantis aliada ao aumento do comrcio eletrnico no
Brasil incentivaram a criao de uma empresa para a venda de produtos infantis usados
atravs de uma pgina na internet.
A criao de empresas digitais , no entanto, um processo estudado por diversos
autores, principalmente BLANK & DORF(2012), RIES (2012) que serviram de
referencial terico desse trabalho. O ambiente de incertezas em que essas empresas
esto inseridas nos sugere todas as premissas para desenvolvimento do negcio so
apenas hipteses que precisam ser validadas junto ao cliente.
Os modelos tradicionais de desenvolvimento de negcio mostram-se incapazes de
acompanhar a velocidade de mudana desejada nos negcios de internet e, por isso, a
anlise dos modelos propostos nesse trabalho torna-se necessria para melhor
funcionamento das operaes dessas empresas.
Por isso a aplicao desses modelos em um caso real, a partir do acompanhamento da
evoluo da empresa com base nas metodologias propostas evidencia a importncia das
validaes e comprova a relevncia do tema estudado.

1.3 Limitao do Tema

Tentamos descrever o processo de validao com o cliente realizado ao longo do
projeto, entendendo que o mesmo no conclusivo no sentido de que, de acordo com os
modelos propostos, essas validaes devem acontecer de forma contnua. Porm,
demonstramos os testes realizados e seus impactos no modelo de negcio.
Esse projeto no possui o objetivo de detalhar a operao da empresa foco do estudo de
caso, mas sim representar o modelo de negcios e a validao das hipteses luz do

4
referencial bibliogrfico. Contudo, descreveremos os elementos bsicos para seu
funcionamento e um planejamento das prximas atividades a serem realizadas.

1.4 Estrutura do Projeto

O estudo ser conduzido ao longo de captulos divididos da seguinte forma:
Capitulo 1: Introduo Este captulo visa explicar como ocorrer o andamento do
trabalho, seu desenvolvimento, seus objetivos e relevncia do estudo.
Capitulo 2: Referencial Terico So apresentadas as principais metodologias
utilizadas para construo e validao de modelos de negcios inovadores no ramo da
internet.
Capitulo 3: O Projeto Descrio dos pontos principais do projeto. Ser apresentada
uma anlise aprofundada do tamanho do mercado, principais concorrentes no Brasil,
referncias internacionais. Apresentao do problema existente atualmente e da
proposta de soluo. Como o negcio gerar valor para seus clientes e os aspectos chave
para o funcionamento do negcio. Apresentao do modelo de negcios. Anlise do
mercado e dos concorrentes.
Captulo 4: Validao das Hipteses As hipteses inerentes ao modelo so mapeadas e
produzido um roadmap de MVPs. Apresentao da metodologia utilizada para
validao do modelo de negcio e explanao dos resultados obtidos. Demonstrao
dos resultados das validaes qualitativa e quantitativa.
Captulo 5: Viabilidade Financeira Neste captulo sero demonstradas projees
financeiras para anlise de viabilidade financeira do projeto. Ainda, so apresentadas as
premissas bsicas utilizadas na base de clculo.
Captulo 6: Modelo de Negcios Validado O modelo de negcios apresentado
anteriormente confrontado com os resultados das validaes realizadas e com as
projees financeiras, a fim de sugerir mudanas consistentes nos pontos chave do
projeto.
Captulo 7: Concluso Consideraes finais sobre o trabalho e sobre cumprimento dos
objetivos.

5
2 REFERENCIAL TERICO

Nesse captulo sero apresentadas as principais metodologias utilizadas para construo
e validao de modelos de negcios inovadores. A ideia apresentar ao leitor os
modelos propostos nesse contexto, principalmente pelos livros The Startup Owners
Manual (Steve Blank & Bob Dorf), The Lean Startup (Eric Ries) e Business Model
Generation (Alex Osterwalder & Yves Pigneur), iniciando por uma introduo do
termo startup.

2.1 O conceito de startup
2.1.1 Referencial terico na economia

A teoria acerca de conceitos relacionados ao empreendedorismo no recente, j tendo
sido introduzida de forma relevante por diversos autores. Muitos tericos em suas obras
j conduziram abordagens importantes acerca dos objetos que envolvem o
desenvolvimento da empresa na sua essncia.
Desde o sculo XVIII, muitos autores j faziam meno s questes relativas aos fatores
e caractersticas intrnsecos ao profissional empreendedor. Numa viso clssica de
Empreendedorismo introduzida por Richard Cantillon (1759), o agente econmico era
visto como aquele que se especializava na tomada de riscos. J para Knight (1921), o
empreendedor era visto como algum submetido de forma constante a um ambiente de
extrema incerteza, e no um tomador de riscos. A incerteza diferiria do risco no que
tange sua impossibilidade de clculo. Para o autor, o risco seria algo possvel de ser
calculado, pois se sustentaria na ocorrncia de eventos repetitivos a uma determinada
frequncia, diferentemente da incerteza, a qual seria fruto de eventos nicos e, portanto,
com difcil previso e estimao.
Schumpeter (1911) discursou sobre aspectos de extrema importncia para a economia
moderna, colocando a inovao como o pulmo de fora que evita a inrcia econmica.
Nesse contexto, introduz o conceito de empreendedorismo como uma ideia de
destruio criativa. Assim, o empreendedor, incorporando e assimilando inovaes e
novas tecnologias, contribuiria para a substituio de produtos e processos

6
ultrapassados. Como agente principal, ele seria um importante motor na criao de
novos negcios, sendo protagonista na evoluo e desenvolvimento empresarial e na
substituio de empresas estabelecidas por novas organizaes capazes de aproveitar e
introduzir inovaes do seu tempo.
Por volta dos anos 70, uma nova teoria foi introduzida com base na associao com
organismos vivos. Sob tal perspectiva, as companhias passariam por diferentes fases de
maturidade (nascimento, crescimento e amadurecimento) com o passar do tempo,
tentando se renovar continuamente na tentativa de evitar a morte.
Nesse modelo, as empresas se constituiriam em trs fases: startup, profissionalizao e
descentralizao. Essa foi uma das primeiras abordagens onde o termo startup se
mostrou presente. Colocada at ento como um estgio inicial das empresas, na fase
startup, o empreendedor teria papel central, como tomador de decises para a conduo
e transformao da firma em algo vivel.
Apesar de ter sido criticada por outros tericos ao longo do tempo, tal teoria ainda se fez
presente luz de outros autores. Hanks et al. (1993) apud McMahon (1998) com uma
abordagem semelhante, define o ciclo de vida da empresa em quatro estgios distintos
de desenvolvimento: startup, expanso, maturidade e diversificao, e dois estgios
relacionados falta de comprometimento com o crescimento da empresa: estilo de vida
e crescimento limitado.
Segundo eles, empresas nascentes ou em fase startup, caracterizam-se por serem jovens
(pouco tempo de existncia), apresentando estruturas organizacionais simples e poucos
nveis organizacionais. Sendo, assim, uma organizao fortemente centralizada, com
pouca especializao funcional e foco no desenvolvimento de produtos, onde o
crescimento se d de forma consideravelmente alta.

2.1.2 Abordagem moderna da startup

A economia moderna, carregada por um alto grau de dinamismo e competitividade, fez
com que as novas organizaes tivessem que buscar uma rpida adaptao atravs da
criao de modelos de negcio cada vez mais inovadores e sustentados pela tecnologia
vigente.

7
Nesse sentido, promoveu-se nas ltimas dcadas um ritmo de crescimento de empresas
como nunca antes fora visto. Dentre elas, um grupo que carregava consigo uma gama de
especificidades, acabou se tornando familiar no meio de investidores, mdia e agentes
econmicos, as startups.
Por ser relativamente recente, o entendimento completo e difuso dos meandros que
cercam tais empresas ainda precisa ser melhor explorado por autores e tericos.
Atualmente, a literatura ainda limitada sobre o ponto de vista da capilaridade de
abordagens encontradas em livros e artigos cientficos, concentrando-se principalmente
em alguns poucos autores. Tais autores contextualizam sua abordagem atravs do
passeio entre o terico e o prtico, com uma metodologia pautada em prticas comuns
para o desenvolvimento de tais empresas.
O termo startup, por si s, no to recente e j era trabalhado por diversos tericos
econmicos. Entretanto, ganhou nova forma nas ltimas dcadas, principalmente com a
chegada da bolha da Internet, entre 1996 e 2001. Usado nos Estados Unidos h
algumas dcadas, foi s a partir da difuso das empresas .com, que o termo foi
ganhando novos contornos e se estabelecendo como uma nova abordagem empresarial e
das firmas.
muito comum porm, que ainda se confundam as definies de pequenas empresas e
negcios com o significado atual das startups. Deve haver a percepo de que donos
de pequenos negcios difeririam fortemente de empreendedores no que diz respeito a
sua capacidade de inovao, de julgamento, criao de demanda, vontade de
crescimento, assim como habilidade gerencial (PENROSE, 1959). Enquanto pequenas
empresas se colocam de forma passiva em relao demanda, com pouca vontade de
crescer e nenhuma inovao, startups se sustentam no pilar da inovao, de produtos ou
servios, para a rpida alavancagem de receitas e entrega de valor percebido aos seus
clientes e a sociedade.
Paul Graham, co-fundador da aceleradora americana Y Combinator, expe de forma
clara essa viso. Para ele, uma startup uma empresa concebida para crescer rpido.
Ser recm-fundada no caracteriza em si mesmo construir uma empresa startup. Nem
necessrio para uma startup que se trabalhe com tecnologia, ou que se tome
financiamentos de alto risco (...). A nica coisa essencial o crescimento. Todo o resto
que ns associamos com startups decorre do crescimento.. (Graham, 2012).

8
O que deve ser compreendido que as startups apresentam um tipo diferente de DNA
em relao a outras empresas. Nesse caso o fator velocidade de crescimento e
escalabilidade so fundamentais e a startup deve ser capaz de responder a ambos. Ou
seja, para crescer rapidamente preciso que se construa algo que seja vendvel para um
grande mercado e um grande nmero de clientes. O custo marginal de se atingir um
cliente relativamente distante e interessado no valor da sua empresa muito baixo ou
quase nulo.
Ries (2011) define que uma startup uma instituio humana projetada para criar
novos produtos e servios sob condies de extrema incerteza. Para ele, comum o
erro que de se pensar a startup como um produto ou uma inovao tecnolgica. A
startup maior do que a soma de suas partes, se caracterizando como intensamente
humana, onde a aprendizagem validada de como desenvolver um negcio sustentvel
o maior valor interior. Enquanto produto apenas resultado de uma estratgia aplicada,
a startup tem a viso de criar um negcio prspero e capaz de mudar o mundo.
Numa linha de pensamento comum, Blank e Dorf (2012), defendem que startups no
podem ser consideradas como um modelo menor com relao as grandes empresas, uma
vez que so empresas complemente diferentes entre si. Uma startup uma
organizao temporria projetada para buscar um modelo de negcio escalvel,
repetvel e lucrativo (Blank, 2012). Para os autores, o que diferencia uma startup de
uma empresa comum que empresas comuns tem como ncleo central a execuo de
um plano de negcios conhecido, enquanto startups esto, na realidade, procura de um
plano de negcios. Nesse caso, uma startup carrega consigo uma enorme gama de
incerteza, de forma que apresenta desde o seu incio como uma srie de hipteses e
suposies.
Nesse contexto, preciso ser rpido para captar do cliente o que ele deseja e o que ele
necessita e ser capaz de garantir escalabilidade ao modelo de negcios. Ou seja, ter
potencial de atingimento de um enorme nmero de clientes simultaneamente uma das
principais bases de uma startup que deseja ser rentvel e lucrativa, e no venha a falhar,
como acontece em um grande nmero de casos.

9
2.2 Modelo para desenvolvimento de startups

2.2.1 Uma crtica ao modelo de Desenvolvimento de Produto

O modelo denominado Desenvolvimento de Produto (Product Development) utilizado
por grande parte das organizaes para lanamento de novos produtos citado por
BLANK (2006) como uma das causas do fracasso de diversas startups. O modelo
descrito sinteticamente em quatro etapas que culminam com o lanamento do produto.

Figura 1 - Processo de Desenvolvimento de Produto
Fonte: Adaptado de BLANK (2006)

Na primeira etapa de Concepo e Semente, os empreendedores alinham suas ideias e
viso para a empresa e j elaboram um plano de negcios. O produto idealizado e
estudada sua viabilidade tcnica. As especificaes tcnicas do produto so definidas,
assim como todas suas funcionalidades. Ainda nessa etapa, espera-se um entendimento
do mercado, atravs de uma pesquisa de mercado so explicitados os clientes-alvo,
concorrncia e diferenciais competitivos.
J na etapa de Desenvolvimento do Produto, o foco da empresa passa a ser a elaborao
do produto pelos engenheiros (de software). A proximidade com os clientes que ocorre
na primeira etapa j no existe mais e a equipe de Marketing encontra os principais
clientes para testarem os produto. Essa etapa pode ser a mais longa e envolver altos
recursos financeiros.
Na prxima etapa, chamada de Testes Alfa e Beta, a engenharia comea a testar o
produto com um pequeno grupo de usurios que vo reportar erros e a adequao s
especificaes. A equipe de marketing j planeja a estratgia de lanamento do produto
e estuda os principais canais de distribuio.

10
O ltimo passo chamado de Lanamento e Primeira Compra, onde a empresa investe
em times de vendas e intensas campanhas de marketing. O desempenho das vendas so
monitorados e comparados com o previsto na etapa de Concepo e Semente.
Blank (2006) critica o modelo tradicional de criao das empresas dizendo no ser
eficiente para a construo de uma startup, que esto em um ambiente de inmeras
incertezas, principalmente sobre quem exatamente so seus potenciais clientes. A
principal questo levantada por BLANK (2006) que o os mtodos tradicionais focam
na execuo e no no aprendizado que necessrio obter para desenvolvimento de um
produto de acordo com as reais necessidades do cliente, tornando o lanamento de um
novo produto muito arriscado.
Por isso, a falta de um processo para entendimento do mercado, identificao dos
clientes e validao das hipteses fundamentais do negcio so as principais causas de
fracasso das startups (Blank, 2006).
Com base nessas premissas, Blank e Dorf (2012) apresentam o modelo de
Desenvolvimento de Clientes que visa aproximar o cliente do processo de
desenvolvimento da empresa.
2.2.2 Startup Owner's Manual e o Desenvolvimento de Clientes

O Desenvolvimento de Clientes foi apresentado por Blank e Dorf no livro Startup
Owners Manual (2012) com o intuito de contornar os problemas mencionados
anteriormente no modelo de Desenvolvimento de Produtos, atravs de constantes
iteraes entre a startup e os clientes a fim validar as hipteses com agilidade e fazer
correes praticamente em tempo real.

11

Figura 2 - Processo de Desenvolvimento de Clientes
Fonte: Adaptado de BLANK & DORF (2012)

O modelo dividido em quatro principais etapas, cada uma representada por um crculo
com setas recursivas, representando que cada etapa iterativa e pode ser repetida
inmeras vezes at que seja encontrado um ponto que indique condies para o
prosseguimento. Vamos entender em maiores detalhes as atividades compreendidas em
cada etapa e sua importncia para o desenvolvimento de uma startup de sucesso.

2.2.2.1 Descoberta de Clientes

Nessa primeira etapa, os empreendedores devem traduzir a viso da empresa em
hipteses sobre cada componente do modelo de negcios e criar experimentos para
validao dessas hipteses.
Um dos pilares do modelo de Desenvolvimento de Clientes entender que todas as
premissas para o negcio so apenas hipteses. As aes de validao com os clientes
tm papel essencial para testar a reao dos clientes em relao a cada hiptese, obter
conhecimento atravs dos feedbacks e ajustar o modelo de negcios. Os autores
enfatizam a importncia de sair do escritrio (getting out of the building) para realizar
essas validaes e conversar com os clientes.
A Descoberta de Cientes envolve a validao das hipteses de problema e da soluo. A
soluo pode ser validada mostrando seu produto aos clientes e j obtendo opinies

12
sobre ele. esperada a apresentao de um Produto Mnimo Vivel (MVP), que seja
capaz de resolver os problemas validados, com um mnimo de funcionalidades possvel.
Para cada validao realizada, possvel que o modelo de negcios seja ajustado e que
novas hipteses apaream.

Figura 3 - Resumo da etapa Descoberta de Clientes

2.2.2.2 Validao de Clientes

O principal ponto da etapa de Validao de Clientes provar que o modelo de negcios
testado pela etapa de Descoberta de Clientes passvel de repetio e escalabilidade.
Por isso, nessa etapa sero testados os canais de aquisio de novos clientes, preo e
distribuio.
As validaes dessa etapa devem ser realizadas com um nmero maior de clientes, e
pode ser acompanhada de uma validao quantitativa para complementar os resultados
obtidos pela validao qualitativa. importante ressaltar que o fato de uma das
hipteses do negcio estar errada aps o perodo de validao no motivo para
desistncia, pelo contrrio, podem indicar uma outra direo que faa maior sentido
para a startup.
Alm disso as startups devem desenvolver o planejamento de vendas e marketing,
entendendo as necessidades da empresa ao longo dos prximos meses e anos.

Figura 4 Resumo da etapa Validao de Clientes
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13
As duas primeiras etapas do Desenvolvimento de Clientes, Descoberta de Clientes e
Validao de clientes correspondem parte de Busca e servem para verificar a essncia
do produto, seus principais clientes, preo, canais de distribuio e a definio de um
modelo de negcios lucrativo.
Um ponto importante do modelo de Desenvolvimento de Clientes a ideia de focar os
esforos e recursos e eliminar o desperdcio, que fazem parte da metodologia de Lean
Startup, que ser apresentada posteriormente.

2.2.2.3 Criao de Clientes

Nessa etapa, incio da fase de Execuo, a startup deve atingir o sucesso nas vendas.
So esperados investimentos, principalmente em divulgao, para que o os clientes
utilizem o produto atravs dos canais de distribuio. A ideia que, aps a etapa de
Validao de Clientes, a startup se encontra pronta para aumentar o montante investido
em aquisio de novos usurios, pois os canais de distribuio foram validados
anteriormente.
As estratgias na criao de clientes podem variar dependendo do tipo da startup:
Startups em mercados existentes e bem definidos
Startups em novos mercados
Startups focadas em um nicho de mercado ou atravs de um novo modelo de
negcio em um mercado existente.
Startups com modelos de negcio existentes em novos mercados (copycats)

2.2.2.4 Construo da Empresa

Essa etapa entendida como a graduao da startup, quando a mesma alcana um
modelo de negcios que seja passvel de repetio e escalvel. BLANK & DORF(2012)
menciona que a partir desse momento a startup torna-se uma empresa. importante a
criao de uma cultura de misso para a gesto e ter certeza de que a empresa est

14
preparada para a passagem de uma empresa focada em aprender para uma empresa
focada na execuo.
Devem ser elaborados planos de crescimento que estejam de acordo com o mercado,
alinhamento dos objetivos com fundadores e investidores e saber se a empresa possui a
equipe certa para tocar essa nova fase. A empresa deve desviar seu foco para a operao
e dividir-se em departamentos para oferecerem suporte ao crescimento. Esses
departamentos devem ser geis e flexveis para atender s variaes do mercado.
Essa etapa define um projeto de longo prazo para a empresa, finalizando o processo de
Desenvolvimento de Clientes.

"O Desenvolvimento de Clientes comea testando as hipteses nas ruas.
No em reunies de planejamento nem em vrias pginas de um Plano
de Marketing bem formatado, mas por clientes potenciais que riem de
voc, te ignoram, te mandam embora e por outros que te ensinam
enquanto voc ouve suas reais necessidades. (Steve Blank)

2.3 Business Model Generation

A crtica quanto aos modelos utilizados por empresas tradicionais para idealizao e
construo de um novo negcio comumente baseada em extensos planos de negcios
ou plano empresarial, que podem ser divididos em diretrizes especficas nas reas de
Marketing, Financeiro, Anlise de Mercado, etc. No entanto, uma startup, por seu
dinamismo, requer um modelo mais flexvel e que acompanhe as alteraes em seu
modelo de negcios.
Os modelos de negcio devem demonstrar como um organizao cria, entrega e captura
valor. Como uma startup est em busca constante de um modelo de negcios que seja
escalvel e lucrativo, importante que sejam realizadas inovaes no modelo de
negcio a fim de encontrar a melhor forma de capturar esse valor.
Alexander Osterwalder e Yves Pigneur publicaram o livro Business Model Generation
(2009), com a proposta de fornecer insights sobre a natureza dos modelos de negcio

15
em ambientes muito competitivos. Para isso, proposta uma metodologia que auxilia os
empreendedores a transformarem as ideias em aes. Sua principal vantagem a
rapidez na estruturao e no teste de hipteses.
proposto o Modelo de Negcio Canvas (Business Model Canvas) como uma
ferramenta para comunicar a ideia, atravs de uma visualizao integrada dos diversos
aspectos do negcio. A ideia a criao de um modelo de fcil entendimento para todos
os envolvidos. O Canvas opera em sinergia com os conceitos apresentados por BLANK
& DORF (2012) e RIES (2012), permitindo que os empreendedores insiram as
hipteses relacionadas com cada um dos nove elementos e faa alteraes a partir das
validaes realizadas com os clientes.

Figura 5 - Modelo de Negcios Canvas
Fonte: Retirado de www.businessmodelgeneration.com

O modelo dividido em nove elementos que representam o negcio: Segmentos de
Clientes, Proposies de Valor, Canais, Relacionamento com Clientes, Fontes de
Receita, Recursos-Chave, Atividades-Chave, Parcerias-Chave e Estrutura de Custos.

16
Esses elementos so divididos em trs principais vises: Viso do Cliente, Viso da
Operao e Viso Financeira, de acordo com a figura a seguir:

Figura 6 - Vises do Business Model Canvas
Adaptado de Osterwalder e Pigneur (2010). Retirado de material da Elo Group, disponvel em:
http://www.slideshare.net/elogroup/palestra-sobre-modelo-de-negcios-canvas?from_search=17

Abaixo descreveremos como cada elemento deve ser pensado e as principais perguntas
que devem respondidas.

2.3.1.1 Segmento de Clientes

A definio do segmento de clientes que a empresa deseja atender uma deciso
fundamental para o modelo de negcios. Sem clientes que gerem lucro, nenhuma
empresa pode sobreviver no longo prazo, por isso importante entender quem a
empresa pretende atender e quais segmentos sero ignorados.
Grupos de clientes representam um segmento diferente se:
1. Possurem necessidades diferentes
2. Forem alcanados atravs de diferentes Canais de Distribuio
3. Requererem diferentes tipos de relacionamentos
4. Possurem diferentes lucratividades

17
5. Estiverem dispostos a pagar por diferentes aspectos e/ou atributos do produto
Alm disso, o segmento de clientes pode ser categorizado em Mercado de Massa,
Mercado de Nicho, Segmentado, Diversificado e Plataforma Multilateral e cada um
deles possui caractersticas distintas no modelo de negcio.
As principais perguntas que devem ser respondidas so:
Para quem a empresa quer gerar valor?
Quem so os clientes mais importantes?

2.3.1.2 Proposta de Valor

Definidos os Segmentos de Clientes que a empresa deseja atender, necessrio
estabelecer quais produtos e servios que resolvem um problema ou satisfaz uma
necessidade de um segmento de clientes especfico. Cada proposta de valor deve
agregar os benefcios que a empresa gera para os clientes.
As Propostas de Valor podem criar valor para os clientes atravs de diferentes aspectos,
tanto qualitativos quanto quantitativos:
Novidade
Desempenho
Customizao
Realizar bem um trabalho
Design
Marca / Status
Preo
Reduo de Custo
Reduo de Risco
Acessibilidade
Convenincia / Usabilidade
Qual valor entregar aos clientes?

18
Quais problemas dos clientes a empresa ajuda a resolver?
Quais necessidades dos clientes so satisfeitas?
Quais pacotes de servios a empresa oferece para cada Segmento de Clientes?

2.3.1.3 Canais

Nesse elemento devem ser representados os meios que a empresa utiliza para atingir o
Segmento de Clientes para entregar a Proposta de Valor. Os Canais so as interfaces da
empresa com os clientes.
Os canais devem contemplar desde o reconhecimento da empresa pelos clientes,
passando pela venda em si, at o perodo de ps-vendas, respondendo por toda a
experincia do usurio.
Algumas decises em relao utilizao de Canais de Distribuio prprios ou de
terceiros sero fundamentais na complexidade da operao e nas margens de lucro
obtidas.
Atravs de quais canais os Segmentos de Clientes querem ser atingidos?
Como os Segmentos de Clientes sero atingidos?
Como os Canais de Distribuio so integrados?
Quais Canais de Distribuio so mais efetivos?
Como os Canais de Distribuio podem ser integrados com a rotina dos clientes?

2.3.1.4 Relacionamento com os Clientes

O prximo passo a definio dos tipos de Relacionamento que a empresa espera
estabelecer com os Segmentos de Clientes. Esses tipos de Relacionamento devem ser
movidos por trs principais motivos:
1. Aquisio de novos clientes
2. Reteno dos clientes

19
3. Upselling Aumento das vendas dos clientes atuais
Existem algumas categorias principais de Relacionamento com Clientes, como por
exemplo: assistncia pessoal, self-service, servios automatizados, comunidades e co-
criao de valor.
Que tipo de Relacionamento esperado por cada Segmento de Cliente?
Qual o custo de cada Relacionamento?
Como cada Relacionamento est integrado com o resto do modelo de negcios?

2.3.1.5 Fontes de Receita

O quinto elemento a ser analisado deve identificar as Fontes de Receita que podem ser
geradas em cada Segmento de Clientes. A empresa deve entender quanto os clientes dos
diferentes segmentos esto dispostos a pagar e listar uma ou mais Fontes de Receita
para cada Segmento de Clientes.
As Fontes de Receita podem envolver pagamentos por transao ou pagamentos
recorrentes (geralmente mensais) por um servio ou produto. As formas mais comuns
de cobrana so:
Venda de ativos
Tarifa por uso
Tarifa por assinatura
Emprstimo
Aluguel
Licenciamento
Corretagem
Publicidade
Para complementar as Fontes de Receitas, deve-se entender como a empresa define o
preo de cobrana (formas de precificao). Existem dois principais mecanismos de
precificao:

20
Estticos: preos pr-definidos
Dinmicos: preos definidos pelo mercado
Quanto os Segmentos de Clientes esto dispostos a pagar?
Pelo o que os Segmentos de Clientes pagam atualmente?
Como os Segmentos de Clientes pagam atualmente?
Como os Segmentos de Clientes preferem pagar?
Como cada Fonte de Receita contribui para a receita geral?

2.3.1.6 Recursos-chave

Devem ser representados, ento, os Recursos-Chave para que a empresa possa criar e
entregar sua Proposta de Valor para os Segmentos de Clientes atravs dos Canais.
Os Recursos-Chave podem ter diferentes naturezas:
Fsicas, como prdios, mquinas ou sistemas
Intelectuais, como patentes e conhecimentos cientficos
Humanos, como pessoas e suas habilidades
Financeiros, como caixa ou emprstimos

As principais perguntas que devem ser respondidas nesse elemento so:
Quais Recursos-Chave a Proposta de Valor necessita?
Quais Recursos-Chave os Canais de Distribuio necessitam?
Quais Recursos-Chave os Relacionamentos com os Clientes necessitam?
Quais Recursos-Chave as Fontes de Receita necessitam?

2.3.1.7 Atividades-Chave

21
As Atividades-Chave devem representar as principais atividades realizadas pela
empresa para que seu modelo de negcio funcione. Geralmente essas atividades esto
dentro de um dos trs grupos:
Produo, relativo ao produto em uma manufatura
Resoluo de Problemas, relativo aos servios prestados
Plataforma / Rede, relativo a negcios na internet, principalmente
Quais Atividades-Chave a Proposta de Valor necessita?
Quais Atividades-Chave os Canais de Distribuio necessitam?
Quais Atividades-Chave os Relacionamentos com Clientes necessitam?
Quais Atividades-Chave as Fontes de Receita necessitam?

2.3.1.8 Parcerias-Chave

As Parcerias-Chave servem para complementar as competncias da empresa atravs de
alianas estratgicas. Elas servem para mitigar os riscos e incertezas, aquisio de
determinados recursos e ganhos de escala.
Quais so os principais parceiros?
Quais os principais fornecedores?
Quais recursos so obtidos atravs dessas parcerias?
Quais atividades os parceiros exercem?

2.3.1.9 Estrutura de Custos

O ltimo elemento do Modelo de Negcios Canvas representa a Estrutura de Custos.
Nele devem ser identificados os custos relevantes, refletindo as Atividades e os
Recursos envolvidos na operao. Devem ser includos os custos fixos, custos variveis
e possveis economias de escala.

22
Quais os custos mais importantes para o funcionamento do negcio?
Quais recursos so mais custosos?
Existe alguma reduo de custo possvel?
Com isso finalizamos os 9 elementos de um Modelo de Negcios Canvas que sero
fundamentais para o entendimento do modelo de negcio proposto no captulo 3.

2.4 Lean Startup (A startup enxuta)

Baseado numa nova proposta de pensamento e construo de produtos e servios
sustentados em inovao, RIES (2012) desenvolve o escopo de seu livro a partir de
ideias e teorias prvias de administrao cientfica e do desenvolvimento de produto.
Dentre os principais direcionadores da abordagem realizada, tem-se a manufatura
enxuta (lean thinking), criada e desenvolvida no contexto do Sistema Toyota de
Produo, o desenvolvimento de clientes (customer development) e o desenvolvimento
gil.
Esse modelo, chamado por ele de Lean Startup, se conduz atravs de uma metodologia
de rpida passagem por ciclos de Construir - Medir Aprender, transformando ideias
em Produtos Mnimos Viveis (MVP), medindo as respostas dos clientes, para ento
decidir: mudar ou perseverar. Os processos devem ser orientados para acelerar esse
ciclo de feedback e devem ser controlados de perto afim de manter nmeros de
progresso constantemente elevados, numa contabilidade para inovao.

2.4.1 Origens do Modelo Lean

Buscando teorias fora das ideias de empreendedorismo para explicar e dar sentido
nova experincia de desenvolvimento da empresa, RIES (2012) encontrou na filosofia
Lean, um referencial de gesto que era capaz de sustentar grande parte dos novos
conceitos desenvolvidos.

23
Geralmente, encontra-se o termo enxuta na designao de uma filosofia de gesto de
operaes que pode ser gerenciada em diferentes contextos. No apoio desta filosofia,
existem diversas ferramentas e tcnicas de implementao, conhecidas como just-in-
time.
A abordagem enxuta de gerenciar operaes fundamentada em
fazer bem as coisas simples, em faz-las cada vez melhor e (acima
de tudo) em eliminar todos os desperdcios em cada passo do
processo. (SLACK, 2009)
Com frequncia vista como principal praticante da abordagem no Japo, a Toyota
desenvolveu uma srie de prticas que foram moldadas ao que, atualmente, se conhece
por filosofia enxuta, Tal filosofia prega de forma significativa a eliminao de
desperdcios, que definido como qualquer atividade que no agregue valor. Assim, na
sua essncia a identificao do que real valor para o cliente com posterior do que no
, se torna parte fundamental do processo de gesto. Definindo de forma sistmica o
Lean Thinking, podem-se listar 5 passos estabelecidos na metodologia.
Os 5 passos do Lean Thinking
1. Identificar o que valor para o cliente
Para o pleno entendimento do que realmente interessante dentro de um servio ou
produto e qual seria a disposio a pagar para obt-lo, devemos nos colocar na posio
do cliente. A necessidade o que gera valor para o cliente, e cabe s empresas
determinarem qual essa necessidade, procurar satisfaz-la e cobrar por isso um preo
especfico.
2. Mapear o fluxo de produo e identificar os desperdcios
essencial que se faa uma anlise minuciosa da cadeia produtiva, afim de separar os
processos em trs tipos: aqueles que efetivamente geram valor; aqueles que no geram
valor, mas so importantes para a manuteno dos processos e da qualidade; e, por fim,
aqueles que no agregam valor, devendo ser eliminados imediatamente. As empresas
devem olhar para todo o processo, desde a criao do produto at a venda final (alis,
inclusive, at o ps-venda), com um exame acurado sobre a gerao de valor para o

24
Tabela 1 - Os cinco passos do Lean Thinking
Fonte: Elaborao Prpria

Ries relaciona a eliminao de desperdcios com o que ele chama de aprendizagem
validada, tentando entender os esforos que criam ou no valor. comum pensar
cliente. A partir disto, deve-se preparar um fluxo ideal, sem desperdcios, que servir
como norte organizao.
3. Implantar o fluxo contnuo
Deve haver uma mudana na mentalidade das pessoas, com o objetivo de dar "fluidez"
aos processos e atividades que restaram. preciso identificar o tipo de problema que a
empresa enfrenta; o doce problema, onde a restrio do seu sistema e,
consequentemente, o seu controle interno fbrica ou o amargo problema, quando o
mercado define a restrio, isto , a demanda define a produo da fbrica, tornando-se
assim, um fator externo que rege a organizao. Com isso, devemos repensar de que
forma a produo se dar, baseado em dados confiveis. O efeito imediato da criao de
fluxos contnuos pode ser sentido na reduo dos tempos de concepo de produtos, de
processamento de pedidos e em estoques. Ter a capacidade de desenvolver, produzir e
distribuir rapidamente d ao produto uma "atualidade": a empresa pode atender
necessidade dos clientes quase que instantaneamente.
4. O cliente puxa a produo
A produo, agora enxuta, rpida, flexvel e organizada em fluxos contnuos passa a ser
iniciada na identificao da necessidade do cliente. Uma vez o cliente pedindo, a
organizao capaz, em um tempo razovel de atend-lo, tornando as previses de
outrora, obsoletas. O cliente passa a puxar o fluxo de valor, reduzindo a necessidade de
estoques e valorizando o produto, numa inverso aos fluxos produtivos naturais de
colocao mxima de produtos no mercado.
5. Buscar a perfeio
Nunca se pode estar satisfeito. A busca pelo aperfeioamento contnuo em direo a um
estado ideal deve nortear todos os esforos da empresa em processos transparentes, com
o envolvimento de todos os stakeholders. essencial que se pense que o processo
sempre pode melhorar. Alm disso, as condies de mercado certamente mudaro e a
organizao deve acompanh-las. Para isso buscar feedbacks dos seus clientes
fundamental, uma vez que a percepo de valor destes tambm pode mudar.

25
tambm, que a produo puxada da filosofia enxuta, seja aplicada diretamente no desejo
dos clientes. Essa premissa, porm, no se mostra verdadeira, uma vez que os clientes
deveriam ser capazes de dizer quais produtos a empresa deve construir e dessa forma,
sinalizaria o momento de puxar o desenvolvimento de produto.
Deve-se pensar na analogia da produo enxuta com a startup enxuta sob uma tima
onde o desenvolvimento de produto ser puxado pelas respostas aos experimentos e
testes de hipteses realizados junto aos clientes. Testando tais hipteses de forma
eficiente e entregando produtos minimamente viveis em pequenos lotes ao longo do
tempo, as startup certamente garantiro uma taxa de converso de sucesso muito acima
da mdia executada por aqueles que no fazem uso de tais tcnicas.

2.4.2 Aprendizagem Validada

Conforme j expressado anteriormente, a startup na sua essncia est inserida em um
ambiente de alta incerteza, onde as nicas diretrizes de caminho so as hipteses criadas
a fim de serem continuamente junto ao mercado alvo. Por conta disso, o ciclo de
aprendizagem junto aos clientes deve ser visto como o grande impulsionador do
desenvolvimento de startups.
Essa abordagem tem como processo base a conversa e interlocuo direta com o cliente.
Por meio de perguntas e descrio de pequenas histrias, a inteno central fazer com
que o cliente reflita sobre os problemas que cercam tal proposta de valor e,
empiricamente, seja capaz de fornecer questes valiosas para o desenvolvedor do
produto.
A resposta a essas pequenas aes chamadas de feedback do cliente, pode ser de cunho
quantitativo ou qualitativo. Ele permite elucidar e documentar, de forma bsica, o
modelo e arqutipo do seu cliente alvo. importante frisar, que mais uma vez, ainda
estamos num olhar hipottico sobre a situao-problema.
O processo de entendimento do cliente, carregado de hipteses no seu estgio inicial at
a validao de que sustentvel a longo prazo, conhecido como aprendizagem
validada. muito comum que grande parte das startups que falham, apresentem
problemas ao longo deste processo, acabando por se distanciar daquele que ir

26
efetivamente consumir seu produto e que deveria ser, inicialmente, a sua grande fonte
de informaes para a busca da excelncia operacional futura, atravs dos ciclos de
feedback.

2.4.3 O mtodo da startup enxuta

A metodologia proposta pela startup enxuta surgiu em defesa de uma nova disciplina na
administrao de empresas pautada pelo desenvolvimento gil e utilizando a
experimentao cientfica na descoberta e desenvolvimento de negcios sustentveis.
Para isso, entretanto, preciso entender os pilares de sustentao dessa nova forma de
pensar a progresso organizacional, antes de efetivamente aplicar os mtodos propostos
por ela.
Ries elenca cinco princpios fundamentais do modelo, de forma que estes possam a
seguir ser melhor detalhados em tcnicas definidas. Esses princpios so descritos
abaixo:
Empreendedores esto por toda a parte: voc no precisa trabalhar em uma garagem
para estar numa startup. O conceito de empreendedorismo inclui qualquer pessoa que
trabalha dentro da definio de startup. Isso significa que os empreendedores esto por
toda parte, e a abordagem da startup enxuta pode funcionar em empresas de qualquer
tamanho, mesmo numa de grande porte, em qualquer setor ou atividade.
Empreender administrar: uma startup uma instituio, no um produto,
assim, requer um novo tipo de gesto, especificamente constituda para seu
contexto de extrema incerteza. O empreendedor deveria ser considerado um cargo
em todas as empresas modernas dependentes da inovao para seu crescimento futuro.
Aprendizado validado: startups existem no apenas para fabricar coisas, ganhar
dinheiro ou mesmo atender clientes. Elas existem para aprender a desenvolver um
negcio sustentvel. Essa aprendizagem pode ser validada cientificamente por meio de
experimentos frequentes que permitem aos empreendedores testar cada elemento de sua
viso.

27
Construir-Medir-Aprender: A atividade fundamental de uma startup transformar
ideias em produtos, medir como os clientes reagem, e, ento, aprender se o caso de
pivotar ou perseverar. Todos os processos de startup bem-sucedidos devem ser voltados
a acelerar esse ciclo de feedback.

Figura 7 - Ciclo Construir - Medir - Aprender
Fonte: Adaptado de http://www.slideshare.net/startuplessonslearned/minimum-viable-product

Contabilidade para a inovao: a fim de melhorar os resultados do empreendedorismo
e poder atribuir responsabilidades aos inovadores, preciso focar tambm em assuntos
menos interessantes: como medir o progresso, definir marcos e como priorizar o
trabalho. Isso requer um novo tipo de contabilidade desenvolvida para startups e para as
pessoas responsveis por elas.

2.4.4 As tcnicas e ferramentas propostas

Com base nos princpios definidos ao longo do livro, RIES (2012) propes uma srie de
ferramentas capazes de acelerar e garantir o sucesso do ciclo de feedback construir-
medir-aprender to rpido quanto o possvel.

Construir
Medir
Aprender
Produto Dados
Ideia

28
2.4.4.1 Teste de Hipteses

Na viso da startup enxuta, deve-se considerar a experimentao cientfica como uma
etapa central do desenvolvimento de produto a ser realizado. Para isso, alguns passos
so fundamentais antes que se, erroneamente, se desenvolva um plano de negcios de
extrema complexidade. preciso inicialmente testar as hipteses do negcio junto aos
clientes, ajustando-o continuamente, atravs do ciclo de feedback.
Ao conduzir o processo de testes junto ao clientes, lida-se com dois tipos de suposio.
So elas:
1. Hiptese de Valor: formulada para testar se o produto ou servio de fato
fornece valor aos clientes no momento em que o esto utilizando.
2. Hiptese de Crescimento: formulada para testar como os novos clientes
descobriro um produto ou servio.
A grande questo aqui que a respostas dessas hipteses, indiretamente, leva a
momentos onde se deve definir entre pivotar a estratgia criada inicialmente ou
preservar no caminho atual escolhido. O enfrentamento dessa realidade da startup
essencial para compreender o aspecto do onde estou e para onde quero ir. Isso
obtido principalmente por meio desses momentos de avaliao quanto a mudanas ou
no, no sentido de buscar a melhor estratgia para a organizao.

2.4.4.2 O Mnimo Produto Vivel (MVP)

Pautado na essncia do que a manufatura enxuta prega quanto ao desperdcio, o MVP se
refere ao menor produto capaz de percorrer o ciclo de feedback com o menor esforo e
de forma mais rpida, garantindo que o processo de aprendizagem seja satisfatrio. No
necessariamente ele o menor produto imaginvel.
Entretanto, no trivial que se pense que construir o mnimo vivel seja o melhor.
Muitos empreendedores tm receios quanto ao desenvolvimento de MVPs. Esse medo
quanto a sua real aplicao se referem a questes relativas ao falso negativo de que este
no serve pra nada (Os consumidores vo gostar do produto completo, e desenvolver o

29
MVP chato, ento pulamos essa etapa), a complexidade do desejo do cliente (Os
clientes no sabem o que eles desejam) e ao tempo do aprendizado (Seria mais rpido
faz-lo direito, pois toda essa medio distrai o encanto dos clientes). Alm disso,
existe tambm a questo relativa a qualidade, uma vez que bons profissionais buscam
sempre fazer um produto que atenda com qualidade aos requisitos do cliente. Porm,
para startups essa abordagem no aplicvel, por basear-se numa premissa de que sabe
quem o cliente e conhece os seus desejos, o que no verdade.
O MVP surge como centro da experimentao junto ao cliente. Diferentemente de um
prottipo ou de um teste de conceito, um MVP projetado no s para responder a
perguntas tcnicas ou de design do produto. Seu objetivo testar hipteses
fundamentais do negcio.
Importante tambm a criao de uma cultura de experimentao que permite o
aprendizado de forma enxuta e gil, gastando a menor quantidade de recursos e tempo
possvel. Utilizando de forma exaustiva essa tcnica, o desperdcio de tempo, recursos e
dinheiro minimizado e percorrer o caminho de aprendizado se torna mais fcil.
"Empreendedorismo numa startup enxuta realmente uma srie de MVPs." (Ries,
2009)

2.4.4.3 Contabilidade para inovao

Em um contraponto a tradicional contabilidade, o modelo de negcio proposto pelas
startups prev uma forma de medio diferenciada e especfica. O padro contbil no
til na avaliao de empreendedores. Startups so demasiadamente imprevisveis para
as previses e metas a ponto de apresentar resultados acurados. Desta forma, surge a
contabilidade para inovao permitindo que startups provem objetivamente que esto
aprendendo a crescer um negcio sustentvel. Ela comea por transformar os
pressupostos imaginados em um modelo financeiro. Todo plano de negcios tem algum
tipo de modelo associado a ele. Esse modelo fornece suposies sobre o que a empresa
ser esperando em um ponto de sucesso no futuro.
Essa contabilidade para inovao funciona em trs passos centrais. O primeiro se refere
a usar um produto mnimo vivel (MVP) para a obteno de dados reais sobre onde a

30
empresa est naquele momento (baseline). Sem uma viso clara de sua situao atual,
no importa o quo longe se esteja da meta, no se pode comear a acompanhar o
verdadeiro progresso da startup.
Em segundo lugar, startups devem tentar afinar o motor a partir da baseline no sentido
do ideal. Isso pode levar a vrias tentativas. Aps isso, a startup deve realizar pequenas
mudanas e otimizaes de produto que podem levar a baseline para o ideal, onde a
empresa atinge um ponto de deciso. Neste terceiro passo, surge a rdua tarefa de
decidir entre pivotar ou perseverar.
Se a empresa est fazendo um bom progresso em direo ao ideal, significa que est
aprendendo de forma adequada e usa esse aprendizado de forma eficaz, caso em que faz
sentido continuar. Se no, a equipe de gesto deve, eventualmente, concluir que a sua
estratgia de produto atual falho e precisa de uma mudana sria. Quando uma
empresa pivoteia, ela inicia o processo todo novamente, reestabelecendo uma nova
baseline e, em seguida, ajustando o motor a partir dali. O sinal de um piv de sucesso
que estas atividades de ajuste so mais produtivas aps o piv do que antes.

Figura 8 - Passos principais da Contabilidade para Inovao
Fonte: Elaborao prpria
A contabilidade para inovao utiliza algumas tcnicas principais, dentre elas se destaca
a anlise de coorte. Ela se baseia no desempenho de cada grupo de clientes que entra,
independentemente, em contato com o produto. Esses grupos so chamados coorte. Essa
MVP e
Dados
Otimizao
Deciso

31
tcnica relativamente distinta das tradicionais que se valem da anlise de nmeros
acumulados ou de quantidade brutas, como receita total, quantidade de clientes, etc.
Essa anlise, por ser diferente, permite que se analise de maneira mais factvel o
comportamento e interesse entre as pessoas que utilizaram o produto em determinado
perodo de tempo. Ao compreender qualitativamente o negcio, essa anlise permite
previses melhores quanto ao seu futuro, permitindo visualizar possveis erros na
estratgias em caso de nmeros fora da faixa esperada. Isso facilita a investigao e
tende a promover uma busca por hipteses e ideias, o que leva a um piv.

32
3 O PROJETO

Neste captulo buscaremos descrever de que forma se estrutura o modelo de negcios
idealizado inicialmente pelos autores. Desta maneira, ser conduzido um detalhamento
de todas as premissas que cercam o processo de desenvolvimento da empresa, como o
problema a ser solucionado, a soluo deste, o mercado alvo a ser atingido e as
hipteses a serem validadas na aplicao da metodologia.

3.1 Descrio do Projeto

Assim como tudo que cresce e se desenvolve, um projeto de startup surge de uma
idealizao daqueles que, ao se deparar com situaes-problema, tentam imaginar
formas de solucionar tais questes. Pensar de que maneira podem ser construdas
melhorias para as pessoas, em geral, sempre foi uma ambio dos autores e foi a partir
dessa busca incessante, que surgiu o escopo do projeto.
Por constante contato com pessoas prximas que enfrentavam o perodo de maternidade
ou paternidade recente, viu-se que existia ali uma oportunidade de negcio a ser
explorada. Baseado nisso, procurou-se estudar o consumo de bens e servios realizados
pelos pais durante os primeiros anos de vida de uma criana.
A percepo de que nos dias de hoje as famlias brasileiras enfrentam dificuldades
econmicas na criao de seus filhos notria e foi pensando nisso que surgiu o projeto
a ser desenvolvido.
Verificou-se que produtos comprados ou recebidos ao longo do perodo de gestao e
nos primeiros anos de vida de um beb apresentavam ciclos extremamente curtos de
uso. Alm disso, esses produtos apresentam altos valores agregados, consumindo um
percentual relativamente alto da renda familiar. Nesse sentido, pensou-se em criar um
meio para o reaproveitamento desses produtos, promovendo, desta forma, o
prolongamento dos seus ciclos de utilizao e permitindo o consumo de maneira mais
sustentvel por parte dos pais.
O modelo de negcio seria focado em uma plataforma de compra e venda de produtos
seminovos das mais diferentes naturezas, desde roupas e brinquedos, at carrinhos e

33
acessrios especficos. Tudo isso sendo feito atravs de um sistema que permita aos pais
e mes vender produtos que caram em desuso por questes de idade, tamanho ou
espao a preos justos e tambm comprar produtos em timas condies por preos
muito abaixo dos praticados no mercado.
Uma jornada tradicional dos clientes pode ser descrita conforme o modelo a seguir:

A operao se dar de forma simples, a partir da criao de mecanismos de controle e
gerenciamento, para que assim o cliente veja valor na atividade da empresa e por
conseguinte, se torne fidelizado. Esses mecanismos da operao sero testados e
detalhados ao longo dos prximos captulos deste projeto de graduao.

3.2 Premissas fundamentais do negcio

3.2.1 Os principais problemas dos clientes

Seguindo a metodologia proposta por BLANK & DORF (2012) antes de estruturar a
operao da empresa, os autores entraram em contato com potenciais clientes da
Elenfant e mapearam os principais problemas enfrentados por eles a fim de entender
suas reais necessidades. O entendimento dessas necessidades servir de base para a
operao com foco nos clientes. Essa lista foi obtida a partir de conversas com 5
potenciais clientes a partir de conversas informais como forma de sustentar as futuras
entrevistas.
Figura 9 - Macroprocesso do negcio
Fonte: Elaborao Prpria

34
A descrio dos problemas foi colocada em uma tabela, como podemos observar a
seguir.
# Tipo de problema Descrio
1 PREO DOS BENS Os produtos para bebs so muito caros.
2 ROTATIVIDADE
Os bebs usam os produtos por muito pouco tempo pois
eles crescem muito rpido e enjoam dos produtos que j
possuem.
3 SEGURANA
Os pais se preocupam com a segurana dos produtos
comprados, especialmente no caso de brinquedos.
4 MARCA
Os pais se preocupam com a marca dos produtos que
compram, pois muitas vezes a marca est atrelada
qualidade do produto.
5 QUALIDADE
Os produtos no mercado tem uma qualidade inferior do
que os pais gostariam.
6 HIGIENE
Os produtos usados tem que ser esterilizados antes de
serem utilizados pela criana, principalmente no caso
de produtos usados.
7 ESPAO
Pais no tem onde guardar a grande parte dos produtos
depois que a criana cresce, causando um acmulo de
produtos no utilizados.
8 REVENDA
difcil revender os produtos usados pois compreende
esforo em anunciar o produto e realizar a entrega.
Alm disso, h certa desconfiana em relao aos sites
de revenda existentes no mercado.
9 COMODIDADE
Os pais no tem tempo para comprar e escolher os
melhores produtos para o beb
10 INFORMAO
difcil escolher os produtos adequados para a criana,
alm disso existe pouca informao quanto adequao
de cada produto idade dos filhos
11 OFERTA
A oferta de produtos nas lojas no suficiente. Os pais
tem dificuldade de achar os produtos ideais para seus
filhos
12 SUSTENTABILIDADE
Os pais se preocupam com o consumo sustentvel dos
produtos e se sentem culpados em vender ou doar
produtos que foram pouco utilizados por seus filhos
13 INFORMALIDADE
A maioria dos grupos de troca e venda so informais e
no transmitem credibilidade na hora da compra
14 DESIGN
Os sites existentes possuem interfaces no amigveis e
fotos no muito atraentes

Tabela 2 - Lista dos problemas enfrentados pelos clientes

35
No captulo 4 os problemas levantados sero validados em uma pesquisa de campo a
fim de entender a criticidade de cada um desses problemas e para focar esforos na
soluo dos problemas mais crticos.

3.2.2 Construo da marca

A construo da marca uma tarefa rdua e estratgica para o sucesso de uma empresa.
A American Marketing Association (AMA) define marca como um nome, termo, sinal,
smbolo ou design, ou uma combinao de tudo isso, destinado a identificar os produtos
ou servios de um fornecedor ou grupo de fornecedores para diferenci-los dos de
outros concorrentes.
Por isso, decidimos comear o desenvolvimento da marca atravs de seu nome e logo.
O nome foi obtido atravs de um processo de brainstorming entre os fundadores da
empresa com nomes que fossem relacionados criana, infncia e maternidade. Esse
processo foi acompanhado de pesquisas sobre termos relacionados e chegamos a
seguinte lista de possveis nomes:

Beb Pronto Meu Pimpolho Sapo Jururu Mommy Bear
XBeb Elenfant TimTom Kangaruu
AllYoung Tio Lulu MomGuru Rosa Amarela
ZigueZagueZa Maninho Mame Urso Beb Cresceu
Tabela 3 - Resultado do Brainstorming de nomes
Aps certo perodo de discusso e algumas conversas informais com amigos para
pesquisa de opinio, os fundadores entendem que o nome mais apropriado para a
empresa Elenfant, uma unio de Elefante, cuja fmea um dos animais mais
dedicados aos filhotes e Enfant, termo referente criana na lngua francesa.

36
Em seguida buscam-se mtodos para criao de um logotipo de impacto para a empresa.
Existem sites na internet especializados em criao gratuita de logotipos
1
, mas nenhum
resultado correspondeu s expectativas dos fundadores, por isso foi-se em busca de
cones abstratos de elefantes que pudessem ser enquadrados em uma empresa de venda
de produtos infantis, ou seja, cantos arredondados e imagem auto-explicativa. Alm
disso, foram consultados designers experientes em internet e o resultado pode-se
observar a seguir.

Figura 10 - Logotipo da empresa

3.3 O Modelo de Negcios Canvas Os elementos-chave da empresa

A partir das premissas apresentadas anteriormente e da viso dos fundadores da
empresa, foi estruturado um Modelo de Negcios Canvas para refletir o primeiro
modelo de negcio pensado e seus principais componentes.
importante salientar que chamamos essa primeira verso do Canvas de Iterao #1,
pois representa a viso dos scios para o negcio, antes da utilizao dos mtodos de
validao propostos pelo Desenvolvimento de Clientes proposto no primeiro captulo.
Por isso, a Iterao #1 lista um nmero significativo de itens que passaro por uma
validao posterior.

1
As pginas utilizadas foram http://www.freelogoservices.com e
http://www.logomaker.com
2
A venda direta um sistema de comercializao de bens de consumo e servios diferenciado,
baseado no contato pessoal, entre vendedores e compradores, fora de um estabelecimento

37
A construo desse Canvas foi realizada entre os autores em uma seo de
brainstorming. Foram considerados inicialmente diferentes modelos possveis e
diferentes formas de entregar valor aos clientes at que chegou-se na seguinte verso.

Figura 11 - Modelo de Negcios Canvas da Elenfant - Primeira Iterao

Segmento de Clientes
Definimos o principal segmento de clientes atendidos pela Elenfant: Mes e pais de
crianas, que so nosso consumidor final e foco principal do modelo de negcios,
devido necessidade frequente de consumo de produtos infantis. Obviamente no
haver restrio de venda para qualquer outra pessoa que queira comprar produtos
infantis como outros familiares e amigos, mas focaremos nos consumidores maiores e
mais frequentes.

38
Proposta de Valor
As propostas de valor da Elenfant pretendem resolver os principais problemas e
necessidades dos Pais e Mes de crianas.
A Elenfant vai oferecer produtos infantis de qualidade preos acessveis, sendo uma
alternativa eficaz s lojas de produtos novos que j existem no mercado. Alm disso,
queremos aumentar a utilidade dos produtos e fomentar a sustentabilidade, j que as
crianas utilizam os produtos por pouco tempo, sejam produtos de vesturio, brinquedos
ou mesmo acessrios como carrinhos e cadeirinhas.
A preocupao com a qualidade em um e-commerce possui algumas caractersticas
especficas. importante um esforo considervel de assegurar a qualidade das imagens
dos produtos oferecidos, assim como um trabalho de design e experincia do usurio
como um todo. Um design simples e efetivo com imagens de qualidade e atraentes so
diferenciais em vendas na internet.
Ainda, queremos oferecer produtos higienizados para nossos clientes, evitando assim o
risco de contaminao e certificando a qualidade dos produtos vendidos. Esperamos
aumentar o grau de satisfao das crianas com essa atividade.
Outra vertente importante no modelo de negcios servir de plataforma online para
revender os produtos infantis existentes em brechs. Nesse caso a Elenfant seria um
canal de distribuio dos brechs j existentes a fim de incrementar suas vendas.

Canais
O principal canal de distribuio da Elenfant ser sua pgina na internet. O site ser
responsvel pelas vendas dos produtos atravs de fotos de alta qualidade e forte trabalho
de design.
Em paralelo ao site, ser desenvolvido um aplicativo para tablets e smartphones para
atender ao crescimento do volume de acesso atravs desses aparelhos.

39
A Elenfant tambm contar com vendas diretas e divulgao atravs de Babs, que
sero denominadas Embaixadoras Elenfant. As babs sero responsveis pelas vendas
diretas
2
para os familiares, pessoas que moram prximo e etc.

Relacionamento com os Clientes
As redes sociais, principalmente Facebook, Twitter e Instagram sero complementares
ao site e ao aplicativo no sentido de divulgar os produtos a venda e servirem como
principal canal de comunicao com os clientes, apesar de no realizarem nenhuma
venda, apenas direcionarem clientes para realizarem a compra no site ou no aplicativo.
Alm disso, sero criado um Servio de Atendimento ao Cliente (SAC) pela internet e
por telefone, pois alm de transmitir maior credibilidade, pode evitar transtornos aos
clientes com possveis problemas no produto, na entrega ou mesmo no pagamento.
As babs, como Embaixadoras Elenfant, sero tambm responsveis pela comunicao
com os clientes provenientes de suas vendas, por isso importante que elas estejam
alinhadas com a comunicao passada pelo site, pelas redes sociais e pelo SAC.

Fontes de Receita
A principal fonte de receita da Elenfant ser com a venda dos produtos no site.
Alm disso, foi pensado um modelo de aluguel dos produtos, em especial, brinquedos.
Nele os clientes pagariam um valor para terem direito a utilizarem o produto durante um
determinado perodo de tempo e aps esse perodo, retornariam o mesmo Elenfant.
Esse modelo seria implementado em um momento posterior, cuja oferta de produtos
fosse maior.

2
A venda direta um sistema de comercializao de bens de consumo e servios diferenciado,
baseado no contato pessoal, entre vendedores e compradores, fora de um estabelecimento
comercial fixo.

40
Recursos-chave
O recurso principal e fonte das vendas na internet o prprio site e seu constante
aprimoramento para aumentar a taxa de converso (percentual das pessoas que acessam
o site e realizam alguma compra) e ticket mdio das vendas.
O time da empresa tambm um recurso fundamental para o sucesso do projeto. Em
sincronia com o pensamento enxuto a Elenfant manter seu time o mais reduzido
possvel, que seria composto de pelo menos uma pessoa de negcios (estratgia e
operao), um programador responsvel pelo desenvolvimento back-end e um designer
responsvel pela experincia do usurio e front-end do site.
Alm disso, por tratar-se de um negcio dependente de capital para comprar os produtos
e revend-los, um Recurso-Chave o capital de giro necessrio para a operao do
negcio.

Atividades-Chave
As duas principais atividades da Elenfant que aparecem no Modelo de Negcios Canvas
so a compra de produtos usados e sua posterior revenda.
A compra de produtos usados requer um esforo em assegurar a qualidade do produto
preos baixos. importante que o produto seja comprado consideravelmente abaixo de
do preo de mercado de um produto novo, para que a revenda seja economicamente
vivel para a empresa.
Entre a compra e a venda dos produtos infantis, existe a atividade de higienizao,
garantindo a qualidade dos produtos e evitando possveis contaminaes.

Parcerias-Chave
As babs Embaixadoras Elenfant entram como uma das principais parceiras da empresa,
pois servem como canal de distribuio, relacionamento com os clientes e grande
divulgadora e revendedora direta dos produtos.
Citamos, ainda, algumas parcerias que concentram um nmero considervel de pais e
mes de crianas como os cursos preparatrios para gestantes, creches, blogs e revistas

41
especializadas e clnicas pediatras. Todos esses agentes podem servir de alvo das
divulgaes e das aes de marketing da Elenfant.

Ainda, seria importante parceria com: uma lavanderia para limpeza dos produtos de
vesturio; Correios para acordo de taxas mais baixas de frete; ONGs de apoio a
crianas carentes para doao das roupas no vendidas; operadora dos meios de
pagamento de carto de crdito online para acordo de pagamento percentuais reduzidos
nas vendas realizadas atravs do site.

Estrutura de Custos
O principal custo da Elenfant com a aquisio dos produtos infantis usados para
revenda. Esse um ponto extremamente estratgico para o negcio e a falta de capital
para aquisio de novos produtos pode ocasionar a interrupo das vendas.
Outros custos importante e atrelados diretamente aos produtos correspondem :
atividade de higienizao; custos relacionados ao frete e embalagem; alm das
comisses das vendas realizadas pelas Embaixadoras Elenfant.
Por fim, os custos indiretos da Elenfant compreendem o pessoal e gastos com a
divulgao do site, principalmente em propaganda no Google e Facebook, pelo enorme
fluxo de visitantes; e o aluguel do escritrio.

3.4 Oportunidades

Para um correto posicionamento estratgico junto aos clientes, preciso que se entenda
de forma sistmica a estrutura e arquitetura do mercado no qual se pretende penetrar.
Conhecer o terreno que se pisa etapa central no que tange a correta definio dos
caminhos a seguir e como executar a abordagem com seu pblico alvo.
Nesse sentido, buscamos explorar o mercado de beb e gestante na sua essncia
utilizando para isso diversos meios e informaes no objetivo de estimar suas premissas
bsicas e players atuais. Anteriormente a isso, porm, interessante a passagem pelos

42
meandros e caractersticas do mercado de internet, no que se refere as suas tendncias
atuais e a forma como a Elenfant buscar se posicionar estrategicamente.

3.4.1 Dados gerais do mercado

O mercado infantil tem apresentado crescimento recente muito acelerado, inclusive
quando comparado ao mercado adulto. Estima-se que o faturamento anual movimente
algo em torno de R$ 26 bilhes no Brasil.
Segundo dados do IBOPE (2011), a expectativa que o setor seja puxado pelo potencial
de consumo previsto para o setor de vesturio com R$ 16,17 bilhes, seguido pelo setor
de brinquedos com R$ 5,26 bilhes e em seguida pelos calados infantis com R$ 4,75
bilhes.

Tabela 4 Potencial de consumo anual do mercado infantil
Esse alto potencial do setor tem explicao. Os pais esto cada vez mais exigentes e
prticos, a nova gerao est cada vez mais antenada, o que traz crianas cada vez
menores ao meio de consumo e por fim, o aumento do poder aquisitivo das famlias,
que puxa o consumo das classes mais desprovidas de renda.
O fator praticidade inclusive tem se tornado altamente relevante sob ponto de vista do
consumo, o que vem favorecendo um crescimento para compra de artigos via internet.
Entre os consumidores, a maioria so mulheres (61%). Quando consideradas as classes,
a AB responsvel por 77% do volume das compras, representando 69% dos
compradores do setor. J as classes C e DE somam 23% do volume de compras (em R$)
e totalizam 31% dos consumidores desse tipo de produto.

43
3.4.2 Tendncias e oportunidades

Com base em pesquisas e conversas preliminares com pais e mes que vivenciam
continuamente o ambiente de consumo de produtos para seus bebs e crianas,
percebeu-se um movimento intenso de organizao de mes engajadas em pequenos
grupos de venda de produtos por meio das redes sociais.

Figura 12 - Lista de grupos de venda na rede social Facebook
Fonte: Retirado do Facebook
Esse movimento de vendas entre pequenos grupos um exemplo que faz parte de um
crculo mais global conhecido como Recommerce. Nesse sentido, o consumo tem
passado por momentos de readequao de padres com novas formas de interao entre
cliente e marca. O recommerce afeta cada vez mais as decises iniciais de compra dos
consumidores, de maneira que passam a levar em conta o valor de revenda de um item
no custo de possu-lo e considerando uma gama mais ampla de escolhas.

44
Esse movimento se pauta em trs pilares centrais que so:
3

1. Nextism;
2. Statusphere;
3. Excusumption
O Nextism se sustenta na questo da economia de expectativa atual, onde vemos hoje
uma classe de consumidores que espera o mximo de cada compra, sendo altamente
exigentes nas suas aquisies. Isso favorece e atrai o olhar para produtos mais
qualificados e refinados de forma a promover a melhor experincia possvel.
O Statusphere est associado a um consumismo mais racional. O cerne do consumo
no est na busca por status social com a posse de objetos, mas sim, no interesse por
apresentar habilidades, ter capacidade de conexo e comprar com responsabilidade
ambiental. Ser esperto a ponto de conseguir dinheiro ou descontos por itens velhos e
usados ou de se desfazer das coisas com responsabilidade passa a ser um dos grandes
impulsos de consumo.
O Excusumption se refere adoo de ideias criativas no consumo. Em tempos de
crise econmica, onde o valor do dinheiro ganha ainda mais importncia nas decises de
compra. Nesse caso, pessoas que nem sempre apresentam grandes riquezas, fazem
questo de manter seus nveis de experincia em altos patamares e, para isso, recorrem
venda, troca por desconto ou simples troca de itens velhos/sem uso.
Desta forma, encontramos aqui um direcionador da tendncia ao qual estamos inseridos,
sendo importante situar e pontuar tambm as caractersticas do mercado de bebs e
gestantes em si, com o seu crescimento histrico e seus fatores de consumo.

3.4.3 Segmentao de mercado

A partir da anlise dos nmeros de mercado, fica muito claro o potencial futuro a ser
explorado. Entretanto, preciso que fique bem delineada a estratgia de ao e qual ser
realmente o cliente que se desejar atingir na alavancagem do consumo de bens.

3
Retirado de TrendWatching, disponvel em
<http://www.trendwatching.com/trends/recommerce/>

45
Para isso, importante a realizao da segmentao de mercado, com interesse no
estreitamento do foco e ajuste da estratgia a ser adotada. Nesse sentido, cabe a
separao inicial entre as classes de mercado.
O B2B (Business to Business) o mercado composto por empresas, instituies,
ONGs e agncias do governo que adquirem bens de outras empresas para seu prprio
uso. J o mercado B2C (Business to Consumer) consiste no comrcio e transaes
comerciais entre uma empresa e indivduos, que adquirem bens para seu prprio uso.
Por fim, tem se tornado mais comum a presena de mercados C2C (Consumer to
consumer), onde a relao de consumo se d diretamente entre consumidores. O
Mercado Livre um exemplo de plataforma C2C.
No caso da Elenfant, o desenho da operao foi feito a princpio para funcionamento
como B2C, com venda direta da empresa ao cliente final. Entretanto, a validao efetiva
de que esse o melhor arranjo para a estrutura pensada s poder ser feito ao final deste
projeto de graduao, tendo em vista, que essa uma das hipteses a serem testadas
junto ao cliente.
Com relao aos nveis de mercado que se desejar atingir podemos dividir em:
4

1. Potencial: So todos os consumidores que podem estar interessados em um dado
servio ou produto. composto do nmero mximo de compradores de um
servio ou produto e no o nmero de compradores que vo realmente fazer a
compra
2. Disponvel: So os consumidores que tanto tem interesse, renda compatvel e
real acesso ao produto
3. Disponvel Qualificado: So todos os consumidores que esto efetivamente
qualificados realizarem a compra.
4. Alvo: So aqueles consumidores presentes no mercado disponvel qualificado
que a empresa deseja realmente atender.
5. Penetrado: So todos os consumidores dentro do mercado alvo que tem ou j
compraram um tipo de servio ou produto similar aquele que se deseja vender.
So os consumidores chamados benchmark.

4
Retirado de <http://www.slideshare.net/enricotrevisan/anlise-de-consumidores-e-
mercados-aula-4>

46
Desta maneira, apresentamos abaixo a segmentao definida para o escopo de
desenvolvimento da Elenfant ao longo de sua estratgia.

Figura 13 - Segmentao de mercado Elenfant

3.4.4 Estimao do tamanho de mercado

A estimativa do tamanho de mercado um dado essencial para se analisar quantas
pessoas voc ir atingir ao desenvolver o seu produto e principalmente, mensurar qual
parcela do mercado se desejar obter. O nmero de marketshare deve ser sempre
analisado sob uma tica onde quanto maior sua fatia do mercado, maiores tendero a ser
os ganhos de escalabilidade e receitas.

47
Para isso, foi necessrio o desenvolvimento de um mtodo de clculo definido e bem
fundamentado para correta estimativa do mercado. O racional definido por trs desse
mtodo foi feito conforme segue ilustrado abaixo.

Figura 14 - Mtodo de estimao do tamanho do mercado

O processo de estimao referenciado leva em considerao pesquisas extensas em
torno de dados histricos, estatsticas e projees feitas por instituies gabaritadas e
que apresentem resultados confiveis e fidedignos. Tais dados foram captados em bases
como o IBGE, Datasus, CETIC, e-bit Shoppers, ONU, dentre outros.
Detalhando a forma de clculo do tamanho do mercado, partiu-se de uma premissa
inicial do nmero de nascidos vivos por ano, ou seja, quantos nascimentos ocorreram
anualmente no Brasil, divididos por regio. Alm disso, buscou-se uma projeo das
taxas de natalidade futuras, de forma a facilitar uma previso quanto aos nascimentos
futuros. Esses dados foram obtidos atravs do Datasus, base de dados aberta do Sistema
nico de Sade, que se baseia no SINASC (Sistema de Informaes sobre Nascidos
Vivos). Os resultados de nascimentos por ano se apresentam a seguir.
Dados histricos e
projees de nascidos
vivos por ano na base
do IBGE e Datasus
Nmero absoluto e
percentual de pessoas
que acessam internet
por regio
Percentual de pessoas
que acessa internet e
que realiza compras
online
Percentual de e-
consumers que
compra roupas e
brinquedos online
Estimar Mercado Total
(1 x 2) e Mercado
Penetrado (1 x 2 z 3 x
4) em quantidade de
pessoas
Percentual de roupas
para criana e
brinquedos sobre a
renda familiar por
regio
Adequao dos dados
mensais para anuais e
ajuste por IPCA ao
longo do tempo
Multiplicao do
nmero de
consumidores
potenciais pelo valor
gasto por ano com
roupa infantil e
brinquedos
1
2
3
4 5
6
7 8

48

Tabela 5 - Nmero de Nascidos Vivos
Fonte: IBGE

De forma similar, realizou-se uma busca por dados referentes ao acesso internet nos
domiclios brasileiros. Os dados apresentados pelo IBGE (Instituto Brasileiro de
Geografia e Estatstica) a partir da PNAD (Pesquisa Nacional por Amostra de
Domiclios) de 2011, mostraram que o nmero de usurios de internet no Brasil vem
apresentando crescimentos relativamente significativos nos ltimos anos, atingindo a
marca de aproximadamente 80 milhes de usurios em 2012. Outra pesquisa relevante
foi apresentada pelo CETIC (Centro de Estudos sobre Tecnologias da Informao e da
Comunicao), que apresentou com base em amostra coletada entre outubro de 2012 e
fevereiro de 2013 a proporo de domiclios que tem acesso internet, segmentando tal
anlise a partir de alguns critrios, como tipo de rea, regio, renda e classe social. Os
resultados seguem conforme exposto na tabela.
ANLISE DE MERCADO2008 2009 2010 2011 2012 2013E 2014E 2015E 2016E 2017E 2018E 2019E 2020E
Nascidos vivos 2.934.828 2.881.581 2.934.828 2.913.160 2.881.990 2.851.309 2.821.107 2.791.377 2.776.741 2.762.242 2.747.879 2.733.651 2.719.558
Norte 321.998 310.726 306.422 313.745 314.845 315.949 317.057 318.168 320.217 322.280 324.356 326.445 328.548
Nordeste 888.268 865.098 841.160 851.004 845.731 840.491 835.283 830.107 826.092 822.097 818.120 814.163 810.225
Sudeste 1.130.407 1.119.231 1.123.593 1.143.741 1.122.473 1.101.600 1.081.116 1.061.013 1.051.555 1.042.182 1.032.892 1.023.685 1.014.560
Sul 371.497 366.358 369.905 378.093 374.015 369.981 365.991 362.044 359.484 356.943 354.419 351.913 349.425
Centro-Oeste 222.658 220.168 220.788 226.577 224.926 223.287 221.660 220.045 219.392 218.741 218.092 217.445 216.800
! % crescimento anual
Norte 0,35% 0,35% 0,35% 0,35% 0,64% 0,64% 0,64% 0,64% 0,64%
Nordeste -0,62% -0,62% -0,62% -0,62% -0,48% -0,48% -0,48% -0,48% -0,48%
Sudeste -1,86% -1,86% -1,86% -1,86% -0,89% -0,89% -0,89% -0,89% -0,89%
Sul -1,08% -1,08% -1,08% -1,08% -0,71% -0,71% -0,71% -0,71% -0,71%
Centro-Oeste -0,73% -0,73% -0,73% -0,73% -0,30% -0,30% -0,30% -0,30% -0,30%

49

Tabela 6 - Proporo de domiclios com acesso internet
Fonte: CETIC (2013)
A partir das informaes apresentadas por ambas tabelas, pode-se cruzar o nmero de
nascidos vivos com o percentual de pessoas que acessa internet por regio. Sabendo que
o pblico alvo da Elenfant seria de crianas e bebs de 0 6 anos, obter-se-ia a base
total de clientes pela multiplicao dos somatrios de nascimentos dos ltimos seis anos
(com relao ao ano base de anlise) pelo percentual de pessoas que teria acesso
internet em cada regio. Esse resultado representaria o Mercado Disponvel Qualificado
em nmero de pessoas.

Tabela 7 - Mercado Disponvel Qualificado em nmero de clientes
Definido o Disponvel Qualificado, a prxima etapa de filtragem de dados a fim de
obter uma segmentao ainda maior para o Mercado Alvo (Addressable Market), a
quem a empresa deve envidar esforos no objetivo de atender suas necessidades e
demandas. Para isso, utilizou-se uma pesquisa da CETIC que demonstra a proporo de
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Ano 2013E 2014E 2015E 2016E 2017E 2018E 2019E 2020E
Mercado Disponvel Qualificado (pessoas) 7.126.761 7.472.148 7.838.860 8.180.167 8.460.219 8.717.238 8.991.635 9.284.565
Norte 427.998 450.434 477.175 504.789 529.970 554.015 579.434 606.312
Nordeste 1.499.144 1.565.547 1.640.566 1.717.756 1.785.058 1.846.543 1.910.583 1.977.297
Sudeste 3.500.923 3.667.121 3.835.839 3.984.608 4.100.205 4.205.842 4.321.360 4.447.484
Sul 1.133.933 1.193.559 1.256.987 1.313.877 1.360.104 1.402.096 1.446.294 1.492.831
Centro-Oeste 564.763 595.487 628.293 659.138 684.882 708.741 733.964 760.640

50
usurios de internet que efetivamente adquiriram produtos na internet por regio em
relao s pessoas que tem acesso internet, considerando um crescimento nessas
compras por estimativas do e-bit Shoppers para o e-commerce brasileiro.

Tabela 8 - Proporo de usurios que adquiriram algum produto pela internet nos ltimos 12 meses
Fonte: CETIC (2013)
Do total de usurios de internet que j adquiriram produtos nesta, faz-se o filtro em
relao a compras no setor de vesturio e acessrios, que incluiriam as compras de
roupas infantis e brinquedos. Como a restrio foi feita no nmero de nascidos, as
propores daqueles que estariam mais propensos a consumir vesturio e brinquedos
multiplicadas pelo total obtido no Mercado Disponvel Qualificado nos daria o Mercado
Alvo da Elenfant.
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51

Tabela 9 - Mercado Alvo (Addressable Market) em nmero de clientes
Como o objetivo final de estimar o Mercado Alvo em valores monetrios (R$),
buscou-se entender como o consumo de vesturio infantil e brinquedos das famlias.
Com base na Pesquisa de Oramentos Familiares de 2009 realizada pelo IBGE, foi
possvel saber qual o valor das despesas gastas com Roupas de criana e Brinquedos
e jogos, por classes de rendimento e regio. Essas tabelas esto de despesas mensal
familiar encontram-se listadas no site do IBGE.
O tamanho do Mercado Alvo em valores monetrios pode ser representado pela
multiplicao do nmero de clientes do mesmo (encontrado na tabela anterior de
Adressable Market) pelo valor mdio gasto por famlias que apresentavam rendimentos
superiores R$ 830, ou seja, a partir da classe C e que se enquadravam no perfil de
cliente alvo da Elenfant, e posteriormente dividindo por 3,20 que o nmero mdio de
pessoas por famlia, de forma a colocar os valores na mesma base. Alm disso,
importante salientar que optou-se por inserir uma premissas de inflao, representada
pelo IPCA (ndice de Preos ao Consumidor Amplo), medido mensalmente pelo IBGE
e projetado pelo Banco Central para os prximos anos atravs do Sistema de
Expectativas de Mercado.
Por fim, encontrou-se um valor de R$ 168 milhes para 2013, o que pode ser
considerado satisfatrio do ponto de vista da oportunidade futura. Uma vez captando
Ano 2013E 2014E 2015E 2016E 2017E 2018E 2019E 2020E
% compradores de internet
Norte 27,8% 31,1% 33,9% 35,3% 36,0% 36,7% 37,4% 38,2%
Nordeste 37,0% 41,5% 45,2% 47,0% 48,0% 48,9% 49,9% 50,9%
Sudeste 45,0% 50,4% 54,9% 57,1% 58,2% 59,4% 60,6% 61,8%
Sul 43,6% 48,9% 53,3% 55,4% 56,5% 57,6% 58,8% 60,0%
Centro-Oeste 38,4% 43,0% 46,8% 48,7% 49,7% 50,7% 51,7% 52,7%
% crescimento anual 15,00% 12,00% 9,00% 4,00% 2,00% 2,00% 2,00% 2,00%
% compradores de vesturio e acessrios
Norte 37,0% 37,0% 37,0% 37,0% 37,0% 37,0% 37,0% 37,0%
Nordeste 37,0% 37,0% 37,0% 37,0% 37,0% 37,0% 37,0% 37,0%
Sudeste 40,0% 40,0% 40,0% 40,0% 40,0% 40,0% 40,0% 40,0%
Sul 49,0% 49,0% 49,0% 49,0% 49,0% 49,0% 49,0% 49,0%
Centro-Oeste 43,0% 43,0% 43,0% 43,0% 43,0% 43,0% 43,0% 43,0%
Adressable Market 1.214.683 1.426.653 1.631.164 1.769.317 1.865.221 1.959.074 2.059.929 2.168.384
Norte 43.980 51.840 59.860 65.857 70.525 75.200 80.223 85.623
Nordeste 205.399 240.237 274.406 298.810 316.728 334.190 352.695 372.311
Sudeste 629.676 738.717 842.247 909.909 955.033 999.231 1.047.209 1.099.329
Sul 242.490 285.869 328.156 356.729 376.666 396.061 416.717 438.728
Centro-Oeste 93.138 109.990 126.494 138.012 146.270 154.393 163.085 172.393

52
um marketshare considervel, vivel pensar que a escalabilidade e a projeo de
receita sero significativas.

Tabela 10 - Mercado Alvo em reais

3.4.5 Anlise dos concorrentes

Para uma correta formulao da estratgia a ser implementada na abordagem ao cliente
fundamental o mapeamento e conhecimento dos pontos fortes e fracos dos
concorrentes. A dinmica competitiva das organizaes cercada de movimentos
mtuos e dependentes entre si, onde cada ao de uma empresa pede uma reao da
outra de forma que o objetivo central obter o mximo de marketshare do mercado em
questo.
Em outras palavras, a premissa bsica na conquista de vantagem competitiva conhecer
os concorrentes de forma a conduzir diferenciais ou promover reaes geis em relao
aos movimentos destes. Desta forma, apresentaremos os concorrentes segundo dois
tipos: diretos e indiretos. Concorrentes diretos so aqueles que apresentam produtos e
servios iguais aos que a Elenfant se prope na sua proposta de valor ao cliente,
Ano 2013E 2014E 2015E 2016E 2017E 2018E 2019E 2020E
Despesa familiar - Roupa Infantil e Brinquedos
Mensal - R$ 163 163 163 163 163 163 163 163
Norte 39,66 39,66 39,66 39,66 39,66 39,66 39,66 39,66
Nordeste 29,10 29,10 29,10 29,10 29,10 29,10 29,10 29,10
Sudeste 31,24 31,24 31,24 31,24 31,24 31,24 31,24 31,24
Sul 36,49 36,49 36,49 36,49 36,49 36,49 36,49 36,49
Centro-Oeste 26,53 26,53 26,53 26,53 26,53 26,53 26,53 26,53
Despesa familiar - Roupa Infantil e Brinquedos
Anual - R$ 2.274 2.452 2.634 2.824 3.026 3.243 3.476 3.725
Norte 553,26 596,64 640,79 686,93 736,18 788,97 845,53 906,16
Nordeste 405,95 437,78 470,17 504,02 540,16 578,89 620,40 664,88
Sudeste 435,80 469,97 504,75 541,09 579,89 621,46 666,02 713,78
Sul 509,04 548,95 589,57 632,02 677,34 725,90 777,95 833,73
Centro-Oeste 370,10 399,11 428,65 459,51 492,46 527,77 565,61 606,16
IPCA 5,82% 5,84% 5,40% 5,20% 5,17% 5,17% 5,17% 5,17%
Pessoas por famlia 3,20
Adressable Market (R$) 168.761.722 213.781.853 262.560.250 305.333.953 344.992.781 388.363.207 437.667.800 493.776.869
Norte 7.603.979 9.665.583 11.986.870 14.137.285 16.224.845 18.540.645 21.197.293 24.246.323
Nordeste 26.056.842 32.865.658 40.318.157 47.064.851 53.463.941 60.456.282 68.378.757 77.357.203
Sudeste 85.754.724 108.492.254 132.850.941 153.857.229 173.065.820 194.058.268 217.958.091 245.211.239
Sul 38.574.202 49.040.086 60.460.105 70.456.472 79.728.174 89.844.381 101.307.879 114.306.433
Centro-Oeste 10.771.975 13.718.274 16.944.177 19.818.116 22.510.001 25.463.632 28.825.780 32.655.672

53
atingindo o mesmo nicho e pblico alvo. J concorrente indiretos so aqueles que
apresentam produtos e servios similares ao da Elenfant, de forma que poderiam reduzir
indiretamente a demanda desta.
Por fim, atravs da Anlise de Fatores Crticos de Sucesso (FCS) comparativo, pode-se
realizar uma avaliao estruturada de forma a posicionar a Elenfant dentro de cada
atributo.

3.4.5.1 Concorrentes Diretos Nacionais

i) Enjoei
O site Enjoei um brech online de produtos das mais variadas categorias, como
produtos para mulheres, homens, bebs e crianas, casa, eletrodomsticos, dentre
outros. O site conta com mais de 50 mil vendedores e mais de 300 mil produtos
cadastrados.
Como fatores positivos percebe-se uma excelente identidade visual, a aproximao
realizada com o cliente por meio de uma linguagem informal e descontrada, o
atendimento ao cliente e a tima seleo dos produtos. Esta ltima realizada
criteriosamente por uma equipe interna do site, de forma que os vendedores precisam
preencher uma srie de requisitos para que ento o anncio de venda seja liberado.
Como fator negativo tem-se a alta comisso cobrada pelo site em caso de venda bem
sucedida, no valor de 20% sobre a venda total somada a R$ 2,15 de taxa de anncio.
Alm disso, os filtros de produto poderiam ser mais eficientes.
Como ponto importante para a Elenfant est o fato da Enjoei no se comportar como um
mercado de nicho especfico de bebs e crianas. Por outro lado, deve-se olhar
cuidadosamente para o site por este apresentar ferramentas muito bem desenvolvidas e o
seu contato com o pblico.

54

Figura 15 - Logo do brech online Enjoei
Fonte: Site da Enjoei

ii) Ficou Pequeno
O site Ficou Pequeno, lanado em maio de 2013, um marketplace de produtos novos e
seminovos para bebs e crianas. Por ter sido lanado recentemente, o site ainda no
conta com uma base de produtos expressiva, porm apresenta grande potencial futuro
em virtude de pontos fortes como identidade visual forte e permisso para criao de
lojas exclusivas de cada vendedor.
Como pontos negativos est o percentual de comisso cobrado sobre o sucesso de uma
venda que de 20% sobre o valor do mesmo e tambm o fato de no se poder controlar
a qualidade e os nvel dos produtos enviados ao site.

Figura 16 - Logo do site Ficou Pequeno
Fonte: Site da Ficou Pequeno

55
3.4.5.2 Concorrentes Diretos Internacionais

i) Once upon a child
Cadeia de franquias americana consolidada h muitos anos ao longo do territrio
nacional. O grupo conta com diversas unidades e focado na venda de produtos de
beb, gestante e criana novos e seminovos atravs de outlets.
O modelo baseado na venda em loja fsica, onde o vendedor se dirige a loja mais
prxima com seus produtos, entrega para avaliao e aguarda na prpria loja enquanto
um revisor especializado da loja define os valores a serem pagos para cada item. Feita a
reviso, uma oferta feita ao vendedor e que aceitando, receber o valor no mesmo
momento.
Como pontos positivos est a operao bem definida com o sistema de franchising, a
variedade oferecida e o critrio rigoroso processo de seleo de produtos, que devem ser
prximos do novo, ter qualidade, serem limpos e atender aos padres de segurana.
Negativamente est a forte estrutura de custos fixos, por necessitar de espaos grandes
para venda de tais produtos e tambm por ser uma operao sujeita a riscos, por assumir
compras sem saber se a venda ser efetivamente concluda.

Figura 17 - Logo da cadeia de franquias Onde Upon a Child
Fonte: Site da Once Upon a Child

ii) ThredUp
ThredUp uma loja online de roupas infantis novas e seminovas por preos muito
abaixo dos praticados no mercado e valorizando itens de qualidade. A empresa recebeu

56
diversos aportes de Venture Capital, Series B e Series C, totalizando investimentos de
US$ 23 milhes desde 2010.
A operao da empresa se sustenta na compra de itens por preos baixos e revenda dos
mesmos via e-commerce. O processo de compra se d atravs do envio de sacolas,
previamente solicitadas no site, dos clientes para a empresa, com esta arcando com o
frete. A partir desta etapa, todos os itens enviados passam a ser de posse da ThredUp,
que far uma reviso e avaliao criteriosa, retornando os valores propostos para cada
item e o total a ser pago pela sacola enviada. Com a aprovao do cliente, a empresa
realiza o pagamento e passa a ser detentora dos bens e o coloca posteriormente para
venda. Caso o cliente no aceite o valor oferecido para a sacola, pode solicitar o retorno
da mesma, pagando uma taxa de US$ 10 ou enviando para doao.
O modelo apresenta muitos pontos positivos, como uma maior gesto sobre todo o
processo de avaliao, controle de qualidade, CRM (Customer Relationshio Manager),
gesto comercial, etc.
Por outro lado, apresenta como pontos negativos a questo de assumir riscos de uma
operao mais complexa e global, o que envolve desde a gesto da plataforma, at os
processos logsticos em geral. Alm disso, a empresa precisaria alugar algum espao
para estoques e tambm assumir custos iniciais altos de aquisio de produtos de modo
a fazer o processo girar.

Figura 18 - Logo da loja online ThredUp
Fonte: Site da ThredUp

iii) reCrib
O reCrib um marketplace americano de compra e venda de produtos novos e
seminovos de bebs, focado principalmente em equipamentos como carrinhos, beros,
mveis e brinquedos.

57
A empresa, diferentemente da ThredUp, no trabalha com roupas e sim com outros
equipamentos e acessrios que cercam o desenvolvimento do beb nos estgios iniciais.
Esse mais um caso das tendncias de Recommerce.
Como ponto positivo entra a questo de trabalhar com produtos de alto valor agregado,
mas por outro lado no trabalha com roupas que so os produtos de maior rotatividade e
giro, uma vez que os bebs tendem a perde-las a medida que vo crescendo.

Figura 19 - Logo da empresa reCrib
Fonte: Site da reCrib

iv) StorkBrokers
A StorkBrokers uma loja online americana que trabalha similarmente a um
marketplace de produtos das mais diversas categorias, desde roupas, brinquedos e
acessrios. O modelo bastante similar ao apresentado anteriormente para a empresa
Ficou Pequeno.
A grande diferena em relao ao modelo brasileiro fica por conta da qualidade e
marcas vendidas na plataforma, que tendem a ser de um segmento mais premium.
Outro ponto relevante em relao as taxas cobradas sobre o sucesso de uma venda,
que so de 6% sobre o valor do item, percentual muito abaixo do praticado no mercado
brasileiro.

Figura 20 - Logo do marketplace StorkBrokers
Fonte: Site da StorkBrokers

58
v) Wee Nessie Clothing
Se trata de um marketplaces do Reino Unido, muito similar aos modelos americanos. O
site privilegia a venda de produtos bsicos principalmente roupas, alm de brinquedos e
sapatos.
O design e a usabilidade do site ainda precisam passar por melhorias, por no
apresentarem uma nveis altos de qualidade.

Figura 21 - Logo da empresa Wee Nessie Clothing
Fonte: Site da Wee Nessie Clothing

3.4.5.3 Concorrentes Indiretos Nacionais

i) Mercado Livre
O MercadoLivre uma companhia de tecnologia em comrcio eletrnico na Amrica
Latina, tendo sido fundada em 1999. A plataforma mantm operao em 13 pases
diferentes e est listada na Nasdaq desde 2007.
O site funciona no modelo marketplace e oferece solues de comrcio eletrnico para
que pessoas e empresas possam comprar, vender, pagar, anunciar e enviar produtos por
meio da Internet. O MercadoLivre tem em sua base milhes de usurios e mantm um
mercado com ampla variedade de bens e servios, sendo tambm, um dos 50 sites com
mais Page Views do mundo, dcimo site de e-commerce mais acessado do planeta e a
plataforma de varejo lder em visitantes nicos em cada pas onde opera na Amrica
Latina.
Por ser lder no seu segmento, ela uma concorrente indireta forte, por conta de sua
imensa base de produtos e usurios, ganhando sempre em eficincia e com operaes
mais ajustadas e estruturadas.

59
Por outro lado, ela apresenta como pontos negativos o fato de trabalhar com muitos
mercados distintos, de forma que no consegue apresentar customizaes para o setor
de beb e gestante, alm das taxas variveis sobre venda e as taxas de anncio aplicadas
sobre o vendedor.

Figura 22 - Logo do Mercado Livre
Fonte: Site da Mercado Livre

ii) Baby.com.br
Fundada em 2011, a Baby um site de comrcio eletrnico para mulheres no incio da
gestao at a primeira infncia. O site trabalha apenas com produtos novos, das mais
diversas categorias, desde alimentao, higiene, at o prprio quarto do beb.
Trata-se de um e-commerce de nicho, focado especialmente no mercado de beb e
gestante e que privilegia a venda por preos justos. Segundo os prprios scios, que so
americanos, a disparidade de preos entre o Brasil e os Estados Unidos muito grande,
de forma que ele buscar reduzir ao mximo essa diferena, praticando os melhores
preos de mercado possveis.
A empresa j recebeu duas rodadas de investimento, um Series A em 2011 e um Series
B em 2012, totalizando US$ 22,6 milhes.

Figura 23 - Logo do e-commerce Baby.com.br
Fonte: Site da Baby.com.br

60
iii) Bebestore
Trata-se de um conglomerado de lojas online, que surgiu a partir da Beb Store e foi se
expandindo para outros mercados. A Beb Store um e-commerce que vende produtos
novos para bebs e gestantes para atendimento das suas mais variadas necessidades.
A empresa concorrente direta da Baby.com.br, disputando com esta grande fatia do
share de varejo para internet nacional, inclusive tendo recebido investimentos de US$
10,2 mulhes em 2013.

Figura 24 - Logo do e-commerce Beb Store
Fonte: Site da Beb Store

3.4.5.4 Concorrentes Indiretos Internacionais

i) Ebay
O Ebay o maior marketplace do mundo, atingindo mais de 100 milhes de usurios
ativos. No site se pode comprar praticamente tudo que se imaginar, atravs de uma
comunidade de vendedores e compradores individuais e pequenas lojas e negcios.
Em 2011, o valor total de bens transacionados foi de US$ 68,8 bilhes, o que mostra sua
importncia para o mercado de comrcio eletrnico mundial.
A nica ressalva fica por conta do Ebay no trabalhar o mercado de beb e gestante de
forma diferenciada, tratando esta como mais uma de suas categorias, assim como
acontece com o Mercado Livre.

61

Figura 25 - Logo do player mundial de e-commerce Ebay
Fonte: Site da Ebay

ii) Just Between Friends
Desde 1997 ajudando as famlias americanas a reservar e ganhar dinheiro por meio da
compra e venda de produtos usados do mercado de bebs, a Just Between Friends uma
das maiores empresas promotoras de eventos para pais e mes no pas.
O foco da empresa promover eventos para compra e venda de produtos em todo o
territrio nacional, de forma a intermediar negociaes e facilitar a comunicao entre
vendedores e compradores, sendo o maior plo de brechs deste nicho nos Estados
Unidos.
A empresa recebeu investimentos em 2009 na casa dos US$ 900 mil.

Figura 26 - Logo da empresa Just Between Friends
Fonte: Site da Just Between Friends

3.4.5.5 FCS Comparativo

De forma a comparar cada concorrente de maneira estruturada, faz-se uso da ferramenta
de Fatores Crticos de Sucesso (FCS) Comparativo. Atravs desta ferramenta, possvel
analisar o posicionamento da empresa perante seus concorrentes em cada um dos
critrios e atributos definidos.

62
Cada empresa apresentou diferentes respostas para cada atributo definido, conforme
segue na tabela que segue.

Tabela 11 Critrios de comparao entre empresas

A partir da definio dos critrios de anlise, se pode, por fim, consolidar uma viso
global da concorrncia, atravs da mensurao de pesos relativos para cada critrio, de
maneira que a ponderar os atributos mais e menos relevantes para o negcio como um
todo.
Atuao no Brasil 10%
Potencial de Escalabilidade 10%
Variedade de produtos 20%
Foco no mercado infantil e revenda 20%
Preos e taxas 10%
Risco da operao 20%
Gesto da qualidade dos produtos 10%
Tabela 12 Peso de cada atributo

63
Pela ponderao desses critrios, obtm a tabela dos Fatores Crticos de Sucesso (FCS)
comparativa entre os concorrentes. Ou seja, atravs dela pode-se estabelecer um ranking
de concorrentes numa escala ponderada.

Tabela 13 FCS Comparativo entre concorrentes

Assim, os concorrentes mais relevantes para a Elenfant so as empresas Enjoei, Ficou
Pequeno, Mercado Livre e Baby.

64
4 VALIDAO DAS HIPTESES

4.1 Mapeamento das Hipteses

Dando continuidade ao modelo de Desenvolvimento de Clientes de BLANK & DORF
(2012) que prope que sejam elaboradas hipteses em relao aos problemas
enfrentados com os clientes e hipteses em relao a soluo proposta e, ainda, baseado
no Modelo de Negcio Canvas da Elenfant proposto anteriormente, foram mapeadas as
hipteses que influenciam na estratgia e operao da empresa.
Essa etapa possui fundamental importncia j que todas as premissas levantadas at
agora so apenas hipteses que necessitam de uma validao. O objetivo dessa
validao testar a reao dos clientes a cada hiptese, obter conhecimento sobre o que
realmente pensam os consumidores e ajustar o modelo de negcio atravs dos ciclos de
feedback.
O primeiro passo para a validao das hipteses do negcio entender a relevncia que
cada uma delas possuem para o modelo de negcios atravs do grau de criticidade, que
indica o grau de dependncia do modelo de negcios hiptese e de cada uma delas e
do grau de certeza, que representa a existncia de evidncias externas ao modelo que
reforam a validade das hipteses. Alm disso, foram destacadas evidncias a serem
identificadas nos MVPs, por isso a coluna indicada por MVP indica em qual MVP a
hiptese ser testada. Na prxima seo ser demonstrado um roadmap de MVPs, com
a indicao do que cada MVP validar e como poder impactar o modelo de negcios.
Utilizamos o modelo proposto pela empresa Innvent no mapeamento das hipteses das
startups de seu portfolio, seguindo os critrios propostos para os nveis de criticidade e
grau de certeza, conforme tabela a seguir.

Criticidade Descrio
!
A sua invalidade, poder ser contornada apenas com mudanas
pontuais. A hiptese no precisa ser testada imediatamente.

65
!!
Se no validada, haver mudanas importantes para alguns
elementos do modelo de negcio. A hiptese precisa ser
testada antes que investimentos significativos sejam
realizados.
!!!
Se no validada, o modelo de negcio ter de ser
completamente reestruturado. A hiptese precisa ser testada o
quanto antes pois central no modelo de negcio.
Tabela 14 - Nveis de Criticidade no Mapeamento das Hipteses
Fonte: Material da Innvent

Tabela 15 - Grau de Certeza no Mapeamento das Hipteses
Fonte: Material da Innvent
Com isso, elaborou-se uma lista com as hipteses, divididas por Tipo, que representam
elementos do modelo de negcio Canvas e outros aspectos relevantes. Ambos
criticidade e grau de certeza foram definidos em comum acordo entre os autores. A
primeira coluna o cdigo de cada hiptese, para referncias futuras.
Em relao Proposta de Valor:

66

Tabela 16 - Mapeamento das Hipteses em relao Proposta de Valor
Em relao s Fontes de Receita:

Tabela 17 - Mapeamento das Hipteses em relao s Fontes de Receita
Em relao ao Potencial de Mercado:

Tabela 18 - Mapeamento das Hipteses em relao ao Potencial de Mercado

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67
Em relao aos Canais de Distribuio e Relacionamentos com Clientes:

Tabela 19 - Mapeamento das Hipteses em relao aos Canais de Distribuio e Relacionamento com Clientes
Em relao aos Requisitos de Atividades:

Tabela 20 - Mapeamento das Hipteses em relao aos Requisitos de Atividades
Em relao Obteno e Manuteno de Recursos:
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68

Tabela 21 - Mapeamento das Hipteses em relao Obteno e Manuteno de Recursos
Em relao s Parcerias Estratgicas:

Tabela 22 - Mapeamento das Hipteses em relao s Parcerias Estratgicas
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Lrabalhar ganhando uma comlsso
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pelo concelLo do negclo e
dlvulgaro o slLe
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A3
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para gesLanLes lro alavancar o
numero de cllenLes do slLe
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o numero de cllenLes do slLe
<
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alavancar o numero de cllenLes do
slLe
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sem danlflcar as calxas
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numero de cllenLes do slLe
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alavancar o numero de cllenLes do
slLe
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A9
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o numero de cllenLes do slLe
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A10
Consegulremos melos de
pagamenLo onllne e por boleLo que
faclllLem a compra/venda pelo slLe
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4
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em Lornarem-se Lmbalxadoras
LlenfanL
4
ldenLlflcao de 8logs/8evlsLas para
dlvulgar o slLe
4
ldenLlflcao de cursos
preparaLrlos para gesLanLes
lnLeressados em dlvulgar o slLe
4
ldenLlflcao de creches
4
ldenLlflcao de lavanderlas
lnLeressadas em parcerlas de longo
prazo
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4
ldenLlflcao de CnCs lnLeressadas
em dlvulgar o slLe
4
ldenLlflcao de pedlaLras
3
ldenLlflcao de brechs
lnLeressados em dlvulgar seus
produLos no slLe
3
CbLer parcerla com melos de
pagamenLo de balxo cusLo

69
Em relao aos Custos:

Tabela 23 - Mapeamento das Hipteses em relao aos Custos

4.2 Um roadmap de MVPs

A partir da definio das hipteses e seu grau de criticidade para a validade do modelo,
foi pensado em um roadmap de MVPs para validao dessas hipteses. Pautado nos
conceitos introduzidos por Ries e Blank, foram pensados produtos mnimos capazes de
percorrer o ciclo de feedback de forma rpida e que permita o aprendizado por parte dos
autores.
O foco desses MVPs realmente um melhor entendimento das necessidades dos
clientes atravs do contato real, testando as hipteses fundamentais do negcio a fim de
otimizar tempo e dinheiro no desenvolvimento, minimizando as chances de erro.
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70

Tabela 24 - Um roadmap de MVPs
A partir dessa tabela, podemos controlar a evoluo da Elenfant com base nas hipteses
que devem ser testadas. Na prxima seo acompanharemos o desenvolvimento dos
MVPs 1 e 2.
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1
Conversa
com
pblico
alvo
Conversa com
pelo menos 30
potenciais
clientes para
validao dos
principais
problemas
1- Validao do
interesse pelos
principais
problemas
PV1, PV2,
PV4,
PM3, RA3
1- Nmero de
pessoas que se
identificam com
cada problema
2
Landing
Page
Elaborao de 3
variaes de
landing page
para validao
dos produtos
mais
interessantes de
comercializao
1- Testar
impacto de
cada variao
2- Deixar
usurios
cadastrarem e-
mails
3 - Ser atrativo
ao usurio
PV1, PV2,
CR2
1- Nmero de
acessos
2- Nmero de e-
mails obtidos
3- % de
converso de
cada variao de
landing page
3 Brechs
Contactar
brechs j
existentes e
realizar parcerias
para venda de
seus produtos na
loja Elenfant na
internet
1- Colocar
produtos de
pelo menos um
brech na loja
elenfant
PV3, PA9
1- Quantidade
de brechs
interessados
2- Quantidade
de produtos
divulgados por
brech
4
Loja do
Shopify
Desenvolver
pgina de vendas
de produtos
infantis na
plataforma
shopify (fcil
implementao)
1 - Produtos
disponveis na
loja
2 - Usurios
so capazes de
comprar os
produtos
3- Testar
parcerias para
aumentar
trfego no site
FR1,
PM3, CR1
a CR4,
RA1,
RA2,
RA4,
OR1, PA1
a PA8,
CS1, CS2
1- Quantidade
de acessos
2- Quantidade
de vendas
realizadas
3- Produtos
mais procurados
4- Fontes
redirecionament
os para a loja
5
Loja
online
prpria
Desenvolver um
site com cdigo
prprio, capaz de
vender produtos
e aceitar
pagamentos
1- Realizar
vendas (com
pagamento)
2- Cadastro
com facebook
3 -
Acompanhame
nto do pedido
FR2, OR2,
OR3,
PA10
1- Quantidade
de acessos
2- Quantidade
de vendas
realizadas
3- Produtos
mais procurados
4- Fonte
redirecionament
os para a loja
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9).=# 7%
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1- Mapear principais
problemas
2- Identificar potenciais
clientes
3- Entrevistar ao menos
30 potenciais clientes
4- Avaliar Resultados
10/06/13
1- Mapear hipteses a
serem validadas
2- Elaborar layout das
Landing Pages
3- Divulgar Landing
Pages
4- Avaliar Resultados
10/06/13
1- Mapear brechs de
produtos infantis
2- Contactar brechs e
propor parcerias
3- Catalogar produtos
(imagem, descrio,
preo)
15/08/13
1- Criar pgina no
shopify
(imagem, descrio,
preo)
3- Divulgar Loja do
Shopify
4- Realizar vendas
5- Entregar produtos
6- Monitorar satisfao
do cliente
01/09/13
1- Reunir uma equipe
completa para
desenvolvimento da loja
prpria
2- Desenvolver loja
prpria
(imagem, descrio,
preo)
4- Divulgar loja prpria
5- Realizar Vendas
6- Entregar produtos
7- Monitorar satisfao
do cliente
15/12/13

71
4.3 O primeiro MVP Conversa com pblico-alvo

O primeiro MVP, que corresponde a uma conversa com o pblico-alvo foi realizado por
ambos os autores ao longo de 10 dias. Esse MVP no foi formalmente denominado de
pesquisa pois tentou-se entender os reais problemas enfrentados pelos clientes atravs
de conversas informais direcionadas.
As conversas eram iniciadas com uma breve descrio dos principais problemas
enfrentados por pais e mes (levantados anteriormente) para estimular a descrio de
novos problemas. Enquanto um dos entrevistadores conversava com o potencial cliente,
o outro exercia funo fundamental de anotar os principais problemas enfrentados.
Chamou-se de conversa pois a ideia era escutar as principais queixas das pessoas em
relao ao fato das crianas crescerem muito rpido, perderem as roupas e enjoarem dos
brinquedos com muita facilidade, alm de praticamente no utilizarem os acessrios
como carrinhos e cadeirinhas, tornando o ciclo de vida dos produtos muito reduzido. No
Apndice A descrevem-se maiores detalhes das entrevistas.
Com isso, o tempo mdio de conversa com cada pessoa foi de aproximadamente 5
minutos, sem um roteiro formal, mas direcionando a conversa caso o foco se perdesse.
As primeiras conversas foram realizadas com amigos e familiares dos autores e, em
seguida, durante a Feira de Beb e Gestantes realizada no Rio Centro entre os dias 21 e
26 de maio de 2013.
O total de entrevistados superou a meta estabelecida anteriormente de 30 pessoas. Um
total de 45 pessoas foram entrevistadas e atravs do grfico a seguir podemos verificar a
quantidade de pessoas que se identificou com cada problema.

72

Grfico 1 - Resultado da Conversa com potenciais Clientes

O preo dos produtos foi apontado como o grande vilo por 39 (ou 86,7% do total)
pessoas. Em segundo lugar com 22 identificaes (ou 48,9% do total) a rotatividade dos
produtos e o reduzido ciclo de uso dos produtos foi apontado como um grande problema
enfrentado. Vale ressaltar que as pessoas poderiam se identificar com todos os
problemas ou mesmo nenhum deles.
A grande surpresa para os autores apareceu em terceiro lugar. Um total de 20 pessoas
(44,4% do total) apontaram a marca dos produtos como um fator muito importante na
hora de comprar os produtos. Alguns pais sugeriram que no veriam valor em comprar
roupas usadas que no fossem de marca. Muitos dos entrevistados apontaram que na
maioria das vezes os produtos de marca possui uma qualidade superior alm de status
para a criana (e para os pais).
Em quarto lugar, a segurana dos produtos foi citada como relevante nos produtos
infantis comprados, em especial os brinquedos que devem ter um selo de segurana do
Inmetro. Em quinto e sexto lugar, o espao ocupado pelos produtos e a qualidade
respectivamente. A preocupao com a sustentabilidade, a higiene dos produtos e a
dificuldade de revenda tambm foram mencionadas, mesmo que em menor quantidade.

73
A falta de comodidade em comprar os produtos, a falta de informao, a oferta limitada,
a dificuldade de revenda e o design dos sites de compra j existentes no foram citados
por nenhum entrevistado.
A higiene dos produtos era vista como um ponto central do modelo de negcios, j que
a ideia era entregar produtos higienizados para os clientes, mas pode-se observar que a
higiene foi mencionada por uma parcela mnima dos entrevistados (8,9%).
Alm disso, um diferencial em realizar-se conversas de certa forma informais se d nas
informaes extras que so obtidas com cada pessoa. Algumas situaes que foram
citadas por um nmero considervel de pessoas foram listadas e podem contribuir ao
modelo de maneira positiva. A tabela a seguir mostra a quantidade de pessoas que
mencionaram cada item.

Tabela 25 - Outros pontos identificados na Conversa com Clientes
Esse resultado mostrou-se muito importante para o entendimento de como as pessoas
solucionam a questo da alta rotatividade dos produtos infantis e dos altos preos. O ato
de doar os produtos para amigos, parentes ou ONGs foi citada por 93% dos
entrevistados. Alm disso, um tero das pessoas j foram aos Estados Unidos para
comprar produtos infantis a fim de obter preos mais acessveis.
Item Descrio
Quantidade de
pessoas
% do total
DOAO
Pais que fizeram doao dos
produtos de seus filhos. Tanto
para amigos como para ONGs
42 93%
EUA
Pais que fizeram enxoval nos
EUA ou pediram para conhecidos
trazerem produtos do exterior
15 33%
INTERNET
Pais que compram produtos para
seus filhos na internet
12 27%
FACEBOOK
Pais que j compraram /
venderam em grupos fechados de
compra, venda e troca no
facebook
11 24%
BABS Pais que possuem babs 6 13%
BRECH
Pais que compraram / venderam
produtos de seus filhos em
brechs
5 11%
PEDIATRA
Pais que acham o pediatra um dos
maiores custos
3 7%

74
A quantidade de pessoas entrevistadas que disserem possuir bab correspondeu a 13%
do total dos entrevistados. Esse nmero baixo levou os autores a no priorizar a insero
de babs como parceria-chave, canal de distribuio e relacionamento com o cliente.
Outro nmero interessante que 27% dos entrevistados j compraram produtos infantis
na internet, o que refora a estimativa de penetrao no mercado.

4.4 O segundo MVP Landing Page

4.4.1 O conceito de Landing Pages

As landing pages, tambm conhecidas como pginas de aterrissagem ou pginas de
converso so muito utilizadas pelas equipes de marketing em campanhas na internet.
Ela a pgina onde as os clientes tero acesso ao clicar no link divulgado em
campanhas nas redes sociais, e-mails, links patrocinados e etc. Desta forma, a empresa
consegue obter mais dados referentes aos visitantes e sobre a eficcia de determinada
campanha especfica.
O objetivo de todas as landing pages a converso, que significa fazer o usurio do seu
site cumprir uma determinada ao que tenha um valor mensurvel para a empresa,
podendo ser desde a insero dos dados cadastrais como nome e e-mail at a realizao
da compra de um produto no caso de um e-commerce. Uma mtrica importante de
qualquer landing page a Taxa de Converso, que pode ser representada pela frmula
abaixo:

75
Uma boa landing page depende do objetivo que esperado com a campanha e quem o
pblico-alvo. Existem algumas tcnicas
5
amplamente utilizadas para uma maior taxa de
converso dessas pginas:

Seja objetivo: Se a landing page no oferecer o que a campanha prometia, h
grandes chances do cliente no permanecer na pgina. Por isso necessrio ser
claro e objetivo.
Faa testes: O sucesso de uma landing page depende da oferta e do pblico que
est acessando, por isso fazer alguns testes e pequenas alteraes, sempre
fazendo um monitoramento, pode ajudar a definir a melhor estratgia. Esses
testes so conhecidos como Teste A/B e iremos explicar sua utilidade
posteriormente.
Usabilidade: Uma boa velocidade de carregamento do website, uma navegao
fcil e clara para todas as suas sees, evitar pop-ups e estabelecer um caminho
simples para o cumprimento da ao pretendida (com o menor numero de
obstculos possvel), todos estes pontos vo contribuir para melhorar a
experincia do utilizador no website, gerando um maior percentual de
converso.
Use um Call to Action: necessrio chamar o usurio para realizar a ao
esperada. Um excelente recurso utiliz-lo dentro de um boto, pois deixa claro
para o usurio o caminho que deve seguir. O call to action mais comum j
quase um padro da internet, ento os usurios j esto acostumados, o que
aumenta a converso, como por exemplo Clique Aqui ou Enviar.

Os estudos relacionados ao aumento nas taxas de converso de pginas na internet
tambm relacionado com os algoritmos dos mecanismos de busca como o Google.
Cada vez mais as empresas se preocupam em serem facilmente encontradas atravs

5
Retirado de <http://www.seomaster.com.br/blog/post/o-que-e-landing-page> e
<http://resultadosdigitais.com.br/blog/o-que-sao-paginas-de-conversao-e-por-que-elas-
sao-importantes-para-o-seu-negocio/>

76
desses mecanismos para aumentar sua visibilidade na internet. Esses estudos so
conhecidos como Otimizao de Mecanismos de Busca (Search Engine Optimization)
ou apenas SEO e Marketing de Mecanismos de Busca (Search Engine Marketing) ou
apenas SEM.

4.4.2 Os Testes A/B

Como citado anteriormente, podem ocorrer testes durante a divulgao de landing pages
atravs dos chamados Testes A/B. Esses testes servem para comparar duas ou mais
verses de pginas para que seja prefervel a utilizao da pgina com maior converso,
por isso importante monitorar as taxas de converso de cada pgina individualmente.
As pginas podem variar em diversos elementos, mas desejvel que cada teste
contenha variaes de apenas um desses elementos, para que ao final do teste se tenha
certeza do que a taxa de converso de cada pgina se refere. Os principais elementos de
variao so listados abaixo:
Rtulo do ttulo
Tamanho da fonte do ttulo
Campo do formulrio
Nmero de campos do formulrio
Cor do boto
Tamanho do boto
Rtulo do boto
Layout da pgina
Imagem
Legenda em imagens
O uso de vdeos
Botes de redes sociais
Depoimentos de clientes

4.4.3 A landing page Elenfant

77
Com o objetivo de testar os tipos de produtos mais atraentes e de adquirir o contato de
potenciais clientes online da Elenfant atravs de uma base de dados de endereos
eletrnicos, foram criadas um total de trs variaes (A, B e C) de landing pages. Todas
as variaes tinham as mesmas funcionalidades, permitiam que o usurio digitasse seu
endereo eletrnico e apertasse um boto com o rtulo Enviar (utilizado como Call to
Action), no entanto, cada variao continha um texto diferente e mesmo ttulo. Para a
elaborao da landing page e monitoramento dos resultados foi utilizada a plataforma
Unbounce
6
, especialista em landing pages com a possibildade de realizao de Teste
A/B.
Cada pessoa que entrasse em nossa pgina era redirecionada para uma das trs variaes
de pgina criadas, ou seja, a primeira pessoa era redirecionada a variao A, a segunda
pessoa a variao B e a terceira pessoa para a variao C e assim sucessivamente.
O ttulo comum a todas as variaes foi Seu filho cresce muito rpido? e o subttulo
foi diferente:
Variao A: Quase no usa os acessrios?
Variao B: Perde muita roupa?
Variao C: Enjoa dos brinquedos facilmente?

A seguir pode-se observar como foram as variaes da landing page divulgada:

6
A plataforma Unbounce est disponvel na pgina: http://unbounce.com/

78

Figura 27 - Variao A da Landing Page

Figura 28 - Variao B da Landing Page

79

Figura 29 - Variao C da Landing Page
Alm disso, esse MVP serviu como teste do Relacionamento com Clientes atravs das
redes sociais. Como as pginas foram divulgadas em grupos de troca, venda e compra
de produtos infantis na rede social Facebook, a taxa de converso obtida no final do da
campanha pode ser um indicador da taxa de converso possvel de ser obtida em outras
campanhas na mesma rede social.
Durante os 10 dias em que as pginas ficaram ativas, um total de 25 publicaes em 14
grupos diferentes do Facebook foram realizadas para atrao de pessoas para a landing
page. No Apndice B disponibiliza-se o controle detalhado das publicaes e os nomes
dos grupos. Os grupos juntos possuam um total de 30.120 participantes e mesmo
sabendo que uma parcela dessas pessoas no teria acesso publicao, considerou-se
um nmero razovel de pessoas.
As pginas ficaram no ar durante 10 dias e a taxa de converso entre usurios que
entraram na pgina e usurios que efetivamente colocaram seu e-mail e clicaram em
Enviar foi monitorada a cada dia e sua evoluo pode ser observada no grfico a
seguir.

80

Grfico 2 - Evoluo da Taxa de Converso da Landing Page

Nos primeiros dias de divulgao houve diferenas considerveis nas taxas de
converso das variaes da landing page, mas a partir do quinto dia (18/06/2013) j
observa-se uma tendncia estabilizao em conjunto com a reduo da divulgao.
A tabela a seguir demonstra o resultado final da campanha de divulgao da landing
page aps os 10 dias. A variao A que abordava o baixo ciclo de vida dos acessrios
infantis teve a menor taxa de converso, de 36%. A variao B, representante da alta
rotatividade das roupas apresentou uma taxa de converso de 40% e a variao C,
correspondente aos brinquedos teve a maior converso, atingindo cadastrando 41% das
pessoas que tiveram acesso pgina. Em um panorama geral, as pginas em conjunto
receberam 314 visitantes e 123 converses, o que representa uma taxa de converso de
39%.
0,0%
10,0%
20,0%
30,0%
40,0%
50,0%
60,0%
70,0%
80,0%
90,0%
100,0%
14/06/13 15/06/13 16/06/13 17/06/13 18/06/13 19/06/13 20/06/13 21/06/13 22/06/13 23/06/13
Grfico de Converso da Landing Page
Acessrios Roupa Brinquedos

81

Tabela 26 - Detalhamento da Taxa de Converso das variaes da landing page
As diferenas nas taxas de converso das trs variaes da landing page no foram
expressivas. A maior diferena entre taxas de converso foi entre as variaes A e C, de
aproximadamente 5 pontos percentuais. Portanto, decidiu-se em comum acordo entre os
autores que os primeiros produtos a serem ofertados sero roupas e brinquedos por
possurem maior rotatividade e maior volume de vendas, mas a comercializao dos
acessrios como carrinhos e cadeirinhas podero ser includas em um momento
posterior, j que representam um menor volume de vendas, apesar de maior valor.
O resultado das taxas de converso da landing page foi mais importante na taxa de
converso geral (variaes A+B+C) do que avaliadas individualmente. A taxa de
converso geral de 39% muito positiva para a validao do interesse das pessoas por
algum que resolva o problema da alta rotatividade dos produtos infantis. Pode-se
atribuir a alta taxa de converso em funo dos canais de divulgao. Como foram
utilizados grupos do Facebook especializados no comrcio de produtos infantis usados,
de se esperar que as pessoas ali presentes faam parte do pblico alvo da Elenfant.
Com isso valida-se a importncia da divulgao em redes sociais, principalmente nesses
grupos, j que os mesmos renem um nmero considervel de potenciais clientes.

4.5 O terceiro MVP - Brechs

Para dar continuidade ao roadmap de MVPs proposto anteriormente, aps a anlise dos
resultados da landing page seriam realizadas parcerias estratgicas com os Brechs para
mapeamento dos principais brechs de produtos infantis.
Variao Descrio Visitas nicas Converses Taxa de Converso
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1 2(345$ )*6 7+ 7*/ )/
8 1&'9:3#;($ )*- 77 7)/ +/
!"#"$ %&'() *+, +-* *./
Desvio da Taxa de
Converso Geral

82
No entanto, ao longo das conversas com os primeiros potenciais clientes (MVP 1),
levantou-se a informao j relatada anteriormente de que apenas 11% dos entrevistados
j haviam vendido ou comprado algum produto infantil nos brechs. Com isso, optou-se
por no priorizar o tipo de venda de produtos provenientes do brechs, pelo menos nas
primeiras verses da plataforma de vendas Elenfant. Alm disso, devido
complexidade tcnica na implementao da funcionalidade que permitisse os brechs de
monitorarem as vendas de seus produtos, o MVP 3 deixou de ser uma prioridade.

4.6 O quarto MVP Loja do Shopify

O quarto MVP, com previso de lanamento no ms de setembro de 2013 est em fase
de desenvolvimento. A ideia principal desse MVP a elaborao de uma plataforma de
vendas online atravs da Shopify
7
, que permite a implementao simples e a baixos
custos de um e-commerce, sem a necessidade de programadores de computador
experientes.
Foi criado um prottipo da pgina da elenfant, disponvel na pgina
http://elenfant.myshopify.com/ . Vale ressaltar que os produtos listados ainda so
apenas representativos e a pgina ainda encontra-se em ajustes de design. A seguir o
prottipo da loja na plataforma Shopify.

7
A Shopify est disponivel na pgina http://www.shopify.com/ e permite a elaborao
de uma plataforma de vendas online atravs do pagamento de uma taxa mensal.

83

Figura 30 - Prottipo da Loja Elenfant no Shopify

84
4.7 O quinto MVP Loja prpria

O desenvolvimento do quinto MVP ocorrer aps o acompanhamento dos resultados
obtidos com a loja Shopify (MVP 4). Os autores pretendem obter o mximo de
feedbacks possveis com o lanamento da loja Shopify para direcionar a construo da
loja prpria, com cdigo prprio.
Alm disso, nessa etapa a equipe Elenfant precisar de pelo menos um programador e
um designer. Como mencionado no roadmap de MVPs, a loja prpria tem previso de
lanamento para 15/12/2013, aproveitando o aumento nas vendas de final de ano.

85
5 VIABILIDADE FINANCEIRA

Conforme o desenvolvimento de cliente realizado, atinge-se certa maturidade quanto
ao modelo de receitas e despesas do negcio como um todo. Na validao do Canvas
aps a srie de MVPs desenvolvidos, definiu-se com clareza as linhas que iriam compor
receitas e despesas.
As receitas da Elenfant seriam provenientes com a venda de produtos usados adquiridos
pela empresa. Nesse caso, de forma a maximizar os lucros, preciso que busque pagar o
mnimo possvel e vender por um valor mximo, garantindo boas margens unitrias e,
consequentemente, globais.
As principais despesas seriam compostas pelo aluguel de espao de escritrio e
estoques, salrios e encargos de funcionrios, despesas de marketing e publicidade,
despesas com operao, como fretes e embalagem de produtos, alm, claro, da prpria
compra e aquisio de mercadoria a ser vendida.
Sabendo disso, procuraremos detalhar de forma simples como se deu a construo do
modelo econmico-financeiro e assim, compreender o potencial de crescimento
apresentado pela Elenfant. importante frisar porm, que assim como em qualquer
empresa nascente, o modelo no pode ser traduzido como verdade absoluta, uma vez
que os nmeros ali expostos ainda no se converteram em resultados efetivos. Isso
porque, as startups revelam obstculos para seus gestores por apresentarem alto grau de
incerteza em relao converso das ideias inovadoras em sucesso comercial e,
consequentemente, em relao a gerao de fluxos de caixa futuro. (Damodaran, 2001).
Entrando efetivamente nos meandros do modelo econmico-financeiro, preciso
primeiramente que se defina as principais premissas que sero a base sustentadora deste
e qual o horizonte de tempo a ser projetado. No caso da Elenfant, a anlise partiu de
projees mensais com horizonte de 5 anos, de forma que a empresa atingisse certo
nvel de maturidade e robustez ao final deste.
A definio das premissas partiu inicialmente de uma projeo para a base de usurios
consumidores, de forma que os crescimentos mensais dos primeiros anos foi de certa
forma mais agressivo e ao longo do tempo foi se tornando mais conservador. Uma vez

86
que a base inicial era pequena, os ganhos marginais no nmero de usurios tambm o
eram ao longo do primeiros ano.
O crescimento de usurios projeto pode ser mostrado conforme o grfico que segue.

Figura 31 Crescimento da base de usurios

Posteriormente definiu-se um nmero mdio de produtos de propriedade de cada
usurio e quantos desses produtos de cada pessoa, a Elenfant teria interesse em adquirir
caso a pessoa quisesse vender. Feito isso, definiu-se uma taxa mdia de venda para cada
me, ou seja, quantos usurios da base total comprariam e venderiam efetivamente na
plataforma, e alm disso, qual seria a taxa de converso de vendas sobre a base total de
produtos a venda no site. Essa converso significaria o nmero de vendas total em
relao ao nmero total de produtos oferecidos para venda no e-commerce da Elenfant.
As converses variam de um tipo de produto para outro, por conta da rotatividade e
valor agregado de cada um e so apresentados abaixo.

Roupas 15%
Brinquedos 10%
Acessrios 5%
Beros 3%

87
Carrinhos 5%
Mveis 3%
Outros 5%
Tabela 27 Converso de vendas por produto

Com isso, as premissas em relao volume para aquisio da Elenfant e volume da
demanda de consumidores estariam satisfeitos, restando ainda, as definies de preo.
Estas foram projetadas partindo-se de uma relao entre aquisio do bem por parte da
empresa e seu potencial de revenda. Para cada produto foi definido um percentual
mximo para compra do bem comparado ao seu preo cheio de mercado e quando
novo, e o mesmo foi feito para a estimativa de venda, colocando-se uma margem sobre
o preo de compra do mesmo. A margem obtida entre a compra e a venda ,
essencialmente, o grande gerador potencial de receitas para a Elenfant. Na tabela abaixo
esto listadas as margens de compra e venda estimadas para cada tipo de produto.
Tipo de
produto
Valor mdio de produto
novo (R$) no mercado
% sobre valor de mercado
Aquisio Venda
Roupas R$ 40,00 35% 55%
Brinquedos R$ 70,00 35% 55%
Acessrios R$ 40,00 35% 55%
Beros R$ 350,00 40% 65%
Carrinhos R$ 600,00 40% 60%
Mveis R$ 200,00 40% 65%
Outros R$ 25,00 35% 60%
Tabela 28 - Percentuais de aquisio e venda de produtos em relao ao valor de mercado

Definidas as premissas de receita e custo de produto, pode-se construir o Demonstrativo
de Resultado de Exerccios projetado. As receitas da venda seriam provenientes da
multiplicao dos percentuais de converso em relao a base total de produtos
disponvel para venda e previamente adquirida pela Elenfant. importante reiterar que

88
no primeiro ano de operao optou-se por vender apenas roupas e brinquedos, que so
os produtos de maior giro, aumentando o portflio a partir dos anos posteriores.
Da receita bruta de vendas, deve-se abater as dedues diretas dessas vendas, que so os
impostos incidentes (ISS, PIS, COFINS e ICMS) com suas respectivas alquotas e
tambm as taxas de administrao cobradas pelos cartes de crdito e dbito. Nesse
ltimo caso, considerou-se, para fins de simplificao, que todas as vendas efetuadas no
site seriam realizadas por meio desses cartes.
Aps chegar-se receita lquida, deve-se deduzir os custos relativos aos produtos que
foram vendidos. Esses custos seriam realizados atravs da multiplicao da quantidade
vendida, pelo valor de aquisio desses bens, que calculada por meio do percentual
limite em relao ao seu valor de mercado, conforme a tabela apresentada
anteriormente. Com receitas e custos variveis definidos, chega-se ao Lucro Bruto. Os
valores obtidos so apresentados abaixo.

Tabela 29 - Detalhamento do Lucro Bruto
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89
Aps o Lucro Bruto, deve-se estimar as despesas fixas e variveis da operao. So
elas:
Despesas com Vendas e Marketing: incluem os salrios dos funcionrios
responsveis pelas negociaes, avaliaes e marketing da empresa, alm dos
custos de propaganda e divulgao, que seriam feitos em mdias scias e Google
Ads e tambm em campanhas offline.
Despesas Operacionais Variveis: incluem as despesas com embalagem e
transporte de produtos. Essas duas linhas compem valores importantes dentro
do resultado operacional da empresa.
Despesas Gerais e Administrativas: so as despesas fixas da empresa,
compostas principalmente pelos salrios e pr-labore dos scios e por uma srie
de linhas como Contabilidade, Telefone, Material de Escritrio, Aluguis de
espao de escritrios e estoques, dentre outros.
A representatividade dessas despesas muito grande dentro do resultado da empresa,
sendo em grande parte das vezes, responsveis por performances abaixo do esperado, o
que pode levar a prejuzos acumulados da mesma. Por isso, fundamental uma anlise e
detalhamento minucioso de cada uma dessas linhas, com foco nos custos de aluguel de
espao e custos de embalagem e fretes e no headcount (nmero de funcionrios por
rea) e nos salrios mdios de cada tipo de funcionrio.
A projeo do aluguel foi feita com base na metragem quadrada dimensionada para as
cargas de cada ano, multiplicadas pelo valor do m
2
de aluguel em uma rea central da
cidade do Rio de Janeiro, como o bairro de So Cristvo que de R$ 25 por ms. Os
custos de embalagem e fretes foram calculados por unidade e por um percentual da
Receita Lquida, respectivamente. O frete tende a ser diludo com o aumento de volume
de vendas.

90

Figura 32 - Metragem quadrada demandada

Figura 33 Custo mdio de embalagem e fretes
O nmero de funcionrios contratados pela Elenfant seria aquele capaz de atender ao
crescimento projetado, conforme apresentado abaixo.

91

Figura 34 - Headcount anual

Alocando todas essas despesas Aps isso, tem-se o Resultado Operacional da empresa,
representado na figura do EBITDA (Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation and
Amortization), ou seja, so os lucros antes de se descontar juros, impostos, depreciao
e amortizao. Ele mostra o lucro referente apenas ao negcio da empresa, descontando
qualquer tipo de ganho financeiro e a partir dele, pode-se avaliar a capacidade de
gerao de caixa futura da empresa.

Tabela 30 - Detalhamento do EBITDA
Aps o EBITDA, deve-se incluir as depreciaes fruto de aquisies em bens ou
imveis e as receitas e despesas financeiras. Para fins de simplificao as despesas
financeiras foram desconsideradas, uma vez que toda a necessidade de capital de giro
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92
seria suprida pelo capital dos scios, no incorrendo em dvidas de curto e longo prazo.
No clculo das depreciaes foram considerados os bens de tecnologia como
computadores e servidores, alm de outros imobilizados, como mveis, mesas e
cadeiras.
Com isso, como obtm a base de clculo de imposto de renda e contribuio social.
importante frisar que a Elenfant no incio de suas operaes ser enquadrada no Sistema
Simples Nacional, com alquotas de IR e CSLL includa no clculo total do Super
Simples. Aps ultrapassar a faixa dos R$ 3,6 milhes de faturamento em 12 meses, a
empresa passa a ser enquadrada no Lucro Real, com clculo de Imposto de Renda e
Contribuio Social sobre o lucro incorrido no perodo, com alquota total de 34%.
A apurao do Lucro Lquido se d subtraindo-se do EBITDA, a depreciao e
amortizao, o Resultado Financeiro e os impostos.

Tabela 31 - Detalhamento do Lucro Lquido

Finalizado o Demonstrativo de Resultado, deve-se construir o modelo de Fluxo de
Caixa da empresa, de forma a chegar ao objetivo final que o Fluxo de Caixa
Descontado. Para isso, encontra-se o Fluxo de Caixa Operacional, Fluxo de Caixa dos
Investimentos e Fluxo de Caixa de Financiamentos.
O primeiro deles calculado partindo-se do Lucro Lquido, somando-se a depreciao e
despesas financeiras, e reduzindo-se as amortizaes, a receita financeira e, por fim, a
variao do capital de giro. Esta ltima calculada com base na relao entre
indicadores de prazos mdios da empresa. Ou seja, prazo mdio de recebimento,
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93
pagamento, estoques e fornecedores. Esses indicadores esto relacionados a como a
empresa financiar sua operao a partir das relaes entre ativo e passivo circulante.
Os resultados obtidos para a variao de capital de giro esto expostas a seguir.

Tabela 32 - Capital de Giro projetado

Os prazos mdios de recebimento foram determinados a partir do tempo mdio de
repasse dos cartes de crdito e dbito que variam de 15 a 30 dias e tambm do tempo
de pagamento para um cliente. O prazo mdio de pagamento foi estimado em 25 dias
por conta da premissa de tempo de pagamento aos clientes vendedores. Os prazos de
estocagem e fornecedores, foram estimados com base na mdia realizada por varejos de
e-commerce.
Assim, a modelagem do Fluxo de Caixa foi concluda, restando apenas definir o
investimento inicial a ser realizado na operao. No caso da Elenfant, foi considerado
um valor de R$ 50 mil, dos quais R$ 20 mil seriam utilizados para compra de produtos
usados e R$ 30 mil seriam utilizados na construo da plataforma.
Ao final do 5 ano esperada uma gerao de caixa lquida de R$ 2,309 milhes, com a
empresa fechando o ano com um saldo final de caixa prximo de R$ 4,563 milhes.
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!"#$%"& () *$+, 01234 051626 551765 871803 7681498
: !"#$%"& () *$+, 01234 001392 081;80 691;86 2;1727

94

Tabela 33 - Fluxo de caixa projetado com perpetuidade

Por fim, realiza-se uma anlise de viabilidade em relao ao investimento e os
resultados esperados para a empresa. Os principais indicadores de anlise so o VPL
(Valor Presente Lquido) e o Payback. As taxas utilizadas e os resultados so
apresentados abaixo.

Tabela 34 - Indicadores de viabilidade do investimento da Elenfant

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I|uxo de Ca|xa
Lucro L|qu|do 2S.049 301.919 S76.122 1.390.338 2.389.634
+ uepreclao and AmorLlzao 700 4.608 7.600 12.133 18.964
- 8ecelLas llnancelras - - - - -
+ uespesas llnancelras - - - - -
- varlao do CaplLal de Clro (2.480) (22.864) (29.792) (36.793) (47.141)
I|uxo de Ca|xa Cperac|ona| 23.269 283.663 SS3.930 1.36S.679 2.361.4S7
- CALx (74.000) (26.000) (26.000) (38.000) (32.000)
I|uxo de Ca|xa de Invest|mentos (74.000) (26.000) (26.000) (38.000) (S2.000)
+ 8ecelLas llnancelras - - - - -
- uespesas llnancelras - - - - -
ulvlda
AmorLlzao de dlvlda
CaplLal prprlo 30.731 - - - -
I|uxo de Ca|xa de I|nanc|amentos S0.731 - - - -
Ca|xa In|c|a| - 2.313 233.369 830.960 2.234.181
(+) I|uxo de Ca|xa L|vre - 237.663 327.930 1.327.679 2.309.437
Ca|xa I|na| - 260.176 783.499 2.138.639 4.363.638

95
O VPL obtido esteve dentro da razoabilidade do modelo, mostrando que as premissas
foram bem fundamentadas. Ele foi obtido a partir do desconto valor presente dos
fluxos de caixa livres anuais, com taxa de desconto de 17% ao ano. Essa taxa se refere
ao custo mdio ponderado de capital (WACC - Weighted Average Cost Of Capital), que
pondera o peso e taxas das fontes de financiamento, utilizando-se como base empresas
do mesmo setor e nas circunstncias de crescimento apresentadas pela Elenfant. Alm
disso, foi considerada uma perpetuidade dos fluxos futuros com crescimento de 3% ao
ano.
O Payback mostra o tempo necessrio at que os fluxos de caixa gerados se igualem ao
investimento inicial realizado. O tempo estimado foi de 1 ano e 7 meses, estando dentro
da normalidade e apresentando bastante aderncia com empresas nascentes do setor,
uma vez que estas necessitam de um investimento inicial considervel at sua
estabilizao.

96
6 MODELO DE NEGCIOS VALIDADO

As validaes junto ao cliente apresentadas ao longo do Captulo 4 em conjunto com as
anlises financeiras do Captulo 5 permitem que sejam feitas alteraes no modelo de
negcios apresentado no Captulo 3, chamado de Iterao #1. As interlocues com o
cliente atravs dos MVPs propostos anteriormente foram fundamentais para a
confirmao ou eliminao dos principais itens do modelo de negcios representado
pelo Canvas. A ideia desse captulo demonstrar as alteraes sofridas no modelo de
negcios aps os ciclos de feedback.
A partir da imagem a seguir, podemos identificar em vermelho os itens que sofreram
alterao da Iterao #1.

Figura 35 - Modelo de Negcios Canvas - Primeira Iterao Com Alteraes
Como a primeira iterao do Canvas continha muitos itens, a ideia inicial era validar os
pontos e alterar os que no possuam aderncia ao modelo, por isso as alteraes

97
realizadas no Modelo de Negcio Canvas foram no sentido de eliminar excessos na
direo de um modelo mais enxuto.
A partir das Propostas de Valor apresentadas, continuamos com a oferta de produtos
infantis de qualidade a preos acessveis, pois o preo se mostrou o principal vilo no
momento da compra de produtos infantis. Alm disso, continuamos com a proposta de
aumento da utilidade dos produtos, fomentando um consumo sustentvel, pois visamos
solucionar o problema da alta rotatividade desses produtos atravs de sua reutilizao.
Acreditamos, ainda, que o apelo sustentvel pode ser um benefcio extra, apesar de no
ter sido bem ranqueado nas validaes.
Identificamos que os clientes com quem conversamos no se preocupavam
profundamente com a higiene dos produtos comprados, mesmo que j utilizados. Isso
no significa que aceitam produtos sujos ou contaminados, apenas que na compra de um
produto usado, o mesmo ser limpo de qualquer forma. A higienizao dos produtos
no necessita figurar um ponto central em nosso modelo de negcios. Decidimos por
eliminar a atividade de higienizao dos produtos e deixar implcito na entrega de
produtos de qualidade que os mesmos estaro em estados prprios de uso.
Outra mudana importante na proposta de valor da Elenfant se d na eliminao da
plataforma online de vendas para alavancagem das vendas dos brechs. Os clientes com
quem tivemos contato no se mostraram frequentadores dos brechs existentes e
acreditamos que h uma distino entre os compradores de produtos usados online e off-
line. Alm disso, como explicado no captulo 4, um MVP para validao dessa proposta
de valor foi adiado por no ter seu impacto comprovado. Por esses mesmos motivos os
brechs tambm foram retirados da lista de Parceiros-Chave.
As babs tambm foram retiradas do modelo de negcios Elenfant no s pelo fato de
uma minoria das pessoas entrevistadas contarem com babs em sua rotina, mas tambm
pela complexidade tcnica que uma operao com representantes de venda direta
(Embaixadoras Elenfant) traria para o modelo. Sem dvida no pretendemos eliminar
permanentemente essa modalidade de distribuio e relacionamento com os clientes,
mas decidimos por manter a operao mais enxuta possvel para a viabilidade tcnica e
financeira da empresa. Com isso tambm eliminados a comisso das babs de nossa
estrutura de custos.

98
O cursos preparatrios de mulheres grvidas foram eliminados do modelo por se
restringirem ao momento antes do nascimento, em que os pais tem maior preferncia
pela compra de produtos novos e recebem muitos presentes de amigos e familiares, que
por sua vez compram produtos novos na maioria dos casos (esse fato foi levantado por
alguns entrevistados ao longo do primeiro MVP). J os pediatras, que poderiam servir
como divulgadores da marca, no esto dispostos a divulgarem marcas particulares, por
isso podem no representar parceiros efetivos.
O aluguel de produtos infantis se mostrou custoso em um momento inicial, por obter um
retorno sobre o investimento de longo prazo, por isso, decidimos deix-lo para um
momento posterior em que a empresa j obtenha relativo sucesso em sua operao.
Nesse contexto, apresentamos a segunda iterao do Canvas, seguindo a ideia de do
pensamento enxuto. Esse modelo possui maior validade do que o apresentado
anteriormente, j que foi baseado em uma srie de hipteses validadas com os clientes.

Figura 36 - Modelo de Negcios Canvas - Segunda Iterao

99
Importante salientar o papel das parcerias com as ONGs, que se mostrou essencial nas
conversas com os clientes. Apresentamos que 93% dos entrevistados j doaram os
produtos que seus filhos no mais utilizavam. Por isso pensamos dois principais tipos de
parceria com as ONGs e instituies de caridade em geral que trabalham com crianas
carentes:
Doao dos produtos que no so comprados aps um certo perodo de tempo
A Elenfant poder selecionar os produtos que a pessoa deseja vender e doar os
que no forem comprados. Espera-se que muitas roupas usadas no sejam de
interesse para comercializao devido ao baixo valor agregado, por isso a
doao desses produtos pode ser benfica para as crianas carentes e para a
imagem da empresa.
Possibilidade de repassar um percentual das vendas para essas instituies.

Outra importante validao obtida atravs das landing pages foi a alta concentrao de
potenciais clientes nos grupos especializados em Compra e Venda de produtos infantis
nas redes sociais. Com isso, o investimento em propaganda nessas redes pode trazer
bom retorno financeiro.
Percebemos tambm a importncia da atividade de compra dos produtos infantis
usados. Como a Elenfant uma empresa intensa em capital, como podemos ver nas
anlises financeiras, comprar os produtos a um preo baixo um ponto muito
importante na operao da empresa. A ideia fazer pontos de compra dos produtos onde
os pais levariam tudo o que no mais utilizado por seus filhos e a Elenfant faria a
seleo dos produtos que so interessantes para revenda e os demais produtos seriam
doados para instituies de caridade parceiras. Com isso aumentamos nossas chances de
comprar produtos a preos bons, j que os pais tem a inteno de se desfazer do produto
de qualquer forma, divulgamos a empresa nesses pontos de compra e ajudamos as
instituies de caridade.
A entrega dos produtos se daria atravs dos Correios. possvel a assinatura de um
acordo com os Correios para preos de entrega mais atraentes.
Entendemos que a Iterao #2 do modelo de negcios apresenta uma viso mais
realista e adequada para o incio das operaes da Elenfant, por isso com base nesse
novo modelo que sero desenvolvidos os prximos MVPs listados no captulo 5 a fim

100
de obter novos feedbacks e alterar novamente o modelo de negcios atravs do contnuo
de Construir-Medir-Aprender mencionado por RIES (2012).

101
7 CONCLUSO

O ambiente de incertezas em que as startups esto inseridas incentivaram as crticas aos
modelos de desenvolvimento de negcios propostos anteriormente. A introduo terica
dos modelos de desenvolvimento dessas empresas introduzidos por BLANK &
DORF(2012), RIES (2012) e OSTERWALDER (2010), apesar de recentes, apresentam
alternativas interessantes, principalmente no contexto de internet, onde as mudanas
ocorrem com muita facilidade. Como as publicaes no tema so, de certa forma,
recentes, a exposio do referencial terico no segundo captulo desse projeto teve o
objetivo de introduzir o leitor ao tema.
O estudo de caso desse projeto foi importante para um melhor entendimento dos
modelos propostos. A prtica a melhor forma de avaliar a eficcia do mtodo e reunir
os conceitos dos diferentes autores em uma metodologia comum de busca por um
modelo de negcios de sucesso.
A partir do Canvas proposto por OSTERWALDER (2010) mostramos os principais
elementos do modelo de negcios da empresa e como os mesmos poderiam interagir
para entregar valor ao cliente. A primeira iterao apresentada foi construda a partir da
viso dos autores e serviu de base para as posteriores validaes junto ao cliente.
Entendemos a importncia da realizao dessas validaes, principalmente as conversas
informais realizadas com potenciais consumidores, que nos permitiram entender de
forma sistemtica os problemas enfrentados pelos clientes no sentido de direcionar os
prximos passos da empresa no que realmente oferece valor ao cliente.
O mapeamento das hipteses foi uma ferramenta chave na definio das prioridades das
validaes a serem realizadas pelos MVPs. Com base no grau de criticidade e no grau
de certeza de cada hiptese definimos o que cada MVP deveria contemplar e de que
forma seria melhor realizar tais validaes.
A partir disso, construmos o roadmap de MVPs que nos forneceu uma viso de quais
resultados deveriam ser obtidos para que pudssemos avanar. Entendemos que esse
modelo flexvel e nos permite alteraes ao longo do percurso, mas que essas
mudanas devem estar pautadas em alguma evidncia obtida com os clientes, como, por
exemplo, a no realizao do terceiro MVP a partir de evidncias obtidas no primeiro
MVP.

102
As anlise do mercado em que a Elenfant est inserida nos demonstrou o potencial de
crescimento num contexto de evoluo do comrcio online e da compra de produtos
usados. Ainda, o entendimento da situao atual dos principais concorrentes, tanto no
Brasil como no exterior, nos do uma viso global da evoluo do mercado.
Os modelos financeiros apresentados conseguem nos dar uma viso de curto e mdio
prazo das operaes da Elenfant e dos recursos necessrios para manuteno de taxas
significativas de crescimento ao longo dos meses. Apesar do alto grau de incerteza
atrelado s projees financeiras, foi possvel estimar os possveis resultados. As
anlises do VPL e do Payback nos demonstraram o potencial do negcio, mesmo em
cenrios menos otimistas. A partir de um investimento inicial de R$50 mil teremos a
possibilidade de retornos expressivos a partir do segundo ano de operao, enfatizando
a viabilidade financeira do projeto.
Com base em todas as anlises realizadas ao longo dos captulos, por fim, propomos a
modificao de alguns elementos presentes anteriormente no modelo de negcio, por
isso uma nova proposta de modelo foi apresentada. Sabemos que no contexto em que a
empresa est inserida, importante que os ciclos de feedback sejam constantes, para
que os prximos passos a serem seguidos sejam direcionados pelas reais necessidades
dos clientes, a partir de um acompanhamento das mtricas dos MVPs lanados.
Os resultados apresentados nesse projeto so apenas o incio de um longo caminho que
a Elenfant deve percorrer para o sucesso de suas operaes, mas j permitem uma
anlise objetiva dos principais conceitos do negcio e dos modelos utilizados para seu
desenvolvimento.

103
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bilhoes-no-Rio-de-Janeiro.aspx Visitado em 10/07/2013
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triplica-em-duas-decadas Visitado em 14/07/2013

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ganho-do-ramo-textil-em-cinco-anos Visitado em 14/07/2013
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neste-ano-aponta-pesquisa Visitado em 14/07/2013
http://www.slideshare.net/kksanchez1/web-shoppers-27-2012-final Visitado em
17/07/2013
http://www.slideshare.net/arnaldorabelo/marketing-infantil Visitado em 17/07/2013
http://www.slideshare.net/paiva.junk/comportamento-do-consumidor-as-4-geraes-
presentation Visitado em 17/07/2013

107
Apndice A Roteiro das conversas com pblico-alvo

As conversas realizadas com os potenciais clientes foram realizadas seguindo um
determinado roteiro que permitia a identificao dos problemas enfrentados por cada
cliente.
Iniciava-se por explicar que estvamos tentando saber os principais problemas
enfrentados pelos papais e mames nos hbitos de compra de produtos infantis e
introduzamos pela seguinte pergunta: Os bebs crescem e perdem as coisas muito
rpido, voc passa por isso em casa?
Ainda, eram realizadas perguntas diretas, caso no tivessem sido obtidos dados
suficientes, como:
- O que voc faz com os produtos que no so mais utilizados?
- Voc j comprou produtos pela internet?
- Quantas vezes voc faz compras para seu filho/filha por ms?
- Voc se preocupa com a marca dos produtos?
- Os selos do Inmetro so importantes na deciso de compra?
Como a ideia principal era ouvir as principais queixas relacionadas esse problema,
enquanto um entrevistador conversava com o(a) potencial cliente, outro anotava os
principais pontos levantados na lista dos problemas existentes ou, se o problema (ou
qualquer observao relevante) no tivesse sido listado anteriormente, adicionava-o
lista, como foi o caso das compras nos EUA, doaes, etc.
No final da conversa eram obtidos os dados de cada entrevistados, seguindo a tabela
abaixo:

108

Tabela 35 - Dados pessoais dos entrevistados

#
Nome do
Entrevistado
Email Idade
N de
Filhos
(as)
Idade dos
Filhos (as)
Bairro
TOP 3
Problem
as
J vendeu/
venderia os
produtos usados
do seu filho(a)?
J comprou/
compraria os
produtos
usados para
o seu
filho(a)?
1
2

109
Apndice B - Monitoramento detalhado da landing page

O acompanhamento das publicaes nas redes sociais foi realizado atravs da tabela a
seguir. Os autores entraram em diversos grupos de compra e venda de produtos infantis
usados e fizeram publicaes para atrair pessoas para a landing page.

Tabela 36 - Controle da divulgao da Landing Page

Como pode-se verificar, um total de 14 grupos do Facebook receberam publicaes,
totalizando 30.120 pessoas.
As publicaes realizadas continham um dos seguintes textos:
Mames, deem uma olhada nesse novo projeto, pode ajudar muito a vida de
vocs!
Pessoal, olhem esse site que ajuda a vida de mames e papais!
Seu filho cresce muito rpido? Deem uma olhada nesse site!

Com a divulgao das pginas, as pessoas comearam a acessar a landing page e o
monitoramento da taxa de converso pode ser verificado na tabela a seguir. Nas ltimas
trs colunas esto explicitadas as taxas de converso de cada variao da landing page.

Rede Social Nome do Grupo N de membros 1a Divulgao 2a Divulgao
Facebook Brech Kids 111 15/jun -
Facebook Brech Baby & Kids 1.740 15/jun 18/jun
Facebook Brech Kids Carioca 103 15/jun 17/jun
Facebook Brech MAMES DE MENINOS MANAUS 1.727 15/jun 18/jun
Facebook Brech Kids 128 18/jun -
Facebook Bazar Infantil Petrpolis - VENDA e TROCA 1.361 15/jun 17/jun
Facebook BRECHO INFANTIL ARCA DE NO 785 14/jun 15/jun
Facebook BAZAR INFANTIL CASCAVEL 4.452 15/jun 17/jun
Facebook Brech Infantil 1.021 19/jun -
Facebook Mames & Filhos - Compra e Venda 3.140 15/jun 19/jun
Facebook Brech Infantil Blumenau 1.729 14/jun 15/jun
Facebook Desapegos de Mames e Bebs de Braslia 1.803 14/jun 15/jun
Facebook Brech Infantil BiBi 10.536 14/jun 15/jun
Facebook Troca, Troca e Vendas Brech Infantil (Guaba e Regio) 1.484 14/jun -
TOTAL: 30.120

110

Tabela 37 Controle da Converso da Landing Page

Data
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&(#$%#&"
&)#$%#&"
!$#$%#&"
!&#$%#&"
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&*#$%#&"
&+#$%#&"
&%#$%#&"
Data e hora Acessrios Roupa Brinquedos Acessrios Roupa Brinquedos Acessrios Roupa Brinquedos
14/6/13 0:00 0 0 1 0 0 1 50,0% 100,0% 100,0%
14/6/13 6:00 2 1 0 2 1 1 35,0% 25,0% 40,0%
14/6/13 12:00 0 2 1 2 3 2 28,0% 34,0% 36,0%
14/6/13 18:00 0 0 0 2 3 2 25,0% 25,0% 25,0%
15/6/13 0:00 3 1 0 5 4 2 28,5% 30,0% 22,0%
15/6/13 6:00 0 0 1 5 4 3 24,0% 27,5% 29,0%
15/6/13 12:00 0 0 0 5 4 3 26,0% 26,0% 27,0%
15/6/13 18:00 9 5 5 14 9 8 28,0% 25,0% 24,0%
16/6/13 0:00 3 5 5 17 14 13 38,0% 31,0% 29,0%
16/6/13 6:00 1 2 2 18 16 15 30,0% 30,5% 27,0%
16/6/13 12:00 3 1 3 21 17 18 32,0% 31,0% 28,0%
16/6/13 18:00 1 1 4 22 18 22 31,0% 31,5% 29,0%
17/6/13 0:00 2 0 2 24 18 24 32,0% 36,0% 27,0%
17/6/13 6:00 0 1 0 24 19 24 38,0% 36,5% 28,0%
17/6/13 12:00 0 2 1 24 21 25 38,0% 35,0% 31,0%
17/6/13 18:00 0 0 0 24 21 25 38,5% 36,0% 32,0%
18/6/13 0:00 4 2 3 28 23 28 38,5% 37,0% 35,0%
18/6/13 6:00 0 0 0 28 23 28 39,0% 37,0% 37,0%
18/6/13 12:00 2 2 2 30 25 30 37,0% 38,0% 35,5%
18/6/13 18:00 0 0 1 30 25 31 37,5% 39,0% 37,0%
19/6/13 0:00 1 1 1 31 26 32 36,0% 39,5% 37,5%
19/6/13 6:00 0 0 0 31 26 32 34,0% 40,0% 38,0%
19/6/13 12:00 5 9 4 36 35 36 34,5% 40,5% 38,5%
19/6/13 18:00 5 5 8 41 40 44 34,0% 37,0% 36,0%
20/6/13 0:00 3 1 0 44 41 44 33,0% 41,0% 40,5%
20/6/13 6:00 1 0 0 45 41 44 35,0% 40,5% 40,5%
20/6/13 12:00 0 2 0 45 43 44 35,0% 40,5% 40,7%
20/6/13 18:00 1 1 0 46 44 44 36,0% 40,5% 41,1%
21/6/13 0:00 0 0 1 46 44 45 36,0% 40,0% 41,1%
21/6/13 6:00 0 0 0 46 44 45 36,0% 40,0% 41,1%
21/6/13 12:00 0 0 0 46 44 45 36,0% 40,0% 41,1%
21/6/13 18:00 0 0 0 46 44 45 36,0% 40,0% 41,1%
22/6/13 0:00 0 0 0 46 44 45 36,0% 40,0% 41,1%
22/6/13 6:00 0 0 0 46 44 45 36,0% 40,0% 41,1%
22/6/13 12:00 0 0 0 46 44 45 36,0% 40,0% 41,1%
22/6/13 18:00 0 0 0 46 44 45 36,0% 40,0% 41,1%
23/6/13 0:00 0 0 0 46 44 45 36,0% 40,0% 41,1%
23/6/13 6:00 0 0 0 46 44 45 36,0% 40,0% 41,1%
23/6/13 12:00 1 0 0 47 44 45 36,2% 40,0% 41,1%
23/6/13 18:00 0 0 1 47 44 46 36,2% 40,0% 41,2%
Frequncia Frequncia Acumulada Converso estimada

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