Preparando la negociacin

[1.1] Cmo estudiar este tema?

[1.2] Conocer y definir la Negociacin
[1.3] Tipos de negociacin
[1.4] Conociendo a las partes
[1.5] Tipos de negociador







1


T
E
M
A


Tcnicas de negociacin y resolucin de conflictos
TEMA 1 Esquema
Esquema

Preparando la negociacin
Conocer y definir
Definicin
Competitiva
Aplicaciones
Tiempo
Tipologas
Por su
naturaleza
Negociadores
Colaborativa
Dbil
Negociador
Pasivo
Agresivo
Conocer las partes
Informacin
Necesidades


Tcnicas de negociacin y resolucin de conflictos
TEMA 1 Ideas clave
Ideas clave

1.1. Cmo estudiar este tema?

Para estudiar este tema es suficiente con que leas los apuntes que a continuacin se
desarrollan y realizar las prcticas que se te presentan.


1.2. Conocer y definir la Negociacin

Segn el diccionario, la negociacin sera:

Negociar: hablar una persona con otras para resolver algo o gestionarlo.
"Negociacin": accin de negociar .
Originalmente del Latn: NEO + OTIUM = No+Ocio

En el mundo laboral se define como:

Negociar es:

Una forma de influenciar en el comportamiento del otro.
Un mtodo que puede modificar las relaciones laborales en la empresa.
Una forma para lograr los objetivos.
Orientarse a acciones en busca de resultados.
Un proceso por el cual dos o ms partes con intereses diversos, establecen las
condiciones para alcanzar un acuerdo.
Comunicar con una meta clara.
Un abanico de competencias que se pueden adquirir a travs de un proceso de
aprendizaje.
Un mtodo para resolver conflictos.
Una forma de optimizar resultados.
Conseguir objetivos o resultados equitativos.
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Aplicaciones

Siempre estamos negociando... muchas veces inconscientemente.

La negociacin no se enmarca solamente en la fotografa tpica de una mesa con dos
partes enfrentadas. En este sentido podemos determinar que la negociacin es un
proceso que se puede reproducir en diferentes contextos ms informales como
pueden ser las relaciones entre diferentes reas de las empresas o en procesos ms
personales o incluso personales.

Podramos identificar innumerables ocasiones en las que nos podemos encontrar
negociando: en el trabajo, los negocios, empresas, gobiernos, amigos, comercio,
industria, poltica, familia etc.

La negociacin
Preparacin Accin
Superar conflictos
Problema
Personas
Propuesta
teniendo en cuenta
Un acuerdo
negociado


El tiempo en la negociacin

La negociacin no siempre se circunscribe a un modelo de espacio / tiempo. Un
proceso negociador no tiene por qu limitarse a una accin estricta o regulada
dentro de una secuencia cronolgica de acciones, sino que puede adaptarse de tal forma
que se pueda negociar con cierta flexibilidad y en un marco amplio de posibilidades.

La negociacin puede ser un proceso permanente y no una situacin aislada en el
tiempo que no responde a las necesidades de las partes.



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El hecho de que la negociacin se pueda producir de una forma ms flexible puede
provocar que las personas menos entrenadas en el desarrollo de las habilidades
asociadas a este proceso, no sean capaces de identificarlo, y por ende, encontrarse fuera
de la misma.

En una negociacin debemos estar atentos a los signos y sntomas que pueden
presentarse para no estar perdidos o encontrarnos sin las herramientas adecuadas para
asegurar nuestro xito en la misma.

En este sentido, los buenos negociadores han sabido desarrollar la habilidad de
separar de forma clara y concisa la orientacin basada en el proceso en s, de los
contenidos que se tratarn en la negociacin. El tomar distancia de los hechos y
contenidos nos dar la oportunidad de tener una capacidad de objetivizar las posturas y
conseguir acuerdos ms equilibrados. Conocer a fondo el proceso y la
metodologa asociada a la negociacin nos proveer de la autntica pericia para poder
ejercerla con las mejores garantas.

Tener control sobre las tcnicas asociadas al proceso facilita la gestin de las mismas y
proveen a la mente de un buen negociador una hoja de ruta que le ayudar a
encontrar el destino de la misma.

Aclaramos que contenido y proceso son dos elementos clave de la negociacin que
debemos conocer:

Contenido: es la meta principal dentro de un proceso de negociacin, es aquello
por lo que las partes se sientan a debatir y el centro de las intenciones e intereses de
las partes. Es la materia prima que se encuentra dentro de la zona de acuerdo como
elemento principal para alcanzar.
Proceso: si el contenido es el objetivo de este viaje, la forma en la que nos
organizamos y llegamos al mismo es lo que denominamos proceso.

Por lo general, cuando fallan las negociaciones es porque las partes han trabajado
ms sobre detalles relacionados con el contenido que en mantenerse dentro de un
proceso que asegure su capacidad de encontrar la zona de acuerdo y, por lo tanto,
conseguir el objetivo final.


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Cuanto ms trabajemos en profundizar en el proceso, mejores
posibilidades tendremos de convertirnos en un buen negociador. Por esta
razn, en esta asignatura aprenderemos a identificar con soltura las ocasiones en las
que se puede iniciar un proceso de negociacin y aplicar un modelo adecuado para
tener xito desbloqueando situaciones complejas.

Lo primero que tenemos que atender es que un proceso de negociacin se produce
cuando lo que estamos llevando a cabo es una comunicacin entre dos o ms partes y
en la que intervienen diferentes variables. Es importante diferenciar entre otros
procesos, como por ejemplo la venta, de lo que es una negociacin. Una
venta se convierte en una negociacin cuando intervienen varias situaciones o variables
pero si lo que estamos es comprando una camisa nueva en un centro comercial, no
estamos en una negociacin ya que solo se identifica una sola variable: el precio.

Estilos de negociacin

Cada uno aprende de una forma diferente. Algunos aprenden principalmente por el
intercambio de experiencias. Otras aprenden sobre una reflexin detallada. Y otras
prefieren aprender de forma conceptual. Algunos apuestan por un modelo emprico
donde se pruebe de forma fehaciente el concepto.

El grfico que presentamos a continuacin es un modelo aceptado y conocido como el
Modelo de Aprendizaje Experiencial de David Kolb y responde a una forma de
integrar las diferentes opciones.

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Fuente: Gonzalo Bello, http://unimetpuntokm.wordpress.com/2009/11/05/el-aprendizaje-y-la-
conversion-del-conocimiento-en-las-organizaciones/

Este modelo de aprendizaje determina cuatro pilares fundamentales a la hora de
enfrentarse a una negociacin. Por un lado la primera fase determina nuestra forma de
interiorizar los primeros pasos a travs de las emociones y sentimientos conectados
con la percepcin de los primeros pasos de la negociacin. Una vez sometidos a las
diferentes posturas iniciales podemos observar para procesar cmo es el mismo
proceso. La conceptualizacin nos abre las puertas para poder formular los
conceptos ms adecuados en la fase de propuesta y por ltimo tenemos la orientacin
hacia el plan de accin y el cierre de todos los detalles.


1.3. Tipos de negociacin

Estilo de la negociacin

La negociacin, tpicamente se identifica con dos niveles de la misma que tiene que ver
con la actitud y la intensidad de cmo se lleva a cabo. La forma usual de diferenciar el
estilo es lo que llamamos negociacin competitiva y negociacin cooperativa.

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Los estilos de negociacin no son siempre infalibles. En la aplicacin y
definicin de la estrategia de la negociacin, el perfil asociado al negociador selecciona
de forma consciente y explcita cual es el estilo de negociacin ms adecuado para
alcanzar sus intereses en el acuerdo. El hecho de tomar en consideracin uno u otro
estilo no es bice para que se puedan hacer cambios o adaptaciones dentro del mismo
proceso tomando, en ocasiones tendencias ms competitivas o cooperativas segn el
avance de los acontecimientos

La seleccin del estilo de negociacin a seguir determinar el grado de
consecucin y el camino para conseguirlo. Es uno de los elementos
determinantes en el objetivo de las sesiones de negociacin

Ejercicio: ANLISIS DE ESTILO PREFERENTE

5 4 3 2 1 0 1 2 3 4 5


1. Percepcin general. En tu opinin, cul es tu estilo general? Indica tu valoracin
del uno al cinco a continuacin, ejemplo: R4 = Rojo 4.


2. Percepcin en un contexto concreto. Qu estilo experimentaste en tu ltimo
proceso de negociacin (Rojo / Verde) sobre todo en el comienzo de la misma?


3. Percepcin de los dems. Dnde ubicara alguien que te conoce muy bien tu
estilo subyacente reflejo?



Caractersticas de la negociacin competitiva

A continuacin proponemos una lista completa de algunas de las caractersticas de la
negociacin competitiva.

El comportamiento y las caractersticas tpicas del estilo competitivo son:

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Intentar doblegar a los dems.
Considerar a los dems como una amenaza.
Comenzar con posturas intransigentes.
Inflexibilidad.
Utilizacin premeditada de la emocionalidad.
Exigir cesiones que no estn dispuestos a conceder ellos mismos.
Evadir y retener la informacin con una clara intencin.
Tirarse un farol.
Hacer aseveraciones. No preguntar.
Amenazar a la otra parte.
Trabajar sobre prejuicios o paradigmas.
No tener inters en los objetivos del contrario.
Concentrarse en intereses cortoplacistas.
Procurar ganar por encima del adversario.
Considerar la perdida en el caso de no ganar a la otra parte.

Cmo funciona la negociacin basada en la cooperacin

A continuacin identificamos una serie de comportamientos de los negociadores ms
cooperativos.

La cooperacin en un negociador la podemos identificar con:

Equitatividad con la otra parte.
Identificar al interlocutor de la otra parte como un facilitador.
Las propuestas se presentan desde una actitud equilibrada.
Su capacidad de adaptacin es alta.
Prima su capacidad lgico racional frente a comportamientos ms emotivos.
Se empean con mayor equidad a la hora de tener que ceder en alguna variable.
Trabajar sobre paradigmas basados en la confianza mutua.
Estimular un proceso biunvoco de pregunta / respuesta
Trabajar sobre tratos equitativos en vez de discutir el resultado.
Encontrar puntos comunes de encuentro.
Mostrar inters por las necesidades de los dems interlocutores.
Buscar resultados sostenibles.
Pensar en una ganancia conjunta.
Asegurar que todos salen ganando.
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Cmo elegir el estilo adecuado

En el siguiente prrafo podemos encontrar cmo se comporta un negociador con
respecto a un estilo ms agresivo para llegar a un acuerdo basado en la cooperacin

Un estilo ms agresivo est indicado:

1. Cuando nuestra percepcin es que puede perderse frente a la otra parte.
2. Si la negociacin se centra en un resultado a corto plazo y sin relacin futura con la
otra parte.
3. Cuando el equilibrio de poderes est de nuestra parte.
4. Cuando la balanza de poder est inclinada en nuestra contra y necesitamos hacer
fuerza para equilibrarla.
5. Cuando la presin temporal o la intervencin de terceros nos increpa a tomar una
decisin.
6. Si notamos ciertos comportamientos agresivos o competitivos que descalifican
nuestra capacidad.
7. Cuando no se confa en que la otra parte sea capaz de cumplir con sus compromisos.

Se puede elegir un estilo cooperativo:

1. Si est clara la ganancia de ambas partes.
2. Si se fomenta una relacin de futuro.
3. En situaciones de equilibrio.
4. Cuando se presentan diversas opciones.
5. Si la tensin temporal est bajo control.
6. Si la resultante es una forma de comportarse ms cooperativa.
7. Porque se tiene certidumbre de cual puede ser el resultado.
8. Estamos trabajando sobre nuestras propias limitaciones.
9. Si se nos toma en cuenta en la propuesta final.

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T
i
p
o
s
Cooperativa
Prdida
Apuesta alta
Muchopoder
Poco poder
Incertidumbre
Presiones de tiempo
Reaccincomportamientocompetitivo
Desconfianza
Competitiva
Ganar-ganar
Relacinde futuro
Fuerzas equilibradas
Opciones oalternativas
Menos presiones de tiempo
Comportamientocooperativo
Confianza



1.4. Conociendo a las partes

Cmo satisfacer necesidades en una negociacin?

1. En un proceso de negociacin se trabaja sobre el principio de resolver
necesidades

2. Trabajando con las necesidades de los oponentes. En una negociacin
tenemos claro que tenemos que trabajar suponiendo que cada parte tiene unos
intereses comunes en cuanto al acuerdo. Lo que nos interesa a nosotros tambin
puede ser de inters para la otra parte.

3. Un negociador competente se empea en comprender qu es lo que
interesa a su oponente, ms all de lo que puede interesarle a el. La informacin
sobre las verdaderas necesidades de las partes, ms se acercar a la resolucin del
conflicto.

4. El fracaso en las negociaciones lo determina el desconocimiento de las
necesidades. Los negociadores que solo son capaces de reconocer sus propias
necesidades, reducen a la mitad su capacidad de acuerdo. Es una clara prdida de
perspectiva ya que la otra parte tiene sus propias necesidades insatisfechas
totalmente legtimas y en ocasiones muy parecidas a las nuestras. El
negociador sabe captar los factores que influyen en las decisiones de los dems, no
solo fijndose en los propios.
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5. Clasificar las necesidades es una de las primeras acciones que se han de
tomar. Abraham Maslow en su teora de la Jerarqua de las necesidades nos abre
una puerta para iniciar un proceso de clasificacin de las mismas con una clara
alusin a la capacidad del ser humano de ir avanzando por su pirmide solventando
niveles inferiores antes de satisfacer los superiores.

6. La estrategia de la Negociacin se cimienta en el conocimiento y la
ordenacin de las necesidades. De esta forma nuestro enfoque se centra en la
propia negociacin para tener en cuenta las demandas tambin de nuestro
oponente.

7. Se pueden identificar en dos niveles bsicos:

o Inter-personales (negociacin inter pares).
o Organizacionales (negociaciones entre corporaciones).

8. Las corporaciones no son entes propios, se componen de individuos. Un
negociador competente es capaz de identificar dos reas ms que actan en las
corporaciones:

o Necesidades grupales (explicitadas) de la organizacin.
o Necesidades individuales (agenda oculta) de la persona.

9. El negociador establece su estrategia sobre un cuestionamiento previo que
determina el camino a seguir: Qu tipo de necesidad se tiene que solventar en
nuestro oponente?

10. Cuando ya tenemos constancia de la necesidad del otro, el acuerdo es solo
un proceso de acercamiento que garantiza que ambas partes se sientan
confortables con el resultado de la negociacin.

Diagnosticando necesidades ajenas

Al identificar las necesidades de la otra parte estamos estableciendo los pilares de la
estrategia de un proceso negociador. A continuacin te proponemos un check list de
algunos de los aspectos a tratar
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Completar un check list de necesidades. Qu debemos saber? Listar nuestras
evidencias e intuir la agenda oculta.

Consultar las fuentes de informacin, todo tipo de documentacin de la otra
parte, listados, news, etc.

Recopilar testimonios de otros (amistades, colaboradores, trabajadores,
competencia). Negociaciones anteriores, CV de los participantes en el proceso, etc.

Atender a los detalles externos. Qu sugieren sus modales, formas de
expresin, ropa o complementos?

Esclarecer su postura y zona de influencia. Cmo se desenvuelven en la
empresa, capacidad de promocin, si tienen o no autoridad para cerrar los acuerdos.

Tener en cuenta sus intereses y ambiciones. Necesitan sentirse reconocidos
o aceptados? Cules son los roles que adoptan en diferentes actividades de su vida,
qu les presiona?

Analizar su comportamiento en interacciones pasadas. Cmo
reaccionaron en reuniones anteriores?

Empata ante situaciones similares. Cmo actuaramos de estar en su lugar?
Ponernos en su "piel".

Establecer hiptesis de comportamiento ante estmulos similares.
Preguntarnos: "Qu pasara si...?"; o "Por qu / por qu no...?".

Socializar con los integrantes de la otra parte. Procurar un marco de
actuacin amistoso y basado en buenas relaciones. Intentar ser vistos como personas
interesadas en un acuerdo beneficioso para ambos.

Comparar sus necesidades con un modelo que las clasifique como
elemento de diagnstico. Ejemplo: la pirmide de necesidades de Abraham
Maslow.

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La Pirmide de necesidades de Abraham Maslow

El siguiente sistema de clasificacin desarrollado por Abraham Maslow, profesor de
la New York University, es muy til para los negociadores.

Maslow nos sugiere unos niveles de necesidades humanas que se satisfacen paso a
paso por lo que la estrategia de negociacin ms adecuada es la que se orienta a la
resolucin de las necesidades de niveles inferiores de la otra parte. Pare poder llevar a
cabo dicha estrategia es necesario tener un conocimiento pleno de qu es lo que la otra
parte est considerando como negociable o necesidad insatisfecha.


Fuente: Fran Arbaiza, http://laadmosfera.blogspot.com.es/2012/01/la-piramide-de-maslow-
y-el-social-media.html


1.5. Tipos de negociador

Seleccionando al negociador

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Los tratados diplomticos del S.XVIII concluan que:

Un buen negociador debe ser gil de pensamiento, de templanza si fin, manejar el
disimulo sin mentiras, provocar confianza sin ser confiado, mostrarse humilde
aunque no pobre, seducir a los dems sin caer en la arrogancia, tener una gran
riqueza, y por supuesto estar bien acompaado (mujer).

El negociador debe reunir una serie de cualidades que aseguren el resultado de la
negociacin y al mismo tiempo faciliten el proceso:



Buena prensa.
Experimentado en negociaciones previas o mediando en conflictos.
Estatus o cargo jerrquico si representa una corporacin.
Estar formado y entrenado en la tcnica de negociar.
Caractersticas individuales atendiendo a:
o Autoconfianza, expectativas.
o Control de la persuasin, alta estima.
o Estmulo de pensamiento paralelo o creativo.
o Tolerancia a frustrarse, tranquilidad.
o Potenciacin de la consciencia / atencin, demostracin de competencias de
comunicacin.
o Presentaciones eficaces, alto nivel al comunicar.
o Capacidad inter-personal / manejo del control del equipo.




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Negociacin con un solo individuo vs. un equipo

Usar un solo negociador o varios vendr determinado por la naturaleza de la
negociacin y la importancia de los resultados. Por ejemplo, los japoneses son
especialistas en negociar con varias personas con diferentes personalidades para
descentrar a la parte contraria. Otra de las particularidades que tienen este tipo de
negociadores es que estudian muy bien el perfil psicolgico de los que van a participar
en el proceso as como sus biorritmos para estar siempre a la altura del proceso de
negociacin.

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Veamos las diferentes ventajas utilizando uno o varios negociadores.

Trabajar con solo un negociador:

Las opiniones estn ms controladas por una nica
posicin, evitando procesos de dispersin.
Agilidad a la hora de tomar una decisin para la
consecucin de los objetivos marcados.
Es una estrategia para minorar la importancia de la
negociacin.
Precisa de ms recursos personales para controlar toda la
informacin y aspectos ligados al proceso.
Estimula las relaciones interpersonales y relaja el
ambiente.

Negociar con un equipo:



Provee ms informacin y capacidades. Se pueden apoyar en las diferentes
competencias de los miembros del equipo.
Comparte la responsabilidad en la toma de decisiones.
Puede impresionar ms como medida de presin dentro de la sesin.
Potencia una clara intervencin de todos y cada uno de los componentes.
Se pueden agregar grupos de especialistas para profundizar en los detalles del
acuerdo.
Un inconveniente puede ser la lucha interna por el poder o protagonismo:

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o Se arregla con un reparto equitativo de roles y contribuciones dentro del equipo y
configurando las diferentes funciones para evitar solapamientos y mala relacin.
o Tener un vigilante de los detalles es de suma importancia en las sesiones.
o Para confundir a la otra parte:
- Preguntar al que muestre menos pericia.
- Dispersar pidiendo la opinin personal de cada integrante del equipo contario.
- Provocar intervenciones desordenadas para provocar un proceso ms
emocional.

Matriz de tipos de negociadores

Confrontacin Evasin
Acuerdo Cesin
Dbil Negociador
Agresivo Pasivo


Negociadores dbiles

Son aquellos que no tienen argumentos ni personalidad para negociar. Esta
tipologa de negociadores suelen ceder en todas las fases de la negociacin ya que se
sienten arrastrados por las caractersticas personales de la otra parte.

En ocasiones son personas que no se sienten seguras de s mismas o que tienen la
percepcin de que pueden perder aquellas cosas que todava no han sido capaces de
conseguir.

Uno de los aspectos ms curiosos es que estn dispuestos a perder a favor de la otra
parte, ya que puede que piensen que en un futuro pueden volver a negociar y conseguir
lo que pretendan en el proceso.
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Los negociadores dbiles malgastan con facilidad todos los recursos que se les
facilitan y no tienen el control de los tiempos y las formas de la negociacin. Un
sntoma de debilidad es cuando la otra parte insiste en negociar con ellos ya que saben
perfectamente el resultado de las reuniones que van a mantener. Suelen tener buena
relacin con la otra parte y, en ocasiones, pueden utilizarse con el fin de abrir las
negociaciones dentro de un clima cordial entre las partes.

Negociadores agresivos

No suelen ser invitados a los procesos de negociacin. Son personas implacables y
de trato hostil que se manifiestan en trminos de inaceptable, innegociable o
simplemente que trabajan para hundir a la otra parte antes de hacer cualquier
concesin.

Estn totalmente centrados en sus propios intereses y no tienen ninguna intencin de
conocer o admitir las zonas de acuerdo si eso implica tener que ceder en algo.

Suelen tener malas relaciones con las personas de las otras partes y se muestran
orgullosos de sus resultados y de cmo han destruido las intenciones de la otra
parte.

Este tipo de negociadores no pueden trabajar en procesos colaborativos ya que
no tiene esta orientacin. Por otro lado pueden tener su hueco en aquellas
negociaciones de carcter competitivo o cuando una de las finalidades de la negociacin
es cerrar el acuerdo y olvidarse de la otra parte.

No son capaces de generar buenas relaciones y suelen tener problemas si se encuentran
en otra negociacin con los mismos interlocutores ya que les suelen esperar para
vengarse de ese comportamiento.

Utilizan manipulaciones emocionales y descalificativos para tratar con la otra parte sin
importarles las consecuencias de los mismos con tal de debilitar a la otra parte y
forzarla a un acuerdo.
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Negociadores pasivos

Son aquellos que manejan la negociacin con autntica pasividad sin importarles las
posibilidades de acuerdo ya que con tal de llegar a ese acuerdo pueden mostrarse
contrarios al mismo y tomar una posicin de ni para ti ni para m.

Esta personalidad de negociador suele ser muy nociva para la misma ya que se aleja
mucho de los acuerdo y relativiza la importancia del mismo teniendo una actitud
pasota y distante.

Suelen ser reacios a entrar en los proceso de negociacin y tambin pueden
generar una sensacin de confusin tanto en su equipo como en la parte contraria
tomando posiciones totalmente inexplicables dentro de las conversaciones entre las dos
partes.

Un negociador pasivo puede poner en peligro las relaciones en el corto y suelen
ser responsables de rupturas no deseadas en momentos clave de las negociaciones.

Perfil negociador

Estamos hablando del perfil ms valioso en un proceso de
negociacin. Es una persona con alto grado de
cumplimiento y equilibrio enfocado en conseguir
maximizar la zona de acuerdo con relaciones equilibradas y
estables que facilitan el mismo.

Los negociadores conocen a la perfeccin el perfil de sus
interlocutores y dominan no solo las tcnicas sino tambin el
proceso para proteger los mejores resultados para
todos.

Suelen mantener buenas relaciones a largo plazo con el resto de las partes y
ganan un prestigio que hace que sean respetados por todos.

Un negociador puede presumir de saber controlar todos los elementos
emocionales y poder tomar decisiones que abarcan acuerdos estables, sostenibles y
de buena calidad para ambas partes.
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TEMA 1 Ideas clave

Su control de las habilidades negociadoras es completo y tienen la capacidad
de mejorar las de los dems integrantes de su equipo proveyendo siempre una
gran cantidad de recursos al alcance de todos para terminar con xito las sesiones.

Suelen tener una personalidad basada en la escucha activa y la sensibilidad de
promover ambientes empticos donde son capaces de entender a la perfeccin las
pretensiones de la otra parte sin renunciar a las propias.

Abren escenarios de encuentro y buscan alternativas varias para facilitar encuentros en
la zona de acuerdo.

En el aula virtual encontrars un cuestionario que te servir para detectar en qu perfil
de los estudiados te encuentras.


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TEMA 1 Ejemplos
Ejemplos

Negociador

Director: F. Gary Gray
Intrpretes: Samuel L. Jackson, Kevin Spacey
Pas: USA
Ao: 1998

Vctima de una compleja conspiracin, un experto
negociador de la polica especializado en secuestros, se
ve obligado a tomar rehenes con el fin de probar su
inocencia. Adems, con la ayuda de un prestigioso
colega, intentar descubrir quin est detrs de la
trampa que le han tendido (FILMAFFINITY).

Muy interesante las escenas donde explica cmo se calibra el lenguaje.


La caza del Octubre Rojo

Director: John Mc Tiernan
Intrpretes: Sean Connery, Alec Baldwin
Pas: USA
Ao: 1990

Un submarino nuclear, bajo el mando de un prestigioso
general de la Unin Sovitica, se interna en el Ocano
Atlntico con rumbo a los Estados Unidos. La CIA, que
ignora si pretende atacarles o desertar de su pas, encarga
al agente Jack Ryan que se ponga en contacto con l para
saber sus verdaderas intenciones (FILMAFFINITY).

Especial atencin a cmo se negocia la rendicin sin hablar ni una sola palabra, solo
interpretando los mensajes.
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TEMA 1 Lo + recomendado
Lo + recomendado

No dejes de leer

Las emociones en la negociacin

Este libro ofrece consejos sencillos y convincentes para
manejar las emociones, incluso en las negociaciones ms
difciles.






El libro est disponible (EN PARTE) en el aula virtual o en la siguiente direccin web:
http://books.google.es/books?id=qANKvsYOnS0C&printsec=frontcover


La mecnica del intercambio y las concesiones en una negociacin

Hacer concesiones es algo que nos resulta incmodo. Sentimos que hacerlas es una
expresin de debilidad, que perdemos algo, que es un derrota, que puede ser
aprovechada por la persona, o entidad, a la que la hacemos.

No obstante, si analizamos las concesiones como un componente importante del
proceso de negociacin, su interpretacin debemos verla con un prisma diferente.

El artculo est disponible en el aula virtual o en la siguiente direccin web:
http://www.degerencia.com/articulo/la_mecanica_del_intercambio_y_las_concesion
es_en_una_negociacion


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TEMA 1 + Informacin
+ Informacin

A fondo

Negotiating in three dimensions

Artculo (en ingls) sobre la negociacin en 3D. Esta negociacin comprende las
tcticas a usar, el diseo del acuerdo y su configuracin. Su utilizacin depende de la
naturaleza de los obstculos a los que nos enfrentemos.

El artculo est disponible en el aula virtual o en la siguiente direccin web:
http://hbswk.hbs.edu/item/5497.html


Bibliografa

Bazerman, Max H.; Neale, Margaret A. (1993). La negociacin racional en un mundo
irracional. Barcelona: Ediciones Paids.

Beltri, Francesc (2000). Aprender a negociar. Barcelona: Paids.

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preguntas. Barcelona: Deusto.

Cohen, Steven; Altimira, Ricardo (2003). Claves de negociacin con el corazn y la
mente. Madrid: McGraw-Hill.

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Fisher, Roger; Ury, William (1985). S de acuerdo!: cmo negociar sin ceder.
Bogot: Norma.

Fuller, George (1999). Win-win management: t ganas, yo gano, la empresa gana.
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Tcnicas de negociacin y resolucin de conflictos
TEMA 1 + Informacin
Gmez-Pomar Rodrguez, Julio (1991). Teora y tcnicas de negociacin. Barcelona:
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Hindle, Tim (1998). La negociacin eficaz. Barcelona: Grijalbo.

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Irwin.

Luecke, Richard (2004). Negociacin. Barcelona: Ediciones Deusto.

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2000, 2005.

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comportamiento, delegacin efectiva. Barcelona: Gestin 2000.

Schoonmaker, Alan N (1990). Negocie y gane! Bogot: Norma.

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posiciones obstinadas. Bogot: Norma.

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sello Vergara.

Winkler, John (1986). Cmo negociar para mejorar resultados. Bilbao: Deusto.

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TEMA 1 Actividades
Actividades

Prctica: Preparando la negociacin

Metas Personales

Enumera tres metas que te gustara conseguir a travs de tu prctica en esta asignatura.

1.
2.
3.


Conocimientos previos para negociar

Cul es tu definicin de Negociacin?
Cules son los factores principales en un proceso de negociacin?
Qu tipo de personas tienen ms posibilidades en un proceso de negociacin?


Experiencias anteriores a la hora de negociar

Recuerda una de tus ltimas negociaciones. El grado de importancia no es
determinante. Lo ideal es que fuera una negociacin dentro del entorno laboral, aunque
no descartes una experiencia fuera de este entorno.

1. Cmo la titularas?
2. Cmo se configur la otra parte?
3. Cul fue el escenario? Represntalo esquemticamente.
4. Cules fueron las pretensiones de la otra parte? Trata de identificar al menos 4 o
5 variables.
Tcnicas de negociacin y resolucin de conflictos
TEMA 1 Actividades
El estilo competitivo es ms adecuado si

En qu momentos estara justificada la eleccin de este estilo?
Describe algunos ejemplos.


El estilo cooperativo es ms adecuado si

En qu momentos estara justificada la eleccin de este estilo?
Describe algunos ejemplos.


Tcnicas de negociacin y resolucin de conflictos
TEMA 1 Test
Test

1. Cul de las siguientes sentencias es cierta?
A. La negociacin es una forma de influir en el comportamiento del otro.
B. La negociacin es una forma de vencer al oponente.
C. LA negociacin es un proceso por el cual dos o ms partes con intereses
comunes festejan un acuerdo.
D. Nada de lo anterior.

2. Por lo general, cuando fallan las negociaciones es:
A. Porque no se ponen de acuerdo las dos partes.
B. Porque las partes han trabajado ms sobre el contenido que sobre el proceso.
C. Porque no se han dado las condiciones previas para el entendimiento.
D. Porque no se soportan los negociadores.

3. En el modelo de KOLB, qu es hacer?
A. Una fase del modelo.
B. Aplicacin activa de los conceptos en nuevas situaciones.
C. Una posicin entre convergente y acomodador.
D. Todo lo anterior.

4. En la jerarqua de necesidades de Maslow:
A. No se puede escalar si no se satisfacen las necesidades anteriores.
B. Se escala libremente segn la persona sin importar las necesidades previas.
C. Naces encasillado en una necesidad.
D. Sirve para reconocer donde no quieres estar.