Desarrollo Organizacional

COMO DEBE ENTENDERSE EL DESARROLLO DE LA ORGANIZACIN

Durante los aos 50 y 60 naci un nuevo integrado tipo de capacitacin, conocido como DO.
Este consiste en una estrategia de intervencin que utiliza el proceso de grupo para modificar
la cultura de la organizacin, con el o!eto de "acer que ocurra el camio planeado. #e
propone camiar creencias, actitudes, valores, estrategias y pr$cticas que la organizacin
pueda adaptarse me!or a su tecnolog%a y al r$pido ritmo de camio.
#urgi por dos causas& primero que las empresas necesitaan que "uiera cierta estrategia
para apoyar la capacitacin, ya que la compensacin por el traa!o realizado no era la
apropiada para reforzar la capacitacin. El segundo fue que el ritmo tan r$pido de camio
requer%a que las organizaciones fueran fle'iles para sorevivir y prosperar.
El DO trata de desarrollar a toda la organizacin para que pueda responder al camio de
manera m$s uniforme y eficiente. Dic"o de otra manera, el o!etivo del DO es camiar todas
las partes de la organizacin para "acerla mas "umana, mas eficaz y mas capaz de renovarse
a si misma.
CARACTERSTICAS DEL D.O.
Orientacin Sistmica
Deido a los camios tan din$micos de la sociedad actual, las organizaciones
requieren que todas sus partes traa!en !untas para resolver prolemas y aprovec"ar
las oportunidades que acarrea el camio. Entonces la cuestin $sica es ()mo
pueden traa!ar !untas todas las partes para ser eficientes*
Valores Humansticos
#on supuestos positivos sore el potencial y el deseo de crecimiento entre los
empleados. +na organizacin necesita empleados que deseen ampliar sus destrezas y
aumentar sus aportaciones.
, -a colaoracin
, -a comunicacin aierta
, -a confianza interpersonal
, -a participacin del poder
, -a confrontacin constructiva.
.odas estas caracter%sticas ofrecen una ase de valores para los esfuerzos de
comportamiento organizacional.
Uso de un agente de cambio
-a funcin del agente consiste en estimular, facilitar y coordinar el camio.
/nicia el camio y despu0s se mantiene a!eno a 0l
Esta persona suele ser una persona e'terna a la compa%a, para que su participacin
sea o!etiva y e'periencia mas "eterog0nea, a pesar de ello traa!a en con!unto con un
persona de 1ecursos 2umanos.
Estos agentes desempean papeles muy delicados, y en muc"as ocasiones no son
muy ien reciidos por las personas de la organizacin, esto es por la resistencia al
camio que se genera en los empleados.
Solucin de problemas
Este es un punto importante en el DO, ya que capacita a los participantes para que
identifiquen y solucionen prolemas reales y muy interesantes, en lugar de que slo los
analicen tericamente, como en el aulas, esta t0cnica se llama 3investigacin para la
accin4. Es decir, los empleados aprenden a aprender de sus e'periencias para que
puedan solucionar nuevos prolemas en el futuro.
Retroalimentacin
El Do depende en gran medida de la retroalimentacin a los participantes para que
0stos recian informacin que les ayude a sustentar decisiones, tami0n impulsa a
entender cmo los ven los dem$s y as% tomar acciones auto correctivas.
Orientacin de contingencia.
El DO se aplica a situaciones concretas y est$ orientado a la contingencia, es uan
t0cnica fle'ile que adopta formas de accion adecuadas a necesidades particulares, en
general el agente de camio utiliza la discusin aierta de varias posiles alternativas
es una uena formula.
Aprendizaje vital o eperimental
Este termino significa que los participantes aprenden los tipos de prolemas "umanos
a los que se enfrenta en el traa!o, mediante su e'periencia laoral5 posteriormente
pueden analizar y discutir sus propias e'periencias y asi aprender de ellas. Esta
t0cnica suele producir me!ores camios, ya que no solo es teor%a la que aprender si no
que tami0n de situaciones practicas.
!ntervencin en nuevos niveles
)omo la meta general del DO es construir empresas as eficientes que sigan
aprendiendo, adaptandose y me!orando, se dee tener en cuenta que pueden surgir
prolemas en el nivel individual, interpersonal, de grupo, entre grupos o de la
organizacin total. Es por ello que se dee preparar una estrategia gloal de DO con
uan o mas intervenciones para ayudar al individuo o al grupo si es necesario.
EL PROCESO DE FUNCIONAMIENTO
El DO es un proceso comple!o. #u diseo y realizacin pueden tardar uno o dos aos y el
proceso puede continuar de manera indefinida. #e trata de que la organizacin "aga la
transicin de donde se encuentra actualmente a donde deer%a de estar, a6n entonces
prosigue el proceso, pues se deen evaluar los resultados y no perder el %mpetu.
1. Diagnostico inicia
El consultor se reune con la alta gerencia para definir la naturaleza de los prolemas de
la empresa y se asegura del apoyo completo de la autoridad.
Decisin de la
Gerencia
de utilizar el
DO,
seleccionar el
consultor
Planeacin de
la
Accin y
Solucin de
problemas
Diagnstico
de
Necesidades
por
la gerencia y
el
consultor
Retroalimenta
cin
De la
informacin
Y
confrontacin
Recopilacin
De los
datos
!aluacin
y
seguimiento
Desarrollo
"ntergrupal
#onstrucci
n
De e$uipos
% &
'
( )
* +
!. Int"g#aci$n %" a in&o#'aci$n (#"co)iaci$n %" %atos*
#e pueden llevar a cao encuestas para determinar el clima de la organizacin y los
prolemas conductuales. 7eneralmente el consultor se entrevista con grupos fuera del
traa!o, preguntando asuntos que se refieren a su las condiciones que atriuyen e
interfieren con su eficiencia y qu0 es lo que le gustar%a camiar de la organizacin al
empleado.
+. R"t#oai'"ntaci$n , con&#ontaci$n
#e asignan grupos de traa!o para revisar la informacin otenida, discutir las $reas de
desacuerdo y estalecer la prioridad del camio.
-. Pan"aci$n %" a acci$n , so.ciona# )#o/"'as.
-os grupos utilizan esta informacin para elaorar recomendaciones para el camio.
Discutiendo los prolemas reales, los planes, asignar tareas a los responsales y
tiempo para cada actividad.
0. Const#.cci$n %" "1.i)os
.odo el tiempo el consultor motiva para que los integrantes eval6en su forma de
traa!ar en equipo, la construccin de equipos puede promoverse si se logra que cada
gerente y sus suordinados traa!en !untos en las sesiones de DO.
6. D"sa##oo int"#g#.)a2 Despu0s de formar equipos, se pueden formar grupos mas
grandes que comprendan varios de ellos.
3. E4a.aci$n , s"g.i'i"nto
El consultor ayuda a la organizacin a evaluar los resultados de sus esfuerzos de DO y
a desarrollar programas adicionales en $reas en las que son necesarias.
.odos estos pasos son un proceso, por lo que todos estos deen aplicarse si se desea reciir el
eneficio completo del DO, si en una organizacin solo se llegaran aplicar dos o tres no
servir%a de nada y al contrario se conseguir%a una gran decepcin por el resultado.
M5TODOS DE CAPACITACIN UTILIZADOS
En el DO se usa la capacitacin convencional 8como las conferencias, los deates, filmes y
estudios de caso, etc9 para algunos propsitos, para otros se usan otros m0todos que aqu% se
mencionan.
Ca)acitaci$n %" La/o#ato#io.
-os programas de DO se asan por lo general en el aprendiza!e e'perimental y en el
adiestramiento de laoratorio. Este ultimo propicia un amiente en el que los participantes
e'perimentan a trav0s de sus propias situaciones.
a" #uego de papeles
Es un m0todo en el que se trata de la actuacin espont$nea de una situacin real de
dos o mas personas pero en condiciones controladas. -os otros compaeros fungen
como espectadores y asi se logra un uen aprendiza!e. :ediante el !uego los
participantes pueden enriquecer su propia vivencia e'perimentando estos papeles,
mientras que en la realidad solo se puede e'perimentar uno.
)omo desventa!as tiene que es costoso y tardado, requiere de instructores
e'perimentados, porque la e'periencia puede tornarse desagradale si no es as%.
b" Simulaciones
-as simulaciones son actividades que pueden durar "oras y "oras y "asta d%as. #on
m0todos e'perimentales de %ndole general que originan muc"as dimensiones de la vida
laoral de las empresas, por e!emplo& el amiente f%sico, la !erarqu%a y papeles
organizacionales. #e recrea la realidad y se ofrecen amientes mas naturales para
oservar el comportamiento.
c" $oldeado de comportamiento
#e asa en el aprendiza!e social de la oservacin, la imitacin es el moldeado del
comportamiento, se asa en la demostracin, en la e'plicacin, en la pr$ctica y en la
retroalimentacin. Este m0todo se usa ;por e!emplo, para ayudar a los supervisores a
motivar a un empleado a resolver el prolema de retrasos o a dar reconocimiento a un
empleado destacado.
El m0todo funciona as%, el educando ve un video en el que actores estan demostrando
una situacin real, es decir se enfrentar a prolemas y los solucionan, los espectadores
discuten de la trama y opinan como se "uiera resuelto de otra forma, etc.
d" %rupos de encuentro
/ncluyen interacciones no estructuradas de pequeos grupos en situaciones de estr0s
que requieren que las personas se "agan receptivas a los sentimientos de los dem$s,
con el fin de desarrollar una actitud de grupo aceptale. -os participantes desempean
sus propios papeles, participan como individuos, sin emargo el amiente es artificial y
sus patrones sociales ordinarios muestran no ser los ordinarios.
E6EMPLOS DE PROGRAMAS DE D.O.
El programa ideal de DO es el que est$ adecuado a las necesidades espec%ficas de una
organizacin, el consultor puede elaorar !unto con la alta gerencia un programa que re6na los
requisitos particulares de la misma. #in emargo, algunos consultores "an elaorado
programas alrededor de cierto tipo de marcos de referencia, los < ien aceptados son los
siguientes&
La 'at#i7 g"#"ncia
1oert =la>e y ?ane :outon elaoraron la matriz generancial. E- programa completo
consiste en seis fases, aunque no en todas las organizaciones se llevan a cao todas.
Fase 1:
Es la presentacin de un marco de referencia, llamado :atriz gerencial, esta
esta asado en el estilo gerencial de las dimensiones de inter0s 8por el
personal o por la produccin9, clarifica la forma en que esas dimensiones est$n
relacionadas entre s% y estalecen un lengua!e uniforme y un marco de
referencia para comunicas aspectos conductuales.
)omo se ve en la figura, los gerentes @.A tienen gran inter0s por el personal pero poco
por la produccin, lo cual "ace que disminuya la productividad. #e les llama 3gerentes
country,clu4. -os gerentes A.@ son lo contrario y suelen ser !efes autoritarios. )omo se
ve el equilirio esta en las dimensiones 5.5.
Fase 2:
#e ocupa del desarrollo de equipos de traa!o, utilizando la matriz como un
marco para la discusin. #e dedica al traa!o de un solo equipo y al gerente del
cual este depende directamente.
Fase 3:
Bpunta a reducir el conflicto entre los grupos, trata de disminuir las luc"as por
el poder y la competencia en los equipos, para demostrar como puede producir
eneficios la colaoracin para todas partes.
Fase 4: Desarrolla un modelo de organizacin ideal.
Fase 5: =usca ampliar el modelo
Fase 6: Croporciona la evaluacin del programa.
Sist"'as 1 a -.
Es otro marco de referencia de DO, pero este utiliza D sistemas gerenciales, fue
desarrollado por 1ensis -i>ert. Estos sistemas son los siguientes&
#istema @& E'plotadoe,autoritario
#istema <& =enevolente,autoritario
#istema E& )onsultivo
#istema D& Carticipativo
-os dos calificativos aqu% son& la actitudes participativas o autoritarias.
En este programa, el consultor administra una encuesta del clima de la organizacin
para identificar el sistema que esta en uso en ella y para conocer sus puntos de vista
sore el sistema ideal que la organizacin dee tener.
TRABA6O EN E8UIPO
El equipo de traa!o es un grupo pequeo de colaoracin que mantiene contacto regular y que
realiza una accin coordinada. )uando los miemros conocen sus o!etivos, cuando
contriuyen de manera responsale y entusiasta a la realizacin de la tarea y se apoyan
mutuamente, decimos que est$n realizando un traa!o en equipo.
Ca#act"#9sticas %" "1.i)os "&ici"nt"s
A'/i"nt" )#o)icio.
-os supervisores necesitan desarrollar una cultura organizacional que cree condiciones
de cooperacin, confianza y compatiilidad para que se pueda traa!ar en un clima
calido de traa!o.
:a/ii%a%"s , ca#i%a% %" #o"s
-os miemros del equipo deen estar ien calificados para efectuar su traa!o y tener
el deseo de cooperar, deen responder voluntariamente a los requisitos del traa!o y
llevan a cao cuanto se necesita para alcanzar las metas del equipo.
+n e!emplo de ello es lo que pasa en un quirfano con todas las personas del equipo
quir6rgico, responden a una crisis durante la operacin, el reconocimiento mutio de la
urgencia les "ace ver la necesidad de una accin simultanea y de una respuesta
coordinada para salvarle la vida al paciente.
M"tas %" o#%"n s.)"#io#
+na de las principales responsailidades de los gerentes consiste en tratar de que los
miemros del equipo no pierdan de vista su traa!o gloal. Cor desgracia, en ocasiones
las pol%ticas de la empresa llegan a fragmentar los esfuerzos individuales y desalientan
el traa!o de equipo.
P#"'ios %" "1.i)o.
Otro elemento capaz de estimular el traa!o en equipo es la presencia de premios del
equipo.
Posi/"s )#o/"'as con " "1.i)o.
Cor ser comple!o y din$mico el traa!o de equipo es sensile a todos los aspectos del amien
organizacional, el e'ceso de camios y de transferencias personales ostaculizan las
relaciones de grupo e impiden el desarrollo del traa!o en equipo.
Fo#'aci$n %" "1.i)os
#e necesita que no solo los miemros del equipo traa!en eficientemente, si no tami0n se
necesita de la cooperacin de todos los equipos que constituyen una organizacin.
-a formacin de equipos impulasa a los miemros ae'aminar como traa!an !untos, a identificar
sus prolemas y a encontrar medios mas eficaces de cooperacin. -a meta es "acer mas
eficaz el equipo.
BENEFICIOS ; LIMITACIONES DEL DO.
El DO representa una util intervencin en la organizacin
#u principal venta!a consiste en tratar de enfrentar el camio en toda la organizacin o en una
parte sustancial de ella.
Otros eneficios son& una me!or motivacin, productividad, calidad del traa!o, satisfaccin en
el traa!o, traa!o en equipo y resolucin de conflictos.
.ami0n se reducen factores negativos como el ausentismo y la rotacin.