ESCUELA POLITCNICA DEL EJRCITO LATACUNGA

GESTIN DE LA CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD

NOMBRE: EDWIN PATRICIO ANGULO VALLEJO
FECHA: 29/12/2011

Actividad de aprendizaje 2.1.1
1. La compaa NOPERTI, especialista en la fabricacin de lencera para cama, recibi la
certificacin ISO 9001:2008.

Entre los inconvenientes que tuvo la empresa el ms destacado es que tuvo que mejorar sus
procesos de produccin, elevar sus estndares de calidad y ofrecer un mejor producto a sus
clientes en un perodo de tiempo corto. Un dato interesante de esta compaa es que la
certificacin fue otorgada en seis meses, lo cual nos comentaron que es considerado un
tiempo rcord.
Los beneficios que se obtuvo fue un desarrollo para NOPERTI, no solo en la parte prctica, ya
que tambin optimizado la comunicacin y motivado a su personal para trabajar con mayor
seguridad, segn la empresa.
No pudo darnos ms detalles porque se encontraba demasiado ocupado y nos hablo muy
poco pero conciso de lo que fue la certificacin.

2. CEDAL, nos coment que los procesos operativos, de soporte y de gestin de CEDAL estn
certificados bajo normas internacionales de calidad.

El gerente general de CEDAL, Ingeniero Fausto Torres, supo decirnos que la empresa est
empeada en cumplir los ms altos estndares de eficiencia en sus procesos internos para
alcanzar una mayor competitividad en los mercados. Adems aadi que el mejoramiento
continuo es parte de su filosofa corporativa.
Entre los beneficios que se obtuvieron dijo que eran las facilidades de poder obtener otras
certificaciones internacionales como por ejemplo la certificacin ISO14001 en materia
ambiental o la OHSAS 18001 para seguridad industrial.
Lo nico que nos dijo sobre los inconvenientes que tuvieron fue el de realizar un trabajo en
todas las reas para obtener lo mejor de cada una de ellas para as lograr el objetivo que se
propusieron en obtener la certificacin.
Se puede decir que de esta manera, CEDAL se reafirm como la primera y nica planta
extrusora de aluminio en el Ecuador que cumple con los estndares internacionales que exige
la norma de Calidad ISO 9001:2008.
3. ECUADOR TV Y RADIO PBLICA, recibieron el ISO 9001:2008 por su gestin de calidad,
convirtindose as en los primeros medios de comunicacin del pas en conseguirlo.

La ventaja de estar en los niveles de eficiencia en cuanto a programacin y personal, es el
estar en un entorno global como la institucin pblica es una oportunidad para que la
audiencia y los patrocinadores vean en Ecuador TV, una entidad confiable.
El proceso para obtener la certificacin fue muy intenso y const de cinco etapas, primero fue
el diseo del sistema, la implementacin del mismo, el desarrollo de las polticas, adems del
formato, los procesos instructivos y la capacitacin del personal.
Tambin seal que con esta implementacin se han dejado de cometer errores, como sacar
del aire programas porque tienen problemas, o no tener seal, nos dijo que ya no tienen
tantos problemas que no son perfectos y que no buscan la perfeccin.

CONCLUSIN
Podemos concluir diciendo que la obtencin de un Certificado de Calidad tiene como finalidad
generar confianza en los clientes al hacerles saber que ya cuentas con productos o servicios
que estn avalados por una empresa Certificadora Oficial. Esto permitir a su empresa o
negocio mejorar su imagen y credibilidad ante la vista de sus clientes y de la competencia
misma.
En el pas apenas 859 empresas cuentan con la certificacin de la Organizacin Internacional
para la Estandarizacin (ISO) 9001. Esto significa que el resto (un universo amplio) no cumple
con normas que garanticen calidad en sus procesos de gestin u operacin.
La adopcin de un sistema de gestin de la calidad debera ser una decisin estratgica de la
organizacin. El diseo y la implementacin del sistema est influenciado por:
Sus necesidades cambiantes.
Su entorno organizativo, cambios en ese entorno y los riesgos asociados con ese entorno.
Sus objetivos particulares.
Los productos que proporciona y los procesos que emplea.
Su tamao y la estructura de la organizacin.
Actividad de aprendizaje 2.1.2
Al entrevistar en la localidad de salcedo en la Asociacin de Productores y Comercializadores
de los Helados de Salcedo PROCOHESA, lo que nos pudieron decir sobre ste tema es lo que
vamos a describir a continuacin.
1. Confianza en s mismos y empata entre todos los socios
La confianza en el proyecto se tuvo debido a que hubo una planificacin muy buena y con la
colaboracin de todos los socios que formaron un grupo muy unido y consolidado lo cual haca
las cosas ms fciles y que todo lo que se propusieron salga muy bien y poder alcanzar las
metas.
2. nfasis en el producto
Es importante ofrecer un producto de excelente calidad al cliente para que en futuras compras
el cliente no pierda la lealtad con la empresa. Adems hay que tratar de mejor continuamente
el producto para satisfacer con los requerimientos del cliente utilizando materia prima de
primera calidad.
3. Trabajar da a da con entrega
Ese fue el compromiso de todos los socios, cada quien aportar con su granito de arena para
que la empresa pueda surgir y alcanzar las metas que se propusieron, el trabajo al inicio fue
difcil para todos y bastante intenso pero al final la empresa sali adelante y eso es un orgullo
para y una satisfaccin para todos los socios.
4. Inversin inicial
Fue una inversin bastante grande la que se realiz en sta empresa para poder comprar la
maquinaria, instalaciones y personal que se encontrara dentro de la empresa. Es muy difcil
empezar un negocio pero el trabajo en equipo siempre es importante para que la empresa
alcance las metas que se propone.
5. Amplio conocimiento del campo laboral
Es importante conocer el medio en el cual la empresa va a entrar para saber los competidores
que se tienen y de esta manera poder igualar e incluso superar con el tiempo a las grandes
empresas. Se deben tener objetivos o metas grandes pero siempre bien centradas y con una
buena planificacin.
6. Tecnologa
Siempre se debe estar innovando dentro de la empresa ya que da a da sale al mercado
tecnologa nueva que puede mejorar la calidad del producto, esto tambin ayuda a estar a la
par con grandes empresas que se dedican al mismo negocio.
7. Capacitacin del personal

Es muy importante este factor debido a que del personal depende el producto que va a salir
hacia el cliente, es una de las partes fundamentales dentro de la empresa, por esta razn hay
que capacitarlos y motivarlos continuamente para que entreguen toda su capacidad y
conocimientos a la empresa para que esta prospere.

8. Conocimiento del producto

Se debe investigar mucho acerca del producto que se va a realizar debido a que esto es
primordial antes de crear la empresa, con un conocimiento amplio se puede ofrecer al cliente
un producto de gran calidad.

Actividad de aprendizaje 2.1.3
Con ejemplos, aplicables a una empresa de su localidad, resuelva de las PREGUNTAS DE
REPASO, los numerales 12 y 16, descritos en la pgina 491 del texto gua Administracin y
control de la calidad de Evans James.
12. Analice las barreras para la implementacin exitosa de la calidad total. Cules son algunos
de los errores ms comunes que las organizaciones cometen al tratar de implementar la
calidad total?

El hecho de creer que la calidad total significa hacer muchas cosas, como recopilar
daos, formar equipos o que solo se aplica a grandes empresas.
Cuando las organizaciones aducen falta de tiempo como la razn por la que no buscan la
calidad total, es evidente, que a menudo, la organizacin tiene tiempo suficiente para
corregir los errores, volver a reprocesar productos defectuosos y perder el tiempo en
procesos complejos que resultan de aos de deficiencia.
Para cambiar sus prcticas administrativas, las organizaciones deben ocuparse primero de
sus valores fundamentales.
Otra de las razones es lo que Deming llama constancia del propsito en su versin
original de los 14 puntos. Quienes implementan las iniciativas de calidad a menudo tienen
objetivos y prioridades que estn en conflicto.
La ausencia de una visin integral de la calidad (razn por la cual se utiliza el trmino
total en la calidad total). Muchos enfoques al implementar la calidad son
unidimensionales y, por tanto, estn propensos al fracaso.
Otro peligro radica en la falta de entendimiento de los aspectos culturales y la tendencia a
imitar a otros, la forma fcil de actuar.

16. Qu es una organizacin que aprende? Por qu este concepto es importante para la
calidad total?
Peter Senge, se ha convertido en el principal defensor del movimiento de la organizacin que
aprende, y dice que es una organizacin que expande continuamente su capacidad de crear su
propio futuro. Para este tipo de organizaciones, no basta con sobrevivir. El aprendizaje para
la supervivencia, mejor conocido como aprendizaje adaptativo, es importante y, de hecho
es necesario. Pero, para una organizacin que aprende, el aprendizaje adaptativo debe estar
complementado con el aprendizaje generativo, un aprendizaje que aumenta nuestra
capacidad de crear. Senge dice adems que una organizacin no puede dar por hecho que
tendr xito a largo plazo slo por tener lderes comprometidos que utilizan los principios de
calidad total para la planeacin estratgica y el despliegue de polticas, practicar la calidad
total en las operaciones cotidianas y utilizarla para la mejora continua del proceso actual.
Las organizaciones que aprenden han adquirido habilidades en la creacin, adquisicin y
transferencia del conocimiento y en la modificacin del comportamiento de sus empleados y
otros y otros colaboradores en sus empresas. La clave para desarrollar organizaciones que
aprenden, segn Senge, es un nuevo enfoque en el liderazgo. Los lderes deben desarrollar la
capacidad de integrar el pensamiento creativo y la solucin de problemas a lo largo de toda la
organizacin.
David Garvin, identifica a la organizacin que aprende como una organizacin que tiene la
capacidad de crear, adquirir y transferir el conocimiento, as como modificar el
comportamiento para reflejar los nuevos conocimientos e ideas.

Es importante ya que dentro de la empresa es de vital importancia que el conocimiento est
presente en toda la organizacin, puede existir un momento en el que el personal clave se va
de la empresa por cualquier circunstancia, si el conocimiento no esta archivado o repartido en
todos, la empresa perder la calidad del producto o servicio y por ende perder la calidad
total, es decir que el cliente ya no estar satisfecho con el producto o servicio y por ende la
nica perjudicada ser la organizacin.

Actividad de aprendizaje 2.1.4
Investigue por lo menos dos empresas (una grande y una pequea) e identifique y describa
con claridad por lo menos cuatro factores que diferencian la implementacin de un sistema de
calidad entre estas empresas grandes y pequeas. Explique.
Factor Direccin:
En una empresa grande se va a necesitar de un gran nmero de directivos para que puedan
controlar cada una de las partes en las que se encuentra dividida, para que todos los procesos
se realicen sin ningn contratiempo y de esta manera conserve el producto su calidad. En una
pequea empresa se necesitaran de los directivos bsicos e indispensables ya que no va a
existir mucho personal al cual se lo deba controlar, en muchas ocasiones en las empresas
pequeas se designa varias funciones a una misma persona ya que el trabajo no es tan
complicado como en el de las grandes empresas que controlan a cientos de personas.
Factor Tecnologa:
Una gran empresa debe mantener su prestigio pero lo ms importante la calidad de sus
productos, pero necesariamente siempre deben estar en un mejoramiento continuo, estas
grandes empresas para poder mejorar la calidad de sus productos deben adquirir las ltimas
tecnologas ya que esto s se encuentra a su alcance. En una pequea empresa se deben
acomodar y salir adelante con la maquinaria que se disponga ya que los ingresos no son tan
amplios como las grandes empresas que si disponen del capital suficiente para adquirirlas.
Factor Instalaciones:
Las empresas grandes obviamente debido a la produccin que van a realizar, el gran personal,
las mltiples mquinas que se operaran, etc., necesitan de un espacio muy amplio e
instalaciones adecuadas dependiendo del producto o servicio que la empresa vaya a entregar.
Una empresa pequea se puede acomodar en un espacio reducido debido a que la
maquinaria, personal, etc., no van a necesitar un gran espacio para poder trabajar y
desarrollar el producto o servicio que se ofrece.
Factor Innovacin:
Es muy importante este factor en una empresa grande, ya que por el hecho de ser grande va a
tener muchos competidores potenciales que se quieran acercar a ella e incluso superarla,
adems el nmero de clientes va a ser muy superiora al de una pequea empresa, por esta
razn la empresa siempre debe estar innovando tanto en tecnologa como en el producto o
servicio para que el cliente mantenga su lealtad hacia la empresa y no decida obtener
productos o servicios de la competencia. En las pequeas empresas en ocasiones no es
necesario la innovacin, pero en otros casos si es muy importante ya que al ser pequeas
empresas va a existir ms competidores que puedan alcanzar ese nivel con facilidad, la
innovacin debe ser continua tanto en las grandes como en las pequeas empresas ya que de
esta manera se va a captar ms clientes leales con la empresa.

Actividad de aprendizaje 2.2.1
Mediante un cuadro comparativo y con un ejemplo de una empresa, demuestre y explique la
diferencia entre un problema estructurado, semiestructurado y mal estructurado.

PROBLEMA

Estructurado


Semiestructurado

Mal Estructurado





DIFERENCIA

Resultan del
desempeo
insatisfactorio desde el
punto de vista de los
grupos de inters que
no son clientes. Son
aquellos que se originan
en sistemas repetitivos,
es decir, en sistemas
que siguen leyes.


Los usuarios no estn
satisfechos con los
resultados del sistema,
como los niveles de
calidad o de servicio al
cliente. Tienen mltiples
variables, generalmente
poco o nada conocidas.
Las interacciones son
complejas y
desconocidas.

En general no tienen
una solucin correcta y
nica. Resultan del
desempeo
insatisfactorio en un
sistema mal
especificado. Es decir, la
tarea es no
estandarizada y los
procedimientos y
requisitos no la
especifican por
completo.






EJEMPLO

Por ejemplo esto tiene
que ver en los costos y
productividad,
supongamos en una
empresa de helados, la
calidad del helado
puede seguir siendo
aceptable pero el
desempeo del sistema
no alcanza las metas
organizacionales
internas.


Por ejemplo hubo un mal
proceso en la fabricacin
de los helados, por lo
tanto el producto no va
tener en este caso el
mismo sabor que
anteriormente lo tena, es
decir que el cliente se
encontrar insatisfecho
con el producto que la
empresa ofrece.

Por ejemplo en las
entregas de helados
existe un problema, es
decir afecta
directamente a las
ventas de los helados, si
no hay una forma
correcta de vender el
producto, significa que
el problema no se
puede resolver
estableciendo normas
que no existen

Actividad de aprendizaje 2.2.2
Revise y analice del apartado CALIDAD EN LA PRCTICA, el tema denominado: SIX SIGMA
EN NATIONAL SEMICONDUCTOR, descrito desde la pgina 526 hasta la 527 del texto gua
Administracin y control de la calidad de Evans James y en forma argumentada proceda a
desarrollar los numerales 1 y 2 del acpite Aspectos clave para anlisis, constante en la
pgina 527.
1. Explique cmo National Semiconductor aplic el proceso DMAIC.
En marzo de 2004, CTMG lanz su segunda ola de programas Six Sigma, proyectando ahorros
similares de 44 proyectos. Cuatro de estos proyectos dirigidos a asuntos que existen en sitios
mltiples, mientras que nueve dirigidos a la satisfaccin del cliente, la calidad o la mejora de la
seguridad.
Un ejemplo de un proyecto de esta clase se tuvo en la instalacin de South Portland, Maine,
de National Semiconductor, que produce dispositivos CMOS avanzados para clientes como
Samsung, Motorola y Nokia. El sitio vio una oportunidad de mejorar los rendimientos sobre un
proceso de fabricacin de 0,35 m (la caracterstica ms pequea en las obleas es de 0,35 m)
al hallar y eliminar fuentes de variacin en el flujo de manufactura. CTMG sigui el protocolo
DMAIC de Six Sigma tomando las siguientes acciones:
DEFINIR: un estudio de rendimiento de prueba elctrica PE durante un perodo de 18
semanas al comienzo del proyecto mostr que haba una oportunidad para un
rendimiento adicional de alrededor de 1.5 por ciento para todas las obleas en esta
tecnologa.
MEDIR: el anlisis de las razones para obleas fallidas en la PE identific tres mdulos de
proceso que indicaban variacin excesiva en el proceso de fabricacin.
ANALIZAR: Se determin que siete factores tienen un efecto en los tres modos de falla
claves, utilizando software estadstico JMP, el equipo desarrollo tres experimentos para
determinar que interacciones tenan el mayor efecto en el rendimiento.
CONTROLAR: se cre un plan de control que defini los requisitos para todo parmetro
crtico, mediante la ejecucin de mtodos de control de proceso mejorados, el equipo
pudo superar el objetivo inicial.

2. Qu factores facilitaron la adopcin de Six Sigma? Cmo se relaciona su respuesta con los
asuntos analizados en el captulo 9?

Six Sigma se pospuso otro ao hasta que en la reunin cumbre bianual de CTMG, Aggarwal
contrat otra firma consultora para reintroducir Six Sigma. Thomas A. Little Consulting tena
experiencia en procesos de alta tecnologa (fabricacin de discos duros) que tenan mucho en
comn con la fabricacin de semiconductores y present un argumento convincente para Six
Sigma aplicado a los mtodos de fabricacin muy orientados al proceso de la industria de
semiconductores. Esto fue suficiente para convencer al vicepresidente de la planta de National
en Malasia para lanzar un programa de Six Sigma piloto con diez proyectos.

Cmo se relaciona su respuesta con los asuntos analizados en el captulo 9?

En que siempre hay que buscar la mejor alternativa y las mejores condiciones para aplicar un
Six Sigma, como vimos en el caso anterior quien aplicaba el Six Sigma tena que ver en similar
aspecto con el producto de la compaa y saba del campo en el que se iba a dar; por lo cual
dio buenos resultados, el objetivo del Six Sigma depende de la compaa en la que se
desarrolle debe concentrarse en la eliminacin del desperdicio en todas sus formas, incluido
los defectos que requieren del reproceso, el movimiento innecesario de materiales o
personas, el tiempo de espera, la sobreproduccin, etc., con lo cual se busca mejorar el
desempeo y por ende dar mejores resultados econmicos en las compaas.


Actividad de aprendizaje 2.2.3

Investigue, analice y resuma el proceso para construir una casa de calidad, y determine qu
departamentos y procesos de una empresa deben participar en cada uno de los pasos en
este proceso.



La Casa de la calidad apareci en 1972 en el diseo de un petrolero por Mitsubishi Heavy
Industries. Akao ha reiterado en numerosas ocasiones que una casa de la calidad no es QFD
(Despliegue de la Funcin de Calidad), es slo un ejemplo de una herramienta.

La Casa de la Calidad permite la documentacin formal del proceso lgico a travs de la
superposicin de matrices donde se traducen las necesidades de los clientes en caractersticas
especficas de productos o servicios. Esta herramienta permite entre otras cosas entender
mejor las prioridades de los clientes y buscar cmo responder de forma innovadora a dichas
necesidades.

La estructura matricial de la Casa de la Calidad o Funcin de Despliegue de la Calidad es la
siguiente:

FASE I: Identificar y jerarquizar a los clientes.

Este paso es indispensable para comprender a los clientes y considerar correctamente sus
expectativas. Nos permitir seleccionar el/los segmento/s de clientes adecuados para recoger
la informacin necesaria para realizar el despliegue de la calidad demandada y planificada. En
esta fase es imprescindible la participacin del Departamento Comercial de la organizacin,
que probablemente poseer datos al respecto.

FASE II: Identificar de las expectativas del cliente.

Esto implica "ir al lugar de los hechos, ir a donde est la accin". No se puede escuchar la voz
del cliente a distancia. Es necesario visitar, preguntar, volver a preguntar y volver a preguntar
hasta entender claramente qu es lo que el cliente necesita. De esta forma descubriremos
las demandas explcitas y latentes sobre nuestro servicio y, a ser posible, conoceremos
tambin el servicio de la competencia y la opinin del cliente sobre ellos. En esta fase deben
implicarse distintos departamentos y, especialmente, las personas que habitualmente tienen
contacto directo con los clientes. Los medios necesarios para ello, pueden ser los siguientes:

Grupos de discusin.
Informes sobre quejas.
Estudios existentes en base a encuestas realizadas.
Informes de responsables comerciales, de trfico, etc.
Publicaciones y artculos.
Informaciones sobre la competencia.
Este tipo de informaciones suelen presentar dos inconvenientes: son poco exhaustivas y poco
precisas. Ambos, se superan en la fase siguiente.
FASE III: Conversin de la informacin en descripciones verbales especficas.
Los datos anteriores nos deben servir para adquirir una primera orientacin sobre las
preferencias del cliente. De este modo contaremos con una informacin base que
reelaboraremos en esta fase, con el fin de presentar un cuestionario completo a una muestra
de clientes ms amplia. Esta reelaboracin es necesaria si pensamos que, normalmente, no se
es muy especfico al plantear las demandas. Se trata de convertir la informacin directa en
informacin verbal ms precisa que nos permita obtener medidas concretas.
FASE IV: Elaborar y gestionar la encuesta a clientes.
El ltimo paso de la toma de datos es distribuir una encuesta a usuarios de nuestro servicio,
que conozcan tambin la competencia. En este cuestionario se les pide que evalen, de 1 a 5
(1: no ejerce influencia; 5: ejerce fuerte influencia) la influencia de cada uno de las demandas
estudiadas a la hora de elegir una organizacin u otra. Se pide tambin que valoren cul es la
posicin, en cada una de esas variables, de la propia organizacin y las de la competencia,
tambin en una escala de 1 a 5.
FASE V: Despliegue de la calidad demandada.
Definidos los datos a obtener y conseguidos stos, se pasa a elaborar la tabla de planificacin
de la calidad. Se trata de una matriz en la que tenemos, por una parte, los factores acerca de
los cuales se ha interrogado a la muestra de clientes. Por otra, tenemos la importancia que se
ha dado a cada uno de ellos, as como la valoracin que han hecho de nuestra organizacin y
de la competencia. La columna puntos estratgicos permite introducir la orientacin
estratgica que se quiere dar al servicio.
En funcin de la importancia concedida por el cliente en un factor concreto y la valoracin
recibida por la propia organizacin y las de la competencia, decidiremos la calidad planificada
que queremos obtener en el futuro. Ese valor ser nuestro objetivo y, en relacin con la
situacin actual, asignaremos un factor de importancia de la calidad en esa variable. Con estos
datos, estaremos en condiciones de obtener la importancia absoluta de los distintos factores.
El siguiente paso es la determinacin de los valores relativos de cada una de las variables en la
mejora del servicio. Evidentemente, se trata de determinar en qu aspectos hay que
comprometer mayor esfuerzo para ajustar nuestro servicio a las demandas del cliente (QU
hay que mejorar, en funcin de la situacin actual de la organizacin y de la competencia).

En el grfico se muestra un ejemplo de una tabla de planificacin de la calidad. Se construye
del siguiente modo:
En la columna 1 (importancia para el cliente) se anota el grado de importancia concebido por
el cliente a cada uno de los requisitos de calidad (los QU).
En las columnas 3,4 y 5 se indica el grado de valoracin dado, en cada uno de los requisitos, a
la propia organizacin y a los competidores, respectivamente.
En la columna 7 se representa, mediante un grfico de lneas, las valoraciones de las columnas
3, 4 y 5.
La columna 8 se refiere a la calidad planificada, es decir, el nivel que se quiere alcanzar en cada
requisito, teniendo en cuenta la importancia que cada uno de ellos tiene para el cliente, as
como las valoraciones dadas a la propia organizacin y a los competidores. Se trata de
objetivos de mejora y de satisfaccin de los clientes que la organizacin pretende alcanzar.
El ratio de mejora (columna 9) expresa el grado de mejora para cada requisito. Se calcula de
la siguiente manera:
Ratio de mejora (9)= Plan de calidad (8) / propia empresa (3)

Este paso es una oportunidad para controlar la calidad planificada, ya que no es conveniente
que este ratio sea superior a 2, ya que esto supondra una mejora de ms del 200 %.
El argumento de venta (columna 10) permite introducir en el anlisis de aquellos elementos
que se consideren argumentos comerciales que incrementen las ventas. Si se decide incluir
este factor, hay que determinar cules son los 4 5 argumentos ms importantes y se anota:

1,5 si se trata de un importante argumento comercial.
1,2 si es un argumento de mediana importancia.
1 si no supone un argumento de venta.

El clculo la importancia relativa se realiza en la columna 12 (en porcentaje).
En la columna 11 se calcula la importancia absoluta de cada requisito (En caso de que se haya
decidido trabajar sin esta columna, el clculo omitira los valores que le correspondieran). Se
calcula del siguiente modo:

Importancia absoluta = importancia para el cliente x ratio de mejora x argumento de venta

El orden de importancia (de cada QU) se anota en la columna 13 en funcin de los pesos
obtenidos por cada uno de los requisitos de calidad.
Por ltimo, se representar con un grfico de barras la importancia relativa de los requisitos.
FASE VI: Despliegue de las caractersticas de calidad.
La tabla anterior nos indica QU hay que mejorar. Esto ya supone un avance en cuanto a la
definicin del servicio, pero existe otra interrogante a despejar: CMO lo mejoramos. Para
ello, es necesario elaborar otra tabla en la que se cruzan los factores evaluados con las
caractersticas de calidad. Las caractersticas de calidad se refieren a aquellos elementos que la
organizacin puede modificar en determinada medida y que son indicadores cuantificables y
medibles por tanto.
La elaboracin de esta lista de indicadores debe hacerse por parte de un grupo
interdisciplinar, pudiendo llevarse a cabo paralelamente a las fases anteriores. Estos
indicadores tienen una importancia fundamental, ya que representan el mundo de la
organizacin, y ser sobre ellos sobre los que hay que actuar. La lista resultante deber ser,
por tanto, exhaustiva y consistente.



Actividad de aprendizaje 2.2.4

Revise y analice del apartado CALIDAD EN LA PRCTICA, el tema denominado APLICACIN
DEL QFD EN UNA ORGANIZACIN DE ATENCIN MDICA CONTROLADA, descrito desde la
pgina 638 hasta la 641 del texto gua Administracin y control de la calidad de Evans James y
en forma argumentada proceda a desarrollar los numerales 1, 2 y 3 del acpite Aspectos
clave para anlisis, constante en la pgina 641.
1. Aunque este ejemplo de QFD tuvo que ver con el diseo de un elemento tangible, por qu
es ms difcil de llevar a cabo en un contexto de servicio a diferencia de un contexto de
fabricacin de un elemento puro?
Es ms difcil llevar a cabo en un contexto de un servicio ya que este se fija en el nivel de
satisfaccin que tiene el cliente con el producto generado, es decir juega un papel importante
tanto las exigencias tcnicas como las exigencias del cliente, entre otros factores que se fijan al
momento de realizar el estudio la QFD, para el rediseo en este caso segn el ejemplo, del
manual de beneficios que tienen los clientes o miembros de la MCO. Tambin otro aspecto
que lo complica es la utilizacin de todos los elementos para generar la satisfaccin del cliente,
es decir se fija mucho en el contenido, el glosario, respuestas a preguntas frecuentes, en su
facilidad de uso y en su exactitud, entre otros elementos fundamentales para cumplir con lo
requerido.
En el ejemplo explicado, despus del estudio aplicado a cierto grupo, se comparaba el manual
de la empresa MCO con la de su principal competidor, en la mayora de sus elementos el
competidor lo superaba, dado a este estudio se enfocaron en 2 elementos los cuales son
tomados como principales, la facilidad de uso y su exactitud, se les asignaron puntajes
correspondientes para su valorizacin ya que como fueron tomados como principales son
entes de acentuacin.
2. Verifique los clculos en el rengln de importancia de los cmos y el rengln de porcentajes
de importancia de los cmos mostrando los clculos detallados empleados para llegar a
estas cifras.
IMPORTANCIA DE LOS CMOS

Datos:

9 = circulo negro
3 = circulo blanco
1 = triangulo

Importancia de los cmos= (porcentaje de importancia*valor del smbolo)

o Tamao de la fuente

Importancia de los cmos = (25.2*3) + (22.7*1) + (9.9*1)
Importancia de los cmos = 108.1

o Actualizaciones:

Importancia de los cmos = (25.2*1) + (29.5*9) + (12.7*9) + (22.7*1)
Importancia de los cmos = 427.9

o Fotos o Ilustraciones:

Importancia de los cmos = (25.2*3) + (22.7*3) + (9.9*1)
Importancia de los cmos = 153.4

o Uso de colores

Importancia de los cmos = (25.2*3) + (22.7*1)
Importancia de los cmos = 98.2

o Glosario de trminos

Importancia de los cmos = (25.2*9) + (29.5*1) + (22.7*9)
Importancia de los cmos = 460

o Seccin de preguntas y respuestas

Importancia de los cmos = (25.2*3) + (29.5*3) + (12.7*1) + (22.7*3)
Importancia de los cmos = 244.7



o Tabla de contenido

Importancia de los cmos = (25.2*9) + (22.7*1)
Importancia de los cmos = 249.1

o Lenguaje amigable

Importancia de los cmos=(25.2*3)+(29.5*1)+(22.7*3)
Importancia de los cmos=173

Porcentaje de importancia de los cmos:
Suma de las anotaciones en el rengln:
5.6 + 22.4+ 8.0+ 5.1+ 24.0+ 12.8+ 13.0+ 9.0= 99.9
Cada anotacin se la divide entre la suma de todas y se la multiplica por 100 para convertirla
en porcentaje
% importancia de los cmos = 5.6/ 99.9= 0.0560* 100= 5.6%
Actualizaciones = 22.4/ 99.9= 0.224*100= 22.4%
Fotos o ilustraciones = 8.0/ 99.9= 0.0800*100= 8.0%
Uso de colores = 5.1/99.9=0.051*100= 5.1%
Glosario de trminos = 24.0/99.9= 0.240*100= 24.0%
Seccin de preguntas y respuestas = 12.8/99.9=0.128*100=12.8%
Tabla de contenido = 13.0/99.9=0.130*100=13.0%
Lenguaje amigable = 9.0/99.9=0.0900*100=9.0%
3. Qu lecciones se puede aprender y aplicar a otras organizaciones del servicio que tratan de
disear o redisear sus productos y servicios?
Las lecciones importante que se pueden aprender es como conocer la aceptacin del producto
es decir si cumple o no las necesidades del cliente, fijndose o aplicando un estudio similar al
del ejercicio explicado, otra leccin importante es controlar o verificar que el producto o
servicio este generado en base a las necesidades que tiene el cliente, es decir , en base al
ejemplo, generar una manual que su contenido sea amplio, sea fcil de usas y que cumpla con
todas las necesidades del cliente, este resultado es el que el estudio arrojo, fijarse tambin en
las exigencias tcnicas y en las exigencias del cliente, que existe en el entorno del trabajo en el
cual nos estamos fijando.






Actividad de aprendizaje 2.3.1

Investigue, analice y explique en forma clara, el propsito de cada una de las SIETE
HERRAMIENTAS BSICAS O SIETE HERRAMIENTAS TILES PARA LA CALIDAD, o tambin
como describe el texto gua Administracin y control de la calidad de Evans James, LAS
HERRAMIENTAS BSICAS PARA LA MEJORA DE LOS PROCESOS.
1. DIAGRAMAS DE FLUJO

Identifica la secuencia de actividades o flujo de materiales e informacin en un proceso.
Los diagramas de flujo ayudan a la gente que participa en el proceso a entenderlo mucho
mejor y con mayor objetividad al ofrecer un panorama de los pasos necesarios para
realizar la tarea. Los diagramas de flujo ayudan a todos los empleados a entender su
funcin en un proceso y quines son sus proveedores y clientes. Al participar en la
elaboracin de un diagrama de flujo, los trabajadores experimentan una sensacin de
propiedad del proceso y, por consiguiente, estn ms dispuestos a trabajar para
mejorarlo. Si se utilizan diagramas de flujo para capacitar a los empleados se logra mayor
consistencia. Una vez que se elabora un diagrama de flujo, se puede utilizar para
identificar problemas de calidad. Preguntas como: de qu forma esta operacin afecta al
cliente?, e puede mejorar o incluso eliminar esta operacin? o se debe controlar
una caracterstica de calidad crtica en este punto? detonan la identificacin de
oportunidades.

Es de aplicacin a todos aquellos estudios en los que un grupo de trabajo necesita
conseguir un conocimiento sobre el funcionamiento de un proceso determinado que sirva
como base comn para todos sus componentes o se debe realizar un anlisis sistemtico
del mismo. Su utilizacin ser beneficiosa para el desarrollo de los proyectos abordados
por los Equipos y Grupos de Mejora y por todos aquellos individuos u organismos que
estn implicados en la mejora de la calidad.

2. GRAFICAS DINMICAS Y DE CONTROL

Muestran el desempeo y la variacin de un proceso o algn indicador de calidad o
productividad a travs del tiempo en forma grfica fcil de entender e interpretar; as
mismo, identifican los cambios y tendencias en los procesos a travs del tiempo y
muestran los efectos de las acciones correctivas. Identifican las confusiones debido a la
falta de control.

Si los valores de la muestra caen fuera de los lmites de control o si ocurren patrones no
aleatorios en la grfica es posible que causas especiales afecten el proceso, por lo que no
es estable y es preciso examinarlo y emprender las acciones correctivas adecuadas. Si la
evaluacin y correccin se lleva a cabo en tiempo real, se minimiza la probabilidad de
crear un producto no conforme. Por tanto, como herramienta para solucionar problemas,
las grficas de control permiten a los operadores identificar los problemas de calidad
segn se presentan. Desde luego las grficas de control por s solas no pueden determinar
el origen del problema.

3. HOJAS DE VERIFICACIN

En la mejora de la Calidad, se utiliza tanto en el estudio de los sntomas de un problema,
como en la investigacin de las causas o en la recogida y anlisis de datos para probar
alguna hiptesis. Tambin se usa como punto de partida para la elaboracin de otras
herramientas, como por ejemplo los Grficos de Control. Supone un mtodo que
proporciona datos fciles de comprender y que son obtenidos mediante un proceso
simple y eficiente que puede ser aplicado a cualquier rea de la organizacin.

Son herramientas sencillas para la recopilacin de datos. Casi cualquier tipo de forma se
puede utilizar para reunir informacin, en los cuales los resultados se pueden interpretar
directamente sobre la forma, sin necesidad de un procesamiento adicional.

Las Hojas de Verificacin se usan para:

Verificar o examinar artculos defectivos.
Examinar o analizar la localizacin de defectos.
Verificar las causas de defectivos.
Verificacin y anlisis de operaciones

4. HISTOGRAMAS

Es una herramienta bsica de estadstica que muestra grficamente la frecuencia o
nmero de observaciones de un valor en particular o en un grupo especfico; proporciona
claves acerca de las caractersticas de la poblacin principal de la cual se toma una
muestra.

Un histograma puede facilitar informacin sobre el nivel de variacin de los datos e indicar
un patrn de distribucin. Dibujar una curva alrededor de los extremos de la barra nos
proporciona la tendencia general. Sabemos que los valores varan en todo conjunto de
datos. Esta variacin sigue cierta pauta. El propsito del anlisis de un histograma es, por
un lado, identificar y clasificar la pauta de variacin, y por otro desarrollar una explicacin
razonable y relevante de la pauta.

Se utiliza cuando se quiere comprender mejor el sistema, especficamente al:
Hacer seguimiento del desempeo actual del proceso
Seleccionar el siguiente producto o servicio a mejorar
Probar y evaluar las revisiones de procesos para mejorar
Necesitar obtener una revisin rpida de la variabilidad dentro de un proceso

5. DIAGRAMAS DE PARETO

Es aquella en la cual las caractersticas observadas se ordenan de la frecuencia mayor a la
menor. Se utiliza a menudo para examinar los datos recopilados en las hojas de
verificacin. Tambin es posible trazar una curva de frecuencia acumulada en el
histograma. Este apoyo visual muestra con claridad la magnitud relativa de los defectos y
se puede utilizar para identificar las oportunidades de mejora. Los problemas ms
costosos o significativos saltan a la vista, tambin pueden mostrar los resultados de los
programas de mejora a travs del tiempo. Los diagramas de Pareto ayudan a los analistas
a enfocarse ms y ms en problemas especficos
Mediante el Diagrama de Pareto se pueden detectar los problemas que tienen ms
relevancia mediante la aplicacin del principio de Pareto (pocos vitales, muchos triviales)
que dice que hay muchos problemas sin importancia frente a solo unos graves. Ya que por
lo general, el 80% de los resultados totales se originan en el 20% de los elementos.

6. DIAGRAMAS DE CAUSA EFECTO

El objetivo de la solucin de problemas es identificar sus causas para corregirlas. Este
diagrama es una herramienta importante en esta tarea; ayuda a al generacin de ideas
sobre las causas de los problemas y esto, a su vez, sirve como base para encontrar las
soluciones, el diagrama identifica las causas ms probables de un problema a fin de poder
recopilar y analizar ms datos. Como tcnica de grupo el mtodo de causa-efecto requiere
una interaccin significativa entre los miembros del grupo y el facilitador, quien escucha
con detenimiento a los participantes, puede captar las ideas importantes.

El uso de este diagrama facilita en forma notables el entendimiento y comprensin del
proceso y a su vez elimina la dificultad del control de calidad en el mismo, aun en caso de
relaciones demasiado complicadas y promueven el trabajo en grupo, ya que es necesaria
la participacin de gente involucrada para su elaboracin y uso.

Se recomienda su uso:

Para identificar oportunidades para mejorar
Para identificar un producto o servicio para el anlisis para mejorar la calidad.
Para analizar las diferentes agrupaciones de datos.
Al buscar causas principales de los problemas y establecer la prioridad de las
soluciones.
Para evaluar los resultados de los cambios efectuados a un proceso (antes y
despus).
Cuando los datos puedan clasificarse en categoras.
Cuando el rango de cada categora es importante.

7. DIAGRAMAS DE DISPERSIN

Son el componente grfico del anlisis de regresin; aun cuando no proporcional un
anlisis estadstico riguroso, a menudo indican relaciones importantes entre las variables,
por lo regular las variables en cuestin representan las posibles causas y efectos obtenidos
de los diagramas de Ishikawa. El anlisis estadstico de correlacin se usa para interpretar
los diagramas de dispersin.

El Diagrama de Dispersin es de gran utilidad para la solucin de problemas de la calidad
en un proceso y producto, ya que nos sirve para comprobar que causas (factores) estn
influyendo o perturbando la dispersin de una caracterstica de calidad o variable del
proceso a controlar.

Un Diagrama de Dispersin muestra la posibilidad de la existencia de correlacin entre dos
variables de un vistazo. Sus ventajas son:

Se trata de una herramienta especialmente til para estudiar e identificar las posibles
relaciones entre los cambios observados en dos conjuntos diferentes de variables.
Suministra los datos para confirmar hiptesis acerca de si dos variables estn
relacionadas.
Proporciona un medio visual para probar la fuerza de una posible relacin.

Actividad de aprendizaje 2.3.2

Revise y analice del apartado CALIDAD EN LA PRCTICA, el tema denominado
APLICACIN DE LAS HERRAMIENTAS DE MEJORA DE LA CALIDAD A UN PROCESO DE
CUMPLIMIENTO DE PEDIDO, descrito desde la pgina 686 hasta la 689 del texto gua
Administracin y control de la calidad de Evans James y en forma argumentada proceda a
desarrollar los numerales 1, 2 y 3 del acpite Aspectos clave para anlisis, constante en
la pgina 689.
1. Explique cmo se podra alinear el proceso que sigui el equipo con DMAIC, el ciclo de
Deming y el proceso creativo de solucin de problemas descrito en este captulo.




PROCESO DEL EQUIPO


DMAIC
La meta del proyecto era que el 98 por ciento de los pedidos se cumplieran en
el plazo de 24 horas
Definir
El equipo decidi dibujar un mapa que mostrara cmo se recibi, llen,
verific, empaquet y se envi finalmente el pedido al cliente. Luego se realizo
un diagrama de flujo para conocer todo el proceso, el equipo eligi 50 pedidos
al azar recibidos durante una semana.


Medir
Luego de analizar los tiempos que se demoraban en promedio en cada
actividad se identific que el tiempo de seleccin de las piezas era el que ms
retrasaba el proceso de entrega.

Analizar
Al analizar las causas que producan las prdidas de tiempo se concluy que
los carros en los que se trasladaban los repuestos eran muy pequeos y que
por esta razn el carro en ocasiones realizaba hasta tres viajes para completar
el pedido, por lo cual se introdujeron autos con mayor capacidad. Se redujo
5.6 minutos por viaje


Mejorar
Con los antiguos carros se completaba un promedio de 30.2 pedidos por turno
(8 horas), en cambio con los nuevos carros se completaban 50.6 pedidos, por
lo cual la reduccin en apariencia pequea de tiempo se tradujo en un
aumento grande en la produccin total de la operacin.


Controlar











PROCESO DEL EQUIPO CICLO DE
DEMING
El objetivo fue que el 98 por ciento de los pedidos se cumplieran en el plazo
de 24 horas. Se dibuj un mapa que mostrara cmo se recibi, llen, verific,
empaquet y se envi finalmente el pedido al cliente. Luego se realizo un
diagrama de flujo para conocer todo el proceso, el equipo eligi 50 pedidos al
azar recibidos durante una semana, para analizar tiempos y se obtuvo que la
seleccin de las piezas fuera el que ms retrasaba el proceso de entrega.


Planear
Al observar que se concluy que los carros en los que se trasladaban los
repuestos eran muy pequeos y que por esta razn el carro en ocasiones
realizaba hasta tres viajes para completar el pedido, lo que se quera realizar
es insertar autos de mayor capacidad

Hacer
Se implementaron autos de mayor capacidad pero eran muy anchos y no
pasaban por los pasillos lo que ocasionaba mayor trfico y prdidas de
tiempo.

Verificar
Se hicieron carros ms largos y menos anchos y esto si dio resultado en la
disminucin de tiempos como ya se dijo anteriormente.
Actuar


PROCESO DEL EQUIPO PROCESO CREATIVO DE SOLUCIN DE
PROBLEMAS
Muchos de sus clientes se encontraban
insatisfechos y amenazan con cambiarse a
otros distribuidores de piezas de repuesto.

Entender la confusin
Encontrar la actividad en la que se produca
la mayor prdida de tiempo.
Encontrar los hechos
Luego del anlisis se identific que los
carros no tienen suficiente capacidad para
trasladar los repuestos.

Identificacin de los problemas especficos
Implementar autos de mayor tamao y
mayor capacidad.
Generacin de ideas
Ver si el nuevo carro no tena ningn
problema, pero como era demasiado ancho
se lo cambi por un ms angosto y largo.

Desarrollo de soluciones
Se pudo ver que al introducir un nuevo
carro se obtuvieron grandes resultados y
un incremento bastante considerable en la
entrega de pedidos.

Implementacin


2. Qu podra hacer el equipo si la reduccin en el tiempo de procesamiento del pedido
que resulta de la introduccin de carros ms largos no fuera lo suficientemente grande
para lograr el objetivo de cumplir 98 por ciento de los pedidos en el plazo de 24 horas?

Se podra realizar en el resto de actividades un proceso similar al que se hizo en la
actividad de seleccin de las piezas, ya que en las otras actividades quizs se encuentren
problemas que al solucionarlos no ahorren tiempo, que no puede ser muy significativo
pero se consigue un gran aumento en la produccin. Se puede reunir tiempos
desperdiciados de todas las actividades y de sta manera mejora significativamente la
produccin de la empresa y alcanzar con el objetivo que se propuso en un inicio

3. Suponga que el empaque de piezas es ahora la actividad a la que se le puede atribuir la
mayor parte de los retrasos en el procesamiento de un pedido. Cmo podra afectar
esto a la organizacin del proyecto y los pasos siguientes?

Como se puede observar en el diagrama de Pareto se puede observar que es la segunda
actividad en la cual la prdida de tiempo es significativa en comparacin con las siguientes
actividades, entonces pienso que afecta de igual manera a todo el proyecto al igual que el
resto de actividades, ya que todas son importantes dentro de un proceso. Al realizar un
estudio en el empaque de piezas se puede ahorrar tiempos que en un futuro van a ser de
gran utilidad para el siguiente proceso el cual es pasar al envo ya que de esta manera se
podr entregar el pedido de una manera ms rpida y efectiva.

Actividad de aprendizaje 2.4.1


Investigue ms sobre probabilidad y estadstica, o con los conocimientos que tiene usted
de este tema, explique con sus palabras qu es el pensamiento estadstico, por qu es
importante para los directivos y empleados de todos los niveles de una empresa.

Se puede decir que el pensamiento estadstico es un mtodo que tiene como fin identificar
los procesos ms importantes en una empresa, la determinacin de las variables
existentes, la obtencin de datos y finalmente el anlisis de los mismos utilizando
herramientas estadsticas como las que ya hemos revisado anteriormente.

El pensamiento estadstico en los empresarios es importante y necesario para el desarrollo
de una cultura estadstica. Para esto debe hacerse uso de los recursos que ofrece la
tecnologa para ensear y difundir la estadstica, sin olvidar que tambin es necesaria la
atencin al contenido estadstico que los directivos de este siglo requieren urgentemente.
Evidentemente se percibe ausencia del pensamiento estadstico en la gestin de calidad,
porque a los problemas que enfrentan los directivos se les dan solucin inmediata en base
a la experiencia, sin hacer un anlisis apropiado a la informacin disponible y se utiliza
inapropiadamente la estadstica.

Los directivos deben estar capacitados para usar correctamente el lenguaje estadstico y
tener habilidades para construir argumentos estadsticos basados en datos. Si se logra que
tengan una actitud positiva sobre la utilidad de la estadstica, su trascendencia y su
alcance, se podr incrementar la aplicacin de la estadstica en la gestin de calidad ya que
se ha convertido en un elemento esencial para el mejoramiento de la calidad e importante
porque la calidad, si no se evala, no se sabe si mejora, lo que a su vez contribuye a la
competitividad de la empresa.


Actividad de aprendizaje 2.4.2

Resuelva el problema 13, descrito en las pginas 581 y 582, correspondiente al apartado
PROBLEMAS, que va desde la pgina 580 hasta la 583 del texto gua Administracin y
control de la calidad de Evans James. A qu conclusiones llegara despus del anlisis y la
obtencin de los resultados, sobre el peso de los moldes que fabrica esta empresa?

13. La siguiente tabla de frecuencias muestra el peso de los moldes (en kilogramos) hechos en
Harrison Metalwork (vase el problema 11-4 en C11Data.xls, para los datos).
a. Con base en esta muestra de 100 moldes, calcule la media y la desviacin estndar de
la muestra. (Nota: si slo se utilizan los datos que se dan, ser necesario investigar las
frmulas para calcular la media y las desviaciones estndar utilizando los datos
agrupados de un libro de estadstica).




b. Utilice una hoja de clculo de Excel, si no lo hizo para el problema 11-4, con el fin de
elaborar el histograma para los datos.




c. Grafique los datos en un papel de probabilidad normal para determinar si su
distribucin es aproximadamente normal. (Nota: la herramienta Regression en Excel
tienen un diagrama de probabilidad normal que se puede usar en este caso)




TABLA DE FRECUENCIAS
Celdas Lmite de las celdas
superiores
Frecuencias Porcentaje
acumulado %
1 37.5 1 1.00
2 37.8 3 4.00
3 38.1 8 12.00
4 38.4 26 38.00
5 38.7 29 67.00
6 39.0 15 82.00
7 39.3 13 95.00
8 39.6 4 99.00
9 39.9 1 100.00

Actividad de aprendizaje 2.4.3

Investigue tres aplicaciones principales de las grficas de control en una empresa, analice y
explique las posibles causas de los distintos indicadores de que el proceso est fuera de control.
Aplicaciones:
1. Determinar la capacidad real de un proceso de produccin,
2. Guiar las modificaciones para mejorar la calidad de la produccin del proceso
3. Regular la produccin. La funcin de regulacin muestra el estado actual de la calidad de
la produccin y proporciona un aviso anticipado de las desviaciones con respecto a las
metas de la calidad.
Causa de los distintos indicadores de un proceso est fuera de control
1. Causas comunes de variacin: fuentes de variacin dentro de un proceso que tiene una
distribucin estable y repetible en el tiempo.
2. Causas especiales de variacin: factores que causan variacin y que no estn actuando
siempre sobre el proceso.

Actividad de aprendizaje 2.4.4

Resuelva el problema 11 descrito en las pginas 774 y 775, correspondiente al apartado
PROBLEMAS del texto gua Administracin y control de la calidad de Evans James. Investigue,
analice y emita sus conclusiones para los casos a), b), c), d) y e) planteados.
a) Lo que en esta grfica se puede observar es que existe una afeccin gradual dentro del
proceso ya que los puntos decaen, es decir se dirigen debajo de la lnea.

b) Hay inestabilidad frecuente que puede darse por dos causas:
1.-Ajuste excesivo de una mquina
2.-Lotes de material diferente
c) Segn lo que se puede observar en esta grfica existe un error en el clculo de los lmites de
control

d) En esta grafica se observa una mejora en la produccin seguramente se obtuvo despus de
hacer tomado medidas correctivas

e) No existe ningn tipo de problema es normal que se presente un punto fuera de los limites,
esto se puede producir por varios factores


FELIZ AO