ADMINISTRACIN DE CALIDAD

1. CONCEPTOS
Autores Enfoque Acento
Diferencial
Desarrollo
Platn Excelencia Calidad
absoluta
(producto)
Excelencia como superioridad
absoluta, lo mejor.
!similaci"n con el concepto de
lujo lujo.
!nalo#$a con la calidad de
dise%o.
Shewha
rt
Crosb
T&cnico'
con(ormidad
con
especi)cacio
nes
Calidad
comprobada*
controlada
(procesos)
Establecer especi)caciones.
+edir la calidad por la
proximidad real a los
est,ndares.
Cero de(ectos.
De!in"
Ta"uchi
Estad$stico'
perdidas
m$nimas
para la
sociedad,
reduciendo
la
-ariabilidad
. mejorando
est,ndares.
Calidad
#enerada
(producto .
procesos)
/a calidad es inseparable de la
e)cacia econ"mica.
0n #rado predecible de
uni(ormidad . )abilidad a bajo
coste.
/a calidad exi#e disminuir la
-ariabilidad de las
caracter$sticas del producto
alrededor de los est,ndares .
su mejora permanente.
#ei"enb
au!
$uran
Ishi%aw
a
!ptitud para
el uso
Calidad
plani)cada
(sistema)
Traducir las necesidades de los
clientes en las
especi)caciones.
/a calidad se mide por lo#rar
la aptitud deseada por el
cliente.
1n(asis tanto en la calidad de
dise%o como de con(ormidad.
Parasur
a!an
&err
'eitha!
i
Satis(acci"n
de las
expectati-as
del cliente
Calidad
satis(ec2a
(ser-icio)
!lcan3ar o superar las
expectati-as de los clientes.
1n(asis en la calidad de
ser-icio.
E(ans
)Procter
*
+a!ble
,
Calidad Total Calidad
#estionada
(empresa . su
sistema de
-alor)
Calidad si#ni)ca crear -alor
para los #rupos de inter&s.
1n(asis en la calidad en toda la
cadena . el sistema de -alor.
4.EN5O60ES 7E /! C!/87!7
2.1EL ENFOQUE COMO INSPECCIN:
/a inspecci"n puede tener di-ersos alcances' constituir solo una
acti-idad de in(ormaci"n, incluir adem,s una decisi"n (aceptaci"n,
rec2a3o o reproceso), o desembocar incluso en acciones correctoras.
El objeti-o b,sico de la inspecci"n es e-itar 9ue productos de(ectuosos
lle#uen al cliente. Su proceder consiste en establecer a priori unas
especi)caciones de calidad del producto, 9ue deben comprobarse de
(orma sistem,tica para -eri)car la con(ormidad del producto )nal .
separar los productos de(ectuosos para su desec2o o reproceso. /a
norma 8SO :;<4 de)ne la inspecci"n como la acci"n de medir,
examinar, ensa.ar o -eri)car una o -arias caracter$sticas de un
producto o ser-icio . de compararlas con los re9uisitos especi)cados
con el )n de establecer su con(ormidad.
El control de calidad supone un a-ance si#ni)cati-o sobre un sistema
sin control, pero la inspecci"n tiene unas limitaciones. 0n sistema de
control basado en la inspecci"n solo puede conducir a una #arant$a de
P=O70CTO
S
7ESEC>!7
OS
7ESPE=78C8
OS
P=O70CTO
S
=EP!S!7O
S
P=O70CTO
S
7E5ECT0S
OS
P=O70CTO
S ?0ENOS
8NSPECC8@
N
C/8ENT
ES
P=OCESO 7E
P=O70CC8ON
+A608N!S
+!NO 7E
O?=!
+!TE=8!/E
S
+1TO7OS
!B8SO P!=!
!CT0!=
SO?=E E/
P=OCESO
calidad imper(ecta, . adem,s a ele-ados costes de no calidad. !l#unas
de las des-entajas son las si#uientes'
C Si la inspecci"n puede ser un procedimiento sencillo en productos
simples con pocas pie3as . comprobables -isualmente, resulta
impracticable de manera e)ca3 con productos complejos.
C /a inspecci"n tampoco es practicable en las empresas con
productos de alto -alor a%adido, en los 9ue un ni-el m$nimo de
calidad aceptable sea insu)ciente.
C Cuando la inspecci"n no est, totalmente objeti-ada . no se 2an
establecido criterios comunes . claros de lo 9ue es un producto
de(ectuoso, el resultado depender, de cada inspector, con la car#a
de subjeti-idad 9ue ello implica.
C /a inspecci"n no puede 2acerse en el caso de los ser-icios.
2.2ENFOQUE COMO CONTROL ESTADSTICO DE LA CALIDAD
El CEC se basa en la idea de elaborar productos no de(ectuosos por
medio del control estricto de los procesos. 7ado 9ue su lema es
introducir la calidad en el proceso, el CEP constitu.e el cora3"n de
este en(o9ue. El CEP consiste en controlar los procesos -eri)cando la
con(ormidad de al#unas caracter$sticas de calidad (el di,metro o la
lon#itud de una pie3a, las reser-as correctas en un 2otel, o el tiempo de
prestaci"n de un ser-icio) mientras las tareas de 9ue consta se est,n
desarrollando.
+edidas correcti-as sobre los
productos
Productos
desec2ados
7esperdicio
s
Producto
s
repasad
os
Productos
de(ectuosos
!-iso para
actuar
sobre los
procesos
Productos
buenos
8nspecci"
n
(muestre
o
estad$stic
o)
C/8EN
TES
+edio
ambiente
+antenimien
to
+a9uinas
+ano de
obra
+ateriales
+&todo
s
/as D+
causantes
de
-ariaciones
Control
estad$stico de los
procesos
+edidas
correcti-as
sobre los
procesos
8n(ormaci"n
sobre el
comportamiento
de los procesos
Con la implantaci"n del CEC, la direcci"n empie3a a preocuparse por
2acer m,s transparente el proceso producti-o. El desarrollo de un
sistema de control de los procesos basado en procedimientos
estad$sticos para la presentaci"n . an,lisis de datos, junto con
inspecciones de los componentes semielaborados en cada (ase del
proceso producti-o, proporcionan in(ormaci"n sobre su
comportamiento, 9ue sir-e de base para'
C /a detecci"n de anomal$as.
C /a identi)caci"n de (uentes aleatorias . no aleatorias de
-ariabilidad.
C /a locali3aci"n . subsanaci"n de las (uentes de -ariabilidad en los
productos permite introducir medidas correctoras sobre los
procesos, 9ue conducen a disminuir los de(ectos en el producto,
aumentar la con(ormidad . reducir los costes de no calidad
a2orrando en los #astos ori#inados por los desperdicios . los
reprocesos.
2.3ENFOQUE COMO ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD O CONTROL DE
CALIDAD TOTAL
El en(o9ue CCT, iniciado por Euran . 5ei#enbaum en Estados 0nidos.
Esta denominaci"n obedece a la extensi"n del ,mbito de la (unci"n de
calidad a todos los departamentos . procesos de la or#ani3aci"n. Esta
es la de)nici"n de 5ei#enbaum para dar una idea del en(o9ue'
El control de calidad total es una sistema e(ecti-o para inte#rar los
es(uer3os de desarrollo, mantenimiento . mejora de la calidad de -arios
#rupos de una or#ani3aci"n a )n de 2acer posibles marFetin#,
in#enier$a, producci"n . ser-icio a plena satis(acci"n del consumidos .
a los ni-eles m,s econ"micos.
+edidas correcti-as sobre los productos
Productos
desec2ados
7esperdicios
Productos
repasado
s
Productos
de(ectuosos
!-iso para
actuar sobre
los procesos
Productos
buenos
8nspecci"n
(muestreo
estad$stic
o)
+edio
ambiente
+antenimient
o
+a9uinas
+ano de obra
+ateriales
+&todos
/as D+
causantes de
-ariaciones
C/8ENT
ES
Control estad$stico
de los procesos
+edidas
correcti-as sobre
los procesos
8n(ormaci"n sobre
el comportamiento
de los procesos
Control de
calidad
total
7ise%
o
Norm
as
Tecnolo#
$a
Compr
as
Person
al
Producci
"n
8nspecci
"n
8 G 7
+arFeti
n#
Post-enta
(uso
clientes)
Benta
s Embalaje
.
transport
e
El CCT o ase#uramiento se en(oca en #aranti3ar la (alibilidad
(con(ormidad con especi)caciones) . la aptitud para el uso del
producto, estableciendo preceptos sobre c"mo desarrollarlas tareas de
todos los procesos de la empresa, pero principalmente en el ,rea
producti-a, midiendo pues la llamada calidad (uncional.
/as acti-idades esenciales son'
Plani)caci"n . or#ani3aci"n de acciones sistem,ticas adaptadas
a la (unci"n . al uso pre-istos del producto, 9ue incorporen la
calidad a su desarrollo desde su inicio (concepto de la idea) .
terminando en las pruebas piloto, as$ a los procesos.
Extensi"n de las acti-idades de plani)caci"n, or#ani3aci"n .
control de la calidad a todos los componentes de la cadena de
-alor . a todos los miembros de la or#ani3aci"n, de modo 9ue
permitan la obtenci"n de productos con(ormes con las
especi)caciones.
!cti-idades para el ase#uramiento al cliente de 9ue el producto
reHne determinados re9uisitos de calidad con los ni-eles m,s
e)cientes de costes.
I JEST8ON 7E /! C!/87!7 PO= P=OCESOS
CONCEPTO DE PROCESO
0n proceso es un conjunto de acti-idades mutuamente relacionadas o 9ue, al
interactuar, trans(orman elementos de entrada . los con-ierten en resultados.
Se#Hn OaFland(1K:K) completa el concepto de proceso como la
trans(ormaci"n de una serie de entradas o inputs, entre los 9ue se inclu.en
operaciones , m&todos o acciones , en salidas o outputs 9ue satis(acen las
necesidades . expectati-as de los clientes en (orma de productos ,
in(ormaci"n , ser-icios o en #eneral ,resultados.
Si#uiendo el criterio establecido en la norma 8SO K<<<'4<<<, un proceso se
de)ne como el conjunto de acti-idades mutuamente relacionadas o 9ue
interactHan, las cuales trans(orman elementos de entrada en resultados.
DESCRIPCION DEL PROCESO
En conclusi"n podemos a)rmar 9ue un proceso es la secuencia de acti-idades
l"#ica dise%ada para #enerar un output preestablecido para unos clientes
identi)cados a partir de un conjunto de inputs necesarios 9ue -an a%adiendo
-alor.
Ejemplos de procesos son' el proceso de desarrollo de productos. El proceso
de producci"n, el proceso de distribuci"n, el proceso de -enta, el proceso de
(acturaci"n, etc.
3.1 Caractersticas de un proceso: elementos lmites ! "actores:
Todo proceso, para ser considerado como tal, debe cumplir una serie de
caracter$sticas, tales como'
a. Posibilidad de ser de)nido' Siempre tiene 9ue tener una misi"n, es
decir, una ra3"n de ser.
b. Presentaci"n de unos l$mites' Es decir, claramente especi)cados su
comien3o . su terminaci"n.
c. Posibilidad de ser representado #r,)camente.
d. Posibilidad de ser medido . controlado a tra-&s de indicadores.
e. Existencia de un responsable encar#ado de la e)ciencia . e)cacia de
los procesos.
3.# Elementos de un proceso
a) 8nput.C (Entrada principal)' Suministrado por un pro-eedor, .a sea externo o
interno, producto con unas caracter$sticas objeti-as 9ue responda al est,ndar
de aceptaci"n de)nido.
b) El proceso' Secuencia de acti-idades 9ue se desarrollan #racias a unos
(actores, el proceso de las entradas, la trans(ormaci"n del producto.
c) Output.C (salida)' Producto con la calidad exi#ida por el est,ndar del
proceso. El producto )nal el cual ser, destinado al usuario o cliente.
Entendemos 9ue el input es el output de un proceso anterior . as$
sucesi-amente el output se con-ierte el input para el si#uiente proceso.
Podemos de)nir al proceso como un mecanismo para trans(ormar entradas en
salidas, es decir, la (orma de utili3ar . combinar los recursos.
3.3 Lmites de los procesos
No existe una interpretaci"n 2omo#&nea sobre los imites del proceso .a 9ue
-ar$an muc2o con el tama%o de la empresa ./os l$mites de un proceso
determinan una unidad adecuada para #estionarlo en sus di(erentes ni-eles
de responsabilidad.
Por l$mites del proceso se podr$a pensar el determinar d"nde comien3a .
donde termina el proceso, despu&s de 9ue proceso -iene . cu,l es el 9ue le
si#ue, de 9ue proceso recibe una entrada . a 9u& proceso le entre#a la salida.
3.$ %actores de un proceso:
Personas.C =esponsable . miembros del e9uipo del proceso todas ellas
espec$)camente capacitados para tal )n.
+ateriales.C +ateria prima o semielaborada, in(ormaci"n con las
caracter$sticas adecuadas para su uso.
=ecursos ($sicos.C 8nstalaciones, ma9uinarias, 2ardLare, so(tLare, etc.
6ue 2an de estar en adecuadas condiciones para el uso.
+&todos*plani)caci"n del proceso.C procedimiento, 2oja de proceso,
instrucci"n.
3.& TIPOS DE PROCESOS:
No existe una clasi)caci"n de los procesos un,nimemente aceptada, pues se
considera 9ue los procesos se pueden clasi)car con arre#lo a di-ersos
criterios.
Otra posible clasi)caci"n de los procesos se puede e(ectuar atendiendo a su
misi"n. !s$, encontramos (P&re3, 4<<;)'
Procesos operati-os' Trans(orman los recursos para obtener el producto
. *o ser-icio con(orme a los re9uisitos de los clientes, aportando un alto
-alor a%adido para estos. Corresponden a los re9uisitos del ,rea M de
8SO K<<1'4<<<, e inclu.en, en el caso de una empresa industrial, los
procesos de' determinaci"n . re-isi"n de los re9uisitos del producto,
dise%o . desarrollo del producto.
Proceso de apo.o' Proporcionan los recursos ($sicos . 2umanos
necesarios para el resto de los procesos . con(orme a los re9uisitos de
sus clientes internos. Corresponden a los re9uisitos del ,rea D de 8SO
K<<1'4<<<, e inclu.en los procesos de' #esti"n de los recursos
2umanos, #esti"n de pro-eedores.
Procesos de Jesti"n' !se#uran el (uncionamiento controlado del resto
de los procesos, proporcionan in(ormaci"n para la toma de decisiones .
elaborar planes de mejora mediante acti-idades de e-aluaci"n, control.
Corresponden a los re9uisitos del ,rea : de 8SO K<<1'4<<<, e inclu.en
los procesos de' #esti"n econ"mica, #esti"n de calidad, procesos de
mejora, an,lisis de datos.
Procesos de direcci"n' inNu.en en todos los procesos 9ue se lle-an a
cabo en la empresa . tienen car,cter trans-ersal. Ser$an los procesos
de' (ormulaci"n, comunicaci"n . re-isi"n de estrate#ias, tambi&n la
e-aluaci"n . se#uimiento de objeti-os, re-isi"n de resultados.
Pero 9ui3, la clasi)caci"n de los procesos m,s 2abitual en la pr,ctica es
distin#uir entre estrat&#icos, cla-es o de apo.o'
o /os procesos cla-e' Son tambi&n denominados operati-os . son propios
de la acti-idad de la empresa, por ejemplo' el proceso de
apro-isionamiento, el proceso de producci"n, el proceso de
comerciali3aci"n, etc.
o /os procesos estrat&#icos' Son a9uellos mediante los cuales la empresa
desarrolla sus estrate#ias . de)ne los objeti-os, por ejemplo, el proceso
de plani)caci"n presupuestaria, el proceso de dise%o de producto .*o
ser-icio, etc.
o /os proceso de apo.o o de soporte' Son los 9ue proporciona los medios
(recursos) . el apo.o necesario para 9ue los procesos cla-e se puedan
lle-ar a cabo , tales como el proceso de (ormaci"n, proceso
in(ormati-o , proceso de lo#$stica, etc.
3.' EL (ODELO DE REL)CI*N CLIENTE PRO+EEDOR INTERNO
Se puede a)rmar 9ue uno de los objeti-os de la #esti"n por procesos es la
orientaci"n al cliente, entendiendo el concepto de cliente en su sentido m,s
amplio. Cliente externo es toda persona 9ue no (orma parte de la empresa .
ad9uiere los productos de esta, el cliente interno es toda persona 9ue (orma
parte de la empresa . compra documentos, in(ormaci"n, procedimientos,
materiales o pie3as, para a#re#arles su propio trabajo . -ol-er a -ender a
otro cliente.
/as personas 9ue son conscientes de trabajar dentro de una cadena de -alor
a%adido, aceptan obli#aciones . asumen responsabilidades para trabajar m,s
e)ca3mente . conse#uir objeti-os comunes. El modelo clienteCpro-eedor es la
base de un sistema operati-o basado en e9uipos de trabajo.
3., REPRESENT)CION -R)%IC) DE LOS PROCESOS:
Todos los procesos se pueden representar #r,)camente, la (orma m,s usual
de representaci"n #r,)ca es la utili3aci"n de dia#ramas, el uso de estos
(acilita la comprensi"n #lobal del proceso por la presentaci"n -isual 9ue
(acilita la comunicaci"n, ejecuci"n . an,lisis de los procesos, tenemos a los
dia#ramas de blo9ues . dia#ramas de Nujos.
Sin embar#o, ante la di-ersidad de 2erramientas con esta )nalidad, lo
importante no es 9u& m&todo de representaci"n se utilice, sino 9ue la (orma
de representar los procesos, (unciones, operaciones . acti-idades 9ue deben
reali3arse resulte (,cilmente comprensible por la claridad (5ern,nde3, 4<<I).
Sin embar#o, este cap$tulo presenta el 6uali#ramme como una 2erramienta
de representaci"n #r,)ca no-edosa . reciente con numerosas -entajas
respecto a otros m&todos. Se basa en una estructura piramidal 9ue distin#ue
tres ni-eles de modeli3aci"n' ni-el 1 (procesos de la empresa)O ni-el 4
(procedimientos de or#ani3aci"n) . ni-el I (instrucciones de trabajo). El
primer ni-el lo constitu.en los procesos de la empresa reco#iendo el en(o9ue
estrat&#ico de la or#ani3aci"n como' la misi"n, pol$ticas a emprender,
objeti-os a alcan3ar e interrelaciones entre los distintos objeti-os. Estos
elementos se encuentran, normalmente, en el manual de calidad de la
empresa. El se#undo ni-el son los procedimientos de la or#ani3aci"n .
representa el en(o9ue or#ani3ati-o de la empresa. Se trata de de)nir las
relaciones clientesCpro-eedores internas, indicando no s"lo las acciones a
reali3ar, sino tambi&n las distintas in(ormaciones a intercambiar . las
2erramientas a utili3ar. El tercer ni-el est, (ormado por las instrucciones de
trabajo . constitu.en el en(o9ue de campo. Se trata de identi)car las
operaciones elementales 9ue 2a. 9ue lle-ar a cabo para desarrollar una tarea,
as$ como los controles . las acciones correctoras adecuadas. El 6uali#ramme
permite representar #r,)camente cada uno de estos tres ni-eles con la
descripci"n de procesos, procedimientos e instrucciones de trabajo dentro de
la or#ani3aci"n.
-. Descri/cin 0e los /rocesos
Existen -arias (ormas posibles de representar los procesos, con distinto #rado
de detalle cada una.
Carto"raf1a !acrosc/ica' =eco#e los di(erentes procesos 9ue se
lle-an a cabo en la or#ani3aci"n, as$ como las entidades externas
importantes con las 9ue se mantienen relaciones, es mu. #lobal.
Carto"raf1a relacional' Permite identi)car las relaciones entre los
procesos, obser-ando c"mo los procesos interactHan entre s$ . sus
relaciones con las entidades externas. Para representar las distintas
relaciones entre los procesos puede ser necesario 2acer -arios #r,)cos,
claros . sint&ticos, en lu#ar de uno solo 9ue resulte complejo e
incomprensible, podemos reali3ar #r,)cos desde 4 perspecti-as' -isi"n
pro-eedor . -isi"n cliente.
Carto"raf1a 0etalla0a' +uestra cu,les son los subprocesos . los
procedimientos 9ue 2a. 9ue lle-ar a cabo para alcan3ar los objeti-os
asi#nados. Se representan Nec2as de entrada . salida 9ue indican los
Nujos de in(ormaci"n 9ue se intercambian entre los procesos,
subprocesos . procedimientos representados./a carto#ra($a detallada
inclu.e 4 s$mbolos 9ue di(erencian 4 tipos de indicadores' el indicador
de resultados, -inculado a procesos, subprocesos, procedimientos o
instrucciones, mide la consecuci"n de un objeti-o asi#nado. El indicador
de inter(a3, -inculado con las relaciones clienteCpro-eedor, indica 9ue
una parte del contrato se compromete a poner a disposici"n de la otra
parte unas in(ormaciones, se#Hn condiciones preestablecidas.
2. Descri/cin 0e los /roce0i!ientos
/os procedimientos permiten saber 9ui&n 2ace 9u& . 9u& se 2ace con
respecto a un objeti-o en concreto. 0n procedimiento inte#ra -arios roles (o
(unciones), las instrucciones 9ue reali3an, los medios principales 9ue
re9uieren para ello (2erramientas, materiales . documentos) . una cronolo#$a
de desempe%o de las instrucciones.
3.
Descri/cin 0e una instruccin
Permiten conocer c"mo se reali3a una acti-idad concreta, asi#nada a un Hnico
rol. 7eben ser mu. detalladas . reco#er todas las operaciones necesarias para
reali3ar la acti-idad 9ue se describe.
Para redactar una instrucci"n de trabajo de (orma #r,)ca es necesario'
P 8denti)car el rol implicado
P Enumerar las di(erentes operaciones 9ue se desarrollan de (orma
cronol"#ica.
P 7estacar las 2erramientas necesarias para reali3ar las operaciones
S"lo se deben describir las instrucciones de trabajo 9ue conten#an ries#os .
por tanto, necesiten una -i#ilancia especial.
3.. L) -ESTION DE LOS PROCESOS:
Es bastante 2abitual en las or#ani3aciones #estionar los procesos producti-os
. los relati-os al ,rea de -entas, pero inusual #estionar otro tipo de procesos
de ser-icio internos o de relaci"n clienteCpro-eedor interno. !ctualmente, se
puede . se debe #estionar -ariables como la satis(acci"n del cliente . todos
procesos lle-ados a cabo en el or#ani3aci"n. Tradicionalmente, esto no se
#estionaba debido principalmente a la di)cultad . necesidad de encontrar
sistemas de medici"n . e-aluaci"n adecuados. /a #esti"n de la satis(acci"n
del cliente supone disponer de medidas de la percepci"n del cliente sobre la
satis(acci"n de su aut&ntica necesidad . no s"lo del producto .*o ser-icio
-endido. /a #esti"n de procesos supone disponer de sistemas para medir .
e-aluar el (uncionamiento de los procesos . no s"lo del producto del proceso.
/a medici"n es un elemento esencial para poder #estionar. No se puede
controlar a9uello 9ue no se mide . no se puede #estionar lo 9ue no est, bajo
control.
/a #esti"n por procesos es una pr,ctica 9ue consiste en #estionar
inte#ralmente cada uno de los procesos 9ue tienen lu#ar en la empresa . no
Hnicamente los procesos producti-os o relati-os al ,rea de -entas, como
tradicionalmente se 2a -enido 2aciendo.
/as normas 8SO K<<<'4<<< de)nen #esti"n como las acti-idades coordinadas
para diri#ir . controlar una or#ani3aci"n. /os objeti-os son elementos
imprescindibles para 9ue exista la #esti"n . la #esti"n no )nali3a con la
medici"n sino 9ue debe incorporar mejoras. /a #esti"n de procesos supone
disponer de sistemas para medir . e-aluar el (uncionamiento de los procesos
. no s"lo del producto.
0na orientaci"n a procesos supone -inculaci"n de la #esti"n por procesos con
la estrate#ia de la empresa. 0na orientaci"n a procesos -erdadera supone la
identi)caci"n . #esti"n sistem,tica de todos los procesos desarrollados en la
or#ani3aci"n . en particular las interacciones entre ellos.
3./ ET)P)S DE L) -ESTI*N DE 0N PROCESO:
Para #estionar cual9uier proceso resulta imprescindible comprender el
concepto de #esti"n . el concepto de procesos de)nidos con anterioridad, los
pasos a se#uir consisten en'
a) !si#nar . comunicar la misi"n del proceso
b) 5ijar l$mites del proceso
c) Plani)car el proceso
d) Establecer la secuencia de los procesos . distintas interacciones entre
ellos
e) !si#nar recursos necesarios, ($sicos . de in(ormaci"n
() Ejecutar el proceso
#) +edici"n . se#uimiento del proceso
2) Proponer accionas correcti-as . ejecutarlas se obser-a al#una
des-iaci"n de los objeti-os.
i) 8niciar el proceso de mejora continua del proceso.
En al#unas ocasiones, la empresa se debe plantear la posibilidad de aplicar
las mejoras encontradas o medidas correctoras en otros procesos.
3.11 Caractersticas de un proceso 2ien 3estionado:
Se#Hn P&re3, 4<<; son'
8denti)car a los clientes . pro-eedores
+isi"n claramente bien de)nida
7isponer de objeti-os cuantitati-os . cualitati-os
/imites concretos de principio a )n
7isponer de recursos . de la tecnolo#$a de la in(ormaci"n necesaria
para poder reali3arse
Sistema de medidas de control
+$nimos puntos de control, re-isi"n . espera.
Estar bajo control estad$stico.
Estar normali3ado . documentado
+ostrar las interrelaciones con otros procesos internos . del cliente
7esarrollo de -entajas competiti-as propias, sostenibles . duraderas
Ser lo m,s sencillo . (,cil de reali3ar posible
3.11 EL SISTE() DE CONTROL DE L) -ESTION POR PROCESOS:
/a #esti"n por procesos supone desarrollar un sistema de control 9ue permita
medir . e-aluar la salida de los procesos . el (uncionamiento de &stos,
adem,s de permitir medir la satis(acci"n del cliente. Con ello, el sistema de
control puede determinar 9ue procesos necesitan ser mejorados o
redise%ados, estableciendo prioridades . #enerando el contexto adecuado
para plani)car . emprender acciones de mejora.
El control por procesos consiste en de)nir 9u& se debe controlar para
conse#uir los objeti-os de cada proceso. /as principales ra3ones para medir
los di(erentes procesos son' e-itar la -ariabilidad no deseada . reco#er
in(ormaci"n para #estionarlos correctamente. /a empresa debe medir'
/as caracter$sticas objeti-as del producto del proceso
5uncionamiento del proceso' Se debe medir a tra-&s de indicadores de
se#uimiento . medidas de resultados. 7eben estar re(eridos a -ariables
importantes 9ue permitan establecer prioridades . encontrar
posibilidades de mejora.
Satis(acci"n del cliente' Consisten en reco#er de manera sistem,tica
in(ormaci"n de las percepciones de los clientes sobre los atributos o
dimensiones de calidad pre-iamente identi)cados m,s importantes
para ellos. >a. 9ue tener en cuenta 9ue el coste . obtenci"n de la
in(ormaci"n no debe ser nunca superior al -alor de la in(ormaci"n
obtenida.
A. La au0itor1a interna
Es una 2erramienta para la medici"n . se#uimiento de los procesos, es
reali3ada por miembros de la or#ani3aci"n . est, orientada al control. Se
reali3a para cada uno de los procesos 9ue tienen lu#ar en la or#ani3aci"n,
anali3ando si contribu.en a la consecuci"n de sus objeti-os . a la misi"n de la
empresa.
>a. di(erentes tipos de auditor$a'
!uditor$a -eri)cati-a, cu.a )nalidad es pronunciarse sobre la consecuci"n de
los objeti-os.
!uditor$a de procedimientos, diri#ida a comprobar el cumplimiento de los
procedimientos.
!uditor$a operati-a o de #esti"n, la cual se pronuncia sobre la adecuaci"n .
correcci"n de las pr,cticas o acti-idades lle-adas a cabo . la adecuada
utili3aci"n de los recursos.
&. La eco4au0itor1a
Como pie3as de un S8J+! proacti-o, las auditor$as son una 2erramienta de
#esti"n 9ue comprende una e-aluaci"n sistem,tica, documentada, peri"dica .
objeti-a de c"mo est, actuando la or#ani3aci"n con el prop"sito de a.udar a
prote#er el medio ambiente.
Entre los objeti-os de la auditor$a de un S8J+!, cabe destacar' comprobar la
concordancia . e-aluar la con(ormidad del S8J+! con los re9uisitos de la
normati-a, determinar la e)cacia del S8J+! para alcan3ar los objeti-os de
#esti"n medioambiental preestablecidos, . proporcionar oportunidades de
mejora del S8J+!.
C. La autoe(aluacin
Es una 2erramienta para la #esti"n de procesos 9ue puede desencadenar
acciones correcti-as, pre-enti-as o de mejora, a tra-&s de un examen
sistem,tico . peri"dico de los procesos . sus resultados. Contribu.e a
desarrollar una cultura comHn . siempre re(uer3a el proceso de cambio .
permite la mejora continua . el aprendi3aje mediante identi)caci"n .
posterior resoluci"n de problemas.
; +ETO7O P!=! /! +EEO=! Q 7ES!==O//O
7E P=OCESO
4.1 LA MEJORA CONTINUA
/a mejora continua del sistema de #esti"n de la calidad, implica incrementar
la probabilidad de aumentar la satis(acci"n de los Clientes . de otras partes
interesadas /a mejora continua en el desempe%o #lobal de la Or#ani3aci"n
deber$a ser un objeti-o permanente de la misma.
/as si#uientes son acciones destinadas a la mejora'
!n,lisis . e-aluaci"n de la situaci"n existente para identi)car ,reas
para la mejoraO el establecimiento de los objeti-os para la mejoraO la
bHs9ueda de posibles soluciones para lo#rar los objeti-osO
/a e-aluaci"n de dic2as soluciones . su selecci"nO la implementaci"n
de la soluci"n seleccionadaO la medici"n,
Beri)caci"n, an,lisis . e-aluaci"n de los resultados de la
implementaci"n para determinar 9ue se 2an alcan3ado los objeti-osO la
(ormali3aci"n de los cambios.
/os resultados se re-isan, cuando es necesario, para determinar
oportunidades adicionales de mejora.
La !e5ora es una acti(i0a0 continua. /a in(ormaci"n pro-eniente de los
clientes . otras partes interesadas, las auditor$as, . la re-isi"n del sistema de
#esti"n de la calidad pueden, asimismo, utili3arse para identi)car
oportunidades para la mejora.
Para ase#urar el (uturo de la Or#ani3aci"n . la satis(acci"n de las partes
interesadas, la direcci"n de la Or#ani3aci"n deber$a crear una cultura 9ue
impli9ue a las personas de manera acti-a en la bHs9ueda de oportunidades
de mejora del desempe%o de los procesos, las acti-idades . los ser-icios.
Para implicar a las personas, la direcci"n deber$a crear un ambiente en el 9ue
se dele#a la autoridad de manera 9ue se dota a las personas de autoridad .
&stas aceptan la responsabilidad de identi)car oportunidades en las 9ue la
Or#ani3aci"n pueda mejorar su desempe%o.
Esto puede conse#uirse mediante acti-idades como las si#uientes,
estableciendo objeti-os para las personas, los pro.ectos . para la
Or#ani3aci"n comparando el desempe%o con respecto otras Or#ani3aciones .
con respecto a las mejores pr,cticas reconociendo . recompensando la
consecuci"n de mejoras, . mediante es9uemas de su#erencias 9ue inclu.an
reacciones puntuales de la #esti"n.
Para proporcionar una estructura para las acti-idades de mejora, la direcci"n
deber$a de)nir e implementar un proceso para la mejora continHa 9ue pueda
aplicarse a la prestaci"n del ser-icio . apo.o de los procesos . las acti-idades.
Para ase#urar la e)cacia . e)ciencia del proceso de mejora, deber$an
considerarse los procesos de prestaci"n del ser-icio . de apo.o en t&rminos
de e)cacia (por ejemplo, resultados 9ue cumplen los re9uisitos) e)ciencia (por
ejemplo, recursos por unidad de tiempo o dinero) e(ectos externos (por
ejemplo, cambios le#ales . re#lamentarios) debilidades potenciales (por
ejemplo, (alta de capacidad . consistencia) la oportunidad de emplear
m&todos mejores control de cambios planeados . no planeados, . medida de
los bene)cios planeados.
7ic2o proceso para la mejora continua deber$a utili3arse como una
2erramienta para mejorar la e)cacia . la e)ciencia internas, as$ como para
mejorar la satis(acci"n de los Clientes . de las otras partes interesadas.
/a direcci"n deber$a emprender acti-idades de mejora continua escalonada
inte#radas en los procesos existentes, as$ como oportunidades de iniciati-a,
con el )n de conse#uir el m,ximo bene)cio para la Or#ani3aci"n . para las
partes interesadas.
La a/licacin 0el /rinci/io 0e !e5ora se i!/le!enta co!o si"ue6
!plicar un en(o9ue a toda la Or#ani3aci"n co2erente para la mejora
continua del desempe%o.
Proporcionar al personal de la Or#ani3aci"n (ormaci"n en los m&todos .
2erramientas de la mejora continua.
>acer 9ue la mejora continua de los ser-icios, procesos . sistemas sea
un objeti-o para cada persona dentro de la Or#ani3aci"n.
Establecer objeti-os para orientar la mejora continua, . medidas para
2acer el se#uimiento de la misma.
=econocer . admitir las mejoras.
4.1.1 IMPLEMENTACIN DEL PROCESO DE MEJORA CONTINUA
Para iniciar un P+C, es necesario, tomar conciencia de las necesidades de
cambio, de mejorar los procesos de trabajo . *o el (uncionamiento de la
instituci"nO as$ como tambi&n es necesario or#ani3arse de manera tal, 9ue se
cuente con una estructura para 9ue pueda (uncionar.
Para ello se aplican si#uen los si#uientes pasos'
Concienti3ar . Comprometer a la 7irecci"n.
Creaci"n de un Jrupo !sesor 8nterno del P+C.
Creaci"n de E9uipos de +ejoramiento Continuo.
Capacitaci"n en la metodolo#$a del P+C.
Para poder implementar el P+C, se necesita crear en la conciencia de los
ejecuti-os, 9ue el P+C puede mejorar la #esti"n de la or#ani3aci"n . 9ue es
necesaria la (ormaci"n de un #rupo interno 9ue se encar#ue de diri#ir el
proceso.
a. Concienti4ar ! Comprometer a la Direcci5n.
El iniciador de este +ejoramiento Continuo de la Calidad debe ser el
ejecuti-o de m,s alto ni-el en la or#ani3aci"n. 7ebe a su -e3
comprometer la participaci"n de otros directi-os a.ud,ndoles a
entender los principios del P+C as$ como sus bene)cios . sus ries#os.
Para esto deben entender esta metodolo#$a estudi,ndola .
prepar,ndose, es decir, capacit,ndose. Esta es una (ase de preparaci"n
para la implementaci"n del P+C en la or#ani3aci"n.
2. Creaci5n de un -rupo )sesor Interno del P(C.
Si la or#ani3aci"n es #rande ser, m,s e(ecti-o or#ani3ar a un #rupo de
directi-os para dar inicio . diri#ir este proceso, el cual #eneralmente se
denomina Jrupo 8nterno para el +ejoramiento Continuo de la Calidad.
Este #rupo se encar#ar, de planear el proceso e iniciarlo . brindar
apo.o a todos los ni-eles de la or#ani3aci"n en el desarrollo del mismo.
Or#ani3ar, asimismo la capacitaci"n para el personal . brindar,
asistencia t&cnica a los e9uipos de mejora 9ue se (ormen.
Si la or#ani3aci"n es pe9ue%a, tan s"lo el directi-o responsable o un
personal desi#nado puede desarrollar la ma.or parte de las (unciones
asi#nadas a este #rupo. 7eber, ase#urarse 9ue este #rupo asesor
interno est& bien capacitado, pues dar, apo.o a otros #rupos tanto
durante su (ormaci"n como durante el proceso de mejora.
c. Implantaci5n del Proceso de (e6oramiento Continuo
Para iniciar un P+C es necesario (ormar e9uipos de mejoramiento
continuo . capacitarlos en su metodolo#$a.
d. Creaci5n de E7uipos de (e6oramiento Continuo.
/a primera tarea consiste en crear un e9uipo de mejoramiento
continuo, cu.os miembros pueden ser de un mismo departamento de la
or#ani3aci"n, o de -arios departamentos (e9uipo inter(uncional). Este
e9uipo anali3ar, procesos . acti-idades administrati-as e identi)car,
,reas de mejora. 7ebe incluir asimismo a al#Hn miembro del #rupo
asesor interno del P+C, para a.udar a #uiar el proceso. Creado el
e9uipo se deben de)nir los papeles . responsabilidades de cada uno de
sus miembros, debiendo 2aber al menos un l$der o (acilitador . un
secretario.
78u9 es un equi/o 0e Me5ora:
0n #rupo de personas moti-adas, multidisciplinarias, 9ue intercambian
sus conocimientos, experiencias . aspiracionesO respetan sus roles,
(unciones . trabajan en conjunto para alcan3ar un objeti-o comHn' el
mejoramiento permanente de la calidad, a tra-&s de su medici"n
peri"dica
1
/os e9uipos de P+C pueden ser permanentes o (ormarse para un
pro.ecto o tema espec$)co, despu&s del cual . lo#rados sus )nes
pueden desaparecer.
e. Capacitaci5n.
/os miembros del e9uipo de P+C deben ser capacitados en las t&cnicas
9ue utili3ar,n para aplicar el P+C. Esto inclu.e temas como' trabajo en
e9uipo, an,lisis de procesos, medici"n e interpretaci"n de datos . otros.
/a capacitaci"n inmediata es la (orma m,s e(ecti-a de moti-ar a estos
e9uipos, para lo cual se debe tener preparado de antemano el material
necesario.
4.1.2 CICLO DE MEJORAMIENTO CONTINUO
;.-.2.- Inicio 0el Ciclo
El mejoramiento continuo es un proceso c$clico. Consta de siete pasos'
identi)car un ,rea para mejorar, de)nir un problema en esta ,rea . delinear el
proceso, establecer los resultados deseados . los re9uisitos para lo#rarlo,
seleccionar pasos espec$)cos para ser anali3ados, obtener . anali3ar datos
sobre el proceso, reali3ar acciones correcti-as . re-isi"n . control de los
resultados.
1
Mejora Continua de la Calidad I. Proyecto Municipios y Comunidades Saludables en Zonas del PDA -
USAID P!U MS"# $ima %&&'.
Completado el ciclo, se debe determinar si el problema 2a sido resuelto. Si
persiste, el ciclo debe repetirse estudiando de nue-o el proceso . lle-ando a
cabo otras acciones 2asta obtener los resultados deseados. Si se resol-i" el
problema, se reinicia el ciclo identi)cando otra ,rea de mejora.
;.-.2.2 Pasos 0el Ciclo 0e Me5ora!iento Continuo
En todos los procesos de mejora, se inclu.e la metodolo#$a conocida como
RPlani)carC>acerCBeri)carC!ctuarR (P>B!) propuesta por 7emin# . puede
describirse bre-emente como'
Estas cuatro etapas, se implementan en siete pasos 9ue -eremos a
continuaci"n.
Paso 1: Identi8car un 9rea para me6orar.
En una or#ani3aci"n existen muc2as ,reas para mejorar, como las
relaciones con el cliente, la reducci"n de costos, los sistemas de
in(ormaci"n, los sistemas lo#$sticos, entre otros.
E6emplo6
Paso #: De8nir un pro2lema ! delinear el proceso implicado.
0na -e3 seleccionada el ,rea de mejora, se debe de)nir un problema en
ella . delinear la secuencia de acti-idades (el proceso) 9ue ocurre en
esta ,rea. Este paso es el m,s importante para el &xito de un P+C.
o Para de)nir un problema, primero debemos identi)car los
problemas m,s comunes . lue#o seleccionar el (los) de ma.or
peso.
Ejemp!'
Herramientas
ntre(istas a usuarios o clientes internos y)o e*ternos
+rupos ,ocales
-u.ones de su/erencias
stad0sticas de participaci1n 2... entre otros3.
Planificar4 establecer los objeti(os y procesos necesarios para conse/uir resultados de acuerdo
con los re5uisitos del cliente y las pol0ticas de la or/ani.aci1n.
Hacer4 implementar los procesos.
Verificar4 reali.ar el se/uimiento y la medici1n de los procesos y los productos respecto a las
pol0ticas# los objeti(os y los re5uisitos para el producto e in,ormar sobre los resultados.
Actuar4 tomar acciones para mejorar continuamente el desempe6o de los procesos.
Paso 3: Esta2lecer los resultados deseados del proceso ! los
re7uisitos para lo3rarlo.
Establecer los resultados esperados del proceso completo, as$ como los
resultados esperados de cada paso del proceso. 7eterminados los
resultados esperados se deben identi)car los re7uisitos para lo#rar
cada paso del proceso. /os re9uisitos #eneralmente se relacionan con
recursos (2umanos, )nancieros . materiales).
<erra!ienta' Dia"ra!a 0e #lu5o. /os resultados esperados . los
re9uisitos para lo#rarlos se escriben a cada lado del paso
correspondiente en el dia#rama de Nujo (-er >erramientas).
RE8=ISIT>S PR>CES> RES=LTAD>S
DESEAD>S
Paso $: Seleccionar pasos espec8cos del proceso para anali4arlos !
listar los "actores 7ue impiden el lo3ro de los resultados esperados
para cada paso
Se deber, identi)car los pasos espec$)cos del proceso en 9ue se
consideren 9ue no se est,n lo#rando los resultados esperados. Esto
a.udar, a entender las causas del problema.
Herramientas4
Lluvia de ideas para la identi,icaci1n de problemas.
Matriz de priorizacin# para la Selecci1n de los problemas. Con la cual se
cali,ica cada problema de acuerdo a tres aspectos4 Ma/nitud 2,recuencia con 5ue
se presenta3# 7rascendencia 2impacto para el ,uncionamiento3 y 8actibilidad
2posibilidad de soluci1n3. A cada uno de estos aspectos se les da un puntaje de &
a 9# considerando prioritario al 5ue obten/a mayor puntaje.
Diagrama de flujo. De,inido un problema# se debe describir el proceso completo
2secuencia de acti(idades3 relacionado con el problema. Para esto se elabora un
Dia/rama de 8lujo 5ue ayuda a identi,icar las acti(idades y subprocesos de un
proceso.
:erramienta'
Llu(ia 0e i0eas, para identi)car las posibles ra3ones por las cuales
no se obtu-ieron los resultados esperados.
El e9uipo puede elaborar una lista de posibles causas . 2acer un
0ia"ra!a 0e causa efecto, 9ue nos a.udar, a identi)car las causas
principales . secundarias del problema.
Paso &: O2tener ! )nali4ar datos.
El e9uipo de mejora debe obtener datos para con)rmar lo establecido
con la llu-ia de ideas en el paso anterior.
El e9uipo de mejora debe obser-ar el procedimiento al#unas -eces,
re#istrando todos los (actores considerados . el nHmero de -eces 9ue
ocurre el 2ec2o por cada (actor. /a ma.or (recuencia de al#unos de los
(actores permite identi)car las causas m,s importantes del problema.
/ue#o deben anali3arse los datos, para determinar si son Htiles en la
e-aluaci"n del problema, para determinar sus principales causas . las
acciones correcti-as a emprender.
Ejemp! "e A#$%&%& "e "'(!&'
El e9uipo de mejora elabora una tabla de (recuencias con los datos
obtenidos, se #ra)can los datos . se reali3a un an,lisis de Pareto, para
mostrar las principales causas del problema.
Paso ': )plicaci5n de acciones correcti;as.
Se aplican las acciones correcti-as 9ue se consideran m,s pertinentes. El
an,lisis de datos aun9ue no de)ne las acciones espec$)cas a tomar,
su#iere al#unas alternati-as a tomar.
Es responsabilidad del e9uipo elaborar un plan especi)cando las acciones
a tomarse, los resultados esperados con estas acciones, la persona
responsable . el crono#rama de acti-idades 9ue incluir, los momentos
en 9ue se deber,n obtener nue-os datos . a9uellos en los cuales se
re-isar, . controlar, la acci"n correcti-a.
Paso ,: Control de los Resultados.
0tili3ando las mismas t&cnicas para la obtenci"n de datos, se puede
determinar si las acciones correcti-as resol-ieron el (los) problema(s).
Existen tres posibilidades'
1. Se obtu-ieron los resultados esperados tanto para el paso espec$)co
como para todo el proceso'
8denti)car otra ,rea de mejora.
Plantear objeti-os m,s ambiciosos en el mismo proceso.
%. No se lo#raron los resultados esperados'
!plicar otras acciones correcti-as.
E-aluar la con)abilidad de los m&todos para la obtenci"n de datos.
=ede)nir el proceso, por ejemplo, cambiar o a#re#ar pasos en el
dia#rama.
:. Se obtu-ieron los resultados esperados para los pasos espec$)cos,
pero no para todo el proceso'
=ee-aluar la (actibilidad de obtener los resultados esperados, o
=edise%ar el proceso.
4.1.3 )ERRAMIENTAS EMPLEADAS EN CADA ETAPA DEL
CICLO DE MEJORAMIENTO CONTINUO
7entro del pensamiento de mejoramiento continuo existen t&cnicas de
mejoramiento de procesos sencillos 9ue (ueron propuestas por Saoru 8s2iFaLa
. son Htiles para resol-er el KTU de los problemas 9ue se presentan en una
or#ani3aci"n, se#Hn este autor. Estas siete 2erramientas b,sicas son'
>isto#rama
7ia#rama de Pareto
7ia#rama de causa . e(ecto
>ojas de comprobaci"n
Jr,)cas de control
7ia#ramas de dispersi"n
Estrati)caci"n
4.1.4 )ERRAMIENTAS DEL PROCESO DE MEJORAMIENTO
CONTINUO *PMC+
Para 7emin# el proceso de mejoramiento continuo, consist$a en la aplicaci"n
met"dica . constante de t&cnicas . 2erramientas 9ue les permitieran a los
empleados de una empresa poder mejorar sus procesos de (abricaci"n
constantemente. El mejoramiento continuo es un proceso cient$)co 9ue
demanda su aplicaci"n de (orma reiterati-a una . otra -e3 buscando mejorar
lo 9ue se reali3a en la actualidad. Estas mejoras se lo#ran por medio de todas
las acciones diarias 9ue permiten 9ue las or#ani3aciones sean m,s
competiti-as . m,s capacitadas para satis(acer las necesidades de los
clientes.
Podemos resumir el mejoramiento continuo de la (orma en 9ue lo 2i3o
7emin#' cuatro pasos 9ue me lle-an a dar cambios parciales de los procesos
con los cuales se reali3an las operaciones de una empresa. Estos pasos son
/lanear? hacer? (eri@car actuar. /a idea es poder determinar . reali3ar
mejoras dentro de todos los procesos 9ue se lle-an dentro de las
or#ani3aciones por medio de un proceso claramente de)nido en el cual debo
primero plani)car las acciones 9ue debo lle-ar a cabo para obtener los
resultados 9ue la compa%$a persi#ue.
Como se mencion" en la sesi"n anterior, las t&cnicas de mejoramiento de
procesos sencillos propuestas por Saoru 8s2iFaLa, son Htiles para resol-er el
KTU de los problemas 9ue se presentan en una or#ani3aci"n, se#Hn el autor.
Estas siete 2erramientas b,sicas son' >isto#ramaO 7ia#rama de ParetoO
7ia#rama de causa . e(ectoO >ojas de comprobaci"nO Jr,)cas de control,
7ia#ramas de dispersi"n . Estrati)caci"n Su#iere 9ue la primera 2erramienta
9ue se debe utili3ar es una t&cnica conocida como Llu(ia 0e I0eas.
I. LL=AIA DE IDEAS
V6u& es llu-ia de ideasW T&cnica de #eneraci"n de ideas lle-ada a cabo en un
tiempo determinado. Sir-e para anali3ar e incluir todas las dimensiones de un
problema.
a3 8denti)car el problema
b3 Cada participante elabora una lista por escrito de ideas sobre el tema
c3 /os participantes se acomodan en (orma circular . leen una a una sus
ideas para ser anotadas en una pi3arra o papel"#ra(o
d3 0na -e3 le$das todas las ideas, el moderador consulta a cada persona
si tiene al#o 9ue a#re#ar
e3 0tili3ar una 2erramienta 9ue permita a#rupar las causas del problema
por su similitud. 7e nue-o se consulta a los participantes si consideran
9ue (alta al#una causa
,3 7iscutir en (orma abierta . respetuosa, centrando la atenci"n en las
causas principales
/3 En caso de no existir consenso, se recurre a una -otaci"n secreta
ponderada para las tres causas principales 9ue el participante
considere m,s importantes
;3 Se eliminan las ideas 9ue recibieron poco apo.o . la atenci"n se centra
en las ideas 9ue recibieron m,s -otos. 7e nue-o se 2ace una -otaci"n
i3 7ar &n(asis a las acciones de soluci"n
II. MATRI' DE SELECCIN
Consiste en una tabla de comparaci"n (matri3), 9ue muestra las posibles
,reas a mejorar, as$ como los criterios 9ue reNejan las prioridades, recursos .
limitaciones a e-aluar en la selecci"n
Permite seleccionar las ,reas 9ue pueden mejorarse
5acilita la decisi"n acerca de, 9u& problemas se deber,n trabajar
primero . a priori3ar las ,reas 9ue se estudiaran despu&s
III.
DIA+RAMA DE #L=$>S
T&cnica utili3ada para anali3ar la secuencia de acti-idades, 9ue ocurren en un
proceso espec$)co 9ue se 2a esco#ido para ser estudiado
Permite se#mentar un proceso rutinario a una serie de acti-idades del
proceso
!.uda a de)nir las relaciones entre las acti-idades . los resultados
esperados de estas acti-idades
IA.
DIA+RAMA DE CA=SA 4 E#ECT>
Estos dia#ramas reciben el nombre de su creador, 8s2iFaLa. Son una (orma
#r,)ca de representar el conjunto de causas potenciales 9ue podr$an estar
pro-ocando el problema bajo estudio o inNu.endo en una determinada
caracter$stica de calidad
Se recomienda 9ue las causas potenciales se clasi)9uen en D cate#or$as,
9ue comHnmente se les conoce como las D +Xs' materiales, ma9uinaria,
m&todos de trabajo, medici"n, mano de obra . medio ambiente.
A. <IST>+RAMA
7e acuerdo con el autor >umberto CantH un 2isto#rama es una #r,)ca 9ue
muestra la (recuencia o nHmero de obser-aciones cu.o -alor cae dentro de un
ran#o predeterminado. /a (orma 9ue tome un 2isto#rama proporciona pistas
sobre la distribuci"n de probabilidad del proceso de donde se tom" la
muestra, por lo tanto se con-ierte en una 2erramienta mu. Htil de
comunicaci"n -isual
AI. DIA+RAMA DE PARET>
Es otra 2erramienta utili3ada en pro#ramas de mejoramiento de la calidad
para identi)car . separar en (orma cr$tica los pocos pro.ectos 9ue pro-ocan la
ma.or parte de los problemas de calidad. Euran toma el principio de Yil(redo
Pareto . lo aplica a la distribuci"n de las causas al decir 9ue el :<U de los
e(ectos de un problema se debe a solamente el 4<U de las causas
in-olucradas.
AII. <>$AS DE AERI#ICACIN
Tambi&n conocidas como de comprobaci"n o c2e9ueo, son un auxiliar en la
recopilaci"n . an,lisis de la in(ormaci"n.
Son Htiles para -eri)car la distribuci"n del proceso e ir elaborando el
2isto#rama, para re#istrar la ocurrencia de de(ectos, para -eri)car la causa de
los de(ectos, para ase#urar 9ue se 2an reali3ado las acti-idades pro#ramadas
de una cierta operaci"n.
E!/leo 0e las <erra!ientas 0el PMC'
Para Descri/cin 0el
Proceso
Para recolectar
infor!acin
Para AnaliBar
Infor!acin
/lu-ia de 8deas
7ia#rama de
5lujo
7ia#rama Causa Z
E(ecto
>ojas de C2e9ueo
Entre-istas
Encuestas
Jr,)co de ?arras
e >isto#ramas
Jr,)co de Pareto
Jr,)co de
Tendencias
Jr,)co de Control
Jr,)co de
7ispersi"n
<ERRAMIENTAS DEL PMC SE+CN L>S PAS>S
PAS>S DEL PMC <ERRAMIENTAS
P!SO 1'
Identi8car un 9rea para
me6orar
Entre-istas a clientes internos .*o
externos
Jrupos (ocales
?u3ones de su#erencias
Estad$sticas del ser-icio
+atri3 de Selecci"n
P'&! 2: De8nir un pro2lema en
esta 9rea ! delinear el
proceso
/lu-ia de ideas
+atri3 de Priori3aci"n de problemas
7ia#rama de Nujo
P!SO I' Esta2lecer los
resultados deseados ! los
re7uisitos para lo3rarlo
7ia#rama de Nujo
P!SO ;' Seleccionar pasos
espec8cos para ser anali4ados
/lu-ia de ideas
7ia#rama CausaCe(ecto
P!SO T' O2tener ! anali4ar
datos so2re el proceso
>ojas de =e#istro
Jr,)ca de ?arras e >isto#rama
!n,lisis de Pareto
P!SO D' Reali4ar acciones
correcti;as
!n,lisis de Casos
P!SO M' Re;isi5n !
Control de
Resultados
>ojas de =e#istro
Jr,)ca de ?arras e >isto#rama
!n,lisis de Pareto
C>NCL=SI>NES
/a mejora continua es un principio o )loso($a 9ue tiene como objeti-o
buscar (ormas de mejora en cual9uier ,mbito de la empresa 9ue
pretenda utili3arlo como parte de su ritmo de mejora.
/a implementaci"n exitosa de la mejora continua en la empresa
re9uiere como punto de partida crear una cultura por la mejora
continua, lo#r,ndose esto, mediante reuniones de #rupos, discusi"n .
an,lisis, planteando el problema de la empresa con respecto a su
entorno . en la repercusi"n 9ue puede tener en el colaborador mismo.
0na -e3 desarrollada la cultura de mejora continua, la aplicaci"n a
distintas ,reas de la empresa ser, al#o natural.

;.4 =E8NJ8ENE=8!
R/a rein#enier$a es el replanteamiento (undamental . el redise%o radical
de los procesos del ne#ocio para lo#rar mejoras dram,ticas dentro de
medidas cr$ticas . contempor,neas de desempe%o, tales como costo,
calidad, ser-icio . rapide3R.
4
REs el redise%o r,pido . radical de los procesos estrat&#icos de -alor
a#re#ado . de los sistemas, las pol$ticas . las estructuras or#ani3aciones
9ue los sustentan para optimi3ar los Nujos del trabajo . la producti-idad
de una or#ani3aci"nR.
I
=ein#enier$a es comen3ar de cero, es un cambio de todo o nada, adem,s
ordena la empresa alrededor de los procesos. /a rein#enier$a re9uiere 9ue
los procesos (undamentales de los ne#ocios sean obser-ados
desde una perspecti-a transnacional . en base a la satis(acci"n del
cliente. Para 9ue una empresa adopte el concepto de rein#enier$a, tiene
9ue ser capa3 de des2acerse de las re#las . pol$ticas con-encionales 9ue
aplicaba con anterioridad . estar abierta a los cambios por medio de los
cuales sus ne#ocios puedan lle#ar a ser m,s producti-a una de)nici"n
r,pida de rein#enier$a es Rcomen3ar de nue-oR. =ein#enier$a tambi&n
si#ni)ca el abandono de -iejos procedimientos . la bHs9ueda de
trabajo 9ue a#re#ue -alor 2acia el consumidor /as acti-idades de -alor
a#re#ado tienen dos caracter$sticas, es al#o 9ue el cliente aprecia . es
importante 9ue se ejecuten correctamente desde la primera -e3. /a
rein#enier$a se basa en crear procesos 9ue a#re#uen el ma.or -alor a la
empresa.
En la de)nici"n anterior planteada por >ammer . C2amp. existen cuatro
palabras
Cla-es' (undamental, radical, dram,ticas . procesos. Estas palabras son
cla-es debido a 9ue'
0na rein#enier$a buscar, por 9u& se est, reali3ando al#o (undamental.
4
>!++E=, +8C>!E/ . C>!+PQ, E!+ES' =ein#enier$aEd. Norma. Colombia, 1KKT
M[ edici"n, 44D
I
C>!SE, =8C>!=7 ?., !608/!NO, N8C>O/!S E. \ E!CO?S, 5. =O?E=T' !dministraci"n de Producci"n .
Operaciones. +anu(actura . Ser-iciosEd. +c. JraL >ill Z 8rLin. Colombia, +a.o 4<<<:[ edici"n, ::T
/os cambios en el dise%o deber,n ser radicales (desde la ra$3 . no
super)ciales).
/as mejoras esperadas deben ser dram,ticas (no de unos pocos
porcentajes).
/os cambios se deben en(ocar Hnicamente sobre los procesos.
Se puede decir 9ue una rein#enier$a es un cambio dram,tico en el proceso
. 9ue como e(ecto de esto se tendr, un rompimiento en la estructura . la
cultura de trabajo. /a base (undamental de la rein#enier$a es el ser-icio al
cliente, a pesar del &n(asis en esto, en #eneral las empresas no lo#ran la
satis(acci"n del cliente . una de las ra3ones es 9ue los m&todos . los
procesos 2an dejado de ser inadecuados en tal #rado 9ue el
reordenamiento no es su)ciente, lo 9ue se necesita es elaborar de nue-o
la Rin#enier$aR del proceso. ! juicio de >ammer la esencia de la
rein#enier$a es 9ue la #ente est& dispuesta a pensar de un modo
di(erente en el proceso . accedan a des2acerse de las anticuadas
re#las . suposiciones b,sicas de los procesos en la or#ani3aci"n. !dem,s
la rein#enier$a re9uiere el abandono de los -iejos procesos . la bHs9ueda
de nue-os 9ue a#re#uen -alor al consumidor, rompiendo la estructura .
cultura de trabajo.
4.2.1,QU- IMPLICA LA REINGENIERA.
Se necesita rein#enier$a en una empresa cuando'
Cuando el rendimiento de la or#ani3aci"n est, por detr,s de la
competencia.
Cuando la or#ani3aci"n est, en crisisO como una ca$da en el mercado.
Cuando las condiciones del mercado cambianO como por ejemplo
tecnolo#$a.
Cuando se 9uiere obtener una posici"n de l$der del mercado.
Cuando 2a. 9ue responder a una competencia a#resi-a.
Cuando la empresa es l$der . sabe 9ue debe se#uir mejorando para
mantener el lidera3#o.
4.2.2QU- NO ES LA REINGENIERA
=ein#enier$a no es doLnsi3in#. Esto si#ni)ca reducir trabajo, recursos .
#ente para obtener una mejor posici"n )nanciera en el corto pla3o.
=ein#enier$a no es una mera reestructuraci"n o reor#ani3aci"n. 1stas se
basan en la reducci"n de ni-eles jer,r9uicos . en la modi)caci"n de
ciertas ,reas de la empresa, pero aun cuando al#unas de &stas
desapare3can . otras nue-as se (ormen, se si#uen conser-ando las -iejas
estructuras (ra#mentadas.
=ein#enier$a no es automati3aci"n. /a tecnolo#$a in(orm,tica jue#a un
importante papel en el redise%o de procesos, pero no como un nue-o
mecanismo para ejecutar un -iejo proceso Cen cu.o caso, se estar$a subC
utili3ando esta 2erramientaC.
=ein#enier$a no es una rein#enier$a de so(tLare. No es una
reconstrucci"n de sistemas in(orm,ticos obsoletos en otros m,s modernos
. e(ecti-os.
=ein#enier$a no es mejora continua. Esta )loso($a se basa en mejorar d$a a
d$a un proceso establecido aplicando una )loso($a de Calidad Total 9ue se
transmite a toda la or#ani3aci"n. /a rein#enier$a no implica reali3ar
mejoras mar#inales, sino 9ue pretende un s2ocF de cambio.
Princi/ales caracter1sticas que 0iferencian los tres enfoques
Caracter1stica Rein"enieria Re0iseDo Me5ora
Enfoque Proceso nue-o =estructuraci"n +ejora e-oluti-a
Punto 0e /arti0a Proceso existente Proceso existente Proceso existente
>b5eti(o 0el
ca!bio
Cambio radical,
satis(. cliente
=edise%o de una
parte del proceso
!ctuali3aci"n,
e)ciencia o satis(.
cliente
Ti/o 0e ca!bio =adical Estructural 8ncremental
Perio0ici0a0 0el
ca!bio
7escontinuado 8nter-alos
intermedios
Continuo
>r"aniBacin 0el
ca!bio
Pro.ecto Pro.ecto o #rupo de
trabajo
7entro de
operaciones
I!/ulsor 0el
ca!bio
7irectorio 7ue%o de proceso Cual9uier actor
I!/acto 0el
ca!bio
Trans-ersal Proceso, subproceso 7entro de un
Subproceso
Cultural Cultural Co#niti-o
Procesal Procesal Procedimiento, re#la
de ne#ocio
Estructural Estructural Costo, calidad,
tiempo
Ries"o !lto +edio ?ajo
4.2.3GUA DE / PASOS PARA REINGENIERA DE PROCESOS
Paso N[ <
=e-isar la estrate#ia
empresarial
Paso N[ <
=e-isar la estrate#ia
empresarial
PasoN[T
>acer la rein#enier$a de
procesos
PasoN[T
>acer la rein#enier$a de
procesos
PasoN[D
7esarrollar el nue-o
proceso
PasoN[D
7esarrollar el nue-o
proceso
Paso N[;
?anc2marF para inno-ar .
pro-eer alternati-as
(externos)
Paso N[;
?anc2marF para inno-ar .
pro-eer alternati-as
(externos)
Paso N[1
8denti)car los objeti-os
impulsados por el cliente
del proceso
Paso N[1
8denti)car los objeti-os
impulsados por el cliente
del proceso
Paso N[4
>acer el mapa del
proceso actual . medirlo
Paso N[4
>acer el mapa del
proceso actual . medirlo
Paso N[I
!nali3ar . modi)car el
proceso actual
(internos)
Paso N[I
!nali3ar . modi)car el
proceso actual
(internos)
Capacitar al
personal
Pilotear el proceso
Super-isar los
resultados
Capacitar al
personal
Pilotear el proceso
Super-isar los
resultados
En 9ue consiste el
proceso
Cu,nto cuesta
Cuanto demora
6ue tipo de
resultados
estamos
experimentando
En 9ue consiste el
proceso
Cu,nto cuesta
Cuanto demora
6ue tipo de
resultados
estamos
experimentando
4.2.4CONSEJOS PARA GERENTE DE PRO0ECTOS DE
REINGENIERA DE PROCESOS
4.2.12ENEFICIOS DE LA REINGENIERA
Procesos sencillos, (,ciles de administrar . controlar
+enores costos por reducci"n o eliminaci"n de duplicidad de (unciones,
trabajos 9ue no a#re#an -alor, re trabajos . errores, reducci"n del ciclo
de los procesos
+a.or satis(acci"n de los clientes, como resultado de un mejor
desempe%o en las ,reas cr$ticas . estrat&#icas del ne#ocio
+ejor ima#en de la empresa ante el mercado
Oportunidades de aumentar -entas
+ejor clima or#ani3acional, como resultado de la ma.or
responsabilidad . autoridad de los empleados, del desarrollo de su
potencial . 2abilidades, . del ma.or in-olucramiento entre la
administraci"n . la (uer3a de trabajo.
C>NCL=SIN
/a rein#enier$a es la 2erramienta (undamental . la Hltima del cambio. Ella
diri#e el proceso de ne#ocios de una or#ani3aci"n. En su estado actual,
a.uda a ajustar los ne#ocios a partir de anti#uos paradi#mas 2acia
uno nue-o de ser-icio e in(ormaci"n. En el (uturo continuar, mo-iendo
el ne#ocio.
/a rein#enier$a utili3a el cambio continuo para alcan3ar la -entaja
competiti-a. /as oportunidades de las or#ani3aciones continuaran
creciendo si se tiene en cuenta 9ue de uno u otro modo, la ma.or parte
del bene)cio de estas or#ani3aciones lle #ar, a los ne#ocios sin muc2o
es(uer3o. Sin embar#o, los ne#ocios 9ue #anar,n al m,ximo ser,n a9uellos
9ue puedan asimilar la tecnolo#$a m,s reciente . tomar -entaja de las
oportunidades, para 9ue as$ se preparen a s$ mismos para cambiar.
T +O7E/OS NO=+!T8BOS 7E JEST8@N 7E /!
C!/87!7' 8SO K<<<
/as normas 8SO K<<< parten de este criterio de entender el Sistema de
Jesti"n de la Calidad como un componente del sistema de #esti"n de una
or#ani3aci"n. !s$, la norma 8SO K<<<'4<<< de)ne un SJC como ]a9uella
parte del sistema de #esti"n de la or#ani3aci"n en(ocada en el lo#ro de las
salidas (resultados) en relaci"n con los objeti-os de la calidad, para
satis(acer las necesidades, expectati-as . re9uisitos de las partes
interesadas, se#Hn corresponda^.
A. LA CERTI#ICACIN6
/as empresas . las personas pueden someter a la certi)caci"n sus sistemas
de #esti"n . productos o ellas mismas, respecti-amente, de manera
obli#atoria o -oluntaria se#Hn los casos. En cierta medida, la certi)caci"n de
una persona o de un sistema de #esti"n, as$ como la 2omolo#aci"n de un
producto, son procesos de cali)caci"n 9ue permiten demostrar la capacidad
para cumplir los re9uisitos especi)cados (norma 8SO K<<<'4<<<,) /a
cali)caci"n puede aplicarse a personas, productos, sistemas . tambi&n a
procesos (proceso de cali)caci"n del material, por ejemplo).
&. LA <>M>L>+ACIN
/a 2omolo#aci"n tambi&n es un mecanismo de acreditaci"n de calidad, pero
con cuatro di(erencias (undamentales respecto a la certi)caci"n'
Consiste en el sometimiento de un producto, antes de la aprobaci"n para su
producci"n . comerciali3aci"n, a un dictamen emitido por una entidad
competente, 9ue puede ser una persona, empresa u or#anismo
debidamente identi)cado. Por el contrario, en la certi)caci"n nos re(erimos
usualmente a terceras partes acreditadas.
7onde acredite 9ue se ajusta a unas especi)caciones t&cnicas determinadas
establecidas por le.es o re#lamentos de obli#ado cumplimiento. En cambio,
la certi)caci"n alude al cumplimiento de una norma.
Se trata de un procedimiento obli#atorio, (rente al car,cter -oluntario de la
certi)caci"n, 9ue se justi)ca por la necesidad de ase#urar la se#uridad o la
salud de un producto.
/a 2omolo#aci"n se re)ere a normas t&cnicas, en su acepci"n de est,ndares
de calidad de producto o proceso, mientras 9ue la certi)caci"n puede
acreditar sistemas, productos . personas.
C. LA ACREDITACIN
Para 9ue una or#ani3aci"n #oce del reconocimiento necesario para otor#ar
certi)caciones u 2omolo#aciones, debe a su -e3 ella misma poseer un
certi)cado de acreditaci"n 9ue atesti#_e su capacidad. /a acreditaci"n es
un mecanismo de ase#uramiento de los planes de certi)caci"n u
2omolo#aci"n por terceras partes independientes. /a Entidad Nacional de
!creditaci"n (EN!C) la de)ne como ]el procedimiento mediante el cual un
or#anismo autori3ado reconoce (ormalmente 9ue una or#ani3aci"n es
competente para la reali3aci"n de una determinada acti-idad de e-aluaci"n
de la con(ormidad^. /a acreditaci"n de una entidad de e-aluaci"n de
con(ormidad es -oluntaria en la ma.or$a de los pa$ses, al i#ual 9ue la
certi)caci"n por una empresa de sus sistemas de #esti"n, pero la con)an3a
externa re9uiere 2o. en d$a ine-itablemente 9ue pase por este trance.
T.1 LA #AMILIA DE N>RMAS IS> EFFF
G.-.- L) E+OL0CI*N :IST*RIC)
/a I#(e3#'(%!#' O34'#%5'(%!# 6!3 S('#"'3"%5'(%!# (8SO) es el or#anismo
internacional 9ue elabora los est,ndares 9ue lle-an su nombre, . 9ue son
publicados como normas internacionales. Entre los est,ndares elaborados
por la 8SO est, la (amilia de normas 8SO K<<<, (ruto del trabajo del Comit&
T&cnico 8SO*TC 1MD, 9ue se cre" precisamente con la )nalidad de elaborar
normas para la Jesti"n de la Calidad en las empresas. /a serie de normas
8SO K<<< supuso la introducci"n de 8SO en el ,mbito de la direcci"n
empresarial con el desarrollo de est,ndares para la certi)caci"n de sistemas
de #esti"n. >asta el lan3amiento de estas normas, as$ como de la serie 8SO
1;<<<, la acti-idad de 8SO estaba concentrada en la emisi"n de normas
espec$)cas para estandari3ar productos, procesos o materiales. Por tanto, se
ampli" el prop"sito de la norma 2acia los sistemas de #esti"n, al tiempo 9ue
se adopt" un en(o9ue de uni-ersali3aci"n pues se trata de normas #en&ricas
aplicables a cual9uier or#ani3aci"n.
/a ima#en anterior describe la composici"n de esta (amilia de normas desde
su nacimiento. /a primera -ersi"n de normas 8SO K<<< (ue publicada en
1K:M. Ese mismo a%o (ueron aprobadas por el CEN como Normas Europeas
con la nomenclatura EN 4K<<<. /a adaptaci"n nacional de las normas 8SO
2a sido competencia en cada pa$s del or#anismo de normali3aci"n
correspondiente (!ENO= en el caso espa%ol), 9ue 2a sido responsable de su
traducci"n al idioma local. En Espa%a (ueron aprobadas en 1K:K,
inicialmente con el c"di#o 0NE DDK<<. Esta primera (amilia de normas 8SO
K<<< re(und$a una serie de est,ndares mundiales anteriores, con el objeti-o
de 9ue sustitu.esen a los mHltiples est,ndares nacionales 9ue se 2ab$an ido
elaborando, a-an3ando 2acia la armoni3aci"n internacional de las normas
de calidad. Se perse#u$a crear un SJC basado e9uitati-amente en re9uisitos
internacionales, 9ue adem,s sir-iese de #u$a a la pr,ctica or#ani3ati-a en la
materia.
Estas normas (ueron actuali3adas en 1KK;, pasando a denominarse en
Europa EN 8SO K<<< . en Espa%a 0NECEN 8SO K<<<. Esta actuali3aci"n (ue
pro-ocada por el debate sobre las insu)ciencias 9ue a9uejaban al modelo
ori#inal, entre ellas su &n(asis en el desarrollo de un sistema burocr,tico 9ue
implica muc2o papeleo, as$ como su inadecuaci"n para or#ani3aciones de
ser-icios. /a se#unda -ersi"n de las normas 8SO K<<< introdujo cambios
si#ni)cati-os de)niendo con muc2a m,s claridad muc2os de los re9uisitos.
Tomando nota de la cr$tica a la burocrati3aci"n de la -ersi"n de 1K:M, se
expresaba 9ue la norma no ten$a el prop"sito de imponer la uni(ormidad de
los sistemas de calidad. 7ejando de lado la incon#ruencia 9ue supone
estandari3ar . no 9uerer imponer uni(ormidad con el est,ndar, la -ersi"n de
1KK; intent" combatir a9uella cr$tica centr,ndose en la racionali3aci"n del
proceso, m,s 9ue en la imposici"n uni(orme de los re9uisitos del sistema, .
brindando la posibilidad a la empresa de ele#ir su propio SJC ajustado a sus
propias necesidades con la norma 8SO K<<;.1'1KK;. El ajuste del SJC a las
caracter$sticas . necesidades de las or#ani3aciones de ser-icios dio tambi&n
pie a la elaboraci"n de la norma 8SO K<<;.4'1KK;. El resultado m,s e-idente
(ue la notable expansi"n de los SJC basados en las normas 8SO K<<<, .a
comentada.
/a serie 8SO K<<<'1KK;D se compon$a de cinco normas. 0na de ellas (8SO
K<<<) era de car,cter conceptual . ser-$a como #u$a . acompa%amiento a
las tres si#uientes, siendo de aplicaci"n #eneral a cual9uier or#ani3aci"n.
Por su parte, los est,ndares 8SO K<<1, K<<4 . K<<I eran las normas
susceptibles de ser certi)cadas cuando la empresa, por ra3ones
contractuales, est, obli#ada a demostrar la calidad (rente a terceros. Estos
est,ndares especi)caban los re9uisitos m$nimos para implantar . mantener
un SJC documentado de distinto alcance se#Hn el producto . las
acti-idades 9ue se desease ase#urar. /a opci"n por una de ellas no era
-oluntaria, sino 9ue depend$a del tipo de acti-idad 9ue desarrollaba la
empresa. Estas tres normas se basaban en un conjunto comHn de re9uisitos,
aun9ue el nHmero de apartados (as$ como su numeraci"n) 9ue las
inte#raban -ariaba se#Hn la extensi"n de acti-idades desarrolladas por la
empresa'
4<, 1K . 1D, respecti-amente. Por Hltimo, la norma 8SO K<<;'1KK; o(rec$a
directrices de un SJC cuando la empresa pretend$a desarrollarlo por ra3ones
internas, sin obli#aci"n contractual de certi)caci"n pues dic2a norma no era
certi)cable. En la 5i#ura D.M se o(rece una s$ntesis comparada de los
elementos 9ue deb$an (ormar un SJC se#Hn las distintas normas de la
-ersi"n de 1KK;.
G.-.2 L) %)(ILI) DE NOR()S ISO /111:#111
/a e-oluci"n de las necesidades de las empresas . los clientes en calidad,
as$ como de los propios en(o9ues para la Jesti"n de la Calidad, aconsej"
prudentemente a 8SO a incluir un protocolo 9ue establec$a la re-isi"n de las
normas al menos cada cinco a%os, para adaptarlas al cambio del marco
empresarial. /os dos problemas b,sicos de la se#unda edici"n de esta serie
de normas eran su di)cultad de adaptaci"n a las empresas de ser-icios, al
estar pensados b,sicamente para empresas industriales, . la creciente
di-er#encia con los modelos de JCT. Eunto a ellos, se se%alaba una serie de
problemas 9ue 2an marcado los modelos en(ocados a la certi)caci"n
durante toda su tra.ectoria' excesi-a burocrati3aci"n del sistema li#ada
sobre todo a un &n(asis desmedido en la documentaci"n, (alta de Nexibilidad
asociada a la ri#ide3 en la aplicaci"n de los procedimientos e instrucciones
de trabajo, complejidad . (alta de claridad en la estructura de la (amilia de
normas, obst,culos a la inte#raci"n entre normas sobre distintos sistemas
de #esti"n, . (alta de presencia del principio de mejora continua en la
con)#uraci"n del propio SJC.
G.-.3 L) TERCER) EDICI*N DE L) %)(ILI) DE NOR()S ISO
/111 ES )PLIC)<LE SE-=N RE>) L) ISO /111:#111 ):
` ]/as or#ani3aciones 9ue buscan -entajas por medio de la implementaci"n
de un SJC.
` /as or#ani3aciones 9ue buscan la con)an3a de sus pro-eedores en 9ue
sus re9uisitos para losproductos ser,n satis(ec2os.
` /os usuarios de los productos.
` !9uellos interesados en el entendimiento mutuo de la terminolo#$a
utili3ada en la #esti"n de la calidad (por ejemplo, pro-eedores, clientes,
entes re#uladores).
` Todos a9uellos 9ue, perteneciendo o no a la or#ani3aci"n, e-alHan o
auditan el SJC para determinar su con(ormidad con los re9uisitos de la
norma 8SO K<<1 (por ejemplo, auditores, entes re#uladores, or#anismos de
certi)caci"n . re#istro).
` Todos a9uellos 9ue, perteneciendo o no a la or#ani3aci"n, asesoran o dan
(ormaci"n sobre el SJC adecuado para dic2a or#ani3aci"n.
T.1.; PRINCIPIOS:
` O34'#%5'7%8# e#6!7'"' ' 7%e#(e. /as or#ani3aciones dependen de sus
clientes, . por tanto deber$an comprender sus necesidades actuales .
(uturas, satis(acer sus re9uisitos . es(or3arse por superar sus expectati-as.
` L%"e3'54! "e ' "%3e77%8#. ]/os l$deres establecen la unidad de prop"sito .
la orientaci"n de la or#ani3aci"n.
Ellos tambi&n deber$an crear . mantener un ambiente interno, en el cual el
personal pueda implicarse completamente en el lo#ro de los objeti-os de la
or#ani3aci"n^.
` P'3(%7%p'7%8# "e pe3&!#'. ]El personal, a todos los ni-eles, es la esencia
de una or#ani3aci"n . su total compromiso posibilita 9ue sus 2abilidades
sean usadas para el bene)cio de la or#ani3aci"n^.
` E#6!9:e ;'&'"! e# p3!7e&!&. ]0n resultado deseado se alcan3a m,s
e)cientemente cuando los recursos . las acti-idades relacionados se
#estionan como un proceso (...) /a aplicaci"n de un sistema de procesos
dentro de la or#ani3aci"n, junto con la identi)caci"n e interacciones de
estos procesos, as$ como su #esti"n, puede denominarse como en(o9ue
basado en procesos^.
` E#6!9:e "e &%&(em' p'3' ' 4e&(%8#. ]8denti)car, entender . #estionar los
procesos interrelacionados como un sistema contribu.e a la e)cacia . la
e)ciencia de una or#ani3aci"n en el lo#ro de sus objeti-os^.
` Mej!3' 7!#(%#:'. ]/a mejora continua del desempe%o #lobal de la
or#ani3aci"n deber$a ser un objeti-o permanente de &sta^.
` E#6!9:e *!;je(%<!+ ;'&'"! e# =e7=!& p'3' ' (!m' "e "e7%&%!#e&. ]/as
decisiones e)caces se basan en el an,lisis de datos . la in(ormaci"n^.
` Re'7%!#e& m:(:'me#(e ;e#e>7%!&'& 7!# e p3!<ee"!3. ]0na or#ani3aci"n
. sus pro-eedores son interdependientes, . una relaci"n mutuamente
bene)ciosa aumenta la capacidad de ambos para crear -alor^.
G.-.G ESTR0CT0R) DEL S-C SE-=N L) %)(ILI) DE NOR()S
ISO /111:#111
REQUISITOS GENERALES DEL SGC
/a estructura de la norma 8SO K<<1'4<<< (5i#ura D.1<) limita a cuatro los
m"dulos de re9uisitos del
SJC. Se trata de directrices #en&ricas 9ue cada or#ani3aci"n debe adaptar a
su naturale3a, tama%o, acti-idad, objeti-os, etc. En #randes l$neas, los
re9uisitos 9ue debe poseer un SJC para ser certi)cado de acuerdo con esta
norma se encasillan en cuatro elementos'
` =esponsabilidad de la direcci"n.
` Jesti"n de los recursos.
` =eali3aci"n del producto.
` +edici"n, an,lisis . mejora.
Res/onsabili0a0 0e la 0ireccin
/a norma establece una serie de responsabilidades de la direcci"n en la
de)nici"n, documentaci"n, implantaci"n . mejora del SJC. ! tra-&s de su
lidera3#o . sus acciones, la direcci"n puede crear un entorno interno en el
9ue el personal se encuentre plenamente in-olucrado . en el cual un SJC
pueda operar e)ca3mente. /os oc2o principios de Jesti"n de la Calidad
asumidos como re(erente por la norma pueden ser-ir de base para la
de)nici"n de sus roles. /as (unciones de la direcci"n consisten en las
si#uientes'
` C!mp3!m%&! "e ' "%3e77%8#. /a alta direcci"n debe proporcionar
e-idencias de su compromiso con el desarrollo . la implantaci"n del SJC,
as$ como con la mejora continua de su e)cacia, a tra-&s de la comunicaci"n
a toda la or#ani3aci"n, el establecimiento . mantenimiento de la pol$tica de
la calidad . los objeti-os de la calidad de la or#ani3aci"n, re-isando
peri"dicamente el SJC.
` E#6!9:e ' 7%e#(e. /a direcci"n debe ase#urarse 9ue'
/os re9uisitos del cliente (reNejo de sus necesidades . expectati-as) se
identi)can correctamente. 7ic2os re9uisitos se comprenden . se cumplen
con el prop"sito de aumentar la satis(acci"n del cliente.
` P!?(%7' "e ' 7'%"'". /a direcci"n debe de)nir la pol$tica de la calidad de
la or#ani3aci"n, ase#ur,ndose de 9ue' Sea co2erente con la pol$tica #lobal .
el prop"sito de la or#ani3aci"n, inclu.a el compromiso de cumplir con los
re9uisitos . de mejorar continuamente la e)cacia del sistema.
` P'#%>7'7%8#. /a plani)caci"n consiste en la parte de la Jesti"n de la
Calidad en(ocada a la )jaci"n de los objeti-os de la calidad . en plani)car el
sistema de #esti"n (especi)cando los procesos operati-os . los recursos
necesarios) a )n de cumplir los re9uisitos de la norma . de lo#rar los
objeti-os de la calidad.
` Re&p!#&';%%"'"@ ':(!3%"'" A 7!m:#%7'7%8#. /a norma establece a9u$ tres
re9uisitos a la direcci"n' !se#urarse de 9ue las responsabilidades . la
autoridad en el establecimiento, la implantaci"n . el mantenimiento del
sistema est,n de)nidas . son comunicadas.
` Re<%&%8# p!3 ' "%3e77%8#. /a norma establece 9ue la direcci"n debe re-isar
el SJC a inter-alos plani)cados, a )n de ase#urar su con-eniencia,
adecuaci"n . e)cacia continuas. Esta re-isi"n debe incluir la e-aluaci"n de
las oportunidades de mejora . atender a la e-entual necesidad de e(ectuar
cambios en el sistema.
/a in(ormaci"n de entrada m$nima para la re-isi"n por la direcci"n debe
incluir'
a =esultados de auditor$as.
a =etroalimentaci"n del cliente.
a 7esempe%o de los procesos . con(ormidad del producto.
a Estado de las acciones correcti-as . pre-enti-as.
a !cciones de se#uimiento de re-isiones pre-ias por la direcci"n.
a Cambios 9ue podr$an a(ectar al SJC.
a =ecomendaciones para la mejora.
+estin 0e los recursos
/a or#ani3aci"n debe determinar . proporcionar los recursos necesarios
para implantar . mantener el SJC, as$ como para mejorar continuamente su
e)cacia . la satis(acci"n del cliente a tra-&s del cumplimiento de sus
re9uisitos. Para cumplir esta directri3, la direcci"n debe proporcionar los
recursos 2umanos, la in(raestructura . el ambiente de trabajo necesarios. /a
misma direcci"n es la responsable de incluir en el presupuesto de la
or#ani3aci"n las partidas necesarias para cubrir estas necesidades de
recursos, . de conducir su ejecuci"n.
` Re7:3&!& =:m'#!&: 7!mpe(e#7%'@ (!m' "e 7!#7%e#7%' A 6!3m'7%8#. /a
norma establece 9ue el personal 9ue realice trabajos con impacto sobre la
calidad del producto debe ser competente, #o3ando de la (ormaci"n, las
2abilidades . la experiencia apropiadas.
` I#63'e&(3:7(:3'. /a or#ani3aci"n debe i#ualmente determinar, proporcionar
. mantener la in(raestructura necesaria para su (uncionamiento . para
lo#rar la con(ormidad con los re9uisitos del producto.
` Am;%e#(e "e (3';'j!. /a or#ani3aci"n debe tambi&n determinar .
#estionar el ambiente de trabajo necesario para lo#rar dic2a con(ormidad,
entendido como el ]conjunto de condiciones bajo las cuales se reali3a el
trabajo. /as condiciones inclu.en (actores ($sicos, sociales, psicol"#icos .
medioambientales (tales como la temperatura, es9uemas de
reconocimiento, er#onom$a . composici"n atmos(&rica)^
RealiBacin 0el /ro0ucto
/a norma establece en este punto un amplio listado de re9uisitos,
relati-os al desarrollo . documentaci"n de procedimientos para plani)car,
desarrollar . controlar los procesos necesarios para la reali3aci"n del
producto.
C Plani)caci"n de la =eali3aci"n del Producto Es a9u$ donde se
en(ati3an los re9uisitos de plani)caci"n. Plani)9ue sus procesos, estable3ca
los objeti-os, documente . mida los resultados, . lue#o -er, 9ue le sir-en
como instrumento de mejora.
C Procesos relati-os al cliente'
7etermine los re9uisitos del cliente inclu.endo'
!cti-idad de entre#a . postCentre#a
=e9uisitos de producto no especi)cados por el cliente pero necesarios para
el uso especi)cad
Normas de le.
C 7ise%o . 7esarrollo
/a or#ani3aci"n deber, plani)car'
/as (ases de desarrollo Toda re-isi"n, -eri)caci"n o con-alidaci"n 9ue pueda
ser adecuada para cada (ase. /as responsabilidades de dise%o . desarrollo .
la manera de #estionar las respecti-as inter(aces
C Control de Compras' control de los Procesos de Compra
El control depende del tipo de producto o ser-icio o de su impacto en la
calidad.
/os subCpro-eedores se llaman pro-eedores.
El pro-eedor aprobado no se cita en los re9uisitos.
Su or#ani3aci"n debe ase#urarse de 9ue el producto o ser-icio comprado
sea con(orme a los re9uisitos. /os controles dependen del e(ecto del
producto o ser-icio comprado en el producto )nal.
C Producci"n . Suministro de Ser-icios
Su or#ani3aci"n debe desarrollar una producci"n . un ser-icio en
condiciones controladas, inclu.endo, si corresponde'
Plani)caci"n . desarrollo de los procesos en condiciones controladas.
Son ejemplos de condiciones controladas'
7ocumentaci"n de las caracter$sticas del producto
8nstrucciones de trabajo
E9uipos adecuados
C Control de los 7ispositi-os de +onitori3aci"n . +edici"n
/a or#ani3aci"n debe determinar si son necesarias la monitori3aci"n . la
medici"n para satis(acer determinados re9uisitos . establecer procesos 9ue
(aciliten tales operaciones.
Me0icin? anHlisis !e5ora
/a or#ani3aci"n debe plani)car e implantar los procesos de se#uimiento,
medici"n, an,lisis . mejora necesarios para' (a) demostrar la con(ormidad
del productoO (b) ase#urarse de la con(ormidad del SJCO (c) mejorar
continuamente la e)cacia del SJC. Esto comprende la determinaci"n de los
m&todos aplicables, inclu.endo las t&cnicas estad$sticas, . el alcance de su
utili3aci"n.
/as acti-idades 9ue inclu.en estos procesos est,n or#ani3adas en cuatro
puntos'
` Se4:%m%e#(! A me"%7%8#. Para el se#uimiento . la medici"n, es rele-ante
9ue la or#ani3aci"n ten#a en cuenta la satis(acci"n del cliente, lle-e a cabo
auditor$as internas . realice el se#uimiento de los procesos . del producto.
` C!#(3! "e p3!":7(! #! 7!#6!3me. Para pre-enir el uso o entre#a no
intencional del producto no con(orme, la or#ani3aci"n debe ase#urar 9ue el
producto sea identi)cado . controlado. Para ello, se de)nir,n en un
procedimiento documentado los controles, las responsabilidades .
autoridades relacionadas con el tratamiento del producto no con(orme.
` A#$%&%& "e "'(!&. /a or#ani3aci"n debe determinar, recopilar . anali3ar los
datos apropiados #enerados por los procesos de se#uimiento . medici"n
para' (a) demostrar la idoneidad . e)cacia del SJCO (b) e-aluar d"nde
puede reali3arse la mejora continua de la e)cacia del SJC.
Mej!3'. Para 9ue la mejora sea continua, la empresa deber, aplicar acciones
correcti-as apropiadas a los e(ectos de las no con(ormidades . acciones
pre-enti-as orientadas 2acia los problemas potenciales.
G.-.I DOC0(ENT)CI*N
Eunto a estos re9uisitos, la norma establece otras directrices para la
documentaci"n del sistema, #uiadas por los criterios de estandari3aci"n .
Nexibilidad en la selecci"n de los documentos a elaborar. /a norma no
impone taxati-a . cerradamente la documentaci"n 9ue debe elaborarse,
limit,ndose a se%alar 9ue debe elaborar . mantener una serie de
documentos en cual9uier soporte.
C+anual de Calidad
CControl de los documentos
CControl de los re#istros.
G.-.J EL PROCESO DE I(PL)NT)CI*N ? CERTI%IC)CI*N DEL
S-C
La i!/lantacin 0e la IS> EFF-62FFF
/a implantaci"n del SJC acorde con la norma 8SO K<<1'4<<< precisa de un
proceso or#ani3ado . cuidadosamente plani)cado, 9ue consta de una serie
de (ases en cada una de las cuales 2a. 9ue reali3ar ciertas acti-idades cla-e
para lle-ar el pro.ecto al &xito. Sint&ticamente, dic2as etapas son las
si#uientes
1. 7ecisi"n . compromiso de la direcci"n.
4. Plani)caci"n . or#ani3aci"n del pro.ecto.
I. !utodia#n"stico preliminar.
;. 8n(ormaci"n, sensibili3aci"n . (ormaci"n.
T. Con(ecci"n de la documentaci"n.
D. 8mplantaci"n del SJC.
M. Se#uimiento . mejora del sistema.
:. Proceso de certi)caci"n.
I. De7%&%8# A 7!mp3!m%&! "e ' "%3e77%8#
El paso inicial en el proceso de implantaci"n de un SJC 2a de ser una
decisi"n )rme de la direcci"n #eneral, basada en el an,lisis de los retos a
9ue la empresa se en(renta . la necesidad de introducir tal inno-aci"n en la
estructura de #obierno de las acti-idades or#ani3ati-as, as$ como de las
-entajas, incon-enientes, costes, problemas a superar . re9uerimientos a
cumplir. >a. 9ue insistir en la importancia de una decisi"n reNexi-a .
justi)cada, alejada pues de modas e imitaciones. S"lo con un an,lisis l"#ico
de todos los puntos mencionados tiene sentido #erencial la decisi"n de
implantar un SJC.
II. P'#%>7'7%8# A !34'#%5'7%8# "e p3!Ae7(!
0na -e3 9ue la direcci"n 2a asumido su compromiso, procede establecer las
bases de plani)caci"n . or#ani3aci"n del pro.ecto de implantaci"n del SJC.
/as acti-idades a superar en este aspecto son sustancialmente tres'
` Creaci"n del e9uipo del pro.ecto.
` Nombramiento del responsable de conducir el pro.ecto de implantaci"n,
9ue suele ser el director del e9uipo . un miembro de la alta direcci"n.
` Elaboraci"n del plan de implantaci"n, con su correspondiente plani)caci"n
. presupuestaci"n.
III. A:(!"%'4#8&(%7! p3e%m%#'3
Este estudio es el primer paso de contenidos 9ue 2a. 9ue dar despu&s de
tomar la direcci"n la decisi"n de lle-ar a cabo la implantaci"n del SJC, .
debe desarrollarse con la a.uda del e9uipo del pro.ecto. Su prop"sito
principal es estudiar la situaci"n actual . compararla con el escenario
deseado tras la introducci"n del modelo de SJC esco#ido, para apuntar las
de)ciencias existentes . crear la base del plan de implantaci"n. Con este
)n, se debe acceder a la m,xima in(ormaci"n objeti-a (actible depositada
en documentos . bases de datos, as$ como a entre-istas . encuestas al
personal apropiado.
IB. I#6!3m'7%8#@ &e#&%;%%5'7%8# A 6!3m'7%8#
/a implantaci"n de un nue-o sistema de #esti"n, especialmente en un ,rea
sensible como la calidad, tiene como ba3a cr$tica para su &xito la
participaci"n acti-a . constructi-a del personal. /os instrumentos a emplear
para (omentar la participaci"n de los miembros de la or#ani3aci"n inclu.en
la in(ormaci"n completa . actuali3ada sobre el pro.ecto de implantaci"n del
SJC, sus repercusiones or#ani3ati-as . en cada puesto de trabajo, la
concienciaci"n del papel cla-e de cada empleado en el proceso, . la
dotaci"n a las personas de las competencias 9ue necesitar,n para
desempe%ar sus (unciones . responsabilidades de manera acorde a la
or#ani3aci"n del trabajo 9ue el nue-o sistema impulsar,.
B. C!#6e77%8# "e ' "!7:me#('7%8#
/a creaci"n de la base documental del sistema constitu.e una pie3a nuclear
de las normas 8SO K<<<, al mismo tiempo 9ue es una de sus tareas m,s
arduas. El sistema de documentaci"n debe o(recer una descripci"n
co2erente de c"mo (unciona la or#ani3aci"n.
7ebe, pues, ser Htil para los si#uientes prop"sitos'
` Comunicar la pol$tica, los procedimientos . los re9uisitos de la calidad de
la or#ani3aci"n.
` 7escribir e implantar un SJC e(ecti-o.
` Proporcionar un mejor control de las pr,cticas . (acilitar las acti-idades de
#esti"n . ase#uramiento de la calidad.
` Proporcionar las bases documentadas para la auditor$a de los SJC.
` Proporcionar continuidad al SJC . a sus re9uisitos durante circunstancias
cambiantes.
` Capacitar al personal en los re9uisitos del sistema . en el m&todo para su
cumplimiento.
` Presentar el SJC para )nes externos, tales como demostrar el
cumplimiento de las normas oportunas.
` 7emostrar la adecuaci"n del SJC a los re9uisitos exi#idos en condiciones
contractuales.
BI. Imp'#('7%8# "e SGC
/a implantaci"n del sistema es una (ase 9ue se debe solapar a la anterior,
de (orma 9ue se -a.an introduciendo escalonadamente los procedimientos
e instrucciones de trabajo al ritmo 9ue se -a.an de)niendo . aprobando. /a
#radualidad de la implantaci"n es mu. recomendable, para (acilitar la
absorci"n
por las personas del cambio de modelo or#ani3ati-o, as$ como para ir
testando las decisiones . la idoneidad del dise%o de los procedimientos
junto con la detecci"n de las primeras no con(ormidades.
7ebe recordarse 9ue introducir un nue-o SJC no 2a de conducir a la
par,lisis de la empresa, 9ue debe prose#uir sus acti-idades al mejor ritmo
posible al mismo tiempo 9ue -an calando en los #rupos . los empleados los
nue-os m&todos de trabajo.
BII. Se4:%m%e#(! A mej!3' "e &%&(em'
7esde el mismo momento en 9ue se implanta un elemento del SJC, la
empresa debe empe3ar a trabajar en la mejora continua. ! partir de una
cierta (ec2a del inicio de la implantaci"n de un procedimiento (un mes suele
ser un pla3o ra3onable), el e9uipo del pro.ecto (normalmente a tra-&s de la
persona de su m,ximo responsable) debe e(ectuar una e-aluaci"n de su
e)cacia a partir de la in(ormaci"n reco#ida en el documento oportuno . con
los datos almacenados en los re#istros, a modo de preauditor$as. Esta
re-isi"n 2a de de-enir en acciones correcti-as . pre-enti-as de no
con(ormidades 9ue permitan caminar paulatinamente 2acia la optimi3aci"n
del sistema.
El responsable de calidad debe i#ualmente super-isar el ritmo de a-ance
del pro.ecto . los resultados alcan3ados en cada etapa, compar,ndolos con
los objeti-os preestablecidos, identi)cando las des-iaciones . emprendiendo
i#ualmente las acciones correctoras . pre-enti-as oportunas para
erradicarlas.
%actores cla;e del proceso
Este en(o9ue del proceso de implantaci"n de un en(o9ue de ase#uramiento
de la calidad adolece de una orientaci"n excesi-amente mecanicista .
prescripti-a, 9ue ob-ia bastantes de los (actores 9ue impulsan o (renan la
adopci"n de sistemas de #esti"n as$ como los problemas m,s importantes
9ue 2acen (racasar pro.ectos de esta $ndole o merman su e)cacia.
G.-.K OR-)NI>)CI*N DEL TR)<)@O P)R) EL LO-RO DEL
CERTI%IC)DO
/a octa-a etapa del proceso de implantaci"n de un SJC, la certi)caci"n, 2a
sido incluida toda -e3 9ue estamos 2ablando de modelos normati-os
orientados 2acia la certi)caci"n, . 9ue casi la totalidad de or#ani3aciones
9ue optan por un sistema 8SO terminan certi)c,ndolo. Sin embar#o, es
menester aclarar 9ue no siempre se trata de una acti-idad obli#atoria, .
9ue por consi#uiente es incorrecto identi)car el proceso de implantaci"n del
modelo 8SO K<<1'4<<< . el proceso de certi)caci"n.
Es prudente recordar 9ue el desarrollo del proceso de certi)caci"n est,
condicionado por el or#anismo certi)cador 9ue la empresa 2a seleccionado,
pues cada uno tiene su propia metodolo#$a con matices . di(erencias,
aun9ue todos ellos deben respetar las directrices marcadas por la norma
8SO 1K<<1'4<<4. Este proceso consta de los si#uientes pasos'
1. 2C&9:e"' A &ee77%8# "e !34'#%&m! 7e3(%>7'"!3
El primer paso del proceso de certi)caci"n consiste en la bHs9ueda .
selecci"n por la empresa 9ue 2a implantado el SJC de un or#anismo
certi)cador.
2. S!%7%(:" "e 7e3(%>7'7%8#
0na -e3 9ue la or#ani3aci"n 2a seleccionado la entidad certi)cadora,
procede a cursar su solicitud (ormal de certi)caci"n. El or#anismo
certi)cador seleccionado por la empresa, bas,ndose en el cuestionario
inicialmente remitido, 2ace una primera -aloraci"n ., si aprecia 9ue existen
posibilidades delo#rar la certi)caci"n, acepta la solicitud.
3. E&(:"%! "e ' "!7:me#('7%8#
Esta etapa comprende el an,lisis por el e9uipo auditor de toda la
documentaci"n #eneral del SJC de la or#ani3aci"n (+anual de la Calidad .
los Procedimientos Operati-os) . la elaboraci"n de un in(orme en el 9ue se
2acen constar las obser-aciones apreciadas . 9ue es entre#ado a la
empresa.
4. B%&%(' p3e<%' p'3' ' p'#%>7'7%8# "e ' ':"%(!3?'
Si la documentaci"n respeta los re9uisitos de la norma, el e9uipo auditor
pasa a -isitar la or#ani3aci"n en una (ec2a pactada con los si#uientes
objeti-os'
` Comprobar el #rado de implantaci"n . la adecuaci"n del SJC a los
re9uisitos de)nidos en la norma, completando el an,lisis basado en la
documentaci"n.
` Coordinar el plan de auditor$a inicial.
` !clarar todas las dudas 9ue la or#ani3aci"n pueda tener sobre el resto del
proceso de certi)caci"n.
1. A:"%(!3?' %#%7%'
El e9uipo auditor lle-a a cabo la auditor$a si#uiendo el plan preestablecido a
)n de e-aluar de)niti-amente la con(ormidad del SJC con los re9uisitos de
la norma. /as no con(ormidades detectadas se reNejan en un in(orme 9ue es
entre#ado . comentado con la empresa en la reuni"n )nal de auditor$a.
D. P'# "e '77%!#e& 7!33e7(%<'&
Si la auditor$a inicial 2a des-elado no con(ormidades, la or#ani3aci"n
dispone de un pla3o de tiempo establecido para presentar a la entidad
certi)cadora un plan de acciones correcti-as diri#ido a subsanarlas.
El e9uipo auditor e-alHa dic2o plan ., en caso de ser satis(actorio, procede
al cierre de las no con(ormidades. Caso de no serlo, empla3a a la
or#ani3aci"n a presentar un nue-o plan de resoluci"n de las no
con(ormidades.
/. E<':'7%8# A "e7%&%8#
0na -e3 9ue el e9uipo auditor 2a obtenido una respuesta satis(actoria a las
no con(ormidades detectadas, o directamente tras la auditor$a inicial si &sta
no las re-el", presenta el expediente de (orma an"nima a la Comisi"n de
Certi)caci"n de su entidad. Este ser-icio e-alHa el in(orme de auditor$a . el
plan de acciones correcti-as presentado, . procede en su caso a la
concesi"n del certi)cado.
E. E#(3e4' "e 7e3(%>7'"!
Se procede a la entre#a del certi)cado, 9ue en el caso de !ENO= es el
Certi)cado de =e#istro de Empresa . del Certi)cado 86Net simult,neamente
(5i#ura D.1M). El periodo de -alide3 del certi)cado es por lo #eneral de tres
a%os desde la (ec2a de concesi"n, si bien cada or#anismo certi)cador tiene
potestad para de)nir su duraci"n.
G.-.E EL ()NTENI(IENTO DEL CERTI%IC)DO. L)S )0DITORA)S
PERI*DIC)S
/a concesi"n del certi)cado no es de)niti-a, sino 9ue a la empresa aHn le
9ueda trabajo para lo#rar su mantenimiento.
El proceso de se#uimiento . reno-aci"n del certi)cado implica dos nue-os
tipos de auditor$as peri"dicas.
7urante el periodo de -i#encia del certi)cado, el or#anismo certi)cador
debe reali3ar auditor$as de se#uimiento peri"dicas (normalmente anuales .
en al#unos casos semestrales) para -eri)car el cumplimiento de los
re9uisitos reunidos en el momento de la concesi"n o de los aspectos
pendientes de e-aluar despu&s de la aplicaci"n de medidas correcti-as. El
proceso para esta auditor$a de se#uimiento si#ue los mismos criterios 9ue
los utili3ados en la primera certi)caci"n. Si la e-aluaci"n del in(orme de
auditor$a de se#uimiento es ne#ati-a, el or#anismo certi)cador procede a la
suspensi"n temporal del certi)cado 2asta 9ue la empresa lo#re superar
positi-amente una auditor$a extraordinaria. El incumplimiento reiterado de
los re9uisitos (e-aluaci"n ne#ati-a por se#unda -e3) puede conducir a la
retirada de la certi)caci"n por el or#anismo 9ue la concedi" . a la
suspensi"n del contrato.
!l )nali3ar el periodo de -i#encia de tres a%os, se procede adem,s a reali3ar
una auditor$a de reno-aci"n del certi)cado. /a empresa debe pre-iamente
comunicar al or#anismo certi)cador los cambios 9ue 2a introducido en sus
procesos . procedimientos, para reali3arse nue-amente una comprobaci"n
de la con(ormidad del sistema si#uiendo la misma metodolo#$a .a se#uida
en la auditor$a inicial. /a e-aluaci"n positi-a de la auditor$a de reno-aci"n
conduce a la emisi"n de un nue-o certi)cado, -i#ente normalmente durante
los tres a%os si#uientes si los resultados son satis(actorios, mientras 9ue la
e-aluaci"n ne#ati-a aboca a la retirada del certi)cado.
&I&LI>+RA#LA
+ejora Continua de la Calidad Z 8. Pro.ecto +unicipios .
Comunidades Saludables en bonas del P7! C 0S!87 PE=0 Z +S>, /ima
4<<D.
"AMM!# MIC"A$ y C"AMP<# =AMS4 !ein/enier0a>d. ?orma.
Colombia# @AA9 BC edici1n# %%'
C"AS# !IC"A!D -.# ADUI$A?E# ?IC"E$AS =. F =ACE-S# 8. !E-!74
Administraci1n de Producci1n y Eperaciones. Manu,actura y Ser(icios>d.
Mc. +raG "ill IrGin. Colombia# Mayo %&&&HC edici1n# HH9
;ttp4))H%.@'9.@:@.%:A);ostin/)empresa)/eneral)mono/ra,ias)mono/ra,ia9H.pd,
(isto el %&)&')@I
;ttp4))GGG.unlu.edu.ar)Jope%&@9')pd,)rein/enieria.pd, (isto el %&)&')@I