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VII.

MTODO DE GRADOS MERCER



Este mtodo se fundamenta principalmente en tres principios:

1. Equidad Interna.
2. Competitividad.
3. Efectividad.

La Equidad Interna es el principio que establece que a cada puesto se le debe reconocer su
importancia relativa en una empresa.

Se sustenta en las responsabilidades y en los requerimientos del puesto y se nutre de los
criterios de mercado que establecen el valor de esas responsabilidades y requerimientos en un
entorno concreto.

Es un principio indispensable para administrar la compensacin del personal de cualquier
or!ani"acin# pues el empleado tiende a comparar su compensacin particularmente con la
!ente que lo rodea# buscando $%usticia& en este terreno.

La equidad es un principio universal# aunque su aplicacin concreta puede tener diferencias
re!ionales en funcin de las caracter'sticas del mercado en cada caso.

La equidad interna se complementa con la competitividad# que puede ser definida como: El
principio que establece que a cada puesto se le debe otor!ar una compensacin co(erente con
el mercado de traba%o.

)dicionalmente ambos principios# el de la equidad interna y el de la competitividad deben
relacionarse con un tercer principio de la efectividad que puede ser definido como: El principio
que establece que a cada empleado deber* pa!*rsele conforme a los resultados que lo!re
dentro del marco dado por la equidad y la competitividad del puesto.

La equidad interna normalmente se pone en pr*ctica a travs de enfoques sistem*ticos de
valuacin de puestos# cuyo producto final es un ordenamiento de puestos se!+n su importancia
relativa.

El mtodo de !radacin# consiste en ubicar o acomodar cada puesto dentro de una
clasificacin o !rado previamente descrito en trminos de factores o par*metros.

Los factores o par*metros de valuacin son las ra"ones por las que un puesto puede valer m*s
o menos que otros.

,n puesto ser* m*s importante que otros cuando el !rado en que se dan los factores o
par*metros en ese puesto es mayor que el !rado en que esos factores se dan en los otros
puestos.

Es decir# los factores tienen que darse en distintos !rados en los puestos que se pretende
valuar. Si un factor se da en el mismo !rado en todos los puestos o en la mayor'a de ellos#
entonces el factor no sirve# pues no ayudar* a distin!uir diferencias.

Supon!amos el factor de $Idiomas& en una empresa en donde todos los puestos requieren ser
bilin!-es. En este caso todos los puestos tendr'an la misma valuacin en este factor.

.uede afirmarse que en este sistema de valuacin e/isten slo 3 !randes !rupos de factores o
par*metros de valuacin !lobales o macro:

1. 1. Conocimientos. Lo que el ocupante debe saber para desempe0ar el puesto.

2. 2. Responsabilidades. Las *reas o *mbitos espec'ficos de actividad en los que se
espera que el ocupante d resultados.

3. 3. Condiciones de trabajo. Las adversidades f'sicas que impone el traba%o al
ocupante del puesto y que suponen una incomodidad# esfuer"o o ries!o para ste.

.r*cticamente cualquier posible factor de valuacin est* incluido en al!uno de los 3 anteriores.

1eamos por e%emplo los par*metros que suelen inte!rar el factor $conocimientos&:

Conocimientos Tericos 1al+a conocimientos acadmicos que se aplican en el
puesto.

Idiomas )unque puede ser parte del factor $Conocimientos 2ericos&# se puede
usar este factor para valuar los requerimientos del puesto en materia de idiomas.

E!periencia 1al+a los conocimientos pr*cticos# adquiridos a travs del
desempe0o de otros puestos# que se requieren para desempe0ar el puesto.

Entrenamiento 1al+a los conocimientos pr*cticos# adquiridos a travs de
procesos de capacitacin# necesarios para desempe0ar el puesto.

Los si!uientes son los par*metros m*s com+nmente usados dentro del factor
$responsabilidades&# as' como los que val+an:

An"lisis de Sit#aciones 1al+a el tipo de situaciones que debe anali"ar el
ocupante# la comple%idad de las mismas y los apoyos con que cuenta.

Toma de Decisiones 1al+a la trascendencia de las decisiones que debe tener el
ocupante del puesto sin el apoyo de su %efe inmediato.
Contactos o Relaciones 1al+a las relaciones que debe establecer el ocupante
con otras personas 3dentro y4o fuera de la empresa5# as' como la trascendencia de las
mismas.

S#per$isin 1al+a la responsabilidad que tiene el ocupante del puesto por diri!ir
el traba%o de otros empleados.

Impacto en Res#ltados 1al+a la responsabilidad del puesto derivada de su
contribucin a los resultados financieros de la empresa.

A#tonom%a 1al+a la responsabilidad del puesto derivada del !rado de libertad
con que debe actuar el ocupante# es decir# el estatus or!ani"acional del puesto.

6eneralmente cualquier otro factor de responsabilidad se podr* asimilar a al!uno de los antes
descritos.

7inalmente# el factor $condiciones de traba%o& 3el de menor importancia en nuestro medio5#
suele dividirse en los si!uientes par*metros:

Es&#er'o (%sico 1al+a la necesidad de que el ocupante realice labores que
implican un esfuer"o f'sico.

Condiciones 1al+a la necesidad de que el empleado realice sus labores en
condiciones ambientales adversas.

Ries)os 1al+a los ries!os de traba%o a que est* e/puesto el ocupante del puesto
durante sus labores normales.

8o todos los factores son i!ualmente importantes o determinantes.

.or este motivos# los distintos factores o par*metros de valuacin suelen estar ponderados o
pesados en el sistema de valuacin# de tal forma que los factores m*s $pesados& influyan m*s
que los menos pesados en el resultado final.

.ara ponderar los factores o par*metros de valuacin es indispensable tener en cuenta tanto
su importancia dentro de la empresa como la importancia que tienen en el mercado o entorno.

.or e%emplo# dentro de ciertos ran!os dados por el mercado# el factor de 9elaciones con
E/ternos tiene m*s peso en una empresa comercial que en una planta de manufactura. La
actividad comercial de la empresa (ace que la relacin con clientes ten!a muc(a importancia
para efectos de valuacin.

.or otra parte# dentro de ciertos ran!os dados por el tipo de empresa# en un mercado
abundante en mano de obra poco calificada 3deseosa de traba%ar $de lo que sea&5 y escaso en
profesionistas# (ace que el factor escolaridad ten!a un peso muc(o mayor que el factor
esfuer"o f'sico.

.ara ponderar distintos factores de valuacin en forma sistem*tica# (abr'a que encontrar su
valor e/acto en el mercado. Esto no es posible pues los factores no son una mercanc'a tan!ible
en nuestro medio.

Sin embar!o# es posible deducir su valor (aciendo e%ercicios de apro/imacin. .or e%emplo# si
pensamos en el factor ries!os inevitables# (abr'a que pensar en un puesto al que se le pa!ue
principalmente por los ries!os de traba%o a los que est* e/puesto.

Se me ocurre un puesto: ,n bombero.

Si!uiendo este mecanismo con otros factores se puede# al final# encontrar una medida relativa#
como lo muestra el si!uiente e%emplo:

(ACTOR *+ESTO RE*RESE,TATIVO VA-OR DE
MERCADO
.Compensacin/
*ESO .0/
9ies!os :ombero ;<= =.>
Esfuer"o 7'sico Car!ador# Estibador ?@= =.?
Escolaridad Investi!ador Cient'fico 1=#@== A.=
E/periencia )sesor 2cnico A#>== @.=
2oma de Becisiones Birector de Empresa 12#=== 1=.=
)n*lisis de Situaciones )nalista Econmico ?#3== 3.>
9elaciones 6te. 9elaciones .+blicas @#;== ;.3

3C5 :ase: 12#=== D 1=E los dem*s en proporcin a 12#===.

Como podemos observar# en este e%emplo# el factor de m*s peso ser'a 2oma de Becisiones
31=5 y el de menor peso Esfuer"o 7'sico 3=.?5.

Identificados y ponderados los par*metros o factores de valuacin se pueden ya desarrollar.

Su desarrollo consiste en:

Befinir con toda claridad qu es lo que val+a el factor. )se!ur*ndonos de
establecer criterios o re!las para que la valuacin sea (omo!nea#
independientemente de quien val+a.
Beterminar cu*ntos !rados tendr* el factor. Es aconse%able que todos los factores
de un sistema ten!an el mismo n+mero de !rados pues ello ayuda a simplificar el
proceso de asi!nacin de puntos.
Befinir cuidadosamente cada !rado# ase!ur*ndose que:
o o El m*s ba%o refle%e el nivel m'nimo en que se da el factor entre los puestos
su%etos a valuacin.
o o El m*s alto refle%e el nivel m*/imo en que se da el factor.
o o Los !rados intermedios !uarden proporcin entre s'.

) continuacin se muestra un e%emplo de cmo podemos desarrollar factores en un manual.

2enemos que asi!nar los puntos multiplicando el peso asi!nado al factor por la si!uiente
pro!resin:

GRADO *ROGRESI1,

F*s ba%o 3)5 =
: 1
C 2
B ?
E ;
7 1=
6 1?
Etc.



El si!uiente paso es la construccin del manual. .ara construir un manual de valuacin por
puntos# es indispensable se!uir una secuencia l!ica que !arantice consistencia. La si!uiente
secuencia es la que nos parece la m*s idnea:

Identificar los factores o par*metros de valuacin para nuestra empresa.
.onderar esos factores o par*metros en funcin de su importancia relativa.
Construir los !rados de cada factor o par*metro de valuacin.
)si!nar la puntuacin a cada !rado de cada factor.
1alidar el manual valuando al!unos puestos $tipo& y ase!ur*ndose que el resultado
sea l!ico.

2erminado y validando el manual# ya podemos empe"ar el an*lisis# 8G )82ES.

El an*lisis para efectos de administracin de compensacin# es un estudio detallado de los
puestos con ob%eto de determinar en qu !rado se da cada uno de los factores que se usar*n
para la valuacin.

Es decir# es el mecanismo que se utili"a para conocer todos los detalles del puesto que son
importantes para poder valuarlo.

En consecuencia# para anali"ar el puesto no es indispensable m*s que obtener toda la
informacin relacionada con los factores que se usan para valuarlo# sin embar!o# suele ser muy
+til:

,tili"ar un &ormato o )#%a para el an*lisis.
Entre$istar al oc#pante o a los ocupantes del puesto 3o a un ocupante
representativo5.
Veri&icar el resultado del an*lisis con el s#per$isor o %efe del puesto anali"ado.
Estudiar el or)ani)rama del puesto para conocer el estatus or!ani"acional del
mismo.
Conocer las &#nciones del p#esto 3para lo cual normalmente se utili"an las
descripciones de puestos5.

Es muy importante tener claro que e/iste una !ran diferencia entre una descripcin de puesto y
an*lisis de puestos.

La descripcin es un resumen de las principales responsabilidades# funciones y4o actividades
del puesto.

El an*lisis es un estudio detallado del puesto para determinar el !rado en que se da cada uno
de los factores de valuacin.

La descripcin# en consecuencia# es una (erramienta +til para anali"ar un puesto# pero no es el
an*lisis del puesto.

.ara un buen an*lisis es importante que quien lo reali"a se ase!ure de:

)nali"ar el puesto en funcin de requerimientos m'nimos.
Hue se analice el puesto en funcin de sus responsabilidades en el momento del
an*lisis 3ni anteriores# ni futuras5.
Hue se analice el puesto como una unidad or!ani"acional de traba%o evitando la
contaminacin con las caracter'sticas de quien o quienes lo ocupan.
Hue todas las especificaciones se verifiquen a travs de todos los medios posibles
evitando que el empleado $infle& o menosprecie sus responsabilidades.

En el mtodo de !rados Fercer# la forma m*s com+n de anali"ar un puesto es a travs de una
entrevista con quien o quienes ocupan este puesto.

Es importante que sea una entrevista diri!ida# y en estos casos# resulta muy conveniente contar
con una !u'a o formato que facilite se!uir un orden y que evite que olvidemos al!+n punto
importante:

.or lo tanto# se su!iere:

E/plicar el propsito de la entrevista. 8o de ni m*s ni menos informacin de la que
se necesita dar para que se entienda el ob%eto de la misma.
2ratar de que el entrevistado se encuentre a !usto y evite interrupciones.
Iniciar con pre!untas directas y concretas.
Barle tiempo suficiente al entrevistado para que piense las pre!untas.
,tili"ar las tcnicas de entrevista m*s idneas en cada momento 3reaccin neutra#
uso del eco# uso de la interpretacin5.
2omar nota sobre los aspectos relevantes pero sin de%ar de prestar atencin al
entrevistado.
Cuando se ten!an dudas sobre la informacin que se nos da# procurar aclararlas
con pre!untas directas. 8o evaluar las respuestas del entrevistado ni (acerlo sentir que
no le creemos.
2erminar a!radecindole al entrevistado su ayuda. 8o ofrecer opiniones ni
pronsticos sobre el eventual resultado de la valuacin. En todo caso e/plicar cu*les
ser*n los si!uiente pasos.

8o e/iste un me%or momento para preparar un resumen o reporte del an*lisis que al momento
de terminar la entrevista con el ocupante.

En ese momento se tendr* toda la informacin clara y fresca en la mente. ,nos d'as despus
pueden si!nificar el olvido de aspectos relevantes y nuestras notas pueden convertirse en
documentos indescifrables.

.rimero# debemos empe"ar por redactar la descripcin !enrica y espec'fica del puesto 3si el
an*lisis incluye estas dos descripciones5 cuidando# en el primer caso# de establecer el
propsito o responsabilidad central del puesto y aclarando como se cumple con las
responsabilidades y cu*l es la finalidad de las mismas.

En el caso de la descripcin espec'fica# se debe redactar las > o ; principales funciones o
actividades en orden de importancia e indicando qu es lo que se (ace# cmo se (ace y para
qu se (ace.

2erminada la descripcin# es recomendable preparar el resumen# indicando de la manera m*s
clara que sea posible# el !rado en que se da cada uno de los factores de valuacin# si!uiendo
el orden en que se valuar* el puesto.

En este mtodo# al!unas empresas dele!an la responsabilidad de administrar el sistema de
an*lisis y valuacin en la Bireccin de 9ecursos Iumanos.

En otros casos# las empresas prefieren inte!rar un comit multidepartamental que decida
acerca de la valuacin# para una mayor credibilidad y consistencia.

En !eneral# puede decirse que cuanto m*s inestructurado sea un sistema de valuacin m*s
aconse%able es que se inte!re un comit de valuacin y viceversa.

Las venta%as y desventa%as del comit son:

VE,TA2AS DESVE,TA2AS

Fe%ora la calidad de la informacin de los
puestos.
Estimula la competencia ente *reas
Las valuaciones suelen ser m*s aceptadas por
las distintas *reas.
El proceso de valuacin es m*s lar!o.
VE,TA2AS DEVE,TA2AS

Se crea una cultura de administracin de
sueldos en la empresa.
Crece el cuestionamiento acerca del sistema
de valuacin.
Se reducen las que%as sobre los resultados de
las valuaciones.
Es dif'cil coordinar a los inte!rantes del comit
y mantenerlos interesados.

Cuando las empresas optan por no tener un comit multidepartamental es conveniente
desarrollar al!una otra opcin para validar resultados. ,na alternativa pr*ctica y funcional# es
revisar la alineacin resultante de cada *rea 3e/cluyendo puestos de otras *reas5 con el
director o la cabe"a del *rea.

Cabe mencionar que esto aumentar* el !rado de aceptacin de los resultados.

En una or!ani"acin en que e/iste un Sistema de 1aluacin de .uestos (ay que pensar en su
mantenimiento.

En efecto# la creacin de nuevos puestos y los cambios que sufren los puestos e/istentes
(acen necesario reiniciar el proceso de an*lisis y valuacin continuamente.

En !eneral# la !ente tratar* de resolver muc(os problemas de compensacin a travs del
Sistema de )n*lisis y 1aluacin. )l!unos de esos casos son:

Sueldos ba%os en comparacin con el mercado.
.ersonas que lle!an al sueldo m*/imo dentro de su tabulador.
.ersonas que no pueden ser promovidas a puesto de mayor responsabilidad.
Cambios en al!unas actividades del puesto.
.ersonas que adquieren nuevas (abilidades para (acer me%or su traba%o.

En la mayor'a de estos casos# el sistema de an*lisis y valuacin no ser* de nin!una ayuda
pues slo es +til para: BE2E9FI8)9 L) IF.G92)8CI) 9EL)2I1) BE LGS .,ES2G.

)s' que es conveniente de%ar claro que un puesto valuado slo debe ser vuelto a valuar cuando
cambie su contenido de tal forma que se puedan suponer cambios en el !rado en que se dan
uno o m*s factores en dic(o puesto.

En !eneral# puede afirmarse que no e/iste absolutamente nada secreto acerca de un sistema
de an*lisis y valuacin.

Sin embar!o# afirmar que se debe comunicar todo lo relacionado con el sistema a todo el
personal de un empresa puede ser un error !rav'simo.

Cierto es que un empleado debe saber:

Hue e/iste un sistema para valuar puestos.
Hue su puesto (a sido valuado y clasificado en cierto nivel.
Hue su puesto no puede ser vuelto a valuar salvo que cambie el contenido.
Hue la valuacin se base en factores.

.ero# Jtendr* al!+n sentido pr*ctico que sepa..........

...... que el factor de escolaridad pesa 1= y que el de e/periencia pesa @K
...... que su puesto est* a / puntos de lle!ar al si!uiente !radoK
...... que en la valuacin se considere que para el puesto se requiere slo
preparatoria mientras que l curso estudios profesionalesK

Se!uramente no.

En consecuencia# se debe comunicar al personal todo aquello que ayude a crear una cultura de
administracin sistem*tica y que contribuya a alcan"ar estratos de madure" superior en la
or!ani"acin.



VIII. CO,C-+SIO,ES

La (an pasado los d'as en que el traba%ador era considerado y tratado en las empresas como
una simple m*quina. Se (an superado# inclusive# los tiempos en que el traba%o del (ombre era
ob%eto de estudios# +nicamente con el fin de aumentar su productividad mec*nica.

Ioy el (ombre se impone y domina a la empresa. El traba%o (a vuelto a (umani"arse. Ioy se
reconoce al (ombre como centro medular de la empresa# alrededor del cual !iran todas las
dem*s funciones y se convierte en su principal y constante preocupacin.

)l adelanto actual que (an tenido los 9ecursos Iumanos# (an contribuidos socilo!os#
psiclo!os# economistas y administradores. Las investi!aciones y aportaciones de estos
profesionales (an conformado las tcnicas y los sistemas modernos que# en la actualidad# se
aplican en las empresas m*s eficientes y pro!resistas.

Gbreros# supervisores# tcnicos y e%ecutivos# contribuyen a la supervivencia y al pro!reso del
mismo or!anismo social. El traba%o de unos repercute en el bienestar de los dem*s.

Si las m*quinas se detienen# el or!anismo peli!raE si las ventas decaen# la empresa sufreE si la
direccin tropie"a# se resiente toda la or!ani"acin: todo ello depende# al fin y al cabo# del
traba%o del (ombre.

Cualquier or!ani"acin que posea las me%ores maquinarias# los mercados m*s abiertos y
f*ciles# los m*s amplios abastecimientos# pero cuyo personal traba%e descontento# sin
motivacin# o# lo que es peor# tratando intencionalmente de utili"ar slo en parte las facilidades
de la empresa# y otra donde los elementos de capital# equipo# mercados# sean menos buenos#
pero en la que e/ista un personal entusiastemente interesado# motivado# capa" y deseoso de
plena colaboracin# ni por un momento dudemos en au!urar la primac'a en el /ito a esta
se!unda. .orque las m*quinas las mueven los (ombresE los sistemas los reali"an o desarrollan
los (ombresE las ventas# las compras# etc.# las (acen los (ombres. .or consi!uiente# del estado
an'mico y de la coordinacin de stos depender* en !ran parte que la empresa triunfe# ve!ete
solamente# o a+n fracase.

2odos los cambios que est* sufriendo toda la sociedad# influyen en la empresa# es por eso que
debemos de mantenernos en constante aprendi"a%e de los nuevos mtodos y tcnicas de
administracin que podamos operar y aplicar en nuestra or!ani"acin.

El contrato de traba%o consta de dos partes esencialesE una de ellas la constituye el salario o
remuneracin del traba%o# y la otra es el servicio que presta el traba%ador a cambio de la misma.
.or consi!uiente# entre las tcnicas que ri!en dentro de los 9ecursos Iumanos a la
administracin de personal# ocupan un lu!ar primordial todas aquellas que se refieren al pa!o
de sueldos y salarios.

El sistema econmicoMsocial se basa en el concepto de iniciativa privada# en el cual lo
fundamental es el contrato de traba%o# que establece los derec(os y deberes obreroMpatronales.
.recisamente dic(o contrato es tan vital que induce al traba%ador a prestar sus servicios y
recibir la remuneracin adecuada por el mismo. .or tanto# la finalidad de este traba%o (a sido
e/aminar los diferentes principios# re!las y tcnicas de valuacin que van li!adas a esa
remuneracin a fin de obtener una visin or!*nica que permita la clasificacin y evaluacin
correcta de los puestos que e/isten dentro de una or!ani"acin.

2odos los aspectos de la administracin de personal revisten la importancia de referirse al
me%or ordenamiento del factor que es b*sico en la empresa# porque constituyen un com+n
denominador que# o bien multiplica la eficacia de todos los dem*s factores# o bien la disminuye#
cuando es mal administrado.

,na empresa con estupendas instalaciones# maquinaria# equipos# capital# o lo que es peor# en
contra de la empresa# rendir* muc(o menos que otra en la que todos esos elementos
esenciales puedan ser qui"* de menor calidad# pero en la que el personal# por ser bien diri!ido#
motivado# etc.# traba%a con entusiasmo# tratando de aprovec(ar los elementos materiales de
que dispone# sustituyendo las limitaciones de esos elementos con cuidados y esmero.

En este traba%o pudimos observar que dentro de los 9ecursos Iumanos# suele dedicarse
mayor tiempo por parte de muc(os autores y maestros a los sistemas de valuacin de puestos#
administracin de sueldos y salarios# calificacin de mritos# etc.# es decir# a todos aquellos que
est*n de al!una manera vinculados con la remuneracin adecuada que debe recibir el
traba%ador a cambio de su esfuer"o y su servicio.

La importancia de lo anterior deriva debido a lo que se estudia en la teor'a de la funcin de
personal# posicin y funciones del departamento de 9ecursos Iumanos# etc.# es vital# no cabe
duda que# lo que mueve directamente a ir a traba%ar a una empresa# y lo que determina muc(as
veces que el personal est contento o a dis!usto en ella# es en !ran parte la remuneracin que
de esa empresa recibe y las posibilidades de me%oramiento que sta ofrece para el futuro#
se!+n la importancia y el valor que se le de al traba%o desempe0ado por el traba%ador.

Es importante notar como los diversos aspectos de la remuneracin se apoyan y se
complementan# para (acer que sta# por una parte# sea %usta# y por la otra# que esa %usticia
pueda ser apreciada por el traba%ador: de nada servir'a que ste sea %ustamente remunerado# si
l cree lo contrario# y con muc(a frecuencia# los aspectos que demuestran la %usticia de esa
remuneracin no son f*ciles de apreciar# sin la ayuda de un con%unto de pol'ticas y tcnicas que
formen una unidad: la )dministracin de Sueldos y Salarios.

2ambin es importante dentro de una or!ani"acin# utili"ar con frecuencia los factores
motivacionales con el fin de lo!rar que los empleados se sientan satisfec(os en su traba%o# lo
cual se ver* refle%ado en el /ito de la or!ani"acin# permitindole tener iniciativa pero dentro
de los l'mites que fi%a el supervisor.

Si contamos con un sistema de valuacin bien definido# el cual nos permita identificar las
funciones de los puestos de acuerdo a su valor e importancia dentro de la or!ani"acin#
lo!raremos mantener la equidad interna as' como la competitividad e/terna# a travs de una
buena administracin de sueldos y salarios.

Lo anterior se lo!rar* a travs de un buen an*lisis de puestos# para ase!urar que la
importancia %er*rquica de los puestos sea acorde a su contribucin a los resultados de la
empresa a travs de la aplicacin de un sistema de valuacin de puestos que lo!re una
equidad y elaboracin de una alineacin !eneral de puestos.

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