1

BAB I
PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang
Pemberian kompensasi finansial kepada karyawan, masih dirasakan belum
memenuhi tingkat kebutuhan dan kepuasan dari karyawan sesuai tingkat
pendapatan yang diterima. Ini tercermin dari banyaknya keluhan karyawan untuk
ditingkatkan kompensasinya sesuai dengan tingkat kesejahteraan pribadi dan
keluarganya atas pendapatan yang diterima. Banyak karyawan saat ini selalu
mendambakan pemberian kompensasi finansial untuk ditingkatkan sesuai dengan
kelayakan pemberiannya dengan pekerjaan yang dilakukan, dalam rangka
membangun motivasi karyawan untuk dapat bekerja dengan baik dalam
melaksanakan tugas pokok dan fungsinya dalam suatu organisasi.
Grand theory berdasarkan pendapat Michael dan Harold (2004:43)
menyatakan bahwa pembagian kompensasi finansial dalam tiga kategori, yaitu gaji,
tunjangan dan insentif: (i) gaji merupakan pendapatan pokok yang diberikan kepada
setiap karyawan, (2) tunjangan merupakan pemberian untuk kesejahteraan
karyawan, dan (3) insentif merupakan upah tambahan sebagai balas jasa, misalnya
lembur.
Suatu fenomena yang dapat dicontohkan mengenai pemberian kompensasi
finansial adalah gaji, tunjangan dan insentif yang berdampak terhadap kinerja yang
dilakukan oleh karyawan. Apabila terpenuhi pemberian kompensasi finansial,
2
secara langsung memberikan pengaruh terhadap kinerja, jika tidak tentu akan
menurunkan kinerja karyawan.
Bentuk pemberian kompensasi finansial yang banyak diterapkan dalam suatu
organisasi terdiri dari gaji, tunjangan dan insentif, yang saat ini cenderung menjadi
pertanyaan oleh kebanyakan karyawan, karena belum terdistribusikan secara adil
dan merata atas pemberian kompensasi finansial kepada setiap karyawan.
Kesenjangan dalam pemberian kompensasi finansial yang diterima belum
sesuai dengan tuntutan pemenuhan kebutuhan dan kepuasan. Termasuk
meningkatnya kebutuhan konsumsi yang berdampak pada tingginya inflasi ekonomi
masyarakat dalam memenuhi kebutuhan ekonomis yang tidak seimbang dengan
tingkat pendapatan yang diterima karyawan dari upah kerja yang didapatkan,
termasuk berbagai bentuk jenis kompensasi yang ada di PT. Semen Bosowa
Maros.
Banyaknya keluhan dan ketidakpuasan atas pemberian kompensasi finansial
yang diterima oleh karyawan, maka secara langsung atau tidak langsung
berdampak terhadap proses aktivitas kerja, yang mempengaruhi kegiatan
pelaksanaan kerja sehari-hari, karena karyawan tidak termotivasi dalam
menjalankan aktivitas kerjanya, diakibatkan kompensasi yang diterimanya tidak
dapat memperbaiki pendapatan dan kesejahteraannya.
Uraian tersebut di atas, dan menurut pengalaman empiris peneliti bahwa
pemberian kompensasi finansial yang diterima oleh karyawan sebagai suatu
kebijakan pimpinan cenderung mempengaruhi karyawan dalam bekerja, sehingga
perlu ditinjau jenis kompensasi finansial mana yang perlu mendapat prioritas
diberikan kepada karyawan dalam meningkatkan gairah dan aktivitas kerja
karyawan untuk menghasilkan kinerja yang baik. Sesungguhnya setiap karyawan
3
berupaya untuk bekerja dengan baik dan sungguh-sungguh apabila pemberian
kompensasi finansial sepadan dan sesuai dengan kebutuhan karyawan.
Atas dasar tersebut, maka proses peningkatan kinerja karyawan banyak
dipengaruhi oleh pemberian kompensasi finansial yang diberikan berupa gaji,
tunjangan dan insentif. Kompensasi ini menunjukkan bagaimana karyawan dapat
meningkatkan kinerjanya diukur berdasarkan penilaian pimpinan dari jumlah
pekerjaan yang diselesaikan (kuantitas kerja) atau biasa disebut input kerja, mutu
pekerjaan yang diselesaikan (kualitas kerja) atau biasa disebut output kerja, dan
ketepatan waktu kerja (efisiensi) yang diselesaikan yang biasa disebut outcome.
Tinggi rendahnya suatu kinerja yang dicapai karyawan banyak ditentukan oleh
pemberian kompensasi finansial yang menyebabkan seorang karyawan ingin
mengembangkan kemampuan kerjanya berdasarkan pemberian kompensasi
finansial dalam memacu peningkatan kinerja kerja karyawan. Dan hal ini pula yang
mendorong peneliti untuk meneliti dengan memilih judul: Analisis Pengaruh
Kompensasi Finansial terhadap Kinerja Karyawan pada PT. Semen Bosowa
Maros.
1.2 Rumusan Masalah
Berdasarkan latar belakang yang telah diuraikan, maka rumusan masalah
penelitian ini adalah:
1. Apakah kompensasi finansial yang terdiri dari gaji, tunjangan dan insentif
berpengaruh terhadap kinerja karyawan PT. Semen Bosowa Maros?
2. Diantara pemberian kompensasi finansial tersebut, manakah yang dominan
berpengaruh terhadap kinerja karyawan PT. Semen Bosowa Maros?
4
1.3 Tujuan Penelitian
Tujuan penelitian ini adalah:
1. Untuk mengetahui dan menganalisis pengaruh pemberian kompensasi finansial
yang terdiri dari gaji, tunjangan dan insentif terhadap kinerja karyawan PT.
Semen Bosowa Maros.
2. Untuk mengetahui dan menganalisis diantara pemberian kompensasi finansial
tersebut, dominan berpengaruh terhadap kinerja karyawan PT. Semen Bosowa
Maros.
1.4 Kegunaan Penelitian
Penelitian ini diharapkan akan memberikan manfaat yaitu:
1. Bagi tempat penelitian, sebagai bahan masukan bagi PT. Semen Bosowa
Maros sebagai pengambil kebijakan dalam pemberian kompensasi finansial
yang berpengaruh terhadap kinerja karyawan.
2. Bagi pengembangan ilmu pengetahuan, hasil penelitian ini diharapkan akan
memperkaya perkembangan teori-teori manajemen sumber daya manusia, serta
menjadi sumbangan pemikiran bagi penelitian lainnya yang ingin meneliti lebih
jauh dan mendalam terhadap hal-hal yang belum terungkap dalam penelitian ini.
3. Bagi peneliti, menjadi hal yang bermanfaat dalam memahami pentingnya
kompensasi finansial terhadap peningkatan kinerja.
1.5 Ruang Lingkup Penelitian
Ruang lingkup penelitian ini di wilayah Kota Makassar yaitu pada
PT. Semen Bosowa Maros untuk melihat pengaruh pemberian kompensasi finansial
terhadap kinerja.
1.6 Sistematika Penulisan
5
Sistematika penulisan dalam penyusunan skripsi ini adalah sebagai
berikut:
BAB I Pendahuluan terdiri atas latar belakang, rumusan masalah, tujuan
dan manfaat penelitian serta sistematika penulisan.
BAB II Landasan Teori terdiri atas kajian teori yang relevan dengan
penelitian yaitu pengertian manajemen sumber daya manusia,
pengertian kompensasi, kompensasi finansial dan pengertian kinerja,
serta menyajikan kerangka pikir dan hipotesis.
BAB III Metodologi Penelitian terdiri atas tempat penelitian, metode
pengumpulan data, jenis dan sumber data dan metode analisis.
BAB IV Gambaran Umum Perusahaan terdiri atas sejarah singkat dan
perkembangan perusahaan beserta struktur perusahaannya.
BAB V Hasil dan Pembahasan terdiri dari uraian mengenai hasil yang diteliti
dan dianalisis.
BAB VI Penutup terdiri dari kesimpulan dan saran-saran yang dianggap
perlu.

6
BAB II
TINJAUAN PUSTAKA

2.1 Kerangka Penelitian
2.1.1 Manajemen Sumber Daya Manusia
Manajemen telah banyak disebut sebagai seni untuk menyelesaikan
pekerjaan melalui orang lain. Definisi ini, yang dikemukakan oleh Handoko
(2003:3) mengandung arti bahwa para manajer mencapai tujuan-tujuan
organisasi melalui pengaturan orang-orang lain untuk melaksanakan berbagai
pekerjaan yang diperlukan, atau dengan kata lain dengan tidak melakukan
pekerjaan-pekerjaan itu sendiri.
Manajemen dapat mempunyai pengertian lebih luas daripada itu, tetapi
definisi di atas memberikan kepada suatu kenyataan bahwa dalam mengelola
sumberdaya manusia bukan material atau finansial, akan tetapi mengelola
sumberdaya manusia. Di lain pihak, manajemen mencakup fungsi-fungsi
perencanaan (penetapan apa yang akan dilakukan), pengorganisasian
(perancangan dan penugasan kelompok kerja), penyusunan (penarikan, seleksi,
pengembangan, pemberian kompensasi dan penilaian pengembangan karir),
pengarahan (motivasi, kepemimpinan, integrasi dan pengelolaan konflik) dan
pengawasan.
Flippo (2000:5) manajemen sumberdaya manusia adalah perencanaan,
pengorganisasian, pengarahan dan pengawasan kegiatan-kegiatan pengadaan,
pengembangan, pemberian kompensasi, pengintegrasian, pemeliharaan dan
pelepasan sumberdaya manusia agar tercapai berbagai tujuan individu,
organisasi dan masyarakat. Definisi ini menggabungkan fungsi-fungsi
manajemen dan fungsi-fungsi di bidang sumberdaya manusia.
7
Handoko (2003:10) menyatakan bahwa konsep-konsep dasar manajemen
(sumberdaya manusia) yang telah dikemukakan di atas, berbagai pandangan
yang penting dalam penelaahan manajemen organisasi dan sumberdaya
manusia dilakukan dalam perspektif yang benar. Pandangan-pandangan
tersebut mencakup:
1. Pendekatan sumberdaya manusia. Manajemen adalah pengelolaan dan
pendayagunaan sumberdaya manusia. Martabat dan kepentingan hidup
manusia hendaknya tidak diabaikan agar kehidupan mereka layak dan
sejahtera.
2. Pendekatan manajerial, yaitu manajemen merupakan tanggungjawab setiap
manajer. Departemen sumberdaya manusia hanya menyediakan dan
memberikan jasa atau pelayanan bagi departemen- departemen lain.
Analisis akhir terjadi pengembangan karir dan kehidupan kerja setiap
karyawan tergantung pada atasan langsungnya.
3. Pendekatan sistem, manajemen adalah suatu subsistem dari sistem yang
lebih besar yaitu organisasi. Oleh karena itu, manajemen organisasi harus
dievaluasi dengan kriteria besarnya kontribusi yang dibuat untuk organisasi.
4. Pendekatan proaktif yaitu manajemen dapat meningkatkan kontribusinya
kepada para karyawan, manajer dan organisasi melalui antisipasinya
terhadap masalah-masalah yang akan timbul.
Setiap organisasi akan mengelola berbagai tipe sumberdaya untuk
mencapai tujuan tujuan organisasi. Sumberdaya yang dikelola oleh organisasi
meliputi sumberdaya manusia, sumberdaya finansial, sumberdaya fisik
(material) serta kemampuan teknologi dan sistem. Secara fokus, tipe
pengelolaan SDM mencakup pemberian kompensasi, motivasi, diklat,
lingkungan kerja dan disiplin.
8
2.1.2 Pengertian Kompensasi
Kompensasi merupakan sesuatu yang diterima karyawan sebagai
pengganti kontribusi jasa suatu organisasi. Pemberian kompensasi finansial
merupakan salah satu fungsi dalam manajemen organisasi yang berhubungan
dengan semua jenis pemberian penghargaan individu karyawan sebagai
pertukaran dalam balas jasa atas aktivitas keorganisasian yang dilakukan.
Tujuan secara umumnya adalah untuk membantu organisasi mencapai
tujuan keberhasilan strategi organisasi dan menjamin terciptanya keadilan
internal dan eksternal. Tujuan manajemen kompensasi efektif sebagaimana
dikemukakan Rangkuti (2004:12) meliputi:
a. Memperoleh karyawan yang berkualitas yaitu di mana kompensasi yang
cukup tinggi sangat dibutuhkan untuk memberi daya tarik kepada karyawan
untuk meningkatkan semangat kerja.
b. Mempertahankan karyawan yang ada yaitu para karyawan dapat keluar jika
besaran kompensasi tidak kompetitif dan akibatnya akan menimbulkan
perputaran karyawan yang semakin tinggi.
c. Menjamin keadilan yaitu manajemen kompensasi selalu berupaya agar
keadilan internal dan eksternal dapat terwujud.
d. Penghargaan terhadap perilaku yang diinginkan yaitu pembayaran
hendaknya memperkuat perilaku yang diinginkan dan bertindak sebagai
insentif untuk perbaikan perilaku di masa depan.
e. Mengendalikan biaya yaitu setiap kompensasi yang rasional membantu
perusahaan memperoleh dan mempertahankan karyawan dengan biaya
yang beralasan.
f. Mengikuti aturan hukum yaitu sistem gaji yang sehat mempertimbangkan
faktor-faktor legal dalam menjamin kebutuhan karyawan.
9
g. Menfasilitasi pengertian yaitu mudah dipahami oleh spesialis SDM, manajer
operasi dan para karyawan.
h. Meningkatkan efisiensi administrasi yaitu program pengupahan dan
penggajian yang dirancang untuk sistem informasi SDM yang optimal.
Kompensasi finansial terdiri dari kompensasi tidak langsung dan langsung.
Kompensasi langsung terdiri dari pembayaran karyawan dalam bentuk upah,
gaji, bonus atau komisi. Kompensasi tidak langsung atau benefit terdiri dari
semua pembayaran yang tidak tercakup dalam kompensasi finansial langsung
yang meliputi liburan, berbagai macam asuransi, jasa seperti perawatan anak
atau kepedulian keagamaan dan sebagainya. Penghargaan non finansial seperti
pujian dan pengakuan yang dapat mempengaruhi motivasi kerja karyawan,
produktivitas dan kepuasan. Mondy dan Noe (1993:320) menyatakan bahwa
kompensasi dapat dibedakan menjadi dua jenis, yaitu kompensasi finansial dan
kompensasi non finansial. Kompensasi finansial terdiri dari kompensasi finansial
langsung (direct financial compensation) dan kompensasi finansial tidak
langsung (indirect financial compensation). Kompensasi finansial langsung
terdiri dari gaji, upah, bonus dan komisi. Sedangkan kompensasi finansial tidak
langsung disebut juga dengan tunjangan, yakni meliputi semua imbalan finansial
yang tidak tercakup dalam kompensasi langsung.
Kompensasi non finansial (non financial compensation) terdiri dari
kepuasan yang diterima baik dari pekerjaan itu sendiri, seperti tanggung jawab,
peluang akan pengakuan, peluang adanya promosi, atau dari lingkungan
psikologis dan atau fisik dimana orang tersebut berada, seperti rekan kerja yang
menyenangkan, kebijakan-kebijakan yang sehat, adanya kafetaria, sharing
pekerjaan, minggu kerja yang dipadatkan dan adanya waktu luang.
10
Dengan demikian kompensasi tidak hanya berkaitan dengan imbalan-
imbalan moneter (ekstrinsik) saja, akan tetapi juga pada tujuan dan imbalan
intrinsik organisasi seperti pengakuan, maupun kesempatan promosi. Michael
dan Harold (1993:443) menjelaskan bahwa pembagian kompensasi dalam tiga
bentuk, yaitu material, sosial dan aktivitas: (i) Bentuk gaji tidak hanya berbentuk
uang seperti gaji, bonus dan komisi, melainkan segala bentuk penguat fisik
(physical reinforcer), misalnya fasilitas parkir, telepon dan ruang kantor yang
nyaman, serta berbagai macam bentuk tunjangan misalnya pensiun, asuransi
kesehatan, (ii) Tunjangan berhubungan erat dengan kebutuhan berinteraksi
dengan orang lain. Bentuk kompensasi ini misalnya status, pengakuan sebagai
ahli di bidangnya, penghargaan atas prestasi, promosi, kepastian masa jabatan,
rekreasi, pembentukan kelompok-kelompok pengambilan keputusan, dan
kelompok khusus yang dibentuk untuk memecahkan permasalahan organisasi
kerja, dan (iii) Insentif merupakan kompensasi yang mampu
mengkompensasikan aspek-aspek pekerjaan yang tidak disukainya dengan
memberikan kesempatan untuk melakukan aktivitas tertentu. Bentuk insentif
dapat berupa kekuasan yang dimiliki seorang karyawan untuk melakukan
aktivitas di luar pekerjaan rutinnya, sehingga tidak timbul kebosanan kerja,
pendelegasian wewenang, tanggungjawab (otonomi), partisipasi dalam
pengambilan keputusan, serta training pengembangan kepribadian.
Ketiga bentuk kompensasi tersebut akan dapat memotivasi karyawan baik
dalam pengawasan, prestasi kerja maupun komitmen terhadap organisasi kerja.
Dalam pemberian kompensasi finansial tersebut, tingkat atau besarnya
kompensasi harus benar-benar diperhatikan karena tingkat kompensasi akan
menentukan gaya hidup, harga diri dan nilai organisasi kerja. Kompensasi
11
mempunyai pengaruh yang besar dalam penarikan karyawan, motivasi,
produktivitas dan tingkat perputaran karyawan. Bernardin dan Russel
(1993:373) menyatakan bahwa kompensasi bukan merupakan satu-satunya
faktor yang berpengaruh terhadap kepuasan karyawan, akan tetap diyakini
bahwa kompensasi merupakan salah satu faktor penentu dalam menimbulkan
kepuasan karyawan yang tentu saja akan memotivasi karyawan untuk
meningkatkan produktivitas kerja mereka. Jika karyawan merasa bahwa
usahanya akan dihargai dan jika organisasi kerja menerapkan sistem
kompensasi yang dikaitkan dengan evaluasi pekerjaan, maka organisasi kerja
telah mengoptimalkan motivasi. Kompensasi dapat berperan meningkatkan
prestasi kerja dan kepuasan karyawan jika kompensasi dirasakan:
a. Layak dengan kemampuan dan produktivitas pekerja
b. Berkaitan dengan prestasi kerja
c. Menyesuaikan dengan kebutuhan hidup
Kondisi-kondisi tersebut akan meminimalkan ketidakpuasan diantara para
karyawan, mengurangi penundaan pekerjaan, dan meningkatkan komitmen
organisasi. Jika pekerja merasa bahwa usahanya tidak dihargai, maka prestasi
karyawan akan sangat di bawah kapabilitasnya. Hampir semua peneliti setuju
bahwa administrasi kompensasi yang efektif mempunyai pengaruh yang kuat
dalam meningkatkan kepuasan karyawan. Robbins (1993:647) menyatakan
bahwa kepuasan kompensasi sangat penting karena jika kepuasan kompensasi
rendah maka kepuasan kerja juga rendah, konsekuensinya turnover dan
absenteeisme karyawan akan meningkat dan menimbulkan biaya yang tinggi
bagi organisasi kerja. Semakin tinggi pembayaran, semakin karyawan merasa
puas pada kompensasi yang diterimanya. Biaya hidup, semakin rendah biaya
12
hidup dalam masyarakat, semakin tinggi kepuasan kompensasi. Pendidikan,
semakin rendah tingkat pendidikan semakin tinggi kepuasan kompensasi.
Harapan di masa datang, semakin optimis dengan kondisi pekerjaan di masa
datang, semakin tinggi tingkat kepuasan kompensasi.
Ada beberapa penyebab dari kepuasan dan ketidakpuasan karyawan atas
kompensasi yang mereka terima, yaitu:
a. Kepuasan individu terhadap kompensasi berkaitan dengan harapan dan
kenyataan terhadap sistem kompensasi. Kompensasi yang diterima tidak
sesuai dengan yang diharapkan, apabila kompensasi yang diterima terlalu
kecil jika dibandingkan dengan harapannya.
b. Kepuasan dan ketidakpuasan karyawan akan kompensasi juga timbul
karena karyawan mencoba membandingkan kompensasinya dengan
karyawan lain di bidang pekerjaan dan organisasi sejenis. Rasa
ketidakpuasan akan semakin muncul manakala atasan mereka bersifat tidak
adil dalam memperlakukan bawahan serta memberikan wewenang yang
berbeda untuk karyawan dengan level jabatan yang sama.
c. Karyawan sering salah persepsi terhadap sistem kompensasi yang
diterapkan organisasi kerja. Hal ini terjadi karena organisasi kerja tidak
mengkomunikasikan informasi yang akurat mengenai kompensasi dan tidak
mengetahui jenis kompensasi yang dibutuhkan oleh karyawan.
d. Kepuasan dan ketidakpuasan akan kompensasi juga tergantung pada
variasi dari kompensasi itu sendiri. Kompensasi tersebut mempunyai fungsi
yang berbeda sehingga kombinasi variasi kompensasi yang baik akan
memenuhi kebutuhan dan kepuasan karyawan.
13
2.1.3 Kebijakan Kompensasi
Salah satu bentuk kebijakan dalam pengembangan organisasi
sumberdaya manusia yang harus diselaraskan dengan kebutuhan organisasi
dan kemajuan organisasi adalah kebijakan kompensasi. Menurut Sutopo
(2005:79) kebijakan kompensasi ini adalah strategi yang mengantarkan setiap
organisasi dapat menjalankan fungsi-fungsi organisasi dari individu birokrasi
baik secara pribadi maupun secara kolektif. Berhasil tidaknya suatu organisasi,
ditentukan oleh keberadaan sumberdaya manusia tersebut. Karena itu penting
diberikan suatu kompensasi berupa gaji dan non material sesuai dengan
tuntutan kebutuhan penggerak organisasi.
Atas dasar kebijakan kompensasi ini, maka perlu dilihat peran penting dari
kompensasi dalam memajukan suatu organisasi birokrasi dalam mencapai
tujuannya. Pencapaian suatu tujuan akan bertumpu kepada penggerak
dinamika organisasi. Salah satu daripada penggerak tersebut adalah pemberian
kompensasi finansial kepada karyawan. kompensasi yang diterima karyawan
menjadi motivasi dan semangat bagi karyawan untuk menjalankan fungsi-fungsi
tugas yang ada dalam suatu organisasi. Nurdin (2004:49) menyatakan suatu
kebijakan pemberian kompensasi finansial dalam suatu organisasi atau
birokrasi, akan menghidupkan fungsi-fungsi dan peran penggerak suatu
organisasi untuk berkembang dan maju. Kebijakan kompensasi tersebut
merupakan suatu kebutuhan bagi karyawan yang menjadi pilar penggerak
utama suatu dinamika kerja organisasi atau birokrasi, dengan alasan bahwa
setiap karyawan yang bekerja berusaha untuk meningkatkan pendapatan dan
kesejahteraannya.
Inti daripada kebijakan kompensasi adalah balas jasa atau pemberian
hasil kerja yang sepadan dengan bentuk-bentuk penilaian kerja yang telah
14
ditunjukkan sebagai suatu kemajuan atau perkembangan dalam mendukung
gerak dinamika suatu organisasi. Pramana (2005:12) menjelaskan bahwa
Kebijakan kompensasi strategis untuk memotivasi dan menumbuhkan semangat
karyawan bekerja, karena ada keinginan, harapan, kebutuhan dan kepuasan
yang ingin dipenuhi. Pandangan inilah yang menjadi dasar peneliti memahami
pentingnya suatu kompensasi untuk dikaji secara mendalam dan luas mengenai
dasar-dasar pemahaman kompensasi yang banyak diterapkan oleh organisasi.
Beranjak dari pemahaman strategi kebijakan dan pentingnya kebijakan
kompensasi dalam suatu organisasi, maka peneliti tertarik untuk memahami
bentuk-bentuk atau jenis kompensasi yang diterapkan dalam suatu organisasi
kerja seperti pada instansi peneliti yaitu PT. Semen Bosowa Maros untuk
melihat bagaimana wujud kebijakan kompensasi yang perlu ditelusuri dalam
membuktikan bahwa kebijakan kompensasi tersebut telah diterapkan dan
sejauhmana dampak kompensasi tersebut terhadap karyawan dalam
pelaksanaan aktivitas kerja sehari-hari untuk mencapai tujuan organisasi.
2.1.4 Pemberian Kompensasi Finansial
Pemberian kompensasi finansial secara umum dalam perspektif suatu
organisasi menurut Gilbert (2004:49) pada dasarnya dibagi atas tiga bagian
yaitu gaji, tunjangan dan insentif. Ketiga kompensasi tersebut diidentifikasikan
bahwa pada umumnya kompensasi tersebut yang diterapkan oleh suatu
organisasi terdiri dari:
a. Gaji berupa pemberian gaji, bonus, insentif/tunjangan dan ketersediaan
ruang kantor yang menyenangkan.
b. Tunjangan yaitu pemberian penghargaan, kesempatan promosi dan rekreasi
yang dilakukan sekali setahun.
c. Insentif berupa pemberian kewenangan, prestasi dan tanggungjawab.
15
Pengertian pemberian kompensasi finansial menurut Hamid (2004:21)
dalam administrasi kekaryawanan adalah memberikan imbalan jasa atas
pelayanan kerja yang diberikan. Pemberian kompensasi finansial diberikan
sebagai suatu motivasi bagi karyawan untuk bekerja lebih baik. Diharapkan
dengan kontribusi yang diberikan dapat meningkatkan kinerjanya. Pendapat
yang lain mengenai pemberian kompensasi finansial menurut batasan yang
diberikan oleh Makmum (2003:45) bahwa pemberian kompensasi finansial
adalah bentuk upah penopang dalam menumbuhkan stimulasi kerja yang
mengarah pada peningkatan kinerja. Sehingga pemberian insentif kerja yang
lazim diberikan oleh instansi pemerintah atau swasta dapat berupa pemberian
tunjangan struktural-fungsional (kompensasi jabatan), kompensasi lauk pauk,
kompensasi kesehatan dan insentif transportasi.
Setiap aktivitas kerja harus dinilai dengan penghargaan. Bentuk
penghargaan itu biasanya diberikan berupa pemberian kompensasi finansial.
Yunus (2004:152) lebih tegas menginterpretasikan bahwa yang dimaksud
dengan pemberian kompensasi finansial biasanya berupa barang, uang, hadiah
dan bingkisan. Lebih spesifik dan lumrah, itu berupa ketentuan ketetapan
besarnya jumlah pemberian kompensasi finansial dalam bentuk rupiah yang
diberikan per bulan, per semester atau per tahun tergantung dari kebijakan
pemberian kompensasi finansial. Yang jelas, kontribusi kompensasi adalah
bentuk pemberian untuk mensejahterakan karyawan dan keluarganya.
Ini juga lebih ditegaskan oleh Nelson (2003:49) bahwa pemberian
kompensasi finansial beragam sesuai dengan kebijakan dari pengambil
keputusan instansi pemerintah atau swasta. Lazimnya pemberian kompensasi
finansial itu berupa pemberian kompensasi finansial jabatan, kompensasi lauk
16
pauk, kompensasi kesehatan dan insentif transportasi. Oleh karena itu,
pemberian kompensasi finansial ini sangat penting dan sangat diharapkan oleh
karyawan untuk dapat meningkatkan kemampuan kerjanya.
Berbeda dengan pendapat yang dikemukakan Abidin (2005:23) bahwa
pemberian kompensasi finansial tidaklah harus berbentuk tunjangan struktural,
tunjangan fungsional, tunjangan kesehatan dan tunjangan operasional. Namun
pemberian kompensasi finansial itu dapat berupa pemberian fasilitas kerja,
peluang waktu, jaminan masa depan dan hal-hal yang berkaitan dengan pemicu
kinerja.
Uraian di atas juga memberikan pandangan bahwa dalam memahami
pemberian kompensasi tidaklah disesuaikan dengan bentuk pemberian
material atas jabatan atau jasa. Namun pemberian kompensasi finansial yang
dimaksud adalah memberikan suatu nuansa kelayakan dan kepantasan kepada
karyawan untuk melakukan aktivitas yang lebih produktif. Termasuk salah
satunya adalah pemberian kompensasi finansial untuk meningkatkan
kompetensi.
Secara logis dapat dipahami bahwa pemberian kompensasi finansial
dalam dunia kekaryawanan banyak ditentukan oleh latar belakang pendidikan,,
golongan yang dimiliki, pengalaman kerja dan kompetensi, sehingga wajar
apabila diberikan pemberian kompensasi finansial sesuai dengan jabatannya.
Dunia kekaryawanan mengenal macam-macam pemberian kompensasi
finansial, misalnya kompensasi jabatan, kompensasi lauk pauk, kompensasi
kesehatan dan insentif transportasi.
Pemahaman yang lain juga dikemukakan oleh Anshary (2001:36) bahwa
pemberian kompensasi finansial dalam suatu instansi atau organisasi kerja
17
banyak ditentukan oleh sumbangsih karyawan dalam melaksanakan tugas
kesehariannya sesuai dengan tugas pokok dan fungsinya dalam
mengaplikasikan dunia kerja yang ditekuninya, sehingga pengambil kebijakan
memberikan pemberian kompensasi finansial sesuai dengan eksis karyawan
tersebut. Hal itu dapat berupa kompensasi jabatan, lauk paut, kesehatan dan
transportasi.
Kepuasan atas kompensasi merupakan pemenuhan kebutuhan
terhadap berbagai harapan dan keinginan terhadap tersedianya penerimaan gaji
dan kompensasi. Herzberg dalam Handoko (2004:48) bahwa setiap orang akan
merasa puas atas berbagai pemenuhan kepuasan berupa pemberian
kompensasi meliputi gaji, tunjangan dan insentif. Semakin besar penerimaan
kompensasi, semakin menunjukkan tingkat kepuasan seseorang atas
pemenuhan kompensasi yang diterimanya.
Kepuasan kompensasi adalah sebuah penilaian terhadap pemenuhan
atas penghargaan atau balas jasa yang diterima oleh seseorang yang
berdampak pada terpenuhinya kepuasan berdasarkan keinginan dan
kebutuhannya. Handoko (2004:49) menyatakan bahwa setiap orang di dalam
menjalankan aktivitas kerja berupaya untuk mendapatkan kompensasi.
Kompensasi merupakan sebuah penghargaan atau motif dari setiap orang untuk
meningkatkan pendapatan dan kesejahteraannya.
Uraian-uraian di atas menjadi dasar pertimbnagan dalam melakukan
suatu pemahaman tentang pemberian kompensasi finansial kepada setiap
karyawan sebagai upaya untuk memberikan motivasi, menumbuhkan semangat
dan pengembangan karir kerja untuk senantiasa konsisten dengan komitmen
kerja yang dimilikinya.
18
1. Gaji
Dalam suatu organisasi, setiap karyawan yang bekerja disadari bahwa
tujuan dari aktivitas kegiatan yang dilakukan adalah untuk menerima upah.
Upah identik dengan balas jasa atas kegiatan yang dilakukan untuk mencapai
tujuan suatu organisasi. Pencapaian suatu tujuan organisasi, memerlukan
adanya suatu konsekuensi logis yaitu mendapatkan hasil kerja, sehingga
pemberian upah kerja sepadan dengan tuntutan keinginan, harapan, kebutuhan
dan kepuasan karyawan. Sanusi (2005:92) menyatakan suatu organisasi untuk
memotivasi dan memberikan semangat dalam menjalankan aktivitas kerjanya
sehari-hari, perlu ditingkatkan pemberian kompensasi finansialnya. Kompensasi
yang menjadi lazim diinginkan oleh karyawan adalah pemberian dalam bentuk
material biasanya berupa pemberian gaji, yang dapat dimanfaatkan dalam
mempermudah eksistensi karyawan untuk bekerja dengan baik dan memenuhi
kebutuhan hidup keluarganya.
Pendapat ini secara tersirat terdapat 4 hal yang substantif dalam
pemberian kompensasi finansial kepada karyawan yaitu pemberian gaji yang
masing-masing pemberian kompensasi finansial tersebut diperlukan di dalam
memantapkan semangat dan kemauan karyawan untuk menghadapi suatu
dinamika kerja dan kemauan karyawan untuk terus menjalankan aktivitas
kerjanya sehari-hari.
Gaji bagi setiap karyawan menjadi suatu yang mutlak diterima, karena
hal tersebut telah ada ketentuan dan peraturan yang mengikat bahwa setiap
karyawan berhak menerima gaji pokok sesuai dengan jabatan/posisi kerja.
Karena itu, aturan pemberian gaji pokok telah jelas diatur dalam penetapan gaji
pokok seorang karyawan.
19
Sanusi (2005194) menyatakan pimpinan organisasi senantiasa
mempertimbangkan mengenai kemajuan dan peningkatan hasil kerja yang
dicapai oleh karyawan untuk terus mempertahankan prestasi kerja yang
dicapainya dengan memberikan bentuk rangsangan, dorongan atau dukungan
untuk senantiasa bekerja dengan baik, dengan memberikan gaji sebagai bentuk
spirit kerja dan sekaligus meningkatkan pendapatan dan kesejahteraan
karyawan dalam suatu organisasi.
Ini menunjukkan bahwa dalam suatu organisasi, setiap karyawan
menginginkan untuk dapat meningkat pendapatan dan kesenjateraannya dan
hal itu bertumpu kepada pemberian kompensasi finansial, sehingga pimpinan
organisasi harus mampu menyikapi pentingnya gaji ini dalam rangka
meningkatkan output kerja yang dihasilkan dari bentuk kompensasi yang
diberikan. Salah satu bentuk gaji di luar gaji pokok adalah pemberian bonus.
Setiap karyawan secara sadar atau tidak sadar berupaya untuk memperoleh
dan menerima bonus dari hasil kerja yang ditunjukkannya kepada pimpinan
organisasi, sehingga bonus tersebut pantas dan layak diterimanya.
Dalam mengembangkan suatu organisasi, banyak kebijakan organisasi
senantiasa memperhatikan bentuk pemberian kompensasi finansial kepada
karyawannya. Ini dimaksudkan bahwa di dalam menjalankan suatu aktivitas
organisasi diperlukan adanya suatu kemampupahaman (empati) dalam
merasakan dan menikmati suatu keberhasilan dan risiko kerja. Bentuk gaji yang
biasanya diberikan oleh pimpinan organisasi kepada karyawan untuk terus
konsisten dengan jalur kerja dan dinamika kerjanya.
Uraian tersebut di atas secara keseluruhan menganggap bahwa
pemberian suatu kompensasi kepada karyawan dalam bentuk pemberian
20
kompensasi finansial baik berupa gaji pokok, menjadi unsur yang berperan
penting dalam menumbuhkan motivasi dan semangat kerja untuk bekerja
dengan baik. Solihah (2003:49) menyatakan suatu organisasi akan berkembang
dan maju apabila suatu organisasi memperhatikan tuntutan harapan, keinginan,
kebutuhan dan kepuasan karyawan dalam menjalankan aktivitas kerjanya, dan
upaya tersebut dapat dilakukan dengan memberikan gaji, sehingga karyawan
memiliki motif dan semangat untuk mewujudkan segala apresiasi tentang
tujuannya dalam bekerja yaitu meningkatkan pendapatan dan
kesejahteraannya.
2. Tunjangan
Organisasi maju dan modern senantiasa memperhatikan bagaimana
peningkatan pengembangan sumberdaya manusia suatu organisasi dalam
mendukung pengembangan manajemen organisasi untuk berkiprah dalam
mencapai tujuannya. Salah satu langkah yang ditempuh di dalam memotivasi
dan memberikan semangat kepada karyawan untuk dapat meningkatkan
pelaksanaan aktivitas kerjanya sehari-hari adalah dengan pemberian
kompensasi finansial. Salah satu jenis kompensasi yang dibutuhkan bagi suatu
organisasi yang melihat prospektif suatu kemajuan organisasi adalah pemberian
kompensasi finansial tunjangan. Pemberian kompensasi finansial tunjangan
dapat berupa pemberian penghargaan, kesempatan promosi dan rekreasi.
Haikal (2004:19) menyatakan bahwa organisasi modern khususnya yang
banyak di Amerika adalah organisasi yang memperhatikan karyawannya untuk
dapat menjalankan aktivitas kerjanya yang handal, mandiri dan profesional
menjalankan aktivitas kerjanya sesuai dengan wujud pemberian kompensasi
21
finansial. Wujud pemberian kompensasi finansial tidak menekankan lagi pada
wujud gaji, tetapi juga sangat mendambakan adanya tunjangan yang diberikan
untuk meningkatkan kesejahteraannya.
Dalam mengembangkan suatu aktivitas kerja yang dinamis, dalam suatu
organisasi, diperlukan adanya suatu penilaian dalam mempertahankan dan
memberikan eksis penilaian mengenai kompensasi yang dibutuhkan oleh
seorang karyawan menjalankan aktivitas kerjanya. Suatu kebijakan kompensasi
yang diberikan oleh pimpinan tidak semestinya berupa gaji, tetapi juga dapat
diberikan dalam bentuk tunjangan.
Hasbullah (2005:8) menyatakan bahwa suatu organisasi yang di
dalamnya terdapat dinamika kerja yang kompetitif dengan penilaian yang dapat
berorientasi kepada suatu bentuk penilaian apresiasi tertinggi atas kegiatan
yang dilakukan oleh seorang karyawan untuk mencapai tujuan. Kebanyakan
dari karyawan saat ini menuntut adanya pemberian kompensasi finansial
tunjangan yang akan mampu meningkatkan kesejahteraannya. Pemberian
tunjangan yang dirasakan karyawan sebagai bentuk pengakuan dari pimpinan
atau sejawatnya, sehingga melakukan berbagai pengorbanan material untuk
mendapatkan pujian, pengakuan atau apresiasi positif terhadap aktivitas yang
dilakukannya, dengan pemberian tunjangan atas aktivitas kerja yang
dilakukannya menjadi suatu motif dan semangat untuk dapat menjalankan
aktivitas kerjanya dengan baik dan berupaya untuk mengembangkan karir
kerjanya untuk mendapatkan penilaian dari pimpinan.
3. Insentif
Suatu organisasi akan maju apabila organisasi tersebut senantiasa
memperhatikan substansi aktivitas kerja. Aktivitas kerja akan baik apabila
22
seluruh komponen dari organisasi khususnya karyawan terlibat secara langsung
dalam beraktivitas untuk menghasilkan output kerja yang baik. Output kerja
banyak ditentukan oleh adanya rasa senang dan betah dalam bekerja untuk
mencapai tujuan organisasi.
Bagi pimpinan organisasi, agar aktivitas kerja tersebut dapat berjalan
dengan harmonis dan terakselerasikan sesuai dengan kebutuhan kerja dan
pencapaian tujuan, maka perlu diambil suatu kebijakan pemberian kompensasi
finansial kepada karyawan tersebut berupaya dalam mengembangkan aktivitas
organisasinya untuk konsisten dalam bekerja sesuai dengan komitmennya. Dan
salah satu bentuk kompensasi kerja yang dapat diterapkan adalah pemberian
kompensasi finansial berupa insentif. Dolharm (2005:2) menyatakan bahwa
setiap kegiatan organisasi membutuhkan adanya kewenangan, prestasi dan
tanggungjawab, karena itu menjadi suatu kebijakan yang dapat mendorong dan
memotivasi karyawan untuk dapat memiliki spirit kerja yang tinggi apabila
diberikan insentif dalam bentuk pemberian kompensasi finansial yang
representatif dalam meningkatan kompetensi, prestasi kerja dan tanggungjawab
atas kepemimpinan kerja.
Jadi dasar penilaian mengenai insentif pada dasarnya memiliki inti
menuntut setiap karyawan untuk dapat menjalankan aktivitas kerjanya dengan
sebaik-baiknya sebagai harapan memperoleh suatu kompensasi atau balas jasa
dari aktivitas kerja yang dilakukannya. Penilaian kompensasi ini tergantung dari
bentuk-bentuk aktivitas kerja yang dilakukannya. Banyak karyawan yang
membutuhkan insentif kerja di dalam memperoleh dan mengokohkan andil dan
peranannya dalam suatu organisasi sehingga terwujud suatu kompensasi yang
berorientasi pada pengembangan dan kemajuan suatu karir.
23
Penilaian mengenai suatu insentif, sudah lumrah diterapkan dan
disosialisasikan dalam setiap organisasi kerja, namun bentuk ini kurang lazim
diterima oleh kebanyakan dari karyawan, khususnya karyawan yang memiliki
golongan jabatan yang rendah atau karyawan yang tidak memiliki jabatan dalam
suatu organisasi, sehingga istilah insentif tidak familiar dalam suatu organisasi
kerja.
Pada dasarnya pengertian kompensasi tidak dapat diartikan secara
sempit, namun dapat diartikan secara umum bahwa kompensasi adalah suatu
bentuk aktualisasi kerja yang konstruktif sesuai dinamika kerja dan sesuai
dengan kemajuan aktivitas kerja, sehingga banyak giat bagi pimpinan dalam
menggerakkan suatu pengembangan kerja yang sistematik, kontinyu dan
memiliki tingkat pencapaian tujuan dengan pemberian spirit yang tinggi kepada
karyawan dengan memberikan adanya insentif.
Syahrul (2004:7) menyatakan suatu penilaian mengenai insentif adalah
pemberian balas jasa diluar gaji pokok yang diberikan kepada karyawan
sebagai nilai tambah dalam menjalankan tugasnya dengan sebaik-baiknya
sebagai wujud kepercayaan pimpinan dan menjadi kebanggaan bagi karyawan
apabila menjalankan kewenangan tersebut dengan baik dan hal ini sangat
berharga bagi karyawan melebihi penghargaan atas pemberian material yang
didapatkannya.
Samsurya (2004:75) menyatakan suatu kompensasi yang diberikan oleh
organisasi tidak hanya berwujud gaji, tetapi jauh lebih tinggi nilai kompensasi
yang diterima oleh karyawan apabila diberikan insentif. Kompensasi finansial
berupa insentif adalah kompensasi yang diberikan karyawan karena
menjalankan aktivitas kerja di luar jam kerja yang ditetapkan yang biasanya
diistilahkan dengan uang lembur.
24
Pendapat ini tidak hanya melihat bahwa kompensasi insentif tersebut
dilihat sebagai wujud pemberian kompensasi finansial, tetapi harus disadari
bahwa kompensasi juga dapat berwujud kompensasi prestasi. Dan hal ini
menjadi penilaian tersendiri bagi pimpinan dalam memberikan kompensasi bagi
karyawan yang jauh lebih tinggi nilainya daripada pemberian kompensasi
finansial. Kompensasi prestasi yang diterima karyawan menjadi suatu
penghargaan yang sangat tinggi bagi karyawan tersebut. Karena dengan
prestasi tersebut karyawan mendapatkan golongan atau eselon yang lebih
tinggi, sehingga lebih memberikan pengaruh terhadap wujud pemberian
kompensasi finansial lainnya yang mengacu kepada golongan dan eselon yang
dimilikinya.
2.1.5 Pengertian Kinerja
Kinerja (performance) semakin mendapat perhatian lebih besar ketika
organisasi-organisasi telah menjadi

luntur dan menurut usaha yang lebih
terfokus dari para stafnya. Manajemen kinerja merupakan peranan manager
yang paling penting. Karena tanpanya organisasi hanya merupakan sekumpulan
aktivitas tanpa tujuan atau kontrol tertentu. definisi management kinerja menurut
Cushway (1996: 56) dan Mitrani et, al. (1995: 34), merupakan suatu proses
management yang dirancang untuk menghubungkan tujuan organisasi dengan
tujuan individu sedemikian rupa, sehingga baik tujuan individu maupun tujuan
korporasi dapat bertemu.
Menurut Macaulya (1997: 45), bahwa management kinerja adalah
pendekatan manajemen yang dapat memberikan kesempatan kepada para
karyawan untuk menghubungkan tujuan organisasi dan tujuan tanggung jawab
mereka sendiri. Manajemen kinerja sebagai alat dengan perilaku-perilaku kerja
25
para karyawan dipadukan dengan ke tujuan-tujuan organisasi. Lebih lanjut dia
mengatakan bahwa sebagian besar sistem manajemen kinerja mempunyai
beberapa elemen yaitu :
a. Mendefinisikan kinerja: sangat penting dalam menunjang tujuan-tujuan,
strategi organisasi, penetapan sasaran-sasaran yang jelas bagi masing-
masing karyawan adalah komponen kritis dari management kinerja.
b. Mengukur kinerja: dapat dilakukan dengan mengukur bermacam jenis
kinerja lewat berbagai cara. Kuncinya adalah sering mengukur kinerja dan
menggunakan informasi tersebut untuk koreksi- koreksi pertengahan
periode.
c. Umpan balik dan pengarahan: Untuk meningkatkan kinerja karyawan
membutuhkan informasi tentang kinerja, disertai dengan arahan dalam
meraih tingkat hasil-hasil yang lainnya.
Management kinerja juga membutuhkan proses agar tujuan yang
diinginkan dapat tercapai. Untuk itu ada 4 langkah pokok proses manajemen
kinerja yang dikemukakan oleh Cushway ( 1996: 23) yaitu: (1) Merencanakan
kinerja meliputi penentuan tujuan kompetensi, (2) mengolah kinerja, (3)
meninjau kinerja termasuk di dalamnya menilai kinerja dan memastikan penilai
kinerja yang efektif, dan (4) imbalan kinerja meliputi apa yang dibayarkan dari
hasil kerja. Lebih jauh ditambahkan oleh Mitriani et.al (1995: 40) bahwa proses
manajemen kinerja meliputi : strategi dan sasaran pembatasan pekerjaan,
penentuan sasaran, pelatihan dan pemberian nasehat, tinjauan atas kinerja,
pelatihan keterampilan, pembayaran/pengupahan berdasarkan kinerja, serta
pelatihan dan pengembangan bagi sumber daya manusia.
26
Jadi teori diatas dapat dikatakan bahwa kinerja sumber daya manusia
Salah satu indikatornya adalah produktivitas, yang mana jika dapat peningkatan
kinerja sumber daya manusia melalui pendidikan dan pelatihan, pemberian
penghargaan, penataan lingkungan kerja, mendapat promosi jabatan dan
komunikasi dapat meningkatkan produktivitas kerja karyawan atau output yang
sesuai dengan harapan organisasi. Penilaian terhadap kinerja berdasarkan
Futwengler (2004:40) adalah penilaian suatu aktivitas kerja yang berkuantitas,
berkualitas, mudah diselesaikan, sesuai prosedur, tepat waktu di dalam
menyelesaikan sesuai dengan kesederhanaan aktivitas kerja yang
dilaksanakan. Penilaian inilah menjadi indikator dalam menilai suatu
pengukuran kinerja.
Mendiagnosa masalah-masalah dalam perbaikan kinerja karyawan,
kelompok maupun organisasi melalui metode yang dapat memperlihatkan apa
seharusnya diperlihatkan oleh pimpinan yaitu metode hasil kerja. Keberhasilan
organisasi sangat ditentukan oleh kemampuan individu (individual executive)
yang berhasil mengembangkan suatu keahlian (skill) yang pada akhirnya dapat
meningkatkan kinerja organisasi.
Keberhasilan seorang eksekutif sangat ditentukan pada kemampuan
mengembangkan pemikiran strategi (strategic thinking) dan membangun
budaya (cultural building) dan mengawinkan pemikiran strategi bersama, maka
pemimpin harus memiliki visi yang luas (Broad Visio) dan mengembangkan
kemampuan untuk mengimplementasikan visi tersebut, tetapi ada perilaku
pemimpin yang dapat menimbulkan permasalahan apabila:
a. Orientasi hanya mencakup kwartal atau tahunan dan mengabaikan
keuntungan jangka panjang (short-stream orientation).
27
b. Berpikir dangkal dan terpaku pada masalah-masalah harian, strategi resiko
rendah (flow-risk), seseorang pemimpin harus berpikiran mendalam (deep
thinking).
c. Hanya memperhatikan hal-hal murah dan gampang mengembangkan
masalah-masalah serius, hanya untuk mengobati symptom (quick-fix
expectation).
Istilah kinerja berasal dari kata Job Performance atau Actual Performance
(prestasi kerja atau prestasi sesungguhnya yang dicapai oleh seseorang).
Pengertian kinerja (prestasi kerja) oleh Anwar (2000 : 67) adalah hasil kerja
secara kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seorang karyawan dalam
melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan
kepadanya.
2.1.6 Faktor-faktor yang Mempengaruhi Kinerja
Kinerja merupakan keseluruhan pelaksanaan aktivitas jasmaniah dan
rohaniah yang dilakukan oleh manusia untuk mencapai tujuan tertentu atau
mengandung suatu maksud tertentu, terutama yang berhubungan dengan
kelangsungan hidupnya. Menurut Dessler (1993:73) kinerja adalah penilaian
terhadap hasil kerja karyawan dengan jalan membandingkannya hasil kerja
dengan standar kerja yang diharapkan yang meliputi kualitas, kuantitas, waktu
dan tingkat kepuasan pelayanan masyarakat.
Uraian dari pengertian tersebut melihat kinerja dalam berbagai dimensi
yang dibatasi berdasarkan kualitas, kuantitas waktu dan kepuasan atas
pelayanan tersebut, namun hal tersebut berbeda dengan pengertian yang
dikemukakan oleh Furtwengler (2004:47) kinerja adalah hasil kerja aktual yang
dilakukan oleh individu birokrasi sehubungan dengan pelaksanaan tugasnya
28
sehari-hari sesuai dengan apa yang telah digariskan untuk mencapai tujuan
organisasi. Pencapaian tujuan organisasi dapat diimplementasikan dengan
peningkatan kinerja dalam bentuk cepat, tepat, mudah, lancar dan
berkualitas.
Bentuk dari suatu aktivitas yang cepat, tepat, mudah, lancar dan
berkualitas, menjadi ciri khas dari bentuk pelayanan yang dikembangkan oleh
karyawan dalam menerapkan kinerjanya. Kinerja karyawan merupakan upaya
aktivitas karyawan dalam menghasilkan output optimal berdasarkan
pengembangan kerja yang terarah, terorganisir dan berkesinambungan untuk
mencapai substansi kinerja. Substansi kinerja yang dimaksud adalah
kecepatan, ketepatan, kemudahan dan kualitas output. Hal ini yang menjadi
acuan definisi berbagai organisasi dalam mendefinisikan kinerja secara luas.
Menurut Moekijat (2000:48) kinerja karyawan merupakan suatu proses
pelaksanaan tugas pokok dan fungsi dengan cepat, tepat, mudah dan
berkualitas, sebagai bentuk dari suatu tugas pokok yang harus diemban dan
dipertanggungjawabkan sebagai wujud pelaksanaan kinerja kerja yang harus
ditingkatkan.
Hal itu jelas bahwa kinerja karyawan dalam berbagai batasan memberikan
cakupan bagaimana suatu kegiatan kerja harus berada dalam koridor
manajemen dan administrasi yang diselaraskan dengan target-target
pencapaian optimal. Kinerja merupakan implementasi kerja dari karyawan
dalam menjalankan aktivitas kerja untuk menciptakan berbagai peluang kerja
yang cepat dan tepat sesuai strategi stratejik dalam berbagai aktivitas teknis,
taktik dan praktis sesuai dengan tujuan yang ingin dicapai secara
bertanggungjawab.
29
Thompson (2003:5) mendefinisikan kinerja adalah suatu serangkaian
aktivitas yang dilakukan melalui input, proses, output, outcome, benefit dan
impact terhadap suatu aplikasi kegiatan kinerja pelayanan untuk mencapai
tujuan organisasi. Artinya, kegiatan dari suatu dinamika kerja tidak terlepas dari
kebutuhan pencapaian kerja yang optimal sesuai dengan bentuk kinerja
pelayanan yang diberikan.
Pendapat tersebut di atas mengidentifikasikan bahwa kinerja pelayanan
dalam suatu organisasi tidak terlepas dari serangkaian kegiatan yang meliputi
input, proses, output, outcome, benefit dan impact untuk mencapai tujuan
organisasi. Peranan tersebut sangat ditentukan dari aplikasi kinerja yang
diperlihatkan. Menurut Barata (2003:27) kinerja pelayanan adalah kepedulian
kepada masyarakat dengan memberikan layanan untuk memfasilitasi
kemudahan pemenuhan kebutuhan dan mewujudkan kepuasan, agar
masyarakat selalu loyal kepada organisasi atau menjadikan manajemen
sumberdaya manusia sebagai bagian yang integral dari aktivitas kinerja
pelayanan yang diberikan.
Berdasarkan uraian di atas, menjadi suatu pemikiran dari kemampuan
mengembangkan teori dan konsep para ahli tentang perihal mengenai kompensasi
yang diterima oleh karyawan. konsep dasar dari kerangka pikir ini mengacu kepada
pendapat yang dikemukakan oleh Michael dan Harold (2004) menyatakan bahwa
pembagian kompensasi dalam tiga bentuk, yaitu material, sosial dan aktivitas: (i)
Bentuk gaji tidak hanya berbentuk uang seperti gaji, bonus dan komisi, melainkan
segala bentuk penguat fisik (physical reinforcer), (ii) Tunjangan berhubungan erat
dengan kebutuhan berinteraksi dengan orang lain, dan (iii) Insentif merupakan
kompensasi yang mampu mengkompensasikan aspek-aspek pekerjaan yang tidak
disukainya dengan memberikan kesempatan untuk melakukan aktivitas tertentu.
30
Gilbert (2004) pada dasarnya dibagi atas tiga bagian yaitu gaji, tunjangan dan
insentif. Ketiga kompensasi tersebut diidentifikasikan bahwa pada umumnya
kompensasi tersebut yang diterapkan oleh suatu organisasi terdiri dari:
1. Gaji berupa gaji pokok yang diberikan setiap bulan kepada karyawan.
2. Tunjangan berupa upah diluar gaji pokok yang diberikan setiap bulan sebagai
bentuk penghargaan dan peningkatan kesejahteraan karyawan.
3. Insentif berupa upah diluar gaji pokok yang diberikan sebagai bentuk
pengabdian kerja, umumnya disebut dengan uang lembur/bonus.
Pemberian kompensasi finansial di atas dalam rangka untuk meningkatkan
kinerja karyawan, sehingga bentuk penilaian kinerja harus sesuai dengan penilaian
pimpinan yang memahami bagaimana mengukur suatu kinerja. Pengukuran suatu
kinerja yang dilakukan oleh pimpinan selain pengukuran DP3 yang dianggap tidak
subyektif, maka penilaian yang obyektif yang dipakai saat ini mengacu pada
penilaian kuantitas kerja, kualitas kerja, efisiensi dan efektifitas kerja sesuai dengan
dinamika kebutuhan organisasi.
Konsep-konsep yang dikemukakan oleh ahli tersebut menjadi adopsi peneliti
untuk menggambarkan suatu gambaran pemikiran tentang kompensasi finansial
terhadap kinerja karyawan yang diterapkan pada PT. Semen Bosowa Maros,
sehingga wujud dari kerangka pemikiran ini sebagai berikut:





31
Gambar 1
Kerangka Pikir














Gaji
Tunjangan
Insentif
Kepuasan
Kompensasi
Kinerja
Aktualisasi
Kerja
Hasil
Kerja
Tugas Pokok &
Fungsi
Penilaian
Pimpinan
32
2.2 Hipotesis
Berdasarkan rumusan masalah dan uraian yang telah dikemukakan, maka
hipotesis yang diajukan adalah:
1. Pemberian kompensasi finansial yang terdiri dari gaji, tunjangan dan insentif
berpengaruh terhadap kinerja karyawan PT. Semen Bosowa Maros.
2. Pemberian kompensasi finansial yang dominan berpengaruh terhadap kinerja
karyawan PT. Semen Bosowa Maros.


33
BAB III
METODE PENELITIAN

3.1 Rancangan Penelitian
Penelitian ini dirancang untuk menjawab permasalahan yang telah
dirumuskan dan tujuan yang hendak dicapai serta menguji hipotesis. Rancangan
penelitian menurut Kerlinger (2000) merupakan suatu struktur penyelidikan yang
disusun sedemikian rupa, sehingga peneliti dapat memperoleh jawaban untuk
pertanyaan-pertanyaan penelitian, dibedakan sebagai berikut:
1. Penelitian ini merupakan penelitian exploratory yaitu berusaha untuk mencari
hubungan-hubungan yang relatif baru, dan explanatory yaitu penelitian yang
dilakukan dengan cara menjelaskan gejala yang ditimbulkan oleh suatu obyek
penelitian.
2. Ditinjau dari aspek datanya adalah penelitian ex post facto, yang berarti setelah
kejadian yaitu penelitian yang bersifat pencarian empirik yang sistematik, di
mana peneliti tidak dapat mengontrol variabel bebasnya karena peristiwa telah
terjadi atau sifatnya tidak dapat dimanipulasi.
3. Ditinjau dari tujuannya adalah studi kausal yang berusaha menjelaskan
pengaruh kompensasi finansial terhadap kinerja karyawan pada PT. Semen
Bosowa Maros.
3.2 Tempat dan Waktu Penelitian
Tempat penelitian pada PT. Semen Bosowa Maros. Lokasi penelitian ini
dipilih dengan pertimbangan bahwa peneliti mudah memperoleh data penelitian baik
yang bersifat data primer maupun data sekunder dalam melakukan wawancara
dengan informan. Waktu penelitian 2 (dua) bulan.
34
3.3 Populasi dan Sampel
3.4.1 Populasi
Populasi merupakan seluruh obyek yang dijadikan pengamatan untuk
dilakukan penarikan sampel. Populasi penelitian ini adalah seluruh karyawan
PT. Semen Bosowa Maros yang berjumlah 1.200 orang.
3.4.2 Sampel
Penentuan sampel menggunakan metode Slovin dengan rumus sebagai
berikut:
N
n =
1 + N.e
2



Keterangan:

n = Jumlah sampel minimal
N = Populasi
E = Tingkat kesalahan 0,10


Jadi besar sampel adalah:
1.200
n =
1 + 1.200 x 0.10
2



= 92.30 92 responden


Teknik penunjukan sampel dilakukan dengan cara purposive sampling yaitu
dengan penunjukan langsung pada responden yang sesuai dengan kriteria
penelitian.

3.4 Jenis dan Sumber Data
Jenis data adalah kualitatif dan kuantitatif yang bersumber dari:
35
1. Data Primer
Data primer adalah data yang diperoleh secara langsung di lapangan yang
bersumber hasil pengamatan langsung pengaruh kompensasi finansial terhadap
kinerja karyawan pada PT. Semen Bosowa Maros.
2. Data Sekunder
Data sekunder yaitu data pendukung bagi data primer yang diperoleh dari
bahan-bahan 35inancial35 seperti dokumen-dokumen serta laporan-laporan dan
kepustakaan lainnya yang berkaitan dengan pengaruh kompensasi 35inancial
terhadap kinerja karyawan pada PT. Semen Bosowa Maros.
3.5 Teknik Pengumpulan Data
Teknik pengumpulan data yang digunakan adalah wawancara, observasi,
kuesioner dan telaah dokumen:
1. Wawancara yaitu teknik pengumpulan data melalui 35opic jawab langsung
kepada sejumlah responden terpilih yang berkaitan dengan pengaruh
kompensasi 35opic35ial terhadap kinerja karyawan pada PT. Semen Bosowa
Maros.
2. Observasi, yaitu teknik pengumpulan data di mana peneliti terlibat langsung
untuk mengamati pengaruh kompensasi 35opic35ial terhadap kinerja karyawan
pada PT. Semen Bosowa Maros.
3. Studi dokumentasi yaitu teknik pengumpulan data dengan cara mempelajari
buku-buku maupun jurnal yang berkaitan dengan 35opic pembahasan.
3.6 Variabel Penelitian dan Definisi Operasional
Definisi operasional digunakan agar tidak menimbulkan penafsiran ganda
yaitu dengan memberikan batasan terhadap variabel-variabel yang digunakan
dalam penelitian ini yaitu:
36
1. Kinerja adalah serangkaian aktualisasi kerja yang dilakukan untuk memperoleh
hasil kerja yang sesuai tugas pokok dan fungsi yang dinilai berdasarkan
penilaian pimpinan. Indikatornya adalah:
a. Aktualisasi kerja adalah potensi yang ditunjukkan karyawan dalam
menjalankan aktivitas kerjanya.
b. Hasil kerja adalah pencapaian hasil dari aktivitas kerja yang optimal.
c. Tupoksi adalah pelaksanaan tugas pokok dan fungsi yang menjadi
kewenangan karyawan untuk dilaksanakan.
d. Penilaian pimpinan adalah evaluasi objektif dari pimpinan atas aktivitas yang
dijalankan karyawan.
Pengukuran dengan menggunakan skala Likert 5,4,3,2,1, dengan asumsi 5 =
sangat baik, 4 = baik, 3 = kurang baik, 2 = tidak baik dan 1 = sangat tidak baik.
2. Gaji adalah pemberian upah kepada karyawan yang diberikan setiap tahun
bulan sebagai balas jasa atas aktivitas kerja. Indikatornya adalah:
a. Upah adalah penerimaan pendapatan berdasarkan jam kerja.
b. Gaji adalah penerimaan pendapatan yang ditetapkan setiap bulan
berdasarkan jabatan dan golongan.
Pengukuran dengan menggunakan skala Likert 5,4,3,2,1, dengan asumsi 5 =
sangat puas, 4 = puas, 3 = cukup puas, 2 = kurang puas dan 1 = tidak puas.
3. Tunjangan adalah pemberian atau balas jasa yang diterima oleh karyawan yang
orientasinya untuk meningkatkan kesejahteraan karyawan. Indikatornya adalah:
a. Jaminan sosial adalah tunjangan yang diberikan agar karyawan
mendapatkan jaminan kehidupan sosial yang layak.
b. Asuransi jiwa adalah tunjangan yang diberikan kepada karyawan yang
mengalami kematian.
37
c. Perawatan kesehatan adalah tunjangan yang diberikan agar karyawan
mendapatkan kemudahan dalam perawatan kesehatan.
Pengukuran dengan menggunakan skala Likert 5,4,3,2,1, dengan asumsi 5 =
sangat puas, 4 = puas, 3 = cukup puas, 2 = kurang puas dan 1 = tidak puas.
4. Insentif adalah tambahan sebagai balas jasa yang diberikan kepada karyawan
atas bentuk-bentuk aktivitas diluar jam kerja aktif dan proaktif yang dilakukan
untuk mencapai tujuan organisasi. Indikatornya yaitu:
a. Komisi adalah pemberian pendapatan diluar gaji pokok berdasarkan hasil
bagi karyawan dengan perusahaan.
b. Bonus adalah pemberian pendapatan diluar gaji pokok berdasarkan
tambahan jam kerja.
Pengukuran dengan menggunakan skala Likert 5,4,3,2,1, dengan asumsi 5 =
sangat puas, 4 = puas, 3 = cukup puas, 2 = kurang puas dan 1 = tidak puas.
3.7 Instrumen Penelitian
Dalam penelitian ini alat pengumpul data (instrumen) yang digunakan
adalah non tes yakni berupa angket atau kuesioner, observasi dan wawancara.
Butir-butir pertanyaan atau pernyataan dalam kuesioner berdasarkan teori
manajemen yang relevan dan dari temuan hasil peneliti terdahulu. Pertanyaan atau
pernyataan dalam kuesioner diukur dengan menggunakan skala Likert yaitu suatu
skala yang digunakan untuk mengukur sikap, pendapat, persepsi seseorang atau
sekelompok orang tentang fenomena sosial (Sugiyono, 1992). Jawaban dari
responden bersifat kualitatif dikuantitatifkan, di mana jawaban untuk pertanyaan
atau pernyataan diberi skor dengan menggunakan skala Likert sebagai berikut:
skor/nilai 1 sampai dengan 5 yang berarti nilai 1 = sangat tidak setuju, 2 = tidak
setuju, 3 = ragu-ragu, 4 = setuju dan 5 = sangat setuju.
38
Ciri khas dari skala Likert adalah bahwa semakin tinggi skor/nilai yang
diberikan oleh responden mempunyai indikasi bahwa responden tersebut
menunjukkan sikap semakin positif terhadap obyek yang diteliti oleh peneliti. Skala
Likert digunakan karena mempunyai banyak kemudahan dalam menyusun
pertanyaan, memberi skor/nilai serta skor/nilai yang lebih tinggi tarafnya mudah
dibandingkan dengan skor/nilai yang lebih rendah, disamping itu juga mempunyai
reliabilitas tinggi berdasarkan intensitas sikap tertentu.
3.8 Analisis Data
Untuk menguji hipotesis yang telah diajukan dalam penelitian ini, maka
digunakan metode analisis:
1. Analisis secara deskriptif mengenai pengaruh kompensasi finansial terhadap
kinerja karyawan pada PT. Semen Bosowa Maros.
2. Metode analisis regresi linier berganda untuk menganalisis pengaruh
kompensasi finansial terhadap kinerja karyawan pada PT. Semen Bosowa
Maros dengan rumus: (Sugyono, 2004:47)
Y = b
0
+ b
1
X
1
+ b
2
X
2
+ b
3
X
3
+ e
i


Dimana:
Y = Kinerja
X
1
= Gaji
X
2
= Tunjangan
X
3
= Insentif
b
1
-b
3
= Koefisien Regresi (Parameter)
b
0
= Konstanta (Intercept)
e
i
= Faktor Kesalahan




39
BAB IV
HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN

4.1 Gambaran Umum
Bermula dari didirikannya CV Moneter, sebuah usaha perdagangan umum
pada tanggal 22 Februari 1973 oleh HM Aksa Mahmud di Makassar, Sulawesi
Selatan. Pada tahun 1978, perusahaan ini mendapat hak eksklusif untuk kawasan
Indonesia timur sebagai dealership mobil Datsun, sebuah merek mobil Jepang
terkemuka ketika itu. Pada tahun ini pula perusahaan kemudian berubah menjadi
Perseroan Terbatas dengan nama PT. Moneter Motor.
Bulan Oktober 1980, PT. Moneter Motor mendapat kepercayaan dari
Mitsubishi Motors sebagai sales & distributor merek mobil Mitsubishi untuk
kawasan Indonesia timur. Pada tahun yang sama PT. Moneter Motor mengubah
nama menjadi PT. Bosowa Berlian Motor, yang merupakan tonggak penting awal
perkembangan Bosowa Corporation.
Seiring dengan pesatnya pertumbuhan sejak 1980, Bosowa Corporation
secara pasti merambah ke bidang usaha lainnya selain otomotif antara lain semen,
infrastrukur, jasa keuangan, property, pembangkit listrik, dan agribisnis. Kini
Bosowa Corporation telah menjadi perusahaan terbesar dari kawasan Indonesia
timur dengan pencapaian aset sebesar US$ 550 juta pada tahun 2009 di kawasan
Indonesia Bagian Timur, serta awal dari perkembangan kelompok usaha Bosowa.
Berikut diuraikan secara dari PT. Bosowa Semen.
1. 1990 Tahun 1990an Bosowa berkembang ke arah manufaktur dengan
pendirian Pabrik Semen Bosowa Maros, termasuk mengamankan jalur
40
distribusi dengan mendirikan usaha jasa perdagangan dan transportasi melalui
PT Bosowa Trading International, PT Bosowa Lloyd dan PT Mallomo
Transporindo.
2. 2000 Sejak tahun 2000 kelompok usaha Bosowa terus mengembangkan sayap
bisnisnya, antara lain dengan pendirian Pabrik Semen Bosowa Batam
memasuki sektor usaha pengembangan dan pengelolaan infrastruktur.
3. 2006 Tahun 2006 ditandai oleh pergantian tampuk pimpinan Bosowa
Corporation dari generasi pendiri, H. Aksa Mahmud, ke generasi penerus, H.
Erwin Aksa, sebagai Chief Executive Officer; sekaligus pencanangan program
transformasi menuju Bosowa Excellence.
4. 2007 Bosowa Corporation mengemban misi baru, yaitu Menjadi Berkat bagi
Masyarakat Indonesia dengan Semangat Kepeloporan Indonesia Timur. Pada
tahun ini juga, Bosowa Agro Industries memasuki bisnis usaha kelapa sawit
dengan pengembangan lahan di Sulawesi Selatan.
5. 2008 PT Bosowa Energi memperoleh fasilitas kredit perbankan sebesar US$50
juta untuk pembangunan pembangkit listrik tenaga batubara berkapasitas 2 x
125 MW di Jeneponto, Sulawesi Selatan
Misi yang diemban PT. Semen Bosowa adalah menjadi berkah bagi
masyarakat dengan membangun kepeloporan ekonomi nasional. Sedangkan
visinya menjadi Pemain Utama Ekonomi Nasional yang didukung oleh Tenaga
Kerja yang Prima, Produk Berkualitas, Pelayanan Terbaik dan Sistem yang
Terintegrasi.
Strategi Jangka Panjang
1. Membentuk dan membangun citra positif perusahaan
2. Mengembangkan portofolio bisnis yang berkelanjutan
41
3. Meningkatkan dan memperluas jaringan
4. Memelihara sikap responsif pada persaingan yang terjadi di pasar (pesaing,
rekan, dan pelanggan)
5. Menciptakan, mengembangkan, dan menjaga sumber daya manusia yang
berwawasan luas
6. Menjaga terciptanya lingkungan kerja yang kondusif
7. Melembagakan struktur keuangan yang sehat & Disiplin dalam pengambilan
keputusan.
Komitmen untuk pertumbuhan yaitu memulai langkah utama untuk
merestrukturisasi perusahaan dengan mendatangkan profesional- profesional yang
berpengalaman kedalam manajemen puncak. Menggunakan akses utama meraih
peluang usaha di Indonesia dan melihat peluang pertumbuhan melalui pengambil-
alihan bisnis baru maupun yang sudah berdiri. Diversifikasi portofolio bisnis ke
sector usaha yang prospektif seperti pertanian, pertambangan, property dan
infrastruktur. Memperkuat penciptaan nilai-nilai melalui komitmen untuk tumbuh
dan menjadi terbaik. Berikut struktur organisasi dari PT. Semen Bosowa:
42


4.2 Hasil Penelitian
4.2.1 Karakteristik Responden
Deskripsi karakteristik responden adalah penjelasan tentang keberadaan
karyawan PT. Semen Bosowa Maros, yang diperlukan sebagai informasi untuk
mengetahui identitas sebagai responden dalam penelitian ini. Responden
sebagai obyek penelitian yang memberikan interpretasi terhadap karakteristik
responden.
43
Responden dalam penelitian ini sebanyak 92 orang karyawan yang
representatif untuk dikemukakan sebagai kelayakan responden dalam
memberikan informasi mengenai identitas diri mulai dari jenis kelamin, umur,
pendidikan dan masa kerja. Lebih jelasnya akan diuraikan sebagai berikut:
1. Jenis Kelamin
Jenis kelamin terdiri atas laki-laki dan perempuan guna mengetahui
proporsi dari karyawan laki-laki dan perempuan PT. Semen
Bosowa Maros. Lebih jelasnya dapat dilihat pada Tabel 1 sebagai berikut:
Tabel 1
Frekuensi dan Persentase Jenis Kelamin

Jenis Kelamin
Frekuensi
(F)
Persentase
(%)
Laki-laki 51 55.4
Perempuan 41 44.6
Total 92 100.0
Sumber: Data setelah diolah, 2012


Tabel 1 di atas terlihat sebanyak 51 orang atau 55.4% adalah laki-laki
dan perempuan sebanyak 41 orang atau 44.6%. Terlihat kebanyakan
karyawan adalah laki-laki dibandingkan dengan perempuan yang
menunjukkan bahwa untuk bagian operasional kerja diserahkan kepada
karyawan laki-laki, sementara pelayanan dan administrasi untuk karyawan
perempuan.
2. Pendidikan
Tingkat pendidikan merupakan jenjang pendidikan yang ditamati oleh
responden sesuai dengan latar belakang pendidikan dan disiplin ilmu yang
ditekuni dan diakui oleh pemerintah atas tamatan pendidikan yang
dimilikinya. Jelasnya dilihat tabel sebagai berikut:
44
Tabel 2
Frekuensi dan Persentase Responden mengenai Pendidikan

Pendidikan
Frekuensi
(F)
Persentase
%)
S2 5 5.4
S1 34 37.0
D3 25 27.2
SLTA 28 30.4
Total 92 100.0
Sumber: Data diolah, 2012.


Tabel 2 di atas terlihat menunjukkan bahwa kebanyakan karyawan
telah berpendidikan S1 yaitu sebanyak 34 orang atau 37% dan selebihnya
berpendidikan SLTA sebanyak 28 orang atau 30.4%, D3 sebanyak 25 orang
atau 27.2% dan S2 ada 5 orang atau 5.4%. Ini menunjukkan bahwa tingkat
pendidikan yang dimiliki karyawan kebanyakan telah sarjana, namun masih
perlu diberikan peluang untuk meningkatkan pendidikan ke jenjang yang
lebih tinggi, khususnya yang berpendidikan SMA.
3. Umur
Umur ada usia yang dimiliki responden guna memudahkan untuk
mengetahui sejauhmana tingkat prestasi kerja karyawan yang diterapkan
dalam menjalankan tugas pokok dan fungsi pada PT. Semen Bosowa
Maros. Lebih jelasnya umur responden ditunjukkan pada Tabel 3 sebagai
berikut:


45
Tabel 3
Frekuensi dan Persentase Umur

Umur
(Tahun)
Frekuensi
(F)
Persentase
(%)
< 30 5 5.4
30 35 23 25.0
36 40 49 53.3
> 40 15 16.3
Total 92 100.0
Sumber: Data setelah diolah, 2012


Tabel 3 di atas terlihat kebanyakan karyawan berusia antara 36 40
tahun yaitu sebanyak 49 orang atau 53.3%, berturut-turut karyawan dengan
interval usia 30 35 tahun ada 23 orang atau 25%, usia > 40 tahun ada
sebanyak 15 orang atau 16.3% dan < 30 tahun ada 5 orang atau 5.4%.
Artinya karyawan PT. Semen Bosowa Maros kebanyakan masih berusia
produktif yang dapat dikatakan kebanyakan karyawan telah menguasai
bidang kerja yang digelutinya.
4.2.2 Deskripsi Variabel Penelitian
Deskripsi variabel penelitian merupakan penjelasan mengenai
analisis pengaruh kompensasi finansial terhadap kinerja karyawan pada
PT. Semen Bosowa Maros. Penilaian variabel didasarkan pada tanggapan
pegawai sebagai responden yang memberikan informasi sesuai pertanyaan
yang diajukan dalam kuesioner. Lebih jelasnya akan diuraikan sebagai berikut:
1. Kinerja
Kinerja adalah serangkaian aktualisasi kerja yang dilakukan untuk
memperoleh hasil kerja yang sesuai tugas pokok dan fungsi yang dinilai
46
berdasarkan penilaian pimpinan. Aktualisasi kerja yaitu potensi yang ditunjukkan
karyawan dalam menjalankan aktivitas kerjanya. Hasil kerja yaitu pencapaian
hasil dari aktivitas kerja yang optimal. Tupoksi yaitu pelaksanaan tugas pokok
dan fungsi yang menjadi kewenangan karyawan untuk dilaksanakan. Dan
penilaian pimpinan adalah evaluasi objektif dari pimpinan atas aktivitas yang
dijalankan karyawan. Berikut tanggapan responden mengenai kinerja pada
Tabel 4 di bawah ini:
Tabel 4
Frekuensi dan Persentase Tanggapan Responden mengenai Kinerja

Kategori
Responden
Frekuensi
(F)
Persentase
(%)
Sangat Baik 14 15.2
Baik 52 56.5
Kurang Baik 24 26.1
Tidak Baik 2 2.2
Sangat Tidak Baik 0 0.0
Total 92 100.0
Sumber: Data setelah diolah, 2012


Tabel 4 menunjukkan bahwa kebanyakan jawaban responden berada
pada kategori baik yaitu sebanyak 52 orang atau 56.5%, dan selebihnya ada 24
orang atau 26.1% dengan kinerja yang kurang baik, 14 orang atau 15.2%
dengan kinerja yang sangat baik, dan 2 orang atau 2.2% dengan kinerja tidak
baik. Ini berarti bahwa belum seluruhnya karyawan mampu meraih kinerja yang
tinggi yaitu > 90, sehingga perlu menjadi perhatian bagi pimpinan untuk
memperhatikan karyawannya yang menunjukkan kinerja yang rendah melalui
perbaikan dalam pemberian kompensasi.
47
2. Gaji
Gaji adalah pemberian upah kepada karyawan yang diberikan setiap
tahun bulan sebagai balas jasa atas aktivitas kerja. Upah yaitu penerimaan
pendapatan berdasarkan jam kerja dan gaji yaitu penerimaan pendapatan yang
ditetapkan setiap bulan berdasarkan jabatan dan golongan. Berikut tanggapan
responden mengenai gaji pada Tabel 5 di bawah ini:
Tabel 5
Frekuensi dan Persentase Tanggapan Responden mengenai Gaji

Kategori
Responden
Frekuensi
(F)
Persentase
(%)
Sangat Puas 28 30.4
Puas 48 52.2
Cukup Puas 15 16.3
Kurang Puas 1 1.1
Tidak Puas 0 0.0
Total 92 100.0
Sumber: Data setelah diolah, 2012


Tabel 5 menunjukkan bahwa kebanyakan jawaban responden berada
pada kategori puas dengan kompensasi gaji yang diterima yaitu sebanyak 48
orang atau 52.2%, dan selebihnya ada 28 orang atau 30.4% yang sangat puas
dengan gaji yang diterima, 15 orang karyawan (16.3%) cukup puas dengan
gajinya dan 1 orang (1.1%) kurang puas dengan gaji yang diterima. Ini
menunjukkan bahwa sebagian besar karyawan sangat menginginkan adanya
kenaikan gaji, karena kompensasi finansial berupa gaji yang diterima selama
ini ternyata belum mencukupi dalam memenuhi kebutuhan diri dan
keluarganya.
48
3. Tunjangan
Tunjangan adalah pemberian atau balas jasa yang diterima oleh
karyawan yang orientasinya untuk meningkatkan kesejahteraan karyawan.
Tunjangan berupa jaminan sosial yaitu tunjangan yang diberikan agar karyawan
mendapatkan jaminan kehidupan sosial yang layak. Asuransi jiwa adalah
tunjangan yang diberikan kepada karyawan yang mengalami kematian.
Perawatan kesehatan adalah tunjangan yang diberikan agar karyawan
mendapatkan kemudahan dalam perawatan kesehatan. Berikut tanggapan
responden mengenai tunjangan pada Tabel 6 di bawah ini:
Tabel 6
Frekuensi dan Persentase Tanggapan Responden mengenai Tunjangan

Kategori
Responden
Frekuensi
(F)
Persentase
(%)
Sangat Puas 43 46.7
Puas 35 38.0
Cukup Puas 5 5.4
Kurang Puas 9 9.8
Tidak Puas 0 0.0
Total 92 100.0
Sumber: Data setelah diolah, 2012


Tabel 6 menunjukkan bahwa kebanyakan jawaban responden berada
pada kategori sangat puas dengan kompensasi tunjangan yang diterima yaitu
sebanyak 43 orang atau 46.7, dan selebihnya ada 35 orang atau 38% yang
puas dengan tunjangan yang diterima, 9 orang atau 9.8% tidak puas dan 5
orang atau 5.4% kurang puas. Sama dengan perolehan gaji, dalam penetapan
tunjangan perusahaan perlu untuk mempertimbangkan adanya kenaikan,
49
karena tunjangan merupakan upah tambahan bagi karyawan di luar gaji
pokok yang dapat membantu dalam pemenuhan kesejahteraan diri dan
keluarganya.
4. Insentif
Insentif adalah upah tambahan sebagai balas jasa yang diberikan
kepada karyawan atas bentuk-bentuk aktivitas diluar jam kerja aktif dan proaktif
yang dilakukan untuk mencapai tujuan organisasi. Insentif berupa komisi yaitu
pemberian pendapatan diluar gaji pokok berdasarkan hasil bagi karyawan
dengan perusahaan. Sedangkan bonus adalah pemberian pendapatan diluar
gaji pokok berdasarkan tambahan jam kerja. Berikut tanggapan responden
mengenai insentif pada Tabel 7 di bawah ini:
Tabel 7
Frekuensi dan Persentase Tanggapan Responden mengenai Insentif

Kategori
Responden
Frekuensi
(F)
Persentase
(%)
Sangat Puas 61 66.3
Puas 26 28.3
Cukup Puas 5 5.4
Kurang Puas 0 0.0
Tidak Puas 0 0.0
Total 92 100.0
Sumber: Data setelah diolah, 2012


Tabel 7 menunjukkan dalam hal pemberian insentif, umumnya karyawan
sudah puas, hal ini terlihat dari tanggapan 61 responden atau 66.3%
menyatakan sangat puas dan selebihnya sebanyak 26 responden atau 28.3%
50
menyatakan puas dan 5 orang atau 5.4% cukup puas. Adapun pemberian
insentif tersebut diberikan kepada karyawan yang bekerja melebihi jam kerja,
selain itu adanya keuntungan lebih dari hasil penjualan yang menjadikan setiap
karyawan memperoleh bonus tambahan.
4.2.3 Analisis Regresi Linear Berganda
Untuk menganalisis data yang diperoleh dari hasil penelitian di lapangan,
digunakan analisis kualitatif dan kuantitatif. Analisis kuantitatif digunakan untuk
membuktikan hipotesis yang diajukan dengan menggunakan model analisis
regresi linier berganda, sedangkan analisis kualitatif digunakan untuk menelaah
pembuktian analisis kuantitatif.
Pembuktian ini dimaksudkan untuk menguji variasi dari model regresi
yang digunakan dalam menerangkan variabel bebas (X) terhadap variabel
terikat (Y) dengan cara menguji kemaknaan dari koefisien regresinya. Hasil
perhitungan dengan menggunakan model regresi penuh (Full Model
Regression) diperoleh dengan nilai koefisien regresi pengaruh pemberian
kompensasi terhadap peningkatan kinerja karyawan PT. Semen Bosowa
Maros.
Tabel 8
Rangkuman Hasil Uji-F Analisis Regresi Berganda
(Full Model Regression)

Variable
Regresi
Koefisien
Regresi
R
R
Square
F-ratio F-table Sig.
Konstanta
(Y)
X
1

X
2

X
3

0.938
0.724
0.863
0.943 0.889 6.783 4.9646 0.000 93.456
Sumber : Lampiran Regresi, 2012
51
Berdasarkan perhitungan dengan bantuan program SPSS menggunakan
Full Model Regression diperoleh persamaan regresi liner berganda adalah
sebagai berikut:
Y = 93.456 + 0.938X
1
+ 0.724X
2
+ 0.863X
3

Persamaan regresi di atas terdapat nilai
0
atau nilai konstanta sebesar
93.456. Hal ini menunjukkan bahwa jika variabel independent seluruhnya
dianggap bernilai 0, maka kinerja karyawan PT. Semen Bosowa Maros (Y)
adalah sebesar 93.456. Intercept ini adalah indikasi dari pengaruh variabel lain
yang tidak diteliti terhadap kinerja karyawan PT. Semen Bosowa Maros.
Selain itu persamaan regresi linier berganda di atas, terdapat nilai
koefisien regresi variabel bebas X adalah positif. Nilai koefisien X yang positif
artinya apabila terjadi perubahan pada variabel X, akan menyebabkan
perubahan secara searah pada variabel Y.
Berdasarkan hasil analisis tersebut, maka :
1. Jika kompensasi finansial berupa gaji (X
1
) yang diterima ditingkatkan
menjadi sebesar 0.938, maka kinerja karyawan PT. Semen Bosowa Maros
mengalami peningkatan.
2. Jika kompensasi finansial berupa tunjangan (X
2
) yang diterima ditingkatkan
menjadi sebesar 0.724, maka kinerja karyawan PT. Semen Bosowa Maros
mengalami peningkatan.
3. Jika kompensasi finansial berupa insentif (X
3
) yang diterima ditingkatkan
menjadi sebesar 0.863, maka kinerja karyawan PT. Semen Bosowa Maros
mengalami peningkatan.
52
Berdasarkan uraian di atas, maka dapat disimpulkan bahwa kinerja
karyawan pada PT. Semen Bosowa Maros akan tinggi didukung oleh pemberian
kompensasi finansial yang diberika berupa gaji, tunjangan dan insentif.
1. Pembuktian Hipotesis Pertama Penelitian (Uji F)
Analisis dari uji F ini dimaksudkan untuk menguji hipotesis penelitian
yaitu Pemberian kompensasi finansial yang terdiri atas gaji, tunjangan dan
insentif berpengaruh terhadap kinerja karyawan PT. Semen Bosowa Maros.
Uji statistik F atau uji signifikansi simultan, pada dasarnya menunjukkan
apakah semua variabel bebas yang dimasukkan dalam model mempunyai
pengaruh secara bersama-sama terhadap variabel dependen Y. Uji F ini
dilakukan dengan membandingkan F
hitung
dengan nilai F
tabel
pada taraf nyata =
0,05. Uji F mempunyai pengaruh signifikan apabila F
hitung
lebih besar dari F
tabel

atau probabilitas kesalahan kurang dari 5% (P < 0,05).
Hasil perhitungan analisis Full Model Regression dengan bantuan
program SPSS diperoleh F
hitung
sebesar 6.783 dengan tingkat probabilitas 0.000
(signifikan). Sedangkan F
tabel
sebesar 4.9646 dengan demikian maka F
hitung
lebih
besar dari F
tabel
(6.783 > 4.9646) dan juga probabilitas jauh lebih kecil dari 0.05,
berarti bahwa hipotesis pertama dari penelitian ini dapat diterima
kebenarannya.
Besarnya pengaruh (kontribusi) variabel bebas (X) secara bersama-
sama terhadap variabel tidak bebas (Y) dapat dilihat dari besarnya koefisien
determinan ganda (R
2
). Nilai koefisien determinasi adalah diantara nol dan satu.
Jika R
2
yang diperoleh dari hasil perhitungan adalah 0.889 (mendekati 1), maka
dapat dikatakan pengaruh variabel bebas terhadap variabel terikat adalah
sangat besar.
53
Pada Tabel 10 hasil pengujian hipotesis penelitian menunjukkan bahwa
pemberian kompensasi finansial berupa gaji, tunjangan dan insentif
berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja karyawan PT. Semen
Bosowa Maros dengan nilai kontribusi R
2
sebesar 88.9, menjelaskan bahwa
kinerja karyawan PT. Semen Bosowa Maros sangat ditentukan oleh pemberian
kompensasi finansial. Pengaruh variabel lain yang tidak diteliti hanya 11.1%.
2. Pembuktian Hipotesis Kedua Penelitian (Uji t)
Uji t untuk menguji kemaknaan atau keberartian koefisien regresi partial.
Pengujian melalui uji t adalah dengan membandingkan t
hitung
dengan t
tabel
pada
taraf nyata = 0.05. Uji t berpengaruh signifikan apabila hasil perhitungan t
hitung

lebih besar dari t
tabel
(t
hitung
> t
tabel
) atau probabilitas kesalahan lebih kecil dari 5%
(p < 0.05). Selanjutnya akan dicari nilai koefisien korelasi partial (r
2
) untuk
mengetahui pengaruh variabel bebas (X) secara parsial terhadap variabel
terikat (Y). Lebih jelasnya ditunjukkan pada Tabel 9 disajikan hasil perhitungan
uji t dan koefisien korelasi partialnya sebagai berikut:
Tabel 9
Hasil Perhitungan Uji Student (Uji-t)

Variabel
Regresi
Koefisien
Regresi (B)
t-hitung t-tabel Sig. Keterangan
X
1

X
2

X
3

0.938
0.724
0.863
3.025
2.098
2.553
1.7613
1.7613
1.7613
0.020
0.035
0.032
Signifikan
Signifikan
Signifikan
Sumber : Lampiran Regresi, 2012


Berdasarkan Tabel 9 hasil uji-t di atas dapat diketahui bahwa:
a. t-hitung dari semua koefisien regresi b
i
atau t
bi
lebih besar dari t-tabel. Nilai
t-tabel pada nilai kritis pengujian adalah 1.7613. Dengan demikian, Ho
ditolak dan Ha diterima. Ini berarti koefisien regresi yang dinyatakan dengan
54
i adalah berbeda nyata dengan 0 pada tingkat kepercayaan sebesar 95
persen. Sehubungan dengan itu, persamaan regresi dapat dipakai untuk
melakukan pendugaan statistik, antara lain untuk melakukan pengukuran
pengaruh variabel X
i
terhadap Y
i
.
b. Pengaruh variabel bebas X terhadap variabel terikat Y diestimasi dengan
mempergunakan koefisien regresi (B).
Memperhatikan nilai koefisien regresi yang diperoleh, maka pengaruh setiap
variable bebas X adalah sebagai berikut:
a. Pengaruh X1 (variabel gaji) sebesar 0.938 dengan t-hitung 3.025 lebih besar
dari 1.7613 dan tingkat signifikan 0.020, yang berarti memberikan pengaruh
positif dan signifikan terhadap kinerja karyawan dengan probabilitas Sig. <
0.05.
b. Pengaruh X2 (variabel tunjangan) sebesar 0.724 dengan t-hitung 2.098 lebih
besar dari 1.7613 dan tingkat signifikan 0.035, yang berarti memberikan
pengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja karyawan dengan
probabilitas Sig. < 0.05.
c. Pengaruh X3 (variabel insentif) sebesar 0.863 dengan t-hitung 2.553 lebih
besar dari 1.7613 dan tingkat signifikan 0.032, yang berarti memberikan
pengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja karyawan dengan
probabilitas Sig. < 0.05.
Memperhatikan nilai tersebut, maka variable bebas yang paling dominan
berpengaruh adalah kompensasi finansial gaji (X1). Sebaliknya yang
memberikan pengaruh sedang adalah kompensasi finansial insentif (X3) dan
kompensasi finansial tunjangan (X2). Sehubungan dengan itu, maka hipotesis
kedua penelitian ini diterima atau terbukti.
55
4.3 Pembahasan
4.3.1 Kompensasi Finansial berupa Gaji terhadap Kinerja Karyawan
Bentuk pemberian gaji telah diterapkan pada PT. Semen Bosowa Maros
pada setiap karyawan, walaupun belum seluruhnya karyawan terlihat puas atas
gaji yang diterima. Namun karyawan telah memahami bahwa pemberian gaji
merupakan suatu bentuk balas jasa atas aktivitas kerja yang dilakukan
karyawan dalam mencapai tujuan organisasi, sehingga hal tersebut dapat
menjadi pertimbangan untuk lebih meningkatkan pemberian gaji kepada setiap
karyawan dalam memenuhi kebutuhan karyawan dan keluarganya.
Pemberian gaji yang diterima oleh karyawan pada hakekatnya adalah
wujud dari balas jasa atas pekerjaan yang dilakukannya. Pemberian
kompensasi ini memiliki pertimbangan atas dasar kemanusiaan dan atas dasar
kesejahteraan yang adil dan merata. Atas dasar kemanusiaan bahwa setiap
karyawan yang bekerja mendambakan adanya peningkatan harkat dan
martabat untuk dapat memiliki pendapatan yang sesuai dengan tingkat
kebutuhannya. Atas dasar kesejahteraan yang adil dan merata bahwa di dalam
bekerja atau beraktivitas, setiap karyawan memiliki hak dan kewajiban yang
sama untuk dapat hidup yang lebih baik
Gaji pokok adalah bentuk gaji yang telah diatur berdasarkan ketentuan
Peraturan Pemerintah No. 9 Tahun 2007 yang secara yuridis, sosiologi, normatif
dan psikologis mencakup kaidah-kaidah bahwa setiap orang yang bekerja perlu
mendapat penghargaan berupa pemberian pendapatan atau gaji yang setara
dengan standar penggajian atau standar upah yang berlaku dalam suatu negara
dalam hal ini sesuai dengan standar hidup minimal, di mana standar hidup
minimal yang berlaku saat ini sebesar Rp. 800.000 yang dikonversikan sesuai
56
golongan, pangkat, jabatan dan masa kerja. Dan hal ini sebagai wujud bahwa
gaji pokok dipandang sebagai standar gaji yang manusiawi dan dapat
mensejahterakan.
4.3.2 Kompensasi Finansial berupa Tunjangan terhadap Kinerja Karyawan
Kompensasi finansial berupa tunjangan merupakan pemberian atau balas
jasa yang diterima oleh karyawan yang wujudnya menambah tingkat status
sosial karyawan dalam suatu sistem organisasi. Bentuk pemberian kompensasi
tunjangan telah diterapkan pada PT. Semen Bosowa Maros pada setiap
karyawan, walaupun belum seluruhnya karyawan terlihat puas atas kompensasi
tunjangan yang diterima. Karena disadari bahwa pemberian kompensasi
tunjangan merupakan bentuk balas jasa yang diterima oleh karyawan yang
wujudnya menambah tingkat status sosial karyawan dalam suatu sistem
organisasi.
Pemberian kompensasi tunjangan sebagai jaminan yang diberikan
perusahaan kepada karyawannya untuk lebih bersemangat dalam pelaksanaan
tugas pokok dan fungsi karyawan. Suatu institusi biasanya memberikan
kompensasi tunjangan kepada karyawannya berupa tunjangan suami/isteri,
tunjangan anak dan tunjangan struktural.
Tunjangan suami/isteri merupakan suatu tunjangan yang diberikan
kepada suami atau isteri sesuai dengan keberadaan kondisi kebijakan yang
diterapkan. Perlunya pemberian tunjangan suami/isteri merupakan suatu bentuk
motivasi bagi karyawan untuk dapat bekerja dengan baik, di mana fungsi
suami/isteri merupakan unsur motivasi utama bagi setiap karyawan untuk dapat
bekerja dengan baik melaksanakan tugas pokok dan fungsinya.
57
Tunjangan anak diperlukan, karena anak dari seorang karyawan adalah
buah hati yang memberikan motivasi kepada karyawan untuk bekerja
melaksanakan tugas pokok dan fungsinya, agar anak karyawan dapat hidup
sejahtera bersama dengan orang tuanya, maka diberikan tunjangan oleh negara
melalui kebijakan institusi yang telah baku. Bahwa setiap karyawan ditanggung
oleh negara anaknya maksimal 2 (orang) anak dalam rangka mensejahterakan
kehidupan anak agar tidak terlantar atau kekurangan pembiayaan di dalam
memelihara dan merawatnya.
Tunjangan struktural merupakan suatu pemberian gaji yang diberikan
kepada karyawan, mengingat posisi dari jabatan yang dipangkunya, di mana
memiliki tanggungjawab yang tinggi, sehingga perlu diberikan suatu
kompensasi, agar tidak melalaikan tanggungjawabnya dari tugas pokok dan
fungsi sebagai karyawan yang loyal terhadap aktivitas kerjanya.
Selain yang telah disebutkan diatas, karyawan juga mendapatkan material
berupa tunjangan umum yang dapat meningkatkan pendapatan dan
kesejahteraan karyawan. Adapun bentuk dari tunjangan umum tersebut berupa
pemberian material nilai rupiah sesuai dengan tingkat golongan yang dimiliki
karyawan. Tunjangan umum ini merupakan tunjangan yang dapat melengkapi
dan memberikan nilai tambah bagi karyawan untuk melaksanakan tugas pokok
dan fungsinya dengan baik.
4.3.3 Kompensasi Finansial berupa Insentif terhadap Kinerja Karyawan
Bentuk pemberian kompensasi insentif telah diterapkan pada PT. Semen
Bosowa Maros pada setiap karyawan berupa pemberian uang lembur, bonus,
uang makan dan uang transport sebagai suatu bentuk balas jasa yang diberikan
kepada karyawan atas bentuk-bentuk aktivitas aktif dan proaktif yang dilakukan
untuk mencapai tujuan organisasi.
58
Pemberian kompensasi insentif didasarkan kepada pelaksanaan tugas
pokok dan fungsi karyawan, yang membutuhkan adanya kompensasi yang
diberikan kepada karyawan berdasarkan pemberian kewenangan yang diterima
dan tanggungjawab kerja yang dipikul berdasarkan kebutuhannya. Setiap
karyawan, menghendaki adanya penerimaan kompensasi insentif berupa uang
lembur, bonus, uang makan dan uang transport yang lebih tinggi.
Selain itu, banyak karyawan di dalam melakukan aktivitas kerjanya
merasa tidak mencukupi dengan pemberian gaji yang diterimanya, sehingga
banyak diantara karyawan merasa sangat bersyukur dengan adanya pemberian
insentif yang diberikan. Pemberian insentif yang dimaksud adalah pemberian
upah tambahan berdasarkan adanya aktivitas kerja yang memperoleh hasil
kerja yang dibagi sesuai dengan kebijakan pimpinan berdasarkan tingkat
golongan dari karyawan yang terlihat dalam aktivitas kegiatan kerja yang
menghasilkan tersebut. Adanya pemberian insentif ini tentu akan meringankan
beban kebutuhan pribadi dan keluarga karyawan baik insentif berupa material
maupun non material, misalnya adanya pembangunan insentif bagi hasil kerja
dari suatu proyek yang secara sah sebagai keuntungan pengelolaan pihak
organisasi, dengan memberikan insentif kepada karyawan yang terlibat dalam
aktivitas proyek atau tender kegiatan. Berarti pemberian insentif memberikan
pengaruh terhadap pengembangan kinerja karyawan.
Karyawan juga senantiasa mengharap adanya bentuk bonus-bonus kerja
sebagai kompensasi yang dapat menambah dan mendukung keringanan beban
pemenuhan kebutuhan sebagai tambahan nilai pendapatan. Menyadari bahwa
pendapatan seorang karyawan, merupakan pendapatan yang mencukupi untuk
memenuhi aktivitas kerjanya dan kebutuhan hidupnya, dengan pemberian
59
bonus ini tentu akan mengurangi pengeluaran karyawan untuk menggunakan
pendapatannya dan dapat mengalokasikan pendapatan tersebut kepada hal-hal
yang bermanfaat. Bentuk-bentuk bonus yang sering diterima karyawan berupa
bonus penyelesaian suatu aktivitas kerja yang diberikan oleh pimpinan
berdasarkan hasil kerja yang telah ditentukan, bonus atas loyalitas
mengembangkan prestasi kerjanya sehingga berprestasi, bonus biaya
operasional dan bonus dalam rangka event-event tertentu seperti menyambut
hari raya, hari jadi, hari ulang tahun instansi atau bonus dari pihak-pihak luar
yang berkaitan dengan kemitraan kerja. Atas pemberian bonus ini karyawan
dapat mengembangkan dan meningkatkan kinerjanya.


60
BAB V
PENUTUP

5.1 Kesimpulan
Berdasarkan hasil penelitian dan pembahasan di atas, maka disimpulkan
sebagai berikut:
1. Hasil penelitian membuktikan bahwa pemberian kompensasi finansial berupa
gaji, tunjangan dan insentif secara simultan berpengaruh signifikan positif
terhadap kinerja karyawan PT. Semen Bosowa Maros. Hasil analisis ini
menjelaskan bahwa kinerja karyawan akan meningkat ditunjang oleh
pemberian kompensasi finansial. Dibuktikan dengan nilai koefisien korelasi, di
mana nilainya mendekati satu dan uji-F yang nilainya mendekati nilai nol.
2. Diantara kompensasi finansial tersebut, kompensasi berupa gaji yang dominan
berpengaruh terhadap kinerja karyawan, berdasarkan perolehan nilai koefisien
regresi (B) dengan hasil uji-t dan tingkat Sig. < 0.05. Ini berarti kompensasi gaji
sangat dibutuhkan bagi setiap karyawan yang dapat membantu karyawan
memenuhi kebutuhan diri dan keluarganya.
5.2 Saran
Berdasarkan hasil pembahasan penelitian, maka disarankan:
1. Disarankan di masa akan datang, pemberian kompensasi menjadi
pertimbangan bagi pimpinan, agar pemberian kompensasi diberikan secara
merata berdasarkan kinerja setiap karyawan sesuai dengan jabatan dan
loyalitas kerja yang ditunjukkan, sehingga mempengaruhi peningkatan kinerja
karyawan PT. Semen Bosowa Maros.
61
2. Disarankan kebijakan pemberian kompensasi terus diberikan kepada karyawan
berdasarkan tingkat kinerja yang dicapai dan kebutuhan organisasi.
5.3 Keterbatasan Penelitian
Keterbatasan penelitian ini, menurut peneliti yang telah berupaya untuk
mendapatkan hasil penelitian yang maksimal dalam observasi, menuangkan hasil
penelitian, peneliti masih mendapatkan banyak kekurangan dan keterbatasan dalam
melakukan penelitian. Keterbatasan tersebut:
1. Penelitian ini hanya meneliti mengenai kualitas layanan dan kepuasan, tidak
melihat aspek nilai layanan, kepercayaan dan imej dari perusahaan perbankan
yang memberikan layanan kepada nasabahnya.
2. Penelitian ini hanya berfokus satu perusahaan perbankan, yang seharusnya
bisa juga diperbandingkan dengan perusahaan perbankan lainnya, sehingga
dapat dilihat sejauhmana kepuasan yang dirasakan nasabah atas layanan yang
diterima.

62
DAFTAR PUSTAKA


Anshary, Rasyid, 2001. Tunjangan dalam Kekaryawanan Negeri Sipil. Penerbit BPFE,
Yogyakarta.

Anwar, Sayuti, 2000, Ekonomi Sumber Daya Manusia dalam Tinjauan Kinerja, Teori
dan Kebijakan, Jakarta : LP3ES.

Barata, Atep Adya, 2003, Dasar-dasar Kinerja pelayanan Prima. Penerbit Elex Media
Komputindo, Jakarta.

Benardin H., John and Russel, Joyce C.A., 1993. Human Resources Management: An
Experimental Approach, Mc. Graw Hill Inc., Singapura.

Cushway, Stolovitch, 1996. The Performance and Created Human Resource Quality.
Free Press, USA.

Dessler, Gary, 1993, Manajemen Personalia, Cetakan kedelapan Penerbit Erlangga,
Surabaya

Dollharm, Junior Frans., 2005. Incentive of Job and Satisfied by Employee.
http://www.incentivebyemployee.com.

Furtwengler, Dale. 2004. Penilaian Kinerja, Edisi Pertama, Cetakan Pertama, Penerbit
Andi, Yogyakarta.

Gilbert, Hamiltong, 2004. Organization Commitment. Prentice Hall, Ohio University
Press.

Haikal, Santoso, 2004. Kompensasi: Bentuk Balas Jasa.
http://www.incentivebyemployee.com.

Hamid, 2004. Manajemen Kekaryawanan di Indonesia. Penerbit H. Aras Agung,
Jakarta.

Handoko, Hani, T., 2004. Manajememen Sumber Daya Manusia. BPFE, Yogyakarta.

Hasbullah, Rakib, 2005. Kompensasi dan Balas Jasa. Penerbit Liberty, Yogyakarta.

Hilman, Rasidin, 2004. Insentif dan Kebijakan Organisasi. Penerbit Tarsito, Bandung.

Lusi, Maerissa Marsell., 2005. Incentive In Satisfied of Job.
http://www.incentivebyemployee.com.
63
Macaulya, Lovelock, Jr., 1994. The Public Service and Application. Prentice Hall, USA.

Matloff, Maurice, 1999. Strategy in Human Resource Development. Encyclopedia
Britania.

McDonald, John, 1999. A Theory Strategy. Publishing by Fortune, USA.

Michael, Leibunon and Weintein, Harold P., 1993. Money is Everything, Annual Report
HR.

Mitrani, TP, 1995. Penilaian Kinerja Sumberdaya Manusia. Terjemahan: Ali
Sastrowardoyo, Penerbit Gramedia Pustaka, Jakarta.

Moekijat, 1998. Undang-undang Dalam Pemberian Insentif PNS. Penerbit Rajawali
Press, Jakarta.

Mondy, R. Wayne and Noe, Robert M., 1993. Human Resource Management, Allyn &
Bacon.

Nurdin, Rahim, 2004. Kebijakan Strategi Kompensasi. Penerbit Cipta Persada Ilmu,
Malang.

Rangkuti, S., 2004. Kepuasan Kompensasi. Penerbit Gramedia Pustaka, Jakarta.

Robbins, SP., 1993. Organization Behavior: Concept, Convensus & Application,
Prentice Hall, Ind., Inc.

------------------., 2003. Kumpulan Teori-teori Motivasi. Jilid I, Edisi Kedua, Penerbit PT.
Prenhallindo, Jakarta.

Salusu, J., 1996. Pengambilan Keputusan Strategic. Penerbit Gramedia Pustaka,
Jakarta.

Samsurya, Haming, 2004. Kompensasi dan Kepuasan Kerja. Harvarindo, Jakarta.

Sanusi, Salim, 2005. Bentuk-bentuk Kompensasi Material. Penerbit Gramedia Pustaka,
Jakarta.

Schellenberger, Joseph, 1999. Quality for Cities. Nations Business.

Singarimbun, Masri dan Effendi, Sofian. 1989. Metode Penelitian Survai. Jakarta:
LP3ES.

Solihah, Tanjung, 2003. Kompensasi Material Karyawan. Penerbit Rineka Cipta,
Jakarta.
64
Suhendra, MT., 2004. Kebutuhan Sosial dan Insentif Kerja. Mandar Maju, Jakarta.

Sugyono, 2001. Analisis Metode Penelitian Kualitatif dan Kuantitatif. Penerbit Bina
Pustaka, Jakarta.

Syahrul, Sani, 2004. Peningkatan Semangat Kerja melalui Pemberian Kompensasi.
Penerbit Pustakajaya, Jakarta.

Syamsuddin, 2004. Pentingnya Pemberian Insentif berupa Tanggungjawab Kerja.
Penerbit Bina Ilmu, Jakarta.

Thompson, Jacobs, 2003. The Service Quality in Performance. Prentice Hall, Ohio
University Press

William, Scient., 2000. Incentive and Satisfied and Spirit Job.
http://www.incentivebyemployee.com.

Yunus, Zain, 2004. Tinjauan Tunjangan dalam Kepuasan Kerja. Penerbit Tarsito,
Bandung.






65
Lampiran 1
KUESIONER PENELITIAN
ANALISIS PENGARUH KOMPENSASI FINANSIAL
TERHADAP KINERJA KARYAWAN PADA
PT. SEMEN BOSOWA MAROS



Oleh:

RICA FERIANA
A21106659


Identitas Responden

Nama : ........................................
Jenis Kelamin : ........................................
Pendidikan : ........................................
Umur : ........................................



KINERJA:

1. Potensi yang ditunjukkan karyawan dalam menjalankan aktivitas kerja.

a. Sangat Baik
b. Baik
c. Kurang Baik
d. Tidak Baik
e. Sangat Tidak Baik

2. Pencapaian hasil kerja dari aktivitas kerja yang optimal.

a. Sangat Baik
b. Baik
c. Kurang Baik
d. Tidak Baik
e. Sangat Tidak Baik

3. Pelaksanaan tugas pokok dan fungsi yang menjadi kewenangan karyawan.

a. Sangat Baik
b. Baik
c. Kurang Baik
d. Tidak Baik
e. Sangat Tidak Baik
66
4. Pimpinan melakukan evaluasi objektif atas aktivitas kerja karyawan.

a. Sangat Baik
b. Baik
c. Kurang Baik
d. Tidak Baik
e. Sangat Tidak Baik


KOMPENSASI

Gaji

1. Setiap karyawan mendapatkan pendapatan berdasarkan jam kerja.

a. Sangat Puas
b. Puas
c. Cukup Puas
d. Kurang Puas
e. Tidak Puas

2. Karyawan setiap bulannya memperoleh gaji sesuai dengan jabatan dan golongan
yang dimiliki.

a. Sangat Puas
b. Puas
c. Cukup Puas
d. Kurang Puas
e. Tidak Puas


Tunjangan

3. Setiap karyawan mendapatkan tunjangan berupa jaminan sosial untuk kehidupan
sosial yang lebih layak.

a. Sangat Puas
b. Puas
c. Cukup Puas
d. Kurang Puas
e. Tidak Puas


4. Setiap karyawan memperoleh asuransi jiwa sebagai bentuk tunjangan.

a. Sangat Puas
b. Puas
c. Cukup Puas
d. Kurang Puas
e. Tidak Puas
67
5. Setiap karyawan juga mendapatkan asuransi kesehatan agar memberikan
kemudahan kepada karyawan dalam perawatan dan pemeliharaan kesehatan.

a. Sangat Puas
b. Puas
c. Cukup Puas
d. Kurang Puas
e. Tidak Puas


Insentif

6. Karyawan mendapatkan komisi berdasarkan hasil bagi dengan perusahaan.

a. Sangat Puas
b. Puas
c. Cukup Puas
d. Kurang Puas
e. Tidak Puas

7. Karyawan memperoleh bonus berdasarkan tambahan jam kerja.

a. Sangat Puas
b. Puas
c. Cukup Puas
d. Kurang Puas
e. Tidak Puas









68
Lampiran 2
MASTER TABEL


No
Kode
Resp
L/P Pend. Umur
Kinerja (Y) Rat
a-
rata
Kompensasi Finansial (X)

1 2 3 4
Gaji
(X1)
Rata
-rata
Tunjangan
(X2)
Rata
-rata
Insentif
(X3)
Rata
-rata
1 R 1 L S2 41 4 4 5 4 4 5 5 5 5 5 3 4 4 3 4
2 R 2 L S2 38 4 4 4 4 4 4 4 4 5 5 5 5 4 5 5
3 R 3 L S2 43 4 4 5 5 5 5 5 5 4 4 4 4 5 4 5
4 R 4 P S2 42 4 4 5 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5 5 5
5 R 5 L S2 37 4 4 5 4 4 4 4 4 4 3 4 4 5 4 5
6 R 6 P S1 42 3 3 5 3 4 5 5 5 2 2 3 2 5 3 4
7 R 7 L S1 37 3 4 5 4 4 4 4 4 3 3 5 4 5 5 5
8 R 8 L S1 38 3 3 5 3 4 5 5 5 3 3 2 3 5 3 4
9 R 9 P S1 38 3 2 3 3 3 3 4 4 5 5 4 5 3 2 3
10 R 10 L S1 36 3 2 5 3 3 5 5 5 2 2 2 2 5 2 4
11 R 11 L S1 35 4 3 4 2 3 2 3 3 5 5 5 5 4 5 5
12 R 12 L S1 33 4 4 5 4 4 4 4 4 5 5 4 5 5 4 5
13 R 13 L S1 34 3 3 4 4 4 2 5 4 5 5 4 5 4 4 4
14 R 14 P S1 34 4 2 4 3 3 3 4 4 4 4 5 4 4 5 5
15 R 15 P S1 40 3 3 5 4 4 3 3 3 5 5 3 4 5 3 4
16 R 16 P S1 38 3 3 4 4 4 4 4 4 5 5 5 5 4 5 5
17 R 17 P S1 40 3 2 5 3 3 2 3 3 5 5 3 4 5 5 5
18 R 18 L S1 37 2 3 4 5 4 3 4 4 5 5 5 5 4 5 5
19 R 19 L S1 33 1 1 4 2 2 2 4 3 2 2 5 3 4 5 5
20 R 20 L S1 32 2 2 5 2 3 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5
21 R 21 L S1 34 4 4 5 4 4 2 3 3 5 5 5 5 5 5 5
22 R 22 L S1 38 1 1 3 2 2 2 3 3 4 5 3 4 4 3 4
23 R 23 P S1 40 4 4 5 4 4 4 4 4 4 4 5 4 4 5 5
24 R 24 P S1 39 4 3 4 4 4 4 3 4 4 3 5 4 5 4 5
25 R 25 P S1 35 3 4 5 4 4 4 3 4 5 4 5 5 5 5 5
26 R 26 L S1 38 4 4 4 3 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5 5
27 R 27 L S1 37 3 4 5 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5 5 5
28 R 28 L S1 29 3 3 5 2 3 3 5 4 5 4 5 5 5 4 5
29 R 29 L S1 27 3 2 3 3 3 3 3 3 4 4 4 4 2 5 4
30 R 30 P S1 23 3 2 5 3 3 3 4 4 4 5 4 4 5 5 5
31 R 31 P S1 42 4 4 5 5 5 2 2 2 4 5 5 5 5 5 5
32 R 32 L S1 31 3 3 5 3 4 3 3 3 5 5 3 4 5 3 4
33 R 33 P S1 27 4 5 5 3 4 4 4 4 5 5 4 5 5 4 5
34 R 34 P S1 40 4 4 4 5 4 3 4 4 4 5 5 5 4 5 5
35 R 35 P S1 39 3 3 5 3 4 3 3 3 3 3 5 4 5 5 5
36 R 36 P S1 35 4 4 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 4 5
37 R 37 L S1 38 4 4 4 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5 5 5
38 R 38 L S1 37 3 2 5 2 3 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4
39 R 39 L S1 29 5 5 5 4 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5
40 R 40 P D3 41 4 3 4 4 4 4 3 4 5 5 5 5 5 5 5
41 R 41 P D3 41 4 4 5 5 5 5 5 5 4 4 4 4 5 4 5
42 R 42 L D3 36 4 4 5 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5 5 5
43 R 43 L D3 38 4 4 5 4 4 4 4 4 4 3 4 4 5 4 5
44 R 44 L D3 45 3 3 5 3 4 5 5 5 2 2 3 2 5 3 4
45 R 45 L D3 42 3 4 5 4 4 4 4 4 3 3 5 4 5 5 5
69
46 R 46 L D3 36 3 3 5 3 4 5 5 5 3 3 2 3 5 3 4
47 R 47 P D3 37 3 2 3 3 3 3 4 4 5 5 4 5 3 2 3
48 R 48 P D3 42 3 2 5 3 3 5 5 5 2 2 2 2 5 2 4
49 R 49 P D3 37 4 3 4 2 3 2 3 3 5 5 5 5 4 5 5
50 R 50 P D3 38 4 4 5 4 4 4 4 4 5 5 4 5 5 4 5
51 R 51 L D3 38 3 3 4 4 4 2 5 4 5 5 4 5 4 4 4
52 R 52 L D3 38 4 2 4 3 3 3 4 4 4 4 5 4 4 5 5
53 R 53 L D3 45 3 3 5 4 4 3 3 3 5 5 3 4 5 3 4
54 R 54 L D3 42 3 3 5 3 4 3 3 3 3 3 5 4 5 5 5
55 R 55 L D3 36 4 4 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 4 5
56 R 56 P D3 37 4 4 4 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5 5 5
57 R 57 P D3 42 3 2 5 2 3 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4
58 R 58 P D3 37 5 5 5 4 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5
59 R 59 P D3 38 4 3 4 4 4 4 3 4 5 5 5 5 5 5 5
60 R 60 L D3 38 4 4 5 5 5 5 5 5 4 4 4 4 5 4 5
61 R 61 P D3 38 4 4 5 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5 5 5
62 R 62 L D3 38 4 4 5 4 4 4 4 4 4 3 4 4 5 4 5
63 R 63 L D3 38 3 3 5 3 4 5 5 5 2 2 3 2 5 3 4
64 R 64 L D3 45 3 4 5 4 4 4 4 4 3 3 5 4 5 5 5
65 R 65 P SMA 36 3 3 5 3 4 5 5 5 3 3 2 3 5 3 4
66 R 66 L SMA 35 3 2 3 3 3 3 4 4 5 5 4 5 3 2 3
67 R 67 L SMA 33 3 2 5 3 3 5 5 5 2 2 2 2 5 2 4
68 R 68 L SMA 34 3 3 5 3 4 3 3 3 3 3 5 4 5 5 5
69 R 69 L SMA 34 4 4 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 4 5
70 R 70 P SMA 40 4 4 4 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5 5 5
71 R 71 P SMA 38 3 2 5 2 3 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4
72 R 72 P SMA 40 5 5 5 4 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5
73 R 73 L SMA 37 4 3 4 4 4 4 3 4 5 5 5 5 5 5 5
74 R 74 P SMA 33 4 4 5 5 5 5 5 5 4 4 4 4 5 4 5
75 R 75 P SMA 32 4 4 5 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5 5 5
76 R 76 L SMA 34 4 4 5 4 4 4 4 4 4 3 4 4 5 4 5
77 R 77 L SMA 38 3 3 5 3 4 5 5 5 2 2 3 2 5 3 4
78 R 78 L SMA 40 3 4 5 4 4 4 4 4 3 3 5 4 5 5 5
79 R 79 P SMA 39 3 3 5 3 4 5 5 5 3 3 2 3 5 3 4
80 R 80 P SMA 35 3 2 3 3 3 3 4 4 5 5 4 5 3 2 3
81 R 81 L SMA 33 3 2 5 3 3 5 5 5 2 2 2 2 5 2 4
82 R 82 P SMA 32 3 2 3 3 3 3 4 4 5 5 4 5 3 2 3
83 R 83 P SMA 34 3 2 5 3 3 5 5 5 2 2 2 2 5 2 4
84 R 84 L SMA 38 3 3 5 3 4 3 3 3 3 3 5 4 5 5 5
85 R 85 P SMA 40 4 4 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 4 5
86 R 86 P SMA 39 4 4 4 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5 5 5
87 R 87 L SMA 35 3 2 5 2 3 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4
88 R 88 P SMA 36 5 5 5 4 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5
89 R 89 L SMA 37 4 2 4 3 3 3 4 4 4 4 5 4 4 5 5
90 R 90 P SMA 42 3 3 5 4 4 3 3 3 5 5 3 4 5 3 4
91 R 91 L SMA 37 4 4 5 5 5 5 5 5 4 4 4 4 5 4 5
92 R 92 L SMA 30 4 4 5 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5 5 5

70
Lampiran 3


Frequencies

Frequency Table
Jenis Kelami n
51 55.4 55.4 55.4
41 44.6 44.6 100.0
92 100.0 100.0
L
P
Total
Valid
Frequency Percent Valid Percent
Cumulat iv e
Percent

Pendidi kan
25 27.2 27.2 27.2
34 37.0 37.0 64.1
5 5.4 5.4 69.6
28 30.4 30.4 100.0
92 100.0 100.0
D3
S1
S2
SMA
Total
Valid
Frequency Percent Valid Percent
Cumulat iv e
Percent

Umur
1 1.1 1.1 1.1
2 2.2 2.2 3.3
2 2.2 2.2 5.4
1 1.1 1.1 6.5
1 1.1 1.1 7.6
3 3.3 3.3 10.9
5 5.4 5.4 16.3
7 7.6 7.6 23.9
6 6.5 6.5 30.4
6 6.5 6.5 37.0
12 13.0 13.0 50.0
19 20.7 20.7 70.7
4 4.3 4.3 75.0
8 8.7 8.7 83.7
3 3.3 3.3 87.0
8 8.7 8.7 95.7
1 1.1 1.1 96.7
3 3.3 3.3 100.0
92 100.0 100.0
23
27
29
30
31
32
33
34
35
36
37
38
39
40
41
42
43
45
Total
Valid
Frequency Percent Valid Percent
Cumulat iv e
Percent


71
Lampiran 4


Frequencies

Frequency Table


Kinerja (Y)
2 2.2 2.2 2.2
24 26.1 26.1 28.3
52 56.5 56.5 84.8
14 15.2 15.2 100.0
92 100.0 100.0
2
3
4
5
Total
Valid
Frequency Percent Valid Percent
Cumulat iv e
Percent

Gaji (X1)
1 1.1 1.1 1.1
15 16.3 16.3 17.4
48 52.2 52.2 69.6
28 30.4 30.4 100.0
92 100.0 100.0
2
3
4
5
Total
Valid
Frequency Percent Valid Percent
Cumulat iv e
Percent

Tunjangan (X2)
9 9.8 9.8 9.8
5 5.4 5.4 15.2
35 38.0 38.0 53.3
43 46.7 46.7 100.0
92 100.0 100.0
2
3
4
5
Total
Valid
Frequency Percent Valid Percent
Cumulat iv e
Percent

Insentif (X3)
5 5.4 5.4 5.4
26 28.3 28.3 33.7
61 66.3 66.3 100.0
92 100.0 100.0
3
4
5
Total
Valid
Frequency Percent Valid Percent
Cumulat iv e
Percent



72
Lampiran 5


Regression



Descriptive Statistics
86.7609 4.6014 92
1790904 543976.1139 92
355784.0 149602.1479 92
236613.7 94780.2501 92
Kinerja (Y)
Gaji (X1)
Tunjangan (X2)
Insentif (X3)
Mean St d. Dev iation N


Correlati ons
1.000 .843 .797 .802
.843 1.000 .996 .814
.797 .996 1.000 .720
.802 .814 .720 1.000
. .000 .000 .000
.000 . .000 .000
.000 .000 . .000
.000 .000 .000 .
92 92 92 92
92 92 92 92
92 92 92 92
92 92 92 92
Kinerja (Y)
Gaji (X1)
Tunjangan (X2)
Insentif (X3)
Kinerja (Y)
Gaji (X1)
Tunjangan (X2)
Insentif (X3)
Kinerja (Y)
Gaji (X1)
Tunjangan (X2)
Insentif (X3)
Pearson Correlation
Sig. (1-tailed)
N
Kinerja (Y) Gaji (X1)
Tunjangan
(X2) Insentif (X3)



Model Summary
.943
a
.889 .760 .4217
Model
1
R R Square
Adjusted
R Square
St d. Error of
the Estimate
Predictors: (Constant), I nsent if (X3), Gaji (X1),
Tunjangan (X2)
a.

73
ANOVA
b
361.853 3 120.618 6.783 .000
a
1564.887 88 17.783
1926.739 91
Regression
Residual
Total
Model
1
Sum of
Squares df Mean Square F Sig.
Predictors: (Const ant), Insentif (X3), Gaji (X1), Tunjangan (X2)
a.
Dependent Variable: Kinerja (Y)
b.

Coeffici ents
a
93.456 1.774 52.680 .000
.938 .310 .245 3.025 .020
.724 .345 .105 2.098 .035
.863 .338 .195 2.553 .032
(Constant)
Gaji (X1)
Tunjangan (X2)
Insentif (X3)
Model
1
B Std. Error
Unstandardized
Coef f icients
Beta
Standardi
zed
Coef f icien
ts
t Sig.
Dependent Variable: Kinerja (Y)
a.