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Delegar ou DeLargar uma questo de saber onde sua
empresa quer chegar
As empresas tm na verdade um problema estrutural e
deLARGAR apenas a fissura que aparece na parede. Para
consertar a estrutura preciso estabelecer metas e traar
planos para atingi-las. Mais do que isto, preciso disciplina
para enraizar os conceitos e torn-los parte das engrenagens.
Por Elaine C de Barros Cordeiro
Sabemos que uma empresa de sucesso composta por um time de
sucesso. Tal qual uma orquestra, este sucesso depende de boa regncia
e no da capacidade do maestro em tocar inmeros instrumentos
sozinho. Mas por que ainda vemos tanta dificuldade em delegar?
A questo pode ter uma origem mais profunda do que parece
primeira vista. Um dos fatores para a dificuldade de delegar pode estar
relacionado ao perfil do empreendedor.
Analisemos ento algumas informaes: 99,3% das empresas brasileiras
ocupam at 99 pessoas (IBGE 2008). 50% das empresas que abrem no
estado de So Paulo fecham em menos de 5 anos, a estatstica do
SEBRAE. Trs dos seis principais fatores determinantes desta
mortalidade incluem: comportamento empreendedor pouco
desenvolvido, deficincias no planejamento e deficincias na gesto.
Destes dados inferimos que no seria difcil encontrar empresas com
pouco planejamento e com deficincias na gesto (e de fato podemos
constatar isto na prtica). Estas empresas tm grande probabilidade de
estar no grupo de 99,3% das empresas que ocupam at 99 funcionrios
e maior chance ainda de estar no grupo de 88,7% de empresas com at
9 pessoas ocupadas.
Neste grupo, podemos tambm imaginar sem muitas dificuldades que
haveria grande envolvimento do gestor nas questes do dia a dia. E que
seria necessrio um eficiente gerenciamento do tempo, para que ele
pudesse investi-lo no aprimoramento de suas competncias gerenciais
ou na definio de estratgias de crescimento da empresa.
J sabemos que quem planeja pouco tem grandes chances de se
deparar com problemas na gesto da empresa a curto e mdio prazo.
Juntando todas as peas chegamos a algumas pistas: falta de
planejamento estratgico e capacidade de gesto comprometida
interligados com gerenciamento ineficiente do tempo.
A despeito da incorreta grafia, deLARGAR seria uma inteno de
delegar, porm de forma desestruturada. A consequncia que os
assuntos ficam largados pela empresa, assim como um cachorro
com muitos donos pode morrer de fome. E como podemos
identificar se estamos delegando ou deLARGANDO?
O quadro ao lado resume as principais diferenas entre delegar e
deLARGAR:
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para empresas de Tratamento Superficial.

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claro que nenhum gestor decide deLARGAR conscientemente. Se
isto est ocorrendo, a razo deriva de outras questes mais srias
como a falta de estratgia e de planejamento, como vimos
anteriormente.
Vamos abordar ento cada aspecto do processo :
Selecionar tarefas adequadamente:
A seleo de tarefas , de longe, a questo mais importante de todas.
Ela definir no somente o grau de competncia necessrio para
determinada tarefa, mas tambm contribuir para a eficincia da
empresa como um todo porque dar subsdio para um melhor
gerenciamento do tempo.
Para selecion-las adequadamente preciso primeiro separar o que
URGENTE do que IMPORTANTE.
A diferena entre urgente e importante est alinhada com as metas
definidas pela empresa. Tudo o que est alinhado com as metas
importante. O que no podemos evitar, mas que precisa ser feito pode
cair na categoria de urgente.
Deveramos estar focados no que importante a maior parte do nosso
tempo, assim garantimos que o plano desenhado para atingir nossas
metas est sendo cumprido. As urgncias devem ser encaixadas, de
preferncia com o menor impacto possvel nas tarefas importantes.
Veja o quadro ilustrativo:
Desta primeira anlise j poderamos esperar uma melhora na forma de
gerenciar o tempo, j que estaremos focados em evitar as tarefas sem
importncia/urgncia e minimizar as urgentes/ no importantes
utilizando prioritariamente nosso tempo no que realmente importa.
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O gerenciamento eficiente do tempo, e porque no dizer, dos recursos
humanos, afeta a nossa imagem perante o cliente. O conceito de
importante tambm est relacionado ao que agrega valor aos olhos
dele e isto no pode ser esquecido.
Mas se h dificuldade em saber o que importante, estamos falando
ento de falta de planejamento estratgico ausncia de objetivos e
metas claras definidas pela direo.
Semmetas,aempresanotemumadireoaseguir.Sem
saber aondequer chegar,nopossvel traar umplano.
Semplanejar,como de!inir quaistarefasso estratgicas
e deveriamter maisatenodogestor daquelas
operacionaisquepoderiamser delegadasmais
facilmente?
Sendo assim, o primeiro passo definir as metas, o norte da sua
empresa. Este tema tratado enfaticamente em todos os artigos
relacionados a empreendedorismo. Lembre-se de que para definir uma
meta preciso atender aos requisitos SMART caso contrrio voc
ter desejos, sonhos, mas no metas. Acompanhe o conceito de meta
SMART:
A partir da meta claramente definida, fica mais fcil escrever um plano
ou cronograma: uma srie de tarefas interligadas, com datas e
responsveis que tornem possvel atingir o objetivo no prazo
estabelecido.
Todas as atividades da empresa deveriam estar alinhadas com as metas
definidas, exemplificando: Metas de resultados dependeriam de metas
de produtividade, que dependeriam por sua vez de metas de
capacitao, e assim por diante.
Conclumos ento o bvio: se desejamos chegar num ponto na direo
norte, no podemos caminhar para a direo sul. Pior ainda seria se
cada rea da empresa decidisse caminhar para direes diferentes.
Talvez por isto temos visto tantos gestores deLARGANDO. As
empresas tm na verdade um problema estrutural e deLARGAR
apenas a fissura que aparece na parede. Para consertar a estrutura
preciso estabelecer metas e traar planos para atingi-las. Mais do que
isto, preciso disciplina para enraizar os conceitos e torn-los parte
das engrenagens.
Definir o responsvel
A escolha em si no o mais difcil. claro que se a tarefa est sendo
confiada a esta pessoa, ela deve ter a competncia necessria para
isto, porm a maior questo parece ser garantir a adeso, o
envolvimento da pessoa.
Ao delegar, preciso uma conversa, ainda que breve, sobre o que se
espera da tarefa. Uma conversa pressupe uma comunicao de duas
vias, e no um comunicado. Ao invs de encaminhar um e-mail
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simplesmente, pergunte a pessoa o que ela pensa sobre o assunto,
pea sugestes e incentive-a a refletir sobre a questo. Uma vez que
ocorra o envolvimento, diga claramente que est esperando dela uma
ao e entre em acordo sobre o prazo.
Facilitaria ainda mais o processo se a tarefa que est sendo delegada
combinasse com o perfil do cargo ou com o plano de desenvolvimento
do funcionrio (sim, esta outra questo importante!).
Estabelecer o Prazo:
Se existe um planejamento alinhado s metas da empresa, ento as
datas j so conhecidas. Todas as sub-tarefas ou atividades da empresa
podem impactar no plano principal e devem estar alinhadas com os
objetivos.
De qualquer forma, fundamental que uma vez definido o prazo ele
seja respeitado, ou ento renegociado. O que devemos evitar ao
mximo que as tarefas caiam no limbo e sejam esquecidas.
Existem diversas ferramentas que podem ser utilizadas para esta
finalidade. Seja um cronograma fixado na parede ou um aplicativo que
dispare avisos no computador, a melhor ferramenta ser aquela que
requerer menor tempo para produzir o resultado esperado.
Acompanhar o andamento:
Se tudo o que objetivamos na empresa est definido nas metas e
planos decorrentes, ento acompanhar o andamento das tarefas
deveria ser mais prazeroso que estressante. Uma vez que as tarefas
vo sendo cumpridas, os planos vo evoluindo e os resultados
aparecendo. Ou seja, completar uma tarefa significa mais um passo em
direo do resultado esperado.
Mais do que isto, se houver um sistema de recompensa alinhado com
metas atingidas, o empenho de todos em busca do resultado ser
notavelmente maior.
Por outro lado, se uma tarefa no concluda, e isto no impactou a
execuo do plano principal, ento poderamos concluir que ela no
era de fato necessria.
Neste momento voc se pergunta: Mas como assim? Foi definida uma
tarefa que no era necessria?
Infelizmente isto acontece. o que alguns chamam de enxugar o
gelo. Este termo ilustra uma situao problemtica: h um cubo
enorme de gelo no meio da empresa e a soluo adotada foi alocar
pessoas para ficar o dia todo enxugando a gua que derrete dele em
vez de encontrar uma forma de remov-lo.
Um olhar atento poder encontrar vrios enxugadores de gelo.
Ignor-los no significa que no existam, ou, em outras palavras, no
decidir tambm uma deciso.
Sim, verdade que no h receitas prontas de sucesso. Mas h um
consenso geral de que metas, planos e um time orientado podem fazer
muita diferena no resultado da sua empresa.
Elaine Cordeiro Diretora da Supersmart e empreteca.
elaine@supersmart.com.br
Matria publicada tambm na Revista Tratamento de Superfcie -
Edio 167 - maio/junho de 2011.
Leia mais: http://empretec.sebrae.com.br/
http://www.biblioteca.sebrae.com.br/
http://www.ead.sebrae.com.br
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