Bem-vindo coleco de Mochilas Pedaggicas!

A HUMANA GLOBAL Associao para a Promoo dos Direitos Humanos, da Cultura e do Desenvol-
vimento props-se em 2006 traduzir e adaptar uma srie de manuais de formao sobre vrias temti-
cas relacionadas com o trabalho com jovens. Estes manuais, resultado prtico de uma parceria entre o
Conselho da Europa e a Comisso Europeia, tm provado ser uma ferramenta de grande utilidade e a sua
traduo e adaptao para Portugus tornava-se assim imperativa!
A verso inglesa e francesa desta coleco tem como ttulo no Mochilas Pedaggicas mas sim T-Kits. O que
signica T-Kit? A esta questo podemos dar duas respostas. A primeira, a mais simples, encontra-se na
formulao completa desta abreviatura, em ingls: "Training Kit", quer dizer, Kit de formao. A segunda
est ligada sua sonoridade que lembra a de bilhete (Ticket), o ttulo de transporte que nos permite viajar.
Assim, encontramos neste manual uma pequena personagem chamada "Spiffy" que segura um bilhete,
graas ao qual vai poder partir descoberta de novas ideias. Imaginmos o T-Kit (Kit de Formao ou, no
nosso entendimento Mochila Pedaggica) como uma ferramenta susceptvel de servir a todos e a cada um de
ns no seu trabalho. Mais precisamente, desejaramos destin-lo queles que trabalham com jovens e aos
formadores, a m de lhes dar ferramentas tericas e prticas para trabalharem com e/ou formarem jovens.
Uma mochila com a qual tambm se pode partir descoberta de novas ideias e uma mochila onde se pode
arrumar tudo o que vamos encontrando!
Esta publicao fruto de esforos colectivos desenvolvidos por jovens de diversas culturas, prosses e
organizaes. Formadores de jovens, responsveis de ONGs de juventude e autores prossionais trabalha-
ram em conjunto para a realizao de produtos de grande qualidade, que respondem s necessidades de um
grupo-alvo, tendo em conta a diversidade das abordagens de cada um dos temas na Europa.
Este T-Kit no uma publicao isolada. Faz parte de uma srie de ttulos. Outros se seguiro nos prxi-
mos anos. Inscrevem-se no quadro de um Programa Europeu de Formao de Responsveis pela Educao
dos Jovens, conduzido em parceria, desde 1998, pela Comisso Europeia e pelo Conselho da Europa. Para
alm dos T-Kits, a parceria entre as duas instituies engloba outros domnios de cooperao tais como:
estgios de formao, a revista "Coyote" e um website interactivo e dinmico.
Para mais informaes respeitantes parceria (novas publicaes, ofertas de estgios de formao, etc.) ou
at mesmo fazer o download da verso electrnica dos T-Kits, visite o website www.training-youth.net.
The Portuguese translation and publication of this T-Kit was initiated and carried out by the Portuguese NGO, HUMANA GLOBAL (www.humanaglobal.org)
with the authorisation of the Partnership Programme on European Youth Worker Training. HUMANA GLOBAL assumes full responsibility for the accuracy of
the Portuguese translation. The project received funding from the European Social Fund trough Operational Programme for Employment, Training and Social
Development, Action Type 4.2.2.2. Didactical Resources.
A traduo portuguesa deste T-Kit da responsabilidade da HUMANA GLOBAL Associao para a Promoo dos Direitos Humanos, da Cultura e do Desen-
volvimento (www.humanaglobal.org) com a autorizao da Parceria entre o Conselho da Europa e a Comisso Europeia sobre Trabalho Juvenil. A HUMANA
GLOBAL assume toda a responsabilidade pela traduo Portuguesa. Este projecto, inserido no Projecto PUBLICAES HUMANAS, foi aprovado e nanciado
pelo Fundo Social Europeu atravs do POEFDS Programa Operacional de Emprego, Formao e Desenvolvimento Social, Eixo: 4 Promoo da Eccia e
da Equidade das Polticas de Emprego e Formao, medida 4.2. Desenvolvimento e Modernizao das Estruturas e Servios de Apoio ao Emprego e Formao,
aco-tipo 4.2.2.2. Recursos Didcticos.
Edies do Conselho da Europa
F-67075 Estrasburgo Codex
Publicaes HUMANAS
www.humanaglobal.org
Conselho da Europa e Comisso Europeia, Novembro de 2000
A reproduo de textos e imagens est autorizada apenas para
ns pedaggicos no comerciais, desde que a fonte seja citada.
Este documento no expressa necessariamente a posio ocial da Comisso Europeia ou do
Conselho da Europa, dos seus Estados membros ou de organizaes que colaborem com estas instituies.
Mochila Pedaggica
sobre Gesto de Projectos
ISBN Edio Papel
978-989-8098-04-7
ISBN Edio PDF
978-989-8098-05-4
Mochila Pedaggica
sobre
Gesto de Projectos
Coordenao da srie:
Silvio Martinelli
Editores:
Anne Dussap, Peter Merry
Autores: (ver ltima pgina)
Bernard Abrignani
Rui Gomes
Dirk de Vilder
Verso Portuguesa:
Ana Moniz Ramos
Ana Albuquerque
Anabela Moreira
Pedro Carvalhais
Soa Figueiredo
Design e Capa:
www.emsdesign.net
Outras contribuies
Alain Roy
Comisso editorial
Bernard Abrignani
Instituto Nacional da Juventude
e da Educao Popular
Elisabeth Hardt
Federao Europeia para a
Aprendizagem Intercultural
Esther Hookway
Lingua Franca
Carol-Ann Morris
Frum Europeu da Juventude
Heather Roy
Associao Mundial de Guias e
Escuteiras
Secretariado
Sabine Van Migem (apoio administrativo)
Genevieve Woods (Bibliotecria)
Capa e Boneco Sppify
The Big Family
Agradecimentos especiais:
Patrick Penninckx por ter coordenado o
lanamento da srie Mochilas Pegaggicas,
oferecido um apoio contnuo e assegurado
a ligao aos restantes projectos do Acordo
de Parceria.
Anne Cosgrove e Lena Kalibataite pela con-
tribuio dada na primeira fase do projecto.
A todos os editores e autores que nos per-
mitiram usar os seus materiais.
Por ltimo, mas o no menos importan-
te, a todas as pessoas que com diferentes
capacidades, em diferentes momentos e de
diferentes formas contriburam para trans-
formar este sonho em realidade!
European Youth Centre Strasbourg
30 Rue Pierre de Coubertin
F67000 Strasbourg, Frana
Tel: +33-3-88 41 23 00 Fax: +33-3-88 41 27 77
European Youth Centre Budapest
Zivatar ucta 1-3
H-1024 Budapeste, Hungria
Tel: +36-1-212-4078 Fax: +36-1-212-4076
Conselho da Europa
DG IV
Direco Geral da Juventude e do Desporto
Comisso Europeia
DG Educao e Cultura
Unidade D5: Politicas para a Juventude e Programas
Rue de la Loi, 200
B-1049 Bruxelas, Blgica
Tel: +32-2-295 1100 Fax: +32-2-229 4158
Mochila Pedaggica
sobre
Gesto de Projectos
Introduo ................................................................................................................................... 7
1. Os projectos no trabalho com jovens ......................................................................... 9
1.1 Projecto de valor e o valor do projecto .................................................................................... 9
1.2 Associaes e projectos: uma perspectiva histrica .................................................................. 9
1.3 Programas e Projectos Europeus para a Juventude ................................................................. 10
1.4 Gesto, Gesto! ..................................................................................................................... 12
1.5 Valores de antes e valores de depois ...................................................................................... 13
1.6 Os valores no projecto .......................................................................................................... 15
1.7 Os limites das polticas orientadas por projectos .................................................................... 19
1.8 Cultura e Gesto de projectos ................................................................................................ 22
1.9 O que fazer? ......................................................................................................................... 24
2. O que um projecto? ...................................................................................................... 27
2.1 A gesto de projectos no ................................................................................................ 27
2.2 Um projecto de trabalho de jovens ................................................................................... 27
2.3 Modelos de projectos ............................................................................................................ 30
3. O Projecto: passo a passo .............................................................................................. 39
3.1 Introduo ............................................................................................................................ 39
3.1.1 Sobre a gesto .............................................................................................................. 39
3.1.2 Proposta de um modelo ................................................................................................ 42
3.1.3 Denio Implementao Avaliao ........................................................................ 44
3.1.4 A grelha das Questes Q ou o mtodo de Laswell .................................................. 44
3.2 Denio do projecto ............................................................................................................. 45
3.2.1 Apresentao da comunidade ....................................................................................... 45
3.2.2 Anlise das necessidades .............................................................................................. 45
3.2.2.1 Anlise Social .................................................................................................... 45
3.2.2.2 Prioridades institucionais e valores .................................................................... 49
3.2.2.3 Motivaes pessoais ........................................................................................... 50
3.2.3 Denir os objectivos Para qu? .................................................................................. 52
3.2.4 Os objectivos concretos O qu? .................................................................................. 53
3.2.5 Estratgia e metodologia Como? ................................................................................ 56
3.2.6 Planear uma actividade O qu? Quando? Onde? Atravs de qu? ................................ 58
3.2.6.1 Planear e determinar o tempo necessrio ............................................................ 58
3.3 Implementao do projecto ................................................................................................... 61

ndice
Mochila Pedaggica
sobre
Gesto de Projectos
3.3.1 Gesto de recursos ........................................................................................................ 62
3.3.1.1 Gesto de tempo ................................................................................................ 62
3.3.1.2 Recursos nanceiros .......................................................................................... 64
3.3.1.3 Angariar fundos ................................................................................................. 66
3.3.1.4 Recursos materiais e tcnicos ............................................................................. 74
3.3.1.5 Gerir pessoas ..................................................................................................... 74
3.3.1.6 Trabalho de equipa ............................................................................................ 75
3.3.1.7 Monitorizao e avaliao contnuas .................................................................. 83
3.4 Avaliao do projecto ........................................................................................................... 87
3.4.1 Preparar e conduzir uma avaliao ............................................................................... 88
3.4.2 Avaliao e o planeamento do projecto ......................................................................... 89
3.4.3 Planear uma avaliao ................................................................................................. 89
3.4.4 Fim e Relatrio ............................................................................................................. 94
4. O que que torna um projecto Europeu ................................................................ 97
Anexo 1: Glossrio de termos ......................................................................................... 103
Anexo 2: Avaliao da Mochila Pedaggica Gesto de Projectos ................... 105
Anexo 3: Bibliograa .......................................................................................................... 107
Mochila Pedaggica
sobre
Gesto de Projectos
7

Introduo
Nos ltimos 20 anos, os projectos ganharam um
papel central no trabalho com jovens e podem ser
considerados, hoje, como uma ferramenta para as
alteraes sociais, a pedra basilar do desenvolvimen-
to da comunidade e do trabalho internacional com
jovens, ou at como uma ferramenta para a cons-
truo e/ou fortalecimento da sociedade civil. Con-
sequentemente, a gesto de projectos transformou-
-se numa capacidade necessria s organizaes de
jovens e um tpico recorrente na formao para as
pessoas que trabalham com jovens.
A gesto de projectos requer um variado leque
de habilitaes desde anlises polticas/sociais
a comunicao, gesto de pessoas e de recursos,
angariao de fundos a tcnicas de avaliao,
etc Claro que esta Mochila Pedaggica no con-
segue abordar exaustivamente todos estes temas
e os autores escolheram falar sobre os elementos
mais relevantes para os projectos internacionais
no mbito da juventude. Escrita por formadores
de jovens ao nvel internacional experientes, esta
Mochila Pedaggica foi inspirado em gesto de
projectos de eventos de formao conduzidos no
contexto do trabalho internacional com jovens de
onde retira exemplos de formao concretos.
Esta Mochila Pedaggica no deve ser encarada
como uma receita sobre como dirigir um projec-
to mas sim como a sugesto de uma estrutura que
oferece ao gestor uma abordagem passo a passo do
projecto, incluindo pistas e guias de orientaes para
a monitorizao de um projecto. Esta Mochila Peda-
ggica foi produzida a pensar naqueles que querem
desenvolver projectos e que so capazes de se adap-
tar s suas prprias experincias e projectos. para:
Gestores de projectos responsveis por desen-
volver um projecto,
Formadores que ajudam os participantes a
desenvolver os seus prprios projectos.
Esta Mochila Pedaggica est dividida em 4 cap-
tulos principais que vo desde as reexes gerais
sobre o valor dos projectos ao desenvolvimento
pormenorizado, passo a passo, de um projecto. As
quatro seces podem ser lidas como seces inde-
pendentes mas claro que estabelecem uma relao.
O Captulo 1 uma reexo geral sobre o papel
dos projectos no desenvolvimento do trabalho
internacional com jovens e a evoluo do valor
dos projectos.
O Captulo 2 oferece uma explicao do que enten-
demos como gesto de projecto num contexto
de trabalho com jovens e apresenta uma srie de
abordagens e modelos para o desenvolvimento de
projectos.
O Captulo 3 sugere uma estrutura de orientao
para o desenvolvimento de projectos de trabalho
com jovens, juntamente com explicaes passo a
passo. Este captulo inclui ainda conselhos pr-
ticos e sugestes concretas para formadores que
utilizem o desenvolvimento de projectos como
uma ferramenta de formao. De maneira a ajud-
-lo com a transformao da teoria em prtica, este
captulo inclui tambm um exemplo de um projec-
to, aplicando as explicaes do desenvolvimento
do projecto passo a passo.
O Captulo 4 apresenta algumas interpretaes sobre
a dimenso europeia dos projectos.
Esperamos que aprecie ler e aplicar os mtodos
seleccionados aos seus prprios projectos. Espe-
ramos ansiosos pelo feedback das suas prprias
experincias ao usar esta Mochila Pedaggica.
A nfase dada gesto de projectos, ao trabalho com
projectos e ao planeamento de projectos no contex-
to do trabalho europeu com jovens relativamente
recente. O trabalho com jovens, europeu ou interna-
cional, tem sido, desde h mais de 100 anos, desen-
volvido essencialmente pelas associaes de jovens,
organizaes e confederaes de vrios tipos, embora
a maioria esteja estruturada da mesma forma que
uma organizao internacional de jovens. Durante
dcadas, estas organizaes partilhavam, entre todas
ou quase todas, uma base losca, religiosa, polti-
ca ou educativa muito forte quase como um pr-
-requisito para a cooperao. Os valores subjacentes
actividade e ao desenvolvimento destas organizaes
eram essenciais para a sua existncia, e a promoo
ou a consolidao desses valores era, frequentemen-
te, a principal razo para as suas actividades.
1.2 Associaes e
projectos: uma
perspectiva histrica
A maioria das actividades do trabalho europeu e
internacional com jovens organizada para e pelos
membros e lderes de liais locais ou nacionais (e
a minoria para um pblico-alvo no especicado
ou aberto), estando os objectivos educativos con-
centrados na organizao e/ou nos seus valores
(atravs de, por exemplo, seminrios temticos,
reunies, encontros estatutrios). Nessa altura, a
educao era muitas vezes encarada apenas num
sentido poltico (educao para a emancipao,
libertao, auto-desenvolvimento ou simplesmen-
te educao ideolgica). Estas organizaes leva-
vam a cabo formaes internacionais que focavam
essencialmente a boa organizao dos seus semi-
nrios e encontros, ou at intercmbios de jovens
(campos de trabalho, intercmbios individuais),
em vez de formarem pessoas que trabalham com
jovens, lderes ou gestores de projectos. O lder de
uma actividade ou de um projecto era, frequen-
temente, a pessoa com mandato poltico ou com
responsabilidades dentro da organizao. Claro
que havia excepes a estes casos.
Entre as razes encontradas, queremos salientar:
A ausncia de fundos especcos ou programas
estritamente denidos para a formao ou acti-
vidades educativas ao nvel europeu ou interna-
cional. Desde o incio dos anos 70, a existncia da
Fundao Europeia de Juventude (European Youth
Foundation EYF) tem sido uma excepo; no
entanto, a fundao no serviu para mudar sig-
nicativamente as coisas nessa altura, primeiro
porque era, em si mesma, a criao de um sistema
para si mesma, e segundo porque essa era a forma
como as actividades educativas eram encaradas
ao nvel internacional. A formao no era enca-
rada com o mesmo sentido que tem hoje, talvez
porque os Estatutos da EYF e dos Centros Euro-
peus de Juventude (EYC) excluam explicitamente
as actividades de formao prossional do pro-
grama do Centro.
A predominncia a vrios nveis de ideolo-
gias e organizaes que so tanto auto excludas
e hegemnicas (das quais a ideologia comunista
o melhor exemplo, embora no seja o nico).
Baseiam-se em anlises sociais e solues que se
adaptam a toda a gente (a realidade diferente,
mas o intuito era o mesmo). A educao no for-
mal era uma forma de preparar as pessoas para
uma sociedade melhor, e para o desenvolvimen-
to de um homem novo.
A crena que o progresso social erradicaria pro-
gressivamente os problemas do sistema (exclu-
so social, marginalizao, injustias, etc.) e que o
papel da sociedade civil incluindo os movimen-
tos jovens era, no de resoluo de problemas,
mas sim de aco para alteraes sociais e polti-
cas (melhorar, reformar ou alterar o sistema).
A diviso de papis entre os servios sociais e dos
jovens, por um lado e por outro as organizaes
de jovens, onde apenas as anteriores deviam ser
formadas prossionalmente de forma a responder
a situaes de perigo social (competncias pro-
ssionais ou especialidades, enquanto opostas
competncia poltica).
No seramos verdadeiros se considerssemos que
os trabalhos internacionais para jovens da altu-
ra no eram baseados em projectos. Todavia, os
projectos eram encarados como parte do desen-
volvimento da organizao, o que implicava que
a gesto de projectos fosse vista como uma ques-
to menos importante do que a formao para a
liderana ou poltica. Nos cursos de formao do
Centro Europeu da Juventude, incluindo as acti-
vidades da Fundao Europeia da Juventude, o
nmero de cursos e de actividades que utilizavam
explicitamente projectos enquanto metodologia
ou contedo para cursos de formao s comeou
a ser signicativo a partir dos anos 90.
9

1. Os projectos no trabalho com jovens

1.1 Projecto de valor e o valor do projecto
1
Mochila Pedaggica
sobre
Gesto de Projectos
1.3 Programas e

Projectos Europeus
para a Juventude
As alteraes, aceleradas pela queda dos regimes
comunistas na Europa Central e Oriental uma
tendncia que, alis, era j visvel nos incios dos
anos 80 , trouxeram grandes repercusses no
trabalho internacional com jovens. As ideologias
globais perderam a sua credibilidade e importn-
cia, o internacionalismo perdeu mpeto, curiosa-
mente ao ser substitudo pela globalizao e pela
internacionalizao dos mercados mundiais. O
clssico trabalho internacional com jovens perdeu
tambm alguma da sua importncia, embora as
organizaes internacionais de jovens no tenham
perdido a sua razo de ser nem, em muitos casos, a
sua fora. No entanto, as alteraes relevantes no
trabalho europeu com jovens que nos interessam,
tiveram mais visibilidade, sendo, por vezes, mais
acentuadas por outros factores:
o surgimento de programas para jovens com
a Comunidade/Unio Europeia e o desenvol-
vimento de polticas nacionais para jovens.
O programa da Juventude para a Europa, em par-
ticular, abriu as portas de uma nova dimenso
para o trabalho com jovens a nvel internacional
e europeu, o que podemos dizer que est agora
mais aberto a todos os jovens e, por isso, requer
mais envolvimento por parte das pessoas que tra-
balham com jovens e de outros prossionais scio
culturais. O que antes era quase considerado como
um privilgio de jovens lderes e de jovens acti-
vos nas organizaes de jovens internacionais est
agora acessvel a todos os jovens europeus: traba-
lhar em conjunto com jovens de diferentes pases,
viajar e participar num intercmbio. Independen-
temente do quo democrticos e acessveis esses
programas so, as consequncias para o trabalho
europeu com jovens foram simplesmente colossais.
Para alm de abrir as portas da Europa a todos os
jovens, o programa da Juventude para a Europa
e subsequentemente, o programa do Servio
Voluntrio Europeu, trouxe uma nova categoria
de pessoas que trabalham com jovens para o nvel
europeu: aqueles que trabalham em organizaes
de jovens a nvel local, os servios para jovens
locais ou outro tipo de servios e organizaes. A
maioria destas pessoas no foi formada por uma
ideologia e, por vezes, at eram consideradas por
alguns como tendo uma educao poltica pobre.
No entanto, agora so actores de Juventude na
Europa e, em breve, nenhum programa europeu
de jovens passar sem elas. A gesto de intercm-
bios de jovens europeus e a nfase posta na sua
funo educativa foca a necessidade da gesto
de projectos. Os intercmbios de jovens eram no
s concebidos como projectos, mas eram tam-
bm avaliados segundo esse prisma, tanto a nvel
administrativo como tambm de uma perspecti-
va educativa recaindo a importncia sobre os
princpios e as habilitaes da gesto de projectos.
O desenvolvimento e a consolidao do progra-
ma exigiram o desenvolvimento da formao. O
impulso da formao, especialmente na segunda e
terceira fases do programa, ajudou (ou conrmou)
a alterao da importncia de uma educao pol-
tica/social para habilitaes tcnicas, administra-
tivas e de gesto. s pessoas que trabalham com
jovens era tambm exigido que organizassem,
gerissem e escrevessem o relatrio dos projectos.
E, para o terror de alguns e alegria de muitos,
esperava-se que as organizaes tradicionais de
jovens zessem o mesmo.
Todavia, seria errado sugerir que houve muitas
resistncias a esta mudana. Na realidade, o pro-
cesso de adaptao ocorreu rapidamente, embora
nem sempre tenha sido indolor. O Curso de Forma-
o a Longo Prazo da Direco Geral da Juventude
sintomtico desta evoluo. Nas suas duas pri-
meiras edies, o curso, que depois cou conheci-
do como curso de formao a longo prazo sobre
o trabalho internacional com jovens, foi dirigido
contra a mar, sob desconana a meia dissimu-
lada, seno hostilidade, dos orgos estatutrios do
ento Centro Europeu de Juventude. Quatro anos
mais tarde, o curso era frequentemente apresentado
e entendido como o modelo. O Curso de Formao
a Longo Prazo (LTTC) tem sido a actividade que
mais contribuiu para popularizar os princpios da
gesto de projectos, pois o curso, em si mesmo, tem
sido dirigido com base em projectos como ferra-
mentas para a aprendizagem e o desenvolvimento
de projectos locais de trabalho de jovens.
O desenvolvimento dos programas de jovens na
Unio Europeia ofereceu tambm um ponto de
partida para o desenvolvimento de polticas para
jovens em alguns Estados-membros. A criao de
agncias nacionais para os programas e as alo-
caes nanceiras necessrias estimulou o sur-
gimento da coordenao e da complementaridade
entre as aces nacionais para os jovens. Em alguns
pases, os procedimentos e os princpios de gesto
da Juventude para a Europa foram importados de
outros programas e polticas nacionais para jovens.
Note, por exemplo, que dentro do programa havia
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1
Mochila Pedaggica
sobre
Gesto de Projectos
Factores que levam a uma
mudana ao nvel da gesto
de projectos no trabalho
europeu com jovens
pouca proviso para cobrir os custos estruturais das
organizaes. De facto, pedia-se e esperava-se que
as organizaes encontrassem fundos correspon-
dentes (por vezes, mais de 50%). Especialmente no
incio do programa, concentraram-se tambm na
tentativa de atrair projectos de grupos de jovens
formais, tentando, de forma clara e perfeitamente
justicada, alcanar os jovens comuns.
A crise social e econmica que afectava
os jovens e o ataque ao, e subsequentes
reformas do, estado social.
Este um dos argumentos mais comuns quando se
tenta explicar a retirada do sector pblico de vrios
projectos associativos e socio-polticos. Da crise
(nanceira) de muitos Estados Europeus junta-
mente com os esforos para fundar o projecto da
moeda nica na Unio Europeia resultou a falta
de recursos para apoiar ou acompanhar os projec-
tos tradicionais socio-educativos. Os projectos
sociais e os projectos de jovens tiveram de se tor-
nar autnomos e responsveis. Os empregos j no
eram seguros, as estruturas j no eram apoiadas. A
nfase estava agora nos projectos, o apoio era dado
aos projectos e no s organizaes. Alguns destes
argumentos podem parecer um pouco superciais,
parciais ou at provocantes. Mas a diferena bem
visvel se no nos resultados, pelo menos na lo-
soa e nos princpios para as polticas de juventu-
de. Pense, por exemplo, na ideia que o apoio dado
s organizaes de jovens (ou outras) nunca foi
to generoso ou descuidado, independentemen-
te do que possa ser sugerido por alguma anlise.
Na maioria dos pases, as organizaes de jovens
especialmente as internacionais tiveram de
lutar muito para manterem a sua independncia e
assegurar a sua sobrevivncia. O que pode explicar,
pelo menos parcialmente, as contradies geradas
volta da popularidade da gesto de projectos: a
maioria das associaes, incluindo as organizaes
de jovens, est a favor e no contra essa gesto
(evidentemente, pois tambm elas lutam por uma
maneira melhor e mais ecaz de fazer as coisas). De
facto, no existe nenhuma discusso sobre estar a
favor ou contra a gesto de projectos. Toda a gente
e ainda bem que o fazem quer fazer as coisas da
melhor forma possvel, com uma utilizao ptima
dos recursos, com resultados mais visiveis e susten-
tveis e com a melhor publicidade.
A importao das ideias de negcios e da
ideologia liberal para o sector social.
Mais ainda, e como resultado do acima descrito,
no h dvidas que a superioridade da ideologia
e princpios (neo) liberais e, na sua generalidade,
o triunfo do capitalismo resultaram na impo-
sio dos critrios associados aos negcios no
sector no-mercantil, incluindo a sociedade civil
e, por vezes, a administrao do estado. Entre os
que detm mais importncia para a nossa publi-
cao, podemos encontrar princpios como a
responsabilidade, a gerao de lucros e, de uma
forma geral, gesto empresarial aplicada ao sector
no-governamental e no-lucrativo. A gesto de
projectos no foi imune a estes desenvolvimentos.
No entanto e para o bem dos no-conformistas,
podemos tambm dizer que o sector gerador de
lucro tambm adaptou algumas ideias do sector
no gerador de lucros.
Os desaos da reconstruo da democracia
e da sociedade civil na Europa Oriental.
A queda do sistema comunista na Europa Central e
Oriental exigiu que o Ocidente apoiasse as demo-
cracias que surgiam na Europa Central e Oriental.
Um desao aceite pelo Conselho da Europa e por
organizaes internacionais de jovens, desde muito
cedo. No campo das polticas de juventude, isto
implicava um desao imediato de resposta a neces-
sidades relativas a resultados imediatos e tangveis
mais do que propriamente a princpios. Os parceiros
governamentais e no-governamentais da Euro-
pa Oriental precisavam de ferramentas concretas e
de habilitaes que os ajudassem a desenvolver as
suas polticas ou, simplesmente, a sobreviver numa
atmosfera onde qualquer coisa que no fosse com-
placente com as ideias empresariais era suspeita ou,
pelo menos, condenada a falhar, mais tarde ou mais
cedo. Independentemente do quo pertinente so ou
foram as anlises e os pedidos, o facto que os cur-
sos de gesto de projectos apoiaram a viagem para a
mudana, e especialmente, aumentaram as exign-
cias para a formao prossional, semelhante a um
negcio ou prossionalizante. A repercusso no
difcil de imaginar: para alm da inuncia exerci-
da nas estruturas e polticas de juventude daqueles
pases, teve tambm o seu impacto na prtica e na
losoa das organizaes internacionais e europeias
de jovens. Para alguns, quase como ser seduzido
pelo sabor do fruto proibido.
A alterao da nfase dada na ajuda
poltica e de desenvolvimento.
Ao mesmo tempo, houve uma mudana sria na
cooperao e assistncia para o desenvolvimen-
to entre o norte enriquecido e o sul necessitado.
muito provvel que esta alterao nas polticas
de cooperao para o desenvolvimento tenham
ocorrido como resultado de vrias alteraes de
polticas gerais, maioritariamente inuenciadas
11
1
Mochila Pedaggica
sobre
Gesto de Projectos
Factores que levam a uma
mudana ao nvel da gesto
de projectos no trabalho
europeu com jovens
pelos factores j mencionados. Contudo, referimo-
-las porque servem para ilustrar a diferena. Graas
inuncia das organizaes no-governamen-
tais para o desenvolvimento, os pases doadores
comearam a relacionar a ajuda ou o apoio ao
desenvolvimento com resultados e com condies
democrticas. O apoio agora quase exclusiva-
mente dado aos projectos, concentrando-se em
projectos de pequena escala, e no em polticas.
Ps-modernismo: individualizao
e fragmentao dos jovens e dos grupos
de jovens.
A eroso dos modelos colectivos de associao e
de participao social dos jovens, juntamente com
o desenvolvimento da sua conscincia e reexo
associados com a rejeio dos modelos de refe-
rncia traduziu-se, entre muitos outros factores,
na inadequao e na sada de moda dos compro-
missos a longo prazo relativamente realidade dos
jovens de hoje. Na sociedade, tambm denominada
como sociedade de risco, o indivduo tem mais
coisas para decidir por si prprio, mais hipteses de
escolha e carrega a responsabilidade de moldar a
sua prpria vida e futuro. O desaparecimento pro-
gressivo de alguns modelos de referncia comuns
sociais, culturais ou polticos levou tambm a
uma fragmentao social entre os jovens e mltiplos
processos de identicao, tanto sincrnicos como
diacrnicos. Neste novo ambiente, as organizaes
de jovens e instituies so desaadas para adap-
tar e modernizar: os programas e os compromissos
a longo-prazo so muito mais difceis. A palavra
de ordem curto-prazo e se possvel agora. De
facto, muitas pessoas que trabalham com jovens
relatam o quo difcil manter o interesse e o com-
promisso dos jovens em actividades to excitantes
e potencialmente motivantes, como um intercm-
bio de jovens, se implicar uma durao de mais de 6
meses. O idealismo e o compromisso poltico foram
substitudos pelo realismo e aco, qualidades essas
associadas a comunidades de pequena escala e a
projectos de grupo. Resultados visveis e experin-
cia agora! so muito mais atractivos do que algo
que novo e de imediato socialmente vend-
vel ao ser creditado nas pessoas envolvidas uma
reexo sobre os hbitos dos consumidores e da
necessidade de ter a ultima moda em roupas, com-
putadores ou telemveis (repare tambm na rapidez
com que tudo isto sai de moda), e do rpido desen-
volvimento e popularidade dos desportos novos e
radicais. menos provvel que os jovens adiram a
uma organizao, a um programa ou a uma causa.
O que antes era uma expresso de preocupao glo-
bal (racismo, pobreza, Guerra) parece ter sido subs-
titudo por preocupaes sobre a globalizao e de
como participar atravs de outros meios, como a
Internet. Neste contexto, torna-se mais fcil com-
prometer-se e participar num projecto do que numa
organizao. O projecto de curto ou mdio prazo,
exvel e tem resultados concretos e visveis. Da
mesma maneira, os jovens podem contribuir para a
formao e gesto do projecto sem terem de saltar
sobre vrios nveis de liderana na organizao.
1.4 Gesto, Gesto!
difcil perceber at que ponto estes factores foram
uma consequncia ou uma causa para a alterao
de prioridades, de interpretao e de linguagem,
no que concerne s actividades e aos programas
dos projectos europeus de jovens. A verdade que
quando os observamos em conjunto, eles ajudam-
-nos a perceber porque que projecto e gesto de
projectos passaram a ser as palavras da moda e a
abordagem nos anos 90. Na verdade, algumas des-
sas alteraes foram menos profundas ou menos
radicais do que pareciam ser. A diferena maior
no est na natureza do que pregado, ensinado
ou feito, mas sim no quo seriamente apreendido
e adoptado, e na linguagem utilizada. A natureza e
a realidade da sociedade civil, qual pertencem as
organizaes internacionais de jovens, deveriam
bastar para consciencializar algum dos riscos da
generalizao apressada. O facto da linguagem e
dos princpios da gesto de projectos serem popu-
lares, no signica necessariamente que:
os projectos e a gesto de projectos no exis-
tissem anteriormente;
que a qualidade do trabalho empreendido hoje
seja maior do que a anterior;
que existiam muitos recursos, que no eram
bem aproveitados;
que agora toda a gente um excelente gestor
de projectos e que no existem falhas a dife-
rentes nveis.
No nos podemos esquecer que parte das alte-
raes referidas foram estimuladas, pois existem
mais recursos agora do que existiam naqueles tem-
pos (por exemplo para os projectos europeus para
jovens), e o nmero de instituies e de parceiros
envolvidos cresceu tambm exponencialmente.
Percorrer o caminho da ecincia e da responsa-
bilidade primeiro pela qualidade dos projectos
tornou-se assim, inevitvel.
12
1
Mochila Pedaggica
sobre
Gesto de Projectos

Factores que levam a uma
mudana ao nvel da gesto
de projectos no trabalho
europeu com jovens
1.5 Valores de antes
e valores de depois
Podemos tambm pensar e analisar os valores que
esto envolvidos na gesto de projectos e no traba-
lho com jovens. Quais so? Ser que mudaram?
Ecincia
As metodologias de planeamento de projectos per-
mitem que as organizaes e as instituies sejam
mais ecientes, pois concentram-se mais nas neces-
sidades concretas de uma dada situao ou de um
dado grupo de pessoas. Ao limitar o campo de inter-
veno e antecipar, o mais concretamente possvel,
os resultados, os recursos sero utilizados de melhor
maneira e a ecincia geral dever melhorar. Se
nos concentrarmos no mbito da interveno, con-
seguimos uma garantia de que os resultados sero
alcanados, haver menos disperso de esforos e a
contribuio e o envolvimento dos diferentes actores
ser mais coerente e melhor coordenado.
Responsabilidade e responsabilidade
(partilhada)
Enquanto que numa organizao ou num grupo a
responsabilidade das actividades recai no responsvel
poltico (ou seja o conselho eleito), a gesto de pro-
jectos concentra a sua responsabilidade num lder ou
numa equipa. Estas pessoas tm um alto nvel de auto-
nomia sobre como proceder e gerir o projecto logo que
os objectivos estejam claricados e acordados a nvel
poltico. As consequncias disto incluem o facto que
a responsabilidade pelo projecto est mais clara, uma
vez que mais fcil identicar os que esto encarre-
gues de cada uma das fases do projecto. tambm
mais capacitante, uma vez que oferece ao pessoal,
aos membros ou aos voluntrios, uma partilha clara
das responsabilidades, e subsequentemente, do poder.
A responsabilidade aumentou tambm com as inme-
ras possibilidades de avaliao bem como da apre-
sentao de um relatrio do projecto.
Igualdade e independncia
Os projectos devem obedecer a certos critrios e
prioridades, no s a nvel formal como tambm
a nvel de contedo. a total realizao dos crit-
rios e o respeito pelas prioridades preestabelecidas
que determinam a elegibilidade dos projectos para
nanciamento ou outra forma de apoio. Desta
forma, todos os projectos so iguais, pelo menos
no sentido que devem cumprir critrios semelhan-
tes. O nepotismo assim prevenido, sendo neces-
sria a justicao da alocao de favores ou
privilgios a uma organizao ou a outra. Assim,
todas as organizaes competem, a priori, em p
de igualdade, sendo a qualidade do projecto o
elemento decisivo. As equipas que tomam a deci-
so conseguem por isso decidir com maior inde-
pendncia, pois esto menos sujeitas a alianas e
presses. De facto, as decises so normalmente
tomadas por comisses de peritos, que, suposta-
mente, no esto sujeitas a presses polticas. Esta
situao seria quase como que uma vantagem
para as organizaes polticas uma vez que estas
cumpririam as mesmas regras e escapavam-se
necessidade de justicaes.
Economia e consistncia
O nanciamento dos projectos permite aos patro-
cinadores observarem melhor a utilizao que
feita do seu dinheiro (ou seja, de se certicarem
que os oramentos so utilizados com o propsito
para que foram pedidos). Permite portanto que os
desvios de dinheiro sejam mais facilmente iden-
ticados. Ao alocar recursos especcos para a
implementao de objectivos e de actividades con-
cretas, tambm possvel aumentar a ecincia da
utilizao de recursos ou de, pelo menos, limitar o
gasto imoderado e incontrolado ou a inadequao
de produtos. O facto do projecto ter um perodo
estipulado de tempo e a possibilidade de incluir
diferentes pontos de controlo para avaliao e
monitorizao pode facilitar o controlo nanceiro
e a gesto do projecto, nomeadamente com a ace-
lerao do processo de interveno e de correco.
O facto de cada actividade estar interligada com as
metas e objectivos do projecto e de se ajustarem
estrutura geral do projecto torna mais fcil seguir
a coerncia e a consistncia, da mesma forma que,
em princpio, limita os desvios e as distores.
Qualidade
A qualidade enquanto resultado de uma gesto de
projecto potencialmente melhorada pelas possi-
bilidades de optimizar a identicao de habilita-
es, recursos e procedimentos para um dado con-
junto de objectivos. Os recursos so identicados
relativamente necessidade especca e ao pro-
psito do projecto. A monitorizao e a avaliao
so importantes ferramentas para a medio da
13
1
Mochila Pedaggica
sobre
Gesto de Projectos
Mudar valores na
gesto de projectos e no
trabalho com jovens
qualidade, ou pelo menos, para vericar o progres-
so relativamente aos objectivos e metas impostos,
no s a nvel quantitativo como tambm quali-
tativo. Fazer melhor e fazer o melhor possvel
agora mais fcil quando se trabalha com um pro-
jecto base uma vez que as opes existentes esto
mais claramente identicadas.
Realismo
A essncia dos projectos passa pelo realismo, da
mesma forma que os objectivos devem ser alcan-
veis. O realismo um valor importante, uma vez que
ajuda a eliminar projectos cujos objectivos so ina-
dequados ou inconsistentes com o tamanho, a capa-
cidade ou o mbito da organizao promotora. O
realismo implica o predomnio da mente e da razo
sobre o corao e a alma. O realismo tambm uma
motivao, no sentido que o realismo torna o alcan-
ce mais provvel, tornando, assim, o projecto poten-
cialmente mais visvel. Transformar grandes ideias
em prticas e resultados visveis, pode at passar a
ser o lema para os novos projectos.
Flexibilidade
O projecto deve ser planeado, implementado e ava-
liado. Uma gesto de projectos saudvel permite e
por vezes at exige a introduo de alteraes
como resultado de avaliaes progressivas e regu-
lares do progresso do projecto. As disfunes e as
distores da fase de planeamento podem, por isso,
ser corrigidas e, especialmente, as diferentes com-
ponentes do projecto podem ser adaptadas e ajus-
tadas relativamente a alteraes imprevistas ou at
como resultado da evoluo do projecto.
Transparncia e visibilidade
A responsabilidade signica tambm transparn-
cia e visibilidade. Transparncia porque a aloca-
o dos recursos pblicos (ou privados) e o seu
impacto nas polticas e programas agora mais
clara e localizvel. No se prende em questes
como quem recebeu o dinheiro ou os subsdios, e
quanto recebeu, mas sim com o que conseguiram
fazer com esse dinheiro, e quanto conseguiram
alcanar. Mais do que isso, o trabalho atravs dos
projectos, enquanto promove a transparncia e
supostamente se previne o nepotismo ou o favo-
ritismo pode tambm aumentar a visibilidade
das polticas e dos programas, uma vez que so
resultados tangveis, que podem ser demonstrados
e alcanados facilmente, atravs dos mdia e de
outros canais de comunicao. A visibilidade
to importante para a equipa do projecto e para
a organizao (mobilizao, relaes publicas,
comunicao, publicidade, motivao), como o
para os patrocinadores e promotores, pois tambm
eles precisam de justicar, demonstrar, publici-
tar o que fazem com os fundos por eles admi-
nistrados. Por outras palavras, uma organizao,
uma viso ou uma prioridade melhor publicitada
atravs de projectos. A transparncia serve tam-
bm como garantia da honestidade e integrida-
de, valores fundamentais para uma organizao
sem ns lucrativos.
Criatividade e inovao
Os projectos criativos e inovadores descobriram
novas formas de fazer as coisas, novos mtodos
para atingir metas e objectivos. O trabalho atravs
de projectos implica, acima de tudo, que cada novo
projecto seja diferente e nico o principio da ino-
vao estimulando, assim, a criatividade das pes-
soas e das organizaes. A procura por um melhor
desempenho e por apreciaes ou avaliaes um
estmulo para o no-conformismo ou o no-con-
vencionalismo, tambm eles factores de motivao
importantes para as organizaes. A criatividade e
a inovao personicam a necessidade de chegar
mais perto da realidade dos jovens ou da comuni-
dade, e de interagir com outras pessoas, organiza-
es ou trend-setters. A criatividade e a inovao
rimam tambm muito bem com a novidade e o
modernismo conceitos cruciais do nosso tempo.
Competio
Um dos mais importantes valores da sociedade ps-
-moderna e da gesto e ideologia neo-liberal a
competio aumentada e optimizada atravs de
polticas (de jovens) baseadas no nanciamento de
projectos. Ao estabelecerem condies gerais para
os projectos, as instituies nanciadoras pressio-
nam os candidatos a desempenharem melhor o seu
papel, a serem mais ecientes, e acima de tudo,
a serem sustentveis por serem bons ou melho-
res. Uma vez que no existem recursos sucientes
para todos os projectos, tem de sempre ser feita
uma seleco. Evidentemente que a competi-
o tambm tem os seus riscos, todavia, tambm
impulsiona as equipas de projectos e as organiza-
es semelhantes a serem e a darem o seu melhor,
de forma a serem nanciadas, a permanecerem na
corrida e a serem reconhecidas.
14
1
Mochila Pedaggica
sobre
Gesto de Projectos
Mudar valores na
gesto de projectos e no
trabalho com jovens
Participao, novidade e empregabilidade
Tudo o que j foi descrito como sendo caracte-
rsticas dos jovens nas sociedades ps-modernas
nomeadamente a aptido do projecto para a
individualizao e para a fragmentao signi-
ca tambm que para muitos jovens e para pes-
soas que trabalham com jovens, um projecto de
trabalho semelhante oferece uma oportunidade,
til e acessvel, para uma aprendizagem de valor,
e experincia, que pode ser transferida para o mer-
cado de trabalho. Ser capaz de pensar e praticar
a gesto de actividades enquanto projecto tam-
bm a aquisio, o desenvolvimento e a prtica de
habilitaes no planeamento e na gesto. apren-
der como exercitar a responsabilidade e a autono-
mia atravs de actividades da educao no-for-
mal. A oportunidade oferecida na aprendizagem
experimental especialmente quando adequada-
mente apoiada por tcnicas de avaliao educa-
tiva no tem preo, quando falamos da quebra
de padres em baixas auto-estimas, desconana
e situaes de marginalizao e excluso. O tra-
balho de projecto, e o trabalho da equipa que isso
implica desenvolvimento de capacidades sociais
e de comunicao por isso motivador e capa-
citante, ao dar relevncia a pequenas, alcanveis,
alteraes, cuja visibilidade pode ceder atravs dos
padres de marginalizao e de baixa auto-estima.
Claro que estas formas de participao social so
muito diferentes de outras formas tradicionais de
participao social. Trazem a vantagem de serem
mais apropriadas e acessveis a muitos dos jovens
de hoje, mesmo que no estejam ou no tenham
ainda sido devidamente valorizadas ou reconheci-
das. Elas permanecem um desao contnuo para a
maioria dos jovens e das equipas que trabalham
em projectos. Os projectos em pequena escala
tambm tm o potencial necessrio para mobilizar
a comunidade em torno do projecto relembran-
do os comentrios j escritos sobre o realismo e
a visibilidade e contribuem para o desenvol-
vimento da participao da comunidade. Podem
ainda conseguir promover o estatuto dos jovens
dentro da comunidade, atravs do signicado do
projecto e dos valores que este pode carregar.
1.6 Os valores
no projecto
A utilizao dos projectos como forma para pla-
near, organizar ou comunicar programas ou acti-
vidades ou como uma ferramenta para a gesto de
pessoas e recursos diz muito pouco sobre o objec-
tivo dos projectos. O planeamento e a gesto de
projectos so quase como tcnicas sem valor que
podem ser aplicadas no s no sector pblico ou
privado, como tambm na sociedade civil. Contu-
do, o trabalho europeu com jovens no despro-
vido de valores. O trabalho europeu com jovens, e
o trabalho nacional com jovens tambm, so diri-
gidos e orientados segundo prioridades e valores
que so eles prprios a expresso de uma poltica
de jovens, explcita ou implcita. Apenas o termo
projecto europeu de jovens carrega em si uma
certa losoa: transnacionalidade e cooperao
europeia, e provavelmente tambm a participao,
a educao, a autonomia ao ser um projecto pelos,
ou com, os jovens. Mais ainda, as polticas e os
programas para jovens da Comisso Europeia e do
Conselho da Europa tm os seus prprios valores,
valores esses que os projectos dirigidos segundo a
sua estrutura devem respeitar e promover.
Ao nvel da Unio Europeia
Mobilidade e solidariedade
A capacidade e a motivao dos jovens de sarem
e irem viver e trabalhar num outro pas so impor-
tantes como uma forma de promoo do mercado
nico, da liberdade de movimentos de trabalho,
etc. A mobilidade dos jovens tambm um trunfo
para a derrota do isolamento, alienao ou passi-
vidade, uma vez que tambm implica mobilidade
mental. A mobilidade e a solidariedade andam de
mos dadas tal como aparecem na deciso do
programa do Servio Voluntrio Europeu (SVE)
pois a Europa no deve ser apenas encarada como
um espao de desenvolvimento de um mercado
livre, incluindo a liberdade de movimentos. O pro-
cesso de integrao europeu conseguir apenas
atingir o sucesso ao nvel poltico, social e cultural
quando houver tambm um entendimento quanto
necessidade para a solidariedade e, por conse-
guinte, uma interpretao da Europa enquanto um
espao para a solidariedade em vez de um espao
para a competio.
Auto-conana e criatividade dos jovens
Os projectos de jovens europeus devem ser planea-
dos e conduzidos de forma a estimular a autono-
mia, a auto-conana e a criatividade. Estes valo-
res tm uma implicao fundamental na forma
como o projecto preparado e conduzido, no papel
desempenhado pelos jovens (donos/participantes
e no consumidores) e nas atitudes promovidas.
15
1
Mochila Pedaggica
sobre
Gesto de Projectos
Factores importantes
na gesto de projectos de
juventude europeus
tambm muito interessante como a auto-conana
e a criatividade surgem juntas enquanto valores.
Compreender a diversidade cultural
A diversidade cultural bvia quando olhamos
para o continente europeu (ou para a maioria dos
continentes). O reconhecimento da diversidade
cultural enquanto uma situao normal e a entre-
ga do valor e da interpretao positiva so parte
dos alicerces da construo da Europa, ainda que
respeitando a diferena cultural. tambm uma
pr-condio para a aprendizagem intercultural.
Combate ao racismo, xenofobia
e ao anti-semitismo
Um dos principais temas dos programas europeus,
lado a lado com a valorizao e a compreenso da
diversidade cultural, a consciencializao sobre
os perigos do racismo, da xenofobia e do anti-
-semitismo. Sem essa consciencializao dicil-
mente alcanaremos o respeito e a compreenso
pela diversidade cultural, e, em ultima analise, por
outros europeus ou no-europeus.
Desenvolver uma dimenso
ou identidade europeia
O programa Juventude para a Europa fala de
capacitar os jovens para que eles encarem a
Unio Europeia como uma parte integrante do seu
meio histrico, poltico, cultural e social, que ,
possivelmente, a referncia mais explcita ao que
referido noutras instncias do programa como
a Dimenso ou Identidade Europeia. De acordo
com outros textos deste e de outros programas, o
propsito expresso no a criao de uma nova
identidade que substitua a nacional (ou outras
identidades), mas sim o desenvolvimento de uma
interpretao do papel da Unio Europeia e do
processo de integrao europeia como parte
integrante do nosso presente e futuro. Isto inclui
a obrigao/necessidade de relacionar a dimenso
europeia com o nvel local e nacional. Ao mesmo
tempo, os responsveis pelo desenvolvimento desta
poltica certicaram-se que a dimenso europeia
no era exclusiva aos Estados-membros da Unio
Europeia. Da que os dois programas (Juventude
para a Europa, SVE) esto abertos a outros pases
(seja como pases do programa ou como tercei-
ros pases), embora com nveis e formas diferentes
(parece ser mais fcil trabalhar numa base recpro-
ca para os intercmbios de jovens).
Participao activa dos jovens
na sociedade e nas instituies
Encorajar os jovens a desempenharem um pa-
pel activo na sociedade atravs de associaes
e organizaes sem ns lucrativos, signica o
reconhecimento do papel fundamental que a
sociedade civil, as associaes e as organizaes
representam no desenvolvimento da participao
e da cidadania. Isto implica, simultaneamente,
a importncia do sector no lucrativo em geral
(uma vez que os programas para jovens europeus
so maioritariamente educativos e dirigidos com
um m no lucrativo). Os programas para jovens
referem uma capacitao dos jovens para que
tomem conscincia da importncia da democra-
cia na organizao da sociedade, encorajando-os
por isso a desempenharem um papel activo nas
instituies pertencentes sociedade. Referem
tambm a necessidade de permitir que os jovens
expressem as suas opinies relativamente orga-
nizao da sociedade e encorajar as vrias autori-
dades pblicas envolvidas a t-los em considera-
o, uma referncia explcita necessidade das
instituies pblicas de se abrirem e de sustenta-
rem o desejo da participao dos jovens.
Participao dos jovens
socialmente desfavorecidos
Ambos os programas do prioridade participa-
o de jovens socialmente desfavorecidos, reco-
nhecendo a (almejando o reconhecimento da)
importncia da coeso social e a acessibilidade dos
programas Europeus a todos os jovens. Na prtica,
isto traduz-se atravs de vrias medidas, incluindo
oportunidades acrescidas de um apoio nancei-
ro. Os objectivos incluem a obrigao dos jovens
(presumivelmente os no-excludos) de estarem
conscientes dos riscos da excluso social. Encon-
tramos o mesmo esprito no programa SVE: ()
facilitar o acesso ao programa a todos os jovens.
Participao igual entre os
entre os homens e mulheres
Ambos os programas sublinham a importncia de
salvaguardar, adaptar e consciencializar sobre a
igualdade entre os homens e as mulheres. O pro-
grama Juventude para a Europa fala tambm de
encorajar as mulheres participao: sensibili-
zando os jovens para a necessidade de assegurar
oportunidades iguais para os homens e mulheres e
para encorajar as mulheres a levar uma vida acti-
va em todos os sectores da sociedade. No Servio
Voluntrio Europeu, isto surge como uma con-
dio geral para a conduo do programa: ()
Pretende-se [programa SVE], enquanto respei-
ta a igualdade de oportunidades entre homens e
mulheres, encorajar a mobilidade e a solidariedade
(), o que , em si mesmo, um reexo dos prin-
cpios gerais das polticas da Unio Europeia, tal
como pode ser lido nos prembulos das decises.
16
1
Mochila Pedaggica
sobre
Gesto de Projectos
Factores importantes
na gesto de projectos de
juventude europeus
Independncia, iniciativa e criatividade
Um dos objectivos do programa Juventude para
a Europa, no que diz respeito sua preocupao
com a necessidade de impulsionar a empregabili-
dade dos jovens, encorajar a independncia, a
criatividade e um esprito empreendedor entre os
jovens, especialmente a nvel social, cvico, cultural
e ambiental. Neste sentido, o SVE vai mais longe:
encorajar um esprito de iniciativa, de criatividade
e de solidariedade entre os jovens de forma a pos-
sibilitar que se integrem activamente na sociedade
(). Estes valores passam de objectivos sociais e
polticos para educativos e de formao: o envol-
vimento num projecto europeu, principalmente
incluindo uma estadia no estrangeiro, abre a mente
dos jovens e desenvolve a sua autonomia, indepen-
dncia e criatividade. O papel da educao no-for-
mal, na realizao deste objectivo, parece ser nal-
mente reconhecido no novo Programa Juventude.
Aprendizagem intercultural
A aprendizagem intercultural um tema que pode
ser encontrado ao longo de todo o Programa Juven-
tude, seja como um objectivo, como uma condio
ou como uma necessidade. No programa Juventude
para a Europa, a aprendizagem intercultural per-
tence no s aos objectivos sociais (solidariedade,
direitos humanos, consciencializao da diversida-
de cultural) como tambm aos objectivos educati-
vos (veja o formulrio de candidatura, ou o guia das
candidaturas). A aprendizagem intercultural deve
ser considerada em conjunto com outros aspectos
da dimenso europeia e da abertura a pases ter-
ceiros (incluindo a dimenso dos jovens de origem
imigrante que querem conhecer a sua cultura ori-
ginal). Finalmente, os valores relacionados com a
aprendizagem intercultural podem ser encontrados
nos objectivos actualizados para a promoo do
respeito pela diversidade cultural e os seus valores
fundamentais comuns integrado no contexto da
cidadania responsvel.
Reconhecimento e promoo
da educao informal
O papel da educao informal na prossecuo dos
objectivos sociais e educativos visvel em todos
os programas de jovens existentes, quanto mais
no seja porque estes programas tm um prop-
sito educativo fora da educao formal. A educa-
o informal tem tambm lugar no contexto da
realizao da aprendizagem e formao vitalcia,
na qual representa um papel fundamental para
o aumento da empregabilidade, adaptabilidade e
da cultura do empreendedorismo e da promoo
da igualdade de oportunidades.
1
De igual forma,
o novo programa tem tambm como objectivo
Estimular o reconhecimento da educao infor-
mal adquirida no contexto europeu.
Ao nvel do Conselho da Europa
Os principais valores e orientaes da poltica para
os jovens do Conselho da Europa foram formalmente
adoptados na sua Comit de Ministros, pela Resoluo
(98) 6 de 16 de Abril de 1998, sendo considerada a
armao poltica das prioridades e prticas da Direc-
o Geral da Juventude do Conselho da Europa.
Ajudar os jovens a ir ao encontro de
desaos e das suas prprias aspiraes
A poltica da juventude baseada na prioridade e
nas perspectivas dos prprios jovens, em vez de ser
baseada nas das instituies, aspirando a divulgar
os valores da paz, da liberdade e da solidariedade.
Ateno especial aos jovens socialmente
desfavorecidos
Com vista contribuio para a coeso social,
particularmente combatendo a excluso, a preo-
cupao especial pelos jovens socialmente desfa-
vorecidos um princpio orientador dos objectivos
da poltica da juventude do Conselho da Europa.
Participao e fortalecimento da
sociedade civil
O desenvolvimento e o fortalecimento da sociedade
civil parece bvio numa organizao preocupada, em
primeiro lugar, com a promoo dos direitos huma-
nos e democracia. A participao e o envolvimen-
to dos jovens nas decises que lhes dizem respeito
tem tambm sido um pilar no campo da juventude
no Conselho, desde a sua criao, nomeadamente
atravs do desenvolvimento da suposta co-gesto
entre os partidos governamentais e as organizaes
de jovens. Este objectivo, entre outros, dever ser
realizado atravs da promoo da formao para a
cidadania democrtica.
Mobilidade dos jovens
A importncia da mobilidade dos jovens para
o Conselho da Europa deve ser encarada luz
da dimenso pan-continental da organizao e
dos numerosos obstculos, ainda existentes,
mobilidade dos jovens entre a parte oriental e a
parte ocidental da Europa.
17
1
Mochila Pedaggica
sobre
Gesto de Projectos
1

Posio comum (EC) n 22/1999 do Conselho de Ministros,
adoptada a 28 de Junho de 1999, com vista adopo da
deciso que estabelece o programa de aco Comunidade
Jovem (Jornal Ocial, 22/07/99).
Factores importantes
na gesto de projectos de
juventude europeus
Dilogo intercultural
A Resoluo (98) 6 fala do dilogo intercultural
como uma das prioridades da poltica do Conselho
da Europa num esprito de respeito pela diversida-
de. Os Centros Europeus da Juventude (CJEs) e a
Fundao Europeia da Juventude (FJE) tm desem-
penhado um papel fundamental na intensicao e
divulgao da aprendizagem intercultural nas acti-
vidades de educao no-formal. A aprendizagem
intercultural tem impregnado todas as formaes
e actividades educativas do Conselho da Europa
no campo da juventude, incluindo a cooperao
com a Unio neste campo. A referncia ao dilo-
go intercultural serve tambm de encorajamento
para desenvolver a cooperao e o entendimento
da cooperao trans-nacional e europeia dentro de
cada sociedade, nomeadamente atravs da salva-
guarda e da promoo dos direitos minoritrios.
Empenho pelos direitos
humanos e democracia
Com vista ao que j foi dito sobre o dilogo inter-
cultural, tambm foi dada prioridade ao combate
ao racismo, xenofobia, anti-semitismo e intolern-
cia assim como tambm a todos os movimentos
que tenham como objectivo destruir a democra-
cia. A consolidao da democracia e dos direitos
humanos explicitamente mencionada como uma
prioridade-chave, atravs do desenvolvimento da
conscincia e do empenho dos jovens.
Encorajar novas formas de
participao de jovens
Possivelmente uma observao mais interna do
que os restantes valores e princpios mencionados,
as novas formas de participao dos jovens so,
sem dvida, uma importante prioridade, uma vez
que reecte a natureza dos jovens, constantemen-
te em mudana, e a necessidade de ajustamentos
regulares das polticas e programas de juventude,
incluindo os projectos europeus de juventude.
Formar a responsabilidade
De acordo com o papel da formao para a cida-
dania democrtica e o papel da educao no
formal, o Conselho da Europa estabelece tambm
como prioridade a formao dos jovens para assu-
mirem responsabilidades. Isto pode ser entendido
como o reconhecimento do papel especco da
sociedade civil e da escola pela democracia, que
as organizaes no governamentais, e especial-
mente as organizaes de jovens, representam.
Desenvolvimento de polticas de juventude
A Resoluo (98) 6 lista vrios objectivos e priorida-
des relacionados com o desenvolvimento e o reco-
nhecimento de polticas de juventude, uma vez que
estas podem ajudar a aproveitar melhor o potencial
oferecido pelos jovens, uma armao importante
quando aplicada gesto de projectos para jovens.
Sob o desenvolvimento da poltica de juventude,
mencionado o desenvolvimento de legislao e
estruturas apropriadas, partilha de informao e de
boas prticas, etc. Admite-se, assim, o facto de que
o desenvolvimento de uma poltica de juventude do
Conselho da Europa no pode ser realizado sem o
desenvolvimento de polticas nacionais de juventu-
de. Apesar de surgirem, aparentemente de uma forma
mais formal do que os restantes valores, a forma e
a estrutura das polticas de juventude inuenciaram
signicativamente a forma e o papel dos projectos
para jovens, num dado pas. A denio de priori-
dades, as instituies nanciadoras, o processo de
tomada de deciso nos projectos para jovens, ape-
nas para mencionar alguns elementos, reectem as
diferenas entre as prioridades e as estruturas nas
polticas nacionais de juventude.
Estes valores nos nossos projectos
De forma a cumprir o nosso objectivo e para a orga-
nizao de projectos europeus de juventude, no
necessrio conhecer todos estes valores e princpios.
Tambm no necessrio respeit-los todos num
nico projecto. Contudo, absolutamente imperativo:
Conhecer os valores segundo os quais conduzi-
mos os nossos projectos.
Tal como veremos, esses devem ser determinados
pelo pblico-alvo de jovens envolvidos, pela orga-
nizao ou instituio que conduz ou promove o
projecto, e por ns prprios, enquanto indivduos
ou equipa de lderes do projecto. Finalmente, e
para que sejam praticveis nanceiramente, devem
tambm ser compatveis com alguns dos valores ou
prioridades das instituies europeias ou outros
patrocinadores. Os principais valores de cada um
dos parceiros no precisam de ser os mesmos. No
entanto, precisam de ser compatveis. E para isso,
preciso que a entidade promotora do projecto tenha
conscincia que eles existem, e que, pelo menos, os
identique e discuta, implcita ou explicitamente.
Desta forma, sempre que tiver de tomar decises ou
estabelecer prioridades, a entidade promotora tem
uma moral ou uma base poltica slida e partilhada
para informar das decises.
No caso de projectos europeus, claricar as
razes para se comprometer com a cooperao
europeia
A Europa mais do que a possibilidade de con-
seguir nanciamento para um projecto de inter-
cmbio ou para uma viagem ao estrangeiro. Para
os jovens, o valor e o impacto de uma experincia
18
1
Mochila Pedaggica
sobre
Gesto de Projectos
Factores importantes
na gesto de projectos de
juventude europeus
no estrangeiro pode ser extremamente importante.
, por isso, crucial que a entidade promotora seja
clara sobre as razes que a impelem para que os
jovens beneciem da experincia j para no
falar que os objectivos das instituies europeias
devem ser abraados como uma nova religio ou
como um elemento imposto no programa.
Ser capaz de permanecer no controlo
Provavelmente a habilidade e a atitude mais
importante na liderana de um projecto a de
ser capaz de manter o controlo do projecto, de
comandar o projecto em vez de ser comandado por
eventos e por terceiros. Para isso, fundamental
que tenha prioridades bem denidas, objectivos e
ainda valores e princpios-chave, incluindo os que
tm um impacto especial no processo educativo.
Ter conscincia dos limites
Um projecto pode ser uma experincia nica e
enriquecedora, mas um projecto apenas um pro-
jecto, da mesma maneira que uma pessoa apenas
uma pessoa. Ambos tm limites no que concerne a
objectivos, mbito, tempo, etc. Um nico projecto
no consegue mudar a sociedade, mas pode con-
tribuir para uma nova abordagem ou para a reso-
luo de um assunto ou problema em particular.
Trabalhar com projectos dar prioridade e excluir
o que no uma prioridade. Estabelecer priorida-
des implica estabelecer critrios de acordo com
valores, objectivos ou necessidades. Estar atento
aos limites muito importante de forma a valo-
rizar adequadamente as alteraes e os resultados
nem tudo pode ser alterado de uma s vez; nem
tudo pode ser solucionado atravs da educao.
Ter a formao ou preparao adequada
Vimos j na ltima seco o quo importante a
educao no formal para as instituies euro-
peias e para os programas europeus de juventude.
Se falarmos de algo to comum e fundamental
como a aprendizagem intercultural ou a partici-
pao, no realista esperar que toda a pessoa que
trabalha com jovens ou lder automaticamente
competente nessas reas se no tiver a formao
adequada. A organizao e a participao em
actividades de formao adequadas pode ser, por
isso, muito importante, no s para o sucesso do
projecto mas tambm para a realizao dos seus
objectivos educativos.
Ser capaz de traduzir e adaptar esses valores
para os jovens
O papel da pessoa que trabalha com jovens, do
lder ou do educador (podendo o cargo ser ocu-
pado por outro que no o gestor do projecto) ser
o de adaptar e traduzir esses valores e princpios
educativos num programa adequado aos jovens.
Esse papel passa tambm por ser capaz de enten-
der e comunicar com os jovens, de forma a perce-
ber os seus valores e de os integrar no projecto e
na metodologia.
1.7 Os limites das
polticas orientadas
por projectos
Os projectos tambm tm limites
Um projecto , antes de mais nada, uma ferramen-
ta para a alterao social, ou pelo menos, essa a
forma como ns o gostaramos de ver entendido no
trabalho social e com jovens. Os projectos raramente
so um m em si mesmos, so apenas uma maneira
diferente de planear, organizar, mobilizar e atingir.
Claro que o seu potencial para optimizar recursos
e envolver as pessoas torna-os, provavelmente, na
ferramenta mais apropriada, especialmente para os
programas europeus de juventude. Todavia, para
alm das vantagens da gesto de projectos j lis-
tadas, devemos tambm conseguir identicar e ter
conscincia dos seus riscos e limitaes.
Aumento do controlo e
vulnerabilidade
A reduo do apoio entregue a programas e a orga-
nizaes para benefcio de projectos, torna as organi-
zaes mais vulnerveis ao nanciamento para pro-
jectos especcos estes tm normalmente objectivos
e formas mais restritivas ou especcas. tambm
mais fcil de controlar o desenvolvimento de uma
19
1
Mochila Pedaggica
sobre
Gesto de Projectos
Factores importantes
na gesto de projectos de
juventude europeus
THE YOUNG
PEOPLE
OBJECTIVES
ORGANISATION
LEADERSHIP
Values
and
Principles
Objectivos
Organizao
Liderana
Os Jovens
Valores
e
Princpios
organizao pelo nmero e pelo tamanho de projec-
tos nanciados. Ao limitar o apoio a projectos pode
refrear o desenvolvimento dos programas e limitar,
de qualquer forma, as possibilidades de expanso de
uma organizao. Uma vez que a maioria dos pro-
jectos so decididos regularmente (anualmente ou de
dois em dois anos), a independncia e a liberdade de
movimentos de uma organizao podem estar limita-
das, medida que os patrocinadores (frequentemente
as instituies pblicas) tm mais formas de controlo,
possivelmente disfaradas de igualdade ou qualidade
dos projectos. Finalmente, a concentrao em pro-
jectos permite que os governos facilmente modelem
o mbito das actividades das ONGs, decidindo o que
nancivel e o que no . Uma alternativa pode-
ria ser comear pelas necessidades e perspectivas das
organizaes de jovens.
Perspectivas a curto prazo das
polticas e programas de juventude
Ainda que todos concordem que importante para
as instituies de trabalho com jovens permanece-
rem em sintonia com os jovens sendo capazes
de agir e reagir atravs de uma permanente adap-
tao a nfase imposta nos projectos enquanto
ferramentas para polticas no deve prejudicar os
objectivos a mdio e a longo prazo das polticas. A
verdade que a realizao de alteraes mais pro-
fundas e contnuas no pode ser conseguida atra-
vs de projectos a curto prazo. Infelizmente, muitos
projectos so dirigidos sob a presso de: envolver
muita gente (visveis, apresentveis, grandes nme-
ros) e envolver diferentes jovens (evitando a criao
de grupos, demonstrando abertura, etc.), o que limi-
ta ou pelo menos, torna difcil uma abordagem
a curto prazo para trabalhar com alguns grupos de
jovens. Esta abordagem , em si mesma, uma causa
parcial do desinteresse dos jovens um fenmeno
que tambm uma consequncia.
Projectos pequenos e em grande
quantidade
O desenvolvimento geral da poltica da juventude,
ao nvel europeu, signica tambm que os estados
tm novas, ou pelo menos, diferentes possibili-
dades de inuenciar os jovens e seus parceiros,
sem serem sempre guiados por princpios nobres.
A procura pela ateno da imprensa e dos resul-
tados publicitveis traduz-se por vezes numa
preferncia da quantidade em detrimento da qua-
lidade. Existem vrios exemplos de projectos que
no conseguem nanciamentos ou cobertura su-
cientes para serem conduzidos com o mnimo de
qualidade, tendo no entanto o suciente para criar
efeitos de clientela ou para permitir que os pol-
ticos responsveis apresentem excelentes nmeros
imprensa antes das eleies.
Presso extra sob as pessoas que
trabalham com jovens
Nos ltimos anos assistimos a um aumento de
presso sobre os prossionais que trabalham com
jovens para que estes desenvolvessem e gerissem
novos projectos. Em alguns casos, esta presso
chegou a transformar misses completas em pro-
jectos (o que tambm trouxe resultados positivos);
no entanto, mesmo sem essa exigncia, os pros-
sionais foram sempre pressionados para pensar
de forma diferente, agir de forma diferente. A
estes prossionais -lhes agora pedido que sejam
gestores do projecto, administradores e especialis-
tas em angariao de nanciamentos. Apesar das
necessrias razes, o facto que se atribui a estes
prossionais responsabilidades para as quais eles
no so necessariamente competentes. Claro que
o valor de mercado destes prossionais aumen-
tar, mas existe sempre o risco que este aumento
acontea s custas de uma relao mais prxima
com os jovens, e de uma estabilidade e segurana
que so, por norma, baixas nesta rea de trabalho.
Por conseguinte, os riscos de desmotivao e de
retirada do projecto no devem ser sobrevaloriza-
dos. Parte do impacto deste tipo de polticas ser
tambm visvel no aumento progressivo da quan-
tidade de prossionais que so chamados para
trabalhar como consultores ou freelancers.
Projectos verdadeiros com
necessidades falsas
A prioridade dada ao apoio de projectos enquanto
polticas de juventude pode gerar o efeito perver-
so de criar projectos desnecessrios ou, projectos
cujas necessidades no so bvias. Isto aplica-se
especialmente quando as organizaes precisam do
dinheiro do projecto para sobreviver ou para man-
ter alguns servios ou cargos indispensveis, o que
no seria possvel de outra forma. Embora a qua-
lidade do projecto possa no estar comprometida,
pode haver uma prioridade articial para os projec-
tos que frequentemente visvel em organizaes
que esto envolvidas em todo o tipo de projectos.
Semelhantes mas no iguais
A democracia do apoio a projectos ao dar mais
importncia qualidade do projecto e menos ao
estatuto do promotor do projecto (embora provavel-
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1
Mochila Pedaggica
sobre
Gesto de Projectos
Factores importantes
na gesto de projectos de
juventude europeus
mente esse aspecto seja sempre considerado, a nvel
de registos anteriores) pode conduzir a que dife-
rentes realidades tenham tratamentos semelhantes.
As condies para promover um projecto depen-
dem de vrios aspectos: experincia prvia, dimen-
so e nanciamento da organizao, a sua capaci-
dade estrutural para gerir atrasos de pagamentos, a
sua capacidade para gerar sinergias internas e para
mobilizar diferentes nveis de especialistas, etc. Isto
normalmente sublinhado pela crescente tendncia de
exigir que as organizaes nanciem ou encontrem
fundos correspondentes para partes importantes do
oramento. Claro que algumas organizaes conse-
guem realizar esses pedidos mais facilmente do que
outras (incluindo ser capaz de se adaptar aos crit-
rios de aceitao). As que por vezes no o conseguem
sujeitam-se a conduzir um projecto de forma arrisca-
da e com uma qualidade questionvel, ou so levadas
a desistir do projecto. Seria muito interessante, por
exemplo, pesquisar o nmero de pequenas organiza-
es que foram queimadas nos projectos de aco
da Juventude para a Europa, apenas para falar de um
dos casos mais conhecidos. E aqui que o princpio
da igualdade choca com o valor proclamado da aces-
sibilidade dos programas de jovens (europeus) a todos
os jovens. Parafraseando Orwell Todos os projectos
so iguais, mas uns so mais iguais do que outros.
Distores na poltica da juventude
e na gesto de projectos
Claro que todos os riscos alguns sendo bastante
reais das polticas para os jovens baseadas na ges-
to de projectos so, anal, distores seja na gesto
de projectos ou ainda distores simples na denio
e conduo das polticas e programas para jovens.
No so intrnsecas gesto do projecto poden-
do ser prevenidas ou corrigidas. tambm verdade
que outras formas de desenvolvimento de polticas
de juventude e programas de assistncia tm riscos
semelhantes, por vezes ainda maiores, embora apre-
sentem menos vantagens quando comparados com
a gesto de projectos. Tambm devemos argumentar
que a implementao de polticas e programas para
jovens requer o trabalho de prossionais conscien-
tes do seu papel, poder e inuncia e que devem ser
devidamente formados e monitorizados. tambm
verdade que os projectos e programas so um reexo
dos valores e prioridades polticas, que incluem, em
muitos pases, a possibilidade de o responsvel pelas
decises, ou do poltico, inuenciar os projectos e
de ter a ltima palavra relativamente alocao dos
recursos pblicos (nomeadamente atravs de projec-
tos). No nal, os projectos so sempre a expresso de
uma poltica que, numa democracia representativa,
inclui admiravelmente um equilbrio entre diferentes
interesses. Torna-se, por isso, fundamental lembrar o
que j foi dito: a gesto de projectos essencialmen-
te uma ferramenta com muitas funes e atributos.
A forma como os responsveis pelas decises e os
praticantes a usam depende das suas capacidades e
habilitaes, dos seus valores e dos seus interesses e
da sua capacidade para aprender
A dimenso intercultural de projectos
Quer o projecto esteja includo na estrutura dos
programas do Conselho da Europa ou da Unio
Europeia, h uma dimenso que tem aumentado
signicativamente em todos os nveis do trabalho
com jovens, que a aprendizagem intercultural. A
aprendizagem intercultural tornou-se, ao longo dos
anos, um critrio e uma dimenso que tem vindo a
adquirir crescente importncia. Encontramo-la como
parte dos objectivos dos programas, das prioridades
das polticas de juventude, dos objectivos concretos
dos programas e tambm como metodologia. Encon-
tramo-la em diversos livros, textos legais sobre pol-
ticas da juventude na Europa, em formulrios de
candidatura e de relatrios de projectos. Tambm a
encontramos no programa de actividades de mui-
tos projectos para jovens. J mencionmos at que
ponto considerada como um valor, uma prioridade
e uma metodologia nos programas do Conselho da
Europa e da Unio Europeia. Tambm j mencion-
mos o seu papel duplo na promoo de um melhor
entendimento das diferenas entre pases e dentro
do mesmo pas (por ex: entre as maiorias e as mino-
rias, imigrantes, etc.). A aprendizagem intercultural
o objecto de estudo de outra Mochila Pedaggica,
produzida nesta srie. Refreamo-nos, por isso, de nos
expandirmos sobre o tema que ser desenvolvido
noutro livro e sobre o qual existe uma bibliograa
metodolgica, prtica e terica extensiva. Nesta fase,
gostaramos apenas de vos chamar a ateno para as
interferncias interculturais, passveis de ocorrer na
gesto de um projecto, quer estes sejam o resultado
de uma parceira europeia ou do envolvimento de
vrias culturas num projecto caseiro.
1.8 Cultura e Gesto
de projectos
A interferncia cultural pode ser mais ou menos
perceptvel ou culpada pelas diculdades depen-
dendo do nvel de conhecimento que as pessoas tm
do tema. No entanto, a aprendizagem intercultural e a
curiosidade sobre o xenos no estrangeiro ou em casa,
so tambm responsveis pela excitao e motivao
21
1
Mochila Pedaggica
sobre
Gesto de Projectos
Factores importantes
na gesto de projectos de
juventude europeus
encontradas para dirigir um projecto ou para partici-
par num. Um dos maiores desaos da aprendizagem
intercultural que nunca fcil de dizer com certeza
quais os aspectos da atitude de uma pessoa que esto
ligados cultura e quais os que esto relacionados
com a personalidade dessa pessoa. Da mesma forma,
dirigir um projecto intercultural implica frequente-
mente trabalhar, pelo menos, numa lngua estrangei-
ra da o aumento das diculdades de comunicao
e claro passar por mal-entendidos que certamente
sero atribudos ou linguagem e s diculdades de
comunicao ou diferena cultural. Possivelmente
a distino parece demasiado tnue, uma vez que a
linguagem tambm pertence cultura, mas a ten-
dncia para etnicizar e generalizar as experincias
e os comportamentos individuais ao associ-los a
caractersticas culturais estereotipadas - muito forte
e talvez o primeiro passo para uma conscienciali-
zao cultural. Foi j realizada alguma investigao
sobre as inuncias da cultura nos diferentes estilos
e prticas de gesto de projectos, e muito embora
ainda no se tenha chegado a concluses denitivas,
sublinhou-se j a existncia de certas relaes, que
justicam a frase Yo no creo en las brujas, pero que
las hay, las hay.
2
Parece que as diferenas culturais
so responsveis por situaes engraadas e outras
menos engraadas em projectos multiculturais. Sem
tentar ser inovador, nem sequer completo, gostara-
mos de mencionar algumas das reas onde poss-
vel que ocorram conitos, confuses, frustraes ou
excitaes durante a gesto do projecto.
Cultura e poder
Todas as culturas tm o mesmo valor, mas nem
sempre ns as entendemos dessa maneira. A nossa
tendncia de estabelecer hierarquias entre as cul-
turas, comeando normalmente pela nossa (melhor
ou pior, mais ou menos desenvolvida, mais forte
ou mais fraca, etc.). O planeamento e a gesto de
projectos envolvem sempre uma negociao e har-
monizao, mais ou menos explcitas, de diferen-
tes interesses que so normalmente compatveis.
A forma como nos percepcionamos a ns prprios
e aos outros inuencia a forma como os parceiros
negociaro e encontraro as solues para os seus
desaos. Quem toma a iniciativa para o projecto?
Quem estabelece os limites? Quem dene as prio-
ridades? Quem decide o que apropriado e o que
no ? Quem a equipa visitante e quem a equipa
da casa? Quem o dono do projecto? E estas so
apenas algumas das questes que podem interferir
numa calma negociao e implementao do projec-
to e onde a cultura pode desempenhar um papel.
Cultura e organizao
Quem que muito organizado e quem que
pouco organizado na Europa? Quem dene o que
uma boa organizao? Quais so os critrios
para uma boa e eciente organizao?
Os critrios para a ecincia e para a organizao
sendo o projecto um exemplo da organizao de
um esforo ou de uma inteno so normalmen-
te considerados como universais. No entanto, so
ensinados, praticados e avaliados, por vezes, de
maneiras muito diferentes. Enquanto que algumas
pessoas se sentem confortveis com uma aborda-
gem a par e passo; outros sentem-se mais capazes
de avanar vrios passos ao mesmo tempo. O papel
da improvisao que, em diferentes circunstn-
cias pode at ser chamado de criatividade um
dos mais conituosos; de facto o encontro (ou
no) de expectativas e a confrontao de diferen-
tes maneiras de fazer a mesma coisa.
Cultura e tempo
Da mesma forma, uma pessoa bem organizada
uma pessoa que est sempre a tempo. A gesto do
tempo normalmente um eufemismo para desig-
nar a pontualidade. Todos sabemos quem que
tem a reputao, na Europa, de ser pontual, de
nunca ser pontual e de ser demasiado pontual. O
respeito uma palavra que surge muito facilmente
nestes momentos, levando a que os sentimentos e
as discusses passem para o nvel emocional em
questo de segundos. um facto que uma hora
composta por 60 minutos, toda a gente concorda
com isso, mas as consequncias lgicas desse facto
que podem ser entendidas de maneira diferente.
tica
Poder
Comunicao Dinheiro
Tempo
22
1
Mochila Pedaggica
sobre
Gesto de Projectos
2
Eu no acredito em bruxas, mas que elas existem,
existem. Frase atribuda a Frederico Garcia Lorca.
Factores importantes
na gesto de projectos de
juventude europeus
A interferncia e a interaco dos diferentes
factores que inuenciam o processo de coo-
perao intercultural podem tornar o pro-
cesso de compreenso e de uma gesto de
sucesso mais difcil.
Cultura e comunicao
A comunicao em si mesma uma fonte de con-
ito, especialmente em situaes de conito ou
tenso. O que comunicar, como o comunicar e
quando? O que que importante contar a um
parceiro e o que que se deve deixar implcito?
Qual o nvel de empenho num processo de comu-
nicao e qual o papel da comunicao em prol
da comunicao? Como que parcerias que
parecem comear to bem, promovidas por melho-
res amigos num curso de formao ou numa visita
de estudo, cam presas por falta de comunicao?
At que ponto que possvel tentar perceber
outra cultura?
Cultura e dinheiro
O poder econmico e a capacidade real e presu-
mida tm uma inuncia forte na qualidade e
na natureza das relaes interculturais, tal como
j vimos na relao com o poder. No entanto, para
alm da inuncia bvia do dinheiro no poder e
as suas implicaes em assuntos muito prticos
(quem se candidata a que dinheiro e onde, quem
apoia quem, quem decide onde e como o dinheiro
deve ser gasto), a relao e a atitude com dinheiro
podem variar signicativamente e serem enten-
didas no s, como um elemento de diferencia-
o cultural, como tambm como uma fonte de
conito. De forma mais ou menos semelhante,
est a atitude relativamente a nanciamentos
pblicos, incluindo o dinheiro europeu: O que
uma boa prtica e uma gesto inteligente? O que
oportunismo ou m gesto? O que enganar
e o que so contas certas e inteligentes? At que
ponto so as regras nanceiras levadas a srio e
os livros de contas so actualizados? Claro que um
aspecto interessante o facto de nos programas
europeus as regras se aplicarem a toda a gente
da mesma maneira, os procedimentos tendem a
ser semelhantes para todos (mesmo que isso tenha
de alguma forma sido alterado como resultado da
descentralizao dos programas, como por exem-
plo a Juventude para a Europa).
Cultura e a tica do trabalho com
jovens
A tica prossional e os princpios so outro campo de
minas para consternao e conito entre os colegas e
os parceiros, sendo que normalmente cam por dis-
cutir. Como frequente, s so notadas as diferenas
quando a impresso negativa j foi marcada. Quem
que deve levar o envolvimento dos participantes a
srio? Qual o papel e o comportamento do lder e
da pessoa que trabalha com jovens relativamente aos
jovens? aceitvel beber lcool? Quem que deve
exercer responsabilidades e quem que deve agir de
forma responsvel? At que ponto que os prossio-
nais conhecem as restries e as obrigaes impostas
aos seus colegas no estrangeiro? Quem que um
bom e moderno prossional e quem que no ?
1.9 O que fazer?
Tal como j explicamos, a nossa inteno neste
curto captulo descrever sucintamente alguns dos
desaos que os promotores e gestores de projectos
de jovens podem encontrar quando se aventura-
rem na cooperao internacional. Os princpios
e os mtodos de desenvolvimento da aprendiza-
gem intercultural com jovens num intercmbio de
jovens so abordados numa outra publicao. Para
alm disso, o captulo 3 oferece alguns conselhos
para o trabalho com equipas multiculturais. Ainda
assim, e tendo em conta o que foi descrito, torna-
-se muito til ter em conta alguns dos princpios
bsicos ou regras para a cooperao intercultural.
Aceitar a insegurana ou a
ambiguidade
perfeitamente normal que exista uma incerteza rela-
tiva ou confuso sobre as normas existentes. Tenha
em conta que os seus parceiros podem estar a sentir
o mesmo. Independentemente do esforo que zer,
acontecero sempre algumas surpresas e aconteci-
mentos que s conseguir compreender mais tarde.
Pode ser cultural
... ou no! Tente no interpretar as atitudes dos
outros de acordo com os esteretipos que apren-
deu e adquiriu sobre as pessoas da mesma nacio-
nalidade ou passados. Tente, especialmente, gerir a
23
1
Mochila Pedaggica
sobre
Gesto de Projectos
Factores importantes
na gesto de projectos de
juventude europeus
tendncia de procurar a conrmao desse mesmo
esteretipo. Provavelmente o seu parceiro est
mesmo a agir de acordo com os esteretipos! Mas
tambm possvel que no esteja. Lembre-se: este-
retipos so uma imagem parcial e muito simpli-
cada da realidade. Tente, quanto lhe for possvel,
compreender o comportamento do seu parceiro tal
como ele . Deixe-o estabelecer as ligaes sua
prpria cultura. Para alm de estarem numa posi-
o privilegiada para o fazer, provavelmente no se
sentiro ofendidos, ou no sentiro a necessidade
de se defenderem se essa ligao surgir dele. Como
forma de se prepararem, tentem ler algo sobre o
pas ou a cultura com quem vo estar em contacto,
preferencialmente escrito por algum que pertena
a essa mesma cultura. Pode ajudar. Antes de come-
arem, pensem um pouco talvez em conjunto
com os jovens e/ou com os vossos colegas sobre
os preconceitos que j receberam ou ouviram falar
sobre estas pessoas. Este exerccio pode ajud-lo
a perceber que s mesmo isso que so, precon-
ceitos; se bem que pode sempre encontrar algum
que transforme esse preconceito em algo certo (se
procurar muito, pode ser que encontre!).
Ponha-se na pele da outra pessoa
ou calce os mesmos sapatos!
Concordamos que uma recomendao um pouco
ousada. Mas quer seja o visitante ou o visitado,
tente sempre imaginar como se estaria a sentir
se estivesse na posio da outra pessoa (por ex.
com um entendimento bsico da linguagem, pro-
vavelmente inseguro e a sentir-se desconfortvel
por causa da comida ou da gua, ansioso para o
desenvolvimento do projecto, dependente de ter-
ceiros, etc.) Esta tentativa de empatia pode ajud-
-lo a perceber como que a outra pessoa se est a
sentir e a perceber melhor as suas atitudes.
Esclarea bem os seus limites e as
condies a que est sujeito
Est numa melhor posio para negociar e para
que entendam os seus requisitos se conhecer
as condies ou os resultados que so essen-
ciais para o projecto e para a sua organizao. Da
mesma forma, quanto melhor conhecer os seus
princpios ou valores, melhor os saber explicar
e a sua razo de ser. Normalmente, as pessoas so
sensveis e experientes o suciente para respeitar
e para o ajudar a ir ao encontro das condies
que lhe foram impostas, caso o consiga explicar.
Isto requer tambm que consiga destrinar o que
verdadeiramente importante do que apenas
acessrio, ou ento o que est apenas relacionado
com a sua maneira de fazer as coisas (lembre-se
que h alternativas!).
e lembre-se de que aquilo que
quer dizer provavelmente nunca ser
entendido da maneira como o disse.
Temos alguma tendncia a esquecer que quase
um milagre sermos capazes de nos entender-
mos entre fronteiras. Quando existe uma lngua
comum, a iluso que nos percebemos a todos
muito maior, e a iluso tende ainda a ser maior
quando um dos parceiros consegue falar na sua
lngua materna. Lembre-se sempre que apenas
voc sabe o que quer dizer! Podemos esperar que
os nossos parceiros ouam e percebam quase tudo
na maioria das vezes, mas esteja preparado para os
casos em que isso no acontece. E mesmo quando
percebe e percebido, as consequncias prticas
so muito diferentes (as pessoas tm diferentes
formas de interpretar e de fazer as coisas).
H sempre mais do que uma
maneira de fazer as coisas!
H sempre maneiras diferentes de realizar os
mesmos objectivos, tal como h vrios mtodos
de fazer as coisas. Claro que a nossa maneira
sempre a melhor e a mais normal (para ns), mas
os outros provavelmente discordaro (uma vez
que tambm eles tm uma forma melhor e normal
de fazer as coisas). Considere o seu prprio etno-
centrismo quando avaliar, implcita ou explicita-
mente, o trabalho e as atitudes dos outros.
Negoceie as regras base
e avalie-as
Especialmente se j tiver tido experincias anteriores
com projectos interculturais, a discusso e o possvel
acordo entre os parceiros sobre as regras bsicas de
comunicao ou para lidar com o programa ou com
os jovens pode ser muito til. As regras que da sa-
rem podem nem ser muito importantes, mas a discus-
so oferece uma oportunidade de ouro para colocar
em aberto as abordagens e sensibilidades possivel-
mente diferentes relativamente a certos assuntos.
A existncia de algumas regras oferece tambm a
oportunidade de abordar temas sensveis atravs da
avaliao da sua implementao, com os parceiros
e com os participantes. No entanto, devemos tentar
evitar transformarmo-nos em escravos das regras;
tal como sugerido, as regras so um meio para a
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1
Mochila Pedaggica
sobre
Gesto de Projectos
Recomendaes
para a cooperao
intercultural
comunicao e negociao e no um conjunto de
normas que devem ser cegamente respeitadas.
Conana!
Especialmente quando nos empenhamos em pro-
jectos internacionais ou de cooperao europeia,
fundamental um grande nvel de conana entre
os parceiros. Esta conana deve ser diferenciada
da atitude cndida ou romntica da ingenuidade; a
verdade que devemos ser um pouco assertivos de
forma a perceber o que que pode correr mal para
discutir isso com os parceiros e colegas. Contudo,
a riqueza da experincia e a riqueza da cultura,
baseiam-se essencialmente na impossibilidade de
prever tudo. Da que seja fundamental ter algu-
ma conana nos parceiros, nos jovens. Sem esta
conana e o correspondente reconhecimento da
igualdade da dignidade (e da competncia cultural)
corremos o risco que as atitudes reictam os pre-
conceitos e as inseguranas logo no incio, cum-
prindo a espiral das profecias. Em caso de dvida,
pense que a hospitalidade um dos mais comum-
mente divulgados e importantes valores das comu-
nidades humanas (incluindo a Europa!); por isso a
hiptese que os seus antries esto a fazer o seu
melhor e que os seus convidados entendem os seus
esforos realmente muito grande.
Tolerncia!...
Em falta de uma expresso melhor, devemos utili-
zar tolerncia quando pretendemos falar da neces-
sidade de, por vezes, aceitar as coisas como elas
so. Veja primeiro, tente perceber e reaja apenas
mais tarde. Por um lado, nem tudo previsvel; e
por outro, legitimo esperar que os seus parcei-
ros estejam a fazer o seu melhor. Mesmo quando
esse melhor no o suciente de acordo com os
nossos padres. Como nos disse um amigo nosso
3
,
a tolerncia s tem sentido quando dolorosa,
quando difcil doutra maneira, qual o valor de
sermos tolerantes? A aprendizagem intercultural
um processo e uma experincia muito graticante,
mas tambm pode ser muito difcil.
... e franqueza.
A aprendizagem intercultural deve ser baseada
na capacidade dos que participam no processo de
analisar e discutir, incluindo os temas conituosos,
numa meta-comunicao ou num processo de ava-
liao. Aparte do bvio processo de aprendizagem
integrado, esta confrontao de sentimentos e de
experincias necessria para claricar a atmosfe-
ra e para nos livrarmos de frustraes e ressenti-
mentos mtuos que foram acumulando. Sem este
tipo de momentos, muito comuns em situaes de
gesto de conitos, h a hiptese de que a coope-
rao no continue ou que as presunes e os mal-
-entendidos prevaleam no futuro.
Aproveite o melhor do projecto!
Apesar de tudo o que j foi dito, a aprendizagem
intercultural extremamente divertida! Embora
tambm possa e deva ser realizada em casa onde
os cenrios multiculturais tambm existem e so
provavelmente to interessantes como qualquer
outro grupo no estrangeiro o facto que, tanto
para os jovens como para as pessoas que os acom-
panham, so poucas as coisas que substituem a
excitao da viagem e de estar frente a frente com a
diferena, com a novidade, por vezes o extico, e de
alguma forma, o sentimento de ser estrangeiro, um
visitante, um turista (annimo, livre, etc.). Por isso,
e em vez de encarar a experincia como uma dor
de cabea ou como um problema, mude de atitude
e encare tudo com calma e com divertimento! Nem
tudo pode ser planeado at ao nmo pormenor, e,
sinceramente, so por vezes os pequenos incidentes
que transformam uma experincia memorvel, para
os lderes e para os participantes.
Forme-se!
Um facto verdadeiro no que concerne as expe-
rincias de aprendizagem intercultural, que,
particularmente quando so no estrangeiro, as
pessoas que trabalham com jovens passam quase
sempre pela mesma experincia que os partici-
pantes. Contudo, os lderes e os gestores do pro-
jecto, em especial, tm a hiptese de participar em
formaes. De facto, um dos principais objectivos
dos programas e polticas para jovens europeus
o de oferecer formao sobre a aprendizagem
intercultural a pessoas que trabalham com jovens
e a jovens no geral. O conhecimento, as habili-
taes e as atitudes para o trabalho intercultural
podem ser aprendidas, desenvolvidas e melhora-
das. De forma a aproveitar o melhor dos nossos
esforos e porque ningum nasce a saber tudo
e de forma a conceber melhores projectos.
Por isso, lembre-se que um projecto para jovens
europeus mais do que apenas um formulrio com
uma candidatura de sucesso
25
1
Mochila Pedaggica
sobre
Gesto de Projectos
Recomendaes
para a cooperao
intercultural
3
Bergeret, Jean-Marie; citado em Navigare Necesse est.
26
A gesto de projectos tornou-se a pedra angular do
desenvolvimento das organizaes de jovens, mas
no a nica maneira de conduzir e gerir uma orga-
nizao ou instituio! uma das ferramentas para
organizar tarefas e para perseguir os objectivos con-
cretos e pode ser comparada ou distinguida de:
Planeamento estratgico: orientao a longo
prazo e denio de polticas, actividades e
desenvolvimento da organizao. Implica
uma capacidade para prever e preparar uma
mudana estrutural ou adaptaes para um
perodo relativamente grande de tempo. O pla-
neamento estratgico afecta normalmente, ou
tem em conta, as mudanas estruturais e infra-
-estruturais (podendo at desencade-las).
Planeamento tctico: muito semelhante ao
planeamento do projecto, o planeamento tc-
tico refere-se essencialmente s vrias fases e
processos realizados para alcanar os objec-
tivos do planeamento estratgico, ou de uma
forma geral, calma navegao da organi-
zao num curto espao de tempo, nomea-
damente com a adaptao ou a reaco a
alteraes ou progressos imprevistos.
Planeamento cclico ou recorrente: gerir e
lidar com acontecimentos regulares ou nor-
malmente previstos (por exemplo: activida-
des durante o perodo de frias, assembleias
gerais, etc.).
Planeamento dirio: lidar com as aces que
precisam de ser realizadas imediatamente ou
num curto espao de tempo.
Planeamento de contingncia: medidas ou
aces tomadas ou previstas de resposta a
situaes imprevistas, se e quando ocorrem.
MBO (Management by Objectives) Ges-
to Por Objectivos: uma abordagem gesto
por tarefas e equipas que consiste na concen-
trao nos objectivos a ser alcanados, que
frequentemente deixa espao para que as equi-
pas decidam a melhor forma como os alcanar
(embora por vezes tambm deixe pouco espao
para a exibilidade e adaptao!). Apresenta-se
normalmente em contextos com um grau rela-
tivamente alto de autonomia dos empregados,
trabalhadores ou voluntrios e supostamente
estimula a sua criatividade, compromisso e
produtividade (assume-se que os objectivos
so concordados em conjunto). Refere-se, sim,
a um estilo ou a uma abordagem gesto.
MBWA: uma abreviatura criada por Scott
Adams, criador da banda desenhada Dilbert
sobre o absurdo da gesto e dos negcios.
MBWA (Management by Walking Around)
que signica Gesto por Andar s Voltas,
Espera que Algo Acontea. Provavelmente,
representa a anttese da gesto, pois esta
implica algum tipo de aco ou, pelo menos,
de planeamento
Gesto de crise: lida com uma crise aps a
outra, o que tal como o MBWA, no a forma
mais eciente de gesto. Em ltima anlise,
uma boa gesto deve permitir que as pessoas
responsveis antecipem e previnam crises. A
gesto de crises tende a perder uma perspectiva
a mdio ou curto prazo e, por isso, a inuncia
no decurso dos acontecimentos. Num sentido
mais positivo, a gesto de crises refere-se tam-
bm forma como lida com crises ou catstro-
fes excepcionais e invulgares.
2.2 Um projecto de
trabalho de
jovens
O Oxford English Dictionary (Dicionrio de Ingls
Oxford) dene projecto como uma actividade indi-
vidual ou colectiva que cuidadosamente desenhada
e planicada para atingir um m particular: [e.g.]
um projecto de investigao/um projecto nacional
para estimular o desenvolvimento empresarial.
Quando, no incio de uma formao sobre gesto de
projectos, perguntamos a pessoas que trabalham com
jovens o que para eles um projecto de trabalho com
jovens, surgem uma srie de respostas, entre elas:
promoo de uma ideia, estruturao de
uma srie de ideias, reconciliao de vrias
propostas de aces;
27

2. O que um projecto?
2.1 A gesto de projectos no
2
Mochila Pedaggica
sobre
Gesto de Projectos
concepo, planeamento e denio de um
curso de aco que queremos percorrer para
alcanar uma situao futura especca;
descrio, num determinado momento e
numa situao especica, dos processos de
mudana que precisamos de iniciar de forma
a criar uma nova situao num determinado
momento no futuro;
um processo que envolve a estruturao
de um esquema compreensvel, que tem em
conta vrios aspectos de uma situao, com
o propsito de alcanar uma outra;
um sonho, um processo, um instrumento que
podemos utilizar para nos projectarmos a ns
prprios no futuro, para estabelecermos as
nossas metas e objectivos;
delinear o presente para conceber o futuro
(amanh). Um destino preparado por todos.
Origens e signicado da palavra:
A palavra projecto foi usada pela primeira vez
por altura do sc. XVI e deriva do Latim projicere (=
lanar para a frente). A raiz Latina sugere por isso
movimento, uma trajectria, uma relao exacta
com espao e tempo. O processo implicado envolve:
um ponto de partida
utilizado como base, de onde
um indivduo se lana para a frente
em direco a um objectivo.
Historicamente, a palavra e o conceito foram usa-
dos primeiro por arquitectos. No sc. XV, Filippo
Brunelleschi introduziu duas inovaes na prtica
arquitectural da altura:
o trabalho na Catedral de Florena tinha
sido interrompido no sc. XIV e a tarefa
de o terminar, adicionando uma cpula, foi
entregue a Brunelleschi. Antes de o come-
ar, ele fez um desenho (progetto ou plano)
da cpula, utilizando vrias perspectivas
de forma a obter representao geomtrica
da estrutura futura, enquanto a concebia.
Atravs da interaco destas perspectivas, a
cpula deveria dizer algo sobre o contex-
to histrico e poltico da cidade. Florena
aspirava alcanar o lugar de cidade aberta
ao mundo, e por isso a cpula inclua duas
cascas, uma externa e outra interna.
Brunelleschi racionalizou a arquitectura e ofe-
receu uma nova perspectiva temporal uma
abordagem que tornou possvel a separao
entre o planeamento e a performance, o pro-
jecto e a implementao.
Os seus exemplos mostram-nos que devemos repen-
sar o termo projecto e comear a encar-lo como o
conceito que serve para organizar a aco.
Projectos na educao e no trabalho
com jovens:
Foi o pensador americano, John Dewey (1859-
-1952), autor da famosa teoria aprender fazen-
do, que mais contribuiu para o desenvolvimento
do conceito de projectos na educao. Para ele, um
projecto tem quatro pr-requisitos:
um processo de reexo comum, que forma o
seu crescimento e o seu desenvolvimento;
observao das condies do ambiente onde
idealizado;
conhecimento do que se passou em situaes
semelhantes no passado;
uma abordagem que sintetiza a observao
do futuro e o conhecimento do passado,
identicando o seu signicado.
Daqui, devemos ter em conta que um projecto:
um mtodo que nos permite saltar de uma
ideia para a aco, estruturando as diferen-
tes fases desse processo;
tem como objectivo alterar o meio (social)
onde ter lugar;
tem lugar num certo contexto social, espa-
cial e temporal;
tem uma dimenso cultural e permite que as
pessoas aprendam, experimentando;
o produto de uma actividade colectiva;
inclui necessariamente a avaliao, o que
estabelece uma relao entre a ideia e a
aco.
O que signica que os projectos tm caractersti-
cas tpicas.
28
2
Mochila Pedaggica
sobre
Gesto de Projectos
29
2
Mochila Pedaggica
sobre
Gesto de Projectos
Caractersticas dos projectos
Os projectos tm um propsito: os projectos tm metas bem denidas e so iniciados
para produzir resultados bem denidos. O seu objectivo o de solucionar um proble-
ma, o que envolve uma anlise, de antemo, de necessidades. Apresentando uma ou
mais solues, o seu m a mudana social duradoura.
Os projectos so realistas: as suas metas devem ser alcanveis, o que sig-
nica que devem ter em conta no s os requisitos como tambm os recur-
sos nanceiros e humanos disponveis.
Os projectos so limitados no tempo e no espao: tm um incio e um m,
e so implementados num local e contexto especcos.
Os projectos so complexos: os projectos exigem vrias habilitaes de planeamento e
de implementao, e envolvem diversos parceiros e jogadores.
Os projectos so colectivos: os projectos so o fruto de um esforo colectivo. So dirigi-
dos por equipas, envolvem vrios parceiros e provem as necessidades de outros.
Os projectos so nicos: todos os projectos surgem de novas ideias. Eles fornecem a
resposta especca a uma necessidade (problema) de um contexto especco. Eles so
inovadores.
Os projectos so uma aventura: todos os projectos so diferentes e inovadores; incluem
sempre algumas incertezas e riscos.
Os projectos podem ser avaliados: os projectos so planeados e divisveis em metas
mensurveis, que devem estar abertas a avaliao.
Os projectos so compostos de fases: os projectos tm fases distintas, identicveis (veja
o capitulo 3: O projecto: passo a passo).
Por outro lado, os exemplos que se seguem, no
so considerados projectos (no sentido dado na
rea dos trabalhos com jovens):
actividades passadas que so repetidas, regular-
mente, exactamente da mesma maneira;
actividades sem metas bem denidas;
actividades que possam ser repetidas ou
transplantadas para qualquer lado em qual-
quer altura;
actividades contnuas.

2.3 Modelos de projectos
Embarcar num projecto escolher agir por uma
mudana controlada ao longo do tempo. Um
projecto no um sonho mas um sonho que se
realiza pode ser um projecto.
O mtodo do projecto a estrutura onde cada
sonho se forma e se torna realidade.
30
2
Mochila Pedaggica
sobre
Gesto de Projectos
O camaleo um excelente professor.
Observem-no de perto.
Qualquer que seja a direco que escolhe, no muda.
Faa o mesmo. Tenha uma meta na sua vida e no deixe que nada nem ningum o dis-
traia. A cabea do camaleo nunca mexe, mas os seus olhos mexem-se constantemente.
No lhes escapa nada. O que signica: descubra tudo o que conseguir. Nunca pense que
a nica pessoa no mundo.
Onde quer que esteja, o camaleo adapta a sua cor consoante o meio. Isto no
hipocrisia. Signica, sim, ser tolerante e tambm ter habilitaes sociais. A confron-
tao no o leva a lado nenhum. No nascem resultados construtivos de uma bata-
lha. Devemos sempre tentar perceber os outros. Ns existimos e devemos aceitar
que os outros tambm.
Quando o camaleo se mexe, levanta as patas e hesita. Isto signica caminhar com cui-
dado. Quando se mexe, agarra-se bem com a sua cauda se perder a base, ainda se
consegue agarrar. Protege a sua retaguarda. Por isso, faa o mesmo: no aja por impulso.
Quando o camaleo avista a sua presa, no a ataca com um salto, mas usa a sua lngua. Se
a conseguir alcanar com a lngua, melhor; caso contrrio, recolhe a lngua e ningum sai
prejudicado. O que quer que faa, faa-o com cuidado. Se quiser fazer algo duradouro,
seja paciente, seja bom, seja humano.
E a est! Quando estiver na mata, pergunte s pes-
soas que conhece se sabem o que o camaleo vos
pode ensinar.
AMADOU HAMPAT B
Aprender com o camaleo (Mali)
Existem vrios modelos de projecto, que reectem
denies diferentes e desenvolvimentos na meto-
dologia ao longo dos tempos, e ainda diferentes
campos de actuao. Cada modelo tambm feito
de acordo com alguns aspectos, tais como: o con-
texto, o pblico-alvo, os recursos disponveis, etc.
No entanto, todos os projectos seguem um padro
semelhante. Esta seco sugere um conjunto de
modelos, onde identicaremos os aspectos recor-
rentes, e utiliz-lo-emos como base para o nosso
prprio projecto de planeamento de aco.
31
2
Mochila Pedaggica
sobre
Gesto de Projectos
Questes a responder sobre a estruturao de um projecto,
antes do lanamento
Temas principais
Denio de metas,
objectivos, contexto e
pblico-alvo



Contedo do projecto



Onde e quando

Praticabilidades

Financiamento

Parceiros

Meios para aco




Comunicao


Avaliao e
acompanhamento
Questes a responder antes de iniciar um projecto
Qual o contexto do projecto?
Quais as alteraes implicadas?
Qual a razo para levar a cabo este projecto?
Qual o resultado esperado?
Para quem foi o projecto pensado?
Quais os problemas que esto em jogo?
Qual o tema e o contedo do projecto?
Qual a abordagem escolhida (metodologia)?
Quais as actividades integradas?
O que que preciso para o projecto seguir?
Qual a logstica necessria?
Quais os obstculos prticos que devem ser
ultrapassados?
Qual a logstica necessria?
Quais os obstculos prticos que devem ser
ultrapassados?
Qual o custo nal?
(planeamento/implementao e avaliao)
De onde vir o nanciamento necessrio?
Quem so os parceiros?
Qual o seu papel?
Qual o acordo no que concerne a coordenao?
O projecto rene os requisitos necessrios para um
apoio nanceiro?
Pode usar as instalaes j existentes? (condies?)
Comunicao interna: como que a informao
circula entre os membros da equipa do projecto?
Comunicao externa: O projecto precisa de ser coberto
pela imprensa? (Porqu? Como? Que aspectos?)
Como e quando dever ser avaliado?
Quais os aspectos a serem avaliados? Porqu?
Qual o acompanhamento previsto?
Utilize as questes para identicar os elementos individuais do projecto e a
forma como se interligam. As suas respostas dar-lhe-o uma viso geral do
projecto e deix-lo-o perceber como as diferentes partes se ligam.
QUEM? PARA QUEM? COM QUEM?
Identicao dos parceiros do projecto ou do pblico-alvo
Os seus papis e as suas relaes no projecto
A sua viso sobre o projecto
Foras e fraquezas imbudas nestas relaes e vises
O QU?
As actividades principais do projecto espontneas, organizadas e institucionais
Dimenses sociais, econmicas, culturais, polticas e educativas
O impacto do projecto sobre estas dimenses
PORQU?
Necessidades e desejos realizados pelo projecto
Motivao e interesse dos participantes
Principais objectivos do projecto
Opes de nanciamento do projecto
Relao entre os objectivos dos participantes e os objectivos institucionais

ONDE?
Contexto social do projecto e situao dos participantes
QUANDO?
Qual o perodo abordado (passado, presente, futuro)?
A curto, mdio ou longo prazo?
Antecedentes dos participantes, uma vez que afecta o projecto
COMO?
Como tudo aconteceu? Processo de organizao e participao
Tcnicas e instrumentos utilizados
Contribuies das experincias, teorias, outros projectos, etc., dos participantes
32
2
Mochila Pedaggica
sobre
Gesto de Projectos
Questes Q a responder enquanto estrutura um
projecto
(inspirado no mtodo de Laswell)
33
2
Mochila Pedaggica
sobre
Gesto de Projectos
Analysing
Analysing
Developing ideas Taking action
Choosing Contractualising
Programing
Analisar
Analisar
Entender Agir Desenvolver ideias
Escolher Contratualizar
Programar
Monitoring Fine-tuning
Defining
Planning
Implementing
Capitalising
Evaluating
Definir
Planear
Implementar
Monitorizar Ajustar
Avaliar
Capitalizar
AIMS
OBJECTIVES
Environment Target Groups
Organisation
History
META
OBJECTIVOS
Organizao
Meio Pblico-alvo
Histria
Estruturao do projecto ao
longo das diferentes fases
Modelo Espiral
(retirado de Institut National de la Jeunesse et
de lEducation Populaire (INJEP), La crise de
lorganisation scolaire / Document 48, Guide
mthodologique pour la direction de projects.
Formation au Diplome dtat de Directeur de
Project danimation et de dveloppement sous
la responsabilit de Annette Coulon, CREPS,
Chatenay-Malabry 1991)
Modelo Espiral
Modelo Espiral (retirado do Institut National de la Jeunesse et de lEducation Populaire (INJEP),
Elaboration dun Project dtablisssement dmarche gnrale en spirale / Document 47 / MAFPEN,
Rennes 1988)
34
2
Mochila Pedaggica
sobre
Gesto de Projectos
Gneses do Projecto
Putting it into practice
Implementation
Monitoring
Evaluation
Reporting
Assessment of a situation
Which can be improved
Gathering people
Implementation conditions
- resources
- limits
Analysis of the situation
Deciding to work together
Project is still vague
Defining actions
- tasks
- methods
- planning, managing time
Defining an evaluation plan
Formulating
aims and objectives
Avaliar uma situao que
pode ser melhorada
Reunir pessoas
Analisar a situao
Implementar condies:
- recursos
- limites
Pr tudo em prtica
Definir aces:
- tarefas
- mtodos
-planear e gerir tempo
Definir um plano de
avaliao
Formular metas
e objectivos
Decidir cooperaes
Projecto vago
Implementao e
Monitorizao
Avaliao e
relatrio
Representao em diagrama das fases de planeamento de projecto
(retirado de Institut National de la Jeunesse et de LEducation Populaire (INJEP), Mthodologies de
projet / Document 46 Direction des Lyces et Collges, 1990)
35
2
Mochila Pedaggica
sobre
Gesto de Projectos
Projecto
Gesto Planeamento
Gnese
do projecto
Delineao
do projecto
Angariao
de fundos
Avaliao
do projecto
Relatrio
Monitorizao
Implementao
do projecto
Gesto de projectos fases
(retirado de Leonid Kelim training instruments / Young women from minorities and European
minorities study session / EYC Budapeste, Dezembro de 1999)
A
V
Aims of the organisation
E
v
A
L
U
A
T
I
O
N
Social and educational aims
(linked to the social environment)
Concrete and mesurable
Objectives
Activities
Resources
Result
Objectivos da organizao
Objectivos sociais e educativos
(relacionados com o meio social)
Objectivos concretos
e mensurveis
Actividades
Recursos
Resultados
A
V
A
L
I
A

O
Fases de projecto
e avaliao
(retirado dos instrumentos
de formao de Rui Gomes)
Perceber o
meu papel
Ajustamento
Anlise Programao
Distribuio
de tarefas
Implementao
Formulao
de hipteses
Formulao
de objectivos
Desenvolver
solues
Interpretao
Avaliao
Planear um projecto baseado no
meu papel no processo
(retirado dos instrumentos de formao de
Alain Roy Universit Marc Bloch/ Estrasburgo)
Gnese
da ideia
Aval da
ideia
Definio
clara dos
objectivos
Aquisio
de recursos
Gesto do
projecto
Avaliao e
desenvolvimento
Implementao
tcnica do
projecto
Receptividade
a iniciativas jovens
(meios rurais, bairros
com problemas)
Relatrios de consultores
voluntrios (abordagem,
experincia, contactos)
Contacto inicial
- ouvir e ajudar na
formulao do projecto
- pedir conselhos aos
consultores voluntrios
- Documentao
- Encontros com pessoas com recursos
- Estudos de mercado
- Sumrio inicial do projecto
Definio clara dos objectivos
Seleco dos recursos humanos,
habilitaes necessrias, recursos
financeiros e estratgia de comunicao
Esboo do cronograma
Esboo do dossi de apresentao
Identificao dos obstculos
tcnicos e humanos
Ajustamentos, re-escalonamento,
e reviso dos objectivos internos e
da comunicao externa
Gesto e consideraes
Aquisio de habilitaes
Seleco dos estatutos legais
e financeiros apropriados
Aquisio de recursos financeiros
Aquisio de recursos tcnicos
Feedback aos parceiros
Dossier de avaliao
Novos exemplos de cooperao
Transmisso da
experincia adquirida
por um consultor voluntrio
(conselhos, crticas e contactos)
Informaes sobre opes
financeiras adequadas
Orientao quanto a instituies
e partidos consultivos adequados
Apoiar o formato do dossier de
apresentao
Fornecimento de material
tcnico (PC, fax, Internet)
Workshop de iniciativas jovens
Mesas redondas sobre temas
especficos (incio de um
negcio, projectos
humanitrios,
empreendimentos
culturais, publicaes)
+ envolvimento de
consultores voluntrios
Apoiar a promoo
de jovens com iniciativas
Facilitao de contactos
com outros lderes de projectos
Consultores voluntrios da
rede de iniciativas
Responsveis de
projecto experientes
36
2
Mochila Pedaggica
sobre
Gesto de Projectos
Fases da preparao de um projecto
(modelo produzido pela rede de Initiatives de la rgion Midi-Pirnes (Frana)
para um curso de formadores sobre monitorizao de projectos para jovens)
37
2
Mochila Pedaggica
sobre
Gesto de Projectos
Os modelos acima descritos foram utilizados como
instrumentos de formao para futuros lderes de
projectos numa srie de contextos projectos de
amenidade, projectos de trabalho com jovens e pro-
jectos escolares. Uns so mais detalhados e comple-
xos do que outros, e a terminologia tambm pode
ser diferente, mas no nal, eles tm todos a mesma
estrutura e cada um inclui as seguintes fases:
1) Gnese do projecto e denio:
Denio e antecedentes, meio;
Organizao, metas da organizao;
Pblico-alvo;
Percepo anlise, avaliao da situao,
metas sociais;
Gestao do projecto, gnese e aval da ideia
Desenvolvimento, seleco, denio de me-
tas e objectivos;
Formulao de objectivos prticos e mensur-
veis, formulao de actividades, avaliao de
recursos, formulao de aces, planeamento;
Plano de avaliao.
2) Implementao:
Dar incio, implementao;
Planeamento, distribuio de tarefas, agir;
Gesto, monitorizao, regulao, ajusta-
mento;
Gesto de recursos.
3) Avaliao:
Avaliao;
Anlise avaliao;
Avaliao dos resultados;
Capitalizao - avaliao;
Relatrios;
Perspectivas de desenvolvimento.
As linhas divisrias entre as diferentes fases no so
absolutas, podendo, na prtica, variar entre as dife-
rentes fases, dependendo do tipo de projecto, do con-
texto, do pblico-alvo, etc. A gesto de um projecto
signica conduzi-lo desde a ideia inicial ao remate
nal, adaptando-o realidade, gerindo recursos e
pessoas atravs das vrias fases do projecto. Este no
um processo fcil, que depende da concentrao e
de uma certa dose de empenho ao longo do curso da
vida do projecto veja o seguinte grco!
Fonte: retirado de Els van Mourik e Danny Hearty Knowing me knowing you: an intercultural training resource pack, Largas, 1999
O CICLO DE VIDA DE UM PROJECTO
RESULTOU!
Festejos e Foguetes
Se calhar no foi uma m ideia
Comeo a ver resultados
A Organizao sofre
Ser que vale a pena?
Os resultados no so visveis
Isto leva tempo!
Cepticismo
Entusiasmo
E aqui vamos ns!
O
P
T
I
M
I
S
M
O
P
E
S
S
I
M
I
S
M
O
SEMANAS OU MESES
A noite negra
do projecto
3.1.1 Sobre a gesto
Gesto pode ser denida, em poucas palavras, como a
habilitao ou a prtica de controlo, conduo ou de
planeamento de algo; O acto de conduzir, ou de gerir
com um propsito. Por outras palavras, o esforo de
planear, organizar e mobilizar as pessoas e os recursos
necessrios para atingir um dado objectivo. No que
concerne a gesto de projectos, referimo-nos essen-
cialmente s capacidades e habilitaes que tornam o
projecto possvel e real. A gesto de projectos uma
ferramenta capaz de melhorar o trabalho, especial-
mente nas organizaes e associaes de jovens.
A alterao da educao poltica para a formao
foi acompanhada por uma proliferao das ofertas e
dos pedidos de formao sobre gesto, seja ela: ges-
to de tempo, gesto de projectos, gesto organiza-
cional, gesto de equipas, gesto de conitos, gesto
nanceira, etc. A crescente simbiose entre as empre-
sas e os sectores no governamentais e no lucra-
tivos exerceu presso sobre as ONGs para que estas
fossem executantes, ecientes e geridas de forma
prossional. Da mesma forma, a gesto empresa-
rial importou palavras e conceitos originrios do
terceiro sector, sendo a mais bvia a capacitao.
Contudo, isso no signica que os dois sectores
utilizem os termos com o mesmo sentido. Mesmo
quando o vocbulo o mesmo, o signicado e as
implicaes so normalmente diferentes.
No entanto, isto no signica que as ONGs no
devam ser ecientes e geridas de forma prossional.
Principalmente porque usam normalmente dinhei-
ro pblico que deve ser optimizado. Efectivamente,
existem muitas reas da gesto de ONGs que exigem
o mesmo, e por vezes um nvel mais alto de especia-
lizao do que o exigido na rea empresarial. Toda-
via, quando falamos de formao e de preparao
de gestores de projectos, referimo-nos a mais do que
apenas s capacidades tcnicas de gesto. Lembre-
-se sempre de que a meta primordial do projecto
a promoo de mudanas; acima de tudo, fazer a
diferena. O que implica uma liderana de projecto
capaz de liderar e de prosseguir de acordo com o que
relevante luz das necessidades do projecto.
Nos trabalhos com jovens e nos trabalhos sociais, o
gestor de projecto responsvel por gerir os recur-
sos materiais e humanos e por conduzir o projecto
ao resultado esperado. Os gestores de projectos so
como centopeias tm de ser bons trabalhadores
em equipa, bons comunicadores, bons gestores de
tempo, bons angariadores de fundos, bons moti-
39

3. O Projecto: passo a passo

3.1 Introduo
3
Mochila Pedaggica
sobre
Gesto de Projectos
Um gestor de projectos deve ser:
Um Organizador, com capacidades para perceber, planear e coordenar esforos e recursos de
forma a atingir os objectivos;
Um Estratega, capaz de estabelecer objectivos a curto e a longo prazo, tendo-os sempre em
conta juntamente com as razes de existncia do projecto;
Um Motivador, com capacidades e atitudes que lhe permitam motivar e manter as pessoas
empenhadas no projecto ou com vontade de participar (trabalhadores, voluntrios, jovens);
Um Angariador de Fundos, com conhecimentos e conana para se candidatar a fundos que
deve depois administrar e responsabilizar com integridade e competncia;
Um Activista, no sentido que deve ser uma pessoa capaz de reconhecer iniciativas e organi-
zar ideias transformando-as em aces sociais com signicado, com valores que evoluem ao
longo do tempo;
Um Visionrio, algum capaz de imaginar a inovao social e alteraes;
Um Trabalhador para a Comunidade com especial interesse pelos assuntos da comunidade
e/ou organizao em que est envolvido;
Um Trabalhador Social, capaz de se preocupar com as pessoas sem as substituir, ou seja, insti-
gando motivao e conana suciente para que elas participem na formao do seu prprio
futuro e na realizao dos seus prprios projectos;
Um Professor e um Aluno capaz de, ao mesmo tempo que capacita as pessoas, aprender de
diferentes experincias, e usar esse conhecimento na organizao, no projecto ou na comu-
nidade monitorizando e avaliando o processo relativamente aos objectivos, aos planos de
alterao e, por ltimo, relao entre os objectivos e as circunstncias.
vadores, negociadores Mas, acima de tudo, eles
tm de continuar a ser seres humanos.
A lista podia estar mais completa na sua organiza-
o ou projecto, quais so as funes ou qualidades
mais importantes? Para alm disso, estas qualidades
no so estritamente necessrias em todos os tipos
de projectos. Frequentemente, elas no esto con-
centradas em apenas uma pessoa, mas sim espalha-
das e atribudas a diferentes pessoas numa ou em
mais equipas. No entanto, evidente que isso mais
do que apenas know-how ou habilitaes. Est
tambm relacionado com o conhecimento e capaci-
dade que temos para o usar, com a maneira de estar
e de trabalhar com as pessoas, de usar a experin-
cia adquirida e de aprender com a experincia. Por
outras palavras, est tambm relacionado com a ati-
tude. Contudo, no podemos ngir que a consegui-
mos ensinar ou explicar num manual de formao.
Adquirimo-la, desenvolvemo-la, examinamo-la e
ajustamo-la atravs da prtica ou em situaes reais
de formao.
O que ento gerir um projecto?
Quase toda a gente est sempre envolvida em ges-
to de alto nvel. Qualquer pessoa que consegue ves-
tir, dar o pequeno-almoo e deixar trs crianas na
escola e ainda chegar a tempo ao trabalho, ainda que
tenha de conar nos transportes pblicos, um(a)
gestor(a) magnco. Qualquer pessoa que consiga pla-
near e realizar um jantar para 12 pessoas pode gerir
uma administrao complexa e determinadas tarefas.
Qualquer pessoa que consiga sobreviver com a refor-
ma da segurana social um(a) gestor(a) nanceiro.
As pessoas precisam apenas de conana para que
consigam transferir estas habilitaes para outras
situaes (Adirondack, 1992).
A gesto, nos seus elementos mais bsicos, pode
ser denida como o assegurar que um projecto
usa de forma eciente e ecaz os seus recursos,
de forma a alcanar os objectivos pretendidos.
De que que a gesto precisa?
Vale a pena distinguir entre:
a responsabilidade individual de cada um na
gesto do seu prprio trabalho,
a responsabilidade de gerir uma organiza-
o (estabelecer e monitorizar os objectivos a
mdio e longo prazo e o desenvolvimento de
polticas); por ex.: o conselho de uma organi-
zao de jovens internacional,
a responsabilidade da gesto do dia-a-dia (o
que a organizao faz, como o faz e quo bem
o trabalho feito), as pessoas que fazem o tra-
balho e os recursos que utilizam, por exemplo:
o secretrio geral da organizao internacional
e a sua equipa,
a responsabilidade de gerir uma equipa ou um
projecto; por ex: uma equipa que conduz um
projecto especico organizado pela organiza-
o de jovens.
Quem gere?
Hoje em dia, a maioria dos projectos gerida por
uma equipa. Os projectos de trabalho com jovens
deixaram de ser o trabalho difcil de uma nica pes-
soa que trabalha com jovens para passarem a ser o
esforo colectivo de um grupo composto por pessoas
diferentes, com diferentes capacidades, expectativas,
experincias, antecedentes e culturas.
Agora, as equipas so vistas como a soluo para
os problemas de adaptao externa, que respondem
40
3
Mochila Pedaggica
sobre
Gesto de Projectos
8 razes para o sucesso dos projectos
1. A estrutura organizacional foi talhada medida da equipa do projecto.
2. A equipa do projecto participou no planeamento.
3. A equipa do projecto empenhou-se em constituir um cronograma.
4. A equipa do projecto empenhou-se em denir oramentos realistas.
5. O projecto utilizou, de forma apropriada, as tcnicas de planeamento e no permitiu que o
plano se tornasse um m em si mesmo.
6. A equipa do projecto trabalhou com a burocracia, com a poltica e os procedimentos e no
contra eles.
7. A equipa do projecto acordou objectivos especcos e realistas.
8. O pblico-alvo foi integrado desde o incio do projecto.
41
3
Mochila Pedaggica
sobre
Gesto de Projectos
FAZEM O TRABALHO
Nas pequenas organizaes
os gestores podem fazer o
trabalho das organizaes
Todos os trabalhadores so
responsveis pela
auto gesto
Recrutam & Seleccionam
Encorajam o trabalho de equipa
Informao & Consultas apropriadas
Envolvimento apropriado na tomada de deciso
Asseguram habilitaes & conhecimento apropriado
Formao & Superviso
Monitorizam o desempenho
Reconhecimento / agradecimentos
Apoio pessoal
GESTO ESTRATGICA
O
ferecem direco e liderana
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GEREM AS PESSOAS
QUE FAZEM O TRABALHO
Avaliam ideias & informaes
externas organizao
Avaliam ideias & informaes
internas
Organizam informaes
Comunicam adequadamente
Arquivam informao
GEREM INFORMAES
& COMUNICAES
Estabelecem metas claras e realistas
Asseguram recursos adequados
Planeamento
Bons sistemas & procedimentos
Gesto do tempo
Padres & expectativas claras
Monitorizam qualidade & quantidade
de trabalho
Melhorias & alteraes
GEREM O
TRABALHO
Ligao com outras organizaes/
equipas
Ligao com financiadores/
doadores
Representam a organizao/
equipa
Publicidade
Relaes pblicas
GEREM RELAES
EXTERNAS
Planeamento financeiro (oramento)
Monitorizam as finanas
Controlam as finanas
Gerem financiamentos e financiadores
Gerem a angariao de financiamentos
GEREM AS
FINANAS
Gerem premissas
Gerem equipamentos
Gerem materiais
Gerem fornecimentos
GEREM RECURSOS
MATERIAIS
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Fonte: pgina 3, Sandy Adirondak Just about managing? Effective management for voluntary organizations and community groups, 3 edio,
1998, ISBN 1-872582-17-6 SAndy Adironsak e London Voluntary Service Council.
8 razes pelas quais alguns projectos falham
1. Autoridade inadequada.
2. Ausncia da participao e planeamento por parte da equi-
pa do projecto.
3. Ausncia da participao da equipa do projecto na resolu-
o de problemas.
4. Habilitaes de comunicao inadequadas.
5. Habilitaes tcnicas inadequadas.
6. Habilitaes administrativas inadequadas.
7. Cronograma irreal.
8. Objectivos do projecto pouco claros.
O que fazem os gestores?
Quatro factores para um projecto de sucesso!
Uma gesto de projectos com sucesso implica essencialmente a reunio de 4 factores dife-
rentes que, por vezes, entram em conito.
complexidade reunindo uma diversidade de pers-
pectivas, enquanto respondem s alteraes din-
micas ao encorajar a equipa a tomar decises na
frente da batalha, onde est a aco. (Schneider e
Barsoux, 1997)
Todos estes factores devem ser cuidadosamente pen-
sados e igualmente avaliados, durante a concepo do
projecto. Uma maior concentrao num ou em dois
factores pode levar a um esquecimento dos outros.
3.1.2 Proposta de um modelo
Existem vrias maneiras de planear e gerir um projec-
to, provavelmente tantas quanto gestores de projec-
tos existem. Existem tambm muitos mais esquemas
explicativos dos diferentes passos no planeamento
de um projecto do que aqueles que mostrmos no
captulo anterior. Todos eles so vlidos e tm os
seus prs e contras. Anal, o propsito de desen-
volver habilitaes e atitudes para o planeamento de
um projecto pode ser simplesmente expresso como:
Permitir s pessoas que so responsveis pelo projecto,
o gestor do projecto ou a equipa de gesto, controlar o
projecto. Isso permitir-lhes- alterar os planos, adap-
tarem-se a situaes inesperadas e aproveitar novas
oportunidades. E, acima de tudo, saberem porque
que fazem o que fazem. Desta forma, eles controlam,
dominam e conduzem o projecto em vez de serem
guiados pelo projecto, pelos prazos e pelos pedidos
que surgem de todas as direces.
O esquema que pretendemos seguir neste captu-
lo no melhor nem pior do que os outros. J h
alguns anos que o usamos nas actividades de for-
mao e, claro, na conduo de vrios projectos. O
presente esquema foi construdo com base no adop-
tado pela equipa responsvel no primeiro LTTC do
Centro Europeu da Juventude, em 1990, e foi adap-
tado como resultado de uma srie de contribuies.
Escolhemo-lo depois de o termos comparado com
outros (veja capitulo 2. 3) e de concluirmos que
no s compreensvel, lgico (para ns), como tam-
bm exvel. Deve l-lo e us-lo de acordo com o
que j dissemos: como uma ferramenta para o aju-
dar a planear e a perceber o seu projecto em cada
passo, e para o ajudar a optimizar os seus esforos
e os esforos envidados pelos seus colegas e pelas
pessoas envolvidas. Sinta-se vontade para mudar
o esquema, para ignorar algumas partes ou acres-
centar outras, de acordo com as suas necessidades.
De seguida, encontra o esquema proposto e uma
explicao, a par e passo, de cada elemento do gr-
co, algumas indicaes sobre como proceder com
uma formao ou a gesto de um projecto (Suges-
tes para formao), como elaborar um formulrio
42
3
Mochila Pedaggica
sobre
Gesto de Projectos
A necessidade ou problema
Os projectos obtm melhores resulta-
dos quando as pessoas que neles tra-
balham percebem e avaliam as neces-
sidades e os problemas com que tm
de lidar. fundamental avaliar correc-
tamente a necessidade ou o problema.
Quais so as causas de raiz? Quais so
os sintomas? Qual o nvel? Para quem
que representa um problema?

A oportunidade do projecto
Os projectos precisam de ter ou de criar
um espao onde operam. Os projectos
precisam de ser activamente apoiados
e sustentados com mais do que apenas
um bom nanciamento. fundamental
que haja apoio por parte de pessoas-
-chave para o projecto e uma participa-
o activa por parte do pblico-alvo.
A ideia e a viso
Os projectos necessitam de uma viso de
forma a unir todas as suas actividades e
esforos. dessa viso que decorrem as
estratgias, os objectivos e os planos de
trabalho. A brilhante ideia que susten-
ta o projecto deve ser clara o suciente
de forma a no deixar dvidas sobre o
signicado do projecto e a diferena
sustentvel que trar s necessidades ou
aos problemas encontrados.
A capacidade
Os projectos precisam do equilbrio
certo entre habilitaes, energia, recur-
sos e organizao para que possam
nascer, crescer e obter resultados. Eles
devem ser pensados de forma a produ-
zir impacto e induzir resultados.
43
3
Mochila Pedaggica
sobre
Gesto de Projectos
Acompanhamento
Estratgia ou
Metodologia
Objectivos
concretos
METAS
Motivos
Pessoais
Anlise de
necessidades
Comunidade - Jovens
Avaliao Final
Consolidao
Celebrao
Atravs de?
Quando?
Para quem?
Por quem?
Como?
Com qu?
Com quem?
Para qu?
Implementao
Por quem?
Porqu?
Por quem?
O qu?
Como?
Para qu?
Monitorizao
e avaliao
Recursos
Onde?
Atravs de?
Quando?
Planeamento de
actividades
Parceiros
Institucionais
de candidatura (Colocar a informao no formu-
lrio de candidatura) e um exemplo concreto de
um projecto internacional de juventude (Vamos a
Ban Uppa!). Para o ajudar na sua leitura, o Coyote
da margem dar-lhe- indicaes onde encontrar os
diferentes elementos grcos no captulo.
3.1.3 Denio Implementao
Avaliao
Uma forma simples e frequentemente utilizada de
imaginar o projecto dividi-lo em trs momentos
principais: denio, implementao e avaliao.
Denio
A denio inclui todo o planeamento inicial e o
trabalho de preparao desde a anlise de neces-
sidades denio de objectivos e identicao das
actividades e dos recursos necessrios. Este todo o
trabalho invisvel que levado a cabo antes de o
projecto comear. nesta fase que o projecto ganha
forma e onde o seu destino decidido.
O trabalho nesta fase deve incluir:
Anlise das necessidades da realidade social;
Anlise das capacidades e interesses da organi-
zao ou dos promotores;
Pr-denio de metas e de objectivos concretos;
Identicao das actividades possveis/provveis;
Necessidade de avaliao;
Cronograma do projecto;
Recursos potenciais;
Pessoas responsveis pelo projecto;
Parceiros;
Elaborao do esboo do projecto;
Possveis candidaturas a nanciamentos.
Implementao
A fase de implementao acaba, por vezes, por se
sobrepor fase de denio, pois muitas tarefas
que pertencem j ao projecto acontecem enquanto
o trabalho de denio ainda est em curso. A
fase de implementao deve considerar:
As actividades e a maneira como se inter rela-
cionam;
A gesto dos recursos: humanos, nanceiros e
tcnicos;
A estratgia de comunicao e de relaes
pblicas;
O processo de avaliao, feedback e os regula-
mentos;
Contabilidade e arquivo de registos;
A forma como as pessoas so envolvidas, em
particular os jovens e a comunidade circundante
em geral.
Avaliao
A avaliao faz parte do plano do projecto e nor-
malmente tem lugar no nal do projecto, embora
tambm consideremos a necessidade das avalia-
es intermdias. De facto, o projecto no termina
com o m das actividades; tal como uma parte
da denio invisvel aos olhos do pblico,
tambm o normalmente a fase de avaliao e as
diferentes tarefas que a compem:
Processos de avaliao: por ex.: vericar o que
alcanmos e o que no conseguimos alcanar;
O impacto na comunidade e na organizao;
As medidas de acompanhamento que devem ser
consideradas;
Agradecimentos e Festejos com as pessoas
envolvidas;
Elaborao da documentao;
Envio dos relatrios nanceiros e fecho de
contas.
Uma das vantagens de considerar a gesto de pro-
jectos dividida nestas trs fases que tida em conta
a durao total do projecto incluindo a avaliao.
Como sabemos, a grande diculdade de muitos pro-
jectos no est em levar a cabo as actividades, mas
sim em concluir as diferentes tarefas enumeradas
no ponto da avaliao. A desvantagem que as
fases so quase articiais: a sobreposio acontece
com muita facilidade. De facto, cada fase inuencia
e inuenciada de tal forma que por vezes difcil
distinguir onde comea uma e acaba outra. Ainda
assim, ningum consegue passar por um projecto
sem planeamento, implementao e avaliao. A
grelha de planeamento do projecto apresentada no
grco foi pensada de forma a oferecer uma inter-
pretao visual destes trs momentos fundamentais
mesmo que eles sejam articiais.
3.1.4 A grelha das Questes Q
ou o mtodo de Laswell
Porqu?, Para quem?, Quem?, Quando? e Onde?
so as 5 perguntas clssicas que ajudam a clari-
car os comos? e porqus? do projecto. Estas
questes so especialmente teis para as forma-
es sobre a formao em gesto de projectos,
pois ajudam os formandos a claricar os seus
pensamentos e aces. Ao mesmo tempo ajudam a
distinguir e a perceber os diferentes passos do pla-
neamento de projectos (por ex: a diferena entre a
anlise de necessidades e metas). A lista completa
de questes tambm muito til na concepo ou
preparao de uma candidatura, especialmente se
no houver um formulrio predenido. No nal de
contas, independentemente do tipo de instituio,
estas so as questes que um possvel patrocina-
dor ou apoiante quer ver respondidas. Acrescenta-
mos estas questes ao lado da grelha do projecto;
elas complementam-se.
44
3
Mochila Pedaggica
sobre
Gesto de Projectos
3.2 Denio do projecto
3.2.1 Apresentao da comunidade
A maioria dos projectos de jovens so tambm
projectos da comunidade, uma vez que se diri-
gem a uma comunidade ou a um grupo de jovens.
Dependendo do mbito e das metas do projecto, a
comunidade pode ser maior (pode at considerar
a comunidade nacional) e o pblico-alvo pode
ser limitado e especco. Quando pensamos em
comunidade, importante no esquecer que o
projecto realizado:
para as pessoas (jovens)
com as pessoas (jovens)
pelas pessoas (jovens)
O projecto no apenas realizado pelo bem da orga-
nizao, dos patrocinadores ou do lder do projec-
to. Nem o para fazer algum dinheiro. O projecto,
enquanto esforo organizado pela mudana social,
tem como objectivo trazer algo de novo s pessoas.
Algo que est em falta. Algo que necessrio. Algo
que importante. Da que o ponto de partida seja
sempre a comunidade. Nesta fase importante con-
siderar: Qual a nossa relao com as pessoas que
sero afectadas por este projecto? O que que sei
deles? O que que eles sabem de mim? Que tipo de
preconceitos e de esteretipos que podemos ter de
enfrentar? Como que os podemos ultrapassar?
As pessoas, a comunidade so a razo de ser do
projecto. A questo mais importante na fase de
denio do projecto , provavelmente, como
que as envolvemos desde o incio do projecto. Isso
determinar, no s o sucesso ou o insucesso do
projecto, como tambm o seu valor social.
Vamos a Ban Uppa!...
observar um exemplo
concreto de um projecto
de jovens:
Durante este captulo, vamos seguir a histria de
Ban Uppa! como exemplo de gesto de projecto,
de forma a ligar a teoria prtica.
Comeamos a nossa viagem em Banville, uma
cidade pequena e ainda jovem nos arrabaldes
de uma cidade maior. Grande parte da popula-
o de Banville tem antecedentes imigrantes,
sendo a maioria comutadores em empregos
na cidade ou em zonas industrializadas da vizi-
nhana. A populao de jovens proporcio-
nalmente maior mdia nacional. H escassez
de empregos e o nvel de sucesso nas escolas
inferior ao da mdia nacional. A comunida-
de tem uma m imagem perante a imprensa,
sendo conhecida pela sua instabilidade social,
delinquncia juvenil e pequenos crimes asso-
ciados ao trco de drogas.
Trabalhamos em Ban Uppa! associao
local formada h dois anos por estudantes
e professores preocupados com a falta de
oportunidades culturais para os jovens. A
associao cujos principais objectivos so
oferecer alternativas para um estilo de vida
mais saudvel e o desenvolvimento cultural e
social dos jovens tem estado activa na orga-
nizao de actividades desportivas nos tem-
pos livres e de eventos culturais no bairro. A
maioria das actividades dirigida aos jovens,
embora algumas tenham como pblico-alvo
a populao em geral. Somos dois estudantes
que trabalham com os jovens e com proble-
mas sociais, e que estamos a fazer um estgio
na Ban Uppa!. Foi-nos conado o desenvol-
vimento do trabalho e actividades com os
jovens. O conselho da Ban Uppa! encorajou-
-nos a conceber todos os projectos e activida-
des que possam beneciar os jovens.
3.2.2 Anlise das necessidades
Porqu?
Porque que o projecto necessrio?
Porque que relevante?
Porque que toda a gente deve estar interessada?
3.2.2.1 Anlise Social
Quer lhe chamemos realidade social ou comu-
nidade ou sociedade em liberdade
4

o nosso
projecto dever reectir as necessidades,
as condies e as especicidades do pbli-
co-alvo a que se dirige e dever ser coerente.










45
3
Mochila Pedaggica
sobre
Gesto de Projectos
Comunidade
4
Esse foco depender essencialmente do mbito social e geogr-
co abordado pelo projecto. Pode ir desde um bairro (por ex:
atravs da criao de um centro de jovens onde eles se possam
encontrar noite), a uma realidade mais abrangente, tal como
a Europa (por ex: atravs da criao de uma rede de centros de
jovens com o objectivo de inuenciar as polticas europeias para
jovens). Obviamente que isso depende do tipo de tema que o
projecto ir abordar.
Em boa verdade, e na maioria das vezes, temos uma
ideia e o projecto aparece ( a nossa ideia). Para-
fraseando Fernando Pessoa Deus quer; o Homem
sonha; a obra nasce. Ou num estilo menos po-
tico, parece que por vezes antecipamos as necessi-
dades e ao relacionar aspectos estranhos vemos
a oportunidade e a necessidade de um projecto.
o que acontece frequentemente e basta. Todavia,
muitas ideias e sonhos acabam por no crescer pois
no conseguem ecoar na realidade que pretendem
abordar. Contudo, o pior cenrio acontece quando
se implementam ideias pobres, por vezes contra os
interesses das pessoas a quem supostamente devem
servir, frequentemente com a sua apatia, seno
alienao, simplesmente porque no reectem as
necessidades da comunidade. A diferena est na
forma como os projectos reectem as necessidades
da sociedade ou do grupo que almejam abordar.
Uma anlise de necessidades lembra-nos que, inde-
pendentemente do quo espectacular a nossa pode
ser, ou do quo importante e crucial o nosso papel
parece ser, nada faz sentido seno houver neces-
sidade. Em termos econmicos: no te incomodes
a pensar numa oferta se no h procura para ela.
No campo social, uma abordagem de criao de
necessidades para que exista uma procura dema-
siado arriscado para que possa ser encarado como
um princpio vlido. Estamos a falar do empenho
de recursos limitados, estamos a falar de pessoas,
estamos a falar de participao, de cidadania e da
autonomia dos jovens.
A anlise de necessidades inclui as condies
sociais, polticas e econmicas existentes na rea
do projecto de forma a assegurar a necessidade do
projecto. Pode estar relacionada com a situao
do pblico-alvo ou com a situao geral de uma
comunidade. Uma anlise social extremamen-
te importante pois determina no s as metas e
os objectivos sociais do projecto, como tambm o
programa de aco adoptado. Por outro lado, um
projecto, especialmente o que lida com a excluso
social, deve ser bem fundamentado pelo contexto
local e ancorado meta que trar a mudana ou a
melhoria da situao. A anlise social contribuir
tambm para a identicao do pblico-alvo. Uma
anlise das necessidades envolve a vericao de:
O que que os jovens preocupados precisam ou
desejam de/para/por?...
Essa necessidade ou desejo representa uma
prioridade?...
desejada pela comunidade e pelos jovens?...
diferente do que j feito?
Faz sentido quando integrada no seu prprio
contexto?
Que alterao pode este projecto trazer?
As prximas questes ou dicas podem ajudar a
obter respostas positivas a estas questes ou, pelo
menos, a saber como lidar com elas:
Quem identicou essas necessidades como
prioritrias? As pessoas que pertencem comu-
nidade ou as que no pertencem?
J foi feito algo idntico na mesma comunida-
de ou no bairro? Que diferena trar este novo
projecto? Como que este projecto no cair na
mesma armadilha do anterior?
Quem que foi consultado sobre a oportunida-
de deste projecto? Como que se adapta com
as autoridades pblicas e as iniciativas privadas
da rea?
At que ponto tem em ateno as aspiraes, as
necessidades e os desejos das pessoas que tenta
ajudar? Como que os envolvemos ou consul-
tamos para a nossa anlise de necessidades?
46
3
Mochila Pedaggica
sobre
Gesto de Projectos
A NO FAZER:
Comear um projecto contra
pessoas inuentes na comuni-
dade! (Pode ser sabotado)
Pensar que se sabe tudo!
Iniciar um projecto pelos jovens,
inicie-o com eles!
Fazer porque est em voga!
Ficar preso passividade, ao fata-
lismo ou ao pessimismo!
Anlise de
necessidades
47
3
Mochila Pedaggica
sobre
Gesto de Projectos
A FAZER:
Pedir a opinio de todos os envol-
vidos no projecto!
Pedir a opinio de vrias pessoas
incluindo os possveis parceiros,
patrocinadores, ou simplesmen-
te queles que o apoiam no que
precisa (pelo menos no estaro
contra si)!
Pensar nas dinmicas sociais que o
projecto pode desencadear (ne-
gativas ou positivas)!
Procurar os resultados de projec-
tos semelhantes noutros locais
(resultou?)
Lembrar-se que no existe uma
anlise objectiva.
Fazer quando for preciso!
Atrever-se a remar contra a mar!
Colocar a informao no formulrio de candidatura
Em alguns formulrios de candidatura, a anlise das necessida-
des est espalhada em diferentes partes e questes.
Contudo, na maioria das vezes, a anlise das necessidades o
que deve escrever no incio da candidatura sobre o contexto
do projecto ou sobre os antecedentes da candidatura. Alguns
patrocinadores/nanciadores podem at perguntar, em casos
especcos, qual a sua anlise das necessidades, como foi
feita, ou em casos mais gerais, que alteraes trar.
Lembre-se sempre que poucos so os aspectos bvios para a
maioria das pessoas! Por vezes, tem de explicar factos, mesmo
que estes paream bvios para si. Certique-se que a anlise que
descreveu no formulrio de candidatura se adapta ou est de
acordo com as prioridades do seu patrocinador ou nanciador!
Tal como todas as outras candidaturas a nanciamentos, salva-
guarde-se de problemas presentes ou futuros: seja verdadeiro!
Anlise de
necessidades
Vamos a
Ban Uppa!
O conselho pediu-nos que come-
ssemos por identicar um projecto como
sendo o nosso farol e que trouxesse algo de
novo, no s organizao, como tambm
para a cidade. Uma vez que existem muitos
jovens e que se fala de delinquncia por todo
o lado, o conselho gostaria que o projecto
tentasse abordar este tema. De facto, a delin-
quncia um problema muito srio e prejudi-
cial para a imagem dos jovens. A nossa dvida
era se realmente um problema de sociabili-
dade e de educao dos jovens (na sua maio-
ria, rapazes) ou se um sintoma resultante de
outros problemas, nomeadamente, desem-
prego, pobreza e a presena de drogas.
Por isso, decidimos:
Sair nos stios onde os jovens se encon-
tram e ouvir o que eles tm a dizer sobre
esse problema;
Organizar uma reunio informal para o
discutir com os jovens;
Falar com o pessoal das escolas e com a
polcia local;
Falar com a Associao de Pais;
Organizar uma reunio com as outras
associaes (de jovens) locais.
48
3
Mochila Pedaggica
sobre
Gesto de Projectos
Sugestes para formao
As questes que se seguem foram utilizadas para trabalhos individuais
ou de grupo em diversos cursos com uma forte dimenso de gesto
de projectos.
Importncia do projecto
a) Porque que o projecto necessrio e importante?
b) Qual o contexto social/comunitrio em que se insere?
c) Quais os problemas que os jovens/a comunidade enfrentam?
Como, e por quem, que foram identicados?
- Quais as causas desses problemas?
Quais as prioridades, as principais necessidades?
Porqu essas prioridades?
d) Qual a relao entre a capacitao dos jovens e a melhoria da sua situao?
e) O que que o projecto espera alterar?
f) O que realista e alcanvel?
g) J foi tentado alguma vez? Foi experimentado por algum? Qual a inovao que traz?
Motivaes pessoais e competncias
a) Porque que est a empreender este projecto? O que que espera ganhar/apren-
der /obter deste projecto?
b) Quais as competncias ou especialidades que traz para este projecto? Quais os
valores que o levam a este projecto?
c) Os seus interesses e valores so compatveis com a meta e o pblico deste projecto?
Com os da sua organizao?
Objectivos e papel da organizao
a) At que ponto o projecto se adapta aos objectivos, valores, tradies e experincia da
sua organizao?
b) Que experincia tem a sua organizao com este tipo de projectos?
c) a sua organizao que est por trs do projecto? Quais os benefcios que da podem
advir? Quais os riscos para a organizao?
medida que vai lendo as questes, v tomando notas das suas respostas e das questes
s quais no sabe ainda responder.
Anlise de
necessidades
3.2.2.2 Prioridades institucionais
e valores Por quem?
raro um indivduo suportar sozinho um projec-
to. Na prtica europeia de trabalho com jovens, os
projectos so normalmente integrados na estrutura
de uma organizao ou instituio. Cada organi-
zao tem as suas prprias metas e objectivos, os
seus prprios valores e experincia. O projecto deve
estar adaptado a essas metas e valores de maneira
a reecti-los, pois de outra forma a organizao
pode no ver razo para investir no projecto e a
probabilidade de surgir um conito, entre a insti-
tuio, o criador do projecto e o projecto em si,
maior. Encontrar a organizao certa para o pro-
jecto tambm muito importante. No se esquea
que nem todas as organizaes conseguem tratar
de todos os aspectos; existem tambm instituies
locais que tm tarefas especiais (por ex: a escola
e a polcia). Uma interferncia no seu campo de
competncias pode no trazer alteraes positivas.
Naturalmente que os valores, a prtica e a expe-
rincia da organizao vo condicionar o tipo de
projecto a empreender e, claro, a metodologia a
adoptar. Tambm inuenciar a escala do projec-
to, ou seja, mais provvel que uma organizao
pequena apoie um pequeno projecto do que uma
organizao maior. Mesmo quando a ideia para
o projecto parte da organizao, existe sempre
um processo de negociao, seja ele implcito ou
explcito, entre os interesses, valores e prioridades
da organizao e as necessidades expressas pela
comunidade. De certa forma, eles devem corres-
ponder. Por exemplo, a organizao tem como
objectivo educar os jovens para que estes adop-
tem um estilo de vida mais saudvel. Tambm a
experincia da organizao inuenciar a forma
do programa e dos mtodos de trabalho adoptados
assim como a escolha do pblico-alvo (para quem).
Os valores da organizao tambm devem ser tidos
em conta, quanto mais no seja porque existe uma
expectativa em relao a isso (experincias prvias,
imagem na comunidade, coerncia, etc.).
Vamos a
Ban Uppa! ...
Ns, Matto e Dali, duas pessoas que traba-
lham com jovens/formandos, falamos com os
jovens e com outros parceiros na comunida-
de e pensamos que a delinquncia pode ser
fruto do desemprego, do consumo de drogas
(pessoas roubam para comprar drogas) e de
uma degradao social geral que desenca-
deia uma atitude descuidada em relao aos
outros. Achamos tambm que qualquer que
seja o projecto concebido, devemos abordar
a questo da auto-estima e do consumo de
drogas. Pensamos que o nosso projecto deve
proporcionar oportunidades aos jovens de
experimentarem e fazerem coisas positivas,
para que de alguma forma, se quebre o ciclo
de violncia, de excluso e de m imagem
social e para oferecer alternativas motivado-
ras (por exemplo, viajar para o estrangeiro).
Esta ideia vai totalmente ao encontro das
experincias j realizadas em Ban Uppa!.
O prprio conselho de administrao tem
procurado formas de abordar estes temas.
Quando nos reunimos com os colegas e com
o conselho, recebemos imenso apoio e conse-
lhos. Contudo, fomos tambm avisados que
a organizao existe em prol da comunidade
inteira e que por isso seria de extrema impor-
tncia para o projecto ajudar a restaurar a
imagem e as relaes entre os jovens e o resto
da comunidade. Aconselharam-nos tambm
que o projecto no deveria ser moralizador
ou estigmatizador, uma vez que o nmero de
jovens com problemas demasiado grande e
no vale a pena apontar o dedo a quem quer
que seja. Deram-nos luz verde para prosse-
guir e apresentar uma ideia para o projecto.
49
3
Mochila Pedaggica
sobre
Gesto de Projectos

A FAZER:
Perguntar ao conselho de adminis-
trao o que eles acham sobre a
vossa ideia! Ouvir atentamente as
suas sugestes!
Falar com outros trabalhadores ou
voluntrios na organizao (eles
podem ter projectos semelhantes,
pode precisar da ajuda deles)!
Respeitar e valorizar os ganhos da
organizao!
Procurar um compromisso com a
instituio, e no apenas palavras!
Aproveitar os recursos e a experin-
cia da organizao!
Vericar se esta a organizao
certa para desenvolver o projecto,
e vice-versa!
Vericar se a imagem desta orga-
nizao pode travar o projecto (e
como ultrapassar esse obstculo).
Prioridades
institucionais
3.2.2.3 Motivaes pessoais
Todas as pessoas que trabalham com jovens tm
as suas prprias motivaes para comear um pro-
jecto. As motivaes podem ser de carcter pros-
sional (experimentar novas abordagens, desejo de
progredir na carreira) mas tambm podem ser de
carcter pessoal (estar particularmente interessado
nos temas abordados pelo projecto, desejo de via-
jar). Esclarec-las signica tambm a legitimao
do seu envolvimento pessoal ou motivao. Ns no
fazemos um projecto apenas pelos outros, tambm
o fazemos por ns. Mesmo que o faamos apenas
por pura lantropia ou altrusmo, sempre o nosso
desejo de ajudar ou servir os outros que nos impele
a isso. No nos devemos aventurar num projecto
apenas por causa dos nossos prprios interesses. No
entanto, tambm os devemos ter em conta.
Embora as motivaes no sejam normalmente exi-
gidas numa apresentao de um projecto, elas devem
ser claras para as pessoas que trabalham com jovens,
pois podem inuenciar a sua prpria motivao para
continuar a trabalhar e o seu grau de envolvimento
ou de compromisso com o projecto.
tambm mais fcil para a pessoa envolvida:
Identicar possveis conitos de interesse;
Salvaguarda da possibilidade de ir ao encontro
das expectativas;
Possivelmente dar prioridade a expectativas;
Conseguir o apoio dos outros para perceber
essas motivaes.
Normalmente as nossas motivaes esto associa-
das com a nossa proximidade ao pblico-alvo ou
com o tema do projecto. Em alguns casos, esta
proximidade pode ser importante na legitimao
do nosso envolvimento (por exemplo: Eu tambm
sou um jovem vtima da delinquncia). Isto pode
demonstrar capacidade de mobilizao de pessoas
para envolver no projecto.
Relacionada com as motivaes est a competn-
cia do gestor de projecto de lidar com o projec-
to. Apesar de, na verdade, isto fazer j parte da
seco dos recursos, o facto que, antes de se
aventurar num projecto, uma pessoa deve fazer
uma auto-avaliao das competncias necessrias
ou das habilitaes extra exigidas (pode ser mais
fcil convidar outras pessoas para a equipa). No
caso de existirem demasiadas competncias espe-
ccas, pode ser que se encontre algum dentro
da organizao ou que se tenha de contratar mais
algum (e isso custa dinheiro).

50
3
Mochila Pedaggica
sobre
Gesto de Projectos
Motivaes
pessoais
Colocar a informao
no formulrio
de candidatura
Frequentemente, a organizao
apresentada no contexto geral do
projecto, mesmo quando os porme-
nores administrativos so normal-
mente exigidos em separado. Se a
sua organizao no conhecida
do nanciador, certique-se que
fornece as informaes necessrias
sobre a forma como est ligado
ao tema do projecto ou ao pbli-
co-alvo em questo. Pode tambm
querer evidenciar a credibilidade da
organizao, mostrando exemplos
de projectos de sucesso. Deixe bem
clara a relao entre o projecto e a
organizao! Nenhuma organiza-
o tem o dever de estar activa em
todas as frentes!
No envie demasiada informao,
a menos que lhe seja exigida.
A NO FAZER:
Comear o projecto sem o apoio
de outras pessoas e/ou organi-
zao!
Alterar o projecto ao ponto de no
o reconhecer mais como o seu!
Ultrapassar outras pessoas nos
seus papis ou competncias!
Ter medo de introduzir mudan-
as, caso faam sentido e este-
jam integradas no mbito do
projecto!
Ter medo de partilhar trabalho ou
responsabilidades com outros!
Deixar que as contradies entre
os valores da organizao e o
seu projecto persistam!
Em Ban Uppa!...: As moti-
vaes de Matto e de Dali
Estamos em fase de conclu-
so dos estudos relativos aos trabalhadores
jovens e da comunidade. Ambos queremos
obter bons resultados pois acreditamos
que isso nos ajudar na procura de empre-
go. Matto nasceu e cresceu em Banville. Ele
sente que chegou a hora de fazer algo til
pelos jovens da sua comunidade e sente-se
orgulhoso de trabalhar aqui. Ele conhece as
pessoas de Ban Uppa! e acha que se o projec-
to resultar que poder ter um trabalho regu-
lar aqui. Dali originria de um local perto,
mas no considera Banville como sua casa.
Neste momento ela quer adquirir competn-
cias e experincias numa rea difcil o que,
como mulher, se torna ainda mais importan-
te nos casos de confrontao com colegas
homens. Ambos somos jovens e, tal como os
nossos colegas em Ban Uppa!, achamos que
ningum se importa com os jovens porque
ningum os leva a srio.
51
3
Mochila Pedaggica
sobre
Gesto de Projectos
A FAZER:
Participar em formaes extra,
caso seja necessrio ( uma boa
oportunidade para o auto-desen-
volvimento).
Discutir os seus objectivos pes-
soais com a organizao!
Admitir que voc e os seus colegas
tambm tm egos e necessidades.
Identicar o que que o faz feliz
no projecto (ou seja, o que que
vai querer salvaguardar)!
Usar o projecto como uma opor-
tunidade de desenvolvimento e
de inovao prossional.
A NO FAZER:
Fingir que sabe mais do que na
realidade sabe!
Ficar envergonhado por perse-
guir os seus objectivos pessoais e
prossionais.
Mentir a si prprio sobre a razo
pela qual participa no projecto.
Ter medo de pedir ajuda.
Usar as pessoas ou uma organi-
zao para perseguir objectivos
puramente pessoais.
Colocar a informao no formulrio de candidatura
Nenhum formulrio de candidatura lhe vai perguntar sobre as
suas motivaes pessoais, uma vez que a credibilidade da orga-
nizao o critrio mais importante para decidir relativamente
capacidade de conduzir um projecto. No entanto, por vezes,
os nanciadores querem saber quem est frente do projecto,
como que a pessoa foi recrutada, etc. Nesse caso, de todo o
interesse mostrar que a pessoa que est frente:
competente;
tem anidades com o tema ou com
a organizao (desde que isso no
o impea de ter uma viso exterior
ao tema);
est motivada e pode ser apoiada
por outras pessoas em certas tarefas
ou funes.
Em caso de dvidas, no escreva dema-
siado! Escreva apenas o que ajuda a
candidatura, caso contrrio poder es-
tar a prejudic-la!
META
Prioridades
institucionais
Motivao
Pessoal
Necessidade de
anlise
Comunidade -Jovens
Motivaes
pessoais
3.2.3 Denir os objectivos
Para qu?
Da anlise das necessidades sabemos porque que
o projecto importante. A organizao tambm j
escolheu, de entre a complexa realidade de Ban-
ville, dar prioridade a um tipo de projecto relacio-
nado com a auto-estima e com estilos de vida mais
saudveis. Sabemos tambm de que que Matto e
Dali esto procura e das suas motivaes. Daqui,
devemos agora identicar para que que vamos
fazer o projecto quais so os objectivos, o que
que queremos alcanar a longo prazo.
A denio de objectivos o primeiro esforo
de racionalizao e de concentrao de esforos,
pois ao l-los devemos conseguir ter uma ideia
geral dos: assuntos abordados, do pblico-alvo, da
metodologia, do promotor, do mbito geogrco,
das alteraes esperadas.
As metas reectem a primeira prioridade do pro-
jecto. As metas so normalmente denidas como
objectivos gerais: o que o projecto ou a organiza-
o alcanaro se o projecto tiver 100% de suces-
so. Dene o porqu da existncia do projecto, os
seus propsitos e a razo de existir. As metas so
semelhantes armao da misso (para aque-
les que esto familiarizados com a terminologia
anglo-saxnica). As metas fornecem tambm a
estrutura educativa, ideolgica e operacional do
projecto inteiro. Quaisquer que sejam as activida-
des que decidamos fazer, quaisquer que sejam as
metodologias seleccionadas, tudo deve ser com-
patvel com as metas escolhidas. As metas no
podem ser alteradas durante o projecto, pois isso
implicaria alterar o projecto por completo!
Para algumas pessoas, e integrado em alguns con-
textos, comum distinguir entre metas sociais e
metas educativas. Nem sempre esta distino til
ou at necessria. Contudo, ao deni-las percebe-
remos melhor a que que nos estamos a referir.
Metas sociais
As alteraes nos ambientes ou situaes sociais
do pblico-alvo que o projecto pretende promo-
ver (por exemplo: retirar os jovens de Banville
do processo de excluso social ou combater a
delinquncia)
Metas educativas
Enquanto que as metas sociais tm como pro-
psito causar alteraes no ambiente social, as
metas educativas tm como objectivo promover
alteraes nas pessoas individuais ou no pbli-
co-alvo. Por outras palavras, o que que os
jovens vo aprender, como que eles podem ser
capacitados e para qu (por exemplo: aprender
sobre os riscos das drogas ou do HIV).
Em Ban Uppa!...:
As metas de Matto e Dali
Chegamos agora fase nal de
pesquisa do nosso projecto. Consultmos, veri-
cmos e discutimos tudo uns com os outros. A
impresso que temos que os jovens de Banville
esto, de facto, desmotivados e alguns tendem
a cair facilmente na armadilha da delinquncia
e da violncia, provavelmente porque o futuro
lhes parece muito negro. A presena das drogas
exponencia o problema. Para alm do grave
problema de sade, estigmatiza o bairro intei-
ro e contribui para o aumento da delinquncia.
Mais ainda, contribui para os conitos dentro
das famlias. Achamos que o truque est em
concentrarmo-nos no aumento da auto-estima
dos jovens, oferecendo alternativas saudveis
e claricando o problema das drogas. Isto o
que achamos que podemos fazer de melhor.
Quando apresentmos o projecto ao conselho
de Ban Uppa!, denimos as nossas metas da
seguinte forma: Oferecer aos jovens de Banvil-
le alternativas saudveis para os seus tempos
livres de forma a prevenir o aparecimento da
dependncia de drogas no bairro ao aumentar
a sua auto-estima, a sua participao social e a
sua mobilidade mental.
52
3
Mochila Pedaggica
sobre
Gesto de Projectos
Sugestes para formao
As questes que se seguem foram utiliza-
das para trabalhos individuais ou de grupo
em diversos cursos com uma forte dimen-
so de gesto de projectos.
Qual o propsito do seu projecto?
Quais as alteraes que o projecto quer
adoptar no ambiente social/poltico
(pas, regio, comunidade, pblico-
-alvo, organizao)?
Como que pretende responder aos
objectivos globais dos jovens ou da
organizao da qual faz parte?
O que que procura alcanar com uma
taxa de 100% de sucesso?
As metas devem estar condensadas e
expressas numa ou em poucas frases que
contenham a essncia do projecto e que
possam ser lidas quase de forma indepen-
dente do projecto em si.
Denir
objectivos
3.2.4 Os objectivos concretos O qu?
Um projecto denido, em primeiro lugar, pelo
tempo (os projectos tm um comeo e um m) e
pelos objectivos: o que se propem alcanar ou
fazer durante esse perodo de tempo.
A denio de objectivos crucial para conceber
projectos realistas e alcanveis. Ao ler os objecti-
vos do projecto, a pessoa deve car com uma ideia
bastante clara do que ser alcanado ou feito. Os
objectivos so, assim, a traduo para a prtica
das metas do projecto. Enquanto que as metas so
gerais e de difcil alcance, os objectivos so con-
cretos e, se possvel, precisos. Os objectivos devem
ser denidos de forma a serem:
Concretos. O que que vai tentar alcanar
exactamente? Quantas pessoas sero envolvi-
das ou abrangidas? Quantas actividades? Que
assuntos especcos sero abordados? Quais
as competncias adquiridas? Qual ser a dife-
rena trazida pelos resultados do projecto? O
que que ser produzido?
Mltiplos. Um projecto pode e deve ser divi-
dido em vrios objectivos. Isto traz vrias
vantagens: permite um melhor planeamento e
controlo de cada objectivo e de todo o poten-
cial que o projecto pode oferecer. Mais ainda,
durante as avaliaes, torna-se mais fcil de
avaliar os resultados se os objectivos estive-
rem sub-divididos. Ajuda na reexo sobre o
que pode ser alcanado como um resultado
directo ou indirecto; dos objectivos educati-
vos e sociais; dos objectivos para as institui-
es e para os participantes, etc.
Mensurveis. Quanto mais concretos forem os
projectos, mais fceis sero de avaliar. Se o
objectivo de chegar a 500 pessoas, posso ter
uma estimativa sobre a quantas pessoas con-
segui chegar, logo at que ponto consegui ter
sucesso ou no. Se apenas quisesse chegar ao
maior nmero de pessoas possvel, a avalia-
o seria muito mais difcil e vaga, pois (em
princpio) conseguiria sempre chegar nem que
fosse a apenas uma pessoa. Pelo menos alguns
objectivos devem ser denidos de forma a
serem mensurveis.
Temporais. Os objectivos podem ser distribudos
no tempo: a curto, mdio ou longo prazo, depen-
dendo do projecto. Seja como for, todos os objec-
tivos devem ser estabelecidos de acordo com um
prazo de realizao.
53
3
Mochila Pedaggica
sobre
Gesto de Projectos
Objectivos
concretos
Regra n 1 da gesto de projectos
Uma vantagem de objectivos confusos que
eles evitam o embarao de estimar os custos
correspondentes.
Colocar a informao no formulrio de candidatura
Alguns formulrios pedem que descreva as metas, mas o mais
comum perguntar pelos objectivos e, nesse caso, dever do
responsvel certicar-se de que as metas so apresentadas
como proteco dos objectivos. Noutros casos, a questo pode
ser posta como a descrio das prioridades da organizao.
Na maioria das vezes, as metas devem ser descritas como o passo lgi-
co ou como consequncia da apresentao do contexto/anlise das
necessidades do projecto. As metas representam uma prioridade no
mar das necessidades; e nestas curtas frases, importante que tudo
que bem esclarecido.
a batalha ser sempre entre especicar ou generalizar. As metas so
os objectivos gerais, devendo, no entanto, ser possvel identicar:
O pblico-alvo a abordar;
- O assunto a abordar ou as alteraes propostas;
- A rea abrangida pelo projecto (por ex: a cidade, o distrito, o pas inteiro);
- Indicao sobre a metodologia ou/e sobre os valores a transmitir.
As metas no necessitam de mencionar datas, nem os mtodos nem mesmo as
actividades (salvo raras excepes). Esses pormenores sero abordados noutras
partes da candidatura.
Realistas. Todo o potencial de motivao e
de capacitao que um projecto pode trazer
pode no ser percebido se os seus objectivos
no forem alcanveis. Estabelecer objectivos
demasiado difceis, pode impressionar quem
l, mas na maioria das vezes o seu bluff
desmascarado, ou de qualquer forma, aparecer
na avaliao. prefervel estabelecer objectivos
mais fceis, concretos e alcanveis, onde a sua
realizao notvel e onde o risco de os alcan-
ar est mais do que exposto.
Flexveis. Os objectivos e todo o projecto so um
exerccio de preparao e de previso de vrias
actividades em direco a uma meta comum.
medida que a implementao do projecto
comea, so necessrias avaliaes e verica-
es regulares, sejam elas formais ou informais.
Delas pode resultar a necessidade de alguns
ajustamentos, incluindo a possibilidade de rever
ou actualizar alguns objectivos (especialmente
quando uns dependem do sucesso de outros). O
facto dos objectivos serem exveis no impli-
ca que eles possam ser alterados vrias vezes,
mas sim que, em prol do realismo e da ecincia,
eles devem ser alterados conscientemente. Se o
propsito do planeamento do projecto de nos
ajudar a manter encarregues do projecto, ento
melhor adoptar alteraes de forma consciente
sendo capaz de avaliar possveis alternativas
do que ser obrigado a adopt-las, sem escolha
ou reexo possvel sobre o impacto que podem
ter no resto do projecto.
Reconhecveis nas actividades. Os objectivos
so diferentes das actividades. Representam o
que queremos alcanar, conseguir e realizar
com o projecto. Diferem das actividades no sen-
tido que as actividades so o meio para alcanar
o(s) objectivo(s). Todas as actividades devem ser
direccionadas para alcanar um ou mais objec-
tivos. Todos os objectivos devem ser, directa ou
indirectamente, identicveis em uma ou mais
actividades. Tenha ateno com as actividades
com as quais no encontra correspondncia
com nenhum objectivo e vice-versa!
Os objectivos no so um m em si mesmos; o pro-
jecto a meta nal. Entre os argumentos que favore-
cem os objectivos (resultados) e os que favorecem os
processos (qualidade das relaes humanas e sociais)
queremos enfatizar o facto que a melhoria ou o
desenvolvimento da qualidade das relaes humanas
incluindo as relaes sociais e as atitudes perante
a aprendizagem, por exemplo podem e devem ser
traduzidas em objectivos. Os objectivos no devem
apenas ser coisas a produzir, eles so acima de tudo
alvos a atingir. Material e no material.
54
3
Mochila Pedaggica
sobre
Gesto de Projectos
Os seus objectivos so SMART? (acrni-
mo com a palavra inglesa SMART que
signica inteligente/esperto)
ESpecicos
Mensurveis
Alcanveis
Realistas
Temporais
A FAZER:
Negociar/discutir os seus objec-
tivos com as pessoas envolvidas
(pblico-alvo, parceiros, colegas).
Procurar segundas opinies sobre
a forma como foram formulados
e denidos.
Perguntar a si prprio se eles podem
ser avaliados, como e quando.
Vericar, pois se eles no so cla-
ros para si, no o sero para os
outros.
Anotar e usar os seus objectivos
nas suas comunicaes e apresen-
taes (no apenas um exerccio
para pedidos de nanciamento).
A NO FAZER:
Hesitar em rever os seus objecti-
vos se tiver uma boa justicao
para o fazer!
Confundir os objectivos com as
actividades.
Denir objectivos que no pla-
neia alcanar.
Denir objectivos idealistas,
imensurveis.
Transformar-se num escravo do
formalismo do projecto!
Um projecto deve viver, e, por
m, deve morrer. Por isso, pode,
e at deve, introduzir alteraes
(certique-se que est atento a
essas mudanas!).
Objectivos
concretos
55
3
Mochila Pedaggica
sobre
Gesto de Projectos
Objectivos
concretos
Em Ban Uppa!...:
Matto e Dali elaboraram o
formulrio de candidatura!
Aqui ca um extracto: Metas e
objectivos do vosso projecto.
Meta geral:
Oferecer aos jovens de Banville alternati-
vas saudveis para os seus tempos livres de
forma a prevenir o aparecimento da depen-
dncia de drogas no bairro ao aumentar a
sua auto-estima.
Objectivos concretos:
Iniciar uma campanha pblica sobre os ris-
cos da droga entre os jovens;
Organizar e oferecer actividades culturais
para jovens, durante os ns-de-semana em
Banville;
Ter uma equipa a fazer trabalho de rua em
separado, duas noites por semana, entre
Maio e Outubro;
Criar e formar um grupo de 8 jovens para
que actuem como educadores por pares e
lderes nas suas escolas;
Reduzir para um tero o nmero de actos
de delinquncia e de actividades criminais
no espao de um ano.
Gerar sinergias e parcerias entre os departa-
mentos da polcia e das escolas e as pessoas
que trabalham com jovens em Ban Uppa!
no que concerne a polticas de preveno.
Apoiar os jovens no desenvolvimento de
actividades com signicado, que limpem a
imagem deles no bairro.
Estabelecer contactos com grupos de jovens
semelhantes em, pelo menos, outros dois
pases europeus, com a nalidade de desen-
volver intercmbios de jovens.
Colocar a informao no formulrio de candidatura
A maioria dos formulrios perguntar apenas quais so os
objectivos do projecto. Outros perguntaro o que que espera
alcanar, e outros, por vezes de forma acumulativa, pergunta-
ro quais os resultados esperados como resultado do projecto.
A partir do momento que identicou os objectivos do projecto no dever ser
difcil transcreve-los para o formulrio de candidatura. Se eles forem SMART,
sero sucientes para dar uma imagem clara ao leitor/avaliador dos seus prop-
sitos e do que isso implica.
Os objectivos devem ser simples e de fcil compreenso. No os afogue em
pargrafos de literatura. Se tiver explicaes a fazer, faa-as na anlise de neces-
sidades ou ento mantenha-as sintticas.
Evite repeties.
No espere que o leitor consiga saber e adivinhar o que quer fazer. Seja claro.
Se quer editar um livro e ensinar as pessoas a ler, diga-o!
Se tem a impresso que os formulrios so repetitivos (por ex: ao perguntar
pelas metas, objectivos, programa, resultados esperados), certique-se que
preenche todos os campos, mesmo quando tem a sensao de se estar a repetir.
Se precisar, telefone para a instituio e pea esclarecimentos.
Certique-se que tudo faz sentido, relativamente anlise feita, com a organizao
que est a frente do projecto e com as metas estabelecidas; que tudo coerente.
Tenha em conta que as pessoas que avaliam as candidaturas de projectos tm
normalmente muita experincia em projectos, sabendo, por isso, que o que
mais impressiona so denitivamente os objectivos. A formulao de objectivos
normalmente reexivo de tudo o resto. Por isso, leve o tempo que precisar
para os denir da melhor maneira possvel.
3.2.5 Estratgia e metodologia
Como?
Sim, mas como que vamos fazer isso? A
metodologia o processo social, educativo ou
organizacional, atravs do qual tentamos alcan-
ar os nossos objectivos de uma forma coeren-
te; a forma como as diferentes actividades se
encaixam umas nas outras de maneira a alcanar
os objectivos. Metodologia e mtodos de trabalho
so normalmente confundidos e confusos, mas
muito importante tentar manter a distino entre
os dois. A metodologia est mais relacionada
com uma abordagem global e com o conceito;
enquanto que os mtodos de trabalho esto mais
especicamente relacionados com uma activida-
de, so o modus operandi para fazer certas coisas
ou para alcanar objectivos concretos ou novas
fases. A metodologia determina o tipo de activi-
dade a ser organizada e a sua sequncia. Os mto-
dos de trabalho referem-se normalmente a uma
das possveis maneiras de fazer as coisas numa
nica actividade. A metodologia no normal-
mente visvel, embora possa ser explcita. Se o
meu objectivo vencer os tracantes de drogas,
tenho vrias metodologias possveis, como por
exemplo: prender todos os tracantes, afastar os
consumidores, prender todos os consumidores ou
ainda, legalizar as drogas. A metodologia nor-
malmente determinada por:
os meios disponveis (em vez de uma campanha
televisiva, s podemos pagar uma campanha de
yers);
a experincia e a percia da organizao e dos
promotores (concentramos os nossos esforos
naquilo em que j temos muita experincia, por
exemplo: organizao campos de frias e acti-
vidades para pequenos grupos);
a losoa e os valores da organizao e do pro-
jecto (por exemplo, preferimos uma abordagem
directa e pessoal que valoriza o indivduo do
que um evento em grande escala);
o calendrio e o tempo disponvel;
o tipo de pblico e o ambiente social (desde um
pequeno grupo local a uma audincia nacional
annima);
as nossas prprias abordagens aos jovens,
educao e aos projectos.
A metodologia importante porque orienta o pla-
neamento e a organizao do projecto. A mesma
metodologia admite uma srie de alternativas no
que concerne as actividades, mas d-nos uma
indicao clara de como alcanar os objectivos.
tambm fundamental que outras pessoas, espe-
cialmente os vossos parceiros e at participantes,
consigam explicar a estratgia ou metodologia
adoptada. As pessoas precisam de perceber o pro-
cesso para o qual esto a ser convidadas de forma
a beneciar, contribuir ou at alter-lo, caso seja
necessrio. Se houver confuso quanto meto-
dologia, ento provavelmente surgiro falhas no
programa e diculdades na apresentao ou na
avaliao de alternativas.
Os elementos mais importantes a considerar quando
se fala de metodologia so:
Coerncia. Os diferentes componentes do pro-
grama devem fazer sentido como um todo, e
respeitar a estrutura fornecida pelas metas e
objectivos. Devem tambm ser coerentes relati-
vamente ao momento certo (por ex: primeiro a
informao, depois a formao).
56
3
Mochila Pedaggica
sobre
Gesto de Projectos
Sugestes para formao
Portanto, o que que vai tentar alcanar
exactamente com o seu projecto
Responder s necessidades identicadas?
Educar o seu pblico-alvo?
Tornar o projecto realista?
Quais so os seus objectivos fundamen-
tais?
Consegue identicar objectivos a curto,
mdio e longo prazo?
Como/quando que acha que os con-
segue avaliar?
Quais os objectivos que podem ser altera-
dos? Quais os que no devem ser?
Consegue relacionar os seus objectivos
com as diferentes (alternativas) activi-
dades?
Como e quando que vai conseguir veri-
car se os objectivos foram alcanados?
Deixar claro, ao ler as suas metas e os
seus objectivos que Existe coerncia
entre ambos!
Estratgia e
metodologia
Consistncia. Apesar da exibilidade que d
vida a um projecto, o que fazemos deve ser con-
sistente com aquilo em que acreditamos e com
o que declaramos como sendo os nossos valores.
Por exemplo, o meu projecto-campanha contra a
fuga aos impostos estar em risco se as pessoas
descobrirem que ns estamos a fugir aos impos-
tos No campo educativo mesmo na educao
no formal a consistncia entre o discurso e a
prtica fundamental.
Eccia. O que quer que decida levar a cabo,
na forma de actividades concretas, deve lutar
sempre para que seja ecaz. No apenas para
aproveitar o melhor dos poucos recursos, mas
tambm de forma a aproveitar bem o potencial gera-
do pelo projecto. A metodologia deve assegurar, por
exemplo, que as sinergias sejam adoptadas, que os
resultados estejam disponveis no momento certo, e
que as avaliaes sejam feitas de maneira, e numa
altura, em que os seus resultados possam ainda ser
utilizados, etc.
Em Ban Uppa!...:
Matto e Dali
Bom, e agora como que fazemos isto?...
Bem, temos de:
Organizar actividades para os tempos
livres, tipo um desporto ou um caf para
jovens talvez possamos acampar num
m de semana
Temos de perguntar aos jovens o que
que eles preferem, mas primeiro deve-
mos mostrar-lhes que estamos dispostos a
oferecer algo de forma a dar um bom
exemplo.
Tambm devemos abordar o problema
das drogas de uma forma clara
Mas se queremos aumentar a sua auto-
-estima e a participao social temos de
os envolver e apoiar. Talvez eles consigam
tratar do problema das drogas sozinhos.
Podemos formar um grupo
Mas isso signica que os temos de formar
e apoiar!
Acho que j sei:
Podemos organizar algumas activida-
des sociais como acampar e abrir o tal
caf para jovens. Assim conseguimos
conhecer mais jovens e identicar os
que esto mais interessados em traba-
lhar connosco.
Tambm podemos organizar discusses
informais sobre Banville e a violncia.
Dar-nos- uma pequena ideia do tipo
de solues que os jovens imaginam.
Podemos tambm organizar cursos de
liderana para os que estiverem inte-
ressados em trabalhar connosco uma
coisa tipo um grupo de educao por
pares cursos onde eles tenham de
conceber o tipo de actividades que
querem desenvolver.
57
3
Mochila Pedaggica
sobre
Gesto de Projectos
A FAZER:
Considerar alternativas ao plano
e ao processo das actividades pro-
postas.
Tentar antecipar efeitos secund-
rios ou as reaces sequncia de
acontecimentos adoptada.
Pensar se os participantes ou p-
blico-alvo percebem o processo
que lhes est a ser proposto.
Pensar sobre quais as abordagens
e valores que estaro visveis,
pela forma como o projecto foi
planeado e organizado.
A NO FAZER:
Tentar encaixar actividades na
esperana que elas se liguem
como por acidente.
Confundir se parecer demasiado
complicado. Certique-se que
o seu plano faz sentido e que o
consegue explicar.
Confundir metodologia com m-
todos. Algumas pessoas utilizam
o termo alternadamente, mas isso
no deve acontecer se souber o
que signicam verdadeiramente.
Estratgia e
metodologia
Podemos pedir a um grupo que organi-
ze uma campanha sobre drogas para
as escolas e para as famlias
Nessa altura podemos comear a organi-
zar um programa de actividades para as
frias grandes. No sei em que que eles
esto a pensar, mas julgo que um inter-
cmbio uma boa ideia, pelo menos
para alguns. A ideia do festival do des-
porto tambm interessou muitos jovens.
Isso bom porque atrai a imprensa e pela
primeira vez pode ser que escrevam repor-
tagens positivas sobre estes jovens.
Temos de encontrar maneiras de apoiar
os grupos de lderes pares, no s a nvel
nanceiro como tambm de forma a
manter a sua motivao. Precisamos
de saber o que que a Ban Uppa pode
fazer!
Tambm temos de contactar a cidade
para saber se existem cidades gmeas
no estrangeiro. Pode ser uma forma de
comear a estabelecer contacto com
projectos semelhantes e, possivelmen-
te, descobrir qual a praticabilidade do
intercmbio de jovens.
Claro, isso ser fundamental para motivar
os pares! Estou certa que todos gostariam
de viajar! Todos os jovens gostam!...
Portanto, primeiro atramo-los. Depois,
pedimos-lhes conselhos. Formamos os
lderes de pares. Fazemos a campanha.
Nessa altura j deveremos ter contac-
tos sucientes e a conana dos jovens
para tentarmos o intercmbio e o festi-
val de desporto. Trazemos a imprensa.
Deixamo-los envolvidos em Ban Uppa!
Isto vai ser um grande projecto! Preci-
samos de pensar nalgum tipo de festa
ou festival l mais para o m. Ser pti-
mo saber o que que eles acharam do
nosso trabalho.
Desculpa l, Dali. Isto no o nosso
projecto. Isto o projecto deles.
3.2.6 Planear uma actividade O qu?
Quando?
Onde?
Atravs de qu?
Nesta fase, tudo o que j considermos deve ser
combinado num plano, com um calendrio, distri-
buio de actividades, etc. O plano de actividades
a parte que estar mais visvel ao pblico em geral.
tambm o elemento que nos lembramos primei-
ro quando pensamos no projecto. As actividades
so o meio atravs do qual tentamos alcanar cer-
tos resultados para o nosso projecto. Obviamente
que cada actividade pode ter a sua funo e valor
especcos, mas o que lhe confere importncia
denitivamente o facto de pertencer a um projecto.
E porque pertencem a um projecto, as actividades
devem ser cuidadosamente pensadas e planeadas,
umas em relao s outras. De igual forma, os
resultados das actividades anteriores inuencia-
ro as posteriores. As actividades so a forma de
conduzir projectos e de tentar alcanar objectivos.
Existe sempre uma actividade diferente e alternati-
va para cada objectivo (e a escolha pode depender
essencialmente da metodologia adoptada).
3.2.6.1 Planear e determinar o
tempo necessrio
O problema mais importante e delicado no planea-
mento de actividades o tempo. Evidentemente
que os recursos nanceiros, materiais e humanos
so igualmente determinantes, mas o problema
mais comum de um gestor e planeador de projec-
tos o tempo. Como normalmente as actividades
esto de alguma forma relacionadas, um atraso
numa delas pode causar atrasos em todas ou ainda
prejudicar as sinergias entre todas. Ao conceber o
seu plano de actividades, no se esquea:
Uma data de comeo e de encerramento para
o projecto (um projecto tem sempre um incio
e um m).
As actividades preparatrias tambm fazem
parte do projecto e, como tal, tambm devem
estar presentes no calendrio de actividades.
Deve, pelo menos, anot-las no seu calendrio.
Verique que cada objectivo denido est real-
mente denido e que pode ser efectivamente
alcanado atravs de uma actividade. Verique
tambm que cada actividade corresponde a um
objectivo.
Interaco entre actividades. Como que os
resultados de uma actividade so usados na
58
3
Mochila Pedaggica
sobre
Gesto de Projectos
Plano de
actividades
Regra n 2 da gesto de projectos
Um projecto que no seja cuidadosamente
planeado demorar 3 vezes mais a nalizar do
que o esperado. Um projecto cuidadosamente
planeado demorar 2 vezes mais.
seguinte? Quais as actividades que dependem
de outras?
De que tipo de preparao precisa cada activi-
dade? Essa preparao pode ela prpria ter que
ser tida em conta como uma actividade.
O plano e o calendrio correspondem realida-
de sua volta? Tm em conta horrios institu-
cionais (por ex: frias de escolas)? Adequam-se
aos prazos impostos (candidatura, entrega de
relatrios nais)?
possvel de gerir? E de praticar?
Teve em conta alguma avaliao de um projec-
to ou actividades semelhantes de forma a saber
o que pode resultar melhor?
Qual a margem para eventualidades? Que
alternativas foram consideradas? O que aconte-
cer se alguma actividade for cancelada?
Plano de tempo e calendrios
Pode usar um calendrio para planear o seu pro-
jecto. Dever ter o nmero de meses de durao do
seu projecto. Pode anotar as suas actividades em
perspectiva, ou seja, escrever o nome das diferen-
tes actividades e, por baixo de cada ms, anotar o
que precisa de fazer para cada uma delas.
Existe um sem nmero de pequenas tarefas e de
trabalhos a fazer antes, que, normalmente, no
so tidos em conta (por ex: candidatar-se a nan-
ciamento, contactar parceiros, vericar o interes-
se dos jovens, informar a imprensa, reservar os
locais, etc.). De igual forma, mesmo depois de
tudo acabado, h ainda muito a fazer: fechar as
contas, agradecer a pessoas, elaborar relatrios,
avaliar, produzir documentos, planear o acom-
panhamento, etc. Para um plano de actividades
de um projecto, deve imaginar uma sucesso de
curvas parablicas (actividades) que se sobrepem
parcialmente. Assim, consegue uma representao
no tempo da dimenso das tarefas do projecto. O
insucesso na compreenso dessa dimenso resulta
normalmente em actividades canceladas, projec-
tos adiados ou projectos interminveis.
59
3
Mochila Pedaggica
sobre
Gesto de Projectos
A FAZER:
Vericar o que j foi planeado na
comunidade para a mesma altura.
Pensar no tipo de instituies
pblicas ou privadas que podem
considerar nanciar ou apoiar o
projecto.
Anotar todas as actividades num
nico calendrio ou plano, de for-
ma a vericar se realista.
Ter em conta o tempo de plani-
cao, preparao, implementa-
o e avaliao! No se esquea
da elaborao dos relatrios!
Contar tambm com perodos para
avaliaes regulares e pontos de
controlo.
Fazer um programa completo para
si, mesmo que o pblico veja ape-
nas o programa das actividades.
Elaborar uma lista de vericao
de objectivos vs actividades. Pode
precisar de rever um ou outro
destes grupos.
A NO FAZER:
Programar o projecto em torno
de uma nica actividade.
Subestimar o tempo! O mais pro-
vvel precisar de mais tempo!
Reunir demasiadas actividades
num nico perodo!
Sobrestimar as suas capacidades.
Tambm precisa de energia e de
tempo de recuperao!
Permanecer no nvel de planea-
mento! Tambm tem de comear
a organizar e a implementar.
Esquecer que o plano perfeito
no existe!
Plano de
actividades
60
3
Mochila Pedaggica
sobre
Gesto de Projectos
Sugestes para formao
1. Quais so as diferentes partes do
seu projecto?
2. O que que vai acontecer?
Quando que vai fazer o qu?
Com quem que o vai fazer (cole-
gas, parceiros, participantes?)
Qual o seu papel em cada uma
das actividades?
De quem precisa para o ajudar/
apoiar?
Como que eles se vo prepa-
rar?
3. Como que isso se adequa a um
plano coerente? (qual o papel
de cada actividade?)
Com que que vai comear?
Com que que vai acabar?
Quais as actividades que so
essenciais ao projecto?
Quais as que so secundrias?
4. Os seus objectivos tm todos uma
actividade correspondente?
5. At que ponto o seu plano e-
xvel? E claro?
6. At que ponto realista? Onde
que vai arranjar apoio? De que
que precisa (recursos)? O que
que vai fazer para arranjar esse
apoio?
7. Acredita seriamente no seu plano?
Colocar a
informao no
formulrio de
candidatura
A maioria dos formulrios inclui
uma questo especicamente so-
bre as actividades ou o programa.
Em todo o caso, normalmente
(e infelizmente!) provvel que
tenha de fazer uma candidatura
para cada actividade. De qualquer
forma, seja sobre um programa de
actividades, seja sobre o projecto
inteiro ou sobre o programa de
uma actividade, as suas respostas
devem sempre fornecer informa-
es sucientes sobre o quando, o
onde, o para quem, o com quem
pelo menos, sobre a informao
que visvel para todos. Deve
tambm incluir informao sobre
as actividades de preparao e de
avaliao, a menos que saiba que
no vale a pena ou que pode at
prejudicar as suas hipteses de
conseguir algum apoio (por ex:
porque essas actividades esto
excludas do perodo temporal do
projecto).
Muito importante: certique-se
de que as informaes esto cor-
rectas e que so compatveis com
o oramento (por ex: se referiu
o contrato de um operador de
cmara prossional para lmar
o espectculo, certique-se que
o espectculo faz parte do pro-
grama e que os honorrios do
operador de cmara fazem parte
do oramento). Qualquer falha
demonstra pouca preparao.
3.3 Implementao
do projecto
Com qu? Com quem?
Quando? Onde? Como?
Um projecto mais do que uma simples ideia que
aspira tornar-se realidade. Um projecto uma
ideia que foi transformada e tornada possvel atra-
vs de um cuidadoso processo de planeamento e
que ser implementada. Depois do planeamento,
chega a hora de comear a trabalhar. Em boa ver-
dade, estas duas fases normalmente sobrepem-se,
pois parte do planeamento pertence j fase de
implementao. Se encararmos o projecto como
sendo a descrio apresentada no plano de activi-
dades, ento, torna-se bvio que eventualmente as
actividades tero de ser preparadas e conduzidas.
Nesta seco vamos abordar apenas dois aspec-
tos da fase de implementao pois so os que nos
parecem ser mais pertinentes e relevantes de uma
forma geral (claro que cada projecto tem os seus
aspectos e necessidades especcas no que concer-
ne sua implementao):
61
3
Mochila Pedaggica
sobre
Gesto de Projectos
Em Ban Uppa!...:
E aqui vamos ns! Anteprojecto de
Um novo projecto de Ban Uppa! actividades
por Dali e Matto (os comentrios so bem-vindos!)
Fev. Mar.: Contactar instituies patrocinadoras e nanciadoras,
parceiros estrangeiros e contactar a equipa de prepa-
rao para o m-de-semana fora
Abr.: Finalizar o projecto e elaborar as candidaturas
Acampar fora durante as frias da Pscoa
Reunio de preparao com os lderes do intercmbio
de jovens
Estabelecer a Fora de ataque do intercmbio de
jovens
Mai.: Abertura do Caf Up s noites de quinta-feira a
domingo. Actividades informais e discusses com
jovens
Jun.: Preparao do curso de liderana para os grupos de
lderes por pares
Jul: Festival de desporto
Ago.: Intercmbio de jovens (acolher o intercmbio de
jovens entre as cidades gmeas)
Set.: Curso de liderana
Reviso do projecto em funo dos resultados alcanados
Oct. Dec.: Campanha sobre drogas nas turmas, com as famlias
no centro cultural
Jan. Fev.: Claro que teremos tambm uma festa para receber o
Ano Novo!...
Dec.: e muito mais que est para vir esperem para ver!...
Jan. Fev.: Mas o projecto termina em Julho, quando o nosso
estgio acabar! Por favor, enviem-nos os vossos
comentrios ou sugestes!
Dali & Matto
a gesto dos recursos envolvidos no projecto;
a monitorizao/avaliao da implementao
do projecto.
3.3.1 Gesto de recursos
Saber o que vamos fazer, onde e quando, ajudar-
-nos- a determinar o que precisamos (e vericar o
que temos) para comear a preparar e a pr em pr-
tica o nosso programa. Os recursos podem ser nan-
ceiros (dinheiro para pr uma campanha a funcionar
ou para ir de frias), materiais ou tcnicos (uma sala
de reunies), humanos (pessoal ou voluntrios para
ajudar no funcionamento do programa) ou baseados
no tempo (tempo para levar a cabo efectivamente
todas as fases do projecto). Com a avaliao dos
recursos disponveis, os lderes do projecto identi-
caro qual a necessidade de recursos adicionais
(e procuraro fontes de apoio ou nanciamento),
de pessoal (e voluntrios) e que tipo de formao
que estes precisam. Podem tambm determinar a
necessidade de estabelecer parcerias com outras ins-
tituies (escolas, outros projectos de jovens, etc.).
A identicao dos recursos , claro, mais fcil se o
programa de aco estiver concretamente denido.
No que concerne ao programa, os recursos podem
determinar alteraes que podem no ser dramticas
se a metodologia geral e os objectivos forem respei-
tados. No caso da campanha contra as drogas, por
exemplo, uma campanha televisiva ca muito cara,
no temos as capacidades necessrias para o fazer,
por isso optmos por levar a campanha s escolas e
aos centros de jovens. Em boa verdade, os recursos
devem ser considerados na fase de planeamento. A
obrigao de perspectivar com realismo os objecti-
vos do projecto obriga os responsveis a, pelo menos
mentalmente, ter em conta o nvel dos recursos pr-
prios e dos em princpio disponveis (ou seja, aqueles
a que nos podemos candidatar).
3.3.1.1 Gesto de tempo
(veja tambm Mochila Pedaggica
Gesto das Organizaes, captulo
2.3.3)
No te deixes enganar pelo tempo,
pois no o podes conquistar
(W. H. Auden)
Rien ne sert de courir;
il faut partir point
(J. de La Fontaine, "A lebre e a tartaruga")
O tempo um recurso fundamental e a melhor
forma de o aproveitar bem gerindo-o!
Pistas para controlar
ecazmente o nosso tempo
De forma a gerir melhor o nosso tempo e as nossas
vidas devemos:
agir, em vez de reagir,
evitar dispersar ou no fazer nada,
planear as nossas actividades,
variar as nossas actividades no seu horrio,
encontrar o equilbrio entre o trabalho e o prazer,
encontrar o equilbrio entre as actividades pro-
ssionais, familiares e pessoais,
planear tempo nas nossas rotinas dirias para ler,
sonhar, brincar, rir, pensar, sociabilizar, estar sozi-
nho, ser feliz,
Organizar e planicar o dia
Dicas:
liste as suas metas, estabelea
prioridades;
use planos (semanais, mensais,
anuais);
use uma agenda diria ou organizer pessoal;
faa um plano dirio:
elabore uma lista de coisas A FAZER, estabelea
prioridades e aja de acordo com a lista;
quando lidar com papis, no volte ao mesmo
papel duas vezes!
62
3
Mochila Pedaggica
sobre
Gesto de Projectos
Aqui cam alguns pensamentos realistas
sobre o tempo
o tempo no pode ser salvo
o tempo no pode ser trocado
o tempo no pode ser comprado
o tempo no pode ser vendido
o tempo apenas pode ser usado
Implementar
a gesto de
recursos...
Regra n 3 sobre gesto
de projectos
Regra n 3 sobre gesto de projectos
Nenhum grande projecto cou completo a
tempo, dentro do oramento e com as mes-
mas pessoas que o comearam. O seu no vai
ser o primeiro.
Muita urgncia / Pouca importncia
Faa-o voc mesmo se tiver tempo livre
disponvel. Caso contrrio, delegue, arranje
algum que o faa por si!
Pouca urgncia / Pouca importncia
Este assunto pode ser adiado, ignorado,
evitado, enviado a outra pessoa.
Muita urgncia / Muita importncia
Sem dvida que este assunto
deve ser tratado por si.
Pouca urgncia / Muita importncia
Este assunto pode ser tratado por si ou, pelo
menos, delegado a outra pessoa, para que o
trabalho possa comear na construo dos
alicerces da resoluo do problema ou no
perder uma oportunidade.
em diferentes alturas do dia, pergunte-se Qual
a melhor coisa que posso fazer agora mesmo?
Aprenda a dizer NO.
Mantenha a sua secretria limpa livre-se de
todos os objectos/cheiros que no esto rela-
cionados com a tarefa que tem nesse momento
em mos.
As diculdades primeiro lide primeiro com os
assuntos mais difceis, no os deixe para o m.
Para qu? Porque que estou a ter esta reunio
ou esta discusso, pergunte-se esta questo e
tente manter-se na direco certa.
Delegue sempre que possvel.
Gira o seu tempo e no deixe que ele o gira a si! E
lembre-se que a regra de ouro da gesto do tempo :
esforo que no se fez, oportunidade que se perdeu.
Guia para estabelecer prioridades
Para muitas pessoas, estabelecer prioridades uma
tarefa complexa que eles tentam evitar a todo o
custo. Infelizmente, em vez de tentarem identicar
o que precisa de ser feito e faz-lo, eles complicam
o problema ao recusarem-se a enfrentar uma tarefa
que at pode ser fcil, se for abordada de uma forma
sistemtica. Quando estabelecemos prioridades deve-
mos ter em conta a complexidade do equilbrio:
entre o que urgente e o que importante;
a inter-relao entre todas as coisas que temos a
fazer;
o tempo necessrio para levar a cabo e terminar
a tarefa.
A tabela que se segue pode ajud-lo a tomar decises,
especialmente se a urgncia e a importncia forem
consideraes essenciais. Esta tabela mostra-nos
como diferentes tipos de tarefas, trabalhos, reunies,
obrigaes, etc., podem ser abordados, dependendo
da sua urgncia e importncia.
Saber que est demasiado stressado se
parentes que morreram h anos aparecerem para
uma visita e sugerirem que deve descansar um
pouco;
disser a mesma frase vezes sem conta, sem se
aperceber que j a disse;
o sol estiver demasiado ruidoso;
as rvores o comearem a perseguir;
conseguir ver molculas individuais de ar a
vibrar;
conseguir ouvir os mimos;
acreditar que se estiver concentrada consegue
voar;
as coisas se tornarem muito claras;
disser a mesma frase vezes sem conta, sem se
aperceber que j a disse;
conseguir saltar corda sem corda;
o seu corao bater em 7/8 do tempo;
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Mochila Pedaggica
sobre
Gesto de Projectos
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Mochila Pedaggica
sobre
Gesto de Projectos
Gerir tempo
voc e a realidade pedirem o divrcio;
lhe parecer que as pessoas falam consigo em
cdigo binrio;
tiver grandes revelaes no que respeita: a vida, o
universo e tudo o resto, mas no consegue arran-
jar palavras para as descrever antes do brilho
branco desaparecer, deixando-o mais confuso do
que antes;
conseguir viajar sem se mexer;
os anti-cidos passarem a ser a sua nica fonte
de nutrio;
tiver uma vontade irresistvel de trincar os nari-
zes das pessoas que falam consigo;
disser a mesma frase vezes sem conta, sem se
aperceber que j a disse.
Planeie o seu tempo de forma ecaz:
Tirar o melhor proveito do tempo disponvel ,
sem dvida, um desao para toda a gente e uma
das poucas maneiras de o melhorar de forma
eciente. Tente aproveitar da melhor maneira o
tempo disponvel. Toda a gente pode fazer isso
por si mesmo, diariamente, bastando para isso um
bom planeamento das actividades numa agenda.
O mtodo baseia-se no trabalho com formulrios.
3.3.1.2 Recursos nanceiros
Todos os projectos devem ter um oramento. Um
oramento uma estimativa calculada do valor ou
preo do projecto e composto pelas despesas o
custo do projecto e pelas receitas os recursos
que entram para pagar as despesas. Os oramentos
devem ser equilibrados; no podem ser negativos
(de onde aparece ento o dinheiro?), e no podem
ser positivos (os projectos a que nos referimos so
no-lucrativos). Dependendo da escala do projecto
normalmente produzem-se oramentos revistos,
uma vez que a produo de um oramento global
no incio, e at mesmo em projectos a mdio e
a longo prazo, provou ser extremamente difcil.
No entanto, e mesmo com diculdade, um ora-
mento um elemento fundamental pois fornece
uma ideia do realismo e da dimenso do projec-
to. Sem um oramento praticamente impossvel
controlar um projecto e avaliar a sua praticabili-
dade. Muito simplesmente, se no souber quanto
lhe custa, no saber de quanto precisa. Muito
provavelmente ir precisar de juntar a este ora-
mento global, um oramento especco para cada
actividade, ou pelo menos para as mais relevantes
(por ex: o intercmbio de jovens, a campanha de
posters, etc.). E isto por duas razes:
Por vezes, as somas envolvidas so to grandes
que exigem uma contabilidade e nanciamento
especco (por ex: num seminrio internacional).
Apenas muito raramente possvel
nanciar a totalidade de um pro-
jecto. So muito poucos os patro-
cinadores que concordam com
isso. Mesmo aqueles que concor-
dam, normalmente tm uma lista
de excluses (ou seja, de coisas
que no nanciam). Normalmente
mais fcil encontrar patrocina-
dores para uma actividade do que
para o projecto total (Apoia-
mos as actividades desportivas,
mas quanto s viagens, ns nunca
nanciamos viagens).
Proteja a sua vida e viva mais tempo. Poupe no
stress e nas dores de cabea. Mantenha livros
prprios de contabilidade! Voc responsvel
pelo dinheiro envolvido. Se no o for legalmen-
te, pelo menos -o moralmente.
Seja verdadeiro. Algumas pessoas conhecem
a realidade.
Seja corajoso! O seu projecto bom, merece o
dinheiro a que se est a candidatar, no entanto
ainda tem de trabalhar muito para ele! No nal,
ser compensado!
Certique-se que as obrigaes da sua organi-
zao so verdadeiras obrigaes e que as pe
em primeiro lugar na angariao de fundos.
Pea conselhos e opinies. Os nanciadores
podem ter um interesse especial pelo seu pro-
jecto. Ficaro ainda mais empenhados se ca-
rem com a impresso que a opinio deles tem
algum peso no projecto.
Tente espalhar os custos com o pessoal e outras
despesas xas no oramento de todas as acti-
Mas lembre-se:
* No planique todo o seu
tempo, planeie apenas 80%.
* Precisa de muita
auto-disciplina para se
conseguir manter el ao
seu plano.
* Lembre-se sempre da relao 80/20: 80%
do tempo disponvel normalmente gasto
a fazer 20% do trabalho necessrio.
vidades (a menos que se candidate a um nan-
ciamento geral!). Caso contrrio, entrar em
decit quando toda a gente quiser contribuir
para os resultados do projecto mas no para o
nanciamento do trabalho!
Lembre-se que deve ser responsvel por todas
as somas recebidas.
Independentemente do quo doloroso seja, o
relatrio nanceiro tambm faz parte do projec-
to. E sim, tambm da sua responsabilidade!
No aceite respostas negativas. Tente noutro lugar,
tente outras actividades. Mantenha-se em contacto
com o patrocinador que abordar.
3.3.1.3 Angariar fundos
Normalmente muito difcil angariar a totalidade
de fundos necessria para levar um projecto a cabo.
Infelizmente, no existe nenhuma frmula com a
qual se consiga reunir os fundos necessrios em
poucos dias, e no entanto, o dinheiro continua a
ser a maior preocupao para a realizao de um
projecto. Muitos so os projectos que caram para
65
3
Mochila Pedaggica
sobre
Gesto de Projectos
Gerir dinheiro e
angariar fundos!
Colocar a informao no formulrio de candidatura
Toda a candidatura deve ser acompanhada por um oramento,
que normalmente contem os recursos nanceiros que pede ao seu
patrocinador ou instituio nanciadora.
Lembre-se de:
Manter um oramento equilibrado (as despesas devem ser exactamente as mes-
mas que as receitas)
Verique quanto que o patrocinador pode nanciar (algumas instituies tm
um limite por projecto ou por organizao receptora). Pedir mais do que eles
podem dar revela um pobre planeamento nanceiro.
Rena informaes sobre os critrios dos nanciadores para a seleco, priori-
dades, regras de clculo, etc. Siga-as risca.
Lembre-se sempre que o propsito no ganhar dinheiro mas alcanar os objec-
tivos do projecto.
Diversique as fontes. Talvez possam ser complementadas.
Mostre o quanto a organizao, os voluntrios e outros patrocinadores tm
contribudo.
Siga as regras de preenchimento dos formulrios de candidatura, mesmo que
lhe paream ridculas. Se no as cumprir meio caminho andado para a rejeio.
Apresente um oramento realista! As pessoas sabem o que as coisas custam!
Preos demasiado baixos indicam falta de seriedade e de conhecimento. Preos
demasiado altos indicam um risco de m gesto.
Conte com todos os custos e todas as contribuies, incluindo as contribuies
em gneros. Se for necessrio, veja se o nanciador impe limites ou tem regras
sobre como contabilizar as contribuies voluntrias ou de gneros.
trs por falta de nanciamento. A angariao de
fundos uma actividade por direito prprio e no
deve ser encarada como puramente casual num
projecto. Exige alis uma abordagem prossional, e
isto porque o projecto enfrentar competies; deve
ser ecaz, convincente e inovadora, e oferecer s
organizaes nanciadoras algo em retorno.
Procurar e angariar fundos pode ser um negcio
absorvente. No entanto, se for mal organizado
e planeado tambm pode ser uma experincia
extremamente frustrante e desencorajadora. O
conselho deixado por angariadores prossionais,
empregados pelas grandes organizaes, passa
por esquematizar uma estratgia de angariao a
longo prazo, reunindo sistematicamente informa-
es sobre apoiantes que provavelmente apoia-
ro as actividades e as metas da sua organizao,
informando fundaes e empresas potencialmente
interessadas sobre a organizao, e, por m, con-
centrando as suas candidaturas de acordo com o
projecto que quer ver nanciado. Existem vrias
fontes de nanciamento (subsdios, patrocnios,
ajuda humanitria, doaes individuais e contri-
buies para despesas) e vrias formas de apoiar
um projecto (para alm do dinheiro, recursos
como equipamento, premissas, pessoal, transpor-
tes, etc.). Assim, deve avaliar as diferentes fontes
de nanciamento e escolher as que melhor reec-
tem as necessidades do seu projecto.
Alguns princpios gerais da
angariao de fundos
Faz parte do trabalho do RP e
preocupa-se em divulgar a ima-
gem de um projecto e de uma
organizao.
Embora a angariao de fundos
seja um elemento da estratgia
geral da organizao, tambm
deve ser adaptada s necessida-
des especcas de cada projecto.
gerida por uma nica pessoa, que trabalha
em ligao com a equipa do projecto, e com o
acordo dos directores da organizao.
Deve ser planeada, oramentada e calculada
de acordo com um perodo de tempo. Durante
o projecto, deve ser regularmente avaliada de
forma a assegurar que esto a ir ao encontro de
todas as condies necessrias.
66
3
Mochila Pedaggica
sobre
Gesto de Projectos
Gerir dinheiro e
angariar fundos!
A FAZER:
Manter os contactos do patroci-
nador, mesmo que no consiga o
nanciamento.
Pedir instrues se quiser ou pre-
cisar de usar o dinheiro para outras
actividades.
Agradecer aos nanciadores.
Convidar os nanciadores a en-
volverem-se no projecto (de algu-
ma forma).
Valorizar cada contribuio (e no
apenas o dinheiro).
Introduzir as alteraes que ze-
rem sentido e assegure-se da pra-
ticabilidade do resto.
A NO FAZER:
Sentir-se desencorajado por uma
resposta negativa.
Levar a cabo um projecto ou at
mesmo uma actividade seno
tiver o dinheiro.
Pressupor que tem direito ao
nanciamento!
Esperar que os nanciadores sai-
bam da relevncia do seu pro-
jecto seno lhes disser.
Subestimar o valor de uma con-
tribuio, por mais pequena que
seja!
Carregar tudo nas suas costas.
Contabilistas, tesoureiros, e espe-
cialistas tambm podem ajudar.
NB: Os grandes projectos podem sair benecia-
dos de uma diviso em sub-projectos, uma vez
que ser mais fcil angariar fundos separadamente
para cada um.
a Encontrar fontes de nanciamento
O primeiro passo para angariar fundos listar as
oportunidades de nanciamento, consoante a varie-
dade de fontes possveis e de tipos de recursos.
Subsdios
Os subsdios so normalmente disponibilizados atra-
vs de programas de nanciamento de:
fundos pblicos fundos disponibilizados pelo
Estado para apoiar o desenvolvimento de cer-
tas reas da sociedade civil. So administrados
atravs de programas dirigidos por partidos
governamentais (autoridades locais ou regio-
nais, ministrios nacionais ou organizaes
internacionais);
fundos privados fundos mantidos por empresas
ou individuais que querem investir no desen-
volvimento da sociedade civil e administrados por
fundaes (veja tambm patrocnios).
Os programas tm metas, o que permite estabelecer
uma estrutura para a alocao de subsdios por tipo
especco de projecto (por objectivos), a candidatu-
ra e seleco de procedimentos, nveis mximos de
subsdios, a percentagem total do custo, etc. Quer
sejam administrados por instituies governamen-
tais ou por fundaes, existem programas que ofere-
cem nanciamento para vrios sectores (por meta do
programa) e para diferentes nveis (local, regional,
nacional ou internacional). Tente identicar todos
os programas passveis de serem compatveis com
o seu projecto e com o trabalho da sua organizao.
Antes de enviar uma candidatura, elabore uma lista
sistemtica de programas que podem fornecer nan-
ciamento. Considere os diferentes tpicos abordados
pelo seu projecto (o sector social, juventude, sade,
meio ambiente, excluso social, direitos humanos,
etc.), o nvel de actividade (local, regional, nacional
ou internacional) e se os programas so administra-
dos por ministrios, autoridades locais, fundaes ou
outras instituies. Assim que tiver uma lista com-
pleta de potenciais fontes de nanciamento, deve
seleccionar os programas cujas metas e objectivos
melhor reectem as metas e os objectivos do seu
prprio projecto. Escolha os programas que operam
na mesma rea geogrca do seu projecto (uma
candidatura a um programa europeu no faz grande
sentido se o seu projecto no tiver uma dimenso
europeia). Para isso, elabore uma cha de informa-
o (que dever ser o mais compreensiva possvel)
para cada possvel fonte de nanciamento.
67
3
Mochila Pedaggica
sobre
Gesto de Projectos
Gerir dinheiro e
angariar fundos!
Antes de comear a angariar fundos, veri-
que:
que conhece o projecto e a organizao
como a palma das suas mos;
que acredita no projecto e que est pronto
a argumentar a seu favor;
at que ponto est preparado/autorizado
a adaptar certos aspectos do projecto;
que tem uma lista completa de todos os
recursos necessrios ao projecto e dos recur-
sos disponibilizados pela organizao;
que tem o apoio e a concordncia dos res-
tantes parceiros do projecto e dos membros
da organizao; para angariar doaes
individuais ou candidatar-se a fundaes
particulares pois pode precisar de uma
deciso poltica.
No tenha medo de contactar a organizao
nanciadora para perguntar estas informaes.
No faz sentido enviar candidaturas ao acaso:
certique-se que envia o seu pedido ao alvo
certo. O seu projecto pode ser compatvel com os
critrios de seleco e at ser de interesse para o
possvel doador.
De forma a obter informaes sobre os programas
e/ou fundaes, pode perguntar s autoridades
locais e regionais e aos centros de informaes
para jovens. Existem j algumas listas com os
detalhes de vrias oportunidades disponveis. A
Internet tambm uma boa fonte de informao
sobre as fundaes. Por m, pode ainda pergun-
tar para saber como que outros projectos conse-
guiram nanciamento. Assim que tiver feito uma
seleco inicial, pode enviar uma candidatura,
tendo, claro, o cuidado de seguir o procedimento
exigido pela organizao nanciadora (veja a sec-
o: Elaborar uma candidatura).
Patrocnios
Um patrocnio um apoio nanceiro dado direc-
tamente por uma empresa, um banco ou outra
entidade para um projecto. Actualmente, a maio-
ria dos nanciamentos alocados a projectos para
jovens apoiada por subsdios de programas ou
fundaes (especialmente o sector da juventude
internacional). A contribuio de empresas nor-
malmente mnima ou at inexistente. Isto acontece
provavelmente devido a uma falta de entendimen-
to mtuo (as empresas no esto familiarizadas
com o trabalho com jovens e os organizadores
do projecto nem sempre procuram nanciamento
no sector privado) ou ento devido a uma resis-
tncia ideolgica. Contudo, parece ter aumenta-
do o interesse e a participao das empresas nos
nanciamentos de projectos devido sobretudo
publicidade (ao nanciar um projecto, a empre-
sa passa uma imagem positiva e generosa de si
mesma e constantemente associada imagem
do projecto) e aos impostos (as doaes atraem
isenes). interessante ver que grandes empresas
disponibilizam uma parte do seu oramento anual
para nanciar projectos. Ainda que parte deste
dinheiro seja directamente entregue a fundaes,
algumas utilizam-no para apoiar nanceiramente
projectos. Um estudo recente mostra que o apoio
para projectos vem maioritariamente dos sectores
nanceiros, de energia, electrnica (incluindo as
novas tecnologias), do tabaco e do lcool.
Todavia, para alm destes grandes sectores, exis-
tem tambm pequenas empresas locais que for-
necem um apoio inestimvel. No se esquea que
o apoio no tem de necessariamente ser dinheiro
uma empresa pode preferir ajudar em gneros
(equipamentos, transportes, pessoal, etc.). Quan-
do contactar uma empresa, lembre-se que est a
transformar-se num jogador do mercado e que o
seu produto (o projecto) tem de ser competitivo.
Est a vender uma imagem (aco comunitria,
alteraes sociais, trabalho com jovens, progresso
social etc.). Para a empresa, a doao a boleia da
publicidade, a forma de mostrar a nova imagem
de generosidade e de conscincia social, asso-
ciando a sua imagem com a do seu projecto.
68
3
Mochila Pedaggica
sobre
Gesto de Projectos
Informao sobre tipos de nanciamento:
Nome e morada da organizao;
Contacto do responsvel pelas candida-
turas a nanciamentos;
Tipos de projectos nanciados: como
que se estabelecem prioridades, por
quem, e por quanto tempo?
Procedimento para a realizao de uma
candidatura: existe um formulrio? Se
sim, como que se pode obter? Existe
um prazo para candidaturas? Qual a
melhor altura para nos candidatarmos?
Qual o procedimento de seleco? Quem
decide quanto vai ser alocado? Os subs-
dios so determinados por uma comisso?
Qual o valor mnimo/percentagem do
valor total alocado por projecto?
necessrio apresentar documentao
extra na candidatura?
O que que os nanciadores esperam?
Uma certeza que o projecto ser levado
a cabo com sucesso;
Uma gesto segura dos fundos e uma
utilizao que corresponda descrita;
Boa publicidade sobre o projecto e a
utilizao do seu nome em todos os car-
tazes;
um projecto claro e bem estruturado;
contabilidade de conana;
uma equipa prossional, de conana
e bem informada;
sucessos anteriores e/ou perspectivas de
crescimento;
Apoio da comunidade onde est inte-
grada a realizao do projecto.
Gerir dinheiro e
angariar fundos!
No h nenhuma lista disponvel de potenciais
empresas nanciadoras de projectos. Por isso:
procure informaes sobre empresas que j nan-
ciaram projectos, porque que o zeram e que
tipo de projectos foram seleccionados;
seja criativo e estabelea contactos com empresas
que nunca foram contactadas para esse m;
trabalhe na sua capacidade de persuaso e na
venda do seu produto.
Doaes individuais
De forma a reunir os recursos necessrios para o
seu projecto, tambm pode apelar a doaes indi-
viduais. A angariao de fundos individuais pode
ser feita de vrias maneiras:
coleces (de dinheiro ou equipamentos);
rifas;
venda local de objectos usados ou eventos;
campanhas de angariao de fundos.
Ao reunir doaes de indivduos atrai o interesse
das pessoas para o seu projecto, e consequentemen-
te torna-o mais conhecido. tambm uma manei-
ra de envolver as pessoas no seu projecto, o que
pode ser til no caso dos projectos a nvel local. O
problema das doaes individuais que os poss-
veis doadores esto dispersos, tornando mais difcil
direccionar o apelo. No caso de projectos nacionais
ou internacionais torna-se normalmente necessria
uma grande campanha informativa. Certique-se,
no entanto, que o custo de uma campanha deste
tipo no ir exceder a resposta prevista.
Depois de ter elaborado uma lista com as fontes
potenciais, ter de se candidatar a um nancia-
mento. Nesta fase da angariao, lembre-se de
consultar os parceiros do projecto e os respons-
veis na sua organizao e de vericar que conta
com o apoio de todos.
b Elaborar uma candidatura
Assim que tiver elaborado a lista com as possveis
fontes de nanciamento, deve entrar em contacto
com as mesmas de forma a explicar o seu projecto,
a sua organizao e o tipo de apoio que procura.
Apresentar o seu projecto
Prepare uma apresentao onde o projecto este-
ja completo, claro e concisamente descrito, onde
cada fase esteja delineada e onde o projecto surja
como realista e com muitas hipteses de sucesso.
Ao elaborar a sua candidatura, verique primeiro
se existem formulrios de candidatura (a maioria
dos programas, e algumas fundaes, fornecem um
formulrio). Se existir um formulrio ento deve ser
utilizado, seguindo risca o procedimento de can-
didatura. A sua candidatura deve explicar comple-
tamente em que que o projecto consiste, qual o
contexto em que ser levado a cabo, o oramento
e quais os fundos a que se esto a candidatar. As
pessoas que o vo ler devem ser capazes de veri-
car a sua credibilidade e avaliar as suas hipteses
de sucesso. Quanto mais detalhado e claricado for
mais probabilidades tem de parecer realista.
Conselhos sobre como elaborar uma candidatura
A candidatura deve ser clara, deve ser elaborada
com a utilizao de termos de fcil compreenso
e legveis (dactilografada ou impressa, e evite
utilizar um tamanho de letra pequeno de forma
a caber mais informao no formulrio!);
Deve ser acompanhada por uma carta de apre-
sentao onde explica o porqu da candidatura
e indica o ttulo do projecto, a que montante
se est a candidatar e informaes adicionais
(artigos de jornal, estatutos da organizao,
etc.). Todavia, toda a informao relativa ao
projecto deve estar includa na candidatura ou
no formulrio apropriado;
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3
Mochila Pedaggica
sobre
Gesto de Projectos
Gerir dinheiro e
angariar fundos!
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Mochila Pedaggica
sobre
Gesto de Projectos
Colocar a informao no formulrio de candidatura
Candidatura
0 Ttulo do projecto, localizao, durao e pblico-alvo
1 Razo de ser do projecto (anlise de necessidades)
Quais as necessidades que o projecto ir satisfazer? Tem estatsticas que
apoiam a sua anlise? Porque fundamental satisfazer estas necessidades?
H mais membros da comunidade que partilhem a sua interpretao da
situao?
Como que planeia proceder?
(veja tambm o captulo 3 Anlise das necessidades)
2 O que que espera alcanar com o projecto? (metas e objectivos)
Quais os resultados esperados?
Como que o projecto afectar as pessoas sua volta?
Como que afectar a comunidade?
Como que as metas do projecto reectem as da sua organizao?
NB: as metas do projecto devem ser sucientemente claras, especcas e
passveis de serem avaliadas.
(veja tambm o captulo 3 metas e objectivos)
3 Como espera atingir os seus objectivos? (mtodos)
Qual a forma adoptada para o projecto? Descreva a sua estrutura e actividades.
Porqu estas actividades? O programa de actividades parece praticvel?
H um coordenador do projecto a tempo inteiro? Quem que participa no
projecto e como?
(ver tambm captulo 3 Mtodos)
4 Quais os recursos necessrios (nanceiros, materiais, premissas)
O oramento est adequado ao programa indicado? Todos os custos foram con-
tabilizados (viagens, premissas, materiais, custo com pessoal, etc.)? O oramento
est sucientemente detalhado?
Como que vo cobrir estes custos?
5 Quem coordenar o projecto?
Identique o coordenador (nome, morada, telefone, fax e e-mail).
Qual o papel do coordenador no projecto? Pode tomar decises? As ligaes
com os restantes membros da organizao e do conselho so fortes?
H participantes envolvidos na conduo e coordenao do projecto? Se
sim, como?
6 Quando que o projecto ser implementado?
Qual o comeo e trmino do projecto? Descreva as fases e os prazos do
projecto.
Quais as actividades que j comearam?
Em que fase entra o pessoal?
Gerir dinheiro e
angariar fundos!
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Mochila Pedaggica
sobre
Gesto de Projectos
Gerir dinheiro... e
angariar fundos!
7 Como que o projecto ser avaliado?
Como e de acordo com que critrios ser o projecto avaliado?
H alguma aco de acompanhamento planeada?
(veja tambm o captulo 3 Avaliao)
8 Lembre-se que as organizaes nanciadoras avaliam a parte do oramento
como a parte mais importante da sua candidatura. Por isso, deve incluir a infor-
mao que se segue:
DESPESAS
Liste todas as despesas relacionadas com o projecto.
Faa uma estimativa dos custos de todas as sadas (na moeda especicada no
formulrio). A sua estimativa deve ser realista (mostre como que chegou
ao valor total).
As despesas devem corresponder ao programa antecipado de actividades tal
como j foi mencionado.
Faa uma estimativa do preo de aluguer de material privado e inclua-o nas
despesas (e receitas).
Calcule as suas despesas totais.
RECEITAS
Inclua todas as fontes de nanciamento necessrias para o projecto (os recur-
sos da sua organizao, as contribuies dos participantes, os subsdios, os
materiais ou servios doados ou alugados e os montantes exigidos pelos
patrocinadores).
Faa uma estimativa do custo de aluguer do material emprestado ou doado
pelos patrocinadores.
O montante total deve ser claro (e no deve exceder o mximo que normal-
mente nanciado).
Calcule o total das receitas. Este nmero deve ser igual ao montante das
despesas (caso contrrio estar a dizer que no tem os recursos necessrios e
que por isso o projecto no ser levado a cabo).
NB: Tenha em conta que a parte do oramento normalmente a primeira a ser
avaliada, por isso:
seu oramento deve inspirar conana e deve mostrar que o seu projecto no
s realista como de conana;
deve corresponder descrio do seu projecto;
embora seja provisrio, deve estar o mais perto possvel dos montantes nais;
elabore um oramento justo e realista (verique os seus clculos e pea a uma
terceira pessoa para o fazer tambm);
arredonde os valores para cima/para baixo (no deixe casas decimais);
faa os clculos na moeda especicada;
diversique as suas fontes de nanciamento (no aborde apenas uma para col-
matar todas as suas necessidades);
indique se os montantes das receitas j foram alocados (conrmados) ou se
ainda espera conrmao.
Pea a uma terceira pessoa para reler a candi-
datura de forma a vericar se cou bem claro a
que que se est a candidatar.
Contacte a organizao nanciadora
No seja tmido e contacte os responsveis
pela direco dos programas de nanciamento
de forma a reunir algum apoio. Quanto mais
informaes eles tiverem, melhor sabero argu-
mentar a favor do seu caso.
No hesite em publicitar a sua organizao
(principalmente junto a fundaes).
No hesite em telefonar para saber do status
da sua candidatura, se conseguiu pontuar em
todos os critrios de seleco e quando que
tomaro a deciso nal.
Finalmente, convide a organizao nanciado-
ra a avaliar o seu projecto em primeira mo.
Durante o projecto
Publicitar o projecto e no se esquea de men-
cionar de onde vem o dinheiro!
Tal como j mencionmos, nanciar um projecto
um meio da organizao nanciadora de se publi-
citar. Assim, durante o projecto todas as activi-
dades pblicas devem chamar a ateno da fonte
de nanciamento, seja de que forma for (com o
logtipo, com autocolantes, ou simplesmente o
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3
Mochila Pedaggica
sobre
Gesto de Projectos
A evitar

No envie sistematicamente uma apresentao idntica de um projecto a vrias fundaes,
instituies e empresas.
Nos casos em que existe uma pessoa responsvel pelas candidaturas, no escreva directamente
ao director do programa/fundao.
No envie uma cpia da sua candidatura.
No pea montantes pouco razoveis.
No envie candidaturas fora de prazo.
No pressuponha que a organizao nanciadora conhece as circunstncias onde o projecto
ter lugar ou as necessidades que supostamente ir colmatar.
No pea nanciamento para custos operacionais nem para a compra de material para a sua
organizao.
No mendigue.
Conselhos prticos
Tenha como objectivo e seleccione instituies/fundaes/empresas onde ter mais hipteses
de ver o seu projecto ou organizao nanciado, porque tm objectivos semelhantes aos seus.
Certique-se que os seus projectos so credveis (aplicaes irreais podem prejudicar as
hipteses da sua organizao no futuro).
No se esquea de incluir a morada completa e o nome de contacto da sua organizao.
Acredite no seu projecto.
Adapte a sua candidatura s prioridades estabelecidas pela organizao nanciadora.
Use os seus contactos pessoais. Se incluir nomes de peritos na consulta realizada para a
elaborao do projecto, no se esquea de os informar.
Elabore um oramento detalhado e realista, que seja equilibrado e exacto.
A apresentao do projecto deve ser clara e concisa.
Evite as abreviaturas.
Mantenha registos das aces.
No se esquea do relatrio de actividades (guarde os artigos de jornal, registos de contri-
buies dos participantes, etc.) e do relatrio de contas (guarde todas as facturas).
Tente desenvolver uma parceria a longo prazo com apoiantes, especialmente com aqueles
cujos objectivos so semelhantes aos da sua organizao.
No se esquea de agradecer aos apoiantes pelo apoio.
Resumidamente:
Gerir dinheiro e
angariar fundos!
nome dos apoiantes). Em alguns casos, as orga-
nizaes nanciadoras tm exigncias especcas
quanto publicidade que querem do seu projecto.
Portanto, verique quais as suas expectativas e se
essas correspondem s do seu projecto e da sua
organizao. No se esquea que o responsvel
no permita que os apoiantes ditem as suas prio-
ridades! Lembre-se tambm de convidar os seus
apoiantes para algumas fases do projecto princi-
palmente a ltima.
Pense no seu relatrio: durante a fase de imple-
mentao lembre-se de guardar tudo o que possa
ser usado como registo do projecto para a prepa-
rao do relatrio:
para o relatrio de actividades guarde artigos
de jornais, posters, vdeos, relatrios dos parti-
cipantes, fotos, etc;
para o relatrio de contas guarde todas as facturas.
Se, por alguma razo, precisar de alterar o projecto
de tal forma que afectar signicativamente as acti-
vidades do projecto, fundamental informar os seus
apoiantes. Lembre-se que eles exigiro um relatrio
nal de actividades e de contas e que vericaro se
o relatrio corresponde com a descrio inicial do
projecto para a qual contriburam com dinheiro.
No nal do projecto relatrios do projecto
Os seus nanciadores exigiro um relatrio dividi-
do em duas partes uma parte sobre o funciona-
mento do projecto e outra sobre as contas. Muito
embora este no seja um dos elementos integrantes
da angariao de fundos, pertence, sem dvida,
estratgia de angariao a longo prazo. O relatrio
de actividades deve ser conciso, mas o relatrio
de despesas deve ser detalhado e compreensvel,
devendo ser possvel justicar todas as sadas. O
relatrio ser um reexo da seriedade da sua orga-
nizao relativamente ao sucesso do encerramento
do projecto. Indispensvel tambm ser a sua con-
tabilidade, por isso mantenha-a organizada, clara
e completa, lembrando-se sempre de juntar cpias
das facturas de todas as despesas. Pergunte junto
dos seus nanciadores, no caso de sobrar dinheiro
no nal do projecto, se esse dinheiro pode ser alo-
cado para actividades de acompanhamento. Caso
contrrio oferea-se para devolver esse dinheiro.
O relatrio representa um papel fundamental na
publicitao da sua organizao junto a entidades
nanciadoras. Mantenha boas relaes com os seus
nanciadores e colha os frutos dessas boas rela-
es, em angariaes futuras.
73
3
Mochila Pedaggica
sobre
Gesto de Projectos
Patrocnios
Uma candidatura a um patrocnio no muito
diferente. As pessoas que controlam as empresas
precisam de saber a mesma informao sobre o
seu projecto do que as outras fundaes e institu-
ies. Contudo deve adoptar uma abordagem mais
comercial.
Conselhos prticos

Ponha-se no lugar da empresa: porque que deve investir no seu projecto em vez de inves-
tir na bolsa? Porqu o seu projecto e no outro? Quais as vantagens de se associar ao seu
projecto? Estas questes cruciais devem ser consideradas na elaborao da candidatura.
Pense no seu projecto na perspectiva da empresa.
Use todos os contactos que tem dentro da empresa.
Pense nos diferentes tipos de apoio que a empresa lhe pode dar. Em vez de dar dinheiro, se
calhar compensa empresa emprestar-vos um carro, algum equipamento ou at mesmo,
um membro do pessoal por algumas semanas.
Mesmo as doaes em gneros devem ser estimadas quanto ao valor e ser includas no
oramento.
No assuma que vai receber o nanciamento que precisa, e pense em fontes alternativas.
Pense qual a assinatura que deve estrategicamente ser usada na carta de apresentao (a
sua / a do presidente da associao, etc.).
Sublinhe as vantagens que o nanciamento do seu projecto trar empresa (especialmen-
te no que concerne a publicidade).
Gerir dinheiro... e
angariar fundos!
3.3.1.4 Recursos
materiais e tcnicos
De alguma forma, os recursos materiais e os recur-
sos nanceiros so apenas um, ou seja, se tiver
dinheiro, pode alugar ou comprar equipamentos,
produtos e especialistas. Todos eles tm um valor
econmico que deve ser declarado. Os recursos
materiais incluem coisas to diferentes como salas
de reunies, fotocopiadoras ou computadores, ve-
culos para transportes, ou comida e bebidas. Inte-
ressante, especialmente se trabalha a nvel nacio-
nal ou local, encontrar parcerias e cooperaes
com organizaes semelhantes. Algum tipo de
equipamento tende a ser pouco usado ou usado de
forma irregular (por ex: um estdio de gravao,
equipamento de vdeo, instalaes desportivas),
podendo, nalguns casos, ser possvel explorar
o que precisa gratuitamente ou com preos de
amigo. Surge assim uma boa oportunidade de
estabelecer alianas teis com outras organiza-
es e instituies, que devem ser representadas
no oramento como rendimentos.
Alguns programas e patrocinadores dicultam a
compra de equipamento tcnico pois tm sempre
medo que o seu dinheiro acabe por ser usado na
estrutura da organizao em vez de ser usado nas
actividades. Aparte da hipocrisia destas polticas
(incluindo aquelas que no aceitam a compra mas
aceitam leasing), o facto que, por vezes, passa
uma m imagem da organizao se uma parte do
oramento do projecto/das actividades for dema-
siado grande relativamente a outras. Se esse for o
caso (que nalguns casos pode ser justicvel), cer-
tique-se que esgotou todas as hipteses de alu-
guer, emprstimo ou leasing. Se no for por mais
nada, pense que um projecto pode no ser repetido
e que alguns equipamentos podem no voltar a ser
utilizados, cando a apodrecer num canto.
Os especialistas tcnicos tambm so um recurso.
Tal como nos equipamentos, verique sempre a
possibilidade de usar voluntrios ou pessoas que
podem at ter muita vontade de partilhar o seu
conhecimento com outros. Mesmo voc, como
gestor do projecto, pode precisar de desenvolver
as suas competncias tcnicas em algumas reas
(ou at os jovens). Certique-se tambm que o
esforo da organizao justicado e em que
casos justicvel principalmente pela probabi-
lidade da repetio de aces futuras.
3.3.1.5 Gerir pessoas
O sucesso cultiva admirao, mas tambm espicaa
o cime. Gerir pessoas (frequentemente denomina-
do por gesto de recursos humanos) na gesto de
projectos passa, em primeiro lugar, pela gesto da
equipa responsvel pelo projecto (veja a prxima
seco). Alm disso, gerir pessoas passa principal-
mente por conseguir aproveitar o melhor das pes-
soas em benefcio de outras pessoas (e claro delas
mesmas). Entre outras pessoas as que se seguem so
as que mais provavelmente inuenciaro a imple-
mentao e os resultados do seu projecto:
os seus colegas;
voluntrios ou activistas na sua organizao;
os jovens que pertencem ao projecto.
Recomendaes para a gesto
Colegas (veja a seco de Trabalho de Equipa para
mais informaes)
Respeite as suas preocupaes e tente ultrapas-
s-las. Tente envolv-los tanto quanto poss-
vel, respeitando sempre os seus limites. No os
sobrecarregue com responsabilidades que eles
no pediram.
74
3
Mochila Pedaggica
sobre
Gesto de Projectos
Gerir dinheiro e
angariar fundos!
Colocar a informao
no formulrio de
candidatura
Certique-se que as contribuies
em gneros e que os emprstimos
de material podem ser devidamente
contabilizados no oramento e no
relatrio nanceiro.
No deixe a impresso que o pro-
jecto se baseia na compra da verso
mais actual do computador com um
microondas incorporado e um siste-
ma de vdeo 3D.
Considere (oramentando o custo) o
leasing em vez da compra.
Pergunte aos voluntrios/especia-
listas tcnicos quanto valem o seus
servios.
Lembre-se de que nada grtis.
Algum tem de pagar sempre no
nal. Isso o rendimento. E caso
tenha de pagar, uma despesa.
Utilize a sua experincia e observe o tipo de siner-
gias que podem ser criadas entre os seus projectos
e os deles. Procure aliados e no rivais.
Entregue-lhes as responsabilidades que eles
esto dispostos a aceitar. Envolva-os como
recursos, se eles quiserem. No se esquea de
os consultar se forem afectados por alteraes
criadas pelo projecto.
Aceite o facto que os seus colegas podem no ser
to entusiastas como voc sobre o seu projecto.
E considere, nem que seja por um momento, a
validade das suas objeces ou reservas.
Voluntrios
Entregue-lhes responsabilidades e consulte-os
sobre assuntos para os quais eles tm conheci-
mentos. No procure opinies ou empenho em
assuntos sobre os quais eles no tm competn-
cia pode estar a forar a sua responsabilidade.
Envolva-os no processo, desde o incio; normal-
mente o envolvimento deve ser em proporo ao
empenho que espera deles.
Deixe claro as suas expectativas e esteja recep-
tivo s preocupaes (e expectativas) deles.
Valorize o trabalho e agradea. Sempre.
Investigue maneiras para que eles possam
beneciar do projecto (por ex: mais formao,
qualicaes para o currculo, experincia pro-
ssional, etc.).
Pense sempre que um voluntrio pode querer
ser recompensado (mesmo que no seja nan-
ceiramente). Considere sistemas de apoio.
O voluntariado tem tambm um valor poltico
e social, para alm do aspecto nanceiro. Certi-
que-se que o reconhece, especialmente se for
compatvel com ou com parte do seu prprio
projecto.
Considere os custos de formao e de prepara-
o dos voluntrios na preparao do projecto.
Os jovens
Os jovens sero, na maioria das vezes, o objecto e
o sujeito do seu projecto. Talvez no os considere
como parceiros ou colegas, mas a verdade que
eles so tambm um recurso para o seu projecto,
provavelmente o mais importante de todos, pois
sem jovens torna-se difcil organizar um projec-
to de jovens. Os jovens podem ser um recurso se
e desde que:
Forem encarados como parceiros e no como
simples consumidores ou participantes de um
espectacular projecto do qual eu sou o director
insubstituvel (!).
As suas opinies forem efectivamente tidas em
conta e reconhecidas como tal para o pla-
neamento e gesto do projecto.
Forem encarados como uma vantagem e no
como um problema.
As suas opinies forem valorizadas e validadas.
Por mais difcil que seja de acreditar, os jovens
podem saber mais sobre os jovens do que os
adultos.
O projecto seja liderado por eles mesmo que
seja gerido por si e pelos seus colegas.
O projecto seja feito para eles e com eles; no sobre
eles. Tenha muita ateno neste ponto. Pergunte-
-se: O que que os jovens vo retirar deste pro-
jecto? suciente? Ser que eu caria satisfeito
se estivesse no lugar deles? Quantos esteretipos
(meus e da sociedade) que estou a transportar
atravs do projecto? Qual o papel que representam
no projecto? Como que o conseguem inuen-
ciar? O que que podem aprender pela forma
como o projecto est a ser implementado?
3.3.1.6 Trabalho de equipa
O bom trabalho de equipa to estimulante como
um caf, garantindo tambm a diculdade de ador-
mecer no nal.
(adaptao de um provrbio, por Ann Lindberg)
O trabalho de equipa fundamental no desenvol-
vimento de um projecto. Permite que o projecto
no seja facilmente identicvel com um nico
indivduo, rene diferentes habilitaes e pode at
fortalecer o projecto. Todavia um projecto tem de
progredir, tem prazos a cumprir e trabalho para ser
feito. A equipa central ao projecto tem de ser capaz
de adivinhar o futuro das vrias e diferentes activi-
dades. As equipas devem ser capazes de tomar deci-
ses sobre questes organizacionais e nanceiras e,
ao mesmo tempo, criar um sentimento enrgico e
excitante volta do projecto. Por outras palavras,
as equipas tm de trabalhar de forma ecaz. Traba-
lhar com diferentes pessoas, com diferentes ideias e
personalidades, com diferentes passados e culturas,
diferentes habilitaes, por vezes at ter de falar
lnguas diferentes, pode parecer muito divertido,
mas normalmente implica muito trabalho.
A primeira parte deste pargrafo centrar-se- no
trabalho de equipa enquanto tal.
Inclui:
problemas com cooperao;
um modelo para o trabalho de equipa ecaz;
75
3
Mochila Pedaggica
sobre
Gesto de Projectos
Gerir pessoas... e
trabalho de equipa
um modelo para o desenvolvimento de equipa;
seis aspectos que contribuem para o desenvol-
vimento de uma equipa ecaz;
uma estrutura para a tomada de decises em
equipa;
a equipa de um projecto e o mundo exterior.
O trabalho de equipa difcil mas tambm excitante,
talvez ainda mais difcil e excitante se estivermos a
falar de uma equipa multicultural. Ficou j bem claro
que o trabalho de equipa ecaz no acontece de um
momento para o outro. O desenvolvimento de um
bom trabalho de equipa precisa de ser encorajado.
A segunda parte deste captulo sobre o trabalho
de equipa concentrar-se- na especicidade das
equipas multiculturais, o que inclui:
porque que as equipas multiculturais so
valiosas;
especicidades e armadilhas;
sugestes de ajuda para o trabalho em equipas
multiculturais.
Uma equipa, uma equipa,
o meu reino por uma equipa!
Cooperao a palavra mgica:
os quatro plos da cooperao
Um dos elementos-chave do trabalho de equipa
a cooperao eciente. Todavia, muito fcil falar
de cooperao e muito difcil realiz-la. A maioria
dos problemas esto relacionados com aspectos
de relaes (problemas de conjunto) e aspectos de
tarefas (problemas de trabalho).
76
3
Mochila Pedaggica
sobre
Gesto de Projectos
Em conjunto
A trabalhar
Estrutura Individuo
Equipa Objectivos
Fonte: Drs. A.P.R. van Veen from Frank Oomkes, Training
als beroep. Deel 3, Oefeningen in interculturele vaardigheid,
Amsterdam: Boom 1994.
Problemas a nvel individual
Estes problemas esto essencialmente relacio-
nados com trs necessidades sociais bsicas: a
necessidade de se sentir envolvido na equipa,
de ter inuncia no trabalho de equipa e afec-
to. A sua importncia para os indivduos depen-
de do tempo que a equipa tem de cooperar e
da profundidade dessa cooperao. Se o tra-
balho de equipa for muito importante para os
membros da equipa, eles tentaro preencher
cada vez mais essas necessidades bsicas. Estas
necessidades inuenciam a equipa. Por ex: os
indivduos que querem preencher a sua necessi-
dade de inuenciar o grupo, competem com os
outros. As pessoas que no se sentem envolvi-
das choram para chamar a ateno
Note que os membros das equipas tm estas
necessidades e que uma abertura para a dis-
cusso destes tpicos reduzir a tenso entre os
indivduos e a equipa.
Problemas a nvel de equipa
O facto de a equipa no ser capaz de criar uma
certa coeso, pode ser o resultado de demasia-
da heterogeneidade, de uma ausncia de con-
tacto entre os membros, ideias opostas no que
concerne os objectivos, uma liderana demasia-
do orientada para a tarefa, etc...
Uma discusso aberta e honesta pode ajudar a
solucionar estes problemas a nvel da equipa.
Objectivos
Os problemas ou conitos aparecem quando
os objectivos da equipa no esto claros ou
no foram bem denidos. Objectivos claros
tornam possvel medir e avaliar o progresso
do trabalho de equipa.
Se os objectivos forem vagos ou se no esti-
verem claros, pare o trabalho e re-discuta os
objectivos. A cooperao sair forticada se
os membros estiverem a trabalhar em con-
junto para alcanar o objectivo.





Estrutura
Para alcanar os objectivos uma equipa precisa
de uma estrutura de tarefas. Isto signica, as
regras, os mtodos, as estratgias, a diviso de
tarefas e o poder Para que uma equipa tra-
balhe de forma ecaz, esta estrutura tem de
ser aceite por todos os membros da equipa.
Mais uma vez, uma discusso e a comunicao
aberta podem ajudar.
Problemas de conjunto Problemas de trabalho
Gerir pessoas... e
trabalho de equipa
Um modelo para o trabalho de
equipa ecaz
O tringulo dos 3 Ps: produto procedimen-
to pessoas
O projecto tem de progredir, tem prazos que
devem ser cumpridos e trabalho a ser feito. As
pessoas que esto frente do projecto tm de se
transformar numa equipa ecaz
(Lawrie, 1996)
O tringulo dos 3 Ps simboliza que, numa equi-
pa ecaz, tem de existir um equilbrio entre o pro-
duto, o procedimento e as pessoas que trabalham
na equipa.
O tringulo implica assim que, numa equipa ecaz,
tem de existir um equilbrio entre estes trs plos:
se for dada demasiada ateno ao procedimento,
se existirem regras demasiados rgidas, a criati-
vidade e a espontaneidade das pessoas podem
morrer. As pessoas no se sentiro to bem e
isso implicar efeitos no produto (resultados);
se for dada demasiada ateno ao lado das pes-
soas, se falarmos demais sobre como nos senti-
mos, se gostamos ou no uns dos outros, deixare-
mos de concentrar-nos no resultado; uma equipa
de um projecto no um grupo teraputico;
se for dada demasiada ateno ao produto
(resultado), impediremos a equipa de encontrar
bons procedimentos de trabalho o que produzi-
r um efeito negativo no lado das pessoas (h
menos tempo para ouvirmos as ideias uns dos
outros, para avaliar o trabalho e o processo).
Muitas equipas concentram-se apenas no produ-
to (resultado). No aproveitam para se carem a
conhecer melhor, para pensar nos procedimentos
ou em qual a melhor forma de trabalhar em con-
junto, de avaliarem os sentimentos das pessoas,
principalmente porque no tm tempo. Ns s
temos dois dias para esta reunio de preparao
primeira vista, parece mais ecaz concentrar-
mos toda a nossa ateno na tarefa, no produto;
se no perder tempo a ouvir as diferentes ideias,
ter mais tempo para executar a tarefa. Contudo, a
longo prazo, mais ecaz se pararmos um pouco
para ouvir os outros, para conhecer os outros. Por
exemplo, podemos facilmente descobrir a causa de
um problema ou se ouvirmos realmente as pes-
soas podemos estar a motivar essa pessoa (ouvir =
dar ateno = reconhecer a pessoa, voc impor-
tante para esta equipa = motivao para trabalhar
melhor). Um equilbrio dinmico entre produto
procedimento pessoas ajudar uma equipa a
funcionar melhor a longo prazo.
Os 3 Ps: um mtodo para reectir sobre o tra-
balho da sua equipa
Este modelo pode ajud-lo a trabalhar em con-
junto de forma mais eciente, mas tambm pode
ser usado como um mtodo de avaliao do tra-
balho da sua equipa. Pea a todos os membros
para classicar, de 1 a 5, os trs elementos do
modelo. Depois discuta os diferentes resultados
e pergunte o porqu da classicao. O que
que pode ser mudado de forma a garantir uma
classicao mais alta?
Um modelo para o desenvolvimento de uma
equipa
Tal como todos os grupos, as equipas desenvol-
vem-se enquanto trabalham juntas. A transforma-
o numa equipa ecaz exige esforo e tempo. A
orientao, a consciencializao dos membros da
equipa e o estado da equipa esto num processo
contnuo. De forma a ser ecaz, os grupos devem
crescer atravs deste processo. Para uma equipa
fundamental saber que, como equipa, tero de
passar por esse processo, ter conscincia do pro-
cesso e saber onde esto exactamente localizados.
77
3
Mochila Pedaggica
sobre
Gesto de Projectos
Para que uma equipa seja bem sucedida e ecaz
estes quatro plos devem estar em equilbrio. O
que no uma tarefa fcil numa equipa com pes-
soas diferentes que tm diferentes necessidades,
expectativas, capacidades, habilitaes sociais e
por vezes, at diferentes passados e culturas. Estar
consciente dessas diferenas e discuti-las , sem
dvida, uma boa ajuda. Pode levar o seu tempo,
mas a longo prazo ajudar a equipa a progredir.
Produto
Pessoas Procedimento
(o objectivo, a tarefa)
(o lado estrutural das regras
de cooperao, mtodos,
estratgias, diviso de
tarefas e de poder)
(o lado humano da cooperao,
das relaes entre indivduos,
sentir-se aceite, sentir-se importante)
Gerir pessoas... e
trabalho de equipa
No princpio, a maioria das equipas esto quase
exclusivamente concentradas na tarefa, no resul-
tado ou no objectivo. Toda a gente quer contribuir
com as suas ideias, tornando assim a cooperao
quase catica. Os membros da equipa esto dis-
postos a viver nesse caos durante um tempo, mas,
brevemente, crescer uma necessidade de restabe-
lecer a ordem. A equipa precisa de estruturar um
pouco mais o processo de cooperao, de procurar
uma clareza nos papis que cada um desempenha:
Quem tentar coordenar as reunies? Quem gerir
o tempo? A orientao da equipa passar ento por
procedimentos capazes de estruturar o caos: Como
que canalizamos todas estas ideias, contribuies,
etc.? A cooperao torna-se mais formal, as pessoas
falam quando tm permisso para o fazer, os pro-
cessos de tomada de deciso so mais rgidos, etc.
A partir do momento em que os membros da equi-
pa sentem que so capazes de trabalhar de forma
exvel com estes procedimentos, esto prontos
a avanar para a nova fase: dar feedback sobre o
comportamento de todos e falar abertamente sobre
emoes e sentimentos. O coordenador pode, ento,
retirar-se. Agora as pessoas no se ouvem porque
precisam de o fazer, mas sim porque conam e
respeitam as ideias, as capacidades, as foras e as
fraquezas de todos os membros. A nfase da equipa
agora orientada em relao s pessoas da equipa.
O facto de o feedback e a discusso de sentimentos
estarem colocados no topo da pirmide, no signi-
ca necessariamente que esse deva ser o objectivo
nal de todas as equipas. Muitas equipas no con-
seguem sequer alcanar esta fase. Isto no signica
que os restantes elementos da pirmide no sejam
importantes, no entanto, as equipas que conseguem
dar feedback e discutir emoes e sentimentos tor-
nam-se, a longo prazo, equipas mais ecazes.
O trabalho de equipa ecaz no acontece de um
momento para o outro.
O desenvolvimento de um bom trabalho de equipa
precisa de ser encorajado. Os aspectos que se seguem
so elementos-chave para equipas de grande desempe-
nho. Algumas regras tambm podem ajudar:
Num trabalho com jovens, onde algumas pessoas so
alrgicas a regras muito rgidas e preferem um trabalho
exvel e informal, melhor manter algumas regras
claras. Sem regras as coisas desmoronam e tornam-
-se caticas. , por isso, fundamental que, no incio
do trabalho de grupo, se considerem algumas regras
comummente aceites sobre a tomada de decises, as
responsabilidades, a comunicao e o tempo. Claro
que, se for necessrio, as regras podem ser alteradas de
acordo com as necessidades do grupo.
Uma estrutura para as decises
Nas equipas de projecto tomam-se muitas deci-
ses. A estrutura DECIDA que se segue facilita
a abordagem a problemas ou a situaes difceis
(foi retirada das pginas 36 e 37 de Sandy Adiron-
dak Just about managing, effective managing for
voluntary organisations and community groups,
3rd ed., 1998, ISBN 1-872582-17-6 Sandy Adi-
rondack and London Voluntary Service Council).
78
3
Mochila Pedaggica
sobre
Gesto de Projectos
Processo/Pessoas
Emoes
Comportamento
Estrutura
Papeis
Habilidoso
Procedimento Formal
Produto/Resultados Resultados Catico
Este esquema ilustra o processo pelo qual todas as equipas tm de passar.
Gerir pessoas... e
trabalho de equipa
Uma estrutura para decises: DECIDA
D: Dena
o problema ou a situao e mantenha-se pela
denio. No decomponha o problema e no o
torne mais complicado;
clarique quem deve estar envolvido e de que
forma;
um tempo limite ou um prazo, pelo menos para
uma deciso provisria;
qual a informao necessria para a resoluo
do problema, e quem a obtm. A informao
inclui no s opinies, como tambm factos;
anote claramente tudo o que se deniu e certique-
se que as pessoas relevantes recebem uma cpia.
E: Explore
Rena a informao sem julgar o ponto de vista
sobre o problema ou solues sugeridas por parte
de ningum.
C: Clarique
Certique-se que toda a gente envolvida na
tomada da deciso tem e percebe a informao
relevante.
I: Ideias
Considere todas as solues possveis: as ridculas
e as srias. Utilize as tcnicas criativas de resoluo
de problemas como o brainstorming, as discusses
em pequenos grupos em vez de uma discusso
simples entre todos os participantes. Todas as ideias
devem estar visveis.
D: Deciso
Aceite o facto de que nenhuma soluo ou deci-
so consegue agradar a todos; qualquer deciso
ser imperfeita e ter as suas limitaes. Esteja
preparado para aceitar um compromisso!
Avalie as sugestes de uma forma clara e calma!
Tome uma deciso, por votao, se for esse o
seu modus operandi ou, se for necessrio ou
prefervel, chegando a um consenso que toda a
gente est disposta a aceitar.
Verique que todas as pessoas directamente
envolvidas na tomada de deciso esto dispostas
a ver a implementao da deciso mesmo que
no concordem com ela. Se alguns no estiverem
dispostos a isso, decida se deve seguir com o pro-
cesso de qualquer maneira (arriscando a sabota-
gem) ou se deve repetir o exerccio todo.
Esclarea quem o responsvel por levar a cabo a
deciso ou por pr a soluo em prtica, quando e
como isso deve acontecer e quando ser revista.
A: Avalie
Avalie se o problema foi completamente resolvido
ou se precisam de considerar outros aspectos.
O trabalho com grupos multiculturais exige uma
equipa multicultural
Quando falamos sobre equipas multiculturais deve-
mos concentrarmo-nos na melhor forma destas equi-
pas trabalharem em conjunto, na melhor maneira de
lidar com diferenas culturais, na melhor maneira de
partilhar crenas, comportamentos, valores e supo-
sies de forma a criar uma bela manta de vrias
cores. De facto, mais fcil falar ou escrever sobre
as equipas multiculturais do que trabalhar com ou
nessas equipas. So demasiados os desaos postos
para a eccia destas equipas multiculturais. No ,
de todo, fcil lidar com diferenas, discutir diferentes
valores, passados, identicar outras crenas, suposi-
es e comportamentos.
Equipas multiculturais: o potencial para uma
maior diversidade
Dada a crescente complexidade e as alteraes na
sociedade, e claro, no trabalho com jovens, torna-se
bvio que conseguir reunir pessoas com diferentes
passados culturais realar a qualidade do projecto.
Dada a crescente complexidade e o aumento da
importncia dos aspectos interculturais nos projectos
de trabalho com jovens, estas diferenas culturais ofe-
recem um maior leque de perspectivas e de opes.
As diferenas culturais podem tambm contribuir para
novas formas de olhar para velhos problemas, criando
a oportunidade para maior criatividade e inovao.
(Schneider e Barsoux, 1997). Os grupos multiculturais
podem tambm ajudar a minimizar o risco de uni-
formidade e de presses pela conformidade passveis
de ocorrer em grupos onde existem demasiados indi-
vduos a pensar da mesma maneira. (Janis, 1972). A
pesquisa sobre o desempenho da equipa, realizada por
Meredith Belbin (Belbin, 1981), indica que as equipas
compostas por membros com diferentes pers so
mais ecazes do que as equipas compostas por mem-
bros com um perl semelhante. Investigaes recen-
tes demonstram ainda que, uma vez estabelecidas, as
equipas multiculturais tm um melhor desempenho na
identicao de perspectivas problemticas e na cria-
o de alternativas do que as equipas mono-culturais.
O problema recai na forma como se devem estabele-
cer ou na forma como chegar a terreno comum. Os
grupos diversos tm de confrontar as suas diferenas
a nvel de atitudes, de valores, de comportamentos, de
passado, de expectativas e, at, de lngua.
79
3
Mochila Pedaggica
sobre
Gesto de Projectos
Gerir pessoas... e
trabalho de equipa
Especicidades e armadilhas das equipas multicul-
turais
Diferentes expectativas sobre como a equipa
deve trabalhar
Para que consigam ser ecazes, as equipas precisam
de encontrar solues para os problemas de integra-
o interna. Isto implica o desenvolvimento de estra-
tgias para a gesto da principal tarefa do grupo,
para a gesto do projecto, bem como do seu pro-
cesso, o que signica saber como trabalhar em con-
junto. E isto tanto mais difcil quando os membros
da equipa tm diferentes percepes sobre a manei-
ra como a equipa deve funcionar. De forma a criar
solues ecazes num contexto internacional, deve-
mo-nos primeiro concentrar na avaliao do impac-
to da cultura na ecincia das equipas. Para que as
equipas multiculturais cumpram a promessa de um
melhor desempenho atravs da diversidade, devem
desenvolver estratgias culturalmente apropriadas
para a gesto no s de tarefas, como tambm do
processo. (Schneider e Barsoux, 1997). As equipas
multiculturais devem ser capazes de identicar e
negociar as diferentes expectativas no que concerne
as estratgias de tarefas e do processo de interaco.
O objectivo no neutralizar as diferenas mas sim
organizar um processo de construo com elas. Se
as diferenas no forem identicadas no podem ser
valorizadas ou utilizadas, podendo tornar-se uma
desvantagem quando ngimos que no existem. A
promessa das equipas multiculturais depende da uti-
lizao das diferenas, e no apenas em saber viver
com elas. (Schneider e Barsoux, 1997). O insucesso
na abordagem destas diferenas culturais e no acor-
do sobre a tarefa e o processo pode sabotar qualquer
esforo do grupo. Muitas equipas recm-formadas
acabam por comear logo a discusso. Estas equipas
no dedicam tempo suciente para pensar sobre o
processo interactivo: quais os padres ou o estilo de
comunicao necessrios, como que as relaes se
constroem, como que as decises so tomadas, qual
o passado dos membros do grupo ao negligenciar a
abordagem dessas diferenas, as equipas esto ape-
nas a armazenar problemas para mais tarde.
Introduzindo as diferenas culturais na discusso
As diferenas culturais expressam-se nas diferentes
expectativas quanto ao propsito da equipa e a forma
como a equipa deve trabalhar. Algumas expectati-
vas esto relacionadas com o resultado, quais so
os objectivos, precisamos de objectivos claros, preci-
samos de perder tempo a discuti-los. Outras expec-
tativas esto relacionadas com os procedimentos:
como que a tarefa est estruturada, os papis ou
80
3
Mochila Pedaggica
sobre
Gesto de Projectos
As equipas acolhem e usam a diversi-
dade
O trabalho de equipa no tem de ser todo
igual. Por vezes, as pessoas juntam-se ou
so recrutadas para um projecto porque
gostam, identicam-se ou adaptam-se
bem aos restantes participantes. Isto ine-
vitvel, mas se for feito em excesso pode
gerar uma sensao de faco interna ao
projecto. As boas equipas gozam de um
compromisso comum relativamente
viso e aos valores do projecto, mas so
compostas por pessoas com diferentes
habilitaes, passados e experincia. O
bom trabalho de equipa no implica que
toda a gente pense e faa as mesmas coi-
sas ao mesmo tempo.
Equipas precisam de conhecer e saber
explorar as habilitaes de cada mem-
bro
Uma ferramenta til no desenvolvimento
de uma equipa informar cada pessoa das
suas habilitaes, experincia e contactos.
No seja humilde! Isso pode ser muito til,
descobrindo recursos que no se conheciam
e identicando eventuais falhas no projec-
to que necessitam de ser preenchidas.
O tamanho da equipa importante
As pesquisas sobre o trabalho de equipa
efectivo sugerem que um grupo com mais
de dez a quinze pessoas tem diculdade
em trabalhar como uma equipa. mais
difcil comunicar, partilhar responsabilida-
des, tomar decises, sentir-se aceite, etc.
muito mais difcil encontrar um acordo
entre todos sobre como trabalhar.
Compromisso e envolvimento
Todos os membros da equipa conhecem
os objectivos e esto empenhados em
alcan-los. Toda a gente sente um ele-
vado nvel de empenho na formulao
de tarefas e na sua realizao.
necessrio um clima de conforto e
de conana
A equipa cria um ambiente informal onde
as pessoas se sentem confortveis. Existe
uma conana genuna por isso as pessoas
so capazes de arriscar. Os membros so
sensveis s necessidades dos outros.
Gesto de conitos
Os conitos e os desacordos so conside-
rados naturais e o grupo lida com eles.
Concentram-se na resoluo de proble-
mas e no nas personalidades.
Gerir pessoas... e
trabalho de equipa
quem faz o qu e quando, e como que tomamos
decises. As expectativas tambm esto relacionadas
com o lado pessoal (processo) do trabalho de equipa
construo da equipa, lngua, participao, formas
de gesto de conitos, como que nos sentimos na
equipa. Estas expectativas devem ser negociadas
antes de comearem a tarefa. Isto no signica que
a equipa tem de encontrar respostas para todas estas
perguntas, mas sim que algumas destas diferentes
expectativas devem ser faladas, que os membros
da equipa se conheam e que tenham conscincia
que todos tm diferentes expectativas. O objectivo
desta discusso contnua desenvolver uma estrat-
gia partilhada quanto forma como a equipa deve
trabalhar em conjunto. Surge assim a oportunidade
de nomear as diferenas culturais e de permitir que
estas sejam discutidas em vez de as ignorar, espe-
rando que elas desapaream. Ao levar as diferenas
culturais para cima da mesa, em vez de as esconder
debaixo da mesa, podemos antecipar e abordar pro-
blemas potenciais, trazendo luz potenciais oportu-
nidades. (Schneider e Barsoux, 1997)
Sugestes para o trabalho em equipas multi-
culturais
Contudo, a discusso das diferenas culturais uma
actividade de alto risco para a equipa, uma vez que
todos os tipos de preferncias e preconceitos carrega-
dos de valor sero expostos. Isto requer um elevado
nvel de sensibilidade, conana e de um verdadeiro
empenho relativamente integrao. As diferenas
devem ser identicadas, discutidas e canalizadas,
em vez de ser acomodadas, absorvidas ou ignoradas.
Todavia isso por vezes signica que se estas diferen-
as forem realmente integradas, toda a gente acaba
por se sentir um pouco desconfortvel, uma vez que
tiveram de desistir dos pressupostos que tinham
como garantidos. No entanto, as equipas multicul-
turais com um elevado desempenho so aquelas que
arriscam identicar as suas diferenas de forma a
criar padres de interaco mais intricados e colori-
dos A promessa das equipas multiculturais passa
por saber usar as diferenas e no apenas de saber
viver com elas. (Schneider e Barsoux, 1997)
Obviamente que uma equipa que esteja a comear
no consegue alcanar, desde o incio, todos estes
requisitos, mas o importante que comecem a tentar
criar, desde o incio, um meio aberto e respeitoso,
onde essas diferenas possam ser discutidas. Deixa-
mos aqui algumas sugestes para ajudar no trabalho
com os aspectos das culturas cruzadas em equipas:
Percam algum tempo a conhecerem-se, especialmen-
te nas equipas multiculturais fundamental perder
algum tempo para conhecer toda a gente antes de se
lanarem na realizao da tarefa. Conhecer melhor
uma pessoa no signica apenas fazer uma ronda
sobre os nomes, o trabalho e os hobbies. Tente saber
mais sobre o passado de cada um, que ideias tm sobre
a forma como vem o trabalho de equipa, como vem
o projecto, quais so as suas experincias anteriores
em trabalho de equipa, em projectos. Estas descobertas
no tm necessariamente de ser feitas de uma forma
formal, podem ser feitas em jogos, em actividades de
cooperao, ou at a irem beber um copo todos juntos.
Construir uma equipa leva o seu tempo, e por vezes, o
tempo passado num ambiente informal mais valioso
do que o tempo formal de trabalho.
81
3
Mochila Pedaggica
sobre
Gesto de Projectos
Crie um sentimento de objectivo: antes
de se lanar na realizao da tarefa, perca
algum tempo a discutir temas elementa-
res sobre diferentes nveis:
Resultados da tarefa: Quais so os nos-
sos objectivos? Concordamos com esses
objectivos? At que ponto os objectivos
tm de estar claros?
Procedimentos: Precisamos de procedi-
mentos claros para organizar o nosso tra-
balho de equipa? Quais os procedimentos
de que precisamos? Ser que devemos
designar um coordenador? Como que
dividimos o trabalho? O que que pode-
mos fazer em conjunto? E em separado?
Como que tomamos decises? Como
que o tempo deve ser gerido? Precisamos
de uma agenda? Quem faz o qu? Quem
ca responsvel pelo qu?
Processo (pessoas): Como que nos
certicamos da participao de todos
os membros? Como que nos podemos
assegurar que toda a gente se sente
bem na equipa? Ser que este um
item importante para a equipa? Como
que lidamos com conitos? Como que
organizamos a avaliao contnua?
Fundamental para uma equipa multi-
cultural :
criar um objectivo comum;
estabelecer objectivos
especcos sobre como
trabalhar em conjunto;
denir tarefas e estrat-
gias de procedimento;
avaliar e ter feedback
sobre a forma como a
equipa trabalha.
Gerir pessoas... e
trabalho de equipa
Aceitem as diferenas: O trabalho ecaz numa
equipa no signica que todos tenham de concor-
dar sempre com tudo. As discusses so saudveis e
ajudam a equipa a prosseguir. Importante apenas
fazer esforos para manter as pessoas motivadas nas
suas contribuies para o trabalho de equipa. Dadas
as diferenas na forma como as pessoas entendem
o trabalho de equipa, as suas capacidades lingus-
ticas, e a forma como a linguagem utilizada, os
esforos para garantir a participao de todos pre-
cisam de uma ateno especial. Garantir que todos
os membros so ouvidos e que os seus pontos de
vista so correctamente tidos em conta, requer sen-
sibilidade e coragem. Isto tambm necessrio para
identicar e confrontar as diferenas subjacentes e
preconceitos que podem eventualmente excluir cer-
tos membros da equipa. Assim, pode tambm ser
necessrio refrear os membros mais dominantes e
encorajar os membros mais calmos da equipa.
Por vezes, as diferenas culturais so interpretadas
comoproblemas de personalidade: um membro
da equipa pode ser considerado como difcil ou pode
sabotar os esforos do grupo (com um silncio obsti-
nado ou argumentando forosamente os seus pontos
de vista) quando anal est apenas a responder de
acordo com um conjunto diferente de normas cultu-
rais. A pessoa pode depois ser tratada como um des-
vio, pode ser ignorada e pressionada para agir em
conformidade. Ao agir em conformidade perde a sua
potencial contribuio. Mais ainda, ao culpar o indi-
vduo, desviamos a culpa da situao, onde o domnio
de uma cultura do trabalho de equipa sobre outras, ou
a natureza da conversao pode desencorajar a parti-
cipao de alguns membros da equipa.
Participao signicativa: no implica que toda a
gente tenha de falar na mesma quantidade. Uma
pessoa pode falar ocasionalmente e, no entanto,
fazer uma contribuio crucial regularmente. A
participao signicativa signica que toda a gente
ajudou a levar a equipa a bom porto. As equipas
multiculturais no devem cair no erro de tentar for-
ar contribuies. (Schneider e Barsoux, 1997)
de facto, uma equipa pode denir, antes de
comear ou mesmo durante o trabalho, o sig-
nicado de participao signicativa e forma
de se assegurarem que acontece.
as reunies podem ser estruturadas de forma a
que surjam mais oportunidades para as pessoas
falarem:
- trabalho em pequenos grupos e apresentao
dos resultados em plenria;
- ouvir as ideias das pessoas antes de entrar em
discusso;
- dar tempo aos outros de escrever algumas das
suas ideias;
- pendurar posters prs e contras: toda a gente
pode ir escrever as suas ideias em qualquer
um dos posters e a discusso pode ter lugar
mais tarde;
- tentar explorar o signicado subjacente de
comportamento. Porque que fulano est to
calado o tempo todo? Porque que fulano
discorda sempre?
Questes de linguagem
A forma como uma equipa fala cria pensamentos
e sentimentos, reala ou inibe as relaes, as resolu-
es de problemas e a aprendizagem. A fala da equi-
pa tambm revela a forma como so geridos temas
como a identidade, a interdependncia, o poder, a
distncia social, os conitos e as negociaes. Por
conseguinte, o facto de serem capazes de decidir
sobre a linguagem e o tipo de comunicao a uti-
lizar extremamente importante na negociao de
estratgias para o trabalho em conjunto. A escolha
da lngua nas equipas multiculturais acarreta uma
srie de consequncias para os membros da equipa.
Aqueles que no falam bem a lngua utilizada esto,
de alguma forma, em desvantagem, pois torna-se
muito mais difcil intervir, seguir as discusses e,
claro, inuenciar o trabalho.
Avaliao contnua
De forma a assegurar a sua eccia, as equipas
devem avaliar continuamente o seu progresso, no
s a nvel da tarefa como tambm do processo.
necessrio fornecer oportunidades para que os
membros reictam e aprendam enquanto equipa.
Isto requer tempo para avaliar a forma como a equi-
pa e os seus membros se esto a sair, para discutir a
dinmica e resolver possveis conitos. Embora no
seja fcil de o fazer em qualquer cultura, algumas
culturas esto mais preparadas para dar e receber
feedback do que outras, o que torna o processo de
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3
Mochila Pedaggica
sobre
Gesto de Projectos
Aspectos importantes para uma equipa
multicultural:
Sugestes para lidar com problemas de
linguagem:
antes de comear, verique as habilitaes
lingusticas dos membros da equipa;
fale devagar;
no tenha medo de pedir esclarecimentos a
qualquer altura;
torne todos os pontos visveis atravs de
um ipchart, desenhos, etc;
se no for capaz, ou se estiver demasiado
frustrado, para salientar uma questo na
lngua escolhida, tente na sua lngua nativa
desde que exista algum capaz de traduzir;
tenha em conta que ter mais poder se for
um falante nativo ou se souber falar a lngua
muito bem;
respeite a lentido dos falantes no nativos.
Gerir pessoas... e
trabalho de equipa
avaliao do desempenho da equipa um possvel
campo de minas cultural. Assim, essencial que
todos acordem com as possveis formas de dar feed-
back e de discutir a interaco do grupo.
Concluso
As equipas multiculturais de sucesso so aquelas que
encontraram formas de integrar a contribuio dos
seus membros e aprenderam formas de encontrar
solues que acrescentam valor devido diversidade,
e no apesar dela. Aprenderam tambm a divertirem-
-se, a experimentar a descoberta das diferenas cultu-
rais enquanto oportunidades para surpreender, apren-
der e partilhar alegrias. (Schneider e Barsoux, 1997)
3.3.1.7 Monitorizao e
avaliao contnuas
Um plano de projecto uma estimativa. quase
como um caminho traado num mapa quando quer
viajar do ponto A para o ponto C, no se esque-
cendo de passar pelo ponto B. Assim que comea
a sua viagem, pode ter de fazer algumas alteraes,
umas paragens extra, ir por caminhos alternativos.
No entanto, o seu destino sempre o mesmo. A
gesto de projectos muito semelhante. Tendo em
conta os seus objectivos, ter de liderar o seu projec-
to atravs de obstculos, atalhos, ambies, ofertas,
alteraes, etc. A importncia do planeamento do
projecto passa por voc perceber o que que precisa
de mudar e porqu, de forma a permitir que voc
ocupe o controlo. Contudo, o plano no um guio
que tem de ser seguido linha a linha. A forma como
lidera o projecto atravs das mudanas basicamen-
te o papel da monitorizao e da avaliao. Temos
tendncia para fazer certas coisas de forma instinti-
va, tais como: estimativas nanceiras, pagamentos,
alteraes, adaptaes e avaliaes, sem atrasos e
normalmente sem lhes dar estes nomes. O projecto,
enquanto ferramenta, permite-lhe faz-lo de forma
consciente e reectida. s isso.
Durante a implementao pode e provavelmente
deve pensar em usar duas ferramentas importan-
tes na gesto da implementao: a monitorizao
e a avaliao.
Monitorizao
Monitorizar signica ver, registar, seguir ou con-
trolar com regularidade
5
. Quando aplicado ges-
to de projectos, monitorizar signica manter-se
informado relativamente ao progresso do projecto,
da implementao do plano, da gesto dos recursos,
vericar se o que est a ser feito est de acordo com
a estrutura das metas e dos objectivos. A monito-
rizao deve ser feita durante o projecto, enquan-
to ainda possvel introduzir alteraes, mudar o
rumo e adaptar melhor o projecto realidade.
83
3
Mochila Pedaggica
sobre
Gesto de Projectos
Avaliar,
monitorizar,
nalizar
5
American Heritage Dictionary
Regra n 4 da gesto de projectos
Quando tudo est a correr bem, algo vai
correr mal. Quando tudo estiver a correr mal,
correr pior. Quando tudo estiver a correr
melhor, porque se esqueceu de alguma
coisa Murphy era um optimista!
Regra n 5 da gesto de projectos
As equipas do projecto detestam os relatrios
do progresso pois manifestam indubitavelmente
a falta de progresso.
Monitorizar com a equipa
Limitar as mudanas!
Os reveses so normais!
Diversificar as fontes
de informao
Monitorizao
e
Avaliao
Agir a Tempo!
Definio em conjunto
de procedimentos
r
Procurar razes
Prever pontos de controlo
Processar os dados
tambm importante!!
Adaptar objectivos
e actividades
Salvaguardar as
relaes humanas
Encorajar e motivar
A avaliao signica (1) determinar ou xar o valor
de algo ou (2) determinar o signicado, valor e con-
dio de geralmente por anlise e estudo cuidadoso
6
.
Quando aplicada gesto de projectos, a avaliao sig-
nica tambm anotar o que est a acontecer e porque
est a acontecer. No apenas observar os resultados
mas tambm observar o processo que origina esses
resultados. Nesta fase, interessam-nos essencialmente
as avaliaes regulares ou intermdias. A avaliao
nal faz parte do objectivo do prximo captulo.
Para que aproveite o potencial completo da moni-
torizao e da avaliao, deve considerar:
Fases de controlo no seu plano do projecto. A
monitorizao tambm deve ser planeada. Indi-
que momentos de reviso do progresso alcana-
do e se corresponde com os seus objectivos. Pode
faz-lo de forma regular (por ex: todos os meses),
ou ento aps cada actividade principal (para que
possa anotar o impacto das actividades).
Ter uma equipa de monitorizao. No deve fazer a
monitorizao do projecto sozinho, nomeadamente
porque no ser capaz de ter uma perspectiva exte-
rior ao projecto. Claro que deve envolver a sua equipa
na monitorizao do projecto, mas considere tambm
a hiptese de pedir a algum da organizao que no
esteja directamente envolvido no projecto. Em alguns
casos, pode ser prudente envolver pessoas que no
estejam directamente ligadas ao projecto, tais como:
patrocinadores, utilizadores, especialistas.
Mantenha-se informado quanto aos resultados. A
melhor forma de assegurar uma avaliao regular
e til perdendo algum tempo com anotaes e
registos do que j alcanou. O que implica que
deve ter os objectivos de cada actividade bem esta-
belecidos. Signica que deve perguntar a opinio
das pessoas relativamente ao que foi alcanado.
Diversique as fontes de informao. Da mesma
maneira que til envolver pessoas externas na
monitorizao do projecto, tambm o associar
outras pessoas ao fornecimento da informao e de
opinies relativamente ao rumo do projecto. Come-
ce, por exemplo, pelos utilizadores e pelos jovens.
Mas, no se esquea que o pblico e os parceiros de
cada actividade tambm devem participar na ava-
liao (e para isso no precisa de muita burocracia).
Desta forma, acaba por assegurar, provavelmente,
uma base mais objectiva de informao, e tambm
por envolver e motivar as pessoas para que se man-
tenham empenhadas no projecto.
Envolva colegas na denio de objectivos e
procedimentos. Cada actividade deve ter os seus
prprios objectivos especcos, podendo ser esta-
belecidos tambm procedimentos especcos (para
o recrutamento, a informao, a gesto nancei-
ra, etc.) para a avaliao; estes devem ser claros e
compreensveis por toda a gente.
Adapte objectivos e actividades. Se o plano no
corresponde realidade, mude o plano e no espe-
re que a realidade se altere por si mesma. Na maio-
ria das vezes isto passa por uma reorganizao do
cronograma ou pela alterao de actividades. No
entanto, em alguns casos pode exigir tambm uma
reviso de objectivos.
Altere apenas o que precisa de ser alterado. No
hesite em ajustar e alterar o que precisa de ser
alterado. Mas no se apresse em mudar tudo ape-
nas porque algo no est a ter o m previsto.
Demasiadas alteraes ao mesmo tempo podem
ser desmotivadoras e gerar confuso.
Procure por razes e padres. Tente descobrir o que
pode ter provocado as alteraes. O que que foi
mal planeado desde o incio? Foi apenas uma ques-
to de inadequao de meios, de abordagens, ou?
Ao encontrar resposta a estas perguntas encontrar
tambm as reas que deve alterar e melhorar.
Os reveses so normais. Principalmente se o pro-
jecto for pioneiro em alguma rea ou domnio de
trabalho, perfeitamente normal precisar de mais
tempo para que as coisas comecem a funcionar.
Vale a pena vericar em que rea so as alteraes
necessrias, seja nos procedimentos, nos mtodos,
na organizao ou no projecto enquanto um todo!
Aprecie e motive. A monitorizao e a avaliao
no se concentram apenas no que est mal. Con-
centram-se tambm na anotao do progresso e
no seu reconhecimento. Desta forma, consegue
manter os seus colegas e parceiros motivados e
receptivos a alteraes e ajustamentos.
As relaes humanas tambm so resultados! Ao
olharmos para o processo de trabalho e de gesto
84
3
Mochila Pedaggica
sobre
Gesto de Projectos
Regra n 6 da gesto de projectos
Nunca nenhum sistema est completamente
isento de falhas. As tentativas de erradicar os
erros de um sistema introduzem inevitavelmente
novos erros ainda mais difceis de localizar.
6
Webster English Dictionary
Avaliar,
monitorizar,
nalizar
do projecto, voc pode aprender factos sobre gesto
e outros colegas tambm o podem fazer. Nalguns
aspectos, o processo de conduzir um projecto ,
em si mesmo, um projecto. No contam apenas os
resultados, mas tambm as relaes com as pessoas
e a forma como evoluem. O projecto uma ferra-
menta, e frequentemente no merece que sacri-
que tudo o que tem. Ajude as pessoas a aprender
com o projecto.
Actue no devido tempo. Certique-se que as ava-
liaes e os passos de monitorizao so feitos nos
correctos perodos de tempo para que possam ser
teis. O seu propsito de melhorar e adaptar e
no apenas o de anotar o que acontece.
85
3
Mochila Pedaggica
sobre
Gesto de Projectos
Regra n 7 da gesto de projectos
Se permitir que o contedo do projecto mude
livremente, ento a percentagem de alteraes
ser, sem dvida, maior que a do progresso.
Colocar a
informao no
formulrio de
candidatura
Alguns patrocinadores e instituies
vo querer saber quem a equipa
responsvel pelo projecto, quais so
as suas qualicaes (por vezes
necessrio enviar o curriculum vitae),
como e quando o projecto vai ser
avaliado. Os patrocinadores podem
querer monitorizar a evoluo do
projecto, especialmente quando o
nanciamento grande, podendo
por isso exigir relatrios intermdios
antes de libertar uma nova parce-
la do pagamento. Por todas estas
razes, aconselhamo-lo a levar a ges-
to e a monitorizao do projecto a
srio! Lembre-se que na maioria das
vezes, a inteno dos patrocinadores
no de controlar o seu projecto mas
sim de se certicarem que o dinhei-
ro que investiram est a ser utilizado
para atingir os melhores objectivos
e que esses objectivos sero verda-
deiramente atingidos. Mesmo que
no seja pedido, mas se achar que
importante, fornea pormenores
sobre as vrias formas encontradas
para monitorizar o projecto. Se pos-
svel, convide o patrocinador a jun-
tar-se equipa de monitorizao, ou
mostre-se pronto a discutir e a apre-
sentar o progresso alcanado.
A FAZER:
Dar tempo para que surjam resul-
tados.
Adoptar uma abordagem hones-
ta realidade.
Valorizar tambm os resultados
inesperados.
Ter em conta a gesto nanceira
do projecto.
Valorizar a opinio dos jovens e a
sua contribuio para a avaliao.
Procurar aliados na sua equipa
de monitorizao para melhorar
as coisas.
A NO FAZER:
Ter medo da resistncia.
Adiar discusses inevitveis.
Agir como se fosse o nico dono
do projecto.
Deixar que os outros lhe digam
o que fazer.
Subestimar o risco de problemas
nanceiros.
Cair no lado do pessimismo!
Avaliar,
monitorizar,
nalizar
86
3
Mochila Pedaggica
sobre
Gesto de Projectos
De volta a Ban Uppa!
Para: Robert P., Markka Z., Rosita L (Ban Uppa!); John A. (Departamento da Juventude
do Municipio de Banville); Fabbio K. (coordenador dos eventos escolares); Mario P. e
Rasa X. (lderes de grupo).
Queridos amigos,
Em anexo, encontram a agenda para a nossa prxima reunio no sbado tarde. Por esta altura, j
sabem que encontrmos alguns problemas na organizao do festival do desporto. Temos de decidir
se o cancelamos ou adiamos. Por outro lado, as actividades comearam nalmente a colher os seus
frutos desde que o intercmbio se tornou possvel. Os jovens esto extremamente activos na preparao
do intercmbio. Claro que tambm temos alguns jovens cheios de inveja (os que no tinham achado o
programa interessante no incio), mas provavelmente vamos usar essa inveja para tentar desenvolver
outras actividades com eles. Precisamos de recrutar um assistente que nos ajude a lidar com as nan-
as e com o trabalho de secretariado. Por estranho que parea, recebemos tambm um telefonema e
uma carta da polcia a convidarem-nos para uma reunio para estudarmos hipteses de cooperao,
para o bem de todos. Isto est mesmo a car interessante!
Muito para discutir e decidir. Estamos muito ocupados com a preparao dos relatrios resumidos e a
tentar acabar as contas provisrias.
E tudo. Tenham um bom dia. Por favor, no se atrasem. Podemos at almoar juntos, se ningum
levantar objeces.
At l!
Dali e Matto.
Agenda
Feedback dos jovens do intercmbio e perspectivas para a
viagem de regresso.
Preparao da campanha das drogas.
Aces de acompanhamento da formao em liderana.
Medidas de apoio para voluntrios.
Relatrio de contas e anlises.
Feedback da imprensa.
Alternativas para o festival do desporto.
Cooperao com a polcia.
Recrutamento de um assistente para o projecto.
Outros assuntos.
Avaliar,
monitorizar,
nalizar
87
3
Mochila Pedaggica
sobre
Gesto de Projectos
3.4 Avaliao
do projecto
Na fase nal do plano de actividades, o projecto
est quase completo. Contudo, antes de o fechar
formalmente
7
, importante fazer uma avaliao
nal. A avaliao marca o nal do projecto, ao
denir a durao temporal considerada. Lembre-
-se que um projecto tem de ter um princpio e um
m. Em boa verdade, contudo, o m de um pro-
jecto normalmente traz consigo um novo projecto
ou nem que seja apenas a continuao do anterior.
De facto, a avaliao deve tambm considerar as
aces de acompanhamento do projecto.
A avaliao nal pode ser descrita como o proces-
so de reunir informao e de estabelecer critrios
que levem a:
uma avaliao do que foi alcanado;
uma explicao de como tudo aconteceu;
um melhor planeamento de projectos futuros.
A avaliao no a mesma coisa que a justica-
o da forma como o dinheiro foi gasto, que as
polticas de relaes pblicas, que as estratgias de
nanciamento e da procura de desculpas para as
nossas prprias fraquezas. No entanto, a avaliao
muitas vezes confundida ou limitada a um ou
a vrios destes pontos, principalmente porque a
avaliao est tambm relacionada com qualquer
um deles. A avaliao uma ferramenta podero-
sa para o planeamento e, especialmente, para a
melhoria das nossas capacidades, dos nossos pro-
jectos e das nossas actividades. Tambm deve ser
entendida como uma ferramenta fundamental nos
processos que tm como objectivo as mudanas
sociais, uma vez que a principal fora da avaliao
est em preparar-nos para fazer as coisas de uma
maneira melhor do que zemos anteriormente.
Normalmente, devemos conduzir avaliaes porque:
Queremos aprofundar a nossa aprendizagem e
desenvolver as nossas capacidades e habilitaes;
Queremos vericar o que alcanmos como
resultado dos nossos esforos e aces;
Queremos consolidar e validar uma experincia
de aprendizagem;
Queremos vericar at que ponto somos ecazes;
Queremos ver at onde conseguimos melhorar;
Queremos deixar as pessoas empenhadas na apren-
dizagem ou no processo de desenvolvimento.
Por vezes, a avaliao pode ser uma tarefa difcil e
assustadora quando:
somos obrigados a faz-la;
temos medo dos resultados que da podem advir;
no sabemos como conduzi-la, de uma forma
apropriada;
sabemos que nada mudar com os seus resulta-
dos; que no ocorrer nenhuma alterao.
A avaliao nal de um projecto deve incluir:
os resultados alcanados;
os objectivos alcanados;
a gesto nanceira;
o impacto na organizao;
o processo.
Avaliar resultados
Agora, estamos a fazer um balano de tudo o que
foi alcanado durante o projecto, directa ou indi-
rectamente. Devemos incluir os resultados alcana-
dos (a todos os nveis), distinguindo os que foram
realmente planeados dos que no sendo planeados,
aconteceram. Claro que um factor importante ser
determinar ou avaliar at que ponto os resultados
aconteceram como consequncia do projecto (ou
ser que seriam alcanados de qualquer maneira?).
Por resultados, entendemos as alteraes na rea-
lidade social que era nossa inteno abordar, mas
tambm as alteraes nas pessoas (processos de
educao social), nas organizaes e nas parcerias,
nas relaes comunitrias, etc.
Avaliar objectivos
A implicao natural de uma avaliao nal passa
pelo confrontar de resultados com os objectivos
originais, desde que estes fossem concretos e ava-
liveis. Quanto mais concretos forem os objectivos
mais fcil ser a sua avaliao. Uma avaliao,
passa no s por observar se foram ou no alcan-
ados, mas tambm at que ponto foram real-
mente cumpridos. Muitos objectivos educativos
so, por denio, difceis de avaliar, porque so
difceis de quanticar, de medir e at de avaliar.
Da a importncia de denir pelo menos alguns
objectivos mensurveis na fase de elaborao do
7
Formalmente, porque na realidade, as actividades geradas pelo
projecto podem ainda decorrer; no entanto, o projecto tem de ter
um nal.
Avaliar,
monitorizar,
nalizar
projecto. Assim, quando apresentar a sua avalia-
o, ter alguns nmeros, alguns aspectos quanti-
tativos para apoiar a sua avaliao qualitativa.
Avaliar a gesto nanceira
A avaliao da gesto nanceira fundamental
em qualquer projecto, quanto mais no seja por-
que precisar de fornecer um relatrio nanceiro
aos seus patrocinadores, sua organizao, etc.
Mais do que descobrir a extenso do decit (se
existir, claro), o relatrio serve tambm para veri-
car se existem novas fontes de nanciamento
para a organizao, para onde foi uma grande
parcela do dinheiro, etc. E claro que serve tam-
bm o propsito de vericar se havia hiptese de
algum dinheiro ou recursos terem sido utilizados
de maneira diferente.
Avaliar o impacto na organizao
interessante avaliar o impacto na organizao
quando nos referimos a projectos que representam
uma inovao signicativa. O impacto na organi-
zao pode surgir atravs de novas experincias e
especialidades, novos membros, novas parcerias,
crescimento da reputao, recursos adicionais,
capacidade para chegar s pessoas, etc.
Avaliar o processo
Assim os resultados no so apenas aspectos tan-
gveis. Podem tambm ser resultados de aprendi-
zagem, experincias adquiridas em certas reas e
campos. De forma a conhec-los e a perceb-los
necessrio que o processo, pelo qual as pessoas
passaram no planeamento e gesto do projecto,
seja avaliado. O que que poderia ter sido feito de
forma diferente? O que que podamos ter apren-
dido sobre o planeamento e a gesto de projectos?
O que que as pessoas podem aprender durante o
processo de conduo de um projecto?
3.4.1 Preparar e conduzir
uma avaliao
O sucesso da avaliao, em qualquer que seja a sua
forma, depende de trs condies fundamentais:
Tempo
Todo o projecto tem de ter um momento inicial
e um nal para que possa ser avaliado. Isto no
implica que o projecto tenha de ser parado, mas sim
que devem ser previamente estabelecidos momen-
tos para parar e olhar para trs. Isto aplica-se no
s s avaliaes nais como tambm s avaliaes
intermdias. Uma gesto de tempo inadequada
levar impossibilidade de introduzir alteraes
no projecto no momento certo ou a uma perda
de controlo no processo e propsito da avaliao.
Importa tambm ter em considerao o tempo para
a avaliao. Esta deve ser preparada a tempo de
reunir informaes ou dados fundamentais.
Uma boa denio de objectivos
Denir objectivos concretos (e ser capaz de os dis-
tinguir das metas gerais) um dos passos mais
importantes na denio de um projecto e imple-
mentao da avaliao. A ausncia de clareza no
que concerne os objectivos implica sempre uma
perda de controlo do projecto na sua dimenso
educativa e prtica, sendo o resultado nal uma
confuso entre os resultados alcanados e os
objectivos pretendidos. Os objectivos podem (e
devem) ser alterados, nomeadamente enquanto
resultados das avaliaes intermdias. Todavia,
devem ser sempre o mais claros possvel, estar
escritos e ser explcitos para todos os envolvidos
no projecto.
Um bom planeamento da avaliao
A avaliao fcil, mas pode ser ainda mais fcil
e mais ecaz se for planeada desde o incio. O
planeamento no implica necessariamente uma
preparao da avaliao, mas implica, pelo menos,
ter conscincia que haver avaliaes e que por
isso precisamos de obter informaes. De facto,
por vezes, esta informao s possvel recolher
no incio do projecto (se o meu projecto for sobre
as habilitaes literrias, til/necessrio saber
quais os nveis literrios do pblico-alvo no incio
do projecto).
As concluses da avaliao devem ser utilizadas
para tomar decises sobre o acompanhamento ou
a continuao do projecto, observando mais uma
vez as condies sociais e tudo o que ainda
preciso fazer.
Para acabarmos com o nosso exemplo em Ban
Uppa, o projecto de consciencializao para as
drogas foi um verdadeiro sucesso (as drogas con-
sumidas pelos jovens reduziram para metade), mas
agora apercebemo-nos que existe ainda a neces-
sidade de oferecer aos jovens mais oportunidades
para passarem os seus tempos livres de forma dife-
rente, que o grupo por pares de lderes precisa de
ajuda para os seus projectos, ou que precisamos de
continuar a agir numa parte distinta da cidade.
88
3
Mochila Pedaggica
sobre
Gesto de Projectos
Avaliar,
monitorizar,
nalizar
89
3
Mochila Pedaggica
sobre
Gesto de Projectos
3.4.2 Avaliao e o
planeamento do projecto
No processo de planeamento e conduo de um
projecto, uma das principais funes da avaliao
permitir observar a relevncia e a adequao do pro-
jecto e das actividades s necessidades sociais que
determinaram os objectivos do projecto. A implica-
o natural de uma avaliao nal passar pela con-
frontao dos resultados no s com os objectivos
originais, mas tambm com as razes que motivaram
o projecto (sociais, institucionais, pessoais), de forma
a chegar a concluses relevantes (a realidade social
mudou, os problemas persistiram e o projecto precisa
de ser prolongado, as minhas motivaes aumenta-
ram, etc.). O resultado desta anlise deve determinar
as aces de acompanhamento do projecto (a sua
natureza, forma, extenso, etc.).
3.4.3 Planear uma avaliao
O planeamento de uma avaliao pode ser feito da
mesma forma que feito o planeamento de um pro-
jecto: determinando os objectivos, os mtodos de
trabalho, um plano de aco, etc. O grco
8
que se
segue ilustra alguns dos passos de um processo de
avaliao. Nem sempre as avaliaes so planeadas
ou conduzidas desta maneira (nem tm de o ser),
mas estes elementos esto e devem estar sempre
presentes, nem que seja de uma forma implcita.
Preparar
A preparao de uma avaliao , antes de mais, a
denio das metas e o seu propsito: porque que
esta avaliao necessria? Quem que precisa dela?
Quem que deve ser envolvido na sua realizao?
Conceber
Depois de termos denido o propsito da avaliao,
precisamos de denir os objectivos, nomeadamente
o que vai ser avaliado (a utilizao de recursos, os
mtodos educativos, os resultados, o impacto, etc.).
Estes objectivos determinaro os indicadores e cri-
trios da avaliao (qualitativos ou quantitativos) e
a altura em que a avaliao dever comear.
Reunir a informao
Aps a denio dos indicadores e dos critrios,
o prximo passo reunir a informao (dados)
necessria (quantas pessoas participaram, o que
que aprenderam, o que zeram depois, etc.). Os
critrios e os objectivos determinaro a forma de
reunir informao (registos escritos, entrevistas,
durante ou no nal do projecto, etc.).
Interpretar a informao
O que que os dados e a informao reunida
signicam? A interpretao, tal como os passos
que se seguem, reectem o desao mais dif-
cil da avaliao: objectividade. Podemos sempre
interpretar a realidade de diferentes maneiras e
as pessoas podem inuenciar a avaliao com os
seus prprios interesses e preocupaes. Contudo,
fundamental ter conscincia da necessidade de
ser objectivo. A interpretao pode ser facilita-
da (revelando o caminho para as concluses) se
pudermos comparar a informao reunida com
outras experincias da mesma natureza.
Avaliar e tirar concluses
A avaliao o processo de retirar concluses rele-
vantes da informao reunida. procurar razes
para o que aconteceu, sublinhando os resultados e
comparando-os com as metas e os objectivos origi-
nais do projecto.
Implementar resultados
Toda a informao e as concluses reunidas no
tm qualquer signicado se no se zer nada com
elas. A funo da avaliao relativamente s alte-
raes sociais perde-se se no existir um desejo de
mudana, de admitir os resultados de uma avalia-
o, etc. As fontes de resistncia mudana so
muitas (institucionais, pessoais, polticas, etc.). Elas
podem, no entanto, ser limitadas pela objectividade
da avaliao assim como podem ser dependentes de
quem esteve envolvido na sua realizao.
8
Inspirado em Warren Feek, Working effectively. 1988
Juntar
informao
Avaliao e
concluses
Implementar resultados
(acompanhamento)
Concepo
Preparao
Interpretao
O Processo
de Avaliao
Avaliar,
monitorizar,
nalizar
90
3
Mochila Pedaggica
sobre
Gesto de Projectos
A FAZER:
Envolver pessoas diferentes na ava-
liao, e lev-las a srio.
Ver os resultados alcanados em
projectos semelhantes. H algu-
ma tendncia ou algo que possa
ser comparado?
Lembrar a anlise de necessidades,
as metas e os objectivos originais.
Lembrar que uma avaliao objec-
tiva no existe, mas que pode
limitar o nvel da subjectividade (ao
diversicar as fontes e os mtodos).
Ver os resultados e o impacto do
projecto com os jovens. Dessa
forma, ir ajud-los a perceber as
alteraes que sofreram.
Pensar na avaliao enquanto pla-
neia e conduz o projecto (e no
apenas no nal!)
Mostrar discrepncias possveis ou
diferenas de opinio sobre assun-
tos que no tenham ainda uma
concluso ou dados claros.
Esperar ser mal-entendido!
A NO FAZER:
Ficar preso ao negativismo de
algumas avaliaes. Tenha em
conta que para algumas pessoas
a avaliao declarar o que no
funcionou ou o que correu mal.
A honestidade no implica no
focar os aspectos positivos (espe-
cialmente aos patrocinadores).
Utilizar a avaliao como forma
de resoluo de conitos (embora
possa ser um ponto de partida).
Sentir-se atacado se alguma coisa
no correr como planeado ou
como sentido. Respeite a avalia-
o dos outros.
Guardar os resultados s para si!
Concentrar-se no que no pode
ser alterado; concentre-se sim
em reas onde as alteraes so
possveis.
Levar a cabo uma avaliao sem
planeamento.
Sugestes para formao
A grelha de avaliao que se segue foi concebida para o curso de formao a longo
prazo Participao e Cidadania. Foi usada para preparar os participantes para a ava-
liao dos seus projectos.
Avaliao: grelha de auto-reexo
Esta lista de questes foi pensada para vos ajudar a rever diferentes aspectos do
planeamento, da gesto e da avaliao do vosso projecto. No esto completas e
no precisa de responder por escrito. Pretendem apenas ajudar-vos a perceber e
a lembrar o que aconteceu com/durante o projecto e porqu, de forma a que se
consigam preparar para explic-lo ao resto do grupo, e com eles, avaliar o vosso
projecto. livre de tirar notas e, se quiser, acrescentar outros elementos.
A avaliao do meu projecto at ao momento
1. Relativamente ao plano de projecto
A anlise social
Foi pertinente? Notas:
Foi adequada?
Foi inovadora?
Foi partilhada por outros?
Ainda vlida?
Desde ento, o que que mudou?
Avaliar,
monitorizar,
nalizar
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3
Mochila Pedaggica
sobre
Gesto de Projectos
O projecto e a minha organizao
A organizao aceitou o projecto? Notas::
Ajustava-se ao programa de actividades?
Quais os obstculos que encontrei?
Tinha colegas envolvidos? Quando e onde?
Quais as resistncias que encontrei?
Porqu? Como que as ultrapassei?
Quem foram os meus aliados?
O que que eles retiraram do projecto?
As minhas motivaes
Foram realizadas? Notas:
Encontrei novas motivaes?
O que que ganhei?
Ser que o fazia de novo?...
Os objectivos sociais e educativos
Eram claros e coerentes? Notas:
Correspondiam aos dos meus parceiros
e aos do pblico-alvo?
O que que mudou?
Que outras pessoas se empenharam com o projecto?
O que que elas aprenderam?
Os objectivos concretos
Eram concretos? Notas:
Alteraram-se, e porqu?
O que que conseguimos realmente alcanar
com o projecto que no conseguiramos de outra maneira?
O cronograma do projecto
Consegui ser el ao cronograma? Notas:
Era realista?
Se foi alterado, quais as consequncias
(positivas/negativas) dessa alterao?
Programa de actividades
Era realista? Notas:
A resposta/participao aconteceu
como a tinha imaginado?
Quem me apoiou?
Era participativo?
Onde consegui encontrar aliados?
Avaliar,
monitorizar,
nalizar
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3
Mochila Pedaggica
sobre
Gesto de Projectos
2. Sobre as habilitaes de gesto
O lado nanceiro do projecto
Houve algum problema? Notas:
Quem pagou?
O dinheiro foi usado da melhor
maneira possvel?
Quanto custa/custou o projecto?
Usei todos os contactos e apoio possvel que tinha previsto?
Gesto de equipa
Quem que envolvi mais na gesto do Notas:
projecto? Quem que cou envolvido?
Os seus papis estavam bem denidos?
Certiquei-me das suas motivaes e expectativas?
Como que foram apoiados?
Como que foram seleccionados e formados?
Como que foram recompensados?
Outros recursos
Que outros recursos, para alm do dinheiro, Notas:
consegui gerar para o meu projecto?
Quais as habilitaes que adquiri?
Consegui envolver a comunidade e outras organizaes?
Houve mais algum que tenha contribudo para o projecto?
3. Avaliao
Quais as avaliaes levadas a cabo Notas:
durante o projecto?
Quem esteve envolvido ou participou
na(s) avaliao(es)?
Quais as concluses retiradas?
Quem as retirou?
Quais as alteraes implementadas
como resultado do projecto?
Avaliei o projecto com os meus colegas? Com os lderes da
minha organizao? Com os participantes? Com os meus parceiros?
4. Mais




Avaliar,
monitorizar,
nalizar
93
3
Mochila Pedaggica
sobre
Gesto de Projectos
Colocar a informao no formulrio de candidatura
Nem todas as instituies perguntam como que o projecto ser
avaliado (mas s vezes, pedem que descreva no relatrio nal). No
entanto, um crescente nmero de organizaes e de instituies tem-
-se tornado mais sensvel importncia de uma avaliao apropriada
e exaustiva. Especialmente no que concerne a projectos com uma certa dimenso (em
tempo ou dinheiro). Nesses casos perguntaro no s sobre a monitorizao e avalia-
es intermdias como tambm lhe pediro a descrio de como planeia levar a cabo
essa avaliao, quem ser responsvel, etc.
Frequentemente, perguntam tambm se previu alguns passos para a avaliao antes
do incio do projecto. Isto um exemplo concreto do quanto os avaliadores de projec-
tos sabem sobre avaliao. Quando encontrar um formulrio deste tipo pela primeira
vez, no desanime! Se pensar bem, est a poupar tempo, pois eles obrigam-no a fazer
algo que tem mesmo de fazer eventualmente. Por isso, pense um pouco e escreva! Est
preso? telefone a um amigo ou a algum dos seus formadores ou consultores. No
desista! Por vezes, existem ainda perguntas ridculas sobre a avaliao, especialmente
se passarmos para o campo da educao no formal. Mas no se preocupe com elas. Se
estiver conante consegue justicar-se quanto falta de sentido da pergunta.
entre os aspectos que no pode esquecer numa candidatura, esto os responsveis
pela avaliao e a altura em que ser levada a cabo, assim como o que ser avaliado.
Por vezes, interessa tambm referir quem levar a cabo a avaliao.
Note que muitos patrocinadores e instituies aceitam os custos da avaliao no
oramento original (reunies, estudos, etc.). Por isso, o dinheiro no desculpa.
Uma vez que a abordagem avaliao uma expresso das abordagens ao Projecto
e aos seus valores, alguns formulrios podem perguntar directamente como que
os jovens sero envolvidos na preparao, na implementao e na avaliao do pro-
jecto? No tenha medo de responder.
WAY UP!
Relatrio de avaliao do projecto
ndice Pag
1. Propsito da avaliao ........................................................................................ 5
2. Metodologia utilizada na avaliao ..................................................... 10
3. Recordar a origem do projecto ................................................................ 14
4. Metas e objectivos do projecto ................................................................ 16
5. Avaliao por actividade ................................................................................ 18
6. As equipas
7. Os participantes
8. Ecos de outras fontes
9. Resultados gerais alcanados ..................................................................... 32
relativamente delinquncia e participao
consciencializao relativamente s drogas
alternativas para estilos de vida mais saudveis
projectos de liderana de jovens
parcerias com cidades gmeas
visibilidade do projecto
uma nova atitude perante a Europa
sinergias entre instituies
10. O impacto em Ban Uppa! .............................................................................. 42
11. Gesto e implementao ............................................................................... 44
12. Finanas e apoios .................................................................................................. 48
13. Cobertura da imprensa e seu impacto ............................................... 52
14. Concluses e mais alteraes exigidas ................................................ 56
15. Propostas para aces de acompanhamento ............................... 60
16. Reconhecimentos e agradecimentos ................................................... 65
De volta a
Ban Uppa!
Avaliar,
monitorizar,
nalizar
3.4.4 Finalizar e o Relatrio
De facto, quando o ritmo do trabalho comea a
decrescer e o nvel do trabalho administrativo e
burocrtico aumenta parece quase que existe uma
lei que nos impede de acabar e nalizar o projec-
to. E, no entanto, em vrios casos os resultados do
projecto podem ser prejudicados se este no for cor-
rectamente nalizado. Antes de nalizar o projecto,
os resultados da avaliao devem ser consolidados,
anotados ou registados de alguma maneira. Por
vezes, existem ainda os relatrios nanceiros que
tambm devem ser terminados, e, na maioria dos
casos, existem tambm outros tipos de relatrios e
de documentao que devem ser assegurados.
Claro que tambm estes casos devem ser conside-
rados no planeamento do projecto. Um dos pro-
blemas mais comuns no planeamento a negli-
gncia a nvel de tempo (e de recursos) previstos
para a nalizao do projecto. O resultado passa
por uma acumulao de papelada pela qual nin-
gum se quer responsabilizar. Portanto, quando
planear um projecto, no se esquea de deixar
algum tempo e pessoas para:
Fechar contas e preparar os relatrios nanceiros;
Elaborar e enviar relatrios para os doadores e
patrocinadores;
Agradecer aos parceiros, patrocinadores e par-
ticipantes;
Elaborar a documentao do projecto.
94
3
Mochila Pedaggica
sobre
Gesto de Projectos
Colocar a informao no formulrio de
candidatura
Inquritos de acompanhamento e en-
vio de informaes s pessoas sobre
como se desenvolver o acompanha-
mento do projecto.
Qualquer instituio que apoie nan-
ceiramente um projecto precisa de um
relatrio. justo que, no nal, elas sai-
bam como o seu dinheiro foi usado e
gasto, o que que gerou, etc. Algumas
instituies fornecem um formulrio
de relatrio muito exigente mais ou
menos complexo e detalhado. Outras
fornecero apenas uma lista de pergun-
tas s quais deve responder.
Qualquer que seja o seu caso, antes de
aceitar um subsdio, verique:
- que sabe o tipo de relatrio e de
documentao que ser obrigado a
apresentar (se possvel leia-o antes);
- o prazo para o submeter;
- o formulrio (e por vezes a lngua em
que o deve apresentar).
No caso dos relatrios nanceiros, proce-
da da mesma maneira. Certique-se que
as suas contas esto correctas e sem erros.
Na maioria das vezes, precisa de apresen-
tar cpias de recibos e de contas para as
principais despesas. Note que mesmo que
no tenha de as apresentar, na maioria
dos casos precisa de as guardar por um
perodo que pode ir de 5 a 10 anos. Por
isso, esteja preparado para uma visita
dos auditores do patrocinador.
Respeite os prazos dos
relatrios.
Agradea e reconhea o
apoio prestado no s
pelos subsdios nancei-
ros como tambm pelo
trabalho voluntrio e
pelas contribuies em
gneros.
Estratgia ou
Metodologia
Objectivos
Concretos
META
Prioridades
institucionais
Motivao
pessoal
Anlise de
necessidades
Comunidade- Jovens
Implementao
Monitorizao
avaliao
Recursos
Plano de
actividades
Avaliao Final
Regra n 8 da gesto de projectos
Os projectos avanam rapidamente at que
chegam aos 90% e depois permanecem nos
90% para sempre.
Avaliar,
monitorizar,
nalizar
95
3
Mochila Pedaggica
sobre
Gesto de Projectos
A FAZER:
Consultar os jovens e os seus par-
ceiros sobre as alteraes que
prope para o acompanhamento.
Considerar alternativas diferentes
quando elaborar o rascunho das
concluses e das propostas para o
acompanhamento.
Tentar assegurar a continuidade
do processo iniciado pelas mesmas
pessoas.
Manter-se realista mas no fatalista.
Atrever-se!
A NO FAZER:
Sentir-se desencorajado pelas reac-
es iniciais.
Ficar preso nas suas prprias propostas.
Esteja pronto a ouvir e a melhorar.
Apostar tudo no mesmo cavalo!
(Mantenha-se atento a alternativas
diferentes).
Ignorar as alianas criadas.
Esperar que toda a gente seja to
entusiasta quanto voc!
Dar a impresso que o faz para be-
nefcio prprio.
Sugestes para formao
A antecipao das possveis aces de acompanhamento normal-
mente um sinal do bom planeamento quando submete uma can-
didatura para um projecto original. Os patrocinadores gostam de
saber se as aces que vo apoiar so posteriormente sustentveis
ou se o projecto apenas um evento ou esforo nico. A forma
como conseguir antecipar e preparar as aces de acompanhamen-
to dependero, em primeiro lugar, da durao do projecto. Utilize os
relatrios de progresso ou provisrios para preparar os seus patroci-
nadores para as possveis aces de acompanhamento. Envolva-os na
avaliao para que tambm eles possam dar a opinio e, ao mesmo
tempo, sentir a realidade do projecto um pouco melhor.
Mesmo que na altura da candidatura no saiba ainda quais sero
as aces de acompanhamento a serem desenvolvidas, pode, pelo
menos, oferecer uma boa ideia de quais sero as alteraes provo-
cadas pelo projecto e de como essas podero inuenciar as aces
de acompanhamento. Evite passar a impresso que pensar nisso
mais tarde. Normalmente os patrocinadores no esto ansiosos
por nanciar actividades nicas ou at mesmo projectos nicos.
Eles gostam de saber que no m h ainda hiptese de prosseguir
(mesmo sem o seu apoio). Eles gostam de fazer a diferena e que
os seus esforos sejam visveis.
Avaliar,
monitorizar,
nalizar
Segue em Frente!
12. Propostas para aces de
acompanhamento
Em face a tudo o que foi dito e dos
excelentes resultados atingidos, Way
Up! precisa de ser continuado e apro-
fundado. A sua continuidade deve ser
garantida por uma estreita cooperao
entre Ban Uppa!, a cidade e a socieda-
de civil. Estas instituies devem, por
isso, considerar:
Manter o caf dos jovens aberto aps o
horrio escolar, uma vez que est pro-
vado que mantm os jovens afastados
das ms inuncias e lhes oferece um
local para jogar e socializar.
Organizao de um programa de
intercmbio de jovens com as trs
cidades gmeas encontradas no Uzbe-
quisto, em Malta e na Finlndia.
Pgina 60
Relatrio de avaliao
Integrar o festival de desporto e
dos jovens nas festas da cidade,
das quais passar a ser a principal
atraco.
Propor uma moo para a criao do
Conselho consultivo para a Juventu-
de de Banville.
Assegurar o nanciamento para o
cargo de coordenador do projecto
Way Up! por mais dois anos.
Fornecer salas de reunio e assis-
tncia educativa para os grupos de
lderes por pares.
Levar o programa de formao para
os grupos por pares para outras
escolas secundrias em Banville.
Investigar formas de introduo de
formao vocacional e de aprendiza-
gens no sistema escolar.
Pgina 61
96
3
Mochila Pedaggica
sobre
Gesto de Projectos
De volta a Ban Uppa!
Aces de acompanhamento e relatrios
A avaliao representa o encerramento do ciclo do
projecto, e na maioria das vezes, representa tam-
bm o seu m. Tal como j vimos, a avaliao deve
levar a concluses. As concluses devem abordar
as diferentes fases, dimenses, objectivos e metas
do projecto. Devem principalmente ter em conta e
referir as alteraes induzidas ou o impacto que o
projecto teve na comunidade e nos jovens.
O projecto produziu alteraes?
Existem algumas tendncias na situao?
Existem alguns problemas agora?
O que que precisa de mais desenvolvimento e
consolidao?
Quais as alteraes necessrias na forma como
planeamos, gerimos e avaliamos o (novo) pro-
jecto?
De alguma maneira, comea a crescer um novo
projecto, apoiado no que acaba de ser naliza-
do. As aces de acompanhamento precisam de
ser seriamente abordadas no nal do projecto,
mesmo se os que as comearam no forem capa-
zes de continuar. De alguma forma, tambm
responsabilidade deles que as expectativas gera-
das e a dinmica social provocada pelo projecto
no sejam abandonadas. Em algumas situaes,
isso poderia at provocar efeitos muito negativos
na comunidade, para alm de manchar quaisquer
que sejam os bons resultados atingidos.
Avaliar,
monitorizar,
nalizar
A primeira resposta que nos vem cabea que
aqueles que querem pensar de um ponto de vista
europeu, nunca mais conseguem ver do ponto de
vista nacional. E isto implica uma obrigao de
comear a abordar todos os temas de uma perspec-
tiva mais abrangente, ou de, pelo menos, trabalhar
nesta direco, e acima de tudo, recusar submeter-
-se a interpretaes dogmticas e fechadas.
De acordo com o artigo 128 do Tratado de Maas-
tricht, a Comunidade dever contribuir para o
desenvolvimento das culturas dos Estados-Mem-
bros, respeitando a sua diversidade nacional e
regional, evidenciando a herana cultural comum.
O estabelecimento da cooperao, que leva a uma
melhor comunicao, sublinha a importncia do
enriquecimento cultural baseado na diversidade
e na partilha de experincias. Inicialmente, isto
pode signicar identicar a nossa herana cul-
tural comum, promovendo e fortalecendo, poste-
riormente, entre todos os Europeus, a ideia que
partilham valores comuns. A alterao dos nossos
valores e percepes claramente um sinal das
mudanas culturais que experimentamos actual-
mente; essa alterao afecta a imagem etnocntri-
ca das chamadas sociedades desenvolvidas e, com
passos pequenos mas seguros, encaminha-as para
uma viso mais policntrica a descoberta da
diversidade e de diferenas o que possivelmente
indica a procura de uma nova identidade, talvez
uma identidade europeia.
Tal como uma sociedade, a Europa deve conside-
rar-se no s unida, como tambm multi-faceta-
da. Ao encorajar a integrao de uma dimenso
europeia estamos a dar maior signicado a certos
valores, a uma certa ideia de sociedade e a um
certo conceito de seres humanos. Isto signica
que temos de mostrar respeito pelos indivduos
e pelos direitos humanos. Signica tambm que
devemos ajudar na integrao dos jovens num
mundo multicultural.
Todos os programas europeus tm como objecti-
vo consciencializar os jovens relativamente sua
herana cultural comum e s suas responsabilidades
comuns, enquanto europeus. Por outras palavras,
tm como objectivo oferecer aos jovens o conhe-
cimento, as habilitaes e as atitudes necessrias
para lidar com os maiores desaos da sociedade
europeia e de os preparar para uma maior mobili-
dade e um dia-a-dia numa Europa sem fronteiras.
No contexto do Servio de Voluntariado Europeu,
isto passa por:
1. Oferecer aos jovens um novo tipo de experin-
cias de aprendizagem intercultural.
2. Contribuir para o desenvolvimento de autori-
dades locais.
3. Encorajar a cidadania activa entre os jovens,
o que signica que a cultura do voluntrio e
a sua aliana para com certos pases ter de
aumentar o valor da actividade do projecto.
No caso da Juventude para a Europa, signica:
1. Aumentar o campo de aprendizagem, experi-
mentao e inovao para uma escala europeia.
2. Possibilitar que os jovens encarem a Unio
europeia como uma parte integrante do seu
meio histrico, social, cultural e poltico.
Para o Projecto de Iniciativas Jovens, signica:
1. Os projectos de jovens podem concentrar-se em
temas que preocupam os envolvidos, com um
benefcio directo dos seus pares e uma maior
inuncia no seu meio imediato. O programa
encorajar os jovens, seja directamente atravs do
tema, ou atravs da sua incluso na rede, a enca-
rar os seus projectos num contexto europeu.
97

4. O que que torna
um projecto Europeu

4
Mochila Pedaggica
sobre
Gesto de Projectos
Exemplo retirado do guia do utili-
zador do SVE: Dois voluntrios, um
proveniente de Frana e o outro da
Blgica, visitaram a pequena cidade
sueca de Lidkping para levarem a
cabo o seu servio de voluntrios num
centro para jovens, que inclua vrias
actividades, entre elas workshops de
formao. O centro tentou tambm
encontrar um stio onde os grupos
locais pudessem representar peas e
onde os jovens pudessem produzir
vdeos. Os dois voluntrios participa-
ram no s em algumas destas activi-
dades, como tambm levaram a cabo
o seu prprio projecto, que passava
pela concepo, em conjunto com
uma escola secundria local, de uma
exposio sobre o combate ao racis-
mo, intitulada Eu tenho um sonho.
Mais tarde, planearam montar a ex-
posio nas suas cidades, e criar um
CD-ROM e uma pgina na Internet.
Dimenso europeia
2. A dimenso europeia especialmente impor-
tante para as iniciativas de jovens locais ou
regionais.
3. Os projectos devem ser passveis de ser transfor-
mados ou adaptados aos jovens que vivem em
meios semelhantes de outros pases participantes.
Relativamente Fundao Europeia da Juventude,
signica:
1. Encorajar a cidadania activa entre os jovens na
Europa, promovendo a participao dos jovens
na construo da Europa e o desenvolvimento
do trabalho com jovens, enquanto elemento
importante da sociedade civil.
2. Encorajar a cooperao entre os jovens na Euro-
pa e estimular a ajuda mtua no desenvolvimento
com ns culturais, educativos e sociais dos pases.
3. Oferecer apoio para desenvolver actividades
que promovam a paz, a aprendizagem inter-
cultural e ajuda mtua imbuda de um esprito
de respeito pelos direitos humanos e liberda-
des fundamentais.
98
4
Mochila Pedaggica
sobre
Gesto de Projectos
Exemplo: Um projecto que aproveita
a dana e a msica para aproximar os
jovens com antecedentes diferentes e
para produzir uma miscelnea de cul-
turas. O objectivo produzir um espec-
tculo de dana que ser apresentado
numa srie de localizaes. A produo
baseada nas relaes entre a dana
africana e contempornea. O projecto
foi inteiramente comeado, concebido
e implementado pelos prprios jovens.
Tem origem num encontro entre jovens
msicos e danarinos, que aceitaram o
compromisso de impulsionar a vida cultu-
ral local ao criar uma ligao entre Mont-
pellier e Marselha. Cada jovem tem uma
tarefa especca a seu cargo, pela qual
sero responsveis, tais como: a comu-
nicao, a publicidade, a coreograa, o
design de fatos, a gesto nanceira, etc.
Alguns prossionais do mundo da dana
vo supervisionar a operao de forma a
oferecer uma viso exterior ao projecto.
Foram estabelecidos uma srie de con-
tactos com as autoridades locais e com
organizaes de festivais, como a Art
fantaisie, o Eus festival e les jeudis de Per-
pignan, onde o espectculo pudesse ser
apresentado. Setenta jovens participaro
nos workshops de dana e na produo
do espectculo. Vai tambm haver uma
exposio fotogrca do espectculo
produzida por trs jovens fotgrafos e os
cenrios sero concebidos por estudantes
da Escola de Artes de Perpignan.
Mas onde est a dimenso Europeia num
projecto que tradicional? Os lucros
dos espectculos revertero a favor de
uma organizao humanitria que tra-
balha com pases da Europa de leste. A
trupe de dana j trabalhou em cola-
borao com uma associao de teatro
e dana em Girona, Espanha. Um core-
grafo espanhol estar envolvido no pro-
jecto, bem como alguns estudantes da
Universidade de Barcelona, em especial
os que pertencem produo de vdeos.
Um dos membros do grupo participou
numa visita de estudo Finlndia, inseri-
da no tema da dana, msica e produo
com jovens. Desde ento, muitas orga-
nizaes nlandesas zeram algumas
propostas de intercmbios. O grupo de
jovens tambm teve contacto com uma
organizao eslovaca que trabalha na
mesma rea. Para alm de tudo isto,
pensa-se tambm em fundar uma rede,
daqui por algum tempo.
No seminrio para as Agncias Nacionais que teve
lugar em Viena, em Abril de 1999, cou assente
que, dado o contexto e os objectivos dos programas
para jovens europeus, as estratgias e as activida-
des de formao teriam de ser desenvolvidas numa
estrutura mais abrangente. Os objectivos deveriam,
por isso, estar directamente relacionados com o tra-
balho dos organizadores, tendo sempre em conta o
desenvolvimento e a utilizao dos programas para
jovens europeus. O objectivo da estratgia de for-
mao integrar uma dimenso europeia em con-
textos locais e nacionais. Isto passa pela integrao
dos programas europeus nas actividades dirias dos
participantes, fortalecendo, assim, o desenvolvi-
mento dos projectos para jovens.
Os princpios gerais da dimenso europeia servem
para:
permitir que os jovens encarem a Unio Euro-
peia como uma parte integrante do seu meio
histrico, social, cultural e poltico;
consciencializar quanto aos perigos associados
excluso, incluindo o racismo e a xenofo-
bia, atravs de medidas educativas para, e que
envolvam, os jovens;
Dimenso europeia
encorajar a autonomia, a criatividade e o espri-
to de empreendimento entre os jovens, especial-
mente nos contextos sociais, cvicos, culturais e
ambientais.
At que ponto possvel avaliar o valor europeu
acrescentado a um projecto europeu? Ser simples-
mente o resultado da adio de parceiros ou ser
necessrio implicar o desenvolvimento de um pro-
jecto comum? As respostas no so simples. Pode at
ser necessrio contabilizar caractersticas dos jovens,
como as suas origens sociais e culturais, os pa-
ses parceiros e os assuntos abordados, assim como
diversos factores que inuenciam a participao dos
jovens na construo europeia. O objectivo de todos
os programas europeus para jovens o de facilitar
os contactos e, a partir da, o envolvimento activo e
a participao dos jovens europeus ser um aspecto
fundamental da dimenso dos projectos europeus.
Contudo, ento e as actividades onde no neces-
srio o intercmbio ou at a mobilidade fsica?
Baseando-nos no princpio de que se consegue
fazer as coisas mais difceis, consegue-se de cer-
teza, gerir as mais fceis. E se possvel produzir
um esboo de uma denio de dimenso europeia
para estes projectos, ento tambm possvel apli-
c-la a outros projectos.
99
4
Mochila Pedaggica
sobre
Gesto de Projectos
A tabela que se segue pretende avaliar a dimenso europeia dos projectos de acordo com uma chave de
oito critrios.
Dimenso Europeia
Critrios


Cidadania
europeia








Parcerias









Transferabili-
dade








Exemplos de opinies decorrentes da avaliao de
projectos
O projecto enfatiza a educao para a Cidada-
nia Europeia local, regional e nacional, especial-
mente atravs da fundao de uma pgina na
Internet para informar outros pases europeus
da criao de projectos para que eles mesmos
os possam desenvolver na sua prpria cidade e
comunicar com outros jovens europeus. Realizar-
-se- um intercmbio com jovens alemes.


A colaborao com Itlia dever ser fortale-
cida pelo intercmbio de jovens, o que leva-
r fundao de um conselho para jovens nas
cidades de Grugliasco e Collegno. Criar-se-
uma rede baseada na Internet, entre a Alema-
nha, a Finlndia e a Holanda, que j levaram a
cabo experincias neste campo.



O objectivo do projecto workshops e desles de
moda num cenrio rural permitir que os jovens
com antecedentes de imigrantes possam expe-
rimentar as diculdades do mercado de traba-
lho ao estarem praticamente envolvidos com os
workshops de desenho de roupas (gesto, orga-
nizao, e desenho das roupas) e conhecerem
especialistas de moda locais, regionais, nacionais
e internacionais designers, cabeleireiros, maqui-
lhadores, fotgrafos e modelos numa feira
internacional de moda. O projecto impulsionar
a localidade preocupada com o envolvimento
de comerciantes, representantes eleitos e outros
jovens interessados. O projecto, que envolve jo-
vens com antecedentes de imigrantes, pode ser
transposto para outros pases da Unio Europeia.
Questes


O que que foi
feito para promover
o sentimento de
cidadania europeia
dos jovens?





O projecto tem
potencial para
estabelecer parcerias
com ou redes
de actividades
semelhantes em
diferentes pases da
Europa?


A abordagem do
projecto aplicvel
a contextos
semelhantes noutros
pases?



Dimenso europeia
100
4
Mochila Pedaggica
sobre
Gesto de Projectos
Critrios


Tema
europeu








Aprendizagem
intercultural













Problemas de
preocupaes
comuns







Mobilidade do
projecto




Ligaes
com outras
actividades
ou programas
europeus







Envolvimento
de jovens
europeus
Questes


O projecto do tema
Europeu reecte
tpicos de interesse
europeu actual, como
o Euro, a Europa e
o emprego ou as
eleies europeias?



O que que feito
para disponibilizar
espao para o
entendimento mtuo
e a cooperao?










O projecto aborda um
problema partilhado
pela maioria dos
pases europeus, tal
como luta contra a
excluso, o abuso de
drogas e o alcoolismo
ou os crimes?


O projecto
itinerante e abarca
vrios pases
europeus?


Existem relaes
ou podem existir
relaes com outras
actividades ou
programas europeus?







A participao activa
pelos jovens existe
em diferentes pases
europeus?
Exemplos de opinies decorrentes da avaliao de
projectos

O tema central da produo teatral a Europa:
da mitologia ao Euro, escrito sobre as guras
histricas, o testemunho de homens e mulheres
que falam sobre o seu trabalho hoje, na Europa,
guerras e acrnimos como GATT, CAP, OPEC, PESC
e Schengen. Os jovens esperam conseguir levar o
seu espectculo at Romnia, para comparar a
sua viso com outros pases da Europa.


Este um projecto sobre a situao das jovens
mulheres ciganas na sociedade da Europa, con-
duzido por uma rede de jovens ciganos. O seu
objectivo partilhar experincias e as diferentes
realidades da situao das jovens mulheres ciga-
nas na Europa, confrontar as opinies de homens
e mulheres sobre o papel das mulheres em comu-
nidades ciganas e no-ciganas, para perceber que
as tradies diferem de pas para pas e ajudar as
mulheres a tornarem-se mais activas no desenvol-
vimento de diferentes projectos de forma a abrir
as comunidades ciganas sociedade maioritria.



A disseminao de informao sobre a histria
das comunidades ciganas, em Frana, e a comu-
nicao com outras comunidades em Frana e na
Europa foi feita atravs da criao de uma pgina
na Internet. Ser necessrio visitar trs cidades na
Catalunha para reunir material para o CD-ROM.




Este um projecto itinerante que cobrir sete
pases na Europa, com o objectivo de partilhar
experincias e informaes sobre a prtica tea-
tral na Europa.

H j trs anos que a associao organiza inter-
cmbios com Berlim, em cooperao com o Gabi-
nete Franco-Alemo para Jovens. Recentemen-
te, organizou-se um intercmbio multilateral de
Juventude para a Europa com os pases do oriente.
O projecto foi concebido de acordo com modelos
existentes em Berlim e em Colnia, com quem cola-
boram. Estabeleceram-se tambm relaes com
associaes europeias com objectivos semelhan-
tes em Berlim, Colnia, Bolonha e Amesterdo.


Actualmente o hip-hop a msica da moda para
todos os jovens europeus. Est planeado um encon-
tro com rappers Europeus, que podero participar
nos workshops. Todavia, a relao entre os parcei-
ros e as redes europeias ainda no est esclarecida.
Dimenso europeia
101
4
Mochila Pedaggica
sobre
Gesto de Projectos
Em 1953, Mary McCarthy declarou que a Europa
era a negativa incompleta da qual a Amrica era
o teste. As coisas agora so vistas debaixo de uma
luz mais positiva. O caminho longo e difcil, mas
o que distingue a Europa o facto de estar em per-
manente mudana, no s gurativamente, como
tambm na realidade.
Em labeille et larchitecte (1978), Franois Mit-
terrand disse que a Europa no precisava de nin-
gum para ser alguma coisa. No entanto, no nos
devemos esquecer que isto foi dito antes de ser
eleito presidente da Frana, ao que poderamos
simplesmente acrescentar que sim, mas toda a
gente precisa da Europa para existir. Evidente-
mente, que os nveis de necessidade e as reas de
envolvimento variam, mas no dia em que todos
os europeus, independentemente das dimenses
geogrcas do continente, aceitarem e reconhe-
cerem as doze estrelas da bandeira, no como o
nmero de pases membros, mas sim como o sm-
bolo de harmonia e de perfeio, ento teremos
ultrapassado a fronteira que separa a dimenso
geogrca de uma verdadeiramente europeia.
103

Anexo 1: Glossrio de termos
Mochila Pedaggica
sobre
Gesto de Projectos
A terminologia pode mudar, dependendo da rea prossional ou do meio onde o projecto est a ser
gerido. Deixamos alguns dos termos utilizados nesta publicao. A maioria est denida mais porme-
norizadamente no captulo 3.
Surgimento, gnese do projecto: a ideia inicial, geralmente aparece como resposta identicao de
um problema ou necessidade especca. Esta ideia o ponto de partida para a concepo e o planea-
mento do projecto.
Implementao: esta a parte da realizao do projecto, que envolve todos os aspectos prticos:
arranjos materiais e tcnicos, organizao dos recursos nanceiros e humanos, preparao das pessoas
que conduziro o projecto, assegurar a existncia das condies materiais necessrias realizao
correcta das actividades, etc.
Avaliao: fase nal do projecto. A avaliao torna possvel uma medio do impacto da aco no
meio, do que atingiram e como, e o planeamento de aces de acompanhamento. Os resultados da
avaliao so geralmente documentados e contribuem para o relatrio do projecto.
Avaliao intermdia: de forma a assegurar que o projecto continua a reectir o seu meio, o seu
pblico-alvo e os objectivos propostos, realiza-se um certo nmero de avaliaes intermdias. As
avaliaes intermdias ajudam a manter os projectos dentro da realidade e, como tal, fazem parte do
processo de monitorizao.
Consolidao: actividades de nal do projecto, publicitar e explorar resultados, reconhecer e assegurar
o reconhecimento pelo valor do projecto, agradecer aos parceiros e celebrar.
Contexto: meio social e geogrco onde decorre o projecto. O contexto um dos parmetros funda-
mentais na fase de concepo do projecto.
Meta: o objectivo nal do projecto. As metas so denidas de acordo com a anlise das necessidades
ou a identicao de um conjunto de problemas num meio particular.
Objectivos: meta ou metas de um projecto em forma operacional. Os projectos tm sempre vrios
objectivos que devem ser prticos, mensurveis, limitados no tempo, realistas e exveis. Pode-se
distinguir entre:
objectivos sociais/gerais, que conduzem a alteraes sociais;
objectivos educativos, compostos por um elemento didctico e referindo-se a alteraes nas
pessoas;
objectivos prticos mensurveis, que so como actividades intermdias a empreender.
Por sua vez, os objectivos so transformados em actividades.
Actividades: diferentes fases associadas a um objectivo especco que nos ajudam a atingir a
meta.
Plano de aco: plano das vrias actividades que perfazem o projecto, incluindo a indicao precisa do que
so essas actividades, a sua localizao espacial e temporal, e os recursos envolvidos. Este tipo de planos
deve ser modicado de forma a ter em conta a situao no terreno e as avaliaes intermdias.
Monitorizao: este processo tem lugar durante o ciclo de vida do projecto e tem como objectivo
vericar que o plano de aco ainda reecte a realidade e se as actividades planeadas, os objectivos
e as metas so ainda consistentes com as necessidades, o contexto, o pblico-alvo e os recursos dis-
ponveis, com o intuito de modicar o que for preciso, quando for preciso.
Parceiros: pessoas ou instituies que colaboram no projecto. Podem oferecer apoio nanceiro,
material, tcnico ou poltico.
Membros do projecto: todos os que esto envolvidos na conduo do projecto.
Mensageiro do projecto: pessoa(s) ou organizao que inicia o projecto.
Responsvel pelo projecto: pessoa(s) responsvel(eis) pela gesto dos recursos materiais e huma-
nos envolvidos no projecto.
Patrocinadores do projecto: indivduos, instituies ou empresas que nanciam o projecto.
Recursos: todos os meios disponveis e necessrios para nalizar o projecto (equipamento, nancei-
ros, humanos, etc.).
104
Mochila Pedaggica
sobre
Gesto de Projectos
105
Mochila Pedaggica
sobre
Gesto de Projectos

Anexo 2: Formulrio de Avaliao
Mochila Pedaggica sobre
Gesto de Projectos
Esperamos que esta primeira verso da Mochila Pedaggica sobre Gesto de Projectos lhe tenha sido til.
Tratando-se da primeira publicao deste tipo realizada no quadro da parceria, gostaramos de conhecer
as suas sugestes e impresses para ter em conta nas prximas edies. As suas respostas permitiro a
anlise do impacto desta publicao. Agradecemos que complete este questionrio. Os seus comentrios
merecero toda a nossa ateno.
Em que medida esta Mochila Pedaggica o ajudou a encontrar referncias tericas e conceitos prticos
para a gesto do(s) seu(s) projecto(s)?
De 0% ....................................................................................................................................................................................................... a 100%
Voc :
(pode assinalar vrias opes)
n Gestor de Projectos ao nvel
l Local l Nacional l Internacional l Outro
Utilizou esta Mochila Pedaggica para estruturar o seu projecto? Sim n No n
Se sim
Em que contexto ou situao? ............................................................................................................................................................
.................................................................................................................................................................................................................................
Que ideias usou ou adaptou? ...............................................................................................................................................................
.................................................................................................................................................................................................................................
.................................................................................................................................................................................................................................
.................................................................................................................................................................................................................................
Que ideias lhe pareceram as menos teis? ...................................................................................................................................
.................................................................................................................................................................................................................................
.................................................................................................................................................................................................................................
.................................................................................................................................................................................................................................
n Um Formador ao nvel
l Local l Nacional l Internacional l Outro
Utilizou esta Mochila Pedaggica nas suas actividades de formao? Sim n No n
Se sim
Em que contexto ou situao? ............................................................................................................................................................
.................................................................................................................................................................................................................................
Com que grupo etrio? ..............................................................................................................................................................................
.................................................................................................................................................................................................................................
106
Mochila Pedaggica
sobre
Gesto de Projectos
Que ideias usou ou adaptou? ...............................................................................................................................................................
.................................................................................................................................................................................................................................
.................................................................................................................................................................................................................................
.................................................................................................................................................................................................................................
Que ideias lhe pareceram as menos teis? ...................................................................................................................................
.................................................................................................................................................................................................................................
.................................................................................................................................................................................................................................
.................................................................................................................................................................................................................................
n Outras respostas Especique, por favor .....................................................................................................................................
O que pensa da estrutura geral da Mochila Pedaggica? ...................................................................................................
.................................................................................................................................................................................................................................
.................................................................................................................................................................................................................................
O que pensa da edio? ...........................................................................................................................................................................
Onde obteve a sua cpia desta Mochila Pedaggica dedicada Gesto de Projectos? ...........................................
.................................................................................................................................................................................................................................
Que recomendaes ou sugestes faria para as prximas edies? .............................................................................
.................................................................................................................................................................................................................................
.................................................................................................................................................................................................................................
.................................................................................................................................................................................................................................
Nome: .........................................................................................................................................................................................................................
Prosso: ..................................................................................................................................................................................................................
Organizao/estabelecimento (consoante o caso) ............................................................................................................................
Morada: .....................................................................................................................................................................................................................
..........................................................................................................................................................................................................................................
Nmero de telefone: ...........................................................................................................................................................................................
Endereo electrnico: ........................................................................................................................................................................................
Envie por favor este questionrio por correio ou por e-mail para:
Mochila Pedaggica sobre a Gesto das Organizaes
HUMANA GLOBAL
Rua dos Combatentes n 140 1 andar
3030-181 Coimbra
E-mail: mail@humanaglobal.org
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Para vos ajudar na procura para nanciamen-
tos e informaes sobre as fundaes existen-
tes (Maro 1999). Esta lista no exaustiva!
Charities Aid Foundation - http://www.charitynet.
org
Informao, recursos, publicaes. Inclui uma
seco internacional.
Deutsches Spendeninstitut - http://www.dsk.de
Informao em alemo ou ingls sobre as insti-
tuies alems, pistas para doadores, ligaes
a organizaes nanciadoras noutros pases e
a sites internacionais.
Eurodesk http://www.eurodesk.org/
IInformao sobre programas Europeus
European Foundation Centre - http://www.efc.be
Ligaes a sites de organizaes nanciadoras
e a empresas nanciadoras na Europa.
The Foundation Center - http://fdncenter.org
Sedeado nos Estados Unidos. Informao sobre
instituies de caridade e fundaes privadas.
Conselhos sobre elaborao de candidaturas e
ligaes a outros sites. Inclui ainda uma livra-
ria online e a possibilidade de submeter ques-
tes a uma livraria de referncia. Tambm tem
informaes sobre nanciamentos no exterior
dos Estados Unidos.
Fund-raising.com http://www.fund-raising.com/
Ideias prticas e concretas e recursos para
angariao de nanciamentos.
Funders Online - http://www.fundersonline.org/
Um projecto do Centro Fundao Europeu e
outros parceiros internacionais com o intui-
to de prover o acesso a vrios recursos de
nanciamento europeus e a patrocnios. A
Directoria de Financiamentos online oferece o
perl das fundaes e lista os sites das empre-
sas nanciadoras. A Directoria tem motor de
busca atravs da rea de interesse do nancia-
dor, indexada por tema, foco, foco geogrco,
foco populacional e tipo de apoio.
Soros Foundation - http://www.soros.org
Fundao privada que opera em vrios pases
europeus.
109
Mochila Pedaggica
sobre
Gesto de Projectos
Os Autores do Mochila Pedaggica sobre Gesto de
Projectos:
Bernard Abrignani (autoria): Funcionrio Pblico do Ministrio Fran-
cs da Juventude e do Desporto e Tcnico de Projecto no Instituto
Nacional pela Juventude e pela Educao da Comunidade. Especia-
lizado na participao dos jovens, desenvolvimento da comunidade,
educao, preveno da delinquncia, aprendizagem intercultural e
trabalho internacional com jovens.
Anne Dussap (coordenao, edio): trabalha como tutora na Direc-
o Geral da Juventude e do Desporto Conselho da Europa.
anne.dussap@coe.int
Rui Gomes (autoria): enquanto escrevia esta Mochila Pedaggica era
formador e consultor freelancer, com grande experincia em cursos
de formao europeus baseados em projectos e tinha um interesse
especial pela educao intercultural, os direitos das minorias, direitos
humanos e avaliao. Desde Maro de 2000, Rui Gomes trabalha no
Centro Europeu da Juventude em Budapeste, como responsvel pelos
Programas e Formao.
rui.gomes@coe.int
Dirk de Vilder (autoria): enquanto escrevia esta Mochila Pedaggica era
formador e consultor freelancer. Especialista em aprendizagem experi-
mental, trabalho de equipa multicultural, comunicao e formao de
liderana e gesto de projectos internacionais. Actualmente, trabalha
para a Outward Bound, na Blgica, como formador e consultor para os
sectores com e sem ns lucrativos.
dirk.devilder@outwardbound.be
Peter Merry (edio e reviso): formador e consultor freelancer, sedeado
em HAGUE, especialista em aprendizagem intercultural, ecologia huma-
na, teatro em educao, gesto de conitos e facilitao de grupos.
e a pessoa que se segue contribuiu para a elaborao desta Mochila
Pedaggica:
Alain Roy: professor para a formao de professores no Instituto
de Formao Religiosa na Faculdade de Teologia da Universidade de
Estrasburgo. Durante 10 anos, trabalhou no Conselho da Europa no
Secretariat European Steering Committee for Youth e como formador
freelancer de gesto de projectos e desenvolvimento da Europa Central
e Oriental. As suas actividades como voluntrio incluem a responsabi-
lidade pelos Jovens Europeus Cristos da regio da Alscia-Lorena.
111 111 111
Verses electrnicas acessveis no
endereo
www.training-youth.net
www.humanaglobal.org