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UNI N DE CERVECERI AS PERUANAS

BACKUS Y JHNSTN S.A.A


ANTECEDENTES
El Grupo Cervecero Backus & Johnston tiene como actividad econmica principal, la
elaboracin, envasado, venta, distribucin y toda clase de negociaciones relacionadas con
bebidas malteadas y maltas, bebidas no alcohlicas y aguas gaseosas. Est organizado
corporativamente, conformado por veintisiete empresas, que siguen los criterios de
integracin vertical y horizontal, lo que le permite auto proveerse de insumos y servicios.
A continuacin se encuentra una breve descripcin del Grupo Cervecero Backus.
1876. Los seores Jacobo Backus y Howard Johnston de nacionalidad estadounidense
fundan una fbrica de hielo.
1879. La empresa se convierte en "The Backus y Johnston Brewery, Ltd."
1954. Un grupo de empresarios peruanos adquieren la Cervecera Backus y Johnston S.A.,
estableciendo un ejemplo de nacionalizacin por iniciativa privada y accionariado
difundido. Se adquieren y crean nuevas empresas relacionadas al negocio cervecero en
diferentes regiones del pas, convirtiendo al grupo empresarial Backus en uno de los
lderes de la descentralizacin en el Per.
1994. Cervecera Backus y Johnston S.A. adquiere el 62% de las acciones comunes de la
Compaa Nacional de Cerveza S.A., y de esta manera, tambin adquiere el control de
Sociedad Cervecera de Trujillo S.A. y Agua Mineral Litinada San Mateo S.A., empresas
competidoras anteriores.
1996. A travs de la fusin de Cervecera Backus y Johnston S.A., Compaa Nacional de
Cerveza S.A., Cervecera del Norte S.A. y Sociedad Cervecera de Trujillo S.A.; inicia sus
operaciones la Unin de Cerveceras Peruanas Backus y Johnston S.A.A., la empresa
cervecera ms importante del Per.
2000. En la primavera del 2000, Unin de Cerveceras Backus y Johnston S.A.A., adquiri el
97.85% de las acciones comunes de Cervesur (empresa competidora), consolidando una
compaa peruana que pueda ser capaz de competir efectivamente en un entorno
globalizado.
2001. En noviembre del 2001, se llev a cabo la compra del 12.82% de las acciones de
Unin de Cerveceras Peruanas Backus y Johnston S.A.A. al grupo Polar, lderes de la
industria cervecera y alimenticia Venezolana. Con ello, dicho grupo Venezolano
representa aproximadamente el 22% del accionariado comn tipo A de Backus.
2002. En diciembre del 2002, el Grupo Empresarial Bavaria de Colombia, la cuarta
cervecera de Amrica Latina, elev su participacin en Backus de 24.5% a 49.1%. Dicha
inversin ascendi a US$ 567.9 millones de dlares.
Utiliza una innovadora estrategia de segmentacin por canales, de esta forma busca estar
presentes en las diferentes ocasiones de consumo. Gracias a la adecuada disponibilidad y
comunicacin de mensajes, sus marcas lideran las preferencias a nivel nacional.
Cristal: La cerveza de los peruanos
Pilsen Callao: Autntica cerveza, autntica amistad
Cusquea: La magia est en los detalles
Arequipea: Sabor con carcter
Barena: Psala Barena, fcil de tomar, todo el sabor
Peroni: El estilo italiano hecho cerveza
Pilsen Trujillo: Tu cerveza
Quara: Sabor inspirado en ellas
San Juan: Destapa el sabor de la selva
San Mateo: Agua mineral de manantial
Guaran: Te refresca como ninguna
Viva Backus: Experimenta
Sabor: El burbujeante sabor a fruta
Maltn Power: Refrscate con el poder de la malta
Cuzquea Red Lager : Vive la experiencia de un nuevo sabor
Visin
Ser la empresa en el Per ms admirada por:
El crecimiento del valor de su participacin del mercado a travs de su portafolio
de marcas.
Otorgar el ms alto retorno de inversin a sus accionistas.
Ser el empleador preferido.

Misin
Poseer y potenciar las marcas de bebidas locales e internacionales preferidas por el
consumidor.
Valores
Su gente es su ventaja ms duradera
El calibre y compromiso de su gente los distingue de los dems.
Aprecian y fomentan la diversidad.
Seleccionan y desarrollan a su personal para el logro de metas a largo plazo.
Lo que cuenta para ellos es el desempeo.
La responsabilidad es clara e individual
Apoyan la gerencia descentralizada con autonoma local.
Las metas y los objetivos estn alineados y claramente articulados.
Valoran tanto el rigor intelectual, como el compromiso emocional.
Dicen la verdad sobre nuestro desempeo.
Exigen y permiten la autogestin.

Trabajan y ganan en equipo
Desarrollan y comparten activamente el conocimiento dentro del Grupo.
Equilibran conscientemente los intereses locales y los del Grupo.
Fomentan la confianza y la integridad en las relaciones internas.
Promueven la camaradera y la diversin.
Entienden y respetan a sus clientes y consumidores
Se preocupan siempre por conocer las necesidades y percepciones de sus clientes
y consumidores.
Construyen relaciones duraderas basadas en la confianza.
Aspiran a ofrecer las mejores opciones de productos y servicios.
Son innovadores y pioneros en un mundo en constante cambio.

Su reputacin es indivisible
Su reputacin se basa en lo que hace y dice cada uno de sus empleados.
Construyen su reputacin para un futuro a largo plazo.
Son justos y ticos en todos sus negocios.
Benefician a las comunidades locales donde operan.

Pilares del Negocio

Crecimiento con las marcas
Creacin de un portafolio de marcas bien comercializadas y marketeadas en todos
los canales para todas las ocasiones de consumo, que permitan incremento de los
volmenes y precios, independientemente de la situacin econmica o de la
competencia.
Se busca el crecimiento del ingreso, maximizando la combinacin volumen /
precio que le provee un portafolio balanceado de marcas y comercializacin por
canal.

Competitividad
Todas las funciones de la empresa deben estar focalizadas en asegurar que, en
todo lo que hacemos, somos mejores que la competencia. Esto nos llevar a
asegurar la preferencia por nuestras marcas.
La competencia se define como toda la categora de bebidas y competimos
principalmente por la participacin de la garganta del consumidor de bebidas
alcohlicas.
Incrementar nuestra ventaja competitiva con una actitud ganadora en todas las
funciones, para lo cual debemos introducir sistemas de soporte que as lo
aseguren.
Utilizaremos nuestra innovacin y flexibilidad como armas clave contra la
competencia.
Calidad total
Calidad total del producto: Todas las marcas deben tener la mejor calidad posible
a nivel consumidor. Asegurar que la calidad del producto sea ptima hasta el
momento del consumo.
Calidad total del servicio: Debe ser ejemplar y siempre 20% mejor que la de
nuestro competidor.
Control de costos
Ser el productor de ms bajo costo y tener la ruta hacia el mercado ms eficiente,
brindando un servicio por encima de las expectativas.
Control en todos los procesos, eliminando el desperdicio y los costos que no
agregan valor.
Tomar todas las decisiones con sentido comercial y alineadas con el Plan de
Negocio.

A continuacin se muestra un grfico resumen del modelo de gestin de la empresa



Estructura Organizacional de la Empresa

CONFORMACIN EMPRESARIAL
El grupo cervecero Backus forma parte de la Corporacin Backus, el cual es un
conglomerado de veintisiete empresas dentro de los sectores industrial, agroindustrial y
de servicios. Se tiene los siguientes grupos empresariales:
Grupo de Alimentos y Bebidas.
Grupo de Envases y Embalajes
Grupo de Transportes
Grupo de Servicios
Empresas de Proyeccin Social
Empresas de Inversiones en Valores.

ORGANIGRAMA DE LA EMPRESA



Aqu observamos que la empresa cuenta con 6 grandes unidades que son:
Grupo Cervecero
Grupo de Bebidas
Grupo de Transporte
Grupo de Envases y Embalaje
Grupo de Alimentos y Materias Primas
Grupo Servicios
Proyeccin Social de la Empresa
La demanda de cerveza presenta una marcada estacionalidad de acuerdo a patrones
climticos, de esta manera el consumo se incrementa durante los meses de mayor calor
entre Diciembre y Marzo. Sin embargo, existen coyunturas importantes en las que se dan
repuntes en el consumo, como son las Fiestas Patrias en julio por ejemplo, as como
diversos eventos promocionales, etc.

Es una industria intensiva en capital y con procesos estndares, por lo que requiere de
altos volmenes de produccin y comercializacin que permitan generar economas de
escala.

El crecimiento del sector est altamente correlacionado con el comportamiento del PBI
global y es muy sensible a la evolucin de la capacidad adquisitiva de la poblacin (efecto
cclico).

A mediano plazo, muestra perspectivas favorables sustentadas en el alto crecimiento
poblacional, el alto porcentaje de poblacin joven, la alta concentracin de la poblacin
en zonas urbanas, el bajo consumo per cpita, etc.

Se encuentra sujeta a tres tipos de impuesto, que son el Impuesto General a las Ventas
(IGV) de 16% sobre el valor de venta, el Impuesto de Promocin Municipal (IPM) de 2%, y
el Impuesto Selectivo al Consumo (ISC).

Las empresas peruanas an se muestran pequeas con respecto a sus pares
latinoamericanos, ya que por ejemplo, mientras que la industria peruana tiene un nivel de
ventas de aproximadamente US$ 262MM anuales, la empresa ms grande de Brasil tiene
una facturacin de US$ 2,685MM (ver cuadro adjunto).

El consumo de cerveza importada mantiene un nivel de penetracin bajo, llegando a
representar menos del 2% de las ventas nacionales.

El mercado nacional se encuentra protegido por altas barreras de entrada para nuevos
competidores, entre estas se pueden destacar la fuerte inversin que implica implementar
todo un sistema de distribucin y produccin, los elevados aranceles, y la importante
inversin para introducir una nueva marca. Asimismo, el Grupo Backus posee una elevada
capacidad para competir con un eventual competidor extranjero gracias a su capacidad
instalada ociosa, sus reducidos costos operativos y su importante integracin vertical

En la industria peruana de cervezas el Gobierno interviene mediante la adopcin de un
Impuesto Selectivo al Consumo el que es manejado de acuerdo a los requerimientos de
recaudacin fiscal del Estado, la cual representa aproximadamente el 57% del valor
promedio ex planta. Esto es percibido como un factor de Riesgo para la industria toda vez
que encarece el precio al consumidor. El cuadro siguiente muestra la evolucin de dicho
impuesto desde el 2001.
Las dificultades de exceso de capacidad y reduccin de rentabilidad que vienen
experimentando los grandes grupos multinacionales por el estancamiento en los
consumos de cerveza en los mercados norteamericano y europeo debido al incremento
del consumo de bebidas de mayor grado alcohlico, ha propiciado su expansin hacia los
mercados emergentes, en especial hacia Amrica Latina. Este mercado representa ms
del 12% de la produccin mundial de este producto.
En efecto, grandes cerveceras han adquirido importante participacin en empresas
latinoamericanas, las que a su vez se estn fortaleciendo en sus mercados internos e
incluso incursionan en otros mercados. En Latinoamrica, los ocho fabricantes ms
importantes representan alrededor del 85% del mercado, observndose un marcado
dominio de la brasilea AmBev (American Beverage Company) y el Grupo Modelo de
Mxico (Cerveza Corona) los que concentran ms del 60% del total.
As, se han formado estructuras oligoplicas en muchos mercados latinoamericanos. En
Per este proceso se est concretando mediante la formacin de alianzas estratgicas y
de participacin accionaria como ha sucedido con la participacin de Cervecera Polar en
Unin de Cerveceras Peruanas Backus & Johnston y posteriormente con la reciente
adquisicin de la cervecera colombiana Bavaria de aproximadamente el 49% del control
de esta empresa. Esto confirma el proceso de consolidacin en la industria cervecera, as
como los planes de esta firma para convertirse en unos de las principales empresas del
mercado latinoamericano.
El hecho de que en el Per se cuente con un nivel de consumo per cpita de 22.8 litros,
considerado uno de los ms bajos en Latinoamrica, respalda las expectativas de
oportunidad de crecimiento. Adicionalmente, esta operacin otorga a Backus la
posibilidad de diversificar ventas al mercado externo pues a la fecha el 98% de las ventas
se destinan al mercado local. De esta manera se contrarrestara el problema estructural
de depender de los vaivenes de la demanda interna
II. DESCRIPCIN
Estructura Full Costing
Todos los costes en que incurre una empresa para producir y vender sern costes de
produccin y venta y, por lo tanto, se incorporan al coste final del producto. Es decir, el
coste final del producto absorbe todos los costes de explotacin en la empresa dejando
fuera los costes extraordinarios y los costes no necesarios o de la subactividad que van
directamente al resultado del perodo. Este enfoque fue el primero en aplicarse
histricamente tanto por la simplicidad de su planteamiento como por el hecho de que en
un principio los costes de produccin tenan un claro protagonismo en los costes totales
de la empresa. Si bien hoy en da el creciente nivel de automatizacin de la produccin y la
mayor importancia que adquiere la funcin comercial ha puesto de manifiesto las
limitaciones de este enfoque.
Como ya hemos dicho, todos los costes, tanto fijos como variables, los tenemos en cuenta,
y los sumamos, para determinar el coste de produccin y el resultado lo dividimos entre el
nmero de unidades dndonos el coste unitario.
Para llegar a la determinacin del coste final, este mtodo propone nicamente el anlisis
de los costes por naturaleza distinguiendo entre:
Costos directos
En este mtodo de asignacin de costes se imputan de forma directa al producto.
Costos Indirectos
Necesitan algn mtodo de reparto para imputarse al producto.
Clculo
Para calcularlo se le restarn a los ingresos por ventas el coste completo de la produccin
colocada, y la operativa dar igual al resultado del perodo (GL-KV=RI).
Ventajas
Se puede comparar el precio con el coste de venta y as observar la rentabilidad
obtenida.
Obtiene una valoracin real de los inventarios de productos terminados,
semiterminados y en curso.
Permite analizar con detalle las fases de asignacin de los costes.
Es un buen mtodo para determinar los precios en la asignacin de costes por
pedidos.
Limitaciones

El full cost presenta alguna limitacin que puede verse en:
Los costes fijos tiene una gran incidencia sobre el coste unitario ya que el coste
completo por unidad crece cuando la actividad del negocio est en un nivel bajo,
mientras que cuando el volumen de produccin se recupera, el coste unitario se
comporta en sentido inverso.
Es imposible conocer la participacin de los costes fijos por unidad producida.
Toda vez que estos costes fijos son independientes del volumen de produccin por
tanto cualquier reparto de los mismos entre la produccin obtenida estar
abocado a ser arbitrario y subjetivo.
Con este enfoque se produce una inventarizacin de los costes fijos ya que si la
empresa tiene existencias finales al final del ejercicio, las mismas contendrn
costes fijos, adems, esas existencias al ao siguiente son existencias iniciales y
tienen costes fijos (trasladamos, pues, costes fijos al ao siguiente).

Recursos Informticos que usa
ERP (ENTERPRISE RESOURCE PLANNING)
Su propsito principal es dar apoyo a clientes, con respuestas rpidas y eficientes en la
disminucin de costes totales.
Este sistema mejora la productividad, la calidad.
Mejora el servicio al cliente
Reduce los costos
El Objetivo primordial de este sistema ERP es:
Optimizar los procesos de negocio
Acceso de informacin en forma precisa
Apoyo en la toma de decisiones
Compartir informacin eficiente
Reducir Tiempo
El sistema ERP ayuda en la parte logstica de almacenes a la empresa Backus ayudndole
bsicamente en el manejo de inventarios y en la reduccin de sus tiempos de manera que
los productos puedan llegar de manera ms eficiente y eficaz.
III. ANALISIS DEL COSTO

(PEGAR HOJAS DEL EXCEL)

Creemos que cada empresa tiene su propia estructura de costos, pero por lo que
podemos observar, vemos que, esta estructura no es la mejor, esta empresa, debera
optar por una estructura mejor de costeo, sobre todo, que mire, haca la parte de la
logstica que es la parte fuerte de la empresa.
Recomendaramos a la empresa ver dentro de la contabilidad de costos la posibilidad de,
acoplar en sus costos tanto a los inventarios como a la logstica. Eso sera bsicamente a lo
que la empresa estara llamada a mejorar. Y lo que lo producira un gran ahorro en su
sistema de costes.