CONFLICTO,

NEGOCIACIN
Y COMPORTAMIENTO
INTERGRUPAL
CONTENIDO DEL CAPTULO
Una definicin deconflicto
Transiciones en el pensamiento acerca del
conflicto
El conflicto funcional en comparacin con
el disfuncional
El proceso del conflicto
Negociacin
Relaciones intergrupales
Implicaciones para el rendimiento yla sa-
tisfaccin
OBJ ETIVOS DEL APRENDIZAJ E
Despus de estudiar este captulo, usted
podr:
1. Diferenciar la corriente tradicional de
las relaciones humanas ydelainterac.
tuacln delos contuctos
2. Describir el proceso del conflicto
3. Diferenciar entre el conflicto funcional
yel cUsfunclonal
4. Hacer un resumen de las fuentes de
conflicto
5. Describir las cincointenciones para ma.
neJar el conflicto
6. Formular una lista delasventajas ylas
desventajas delos conflictos
7. Comparar lanegociacin distributiva y
laintegradora
8. Identificar cuatro roles bsicos para la
negociacin con terceros
9. ExpUcar los factores que afectan las
relaciones lntergrupales
10. Identificar mtodos para manejar rela-
ciones lntergrupales
Parte de mi trabajo de entrenador consiste en evitar que cinco
tipos que me odian se enfrenten Q cinco tipos indecisos.
C. STENGEL
J
OhOAkers. presidente de lBM. ha decidido cimbrar la empresa.l Por
qu? Laparte del mercado dela Industria de las computadoras corres-
pondiente a IBMha bajado al veintids por ciento, cuando hace menos de
una dcada tena el treinta ysiete por ciento; adems. entre 1985 y199].
los ingresos netos de la compaa disminuyeron ~e$6.5 mil millones a
$4 mil millones.
Aunque muchos piensan que losconflictos son malos, Akers opina que
el problema es que en IBMson casi inexistentes. ME I grado de tensin en la
empresa no es lo bastante fuerte; todo el mundo est demasiado cmodo
en una poca de crisis o Estoy harto de visitar plantas yescuchar cosas
maravillosas de la calidad y los tiempos de los ciclos y despus visitar a
clientes que slo hablan de problemas. Si el personal de los laboratorios y
las plantas no cumple con los lmites delos plazos ... dgales que su empleo
est enJuego
w

2
LaIBMsiempre se ha enorgullecido deque no despide asus empleados.
Sin embargo, los enormes cambios registrados en laindustria delas compu-
tadoras afinales de ladcada de 1980 (en trminos de tecnologa ycompeti-
dores nuevos) han obligado a la poderosa IBMa tragarse sus palabras ya
recortar personal. Deun mximo de407,000 empleados en 1986, ahora tiene
menos de360,000 trabajadores. Algunos analistas piensan que la compafla
todava tiene un sobrante de 100,000 empleados oms.
Akers vaen serlo yest decidido a"jugar rudo~. Est propiciando quelos
empleados al margen abandonen la empresa y luchando por aumentar la
productividad de los que restan. "Nuestro personal tiene que ser competitivo
ysi no puede cambiar con la rapidez requerida, con lamisma velocidad que
laindustria. pues adis!3Sus comentarios van dirigidos atoda lacompaa,
inclusive al famoso personal deinvestigacin yventas de18M. Secuenta que
en 1991. Akers dijo que slo uno de doscientos empleados de un laboratorio
deIBMhaba sido despedido el ao anterior, pero queno haba sido suficiente.
Asimismo. dijoqueestmuyinsatisfecho conelrendimiento delosvendedores
de la empresa. En 1986, IBMtena veinte mil vendedores que generaron
$26 mil mUlones de ingresos. Tras el aumento aveinticinco mil empleados
en 1990. las ventas slo aumentaron a $27 mil millones. Se dice que
pregunt: "Qu me reditan esos cinco mil ms?4.
E
llntento deJoho Akers por cimbrar aIBMes ejemplo deun aspecto de
los conflictos que suele captar poca atencin: El aspecto positivo o
funcional Enestecaptulo seexplicarn el ladofuncional yel disfunclonal de
losconflictosysedemostrar queafectan el comportamiento delosempleados
y el rendimlento delaorganizacin. Por otra parte, sehablar dedos temas
muy relacionados conlos'confllctos: Lanegociacin ylas relaciones lntergru-
pales. Por ahora. empecemos por aclarar el slgnlflcado decoriflicto.
UNA DEFINICIN DE CONFLICTO
Conflicto PrOCt'SO qUf" s(' Inicia
cuando una p.,rlf' perclb' que
otra l:l ha afc-clndo df' manern
nf'gnlhm, o est a punto de
af<:"Ctar d("mane-ra nf'gatlva.
alguno d" sus lnt('f('s(,s.
Existen muchsimas definiciones deconflicto.
5
Sin embargo. a pesar delos
diversos significados queimplicael trmino. lamayor parte delasdefiniciones
Incluyen varios temas en comn. Las partes deben percibir el conflicto como
tal; el hecho dequeexistaonoun conflictoescuestin depercepcin. Si nadie
tieneconciencia dequehay unconflicto, entonces stenoexiste. Otros puntos
en comn en las defmJciones son laoposicin, laincompatibilidad y alguna
forma de lnteractuacin.
6
Estos factores establecen las condiciones que
determinan el punto departida del proceso delosconflictos.
Podemos definir el conDicto como un proceso que se inicia cuando
una parte percibe queotralahaafectado demanera negativa. oest apunto
deafectar demanera negativa. alguno desus intereses.7
Esta definicin es as deamplia apropsito. Describe el punto donde
una interactuacin "atraviesa" una actividad yainiciada yse convierte en
conflicto entre las partes. Abarca toda una gama deconflictos que afectan
a las personas en las organizaciones: Incompatibilidad demetas, diferen-
cias en la interpretacin de hechos. desacuerdos a causa de expectativas
conductuales ydems. Por ltimo, ladefmicin eslobastante flexiblecomo
para abarcar toda una gama degrados deconflicto. desde losactos violentos
yfrancos hasta las formas sutiles dedesacuerdo.
TRANSICIONES EN EL PENSAMIENTO ACERCA DEL CONFLICTO
Conpropiedad. podemos decir quesehapresentado un "conflicto" enrazn
del papel que desempea enlosgrupos olas organizaciones. Una corriente
afirma que los conflictos se deben evitar; que lndican que el grupo no
funciona bien. Esta posIcin es latradicional. Otra corriente es laposicin
delas relaciones humanas quediceque losconflictos son resultado natural
einevitable decualquier grupo yque nosiempre sonmalos. sino quepueden
ser una fuerza positiva que determine el rendimiento del grupo. Latercera
corriente. ylams reciente. no slo propone que los conflictos pueden ser
una fuerza positiva en un grupo. sino que':explcitamente argumenta que
para que un grupo se desempee de manera efectiva es imprescindible
que exista cierto grado de conflicto. Esta tercera corriente es la de la
posicin interactiva. Veamos cada una deestas corrientes conms detalle.
La posicin tradicional
Laprimera posicin ante el conflicto supona que todo conflicto era malo.
Sedeca que el conflicto eranegatlvoy seusaba como sinnImo deviolencia,
de3truccln e Irracionalidad para reforzar su connotacin negativa. El
conflicto. por definicin, era daino yhaba que evitarlo.
461
Posicin tradicional ante el
conflicto L . . "l Idf'<ldf' quetodo
conl1Jcloes mnloySf'debeevitar.
Peicln de la. relacione.
human ante el conflicto ,-,
Ideadeque el conf1lctoes un
resuJlndo natural eInevitable en
cualqulr:r grupo.
POCIicininteractiva ante el
conflicto LaIdffi deque el
conflicto nosloes una fuerza
poslllva enun grupo. sino que es
Imprescindible p.1.raqueel grupo
sedeSf'mp<>ebien.
La posicin Interactiva ante
el conflicto es partidaria del
desacuerdo y de cuestionar a
los dems de manera franca.
como es el caso de este
grupo. si contribuye al
rendimiento del grupo. Andy
Freeberg
462 PARTE3 EL GRUPO
Laposicin tradicional era consistente con las actitudes adoptadas
ante el comportamiento delosgrupos en las dcadas de 1930y 1940. Se
pensaba queel conflicto eraun resultado disfuncional producto delamala
comunicacin, lafaltadefranqueza y confianza delagentey laincapacidad
deiosadministradores para responder alas necesidades yaspiraciones de
sus empleados.
LaopinIn dequetodoconfllcto esmalo sinduda presenta un enfoque
simplista delaconducta delas personas quecreanconflictos. Comotodocon-
flictosedebeevitar. slohay quedirigir laatencin alas causas del conflicto
ycorregir estemal funcionamiento para mejorar el rendimiento del grupoyde
la organizacin. SI bien ahora contamos con investigaciones que ofrecen
evidencia contraria al enfoque de que al reducirse los conflictos el rendi-
miento del grupo ser mejor. lamayora seguimos evaluando las situaciones
deconflicto coneste anticuado estndar.
La posicin de las relaciones humanas
Laposicin delas relaciones humanas argumentaba que el conflicto era
algo natural en todos los grupos y organizaciones. Yaque el conflicto
era inevitable, la escuela de las relaciones humanas era partidaria de
aceptar el confllcto. Seracionalizaba su existencia: El oonflictono se puede
eliminar eincluso existen circunstancias cuando puede sa- benfico para el
desempeo del grupo, Laposicindelasrelacioneshumanas dominlastroras
del oonfllctodesdefmalesdeladcadade1940hasta mediados delade1970.
La posicin interactiva
John Akers, de 18M. es partidario dela posicin contempornea ante el
conflicto: Laperspectiva de la Interaccin. As como la corriente de las
relaciones humanas aceptaba el conflicto. la escuela de la interaccin
fomenta el conflicto diciendo que un grupo armonioso. pacfico. tranquilo
y cooperativo tiende aser esttico. aptico yana responder alas necesi.
dades del cambio y la innovacin. Por consiguiente, la aportacin ms
Estico estimular conflictos?
Las investigaciones demostraron que. enocaslo.
Des. los conflictos puede mejorar el rendimiento
deungrupo uorganizacin. Enconsecuencia, los
administradores sepueden encontrar en situa-
ciones donde su unidad tiene un grado dema-
siado bajo deconflicto yrequiere estimulaC!n.
Apesar deestaconclusin, losestadounidenses
suelen tener una majaopinin delosconflictos.
Prefieren la cooperacin que el conflicto. Por
tanto. esprobable quedesprecien aquien quie-
re aumentar el grado deconflicto a propsito,
aunque lapersona sea bien intencionada.
Estos hechos contradictorios (el potencial
positivo queel conflicto tiene para el rendimien-
to delas organizaciones ylamala opinin que
tiene del lamayora) colocan alosadrnlnlstra.
dores de Estados Unidos y Canad en una
posicin muy dificil. Deben tratar de sofocar
todos los conflictos para estar a tono con las
preferencias dela sociedad? o deben ignorar
las normas sociales yhacer 10ms convenien-
te para su organizacin? Despus. los admi-
nistradores que optan a favor de la
organizacin enfrentan otro problema de ti-
ca: Est mal engaar alos dems?
Comoesprobable quelosempleados inter-
preten demanera negativa cualquier esfuerzo
por estimular descaradamente el conflicto. los
administradores pueden caer ante latentacin
deencubrir sus intenciones. Por qu? Porque
es poco probable que el personal quiera a sus
administradores cuando stos admiten que es-
tn "tratando de Incrementar a propsito el
grado deconfllcto
R

Es ticotratar deaumentar losconflictos

confmes positivos para laorganizacin? Est
mal hacerlo encubriendo las verdaderas inten-
ciones que sepersiguen? Usted qu opina?
importante del enfoque interactivo es que promueve que Jos lderes del
grupo conserven un grado mnimo constante deconflicto, suficiente para
que el grupo sea viable. auto-crtico ycreativo.
Dada la posicin de la interaccin (misma que se adoptar en este
captulo) resulta evidente que no se debe afirmar que un conflicto es del
todobueno porque sera ingenuo plantearlo as. El hecho dequeel conflicto
sea bueno o malo depende del tipo de conflicto. En concreto, se debe
distinguir ladiferencia entre losconflictos funcionales ylosdlsfuncionales.
EL CONFLICTO FUNCIONAL EN COMPARACIN
CON EL DISFUNCIONAL
Conflicto funcional Conl1lcto
qu(' f('fu(,fza las melas dl:'l gfUpo
ym'J ora su f('ndlmlE'nto.
Conflicto disCuncional
ConJ1lclo que E'ntofJX"C(' el
fE'ndl.llllenlo dE'1grupo.
La posicin interactiva no propone que todo conflicto sea bueno. Por el
contrario, algunos conflictos refuerzan las metas del grupo ymejoran su
rendimiento; se trata de las formas funcionales, constructivas de los
conflictos. Adems. existen conflictos que entorpecen el rendimiento del
grupo: setrata delasformas disfunclonaleso destructivas delosconflictos.
Claroest queuna cosaesdecir queel conflicto puede ser valIosopara
el grupo yotra muy diferente poder detectar si un conflicto es funcional o
disfuncional.
Lalnea que dividelofuncional delo disfunc10nal no est clara ni es
exacta. Nosepuededecir queungradodeconflictoesaceptable oinaceptable
entodas las circunstancias. El tipoYel grado deconflIctoquepuede producir
CAPTULO 13 CONFLICTO, N':GOCIACN yCOMPORTAMIENTO lNTERGRUPAL 463
una entrega sana ypositiva para las metas del grupo hoy. podra ser muy
disfuncional para otrogrupo opara el mismo grupo enotras circunstancias.
El criterio que distingue el conflicto funcional del dlsfuncional es el
rendimiento del grupo. Comolos grupos existen para alcanzar una ovarias
metas, las consecuencias que el conflicto tiene en el grupo. y no en un
miembro individual cualquiera. son lo que determina su funcionalidad.
Claro est que las consecuencias que el conflicto produce enel Individuo y
las que provoca enel grupo rara vez son excluyentes. por tanto laforma en
que los individuos perciben el conflicto puede ejercer una inflUencia
importante en sus repercusiones. Sin embargo. esto no siempre es as y.
cuando no lo es, habr que centrarse en el grupo. Por consiguiente, no
importa si un miembro individual del grupo percibe un conflicto dado como
personalmente inquietante ocomo positivo. Por ejemplo. un miembro del
grupo puede pensar que un acto es disfuncional. en el sentido de que el
resultado leparece insatisfactorio enlopersonal. Sinembargo, para nuestro
anlisis, dicho acto sera funcional si aumenta los objetivos del grupo.
EL PROCESO DEL CONFLICTO
Sepuede decir que el proceso del conflictoconsta decinco etapas: Laposible
oposicin oincompatibilJdad, el conocimiento y lapersonalizacin, las inten-
ciones, laconducta ylosresultados. El proceso sediagrama enlafigura 13-1.
Etapa 1: Posible oposicin o incompatibilidad
El primer paso del proceso del conflicto es lapresencia decondiciones que
propician la ocasin para que surja un conflicto. stas no conducen al
conflIcto Ineludible odirectamente, pero una deellas es necesaria para que
surja el conflicto. Por facilidad. estas condiciones {quetambin sepueden
considerar como causas o fuentes de los conflictos) se han condensado
dentro de tres categoras generales: Las variables de la comunicacin, la
estructura ylas personales.
8
LA COMUNICACIN La fuente de comunicacin representa las fuerzas
contrarias que surgen de los problemas semnticos, los malos entendIdos
FIGURA 13-1 El proceso del conflIcto
1
Etapa I
Posbleoposicin
oincnmpalibilidad
Elapa 11
Conocim~nl0
ypersonalizacin
Elapa 111
Intenciones
Etapa IV
Conduela
Etapa V
Resulado
Condiciones anteriores
Comunicacin
Eslruclura
VariOlblespersonales
Intencin de manea.r
losconfliclos
Compe1ir
Colebofar
Convttnir
Evitar
Adllplarse
Conflictofranco
Comporlamienlo de una parle
Reaccin de la01'E1
Mejor
rendimienlo
del grupo
p~
rendimienlo
del grupo
464 PARTE J EL.GRUPO
yel "ruido" deloscanales decomunicacin. Gran parte deesteanlisis est.
relacionado con loque sedijodelacomunicacin enel captulo lO,
Uno de nuestros grandes mitos es que la mala comunicacin causa
conflictos; "si tan slo pudiramos comunicarnos debidamente seacaba_
ran nuestras diferencias", Laconclusin es lgica. dada la cantidad de
tiempo que todos pasamos comunicndonos. Sin embargo. lamala comu_
nicacin no es la fuente de todos los conflictos. aunque hay bastantes
pruebas que sugieren que los problemas del proceso de comunicacin
retrasan lacolaboracin yestimulan los malos entendidos.
Unrepaso delas investigaciones sugerira que los problemas semn.
tlcos. el intercambio insuficiente deinformacin y el ruido en el canal de
comunicacin sonobstculos para lacomunicacin yposibles antecedentes
deconflictos. Enconcreto, las pruebas indican quelos problemas semn.
ticos se presentan como consecuencia de las diferencias en escolaridad,
percepcin selectiva einformacin inadecuada respecto alos dems. Las
investigaciones tambin han demostrado un resultado asombroso: El po-
tencial para que sepresente un conflicto aumenta cuando hay demasiada
cOlllunicacin omuy poca. Alparecer, el aumento decomunicacin resulta
funcional hasta cierto punto, apartir del cual existe la posibilldad de un
exceso de comunicacin, con el resultante aumento de potencial para
un conflicto. As pues. tanto el exceso deinformacin como su escasez
pueden establecer las bases para uncont1lcto. Esms. el canal elegidopara
la cOlllunicacin puede ser una influencia que estimule la oposicin. El
proceso defiltracin queocurre cuando lainfonnac1n pasa deun miembro
a otro y la divergencia de las comunicaciones de canales fonnales o
previamente establecidos tienen potencial para que surja un conflicto.
LAESTRUCTURA El trmino estructura seusa, enestecontexto. demanera
que incluye variables comotamao. grado deespecializacin en las activi-
dades asignadas alos miembros del grupo. claridad dejurisdiccin, com-
patibilidad de metas de los miembros, estilos de liderazgo, sistemas de
recompensa yel grado dedependencia entre grupos.
Las investigaciones Indican queel tamao ylaespecializacin actan
comofuerzas queestimulan el conflicto, Cuanto mayor seael grupo ycuanto
ms especializadas sean sus actividades, tanto mayor es laprobabilidad
deconflicto. Sehavistoquelaantigedad yel conflictoguardan una relacin
inversa. El potencial para conflicto suele ser mayor cuando los miembros
del grupo sonmsJvenes ycuando haymucha rotacin deempleados.
Cuanto mayor es laambigedad para definir con exactitud el punto
donde reside laresponsabilidad delosactos. tanto mayor ser el potencial
para quesurja unconflicto. Estas ambigedades dejurisdiccin aumentan
las luchas entre grupos por controlar recursos yterritorio.
Losgrupos delas organizaciones tienen diferentes metas. Por ejemplo,
adquisiciones sepreocupa porlacompraoportuna deinsumas apreciosbajos.
las metas de mercadotecnia se concentran en disponer de productos y
aumentar losingresos. laatencin decontrol decalidad sedirigeamejorar la
calidad y a garantizar que los productos de la organizacin satisfagan las
normas ylas unidades deproduccin buscan laeficienciadelas operaciones
conservando unflujoconstante delaproduccin. Estadiferencia demetas de
losgrupos es una fuente inlportante deconflictos. Cuando losgrupos deuna
organizacin persiguen diferentes rUles. algunos que en esencia se oponen
(comoventas ycrdito), aumenta laposibilidad deun corlicto.
Existen lndiclos de que un estilo cerrado de liderazgo (estrecha y
constante observacin con control general de la conducta de los dems)
aumenta el potencial para el conflicto. pero laevidencla no es demasiado
CAPTllW 13 CONFLICTO, NEGOCIACIN Y COMI'OI.rfAMIENTO INTERGRUPAL 465
Ladiversidad usada para crear conflictos funcionales
\
I
Muchas veces. los grupos u organizaciones
que sehan estancarlo, que han dejado deser
creativos oson apticos tienen algo encomn:
Un montn de gente con valores y actitudes
simIlares. Las investigaciones demuestran
que la heterogeneidad de los miembros del
grupo ydelaorganizacin pueden aumentar
su creatividad. mejorar lacalidad delas deci.
siones yfacilitar el cambio reforzando laflexi-
bilidad delos miembros.9
Por ejemplo. unos investigadores compa-
raron grupos dedecisin compuestos totabnen-
te por anglosajones con grupos que tambin
contenan amiembros deorigen asitico. hisp-
nicoynegro. Losresultados delos investigado-
res respaldaron el valor que tiene ladiversidad.
Los grupos oon variacin tnica produjeron
ideas ms eficaces y viables: adems. las Ideas
singulares que produjeron tenan, en general.
ms calidad que las ideas singulares produci-
das por el grupo totalmente anglosajn.
Sears, Roebcuk ofreceun ejemplo deloque
puede suceder cuando los mIembros de una
organizacin resultan demasiado homogneos
y su mentalidad es demasiado parecida. El
personal deSears sevolvicomplaciente enlas
dcadas de 1970 y 1980. Todos eUosllegaron a
pensar, demanera uniforme. que enlas ventas
al menudeo. Sears era una institucin perma-
nente elnvulnerable a lacompetencia. Es evi-
dente que estaban equivocados. Wal-Mart.
Kmart, Circuit City. The Gap. The Limited e
innumerables minoristas ms lehan quitado a
Sears muchsimos negocios. Dehecho. Sears ha
sidovctima desu propio xJto. Laalta direccin
deSears estaba compuesta por empleados dela
tienda con mucha antigedad (lamayor parte
con 25 aos de selVicios o ms). todos con
atributos en comn. En su mayor parte. eran
hombres blancos, anglosajones. educados enel
occidente medIodeEstados Unidos. convalores
conservadores muy parecidos. Conforme el
mercado fuecambiando y seintensific lacom-
petencia. estos adrnlnistradores 1ucharon todos
por conservar el slalusquo. Sears ilustra el caso
de una organizacin que podra haber sacado
provecho deuna alta direccin ms diversa.
Las organizaciones. cuando incluyen a
personas de los dos sexos, de diferente origen
tnico onacional. olncluso con formacin tc-
nica diversa [v.gr. lngenieros y especialistas en
mt:rcadotecniaJ obtienen perspectivas nuevas y
variadas para lasolucin deproblemas: tienen
capacidad para crear conflictos funcionales.
atacar el conformismo. los supuestos comunes
y lamentalidad degrupo.
slida. Cuando sedepende enexceso delaparticipacin tambin sepuede
estimular el conflicto. Las investigaciones tienden a corroborar que la
participacin y el conflicto guardan una estrecha relacin. al parecer,
porque la participacin fomenta la promocin de diferencias. Se ha visto
que los sistemas derecompensa tambin provocan conflictos cuando un
miembro obtiene provecho acosta deotro. Por ltimo. si ungrupo depende
deotro (adiferencia dedos que son independientes el uno del otro) osi la
interdependencia permite que ungrupo salga ganando aexpensas deotro.
seestimulan fuerzas contrarias.
VARIABLES PERSONALES Losfactores personales incluyen los sistemas
devalores individuales decada persona as como las'caractersticas dela
personalidad que explican las idiosincrasias y las diferencias Individuales.
Laevidencia indica que ciertos tipos depersonalidad (por ejemplo. las
personas que son muy autoritarias y dogmticas y que tienen poco amor
propio) conducen a un posible conflicto. Sobre todo. ysta podra ser la
466 PARTE3 EL GRUPO
Con8icto pereibido Cuando una
o varl.1s P,1l1~ rf'COllCJC("nqUl"
f'X/sff'1l('(lmllclonf'sqlWproplcl.m
laocasJn mmqu("surJ., ufJ
conl1Jclo.
Connicto sentido
Involucramlc'nro e-rnoc]ona/ PO
un confllcJo que cr('a ansJPdad,
tensin, frustracin u hostUldad.
Intencione. Dt-clsln dt' aetuar
de una man("ra dada l;'ncaso dI;'
un confilefo.
variable menos consIderada al estudiar los conflictos sociales, estn los
diferentes sistemas devalores. Por ejemplo, las diferencias deValoresson
lamejor explicacin para aspectos como losprejuicios, losdesacuerdos en
cuanto alacontribucin personal para el grupo ylasrecompensas queUno
merece Y la evaluacin de que este libro particular tenga algn valor. El
hecho dequeaJohn ledesagraden Josafroamericanos yque Dana piense
quela posicin deJohn reflejasu Ignorancia, que un empleado piense que
vale $35.000 al ao pero que su jefe piense que vale $30,000 y que
Ann .plense que este libro es interesante mientras que Jennlfer lo
considera ~una losa" son todos Juicios devalor. ylas diferencias de los
sistemas devalores son fuente importante del potencial para un confllcto.
Etapa 11:El conocimiento y lapersonalizacin
Si las condiciones citadas en laEtapa 1-afectan de manera negativa algo
que le interesa a una de las partes, entonces la posible oposicin o
Incompatibilidad seactualiZa enlasegunda etapa. Lascondiciones prece_
dentes slopueden conducir al conflictocuando una ovarias partes seven
afectadas por el conflicto otienen concIencia del.
Como se dijoantes en ladefinicin deconflicto. se necesita que ste
seapercibido. Por consiguiente. una ovarias partes deben tener conciencia
deque existen las condiciones precedentes: Sin embargo, el hecho deque
se perciba un conflicto no significa que se haya personalizado, En otras
palabras, "Tal vezAtenga conciencia deuna seria diferencia deopiniones
con B,.. pero quiz A no sienta tensin ni angustia por ello y no tenga
consecuencia alguna en laforma en que Aafecte a 8".10Es en el nivel de
Jossentimientos, cuando laspersonas seinvolucran emocionalmente. que
laspartes sufren ansiedad, tensin, frustracin yhost1lfdad.
Recuerde dos puntos. En primer Jugar, la Etapa 11es importante
porque es el punto donde sesuelen definIr las cuestiones del corllcto. Es
el punto del proceso donde laspartes deciden dequtrata el conflicto,
1
I Y,
asu vez. esta "creacin del sentimIento" esmedular porque laforma enque
se defina un confUcto Indicar, en gran medida, el tipo de resultados
que podran resolverlo. Por ejemplo, si defino nuestro desacuerdo
salarial Como una situacin de suma-cero {esdecir. si usted obtiene el
aumento.salarial quequiere, yotendr esamisma cantidad menosJ, estar
mucho. menos dispuesto a Uegar a un arreglo que si eIUnarco el cotllcto
como una situacin con potencial para ganar-ganar (v.gr. el conjunto de
dlares para salarios puede aumentar detal manera quelosdospodramos
obtener al aumento quequeremos). Por tanto. laddlnicin deun conflicto
es importante pues normalmente delinea laserie de posibles arreglos. El
segundo punto esquelasemociones desempean unpapel Importantsimo
para dar forma a las percepciones.
12
Por ejemplo, se ha visto que las
emOcionenegativas producen una simplificacin exagerada de las cues-
tiones, disminuyen la.confianza yprovocan interpretacIones negativas de
la conducta de la otra parte.
13
Por el contrario, se ha visto que los
sentimJentos positivos aumentan latendencia aencontrar posibles relacio.
nes entre loselementos deun problema. aadoptar una visin ms amplia.
delasituacin yaencontrar soluciones ms Innovadoras. 14
Etapa lll: Las intenciones
Las intenciones intervienen entre las percepciones y las emociones delas
personas ysu conducta franca. Estas intenciones representan ladecIsinde
actuar deuna manera dada,I5
CAPTuw 13
CONPLICTO, NEGOClACI6N yrnM~trr .. \.lI.4L~"""'-
Competencia IX-scode
satlsfacrr los lntl.'reses propios.
lndt"pt'nrill'ntl.'ml.'ntl.' dellmp:'lcto
que se produzc:'l I.'nlas otras
pnrtrs del conflIcto.
Colaborador SituacIn donde
las partrs de un conflicto desean
sallsfacer plenamente los
Interf'Sf'S dI.'todas las p.'lrtes.
Eva.ivo El des('() de retlrnrse
dI.' un conflicto oflC<'1bnrlo.
Acomodaticio 1-'1dlsposlcl6n
dI' una dI.' las parles del confllclo
pnra coloC<'lrlos IntC'resl.'s de la
otra por ('nclma de los propios.
Conciliador Situacin donde
las dos p-'lrles de un conflIcto
C'stn dlspueslas ace<:!'ralgo.
Por qusepresentan lasintenciones enunaetapa por separado? Uno
tiene queiterir cul eslaintencin del otro para saber cmoresponder a
su conducta. Muchos conflictos aumentan sloporque una delas partes
est atribuyendo otras intenciones alaotra. Adems. suele haber mucha
variacin entre las intenciones ylaconducta, pues laconducta nosiempre
refleja conexactitud las intenciones deuna persona.
Usando dos dimensiones, ladisposicin acooperar (el grado enque
una parte trata desatisfacer los intereses delaotra) y lareaflrmacin (el
grado enqueunaparte trata desatisfacer sus propios intereses), sepueden
identificar cincointenciones para manejar losconflictos: Competidor (aser.
Uvoypococooperativo). colaborador (dogmtico ycooperativo). evasivo (no
dogmtico ni cooperativo). acomodaUclo (no dogmtico y cooperativo) y
conciliador (amedias dogmtico ycooperativo}. 16
COMPETIDOR Cuando una persona pretende satisfacer sus intereses,
independientemente del impacto que produzca en las otras partes del
conflicto. la persona ser competidora. Algunos ejemplos son tratar de
alcanzar su meta a expensas delameta deotros, tratar de convencer al
otro dequelaconclusin personal eslacorrecta ylaajena est equivocada
y tratar delograr quealguien acepte laculpa enun problema.
COLABORADOR Cuando las partes deun conflicto desean satisfacer del
todo los intereses detodas las partes, sedalacooperacin y labsqueda
de un resultado benfico para ambas. Al colaborar, la intencin de las
partes es resolver el problema aclarando las diferencias y no adaptando
losdiferentes puntos devista. Algunos ejemplos seran tratar deencontrar
una solucin deganar-ganar, quepermita alcanzar plenamente las metas
de;=las dos partes ybuscar una conclusin queIncluya posiciones vlidas
para ambas.
EVASNO Una persona puede reconocer que exlste un conflIcto y querer
retirarse oacabarlo. Algunos ejemplOSdeevasin sontratar deignorar un
conflicto yevadir alas personas conquienes noseest deacuerdo.
ACOMODATICIO Cuando una parte quiere calmar al opositor. esta parte
puede estar dispuesta acolocar losintereses delaotra por encima delos
propios. Es decir, con objeto de conservar la relacin, una parte est
dispuesta asacrificarse. Estaintencin esacomodaticia. Algunos ejemplos
seran ladisposicin asacrificar lameta personal para alcanzar lameta de
laotra parte, apoyar laopinin deotra persona apesar deque setengan
reservas yperdonar aalguien una Infraccin ypermitir las subsiguientes.
CONCILIADOR Cuando las dos partes del conflicto quieren ceder algo,
comparten y lleganauna solucin decompromiso. Al conciliar no hay un
ganador ni unperdedor claro. Por elcontrarlo. estlavoluntad deracionalizar
el objeto del conflictoy deaceptar una solucin que ofrecela satisfaccin
incompletadelOS: intereses delasdospartes. PorconsiguIente, lacaract{Tstlca
distintiva delaconcUlacin es quecada una delas partes tiene intencin
deceder algo. Algunosejemplosseranladisposicinaaceptar unalffilentode
$1por horaenlugar deS2, reconocer unacuerdoparcial conunpunto devista
concretoyaceptar laculpaparcial deuna lrraccin.
Lasintenciones ofrecen llneamlentos generales para las partes enuna
situacin deconflicto. Definen el propsito delas partes. Sinembargo. las
intenciones delas personas nosonfijas. A10largodeun corlicto'. pueden
cambiar porque se'vuelve apensar oporque exista una reaccin emocional
ante laconducta dela'otra parte. Sinembargo, las investigaciones indican
468 PAIITE3 ELGRUPO
quelas personas tienen una disposicin bsica para manejar losconflictos
demanera determinada. 17Enconcreto, laspersonas tienen preferenclas de
entre las cinco intenciones para manejar el conflicto que se acaban
dedescribir: estas preferencias suelen utilizarse con bastante consistencia
ylas intenciones deuna persona sepueden prever bastante bienrecurrien-
do a una combinacin 'de sus caractersticas intelectuales y las de su
personalidad. Portanto, quizsera ms adecuado considerar quelas cinco
intenciones para manejar el contucto son relativamente fijasynouna serie
de opciones que eligen las personas para adaptarse a una situacin
adecuada. Es decir. cuando algunas personas se enfrentan a una situa-
cin de conflicto, quIeren ganarlo todo al costo que fuere, otras quieren
encontrar una solucin ptlma, otras quieren salir corriendo, otras quieren
agradar yotras ms quieren "divid1rlas diferencias".
Etapa IV: La conducta
CUFilldolamayor parte deiaspersonas piensa ensituaciones conflictivas. se
suelereferir alaetapa IV.Porqu?Porqueah escuando el conflictosetorna
visible. Laetapa delaconducta incluyeafirmaciones, actos yreacciones de
las partes enconflicto.
Estas conductas deconflicto suelen ser intentos francos por poner en
prctica las intenciones delas partes. Sinembargo estas conductas tienen
una cualidad estlmulante que es independiente de las intenciones. Las
conductas francas. resultado deun error declculo odeaplicaciones poco
hbiles, sepueden desviar delaintencin orlglnal.18
Podemos pensar que la Etapa IVes un proceso dinmico deinterac-
tuacin. Por ejemplo, usted me pide algo: yo contesto discutiendo: usted
meamenaza, yoledevuelvolaamenaza, yas sucesivamente. Lafigura 13.2
presenta una forma devisualiZar laconducta en los conflictos. Todos los
conflictos existen enalgn punto deestecontlnuo. Enlaparte inferior del
continuo estn los conflictos caracteri7.ados por formas detensin sutiles,
indirectas ymuycontroladas. Uncasopodraser el estudiante quepregunta
en clase un punto que el profesor acaba de explicar. La intensidad del
conflicto vaaumentando conforme sube por el continuo hasta que llegaa
ser muy destructiva. Las huelgas, las manifestaciones ylas guerras caben
con toda claridad dentro de este rango superior. En general. podemos
suponer que losconflictos que llegan alosrangos superiores del continuo
casi siempre son dlsfunclonales. Los conflictos funcionales suelen estar
limitados al rango inferior del continuo.
FIGURA'13.2 Continuo de
la intensidad del conflicto
F"~1\l(': Basarlo en S, P. RuhhlllS, Mu.
/I(/!}1"9 Of!}ull/zutlollnl (''{)I!fI1c1: A Non.
',..1/1/"''''' Alprotl h. IEngleW()()(1 Cl1ITs,
NJ : I'rrnllce jaU, 1974),pp. 93.97:y~'.
Glasl. llr Proce"" of COIIOJetE!!eala.
llon amI Rol . orTIl1Td PartJe,,-. 1'11G.B.
J. BOlllets y R. Peterson reds.), Car!f/It
Mn"ugl"m('nl olld I"dustrill/ RI"In/kms.
rnn.~toll: Kh,wer.NIJhoff. 1982). pp.
Ilfl.40.
Conflicto
aniqu~lIdor
Ningn
conflido
Esfuerzo hanco po! destruir
lila. olrll parte
Atllques conlIgresinllslca
AmenllZllSyuftimalos
Alllqu8$ verbales asertivos
CueslionllJTlenloffllnCO
odesafio
Desacuerdos omalos
entendidosmenores
CAPTUW 13
CONFLICTO. NEGOCIACIN Y COMPORTAMIENTO INTERGRUPAL
469
TABLA 13.1 Tcnicas para laadministracin de conflictos
Tcnicaa para resolver eonOic:toa
ResohlCT el problema
Melas supraonllllll(las
expandir losrecursos
Eludir
Lflll(lr asperezns
Compromiso
Malldo Qu/orftarlo
Al/erar la [I(lrlable lrumolla
Alterar las llOrlables cslmclumles
TcniC:lII8para estimular c:onOic:t08
COllllllllcacroll
IIle/uslll de ex/enlOs
Recstmcturucfll de la orga/llzacroll
Nombmr Ull flOOg(l(IO (leI diablo
Reunin delas partes enconflicto, frente;1 frente, con
el propsito de Idenuncar el problemn y deresolverlo
medIante una discusin abIerta.
CreacIn dE' una meta comparllda que no se pUL1.]('
a1canz.v sInlacooperacIn delas partes encor1lclo.
ConflIcto causado por 1<1escasez de recursos [por
decir algo, dinero, oporfunldadl:'S deascenso, espacio
de onclna) en el que d aumento de recursos puede
. crear una solucin para que ambas partes ganen.
Retirada oevasin del conflicto.
Restar importancia a las diferencias y r{'saltar los
lritereses comunes delas partes enconflicto.
Cada una delas partes dl'\ cor1lctoced(' algodevalor.
La adminIstracIn usa su autoridad formal para
reso1V('rel conlllcto y despu's comunIca su decisIn
alas partes Interesadas.
UsodetcnIcas para crunblar laconducta, por ('jl"mplo
como la capaclt."1clnen relaciones humanas para
a1t('rar actltudE'syconducl<ls queocaslon<lnconflictos.
CambIar la('structur<l formal de1<1organIzacIn ylos
patrones de Interactuacln del<lspartes en cor1lcto
pormrdJodel rediseo delospuestos, lastransferencias,
lacrrocln dI.'puestos decoordinacIn, y dem;\'s.
Usar ml"nsajes ambIguos o amf'nazantes pra
aumentar 1;'1grado dI;'cor1lctos.
Auml"ntar ernpledosaungrupo cuyosanteccd('ntes,
valores, actItudes oestllos admlnlstraUvos dlflercn de
los delos nllembros actuaks.
Nueva formacln delosgrupos de trbajo. nitemcln
dt" Is reglas y rf'glamentos, aumento de la
Inl('rdependcnCla y cambios estructurales slrnllares
para altl;'rar el status qua.
Designacin de algull;'n que critique y dIscuta, a
propsito, las poslclones mayorltnrlas del grupo.
Manejo de conDlct08 Cuando
se uSo,nt~cnlcsde resolucIn y
estimulo para alcanz."1rel grado
desf"ndo deconflicto
470 PARTE3 ELGRUPO
Fuente; Basarlo en S. P. Robbln8. M<lIlrJgllIg Oryfllll7<'lt/'>IlrlIC-oI!/lIr:t;A NOlllmdlllOlwl AJprorl/:-h IEnglewood
Cl1ffs. NJ: PrenlJce Hall. 1974). pp. 50.89
Si un conflicto es disfuncional, qu pueden hacer las partes para
restarle bnportancla? o. por el contrario quopciones existen cuando hay
muy poco conflictoyste sedebeaumentar? Esto nos llevaalas tcnicas
para el manejo de confijcto8. Latabla 13-1 enumera las principales
tcnicas de resolucin y estmulo que permiten a los administradores
controlar losgrados deconflicto. Ntesequevarias delastcnicas yafueron
descritas como IntencIones para el manejo deconflictos. Esto no es raro,
en condiciones ideales, las intenciones deuna persona sedeben traducir a
conductas comparables,
Etapa V: Los resultados
El Juego entre laaccin y lareaccin de las partes en conflicto produce
consecuencias, Como se puede ver en el modelo de lapglna 464. estos
resultados pueden ser funcionales enel sentIdo dequeel conflIotoproduce
una mejora enel rendimiento del grupo. odlsfuncionales si entorpecen el
rendImiento del grupo.
LOSRESULTADOS FUNCIONALES Cmopuedeel conflictoser una fuerza
quemejore el rendimiento del grupo? Es difcil comprender una situacin
donde laagresin violenta ofranca puede ser funcional. Sin embargo, hay
una serie decasos donde sepuede comprender que grados moderados de
conflicto podran mejorar laeficacia deun grupo. Comono esfcil pensar
en casos cuando el conflicto puede ser constructivo. veamos algunos
ejemplos ydespus repasemos laevidencia delas investigaciones.
El conflictoesconstructivo cuando mejoralacalidad deias decisiones,
estimula lacreatividad ylainnovacin, fomenta el inters y lacuriosidad
de los miembros del grupo, ofrece un medio para ventilar problemas y
liberar tensiones, fomenta un entorno deevaluacin de uno mismo yde
cambio. Laevidencia sugiere que el conflicto puede mejorar la calidad
de:as decisiones que se toman porque permite que todos los puntos,
sobre todo los raros oque tiene una minora, sean ponderados para las
decisiones lmportantes.
19
El conflicto es un antdoto contra lamentalidad
degrupo. Nopermite queel grupo. demanera pasiva, "del visto bueno" a
las decisiones quepodran estar basadas ensupuestos dbiles, considera-
cin inadecuada de las alternativas inlportantes u otras debilidades. El
confli.ctodesafa el status qua y. por tanto, alienta laproduccin deideas
nuevas, promueve larevaloracin delas metas ylas actividades del grupo
yaumenta laprobabUidad dequeel grupo responda al cambio.
Las Investigaciones realizadas en diferentes marcos conflrman la
funcionalidad delos conflictos, Piense enlossiguientes resultados:
Secompararon seisdecisiones importantes tomadas durante el gobier-
nodecuatro presidentes deEstados Unidosysevioqueel conflicto reduca
la posibilidad de que la mentalidad de grupo dominara las decisiones
polticas. Las comparaciones demostraron que el conformismo de los
con'sejeros presidenciales estaba relacionado conmalas decisiones, mien-
tras que un ambiente deconflicto constructivo y un pensamiento crtico
estaban relacionadas condecisiones bien tomadas.2o
Laquiebra del Ferrocarril Central dePennsylvania se haatribuido a
lamala administracin ya laincapacidad del consejo dedirectores dela
compaa"para cuestionar lasmedidas tomadas por ladIreccin. El consejo
estaba compuesto por directores externos que se reunan una vez al mes
para verificar las operaciones del ferrocarril. Pocos cuestionaban las deci.
siones tomadas por ladireccin deoperaciones, aunque haba evidencia de
quevarios miembros del consejo noestaban deacuerdo conmuchas delas
decIsiones tomadas. Laapata y el deseo deevitar el conflicto permitieron
quelasdecisiones malas pasaran sinser cuestionadas. 21Sinembargo, esto
noes raro, pues un repaso delarelacin entre burocracia einnovacin ha
encontrado que el conflicto fomenta las soluciones innovadoras.22 El coro~
lario de este resultado tambin parece ser cierto: Lafalta de conflictos
produce un entorno pasivo querefuerza el status qua.
Lassituaciones donde existecierto grado deconflictonoslooriginan
decIsiones buenas y ms Innovadoras, sino que hay pruebas' que indican
que el conflicto podra guardar una relacin positiva conlaproductividad.
Qued demostrado que, en el caso degrupos establecidos, el desempeo
mejoraba ms cuando haba conflictoentre losmiembros quecuando haba
bastante acuerdo entre ellos. Losinvestigadores observaron quecuando los
grupos analizaban decisIones tomadas por los miembros Individuales del
grupo. el promedio dela mejora delos grupos con mucho conflicto era
setenta ytres por ciento ms queladelosgrupos conpococonflicto. 23Otros
investigadores han encontrado resultados similares: Losgrupos compuestos
por miembros con diferentes intereses suelen originar soluciones de ms
calidad para todauna seriedeproblemas quelosgrupos homogneos.24
Deigual manera, estudios deprofesionales (analistas desistemas y
cientficos del desarrollo einvestigadores) respaldan el valor constructivo
CArTuw 13
CONFLICTO. NEGOCIACIN Y COMPORTAMIENTO INTERGRUPAL
471
Cmocrear conflictos funcionales
Cmo puede una organizacin fomentar los
conflictos funcionales?25 En el caso delamayor
parte delas organIzaciones se trata "de un tra-
bajo dificil. Como dijera un asesor: "Unporcen-
taJe importante de los que llegan a la cspide
son personas que eluden los conflictos. Noles
gusta escuchar negativas, no les gusta decir nI
pensar en cosas negativas. Con frecuencia, lle-
ganasu puesto, enparte. porque noirritan a
nadie mientras van subiendo". Otro sugiere
que. cuando menos, sIetedecada diez personas
delasempresas estadounidenses seguardan sus
opiniones cuando son contrarIas a las de
sus supervisores. permitiendo que sus je.
fes se equivoquen apesar deque losaben.
Estas culturas contrarias al conflicto quiz
fueron tolerables en el pasado. pero noloson en
laeconoma mundial contempornea. ferozmente
competitiva. LasorganizaCiones quenofomentan
nI apoyan ladisensin quiz nolleguen ms all
delos aos noventa. Analicemos algunas delas
posiciones que estn adoptando las organizacio-
nes para fomentar quesu personal seenfrente al
sistema ydesarrolle ideas nuevas.
HewleU-Packard recompensa a los dIsi-
dentes. reconociendo aquIenes nadan contra la
corriente oque defienden sus creencias incluso
a pesar deque laadminIstracin rechace esas
ideas. Herman Mlller Inc.. fabrIcante de mue-
bles para oficina. cuenta con un sistema formal
para que los empleados evalen y critiquen a
sus Jefes. IBMtambin cuenta con un sistema
formal que promueve ladisensin. Losemplea-
dos pueden cuestionar asujefecon impunIdad.
Si el desacuerdo nosepuede resolver. el sistema
incluye a un tercero que da consejos.
Royal Dutch Shell. General Electrlc y An-
heuser-Busch incluyen abogados del diablo pa_
ra el proceso dedecisin. Por ejemplo. cuando
el comit depolti~as deAnheuser-Busch ana-
lizauna medida importante. como entrar osalir
de un negocio orealizar una gran inversin de
capital. con frecuencia nombra equipos que
deben defender los dos bandos del caso en
cuestin. Con frecuencia. el proceso produce
-decisiones yalternativas que nosehaban con-
siderado antes.
El gobernador de Maryland estimula los
conflIctos yvigorizasuorganizacin requiriendo
que, una vez al ailo. los funcionarios del gabi-
nete estatal intercambien puestos durante un
mes y despus presenten informes y sugeren-
cias basadas ensu experiencias.
Un Ingrediente comn en las organizacio-
nes que tienen xito enlacreacin deconflictos
funcionales es que recompensan ladisensin y
sancIonan a quienes evitan los conflictos. El
presidente deInnovis Interactive Technologies,
por ejemplo. despidi aun alto ejecutivo que se
negadisentir. Suexplicacin: "Eraun hombre
que acababa siempre diciendo que s. En esta
organizacin nopuedo darme el lujo depagarle
aalguien para escuchar npropia opInin". Sin
embargo. el verdadero desafio para losadminis-
tradores est cuando escuchan cosas que no
quieren escuch.ar, Estas cosas hacen que les
hierva lasangre oque se derrumben sus espe-
ranzas. pero no pueden manifestarlo. Tienen
que aprender a tomar las noticias malas sin
pestaear. Ninguna perorata. ningn sarcasmo
entre dientes. nada de echarse las manos a la
cabeza ni rechinar los dientes. Por el contrario,
los administradores deben formular preguntas
con gran calma y temple: "Mepodra contar
algo ms de lo que pas?" "Qu piensa que
podramos hacerT. Un sincero; "Gracias por
comunicrmelo" podra reducir laposibUldad de
que, enel futuro. noselepresente informacin
similar alos administradores.
de los conflictos. Una investigacin de veintids equipos de analistas de
sistemas encontr que era ms probable los grupos incompatibles fueran
ms productivos.
26
Se ha visto que los cientficos del desarrollo y los
472 PARTE3 ELGRUPO
En casi todos Josepisodios
semanales. los Habogados
H
de
HL.A. Law
H
dependen de su
capacidad para negociar. Sin
embargo. esta capaCidad
para negociar no es
exclusiva de los abogados.
Todos tenemos que negociar.
de forma regular. con
compaeros. amigos,
amantes y una amplJa gama
de transacciones comerciales.
NEGOCIACIN
investigadores son ms productivos cuando existe cierta cantidad de
conflicto intelectua1.27
El conflicto incluso puede ser constructivo en el caso de equipos
deportivos y sindicatos. Estudios de equipos deportivos indican que un
grado moderado decoI'\flIctodegrupo contribuye alaeficaciadel equIpo y
ofrece un estmulo adicIonal para alcanzar metas elevado.28 Unestudio de
sindicatos locales encontr queel conflicto entre losmiembros decadalocal
guardaba una relacin positiva conel poder del sindIcato ylalealtad delos
miembros ysu participacin en cuestiones sindlcales.29 Estos resultados
podran indicar queel conflictodentro deun grupo indicafuerza yno, como
sepensaiJa antes, debilidad.
LOS RESULTADOS DISFUNCIONALES Lasconsecuencias destructivas que
el conflicto produce en el rendimIento d un grupo u organizacin suelen
ser bastante conocidas. Unresumen razonable dira: Laoposicin descon.
trolada alienta el descontento. el cual hace que se disuelvan los vnculos
comunes y. conel tiempo conduce aladestruccin del grupo. Adems existe
un cuerpo sustancial deliteratura para documentar cmo el conflicto (de
la variedad disfuncionall puede reducir la eficacia del grupO.30Entre las
consecuencias ms indeseables secuentan el retraso delacomunicacin,
la disminucin dela cohesin del grupo ylasubordinacin de las metas
del grupo a la prioridad de las luchas internas de los miembros. En un
extremo, el conflicto puede hacer que el funcionamiento del grupo se
detenga y posiblemente sea una amenaza para lasupervivencia del mismo.
Esta explicacin nos lleva de nueva cuenta a lo que es funcional y
lo que es disfuncional. Las Investigaciones sobre el conflIcto todava
tienen que; identificar aquellas situaciones donde el conflicto tiene mayor
probabilidad deser constructivo quedestructivo. Sinembargo, ladiferencia
entre el conflicto funcional yel dIsfuncional eslobastante importante para
ir ms all delaevidencia sustantiva yproponer una hlptesJs. El tipo de
actividad del grupo debe ser un factor primOrdial para determinar su
funcionalIdad. Lahiptesis sera que cuanto ms creativas onoprograma.
das sean las actividades dela toma de'decIsiones del grupo. tanto mayar
ser laprobabilidad deque los conflictos internos sean constructivos. Los
grupos que tienen que enfrentar problemas mediante enfoques nuevos y
novedosos (como en la investigacin. la publicIdad y otras actividades
profesionales) obtendrn ms provecho delosconflIctos quelosgrupos que
realizan actividades muy programadas: por ejemplo. los equipos de,trabajo
en una lmea. demontaje deautomviles.
Es raro el episodio de L.A. Law en que no hay alguna negociacin. Por
ejemplo, las siguientes negociaciones OCUrrieronencaptulos recIentes: Los
abogados deMcKenziey Brackman negociaron lapeticin para una conde.
namenor deun cliente: el socioadmInIstrativo negoci un precio ms bajo
para larenovacin del alquiler delaoficina: esemismo socioadministrador
negoci un arreglo para introducir aunJuez valIoso como socio nuevo: un
socio convenci a,otro que no deba abandonar laempresa para fOrmar su
propio despacho: un socio hizo un trato con uno delos socios fundadores
deque loapoyara en una lucha interna par poder. acambio de su apoyo
cuando fuera postulado para ser socio.
Aunque solemos pensar que los abogados siempre estn negociando
algo. larealidad es que las negociaciones invaden las interactuaciones de
CAl'TUW 13
CONFLiCTO, N~X;OClACIN y COMPORTAMIENTO INTERGRUPAL
473
TABLA13-2 Negociacin distributiva en comparacin con la
integradora
m_aa
Caracteril!ltlca
de lanegociacin
Recursos dlsponlbl('s
MoUV<1cl6nprimordial
Intereses primordiales
Punto focal dt' las
relaclon('s
Negociacin distributivll
CanUdad lIJadt' los
recursos que sedividirn
Yogano. tu plerd('s
Unos opuestos aotros
Corto plazo
Negociacin integradora
CanUdad variable derecw-sos
que sedlvldlrn
Yogllno-t ganas
ConVt'rgentes o congruentes
con otros
Largo plazo
Nee:ociacin PrOCt'somlO'dlante
el cual dos parll"s oms
Intl"rcamblan bienes oservicios y
tralan deconvenir un lipa de
cambio p.'lra{'!lo.
Negociacin di~tributiv. La
nt'goclacl6n que prt'tt'nde dlVldlr
una cH,nlJdlldlIJadI"rt'CUTSOS. llIl.'l
slluacl6n dP ganador-perdedor.
474 PAlITE:3 EL GRUPO
Fuente: Basado en R. J. I.ewoekl YJ. A. Utter~. NegotlnfiOlllHolllewoOO. IL, lrwt.n.1965). p. 260.
casi todos losmiembros degrupos uorganizaciones. Evidente: LostrabaJado-
res negocian con la administracin. Notan evidente: LOsadministradores
negocian conlossubordinados, compaeros yjefes: losvendedores negocian
conlosclientes; losagentes deadquisIciones negocian conlosproveedores. Y
ms sutil an: Untrabajador acepta contestar el telfono deun compaero
durante algunos minutos acambio deun favor pasado ofuturo.
Defmiremos el trmlnonegoclacln comoel proceso enquedos partes
o ins intercambian bienes o servicios y tratan de convenir un tipo de
cambio para eUo.3~
Enesta seccin compararemos dos estrategias denegociacin. ofrece-
remos informacin deinvestigacIones sobre lainteractuacin denegociador
y opositor. afirmaremos el papel de los rasgos de la personalJdad en la
negociacin y repasaremos brevemente las negociaciones deterceros.
Estrategias de la negociacin
Las negociaciones se basan en dos enfoque generales: La negociacin
distribulilJa y la negociacin lntegradora.
32
La tabla 13-2 contiene una
comparacin deellas.
NEGOCIACIN DISTRlBUTNA Usted veen el peridico el anuncio de un
auto usado que sevende. Parece ser el auto quehaba estado buscando y
vaaverlo. Es estupendo y loquiere. El dueo lemenciona un precio para
que usted ofrezca. Usted noquiere pagar tanto. Losdos negocian el nuevo
precio. El proceso de negociacin se llama negociacin distributiva. La
caracterstica quems loidentifica es queopera en condiciones desuma a
cero. Es decir. cualquier ventaja queyoobtenga es aexpensas deusted y
viceversa. Voiviendo al ejemplo del auto usado, cada dlar que usted logre
queel vendedor bajeal precio del auto es un dlar queusted seahorra. Por
el contrario. cada dlar que le pueda quitar ser a expensas de usted.
Por tanto. laesencia delas negociaciones distributivas eslanegociacin
para saber quin obtiene quparte deun pastel fijo.
Esprobable queel ejemplo ms conocido dela negociacin distributiva
sean las negociaciones salarIales. obrero-patronales. Normalmente. los
representantes delos obreros llegan alamesa delas negociaciones decIdi-
dos aobtener dela adminIstracin tanto dinero como sea posible. Como
cada centavo que ganen los trabajadores aumenta los costos de laadmI.
nIstracin. las partes negocian conagresIvidad y una trata alaotra como
un opositor avencer.
Cuando uno realiza negociaciones distributivas, sus tcticas pretenden
tratar delograr queel opositor acepte su objetivoespecficooseacerque al
Negociacin integr.dor.
Nf'goclacln qut' prt"trnctt' uno o
varios arrl'glos para t"ncontrar
una solucIn para ganar-gan.'lT.
loms posible. Ejemplos deestas tcticas sonconvencer al opositor dequeno
es posiblellegarasu objetivoyqueesaconsejable aceptar unarreglocercano
al propio; argwnentar queel objetivopropioesjusto yqueel del opositor no
loesytratar deconseguir queel opositor sesientageneroso emocionalmente
hacia unoy. por tanto. :'lccpteunresultado cercano asu objetivo.
NEGOCIACIN INTEGRADORA El vendedor deun fabricante deropa de-
portiva femenina acaba decerrar un pedido por $15,000 enuna pequea
tienda deropa. El vendedor reporta el pedido al departamento decrdito
desu empresa. Ledicenquelaempresa nopuededarlecrdito aestecliente
debido aque, enel pasado, seharetrasado ensus pagos. Al dasiguiente.
el vendedor yel gerente decrdito delaempresa serenen para analizar el
problema. El vendedor no quiere perder el negocioy el gerente decrdito
tampoco, pero no quiere quedarse con una deuda incobrable. Los dos
analizan sus opciones francamente. Despus deanalizar un rato. negan a
una solucin que conviene alos dos: El gerente de crdito aprobar el
crdito, pero el dueo delatienda deropaentregar una garanta bancaria
respaldando el pago encaso denocubrir lacuenta ensesenta das.
Estanegociacindelaventayel crditoes un ejemplodeuna negocia.
cfn integradora. A diferencia delanegociacin distributiva, la solucin
integradora delos problemas funciona apartir del supuesta dequeexisten
unoovarios arreglos queconducen auna solucinpara ganar-ganar.
Entrminos del comportamiento organlzacional, enIgualdad decon-
dicIones.la negociacin integradora espreferiblealadistributiva. Por qu?
Porquelaprimera produce relaciones alargoplazoyfacllltatrabajar juntos
enel futuro. Integra alos negociadores ypermite queambos abandonen la
mesadenegociaciones sintiendo quehanlogradountriunfo. Lanegociacin
distributiva. por otra parte, hace que una de las partes pierda. Suele
provocar animadversin y aumentar las diferencias cuando las personas
tienen quetrabajar juntas demanera constante.
Entonces. por qu no hay ms negociaciones integradoras en las
organizaciones? Larespuesta est enlas condiciones quesenecesitan para
queestetipodenegociacin teng;xito. stas incluyen quelas partes sean
abiertas consu informacin ycndidas consus Intereses; sensibllidad de
una delas partes hacia las necesidades delaotra; capacidad deuna de
confiar enlaotrayladisposicin delas dos para conservar latlexlbilldad.33
Comoestas condiciones nosuelen existir enlas organizaciones. noes raro
quelas negocIaciones tengan una dinmica deganar-aJ-precio-que-sea..
Interactuacin entre negociador yopositor
Qu consejos selepueden dar alos negociadores para quecomprendan
mejor el proceso delanegociacin ymejoren su capacidad para ello? Con
base en bastantes investigaciones, se pueden formular las siguientes
recomendaclones.
34
DEMANDAS Y CONCESIONES Hay bastante evidencia que sugiere que
cuando una parte siempre demanda mucho y hace pocas concesiones la
otra har lo,mismo. Los,negociadores que adoptan una posicin rgida
fomentan laCorrespondIente posicin rgidadesus opositores. Sinembar-
go, ntese quecuando una partenohacemuchas demandas ni concesiones
no siempre obtiene reciprocidad total. Las InvestigacIones Indican que la
cantidad deconcesiones hechas por el opositor. por regIageneral. sern
menos quelas del negociador. peroqueexisteuna tendencia general aque
el opositor Igualeal negociador encuanto alajrecuencla delas concesiones.
CAPTUW 13
CONFLICTO. NEGOCIACiN Y COMPORTAMIENTO INTERGRUPAL
415
I
1
I
Laadministracin de
Nablsco y el Sindicato
Internacional delos
trabajadores del ramo de la
panadera. laconfitera y el
tabaco han venido
recurriendo aequipos de
negociadores Integradores
para arreglar sus disputas
con losobreros desde hace
varios aos. Les ha
funcionado tan bien que
Nabisco y el slnd cato
ganaron. hace poco. el
primer premio anual
otorgado por el gobierno de
EUalaExcelencia en las
relaciones Industriales.
CharlJeArchawbault
POr tanto. espere que la competitividad genere competitividad. Y,
aunque lacooperacin suele originar cooperacin, podra hacerlo engrado
menor. Conbaseenestas tendencias. esprobable queusted deha empezar
a negociar con una oferta positiva (quizs una pequea concesin) y
despus igualar las concesiones desu opositor.
ANTECEDENTES Pocas negociaciones de organiZaciones se realiZan sin
pasado. Por reglagene.al. cada una delas partes delanegociacin tiene
un histo.ial deinteractuaciones yp.cticas pasadas quellevaconsigoala
mesa delas negociaciones. Po. ejemplo. si secomp.enden las tcticas de
negociacin empleadas por General Moto.s y el sindicato detrabajado.es
del ramo automovilstico en el pasado. se puede tene. una ayuda para
prever las futuras tcticas y respuestas del opositor. Los antecedentes
pueden servir para expllcar la creciente hostilldad entre sindicatos y
patrones registrada enaos recientes. Losnegociadores sindicales recuer.
dan que. en los aos setenta y prlnclpios delos ochenta. los patrones
aceptaban sus demandas porque podan pasarle el problema alosclientes
aumentando el precio delosproductos. Sinembargo, laferozcompetencia
mundial yladisminucin delas tasas deinflacin han dificultado quelas
empresas puedan trasladar ahora el aumento decostos alos clientes. En
consecuencia. la administracin se ha vuelto ms tacaa para otorgar
concesiones y lossindicatos han reaccionado demanera negativa alafalta
devoluntad delaadminIstracin para Igualar losarreglos del pasado.
Los antecedentes s importan. As que antes de entrar a negociar.
repase las demandas. las concesiones y losarreglos ante.iores. Esprobable
quelosopositores usen estos antecedentes para definir sus parmetros de
justicia enlas negociaciones conlenteS.
LAEXPERIENCIA Conformelosnegociado.es adquieren experiencia nego-
ciando. vansiendo meJo.es para hacerlo. Losnegociado.es conexpe.lencia
suelen se. mejores para comprender un proceso denegociacin concreto y
para llegar a un arreglo integrador. Latabla 13-3 ilustra el caso. Los
negociadores hbiles saben escuchar mejor. formulan ms preguntas,
abordan sus argumentos demanera ms directa. son menos defensivos y
I
I
476 PARTE3 El. GRUPO
TABLA13.3 Diferencias entre negociadores hblles ypromedio

Conducta p.ra negociar

Uso d{' fraS('s irritantes (v.gi"~',.oferla gen('rosa.,
"prcclojusto", arreglo razonabl('") por hora
de t1('mpo de n("goclacln frente afrente que se
re-ne-jande- manE'ra favorable- para una parte
yd('sfavorable para laotra.
rr('cue-ncla de contraof('rt<ls por hora
Porc('ntaje dt>t1f"mpopasado por el n("gocmdor
conl('sfando aladf;('nslva y atacando al opon('nte.
Pru('ba para comprende-r ('scuchando de
man("fa aclt\/}.
Pr('guntns como porC('ntje- d('1total de
conductas para O('goclar.
Nunwro promNlo de razones ("xpu('stas para
r("spaldar cada argumento (una gran cantidad
de argumentos dbUes su('l(' dUulr los
argumt:"nlos s6l1dosl.
Negociadores NegociodO!'e&
hbiles promedio
2.3 10.8
1.7 3.1
1.9% 6.3%
9.7% 4.1%
21.3% 9.6%
1.8 3.0
Mediador Tercero nE'utro que
facUlta una solucl6n n('goclada
recurriendo al razonamiento, ("1
conwnclmlent y las "',:~.
sugprE'nclas de a!t('rnatlvns.
Fuen!,,: [),,~tln en N.Raekhalll. n",sI lN'f"SSfi' N"'!l0llnlor, (Reslon. VA,Hulllwalte Researcb Oruup. 19761.
han aprendido aevitar palabras yfrases quepueden irritar al opositor. En
otras palabras, son mejores para crear el clima franco y laconfianza que
senecesitan para llegar aunarreglo integrador, Esto sugiere queusted no
debeesperar perfeccin desus primeros esfuerzos para negociar, peroque
s puede esperar mayor eficiencia confonne adquI ere experiencia.
El papel de los rasgos de la personalidad en las negociaciones
Sepueden prever las tcticas denegociacin del opositor si seconoce algo
desupersonalidad? Estentador contestar que"s". Porejemplo, podramos
suponer que las personas que corren muchos riesgos son negociadores
agresivos quehacen menos concesiones, Pero, laevidencia norespalda la
intulcin,35
Evalualones generales delare1?clnentre personalidad ynegociacin
encontraron quelosrasgos delapersonalidad noproducen consecuencias
directas importantes enel proceso denegociacin ni ensus resultados. Esta
conclusin esimportante. Sugierequeunosedebeconcentrar enlostemas
ylosfactores decada situacin denegociacin ynoenel opositor ni ensus
caractersticas.
Negociaciones de terceros
Hasta aqu sehananalizado lasnegociaciones entrmlnos denegociaciones
directas. Sinembargo. enocasiones, indI viduos orepresentantes del grupo
llegan a un empate y no pueden resolver sus diferencias por medI o de
negociaciones directas. Enestos casos, pueden acudir aun tercero queles
ayude a encontrar una solucin. Existen cuatro roles bsicos para los
terceros; Mediador. rbitro., conciliador yasesor.
36
MEDIADOR Unmediador es untercero neutral quefacilita lasolucin en
una negociacin recurriendo al razonamI ento yel convencimiento. sugirien-
do alternativas. y dems. Los medI adores son muy empleados en las
negociaciones obrero patronales y enlos pleitos entribunales civiles.
C!lPTlJ LO 13 CONF'I ..lCTO, NEGOCI ACI N Y COMPORTAMI ENTO I NTERGRlI PAL 477
rbitro Tl"rcero. t'n una
negociacIn. con autoridad para
dictar un acuerdo.
ConcUi.dor Tercero de
conJ1rmza que ofrece un vinculo
de comunlctlcln Informal entre
el negociador y el aposltor.
En lapelcula El Padrino 1.
Robert DuVal (derecha) era
el conciliador de lafamUla
Corleone en sus relaciones
con otras famillas de
mafiosos. Neal Pel.ereCoUecUoo
478 PARTE3 EL.GRUPO
Laeficacia global de las negociaciones medladas es bastante impre-
sionante. El porcentaje de arreglos es del orden del sesenta por ciento yla
satIsfaccin del negociador del setenta ycinco por ciento. Pero lasituacin
es la clave para el triunfo de la mediacin: las partes en corlicto deben
tener motivos para negociar yresolver su conflicto. Adems. laintensidad
del conflicto no puede Ser mucha: lamediacin es ms efectiva cuando el
grado deconflicto es moderado. Por ltimo. las percepciones del mediador
son importantes: el mediador. para resultar eficaz. debe ser percibido como
alguien neutral que no coacciona.
RBlTRO Unrbitro es un tercero con autoridad para dictar un acuerdo.
El arbitraje puede ser voluntario (solicitado) u obligatorio (impuesto a las
partes por ley ocontrato).
Laautoridad del rbitro vara deacuerdo conlas regIas establecidas por
los negociadores. Por ejemplo. el rbitro puede estar limitado aelegir una de
las ltimas ofertas del negociador oasugerir un punto deacuerdo quenosea
vinculante. oestar en llbertad para elegir oformular el juicio que quiera.
El mrito del arbitraje encomparacin conlamediacin esque siempre
produce un arreglo. El hecho de que tenga un lado negativo depende del
"peso de la mano~que tenga el rbItro. Si una parte se queda con una
sensacin abrumadora de derrota. es seguro que sesentir insatisfecha y
es poco probable que acepte bIen la decIsin del rbitro. Por tanto. el
conflIcto puede volver asurgir ms adelante.
CONCILIADOR Unconciliador es un tercero en el cual setiene confianza
yque ofrece un vlculo de comunicacin informal entre el negociador yel
opositor. Robert Duval hizofamoso este"rolenlapelcula El Padrino l. Como
hijo adoptivo de Don Corleone yabogado deprofesin. Duval era interme-
dIario entre lafamUlaCorleone yotras familias demafiosos.
LaconcilIacJn seusa enpleitos internacionales. laborales. familiares
y comunItarios. No se ha podido comparar su eficacia con la mediacin
Lasdiferencias culturales enlas negociaciones
Aunque. al parecer. no existe una relacin
directa importante entre la personalidad del
individuo ysu estilo para negociar. los ante-
cedentes culturales s son importantes. Los
estilos para negociar varan de una cultura
nacional a otra.
37
El contexto cultural de la
negociacin Influye mucho en lacantidad yel
tipo de preparacin para negociar. la impor-
tancia relativa concedida alaactividad oalas
relaciones interpersonaJes, las tcticas usa-
das e, Incluso. el lugar donde sellevaacabo
lanegociacin. Para ilustrar algunas deestas
diferencias, analicemos dos estudios quecom-
paran lainfluencia delacultura en las nego-
ciaciones comerciales.
El primer estudio comparaba aestadouni-
denses. rabes yrusos.:l
8
Entre 10'sfactores que
seanalizaron estaban el estilopara negociar ,las
respuestas alosargumentos delosoponentes,
el enfoque para hacer concesiones ylaformade
manejar tiempos lmitepara las negociaciones.
Losestadounidenses trataban deconvencer re-
curriendo a la lgica y apoyndose en datos.
Atacaban losargumentos del oponente conda-
tos objetivos. Hacan pequeas concesiones al
empezar lanegociacin conobjeto deestablecer
una relacin yobtener concesiones del oponen-
teenreciprocidad. Losestadoul),Idenses consid.
eraban que los tiempos lmite eran muy
importante~. Losrabes trataban deconvencer
recurriendo a las emociones. Atacaban los ar.
gumentos de los oponentes con sentimientos
subjetivos. Hacan concesio~~s a lo largo de
todoel proceso delanegociacin ycasi siempre
hacan concesiones al oponente, enreciprocidad.
Losrabes nodaban demasiada importancia alos
tiempos lmite. Los rusos fundamentaban sus
argumentos enideales. Hacan pocas, si es que
alguna, concesiones. Cualquier concesin he-
chapor un oponente eraconsiderada una debl.
IIdad y casi nunca era correspondida. Por
ltimo, los rusos haCan caso omIso de los
tiempos lmite.
El otro estudio analizaba las tcticas para
las negociaciones, verbales ynoverbales, usa-
das por estadounidenses, japoneses y brasile-
os durante negociaciones de media hora.39
Algunas delasdiferencias resultan muy intere-
santes. Por ejemplo, los brasileos dijeron, en
promedio, ochenta ytres veces Mno~, encompa-
racin con cinco para los japoneses y nueve
para los estadounIdenses. Losjaponese'i regis-
traron ms decincoperlados desilencio dems
dediezsegundos durante lassesiones detreinta
minutos. El promedJodeestos periodos para los
estadounidenses fuede3.5: ylosbrasileos no
tuvieron ninguno. Losjaponeses ylos estadou-
nidenses interrumpieron asus oponentes, ms
omenos, Igual nmero deveces, pero losbrasi-
leos interrumpIeron entre 2.5 y 3veces con
ms frecuencia que los estadounidenses y los
japoneses. Por ltimo, losjaponeses ylos esta-
dounidenses notuvieron ningn contacto lSico
con sus oponentes durante las negociaciones,
salvo el saludo demano: losbrasileos setoca-
ron casi cincoveces cada medJahora.
El consultor corno negoci.dor
Una tM'C(,nl parte 1mparclal
hbil para manejar conflictos,
qUl.'Intl'nta facUltar la solucin
cre;ltiva df' probll.'rnas por mrolo
de lacomunlc,"1cI6n y ('1anlisis.
porquelasdossetraslapan. Enrealidad, losconciliadores suelen ser ms que
simples conductos decomunicacin. Tambin sededican aencontrar datos,
interpretar mensajes yconvencer alosquerellantes para llegar aarreglos.
CONSULTOR Un consultor es una tercera parte hbil e imparcial que
intenta facilitar lasolucin creativa deproblemas por medio delacomunl.
cacin y el anlisis: con laayuda de su conocimiento sobre manejo de
conflictos. Adiferencia delosroles anteriores, el del consultor no consiste
en solucionar asuntos que generan conflictos, sino mejorar las re1acJones
entre las partes en conflicto para que puedan llegar auna solucin por s
mismas. EnJugar deproponer soluciones especficas. el consultor intenta
C'-ApTlJt.o 13
CONFLICTO, NEGOCIACIN Y COMPORTAMIENTO INTERGRUPAL
479
Conjunta
FIGURA13.3 TIpos deinterdependencia
ayudar a que las partes se comprendan entre s y trabajen en forma
conjunta. Por tanto. esteenfoquetieneun objetivo a largo plazo: Dar forma
a percepciones yactitudes nuevas'y positivas entre las partes en conflicto.
RELACIONES INTERGRUPALES
En su mayor parte. losconceptos quesehan abordado a partir del captulo
9sehan referido a actividades lnlragrupales. Por ejemplo. el material que
antecede. en este mismo captulo. se refera al conflicto interpersonal e
'lntragrup8J. as como a las negociaciones interpersonales. Pero es preciso
comprender las relaciones entre grupos as como las quesedan dentro de
losgrupos'. En esta seccin seabordarn lasrelaciones intergrupales. stas
son puentes coordinados que vinculan a dos grupos diferentes de la
organlzacin.
4o
Como sever. la efl~iencla yla calIdad deestas relaciones
puede tener mucha influencia en 'el rendimiento deuno o losdos grupos.
as como en la satisfaccin desus miembros.
.;'
Factores que afectan las relaciones intergrupalei
. .
El buen reudlm.iento intergrupal est en funcin deuna seriedefactores. El
concepto general queunea estosfactores eslacoordinacin. Cada uno delos
siguientes elementos puede afectar el esfuerzo por coordinar.
Interdependencia conjunta
Cuando dos grupos funcIonan
con Inkrdept'nd("ncla rdatlva
p("ro su produccin combInada
contrlbuy(' a las metas gE'n("ral("s
dE'la organJz..'lcI6n.
480 PARTE3 El..GRUPO
LA INTERDEPENDENCIA La primera pregunta que se debe formular es:
Necesitan losgrupos coordinarse en realidad? La respuesta depende de
que sedetermine el grado deinterdependencia entre losgrupos. Es decir.
dependen los grupos unos deotros y. en su caso. cunto? Lostipos de
interdependencia que se suelen Identificar son: Conjunta. secuencial y
reeproca.
41
Cada un~ de ellas requiere un grado un poco mayor de
interaccin del grupo (vasela figura 13-3).
Cuando dos grupos funcionan con independencia relativa pero su
produccin combinada contribuye alasmetas generales delaorganizacin,
seda la interdependencia conjunta. En una empresa como AppleCom-
puter, por ejemplo. esto describira la relacin entre el departamento de
Desarrollo de productos y el departamento de Embarques. Los dos son
necesarios para queAppledesarrolle productos nuevos yloshaga llegar a
manos delos c~nsumidores. pero, en esencia. el uno es independiente y
Interdependencia de
secuencia Un grupo dd otro
para o1JIf'lwrnportaclorws, p('ro
ladf'pt"n(kncla s<>Jo8(' da ("nun
st'nlldo.
Interdependencia recproca
Cumdo los gruJlos InkrcamIJlan
aporl;"U'loll('SyPJ"(l(llldoll.
Incertidumbre de la actividad
Cuando mayor s("ala
InCf"rlldumbrf' d("una activIdad,
tanto m~sp,,'rsonal sl"rla
rf'spul.'sta. Por d contrarIo, la
Inct'rlldumbrl.' ('~sa
abarca actlvldadps rutlnarlas y
actlvldad('s pstandarlzadas.
diferente del otro. En igualdad decondiciones. los requisitos de coordina-
cin entre grupos ligados por interdependencia conjunta son menos que en
caso deinterdependencia secuencial orecproca.
Losdepartamentos deAdquisiciones yMontaje departes deAppleson
interdependienles en secuencia. Un grupo. el de Montaje de partes.
depende del otro. el de' AdquisicIones. para obtener insumas. pero la
dependencia slo funciona en un sentido. AdquisIciones no depende direc-
tamente deMontaje departes para obtener Insumas. Enlainterdependen-
cia secuencial. sI el grupo que proporciona los insumos no efecta su
trabajo bien. el grupo que depende del primero sever muy afectado. En el
ejemplo deApple. si AdquisicIones nopide un componente importante para
el proceso de montaje. entonces el departamento de Montaje quiZ tenga
que dism1nuir sus operaciones demontaje osuspenderlas temporalmente.
Laforma ms compleja de interdependencia es larecproca. Aqu. los
grupos Intercambian Insumas y productos. Por ejemplo los grupos de
Ventas ydeDesarrollo deProductos deAppledependen el uno del otro. Los
vendedores. en contacto con los clientes. adquieren lnfonnactn de sus
necesidades futuras. Entonces los de ventas envan esta infonnac1n a
Desarrollo de productos para que creen productos de computacin nuevos.
Lasbnpllcaclones alargoplazoson quesi Desarrollo deproductos nopresenta
productos nuevos. quelosposibles clientes consideran deseables, el personal
deventas no obtendr pedidos. Por consiguiente. existe gran interdependen.
cla: Desarrollo de productos necesita' a Ventas para informacin sobre las
necesidades de los dientes y para crear buenos productos nuevos yVentas
depende del grupo deDesarrollo deproductos para que creen productos que
pueda vender bien. Estegran grado dedependencia setraduce enuna mayor
interactuacln ymayor demanda decoordinacin.
INCERTIDUMBRE DELAACTWIDAD Lasiguiente pregunta delacoordina-
cines: Qu tipo deactividades realizan losgtupos? Enaras delasencillez.
se dir que las actividades del grupo van de muy rutinarIas a muy poco
rutinarias.
42
(Vase lafigura 13.4].
Las actividades muy rutinarias varan muy poco. Los problemas que
enfrentan los miembros del grupo suelen contener pocas excepciones yson
fciles deanalizar. Estas actividades degrupo seprestan aprocedimientos
estandarizados de operacin. Por ejemplo. la actividad de produccin en
una fbrica de neumticos es muy rutinaria. En el otro extremo estn las
actividades norutinarIas. Estas actividades no estn estructuradas. tienen
muchas excepciones y problemas difciles de analIzar. Muchas de las
actividades emprendidas por grupos deinvestigacin demercados y desa-
rrollo de productos son de este tipo. Claro est que gran cantidad de
las actividades degrupo Inciden dentro de un punto medio ocombinan
actividades rutinarias yno rutinarias, .
Laclavedelaincertidumbre de las actividades es quelas actividades
no rutinarias requieren bastante ms procesamiento de lainformacin. Las
FIGURA 13-4 Continuo delas tareas
Mucho Grado de rutina p~
Poco

InCllf1idumbre de actividad ~Mucha

Mucha ,..
Estandwilllci6n Poca
P~

Informacin requerida Mt/cl1a

CJ\PTuw 13 CONFLICTO, NEGOClJ\CIN y COMPORTAMIENTO lNTERGRlIPA1 481
El trabajo delos diseadores
deChadlck &Klmball.
empresa deWashington. D.
C. que seespecializa en.
desarrollar programas de
identidad corporativa.
requiere una
interdependencia reciproca
con el personal de
mercadotecnia dela
empresa. Losdepartamentos
dediseo y de
mercadotecnia tienen que
Intercambiar informaci6n
para satisfacer las
necesidades delos clientes.
Natlon's BuS1lless
482 PARTE3 ELGRUPO
actMdades con poca incertidumbre suelen ser estandarizadas. Es ms, las
grupos quereallzanestas actMdades notienenqueinteractuar mucho conotros
grupos. Por d contrario. los grupos querealizan actividades que tienen gran
incertidwnbre. enfrentan problemas querequierenrespuestas alamedida. Esto.
asuvez. conduceaquesenecesitems y mejor lIonnacin. Podcrnosesperar
que el personal del departamento deinvestigaciones demercado deGoodyear
Tire &Rubber interacte mucho ms oon otros departamentos y equipos
(mercadotecnia. ventas, diseo de productos, distribuidores de neumticos,
agencias depublicidad, y dems) queel personal defabricacin deGoodyear.
ORIENTACIN DElAS METAS YTIEMPO Qutan diferentes sonlosgrupos
entrminos deantecedentes ymentalidad desus miembros? staeslatercera
pregunta enrelacin con el grado decoordinacin que necesitan los grupos.
Las lnvestigackmes demuestran que laforma en que un grupo de trabajo
percibe loqueesImportante puede diferir deacuerdo conel marco detiempo
que rijasu trabajo y su orientacin alas metas.~ Esto puede dificultar que
grupos condiferentes percepciones trabajen Juntos.
Por qupodran los grupos detrabajo tener diferentes conceptos de
tiempo y orientacin, a las metas? La alta direccin divide el trabajo
poniendo las actividades comunes enmanos degrupos funcionales comu-
nes y asignndole aestos grupos metas especficas. Despus secontratan
personas con los antecedentes y las habUldades adecuadas para ter-
minar las actividades y ayudar al grupo a alcanzar sus metas. Esta
diferencia de las actividades y la contratacin de especialistas facUlta
lacoordinacIn delas actividades intragrupales, pero dificulta muchsimo
coordinar laInteraccin entre grupos.
Unejemplo decmodifieren las orientaciones entre grupos detrabajo
esel personal deproduccin quetieneunconcepto detiempo decorto plazo.
Se preocupa por el plan de produccin del da y la productividad de la
semana. Por otra parte, el personal deinvestigacin ydesarrollo piensa en
el largo plazo. Leinteresa desarrollar productos nuevos que quIz no se
produzcan sino hasta dentro de varios aos. AsimIsmo. los grupos de
trabajo tienen diferente orientacin hacia las metas. Por ejemplo, ventas
quiere vender todo y cualquier cosa. Sus metas giran en torno al volumen
de ventas y aumentar los ingresos y la participacin en el mercado. La
FIGURA13.5 Mtodos
para manejar las relaciones
intergrupales

Costos
por usar
""',
mlodo
Bajos
Inlegracin de depar1am9l1loR
Equipos
Equipos delrllbajo
Aoles devinaJ laeirl
Planeacio
J erarquie
Aeglas y prooedimenlos
capacidad desus clientes para pagar las ventas que hacen noles interesa,
pero el personal del departamento decrdito quiere garantizar que slose
hagan ventas a clientes con buen crdito. Estas dlferenclas de metas
d1ficultan que los departamentos deventas y de crdito se comuniquen.
Tambin d1ficultalacoordinacin desu interactuacln.
Mtodos para administrar las relaciones intergrupales
Qu mtodos de coordinacin existen para administrar las relaciones
IntergrupaJes? Existen una serie deopciones; lafigura 13-5representa las
siete queseusan conms frecuencia. Estas sIeteopcIones aparecen enun
continuo, enorden deaumento decostoS.
44
TambIn son acumulativas. en
el sentido dequeel mtodo sJgulenteocupa unlugar superior enel continuo
ysesuma alosmtodos anterJores. enlugar desustituirlos,
REGLAS YPROCEDIMIENTOS El mtodo ms sencJlloy barato para admi-
nistrar las relaciones intergrupaJes esestablecer, por adelantado. una seriede
reglas y procedimientos formales que especifiquen como interactuarn Jos
miembros delosgrupos. Porejemplo. enlasorganizaciones grandes esprobable
que los procedlm1entos nonnales de operacJn especifiquen que cuando se
requiera unpersonal pennanenteadicional encualquier departamento, sehabr
depresentar al departamento depersonal una "sol1cJtuddems personal". El
departamento depersonal, al recibirestaforma, iniciaelprocesonormal deUenar
laformadesolicitud. El avisodeestas reglasyprocedimientos reduceal mnhno
lanecesidad deinteractuacln y el tIuJodeinformacin entredepartamentos o
gruns detrabajo. Unproblemaimportante deeste mtodoesqueslofunciona
bIen cuando las actividades intergrupaJes se pueden anticipar y cuando se
repiten conlafrecuencia suficiente para justificar que seestablezcan reglas y
procedimientos para manejarlas.
LAJERARQUA Si las reglas yprocedimIentos nosonadecuados, el recurso
de la jerarqua de la organizacin pasa a ser el mtodo primario para
administrar las relaciones Intergrupales. Esto significa quelacoordinacin
selogra refiriendo los problemas aun superior comn. en un puesto ms
alto enlaorganIzacin. Enuna universidad, silos jefes delosdepartamen-
tos de ingls y comunicacin no se ponen de acuerdo en cuanto a la
enseanza delos cursos, pueden dirigirse al director delafacultad para
CAPTuLO 13 CONFLICTO. NEGOCIACIN Y COMPORTAMIENTO INTERGRUPAL 483
Lalnea deproducci6n de
Westinghollse ilustra la
aplicacin dereglas y
procedimientos para facilitar
las relaciones intergrupales.
Losprocedimientos
estndares deoperacin
definen cmo interactuarn
unos miembros del grupo con
losotros. lnslj.:h! Ma;,v;lnl'/
BrI; (''''!II'
484 l'A1nr~3 ELOIWPO
resolver el conflicto. Lalimitacin principal deestemtodo esqueaumenta
el tiempo que selepide al superior en comn. Si todas las diferencIas se
resolvieran as. el ejecutivo mximo delaorganizacin estara abrumado
resolviendo problemas intergrupales yconpocotiempo para otros asuntos.
PLANEACIN El siguiente paso del continuo es el uso de la planeacin
para facilitar lacoordinacin. Si cada grupo detrabajo es responsable de
metas especficas. entonces cada quien sabe lo que debe hacer. Las
actividades intergrupales quecrean problemas seresuelven entrminos de
las metas ylas contribucIones de cada grupo. En una oficina de trnsito
estatal. cada uno delos diversos grupos detrabajo (pruebas yexmenes.
licencias para conducir. registro devehculos. caja. ydems) tieneuna serie
demetas quedefine su campo deresponsabllidad ysirvepara reducir los
conflictos Intergrupales. Laplaneacln suele no servir como instrumento
decoordinacin cuando losgrupos detrabajo notienen metas claramente
definidas ocuando existemucho contacto entre losgrupos.
LOS ROLES DE VINCULACIN Losroles devinculacin son roles especia-
lizados diseados para facilitar lacomunicacin entre dos unidades labo-
rales lnterdependientes. En una organizacin donde los contadores y los
ingenieros llevaban mucho tiempo enconflicto. laadministracin contrat
aun Ingeniero con grado de maestra enadministracin yvarios aos de
experiencia encontadura pblica. Esta persona poda hablar el idioma de
los dos grupos ycomprenda sus problemas. Despus deque seestablecI
este nuevo rol devinculacin, losconflictos que haban dificultado que los
departamentos de contabilidad eingeniera coordinaran sus actividades
disminuyeron significativamente. El principal problema deesteinstrumen-
topara coordinar esquelacapacidad delapersona vinculante tiene lmites
para manejar el flujodeinformacin entrelosgrupos queinteractan. sobre
todo cuando losgrupos son grandes ysu interactuacin frecuente.
LOS EQUIPOS DE TRABAJO Un equipo detrabajo es un grupo temporal
compuesto por representantes de una serie de departamentos. Slo dura
lobastante para resolver el problema objetodesu creacin. Cuando sellega
a una solucin, los participantes en el equipo de trabajo vuelven a sus
obligaciones normales.
RESUMEN
Los equipos de trabajo son un medio estupendo para coordinar
actividades cuando hay ms de dos o tres grupos interactuando. Por
ejemplo. cuando Audi empez arecibir muchas quejas deque sus coches
se aceleraban cuando la transmIsin se pona en reversa. aunque los
conductores juraban quesus piespisaban firmemente losfrenos, laempre.
sa cre un equIpo de trabajo para evaluar el problema y encontrar una
solucin. Se reunieron representantes de los departamentos de diseo.
produccin. jurdico eingeniera. Cuando sellegauna solucin. el equipo
detrabajo sedisolvi.
EQUIPOS Conformelasactividades sevan complicando. surgen problemas
durante su ejecucin. Losinstrumentos decoordinacin mencionados ya
no son adecuados. Si las decisiones se demoran mucho. las lneas de
comunicacin seextienden ylaalta direccin tienequededicar ms tiempo
a las operaciones cotidIanas. la siguiente respuesta es el recurso delos
equipos permanentes. stos suelen formarse con base en problemas que
se presentan con frecuencia; los miembros del equipo dependen de su
departamento funcional en primera Instancia y del equipo. Cuando el
equipo harealizado suactividad. cadamiembro vuelveadedIcarse enpleno
asus funciones originales.
Estaformadecoordinacln espopular enlasempresas aeroespaciales.
Haydepartamentos funcionales basados enfunciones comunes. Seforman
equipos entorno arenglones problemticos oproyectos importantes enlos
quetrabaja laempresa. Porejemplo. las operaciones deproduc~in pueden
tener unequipo al margen. situado enunlugar delaplanta. conmiembros
procedentes dediversas reas funcionales.
LOS DEPARTAMENTOS DEINTEGRACIN Cuando lasrelaciones Intergru-
pales se complican demasiado com') para ser coordinadas con planes.
equipos de trabajo. equipos. y dems. las organizaciones pueden crear
departamentos de integracin. Setrata de departamentos permanentes.
conmiembros cuya asignacin formal eslaactividad deintegrar dos oms
grupos. Aunque son permanentes y su mantenimiento es caro. suelen
emplearse cuando una organizacin tiene una serie degrupos con metas
conflictivas. problemas norutinarios ydecisiones intergrupales queprovocan
muchas consecuencias enel total deoperaciones delaorganizacin. Aslmis.
mo, son un instrumento excelentepara administrar conflictos intergrupales
enorganizaciones queenfrentan atrincheramientos alargoplazo. Cuando las
organizaciones tienen que reducir su tamao (como ha ocurrido en fechas
recientes en muchas industTiasllos conflictos decmo distribuir las reduc-
cionesylamenor cantidad derecursos seconvierten endilemas importantes
yconstantes. Enestos casos. el empleodelosdepartamentos deintegracin
puede ser un medio eficazpara administrar lasrelaciones intergrupales.
Quiz lesirva ubicar esta explicacin en una perspectiva que coloquelos
mtodos para manejar lasrelaciones intergrupales entrminos desueficacia.
Losinvestigadores dicen quelaeficaciadelas relaciones intergrupales
sepuede evaluar en trminos deeficienciaycalidad.
45
Laeficiencia consi-
dera los costos para laorganIzacin que implica latransformacin deun
conflicto intergrupaJ enactos queacuerden losgrupos. Lacalidad serefiere
al grado en queel resultado produce un acuerdo bien definIdoyduradero.
Conestas definiciones. enesta seccin sepresentaron lossiete mtodos en
CAPTlIW 13
CONFLICTO, NEGOCIACiN Y COMPORTAMIENTO INTERGHlJ PAL
485
orden del ms eficiente al menos eficiente. Es decir. por el momento se
ignoraron losresultados, cuesta menos aplicar reglas yprocedimientos que
lajerarqua. lajerarqua es menos costosa quelaplaneacin, ydems. Sin
embargo. el mantener bajos los costos sloes un aspecto. El otro elemento
delaeficacia es lacalidad, oen qu medida funciona el instrumento dela
coordinacin para facilitar laInteraccin y reducir losconflictos disfunciona-
les. Como sehavisto, laalternativa menos cara quiz nosea adecuada. Por
tanto. losadministradores tienen asu disposicin una seriedeopciones para
manejar las relaciones intergrupales. Sin embargo. como tienden a ser acu-
mulativas, pues loscostos aumentan conformeasciende por el continuo dela
fIgura 13-5, el Instrumento decoordinacin ms efectivoser el queocupe el
lugar ms bajo enel continuo yfaciliteun intercambio integrador duradero.
IMPLICACIONES PARA EL RENDIMIENTO
YLA SATISFACCIN
Muchas personas suponen de manera automtica que el conflicto est
relacionado con un rendimiento ms bajo para el grupo ylaorganizacin.
Este captulo ha demostrado que el supuesto suele ser falso. El conflicto
puede ser constructivo odestructivo para el funcionamiento deun grupo o
FIGURA 13.6 Con1Ucto Y
rendimiento delaunidad
,
,
,
,
,
,
I
,
A B I
\ \:
t
~

!
o
.,
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1
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(Bajo) '4~---------------------~ao (AlIo)
Nivel de Tipo de
CarecterlslC65 Rasulladodal
S~uacin intemas desempeo
conflicto conflicto
delaunidad de launidad
Aptltico
B " "
Estancado
Indiferente
A
o CisfuncionaJ
al cambio
B " "
,,"
Fe'.de
nuevas ideas
Vieble
B ptimo Funcional Aulocrllico Al ,
Innovador
e
ClnOlganizado
AO, CisluncionaJ Ca6lloo B ajo
Noooopel'.liYo
486 PARTE3 ELGRUPO
unidad. Como muestra lafigura 13.6. los grados de conflicto pueden Ser
demasiado altos obajos. Cualquiera de los extremos entorpece el rendi_
miento. Un nivel ptimo es donde existe suficiente conflicto para evitar el
estancamiento. estimular lacreatividad. permitir que se liberen tensiones
e1nlciarlassemillas d~cambioy. sinembargo, notanto comopara provocar
alteraciones oimpedir lacoordinacin deactividades.
Losgrados inadecuados oexcesivos deconflicto pueden entorpecer la
eficacia deun grupo uorganizacin, provocando menos satisfaccin delos
miembros del grupo, porcentajes ms altos de ausencias y rotacin de
personal y. con el tiempo. menor productividad. Por otra parte. cuando el
conflicto t:st en un nivel ptimo. la complacencia y la apata deben ser
mnimas. la motivacin debe estar reforzada por medio delacreacin de
un entorno desafiante ycuestionable. con una vitalidad que vuelva intere.
sante el trabajo. ydebeexistir larotacin necesaria para quelaorganizacin
se deshaga delos desadaptados ydequienes menos rinden.
Sedemostr quelanegociacin erauna actividad constante engrupos y
organizaciones. Las negociaciones distributivas pueden resolver disputas
pero. confrecuencia. afectan demanera negativalasatisfaccin deunooms
negociadores porque secentran enel cortoplazoyprovocan confrontaciones.
Por otra parte. las negociaciones integradoras suelen originar resultados que
satisfacen atodas laspartes yconstruyen relaciones duraderas.
Losconflictos lntergrupales tambin pueden afectar el rendimiento de
laorganizacin. Sinerr-bargo. en este nivel. laimportancia seha dirigido a
los conflictos dlsfuncionales y los mtodos para manejarlos. Cuando el
rendimiento delaorganizacin depende delasrelaciones efectivas del grupo
ycuando hay mucha interdependencia entre losgrupos. laadministracin
setiene queasegurar dequeseaplique el instrumento integrador adecuado.
Sin embargo. consistente conlaperspectiva interactlvlsta del conflicto. no
hay razn para pensar quetodos los confilctos Intergrupales son disfuncio-
nales. Ciertos niveles mnimos deconflicto pueden facUltar que los miem.
bros del grupo piensan demanera crtica. hacer queel grupo responda ms
alanecesidad decambio yproporcionar beneficios strofiares querefuercen
el rendimiento del grupo ylaorganizacin .
TEMAS DE ESTUDIO Y ANALISIS
1. Defina el conflicto.
2. Nombre. explique ycompare tres ideas deconflicto.
3. Qu diferencia hay entre el conflictofunclonal yel disfuncional? Qu
determina lafuncionalidad?
4. En qu circunstancias puede el conflicto ser benfico para el grupo?
5. IdentUlque diversos tipos deconflicto.
6. Cules son los componentes del modelo del proceso del conflicto?
Partiendo de su experiencia. ofrezca un ejemplo de cmo avanz un
conflicto por las cinco etapas.
7. Cmo podra un director estimular el conflicto en su departamento?
8. "Laparticipacin es un mtodo excelente para identificar diferencias y
resolver conflictos". Est usted deacuerdo ono? Explique.
9. Qu def"meel rango delosarreglos en lanegociacin distributiva?
10. Por quenoseusa ms lanegociacinintegradora enlasorganizaciones?
11. Identifique media docena de conductas ligadas a las negociaciones
eficaces en Amrica del Norte.
12. Cmo sedetermina laeficacia delas relaciones intergrupales?
CAPruw 13 CONFLICTO. NEGOCIACiN Y COMPORTAMIENTO INTERGRUPAL 487
- - - - - - .
El conflicto e. bueno paralaorganizacin
En los pasados veinticinco aos se ha avanzado
mucho para superar el estereotipo negativo aso-
ciadoaJ cantlJcto. Lamayor parte delos cientficos
de la conducta y muchos de sus practicantes
ahora aceptan que lameta de la administracin
eficaz noes suprimir los conflictos. Por el contra-
rio. es crear la intensidad adecuada de conflicto
para cosechar sus beneficios funcionales.
Como el conflicto puede ser bueno para la
organizacin. eslgicosuponer quequizs exIstan
ocasiones cuando los administradores quieran
aumentar su IntensIdad apropsito. Repasemos
brevemente cmo el estimular el conflicto puede
proporcionarle beneficios alaorganizacIn,
El conflicto es un medio para propiciar cam-
bios radicales. Es uninstrumento efectivo medIan-
te el cual la administracin puede cambiar
drsticamente la estructura de poder existente,
los patrones actuales delnteractuacin ylas acti.
tudes arraIgadas.
El conjllcioJaclllla la cohesin del grupo. Aun-
queel corllctoaumenta lahostilidad entregrupos,
las amenazas externas suelen hacer queel grupo se
integre formando una sola unidad. Los conflIctos
intergrupales aumentan el grado en quelos miem.
bros seidentifican consu propio grupo y aumenta
el sentimiento de sol1daridad. al tiempo que se
disuelven las diferencias internas ylos enfados.
488 PARTE3 ELGRUPO
El cor!fliclo mejora la ljIcacla del grupo y la
organizacin. Al estimular el conflicto, se inicIa la
bsqueda de medios y metas nuevas y se abre
paso a la innovacin. La buena solucIn de un
conflicto produce mayor eficacia. ms confianza y
franqueza. ms atraccin entre los miembros yla
despersonalizacin en conflictos futuros. De he-
cho. sehavistoqueconforme aumenta lacantidad
dedesavenencias menores. dIsminuye el nmero de
enfrentamientos importantes.
El conflicto produce ungrado de tensin rtge-
ramente mayor. ms constructivo. Esto refuerza la
posibilidad de resolver los conflictos de manera
satisfactoria para todas las partes interesadas.
Cuando el grado de tensin es muy poco. las
partes notienen motivos suficientes para poner fin
al conflicto.
Estos puntos noabarcan toda laproblemti_
ca. Comosedijoenestecaptulo. el conflicto ofrece
una serie de ventajas a laorganizacin. SIn em.
bargo. los grupos y las organizaciones donde no
hay conflictopueden sufrir apata, estancamiento.
mentalidad degrupo yotros males debilitantes.
Los puntos pn'spntados aquf Uenen Influencla de E. Van
De Vllert, MEscalatl\lt' IntervenUon InSmall Groups ConfllctsM.
Joumaf oJ App/lcrl Bchar'forul Sekmcc, Invlerno de 1985, pp.
19- 36.
-------. .
Todosl!,sconflictos sondlsfunclonalesl
Quiz sea cierto que el conflicto forma parte inhe.
rente de un grupo u organizacin. Quiz no se
puede eliminar del todo. SIn embargo. el simple
hecho de que existan los conflictos no es razn
para deificarlos. Todos los conflictos son disfun.
dODales yuna delas responsabilidades principa-
lesdeunadministrador esmantener laintensidad
del conflicto loms bajo que lesea humanamente
posIble. Unoscuantos puntos sustentarn el caso.
Las consecuencias neg~livas del coriflictopue-
den ser devastadoras. Son innumerables los as-
pectos negativos ligados al conflicto. Los ms
evidentes son aumento de rotacin de personal.
disminucin delasatisfaccin delos empleados.
ineficiencias enlas unidades detrabajo. sabotaje.
quejas yhuelgas laborales yagresin fsica.
Los administradores eficaces crean trabajo de
equipo. Un buen administrador construye un
equipo coordinado. El conflicto opera encontra de
este obJetivo. Un buen grupo detrabajo es como
un buen equIpo deportivo: cada miembro conoce
surol yapoyaasus compaeros deequipo. Cuando
un equipo funciona bien, el todo es superior a la
swna delas partes. Laadministracin crea el tra-
bajo deequipo reduciendo al mnimo losconflictos
internos yfacilitando lacoordinacin Interna.
La competencia es buena para la organiza-
cin. no as el conflicto. No se debe confundir
competencia con conflicto. El conflIcto es una
conducta dirigida en contra deotra parte. mien-
tras que la competencia es una conducta que
pretende conseguir una meta sin que interfiera
otra parte. La competencia es sana, fuente de
vitalidad de la organizacin. Por otra parte, el
conOicto es destructivo.
Los administradores que aceptan y estimulan
el conflicto no sobrelJ ilJ en en las organizaciones.
Todos los argumentos sobre el valor del conflicto
carecern devalor mientras los ejecutivos de las
organizaciones contemplen el conflicto desde el
punto de vista tradicional. Desde esta posicin
tradicional, cualquier conflIcto es malo. Como la
evaluacin de un administrador corresponde a
ejecutivos denIvel superior, los administradores
que nologren eliminar los conflictos seguramente
sern evaluados demanera negativa. Asuvez, ello
disminuir su posibilidad deprogreso. Cualquier
administrador que aspire a ascender en este en-
torno har bien enseguir laposicin tradicional y
eliminar cualquier indicio externo deconflicto. Si
no sigue este consejo. el administrador podra
tener queabandonar laempresa antes detiempo.
CAPTULO 13
CONFLICTO. NEGOCIACIN Y COMPORTAMIENTO INTERGRUPAL
489
Cul essuintencin primordial al manejar unconflicto?
Indique la frecuencia con que usa cada una de las siguientes tcticas.
ponIendo un crculo entorno al nmero queconsidere ms adecuado.

R.-uavez
Siempre

Argumento mI caso con mis compaeros de trabajo p..'1radt'rnosirar

los mhltos demi posicin.
I 2 3 4 5
2.
Negociocon mis compaeros para llegar aun compromiso.
I 2 3 4 5
3.
Trato desatisfacer las expectaUvus demis compa('tos.
1 2 3 4 5
4. Trato de Investigar un lema con mis compaeros para t'nconTar una
solucin aceptable para todos.
l 2 3 4 5
6. Soy firmecuando persigo rollado del tema.
l 2 3 4 5
6. Trato deI."VItarqut" me ~ublqu('n en una poslcl6n dUicU- y trato de
guardarmE" mi conflicto antl" mis compal;'tos.
I 2 3 4 5
7. J)(ofiendomi solucin del ptobl('ma.
l 2 3 4 5
8. Recurro al -loma y daca- para l1t'gar aun compromiso.
l 2 3 4 5
9. Intercambio Informacin ex."lctacon mis compaeros para resolver
Juntos el problema.
2 3 4 5
10. EVitoanalizar abiertamente mIs dlfenmclas con mis compa('fos.
2 3 4 5
11. Me-adapto alos deseos de-mis compaeTos.
2 3 4 5
12. Trato de f'Xponer todas nuestras preocupaclone-s para que losproblemas
encul,"ntren larnl,"Jorsolucin posible.
2 3 4 5
13. Propongo un terreno Intl,"rmedlopara rompe-r los t'mpatl's.
2 3 4 5
14. Sigo las sug{'ft'nclas de mis comp.."1e-ros.
2 3 4 5
15. Trato decallarme los desflcut'rdos con mis compat'ros para t'vllar
su resentimiento.
2 3 4 5
Consulte lapgina 741 quecontiene las instrucciones ylaclavepara
calificar.
Fuente: Esta t's una versin abreVIada deuna lista dt' trelnla ycinco puntos descrita enM. A.
Rahlm, ~AMeasure of Slyll?'Sof Handling Intt'rpt"rsonal Confilct~, Acadcmy of Management
Joumal, Junio de 1983. pp. 368-76.
Tipdice: "Deninguna manera"
Marc Lattoni es supervisor deun departamento decontabilldad decostos
deochopersonas, enuna fbricademetales enA1buquerque, NuevoMxico.
Hace unos seis meses ascendi asu actual puesto desupervisor. despus
de slo un ao de contador. en parte por su educacin: Con grado de
maestra enadminlstracln cuando nadiems del departamento tienetitulo
universitario. Latransicin asupervisor transcurri sin dificultades ycasi
notuvo problemas hasta esta maana.
Desde hace ms de un mes que Marc saba que se necesitaba otro
contador decostos enlaoficina. Las horas extra eran comunes y estaban
creando tensiones entre los miembros del departamento yel presupuesto
del departamento (las horas extra se pagaban a 1.5). Marc tena lavista
490 PARTE:3 ELGRUPO
- - - - - - - - - - .
puesta enuna persona decontrol deproduccin en especial. quien pensaba
que satIsfaca sus necesidades bastante bien. Haba hablado con el super-
visor decontrol deproduccin ycon el gerente depersonal ylos tres haban
convenido que el joven oficinista negro de produccin. llamado Ralph,
podra ser un buen candidato para pasar acontabUldad de costos yayudar
con el aumento delacarga detrabajo del departamento. Ralph llevaba ocho
meses en la compaa. tena potencial por arriba de la media. ylefaltaba
poco por obtener su licenciatura en contabUldad. en clases nocturnas en
la Universidad de Nuevo Mxico.
Mare haba hablado con Ralph del puesto de contabUldad de costos a
principios de s~mana yste haba manifestado su entusiasmo. Mare haba
dicho que, aunque no poda prometer nada. pensaba que recomendara a
Ralph para el puesto. Sin embargo, Marc leexplic que pasara una semana
oms antes de que se tomara la decisin final yel anuncio fuera oficial.
Cuando Marc entr asu oficina esa maana, setop con Tlp O'Malley,
contador decostos decincuenta yocho aos que llevaba enlafbrica desde
su inauguracin hace veinticuatro aos. Tip, nacido ycriado en un pueble-
cito del Sur, haba odo el rumor de que Ralph subira a trabajar en el
departamento de costos. Tip no par en mientes: - Nunca he trabajado con
un negro yjams lo har". Su rostro estaba enrojecido y era evidente que
la cuestin tena una gran carga emocional. En pocas palabras, la confron~
tacin de una sola va termin con las palabras: "No tengo intencin de
trabajar en el mismo departamento que ese tipo",
Preguntas
1. Cul es lafuente del conflicto?
2. Suponga que usted es Marc. Que intencin para manejar el confllcto
es ms adecuada para esta situacin? Por qu?
3. Describa, con detaUe, 10 que ledira aTlp.
4. Piensa quesu enfoque haresuelto el conflicto para siempre? Explique,
CAPnrw 13 CONFLICTO, NEGOCIACiN Y COMPORTAMIENrO INrERGRUPAL 491
LECTURAS COMPLEMENTARIAS
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relaciones intergrupales en organizaciones y despus considera las Implica-
ciones del modelo con relacin a aspectos como la solucin de conflictos
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377.401. Algunas Investigaciones encuentran que las organizaciones con
poco conflicto secaracterizan por una mayor cantidad devnculos intergru-
paJes slidos que las organizaciones con muchos conflictos. Tambin encon-
traron que las organizaciones con muchos y pocos conflictos tienen
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