INTRODUO A ADMINISTRAO

OBJETIVO
Ao fim da sesso o aluno dever estar em condies de: Definir e dar exemplo de administrador
bem sucedido.
Descrever o processo administrativo e o tipo de atividades administrativas.
Descrever diferenas nas funes administrativas em cada nvel hierrquico da organiao
Descrever as habilidades t!cnicas" humanas e conceituais e sua import#ncia para os
administradores.
Definir os pap!is que o administrador desempenha na organiao.
1
1. INTRODUO
$omo %ois!s libertou o povo &udeu escraviado e o conduiu" por mares e desertos" do 'gito a
(erra )anta*
$omo +erxes" ,ei dos ,eis" imperador do mundo conhecido" foi derrotado pelos gregos" muito
inferiores em quantidade e poder*
$omo -ortugal descobriu e coloniou o .rasil" apesar do interesse de outras naes poderosas"
que o invadiram diversas vees*
-ara respondermos a essas e outras perguntas precisaremos de conceitos tais como estrat!gia"
suprimentos" logstica" misso" crenas" recursos" liderana" finanas" tributos" poder" qualidade"
ttica" motivao" tecnologia" cultura.
)egundo $hiavenato" /0esto ! a conduo racional das atividades de uma organiao/.
-oderamos acrescentar que o termo /racional/ s1 ! aplicvel quando a organiao ! bem
conduida" mesmo que os resultados no se&am os melhores" pois 2s vees o impondervel ou as
limitaes de recursos infligem derrotas aos mais experientes.
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CONCEITUAO DE ADMINISTRAO
A palavra administrao" segundo $hiavenato" 3vem do latim ad 4direo para" tend5ncia6 e
minister 4subordinao ou obedi5ncia6" e significa aquele que realia uma funo abaixo do
comando de outrem" isto ! aquele que presta um servio a outro./ 4789:: ;6
)egundo o dicionrio Aur!lio" Administrao ! 3ao de administrar" gesto de neg1cios p<blicos
ou particulares" governo" reg5ncia" funo de administrador " gesto" ger5ncia= .
De acordo com os conceitos acima a Administrao costuma ser divida" & na formao
acad5mica" em quatro grandes reas: >inanas" -roduo" ,ecursos ?umanos 4os quais podem
ser compreendidos como fatores da produo6" %ar@eting 4que num sentido estrito ! responsvel
pela logstica e distribuio da produo atrav!s das vendas6 e Administrao -<blica 4que se
encarrega da gesto de empresas p<blicas" 1rgos do governo" autarquias" etc.6.
-elas definies podemos concluir a administrao tem ao mesmo tempo elementos de ci5ncia"
pois busca o conhecimento e compreenso" e elabora teorias e hip1teses" embora no aplique o
m!todo cientfico com rigor e dificilmente algum conceito possa ser definido como uma lei. )em
d<vida a administrao tem vrios elementos de t!cnica" pois transforma e opera uma realidade e
aplica normas e procedimentos" no entanto dificilmente obt!m bons resultados se estas normas e
procedimentos forem excessivamente rgidos e se o programa e os ob&etivos no forem
a&ustveis.
)em d<vida a administrao tem elementos de arte" pois as mesmas t!cnicas e procedimentos
podem e so constantemente alteradas pelo talento individual do administrador para adequarAse
as realidades" alteraes estas feitas na maioria das vees por escolhas sub&etivas e crit!rios
pessoais.
-ortanto" mais importante que procurar definies claras ou completas para a administrao !
imprescindvel conhecer sua ess5ncia" como ci5ncia" t!cnica ou arte" que busca obter sempre os
melhores resultados a partir dos recursos disponveis" tendo sempre o elemento humano como o
mais importante para o sucesso desta empreitada.
3
A evoIuo histrica da cincia administrativa
)empre houve na hist1ria humana alguma forma de administrao" pela necessidade de gerir" de
organiar as tarefas e dividir o trabalho se&a no #mbito privado 4faendas" associaes" empresas6
ou no #mbito p<blico 4governo" ex!rcitos" arrecadao de impostos6.
As principais influ5ncias da administrao" antes do surgimento da chamada 3ci5ncia
administrativa=" cita Bdalberto $hiavenato:
A influncia dos filsofos, como Scrates, Plato e Aristteles, nas tarefas de
Administrao na antigidadena Filosofia Moderna destacam-se Bacon e Descartes
A organi!ao eclesi"stica da #gre$a %atlica influenciou de certa maneira o &ensamento
administrati'o, conforme &es(uisa de Moone)
#gualmente a organi!ao militar trou*e grande influncia &ara a Administrao,
contri+uindo com alguns dos &rinc,&ios (ue a -eoria %l"ssica iria mais adiante assimilar e
incor&orar
A re'oluo #ndustrial 'eio &rodu!ir o conte*to industrial, tecnolgico, social, &ol,tico e
econ.mico de situa/es, &ro+lemas e 'ari"'eis, a &artir do (ual teria in,cio a -eoria
%l"ssica da Administrao
-am+0m economistas li+erais 1como 2ames Mill, Da'id 3icardo, 2o4n Stuart Mill e outros5
deram algum su&orte &ara o a&arecimento de alguns &rinc,&ios de Administrao (ue
teriam enorme aceitao &osteriormente6 1%7#A89:A-;, <=>?@ ?<5
Abaixo temos a cronologia das principais escolas e teorias que influenciaram o atual pensamento
administrativo" al!m de seus expoentes te1ricos:
78C: A 'scola de Administrao $ientfica A (aDlor e 0ilbreth
78C8 A (eoria da .urocracia A Eeber
787; A 'scola dos -rincpios da Administrao A >aDol
78:F A 'scola das ,elaes ?umanas A %aDo e GeHin
78IJ A (eoria das Decises A )imon
78K7 A (eoria dos )istemas A .ertalanffD" Last e ,osenHeig
78K: A (eoria dos )istemas )ociot!cnicos A 'merD e (rist
78KI A (eoria Meoclssica da Administrao A Loont e NODonnell" MeHman"
Druc@er
78KJ A 'scola $omportamental da Administrao A %c0regor" Gi@ert e ArgDris
78;F A 'scola do Desenvolvimento Nrganiacional A .ennis" .ec@hard" )chein
78JF A (eoria da $onting5ncia A EoodHard" GaHrence e Gorsch
4$?BAP'MA(N" 789:: 96
4
A administrao desde seus prim1rdios buscou gerir" ou administrar" os recursos" sempre
escassos" buscando o melhor resultado. Nu sob outra 1tica" obter os mesmos resultados com
disp5ndio de menos recursos. A administrao buscou organiar os recursos disponveis" se&am
eles pessoas ou materiais" da forma mais eficiente possvel" para isto cada teoria administrativa
deu 5nfase em um aspecto: tarefas" estrutura" pessoas" ambientes e tecnologia.
N quadro a seguir relaciona as principais teorias administrativas de acordo com sua 5nfase e com
seus principais enfoques:
(abela 7.7A As principais teorias administrativas e seus principais enfoques.
QM>A)' ('N,BA -,BM$B-AB) 'M>NRS')
(arefas Administrao cientfica ,acionaliao do (rabalho no Mvel Nperacional
'strutura (eoria $lssica e Meoclssica Nrganiao formal
-rincpios 0erais da administrao
>unes do Administrador
(eoria da .urocracia Nrganiao >ormal .urocrtica
,acionalidade Nrganiacional
(eoria 'struturalista %<ltipla abordagem:
Nrganiao formal e informal
Anlise BntraAorganiacional e Anlise
Bnterorganiacional
-essoas (eoria das ,elaes ?umanas Nrganiao Bnformal
%otivao" Giderana" $omunicaes e Din#mica
de 0rupo
(eoria do $omportamento
Nrganiacional
'stilos de Administrao
(eoria das Decises
Bntegrao dos Nb&etivos Nrganiacionais e
Bndividuais
(eoria do Desenvolvimento
Nrganiacional
%udana Nrganiacional -lane&ada
Abordagem de )istema Aberto
Ambiente (eoria 'struturalista e MeoA
estruturalista
Anlise BntraAorganiacional e Anlise Ambiental
Abordagem de )istema Aberto
(eoria da $onting5ncia Anlise Ambiental 4Bmperativo Ambiental6
Abordagem de )istema Aberto
(ecnologia (eoria da $onting5ncia Administrao da (ecnologia 4Bmperativo
(ecnol1gico6
4$?BAP'MA(N" 788J: 7K6
Abordagem CIssica da ADMINISTRAO
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Ns primeiros a refletirem sobre a Administrao o fieram a partir de duas perspectivas opostas"
que se complementaram: uns" de baixo para cima" analisaram os processos produtivos" a maneira
de faer" pr1ximo das porcas e parafusosT outros" de cima para baixo" a estrutura administrativa e
gerencial" a hierarquia. %uitos precursores construram o que veio a ser classificado como
abordagem clssica" dentre os quais talve os mais importantes fossem (aDlor" >aDol" >ord e
Eeber.
TayIor (Administrao Cientfica)
>rederic@ EinsloH (aDlor 479K;A787K6 comeou como operrio" foi subindo de posto e se formou
engenheiro. 'm sua avaliao" os males da ind<stria 2 sua !poca eram a falta de
comprometimento dos trabalhadores com o trabalho" a ignor#ncia da ger5ncia com respeito 2
maneira de executar o trabalho e finalmente a inexist5ncia de rotinas uniformes de trabalho.
A partir dessas premissas estudou detalhadamente os processos" definindo m!todos mais
eficientes de trabalho e ferramentas adequadas. -reocupouAse com a remunerao dos
trabalhadores" de modo a pagar mais 2queles mais produtivos" utiliando a remunerao
diferenciada como incentivo 2 maior dedicao dos trabalhadores. $oncluiu tamb!m que a
ger5ncia tinha que ser modificada" pois suas responsabilidades passaram a ser outras:
precisavam estudar os processos" instruir os trabalhadores supervisionAlos" verificar qual o
desempenho individual e remunerAlos de acordo.
(aDlor desenvolveu a (eoria da 0esto $ientfica buscando um maior desenvolvimento econUmico
tanto para as empresas como para os empregados" resumindoAa como ci5ncia em ve de /regra
do dedo/" harmonia no lugar da disc1rdia" cooperao em substituio ao individualismo" mxima
produo em ve de produo limitada" o desenvolvimento de cada homem at! sua mxima
efici5ncia e prosperidade.
A ci5ncia seria utiliada para a identificao da melhor maneira de realiar uma tarefa" envolvendo
desde estudos de tempos e movimentos at! o desenvolvimento de ferramentas e equipamentos
mais adequados.
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N trabalho seria desenvolvido em condies ambientais adequadas" com os necessrios perodos
de repouso. Ns trabalhadores seriam selecionados cientificamente" treinados e supervisionados
de perto. Da mxima efici5ncia decorreriam maiores lucros e maiores salrios.
(anto a harmonia como a cooperao adviriam da diviso &usta dos resultados entre as partes
envolvidas" as quais no seriam adversrias" mas parceiras. Ma prtica a remunerao cresceu
com o incremento da produtividade" mas no na mesma proporo: parte significativa ficou com
as empresas...
A mxima produo decorreria no s1 do maior potencial de produtividade" em funo das
t!cnicas cientficas empregadas" mas tamb!m por o trabalhador deixar de trabalhar abaixo de sua
capacidade" em funo de abandonar uma viso corporativa pela qual a maior produo implicaria
em maior desemprego e maior explorao de sua fora de trabalho.
$ada homem poderia se desenvolver ao mximo" tanto do ponto de vista da produo" como
tamb!m do seu desenvolvimento econUmico" pois sua remunerao aumentaria significativamente
como resultado da aplicao da teoria.
)ua teoria se opUs 2quela que a seu ver era a melhor em uso costumeiro 2 !poca" que
denominou /iniciativa e incentivo/" pela qual os empregadores premiavam as iniciativas dos
empregados por meio de remuneraes superiores" pr5mios em dinheiro e outros agrados.
(aDlor sintetia as diferenas entre as duas maneiras de administrar" pelo papel dos gestores:
aqueles da /iniciativa e incentivo/ apenas oferecem vantagens aos trabalhadores que logram
aumentar a produo" mas estes ficam com toda a responsabilidade pelo processoT & os que
administram com base na /0esto $ientfica/ t5m que se ocupar do processo de trabalho" do
treinamento dos operrios" enfim ficam pelo menos com metade do problema.
A /0esto $ientfica/ se ocupa em buscar a maneira pela qual uma tarefa pode ser melhor
realiada e entende que o interesse do empregado no trabalho decorre do seu interesse pelo
ganho que da adv!m" ou se&a" considera o trabalhador como um 4omem econ.mico" voltado para
a satisfao material.
7
Ford
?enrD >ord 479;:A78IJ6 no foi propriamente um inventor" mas aplicou em larga escala a Iinha de
montagem" esquema de produo que leva o material a ser manipulado ao trabalhador" que fica
parado em seu posto de trabalho. As tarefas so altamente especialiadas" materiais e
ferramentas so padroniados" a produo ! feita em s!rie de produtos iguais.
Al!m do processo industrial" >ord se preocupou com a distribuio" com a reduo dos preos de
venda de modo a ganhar na quantidade" com o consumo de massa.
$onsta que" perguntado de que cores poderiam ser pintados os carros" teria respondido: /de
qualquer uma" desde que preta/.
FayoI (Princpios de gesto)
Henry FayoI 479I7A78FK6 focou sua ateno na estrutura da empresa e definiu a 0esto como
/previso" organiao" comando" coordenao e controle/.
Dessa forma as funes do gestor so:
Prever o futuro e definir um plano de ao em funo dessa previsoT
Organizar a empresa" isto !" seus recursos materiais A escrit1rios" oficinas" equipamentos"
materiais A e seus meios sociais" distribuindoAos em estruturas hierrquicas A divises"
ger5ncias" seesT
Comandar a ao das pessoas da organiao" dirigindoAas e orientandoAasT
Coordenar o trabalho do pessoal" harmoniando aes e recursos na busca dos ob&etivosT e
ControIar" verificar a conformao das aes 2s diretivas" corrigindoAas ou mesmo alterando
as decises inadequadas.
FayoI estabeleceu 7I princpios:
diviso do trabaIho" com especialiao das tarefas e trabalhadores para maior efici5nciaT
autoridade e responsabiIidade" direito de dar ordens e esperar obedi5ncia" com
responsabilidadeT
discipIina" obedi5ncia a regras claras e &ustas" com punio 2s infraesT
unidade de comando" cada empregado com apenas um chefeT
unidade de direo" todas as unidades da organiao buscando os mesmos ob&etivos
geraisT
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subordinao do interesse individuaI ao geraI" os interesses da organiao tem
preced5ncia sobre os dos empregadosT
remunerao justa do pessoaI" tanto para o empregado como para a organiaoT
centraIizao" concentrao da autoridade no topo da organiaoT
cadeia de comando" uma linha de comando e comunicao" do alto at! a baseT
ordem" pessoas e materiais nas posies onde so necessrios e eficientes A /um lugar para
cada coisa e cada coisa em seu lugar/T
eqidade" com tratamento &usto a todo o pessoalT
estabiIidade do pessoaI" a rotatividade ! pre&udicial 2 efici5ncia da organiaoT
iniciativa, os funcionrios devem ser incentivados a propor melhoriasT e
esprito de equipe deve haver harmonia entre o pessoal para o trabalho em grupo
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O ADMINISTRADOR
,ecordando que Administrao ! o processo de plane&ar" organiar" dirigir e controlar o uso de
recursos t!cnicos" cientficos" financeiros" materiais e de pessoal a fim de alcanar um ob&etivo.
Ma verdade o Administrador consegue faer as coisas por interm!dio das pessoas e por isso
ocupa posio primordial na organiao.
N administrador d a direo e rumo 2 sua organiao" proporciona liderana 2s pessoas e
decide como os recursos organiacionais devem ser utiliados para atingir os ob&etivos da
organiao. 'ste conceito ! aplicado ao administrador em qualquer nvel da organiao.
Administrar no significa executar tarefas" mas sim faer com que elas se&am executadas por
outras pessoas em con&unto. N administrador no ! aquele que fa" mas sim o que fa faer.
Grandes Funes ou reas da Administrao
A administrao costuma ser divida em I grandes reas: finanas" produo" mar@eting e
recursos humanos.
Finanas
Conceito de Gesto Financeira
A gesto financeira ! uma das tradicionais reas funcionais da gesto" encontrada em
qualquer organizao e 2 qual cabem as anlises" decises e atuaes relacionadas com
os meios financeiros necessrios 2 atividade da organiao. Desta forma" a funo
financeira integra todas as tarefas ligadas 2 obteno" utiliao e controle de recursos
financeiros.
-or outras palavras" a funo financeira integra:
a determinao das necessidades de recursos financeiros 4planeamento das
necessidades" a inventariao dos recursos disponveis" a previso dos recursos
libertos e o clculo das necessidades de financiamento externo6T
a obteno de financiamento da forma mais vanta&osa 4tendo em conta os custos"
praos e outras condies contratuais" as condies fiscais" a estrutura financeira da
empresa6T
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a aplicao criteriosa dos recursos financeiros" incluindo os excedentes de tesouraria
4por forma a obter uma estrutura financeira equilibrada e adequados nveis de
efici5ncia e de rentabilidade6T
a anlise financeira 4incluindo a recolha de informaes e o seu estudo por forma a
obter respostas seguras sobre a situao financeira da empresa6T
a anlise da viabilidade econUmica e financeira dos investimentos.
Produo
)egundo LEA)MB$LA" /A funo produo ! a atividade de transformao de mat!riaAprima em
utilidades necessrias ao consumidor./ 4788K: 8J6. -ara fins de estudo" ainda segundo a mesma
autora" costumamos dividir esta funo em : subsistemas: /'ngenharia de produto" plane&amento
da produo e engenharia do processo/ 4788K: 896.
Marketing
A seguir a definio de LEA)MB$LA para a funo mar@eting: /mar@eting ! o desempenho das
atividades empresariais que dirigem o fluxo de mercadorias e servios do produtor para o
consumidor final./ 4788K: 7FK6.
Recursos Humanos
A seguir a definio de LEA)MB$LA para a funo ,ecursos ?umanos:
A administrao de ,ecursos ?umanos representa todo o esforo da organiao" no sentido de
atrair profissionais do mercado de trabalho" preparAlos" adaptAlos" desenvolv5Alos e incorporA
los de forma permanente ao esforo produtivo e utiliar adequadamente o profissional de que uma
organiao necessita. 4788K: 7IC6
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A ORGANIZAO
Nrganiaes so" em <ltima inst#ncia" pessoas e recursos reunidos em torno de ob&etivos em
parte comuns.
Nrganiao ! uma entidade social composta de pessoas que trabalham &untas e
deliberadamente estruturadas em uma diviso de trabalho para atingir um ob&etivo comum. V uma
sociedade em miniatura em que coexistem dois tipos de pessoas: os lderes e os subordinados.
Ruando diemos que ! uma entidade social deliberadamente estruturada queremos dier que as
tarefas so divididas entre seus membros" e a responsabilidade pelo seu desempenho ! atribuda
a cada um dos membros da organiao.
Ruando diemos que visa ob&etivo" queremos nos referir 2s conseqW5ncias alme&adas como obter
lucro" atender necessidades espirituais" proporcionar entretenimento" desenvolver arte e cultura"
praticar esportes e assim indefinidamente.
N prop1sito de toda organiao ! produir um produto ou servio para satisfaer a necessidade
do cliente" que pode ser consumidor" usurio" associado ou contribuinte. Da a busca da qualidade
! a fora vital de uma organiao e a fonte da sua vantagem competitiva.
As organiaes empregam pessoas e aplicam recursos. 'las podem ser de grande porte ou
pequenas e micro organiaes. -odem ser locais" regionais ou globais.
'xistem ainda as organiaes de carter no lucrativo que possuem ob&etivos sociais" e podem
ser governamentais ou no governamentais 4NM06.
As organiaes podem ser complexas ou simples" estatais ou privadas" com ou sem intuito de
lucro" formais ou informais.
Sma .iblioteca %unicipal ! estatal" ! formal e no tem intuito de lucro. Sm time de futebol de
vrea costuma ser privado e informal. Sma -adaria ! privada e tem intuito de lucro. N 'x!rcito" a
)eara e a NM0 0reenpeace so organiaes complexas" a primeira governamental" as demais
privadas.
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-odemos dividir as organiaes em tr5s grandes grupos:
estatais"
empresas privadas com intuito de lucro" e
organiaes do terceiro setor" as NM0s A privadas sem intuito de lucro.
De qualquer forma" se&a qual for o tipo e o porte da organiao" ela precisa ser administrada para
poder atender aos seus ob&etivos. %esmo um time informal de vrea precisa de arrecadar
dinheiro para comprar os uniformes" estes precisam ser lavados" ! necessrio que os &ogadores
este&am presentes no campo na hora marcada para a partida" h que haver alguma diviso do
/trabalho/" nem que se&a pela escolha do goleiro" os demais se posicionando na /linha/.
Teoria sobre organizao
Apesar de tudo depender de algum tipo de gesto" esta pode parecer intuitiva ou natural. V de se
esperar que" no preparo de uma refeio" se siga uma e no outra seqW5ncia de passos" levandoA
se em conta o tempo de preparo 4limpar" descascar" picar6 e de coco 4coinhar" assar" fritar6 dos
diversos alimentos" caso contrrio o bife ficaria pronto muito antes do fei&o.
'ssa ordem ! quase natural" sendo transmitida de gerao para gerao" de me para filha. %as
uma pessoa que se aventure a 3mexer= num fogo" sem esse pr!vio conhecimento" aprender
muito rapidamente as virtudes do plane&amento" que comea muito antes" na escolha do cardpio
e obteno dos ingredientes.
)e passarmos do preparo de uma refeio para a gesto de um restaurante" a complexidade dos
problemas cresce exponencialmente. Agora so necessrias muitas pessoas" na coinha" no
salo" na manuteno de instalaes e equipamentos" que precisam trabalhar com alguma
coordenao: o cliente fa o pedido ao garom" este o passa aos coinheiros" que preparam a
comida e a passam para o garom servir ao cliente. Messe nterim a despesa tem que ser
registrada" para a conta poder ser apresentada ao cliente" o consumo de ingredientes tem que ser
anotado" para serem repostos.
$ontinuando" os preos t5m que ser estabelecidos de forma a permitir o pagamento das despesas
A salrios" alugu!is" tributos. $onflitos entre as pessoas precisam ser resolvidos. Algo tem que ser
feito para que os clientes voltem e novos apaream.
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Bmaginemos agora uma rede de restaurantes" uma fbrica de avies" uma empresa petrolfera"
uma empresa de aviao comercial internacional. A complexidade das operaes em si somaAse
2s necessidades de uma empresa de grande porte" com in<meros funcionrios" fornecedores"
clientes" tecnologias.
Messe nvel o empirismo ! totalmente impossvel" ! necessrio que o funcionamento da
organiao se apoie em t!cnicas de gesto. Ma verdade elas so sempre <teis" mesmo 2s
menores organiaes ou" em certos casos" at! 2 vida pessoal.
Nveis Organizacionais.
N administrador ! essencial para uma organiao qualquer que se&a o seu tamanho ou tipo. '
dentro da organiao o administrador pode ser um presidente ou diretor" um gerente ou
supervisor" dependendo do nvel que ocupa. 'm cada um dos nveis organiacionais
4Bnstitucional" Bntermedirio" Nperacional 6" seu papel ! diferente.
a) NveI InstitucionaI
V o nvel mais elevado da organiao. V constitudo pelo -residente e Diretores e onde so
tomadas as principais decises. V o nvel mais perif!rico" pois est em contato direto com o
ambiente externo" e sofre as presses e os impactos ambientais. ,ecebe" tamb!m" o nome de
nvel estrat!gico" pois ! o responsvel pela definio do futuro do neg1cio como um todo.
Messe nvel" o administrador deve possuir uma viso estrat!gica" para definir a misso e os
ob&etivos fundamentais do neg1cio.
b) NveI Intermedirio
V o nvel administrativo que articula internamente o nvel estrat!gico e o nvel operacional.
,ecebe o nome de nvel gerencial ou ttico. V constitudo pelos 0erentes.,ecebe as decises
globais e as transforma em programas de ao para o nvel operacional. Bnterpreta a misso e os
ob&etivos fundamentais do neg1cio" traduindoAos em meios de ao para que o nvel operacional
possa transformAlo em execuo.
Messe nvel" o administrador deve possuir viso ttica.
c) NveI OperacionaI
V o nvel administrativo mais baixo de todos. V o nvel que administra a execuo e realiao das
tarefas e atividades cotidianas. Messe nvel" o administrador deve possuir viso operacional" isto
!" conhecimento t!cnico para orientar e dirigir os funcionrios que realiam as tarefas.
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Nveis da Administrao e a operao/execuo
Caractersticas dos Nveis Administrativos
O Processo Administrativo.
N administrador ! quem aplica o processo de plane&ar" organiar" dirigir e controlar a aplicao
dos recursos organiacionais para atingir um ob&etivo. -rocesso Administrativo ! a denominao
dada ao con&unto e seqW5ncia das funes administrativas que so: -lane&amento" Nrganiao"
Direo e $ontrole.
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NveI Atuao Abrangncia AmpIitude de tempo
Bnstitucional 'strat!gico 0lobal Gongo -rao
Bntermedirio (tico -arcial %!dio -rao
Nperacional Nperacional 'specfico $urto -rao
Supervisores
Mestres
Lderes de Turma
Gerentes de
Diviso
Gerentes de
Departamento
Gerentes de Seo
Diretores
Vice-
Diretores
Assessores
Lderes de
Grupos Autogeridos
de TrabaIho
Gerentes de
Departamento
Diretores
e
Assessores
Nvel institucional ou
Alta Administrao
Nvel
Intermedirio
Nvel
Operacional ou
Supervisores de
1 linha
a. PIanejamento
-lane&amento ! a primeira funo administrativa" definindo ob&etivos para o futuro desempenho
organiacional e decidindo sobre os recursos e tarefas necessrios para alcanAlos
adequadamente.
N plane&amento ! a arma utiliada pelo administrador para orientarAse e alcanar os ob&etivos
colimados" por interm!dio de aes baseadas em m!todos" planos ou l1gica" e no ao acaso"
assim" plane&ar envolve solues de problemas e tomadas de deciso.
-odemos definir plane&amento como o processo de estabelecer ob&etivos e o curso da ao
adequado para atingiAlos.
b. Organizao
A organiao visa disponibiliar os meios e recursos previstos pelo plane&amento e reflete como
a organiao tenta cumprir os planos. V a funo administrativa relacionada com a atribuio das
tarefas" agrupamento das mesmas em equipes e alocao dos recursos necessrios nas equipes.
-ortanto" organiao ! o processo de enga&ar as pessoas em um trabalho con&unto de uma
maneira estruturada para alcanar ob&etivos comuns.
c. Direo
A Direo representa a execuo daquilo que foi plane&ado. V a funo administrativa que envolve
a motivao das pessoas para atingir os ob&etivos organiacionais. 'la envolve a aplicao da
comunicao" a motivao e a liderana para desempenhar as atividades essenciais.
-ortanto" direo ! o processo de influenciar e orientar as atividades relacionadas com as tarefas
dos diversos membros da equipe ou da organiao como um todo.
d. ControIe
N controle significa o acompanhamento" o monitoramento e a avaliao do desempenho
organiacional para verificar se as coisas esto acontecendo conforme o plane&amento" a
organiao e a direo.
N controle ! o processo de assegurar que as atividades atuais este&am em conformidade com as
atividades plane&adas.
Tarefa bsica da administrao
A tarefa bsica da administrao ! a de faer as coisas" por meio das pessoas" de maneira
eficiente e efica" portanto ve&amos:
16
Eficincia: 'fici5ncia significa a realiao de atividades ou tarefas de maneira certa e inteligente"
com o mnimo de esforo e com mximo aproveitamento de recursos" ela determina o quanto uma
organiao usa corretamente seus recursos. Ruanto mais alto o grau de produtividade na
utiliao de seus recursos" mais eficiente ! a organiao..
Eficcia: Determina o quanto uma organiao realia seus ob&etivos. Ruanto mais alto o grau de
realiao dos ob&etivos" mais a organiao ! efica.
O Processo Administrativo nos trs nveis organizacionais

5. HabiIidades do Administrador.
Lat diia que o sucesso do administrador depende mais do seu desempenho do que de seus
traos particulares de personalidade" daquilo que ele fa e no daquilo que ele !. ' o seu
desempenho ! resultado de certas habilidades que ele possui e utilia. Lat identificou tr5s tipos
de habilidades importantes:
- habiIidades conceituais;
- habiIidades humanas;
- habiIidades tcnicas.
a) HabiIidades Conceituais
As habilidades conceituais envolvem a viso da organiao ou da unidade organiacional como
um todo" a facilidade de trabalhar com id!ias" conceitos" teorias e abstraes.
17
Nvel Planejamento Organizao Direo ontrole
!n"tit#$ional
Planejamento
%"trat&gi$o'
O(jetivo"
Organiza$ionai"
%"tr#t#ra
Organiza$ional
Direo geral'
Polti$a" e
Diretrize" )e
Pe""oal
ontrole"
*lo(ai" e
+valiao
Organiza$ional
!nterme)i,rio
Planejamento
+lo$ao )e
-e$#r"o"
De"en.o
De/artamental'
%"tr#t#ra )a"
%0#i/e" e
orgo"
*er1n$ia )e
-e$#r"o"'
2i)erana e
3otivao
ontrole"
4,ti$o" e
+valiao
De/artamental
O/era$ional
Plano"
O/era$ionai" )a"
+5e"
oti)iana"
De"en.o )e
argo" e
4are6a"
7#/ervi"o
)e Primeira
2in.a
ontrole
o/era$ional e
avaliao
in)ivi)#al
'sto relacionados com o pensamento" raciocnio" o diagn1stico da situao e a formulao de
alternativas para soluo dos problemas. Ma medida em que o administrador ascende na carreira"
ele precisa cada ve mais das habilidades conceituais.
b) HabiIidades humanas
As habilidades humanas esto relacionadas com o trabalho com as pessoas e referemAse a
facilidade de relacionamento interpessoal e grupal. 'nvolvem a capacidade de motivar" comunicar"
coordenar" liderar e resolver conflitos individuais ou coletivos. 'm todos os nveis organiacionais"
! fundamental saber trabalhar com as pessoas e por interm!dio delas.
c) HabiIidades Tcnicas
As habilidades t!cnicas esto relacionadas com o conhecimento especialiado e com a execuo
e com os procedimentos para execuo das tarefas.
As habilidades t!cnicas esto relacionadas com o faer" isto !" com os processos materiais ou
ob&etos fsicos e concretos. 'la ! mais utiliada no nvel operacional.
'ssas habilidades requerem compet5ncia pessoal para serem colocadas em ao com 5xito. A
compet5ncia ! a qualidade de quem ! capa de analisar uma situao" apresentar solues e
resolver assuntos ou problemas e" ! o maior patrimUnio de um administrador. N administrador"
para ser bem sucedido" precisa desenvolver tr5s compet5ncias durveis: o conhecimento, a
perspectiva e a atitude.
Percentuais de HabiIidades necessrias em cada nveI organizacionaI
18
HabiIidades
Tcnicas
HabiIidades
Humanas
HabiIidades
Conceituais
Superviso de
primeira Iinha
ou
NveI OperacionaI
Gerncia
Intermediria
ou
NveI Intermedirio
Administrao
Superior
ou
NveI
InstitucionaI
A COMPETENCIA DO ADMINISTRADOR
O Conhecimento
N conhecimento significa todo o acervo de informaes" conceitos" id!ias" experi5ncias e
aprendiado que o administrador adquiriu" ao longo de sua vida" sobre sua profisso. X
fundamental que esse conhecimento se&a constantemente atualiado" se&a por interm!dio da
leitura" se&a por interm!dio de relacionamento com outros profissionais" atrav!s de cursos"
simp1sios" confer5ncias" etc. .Mo entanto no basta ter o conhecimento" mas saber aplicAlo em
benefcio da organiao.
a) A perspectiva
A perspectiva significa a capacidade de utiliar o conhecimento" saber transformar a teoria em
prtica" aplicar o conhecimento na anlise das situaes" na soluo dos problemas e na
conduo dos neg1cios.
A perspectiva representa a habilidade de colocar os conceitos e id!ias abstratas em ao" em
visualiar a oportunidade de utiliAlas e transformAlas em novos produtos e servios.
b) A Atitude
A atitude significa o comportamento pessoal do administrador frente 2s situaes com que se
defronta no seu trabalho. A atitude representa o estilo pessoal de faer acontecer" a maneira de
liderar" motivar" comunicar e levar adiante os pro&etos.
V essa compet5ncia que transforma o administrador em agente de mudana e no num agente de
conservao.
)em d<vida ! essa a habilidade mais importante. V ela que torna as organiaes mais eficaes e
competitivas e as orienta para o sucesso.
-ara complementAla" por!m" o administrador precisa desenvolver certas caractersticas pessoais
que o tornem lder" como combatividade" assertividade" convico profunda" no aceitao do
3status quo=" inconformismo com a mediocridade e alta dose de esprito empreendedor.
O PapeI do Administrador.
Ns pap!is do administrador so as atividades conduidas por ele para cumprir as funes de
plane&ar" organiar" dirigir e controlar os recursos organiacionais para atingir o ob&etivo. 'sses
pap!is podem ser classificados em: interpessoais" informacionais e decis1rios.
19
a) Interpessoais
,epresentao Y assume deveres cerimoniais" representa a organiao" acompanha
visitantes e assina documentos legais.
Giderana Y dirige e motiva as pessoas" treina" aconselha" orienta e se comunica com os
subordinados.
Gigao Y mant!m redes de comunicao" dentro e fora da organiao" usa todos meios de
comunicao.
b) Informacionais
%onitorao Y manda e recebe as informaes" l5 revistas e relat1rios e mant!m contatos
pessoais.
Disseminao Y envia informaes para outras organiaes e internamente" por diversos
meios.
-ortaAvo Y (ransmite informaes para as pessoas de fora.
c) Decisrias
'mpreende Y inicia pro&etos" identifica novas id!ias" assume riscos" delega responsabilidades.
,esolve $onflitos Y toma ao corretiva em disputas ou crises" resolve conflitos entre
subordinados" adapta o grupo a crises e a mudanas.
Aloca ,ecursos Y decide a quem atribuir recursos. -rograma" ora e estabelece prioridades.
Megociao Y representa os interesses da organiao em negociaes com sindicatos"
vendas" compras ou financiamentosZ
20
Representante
Lder
Ligao
Representante
Lder
Ligao
Monitor
Disseminador
Porta-voz
Monitor
Disseminador
Porta-voz
Empreendedor
ResoIve ConfIitos
Administrador de Recursos
Negociador
Empreendedor
ResoIve ConfIitos
Administrador de Recursos
Negociador
Papis decisrios
Papis Interpessoais
Papis de Informao
Portanto:
)e voc5 quiser ser um administrador bem sucedido siga as seguintes regras bsicas:
>aa investimentos constantes em sua formao profissional.
%antenhaAse informado.
Desenvolva seu esprito empreendedor.
(rabalhe em equipe.
)e&a flexvel.
Desenvolva sua capacidade de negociao.
)aiba administrar conflitos.
(rate sua carreira como se ela fosse uma empresa.
Exerccios de Fixao
Exerccio 01
[osmario" supervisor da Alca )\A" no quis faer um curso de ingl5s patrocinado pela empresa e
faltou a um curso de reciclagem promovido pelo ,? diendo que era dispensvel e perda de
tempo. Apesar de ser um bom t!cnico ! uma pessoa irascvel" mal humorada e trata a todos com
grosseria.

Rual a compet5ncia que [osmario no possui*
' qual habilidade no foi desenvolvida por ele*
'm que nvel organiacional se encontra [osmario*
Exerccio 02
%adalena" gerente das Go&as >rancesas" alocou recursos para reformar a seo de moda
feminina da lo&a do 0onaga. -ara motivar os funcionrios" criou a competio de funcionrio
destaque do m5s e propUs 2 Diretoria" como pr5mio" uma viagem 2 matri" na >rana.
'm que nvel organiacional est situada %adalena*
Ruais os dois processos administrativos voc5 identifica nas atitudes dela*
' qual a compet5ncia identificada nela*
21
Objetivos Organizacionais
Os objetivos: exprimem uma poltica quantificada ou um prop1sito quantificado e implicam em
continuidade.
Os planos: so provid5ncias 4medidas" tarefas e atividades6 a serem tomadas para se atingir as
metas estabelecidas.
Mudans de paradigmas na passagem para o terceiro miIio.
tica e responsabiIidade sociaI, cidadania
empresariaI.
Interesse da empresa e do acionista.
nfase na competitividade.
nfase na eficincia.
Estruturas organizacionais enxutas. Grandes estruturas organizacionais.
Desemprego, empregabiIidade, terceirizao,
economia informaI, empreendedorismo.
Emprego e carreira estveis.
Grupos de trabaIhadores autogeridos e
poIivaIentes, com educao de nveI superior.
TrabaIhador especiaIizado - operador de
mquinas quaIificado apenas para a reaIizao
de uma tarefa.
TrabaIhadores em servios e do conhecimento e
profissionais Iiberais mais numerosos que os
operrios cIssicos.
CIasse operria numerosa, em confIito com uma
cIasse de patres e gerentes.
RevoIuo digitaI - substituio e potenciaIizao
das funes humanas de deciso, comunicao e
informao por computadores.
RevoIuo industriaI - substituio e
potenciaIizao do trabaIho humano por
mquinas.
Paradigmas do Terceiro MiInio Paradigmas Tradicionais
22
As metas: so resultados finais que devero ser atingidos dentro de um perodo determinado de
tempo.

Situao atuaI PIano de ao
23
Metas
A ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
24
Conceito de estrutura organizacionaI
3'strutura organiacional ! o con&unto de funes" cargos" relaes e responsabilidades que
constituem o desenho org#nico da empresa=.
Cargo Y ! a composio de todas aquelas atividades desempenhadas por uma <nica
pessoa e que ocupa um lugar formal no organograma.
Funo Y ! um con&unto de tarefas ou de atribuies exercida de maneira sistemtica e
reiterada por um ocupante de cargo. -ode ser exercida provis1ria ou definitivamente. -ara
que um con&unto de atribuies constitua uma funo ! necessrio que ha&a reinterao em
seu desempenho.
(oda organiao ! reconhecida pela sua estrutura" que representa:
a6 A medida exata daquilo que sua direo idealia como caminho para atingir os ob&etivosT
b6 A medida como valoria e distribui os seus m1dulos operativos dentro do contexto
empresarial.
Estratgia e estrutura
'strat!gia e estrutura so dois itens que esto sempre unidos" mas a estrat!gia deve
definir estrutura. A tend5ncia atual das organiaes ! ainda" manter estruturas tradicionais
ou departamentaliadas.
A estrutura organiacional de uma empresa est geralmente demonstrada em organogramas"
funcionogramas e fluxogramas de atividades.
Organogramas
N organograma ! o grfico que representa a estrutura formal da empresa" ou se&a" a disposio e
a hierarquia dos 1rgos.
'xistem vrias maneiras de se representar 2 estrutura da empresa. A escolha do tipo ideal" como
! dito para outros tipos de grficos" fica a crit!rio do analista" considerando este a naturea da
organiao:
Organograma clssico ou vertical Y este tipo ! simplificado e procura deixar bem claros os
nveis de hierarquia. V bastante utiliado em instituies tradicionais" onde a viso ! fator
preponderante.
25
Direo
Gerncia
Financeira
Gerncia
de
Marketing
Gerncia
de
Produo
FuncionaI: V voltada para as funes da organiao
V aplicado em organiaes de pequeno porte onde existem poucos chefes para uma s!rie
de atividades 4funes6.
Apenas o ret#ngulo da atividade maior difere das demais
>ica a crit!rio do elaborador do organograma dispor ou no de todas as funes
Por Cargos: Stiliado quando o ob&etivo ! analisar os cargos e no apenas representAlos no
grfico
(odos os cargos so listados bem como a vinculao hierrquica de cada um deles
? necessidade de muito espao na base da pir#mide
V possvel colocar dentro de cada ret#ngulo o n<mero de ocupantes do cargo.
26
Gerncia
Administrativa
Compras
ContabiIidade
e Finanas
PessoaI
0erente
Administrativo
Assistente
de $ompras
Assistente
>inanceiro
Assistente
de -essoal
3
2
1
EIaborao de um organograma
A elaborao de um organograma exige certos cuidados: uns de naturea est!tica" outros de
naturea t!cnica. Pamos relacionar alguns deles:
a6 Devem ser evitadas siglas e abreviaturas dos 1rgos para que qualquer pessoa possa ver
e entender a estrutura da organiaoT
b6 A subordinao de um 1rgo em relao a outro ! representada por linha cheia" de cima
para baixo" ou da esquerda para direita. ]rgos de igual hierarquia no podem estar
ligados uns aos outros" mas sim 2 linha da autoridade superiorT
c6 Deve ser buscado um equilbrio est!tico entre os espaos laterais e verticais dos 1rgos de
mesmo nvel hierrquicoT
d6 N organograma no deve ser fracionado em hip1tese alguma" ou se&a" no deve constar
parte numa folha" parte em outraT
e6 -ara representao de 1rgos de carter mais formal" deve ser dada prefer5ncia 2
utiliao de ret#ngulos" em detrimento de outras formas geom!tricas" podendo o seu
tamanho variar em funo do nvel hierrquico de cada setor representadoT
f6 -ara a representao de setores menos formais" como grupos e equipes" ou at! de setores
ligados a atividades artsticas" sociais" ou criativas" dentre outras" admiteAse usar outras
formas grficas" como crculos" tri#ngulos" elipses" ret#ngulos curvados ou" simplesmente"
a sua chamada por linha" sem circunscrio.
g6 N tipo de organograma mais utiliado pelas instituies e que" conseqWentemente" mais
aparece nos livros e trabalhos t!cnicos ! o organograma clssico ou vertical" conforme
exemplificado abaixo:
27
DepartamentaIizao
DepartamentaIizao por funo
28
Por funes (ou funcionaI).
Por produtos ou servios.
Por IocaIizao geogrfica.
Por cIientes.
Por fases do processo.
Por projetos.
Caractersticas:
aqueIa que Ieva em conta a especiaIizao tcnica dos ocupantes dos cargos e seus
conhecimentos: departamento financeiro, departamento de vendas, departamento de
contabiIidade, departamento de recursos humanos, etc.
Agrupamento das atividades de acordo com as funes principais da empresa.
Vantagens:
Agrupa especiaIistas comuns em uma nica chefia.
Garante pIena utiIizao das habiIidades tcnicas das pessoas.
Permite economia de escaIa peIa utiIizao integrada de pessoas e produo.
Orienta as pessoas para uma nica e especfica atividade.
Indicada para condies de estabiIidade.
RefIete auto-orientao e introverso administrativa.
Desvantagens:
Reduz a cooperao interdepartamentaI.
Inadequada quando a tecnoIogia e ambiente so mutveis.
DificuIta adaptao e fIexibiIidade a mudanas externas.
Faz com que pessoas focaIizem subjetivos de suas especiaIidades.
Diretor
Geral
Dir.Financeiro Dir. IndustriaI Dir. RH Dir Marketing
DepartamentaIizao por produtos e servios
DepartamentaIizao por rea geogrfica
29
Diretor Geral
Diviso
Farmacutica
Caractersticas:
Critrio que Ieva em conta a subdiviso do produto ou servio fabricado ou oferecido. As partes
que compem o todo so formadas por equipes aItamente especiaIizadas e que podem se
responsabiIizar por todo o fIuxo do processo e at peIos resuItados finais, incIuindo a
comerciaIizao.
Agrupamento das atividades de acordo com o resuItado da organizao, ou seja, de acordo com
o produto ou servio reaIizado.
Vantagens:
Fixa a responsabiIidade dos departamentos para um produto ou servio.
FaciIita a coordenao interdepartamentaI.
FaciIita a inovao, que requer cooperao e comunicao de vrios grupos.
Indicada para circunstncias externas mutveis.
Permite fIexibiIidade
Desvantagens:
Dispersa os especiaIistas em subgrupos orientados para diferentes produtos.
Contra-indicada para circunstncias externas estveis.
Provoca probIemas humanos de temores e ansiedades com a instabiIidade.
Enfatiza a coordenao em detrimento da especiaIizao.
Diviso
Qumica
Diviso
Veterinria
Diviso
Tintas
Caractersticas:
aqueIa que Ieva em conta o IocaI onde se encontra as fiIiais da empresa. Tem como principaI
vantagem o fato de centraIizar todas as operaes de um determinado IocaI numa mesma
equipe de trabaIho.
Agrupamento das atividades de acordo com o territrio, regio ou rea geogrfica.
Vantagens:
^ Assegura o sucesso da organizao peIo ajustamento s condies Iocais.
^ Fixa a responsabiIidade de desempenho e Iucro em cada IocaI ou regio.
^ Encoraja os executivos a pensar em termos de sucesso no territrio.
^ Indicada para empresas de varejo..
^ Indicada para condies de estabiIidade.
^ Permite acompanhar variaes Iocais e regionais.
Desvantagens:
^ Reduz a cooperao interdepartamentaI.
^ Ocorre principaImente nas reas de marketing e produo.
^ Inadequada para a rea financeira.
DepartamentaIizao por cIientes
30
Diretor Geral
Regio
Norte
Regio
Nordeste
Regio
SuI
Regio
Sudeste
Caractersticas:
A organizao Ieva em conta as especificidades dos cIientes, agrupando-os em equipes de
dedicao excIusiva. ExempIo: departamento de vendas subdividido em vendas a varejo e
vendas ao atacado.
Agrupamento das atividades de acordo com os tipos de cIientes servidos.
Vantagens:
^ Quando a satisfao do cIiente o aspecto mais crtico da organizao.
^ Quando o negcio depende de diferentes tipos de cIientes.
^ Predispe os executivos a pensar em satisfazer as necessidades dos cIientes.
^ Permite concentrar competncias sobre distintas necessidades dos cIientes.
Desvantagens:
^ As demais atividades da organizao - produo, finanas - tornam-se
secundrias ou acessrias face preocupao excIusiva com o cIiente.
^ Os demais objetivos da organizao - como Iucratividade, produtividade,
eficincia - podem ser sacrificados em funo da satisfao do cIiente.
Diretor Geral
Departamento
Feminino
Departamento
MascuIino
Departamento
InfantiI
Departamento
Terceira idade
DepartamentaIizao por processo

DepartamentaIizao por projetos
31
Caractersticas:
Divide-se a estrutura em subsistemas que representam diferentes passos ou fases do todo.
Por exempIo, o Departamento industriaI que rene as subdivises de sees tcnicas
como usinagem Ieve, usinagem pesada, montagem, etc.
Agrupamento das atividades de acordo com o fIuxo do processo produtivo.
Vantagens:
^ Muito utiIizada no nveI operacionaI de reas de produo ou de operaes.
^ Garante pIena utiIizao e vantagens econmicas do equipamento ou tecnoIogia.
^ A tecnoIogia passa a ser o foco e o ponto de referncia para o agrupamento.
^ Enfatiza o processo.
^ Permite aes de reengenharia dos processos e de enxugamento.
Desvantagens
^ Inadequada quando a tecnoIogia e ambiente so mutveis.
^ Pouca fIexibiIidade a mudanas internas ou externas.
^ CentraIiza demasiadamente a ateno no processo produtivo
Diretor Geral
Seo de
Pr-montagem
Seo de
Montagem
Seo de
EmbaIagem
Seo de
Acabamento
Caractersticas:
Agrupamento das atividades de acordo com os projetos pIanejados peIa empresa.
Vantagens:
^ Agrupa equipes muItifuncionais em projetos especficos de grande porte.
^ IdeaI para empresas cujos produtos envoIvam concentrao de recursos e tempo.
^ IdeaI para estaIeiros, obras de construo civiI ou industriaI, hidroeItricas
^ FaciIita o pIanejamento detaIhado para a execuo de produtos de grande porte
^ Adapta a empresa aos projetos que eIa pretende construir
^ uma departamentaIizao temporria por produtos
Desvantagens
^ O projeto tem vida pIanejada. descontnuo
^ Quando eIe termina a empresa pode desIigar pessoas ou paraIisar equipamentos
^ Produz ansiedade e angstia nas pessoas peIa sua descontinuidade
Apreciao crtica da departamentaIizao
32
Diretor Geral
Engenheiro de
Projetos
Engenheiro de
QuaIidade
Engenheiro de
ControIe
Engenheiro de
Execuo
DepartamentaIizao
FuncionaI
DepartamentaIizao
por Produtos
DepartamentaIizao
por Processo
DepartamentaIizao
FuncionaI
Presidncia
Diviso Financeira Diviso Produo Diviso
Departamento de
motores
Departamento
EIetrodomsticos
Departamento de
GeIadeiras
Seo de enroIamentos
Seo de
Montagem
Seo de pr-
montagem
Setor de PIanejamento
Setor de
ControIe
^ Constitui ainda hoje o critrio bsico de estruturao das empresas.
^ Apesar de critrios mais recentes, no se descobriu ainda uma meIhor maneira de
organizar empresas.
^ Mesmo a organizao por equipes e o modeIo adhocrtico no conseguiram substituir
inteiramente os critrios de departamentaIizao.
^ O departamento - ou unidade organizacionaI - ainda prevaIece apesar de todo o
progresso na teoria administrativa
Estrutura matriciaI
'sse modelo de estrutura organiacional possui caractersticas que o torna totalmente
diferenciado dos demais. A principal ! a integrao entre as reas funcionais.
Pasconcellos 4789;6 ensina que a matri ! uma forma de manter as unidades funcionais" criando
relaes horiontais entre elas.
Definio:
3'strutura matricial ! ao mesmo tempo uma hierarquia tradicional e uma entidade solucionadora
de problemas= Y Lat e Lahn.
Conceito:
3Ruando duas ou mais formas de estruturas so utiliadas simult#neamente sobre os mesmos
membros de uma organiao" a estrutura" ento" denominaAse matricial= Y 8asconcellos
N exemplo demonstra uma estrutura departamentaliada 40erentes + e _6. Messe contexto" achaA
se inserido um gerente de pro&eto em estrutura matricial" isto !" utiliando temporariamente
recursos de outros departamentos para a realiao de um determinado pro&eto por ele
gerenciado.
Dessa forma" vemos desenhadas no organograma duas formas de autoridade:
A autoridade funcional" oriunda dos gerentes de departamento
A autoridade de pro&eto 4indicado pelas setas6.
33
DIRETORIA
GERENTE Y GERENTE X
GERENTE DE
PROJETO
Estrutura de LINHA E STAFF
rgos de Iinha so aqueles que exercem atividades de 3execuo= e 3comando= e possuem
responsabilidades sobre atividadesAfins do neg1cio.
rgos de staff 4assessoria interna6 so os postos ou 1rgos de assessoria caracteriaAse por
no executar e no comandar na pir#mide organiacional. )ua ao est limitada a influenciar e
aconselhar as unidades de linha. )ua responsabilidade abrange a atividadeAmeio da empresa.
Assessoria externa (CONSULTORIA)
Ao contratar uma consultoria a empresa deve selecionar profissional especialiado no assunto
que dese&a implementar.
Caractersticas da Estrutura
De Iinha De Staff
V quem decide V quem assessora
V quem cuida da execuo V quem d consultoria e assist5ncia
V quem comanda a ao do trabalho de campo V quem recomenda alternativas de
trabalho de gabinete
(em responsabilidade pela operao e pelos
resultados
V quem ! responsvel pelo
plane&amento e sugestes
Organizao AIongada Organizao Achatada
Organizao CentraIizada Organizao DescentraIizada
34
CentraIizao do poder em uma estrutura organizacionaI
As decises so tomadas mais rapidamente pelos pr1prios executores da ao.
(omadores de deciso so os que t5m mais informao sobre a situao
%aior participao no processo decis1rio promove motivao e moral elevado entre os
administradores m!dios.
-roporciona excelente treinamento para os administradores m!dios
DescentraIizao do poder em uma estrutura organizacionaI
-ode ocorrer falta de informao e coordenao entre os departamentos envolvidos.
%aior custo pela exig5ncia de melhor seleo e treinamento dos administradores m!dios
,isco da subAob&etivao
: os administradores podem defender mais os ob&etivos departamentais do que os
empresariais
As polticas e procedimentos podem variar enormemente nos diversos departamentos
Vantagens do processo de deIegao
Para a empresa: 4melhoria da qualidadeT moral da equipe elevadoT aumento da produo6.
Para o chefe: 4 Alvio do volume de trabalhoT economia de tempoT ausentaAse de
problemas6.
Para o Subordinado: 4maior satisfaoT senteAse valoriadoT proporciona seu
desenvolvimento6.
35
Funcionograma
FIuxograma
,epresenta uma seqW5ncia de trabalho qualquer" de forma detalhada 4pode ser tamb!m sint!tica6"
onde as operaes ou os responsveis e os departamentos envolvidos so visualiados nos
processo.
V conhecido tamb!m com os nomes de >loHAchart" carta de fluxo do processo" grfico de
seqW5ncia" grfico de processamento dentre outros.
FiIme 10
Administrao Compras e
Financeiro
Operaes e
R H
Marketing
PIanejamento
estratgico
ControIe
jurdico
Decises de
investimentos
Pesquisa de
produtos
Cotao
Compras
ControIe de
Estoque
Contas a
pagar receber
ContabiIidade
Atendimento
Entrega
ControIe
Treinamento
FoIha de Pgt
SeIeo
Recrutamento
ReIaes
PbIicas
DivuIgao
Vendas
Propagandas
36
Por que usar fIuxogramas?
Ns fluxogramas representam todas as etapas que compem um processo completo e esto
baseados no raciocnio l1gico de execuo de determinado processo de fabricao" procedimento
operacional ou estrat!gias e aes que devem ser implementada por um con&unto de pessoas.
Ns fluxogramas mostram como as coisas so feitas" e no como o chefe di aos funcionrios que
a faamT no a maneira segundo o qual o chefe pensa que so feitas" mas a forma pela qual o
manual de normas e procedimentos manda que se&am feitas. 'les so" portanto" uma fotografia
real de uma situao estudada.= NGBP'B,A 4FCC76. -rof. >ernando G1cio
Atravs dos fIuxogramas possveI visuaIizar coisas como:
Ruais operaes so realiadas
Nnde e quem realia as operaes
Ruais as entradas e sadas
$omo fluem as informaes
Ruais os recursos gastos no processo
Rual o volume de trabalho
Rual o tempo de execuo" parcial ou total
-ermite viso ampla de todo o processo
Principais objetivos:
` Sma padroniao na representao dos m!todos e os procedimentos administrativosT
` -odeAse descrever com maior rapide os m!todos administrativosT
` -ode facilitar a leitura e o entendimento das rotinas administrativasT
` -odeAse identificar os pontos mais importantes das atividades visualiadasT
` -ermite uma maior flexibiliao e um melhor grau de anlise.
Quais so os smboIos utiIizados?
$om um con&unto pequeno de smbolos & ! possvel faer um fluxograma totalmente funcional.
Pe&a o modeIo de fIuxograma no final do artigo para ter uma id!ia.
N smbolo oval" significa o incio ou o fim de um processo de fluxograma
N ret#ngulo" significa uma ao
N losango significa onde uma deciso precisa ser tomada
N crculo geralmente significa o final de uma pgina ou coluna e mostra que a continuao
do fluxograma est em outra pgina ou coluna.
(ri#ngulo de cabea para baixo significa arquivamento temporrio.
37
(ri#ngulo normal arquivamento definitivo.
Como fazer um fIuxograma?
Ao contrrio do que se possa pensar" faer um fluxograma ! muito simples. Depois que voc5
comear vai ficar viciado. ? cinco passos a seguir na elaborao de um fluxograma.
'scolher um processo especfico que se queira documentar
'scolher os pontos l1gicos de incio e fim do processo
Definir quem ir documentar o processo
Documentar os passos reais do processo
Palidar a exatido do seu fluxograma com a a&uda dos especialistas nas tarefas
ArmadiIhas de um fIuxograma
'liminar passos sem considerar o impacto em outros processos
)e voc5 no identificar claramente seus limites" no incio da elaborao do fluxograma"
corre o risco de ficar documentando o processo para sempre.
Deixar de incluir os especialistas nas tarefas" no processo de elaborao do fluxograma
ModeIo de FIuxograma
38
Vejamos abaixo um modeIo de fIuxograma
39
O PROCESSO ADMINISTRATIVO
40
PIanejamento Organizao Direo ControIe
Definir a misso
FormuIar objetivos
Definir os pIanos
para aIcanar os
objetivos
Programar as
atividades
Dividir o trabaIho
Designar as
atividades
Agrupar as
atividades em
rgos e cargos
AIocar recursos
Definir autoridade e
responsabiIidade
Designar as
pessoas
Coordenar os
esforos
Comunicar
Motivar
Liderar
Orientar
Definir os padres
Monitorar o
desempenho
AvaIiar o
desempenho
Ao corretiva
As quatro funes administrativas
41
ControIe
Monitorar as
atividades e
corrigir os desvios
Organizao
ModeIar o trabaIho,
aIocar recursos e
coordenar atividades
Recursos
Humanos
Financeiros
Materiais e
TecnoIogicos
Informao
ResuItados
Desempenho
Objetivos
Produtos
Servios
Eficincia
Eficcia
Direo
Designar pessoas,
dirigir seus esforos,
motiv-Ias, Iider-Ias
e comunicar
PIanejamento
FormuIar objetivos e
os meios para
aIcana-Ios
Os quatro tipos de pIanos
A funo de organizar
42
PIanejar
Definir objetivos
Verificar onde as
coisas esto hoje
DesenvoIver premissas
sobre condies
futuras (cenrios)
Identificar meios
para aIcanar os
objetivos
ImpIementar os
pIanos de ao
necessrios
Organizar Dirigir ControIar
Organizar
Dividir o trabaIho
Agrupar as
Atividades em uma
estrutura Igica
Designar as pessoas
para sua execuo
AIocar os recursos
Coordenar os esforos
Tipos
de
PIanos
ReIacionados
com
Mtodos
ReIacionados
com
Dinheiro
ReIacionados
com
Tempo
ReIacionados
com
Comportamentos
Procedimentos
Oramentos
Programas ou
Programaes
Regras ou
ReguIamentos
Mtodos de trabaIho
ou de execuo.
Representados por
organogramas.
Receita / despesa
em um dado espao
de tempo.
CorreIao entre tempo
e atividades (agendas).
Representados por
cronogramas.
Como as pessoas
devem se comportar
em determinadas
situaes.
A funo de dirigir
A funo de controIar
As quatro fases do controIe
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Dirigir ControIar PIanejar
Dirigir
Dirigir os esforos para
um propsito comum
Comunicar
Liderar
Motivar
Orientar as Pessoas
ImpuIsionar as pessoas
Organizar
Controlar
PIanejar
PIaneja Organizar Dirigir
EstabeIecimento
de padres
ControIar
Definir padres de desempenho
Monitorar o desempenho
Comparar o desempenho com os
padres estabeIecidos
Tomar a ao corretiva para corrigir
desvios e assegurar o aIcance dos
objetivos
Os quatro tipos de padres
MOTIVAO
44
Ao
corretiva
Observao do
desempenho
Comparao do
desempenho com o
padro estabeIecido
Tipos
de
Padres
Padres
de
Quantidade
Padres
de
QuaIidade
Padres
de
Tempo
Padres
de
Custo
VoIume de produo
Nveis de estoque
Nmero de horas trabaIhadas
VoIume de vendas

ControIe de quaIidade do produto
ControIe de quaIidade do processo
Especificaes do produto
CQ da matria-prima

Tempo padro de produo
Tempo mdio de estocagem
Padres de rendimento
Tempo mdio de atendimento

Custo de produo
Custo de estocagem
Custo padro
Custo mdio de financiamento
%otivo" mover" movimentar.
-alavra latina moti'us" mo'ere" que significa moverT aquilo que movimenta" que fa andar.
N estudo da motivao abrange as tentativas de conhecer como o comportamento !
iniciado" persiste e termina. Bsso implica conhecer aqueles tipos de escolhas que so
feitas" uma ve que tais escolhas seguem a orientao proposta pela individualidade de
cada um.
A importncia da Motivao
'studo da motivao ! importante para compreender os mecanismos que movimentam as
pessoas" para os comportamentos de alto desempenho" indiferena ou improdutividade.
O que ser humano?
)er saudvel" alimentarAse" construir amiades" reunirAse em grupos" ter contato" ficar angado"
sentir medo" usar as mos" relembrar" pensar" escrever" dese&ar algo" criar" ficar contente" ficar
triste" falar" cantar" danar" rir" chorar" sentir o tempo apegarAse 2 vida" lutar" preocuparAse" sentir
ansiedade" brincar" &ogar" dormir" sonhar" ser irracional" respeitar a vida" amar.
Atitudes humanas diante da motivao
Ruando se fala em motivao humana" parece inapropriado que uma simples regra geral se&a
considerada como recurso suficiente do qual se lana mo quando o ob&etivo ! a busca de uma
explicao ao mesmo tempo mais abrangente e mais precisa sobre as possveis raes que
levam as pessoas a agir.
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'xistem muitas raes que levam as pessoas a agir. 0rande parte delas reside no interior das
pessoas" tais como os seus traos de personalidade" suas predisposies e emoes" as suas
atitudes" crenas etc.
As diferentes necessidades que coexistem no interior de cada um so comparadas 2quilo que
tamb!m se denomina de dese&os ou expectativas e t5m como origem as car5ncias dos mais
diferentes tipos. As necessidades so os motivos pelos quais cada um se pe em movimento
na busca de certos fins.
A exist5ncia de car5ncias intrnsecas que so as necessidades no supridas determina um
estado de desequilbrio que" enquanto tal" gera sensaes emocionalmente negativas de
ameaa 2 integridade do indivduo" sendo" portanto" desagradveis. Ruando as pessoas
pretendem livrarAse dessa situao negativa de desequilbrio" associam a tais expectativas a
crena antecipada que determinadas aes podero conduiAlas na direo de estados mais
confortveis pelo fato de serem capaes de restituir o equilbrio perdido.
Conceitos
%otivao refereAse a foras que energiam" dirigem e sustentam os esforos de uma
pessoa.
(odo comportamento" exceto reflexos involuntrios" ! motivado. Sma pessoa altamente
motivada trabalhar com afinco para atingir metas de desempenho. $om habilidade e
entendimento adequados de sua funo" essa pessoa ser altamente produtiva. Algumas
pessoas acreditam que existem especialistas e t!cnicas voltadas especificamente 2
motivao" e que quando esses especialistas usam essas t!cnicas" eles faem com que os
funcionrios trabalhem melhor sem nenhum benefcio para eles pr1prios. Mo entanto" esse tipo
de padroniao no ! igualmente efica" pela grande variao nas caractersticas e hbitos
pessoais.
A %otivao ! uma condio fundamental e indispensvel para o alcance dos ob&etivos do
trabalho" significa mexer com o corao e a mente das pessoas" e isso s1 so possveis
se lidarmos com elas honestamente. 4Londo" 7898:CK6
Fatores que justificam a necessidade de trabaIhar a motivao:
^ As pessoas atualmente se v5em obrigadas a ter que comprovar seu valor pessoal
diante de um mercado de trabalho no qual" al!m de outros concorrentes" h que se
preocupar valer mais do que as mquinas que ameaam substituAlas.
^ As pessoas & no podem acalentar as mesmas expectativas de um relacionamento
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em longo prao com uma organiao em particular.
^ Mo passado" enfatiouAse o controle sobre as pessoas como principal recurso para
se conseguir delas atitudes produtivas rumo 2 consecuo dos ob&etivos
organiacionais.
^ ?o&e" apanhadas de surpresa pelas rpidas mudanas tecnol1gicas" polticas"
econUmicas e sociais" muitas organiaes t5m procurado implementar mudanas
que podem ser reconhecidas como grandes geradoras de ansiedade" incerteas"
turbul5ncias e ameaas. Messe contexto a maioria dos trabalhadores senteAse
totalmente despreparados para lutar contra a enormidade da transio que est
ocorrendo.
^ (em ficado claro que muitas das estrat!gias recentemente introduidas pelas
organiaes ainda repousam em formas menos declaradas" mas ainda tipicamente
controladoras.
^ )ofrendo" na pr1pria pele" os resultados da imobilidade e da postura no criativa do
seu pessoal" os condicionantes extrnsecos parecem ser em princpio" para as
empresas a <nica sada plausvel para o status quo que as imobilia.
^ A nova perspectiva explorada di respeito 2 motivao inconsciente. As pessoas
no parecem estar aceitando explicaes superficiais circunscritas apenas 2
escolha dos vrios motivos que as levam 2 aoT h" portanto" que se falar dos
processos sub&acentes aos esforos de autoconhecimento" autoAavaliaro e autoA
estima.
COMPORTAMENTO
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MOTIVO
OBJETIVO AO
FRUSTRAO
DESEQUILBRIO
CRISE
Necessidades
EstmuIos
ImpuIsos
Carncias
Vontades
Desejos
Desconfortos
-artindo do princpio de que a motivao ! intrnseca" que brota das necessidades interiores de
cada ser" que ! uma fora" uma energia que impulsiona na direo de algum ob&etivoT concluiAse
que ningu!m motiva ningu!m" que a motivao ! algo que vem de dentro pra fora e no de fora
para dentro.
Dessa forma" sentirAse motivado ! uma responsabilidade individual. $abe a cada colaborador
faer com que essa chama permanea viva em seu diaAaAdia. -or outro lado" enquanto ,? pode
alimentar esta chama fornecendo combustvel para que a manuteno da motivao do
colaborador acontea.
'nto" levando em considerao que a motivao ! algo que parte de dentro do indivduo" surge a
pergunta: o que o colaborador pode faer para sentirAse motivado*
A proposta ! que se faa uma &rogramao mental eficiente. Sma mudana de paradigma sobre
alguns aspectos.
1 - O Querer:
-arece 1bvio" mas se algu!m tem o dese&o de conseguir alguma coisa ! imprescindvel que
possua um constante dese&o em adquirir aquela coisa. Da a import#ncia de cada um ter bem
definido um claro plane&amento de vida e de trabalho. )aber o que se querT isto !: ter foco.
'mbora algumas pessoas desconheam" todo ser humano possui uma grande fora interior" a
fora do (uerer" o dese&o permanente para conseguir atingir os ob&etivos" que ! diferente de ter
vontade. Ruando se tem apenas vontade" a tend5ncia ! acomodarAse ficando apenas na vontade
mesmo.
-ara conseguir" ! preciso um pouco mais. Al!m de ter vontade ! preciso reunir as condies
necessrias para conseguir tal feito.
V persistir no querer. -ortanto esse ! o primeiro passo e o mais importante para manterAse
motivado: Ruerer verdadeiramente ser uma pessoa motivada e trabalhar diariamente para isso.
2 - Pensamento Positivo:
Aquele que est otimista est motivado. Aquele que vive reclamando" mais parece que atrai uma
quantidade ainda maior de problemas e as pessoas se distanciam dele. Mingu!m gosta de ficar
pr1ximo a pessoas pessimistas.
-or isso ! essencial ter ateno sobre aquilo que pensamos. Sma maneira para conseguir ter em
mente mais pensamentos positivos comea por ter ateno naquilo que falamos. 'vitar
reclamaes e dar menos ateno a detalhes desnecessrios frente 2 imensido do sentido dos
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fatos ! um bom comeo.
-ara modificar esse quadro" faAse necessrio que ele se conscientie da import#ncia de valoriar
aquilo que ! realmente importante. Rue busque o sentido maior a que se propem os
acontecimentos e que saiba que a modificao desse tipo de atitude negativa ! inteiramente
possvel e treinvel.
3 - Ser um eterno Aprendiz:
%esmo com o passar dos anos e o ac<mulo de experi5ncias adquiridas" manterAse como aprendi
! uma postura bastante nobre e motivadora. Ruando o profissional passa a acreditar que &
conhece tudo sobre a funo" o setor e a empresa em que trabalha" 2s vees" este passa a entrar
numa rotina de insatisfao. Acaba por no manifestar interesse em participar de programas de
treinamento ou atualiaes" o que resulta num profissional amargo" resistente a mudanas e
viciado na rotinaT portanto" desmotivado.
Sma maneira que esse tipo de profissional mergulhado na prepot5ncia pode encontrar para
combater a sua pr1pria arrog#ncia comea ao identificAla. ' para muitos" isso no ! uma tarefa
fcil. Devido a construes sociais de fortes estruturas mentais e a formao de mecanismos de
defesa" algumas pessoas t5m extrema dificuldade no que di respeito a perceberem defeitos
nelas mesmos. Sma dica para conseguirem tal feito ! desconfiarem de si mesmas. V realiarem
uma autocrtica perguntandoAse: Ser" (ue eu sou assimA
Aquele que ! humilde o bastante para reconhecer que no sabe de tudo e que tem muito a
aprender" vive plenamente em busca de aperfeioamento. Mo sofre com os erros cometidos" pois
aproveita as eventuais falhas cometidas para colher algum aprendiado e isso fa parte da viso
das pessoas motivadas.
4 - Aceitao a feedback:
A maneira mais efica para lidar com esse tipo de situao ! aprender a receber crticas e a
gostar delas" encarAlas como um tram&olim para o sucesso. Ruando os nossos superiores na
empresa tecem comentrios expondo algo que no gostaram no nosso trabalho ou no nosso
comportamento" encarar isso como forma de auxlio ! a opo mais adequada. %as no estou
falando de fingimento. N ideal ! que esse feed+acB se&a recebido com um sentimento sincero e
que sirva como apoio para a melhora na postura profissional.
V comum para algumas pessoas ficarem irritadas e at! mesmo magoadas nesses momentos. Nra
por receber crticas indevidas ou acusaes inverdicas ou simplesmente por levarem para o lado
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pessoal qualquer comentrio a cerca do seu trabalho. 'stas pessoas costumam encarar as
crticas como ofensas.
-ara que isso no acontea o colaborador deve desenvolver a capacidade de &eneirar" separar
aquilo que ! <til para o seu crescimento e desconsiderar aspectos irrelevantes permanecendo
com a consci5ncia tranqWila com relao ao trabalho que vem desenvolvendo" mesmo que este
ainda no este&a sendo reconhecido de forma adequada
CicIo MotivacionaI
A partir da (eoria das ,elaes ?umanas" todo o acervo de teorias psicol1gicas a respeito da
motivao humana passou a ser aplicado dentro das organiaes.
A motivao ! a tenso persistente que leva o indivduo a alguma forma de comportamento
visando 2 satisfao de uma ou mais necessidades.
Da o conceito de ciclo motivacional: o organismo humano permanece em estado de equilbrio
psicol1gico 4equilbrio de foras psicol1gicas" segundo GeHin6" at! que um estmulo o rompa e crie
uma necessidade.
'ssa necessidade provoca um estado de tenso em substituio ao estado de equilbrio anterior.
A tenso condu a um comportamento ou ao para chegar a alguma forma de satisfao da
necessidade. )e a necessidade ! satisfeita" o organismo retoma ao seu estado de equilbrio
inicial" at! que outro estmulo sobrevenha.
Etapas do cicIo motivacionaI

Euil!rio
E s t m u l o
" e n s o
# o m p o r t a m e n t o $ A o
Satis%ao
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N e c e s s i d a d e
Frustrao e compensao
A no realiao de uma necessidade" resultante de bloqueio por alguma barreira" tra a
ocorr5ncia da frustraoT %as pode ocorrer a compensao" isto !" a transfer5ncia atrav!s da
satisfao de outra necessidade. Desta forma" esta satisfao aplaca a necessidade mais
importante e redu ou evita a frustrao.
N importante ! que toda necessidade no satisfeita interfere no comportamento.
(oda necessidade no satisfeita ! motivadora de comportamento" sendo que uma necessidade
no satisfeita" ap1s algum tempo pode passar a ser motivo de frustrao e por conseguinte pode
levar a certas reaes comportamentais a saber:
Desorganiao do comportamento"
Agressividade"
,eaes emocionais"Alienao e apatia.
CicIo motivacionaI interrompido (barreira/frustrao)
Hierarquia de Necessidades de MasIow
As teorias da motivao tomam como seu ob&eto de estudo os dese&os dos seres
humanos.
A hierarquia das necessidades humanas proposta por A. ?. %asloH 4professor de -sicologia do
%B( A Bnstituto de (ecnologia de %assachusetts6 em 78I: ! bastante conhecida.
'la admite que as necessidades humanas podem ser classificadas da seguinte maneira

N e c e s s i d a d e
Euil!rio
E s t m u l o
" e n s o
# o m p o r t a m e n t o $ A o
&arreira
51
Mecessidades fisiol1gicas 4comida" gua" sexo" abrigo6T
Mecessidades de segurana 4proteo contra ameaa ou privao6T
Mecessidades sociais 4amiade" afeio" aconchego" amor6T
Mecessidades de ego ou de autoAestima ou de afirmao 4independ5ncia" realiao"
liberdade" status" reconhecimento e auto estima6T
Mecessidades de autoArealiao 4conscientiao do pr1prio potencialT tornarAse tudo o
que ! capa6T
N que %asloH salientou em seu artigo original foi que as necessidades humanas no
ascendem a hierarquia em sequ5ncia ordenada" ou se&a" todas as cinco necessidades
esto sempre presentes" mas suas import#ncias relativas gradativamente variam de um
nvel baixo para um alto" conforme nosso padro de vida se eleva.
Contribuies da teoria de MASLOW
Bdentifica importantes categorias de necessidades" que podem a&udar os administradores a
criar reforadores positivos eficaesT
V <til pensar em dois nveis gerais" nos quais as necessidades do nvel mais baixo precisam
ser satisfeitas antes que as do nvel superior se tornem importantesT
%asloH sensibiliou os administradores para a import#ncia do crescimento pessoal e da autoA
realiao.
Hierarquia das Necessidades segundo MasIow
52
TrabaIho criativo e desafiante
Diversidade e autonomia
Participao nas decises
ResponsabiIidade por ResuItados
OrguIho e reconhecimento
Promoes
Amizade dos coIegas
Interao com cIientes
Chefe amigveI
Condies seguras de trabaIho
Remunerao e benefcios
EstabiIidade no emprego
IntervaIos de descanso
Conforto fsico
Horrio de trabaIho razoveI
FISIOLGICOS
SEGURANA
ACEITAO
AUTO-ESTIMA
REALIZAO
Necessidades
'rimrias
Mecessidades )ecundrias
Continuao

Hierarquia de Necessidades
A Teoria de Herzberg
Ao contrrio de outros pensadores" como Abraham %asloH" que tentavam explicar as
necessidades humanas em diversos campos" a (eoria de >rederic@ ?erberg foi" de sde o incio"
baseada no estudo das atitudes e motivaes dos funcionrios dentro de uma empresa.
?erberg desenvolveu um estudo para tentar entender os fatores que causariam insatisfao e
aqueles que seriam os responsveis pela satisfao no ambiente de trabalho. N resultado destes
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FISIOLGICOS
SEGURANA
ACEITAO
AUTO-ESTIMA
REALIZAO
>aer aquilo que gosta progredir na vida ser promovido
)er reconhecido ser elogiado
)entirAse aceito p\ grupo sentir que pertence
. Mo sofre ameaa: salrio" casa" alimento" etc
. Alimento" sa<de"sexo" abrigo '($.

AIimento
Repouso
Abrigo
ReIaciona-
mento
Amizade
Aceitao
Afeio
Compreenso

Considerao
Segurana
Proteo
contra:
Perigo
Doena
Incerteza
Desemprego
Satisfao do ego
OrguIho
Status e prestgio
Auto-respeito
Reconheci
mento
Confiana
Progresso
Apreciao
Admirao
dos coIegas
Auto-reaIizao
Auto-desen
voIvimento
ExceIncia
pessoaI
Competncia
Expertise
FisioIgicas
Segurana
Auto-ReaIizao
Estima
Sociais
estudos foi pela primeira ve publicado em 78K8" sob o ttulo /a motivao para trabalhar A -4e
Moti'ation to CorB/
Ns estudos incluram pesquisas" onde os trabalhadores de diversas empresas eram estimulados a
explicitar quais seriam os fatores que os desagradavam" assim como os que os agradavam na
empresa. Ns fatores que agradavam ao funcionrio foram chamados de Motivadores. Aqueles
que desagradavam levaram o nome de fatores de Higiene. -or isso" a teoria ! mais conhecida
como "a Teoria dos dois fatores de Herzberg: Motivao Higiene"!
Ns fatores de ?igiene )o aqueles que so necessrios para evitar a insatisfao no ambiente de
trabalho" mas por outro lado no so suficientes para provocar satisfao. -ara motivar um
funcionrio" no basta" para ?erberg" que os fatores de insatisfao este&am ausentes. -elo
contrrio" os fatores de satisfao devem estar bem presentes.
Fatores que Ievam insatisfao Fatores que Ievam satisfao
-oltica da 'mpresa $rescimento
$ondies do ambiente de (rabalho Desenvolvimento
,elacionamento com outros funcionrios ,esponsabilidade
)egurana ,econhecimento
)alrio ,ealiao
Teoria X e Y ( DougIas McGregor)
$omo parte das teorias administrativas" a teoria comportamental procura demonstrar uma
variedade de estilos administrativos utiliados nas organiaesT o comportamento das pessoas
tem relao direita com as convices e estilos utiliados pelos administradores . As teorias + e _"
apresentam certa maneira pela qual as pessoas se comportam dentro das organiaes.
TEORIA X
A teoria + caracteriaAse por ter um estilo autocrtico que pretende que as pessoas faerem
exatamente aquilo que a organiao pretende que elas faam" do &eito similar que a
Administrao $ientfica de (aDlor" a $lssica de >aDol e a .urocrtica de Eeber. As convices
sobre o comportamento humano so as seguintes:
N homem ! indolente e preguioso por naturea.
Mo gosta de assumir responsabilidade e prefere ser dirigido.
N homem ! fundamentalmente egoc5ntrico e seus ob&etivos pessoais opemAse" em geral"
aos ob&etivos da organiao.
-ersisteAse a mudanas.
A sua depend5ncia o torna incapa de autocontrole e disciplina.
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A Administrao segundo a teoria +" caracteriaAse pelos seguintes aspetos:
,esponsabilidade pelos recursos da empresa 4organiao6.
-rocesso de dirigir os esforos das pessoas 4controle das aes para modificar o seu
comportamento6
-olticas de persuaso" recompensas e punio 4suas atividades so dirigidas em funo
dos ob&etivos e necessidades da empresa6.
,emunerao como um meio de recompensa. :
TEORIA Y
a a moderna concepo de Administrao" se baseia na eliminao de preconceitos sobre a
naturea humana" seus principais aspetos so:
N homem meio no tem despraer inerente em trabalhar a aplicao do esforo fsico ou
mental" em seu trabalho ! to natural quanto &ogar e descansar.
As pessoas no so resistentes as necessidades da empresa.
As pessoas t5m motivao bsica e padres de comportamento adequados e capacidades
para assumir responsabilidades.
'le no s1 aceita responsabilidades" tamb!m as procura.
As capacidades de imaginao e de criatividade na soluo de problemas so distribudas
entre as pessoas.
A teoria _ desenvolve um estilo altamente democrtico atrav!s do qual administrar ! um
processo de criar oportunidades e proporcionar orientao quanto a ob&etivos. A administrao se
caracteria pelos seguintes aspectos:
a responsabilidade da Administrao proporcionar condies para que as pessoas
reconheam e desenvolvam caractersticas como motivao" potencial de
desenvolvimento" responsabilidade.
$riar condies organiacionais e m!todos de operaes por meio dos quais possam
atingir seus ob&etivos pessoais e dirigir seus esforos em direo dos ob&etivos da empresa.
A teoria +" apego a um estilo administrativo de fiscaliao e controle rgido" o qual limita as
capacidades de participao e desenvolvimento de habilidades das pessoas" somente considera
ao salrio como o <nico estmulo. 'stas consideraes t5m causado que no se utiliem todas as
capacidades das pessoas" segundo a teoria _" a Administrao deve liberar potenciais rumo ao
55
autodesenvolvimento. N estilo administrativo segundo a teoria _" baseiaAse em uma serie de
medidas inovadoras e humanistas" dentre das quais salienta as seguintes:
Descentraliao das decises de responsabilidade.
Ampliao do cargo para maior significado do trabalho.
-articipao nas decises mais altas e administrao consultiva.
AutoAavaliao do desempenho.
%c0regor classifica aos incentivos ou recompensas em diversas categorias:
Ns incentivos extrnsecos Y ligados ao ambiente" ralao comportamento com trabalho.
Ns incentivos intrnsecos Y Bnerentes 2 pr1prias naturea da tarefa Y realiao do
indivduo em o desempenho de seu trabalho.
A estrat!gia proposta por %c0regor ! a Administrao deve criar condies tais que os membros
da organiao" em todos os nvel " possam melhor alcanar seus pr1prios ob&etivos" dirigindo
seus esforos para os ob&etivos da organiao.
LIDERANA
A necessidade de um processo de liderana est presente em todas as segmentaes da
sociedade. -ais" professores" lderes religiosos" todos possuem como funo bsica a de servirem
como lderes para um grupo de pessoas. A liderana decorre de uma s!rie de caractersticas
essenciais como viso do futuro" autocontrole" coragem e valores" sendo sua funo primordial a
&uno das foras e id!ias para a realiao de um bem comum atrav!s da motivao gerada no
grupo em que sua influ5ncia ! exercida.
'xistem diversos tipos de liderana 4$NS(BM?N"FCCI6 por!m os principais so o autocrtico"
onde ocorre um autoritarismo maior e menos liberdade para a equipe" o liberal ou laisseAfaire
onde a equipe tem uma liberdade exagerada e o democrtico" com uma liberdade controlada"
discusso constante das id!ias e apoio por parte do lder.
V importante traar uma relao lderAsubordinado" baseada na empatia e respeito" sem no
entanto" ultrapassar os limites da relao profissional. N liderado senteAse seguro e motivado
quando v5 o seu lder envolvido no pro&eto no qual ele est inserido" quando o lder conhece o
neg1cio e transmite esse conhecimento para que o liderado possa desenvolver bem suas tarefas
e quando o lder permite ao seu liderado que ele faa realmente seu trabalho" ou se&a" permitindo
que se comunique" participe e tome decises.
-ortanto" cabe ao lder no somente comunicar valores" mas manter relaes honestas" baseadas
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em confiana e " acima de tudo" garantir a traduo de valores e misso em suas aes e
principalmente" em decises concretas de neg1cio.
)egundo ,esende 4FCCI6" a liderana pode ser pensada como: 3uma funo de comando= ou
3uma qualidade que fa com que algu!m se&a capa de influenciar ou conduir pessoas para um
ob&etivo=.
Das teorias existentes sobre liderana destacamos: a teoria dos traos de personalidade" a teoria
contigencial e a teoria dos estilos de liderana.
(eoria dos traos de personalidade: segundo essa teoria" alguns indivduos & nascem lderes" ou
se&a" com determinadas caractersticas fsicas 4apar5ncia" estatura" fora fsica6" intelectuais
4autoconfiana" entusiasmo" intelig5ncia elevada6" traos sociais 4cooperao" habilidades
administrativas e interpessoais6 e traos relacionados com a tarefa 4persist5ncia" impulso de
realiao e iniciativa6.
A (eoria contingencial desfoca a ateno do lder para o fenUmeno da liderana. Giderana ! uma
relao entre lderes" liderados e a situao. Mo se pode falar desses pilares
independentemente. Ruando se fala em lder" essa teoria destaca a questo da autoridade formal
4no garante a liderana" mas pode facilitAla6 e as caractersticas de personalidade 4tanto pode
facilitar como criar obstculos6. Ruanto aos liderados" a teoria aborda a questo das expectativas"
dos interesses e das motivaes" e afirma que aquele que satisfier essas questes para os
liderados ser considerado lder. '" finalmente" quanto 2 situao" ou se&a" a organiao" a teoria
refora a import#ncia do cenrio em que o relacionamento de liderana acontece e a tarefa que
est sendo executada.
(eorias dos estilos de liderana: segundo essa teoria" citada anteriormente" existem tr5s tipos de
liderana: o autocrtico" o democrtico e o liberal ou laisseAfaire.
Autocrtico: ! o centraliador" possessivo e controlador" que ilustra o c!lebre ditado 3manda
quem pode" obedece quem tem &uo=.
N lder determina as provid5ncia para execuo das tarefas" na medida em que se tornam
necessrias e de modo imprevisvel para o grupo
N lder ! dominador e ! 3pessoal= nos elogios e crticas ao trabalho de cada membro.
Democrtico: permite ao funcionrio maior participao" compartilhando o poder.
As diretries so debatidas decididas pelo grupo" estimulado e assistido pelo lder.
57
A diviso do trabalho fica a crit!rio do grupo e cada membro tem liberdade de escolher
seus colegas de trabalho.
N grupo esboa as provid5ncias para atingir o alvo e pede conselhos ao lder" que
sugere alternativas para o grupo escolher
N lder procura ser um membro normal do grupo" em esprito.
N lder ! ob&etivo e limitaAse aos fatos nas crticas e elogios.
LiberaI ou Laissez-faire: no se envolve com as atividades de reas de seus funcionrios e
exerce pequenas influ5ncias" conhecido como 3deixa rolar=" tendo" portanto" menor visibilidade por
parte dos funcionrios.
? liberdade total para as decises grupais ou individuais"e mnima participao do
lder.
A participao do lder ! limitada apresentando apenas sugestes quando solicitado a
faeAlas
A diviso do trabalho e escolha dos colegas fica totalmente a cargo do grupo. Absoluta
falta de participao do lder
N lder no avalia o grupo nem controla os acontecimentos.
Apenas comenta as atividades quando perguntado
As teorias sobre Iiderana.
+" teoria" "o(re li)erana'

CULTURA
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Teorias de Traos
de PersonaIidade
Teorias sobre
EstiIos de Liderana
Teorias Situacionais
de Liderana
Caractersticas marcantes
de personaIidade possudas
peIo Lder
Maneiras e estiIos de
comportamento adotados
peIo Lder
Adequao do comportamento
do Lder s circunstncias
da situao e dos Iiderados
PLANEJAMENTO ESTRATGICO DA QUALIDADE
"PLANEJAR traar as decises de hoje para aIcanar os objetivos e as metas de
desenvoIvimento e progresso que queremos obter no futuro."
N plane&amento" operacionaliado atrav!s de planos de ao" que devem ser acima de tudo"
geis e flexveis" difundidos em forma de cascata" desde a alta direo at! a base da organiao"
permitindo dessa forma 2 empresa adaptarAse rapidamente 2s novas situaes que possam
surgir" entre elas:
novas necessidades do mercado e dos clientesT
produtos e servios com ciclos de vida cada ve mais curtosT
rpidos avanos tecnol1gicosT
etc.
-ara tal utiliaAse a filosofia 3?N)?BM LAM,B=" que tem por ob&etivo fundamental" provocar um
desdobramento de PoIticas" posteriormente um desdobramento de Metas - Meios e" por
<ltimo" um desdobramento de PIanos de Ao.
"#T$AT%&'A :
(A estrat)gia ) a *arte+ de empregar os recursos dispon,veis-
apoiandose nas fortalezas e.istentes- para seguir
as pol,ticas definidas pela organizao- at)
alcanar os objetivos estabelecidos!/
Dois 'nfoques da 'strat!gia
7A Estratgia GeraI:
59
A 'strat!gia 0eral ! a encarregada de conceber a direo gIobaI da empresa" desde o
ponto de vista total. )eu papel se inicia a partir a %B))bN pr1pria da empresa" e dos
PAGN,') nos quais a misso se basear. $om isso se estabelecem as -NGc(B$A) gerais
da organiao 4tecnol1gica" produtiva" de servio ao cliente" etc.6. 'ste tipo de estrat!gia !
pr1prio da Alta Direo da empresa.
FA Estratgia Operativa:
A 'strat!gia Nperativa ! complemento da anterior. )em este complemento" a estrat!gia
geral correria o grave risco de fracassar ou de converterAse em um con&unto de boas
intenes. V a parte da estrat!gia que se desenvolve ao nvel das operaes" onde interv5m
de forma altamente relevante os fatores Iogsticos e tticos. 'sta estrat!gia ! a que
determina a forma e sequ5ncia das operaes mais adequadas para o cumprimento dos
ob&etivos de cada rea da atividade da empresa. -or tal motivo" corresponde sua aplicao
ao Diretor" $hefe ou ,esponsvel da rea em questo" esta relacionada com o
3desdobramento=" no contexto do ?N)?BM LAM,B.
60
PLANEJAMENTO ESTRATGICO:
Primeiro
NveI
(rataAse de um nveI fiIosfico" em primeiro lugar" no qual se estabelecem
os diferentes conceitos 4misso" valores e polticas empresariais6 que
definiro o caminho a seguir no futuro imediato pela organiao.
Segundo
NveI
$onsiste em um nveI anaItico" no qual se contempla o desenvolvimento
de uma exaustiva anlise interna 4fortaleas" debilidades" problemas6 e
externa 4ameaas" oportunidades"...6.
Terceiro
NveI
BniciaAse o nveI operativo, no qual se devero estabelecer os ob&etivos"
estrat!gia e planos de ao" a serem desenvolvidos nos diferentes nveis
da organiao.
Quarto
NveI
-or <ltimo" deveAse assegurar que os planos de ao pro&etados no terceiro
nvel so aplicados" cumprindoAse os ob&etivos plane&ados. -ara isso" se
estabelece o nveI de continuidade e controIe.
PLANEJAMENTO ESTRATGICO DA QUALIDADE:
N conceito RSAGBDAD'" deixa de ser um conceito estritamente t!cnico" para converterAse em um
conceito ')(,A(V0B$N.
)urge" durante os anos 9C" o -lane&amento 'strat!gico da Rualidade" como uma ferramenta
fundamental a todo programa de 0R(.
"POLICY DEPLOYMENT ou HOSHIN KANRI"
?oshin d viso" prop1sito" direo metodoIogia para desenvoIver uma direo estratgica.
Lanri direo ou controIe.
Hoshin Kanri 4policD deploDment6 desdobramento de polticas ou desdobramento de metas A
meios.
?oshin Lanri oferece um processo de plane&amento" execuo e reviso" passo a passo" para
dirigir a mudana. Bsto !" uma estrutura de plane&amento que levar os processos crticos
selecionados at! o nvel de rendimento dese&ado.
N ?oshin Lanri atua em dois nveis:
7A A nvel de plane&amento estrat!gicoT
FA A nvel da gesto diria 4bom funcionamento da empresa6.
N ?oshin Lanri ! a aplicao do ciclo -ADA$AA" ao processo de direo empresarial.
N ?oshin Lanri ! uma metodologia totalmente integrada ao 0R(.
61
PRIMEIRA ETAPA DO PLANEJAMENTO ESTRATGICO DA QUALIDADE ETAPA FILOSFICA
Determinao da PB)bN da empresaT
Definio de -NGc(B$A) 0',AB) a m!dio e longo prao.
O que viso da empresa?
A viso da empresa representa o estado futuro da mesma" em um prao de tempo" segundo a
percepo da alta direo.
'x.:
A 3 Dentro de cinco anos estaremos presentes com nossa engenharia em todos os departamentos
de pro&etos dos fabricantes de autom1veis e motocicletas" onde exista oportunidade de
rentabilidade e as prticas comerciais se&am !ticas.=
A Dentro de cinco anos estaremos presentes em todos estados brasileiros com potencial agrcola"
difundindo nossa tecnologia a m!dios e grandes produtores rurais.
'sta viso fica registrada em um documento" que se submete aos comentrios e opinies de
todos os diretores da empresa. N resultado deste processo de reviso permite 2 alta direo obter
uma Piso definitiva" que contar com o apoio e compromisso de todo o corpo gerencial da
organiao.
DEFININDO A FILOSOFIA DA QUALIDADE
-ara isso ! necessrio desenvolver o con&unto de conceitos a seguir.
Palores:
,epresentam um ponto de partida organiacional. V o con&unto de convices que manifestam a
identidade de uma organiao.
Devem existir entre K e 7C valores na organiao. 'stes valores podem estar relacionados com a
Rualidade" com o )ervio" com os recursos ?umanos" com a Bnovao" etc.
'x.:
'm ,ecursos ?umanos:
A 3N respeito e apreo entre as pessoas da organiao.=
A 3(er assumida a filosofia de 'quipe por parte de todos os colaboradores.=
'm Rualidade:
A 3N )ervio e ateno esmerada" em relao aos clientes" que nos caracteria no
mercado.=
'm (ecnologia:
A3Mossa capacidade de inovao" orientada ao desenvolvimento de novos produtos.=
Misso:
V o ob&etivo central da organiao.
62
Por que ou para que existe esta organizao, no contexto sociaI em que se encontra?
-ara redigir a misso" se devem levar em conta os seguintes aspectos:
A misso deve se orientar para o exterior d ambiente" mercado" clientes" sociedade.
Nrientada ao servio" mais que o produto.
Nrientada para o futuro 4: a K anos6.
Deve ser simples" clara" direta e original" mas confivel" para que motive 2s pessoas.
Deve mostrar os elementos que nos diferenciam de outras empresas.
A misso deve ser <nica para a organiao" mas cada departamento ou servio da empresa
deve ter a sua pr1pria %isso" coerente com a misso geral da empresa.
'x.: 3PA)-" a melhor dist#ncia entre dois pontos.=
-olticas:
)o os roteiros e caminhos que conduem as atividades da organiao.
'x.:
-oltica de Rualidade
Mossa poltica de Rualidade se orienta 2 obteno de produtos e
servios de alto nvel de Rualidade" com a participao de todas as
reas de atividade da empresa e" vinculando os clientes e
fornecedores neste processo.
-oltica de )ervio Nferecemos o mximo servio ao menor custo possvel" para
assegurar assim a satisfao do cliente.
63
SEGUNDA ETAPA DO PLANEJAMENTO ESTRATGICO DA QUALIDADE - ETAPA ANALTICA
$onceitos Bniciais:
Pontos
Fortes
)o todos aqueles aspectos" capacidades ou conhecimentos que
possumos em grau superior 2 m!dia" nos quais nos podemos apoiar" e
cu&a utiliao garante o 5xito" ou permita obter melhores resultados.
DebiIidade
s
)ituao contrria 2 anterior. )o valores" capacidades ou
conhecimentos que temos em nveis deficitrios. $om sua aplicao" o
fracasso ! muito provvel" quando no certo.
Carncias ,eferemAse aos valores" capacidades ou conhecimentos que
deveramos possuir e no temos.
ProbIemas $orresponde 2s situaes irregulares existentes na atualidade.
,epresentam atuaes ou resultados que se distanciam do esperado.
Ameaas 'sto relacionados com problemas potenciais" aqueles que podem
apresentarAse no futuro.
Oportunida
des
)o as situaes que se apresentam ou podem se apresentar" nas
quais o 5xito estaria garantido" supondo que se aproveitassem
corretamente.
ANLISE INTERNA:
A anlise interna da empresa consiste em identificar" por um lado" os pontos fortes existentes na
organiao" e por outro" as reas de noAqualidade" isto !" debilidades" car5ncias e problemas.
$omo identificar tais fatores d deve se utiliar o emprego de alguma t!cnica participativa de gerao de
id!ias" o 3.rainstorming= por exemplo.
O PADRO DE ANLISE PESSOAS - ATIVIDADES:
(rataAse de uma malha ou quadro de dupla entrada" na qual contratamAse as pessoas da equipe" seu perfil
e suas caractersticas" com as atividades" produtos e servios que se realiam na correspondente rea de
atividade da empresa. Bnstrumento de carter gerencial.
-ara poder este padro ! necessrio dispor de informaes pr!vias:
Sm inventrio completo dos recursos humanos" contendo aspectos relacionados 2 sua vocao"
capacidades" formao" qualificao" experi5ncia" motivaes e desmotivaes" expectativas de futuro"
etc.
Sm rol completo de todas as atividades" produtos e\ou servios realiados na rea ob&eto de anlise"
uma lista exaustiva de tudo o que se desenvolve.
64
ANLISE EXTERNA (AMBIENTAL):
A anlise ambiental deve traer informaes sobre:
-revises sobre novos produtos ou serviosT
Movas tecnologiasT
%udanas polticas" econUmicas e sociaisT
$omparao com a concorr5nciaT
$onfiguraes mercadol1gicasT
'tc.
O Padro de AnIise Estratgica SWOT
N termo 3)EN(=" refereAse a um modelo de anlise que consiste em um diagrama de quatro casas nas
quais se devem anotar" os seguintes itens previamente identificados:
Strenghts
e -ontos >ortes
Wea@ness
e -ontos >racos
Opportunities
e Nportunidades
Threats
e Ameaas
PONTOS FORTES PONTOS FRACOS
SWOT
7 F : I K ; ; K I : F 7
A
7
M
F
A B
E
:
A
I

K
A
;
S
J
O
J
P
;
O
K
R
I
T
:
U
F
C D
N.
7
A $orrel. >orte A $orrel. %!dia A $orrel. Bmpossvel ou Megativa
A $orrel. .aixa

A Mo ? $orrelao
Ns n<meros que aparecem no padro" indicam a ordem crescente de prioridade em relao aos
t1picos colocados no diagrama.
Mo padro apresentado aparecem assinaladas as reas prioritrias de ao 4realiaAse uma anlise
correlacional entre os elementos integrantes das respectivas reas6" de acordo com os seguintes crit!rios:
rea "A"
As correlaes que aparecem nesta rea indicaro ameaas que" em geral"
podero ser abordados sem inconvenientes" & que ! a ona dos pontos fortes.
65
rea "B" ,epresenta a rea dos fracassos certos. As correlaes nesta rea apresentaro
ameaas que atentam contra os pontos fracos identificados. -ara evitar este
fracasso" ! preciso estabelecer uma clara estrat!gia para superar as fraqueas ou
para eliminar as ameaas.
rea "C" fona dos 5xitos certos" que para tais correlaes se converterem realmente em
sucessos" ! necessrio estabelecer uma adequada estrat!gia para
aproveitamento das oportunidades.
rea "D" As oportunidades que se correlacionam nesta rea" dificilmente sero
aproveitadas a curto prao" por estar na parte dos pontos fracos. -ara obter 5xito
neste caso" seria importante converter as fraqueas em pontos fortes" para isso
so necessrios planos de ao a m!dio e longo prao.
TERCEIRA ETAPA DO PLANEJAMENTO ESTRATGICO DA QUALIDADE-ETAPA OPERATIVA
Mesta etapa sero tratados um con&unto de temas que se correspondem com os passos do
?N)?BM LAM,B:
-lane&ar metas e meiosT
'stabelecer elementos de controleT
Desdobrar metas e meiosT
Desdobrar os elementos de controleT
'xecutar os planos de ao.
PIanejar Metas e Meios:
A combinao de metas e meios pode receber o nome de -NGc(B$A ou DB,'(,Bf.
-ara se determinar ao longo da organiao %etas e %eios" utiliamAse as ferramentas clssicas
de $ontrole de Rualidade. 'stas %etas e %eios devem se desdobrar a todos os nveis
hierrquicos.
N resultado que se obt!m deste passo ! um plano de metas A meios para a empresa" que deve
ser comunicado amplamente. 'ste plano no deve ser um instrumento rgido" deve ser passvel
de revises 2 medida que se observam mudanas.
QUARTA ETAPA DO PLANEJAMENTO ESTRATGICO DA QUALIDADE - ETAPA DE
ACOMPANHAMENTO E CONTROLE
'sta etapa tem por finalidade assegurar que os -lanos de Ao esto sendo aplicados"
cumprindoAse os ob&etivos plane&ados.
-ara isso avaliamAse os resultados que esto sendo alcanados" relacionandoAos com as
metas propostas" e mensurando o desvio. Um desvio importante significa um probIema
crtico. Neste caso o estudo do processo, centrado na busca das causas principais,
meIhor forma de se evitar a repetio dos desvios.
A operacionalidade desta etapa ! feita atrav!s de um diagn1stico situacional" conceito
este que apresenta algumas diferenas em relao ao conceito clssico de auditoria:
66
AUDITORIA DIAGNSTICO
ReaIizada, normaImente por terceiros,
ou um departamento de auditoria
interna.
Tende a desenvoIver-se peIo
Presidente, Diretor GeraI, Diretor de
rea, etc.
Existem normas de referncia
(procedimentos, manuais de quaIidade,
etc.).
No existem normas de avaIiao, ou
so usadas de forma fIexveI.
A avaIiao se reaIiza de acordo com
uma escaIa de pontuao, baseada nas
normas de referncia anteriores.
A avaIiao se baseia na informao
fornecida peIa pessoa submetida a
diagnstico, enfatizando o diIogo.
O auditor remete um reIatrio direo
do avaIiado, desIigando-se das
meIhorias a impIantar como
consequncia da auditoria.
A pessoa que reaIiza o diagnstico,
acompanha a evoIuo da situao
avaIiada.
'sta etapa" dito de outra forma" consiste em efetuar uma Verificao" realiada por uma
pessoas de hierarquia superior" do grau de alcance dos -lanos de Ao. A periodicidade
desta verificao global tende a ser anual. -ermanentemente" faAse por parte de cada
responsvel por atividade na organiao" uma autoAavaliao do andamento dos -lanos
a serem implementados.
-or fim ! de extrema import#ncia a comunicao de maneira ampla" dos resultados"
problemas" perspectivas futuras em relao aos -lanos de Ao executados.
QuaIidade
67
Rualidade: 05nesis
A busca pela qualidade ! to antiga quanto a pr1pria hist1ria do homem. Desde o
princpio" em todas as civiliaes" pode ser vista a busca pela perfeio" a tentativa de
faer as coisas sempre um pouco melhor. $ontudo" enquanto disciplina formal" a origem
da Rualidade remonta ao incio do s!culo" seguindo a implantao das linhas de
produo em s!rie.
Ma d!cada de :C surgiu o $ontrole de Rualidade" implementado por )heHart que permitia
monitorar o processo e identificar quando devem ser feitas aes de melhoria. Ruase ao
mesmo tempo" outro engenheiro americano" >isher" desenvolvia uma metodologia
chamada de -ro&eto de 'xperimentos" que mais tarde seria utiliada na ind<stria para a
otimiao de produtos e processos.
$ontinuando" em 78KC" puxada pela ind<stria aeronutica e aeroespacial" iniciaram os
estudos formais de confiabilidade" que permitiriam estimar o tempo de vida de
componentes e sistemas.
%ais adiante" na d!cada de 78JC surgiu o (R$ Y (otal RualitD $ontrol ou 0erenciamento
da Rualidade (otal. 'ssa t!cnica surgiu no [apo e logo a seguir foi amplamente
difundida primeiro nos 'stados Snidos e depois no resto do mundo.
A revoluo da qualidade Y 789C
N crescimento da oferta e a crise do petr1leo" em 78JC" criaram condies muito difceis
para as empresas. Mesta !poca. ficou evidente que muitas empresas deixariam de existir.
'sse era o cenrio propcio para o surgimento do (R$ ou gesto pela qualidade.
N (R$ prega que todas as etapas" desde o plane&amento do produto at! o p1s venda"
devem ter uma viso orientada para qualidade.
%uitas empresas entenderam que esse seria o diferencial que iria garantir a sua
sobreviv5ncia e implantaram programas de qualidade total.
A revoluo da qualidade Y 789C
Assim" na d!cada de 789C observouAse uma fantstica mudana na forma de gerenciar os
neg1cios e nas relaes entre empresas e clientes.
A produtividade" que era a palavra de ordem na primeira metade do s!culo abriu espao
para a qualidade. N importante no ! produir muito" mas sim produir produtos com
qualidade.
' qualidade ! avaliada pelo cliente" ou se&a" ! preciso produir produtos que satisfaam
ao cliente. N cliente passa a ser o centro das atenesT ele passa a ser o motivo da
exist5ncia das empresasT ele decide se a empresa permanece ou no no mercado.
As especialidades da qualidade
0esto da qualidade
'ngenharia da qualidade
Sistemas de QuaIidade
68
A gesto da qualidade ! a rea da qualidade que se preocupa com os aspectos
organiacionais.
(oda a organiao deve estar voltada para a qualidade. Assim" ! necessrio estabelecer
formas de avaliar a qualidade demandada pelo cliente" e moldar a organiao no sentido
de atender essas demandas.
Ns padres de excel5ncia devem ser observados em todas as atividades.
Ma telefonista" no recebimento de pedidos" na manufatura" na expedio" na distribuio e
no p1s venda.
Piso da qualidade segundo D'%BM0: criar const#ncia de prop1sito para melhoria do
produto e servio" instituir treinamento e retreinamento" melhoria constante de sistema de
produo e servioT
Gesto da QuaIidade
Ns 14 princpios de Deming:
Princpio 1
3'stabelea a const#ncia de prop1sitos para a melhoria do produto e de servio"
ob&etivando tornarAse competitivo" manterAse em atividade e criar empregos=
Princpio 2
3Adote a nova filosofia. 'stamos numa nova era econUmica. A administrao ocidental
deve acordar para o desafio" se conscientiar de suas responsabilidades e assumir a
liderana no processo de transformao=
Princpio 3
3Deixe de depender da inspeo para atingir a qualidade. 'limine a necessidade de
inspeo em massa" introduindo a qualidade no produto desde seu primeiro estgio=
Princpio 4
Deixe de aprovar oramentos com base no preo. Ao inv!s disso" pense em minimiar o
custo total.
3Desenvolva um <nico fornecedor para cada item" num relacionamento de longo prao
fundamentado na lealdade e confiana=.
Princpio 5
3%elhore constantemente o sistema de produto e de servios" de modo a melhorar a
qualidade e a produtividade e" conseqWentemente" reduir de forma sistemtica os
custos=.
Princpio 6
3Bnstitua treinamento no local de trabalho=
Princpio 7
3Bnstitua liderana. N ob&etivo da chefia deve ser o de a&udar as pessoas e as mquinas e
69
dispositivos a executarem um trabalho melhor.
Princpio 8
3'limine o medo" de tal forma que todos trabalhem de modo efica para a empresa=
Princpio 9
3'limine as barreiras entre os departamentos. As pessoas enga&adas em pesquisas"
pro&etos" vendas e produo devem trabalhar em equipe" de modo a preverem problemas
de produo e de utiliao do produto ou servio=
Princpio 10
3'limine lemas" exortaes e metas para a moAdeAobra que exi&am nvel ero de falhas e
estabeleam novos nveis de produtividade. (ais exortaes apenas geram inimiades"
visto que o grosso das causas da baixa qualidade e da baixa produtividade encontramAse
no sistema estando" portanto" fora do alcance dos trabalhadores=
Princpio 11
3a6 'limine padres de trabalhos 4quotas6 na linha de produo. )ubstituaAos pela
liderana.
b6 'limine o processo de administrao por ob&etivos. 'limine o processo de
administrao por cifras" por ob&etivos num!ricos. )ubstituaAos pela administrao por
processos atrav!s do exemplo de lderes=
Princpio 12
a) ,emova as barreiras que privam o operrio de ter seu direito de orgulharAse de seu
desempenho. A responsabilidade dos chefes deve ser mudada de n<meros absolutos para
a qualidade.
b) ,emova as barreiras que privam as pessoas da administrao e da engenharia de seu
direito de orgulharemAse de seu desempenho. Bsto significa" abolir a avaliao anual de
desempenho ou de m!rito" bem como da administrao por ob&etivos=
Princpio 13
3Bnstitua um forte programa de educao e autoAaprimoramento=
Princpio 14
3'nga&e todas da empresa no processo de realiar a transformao. A transformao ! da
compet5ncia de todo mundo=
A QuaIidade no passado e no presente
'ASSA(O ')ESEN"E
70
*ualidade como %ator ttico
+curto pra,o-
*ualidade como %ator estrat./ico
+lon/o pra,o-
*ualidade e produtividade
so anta/0nicos
*ualidade e produtividade so aliados
En%oue na ualidade do produto
+deteco-
En%oue na ualidade do processo
+preveno-
*ualidade como responsa!ilidade de
uma 1nica rea
*ualidade como responsa!ilidade de toda a
or/ani,ao
2n%ase no cumprimento de normas ou
concorr3ncia
2n%ase nas necessidades dos clientes e
melhoria contnua
'rioridade em custo 'rioridade em ualidade
'ro!lemas causados pela mo4de4o!ra 'ro!lemas causados pela administrao
71
72