Coordinacin

En 1967 el libro "Organizations in Action", del socilogo James D. Thompson define tres tipos de
interdependencia para describir la intensidad de las interacciones y comportamientos dentro de una estructura
organizativa. El estudio de la interdependencia ayuda a los propietarios de negocios a entender cmo los
diferentes departamentos o unidades dentro de la organizacin dependern de la evolucin de los dems.
Interdependencia agrupada o comun
La interdependencia agrupada es quizs la forma ms floja de las tres. En este tipo de interdependencia, cada
unidad organizativa del departamento o empresa realiza completamente distintas funciones. Mientras que los
departamentos no pueden interactuar directamente y directamente no dependen unos de otros en el modelo de
interdependencia agrupada, cada uno aporta las piezas individuales del puzzle global. Esto crea una casi
ciega, dependencia indirecta sobre el rendimiento de otros en los que un departamento con fallos podra llevar
a la insuficiencia del procedimiento global.
La interdependencia secuencial
La interdependencia secuencial ocurre cuando una unidad en el proceso total produce una salida necesaria
para el desempeo de la unidad siguiente. Tal vez el ejemplo ms evidente de la interdependencia secuencial
es una cadena de montaje. De acuerdo con el sitio web Proven Models, "la demanda de coordinacin para
evitar la desaceleracin es mayor que el de la tarea de la interdependencia agrupada". La programacin y
planificacin de recursos de la empresa en un modelo de interdependencia secuencial es esencial para las
operaciones eficientes.
La interdependencia recproca
La interdependencia recproca es similar a la interdependencia secuencial en que la salida de un departamento
se convierte en la entrada de otro, con la adicin de ser cclica. En este modelo, los departamentos de una
organizacin estn en su mayor intensidad de la interaccin. Los modelos recprocos son los ms complejos y
difciles de manejar, el sitio web de Business Intelligence seala que "una unidad puede cambiar las reglas y
afectan a todas las dems en cualquier momento".
Mecanismos de Coordinacin
Tcnicas bsicas de administracin:
Jerarqua Gerencial: La cadena de mando de la organizacin especifica las relaciones existentes entre
sus miembros y las unidades que supervisan, facilitando as el flujo de informacin y el trabajo entre
unidades.
Reglas y Procedimientos: Estn diseados para manejar los acontecimientos ordinarios antes que se
presenten. Si se siguen regularmente los subordinados pueden entrar en accin rpida e
independiente, con lo cual los gerentes disponen de mas tiempo para dedicarse a los hechos nuevos o
especiales.
Planes y metas: Logran la coordinacin al asegurar que todas las unidades encaucen sus esfuerzos
hacia los mismos objetivos generales.
Aumento del potencial de coordinacin:
Sistemas de informacin vertical: Es el medio por el cual los datos se transmiten hacia arriba y hacia
abajo en los niveles de la organizacin. La comunicacin se da dentro o fuera de la cadena de
mando. EJM: los sistemas de informacin gerencial (administrativa) han sido desarrollados en
actividades como mercadotecnia, finanzas, produccin y operaciones internacionales para aumentar
la informacin disponible en la planeacin, coordinacin y control.
Relaciones laterales: estas atraviesan la cadena de mando y de este modo permiten intercambiar
informacin y tomar decisiones en el nivel donde realmente se encuentra la que se necesita, EJM la
forma ms simple de relacin lateral es el contacto directo entre los individuos que deben ocuparse
de la misma situacin o problema. Ello evita tener que presentar los problemas a un nivel ms alto,
los gerentes de divisin, para su resolucin.

Los papeles que trascienden fronteras tambin facilitan las relaciones laterales. Cuando el nmero
de contactos entre departamentos aumenta demasiado, quizs sea preferible crear papeles explcitos
de este tipo y asignarlos a miembros de la unidad. Los empleados escogidos para cumplir con esos
papeles debern estar bien familiarizados no solo con sus unidades, sino tambin con las
responsabilidades e intereses de aquellas en las que se trabajan como agentes de enlace, por ejemplo
casi podemos decir que los miembros de los departamentos de ingeniera y mercadotecnia hablan un
lenguaje diferente. Quienes cumplen papeles que trascienden las fronteras, deben dominar el
lenguaje de la otra unidad, si quieren funcionar bien como un canal de comunicacin.
En muchos casos lo comits o grupos especiales de trabajo son un medio eficaz para reunir la pericia
de varios miembros de la organizacin y canalizar sus esfuerzos hacia una meta comn.
Los comits suelen ser grupos formalmente organizados, con un nmero establecido de miembros, un
presidente y reuniones peridicas. En general son parte duradera o permanente de la estructura de
una organizacin y se ocupan de problemas y decisiones recurrentes. En cambio, los grupos
especiales de trabajo se forman segn vayan necesitndose para afrontar problemas especiales. Cada
una de las unidades interesadas en el problema aporta uno o ms miembros. Una vez lograda la
solucin, el grupo se disuelve.
Las funciones de integracin son papeles establecidos cuando un producto, servicio o proyecto que
abarca varios departamentos exige la coordinacin y atencin constantes por parte de una sola
persona que no se encuentre en el departamento en cuestin. Los integradores actan como los
diplomticos, pues hablan los lenguajes de cada departamento o grupo, (por ejemplo, el lenguaje de
los programadores de computadoras o el de los supervisores de lnea). Pueden mantener la
neutralidad cuando los grupos que van a ser integrados muestran intranquilidad y desconfianza; y
pueden intentar equilibrar las diferencias de poder entre los departamentos (restringiendo a los mas
poderosos y dando ms libertad a los menos poderosos).
Se requerirn las funciones de enlace gerencial si la posicin integradora descrita antes no coordina
debidamente una tarea particular. El gerente de enlace tiene autoridad formal sobre todas las
unidades que intervienen en un proyecto. Con frecuencia dicha autoridad adopta la forma de control
sobre los presupuestos de todas las unidades, para asegurarse de que trabajen juntas en la obtencin
de las metas gerenciales de la organizacin.
La organizacin matricial tiene caractersticas de la funcin de enlace gerencial y del grupo especial
de trabajo. En una estructural matricial los gerentes de dos reas supervisan un grupo de empleados
que es responsable ante las dos, de manera que sistemticamente se tienen en cuenta las necesidades
de una y otra. A semejanza del grupo especial de trabajo, una estructura matricial particular puede
disolverse cuando el proyecto haya sido terminado.

Tramo de gerencia o control

Puede definirse simplemente como el nmero de subordinados que reportan directamente a un
gerente. Desde pocas antiguas este aspecto de la organizacin ha interesado a los gerentes. Hay dos
razones principales por las cuales la eleccin del tramo apropiado puede ser importante: en primer
lugar el tramo de gerencia puede afectar a una utilizacin eficiente de los gerentes y del buen
desempeo de sus subordinados. Un tramo demasiado extenso puede significar que los gerentes
estn abarcando demasiado y que sus subordinados estn recibiendo muy poca orientacin o control.
Un tramo demasiado pequeo podra significar que se esta subutilizando a los gerentes. En segundso
lugar hay una relacin entre el tramo de la gerencia a travs de la organizacin y la estructura de
esta. Los tramos pequeos producen estructuras organizacionales altas, con muchos niveles de
supervisin entre la alta gerencia y los niveles ms bajos. Los tramos grandes para un mismo numero
de empleados, significan menos niveles gerenciales entre la parte superior de la jerarqua y la parte
inferior. Ambas estructuras influyen en la eficacia de los gerentes en cualquier nivel.


Stoner y Wankel paginas 304, 305, 306, 307 y 308.