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1.

DATOS GENERALES DE LA ORGANIZACIN


1.1 Identificacin de la Organizacin
Nombre : Inversiones y Servicios Leonardo E.I.R.L.

RUC : 20531943113

Direccin : Urb. El Trapecio Mz. S Lote 20 - 1ra. Etapa

Chimbote.

Telfono : 994093995 - 943487842

Nextel : 409*3995

Email : elsembrador2070@hotmail.com

Gerente General : Sr. PEDRO LUIS PANTIGOSO LOZA

Responsable Tcnico : Ing. JOSE LUIS PANTIGOSO ORTECHO

Constancia OSCE de Inscripcin vigente para ser Participante, Postor y
Contratista en los siguientes registros:
PROVEEDOR DE BIENES
PROVEEDOR DE SERVICIOS
EJECUTOR DE OBRAS

Actividad Principal de la Empresa:
Elaboracin y ejecucin de obras civiles y servicios en general, as como
la contratacin, elaboracin de proyectos y expedientes tcnicos,
gestin, ejecucin y supervisin, directa o indirectamente, con medios
propios o ajenos, en el territorio del Estado Peruano de todo tipo de
obras pblicas y privadas
1.2 Antecedentes de la Organizacin
Esta empresa tuvo su inicio de actividades empresariales el 28 de Enero del
2011, lo que los coloca como una empresa joven, pero con una gran
experiencia en el rubro de construccin, esta experiencia ha sido
desarrollada por una diversidad de actividades inherentes a la actividad de


su formacin, se le podra considerar como una empresa familiar, ya que
ella es operativizada por trabajadores que tienen un estrecho vinculo con el
Gerente y propietario, es decir de padre a hijos, mezclando en ellos la
experiencia y la formacin profesional idnea que requiere el desarrollo de
actividades del rubro. Se trata de una empresa 100% peruana dedicada a la
actividad de la construccin civil y al suministro de bienes y servicios
mltiples.
El xito obtenido desde el inicio de sus actividades a la fecha que a pesar de
ser corta ha sido muy productiva.
Asi mismo, tambin ofrece una diversidad de servicios de mantenimiento
civil, metal mecnico y elctrico.
La otra actividad que realiza a satisfaccin de sus clientes es la de actuar
como proveedor de bienes y servicios mltiples
Cuenta con un equipo excelente de profesionales con verdadera vocacin
de servicio al cliente, esto unido a la calidad puesta de manifiesto en las
obras realizadas, servicios de mantenimiento, una poltica de precios
competitiva, amplios conocimientos del mercado tecnolgico y una
esmerada seleccin de nuestras alianzas de negocio, son factores
fundamentales del liderazgo que se desea lograr en el sector.
2. DIAGNOSTICO ESTRATEGICO
2.1 Etapas del Proceso Administrativo
2.1.1 Planeacin
1

Definamos la planeacin como una funcin administrativa, como lo
hacemos antes de realizar una accin, es decir, es una toma decisin
anticipada.
GUZMN VALDIVIA, define la planeacin como la quot; actividad
sistmica apoyada en datos objetivos en posibilidades reales, en
estudios tcnicos para que la previsin sirva de fundamento slido a
las polticas y programas de la organizacin.

IDALBERTO CHIAVENATO, describe a la planeacin como: la
funcin administrativa que determina anticipadamente cuales son los
objetivos que deben alcanzarse y que debe hacerse para alcanzarlos.


1
Planeamiento Estratgico by Yvonne Ancajima on Apr 30, 2009



GEORGE TERRY, afirma que la Planeacin es la seleccin y
relacin de hechos, as como la formulacin y uso de suposiciones
respecto al futuro.

CHARLES HUMMEL, para Charles Hummel Planear significa trazar
un camino de una situacin determinada hacia el futuro deseado, pero
posible.

EZEQUIEL ANDER EGG, toman la planeacin como el proceso de
preparar un conjunto de decisiones para la accin futura, dirigida al
logro de objetivos por medio preferibles.


DE YERHEZKELDROR, considera que la planificacin y ejecucin
son procesos interrelacionados. Pero que deben considerarse
analticamente por separado.

2.1.1.1 PLANEAMIENTO A CORTO PLAZO

Marco terico


Tambin llamada planificacin operativa; se lleva a efecto en cada planta y
almacn.

Es una extensin de la planificacin a mediano plazo, con gran nfasis en
los presupuestos flexibles, los relacionados con los niveles de produccin
especficos durante el perodo no mayor a un ao.

Incluye el uso de pronsticos trimestrales de ventas suministrados por
mercadotecnia.

http://www.monografias.com/trabajos35/la-planificacion/la-
planificacion.shtml#ixzz2dOgWYEGS


Anlisis de la realidad de la empresa


La empresa cuenta con un plan de operaciones a corto plazo dirigido al
logro de dos (2) obras por licitaciones en el transcurso del ao 2013 (1 por
cada semestre); las mismas que no deben de superar la capacidad de


contratacin de la empresa que es de S/.750,000.00

Comentarios


Este plan de operaciones est dirigido a la realizacin de obras y servicios,
de las cuales la empresa ya ha realizado un servicio para la Red de Salud
Conchucos Norte, por un monto de S/.172,000.00 el mismo que ha sido
realizado en el primer trimestre de este ao, con una duracin de 62 das
calendarios.
El cumplimiento dentro de los plazos establecidos as como su ejecucin
dentro de los estndares de calidad requeridos, muestra a esta empresa
como confiable.
Esta empresa solo cuenta con planes a corto plazo, por cuanto de acuerdo
a su modalidad de trabajo (participar en concursos y licitaciones), estas
generalmente no pueden preveerse a un futuro por cuanto no depende de
los intereses de la empresa sino a factores exteriores.


2.1.1.2 PLANEAMIENTO A MEDIANO PLAZO


Marco terico


Es un subconjunto de la planificacin a largo plazo.
Se centra en las mismas reas que la planificacin a largo plazo, pero
dentro de un marco de tiempo menor (de dos a tres aos).
Los estados financieros pro forma en este perodo son ms detallados que
aquellos para la planificacin a largo plazo.
En definitiva se refinan los planeas estratgicos a largo plazo de la
organizacin al desarrollar planes financieros ms especficos.
El resultado de este nivel de planeacin sirve como entrada para la
planeacin a corto plazo.
Se relaciona primordialmente con la planificacin financiera, de manera
que pueda colocar a la organizacin en la mejor postura financiera para
materializar las oportunidades descubiertas por la planificacin a largo
plazo.

http://www.monografias.com/trabajos35/la-planificacion/la-
planificacion.shtml#ixzz2dOgutvzi




Anlisis de la realidad de la empresa


La empresa no cuenta con un plan a mediano plazo

Comentarios


Los planes de la empresa estn centrados principalmente a corto plazo y
por la forma en que se desarrollan y por la capacidad de contratacin,
tampoco podran planificar actividades a mediano plazo.

Lo cual no interfiere con un crecimiento sostenido de la empresa producto
del cumplimiento de los planes a corto plazo.


2.1.1.3 PLANEAMIENTO A LARGO PLAZO


Marco terico


Su parte central est formada por las consideraciones estratgicas en
cuanto a oportunidades futuras de mercado y a productos nuevos para
satisfacerlas.
Una caracterstica distintiva de este tipo de planificacin es el descubrir
oportunidades, y despus desarrollar estrategias y programas efectivos
para capitalizar dichas oportunidades.
Se concentra en la extrapolacin de datos recopilados de fuentes externas
e internas para proyectar la informacin relacionada con la
comercializacin y distribucin, tcnica y de instalaciones, financiera, de
recursos humanos y otros aspectos.
Comienza con un entendimiento realista de los mercados, productos,
plantas, almacenes, mrgenes, utilidades, retorno sobre la inversin, flujo
de efectivo, disponibilidad de capital, capacidades de ingeniera y
habilidades y capacidades del personal

http://www.monografias.com/trabajos35/la-planificacion/la-
planificacion.shtml#ixzz2dOhjmlQr


Anlisis de la realidad de la empresa




No cuenta con un plan a largo plazo, las expectativas de la empresa estn


dirigidas a planes de corto plazo.


Comentarios


Dada la magnitud de la empresa, se considera no aplicable este tipo de
plan, por cuanto se puede apreciar que el desarrollo de sus actividades
son de carcter cclico es decir obedece a la ejecucin de proyectos en su
rubro por el gobierno regional mediante sus instituciones correspondientes
como la sub regin pacifico y municipalidades, por lo cual su participacin
est supeditada a diversos factores entre los cuales podemos citar entre
las ms relevantes a las relaciones con entidades de gobierno y/o sus
representantes, es decir prima el contexto poltico en este rubro.


2.1.1.4 OBJETIVOS
Son los fines o las metas que se pretende lograr y hacia los cuales se
dirige las actividades de la empresa en su conjunto o uno de sus
departamentos, secciones o funciones. Deben de ser claros, precisos y
cuantificables (verificables). Por lo regular los objetivos de mayor
jerarqua representan el fin hacia el cual se dirige la empresa, la
direccin, el staff.

Los objetivos son las metas que se quiere alcanzar con relacin a los
inversionistas, a los consumidores, al personal, entre otros.

Un departamento puede tener sus propios objetivos, siendo diferentes a
los que constituyen el plan bsico de la empresa, pero no por ello dejan
de contribuir al alcance de los de la organizacin.

Los objetivos o metas son planes y requieren de un proceso de
planeacin pues constituyen el plan bsico de la organizacin.


2.1.1.5 OBJETIVO GENERAL




Esta suscrito en el acta de constitucin de la empresa, cual es:
Elaboracin y ejecucin de obras civiles y servicios en general, as como
la contratacin, elaboracin de proyectos y expedientes tcnicos, gestin,
ejecucin y supervisin, directa o indirectamente, con medios propios o
ajenos, en el territorio del Estado Peruano de todo tipo de obras pblicas y


privadas
Modernizar la gestin institucional.


Anlisis de la realidad de la empresa


Si bien el objetivo general de la empresa expresa una amplitud de
coberturas y actividades, podramos decir que todas ellas guardan
estrecha relacin entre s porque son actividades que se constituyen como
parte del proceso total en la ejecucin de una obra y/o servicio.


Comentarios


Existe un marcado inters en el logro de este objetivo por parte de todos
los que integran la empresa, a pesar de que los resultados econmicos y
financieros en lo que va del ao aun no reflejan lo esperado.



2.1.1.6 OBJETIVOS ESPECIFICOS


Lograr un posicionamiento empresarial competitivo
Lograr un crecimiento empresarial progresivo y sostenido
Lograr un alto ndice de confiabilidad por resultados


Anlisis de la realidad de la empresa


Estos objetivos se encuentran en plena ejecucin y se espera el logro de
los mismos a corto y mediano plazo.


Comentarios




Esperan alcanzar el objetivo interno de lograr el crecimiento empresarial
progresivo y sostenido a corto plazo y los objetivos externos como lograr un

posicionamiento empresarial competitivo y un alto ndice de confiabilidad

por resultados a mediano plazo, representando todo ello en trminos
porcentuales el equivalente al 50% a corto plazo y el 100 % a mediano
plazo


2.1.1.7 METAS

Marco terico


.
Es el grado cuantitativo de alcanzar objetivos de largo plazo.
Surgen de los objetivos.
Las metas se fijan basados en el desempeo pasado con adaptacin de
acuerdo a las fuerzas futuras de la empresa, las tendencias del mercado,
los recursos.
Las metas son cuantitativas se expresan en trminos de cantidad y tiempo
en el que se van a lograr.

Anlisis de la realidad de la empresa


Participar en dos proyectos de inversin anualmente.
Pasar de un nivel de contratacin de 750,000.00 a 1,500,000.00 en un
plazo de tres aos.


Comentarios


Debido al ndice y/o nivel de corrupcin existente en todos los estamentos
del sector publico que guardan relacin directa con la actividad de la
empresa, las posibilidades de lograr las metas podran afectarse y hasta
supeditarse en gran manera a la forma en que se fomenten relaciones y
oportunidades adecuadas a las condiciones en las que estas se
desarrollan, es decir supeditadas a los contactos, relaciones y
negociaciones, lo cual podra determinar las posibilidades de trabajo para la


empresa, el aspirar a lograr ganar un concurso y/o licitacin pblica en
condiciones normales por meritocracia se est convirtiendo en la realidad
en una utopa contra lo cual quedan dos caminos, adecuarse a ella o quizs
pensar en efectuar un cambio de giro del negocio.



2.1.1.8 ESTRATEGIAS

Marco terico


Es una gua de accin para la organizacin y todos sus miembros.

Formular la estrategia de una organizacin, implica tres grandes pasos:

Determinar dnde estamos: Analizar la situacin tanto interna como
externa, a nivel micro y macro. Para esto son tiles herramientas
como la matriz FODA.

Determinar a dnde queremos llegar: Esto implica establecer la
misin, visin, valores y objetivos, tanto a nivel corporativo como a
nivel de unidad de negocio.
Determinar cmo llegar hasta all: Es decir, el plan estratgico, la
serie de decisiones que se deben tomar, basadas en factores.


Anlisis de la realidad de la empresa


Para garantizar el cumplimiento de una obra a ejecutar en plazos y
costos, la empresa ha determinado tercerizar el 50% del total de
actividades a realizar segn cronograma pre-establecido por el rea
tcnica.


Comentarios


La decisin de tercerizar el 50% de las actividades programadas por el
rea tcnica en la ejecucin de una obra, le va a permitir a la empresa
reducir costos de operacin y la posibilidad de incrementar la utilidad


proyectada en un margen aproximado del 25%.




2.1.1.9 POLITICAS


Marco terico


Son enunciados o criterios generales que orientan o encausan el
pensamiento durante la toma de decisiones en la empresa. La esencia
de las polticas es la existencia de cierto grado de discrecionalidad
(libertad) para guiar las decisiones. Pueden ser escritas o verbales.

Ejemplo: Poltica salarial.


Anlisis de la realidad de la empresa


Son pocas las polticas establecidas en la empresa, en las cuales
podemos anotar:

Polticas salariales:
- Efectuar el pago de las remuneraciones del personal obrero y
empleados mediante depsitos a la cuentas de ahorro de los
trabajadores

Poltica de Prevencin de Riesgos Laborales:
- Designar a la lnea de mando como la responsable de la
prevencin de riesgos laborales.
- Implantar los cauces de comunicacin y consulta necesarios con
todos los trabajadores.
- Formar, motivar y aprovechar las capacidades del personal y
fomentar su sentido de responsabilidad.

Polticas de Responsabilidad Social:
- La empresa promover la cooperacin y el dilogo con las
administraciones pblicas con el fin de participar en aquellos
proyectos que, por su inters social o cultural, se ajustan a sus


objetivos de compromiso tico y de responsabilidad social,
estableciendo as relaciones de colaboracin y mutuo beneficio
con aquellos municipios y comunidades donde est presente.

Poltica de Contratacin de proyectos:
- Participar solo en proyectos de carcter urbano



Comentarios


La aplicacin de las polticas antes mencionadas en toda su extensin, le
garantizara a la empresa su sostenimiento y solidez en el tiempo.


2.1.1.10 NORMAS


Marco terico


Las normas son patrones aceptables de comportamiento para las personas
dentro de un grupo. Es decir, las normas indican a las personas lo que
deben hacer o no hacer, en determinadas situaciones. O desde el punto de

vista del individuo, las normas le dicen lo que se espera de l.
Todos los grupos tienen sus normas. A veces, son slo sobreentendidas,
pero otras veces son explcitas, habladas y puede ser que hasta escritas.
Una vez que las normas son establecidas y aceptadas, influyen en el
comportamiento de las personas sin necesidad aparente de controlarlas
externamente.
De la misma manera, la funcin de las normas dentro de la empresa es
reglamentar el comportamiento de los empleados dicindoles lo que se
permite y lo que no se permite en el lugar de trabajo.


Anlisis de la realidad de la empresa


La empresa cumple con todas las normas, leyes e impuestos establecidos por el
estado peruano, un claro ejemplo es que al participar en los procesos de
adjudicacin de las obras por contrata se sujetan al contenido de la Ley de


Adquisiciones del Estado, cumpliendo con todo el marco legal.

Existen normas como:

Normas de por el uso de Ropa de trabajo y equipo de proteccin en la
ejecucin de las obras.
Normas bsicas de seguridad, como la existencia de un botiqun de
primeros auxilios.
Norma sobre el cumplimiento de sueldos y salarios de los trabajadores.
Normas acerca del cumplimiento con las disposiciones tributarias vigentes


Comentarios


La aplicacin y/o ejecucin de las normas indicadas son ejecutadas
estrictamente dentro de las condiciones que as lo permitan.

2.1.1.11 REGLAMENTOS

Marco terico


Es el conjunto de normas que en virtud de lo dispuesto en el Art. 153 del
Cdigo de Trabajo, corresponde dictar a la empresa en el ejercicio de
sus facultades de organizacin, administracin y direccin.

Reglamento Interno tiene por finalidad regular las condiciones, requisitos,
derechos, beneficios, obligaciones, prohibiciones y, en general, las
formas y condiciones de trabajo, higiene y seguridad de todos los
trabajadores que laboran en la empresa.

Tiene por objeto fundamental precisar las obligaciones y prohibiciones a
que deben estar sujetos los trabajadores en relacin con sus labores,
permanencia y vida en las dependencias donde la empresa presta sus
servicios.


Anlisis de la realidad de la empresa


La empresa cuenta con un Reglamento interno de trabajo el cual
detallamos en el anexo 1






Comentarios


La empresa y todos sus integrantes son responsables del cumplimiento y
aplicacin del reglamento interno de trabajo, a lo cual dan cumplimiento
bajo sancin ante el incumplimiento de las mismas.


2.1.1.12 PROCEDIMIENTOS
2.1.1.13 Planes de la empresa

Marco terico


Los procedimientos establecen mtodos para el manejo de actividades
cotidianas.
A diferencia de las polticas que son guas de accin y no de
pensamiento.
Son los planes que establecen un mtodo o forma para llevar a cabo una
actividad o serie de actividades.
Pueden definirse como series cronolgicas, pautas a seguir, que indican
la forma exacta en que se debe de realizar una actividad.


Anlisis de la realidad de la empresa


Plan estratgico.- La empresa cuenta con un plan estratgico que
sintetiza sus actividades a nivel econmico-financiero, estratgico y
organizativo, marcando el posicionamiento actual y futuro de la empresa.

Plan Tctico.- Es el plan de guerra de la empresa, en el estn
contenidos las condiciones con que enfrentaran el medio, la competencia
y sus opciones laborales

La eleccin de las tcticas elegidas como las de costos, cumplimiento y
calidad, depender su futuro, dada la gran competencia actual, desleal
en muchos casos.




Plan operativo.- La empresa tiene definido que es lo que va a realizar,
de qu forma y lo que est por determinarse es cuando lo har, puesto
que el mismo no depende exclusivamente de la empresa sino de las
oportunidades exteriores que se presenten, este plan se conserva de
manera confidencial a nivel de la gerencia y a niveles inferiores de la
organizacin el mismo es ejecutado progresivamente de acuerdo a su
requerimiento y aplicacin, ayudando as para que los planes a mediano
y a largo plazo no se filtren a la competencia.

Comentarios


Como en toda empresa la aplicacin y/o ejecucin de los planes
enunciados determinara el sostenimiento de la empresa en el trmino de
tiempo para el cual han sido establecidos, dentro de los cuales, los
planes de carcter tctico, son los que van a determinar la continuidad y
vigencia tanto de los planes estratgicos como de los planes operativos.

2.1.1.14 Misin

2.1.1.15 Visin


Marco Terico


Ser reconocidos como una empresa lder en el mercado de la
construccin, por la alta satisfaccin que lleguemos a producir en
nuestros clientes, fruto de la gran calidad humana, la solidez profesional
y el compromiso de nuestro equipo, sustentados en las buenas
relaciones interpersonales, en la mejora continua y en la flexibilidad para

Marco Terico


Desarrollar espacios y llevar a cabo obras capaces de mejorar la calidad
de vida de las personas, asegurando la satisfaccin de los clientes,
inversores y proveedores, generando un ambiente de trabajo que
garantice el desarrollo profesional y personal de los trabajadores y
promoviendo la innovacin en todos los mbitos de nuestra empresa.



innovar.




2.1.1.16 Proyectos

Marco Terico


El proyecto a largo plazo de la empresa se encuentra enmarcado de la siguiente
manera:

Por la NECESIDAD, de una sociedad de cristalizar ao tras ao su sueo
de conseguir un lugar en donde vivir y poder construir su propio hogar, lo
cual muchas veces se desvanece debido a la falta de dinero que los
aqueja debido a los distintos factores por los que se da, siendo uno de los
ms importantes la difcil situacin econmica de nuestro pas en los
ltimos tiempos.

Por su SOLUCIN, la empresa proyecta ofrecer grandes y rpidos
beneficios para todas aquellas personas que deseen obtener una vivienda,
la cual se inicia con la bsqueda de un terreno del agrado del comprador
para ms tarde iniciar con la construccin que el cliente demande, la misma
que se ajustar a los deseos y precios del mismo.

Por la POBLACIN, el proyecto se realizara en las 2 (dos) principales
ciudades de la regin Ancash, llmese Chimbote (Costa) y Huaraz (Sierra);
en donde la matriz y oficina principal estar situada en la ciudad de
Chimbote y en la ciudad de Huaraz estar ubicada la sucursal para clientes
de esa zona.
Hemos dado prioridad a estas ciudades por su mayor poblacin y cuando
ya tengamos mayor reconocimiento de nuestros servicios aumentaremos
los centros de atencin a clientes interesados por nuestras prestaciones
para poder adquirir sus viviendas, sus predios y puedan estructurar sus
propias viviendas y sobre todo al gusto del cliente. Donde podrn escoger
sus terrenos en las ciudades donde dispongamos de lotes para


construcciones o poder adquirir condomios y as brindar el mejor servicio a
la poblacin.



2.1.1.17 Programas

Marco Terico




Los programas son un conjunto de actividades interrelacionadas y
cronolgicamente ordenadas, que describen las actividades que se
tienen que realizar, quines las van a realizar y cundo van a
terminarse.

Tcnicamente los programas se dira que son el conjunto de metas,
polticas, procedimientos, reglas, asignaciones de tareas, pasos a
seguir, recursos a emplear y otros elementos que son necesarios para
ejecutar un determinado curso de accin, normalmente respaldado por
capital y prepuestos de operaciones.


Anlisis de la realidad de la empresa


Los programas que generalmente se desarrollan en la empresa estn en
funcin de la obra a ejecutarse, en el se considera la fecha de inicio y
termino, uso de materiales diversos de acuerdo a la evolucin de la obra,
medios de financiamiento si el caso lo requiere, cantidad de personal a
utilizarse y cantidad de horas a trabajar por da laboral.

Tambin desarrollan un programa de salud ocupacional que involucra a
todos los trabajadores, los que generalmente son temporales.


Comentario


Los programas indicados se ejecutan solamente cuando la empresa
realiza una obra, lo recomendable en ellos seria de que se lleve a cabo
programas de capacitacin en temas relacionadas con el rubro de la
empresa.




2.1.2 ORGANIZACION

Marco Terico




Como funcin administrativa la organizacin es el acto de organizar,
estructurar e integrar los recursos y los rganos involucrados en la
ejecucin y establecer las relaciones entre ellos y las atribuciones de cada
uno (Chiavenato,2001, p. 202)

Segn Finch Stoner, en su libro Administracin, los gerentes llevan a cabo
el siguiente proceso para organizar (Finch, 1996, p.345):

o Divisin del trabajo
o Departamentalizacin, es decir, combinar las tareas en forma lgica
y eficiente.
o Jerarquizar, es decir, vincular los departamentos estableciendo quin
depende de quin.
o Coordinacin de las actividades en funcin de los objetivos de la
empresa de manera que se realice eficientemente.

Tal funcin administrativa es desarrollada en los diferentes niveles de la
empresa, as lo esquematiza Chiavenato en su libro Introduccin a la
Teora General de la Administracin (1999, p. 237)

o Nivel Institucional: Se preocupa por el diseo organizacional en el
mbito de la empresa en su totalidad.
o Nivel Intermedio: Ve por el diseo departamental.
o Nivel Operacional : Diseo de cargos y tareas.

El diseo organizacional determina la estructura de la empresa. Por su
parte la forma de dividir, organizar y coordinar las actividades de la
organizacin es lo que se denomina propiamente estructura organizacional
(Finch, 1996, p.345). Los tipos ms importantes de estructura
organizacional son: la organizacin lneal, organizacin funcional y
organizacin lnea-staff.




Anlisis de la realidad de la empresa


El tipo de organizacin existente es del tipo funcional porque cuenta
con asesores o consejeros.

Dentro de la ejecucin de una obra la organizacin se transforma en
lineal porque desarrolla una lnea perfectamente establecida y clara en


la transmisin de rdenes, actuaciones, obligaciones y responsabilidades.

http://www.monografias.com/trabajos15/organizac-gral/organizac-
gral.shtml#ixzz2diF72wwD

Comentarios


Existe entre las personas involucradas e identificadas con la empresa un
gran inters de desarrollo y crecimiento global, es por ello que al margen de
la magnitud actual, actan en forma organizada y buscan adems que la
empresa acte en forma organizada, esto hace preveer un futuro slido y
estable al conjunto de personas y elementos que la componen.


2.1.2.1 Anlisis de los puestos en la empresa


Marco Terico


Manuel Fernandez Ros define el anlisis y descripcin de puestos como el
procedimiento metodolgico que nos permite obtener toda la informacin
relativa a un puesto de trabajo (Fernandez, p 55)

Un buen anlisis y descripcin de puestos ha de recoger toda la
informacin relativa a los puestos de la organizacin: el espacio fsico,
ambiente o entorno de trabajo, herramientas a utilizar, funciones y tareas
del puesto, responsabilidades, conocimientos etc.; es decir, todo lo que
directamente o indirectamente influye o puede influir en el correcto
desempeo de un puesto de trabajo.

Sirve para:

Compensar
Ubicar
Determinar desempeo
Crear planes para capacitacin

Se debe de hacer cuando:

Se funda una organizacin y se inicia un programa de anlisis
de puestos por primera vez.
Se crean nuevos puestos.
Se modifican de manera significativa los puestos como


resultado de nuevas tecnologas, mtodos, procedimientos o
sistemas.

Disear un cargo significa definir cuatro condiciones bsicas:
Contenido del cargo
Responsabilidad
Mtodos y procesos de trabajo
Autoridad

Modelos de Diseo de Puestos
Modelo Clsico o Tradicional
Modelo humanstico
Modelo situacional o contingente


Anlisis de la realidad de la empresa


Se tiene establecido actualmente los siguientes cargos:

Gerencia General: A cargo del Sr. Pedro Luis Pantigoso Loza, es el
responsable directo y est facultado para tomar decisiones por la empresa,
referente a contratos, costos, aspectos financieros y el funcionamiento
general de la empresa en proyeccin al futuro. Se encarga de:
Representar legalmente a la organizacin.
El cumplimiento de la legislacin, estatutos y acuerdos tomados.
Regularizacin de las existencias de bienes consignados en los
inventarios.
Tomar decisiones inmediatas en la funcin administrativa de la empresa.
Firmar y autorizar pagar a los trabajadores cuando el caso lo requiera.
Dirigir peridicamente las reuniones con todas las personas que
sostengan una relacin directa o indirecta con la empresa.

Gerencia Tcnica: A cargo del Ing. Civil Jos Luis Pantigoso Ortecho.

Es la responsable de todo el proceso de elaboracin, direccin y ejecucin
de los proyectos a ejecutar, as como tambin de todos los servicios en los
cuales tenga participacin directa la empresa.

Asesora Externa: A cargo del Abogado Oscar Giraldo Espinoza
Se encarga de otorgar el respaldo legal, a todas las actividades de la
empresa, as como su representatividad en los casos que fuere necesario.



Secretaria: A cargo de ..
Es el rea encargada de desarrollar todas las actividades documentarias y
de apoyo a todas las reas de la empresa.

Jefe de Campo Maestro
Es el encargado de la operativizacion de las labores de campo, esta
subordinado al Ing. Residente a cargo de las obras a la vez tiene a su
cargo a todo el personal obrero.


Comentarios


De acuerdo a la funcionalidad operativa de su propietario, los puestos o
cargos que se han indicado responden a la necesidad actual de la
empresa, recomendndose establecer un nuevo organigrama considerando
un incremento de puestos acorde al desarrollo de la empresa a mediano
plazo y/o a largo plazo.
2.1.2.2 Estructura Organizacional
2


Marco Terico


Tipos de estructuras organizacionales:

Estructura Funcional
Cada departamento en la empresa es responsable de una de las funciones
bsicas del negocio (e.g.: finanzas, venta, produccin)
Hay divisin y especializacin en el trabajo que efecta cada departamento.
Cada departamento depende de una sede central en trminos de direccin
La estructura funcional es conveniente si:
o Las condiciones de la industria son relativamente estables.
o La eficiencia operacional es lo ms importante.

Estructura Multi-divisional
Comprende un conjunto de divisiones autnomas dirigidas por una sede
corporativa
Se organiza de acuerdo a ciertas dimensiones como lneas de producto,
geografa, segmentos de consumo, etc.
Los gerentes divisionales son responsables de las decisiones a nivel

2
Gestin del talento humano Tercera edicin Idalberto Chiavenato


operativo, mientras la sede corporativa se encarga de las decisiones
estratgicas.
La estructura divisional se desarroll como respuesta a problemas
observados en empresas con estructura funcional:
o Se reducen los problemas de agencia ya que facilita la medicin del
desempeo.
o Se facilita la coordinacin de funciones para mercados regionales.

Estructura de Matriz
La empresa es organizada en dos (o ms) dimensiones (e.g.: lneas de
producto y geografa)
En una matriz bi-dimensional, cada empleado pertenece a dos jerarquas.
o En otras palabras, reporta a dos jefes.
La mayor ventaja de la estructura matricial es la explotacin de economas de
escala y de alcance
o En particular, se puede alcanzar un uso ms efectivo de los empleados.
o Contar con un departamento de I+D que coordine la actividad de cada
lnea de producto puede ser ms eficiente que contar con un
departamento de I+D para cada lnea.
La mayor desventaja de la estructura matricial es la posibilidad que, para un
empleado, haya discrepancias y falta de coordinacin entre las dos lneas de
autoridad a las que pertenece.

Estructura de Red
La unidad bsica es el trabajador.
La idea es que cada trabajador puede:
o Contribuir en mltiples tareas dentro de la organizacin
o Ser reasignado si se modifican las tareas de la organizacin.
La red es desarrollada a partir de las relaciones entre las unidades de la
organizacin.
Las relaciones entre grupos son gobernadas por los requerimientos de las
tareas (no tanto por los niveles jerrquicos)
La adopcin de una estructura de red ser conveniente cuando los necesarios
costos de coordinacin son inferiores a las ganancias en eficiencia tcnica y
cooperacin.


Anlisis de la realidad de la empresa


La estructura orgnica de la empresa est compuesta por los siguientes
niveles o cargos jerrquicos:



01 Gerente General
01 Gerente Tcnico
01 Asesor Externo
01 Secretaria - Staff
01 Jefe de Campo Maestro
Personal Obrero.- Es indeterminado, en funcin de la magnitud de cada
obra y/o servicio.




Comentario


Con el fin de efectuar un anlisis a la actual estructura organizacional para
mejorar el funcionamiento de la empresa, se considera necesario
primeramente comprender la situacin actual de los trabajadores son
respecto al desempeo de sus funciones y su ubicacin en la actual
estructura organizativa. Para lograrlo se considera necesario establecer
una encuesta para obtener informacin de sus cargos, atribuciones,
obligaciones y responsabilidades, as como otros factores de la misma
naturaleza. Para as de esa manera examinar los posibles errores o
aciertos de funcionamiento del actual funcionamiento del actual
organigrama.
Si tomamos como referencia la estructura organizacional aplicada a una
empresa y a los datos fundamentales y necesarios que seala Chiavenato
y Huaimman, se podr elaborar una encuesta para la obtencin de
informaciones y aplicarla entre todos los actuales trabajadores y tener as la
posibilidad de crear inclusive un Manual de Descripcin de puestos.
De esta manera estaramos en condiciones de realizar un anlisis actual de
como es el poder delegado en los niveles jerrquicos y sus alternativas de
descentralizacin.

2.1.2.3 ORGANIGRAMA DE LA EMPRESA

GERENCIA GENERAL



GERENCIA
TECNICA




SECRETAR
IA
ASESOR
EXTERNO

ADMINISTRACION

JEFE DE CAMPO

OPERARIOS OFICIALES AYUDANTES
2.1.2.4 Diseo de Puestos
3


Marco Terico


El Anlisis de puesto segn Manuel Fernndez Ros es la
herramienta bsica y primordial de la gestin y direccin de recursos
humanos y tambin de la gestin y direccin, empresarial, sin
importar cuales sean los fines de la empresa, el nmero de miembro
que la constituyen, ni el nivel de sofisticacin tecnolgica. Tambin
se puede definir como un procedimiento para determinar las
obligaciones y responsabilidades que requiere un puesto y el tipo de
persona que se debe de contratar para ocuparlo. Esta funcin tiene
como meta el anlisis de cada puesto y no de las personas que lo
desempean.

Si carecen de un sistema adecuado de informacin, los
responsables de la toma de decisiones no podrn, por ejemplo,
encontrar candidatos que renan las caractersticas necesarias para
un puesto, ni sealar niveles salariales de acuerdo al mercado.

Las principales actividades vinculadas con esta informacin son:
o Compensacin equitativa y justa.
o Ubicacin de los empleados en los puestos adecuados.
o Determinacin de niveles realistas de desempeo.
o Creacin de canales de capacitacin y desarrollo.
o Identificacin de candidatos adecuados a las vacantes.
o Planeacin de las necesidades de capacitacin de recursos





humanos.
o Propiciar condiciones que mejoren el entorno laboral.
o Evaluar la manera en que los cambios en el entorno afecten el
desempeo de los empleados
o Eliminar requisitos y demandas no indispensables
o Conocer las necesidades reales de RR.HH. de una empresa

Para hacer el anlisis, cada puesto es dividido y estudiado con base
en las partes o elementos componentes, que son los llamados
factores de especificaciones. Las obligaciones y los
responsabilidades se registran en lo que comnmente se denomina
Descripciones y Especificaciones del Puesto. Pero antes de seguir
con el desarrollo de este proceso, es necesario tener bien en claro
qu significa tener un "puesto" o a los que algunos denominan
tambin "cargo" dentro de una organizacin. Un puesto es un
conjunto de funciones con posicin definida dentro de la estructura
organizacional.

Ubicar un puesto en el organigrama implica definir cuatro aspectos:
o nivel jerrquico
o rea o departamento en que est localizado
o superior jerrquico y,
o los subordinados.

El puesto de trabajo determina en gran medida el rol que las
personas juegan en las organizaciones. Esto hace que se espere un
determinado comportamiento en un individuo por el simple hecho de
ocupar un determinado puesto. El puesto de trabajo es el principal
nexo de unin entre los empleados y la organizacin, este vnculo
permite a los individuos realizar aportaciones para su organizacin,
al tiempo que les permite recibir las recompensas pertinentes. Estas
recompensas pueden ser intrnsecas (satisfaccin respecto al trabajo
realizado, sentimientos de logro, etc.). Tanto el diseo de trabajos
como el de puestos son vitales para la eficacia de la organizacin y
la satisfaccin laboral personal. Por desgracia, a menudo los
directivos no entienden las necesidades de los empleados.
Objetivos del anlisis de puestos:
Permitirle a la empresa establecer las bases de la tecnificacion de la
administracion de recursos humanos.
Precisar las funciones y relaciones de cada unidad de trabajo para
deslindar responsabilidades, evitar duplicidad y detectar omisiones.
Servir como medio de integracin y orientacin al personal de nuevo
ingreso facilitando su incorporacin a las distintas funciones
operacionales.
Ayudar a la elaboracion de anuncios, demarcacin del mercado de
mano de obra donde debe reclutarse.


Determinar el perfil del ocupante del puesto, de acuerdo con el cual
se aplicaran las pruebas adecuadas, como base para la seleccin de
personal.
Suministrar el material necesario, segn el contenido de los
programas de capacitacin como base para la capacitacin de
personal.
Determinar las escalas salariales mediante la evaluacin y
clasificacin de puestos, considerando nivel de salario en el mercado
de trabajo, etc.
Suministrar a la seccin de seguridad e higiene industrial los datos
relacionados para minimizar la insalubridad y peligrosidad de ciertos
puestos.
Evitar repetir instrucciones




Anlisis de la realidad de la empresa


La empresa cuenta con una estructura organizativa graficado en el
organigrama de la misma que es la estructura general y principal del
funcionamiento de la empresa

Todo diseo de puesto que resulte de la actividad de la empresa, la
realizan de acuerdo a sus necesidades de funcionamiento acorde a la
magnitud de la obra.


Comentarios


Si bien la empresa no conto con un manual de diseo de puesto desde el
inicio de sus actividades, el nivel jerrquico, es decir, la Gerencia fue
considerada desde el inicio, los dems puestos han sido configurados y/o
diseados de acuerdo a la necesidad operativa de la empresa, adoptando
los puestos estrictamente necesarios para su funcionamiento.

Se hace necesario realizar una reestructuracin de todos los puestos
considerados en el organigrama, ajustndose estos al resultado de un
anlisis de los puestos, los cuales obedecern a las necesidades propias y

actuales de la empresa.




2.1.2.5 Manual de Organizacin y de Funciones (MOF)

Marco Terico


Un manual de procedimientos es el documento que contiene la descripcin
de actividades que deben seguirse en la realizacin de las funciones de
una organizacin; este debe incluir ejemplos de formularios que se
utilizarn en dichas actividades, as como las mquinas o equipos que
sern necesarios para llevarla a cabo. Un manual de procedimientos
incluye informacin desde lo general a lo especfico que nos permite tener
las siguientes ventajas:

o Conocer la descripcin de tareas, ubicacin, requerimientos y el
personal responsable de llevarse a cabo, lo cual evita la prdida de
informacin o el que tareas de rutina no sean efectuadas.
o La induccin de personal de nuevo ingreso en el puesto y el mtodo
de trabajo, adiestramiento y capacitacin ya que describe de manera
detallada las actividades de cada puesto.
o Analizar y auditar de manera eficaz los procedimientos de cada rea.
o Conocer todo el trabajo y de esta manera ubicar tareas redundantes
o innecesarias que puedan ser simplificadas o delegadas para hacer
ms eficientes los puestos.
o Establecer un sistema de informacin o detectar irregularidades en el
ya existente para poder modificarlo.
o Controlar el cumplimiento de las labores y evitar que sean
modificadas de manera arbitraria.
o Determinar responsabilidades en base a capacidades personales y
grupales de manera que cada uno use sus fortalezas en beneficio de
la empresa y sus debilidades sean minimizadas y corregidas.
o Incrementar la eficiencia de los empleados indicndoles lo que
deben hacer y cmo hacerlo.




Anlisis de la realidad de la empresa



La empresa cuenta con un manual de Organizacin y Funciones que rige el
comportamiento laboral del mismo:











MANUAL DE ORGANIZACIN
Y FUNCIONES
Cdigo: 0017
Edicin: 31-01-
2011
Vigencia
01-02-
2011
Pagina
01 al
50











Realizado por
Pedro Luis Pantigoso Loza
Revisado por
Pedro Luis Pantigoso
Loza
Aprobado por
Pedro Luis Pantigoso
Loza










MANUAL DE ORGANIZACIN
Y FUNCIONES
Cdigo: 0017
Edicin: 31-01-
2011
Vigencia
01-02-
2011
Pagina
01al50



Indice
Introduccin
Propsito general del manual
Objetivo General
Objetivos Especficos
Alcance
Presentacin
Resea de la empresa
Aspectos generales
Objetivo de la empresa
Ubicacin Geogrfica
Poltica de Calidad
Valores Fundamentales
- Calidad en el servicio
- Responsabilidad
- Confidencialidad
- Desarrollo del equipo
- Honestidad
Normas Generales
- Asistencia y puntualidad
- Reportes diarios
- Permisos
- Apariencia personal
- Maquinas y Herramientas de propiedad de la empresa
- Firmas autorizadas
- Relacin con sus clientes y sus empleados
- Jornada de trabajo y horarios
Organigramas
Organigrama General
Organigrama funcional
Descripcin de unidades
Descripcin de cargos

Realizado por
Pedro Luis Pantigoso
Loza
Revisado por
Pedro Luis Pantigoso Loza
Aprobado por
Pedro Luis
Pantigoso Loza










MANUAL DE ORGANIZACIN
Y FUNCIONES
Cdigo: 0017
Edicin: 31-01-
2011
Vigente
01-02-
2011
Pagina
01 al
50

ORGANIGRAMA DE LA EMPRESA


GERENCIA GENERAL




GERENCIA
TECNICA


SECRETARI
A
ASESOR
EXTERNO



ADMINISTRACION



JEFE DE
CAMPO


OPERARIOS OFICIALES AYUDANTES
Realizado por
Pedro Luis Pantigoso
Loza
Revisado por
Pedro Luis Pantigoso Loza
Aprobado por
Pedro Luis
Pantigoso Loza

Comentario




El presente Manual de Organizacin y Funciones representa toda la parte
administrativa y operativa de la empresa, se recomienda un uso constante
y ajustado a su contenido, lo cual garantizara un desarrollo empresarial
sostenido en el tiempo.
2.1.2.6 Manual de Procedimientos

Marco Terico


Un manual de procedimientos es el documento que contiene la
descripcin de actividades que deben seguirse en la realizacin de las
funciones de una unidad administrativa, o de dos ms de ellas.
El manual incluye adems los puestos o unidades administrativas que
intervienen precisando su responsabilidad y participacin.
Suelen contener informacin y ejemplos de formularios, autorizaciones o
documentos necesarios, mquinas o equipo de oficina a utilizar y cualquier
otro dato que pueda auxiliar al correcto desarrollo de las actividades
dentro de la empresa.
En el se encuentra registrada y transmitida sin distorsin la informacin
bsica referente al funcionamiento de todas las unidades administrativas,
facilita las labores de auditora, la evaluacin y control interno y su
vigilancia, la conciencia en los empleados y en sus jefes de que el trabajo
se est realizando o no adecuadamente.

Conformacin del Manual

IDENTIFICACIN
Este documento debe incorporar la siguiente informacin:
- Logotipo de la organizacin.
- Nombre oficial de la organizacin.
- Denominacin y extensin. De corresponder a una unidad en particular
debe anotarse el nombre de la misma.
- Lugar y fecha de elaboracin.
- Nmero de revisin (en su caso).
- Unidades responsables de su elaboracin, revisin y/o autorizacin.
- Clave de la forma. En primer trmino, las siglas de la organizacin, en
segundo lugar las siglas de la unidad administrativa donde se utiliza la
forma y, por ltimo, el nmero de la forma. Entre las siglas y el nmero
debe colocarse un guin o diagonal.
NDICE O CONTENIDO
PRLOGO Y/O INTRODUCCIN
OBJETIVOS DE LOS PROCEDIMIENTOS


AREAS DE APLICACIN Y/O ALCANCE DE LOS PROCEDIMIENTOS
RESPONSABLES
POLTICAS O NORMAS DE OPERACIN
CONCEPTO (S) - PROCEDIMIENTO (descripcin de las operaciones).
FORMULARIO DE IMPRESOS.
DIAGRAMAS DE FLUJO.
GLOSARIO DE TRMINOS.

DISEO DEL PROYECTO.
RESPONSABLES
ESTUDIO PRELIMINAR
Este paso es indispensable para conocer en forma global las funciones y
actividades que se realizan en el rea o reas donde se va a actuar.


http://www.monografias.com/trabajos13/mapro/mapro.shtml#ixzz2eFSEMFM7


Anlisis de la realidad de la Empresa


La empresa no cuenta con este manual


Comentarios


Considerando la magnitud actual de la empresa, esta podra considerarse
irrelevante, pero su elaboracin y uso si podra ser de mucha relevancia a
mediano y largo plazo, es decir, conforme la empresa adquiera mayor
solidez y su crecimiento as lo determine.


2.1.2.7 Reglamento Interno de Trabajo ( RIT )

Marco Terico



El reglamento interno de trabajo es un documento de suma importancia en
toda empresa, debido a que se convierte en norma reguladora de las
relaciones internas de la empresa con el trabajador.



El Reglamento Interno de Trabajo, siempre que no afecte los derechos mnimos
del trabajador, es una herramienta indispensable para resolver los conflictos que
se llegaren a presentar dentro de la empresa, y es tan importante que si no
existiera, sera muy difcil sancionar a un trabajador por algn acto impropio,
puesto que no habra ninguna sustentacin normativa o regulatoria que ampare
una decisin sancionatoria.


Anlisis de la realidad de la empresa


La empresa Inversiones & Servicios Leonardo E.I.R.L. no cuenta con un
Reglamento Interno de Trabajo (RIT).


Comentarios


El Reglamento Interno de Trabajo, siempre que no afecte los derechos
mnimos del trabajador, es una herramienta indispensable para resolver los
conflictos que se llegaren a presentar dentro de la empresa, y es tan
importante que si no existiera, sera muy difcil sancionar a un trabajador por
algn acto impropio, puesto que no habra ninguna sustentacin normativa o
regulatoria que ampare una decisin sancionatoria.

Por lo que se recomienda su elaboracin y institucin dentro de la empresa,
porque no hay que olvidar que el empleador no puede imponer una sancin
no prevista en el reglamento interno de trabajo, y si no hay reglamento no
habr posibilidad de sancionar a un empleado.




2.1.2.8 Proceso de seleccin de Personal
4


Marco Terico


Chiavenato, I. (1993) define la seleccin de recursos humanos
como: "la escogencia del hombre adecuado para el cargo





adecuado, o, ms ampliamente, entre los candidatos reclutados,
aquellos ms adecuados a los cargos existentes en la empresa,
con miras a mantener o aumentar la eficiencia y el desempeo
del personal".

Segn Cuesta, A. (1999) la cual plantea: La seleccin de
personal es un proceso llevado a efecto mediante tcnicas
efectivas, con el objetivo de encontrar al candidato que mejor se
adecue a las caractersticas presentes y futuras predecibles de
un puesto y de una empresa concreta o especfica. Esta
definicin resalta el carcter temporal y el dinamismo existente en
el contexto actual de los procesos de trabajo, lo cual implica la
flexibilidad de la fuerza a emplear.

Las principales etapas del proceso de seleccin se han
organizado de la forma siguiente:


o 1. Etapa preparatoria: determinacin de las necesidades
de personal; anlisis y descripcin de los cargos u
ocupaciones; elaboracin de las especificaciones del
cargo; validacin de contenido y concurrente de los
criterios de seleccin y las tcnicas y los instrumentos y
determinacin de los perfiles de los cargos u ocupaciones

o 2. Etapa de reclutamiento: precisin del tipo de fuerza de
trabajo necesaria, cantidad y requisitos; determinacin de
las fuentes de reclutamiento; confeccin de la
convocatoria; divulgacin de la convocatoria

o 3. Etapa de seleccin: recepcin de la solicitud de empleo;
entrevista inicial; exmenes: examen mdico, examen de
conocimientos, exmenes psicolgicos, muestras de
trabajo, verificacin de antecedentes, entrevista
determinativa y decisin de seleccin

o 4. Etapa post decisin de la seleccin: comunicacin de la
decisin de seleccin; preparacin pre-empleo; acogida en
la organizacin; perodo de prueba; decisin de empleo
definitiva; seguimiento; determinacin de la validez
predictiva de los criterios de seleccin y los instrumentos
empleados



Anlisis de la realidad de la empresa




Podrimos decir que en lo que respecta al personal administrativo se
cumplen la mayora de los pasos enunciados en el proceso de seleccin,
en lo que respecta al personal obrero, que son la gran mayora pero que
su condicin es temporal y est normado bajo el rgimen de construccin
civil, el cumplimiento de los pasos anotados es muy puntual, es decir, solo
se usan las fases de reclutamiento, seleccin y induccin, la capacitacin
se da solo en casos en que por la magnitud de la obra sea requerido.



Conclusiones



Se puede considerar efectuar un proceso selectivo llammosle completo,
cuando el requerimiento tcnico dada la magnitud de la obra as lo
requiera, caso contrario la responsabilidad de ejecucin de una obra recae
en el rea tcnica, los cuales han sido convenientemente seleccionados
por la empresa, esto referente al Ingeniero responsable y al Jefe de
Campo y a los maestros en obras civiles.


2.1.3 Direccin
5

La direccin es la funcin administrativa que se refiere a las relaciones de
los administradores con sus subordinados. Chiavenato precisa los
siguientes aspectos:

Dirigir los esfuerzos hacia un propsito comn
Comunicar
Liderar
Motivar

En un sentido prctico la direccin es interpretar los planes y dar las
instrucciones sobre cmo ejecutarlos para conseguir los objetivos
pretendidos (Chiavenato 1999 p. 238).

IMPORTANCIA.
Pone en marcha todos los lineamientos establecidos durante la planeacin y la
organizacin.







A travs de ella se logran las formas de conducta ms deseables en los
miembros de la estructura organizacional La direccin eficiente es
determinante en la moral de los empleados y, consecuentemente, en la
productividad.

Su calidad se refleja en el logro de los objetivos, la implementacin de mtodos
de organizacin y en la eficacia de los sistemas de control.

A travs de ella se establece la comunicacin necesaria para que la
organizacin funcione.

PRINCIPIOS DE LA DIRECCIN

1. De la armona del objetivo la direccin ser eficiente en tanto se encamine
hacia el logro de los objetivos generales de la empresa
2. Impersonalidad de mando Se refiere a que la autoridad y su ejercicio, surgen
como una necesidad de la organizacin para obtener ciertos resultados.
3. De la supervisin directa: Se refiere al apoyo y comunicacin que debe
proporcionar el dirigente a sus subordinados durante la ejecucin de los
planes, de tal manera que estos se realicen con mayor facilidad.
4. De la va jerrquica: Postula la importancia de respetar los canales de
informacin establecidos por la organizacin formal, de tal manera que al
emitirse una orden sea transmitida a travs de los niveles jerrquicos
correspondiente, con el fin de evitar conflictos.
5. De la resolucin del conflicto: Indica la necesidad de resolver los problemas
que surjan durante la gestin administrativa a partir del momento en que
aparezcan.
6. Aprovechamiento del conflicto: El conflicto es un problema u obstculo que
se antepone al logro de las metas de la organizacin, que ofrece al
administrador la posibilidad de visualizar nuevas estrategias y emprender
diversas alternativas.

Etapas de Direccin Toma de decisiones

Una decisin es la eleccin de un curso de accin entre varias alternativas y la
responsabilidad ms importante del administrador es la toma de decisiones. Al
tomar decisiones es necesario:
1. Definir el problema. Es necesario definir perfectamente cual es el problema
que hay que resolver y no confundirlo con los colaterales.


2. Analizar el problema. Una vez determinado el problema es necesario
desglosar sus componentes, as como los componentes del sistema en que se
desarrolla a fin de poder determinar posibles alternativas de solucin.
3. Evaluar las alternativas. Consiste en determinar el mayor numero, posible de
alternativas de solucin, estudiar sus ventajas y desventajas as como su
factibilidad de implementacin, y los recursos necesarios para llevarlos a cabo.
La evaluacin se lleva a cabo a travs de: Anlisis de factores tangibles o
intangibles. Anlisis marginal. Anlisis costo-efectividad.
4. Elegir entre alternativas. Una vez evaluadas las alternativas, se debe elegir
la ms idnea para las necesidades del sistema, y la que redite mximos
beneficios; adems, seleccionar dos o tres mas para contar con estrategias
laterales para casos fortuitos. Las bases para elegir alternativas pueden ser:
Experiencia. Experimentacin. Investigacin.
5. Definir el problema. Es necesario definir perfectamente cual es el problema
que hay que resolver y no confundirlo con los colaterales.
6. Analizar el problema. Una vez determinado el problema es necesario
desglosar sus componentes, as como los componentes del sistema en que se
desarrolla a fin de poder determinar posibles alternativas de solucin.
7. Evaluar las alternativas. Consiste en determinar el mayor numero, posible de
alternativas de solucin, estudiar sus ventajas y desventajas as como su
factibilidad de implementacin, y los recursos necesarios para llevarlos a cabo.
La evaluacin se lleva a cabo a travs de: Anlisis de factores tangibles o
intangibles. Anlisis marginal. Anlisis costo-efectividad.
8. Elegir entre alternativas. Una vez evaluadas las alternativas, se debe elegir
la ms idnea para las necesidades del sistema, y la que redite mximos
beneficios; adems, seleccionar dos o tres mas para contar con estrategias
laterales para casos fortuitos. Las bases para elegir alternativas pueden ser:
Experiencia. Experimentacin. Investigacin.
9. Aplicar la decisin. Es poner en practica la decisin elegida, por lo que se
debe contar con un plan para el desarrollo de la misma. El plan comprender:
los recursos, los procedimientos y los programas necesarios para la
implantacin de la decisin.




2.1.3.2 Liderazgo

Marco Terico


Rallph M. Stogdill, en su resumen de teoras e investigacin del liderazgo,
seala que "existen casi tantas definiciones del liderazgo como personas
que han tratado de definir el concepto. Aqu, se entender el liderazgo


gerencial como el proceso de dirigir las actividades laborales de los
miembros de un grupo y de influir en ellas. Esta definicin tiene cuatro
implicaciones importantes.

En primer trmino, el liderazgo involucra a otras personas; a los empleados
o seguidores. Los miembros del grupo; dada su voluntad para aceptar las
rdenes del lder, ayudan a definir la posicin del lder y permiten que
transcurra el proceso del liderazgo; sino hubiera a quien mandar, las
cualidades del liderazgo seran irrelevante.

En segundo lugar el liderazgo entraa una distribucin desigual del poder
entre los lderes y los miembros del grupo. Los miembros del grupo no
carecen de poder; pueden dar forma, y de hecho lo hacen, a las actividades
del grupo de distintas maneras. Sin embargo, por regla general, el lder
tendr ms poder.

El tercer aspecto del liderazgo es la capacidad para usar las diferentes
formas del poder para influir en la conducta de los seguidores, de diferentes
maneras. De hecho algunos lderes han influido en los soldados para que
mataran y algunos lderes han influido en los empleados para que hicieran
sacrificios personales para provecho de la compaa. El poder para influir
nos lleva al cuarto aspecto del liderazgo.

El cuarto aspecto es una combinacin de los tres primeros, pero reconoce
que el liderazgo es cuestin de valores. James MC Gregor Burns
argumenta que el lder que para por alto los componentes morales del
liderazgo pasar a la historia como un malandrn o algo peor. El liderazgo
moral se refiere a los valores y requiere que se ofrezca a los seguidores
suficiente informacin sobre las alternativas para que, cuando llegue el
momento de responder a la propuesta del liderazgo de un lder, puedan
elegir con inteligencia.

Chiavenato, Idalberto (1993), Destaca lo siguiente: "Liderazgo es la
influencia interpersonal ejercida en una situacin, dirigida a travs del
proceso de comunicacin humana a la consecucin de uno o diversos
objetivos especficos"

Cabe sealar que aunque el liderazgo guarda una gran relacin con las
actividades administrativas y el primero es muy importante para la segunda,
el concepto de liderazgo no es igual al de administracin. Warren Bennis, al
escribir sobre el liderazgo, a efecto de exagerar la diferencia, ha dicho que
la mayor parte de las organizaciones estn sobreadministradas y
sublidereadas. Una persona quizs sea un gerente eficaz (buen planificador
y administrador) justo y organizado, pero carente de las habilidades del
lder para motivar. Otras personas tal vez sean lder eficaces con
habilidad para desatar el entusiasmo y la devolucin --, pero carente de las


habilidades administrativas para canalizar la energa que desatan en otros.
Ante los desafos del compromiso dinmico del mundo actual de las
organizaciones, muchas de ellas estn apreciando ms a los gerentes que
tambin tiene habilidades de lderes.


Caractersticas de un lder:

1. El lder debe tener el carcter de miembro, es decir, debe pertenecer al
grupo que encabeza, compartiendo con los dems miembros los
patrones
culturales y significados que ah existen.

2. La primera significacin del lder no resulta por sus rasgos individuales
nicos, universales (estatura alta o baja, aspecto, voz, etc.), sino que
cada grupo considera lder al que sobresalga en algo que le interesa, o
ms brillante, o mejor organizador, el que posee ms tacto, el que sea
ms agresivo, ms santo o ms bondadoso.

3. Cada grupo elabora su prototipo ideal y por lo tanto no puede haber un
ideal nico para todos los grupos.

4. El lder debe organizar, vigilar, dirigir o simplemente motivar al grupo a
determinadas acciones o inacciones segn sea la necesidad que se
tenga.
Estas cuatro cualidades del lder, son llamadas tambin carisma.

Por ltimo, otra exigencia que se presenta al lder es la de tener la
oportunidad de ocupar ese rol en el grupo, si no se presenta dicha
posibilidad, nunca podr demostrar su capacidad de lder.




Anlisis de la realidad de la empresa


En el caso de la empresa Inversiones & Servicios Leonardo E.I.R.L., el
liderazgo de la misma es desarrollado en primer orden por el gerente y en
lo que respecta a la parte tcnica por el Ing. Responsable de la parte
tcnica.


Comentarios

TEST DE LIDERAZGO (Kurt Lewin)



Lea los siguientes enunciados. Marque la A si est de acuerdo, y la D si
est en desacuerdo.

1. Un mando que mantiene relaciones amistosas con su personal le cuesta
imponer disciplina. A / D
2. Los empleados obedecen mejor los mandos amistosos que a los que no
lo son. A / D
3. Los contactos y las comunicaciones personales deben reducirse a un
mnimo por parte del jefe. El mando ha de mantener los mnimos contactos
y comunicaciones personales con sus subordinados. A / D
4. Un mando debe hacer sentir siempre a su personal que l es el que
manda. A / D
5. Un mando debe hacer reuniones para resolver desacuerdos sobre
problemas importantes. A / D
6. Un mando no debe implicarse en la solucin de diferencias de opiniones
entre sus subordinados. A / D
7. Castigar la desobediencia a los reglamentos es una de las formas ms
eficientes para mantener la disciplina. A / D
8. Es conveniente explicar el porqu de los objetivos y de las polticas de la
empresa. A / D
9. Cuando un subordinado no est de acuerdo con la solucin que su
superior da a un problema, lo mejor es pedir al subordinado que sugiera
una mejor alternativa y atenerse a ella. A / D
10. Cuando hay que establecer objetivos, es preferible que el mando lo
haga solo. A / D
11. Un mando debe mantener a su personal informado sobre cualquier
decisin que le afecte. A / D
12. El mando debe establecer los objetivos, y que sean los subordinados
los que se repartan los trabajos y determinen la forma de llevarlos a cabo. A
/ D
13. Usted considera que octubre es el mejor mes para hacer ciertas
reparaciones. La mayora de los trabajadores prefiere noviembre. Usted
decide que ser octubre. A / D
14. Usted considera que octubre es el mejor mes para hacer las
reparaciones en la planta.
Un subordinado dice que la mayora prefiere noviembre. La mejor solucin
es someter el asunto a votacin. A / D
15. Para comunicaciones diarias de rutina, el mando debe alentar a sus
subordinados a que se pongan en contacto con l. A / D
16. En grupo rara vez se encuentran soluciones satisfactorias a los
problemas. A / D
17. Si dos subordinados estn en desacuerdo sobre la forma de ejecutar
una tarea, lo mejor que puede hacer el mando es llamar a los dos a su
despacho y buscar una solucin entre los tres. A / D
18. Los empleados que demuestren ser competentes no deben ser
supervisados. A / D


19. Cuando se discuten asuntos importantes, el supervisor no debe permitir
al subordinado que manifieste sus diferencias de opiniones, excepto en
privado. A / D
20. Un mando debe supervisar las tareas de cerca, para tener oportunidad
de establecer contactos y direccin personal. A / D
21. Si dos subordinados estn en desacuerdo sobre la forma de ejecutar
una tarea, el mando debe pedirles que se renan para que resuelvan sus
diferencias y que le avisen del resultado. A / D
22. Un buen mando es aqul que puede despedir fcilmente aun
subordinado cuando lo crea necesario. A / D
23. Lo mejor que puede hacer un supervisor al asignar un trabajo es
solicitar a subordinado que le ayude a preparar los objetivos. A / D
24. Un mando no debe preocuparse por las diferencias de opinin que
tenga con su personal. Se atiene al buen juicio de sus subordinados. A / D
25. Un subordinado debe lealtad en primer lugar a su mando inmediato. A
/D
26. Cuando un subordinado critica a su jefe, lo mejor es discutir dichas
diferencias en forma exhaustiva. A / D
27. Al supervisor le basta obtener datos de cada unidad bajo su supervisin
para comparar resultados y detectar fcilmente las deficiencias. A / D
28. Cuando se fijan objetivos, un mando no debe confiar mucho en las
recomendaciones de sus subordinados. A / D
29. Cuando se tienen que fijar objetivos, el supervisor debe fijarlos de
preferencia a travs de una discusin amplia con los subordinados
inmediatos. A / D
30. Son los subordinados mismos quienes deben procurarse adecuada
informacin para su autocontrol. A / D
31. No conviene promover reuniones de grupo pequeo con el personal. Es
preferible realizar asambleas para comunicar las decisiones importantes. A
/ D
32. Para ventilar los problemas de trabajo son preferibles los grupos
pequeos, coordinados por el mando, alas asambleas. A / D
33. El buen jefe se preocupa slo de los resultados, sin entrometerse nunca
a examinar los mtodos y procedimientos que emplea su personal. A / D


El resultado de esta encuesta indicar el tipo de liderazgo que se
desarrolla: Autoritario, Democrtico o Laissez Faire.


2.1.3.3 Motivacin


Marco Terico




La organizacin tiene objetivos que alcanzar, para ello tengo que mover la
accin de las personas para alcanzarlos. Puesto que la motivacin
humana se basa en necesidades, mediante promesas, tratos,
negociaciones, pedimentos, promesas, sugerencias, advertencias,
amenazas, los har realizar ciertas acciones.

Ciertos enunciados pueden mover impulsos, deseos, necesidades,
anhelos y fuerzas similares. Mediante palabras y enunciados puedo activar
los motivadores que inducen al individuo a alcanzar un alto desempeo,
como la amenaza, la sugerencia, el consejo, la descripcin de casos que
no cumplen con la funcin que se les ha prescrito. Si desea alcanzar la
satisfaccin de su requerimiento alimento para su familia, trabajo, ropa,
status, sobrevivencia tendr que tener cierto desempeo.


La motivacin en las organizaciones se hace mediante este tipo de
enunciados. Las teoras motivaciones dan a conocer las debilidades o
necesidades de sus trabajadores para poder motivarlos, controlarlos, y
hacer que rindan lo necesario.


Anlisis de la realidad de la empresa


Este es uno de los principales factores en la realizacin diaria de las
labores del personal de la empresa, el mismo que se inicia con unos
minutos de ejercicio corporal de relajacin seguido de las palabras del
responsable tcnico a cargo.


Comentarios


Con este cuestionario sobre satisfaccin laboral se pretende obtener por
parte de los trabajadores, una valoracin basada en tres aspectos
relacionados con el compromiso del trabajador hacia la empresa, la
motivacin y la situacin del entorno donde desarrollan su trabajo y la
formacin e informacin que le aporta la empresa a los trabajadores.

Cmo se ha sentido trabajando en esta empresa?
Conoces la historia y trayectoria de tu empresa?
Sus funciones y responsabilidades estn bien definidas?
Recibe informacin de cmo desempea su trabajo?
Est motivado y le gusta el trabajo que desarrolla?


El nombre de la empresa y su posicin en el sector,
es gratificante para usted?
Las condiciones salariales para usted son buenas?
Cmo califica su relacin con los compaeros?
Le resulta fcil expresar sus opiniones en su grupo de
trabajo?
Se siente parte de un equipo de trabajo?
La comunicacin interna dentro de su rea de trabajo
funciona correctamente?
Conoce las tareas que desempea otras reas?
Se siente partcipe de los xitos y fracasos de su rea de trabajo?

REA Y AMBIENTE DE TRABAJO
Conoce los riesgos y las medidas de prevencin
relacionados con su puesto de trabajo?
El trabajo en su rea o lnea est bien organizado?
Las condiciones de trabajo de su lnea son seguras?
Las cargas de trabajo estn bien repartidas?
Mantiene su lugar de trabajo limpio y libre de obstculos?
Puede realizar su trabajo de forma segura?
Estn claros y conoce los protocolos en caso de emergencia?
La empresa le facilita los Equipos de Proteccin Individual necesarios
para su trabajo?
Recibe la formacin necesaria para desempear correctamente su
trabajo?
Ha recibido la formacin bsica sobre Prev. Riesgos Laborales previo a la
incorporacin al puesto de trabajo?
Cuando necesita formacin especfica, al margen de la establecida en el
plan de formacin ha sido satisfecha?
Cuando se implantan nuevos mecanismos y es necesaria formacin
especfica, la empresa me lo proporciona
La empresa le proporciona oportunidades para su desarrollo profesional

2.1.3.4 Compromiso Organizacional


Marco Terico


En los ltimos aos sean desarrollado algunos estudios sobre el compromiso.
Segn MOWDAY (1998) Hay una fuerte creencia que el compromiso es un


importante concepto con considerable relevancia para los empleados y la
organizacin. Para los empleados, representa una relacin positiva que puede
dar, ms sentido a su vida; y para la organizacin, representa una oportunidad
para mejorar su desarrollo y su desempeo.
Durante la evolucin de los estudios, se han desarrollado algunos enfoques del
compromiso, segn MEYER y HERSCOVITCH (2001):

A nivel general: son los conceptos que de una forma amplia describen la relacin
de un individuo con una actividad, una creencia o una fuerza que dirige su
comportamiento.

Compromiso organizacional: una forma de relacin entre los
empleados con las organizaciones, promovida por medio de
contratos psicolgicos o la identificacin y la involucracin del
individuo con una organizacin especfica.

Compromiso con el trabajo: relacionado directamente al sentimiento
de apego que tiene el individuo con su trabajo.

Compromiso con la carrera o con la ocupacin: la actitud del
individuo en relacin a su profesin o vocacin y su motivacin en
trabajar en el puesto elegido.

Compromiso con las metas: se refiere al alcance de las metas y las
recompensas esperadas.

Compromiso con los cambios organizacionales: vnculos
psicolgicos que demandan la accin juzgada necesaria para el
xito de los cambios de la organizacin.

Compromiso con la estrategia: es caracterizada por la


espontaneidad del individuo de alcanzar la culminacin de la
estrategia.

El modelo de Allen y Meyer, es considerado como uno de los ms
completos para hacer los anlisis referentes al compromiso organizacional y
recomendado por varios estudios. Adems, segn CLUGSTON (2000)
solamente entre los aos de 1990 y 1994, ms de 40 estudios publicados
utilizaron su primera versin desarrollada en 1990. Este modelo es
compuesto por los componentes afectivo, permanencia y normativo ( Meyer
y Allen, 1997).
Segn Meyer y Allen (1997) el compromiso afectivo est relacionado con el
deseo de permanecer en la organizacin y se caracteriza por tener una
asociacin afectivo/emocional. As, el empleado apreciar el hecho de que
es un miembro de la organizacin.
El compromiso de permanencia est relacionado con los costes de salida
de la organizacin y es construido sobre una base de relaciones de valor de
alternativas de trabajo e inversiones que necesitan ser hechas.
El sentimiento de obligacin de permanecer en la organizacin est
relacionado con el compromiso normativo, construido a partir de normas y
expectativas de los empleados al respecto de la organizacin.
2.2. El modelo de compromiso organizacional de Allen y Meyer

El modelo de Allen y Meyer ser descrito conforme los siguientes aspectos: los
antecedentes del modelo, las consecuencias y, por ltimo, la encuesta utilizada
para su construccin.

Los antecedentes del compromiso

Por antecedentes entendemos todas las acciones desarrolladas por la


organizacin por medio de prcticas o polticas y caractersticas del individuo que
pueden influenciar en el aumento o la disminucin del compromiso.
Meyer y Allen (1997) identificaron como antecedentes del compromiso
organizacional:

a) las experiencias del empleado con el resultado del trabajo, con las
relaciones de trabajo, con su participacin en la organizacin, con los
beneficios recibidos y la justicia.
b) la descripcin de la funcin relacionada a cuestiones de ambigedad,
conflictos y sobre carga de trabajo.
c) los contratos psicolgicos compuestos por relaciones de cambios
econmicos y sociales.

La reciente investigacin desarrollada por Meyer (2002) demuestra que los
antecedentes que tienen correlacin con los componentes de compromiso
organizacional son:

Variables demogrficas: en general tienen una correlacin muy baja en
relacin a los componentes, la excepcin se encuentra en la edad y en el
nivel jerrquico de la organizacin que posee una correlacin positiva.
Experiencias en el trabajo: una correlacin fuerte con el componente
afectivo.
Alternativas y variables de inversin: presentan relaciones con el
componente afectivo y normativo, a pesar de contrariar algunos estudios
que encontraron tambin resultados con el componente instrumental.

Las consecuencias del compromiso

Las consecuencias son los resultados esperados de individuos comprometidos
reflejados en actitudes, comportamientos o acciones que tienen una relacin


directa o indirecta en el desempeo y desarrollo organizacional.
Las consecuencias citadas por Meyer y Allen (1997) estn asociadas:

a) a la preservacin del empleo,
b) al comportamiento productivo, por medio de asiduidad, desempeo y
ciudadana.
c) al bienestar del empleado, manifestada por la salud fsica y psicolgica.
d) por el progreso en la carrera.

En un estudio hecho por Meyer, et al (2002), para validar el constructo
presentado por Meyer y Allen (1990,1997), fueron encontrados los siguientes
resultados en lo que se refiere a las consecuencias del compromiso
organizacional:

Absentismo: tiene correlacin negativa con el componente afectivo.
Desempeo en el trabajo: tiene una correlacin positiva con el componente
afectivo y normativo y una correlacin negativa con el componente de
permanencia.
Comportamiento del empleado frente a sus obligaciones y derechos: tiene
una correlacin positiva con el componente afectivo y normativo y una
correlacin prxima a cero en el componente de permanencia.
Estrs y conflictos en la relacin familia/trabajo: El componente afectivo
tiene una correlacin negativa con los dos, en contrapartida el componente
de permanencia tiene correlacin positiva con ellos. Con el componente
normativo la correlacin fue prxima de cero.

Los resultados presentados en las investigaciones demuestran que algunas
acciones pueden ser desarrolladas por las organizaciones para promover el
compromiso que tambin est asociado al desempeo MELLOR (2001).


Anlisis de la realidad de la empresa




Esta modalidad es muy utilizada por la empresa y obedecen a la programacin y
distribucin diaria de los trabajos a realizar.


Comentarios

TEST DE COMPROMISO ORGANIZACIONAL

Afirmacin 1 2 3 4 5
1
En mi actual situacin, pertenecer a esta
organizacin es tanto una necesidad como
un deseo.
2
Conozco muy bien sobre qu tratan los
planes estratgicos que se forman en las
organizaciones.
3
Esta asociacin merece un mnimo de
lealtad.
4
Puedo definir y diferenciar
adecuadamente lo que es una misin y una
visin organizacional.
5
En la asociacin cada persona sabe qu
funcin realiza.
6
Conozco muy bien los objetivos de la
organizacin.
7
La asociacin tiene un sentido personal
muy grande para m.
8
Conozco muy bien los valores de la
asociacin.
9
Conozco qu es y s elaborar una matriz
FODA.
10
Yo conozco los objetivos generales de la
organizacin y han influido para mejorar mis



acciones.
11
Aunque me conviniera dejar la asociacin,
siento que no debera dejarla ahora.
12
Aunque lo desee, seria muy difcil dejar la
asociacin ahora.
13
S cmo formular estrategias a largo
plazo en un plan estratgico.
14
S lo que la gente espera de nuestra
asociacin.
15
Si decidiera dejar la asociacin, mi vida
se desestructuraria fuertemente.
16
Si yo no hubiera dado tanto a la
asociacin considerara cambiar de grupo
de dejarla.
17
El plan estratgico solo es conocido por
los directivos de la organizacin.
18
Conozco los objetivos de mi rea de
trabajo
19
Una de las pocas consecuencias de dejar
la asociacin ahora seria la escasez de
otras oportunidades para hacer ese tipo de
actividades.
20
Existe un texto formal sobre la misin y
visin de la organizacin.
21 Yo le debo mucho a la asociacin.
22
Yo me sentira culpable de dejar la
asociacin ahora.
23
Yo no dejara la asociacin porque tengo
una obligacin moral con las personas que
estn aqu.


24
Yo no me siento emocionalmente ligado a
la asociacin.
25
Actualmente la participacin de los
miembros no es totalmente efectiva.
26
Yo puedo explicar adecuadamente los
puntos generales de un plan estratgico.
27
Conozco mis funciones dentro de la
organizacin.
28
Yo no me siento fuertemente integrado en
la asociacin
29
Mi vida se ha visto fuertemente
influenciada por la asociacin desde que
pertenezco aqu.
30
Yo no siento ninguna obligacin de
pertenecer a la organizacin.
31
Yo pienso que tendra pocas alternativas
si dejase la asociacin.
32
Dentro de la asociacin yo no trabajo en
funcin a las metas de la misma de forma
voluntaria
33
En la asociacin se mide el trabajo por los
resultados obtenidos y no por las ganas de
hacer el trabajo.
34
En la organizacin cada grupo tiene su
propio plan de desarrollo.
35
Yo realmente percibo los problemas de la
asociacin como si fueran mos.
36
Yo estara muy feliz de dedicar el resto de
mi vida para la asociacin.
37
En la asociacin no hemos logrado
mejores resultados por falta de trabajo en



equipo.
38
Recomendara firmemente a un amigo
pertenecer a la asociacin
39 Aqu me siento como si estuviera en casa
40
Estoy muy satisfecho con el puesto en el
que me desarrollo.
41
Algunas veces no pongo todo mi esfuerzo
en las funciones que me corresponden
porque no tengo muy claras mis funciones.
42
Los directivos de la organizacin conocen
muy bien sus funciones.






2.1.3.5 Comunicacin


Marco Terico


Es la transferencia de informacin de un emisor a un receptor, el cual debe estar
en condiciones de comprenderla. As, un emisor transmite un mensaje mediante
un canal seleccionado a un receptor, evitando el ruido, esperando una respuesta
de del receptor. El mensaje tendr un contenido, un significado y una intencin.

En la comunicacin, en una organizacin, las palabras se relacionan con acciones
no con cosas. As el memorandum, los oficios, las instruccines, las normas, las
polticas, la misin, las metas, y todo lo que se comunica, las palabras que se
comunican tienen relacin con la accin.





Anlisis de la realidad de la empresa


Si bien la comunicacin entre todos los trabajadores de la empresa
del mayor al menor rango y viceversa es optimo, esta se realiza en

forma natural y corriente, y no obedece a ningn esquema
predeterminado.


Comentarios

Test de comunicacin organizacional

No Pregunta 1 2 3 4 NA
1 Mi Jefe Directo me ha explicado
claramente las funciones de mi puesto y
mis lmites de responsabilidades.

2 Tengo conocimiento sobre el uso de
herramientas tecnolgicas que permiten la
comunicacin fluida dentro de mi rea de
trabajo.

3 Me parece que la forma de comunicacin
a travs de mail es efectiva.

4 La informacin que recibo siempre es a
travs de rumores o canales informales de
comunicacin

5 Recibo en forma oportuna la informacin
que requiero para mi trabajo.

6 La informacin que recibo es til e
importante para el desarrollo de mis
actividades

7 Mis compaeros y yo sabemos quin es
nuestro jefe directo

8 Existen oportunidades para dar a conocer
mis ideas y compartir las mejores prcticas
de conocimientos dentro de mi rea de



trabajo
9 Existe comunicacin entre mis
compaeros de trabajo que permite el
desarrollo de buenas relaciones
interpersonales

10 Para tomar decisiones importantes se ha
tomado en cuenta mi opinin, ideas o
sugerencias

11 Existe un sistema de comunicacin de
doble va dentro de la organizacin (jefe-
colaborador, colaborador-jefe)

12 La Direccin manifiesta sus objetivos de
tal forma que se crea un sentido comn de
misin e identidad entre sus miembros.

13 Valora del 1 al 5 siendo 1 la puntuacin
mnima y 5 la mxima el grado de inters
que tienen para usted las siguientes
herramientas de comunicacin
1 2 3 4 5
a) Carteleras informativas
b) Blog Informativo
c) Circulares y notas corporativas
d) Correo electrnico
e) Reuniones
f) Video conferencias
g) Grupos de trabajo
14. Cmo utiliza su jefe los siguientes
canales de comunicacin?
Lo
utiliza
poco
Le da un
uso
adecuado
Lo usa en
exceso
a) Reuniones
b) Correo Electrnico


c) Telfono
d) Comunicacin Informal
e) Grupos de trabajo
f) Circulares, notas, comunicaciones

15. Se encuentra con algunos de los siguientes obstculos al momento de
trasladar la informacin que se necesita a su jefe o compaeros? (Marque todos
los que procedan)
a) Ausencia de un procedimiento definido
b) Exceso de informacin a trasladar
c) Falta de definicin en las decisiones
d) Ausencia de materiales o recursos necesarios
e) Desconocimiento de los canales idneos para ello
f) No encuentro ningn obstculo
g) Otro, especifique:

16. Cul es la informacin que le gustara conocer para sentirse cmodo en su
trabajo?
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
________________________

17. Si usted fuera Directivo, qu hara para mejorar la comunicacin de la
organizacin?
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
________________________

18. Algn otro comentario que quisiera compartir:
__________________________________________________________________
____________
__________________________________________________________________
____________








2.1.4 Control
6


Es la funcin administrativa que se puede entender como la evaluacin o
medicin y correccin del desempeo a fin de garantizar que se han cumplido
los objetivos de la empresa y los planes ideados para alcanzarlos.

El proceso bsico de control, nos dice Koontz, implica tres pasos:

1) El establecimiento de normas
2) Medicin del desempeo con base en estas normas
3) Correccin de las variaciones respecto de normas y planes

Podemos definir el control como un proceso administrativo a travs del cual los
administradores realizan un esfuerzo sistemtico orientado a comparar el
rendimiento con los estndares establecidos por las organizaciones, y estar en
capacidad de determinar si el desempeo es acorde con las normas. Este
proceso incluye, obviamente, asegurarse de que todos los recursos estn siendo
utilizados de la manera ms efectiva posible siempre en funcin del logro de los
objetivos que la organizacin ha propuesto.

Caracteristicas

Se reconocen una serie de caractersticas generales que debe poseer el control, tales
como:

Integral: Asume una perspectiva integral de la organizacin, contempla a la empresa
en su totalidad, es decir, cubre todos los aspectos de las actividades que se
desarrollan en la misma.

Peridico: Sigue un esquema y una secuencia predeterminada.

. Selectivo: Debe centrarse solo en aquellos elementos relevantes para la funcin u
objetivos de cada unidad.

Creativo: Contina bsqueda de ndices significativos para conocer mejor la realidad
de la empresa y encaminarla hacia sus objetivos.

Efectivo y Eficiente: Busca lograr los objetivos marcados empleando los recursos
apropiados.






Adecuado: El control debe ser acorde con la funcin controlada, buscando las
tcnicas y criterios ms idneos.

Adaptado: A la cultura de la empresa y a las personas que conforman parte de ella.

Motivador: Debe contribuir a motivar hacia el comportamiento deseado mas que a
coaccionar.

Servir de Puente: Entre la estrategia y la accin, como medio de despliegue de la
estrategia en la empresa.

Flexible: Fcilmente modificable con capacidad de cambio.

2.1.4.1 Pre-Control

Marco Terico

H
Es un control previo que se realiza antes de que el trabajo se ejecute. Esto
significa que, en el fondo, es un control de tipo preventivo ya que su objeto es
eliminar las desviaciones antes de que estas se presenten.

Con este fin, los administradores propugnan por la creacion de politicas, reglas y
procediminetos que permitan eliminar aquellos comportaminetos significativos que
han sido identificados como causantes potenciales de situaciones negativas.

A manera de ejemplo podriamos decir, que un precontrol seri el que, ante una
orden de comenzar tareas de fabricaicon de un determinado producto, nos
hallamos asegurado previamente que se podra contar con el flujo necesario de
materia prima a fin de evitar que el proceso se detenga durante la jornada de
trabajo. De esta manera eliminamos por anticipado aquellos problemas
relacionados con la falta de dicha manteria antes de que los trabajadores esten
frente a sus puestos de trabajo.




Anlisis de la realidad de la empresa


La empresa aplica este tipo de control en todas las obras y servicios
ejecutados y/o por ejecutarse, basada en un plan de operaciones



2.1.4.2 Control durante el trabajo


Marco Terico


Este control se realiza a medida que se estn ejecutando las labores inherentes
de un trabajo especifico. Tradicionalmente esta relacionado con el desempleo
humano, rendimineto de equipo y apariencia de los departamentos. Su objeto es
asegurar durante la marcha que los planes se estan cumpliendo a cabalidad y
estar prestos a impedir errores que traumaticen su desarrollo.



Anlisis de la realidad de la empresa


Este tipo de control se ejecuta diariamente durante la ejecucin de una obra
, tanto a nivel operativo como a nivel administrativo. Su aplicacin forma
parte de las polticas de la empresa.


Comentarios


Su aplicacin se hace indispensable por el tipo de actividad de la empresa,
permite mantener la expectativa sobre lo planificado.



previamente elaborado, el cual permite manejar tiempos y recursos de
acuerdo a lo planificado.


Comentario


La aplicacin de este tipo de control garantiza el cumplimiento ordenado de
lo planificado y el buen manejo y uso de los recursos destinados en la
ejecucin de una obra o servicio. Por tanto es conveniente su uso y
aplicacin con el fin de lograr el cumplimiento y utilidad esperada.




2.1.4.3 Control Posterior (retroalimentacin)



Marco Terico


Algunos teorizantes lo denominan tambien control de retroalimentacion
dado que su objeto es obtener informacion despues de que el personal ha
trabajado en la realizacion de una determinada labor. Con l, se pretende
tomar aquellas medidas correctivas que son necesarias una vez que se
ha contemplado el comportamiento de la organizacin o de una de sus
unidades durante un periodo especifico. El Post-Control puede basarse
en el comportamiento de uno o varios factores a fin de compara el
rendimiento real de la organizacin con el rendimiento planeado y tomar
cualquier medida correctiva que asegure que los dos rendimientos sean
ms equivalentes.


Anlisis de la realidad de la empresa


Es una norma en la empresa realizar un control final sobre lo realizado o
ejecutado, porque ello va a permitir la elaboracin del informe final de
toda obra y/o actividad con lo cual se procede a su entrega formal.


Comentarios


Su aplicacin y uso es necesario al igual que los controles previo y
concurrente y no es recomendable prescindir de estos.


2.2 Capacidad del Recurso Humano


2.2.1 Nivel Educativo del Recurso Humano



2.2.2 Anlisis y Evaluacin de Puestos

2.2.2.1 Anlisis de Puestos:

Marco Terico



Esta tcnica responde a la necesidad de las empresas para
organizar eficazmente los trabajos como producto de sus
actividades. El anlisis de puestos se define como la
estructura de un trabajo en trminos de su contenido,
funcin y relaciones jerrquicas,(23) es decir, es una
herramienta que consiste en estudiar y documentar las
labores que se llevan a cabo de acuerdo con las actividades
realizadas en el puesto.

Al realizar un anlisis de puesto, la informacin que se debe
generar es la siguiente:

Nombre del puesto.

Denominacin del puesto, rea, divisin y/o departamento.

Con quines trabajar, a quin y para qu reporta.

Jefe inmediato superior.
Puestos bajo su mando.

Qu caractersticas debe tener la persona para lograr los
objetivos, o para la realizacin de la actividad propuesta.(24)

El anlisis de puestos debe ser un documento que funcione
como punto de referencia para el reclutador, en caso
contrario estar mal empleado; por tal motivo, esta tcnica
debe ser planeada para que no resulte en una prdida de
tiempo, dinero y esfuerzo para la organizacin.

2. Descripcin del puesto.

Se define como una tcnica para obtener informacin sobre
un trabajo mediante una descripcin escrita y ordenada de
las tareas que comprende el puesto, las relaciones
intedepartamentales y los conocimientos y habilidades
necesarias para el buen desenvolvimiento del empleado en
el puesto.

Dicha tcnica cumple con tres objetivos fundamentales:

Delimitar funciones entre los miembros de la
organizacin.

Definir los objetivos cuantificables que debe lograr el
trabajador y



Proporcionar un parmetro de comparacin acerca de
las aptitudes del candidato y los requerimientos del puesto.

3. Perfil del puesto.

Las definiciones de perfil son bsicas en el proceso de
reclutamiento ya que es un primer paso para lograr una
seleccin adecuada. El perfil del puesto comprende el tipo
de personal necesario en trminos de habilidades fsicas,
cualidades, capacidades, experiencia, educacin y otras
destrezas que una persona deber poseer para ser capaz
de desarrollar los deberes y responsabilidades que implican
la vacante; en sentido estricto, el perfil del puesto es el
conjunto de atributos que deber poseer el candidato para
tener xito en el desarrollo del mismo.


Anlisis de la realidad de la empresa


Es una norma en la empresa realizar un control final sobre lo realizado o
ejecutado, porque ello va a permitir la elaboracin del informe final de
toda obra y/o actividad con lo cual se procede a su entrega formal.


Comentarios


Su aplicacin y uso es necesario al igual que los controles previo y
concurrente y no es recomendable prescindir de estos.




CAPACITACION

Marco Terico

Para poder tener un concepto claro sobre la capacitacin, es necesario
diferenciarlo del entrenamiento y el adiestramiento. El entrenamiento es la
preparacin que se sigue para desempear una funcin.
Mientras que el adiestramiento es el proceso mediante el cual se estimula al
trabajador a incrementar sus conocimientos, destreza y habilidad.


En cambio, capacitacin es la adquisicin de conocimientos tcnicos, tericos y
prcticos que van a contribuir al desarrollo del individuos en el desempeo de
una actividad Se puedo sealar, entonces, que el concepto capacitacin es
muhco ms abarcador.
Lacapacitacin en la actualidad representa para las unidades productivas uno de
los medios ms efectivos para asegurar la formacin permanente de sus
recursos humanos respecto a las funciones laborales que y deben desempear
en el puesto de trabajo que ocupan.
Si bien es cierto que la capacitacin no es el nico camino por medio del cual se
garantiza el correcto cumplimiento de tareas y actividades, si se manifiesta como
un instrumento que ensea, desarrolla sistemticamente y coloca en
circunstancias de competencia a cualquier persona. Bajo estemarco, la
capacitacin busca bsicamente:
Promover el desarrollo integraldel personal, y como consecuencia el
desarrollo de la organizacin.
Propiciar y fortalecer elconocimiento tcnico necesario para el mejor
desempeo de las actividades laborales.
Con la finalidad de que los centros de trabajo identifiquen y apliquen los
aspectos mnimos necesarios que deben ser considerados para
emprender un proceso de capacitacin organizado, que involucre como
actividad natural del mismo el dar cumplimiento a las disposiciones
legales que se establecen en la materia, las fases sugeridas son las
siguientes:
Beneficios de la capacitacin para las organizaciones

Entre los beneficios que tiene la empesa con la capacitacin se pueden
enumerar los siguientes

Crear mejor imagen de la empresa
Mejora la relacin jefe subordinado
Eleva la moral de la fuerza de trabajo
Incrementa la productividad y la calidad en el trabajo.
Beneficios de la capacitacin para los trabajadores
Entre los beneficios que obtienen los colaboradores con la capacitacin
estn:
Elimina los temones de incompetencia
Sube el nivel de satisfaccin con el puesto
Desarrolla un sentido de progreso




Anlisis de la realidad de la empresa


Es una norma en la empresa realizar un control final sobre lo realizado o
ejecutado, porque ello va a permitir la elaboracin del informe final de
toda obra y/o actividad con lo cual se procede a su entrega formal.


Comentarios


Su aplicacin y uso es necesario al igual que los controles previo y
concurrente y no es recomendable prescindir de estos.