Estructura organizacional

1. Objetivo General
Definir una metodologa que permita elaborar la estructura organizacional adecuada al direccionamiento
estratgico, determinando el organigrama, los manuales de procesos, los diferentes roles con competencias,
responsabilidades y los niveles de autoridad.
2. Objetivos Especficos.
Realizar el anlisis interno de la estructura organizacional Actual.
Crear una metodologa que permita establecer una estructura organizacional que garantice el
cumplimiento de los objetivos.
Establecer una metodologa para la estructuracin de manuales de procesos, roles de competencia,
responsabilidades y niveles de autoridad.
3. Justificacin de la Estructura Organizacional
En muchas ocasiones los resultados no efectivos de los departamentos de control o entidades prestadoras de
servicios de control permitira afirmar que una buena parte de ello se debe a su inadecuada estructura
organizacional. Esto no es sorprendente, ya que, en ocasiones las estructuras organizacionales en los
departamentos de control son obsoleta, pues ha recibido pocas modificaciones, o son puntuales y restringidas,
a pesar de los cambios vertiginosos que han ocurrido en el entorno econmico, social y poltico, que junto con
la creciente crisis generalizada demandan nuevos retos ante la sociedad, las organizaciones y los mismos
responsables de la aplicacin de los controles.

Si se considera que el cumplimiento de la misin por parte del rea de Control Organizacional de una entidad
depende de su eficaz y eficiente gestin y sta, a su vez, de una adecuada estructura organizacional, la
presente propuesta presentar una metodologa que permita establecer inicialmente un diagnstico de la
situacin actual en la organizacin donde se implantar la Gerencia de Control, basndose en un diseo
idealizado de estructura organizacional, que pueda servir, adems, como una gua para definir los cambios
necesarios para llegar a la estructura ptima.

Es necesario comprender la importancia de la propia estructura organizacional de la Gerencia de Control,
entender su papel en las organizaciones y establecer o implementar la que sea ms adecuada para cada tipo de
entidad, entendiendo la estructura de esta Gerencia de control como uno de los factores principales que
determinan el funcionamiento y desarrollo de la misma organizacin.




4. Marco conceptual
Actualmente en muchos casos las reas de control en las organizaciones, sustentan su funcionamiento o
existencia en los conceptos dados por las normas legales y las prcticas internacionales de auditora, a travs
de exigencias de reporte en la mayora de los casos, es decir con un enfoque de cumplimiento legal, ms que
de convencimiento del importante papel de esta rea en la organizacin. Por lo anterior, en algunas
organizaciones an no se posiciona la verdadera importancia de los departamentos de control y el papel que
cumplen.

Es as como las organizaciones han venido cambiando, la sociedad ha cambiado, pero los modelos y mtodos
de control se han quedado de alguna forma relegados frente a las necesidades de las organizaciones, frente
a los controles establecidos, frente a los elementos u objetos de control. Por lo anterior, se necesita fortalecer
el control, a partir de la combinacin de las diferentes teoras de control, y retomar la importancia de estas
reas dentro de las organizaciones.

A travs de este proyecto se trata de establecer las bases tericas que permitan identificar la razn de que la
gerencia de Control en una Organizacin cuente con una estructura propia, completa y bien definida, desde el
punto de vista filosfico, conceptual, metodolgico y prctico.

La responsabilidad que se entrega al rea de control en una organizacin al designarles atribuciones y funciones
especficas, requiere de mtodos y procedimientos de supervisin y seguimiento de su gestin, para garantizar
que se alcancen los objetivos y metas planificados, un correcta ejecucin de las actividades, y se tenga un uso
de los recursos, bajo parmetros de eficiencia que permitan medir y retroalimentar los sistemas de control
como medio de actualizacin y modernizacin de la misma rea y de la organizacin.

Una estructura adecuada y unos procedimientos o parmetros de control claramente establecidos, son el marco
de referencia para organizar el ambiente y estructura de control que cada organizacin requiere de acuerdo a
sus necesidades, a su complejidad y a las circunstancias especficas de funcionamiento que exige el
cumplimiento de normas externas, legales, institucionales, sectoriales, o nacionales.

Una estructura organizacional adecuada en la Gerencia de control permitir una eficiente gestin y adecuada
ejecucin, facilitando el ejercicio eficiente de la Auditora (Interna, Externa) con evaluaciones imparciales,
objetivas, confiables y profesionales, como el medio de retroalimentacin a la Gerencia General de una
organizacin.



5. Anlisis de Tendencias del Contexto con Respecto a las Estructuras Organizacionales

Tendencias del Contexto

Equipos.- El uso de equipos como base del diseo para coordinar y ejecutar las actividades de trabajo.
Virtual.- Organizacin central, pequea, que contrata externamente sus principales funciones de negocio.
Organizacin sin fronteras.- Busca eliminar la cadena de mando, tiene tramos de control ilimitados y
reemplaza los departamentos con equipos facultados.
o Facultados.- que tiene poder (en base a delegacin para la toma de decisiones, capacitacin, etctera.)

Caractersticas de las Estructuras Organizacionales en Colombia

Estructura Funcional
Cada departamento en la empresa es responsable de una de las funciones bsicas del negocio (e.g.:
finanzas, venta, produccin)
Hay divisin y especializacin en el trabajo que efecta cada departamento.
Cada departamento depende de una sede central en trminos de direccin
La estructura funcional es conveniente si:
o Las condiciones de la industria son relativamente estables.
o La eficiencia operacional es lo ms importante.

Estructura Multi-divisional

Comprende un conjunto de divisiones autnomas dirigidas por una sede corporativa
Se organiza de acuerdo a ciertas dimensiones como lneas de producto, geografa, segmentos de
consumo, etc.
Los gerentes divisionales son responsables de las decisiones a nivel operativo, mientras la sede
corporativa se encarga de las decisiones estratgicas.
La estructura divisional se desarroll como respuesta a problemas observados en empresas con
estructura funcional:
o Se reducen los problemas de agencia ya que facilita la medicin del desempeo.
o Se facilita la coordinacin de funciones para mercados regionales.




Estructura de Matriz
La empresa es organizada en dos (o ms) dimensiones (e.g.: lneas de producto y geografa)
En una matriz bi-dimensional, cada empleado pertenece a dos jerarquas.
o En otras palabras, reporta a dos jefes.
La mayor ventaja de la estructura matricial es la explotacin de economas de escala y de alcance
o En particular, se puede alcanzar un uso ms efectivo de los empleados.
o Contar con un departamento de I+D que coordine la actividad de cada lnea de producto puede ser
ms eficiente que contar con un departamento de I+D para cada lnea.
La mayor desventaja de la estructura matricial es la posibilidad que, para un empleado, haya
discrepancias y falta de coordinacin entre las dos lneas de autoridad a las que pertenece.

Estructura de Red
La unidad bsica es el trabajador.
La idea es que cada trabajador puede:
o Contribuir en mltiples tareas dentro de la organizacin
o Ser reasignado si se modifican las tareas de la organizacin.
La red es desarrollada a partir de las relaciones entre las unidades de la organizacin.
Las relaciones entre grupos son gobernadas por los requerimientos de las tareas (no tanto por los niveles
jerrquicos)
La adopcin de una estructura de red ser conveniente cuando los necesarios costos de coordinacin son
inferiores a las ganancias en eficiencia tcnica y cooperacin.


Tendencias de las Estructuras Organizacionales de los Sistemas de Control
Los Sistemas de Control tienden a emplear Estructuras organizacionales de tipo Funcional, debido a que ests
se enfocan en la especializacin del trabajo para garantizar la asertividad en el diagnstico emitido.

6. Anlisis Interno de la Estructura Organizacional Actual

La estructura organizacional Actual es la Funcional y presenta las siguientes caractersticas:
Ventajas:

Eficiencia a travs de la especializacin
Un mejor uso de los conocimientos funcionales
Diferencia y delega las decisiones de operacin diaria
Mantiene el control centralizado de las decisiones estratgicas

Desventajas:

Promueve una estrecha especializacin y potencia conflictos entre las funciones.
La toma de decisiones es ms lenta.
Dificulta la coordinacin y las decisiones entre las distintas funciones.
Genera un conflicto entre la lnea y el staff.
Limita el desarrollo interno de los directivos generales
7. Metodologa para establecer una estructura organizacional que garantice el cumplimiento de
los objetivos.
6.1 Reunin de grupo de trabajo
Exposicin de los conceptos y ejemplos de las estructuras organizacionales existentes.
Dividir en grupo en subgrupos, para analizar el sistema de control a la luz de una estructura
organizacional teniendo en cuenta los conceptos anteriormente expuestos y el direccionamiento
estratgico definido.
Exponer y argumentar la estructura organizacional seleccionada para el sistema de control.
Elaborar una matriz donde se identifique los puntos coincidentes.




Estructura
Funcional
EstructuraMulti-
divisional
Estructura de
Matriz
Estructura
de Red
Grupo 1 Argumento Argumento Argumento Argumento
Grupo 2 Argumento Argumento Argumento Argumento
Grupo 3 Argumento Argumento Argumento Argumento
..


Analizar la Matriz y definir la estructura organizacional a emplear.

8. Metodologa para la estructuracin de manuales de procesos, roles de competencia,
responsabilidades y niveles de autoridad.
Una vez definida la estructura organizacional el lder de proceso o gerente debe analizar el nivel de complejidad
de cada uno de sus componentes para establecer el alcance que posee y crear los requerimientos de
competencia, habilidad y experiencia; con base en esto debe asignar las responsabilidades y autoridades
inherentes al cargo.
Para la estructuracin de los manuales de proceso se realizar:
Diagnstico de tipo documental para verificar la existencia de procedimientos estructurados.
Con el resultado del procedimiento anterior, se proceder a realizar un levantamiento del flujo de
actividades desarrolladas por el funcionario a travs de revisin e investigacin documental, cuestionarios
escritos, entrevistas con jefes y empleados y observacin directa, esto para validar el manual existente o
crear los que sean necesarios que estn asociados con el desarrollo de su labor, que sirvan como
evidencia de ejecucin.

9. Evaluacin

Realizar seguimiento al proceso de implementacin de la metodologa, de tal manera que en caso de
presentarse alguna desviacin se puede analizar y ajustar para lograr el objetivo final; es importante dejar
evidencia de las modificaciones o ajustes realizados al mtodo establecido.

10. Documentos de estudio
Definicin terica de tipos de estructura.
Mtodos de recoleccin de datos.


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