ta tiene el poder de atraer cada ao a cientos de emprendedores que suean con transformar sus ideas en marcas de xito que sean reconocidas, valoradas y queridas por los consumidores. La realidad es que aproximadamente la mitad de las iniciativas fracasan al poco tiempo de empezar su andadura. Incluso las cadenas de distribucin ya establecidas se enfrentan a una competencia feroz que amenaza su propia supervivencia. Y es que, en opinin de los autores de Built for Growth (Construido para crecer), la venta detallista es uno de los terre- nos ms difciles en los que abrirse camino. En este libro se utilizan los ejem- plos de las empresas ms innovado- ras y respetadas del mundo para ofrecer soluciones a los principales problemas que se presentan en este complicado sector. El anlisis comienza con la gnesis del con- cepto empresarial, explicando cu- les son las condiciones necesarias para crear una marca de xito, y contina con el conjunto de proble- mas asociados a la expansin y deri- Ttulo del Libro: Built for Growth: Expanding Your Business Around the Corner or Across the Globe Autor: Arthur Rubinfeld y Collins Hemingway Fecha de Publicacin: 7 de Marzo 2005 Editorial: Wharton School Publishing N Pginas: 368 ISBN: 0131465740 Contenido INTRODUCCIN. Pag 1 NO HAGA PLANES PEQUEOS. Pag 2 LA EXPANSIN. Pag 5 CONCLUSIN. Pag 7 EL AUTOR: Arthur Rubinfeld, el arquitecto de la expansin de Starbucks, tuvo una influencia decisiva en el reconocimiento unnime de esta firma como una de las marcas ms importantes del mundo. Desde su posicin de vicepresidente, Starbucks creci de 100 a 3.800 tiendas, haciendo de su expansin todo un mito para la industria. En 2002 fund AIRVISION, empresa lder a nivel mundial en posi- cionamiento de marca, diseo del comercio minorista, estrategia y operaciones. Collins Hemingway es conocido por ser coautor, junto a Bill Gates, del bestseller "Business at the Speed of Thought" ( "Negocios a la velocidad del pensamiento"), y ha trabajado en el sector del comercio y la tecnologa durante 30 aos. Como director en Microsoft en el rea de Desarrollo de Negocio y Marketing Internacional, jug un papel fundamental en lo que se ha venido a llamar la revo- lucin digital. A travs de su firma Escape Velocity Ventures, Hemingway ensea y escribe sobre temas tan diversos como gestin empresarial, aviacin, medicina y el futuro de la tecnologa. Este libro lo puedes comprar en: www. amazon.com Construido para Construido para Crecer Crecer Leader Summaries 2005. Resumen autorizado de: Built for Growth: Expanding Your Business Around the Corner or Across the Globe por Arthur Rubinfeld yCollins Hemingway, Wharton School Publishing 2005. 11 Built for Growth vados, de forma natural, de dicho xito. NO HAGA PLANES PEQUEOS Lo principal son los valores Para conseguir una marca de presti- gio, cualquier concepto en el campo de la distribucin minorista tiene que estar basado en slidos valores personales y de negocio. Sin el andamiaje que proporcionan dichos valores es poco probable que la nueva idea llegue a diferenciarse de otros muchos conceptos que ya estn operando en el mercado. Adidas, la marca de ropa deportiva, toma sus valores de su fundador, Adi Dassler, un atleta que pas toda su vida creando material deportivo. La pasin de Adi por el atletismo y la innovacin se refleja en cada una de las tiendas de Adidas. El personal cualificado ofrece asesoramiento tcnico, y asegura una experiencia nica para los visitantes que conf- an en el liderazgo de una marca que puede presumir de tener ms de 700 patentes en todo tipo de mate- rial deportivo. Los valores tienen que traducirse en una declaracin de principios con- creta que acte como bandera del concepto que se quiere imponer en el mercado. Esa es la tarea ms importante para los nuevos empren- dedores. Crear un mantra que d a conocer a todo el mundo lo que realmente hacemos, y que sea la base sobre la que se edifique ese nuevo concepto (el producto, la tienda, los materiales,...) que que- remos desarrollar. Ninguna empresa de xito puede escapar a esta definicin previa de los valores. Los principios de 3M se traducen en "resolver los problemas cotidianos de forma imaginativa"; para Merck, el objetivo es "preser- var y mejorar la vida humana"; para Disney, "hacer a la gente feliz"; para Sony, "aplicar la tecnologa en bene- ficio de la gente". Los valores cor- porativos, que derivan de las pro- pias fortalezas y valores de los fun- dadores de las empresas, son las cualidades intangibles pero necesa- rias que afectan a las decisiones y operaciones de las compaas. Oportunidades Una vez definidos los valores funda- mentales de nuestro negocio, el siguiente paso es pensar en las dis- tintas posibilidades que puede tener. Hay que encontrar el equili- brio entre lo posible y lo real. Centrarse demasiado rpidamente en una idea puede tener el efecto de limitar el alcance de nuestra visin. El concepto de negocio que surgi de los valores fundamentales debe ser nico, fresco y defendible ante los competidores. Pero cul es la forma de crear un nico concep- to de negocio que tenga posibilida- des de mantenerse en pie en un mercado saturado? Los autores afirman que la mejor forma de conseguir la diferencia- cin del concepto es hacerlo autn- tico y basarlo en una tendencia: la autenticidad emana directamente de los valores y es necesaria para que la idea del negocio encuentre un nicho en el mercado; subirse al tren de la tendencia dominante es el requisito para proveer de clientes a un negocio que debe prosperar y crecer. El concepto de "high touch" (contac- to intenso) es una de las vas para hallar un nicho en el mundo mino- rista. Es imposible competir sola- mente en precios con las cadenas de grandes superficies y sus econo- mas de escala. En cambio, estas empresas no pueden ofrecer un trato personalizado al cliente, ni tampoco las ventas on-line por Internet. Los nichos que se puedan encontrar se ven favorecidos por el hecho de que los consumidores desean el contacto personalizado y el ser tra- tados de una forma especial. La idea del contacto intenso es que los clientes se sientan como en casa, que sientan que, ms que ser una visita comercial, ellos son nuestros amigos. Hay que buscar una expe- riencia personal ms que una trans- accin econmica. Y esto se logra siendo autntico, porque la autenti- cidad es difcil de falsificar o copiar. En definitiva, una idea de negocio autntica nos otorga un punto muy alto de diferenciacin. Las tendencias son importantes tambin, y uno de los ejemplos que se ilustran en el libro es la tenden- cia demogrfica: la llegada de miles de inmigrantes latinoamericanos a la costa oeste de los Estados Unidos hace posible la apertura de cientos de restaurantes de comida mexica- na. Se menciona igualmente el "baby boom" del final de la Segunda Guerra Mundial, que tuvo un impac- to muy importante en la economa americana cuando esta generacin y los inmigrantes comenzaron a consumir. El caso de la cadena americana Blue C Sushi de comida japonesa es un claro ejemplo del proceso de idear un nuevo concepto de negocio minorista. A sus fundadores se les ocurri la idea mientras realizaban un viaje por Japn y probaron la comida sana de los restaurantes de sushi de la especialidad "kaiten". El concepto surge, por tanto, de los intereses y valores de estos emprendedores; la autenticidad viene directamente de sus propias experiencias personales; la tenden- cia est dada por el crecimiento de una poblacin americana de origen asitico en la Costa Oeste y del inters general de los norteameri- canos por consumir comida sana, por un lado, y por otro, del deseo de probar nuevas experiencias culi- narias. Partiendo de la observacin de res- taurantes sushi ya existentes, los creadores de Blue C Sushi idearon una variante y establecieron un nicho. No planificaron otro restau- rante ms de sushi, sino un tipo par- ticular: el "kaiten". Y establecieron un elemento de diferenciacin, la calidad, porque saban que los res- taurantes de sushi ya establecidos carecan de sta. Hicieron todo tipo de investigaciones financieras para establecer la viabilidad econmica del concepto comercial. Y despus de todas esas deliberaciones, pudieron definir y validar un con- cepto que tuviese una alta calidad para superar a la competencia y bajos precios para atraer al gran pblico. Validar el concepto es la ltima etapa de la ideacin. Despus comienza el proceso de la creacin, el desarrollo del concepto en forma especfica. Los fundadores de este restaurante saban que hacindolo 22 Built for Growth correctamente, derrotaran a sus competidores ya establecidos. Lo mismo se aplica a cualquier deta- llista que encuentra una nueva idea o una nueva variante de un viejo concepto: identifica las tendencias que apoyarn su concepto innova- dor y se centra en crear el "contac- to intenso". Ese es el camino que conduce al xito. Seleccin del primer local y su aspecto externo Existen dos puntos crticos en la apertura del primer local: su locali- zacin y el diseo de interiores. Centrmonos ahora en el primero de ellos. Muchos emprendedores, a la hora de elegir dnde situar su pri- mera tienda, propenden a confor- marse con una ubicacin "decente". Estn en el momento crtico de su plan de negocio y una voz interior les susurra que es mejor ser preca- vido y elegir una ubicacin que sea decorosa "para probar a ver qu tal". Esta estrechez de miras supone, en la mayora de los casos, un error estratgico que puede poner en riesgo todo el trabajo que con entu- siasmo se ha venido realizando. Segn los autores del libro, para decidir dnde situar el primer local existen dos reglas fundamentales: la primera es elegir la mejor de las ubicaciones posibles; la segunda, es revisar la primera regla. Situarse en el mejor lugar no es sinnimo de instalarse en las zonas ms ricas de las ciudades ms gran- des de nuestro entorno. La historia de la cadena de distribucin Wal- Mart ilustra a la perfeccin que, para que un concepto funcione con xito, tiene que estar localizado all donde existe una masa de clientes potenciales que pueda nutrir de ingresos a la empresa. Wal-Mart emplaz sus primeros locales en zonas rurales. Los intereses de esos ncleos de poblacin estaban en consonancia con los valores de la compaa y, adems, no exista competencia en los alrededores. Cada concepto empresarial es un mundo nico y la ubicacin fsica de la primera tienda tiene que tener en cuenta al pblico al que se diri- ge. Por ejemplo, el pblico objetivo de Starbucks son los profesionales de las ciudades, de entre 18 y 45 aos, con una renta alta. Los loca- les de esta cadena de distribucin tienen que localizarse all donde estos profesionales viven, trabajan o se divierten. Y para seleccionar los mejores emplazamientos, en Starbucks se realizan anlisis exhaustivos que llegan a manejar hasta 400 caractersticas sociode- mogrficas. Es cierto que las mejores localiza- ciones son las ms caras. Pero no es menos cierto que intentar ahorrarse un 30% en el alquiler de un recinto puede arruinar el proyecto, por ejemplo si nuestro primer emplaza- miento no tiene la suficiente visibi- lidad o la falta de peatones limita las ventas diarias. Adems, existe una razn adicional para instalarse en un lugar preferente: no dejar a nuestros competidores el campo libre para establecer una fortaleza estratgica que nos haga sombra en el futuro. En su aspecto exterior, nuestro buque insignia tiene que respetar la arquitectura del edificio al que per- tenece, fundirse en el vecindario en el que se establece y utilizar el escaparate para lanzar a los cuatro vientos que nuestra marca e ideales han llegado para quedarse, consi- guiendo as que el da de la apertu- ra los clientes tengan la sensacin de que estbamos ah desde hace aos. El ambiente interior ser un xito si, como ocurre en las cafete- ras de Starbucks, los clientes se sienten cmodos y relajados como lo estaran en el saln de sus casas. El metro cuadrado de alquiler suele ser tan caro que hay que aprove- char todo el potencial que la facha- da de nuestro local pueda ofrecer. La joyera de lujo Tiffany's es famo- sa por sus reducidos escaparates, donde en minsculas ventanitas se muestran algunas de sus creaciones ms representativas. Sin duda la razn para esta presentacin redu- cida de sus productos es evitar los robos, pero, en opinin de los auto- res, minimizar la exposicin de nuestro concepto hace decrecer tambin las posibilidades de atraer a los clientes dentro de nuestro local. Diseo de interiores Crear un diseo de interiores atrac- tivo y que pueda ser extrapolado a otros locales de la cadena es un asunto complicado, tanto para las cadenas de distribucin ya estable- cidas en el mercado, como para las start-ups. Son muchas las lecciones que pueden aprenderse del caso de Starbucks en el proceso de creacin de una imagen. A principios de los 90, Starbucks se enfrent con el problema de tener un diseo de interiores anticuado a pesar de que la compaa era rela- tivamente joven en el mercado. Se tom la decisin de crear un depar- tamento ad-hoc para hacer frente al frentico crecimiento de la cade- na, que pas de abrir una docena de nuevos establecimientos al ao a ms de 100 cada temporada. Desde el principio se descart externalizar el trabajo de diseo para evitar que la nueva imagen se pareciera a la de otros distribuidores. El alma de la marca, pensaban sus directivos, puede inculcarse mejor a la gente de dentro que a los de fuera. El reto al que se enfrentaba el nuevo equipo de diseadores (que con el tiempo llegara a estar com- puesto por ms de 150 personas entre arquitectos, diseadores, ilu- minadores, artistas, escritores e ingenieros) era crear un ambiente caracterstico e inconfundible, que pudiera ser compatible con cada nueva apertura, y reducir los costes asociados al montaje de cada nuevo local. La idea no era simplemente establecer una nueva paleta de colores o disear nuevos sillones, sino profundizar en la cultura y mitologa del caf para captar la esencia del negocio desarrollado por Starbucks. La direccin de la empresa acept el reto en el con- vencimiento de que un diseo nico permitira diferenciar la marca y generar tendencias. Los diseadores crearon toda una iconografa basada en 4 elementos: la tierra (de donde nace el caf); el fuego (que tuesta el grano); el agua (que destila la esencia), y el aire (que expande el aroma). Estos cua- tro elementos generaron una gama de colores que impriman a Starbucks un carcter "orgnico": 33 Built for Growth verdes, rojos, marrones, amarillos y blancos. Todos los elementos deco- rativos y de packaging se adaptar- an a los nuevos motivos: se deste- rraran el plstico o el metal y las paredes de las cafeteras estaran decoradas con papel pintado o con murales hechos a mano. Todo para imprimir al local un carcter abier- to, distendido y nico. A partir de estas ideas bsicas se cre un libro de diseo que inclua 12 diseos de tiendas. El gran logro de este libro fue que permita deco- rar cualquier nuevo local que se abriese (independientemente de su zona de ubicacin) sin tener que elaborar un diseo a medida cada vez que se planeara una nueva apertura. La hoja de ruta estaba trazada: solamente quedaba poner- se en marcha. Los ingenieros revisa- ron cada uno de los diseos para estandarizar cada uno de los com- ponentes y permitir un ahorro de costes en la consiguiente fabrica- cin en masa. Una de las virtudes de este sistema fue que se lograba predecir con gran exactitud el coste total que generara cada apertura. Inaugurando entre 80 y 150 cafete- ras por ao, el siguiente paso fue crear un sistema de aprovisiona- miento eficaz que lograra entregar a tiempo cada uno de los miles de utensilios y muebles necesarios para garantizar que las aperturas se hicieran a tiempo. Evidentemente, los recursos que Starbucks dedica al diseo no estn al alcance de todas las empresas (menos an de las que acaban de empezar su aventura). La alternati- va obvia es la subcontratacin de estos trabajos. Hay que tener en cuenta que el diseo no es algo que surja de la nada. Para obtener los mejores resultados en el menor tiempo posible, los diseadores necesitan interactuar activamente con el emprendedor y, ante todo, comprender a la perfeccin la misin de la empresa sin perder nunca de vista los objetivos finan- cieros de la misma. Merchandising Starbucks ha conseguido desarrollar un lenguaje visual tan fuerte que el vistoso logo de la empresa a la entrada, los enormes escaparates acristalados y la impactante ilumi- nacin de sus mesas consiguen transmitir la idea de que "aqu ser- vimos el mejor caf del mundo". Bien: ya tenemos al cliente dentro de nuestra casa. Y ahora, qu? El merchandising est formado por todos los elementos que consiguen atrapar los cinco sentidos del clien- te y crean un ambiente que estimu- la las ventas como si de magia se tratara. Es este uno de los aspectos que ms se pasan por alto en las empresas de distribucin minorista y que solo unos pocos consiguen elevarlo hasta la categora de arte. El mundo del merchandising puede dividirse en dos categoras. La pri- mera (que los autores denominan meta-merchandising) es la que intenta transmitir el mensaje de la empresa (los valores) de una forma sutil, o incluso subliminal, en el momento en que el cliente pasa frente a nuestro escaparate o justo cuando traspasa el umbral de la puerta. Es la tcnica utilizada por las panaderas de barrio, que espar- cen el olor del pan recin cocido para que los transentes sientan de inmediato la tentacin de entrar a comprar el pan. O la msica que escapa del interior de una tienda de ropa, que intenta captar la atencin del pblico conectando de una forma instantnea con sus preferen- cias artsticas. La otra parte del merchandising, que podramos denominar tradicio- nal, se refiere al layout del local o la disposicin de cada uno de los elementos fsicos (evidentes o no) que lo conforman. En el libro se realiza un exhaustivo anlisis de estas tcnicas que, por su inters, animamos a consultar al lector vido de profundizar en esta mate- ria. En este resumen describiremos las tcnicas ms impactantes. La luz es uno de los mejores ele- mentos de los que se dispone para crear un determinado ambiente en un local. Intensificar la luz en cier- tas zonas del interior de una tienda ayuda a realzar nuestros mejores productos. Esta tcnica la dominan a la perfeccin en las tiendas de Apple, donde mediante elaborados juegos de luces se destacan los pro- ductos estrella, que son presenta- dos adems de forma individual para subrayar as su carcter exclu- sivo y novedoso. La utilizacin de bombillas incan- descentes o fluorescentes producen luz en distintas partes del espectro del color generando distintos efec- tos. La luz verdosa hace que la gente aparezca plida y con mal aspecto, lo que la convierte en poco recomendable en tiendas de ropa, donde se requiere una luz ms clara y que no produzca sombras. Por el contrario, en los probadores es pre- ferible utilizar una luz con mayor contenido en rojos, puesto que estos logran dar a las personas un aspecto ms saludable. La cuidada distribucin de los ele- mentos que forman el interior de un local permite crear distintos ambientes. En las tiendas de lence- ra Victoria's Secret, las tcnicas de diseo de interior buscan distribuir la mercanca y otros elementos de tal forma que se creen espacios ntimos que convivan con el resto del entorno. En otras cadenas de distribucin de ropa (como Abercrombie & Fitch), que se diri- gen a un pblico joven (en torno a los 20 aos), el aparente desorden de los displays trata de enfatizar el modo de vida del pblico al que estn orientadas. La disposicin de los pasillos del local, las seales visuales, la locali- zacin de las cajas para el pago y, en general, cada uno de los ele- mentos fsicos del negocio, tienen que facilitar de forma natural la visita del cliente y conseguir que se dirija all donde queramos que lo haga. Los autores refieren la anc- dota de una tienda cuyos dueos no entendan por qu la mayora de la gente abandonaba el local nada ms entrar en el mismo. La explicacin vena del hecho de que la mayora de las personas tienden a girar a la derecha cuando entran en una tien- da. Los diseadores haban situado un obstculo justo en esa posicin natural y los clientes salan rpida- mente del local sin saber muy bien ellos mismos por qu. El merchandising tiene que conse- guir de manera gil y clara transmi- tir al cliente en qu somos especia- listas. Muchos distribuidores inten- tan colocar en las estanteras cuan- 44 Built for Growth ta ms mercanca mejor, sin caer en la cuenta de que se dispone de un minuto como mximo para mostrar al cliente nuestro concepto. Cuando se quiere atraer la atencin del comprador, hay que presentarle el producto que mayor margen nos genera y por el que somos reconoci- dos en el mercado. De igual mane- ra, la mercanca de temporada debe situarse en la entrada del establecimiento y renovarla con cierta frecuencia, para ganarnos as la reputacin de innovadores y ase- gurarnos de que, cuando el cliente vuelva, como mnimo eche un vista- zo a nuestro mostrador estrella. Hay muchas frmulas para lograr que el merchandising ayude a gene- rar ventas. Sin embargo, si hay una leccin que aprender de estas tc- nicas es la de que el objetivo no es incrementar nuestra cifra de nego- cio, sino maximizar las ventas (rota- cin) de productos que nos generan un mayor margen y que mejor con- tribuyen a la generacin de cash flow. Adaptar el servicio al cliente El trato que reciben los clientes que entran en nuestra casa es el ele- mento diferenciador que nos colo- car entre sus preferencias. Cuando un cliente no es tratado con el res- peto que merece, de nada sirve la calidad de nuestros productos o los valores que pueda transmitir nues- tra imagen corporativa. Estamos tirando piedras sobre nuestro pro- pio tejado. No existen frmulas mgicas en el servicio que hay que dispensar a los clientes. Debe imperar el sentido comn y situarse siempre en la piel del otro. Se debe empezar por res- petar su espacio personal, ya que, por regla general, los clientes hacen saber a los empleados cundo necesitan ayuda. No hay nada ms desesperante que sentirse persegui- do por un vendedor cuando entra- mos en unos grandes almacenes. La cortesa es el primer paso, pero no el nico, hacia un servicio impe- cable. La mejor ayuda que un empleado puede ofrecer a un clien- te es su conocimiento acerca de los productos o servicios que se ofer- tan. El vendedor ha de contar con la suficiente habilidad para compren- der las necesidades del cliente y aconsejarle el producto adecuado. Existen dos aspectos en la atencin al cliente que solo en contadas oca- siones suelen tenerse presentes. Por una parte, es un hecho que el per- sonal de un establecimiento mues- tra tendencia a tratar a los clientes de la misma manera en que es tra- tado por sus empleadores. Si un vendedor necesita reducir su jorna- da laboral por motivos personales o familiares, y esta peticin es acep- tada por la gerencia, seguramente se convertir en el empleado ms eficaz de la compaa. Otro aspecto olvidado con cierta frecuencia es que los directores de operaciones deben dejar cierto margen de maniobra a los empleados en los aspectos relacionados con la aten- cin al cliente. Los empleadores deben contratar a los mejores en su campo, permitirles pensar por s mismos e insistirles en que utilicen su buen juicio en el trato con los clientes. LA EXPANSIN Problemas de crecimiento Una empresa de distribucin mino- rista debera redactar un plan estratgico para la expansin inclu- so antes de abrir la primera tienda. Pero la realidad es que la primera apertura consume todas las energ- as del emprendedor. Lo importante es que ese plan est listo antes de embarcarse en negocios de mayor calado. La prensa econmica est repleta de ejemplos de negocios que fracasaron por "crecer demasia- do rpido", que no es sino la evi- dencia de que no se dispona de un plan de accin slido. La redaccin del plan estratgico es un proceso dinmico. No tiene sen- tido intentar crear un tratado per- fectamente detallado desde el prin- cipio. Lo mejor es estructurar el plan en las secciones ms importan- tes e ir aadiendo contenido poco a poco, conforme se van haciendo evidentes ciertos aspectos que al principio parecen oscuros. Un buen plan de expansin es como un labo- ratorio virtual, donde se tienen en cuenta todas las hiptesis que pue- den afectar al correcto desarrollo del concepto empresarial. Un gran concepto de negocio junto a un buen modelo econmico de expansin son los dos ingredientes bsicos para el crecimiento. Un ter- cer aspecto fundamental es el ser consciente de las implicaciones en el mbito de infraestructuras y recursos humanos que el despegue puede traer consigo. Cuando Starbucks comenz a crecer a un ritmo acelerado, cada uno de los gestores y empleados de la com- paa empez a sentir el vrtigo de cerca. Cada nueva apertura sacaba a la superficie las enormes dificul - tades que existan para mantener la cohesin de todo el equipo. La direccin de la empresa pronto se dio cuenta de que se necesitaba la ayuda externa para transformar una iniciativa emprendedora de xito en una "empresa real". El consultor contratado por Starbucks, Eric Flamholtz (autor del libro Growing Pains), identific rpidamente aquellas reas en donde la empresa era fuerte y con- taba con ventajas competitivas derivadas de la buena gestin, aquellas zonas en donde comenzaba a hacer aguas, y otros aspectos de la gestin que nunca se haban plan- teado antes por no ser en aparien- cia necesarios. Las fortalezas de Starbucks se cen- traban en el desarrollo de produc- tos y en el acierto en la seleccin de un nicho de mercado, adems de una vigorosa cultura corporativa basada en los valores fundamenta- les de la compaa. Pero las dificul - tades se hacan patentes en el des- arrollo de los sistemas de gestin y operaciones. La principal aportacin de Eric Flamholtz fue poner a disposicin de los gestores de Starbucks una metodologa para salvar estos esco- llos en la gestin. El principio fun- damental descansaba en la idea de que para cada logro especfico que se quera conseguir, haba que seleccionar una persona que lidera- ra los cambios y una unidad que fuera plenamente responsable de la consecucin de los objetivos. Las nuevas tareas y trabajos que se generan cuando existe un creci- 55 Built for Growth miento rpido se acumulan creando gran confusin en las estructuras de la empresa. Las distintas reas de responsabilidad se vuelven difusas o se toman decisiones sobre la mar- cha (muchas veces de forma arbi- traria) para gestionar una situacin catica que parece no tener fin. En todos estos casos es importante reasignar los nuevos problemas a una sola persona o equipo, y no olvidar la mxima de que cuando todo el mundo es responsable de todo, nadie es responsable de nada. Gran parte del xito de un negocio de estas caractersticas consiste en ir siempre un paso por delante de los hechos cotidianos, y, con ello, proveer a la organizacin de los recursos humanos y materiales necesarios para no destruir por completo una empresa que empieza a dar sus primeros pasos en su des- arrollo y expansin. Llevar lejos a la organizacin La realidad que debe afrontar cual- quier emprendedor que quiera expandir un concepto de xito con- trastado es que, aunque tenga la habilidad necesaria para gestionar cualquiera de las reas de la empre- sa, con el proceso de expansin en marcha no tendr tiempo suficiente para encargarse de todo. Es necesa- rio dotar a la empresa del talento y personal suficientes para no poner en peligro la supervivencia misma del negocio. La inyeccin de talen- to puede realizarse mediante la contratacin de nuevos especialis- tas, de consultores externos que aporten una nueva visin o con la entrada de nuevos inversores que, a la vez que aportan capital para financiar el crecimiento, ofrecen su ptica personal y conocimientos como gestores en otros proyectos que han apoyado. En opinin de los autores, existe un mito muy extendido entre los due- os de empresas de distribucin minoristas que quieren contratar nuevo personal para los puestos de alta gerencia: consiste en buscar a los candidatos entre aquellos que han trabajado en grandes corpora- ciones o que proceden de escuelas de negocio elitistas. Sin embargo, este perfil (lo que podramos deno- minar "superestrellas") no suele comprender el cambio continuo que est latente en estas empresas y la velocidad con la que se tiene que trabajar. Lo importante es allegar nuevos conocimientos en aquellas reas que son menos conocidas por el promotor del concepto empresa- rial, e incorporar a aquellas perso- nas con las habilidades y valores personales que mejor encajen con la marca, cultura y planes de creci- miento de la compaa. Es importante, antes de lanzarse a contratar personal, definir clara- mente los nuevos puestos estable- ciendo no solo las responsabilidades que se ostentarn, sino los objeti- vos que se han de cumplir. Una vez contratado, el nuevo personal (ya sea un director, un vendedor o un mozo de almacn) tiene que empa- parse de los valores y creencias de la compaa. El Director General de Starbucks llama a este proceso "ino- cular el DNA de la compaa". Cada vez que se incorpora un nuevo empleado, se integra en un progra- ma de formacin intensivo para asi- milar lo ms rpidamente posible la forma de pensar y el funcionamien- to interno de la empresa. Existen dos formas de conseguir dinero para montar (o expandir) una empresa: la primera consiste en hipotecar la propia casa o disponer de los ahorros personales de toda una vida, con todo lo que esto con- lleva de riesgo y estrs; la segunda es darse cuenta de que siempre existe un dinero disponible para nosotros, y que nicamente hay que llamar a la puerta de unos seores que responden al nombre de inver- sores. Son muy numerosos los tipos de inversores, y seleccionar el per- fil adecuado es casi o ms impor- tante que seleccionar al equipo ges- tor de la compaa. Los inversores pueden ser clasifica- dos en dos tipos: los que podran denominarse como amateurs (nues- tra familia, aquel amigo de la infan- cia que hoy es millonario,...) y los que se dedican profesionalmente a rentabilizar su dinero. Los primeros pueden proporcionarnos bastante capital, pero rara vez aportan expe- riencia de gestin. Sin embargo, los business angels, venture capitalists o, en cierta forma, los bancos de inversin, tienen el valor aadido de implicarse de una u otra manera en la gestin diaria de la empresa a la que confan su dinero. Por lo general, las empresas que estn empezando (start-ups) nece- sitan apoyarse en un inversor que piense a largo plazo. De lo contra- rio, pueden verse en serios aprietos si a los 2 3 aos les retiran el dine- ro. Los inversores institucionales suelen implicarse a ms largo plazo (de 3 a 5 aos), y una prueba de su inters es que normalmente quieren ocupar algn cargo en la direccin de la compaa. Lo ms importante a la hora de seleccionar a los com- paeros de viaje es tener claras cules son sus intenciones y si estn en consonancia con la misin y valo- res de la compaa receptora de los fondos. Hay que desconfiar de aquellos inversores que ofrecen poco dinero al principio con la promesa de ir aportando ms capital en el momento en que se necesite. En muchas ocasiones, lo que buscan es minar la capacidad de negociacin del emprendedor una vez que apa- rezcan los problemas de financia- cin de la expansin. Por otra parte, hay que examinar con lupa a aquellos inversores especializados en un sector concreto. Si tambin invierten en empresas de la compe- tencia, puede que se llegue a pre- sentar un conflicto de intereses y se vean forzados a retirar su apoyo financiero a uno de los dos. Por lti- mo, los fracasos vividos son ms importantes que los xitos. Del an- lisis de dichos fracasos sabremos si fueron debidos a la mala suerte, a la mala planificacin o a una dispa- ridad de objetivos entre el empren- dedor y los inversores. Poner en marcha el motor El modelo econmico de la compa- a tiene que ser lo suficientemen- te robusto como para generar exce- dentes que puedan financiar la expansin. Los ingresos netos de cada establecimiento son el princi- pal motor de ese crecimiento. Para conseguirlo, el margen bruto de explotacin (los ingresos menos el coste de las mercancas compradas) tiene que ser saludable, porque a 66 Built for Growth escala operacional siempre pueden surgir imprevistos. Si el margen bruto de explotacin est por deba- jo de la media del sector, habr que analizarlo con detenimiento y bus- car soluciones, como cambiar el mix de productos para conseguir mrge- nes ms altos o negociar mejor con los proveedores. No hay que perder de vista que los hbitos de consumo y la creciente competencia crean un nivel natural de precios y mrgenes en el merca- do que solamente pueden combatir- se mediante la especializacin. Cuanto ms logremos diferenciarnos de nuestros competidores, mayor margen bruto de explotacin ten- dremos. Al contrario, cuanto ms estandarizada sea nuestra proposi- cin de valor (como ocurre en el caso de los supermercados, drogue- ras o gasolineras), menores mrge- nes tendremos y ms esfuerzo habremos de poner para vender grandes volmenes que generen el efectivo suficiente para financiar la expansin. Los autores aconsejan estudiar a fondo las cuentas de empresas riva- les para llegar a elaborar un estn- dar de mercado con el que poder compararnos y analizar nuestro potencial. Las cifras ms relevantes se refieren a los ingresos (por metro cuadrado, tipo de tienda u otra mtrica), ya que los costes opera- cionales, como la mano de obra o la renta pagada por el alquiler, suelen ser proporcionales a los ingresos. Muchos de estos datos se publican en los informes anuales de empre- sas que cotizan en bolsa y en los estudios de empresas especializa- das o asociaciones sectoriales. Es probable que nunca lleguemos a conocer la rentabilidad exacta por metro cuadrado de una cadena de tiendas, pero una aproximacin aceptable es mucho mejor que movernos en la oscuridad absoluta. Preparados para crecer Hay conceptos en la distribucin minorista que tienen un potencial limitado. Si el xito de un restau- rante descansa sobre la maestra del chef, o una librera ha consegui- do la fama gracias a la erudicin de su dueo, es probable que la cade- na pueda expandirse a dos o tres locales ms como mximo. Sin embargo, si el hroe de la pelcula es el producto, el concepto puede llegar a albergar un tremendo potencial de expansin. Dicha expansin puede llevarse a cabo con el cash flow generado o hacerlo de forma ms rpida mediante el capital aportado por los inversores. En cualquier caso, la frmula para llevar a buen trmino el desarrollo de una cadena puede tomar la forma de franquicia, licen- cia, crecimiento propio, compra de otras empresas o mediante joint ventures. La franquicia es la manera ms rauda de expandirse y la que menor riesgo financiero presenta. El retor- no de la inversin es muy alto en valor absoluto, pero suele ser pequeo si se compara con la renta generada con los locales propios. La clave del xito radica en un concep- to simple, combinado con unos excelentes sistemas de gestin ope- racional, unidos a unos buenos manuales de operaciones y forma- cin. Crear una franquicia supone invertir muchos recursos en el equi- po que seleccionar a los futuros franquiciados, y los principales pro- blemas suelen estar relacionados con la calidad y la proteccin de la marca e imagen corporativa. Una alternativa a las franquicias son las licencias. Con este sistema, el licenciatario adquiere el derecho a utilizar el nombre de la compaa, la frmula empresarial, el producto en s o algn tipo de combinacin. El coste del uso de la licencia es sensiblemente inferior al de la fran- quicia, pero el comprador no recibe ni apoyo logstico ni de marketing. La expansin mediante tiendas pro- pias es la frmula ms intensiva en capital pero la que mayores retor- nos de la inversin proporciona. Debido a las necesidades de finan- ciacin que genera el ritmo de aperturas de nuevos locales, este suele ser ms lento que por otras vas. Sin embargo, este tipo de cre- cimiento permite tener bajo control todo lo relacionado con el produc- to, su presentacin, el personal y la propia marca. En opinin de los autores, cuando una marca busca diferenciarse claramente de las dems, esta es la frmula adecuada de expansin. Otra forma de crecer rpidamente es comprando otras cadenas ya establecidas. El objetivo de estas adquisiciones puede ser mltiple: mantener y desarrollar el concepto original, transformar el concepto comprado para conseguir mayor visibilidad en el mercado o encon- trar sinergias a nivel comercial, logstico o inmobiliario. Lo ms dif- cil es adaptar una cadena existente al concepto de la empresa compra- dora. En opinin de los autores (que se encontraron con este escollo cuando Starbucks compr la cadena The Coffee Connection), lo mejor es llevar a cabo la transformacin lo ms rpidamente posible para redu- cir la incertidumbre de los emplea- dos y las empresas proveedoras. Un complemento a la expansin mediante tiendas propias es crear una joint venture. Este sistema per- mite reducir a la mitad los costes y los riesgos de la expansin, aunque existen toda una serie de problemas derivados del hecho de que los esta- blecimientos que se crean tienen que dar satisfaccin a dos dueos (mentalidades) a la vez. Las joint ventures necesitan de un proyecto empresarial o social atractivo que cree oportunidades de dar a cono- cer nuestra marca ms all de donde seramos capaces de llegar por nosotros mismos. CONCLUSIN Las empresas de distribucin mino- rista tienen un ciclo vital que se asemeja al de una semilla que se planta con esmero para dar vida a un rbol que, con el tiempo (si no aparece algo que lo impida), se des- arrolla hasta destacar entre el resto de las especies. El objetivo de las cadenas de distribucin es el creci- miento basado en la expansin fsi- ca (local, regional, nacional o inter- nacional) de su concepto. Pero si no se alimentan de un sustrato com- puesto de slidos valores corporati- vos, y se nutren con la financiacin y el talento humano adecuados en cada momento, estn abocadas al fracaso. 77