ATACADO SO CARLOS:

EM BUSCA DA LOGSTICA INTEGRADA

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Durante a conveno anual de representantes comercias, Pedro Leo,
consultor contratado pelo So Carlos, cruzou com Alkimar Ribeiro, Diretor
de Vendas da empresa, e para puxar conversa lhe perguntou: Como esto
indo as vendas? Muito bem, respondeu Alkimar, mas poderiam estar bem
melhores se o pessoal da logstica conseguisse entregar tudo que estamos
vendendo. Roberto Furtado, Diretor de Logstica, escutou o comentrio e
imediatamente se lembrou da observao feita por Leo na semana
anterior: da forma como as coisas esto organizadas aqui no So Carlos, a
logstica vai ser sempre culpada pelos problemas da companhia, mas
dificilmente ser reconhecida pelos seus sucessos.


Era agosto de 1994, e a companhia vinha passando por uma fase de
crescimento acelerado, impulsionado pelo aumento explosivo da demanda,
trazido pelo novo plano econmico, o Real, que impactava especialmente a
populao de baixa renda, principal segmento de mercado atendido pelo
So Carlos. Somente no ms de Junho as vendas haviam crescido mais de
27% em relao ao ms anterior, e 87% em relao ao ano anterior,
projetando um faturamento de US$ 900 milhes para 1994. Isto
representaria um crescimento de cerca de 50% em relao a 1993, ano em
que a empresa havia faturado cerca de US$ 590 milhes.


A este rpido crescimento somavam-se as mudanas que estavam sendo
implementadas na rea comercial. As mudanas estavam relacionadas a
uma nova estratgia de segmentao de mercado que impactava
substancialmente as atividades logsticas, e em especial, a distribuio
fsica. Foi com o objetivo de assessor-lo na identificao destas mudanas
que o diretor de logstica do So Carlos havia contratado os srvios da
Pinheiro & Leo, consultores associados.



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Este caso foi preparado por Paulo Fernando Fleury, Professor Titular do Coppead-UFRJ, Ctedra Ipiranga
de Estratgia de operaes. Os dados aqui apresentados no refletem as prticas de nenhuma empresa
especfica, tendo sido compilados com objetivos estritamente didticos.
UMA HISTRIA DE RPIDO CRESCIMENTO E MUDANAS


O So Carlos surgiu em 1953 quando o Sr. Antero santos, ento com 28 anos de
idade, resolveu abrir uma pequena mercearia na cidade goiana de Itumbiara. Era o
incio do Governo Kubitschek, cuja poltica desenvolvimentista e de interiorizao
iria causar um grande impacto em toda a regio do centro-oeste brasileiro. O
redirecionamento das atividades comerciais para o ramo atacadista surgiu
naturalmente como conseqncia da filosofia comercial de seu fundador. Adepto do
ditado de que a melhor maneira de vender bem comprar bem, Antero Santos
concentrou seus esforos na atividade compras. Ciente de que poderia obter
melhores preos se comprasse em grandes quantidades, ele passou a usar esta
estratgia. Para no ter que arcar com custos de estoques elevados, ele passou a
vender o excedente para outros comerciantes locais. Da surgiu a idia de se
transformar num atacadista.


A construo de Braslia, iniciada em 1956, e a posterior mudana da
capital para l, que implicou na abertura de novas estradas e no surgimento
de inmeras novas comunidades, foi um grande incentivo para o
crescimento do So Carlos. Os pequenos comerciantes que surgiam nas
novas comunidades necessitavam do servio de atacadistas, pois seu
isolamento dos grandes centros tornava difcil o contato com fabricantes,
localizados principalmente em So Paulo, Rio de Janeiro e Minas Gerais.
Foi em cima deste novo segmento varejista do interior que o So Carlos
concentrou sua ateno.


Durante toda a dcada de 60 o negcio cresceu e prosperou com base no
desenvolvimento do mercado da regio centro-oeste e do tringulo-mineiro.
Durante este perodo So Carlos operou de forma tradicional. Comprava em
grandes lotes, armazenava os produtos no seu depsito de Itumbiara,
vendia atravs de vendedores comissionados, e enviava a mercadoria
atravs de empresas transportadoras.


No final da dcada de 60, em funo do crescimento das redes de
supermercado os dirigentes do So Carlos perceberam a ameaa que
pesava sobre seu principal segmento de clientes, ou seja, o pequeno varejo
de mercearia. Com pouco capital de giro, sem competncia gerencial, e
com prazos de resuprimento muito longos, devido a sua localizao e baixo
volume de compras, eles teriam cada vez mais dificuldade para competir.
Foi com base nesta constatao que os dirigentes do So Carlos decidiram
que deveriam mudar o enfoque do seu negcio. Ao invs de se
preocuparem em apenas comprar bem para vender bem, passariam a se
preocupar tambm com a colocao do produto na prateleira dos clientes,
no menor tempo possvel, oferecendo um amplo sortimento, flexibilidade
total quanto ao volume encomendado, e facilidades de financiamento. O
So Carlos deveria mudar sua estratgia, deixando de ser um simples
atacadista, e passando a atuar como atacadista-distribuidor, ou seja,
assumiria a responsabilidade no s pela venda, mas tambm pela entrega.
Para tanto, seria essencial montar uma frota prpria de caminhes para
garantir a entrega. Em 1969, poca em que a idia comeou a ser
implementada, a empresa possua uma frota de apenas 3 caminhes para
entrega local.


A nova estratgia resultou num enorme sucesso comercial, cujo efetivo
mais visvel foi o crescimento exponencial das vendas. O faturamento que
tinha sido US$ 10 milhes em 1969 saltou para US$ 200 milhes em 1988,
chegando finalmente aos projetados US$ 900 milhes em 1994. Tudo isto
acompanhado por um explosivo crescimento dos demais recursos da
empresa, ou seja, veculos, rea de armazenagem, computadores e nmero
de empregados. Tambm cresceram exponencialmente o nmero de
clientes, de itens comercializados, e de localidades atendidas.


Segundo levantamento realizado pela empresa, em junho de 1994 ela
possua 1.400 caminhes, 150 mil metros quadrados de rea construda
(incluindo reas de armazenagem, de manipulao de cargas, de
manuteno e de escritrios), 4.900 empregados, e um enorme parque
computacional, envolvendo computador de grande porte de ltima gerao
com 290 terminais de vdeo, vrios mini computadores, 220 micros, e 1.200
notebooks. Tudo isto para ser capaz de vender e entregar cerca de 8.000
itens a uma clientela de 190.000 clientes, localizados em 5.900 localidades.
Cobrindo uma rea fsica de 8,0 milhes de quilmetros quadrados. Para se
ter uma idia do esforo logstico que isto representava, basta observar que
nos primeiros 6 meses de 1994 a frota de caminhes da empresa percorreu
cerca de 45 milhes de quilmetros, para garantir a entrega a tempo das
encomendas de seus clientes.


Mas no foram s quantitativas as mudanas ocorridas no s28 anos que se
passaram desde que o So Carlos decidiu se transformar num atacadista-
distribuidor. Uma srie de mudanas qualitativas tambm aconteceram.
Uma das mais importantes foi o processo de informatizao iniciado ainda
na dcada de 70.




Comeando pelas reas mais tradicionais de contabilidade e pessoal, a
informtica avanou rapidamente para outras reas operacionais da
empresa.


Cientes da necessidade de aperfeioar o processo comercial e reduzir o
ciclo pedido-entrega, os dirigentes da empresa investiram no
desenvolvimento de um sistema de processamento de pedidos com apoio
de telemarketing interligado a um sistema de informaes contendo
cadastro de clientes (nome, localizao, historio de compras, situao de
crdito), e de produtos (preos, promoes, disponibilidade) que permitia
tanto ao representante comercial no campo, quanto ao cliente, telefonar
para o So Carlos e obter em minutos a confirmao do pedido. Alm do
recebimento e entrada dos pedidos de vendas, oferecendo promoes e
possveis substituies de produtos, negociando prazos e condies de
entrega. A atualizao do estoque era executado automaticamente, uma
vez confirmado o pedido.


A adoo do sistema permitiu no s eliminar a prtica do uso de malotes
para remessa de pedidos, antes existente, mas principalmente reduzir em
uma semana o ciclo do pedido. O segundo passo foi a informatizao das
operaes de recebimento de mercadorias, envolvendo todo o processo de
conferencia e atualizao de estoques, assim como sua alocao aos
diversos endereos no centro de distribuio. Outra medida adotada foi a de
informatizar a montagem de cargas e a roteirizaro dos veculos
encarregados da entrega das mercadorias aos clientes, atravs da
aquisio de softwares especializados.


Uma outra mudana qualitativa importante foi a criao dos Centros de
Transbordo de Cargas CTC. At o incio da dcada de 90 a entrega para
todos os clientes era feita diretamente de Centro de distribuio CD de
Itumbiara. Um caminho com 8 toneladas de capacidade poderia, por
exemplo, se carregado com encomendas para 50 diferentes clientes. Se
eles estivessem situados em um Estado distante como o Cear, a viagem
completa poderia demorar at 3 semanas, ou seja o ltimo cliente s
receberia a mercadoria cerca de 20 dias depois da sada do caminho de
Itumbiara, e a empresa s teria informaes sobre a entrega quando o
caminho chegasse de volta, quase um ms depois. Com a criao dos
CTCs, uma carreta de 30 toneladas passou a ser carregada com a carga
equivalente a cinco ou seis caminhes menores. Para o caso do Cear, por
exemplo, ele iria diretamente para Fortaleza, numa viagem de 72 horas. L
a carga era transferida imediatamente para cinco ou seis veculos menores,
que j estavam esperando, os quais poderiam em at 48 oras fazer as
entregas aos respectivos clientes. Enquanto isto a carreta j estaria
voltando a Itumbiara. Em junho de 1994 o So Carlos possua 28 CTCs
espalhados por todo o Pas, o que permitia redues dramticas dos prazos
de entrega alm de diminuir substancialmente os custos de transporte.
Uma das ltimas inovaes significativas havia sido a colocao de
computadores portteis na mo da equipe de vendas. Assim ao invs de ter
que consultar o catlogo de produtos e depois telefonar para Itumbiara para
confirmar o pedido do cliente, o vendedor passou a conectar seu notebook
no computador central da empresa, atravs de modem, permitindo a
atualizao imediata das informaes e confirmao do pedido. Uma srie
de outras pequenas mudanas ocorreram ao longo dos anos: no centro de
distribuio, nos veculos, e nos sistemas de movimentao de materiais.
Mas as acima listadas foram as mais visveis, devido ao seu impacto
imediato no desempenho da empresa.


A ESTRUTURA ORGANIZACIONAL


O Atacado So Carlos era a principal empresa do grupo Antero Santos. Ao
longo dos anos, com base nos resultados gerados pela atividade atacadista,
uma srie de outras empresas foram sendo criadas, algumas
complementares atividade de atacado, outras totalmente desvinculadas.
Das empresas com atividades complementares estavam a transportadora
Santer, o banco Itumbiara, e a rede de varejo Gois.


A Santer havia sido criada com o objetivo de atuar no transporte de
transferncia de cargas completas. Desta forma, as transferncias de carga
entre o CD de Itumbiara e os 28 CTCs espalhados pelo Brasil eram todas
realizadas pela Santer. Tambm, sempre que possvel, o So Carlos
procurava colocar a Santer para transportar as cargas dos fornecedores
para o CD de Itumbiara.


O Banco Itumbiara havia sido criado com o objetivo de financiar as compras
dos clientes do So Carlos e atuava principalmente com factoring.


A rede de varejo Gois era o mais novo negcio do grupo. Havia sido criada
h cerca de dois anos com um claro objetivo: servir como laboratrio para o
So Carlos inovar e aprender sobre o varejo, a fim de repassar know-how
para seus clientes. Este repasse fazia parte da estratgia de fortalecimento
do pequeno varejista, principal cliente da empresa. O sucesso da primeira
loja aberta em Itumbiara havia sido to grande que a empresa j pensava
em criar uma rede nacional de franquias, com base naquele conceito.


Dentre os diversos negcios no relacionados, encontravam-se fazendas,
empresas de comunicao, madeira, transporte areo, etc.


O Atacado So Carlos era uma empresa familiar de capital fechado. A
empresa era dirigida por uma equipe formada pelo Presidente, 1 vice-
presidente executivo, e 8 diretores. As oito diretorias estavam divididas com
base numa estrutura parcialmente funcional, ou seja, alm das diretorias
clssicas de administrao, marketing, vendas, compras, finanas,
informtica e logstica, havia uma diretoria de desenvolvimento de novos
mercados.


A diretoria de administrao era responsvel pelos aspectos legais,
contbeis, de recursos humanos e de planejamento geral, incluindo o
oramento. O sistema contbil existente era orientado para a contabilidade
financeira, no existindo nenhum sistema formalizado de contabilidade de
custos, ou de avaliao de desempenho.


A diretoria de vendas planejava, controlava e coordenava as atividades
dos pouco mais de 3.000 vendedores espalhados pelo Brasil. A forca de
vendas era organizada em torno de 10 gerncias regionais, responsveis
por reas geogrficas especficas. No existia especializao por produto
ou por tido de cliente. A cada vendedor era alocada uma rea geogrfica
exclusiva, cujo potencial de vendas pudesse garantir uma receita mnima a
ele. Todos os vendedores eram comissionados, e sua remunerao
dependia exclusivamente do volume de vendas efetuado mensalmente.


A diretoria de compras era responsvel pela determinao do mix de
produtos, pela seleo de fornecedores, pela negociao e deciso de
compras, e pelo controle de estoques. As decises sobre preos e
promoes eram tomadas coletivamente pelos diretores em reunio
semanal, mas o processo era liderado pela diretoria de compras, pois
afetava diretamente o giro de estoques e rentabilidade do capital. Por
tradio, e pela importncia dos recursos financeiros alocados, a diretoria
de compras tinha grande prestgio e poder dentro da organizao. Sua
filosofia de atuao continuava sendo a do fundador da empresa, ou seja,
comprar com base nas boas oportunidades surgidas no mercado. Os
compradores eram avaliados basicamente pela sua capacidade de negociar
preos mais baixos com os fornecedores.


A diretoria de desenvolvimento de novos mercados cuidava do
planejamento e do desenvolvimento de segmentos especficos. Em 1994,
os esforos estavam concentrados no desenvolvimento dos mercados
automotivo, consumidores institucionais (empresas industriais, restaurantes,
empresas de servio de limpeza, etc.), farmacutico, e lojas de
convenincia. Estes novos mercados se caracterizavam pela exigncia de
condies especiais de mix de produtos, vendas e condies de entregas.
At recentemente, todos os clientes eram atendidos por um sistema nico e
padronizado de vendas e distribuio.


A diretoria de informtica cuidava do planejamento de recursos, do
suporte tcnico aos usurios, do desenvolvimento de sistemas aplicativos, e
da produo/processamento dos servios de informtica. Nos ltimos anos
a diretoria de informtica vinha aumentando sua importncia estratgica
devido grande ateno que vinha sendo dada informatizao das
operaes. Apesar dos inmeros esforos anteriores para informatizar as
atividades operacionais, tinha-se conscincia de que ainda havia um longo
caminho a percorrer, principalmente no que diz respeito ao uso de cdigo
de barras, informatizao da frota de veculos e da forca de vendas, ao
uso de novas tecnologias de informao na armazenagem (scanners, rdio
freqncia, coletores de dados, etc.), e rede de comunicao de dados
entre Itumbiara e as demais instalaes no Pas.


A diretoria de logstica cuidava basicamente das atividades de
armazenagem, transportes e manuteno, incluindo o transporte de
transferncia entre fornecedores e o armazm de Itumbiara, e entre
Itumbiara e os 28 CTCs espalhados pelo Brasil. Para tanto utilizava os
servios da Santer. O transporte inclua tambm as entregas finais aos
clientes. Para tanto a empresa possua uma frota prpria de caminhes e de
motoristas contratados. Alem das entregas, cabia tambm aos motoristas
efetuar todas as transaes documentais com os clientes, incluindo o
recebimento dos pagamentos feitos em dinheiro ou em cheque. Pela
caractersticas de suas operaes, a diretoria de logstica era fortemente
afetada pelas atividades de informtica, de compras, de vendas, e de
desenvolvimento de novos mercados. O Anexo 1 apresenta um
organograma parcial da empresa, o qual procura identificar as
responsabilidades das diversas diretorias sobre as funes que compem o
processo logstico total.


ESTRUTURA DA ORGANIZACAO LOGSTICA


A historia da organizao logstica do So Carlos se caracterizava por uma
preocupao permanente em acompanhar o desenvolvimento da empresa e
aperfeioar seu desempenho. A estratgia comercial de rpido crescimento
baseado na expanso de clientes, produtos e mercados, criava
permanentes desafios ao setor responsvel pela logstica. Durante os
primeiros anos, o objetivo principal era expandir os recursos bsicos para
acompanhar a demanda; mais caminhes, mais reas de armazenagem,
mais empregados. Com o aumento da complexidade, representada pela
maior cobertura geogrfica, maior nmero de clientes, e maior nmero de
produtos, partiu-se para mudanas qualitativas, como por exemplo a
utilizao do sistema informatizado de gerenciamento de pedidos e
recebimento de mercadorias, a roteirizao informatizada de veculos, e a
utilizao dos CTCs. Estas mudanas permitiram melhorar a eficincia e a
eficcia do sistema logstico, principalmente no que diz respeito ao tempo
do ciclo de pedido. O novo desafio que comeava aparecer era o de
aumentar a competitividade, com base na flexibilidade, eficincia e
consistncia dos servios.


O desejo de crescer nas regies sul e sudeste, onde existiam clientes mais
exigentes e concorrentes mais competentes, criava exigncias de novos
patamares de desempenho. A Diretoria de Logstica sabia que existiam
grandes espaos para aperfeioamentos, principalmente em relao
eficincia, racionalizao, flexibilidade e capacidade de planejamento. Isto
implicaria mudanas no apenas na arquitetura e nos recursos do sistema
logstico, mas tambm na estrutura organizacional.

Em junho de 1994, a organizao logstica era comandada por um Diretor e
5 gerentes, que se responsabilizavam pelas seguintes reas: Manuteno;
Suprimento; Planejamento; CD de Itumbiara; Distribuio.


A gerencia de manuteno era responsvel pela administrao das
instalaes da grande oficina de manuteno que o So Carlos mantinha
em Itumbiara e pelo controle operacional da frota. Antes da criao dos
CTCs, como toda a distribuio partia de Itumbiara, direto para os clientes,
a frota inteira ficava sediada ali. Com a criao dos CTCs, uma parcela
substancial da frota foi deslocada para os locais onde os mesmos estavam
instalados (existiam CTCs em 20 diferenets estados, sendo que em alguns
existiam mais de 1, como So Paulo com 4, cear e Bahia com 3). Surgiu
ento a necessidade de contratar terceiros para a manuteno dos fora da
sede, atividade para qual no havia experincia anterior. O sistema de
manuteno na oficina de Itumbiara era bastante rigoroso. Depois de cada
viagem, os caminhes tinha obrigatoriamente de passar pela reviso, e
qualquer operao necessria, mesmo que fosse uma simples troca de
lmpadas, tinha que ser feita na oficina. Isto em alguns momentos criava
dificuldades, pois diminua o tempo disponvel dos caminhes.


A gerncia de suprimentos era responsvel por providenciar o transporte
dar mercadorias compradas, quando e se necessrio, e pelo recebimento
das mercadorias no CD de Itumbiara. Alm das atividades de programao,
e de conferencia da documentao e das cargas, cabia ao suprimento
renegociar com os fornecedores nos casos onde houvesse discrepncias
entre o combinado e o ocorrido. Nestes casos tornava-se necessrio uma
ao conjunta com o comprador responsvel uma ao conjunta com o
comprador responsvel pela compra daquela carga especfica. Uma
questo que preocupava o pessoal da logstica eram as condies de
entrega: se as mercadorias eram ou no paletizadas; se havia atraso nos
prazos de entrega; quais os nveis de erro em relao ao encomendado. O
sentimento do pessoal da logstica era de que, na maioria dos casos, os
compradores no davam ateno a esses pequenos detalhes, priorizando
sempre o preo do produto em prejuzo das condies de entrega. Outra
preocupao do suprimento era a forte concentrao das compras nos
ltimos dias do ms, o que resultava num grande congestionamento nas
docas de recebimento na primeira semana do ms, implicando em longas
filas e tempo morto dos caminhes. O anexo 2 d uma idia do grau de
flutuao do nmero de chegadas de caminhes no CD, no dia a dia, ao
longo dos meses.

A gerncia de planejamento estava mais envolvida com a implementao
de novos projetos do que com as atividades tradicionais de planejamento,
como previso, planejamento de capacidade, planejamento de tecnologia,
etc. um dos principais projetos tocados pelo planejamento era o de
instalao de novos CTCs. A gerencia dispunha de poucas ferramentas
formais de auxlio ao planejamento. Os problemas de falta de um
planejamento de capacidade eram, de certa forma, amenizados por uma
prtica antiga da empresa que preferia ter capacidade em excesso do que
correr risco de no poder entregar nos prazos combinados. Existia uma
clara tendncia a considerar qualquer investimento em ativos reais, como
caminhes, terrenos, e armazns, como uma opo segura e de boa
rentabilidade.


A gerncia do CD era responsvel por toda atividade de armazenagem dos
produtos recebidos, pela administrao das instalaes do CD, pela
montagem das cargas a serem enviadas aos clientes e pelo controle fsico
do estoque. A no utilizao de cdigo de barras, a grande variedade de
tipos de produtos, e o prprio tamanho das instalaes de armazenagem,
tornavam esta atividade intensiva em mo de obra e bastante ineficiente. As
diversas expanses ocorridas ao longo dos anos, resultaram em vrios
mdulos, com diferentes designs em termos de p-direito e tecnologia de
armazenagem e movimentao.


Um outro problema afetava negativamente a eficincia do CD era o nmero
e o dimensionamento das docas de expedio. Com o crescente uso de
veculos para montagem de carga aumentou substancialmente, fazendo
com que a operao demorasse em mdia de 5 a 6 horas. A percepo
reinante era de que o processo utilizado para o picking contribua
substancialmente para este tempo excessivo. Alm disso, o espao
disponvel para pr-montagem de carga, em frente s docas, se tornou
insuficiente, sendo muitas vezes necessrio a utilizao do espao da doca
vizinha. Tudo isto tornava a rotatividade das docas muito baixa, e a
conseqncia era uma grande fila de caminhes esperando para serem
carregados. Nos dias de pico no era incomum uma carreta ficar 3 dias
esperando para ser carregada.


A gerncia de distribuio cuidava da entrega dos pedidos efetuados
pelos clientes. Para tanto faziam parte de suas atribuies o
dimensionamento e programao da frota de caminhes, e a contratao e
administrao da equipe de motoristas. A frota podia ser dividida em dois
conjuntos distintos: as carretas, utilizadas para o transporte entre o CD e os
CTCs, eram de propriedade da Santer, empresa de transporte do grupo; e
os caminhes, utilizados para entrega final aos clientes, eram de prioridade
do So Carlos. A frota de carretas era administrada pela Santer, que
prestava servios logstica do So Carlos, com base em um contrato
estabelecido em parmetros supostamente de mercado. Os caminhos de
entrega, por outro lado, eram administrados diretamente pela gerncia de
distribuio do So Carlos. Em casos de necessidade, como por exemplo
durante um surto de demanda, tanto a Santer, quanto a prpria gerncia de
logstica, poderiam contratar servios de transportes de terceiros,
normalmente autnomos.


Esta estrutura de transportes, embora aparentemente flexvel, apresentava
alguns problemas organizacionais. A gerncia de manuteno se sentia
responsvel pelas formas de operao dos caminhes e influenciava na
escolha do perfil da frota, baseada na sua experincia com a resistncia,
durabilidade, e consumo de combustveis. A frota da Santer utilizava a
oficina de manuteno de Itumbiara, embora o custo de operao desta
oficina fosse bancado pela diretoria de logstica do So Carlos. Existiam
certos problemas com relao ao nvel de servio prestado pela Santer
diretoria de logstica. Embora a Santer prestasse servio para outras
empresas de fora, como por exemplo a Nestl, e portanto fosse considerada
uma boa empresa de transportes, alguns aspectos mereciam reparos. Por
exemplo, a Santer no se responsabilizava por problemas de quebras, ou
de desvios que ocorressem com a carga durante o trajeto. Isto poruqe eles
alegavam que recebiam a carreta j carregada e lacrada nas docas do CD,
carregamento este que era efetuado pelo pessoal do so Carlos. Do lado da
Santer, tambm existiam reclamaes quanto aos longos tempos de espera
a que suas carretas eram submetidas em perodos de pico.


Um outro complicador em relao ao transporte, dizia respeito ao papel
desempenhado pelo Presidente da empresa na compra de novos veculos.
Ele fazia questo de negociar diretamente com os fabricantes os volumes e
condies de comprar. Isto resultava em que o dimensionamento da frota
nem sempre fosse feito de forma planejada. A poltica dominante era a de
comprar barato e garantir que no haveria falta de veculos para atender s
vendas efetuadas. Um exemplo claro desta poltica havia acabado de
ocorrer poucas semanas atrs. Com o rpido crescimento da demanda,
conseqncia do plano real, comearam a ocorrer atrasos nos prazos de
entrega. A equipe de vendas comeou a reclamar com o Presidente, que
rapidamente encomendou mais 80 carretas e 120 caminhoes. No entanto, a
anlise recentemente efetuada pelos consultores havia detectado um baixo
ndice de utilizao da frota; algo em torno de 30%;


Alm dos problemas internos, que geravam ineficincias, existiam outras
questes organizacionais que preocupavam a diretoria de logstica. Os
conceitos de sistema, de logstica integrada, e de trade-offs ainda no
eram bem compreendidos dentro da empresa. A atual organizao era
claramente estruturada na forma de silos funcionais. Compras comprava
com base no princpio da minimizao do preo unitrio. Vendas procurava
maximizar as quantidades vendidas, independentemente dos custos
gerados com a operao de entregas. Manuteno estabelecia o perfil da
frota baseado nos aspectos de desempenho tcnico dos veculos.


OS DESAFIOS DO FUTURO


Refletindo sobre o comentrio feito pelo diretor de vendas, durante a
conveno anual de representantes comerciais, o diretor de logstica se
lembrou de algumas questes que j o vinham preocupando h algum
tempo. Esses aspectos estavam relacionados s mudanas nas estratgia
comercial da empresa.


O primeiro aspecto tinha a ver com o continuado crescimento da empresa e
seu efeito sobre a capacidade instalada. Como garantir que os recursos
necessrios execuo da atividade logstica estivessem a disposio no
momento certo, na quantidade adequada, no local correto, e ao menor custo
possvel. Isto no era um desafio trivial para uma empresa que havia
crescido quase US$ 300 milhes num nico ano, e que pretendia continuar
crescendo a uma taxa de 28% a 30% ao ano quando se fatura US$ 100
milhes ao ano; outra crescer 30% ao ano quando se fatura US$ 1 bilho
por ano. Onde buscar os recursos, quando busc-los, e em que
quantidade? Estas eram perguntas chave, cuja resposta no era trivial.


O segundo estava relacionado ao programa de segmentao comercial da
empresa. Durante anos a logstica do So Carlos se organizou com base no
cliente genrico; pequenos varejistas, que eram pouco exigentes e que
recebiam mercadorias atravs de um procedimento uniforme. Por exemplo,
a mercadoria ao ser carregada no caminho no era separada por cliente.
Era agrupada por produto. Somente ao chegar no local de entrega que o
motorista iria montar a carga para aquele cliente especfico. No se
utilizava nenhum tipo de container ou pallet, e o horrio de entrega poderia
ser qualqeur um. O prazo de entrega tambm obedecia uma mdia geral
que poderia variar substancialmente entre clientes. Com o processo de
segmentao, a situao teria que mudar significativamente. Cada
segmento exigia um procedimento especial de entrega. Por exemplo, as
lojas de convenincia dos postos de gasolina necessitava de resuprimentos
dirios e descarregamentos rpidos. Portanto as cargas deveriam sair do
CD de Itumbiara j separadas, conduzidas em algum tipo de container que
permitisse um rpido descarregamento. No caso dos restaurantes, era da
maior importncia que os motoritas-entregadores estivessem
adequadamente vestidos e tivessem boa apresentao. A entrega teria que
ser planejada para evitar os horrios de almoo e jantar. No segmento
farmacutico, o maior desafio era a velocidade e a consistncia da entrega.
Este era um segmento muito competitivo, com vrios distribuidores
regionais especializados que, nas grandes cidades das regies sul e
sudeste haviam criado sistema de distribuio entrega que conseguia
colocar o produto, na loja do cliente, em menos de 6 horas aps o pedido.


O terceiro aspecto resultava da estratgia de crescimento regional escolhida
pela empresa. Em termos promocionais, o So Carlos tinha boa
participao de mercado nas regies centro-oeste, norte e nordeste, uma
participao razovel na regio sudeste, e uma participao sofrvel na
regio sul. Embora So Paulo fosse o Estado que mais comprasse do So
Carlos, ainda havia muito espao para crescer, pois em termos
proporcionais ao tamanho do mercado, a participao do So Carlos, ali,
estava bem abaixo da participao nos estados do Nordeste, por exemplo.
Isto era tambm verdade para o Rio de Janeiro e Rio Grande do Sul. A
dificuldade com esta estratgia era que os clientes nestes estados eram em
mdia muito mais exigentes em relao a disponibilidade, prazos, e
consistncia de entrega, do que os clientes de outras regies,
principalmente centro-oeste, norte e nordeste. Nestas ltima regies, a
exigncia maior era por maior variedade e fracionamento das embalagens.
Que mudanas precisariam ser feitas para conseguir xito no objetivo de
maior penetrao naqueles mercados?


O quarto e ltimo aspecto tinha uma relao mais direta com os
comentrios do diretor de vendas. Embora feito em tom amistoso e at
mesmo brincalho, o comentrio de forma alguma agradara. Ser que a
observao feita pelo consultor Pedro Leo iria se materializar, ou seja, ser
que logstica seria sempre considerada culpada pelos problemas, e nunca
reconhecida pelos sucessos da companhia? Segundo a percepo de
Roberto, a causa deste fenmeno tinha muito a ver com a forma como a
empresa estava organizada, e principalmente como eram alocados os
custos logsticos e avaliados os desempenhos funcionais.


Sem contar com um sistema gerencial de custeio, a empresa tinha como
tradio trabalhar com custos mdios. O custo de armazenagem, por
exemplo, no era alocado aos produtos e clientes, mas simplesmente
jogados como despesas da logstica. Os custos de transportes eram
rateados em funo da distancia transportada e das caractersticas fsicas
dos produtos. O nvel de servio e as exigncias especiais dos clientes no
eram consideradas. Isto induzia a rea comercial a buscar mercados e
clientes cada vez mais exigentes em termos de servios, pois os custos
adicionais no eram discriminados. Para o pessoal da rea comercial
aquele era um almoo grtis. Roberto, no entanto, sabia que conta seria
paga pela logstica. Sendo avaliado como um centro de custos, e tendo que
garantir os nveis de servio estabelecidos pela rea de vendas, ele sempre
pegaria a conta, de uma maneira ou de outra. Ou seja, se procurasse
cumprir todas as exigncias de servio poderia ser acusado por ineficincia
devido aos custos exagerados; se por outro lado, relaxasse com o nvel de
servio poderia ser acusado de estar prejudicando as vendas.


Roberto sabia que ainda havia muito espao para aumento de eficincia.
Algumas das oportunidades de melhoria estavam sob sua responsabilidade
direta, e sobre estas ele esta pronto para atuar. O maior problema era com
aquelas oportunidades, ou ineficincias que dependiam de outros diretores.
Como convenc-los a mudar suas percepes sobre a atividade logstica,
de um simples centro de custos, responsvel por despesas de transportes e
armazenagem, para um processo sistmico e integrado, capaz de se
transformar numa vantagem competitiva, geradora de negcios e de
rentabilidade para a firma. Havia tambm um questionamento sobre se este
era o momento adequado para caminhar no sentido da segmentao. As
necessidades de aperfeioamento do atual sistema j eram considerveis, e
a nova poltica comercial criaria ainda maiores exigncias, que precisavam
ser identificadas. Talvez fosse mais prudente identificar primeiro estas
exigncias e s depois partir para a implementao do programa de
segmentao. Roberto estava convencido da necessidade de discutir estes
temas com o restante da Diretoria, e para isto era necessrio identificar os
problemas e as possveis solues, e levantar os argumentos corretos
capazes de sensibilizar o restante da diretoria.


Anexo 1

Organograma Parcial Evolvendo as Funes Lgicas






PRESIDENTE
VICE-PRESIDENTE
DIRETORIA
LOGSTICA
DIRETORIA
SEGMENTAO

DIRETORIA
VENDAS
GERNCIA
MANUTENO
GERNCIA
SUPRIMENTO
GERNCIA
CD-ITUMB.
GERNCIA
DISTRIBUIO.
GERNCIA
SUPRIMENTO
GERNCIA
VENDAS
GERNCIA
INSTALAES

CONTROLE
OPERACIONAL
TRANSPORTE DE
SUPRIMENTO

ANLISE DE
DADOS

CONTROLE
OPERACIONAL

ARMAZENAGEM

GERNCIA DE
INSTALAES

CONTROLE
OPERACIONAL

TRANSPORTE
TRANSFERNCIA

TRANSPORTE
ENTREGA

GERNCIA
INSTALAES

MANUSEIO DE
MATERIAIS

CONTROLE
OPERACIONAL

PREVISO
VENDAS

SERVIO
CLIENTE

DIRETORIA
COMPRAS
DIRETORIA
MARKETING
DIRETORIA
INFORMTICA
GERNCIA
COMPRAS
GERNCIA
TELEMARKETING
GERNCIA
COMPRAS

ESTOQUES

LOGSTICA
INTERNACIONAL

PROCESSAMENTO
DE PEDIDOS

PROCESSAMENTO
DE DADOS



Anexo 2