Tribunal de Contas da Unio (TCU)

Controladoria-Geral da Unio (CGU)

ESPECIALIZAO EM AUDITORIA E CONTROLE
GOVERNAMENTAL



PROPOSTA DE INSTRUMENTO DE
AVALIAO DA MATURIDADE EM
GESTO DE PROJETOS DE RGOS E
ENTIDADES DO SETOR PBLICO


Robinson Cristiano Sousa Lopes


Orientador: Luiz Akutsu (mestre)


Braslia DF
2011

Tribunal de Contas da Unio (TCU)
Controladoria-Geral da Unio (CGU)


ESPECIALIZAO EM AUDITORIA E CONTROLE
GOVERNAMENTAL


PROPOSTA DE INSTRUMENTO DE
AVALIAO DA MATURIDADE EM
GESTO DE PROJETOS DE RGOS E
ENTIDADES DO SETOR PBLICO

Robinson Cristiano Sousa Lopes


Orientador: Luiz Akutsu (mestre)

Trabalho de Concluso de Curso apresentado ao
Instituto Serzedello Corra ISC/TCU, como
requisito parcial obteno do grau de
Especialista em Auditoria e Controle
Governamental.

Braslia DF
2011








































Ao Senhor, em primeiro lugar, pela sade e disposio
concedida, e aos meus amados filhos Thales Henrique e
Lara Sofie, luzes em minha vida.







AGRADECIMENTOS

Ao meu Orientador, Prof. Luiz Akutsu, pela constante dedicao e compromisso com a
orientao deste trabalho, materializados, entre outros, nas nossas reunies semanais de
acompanhamento, e por suas intervenes sempre precisas e instigadoras, que contriburam
diretamente com o amadurecimento das idias e direcionamento da pesquisa.
Ao Contra-Almirante (RM1) Alan Paes Leme Arthou, e aos Auditores Federais de Controle
Externo Juliana Belmok Bordin, Carlos Alberto Mamede Hernandes, Jos Fernando Garcia
Almeida e Rogrio Sampaio Boaventura, por terem to gentilmente se predispostos a atuar
como avaliadores da primeira verso do IAMGPSP, enriquecendo enormemente este trabalho
com suas crticas e sugestes, a todos vocs meu muitssimo obrigado.
Aos meus colegas de turma pelo convvio maravilhoso, e pelos muitos momentos
inesquecveis que ficaram para sempre marcados na minha memria como uma saudosa
lembrana.
Por fim, a todos aqueles que atuam e atuaram na coordenao do ISC, de julho de 2010 at os
dias de hoje, pela ateno, zelo e predisposio constante em prover todos os meios
necessrios consecuo dos objetivos do programa educacional Especializao em
Auditoria e Controle Governamental 3 Edio.

RESUMO

Este estudo teve por objetivo desenvolver um instrumento, denominado
Instrumento de Avaliao da Maturidade em Gesto de Projetos do Setor Pblico, que avalie a
maturidade em gesto de projetos dos rgos/entidades do setor pblico. Para tanto, aps
anlise dos principais modelos de avaliao de maturidade existentes na atualidade, utilizou-
se o instrumento proposto pelo Modelo de Maturidade em Gerenciamento de Projetos
(MMGP), de Darci Prado, como principal parmetro para a consecuo do objetivo deste
estudo, por ter sido considerado o mais simples e eficaz de ser aplicado, apresentando ainda a
vantagem de no necessitar de investimento em softwares especficos para compilao de
dados. Argumenta-se que a gesto de projetos tem se evidenciado como um fator crtico para
o sucesso de qualquer organizao, especialmente para aquelas que desenvolvem projetos
rotineiramente, e que sua melhoria encontra-se alinhada com os principais pilares da Nova
Gesto Pblica. Porm, observa-se que os rgos/entidades da Administrao Pblica, de
modo geral, ainda se encontram em um estgio significativamente incipiente, ainda de
compreenso e, principalmente, de aceitao deste conjunto de conhecimentos. Afirma-se que
tal situao no se coaduna com os imensos desafios que se apresentam ao pas atualmente,
decorrentes da quantidade e complexidade das obras e empreendimentos previstos na segunda
fase do Programa de Acelerao do Crescimento (2011-2014) e, especialmente, dos diversos
outros empreendimentos pblicos em curso por conta da realizao da Copa do Mundo em
2014 e das Olimpadas em 2016. Por fim, argumenta-se que, na esfera federal, nem o Governo
Federal e nem os rgos de controle tm se dedicado a avaliar a maturidade em gesto de
projetos dos rgos/entidades do Setor Pblico Federal (SPF), e defende que diversas
irregularidades costumeiramente detectadas em obras e empreendimentos poderiam ser
mitigadas ou mesmo evitadas caso, por exemplo, o Tribunal de Contas da Unio (TCU),
dentro de sua misso institucional de contribuir com o aperfeioamento da Administrao
Pblica, passasse a fomentar, por suas unidades jurisdicionadas, o desenvolvimento de
estratgias, competncias, habilidades, tecnologias e processos associados aos princpios,
prticas, metodologias, ferramentas e tcnicas que norteiam a rea de conhecimento
denominada Gesto de Projetos. Desta forma, este rgo de controle assumiria atuao mais
proativa, passando a apontar a tais unidades as causas dos problemas sistematicamente
identificados e no apenas seus sintomas de modo a evitar incidncias futuras.

Palavras-chave: gesto de projetos, modelo de maturidade, setor pblico, nova gesto
pblica.

ABSTRACT

This study aimed to develop an instrument, called Instrument Maturity
Assessment Project Management Public Sector, to assessment project management maturity
of public agencies/entities. To do so, after a detailed analysis of the main maturity assessment
models existent today, it was used as the main parameter for the development of this one
other, denominated Modelo de Maturidade em Gesto de Projetos (MMGP), made by Darcy
Prado, because it was considered the most simple and effective to be applied, with the added
benefit of not needing to invest in specific softwares for data collection. Argues that project
management has been highlighted as a critical factor for success of any organization,
especially for those who develop projects routinely, and that its improvement is aligned with
the main pillars of the New Public Management. However, it is possible to observe that the
agencies / entities of Federal Public Administration, generally, are still in a nascent stage,
even of understanding and, above all, acceptance of this body of knowledge linked the
management of projects. Says that it does not sit well with the immense challenges facing the
country right now, due to the quantity and complexity of works and projects under the second
phase of the Growth Acceleration Program (2011-2014), and various other ventures public
because of the ongoing World Cup in 2014 and the 2016 Olympics. Finally, it is argued that,
at the federal level, neither the federal government nor the control units have been devoted to
evaluate maturity in project management of agencies / entities of the Federal Public Sector,
and claims that various irregularities usually detected in projects and constructions could be
mitigated or even avoided if, for example, the Court of Audit (TCU), within its institutional
mission of contributing to the improvement of public administration, passed to encourage, by
their jurisdictional units, developing strategies, competencies, skills, technologies and
processes associated with the principles, practices, methodologies, tools and techniques that
guide the knowledge area called Project Management. Thus, this Court would take more
proactive control, passing to pinpoint the causes of such units systematically identified
problems - and not just its symptoms - to avoid future incidents.


Keywords: project management, maturity model, public sector, new public management.

LISTA DE SIGLAS
ABGP Associao Brasileira em Gerenciamento de Projetos
AFM Avaliao Final de Maturidade
ANAO Australian National Audit Office
CMM Capability Maturity Model
CMMI Capability Maturity Model Integration
EGP Escritrio de Gerenciamento de Projetos
FCS Fatores Crticos de Sucesso
GESPBLICA Programa Nacional de Gesto Pblica e Desburocratizao
GAO Government Accountability Office
IAMGPSP Instrumento de Avaliao da Maturidade em Gesto de Projetos do SP
ICB International Competence Baseline
IGM ndice Geral de Maturidade
IPMA Internacional Project Management Association
ISO International Standard Organization
KPMMM Kerzner Project Management Maturity Model
MARE Ministrio da Administrao Federal e Reforma do Aparelho do Estado
MEGP Modelo de Excelncia em Gesto Pblica
MMGP Modelo de Maturidade em Gerenciamento de Projetos
NAO National Audit Office
NGP/NPM Nova Gesto Pblica/New Public Management
OGC Office Government Commerce
OJT On the Job Training/Treinamento no Local de Trabalho
OPM3 Organization Project Maturity Model
P3M3 Portfolio, Programme and Project Management Maturity Model
PAC Programa de Acelerao do Crescimento
PMBOK Project Management Body of Knowledge
PMI Project Management Institute
PMMM Project Management Maturity Model
PMO Project Management Office/Escritrio de Projetos
PMP Project Management Professional
PRINCE2 Projects in Controlled Environments
RBC Referencial Brasileiro de Competncias em Gerenciamento de Projetos
SEI Software Engineering Institute

SPF Setor Pblico Federal
TAC Taxa de Aderncia ao Critrio
TCU Tribunal de Contas da Unio


LISTA DE TABELAS
Tabela 1 Diferena entre a gesto de projetos e o gerenciamento em geral..........................11
Tabela 2 As cinco fases do ciclo de vida da gesto de projeto em uma organizao............19
Tabela 3 Fatores crticos no ciclo de vida da gesto de projetos...........................................23
Tabela 4 Os nveis de maturidade dos principais modelos....................................................37
Tabela 5 Resultados do CVC para todos os critrios de validao........................................47
Tabela 6 Correspondncias entre as questes do IAMGPSP e as Modelo MMGP...............48
Tabela 7 Pontuao das alternativas das questes do IAMGPSP..........................................49
Tabela 8 Classificao da aderncia da organizao s boas prticas em GP.......................49
Tabela 9 Relao das questes atinentes a cada um dos critrios..........................................50
Tabela 10 Classificao da aderncia da organizao a cada um dos critrios.....................51
Tabela 11 Correspondncias entre a implantao de boas prticas em GP
e o fortalecimento dos princpios da GC...............................................................73


LISTA DE FIGURAS
Figura 1: Dimenses e Nveis de Maturidade do Modelo MMGP...........................................36


SUMRIO

1 INTRODUO.................................................................................................................1
1.1 Situao Problema...............................................................................................................1
1.2 Objetivo do Estudo..............................................................................................................5
1.3 Justificativa e Relevncia do Estudo...................................................................................6
1.4 Atualidade deste estudo.......................................................................................................7
1.5 Organizao do Estudo........................................................................................................9
2 REFERENCIAL TERICO.............................................................................................9
2.1 Gesto de Projetos: principais conceitos e instituies......................................................9
2.2 Importncia do conjunto de conhecimentos afetos Gesto de Projetos para as
organizaes pblicas e privadas..............................................................................................13
2.3 Maturidade em Gerenciamento de Projetos.......................................................................16
2.4 O ciclo de vida em uma organizao da evoluo da maturidade em gesto de projetos.19
2.5 Fatores Crticos de Sucesso na Gesto de Projetos............................................................21
2.6 Modelos de Maturidade em Gerenciamento de Projetos: Abordagens Distintas...............25
2.6.1 Capability Maturity Model (CMM)..............................................................................28
2.6.2 Project Management Maturity Model (PMMM)...........................................................29
2.6.3 Kerzner Project Management Maturity Model (KPMMM)..........................................30
2.6.4 Organizational Project Management Maturity Model (OPM3)....................................33
2.6.5 Modelo de Maturidade em Gerenciamento de Projetos (MMGP)................................34
3 METODOLOGIA............................................................................................................38
3.1 Mtodo de Pesquisa...........................................................................................................38
3.2 Estratgias e Procedimentos de Coleta de Dados..............................................................40
3.3 Tratamento dos Dados.......................................................................................................42
4 RESULTADOS E DISCUSSES...................................................................................44
4.1 Principais caractersticas e anlise crtica do questionrio integrante do MMGP.............44
4.2 Resultados das avaliaes e principais alteraes propostas no MMGP...........................46
4.3 Principais caractersticas do IAMGPSP.............................................................................47
4.4 Apresentao dos Critrios do IAMGPSP.........................................................................51
4.4.1 Alta Administrao.......................................................................................................51
4.4.2 Alinhamento Estratgico...............................................................................................53
4.4.3 Estrutura Organizacional...............................................................................................54

4.4.4 Competncias................................................................................................................57
4.4.5 Metodologia..................................................................................................................58
4.4.6 Melhoria Contnua.........................................................................................................60
4.4.7 Gesto das Comunicaes.............................................................................................62
4.4.8 Gesto de Riscos...........................................................................................................64
4.4.9 Informatizao...............................................................................................................69
4.5 IAMGPSP como fomento Boa Governana no SPF.....................................................71
5 CONCLUSES E SUGESTES PARA FUTURAS PESQUISAS..........................75
5.1 Concluses....................................................................................................................75
5.2 Limitaes do Estudo....................................................................................................77
5.3 Sugestes para futuras pesquisas...................................................................................78
6 REFERNCIAS...............................................................................................................79
7 APNDICE A Instrumento de avaliao - IAMGPSP..................................................84


1
1 INTRODUO

Esta seo objetiva apresentar o contexto no qual esta pesquisa se insere,
identificando a lacuna que a motivou. Em seguida, apresentam-se os objetivos gerais e
especficos que nortearam o seu desenvolvimento, bem como uma argumentao terico-
emprica tida como justificativa para o desenvolvimento de estudos sobre gesto de projetos
voltados para o setor pblico, abordando sua relevncia e suas possveis contribuies.

1.1 Situao Problema

Ao longo das ltimas dcadas, o setor pblico, de um modo geral, tem sofrido
maior presso para melhorar seu desempenho, o que tem levado muitas de suas organizaes
a buscarem novas solues para suas operaes. Segundo Bresser Pereira (1996), tal presso
decorreu de dois grandes fenmenos: da grande crise do Estado dos anos 80, que implicou na
necessidade de reform-lo e reconstru-lo; e da globalizao da economia, que tornou
imperativa a tarefa de redefinir as funes do Estado.
As solues geralmente empregadas possuram como referncia a aplicao, no
setor pblico, de princpios e prticas gerenciais oriundas do setor privado, tais como:
downsizing, reengenharia, desenvolvimento de responsabilidade gerencial e gesto de
qualidade total.
O conjunto de aes e iniciativas que defendeu a adoo destas prticas no setor
pblico ficou conhecido como Nova Gesto Pblica (NGP) ou New Public Manegement
(NPM), que teve por objetivo, basicamente, a melhoria da performance do Estado, mediante
uma maior flexibilizao; orientao para resultados; foco no cliente e accountability/controle
social.
Neste sentido, foram institudos o Plano Diretor da Reforma do Aparelho do
Estado (BRASIL, 1995), elaborado pelo extinto Ministrio da Administrao Federal e
Reforma do Aparelho do Estado (MARE) e aprovado pela Cmara da Reforma do Estado, em
21/9/1995; e, mais recentemente, o Programa Nacional de Gesto Pblica e
Desburocratizao (Gespblica), mediante o Decreto n 5.378, de 23/2/2005.
O primeiro foi responsvel, entre outros, pela proposio da Emenda
Constitucional n 19/1998 que inseriu, na Constituio Federal de 1988 (CF88), o princpio da
eficincia no caput do artigo 37. No mbito do segundo foi desenvolvido o Modelo de
Excelncia em Gesto Pblica (MEGP), que tem por finalidade se tornar referncia para a
2
avaliao e melhoria da qualidade dos servios pblicos prestados e do aumento da
competitividade do Pas, estabelecendo como pilar a melhoria contnua da gesto, rumo
excelncia (BRASIL, 2009).
Esse modelo visa tanto auxiliar as organizaes pblicas que esto em busca de
transformao gerencial rumo excelncia da gesto, quanto permitir avaliaes
comparativas de desempenho entre organizaes pblicas brasileiras, e entre estas e empresas
e demais organizaes do setor privado.
Para tanto, o GesPblica desdobrou o MEGP em trs instrumentos de avaliao,
denominados Instrumentos de Avaliao da Gesto Pblica (IAGP), o primeiro de 250, o
segundo de 500 e o terceiro de 1000 pontos, com a finalidade de facilitar o processo de
avaliao continuada da gesto e sugerir um caminho progressivo para este processo
(BRASIL, 2009a).
Assim, avaliar a gesto de uma organizao pblica federal passou a ser a
verificao, por meio do IAGP, do grau de aderncia das suas prticas de gesto ao referencial
de excelncia preconizado pelo GesPblica, a fim de identificar seus pontos fortes, bem como
as oportunidades de melhoria que expressam os aspectos gerenciais menos desenvolvidos em
relao ao mencionado modelo e que, por isso mesmo, devem ser objeto de aperfeioamento
(BRASIL, 2009b).
Mediante a anlise da base e dos pilares do MEGP, constitudos respectivamente
pelos cinco princpios constitucionais da administrao pblica (Legalidade, Moralidade,
Impessoalidade, Publicidade e Eficincia) e pelos treze conceitos entendidos como
fundamentos da excelncia gerencial (Pensamento Sistmico, Aprendizado organizacional,
Cultura da Inovao, Liderana e constncia de propsitos, Orientao por processos e
informaes, Viso de Futuro, Gerao de Valor, Comprometimento com as pessoas, Foco no
cidado e na sociedade, Desenvolvimento de parcerias, Desenvolvimento de parcerias,
Controle Social, Gesto participativa), e ainda dos oito critrios que nortearam a elaborao
dos trs instrumentos de avaliao (Liderana, Estratgias e Planos, Cidados, Sociedade,
Informaes e Conhecimento, Pessoas, Processos e Resultados), restou claro que o Modelo
encontra-se orientado para a melhoria dos processos e atividades permanentes ou rotineiras
das organizaes, com foco nos aspectos de planejamento e execuo.
Desta forma, o MEGP visa estabelecer uma adequada definio de
responsabilidades, o uso mais eficiente dos recursos, a realizao de preveno e soluo de
problemas e a eliminao de atividades redundantes, aumentando-se, assim, a produtividade
(BRASIL, 2009b).
3
Por outro lado, no tem sido observado, por parte do Governo Federal, este
mesmo grau de ateno com o aprimoramento da gesto pblica para com a gesto dos
projetos e empreendimentos atualmente em curso no pas, luz das boas prticas em gesto
de projetos internacionalmente aceitas. Esta situao fica evidenciada pelas caractersticas do
MEGP, que no enxerga projetos dentro de uma perspectiva mais estruturada, e ainda pela
ausncia de qualquer outro modelo desenvolvido pelo Governo Federal que objetive
aprimorar a capacidade e as habilidades dos rgos/entidades do SPF na gesto dos seus
projetos e empreendimentos.
Tal lacuna no se coaduna com o aumento expressivo, nos ltimos anos, de
investimentos por parte de governo federal em diversas obras e empreendimentos por todo o
pas, potencializado pelo lanamento de alguns planos de investimentos em infraestrutura,
como o Brasil em Ao, em 1996, e o Avana Brasil, em 1999, ambos no governo do ento
presidente Fernando Henrique Cardoso, responsveis pelo investimento de R$ 4 bilhes em
saneamento e R$ 28 bilhes em habitao.
J no governo seguinte, do presidente Luis Incio Lula da Silva, foram lanados o
Programa de Acelerao do Crescimento (PAC) I, em 28 de janeiro de 2007, responsvel por
investimentos da ordem de R$ 559,6 bilhes at 31 de outubro de 2010 (BRASIL, 2010); e
sua segunda fase, o PAC II, em 29 de maro de 2010, com previso de investimento da ordem
de R$ 958,9 bilhes entre 2011 e 2014, e mais R$ 631,6 bilhes em obras aps este perodo,
totalizando R$ 1,59 trilho (BRASIL, 2011a). Em todos, um dos principais blocos de
investimentos o de infraestrutura, incluindo a infraestrutura social, em reas como
saneamento, habitao, transporte, energia e recursos hdricos.
Agravando ainda mais tal lacuna, notrio que ao longo de nossa histria
diversos projetos e investimentos realizados pelo governo federal tiveram um elevado grau de
insucesso associados, seja em termos de extrapolao dos custos ou prazos inicialmente
previstos, seja pela insatisfatria qualidade final dos produtos ofertados, ou mesmo em termos
da inexecuo/execuo parcial do projeto.
De acordo com o Acrdo 2.992/2010 TCU/Plenrio, que consolidou os
trabalhos de fiscalizao de obras pblicas realizadas por esta Corte no exerccio de 2010
(Fiscobras 2010), das 231 obras fiscalizadas, correspondentes a dotao de R$ 35,5 bilhes,
foram constatadas 34 obras com Indcios de Irregularidade Grave com Recomendao de
Paralisao (IG-P), 6 com Indcio de Irregularidade Grave com Reteno Parcial de Valores
(IG-R), 182 evidenciadas com outras irregularidades, restando apenas 9 obras sem ressalva.
As irregularidades mais recorrentes foram: sobrepreo/superfaturamento; projeto
4
bsico/executivo deficiente ou desatualizado; fiscalizao ou superviso deficiente ou omissa;
oramento desacompanhado das composies de todos os custos unitrios de seus servios no
Edital/Contrato/Aditivo; oramento do Edital/Contrato/Aditivo incompleto ou inadequado;
execuo de servios com qualidade deficiente; estudo de viabilidade tcnica e econmico-
financeira deficiente; acrscimos ou supresses em percentual superior ao legalmente
permitido.
Pode-se afirmar que, na maioria dos casos, a gnese de tais irregularidades
encontra-se associada, em algum grau, a um precrio ou mesmo ausente sistema de
planejamento e, por conseguinte, a uma gesto ineficiente do empreendimento auditado. E,
para piorar, observa-se que tais irregularidades tm sido recorrentes ano a ano nas
fiscalizaes empreendidas por esta Corte.
Nesta pesquisa considera-se a hiptese de que parcela significativa destas
irregularidades poderiam ter sido evitadas e outras significativamente mitigadas caso os
rgos/entidades responsveis por tais projetos (passando-se a enxergar cada obra ou
empreendimento como um projeto a partir deste momento), sejam no papel de diretamente
planejar, executar, controlar e monitorar o projeto, sejam no papel de fiscalizar (monitorar) os
projetos cujo planejamento, execuo e controle tenham sido descentralizados iniciativa
privada, j estivessem imbudos da cultura e observassem as boas prticas em gerenciamento
de projetos internacionalmente aceitas, de forma tambm a induzir o fomento da utilizao
destes conhecimentos pelas empresas, consrcios e sociedades de propsito especfico
contratadas para realizar tais projetos.
Como preceitua o Planejamento Estratgico do TCU para o perodo de 2011-2015
(PET TCU 2011-2015), a sociedade demanda moralidade, profissionalismo e excelncia da
administrao pblica, de forma a exigir, em nveis progressivos, melhores servios, respeito
cidadania e maior transparncia, honestidade, economicidade e efetividade no uso dos
recursos pblicos (BRASIL, 2011b).
O PET TCU 2011-2015 prossegue afirmando que para o atendimento dessas
demandas, o Tribunal assume papel fundamental na medida em que atua na preveno,
deteco, correo e punio da fraude e do desvio na alocao de recursos federais, bem
como contribui para a transparncia e melhoria da gesto e do desempenho da Administrao
Pblica. No a toa que o Mapa Estratgico do Tribunal coloca a melhoria da gesto e do
desempenho da Administrao Pblica na perspectiva de resultados.
Ainda, o PET TCU 2011-2015 dispe, diante desse cenrio, que so essenciais a
construo, a compreenso e a comunicao de estratgias que assegurem resultados capazes
5
de atender s expectativas da sociedade, do Congresso Nacional e do Estado em relao
atuao e ao papel conferido, ao longo da histria, ao TCU.
No entanto, mesmo diante de tantas irregularidades constantemente observadas no
planejamento, execuo, monitoramento e controle dos projetos a cargo do Governo Federal,
e ainda considerando os diversos outros projetos em curso por conta da realizao da Copa do
Mundo em 2014 e das Olimpadas em 2016, nem o Governo Federal, nem o TCU tm se
dedicado a tarefa de avaliar o nvel de maturidade em gesto de projetos dos rgos/entidades
do SPF, o que poderia ser o primeiro passo rumo a um fluxo contnuo de projetos
administrados com sucesso na Administrao Pblica Federal.
Esta pesquisa busca comear a suprir esta lacuna, propondo um primeiro
instrumento de avaliao neste sentido, que visar identificar estratgias, competncias,
habilidades, tecnologias e processos deficientes na organizao sob a tica dos princpios,
prticas, metodologias, ferramentas e tcnicas inerentes ao campo do conhecimento
denominado Gesto de Projetos.
Ademais, ainda que se tenha, neste estudo, feito referncias por diversas vezes ao
Setor Pblico Federal, necessrias para anlise do que j existe nesta esfera (MEGP) e da
exata dimenso da lacuna afeta a avaliao da maturidade dos rgos/entidades em Gesto de
Projetos, faz-se necessrio ressaltar que o instrumento que ser aqui proposto visa ser til para
qualquer esfera governamental.
Por fim, importante destacar que esta avaliao da maturidade em gesto de
projetos dos rgos/entidades do setor pblico no se confunde com a avaliao diretamente
feita da gesto dedicada pelos mesmos a projetos em especfico, luz das boas prticas em
gerenciamento de projetos. Neste sentido, parte-se do pressuposto de que uma organizao
no teria condies de dedicar uma gesto madura a um projeto ou empreendimento em
especfico, especialmente os complexos e/ou de grande porte, sem antes ter desenvolvido uma
srie de estratgias, competncias, habilidades, tecnologias e processos, necessrios a tal fim.

1.2 Objetivo do Estudo

O objetivo geral deste trabalho desenvolver um novo instrumento de avaliao,
denominado Instrumento de Avaliao da Maturidade em Gesto de Projetos do Setor Pblico
(IAMGPSP), constitudo por um conjunto de 50 questes, que se prope a avaliar a
maturidade institucional dos rgos/entidades pblicos frente conduo dos projetos sob a
responsabilidade deles, de acordo com os princpios, prticas, metodologias, ferramentas e
6
tcnicas que norteiam a rea de conhecimento denominada Gesto de Projetos.
Os objetivos especficos desta pesquisa seriam:
a) Conceituar gesto de projetos e maturidade aplicada gesto de projetos;
b) Apresentar alguns modelos de maturidade em gesto de projetos, principais caractersticas,
vantagens e desvantagens;
c) Identificar quais seriam os Fatores Crticos de Sucesso (FCS) na gesto de projetos no
mbito do setor pblico, independentemente da esfera governamental;
d) Estabelecer padres que permitam avaliar a maturidade em gesto de projetos dos
rgos/entidades do setor pblico;
e) Prover condies de se comparar o nvel de maturidade em gesto de projetos dos
rgos/entidades do Setor Pblico, integrantes ou no da mesma esfera governamental; e
f) Disseminar entre os rgos de controle a necessidade de se avaliar a maturidade em gesto
de projetos dos rgos/entidades do setor pblico, considerando as informaes j expostas.

1.3 Justificativa e Relevncia do Estudo

O interesse por esta pesquisa partiu da identificao de lacuna acadmica e
operacional j pontada quanto possvel utilizao do conjunto de conhecimentos afetos
gesto de projetos pelos rgos de controle nas suas reas de negcio e, no caso do TCU, na
consecuo de sua prpria misso institucional, qual seja, de controle e aprimoramento da
gesto pblica federal.
Sendo assim, aponta-se a necessidade de conjugarem-se conhecimentos afetos
tanto Auditoria e Controle Governamental, quanto Gesto de Projetos, nas fiscalizaes
empreendidas pelos rgos de controle, a fim de se avaliar em que medida os
rgos/entidades fiscalizados aparelharam-se/estruturaram-se adequadamente para perseguir
os objetivos precpuos dos seus projetos, em termos de prazos, custos e qualidade.
A importncia de estudos desta natureza encontra-se associada a diversos fatores,
tais como a magnitude, em termos de custos, prazo e complexidade, de diversos projetos em
andamento no pas; do elevado grau de insucesso associado a diversos outros similares no
passado, seja em termos de extrapolao dos custos ou prazos inicialmente estabelecidos, seja
pela insatisfatria qualidade final dos produtos ofertados; e da necessidade de desenvolverem-
se novas tcnicas e ferramentas de controle, considerando os crescentes desafios que se pe
aos rgos fiscalizadores.
De fato, diversas irregularidades constatadas pelo TCU por meio de suas aes
7
fiscalizadoras, realizadas em meio ou aps a execuo de tais projetos, podem ser vistas
apenas como sintomas de um problema maior, associado a uma gesto inadequada e, por
conseguinte, ineficiente do empreendimento auditado, considerando-se as boas prticas em
gerenciamento de projetos internacionalmente aceitas. No entanto, como j afirmado, no se
pode esperar que uma organizao dedique uma gesto madura a um projeto sem antes
desenvolver uma srie de requisitos que as habilite a isso.
No sentido de avaliarem-se tais requisitos, desenvolveram-se nos ltimos anos
diversos modelos de maturidade especficos para o gerenciamento de projetos, modelos estes
que seguem em geral os princpios dos modelos de maturidade de qualidade, contudo tendo
seu foco direcionado para as prticas gerenciais.
Porm, no geral, tais modelos de maturidade so significativamente genricos, ou
amplos demais, e essencialmente voltados realidade do setor privado. A este respeito,
Rabechini Jr. e Pessa (2005), no artigo intitulado um modelo estruturado de competncias e
maturidade em gerenciamento de projetos, concluram que os modelos de maturidade, em
geral, vm no sentido de auxiliar tanto os pesquisadores, quanto os practitioners e
management, na tentativa de estabelecer apenas uma viso holstica sobre gerenciamento de
projetos nas organizaes.
Ainda, tais autores acrescentaram que os modelos utilizados naquele estudo no se
mostravam adequados, pois no foram exaustivos na configurao de elementos para anlise,
deixando, portanto, muitas lacunas a serem preenchidas; e que se torna extremamente difcil
abordar, num modelo, todas as variveis envolvidas na institucionalizao de projetos numa
organizao. Por fim, aquele trabalho pontuou que as observaes retro apontam para a
necessidade de se ter um modelo mais abrangente das questes de gerenciamento de projetos.
Neste ponto, cabe destacar que foi constatada, aps ampla pesquisa na base de
dados disponvel na internet da Scientific Electronic Library Online (Scielo), da Universidade
de So Paulo (USP), do Google Acadmico, do National Audit Office (NAO)
1
, do
Government Accountability Office (GAO)
2
, do Australian National Audit Office (ANAO)
3
,
entre outros, a inexistncia de um modelo de maturidade especificamente desenvolvido e
voltado para o setor pblico, seja no mbito internacional, seja no contexto nacional,
independentemente da esfera governamental.
Sendo assim, possvel afirmar que o instrumento aqui proposto ser o primeiro
de sua espcie, adotando-se por gnero instrumentos de avaliao de maturidade. Sua
implantao em uma organizao pblica ter por finalidade avaliar sua maturidade em gesto
de projetos, bem como prover insumos que permitiriam a comparao do seu nvel de
8
maturidade com o de outros rgos/entidades do setor pblico, integrantes ou no da mesma
esfera governamental.
Ademais, o conjunto de informaes decorrentes da avaliao ser til como
subsdio para o desenvolvimento e a implantao, por parte daquela organizao pblica, de
um plano de crescimento organizacional, que objetivaria aumentar sua capacidade de gesto
de projetos com sucesso, isto por meio das deficincias identificadas nos resultados
decorrentes da implementao do instrumento de avaliao aqui proposto.
Alm disso, o instrumento de avaliao aqui proposto tambm ser til aos rgos
de controle, a fim de aprimorar as atividades de fiscalizao que lhes so afetas, tanto
contribuindo com o reconhecimento dos reais fatores que deram causa as irregularidades
identificadas pelas equipes em um projeto qualquer, como tambm auxiliando na proposio
de um conjunto de medidas ao rgo/entidade que sero mais teis e adequadas a fim de
mitigar a reincidncia daquelas mesmas irregularidades, fomentando-se, assim, o
aprimoramento da gesto pblica.

1.4 Atualidade deste estudo

A fim de evidenciar a atualidade e o aparente incio de uma recente sensibilizao
do atual Governo Federal quanto ao assunto deste estudo, expe-se a seguir algumas notcias
sobre o tema.
Em 11 de maio de 2011, a atual Presidenta da Repblica, Dilma Rousseff,
publicou o Decreto n 7.475, autorizando uma mudana nos estatutos da Infraero. O objetivo,
de acordo com a notcia publicada no jornal O Globo, em 12 de maio de 2011, seria o de
profissionalizar a estatal, trazendo para cargos-chaves executivos do mercado o que seria
proibido pelas regras atuais e, assim, deixar a Infraero mais gil para acelerar as obras nos
aeroportos. Para isso, a estatal contrataria uma empresa gestora de projetos, com profissionais
para acompanhar os empreendimentos em cidades-sedes da Copa de 2014. Segundo a fonte
jornalstica, atuariam nos trabalhos 40 engenheiros de fora da estatal, que fiscalizariam as
obras desde a fase do projeto bsico at a execuo final, de forma a monitorar os parmetros
exigidos e os cronogramas (ASCOM/MD, 2011).
Em entrevista concedida pela Ministra do Planejamento, Miriam Belchior, ao
jornal Valor, em abril de 2011, quando questionada sobre os problemas enfrentados pelo
governo e pela iniciativa privada em algumas obras do PAC, teria dito que no PAC todo
mundo est reaprendendo a fazer obras de infraestrutura - ns do setor pblico e tambm o
9
setor privado. Complementou afirmando que ter essas obras em andamento um
fundamental para o pas e ns estamos reaprendendo a lidar com isso (BLOG PLANALTO,
2011)
Por fim, a Presidenta da Repblica criou, por meio do Decreto n 7.478, de 12 de
maio de 2011, a Cmara de Polticas de Gesto, Desempenho e Competitividade (CGDC),
rgo consultivo da Presidncia, composta por quatro ministros e quatro representantes da
sociedade civil com reconhecida experincia e liderana nas reas de gesto e competitividade
de entidades pblicas ou privadas, com o objetivo de formular polticas e medidas especficas
destinadas racionalizao do uso dos recursos pblicos, ao controle e aperfeioamento da
gesto pblica, bem como de coordenar e articular sua implementao, com vistas melhoria
dos padres de eficincia, eficcia, efetividade, transparncia e qualidade da gesto pblica e
dos servios prestados ao cidado, no mbito do Poder Executivo.
De acordo com notcia divulgada pelo Jornal O Globo, em maio deste ano, a
finalidade da CGDC, de acordo com o Planalto, seria a de adaptar instrumentos de gesto tpicos
da iniciativa privada aos programas do governo. Uma das medidas que deveriam ser propostas
pelos membros da Cmara seria a implementao de um sistema de metas e avaliao de
desempenho para acelerar o andamento dos principais projetos dos ministrios (GLOBO, 2011).

1.5 Organizao do Estudo

Esta seo buscou introduzir o problema a ser analisado, apresentando o contexto no
qual este estudo se insere, seu objetivo e, por fim, a justificativa para o desenvolvimento de
pesquisa sobre gesto de projetos no setor pblico, abordando sua relevncia e possveis
contribuies. A seo 2 tem como proposta apresentar o quadro terico desta pesquisa, onde
so apresentadas as principais definies e prticas em gerenciamento de projetos e os
principais modelos de maturidade.
Na seo 3 apresentada a metodologia desta pesquisa, delineando seu
desenvolvimento dentro de uma lgica que satisfaa os objetivos propostos neste estudo.
Desta forma, pretende-se alcanar informaes que contribuam de forma terica e emprica
para a ampliao do conhecimento em gerenciamento de projetos no setor pblico. Na seo 4
so apresentados os resultados e discusses deste estudo, que se encontram estruturados ao
longo trs subsees.
Por fim, na seo 5 so apresentadas as concluses e sugestes para futuras
10
pesquisas.

2 REFERENCIAL TERICO

Nesta seo sero apresentados os conceitos de projeto, de gerenciamento de
projetos e de outros considerados mais importantes dentro da rea de conhecimento
identificada como Gesto de Projetos, para efeitos desta pesquisa. Tambm ser evidenciada a
atual importncia destes conhecimentos para as organizaes pblicas e privadas.
Aps ampla anlise bibliogrfica, sero identificados alguns fatores que podero
ser considerados como FCS para a gesto de projetos no mbito do setor pblico.
Por fim, sero apresentados alguns dentre os principais modelos de maturidade
existentes na atualidade, suas principais caractersticas, vantagens e desvantagens de
utilizao.

2.1 Gesto de Projetos: principais conceitos e instituies

Apresenta-se a seguir alguns dos principais conceitos inerentes Gesto de
Projetos, tais como o de projeto e gerenciamento de projeto, programa e de gerenciamento de
programa, portflio e gerenciamento de portflio e, por fim, de escritrio de projetos.
O conceito de projetos tem sido aprimorado nos ltimos anos, visando estabelecer
um entendimento comum nas organizaes que trabalham com este tipo de empreendimento.
Para Pinto & Slevin (1983), um projeto considerado um sucesso em sua
implementao, caso atenda a quatro critrios tempo, custo, eficcia e satisfao do cliente.
Dentre as normas vigentes no pas, h a NBR ISO 10006, lanada em 2006 pela
Associao Brasileira de Normas Tcnicas (ABNT), que define projeto como sendo um
processo nico, consistindo de um grupo de atividades coordenadas e controladas com datas
para incio e trmino, empreendido para alcance de um objetivo conforme requisitos
especficos, incluindo limitaes de tempo, custo e recursos (NBR ISO 10006, 2006).
De acordo com o Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos,
originalmente conhecido como Project Management Body of Knowledge (Guia PMBoK, 4
Ed), lanado pelo Project Management Institute (PMI), em 2008, um projeto pode ser
definido, em termos de suas caractersticas distintivas, como sendo um esforo temporrio
empreendido para criar um produto, servio ou resultado exclusivo (PMBOK, 2008).
Em outras palavras, um projeto pode ser definido como um empreendimento no
11
repetitivo, caracterizado por uma sequncia clara e lgica de eventos, com incio e fim bem
definidos, que se destina a atingir um objetivo claro, definido e nico, sendo conduzido por
pessoas dentro de parmetros pr-definidos de tempo, custo, recursos envolvidos e qualidade.
Segundo o PMBoK (2008), so trs as caractersticas distintivas de um projeto:
temporariedade, singularidade e elaborao progressiva.
Entende-se por singularidade o fato de que ainda que dois prdios, por exemplo,
sejam extremamente similares, cada um ser nico, pois possuiro, em ltima anlise, ao
menos endereos distintos, podendo tambm possuir proprietrios diferentes, projetos com
caractersticas diferentes, construtora diferente, o que implica afirmar que a presena de
elementos repetitivos no elimina a singularidade fundamental do trabalho do projeto
(PMBOK, 2008).
Ademais, por elaborao progressiva entende-se que todo projeto deve ser
desenvolvido em etapas e continuado por incrementos, ou seja, o escopo do projeto, por
exemplo, ser descrito de maneira geral no incio do projeto e se tornar mais explcito e
detalhado conforme a equipe do projeto desenvolve um entendimento mais completo dos
objetivos e das entregas, no devendo, este processo, ser confundido com aumento de escopo
(PMBOK, 2008).
J a atividade de gerenciamento de projetos, de acordo com Srivannaboon e
Milosevic (2006), consiste em uma rea de especializao da gesto empresarial, semelhante
a outras reas de atuao funcionais das organizaes, usada para realizar uma srie de
objetivos, estratgias e tarefas dentro de um cronograma e oramento bem definidos.
Nesse sentido, o PMBoK (2008) define o gerenciamento de projetos como a
aplicao de conhecimentos, habilidades, ferramentas e tcnicas s atividades do projeto a
fim de atender aos seus requisitos. Para o guia, isto ocorre por meio da utilizao de uma
srie de processos integrados em grupos que compem o ciclo de vida de um projeto. J a
palavra ciclo pressupe a existncia de uma srie de atividades realizadas em ordem lgica,
como, por exemplo, nascimento, crescimento, maturao, declnio e fim.
Apesar de ser considerada uma rea de especializao da gesto empresarial, a
gesto de projetos difere do gerenciamento em geral ou tradicional, pois enquanto este se
ocupa quase que exclusivamente das operaes permanentes ou rotineiras de uma
organizao, o gerenciamento de projetos concentra-se nas tcnicas necessrias para gerenciar
o trabalho que temporrio e nico. Uma sntese das principais diferenas pode ser verificada
no quadro a seguir:

12
Gerenciamento de Projetos Gerenciamento em Geral
No h rotina, por isso todas as atividades devem ser
gerenciadas;
Atividades so rotineiras, permitindo o gerenciamento
por exceo;
Falta de rotina provoca alto nvel de conflito, o que
torna a habilidade de gesto de conflitos muito
importante;
Devido rotina, h baixo nvel de conflito;
O sucesso depende criticamente de bom planejamento; Sucesso menos dependente de planejamento.
Oramento futuro geralmente uma alterao de
oramento passado;
O trabalho necessariamente deve ser realizado
cruzando fronteiras organizacionais, em funo da
multidisciplinaridade exigida pelos projetos;
A maior parte do trabalho rotineiro realizada dentro
de setores e departamentos. Interao com outros
setores existe, mas no substancial;
Geralmente, o gerente do projeto tem pouca
autoridade sobre a equipe de projeto e no h relao
de subordinao entre o gerente e sua equipe.
Relaes de subordinao bem definidas, com
autoridade clara do gerente sobre sua equipe.
Tabela 1 Diferena entre a gesto de projetos e o gerenciamento em geral
Fonte: Manterl et al (2004) apud Spelta (2009)

O mesmo aprimoramento observado no conceito de projeto tambm se observa
nos conceitos de programa e portflio. Atualmente, programa, segundo o PMBoK (2008),
seria um grupo de projetos relacionados, gerenciados de modo coordenado para a obteno de
benefcios e controle que no estariam disponveis se eles fossem gerenciados
individualmente. Assim, programas podem incluir elementos de trabalho que no fazem parte
do escopo de nenhum dos seus projetos. A gesto e o controle centralizados do conjunto de
projetos facilitam a operacionalizao de cada um e a manuteno da viso em conjunto dos
seus objetivos. Neste ponto, resta esclarecer que um projeto pode ou no fazer parte de um
programa, mas um programa sempre ser composto por projetos.
Basicamente, os programas podem ser estruturados de duas maneiras: a) pela
fragmentao de uma ao muito abrangente em diversos projetos, gerenciados um a um de
modo que, quando todos forem finalizados, realizem um plano geral; e b) pelo agrupamento
de muitos projetos executados em paralelo que acabam revelando alguns objetivos comuns, de
modo a criar resultados coordenados e convergentes.
Sendo assim, o PMBoK (2008) conceitua o gerenciamento de programas como o
gerenciamento centralizado e coordenado de um grupo de projetos para atingir os objetivos e
benefcios estratgicos do programa.
Portflio, por sua vez, possui um conceito mais amplo e abrangente que o de
projeto e programa. Segundo o PMBoK (2008), seria um conjunto de projetos ou programas e
outros trabalhos agrupados para facilitar o gerenciamento eficaz desse trabalho a fim de
atender aos objetivos estratgicos. Os projetos ou programas no portflio podem no ser
necessariamente interdependentes ou diretamente relacionados, ao contrrio da relao que
deve existir entre os projetos de um mesmo programa.
13
No que diz respeito ao gerenciamento de portflios, o PMBoK (2008) afirma que
as organizaes os gerenciam com base em metas especficas, como, por exemplo, a busca da
maximizao do valor do portflio por meio de um cuidadoso exame dos projetos e
programas candidatos incluso e da excluso oportuna de projetos que no atendam aos
objetivos estratgicos do portflio.
Por fim, entende-se por Project Management Office (PMO), ou escritrio de
projetos, uma unidade dentro da organizao que centraliza e coordena o gerenciamento de
projetos sob seu domnio (PMBoK, 2008).
Buscar-se- agora estabelecer um breve panorama das principais instituies
responsveis pela evoluo deste conjunto de conhecimentos afetos Gesto de Projetos.
Segundo Kerzner (2006), com a evoluo da prpria gesto de projetos, diversos
guias e metodologias foram desenvolvidos por instituies especializadas visando descrever
de forma especfica como um projeto deve ser gerenciado. Dentre os guias, destacam-se o j
citado Project Management Body of Knowledge (PMBoK), desenvolvido pelo PMI; Projects
in Controlled Environments (PRINCE 2), desenvolvido pelo Office Government Commerce
(OGC); e o International Competence Baseline (ICB), desenvolvido pelo Internacional
Project Management Association (IPMA).
Fundado em 1969 e sediado na Pensilvnia, Filadlfia (EUA), o PMI e uma
instituio, sem fins lucrativos, que tem por objetivo a promoo e a ampliao do
conhecimento existente em gesto de projetos. Atualmente o PMI conta com mais de 500.000
associados e profissionais certificados em 185 pases, se tornando a maior instituio do
gnero em quantidade de membros e chapters (denominao oficial de suas representaes
regionais no caso, captulos no Brasil). Esta instituio criou, em 1984, uma certificao
para os profissionais de gesto de projetos, denominada Project Management Professional
(PMP), sendo esta uma das mais reconhecidas qualificaes profissionais em gesto de
projetos no mbito internacional (PMI, 2011).
O OGC uma organizao do governo britnico que mantm, desde 2001, os
direitos de propriedade intelectual do PRINCE2. Esta organizao responsvel por tarefas
que aumentam a eficincia e efetividade de processos de negcio do governo, com destaque
para a capacidade governamental em compras e para o gerenciamento de projetos e
programas, por meio da promoo de melhores prticas de projetos, programas,
gerenciamento de servios e riscos, a fim de entregar valor ao dinheiro investido. At
recentemente era uma entidade independente do Ministrio do Tesouro Britnico, se
reportando ao Secretrio Geral do Tesouro. No entanto, o OGC passou, desde 15 de junho de
14
2010, a fazer parte da nova eficincia e Grupo de Reforma (ERG) dentro do Gabinete do
Governo britnico, de acordo com notcia divulgada em seu site (OGC, 2011).
J o Prince2 tem origem no PROMPT II, desenvolvido por um pequeno grupo de
ex-gerentes de IBM (Reino Unido) em 1975, e atualmente a norma padro empregada
extensivamente no governo do Reino Unido e amplamente reconhecida e utilizada pelo setor
privado, no Reino Unido, Europa Ocidental e Austrlia. O APM Group (APMG) uma
empresa que encontra-se sediada no Reino Unido e foi credenciada como um rgo
certificador independente pelo Servio de Credenciamento do Reino Unido, sendo a
responsvel pela certificao profissional no Prince2.
Criada em Viena, Sua, em 1965, o IPMA uma instituio sem fins lucrativos
com o objetivo de promover internacionalmente a gesto de projetos. Atualmente mais
aceita e conhecida em pases da Europa. No Brasil, a Associao Brasileira em
Gerenciamento de Projetos (ABGP) a nica instituio associada que representa a IPMA. A
ABGP/IPMA fornece apenas um tipo de certificao para os profissionais em gesto de
projetos, no entanto esta contempla quatro nveis, do nvel A/Diretor ao nvel D/Praticante
(ABGP, 2011).

2.2 Importncia do conjunto de conhecimentos afetos Gesto de Projetos para as
organizaes pblicas e privadas

De acordo com Kerzner (2001), o gerenciamento de projetos tem se mostrado um
fator crtico para o sucesso de qualquer organizao, pois os projetos esto diretamente
relacionados ao conjunto de atividades que resultam em inovaes organizacionais como
produtos, servios e processos.
O fato que os projetos atuais envolvem grande complexidade tcnica e requerem
alta diversidade de habilidades, alm de um ambiente cada vez mais restritivo e exigente em
termos de recursos. Para lidar com esta nova e complexa natureza das atividades, e com as
incertezas inerentes s mesmas, novas formas de gesto se desenvolveram. A moderna
administrao ou gesto de projetos uma delas.
De fato, o acelerado ndice de incertezas e de mudanas externas desencadeou a
necessidade de novas abordagens de gesto que pudessem prover respostas mais rpidas s
adversidades encontradas no curso dos projetos. Tanto assim, que a cada dia surgiam e
surgem novos estudos e tcnicas atrelados evoluo da gesto de projetos. Por isso, as
organizaes que lidam com o planejamento e desenvolvimento de projetos precisam o
15
quanto antes entender os fundamentos desta nova gesto, mais coadunada com o cenrio do
sculo XXI.
O fato que, no setor privado, o mercado cada dia mais competitivo tem levado
as empresas busca continua e incessante de agregao de valor aos produtos e servios
prestados aos seus clientes. Atendimento das expectativas dos clientes, desenvolvimento de
novos produtos e servios, eficincia e eficcia das operaes, passaram, antes de tudo, a ser
uma questo de sobrevivncia das organizaes. possvel que esta questo, a prpria
sobrevivncia organizacional, tenha sido o maior indutor do desenvolvimento dos
conhecimentos afetos Gesto de Projetos.
Tanto assim que diversas prticas de gesto de projetos j se espalharam e
consolidaram em centenas de organizaes no setor privado brasileiro. No entanto, no setor
pblico federal, possvel observar que seus rgos/entidades encontram-se ainda em um
estgio significativamente mais incipiente, ainda de compreenso e, principalmente, de
aceitao deste conjunto de conhecimentos.
Porm, assim como no setor privado a importncia destes conhecimentos ganhava
fora medida que a maturidade tornava-se visvel e factvel nas organizaes, vencendo a
cada dia as resistncias internas quanto a sua aplicabilidade, gerando tal processo uma espcie
de crculo virtuoso, espera-se que, com o tempo, o mesmo ocorra no Setor Pblico.
No entanto, Verzuh (1999) argumenta que as organizaes que desenvolvem
projetos de forma espordica no necessitam desenvolver de forma sistemtica habilidades na
gesto dos mesmos. Todavia, se uma organizao dedica grande parte de sua energia
implementao de projetos, uma abordagem no-estruturada e indisciplinada para o
gerenciamento de projetos conduz a ineficincias que podem ser danosas s organizaes. E
havendo um grande nmero de projetos sendo gerenciados, a necessidade da presena de um
PMO torna-se latente.
No caso de diversos rgos/entidades do Setor Pblico notoriamente conhecidos
pela gesto de um grande nmero de projetos, ou ainda daqueles que atualmente se encontram
frente de programas ou projetos complexos, importa que este amadurecimento ocorra o
quanto antes, pois, de fato, transforma-se, a cada dia, mais em necessidade aquilo que deveria
ter sido to somente fruto de uma escolha racional.
Neste novo cenrio, os gestores pblicos sero cada vez mais desafiados a
reorganizar processos, reduzir custos, administrar o tempo a cada dia mais escasso e ainda
atender aos requisitos de qualidade, meio ambiente, segurana e responsabilidade social
impostos pela sociedade moderna, a fim de obterem o padro de qualidade esperado.
16
Desta maneira, convm pensar parte do plano estratgico de uma organizao a
partir da aplicao de uma gesto de projetos madura, integrada, que conduza-a a mudanas e
que oferea subsdios e suporte para novas tentativas e metodologias em direo a uma
melhoria contnua.
Neste sentido, Kerzner (2006) afirma que a sistematizao das prticas de
gerenciamento de projetos contribui diretamente para o alcance dos objetivos organizacionais,
tornando as empresas focadas em resultados. Sendo assim, o gerenciamento de projetos
poderia contribuir para uma melhor prestao de servios pblicos e melhor estruturao dos
quadros gerenciais do servio pblico.
Diante deste cenrio, eis a essncia da questo. Se a organizao percebe a
necessidade de gerenciar seus projetos de forma organizada e sistematizada, e passa a envidar
os esforos necessrios neste sentido, a tendncia que seus processos evoluam e
amaduream. Sendo assim, a fim de potencializar tais resultados, torna-se fundamental que
este processo ocorra de forma estruturada, adotando-se por parmetro todo um conjunto de
conhecimentos em Gesto de Projetos j existentes, de forma a atingir a excelncia.
medida que a gesto de projetos passa cada vez mais a fazer parte do cotidiano
das organizaes, torna-se inevitvel reconhecer os benefcios gerados por esta gesto
organizada e madura. Os impactos gerados por esse tipo de sistemtica nas empresas do setor
privado tem sido cenrio de vrias pesquisas atuais que tem tido por objetivo validar a
implementao ou a reviso destas prticas de gesto.

2.3 Maturidade em Gerenciamento de Projetos

O conceito de maturidade foi inicialmente estabelecido pelo psiclogo Argyris
(1968). Segundo o autor, para que os indivduos se transformem em pessoas maduras so
necessrias mudanas graduais ao longo do tempo, conforme o indivduo vai adquirindo
competncias. No contexto das organizaes, a maturidade precisa ser conquistada por meio
do planejamento e aes voltados aquisio dessas competncias, de forma a conduzi-la
realizao de seus objetivos.
O conceito de maturidade em gerenciamento de projetos se relaciona, na
perspectiva de Juc Jr. e Amaral (2005), ao nvel de sofisticao, intimidade e utilizao de
ferramentas de gerenciamento de projetos utilizados por uma organizao.
Outra definio pode ser encontrada em Vergopia (2008) que conceitua a
maturidade em gerenciamento de projetos em uma perspectiva de eficincia e eficcia. Para o
17
autor, a maturidade pode ser vista como a capacidade de finalizao de projetos dentro das
especificaes iniciais de prazo e oramento, de forma consistente.
Kerzner (2006) considera a maturidade em gesto de projetos como o prprio
amadurecimento institucional de uma organizao na conduo dos seus projetos, no sentindo
de aquisio de experincia, de gerenciar seus projetos por meio de sistemas e processos que
aumentem suas probabilidades de sucesso. No entanto, o autor destaca que a mera utilizao
frequente de ferramentas e sistemas de apoio ao gerenciamento de projetos no garante que a
organizao esteja madura e menos ainda que venha a obter sucesso em todos os seus
projetos.
Para o autor, a maturidade em gerenciamento de projetos necessariamente
perpassa por uma melhoria contnua em gerenciamento de projetos (amadurecimento), de
forma a potencializar gradualmente a entrega dos projetos de acordo com o originalmente
planejado, pois possvel que a ltima fase do ciclo de vida da gesto de projeto em uma
organizao, a Maturidade (tabela 2), esteja se baseando to somente em prticas repetitivas
ou polticas e procedimentos ortodoxos que carecem de melhorias em funo de possveis
falhas ou descompassos de processos e tecnologias com a realidade da organizao.
Quando as organizaes desenvolvem sistemas e processos maduros, Kerzner
(2006) afirma que tal situao, de per si, gera dois benefcios: o primeiro para os projetos, no
sentido de que o trabalho passa a ser executado com um mnimo de mudanas de escopo; e
segundo para a organizao, no sentido de que os processos so definidos de forma a
causarem o mnimo de problemas para o seu negcio principal.
Felizmente, de acordo com Kerzner (2006), existem foras motrizes que
conduzem o gerenciamento na direo certa e encaminham a organizao rumo maturidade
em gesto de projetos. As foras motrizes surgem a partir de reais problemas e oportunidades
decorrentes dos negcios da organizao, que precisam ser encaminhadas mediante slidas
prticas gerenciais, a fim de que a mesma obtenha sucesso, por meio de um resultado
satisfatrio.
Estas foras, segundo Kerzner (2006), seriam: a) projetos estratgicos sem um
adequado gerenciamento, estes projetos mais significativos para a organizao podem
comprometer seu fluxo oramentrio, a confiabilidade dos clientes e sua imagem perante a
sociedade, sendo tal realidade presente tanto na iniciativa privada quanto no SPF; b)
expectativas dos clientes, fundamental na iniciativa privada e que vem ganhando fora no
SPF, por meio da NPM; c) competitividade, inerente a iniciativa privada e que encontra
algum respaldo no SPF por meio da NGP; d) comprometimento e entendimento da alta
18
administrao; e) desenvolvimento de novos produtos, que no SPF se materializa por meio
das obras, empreendimentos e servios que o seu cliente, a sociedade, demanda a execuo e;
f) eficincia e eficcia.
No entanto, segundo o autor, a fora motriz mais poderosa para conduzir uma
organizao rumo maturidade e a excelncia em gesto de projetos seria o seu stimo vetor,
qual seja, a prpria sobrevivncia da organizao.
Por bvio, esta ltima fora motriz, a sobrevivncia, no se faz presente no setor
pblico assim como no Privado. No entanto, o comprometimento da alta administrao do
rgo/entidade com o desenvolvimento de habilidades e competncias organizacionais, a
busca de capacitao para a conduo de projetos estratgicos, as cobranas da sociedade em
geral por uma administrao pblica mais eficiente e voltada ao atendimento das suas
necessidades, e ainda o comprometimento da imagem dos gestores diante da ineficincia,
ineficcia ou ainda da baixa efetividade das obras e empreendimentos conduzidos na sua
gesto so identificadas como importantes foras motrizes que podem, ainda que num prazo
maior, levar as organizaes pblicas maturidade e mesmo a excelncia em gesto de
projetos.
Ainda, importante esclarecer que uma organizao pode ter atingido a
maturidade em gesto de projetos e mesmo assim no ser excelente. Segundo Kerzner (2006),
a definio de excelncia vai alm da definio de maturidade. Para o autor, a excelncia em
projetos requer mais do que um fluxo contnuo de projetos administrados com sucesso (o que
no significa que todos foram bem sucedidos, mas sim que todos foram adequadamente
gerenciados), requer tambm que as decises tomadas em cada um dos projetos levem em
conta os interesses do projeto e da organizao como um todo. Assim, mesmo organizaes
com nveis altos de maturidade em gesto de projetos podem ainda no ter atingido a
excelncia e devem evoluir neste sentido.
Alm da questo da sobrevivncia, outro fator que vem despertando uma
preocupao crescente no mbito das organizaes com este tema o fato de estar se tornando
mais comum a cada dia a execuo de projetos complexos e de grande porte. Assim, para um
nmero crescente de organizaes, o desafio torna-se descobrir como gerenciar estes projetos
com eficincia, ou seja, nos prazos e custos previstos. Isso explica por que vem ganhando
fora nos ltimos anos entre as empresas do setor privado a percepo de que precisam
amadurecer na cincia de gesto de projetos.
Para Kerzner (2006), mais cedo ou mais tarde, todas as organizaes acabam
desenvolvendo algum grau de maturidade em gesto de projetos que pode ser identificada
19
em uma rea funcional especfica, em uma unidade inteira ou em uma diviso mas isto, em
regra, no ocorre em um curto prazo e nem de forma estruturada, podendo-se levar at mesmo
dcadas para atingir um primeiro nvel de amadurecimento. Para o autor o grau de percepo
da necessidade da gesto de projetos , normalmente, o fator que define a rapidez com que a
mudana vai ocorrer, tendo este vetor tanta importncia que poderia, at mesmo, conduzir
uma organizao a um primeiro nvel de amadurecimento em poucos meses.
Sendo assim, podemos inferir que se atingir mais rapidamente um frequente
sucesso no gerenciamento de projetos caracterizado pela entrega dos mesmos dentro do
prazo, custos e qualidade inicialmente previstos quanto mais forte for o grau de percepo
da necessidade da aplicao deste conjunto de conhecimentos no mbito da organizao.
Por isso, percebe-se que atualmente a implantao do conjunto de
conhecimentos afetos gesto de projetos em uma organizao a fase estrategicamente mais
importante na consecuo de uma avanada gesto de projetos.
Por todo o exposto, podemos inferir que a maturidade de uma organizao em
gesto de projetos a extenso em que os processos so explicitamente definidos,
gerenciados, medidos e controlados, podendo ser avaliada em qualquer organizao, por meio
dos modelos de maturidade existentes. As organizaes maduras procedem de modo
sistemtico e as imaturas alcanam seus parcos resultados graas aos esforos individuais que
utilizam abordagens prprias desenvolvidas mais ou menos espontaneamente.
Neste sentido, Cleland e Ireland (2002) afirmam que as organizaes mais
maduras tm normalmente um resultado mais previsvel nos seus projetos, e a cada passo que
se avana em relao ao aumento da maturidade, pode-se aumentar em cerca de 1/3 a
previsibilidade nos projetos e reduzir em cerca de 20% o tempo necessrio concluso.
Por isso, uma das prticas mais estudadas e utilizadas atualmente no universo da
Gesto de Projetos a cultura da maturidade em gesto de projetos. Desta decorre o
entendimento de que quanto maior for o nvel de maturidade em gesto de projetos de uma
organizao, maiores sero as chances de sucesso na execuo dos seus projetos, inclusive os
complexos. Para Pennypacker e Grant (2003), mais do que somente entender o nvel de
maturidade no qual a organizao se encontra, o benefcio de analisar a maturidade em gesto
de projetos de uma organizao funciona como pilar para o estabelecimento de objetivos,
aes e de uma mudana cultural.



20
2.4 O ciclo de vida em uma organizao da evoluo da maturidade em gesto de
projetos

Uma organizao imatura caracteriza-se pela improvisao de seus processos, no
estabelecendo, portanto, as conexes devidas entre as diversas reas inerentes aos projetos,
tais como escopo, cronograma, custos, qualidade, riscos, comunicaes, e outros. Em
contrapartida, as organizaes maduras tm habilidade para a execuo de seus processos, de
forma previsvel e padronizada.
Kerzner (2006) ilustra, por meio da tabela seguinte, as fases pelas quais
comumente as organizaes passam para atingir a maturidade em gesto de projetos.
Embrionria Aceitao pela Alta
Administrao
Aceitao pelos
gerentes da rea
Crescimento Maturidade
Reconhecer a
necessidade
Obter o apoio visvel da
alta administrao
Obter o apoio dos
gerentes da rea
Reconhecer a utilidade
das fases do ciclo de
vida
Desenvolver um sistema
de controle gerencial de
custo e programao
Reconhecer os
benefcios
Fazer com que os
membros da alta
administrao entendam
a gesto de projetos
Conseguir o
comprometimento dos
gerentes da rea
Desenvolver uma
metodologia de gesto
de projetos
Integrar o controle de
custos e da programao
Reconhecer a
aplicabilidade
Estabelecer medidas
concretas (patrocnio) a
fim de implantar a
gesto de projetos
Proporcionar
conhecimentos aos
gerentes de rea
Obter o
comprometimento com
o planejado
Desenvolver um
programa de ensino para
melhorar as competncias
e habilidades em gesto
de projetos
Reconhecer o
que precisa ser
feito
Estar disposto a mudar a
maneira de conduzir o
empreendimento
Estar disposto a
liberar os funcionrios
para treinamento em
gesto de projeto
Minimizar as oscilaes
de escopo.
Definir um sistema de
rastreamento do projeto

Tabela 2 As cinco fases do ciclo de vida da gesto de projeto em uma organizao
Fonte: Adaptado de Kerzner (2006)
De acordo com o autor, observa-se que, na fase embrionria, o reconhecimento da
necessidade, dos benefcios e da aplicabilidade das prticas de gesto de projetos, tanto
partindo dos gerentes intermedirios quanto dos gerentes seniores, bem como o
reconhecimento dos desafios a serem enfrentados, so de fundamental importncia para o
sucesso da implantao da gesto de projetos em uma organizao.
Na fase seguinte, fundamental que se identifique visivelmente o apoio da alta
administrao, por meio, dentre outros, de medidas concretas que visem implantao da
gesto de projetos na organizao.
J o maior obstculo obteno do apoio dos gerentes de rea na organizao
21
costuma ser a aceitao pela alta administrao, afinal, como poderia um gerente de rea
apoiar e aceitar a gesto de projetos sem um comprometimento prvio dos seus superiores no
mesmo sentido.
A quarta fase, de crescimento, pode, segundo o autor, ter incio to cedo quanto a
fase embrionria e ocorrer em paralelo com as trs primeiras. No entanto, as trs fases
anteriores devem estar concludas antes do encerramento desta. Para o autor, o elemento
conclusivo desta fase a seleo de um software para o planejamento e controle dos projetos.
No entanto, destaca que o desenvolvimento da metodologia deve preceder tal seleo, de tal
forma que o software adquirido venha a apoiar esta metodologia. O autor afirma que um
prazo de 12 a 24 meses seria um prazo razovel para que organizaes dinmicas atingissem a
fase de crescimento.
A experincia demonstra que as organizaes funcionam melhor quando
concentram seus esforos de melhoria de processos em um nmero controlado de reas que
exigem um esforo cada vez mais sofisticado medida que a organizao melhora. Um nvel
de maturidade uma etapa evolucionria definida na melhoria de processos. Cada nvel de
maturidade estabiliza uma parte importante dos processos da organizao (SEI, 1995).
Por fim, a quinta fase, de maturidade, marcada pela necessidade de integrao
entre a programao dos projetos e os custos associados. Neste ponto, Kerzner (2006)
exemplifica afirmando que se gastar 30% do oramento previsto em um projeto no significa
que se estar com 30% do mesmo concludo e, da mesma forma, concluir 30% do projeto no
significa que foram gastos apenas 30% do oramento, surgindo disto a necessidade de
insero, na contabilidade de custos, de indicadores de valor agregado.
Por meio da gesto de projetos, possvel identificar-se exatamente como, quanto,
quando e onde os recursos esto sendo utilizados. Ainda, torna-se mais possvel evitar prazos
absolutamente otimistas e oramentos muito aqum do real. De fato, muito comum
estabelecer-se prazos e oramentos de projetos muitos antes de estar conclusa sua fase de
planejamento.
Segundo Kerzner (2006), o elemento final da fase de maturidade seria o
desenvolvimento de um programa de ensino a longo prazo, a fim de permitir que a
organizao mantenha sua posio de maturidade. Sem um programa de educao continuada
e de longo prazo, a organizao poderia rapidamente regredir da maturidade atingida.
Neste sentido, o autor aponta que os melhores programas educacionais so
aqueles baseados em arquivos documentados de lies aprendidas. Nas organizaes
maduras, o autor afirma que a equipe de um projeto tem a obrigao de preparar um arquivo
22
de lies aprendidas na prtica, que so ento integradas aos programas de treinamento em
que melhor se encaixem. Sem a documentao das lies aprendidas, o conhecimento
perdido e os erros se repetem.

2.5 Fatores Crticos de Sucesso na Gesto de Projetos

Os conceitos de projeto e gerenciamento de projetos podem ser ampla e
profundamente entendidos por meio, dentre outros, da abordagem dos FCS. Por meio da
anlise bibliogrfica, buscou-se o entendimento sobre as diversas abordagens existentes sobre
este assunto, o que contribuiu diretamente para a eleio dos critrios de maturidade que se
pretende avaliar em uma organizao, por meio do instrumento de avaliao aqui proposto,
cerne desta pesquisa.
Os FCS foram estudados por Pinto & Slevin (1983, 1998), que fizeram uma
abordagem especfica voltada ao gerenciamento de projetos. Partindo do pressuposto que um
projeto considerado um sucesso em sua implementao caso atenda a quatro critrios
tempo, custo, eficcia e satisfao do cliente esses autores constituram um grupo de 50
gerentes de projetos que trabalharam com o aspecto sucesso na implementao de gesto de
projetos e estabeleceram o modelo dos 10 FCS, quais sejam: misso, suporte gerencial,
planejamento, cliente consultor, administrao de pessoal, questes tcnicas, aceite cliente,
comunicao, monitoramento e conciliao. Sucintamente, estes so assim definidos:
Misso do projeto: refere-se definio clara dos objetivos no incio do projeto, de forma
que sejam compreendidos tanto pela equipe do projeto quanto pela organizao onde o
projeto ser realizado;
Suporte gerencial: refere-se autoridade e poder existentes na organizao para gerenciar
os recursos do projeto;
Planejamento: refere-se ao estabelecimento prvio das atividades detalhadas do projeto;
Cliente consultor: trata da comunicao com os clientes do projeto;
Questes de administrao de pessoal: refere-se alocao (recrutamento, seleo e
treinamento) das necessidades de pessoal para o projeto;
Tarefas tcnicas: assegurar que a equipe do projeto tenha a tecnologia necessria para
realizar suas atividades e competncia para acompanhar as tarefas tcnicas;
Aceite do cliente: refere-se ao estgio final do projeto e venda dos resultados,
destacando, portanto, a essencialidade de um foco externo ao ambiente dos projetos;
23
Comunicaes: formar uma eficiente rede de transmisso da informao no mbito do
projeto;
Monitoramento: capacidade de dar feedback em todos os estgios do projeto; e
Gerncia conciliadora: capacidade de superar as inesperadas crises decorrentes do plano
do projeto, conciliando as expectativas dos vrios interessados.
Ainda que os estudos conduzidos por Pinto & Slevin (1983, 1998) possussem um
foco estritamente voltado s organizaes do setor privado e essencialmente concentrado no
mbito dos projetos, sem uma viso mais ampla da organizao, o modelo dos 10 FCS
contribuiu para o entendimento das diversas facetas do sucesso em projetos e despertaram a
ateno para a relevada importncia do desenvolvimento de competncias e habilidades
especficas no mbito do gerenciamento de projetos.
Rabechini Jr. et al. (2002), buscando identificar os FCS para a implementao do
gerenciamento de projetos em uma organizao, promoveram um estudo de caso em uma
instituio de pesquisa nacional constituda na forma de empresa de capital aberto, com a
maior parcela da aes pertencentes ao Estado de So Paulo, que desenvolve pesquisa
tecnolgica e servios tcnicos especializados em diferentes reas de atuao. Informaram
que a seleo desta empresa decorreu da existncia de atividades de inovao, de uma
estrutura organizacional matricial e de atividades de projeto.
No mbito mais estratgico, que considera a organizao e a implementao da
metodologia de Gerncia de Projetos como uma nova opo de gerenciamento, estes autores
destacaram os trs fatores como crticos: o apoio e a participao ativa e constante da alta
administrao; a adequada estrutura organizacional, destacando que, no caso da organizao
estudada, a estrutura apresentava acentuada caracterstica departamental e hierarquizada,
caractersticas estas classicamente inibidoras da gesto por projetos, por reduzirem de forma
significativa a autonomia dos gerentes e das equipes de projeto em favor dos gerentes
funcionais; e o planejamento da implementao de um sistema de gerncia de projetos,
devendo a organizao, para tanto, considerar tanto as abordagens distintas existentes no
mercado, quanto a experincia decorrente de possveis tentativas pretritas e frustradas de
implementao deste sistema, acaso existentes.
No mbito ttico, Rabechini Jr. et al. (2002) expem que os fatores crticos
referem-se gerncia dos seguintes elementos que devem ser considerados na implementao
da metodologia: a) recursos, b) custo, c) prazo, d) habilidades pessoais, e) cliente/equipe, f)
comunicao, g) tcnica e h) sistematizao das atividades.
Pelo exposto, alm destes autores terem partido de uma organizao pblica
24
(ainda que voltada pesquisa e desenvolvimento), buscaram identificar os FCS numa
perspectiva mais ampla, focada na organizao como um todo.
J para Kerzner (2006), FCS constituem uma srie de posturas assumidas pelas
pessoas da organizao a fim de potencializar as chances de sucesso dos seus projetos.
FATORES CRTICOS DE SUCESSO FATORES CRTICOS DE FRACASSO
Fase de aceitao pela Gerncia Executiva
Considerar as recomendaes dos funcionrios
Reconhecer que a mudana necessria
Entender a participao dos executivos na gesto de
projetos
Recusar-se a aceitar idias dos colegas
No admitir que a mudana pode ser necessria
Acreditar que o controle da gesto de projetos cabe ao
nvel executivo
Fase de aceitao pelos Gerentes de rea
Disposio a colocar os interesses da empresa acima
dos pessoais
Disposio a aceitar responsabilidades
Disposio a aceitar o progresso de colegas
Relutncia a compartilhar informaes

Recusar-se a aceitar responsabilidades
Insatisfao com o progresso de colegas
Fase de Crescimento
Reconhecer a necessidade de uma metodologia
organizacional padro
Apoiar um padro de monitoramento e de relatrio

Reconhecer a importncia do planejamento efetivo
Perceber a metodologia-padro como ameaa e no
como benefcio
No conseguir entender os benefcios da gesto de
projetos
Dar apenas apoio moral ao planejamento
Fase de Maturidade
Reconhecer que a programao e os custos so
inseparveis
Rastrear os custos reais

Desenvolver treinamento em gesto de projetos
Acreditar que o estado do projeto pode ser
determinado apenas pela programao
No perceber a necessidade de rastrear os custos reais
Acreditar que crescimento e sucesso em gesto de
projetos so sinnimos
Tabela 3 Fatores crticos no ciclo de vida da gesto de projetos (com adaptaes)
Fonte: Kerzner (2006, p. 53)

Assim, percebe-se que Kerzner (2006) tambm partiu de uma viso mais ampla,
organizacional, j com foco na maturidade em gerenciamento de projetos, sem contudo
especificar expressamente quais seriam as reas chaves ou fatores crticos.
No entanto, implicitamente, o autor aponta o apoio da alta administrao para a
implantao da gesto de projetos; a manuteno de uma constante interlocuo entre os
membros da alta administrao com os representantes dos demais nveis da organizao; a
instituio dos gerentes de projetos; adoo e implantao na organizao de uma
metodologia voltada para o gerenciamento de projetos; a busca de um planejamento efetivo (e
25
no apenas formal); a integrao entre a programao e os custos dos projetos;
desenvolvimento de competncias em gesto de projetos.
Ainda que alguns FCS sejam um tanto genricos, o autor afirma que as
organizaes devem definir seus prprios FCS. Em outras palavras, cada organizao deve
possuir sua prpria definio de sucesso que deve estar relacionada ao seu ambiente de
negcio.
Vale observar que estes FCS de Kerzner no se confundem com as suas foras
motrizes, identificadas na subseo 2.3, pois, ainda que ambos promovam um
amadurecimento em gesto de projetos da organizao, as ltimas decorrem dos estmulos
oriundos dos negcios reais da organizao, que muitas vezes exigem slidas prticas
gerenciais, ao passo que os primeiros decorrem das competncias e habilidades
organizacionais e individuais consideradas necessrias para o sucesso dos projetos. Destaca-se
que a perspectiva das equipes no foi abordada por Kerzner na definio de FCS.
Em uma interpretao mais geral, e tendo por foco a organizao como um todo,
podemos considerar que os FCS representam uma srie de estratgias, competncias e
habilidades que, quando desenvolvidas, contribuem para elevar o nvel de maturidade em
gerenciamento de projetos da organizao, potencializando, em consequncia, a consecuo
dos objetivos e possibilidade de sucesso dos seus projetos, em termos de tempo, custo e
qualidade final.
Alm destas, muitas outras fontes bibliogrficas foram pesquisadas Baker et al.
(1983), Wit (1988), Senhar et al. (1996) e Barber e Miley (2002) permitindo concluir que o
foco de muitos trabalhos est voltado para o mbito dos projetos, estando ausente uma viso
mais ampla, organizacional. No entanto, mesmo em relao aos estudos que se ocupam em
apontar os FCS em um mbito mais organizacional, como Rabechini Jr. et al. (2002) e
Kerzner (2006), ficou evidenciado que no h um consenso entre os mesmos sobre quais
seriam. Alguns, alis, possuem como ponto central da pesquisa justamente identificar os FCS
de uma organizao, como o caso do penltimo citado.
Mesmo assim, foi possvel observar que alguns fatores foram repetidamente
apontados, quais sejam, os relacionados ao apoio e patrocnio pela alta administrao da
implantao do gerenciamento de projetos na organizao; da adequada estrutura
organizacional que apie esta implantao; a implantao na organizao de uma metodologia
voltada para o gerenciamento de projetos; planejamento efetivo; e adequado planejamento e
estrutura logstica que apiem as comunicaes no mbito dos projetos.
Para trazer ainda mais luz a questo, Rabechini Jr. e Pessa (2005) concluem no
26
seu estudo que a organizao deve, para poder percorrer o caminho rumo maturidade em
gerenciamento de projetos, considerar camadas (indivduo, equipes e organizao) de
desenvolvimento de competncias (notadamente as relacionadas a gerenciamento de
projetos), alm das questes estratgicas, dos FCS em projetos e constituir uma perspectiva
estruturada, por meio do delineamento de estratgias, processos e efetivao das mudanas.

2.6 Modelos de Maturidade em Gerenciamento de Projetos: Abordagens Distintas

Frame (1999) sugere trs tipos de competncias em gerenciamento de projetos: as
individuais, as de equipe e as da empresa. Estes tipos podem ser vistos como se fossem trs
vetores. O primeiro se refere s aptides e habilidades dos indivduos na soluo de
problemas de projetos. As competncias da equipe, segundo vetor, esto relacionadas
fortemente com a capacidade de resoluo de problemas complexos em contexto
multidisciplinar.
As competncias da organizao, terceiro vetor, lidam com a capacidade de
criao de um ambiente que possibilite um grau acentuado de envolvimento, tanto do
indivduo quanto das equipes, na conduo eficaz dos projetos. a explorao deste vetor a
base da abordagem dos modelos de maturidade em gerenciamento de projetos.
Se, por um lado, questes atinentes a prpria sobrevivncia da organizao e o
crescimento quantitativo de projetos complexos e de grande porte vm despertando nas
organizaes, especialmente as do setor privado, um interesse cada vez maior pelo assunto
amadurecimento em gesto de projetos, por outro, foi constatado por Mullaly (2006),
mediante a realizao de uma anlise longitudinal de estudos sobre maturidade em
gerenciamento de projetos, que a principal razo para o crescimento desta rea de estudos est
no fato de ter sido identificado que o desenvolvimento de habilidades organizacionais um
ponto crucial para o alcance dos objetivos da organizao, sendo esta a principal justificativa
para o desenvolvimento de modelos e estudos de maturidade em gerenciamento de projetos.
Segundo Oliveira (2006), um modelo de maturidade funciona como um guia para
a organizao, de tal maneira que ela possa localizar onde est e como est, espelhando-se
nele para, em seguida, realizar um plano para que ela possa chegar a algum ponto melhor do
que o atual, na busca da excelncia.
De acordo com Prado (2008), um modelo de maturidade seria um mecanismo
capaz de quantificar numericamente a capacidade de gerenciar projetos com sucesso, bem
como auxiliar no estabelecimento de um plano de crescimento para a organizao (grifo no
27
original). Neste ponto, importa destacar que o autor no afirma que os modelos devem prover
diretamente um plano de crescimento, mas sim que sejam capazes de auxiliar o seu
desenvolvimento, havendo tambm a possibilidade de algum em especifico prov-lo
diretamente.
Por meio da aplicao do modelo MMGP, de Prado (2008), por exemplo, no se
obtm diretamente um plano de crescimento para a organizao, porm o mesmo oferece uma
srie de informaes que, quando aplicadas aos resultados obtidos mediante a implementao
do seu instrumento de avaliao, contribuem com o seu desenvolvimento. Por outro lado, o
modelo OPM3, como ser visto mais adiante, oferece diretamente um plano de melhoria.
A proposta deste estudo, adotando-se por definio de modelo de maturidade a
oferecida por Prado (2008), no a de oferecer mais um modelo de avaliao de maturidade
em gesto de projetos, alm dos j existentes, apesar do instrumento aqui proposto ser
igualmente capaz de quantificar numericamente a capacidade de uma organizao em
gerenciar projetos com sucesso, e de trazer, nas alternativas a de todas as suas 50 questes,
os elementos necessrios a caracterizao de uma gesto madura de projetos pelas
organizaes pblicas.
Seu objetivo, de fato, fornecer um instrumento de avaliao da maturidade em
gesto de projetos mais adequada e voltada realidade do Setor Pblico, partindo-se daquele
desenvolvido no modelo MMGP. Por meio dos resultados obtidos, e utilizando-se uma srie
de orientaes oferecidas por Prado (2008), teriam as organizaes condies de desenvolver
seu plano de crescimento, estruturado ou no, a depender da realidade prpria de cada uma.
Assim, aferir a maturidade em gesto de projetos de uma organizao torna
possvel: a) identificar e entender o nvel de maturidade no qual a organizao se encontra; b)
prever seu futuro desempenho frente a conduo dos seus projetos; e c) estabelecer um plano
de crescimento que buscar o desenvolvimento de competncias e habilidades, pautado no
estabelecimento de objetivos, aes e de uma mudana cultural.
Basicamente, este plano de crescimento visa estabelecer um caminho pelo qual a
organizao possa se desenvolver adquirindo novas competncias e habilidades, por meio do
apontamento de uma trilha j demarcada e dos marcos a serem sequencialmente atingidos, a
ponto de perseguir resultados mais efetivos e previsveis na gesto de seus projetos.
Os modelos de maturidade procuram unificar uma mesma viso, tratando a
evoluo da maturidade como estgios de crescimento nos quais as organizaes vo
evoluindo e conquistando um maior grau de maturidade a cada etapa (PRADO, 2008;
SOLER, 2005).
28
Neste sentido, Grant e Pennypacker (2006) afirmam que as organizaes
modernas de pequeno, mdio ou grande porte devem utilizar os conceitos e modelos de
maturidade para acelerar o crescimento no que diz respeito s prticas, processos, definio de
responsabilidades e aumento do nvel de maturidade.
Cleland e Ireland (2002) apontaram algumas caractersticas/benefcios que seriam
comuns grande maioria dos modelos de maturidade em gerenciamento de projetos:
As organizaes diferem drasticamente em seus nveis de maturidade, mesmo as
pertencentes a um mesmo ramo;
Maturidade em gerenciamento de projetos est positivamente associada melhoria da
performance; e
Mesmo empresas com nveis de maturidade altos ainda podem evoluir. fundamental
uma anlise para saber aonde aplicar seus investimentos em gerenciamento de projetos.
Neste ponto, vale observar que Kerzner (2006) afirma que a maturidade
alcanada de forma diferente de organizao para organizao e, por isso, nenhum modelo
existente ser plenamente perfeito para sua avaliao, e que as prprias questes por ele
propostas podem ser modificadas a fim do instrumento de avaliao refletir as caractersticas
e especificidades de cada organizao.
Nos prximos tpicos buscar-se- evidenciar as razes da adoo do modelo
MMGP, de Prado (2008), em detrimento dos demais, apresentando os principais modelos de
maturidade em gerenciamento de projetos descritos na literatura, suas principais
caractersticas, e algumas breves comparaes entre os mesmos, de forma a evidenciar suas
vantagens e desvantagens. No entanto, vale observar que no se pretende exaurir o assunto ou
mesmo identificar o melhor modelo de maturidade em gerenciamento de projetos que
determine o melhor desempenho das organizaes. Como ser exposto, a escolha do modelo
MMGP, de Prado (2008), pautou-se estritamente em questes de ordem prtica.
Os primeiros modelos de maturidade em gerenciamento de projetos surgiram a
partir de 1990, e desde ento vm ampliando suas notoriedades. Diversas organizaes,
entidades normativas, pesquisadores e consultores organizacionais tm desenvolvido normas
e modelos de referncia que buscam medir e promover o desenvolvimento das competncias
em gerenciamento de projetos. Os modelos atualmente mais referenciados na literatura, com
respectivos desenvolvedores e ano da primeira publicao, so: o Capability Maturity
Model/CMM (SEI, 1997), o Project Management Maturity Model/PMMM (PM Solutions,
2002), o Kerzner Project Management Maturity Model/KPMMM (Kerzner, 2001); o
Organizational Project Management Maturity Model/OPM3 (PMI, 2003) e o Modelo de
29
Maturidade em Gerenciamento de Projetos/MMGP (Prado, 2002), sendo este o nico modelo
de origem brasileira.
Outro modelo que normalmente recebe destaque, mas que no o ter neste estudo,
o Portfolio, Programme and Project Management Maturity Model (P3M3), desenvolvido
pela OGC, tendo em vista no oferecer um instrumento de avaliao, e muito menos a
possibilidade de se atribuir um ndice escalar a maturidade da organizao na gesto de
projetos, mas to somente um guia de boas prticas, cabendo ao examinador verificar em que
medida sua organizao est de acordo com as mesmas.
Alm dos cinco modelos que sero abordados, existem diversas outras iniciativas,
sendo algumas delas: o PRINCE2 Maturity Model (P2MM); ESI Internationals Project
Framework (ESI); Project Management Process Maturity (P2M2); Integrated Management
Systems Incorporated (IMSI).
O primeiro a ser abordado ser o CMM, no por ser o mais antigo, mas sim pelo
fato da sua estrutura de nveis de maturidade ou estrutura de avaliao terem servido de
modelo para os demais.

2.6.1 Capability Maturity Model (CMM)

Desenvolvido em 1997, pela Carnegie Mellon University, em parceria com o
Software Engineering Institute (SEI), o CMM foi o primeiro modelo de maturidade criado e
surgiu da necessidade do Departamento de Defesa dos Estados Unidos em avaliar seus
fornecedores de softwares (PAULK et al, 1995). Assim, foi inspirado no modelo de
desenvolvimento de um software, principalmente no que se refere aos aspectos tcnicos, e tem
como objetivo principal classificar as empresas em competncias para projetar os softwares
utilizados no sistema de defesa.
Aps o desenvolvimento do CMM, houve a evoluo deste para um mais
abrangente chamado Capability Maturity Model Integration (CMMI), o qual pode ser
aplicado por empresas de qualquer setor, no se restringindo somente a organizaes da rea
de Tecnologia de Informao. Ambos basearam-se no conceito de nveis ou estgios de
maturidade e requisitos estruturais de reas chaves de processos, ou seja, um conjunto de
elementos cuja formalizao considerada necessria. Foram cinco os nveis de maturidade
definidos: (1) inicial; (2) Repetitivo; (3) Definido; (4) Gerenciado; e (5) Otimizado.
No sentido de avaliar a maturidade em gerenciamento de projetos de natureza
mais abrangente e genrica do que aqueles associados s reas de desenvolvimento e
30
engenharia de software, outros dois modelos conceituais tm sido mais amplamente adotados:
o KPMMM, proposto por Kerzner (2001); e o OPM3, proposto pelo PMI (2003). Neste ponto,
importante destacar que tantos estes dois, quanto o MMGP, tomaram por base a premissa da
melhoria de processos do CMM, e que tanto o PMMM, o KPMMM, quanto o MMGP,
tambm estabeleceram cinco nveis de maturidade.
Os modelos CMM e CMMI no possuem um nmero de questionamentos fixos,
variando de acordo com a verso das ferramentas, que so submetidas a constantes evolues
pelos desenvolvedores do SEI e da Universidade Carnegie Mellon.

2.6.2 Project Management Maturity Model (PMMM)

Este modelo foi publicado pela primeira vez em 2002 pela empresa PM Solutions,
de consultoria, treinamento e pesquisa em gerenciamento de projetos, fundada em 1996. A
principal fonte de referncia do modelo o livro Project Management Maturity Model que,
atualmente, encontra-se na sua segunda edio (2007).
O PMMM prov um arcabouo conceitual com o qual processos especficos de
gerenciamento de projetos podem ser otimizados de forma a tornar mais eficiente a
capacidade da organizao gerir seus projetos. O modelo composto pelo relacionamento das
nove reas de conhecimento do PMBOK (2008) com os cinco nveis de maturidade do CMM.
No nvel 1 (Processo Inicial), apesar de existirem processos de gerenciamento de
projetos, no h prticas ou padres estabelecidos. No nvel 2 (Processos Estruturados e
Padres), existem vrios processos de gerenciamento de projetos dentro da organizao,
contudo eles no podem ser considerados um padro organizacional. No nvel 3 (Padres
Organizacionais e Processo Institucionalizado), todos os processos de gerenciamento de
projetos so efetivamente estabelecidos e utilizados como padres organizacionais. No nvel 4
(Processo Gerenciado), projetos so gerenciados considerando o desempenho dos projetos
passados, assim como o desempenho esperado para o futuro. No nvel 5 (Processo
Otimizado), existe a preocupao com processos utilizados ativamente para melhorar as
atividades de gerenciamento de projetos da organizao.
Cada rea de conhecimento do PMBOK ento detalhada para cada nvel. Em
particular, cada rea subdividida em componentes chaves. Estes componentes possuem certa
correlao com os processos das respectivas reas descritos no PMBOK. No PMMM so
estes os componentes avaliados.
A empresa PM Solutions prov duas alternativas de avaliao que podem ser
31
conduzidas para determinar a maturidade organizacional em gerenciamento de projetos. A
primeira consiste de uma avaliao independente realizada por terceiros. A segunda, por sua
vez, uma avaliao realizada pela prpria organizao.
Aps a avaliao, cada componente situado em um dado nvel. O nvel da rea
de conhecimento o menor nvel comum a todos os seus componentes. O nvel da
organizao o menor nvel comum a todas as reas de conhecimento.
O modelo PMMM no incorpora diretamente elementos facilitadores para a
construo de um plano de melhoria, porm, a empresa PM Solutions argumenta que este
plano pode ser criado a partir da viso de especialistas no modelo e em gerenciamento de
projetos. A empresa possui inclusive outra publicao que busca abordar o tema da melhoria
(APPLEBY, CABANIS-BREWIN, et al., 2007).
Este modelo no oferece diretamente um plano de crescimento para a
organizao, porm possibilita, por meio de um trabalho conjunto entre gerentes e
avaliadores, o desenvolvimento de um plano de melhoria.

2.6.3 Kerzner Project Management Maturity Model (KPMMM)

Desenvolvido por Kerzner, com base no PMBoK, o modelo KPMMM foi
apresentado por seu autor pela primeira vez no congresso do PMI, em 1999, e publicado em
2001. Sua ltima publicao ocorreu em 2005. Ele sugere que, para uma empresa alcanar a
excelncia em gerenciamento de projetos, necessrio galgar cinco nveis, semelhantes ao
CMM (SEI,1997), em que cada nvel representa um grau diferente de maturidade.
A avaliao de maturidade realizada por meio de cinco questionrios, num total
de 183 questes, de vrios tipos de mltipla escolha (sim ou no ou com escala Likert),
totalizando 800 pontos.
Cada nvel de maturidade possui um questionrio associado capaz de conferir uma
pontuao para a organizao em relao ao nvel em questo. Caso a empresa atinja o
mnimo de pontuao especificado no modelo, conclui-se que o nvel de sucesso foi atingido.
A distribuio das questes a seguinte: nvel 1 (80); nvel 2 (20); nvel 3 (42); nvel 4 (25); e
nvel 5 (16).
Entretanto Kerzner (2006) afirma que as questes na avaliao podem ser
modificadas de acordo com as necessidades individuais de cada organizao, por meio da
utilizao dos princpios apresentados para cada nvel.
O primeiro nvel linguagem comum o nvel em que a organizao reconhece
32
a importncia do gerenciamento de projetos como metodologia til para atingir sucesso em
projetos. Neste nvel, em geral a organizao sente a necessidade de ter um bom entendimento
e conhecimento bsico na disciplina, com condies, ao menos, para estabelecer uma
terminologia.
O segundo nvel processos comuns refere-se ao reconhecimento da
organizao da necessidade de estabelecimento de processos comuns para projetos, de forma
que possa se repetir o sucesso obtido de um projeto para todos os outros na organizao.
O terceiro nvel metodologia singular quando a organizao reconhece a
possibilidade de obter sinergia dada a combinao de vrias metodologias dentro de uma
nica, sendo que seu eixo central o gerenciamento de projetos.
O quarto nvel Benchmarking formado por um processo contnuo de
comparao das prticas de gerenciamento de projetos desenvolvidas por uma organizao,
com outras.
Finalmente, no ltimo nvel, do melhoramento contnuo aproveitada a
informao advinda do nvel anterior (benchmarking) e do arquivo de lies aprendidas para
implementar as mudanas necessrias visando o melhoramento contnuo nos processos de
gerenciamento de projetos.
Um dos pontos fortes do KPMMM, destacado por Bouer e Carvalho (2005), a
combinao de estrutura de reas de conhecimento do PMBoK com a estrutura de nveis do
modelo CMM. Contudo, a abordagem de Kerzner (2001) para a maturidade, como pode ser
percebido mediante anlise da tabela 3, tem uma grande preocupao com os elementos da
metodologia, sistema de rastreamento e conhecimento em gerenciamento de projetos. No
entanto, como ser visto mais adiante, as capacidades organizacionais necessrias ao
gerenciamento eficiente e eficaz de projetos no se restringem a estes trs elementos.
Por fim, tambm deve ser destacado que a abordagem de Kerzner (2001) para a
maturidade apresenta maior foco no gerenciamento de um projeto, no entanto os elementos
necessrios a incorporao da gesto de projetos no contexto organizacional no so muito
discutidos no KPMMM.
Outra diferena deste modelo em relao aos demais que, apesar de ser
orientado a projetos, este modelo sugere a possibilidade de adaptao para se avaliar o nvel
de maturidade do gerenciamento de operaes. Contudo, o modelo no fornece guias de como
esta adaptao pode ser feita.
Este modelo no oferece diretamente um plano de crescimento para a
organizao, porm oferece algumas referncias sobre como construir o plano de melhorias
33
baseado nos resultados da avaliao.
Avaliando um plano de melhorias proposto pelo modelo, Lott (2008) afirma que
este prope diretrizes gerais, chamadas Critrios de avano, sem entrar em detalhes, no
possuindo mtricas de avaliao especficas para a identificao das melhorias. Isso se d,
segundo o mesmo autor, por ser um modelo proprietrio, exigindo a necessidade de apoio de
consultoria para sua boa e completa implantao.
Carvalho et al. (2005) apresenta uma anlise de vantagens e desvantagens do
modelo. Dentre as vantagens, destacam-se que o instrumento de levantamento de dados
contribui adequadamente para a elaborao de um diagnstico; a possibilidade de avaliao
da integrao dos processos; questionrios estruturados; percepo de nveis gerenciais
distintos; e a facilidade de aplicao. Dentre as desvantagens, destacam-se a restrio dos
questionrios; a pouca nfase em aes, com foco no diagnstico; pouca nitidez entre fases e
nveis de maturidade; mais aplicvel nos nveis iniciais; pouco rigor estatstico nas
comparaes percentuais; e pouca nfase nas equipes de projetos.
Rabechini Jr. e Pessa (2005) perceberam, mediante o estudo de caso realizado e
emprego do modelo de Kerzner, que este foi til, mas apresenta alguns pontos que no
deixam claras as aes prospectivas a serem adotadas. O modelo teria deixado de examinar as
seguintes questes, entre outras:
Competncias em gerenciamento de projetos nas suas mais distintas instncias;
Constituir um Escritrio de Projetos;
Construo de uma base de dados, e para isto constituir as ferramentas que iro suportar o
gerenciamento dos projetos; e
Desempenho das equipes de projetos;

2.6.4 Organizational Project Management Maturity Model (OPM3)

Em 2003, aps seis anos de trabalho, o PMI concluiu a formulao de um modelo
de maturidade organizacional denominado OPM3, desenvolvido a partir de pesquisa com
outros tantos modelos preexistentes de avaliao de maturidade organizacional e do apoio
annimo de aproximadamente 800 voluntrios de mais de 35 pases, inclusive o Brasil. Por
isso o modelo representa hoje um dos modelos mais citados em artigos nacionais e
internacionais sobre anlise organizacional de maturidade em gerenciamento de projetos. Sua
ltima publicao ocorreu em 2008 (PMI, 2011).
34
Ressaltasse a necessidade do uso, neste modelo, de software especfico para que
seja calculada a avaliao final de maturidade da organizao. Assim, a avaliao pode ser
realizada por meio de uma ferramenta on-line ou com um conjunto de ferramentas
proprietrias do PMI, sendo ambas as opes pagas.
A primeira opo consiste em um questionrio com 151 questes dicotmicas
tipo sim ou no que devem ser respondidas pelos gerentes e membros da equipe de
gerenciamento de projetos e recebero pesos por meio do aplicativo desenvolvido pelo PMI,
gerando, ao final, o diagnstico de maturidade da organizao, que objetiva identificar quais
das 586 melhores prticas a organizao j observa em seus processos e operaes. Das 151
questes, 70 tratam de Projetos, 38 de Programas e 43 de Portflios.
A segunda opo fornece mais detalhes, envolve a participao de um avaliador
OPM3 certificado e requer um maior investimento por parte da organizao. Esta opo
oferece, inclusive, a concepo automtica de um plano de melhoria formado pelas
capacidades que a organizao precisa desenvolver para alcanar as melhores prticas
consideradas prioritrias.
O OPM3 identifica quatro estgios de melhoria: padronizao, mensurao,
controle e melhoria contnua. Outra caracterstica importante a de que o modelo no utiliza
nveis ou degraus para avaliar a maturidade, mas sim um gradiente ou continuum.
De acordo com Bouer e Carvalho (2005), o modelo parte do conceito do ciclo de
vida do projeto, j existente no PMBoK, enfocando os principais processos envolvidos no
gerenciamento de projetos: inicializao, planejamento, execuo, controle e fechamento.
Contudo, o modelo no se restringe ao domnio de gerenciamento de projetos e tambm
prope os processos necessrios ao gerenciamento de programas e portflios. Este talvez
tenha sido um dos principais avanos em relao aos modelos anteriores e que reforou a
importncia de se inserir a gesto de projetos no contexto organizacional. Segundo o PMI
(2011), o modelo deve fortalecer o vnculo entre a estratgia organizacional e a execuo dos
projetos contribuindo assim para aumentar a taxa de sucesso na realizao dos mesmos.
No entanto, apesar das diversas inovaes trazidas pelo OPM3, o modelo tem
sofrido algumas crticas. Martins e Zaguir (2007), mediante uma reviso crtica e anlise de
redundncias do OPM3, constataram que seria possvel transformar 456 melhores prticas,
dentre as 586 apresentadas pelo OPM3, em 38 melhores prticas tpicas, e 120 perguntas,
dentre as 151 do questionrio preliminar, em 10 perguntas estruturadas. Alm disso,
destacam-se:
Nmero elevado de questes (HARISSON, 2006);
35
Avaliao de vrios elementos de maturidade em uma s pergunta, apenas com as opes
de resposta sim e no (HARISSON, 2006);
Extenso das melhores prticas do domnio de projetos para os domnios do programa e
portflio de forma repetitiva e inadequada (SOLER, 2005);
Questionrio de avaliao bastante repetitivo (SOLER, 2005); e
Ausncia de um grau mensurvel associado avaliao de maturidade em cada questo,
tal como estabelecem outros modelos de maturidade que costumam medi-la por meio de
uma escala de 1a 5, dificultando assim o entendimento e o estabelecimento de metas
mensurveis para o aprimoramento da maturidade organizacional (SOLER, 2005).
Claramente, o OPM3 possui uma estrutura complexa que tida por alguns como
necessria e flexvel (Fahrenkrog, S. et al., 2003), enquanto que por outros vista como
desnecessariamente complexa e redundante (Soler, 2005; Zaguir, Martins, 2007).

2.6.5 Modelo de Maturidade em Gerenciamento de Projetos (MMGP)

Este modelo de Prado (2008) teve sua primeira verso desenvolvida em 2002 e de
l at o momento passou por uma srie de alteraes, conservando suas principais
caractersticas. Tem como principal justificativa o fato de que gerenciar projetos com
eficincia, ou seja, dentro dos prazos e custos previstos, tem sido um dos grandes desafios das
organizaes brasileiras, independentemente de a organizao ser pblica, privada ou do
terceiro setor. Para o autor, existe uma relao intuitiva entre o amadurecimento da gesto de
projetos e o sucesso organizacional, visto que organizaes maduras na gesto de seus
projetos conseguem tornar seus resultados mais previsveis.
Prado (2008) segmenta seu modelo de maturidade em Setorial e Corporativo,
sendo estas duas metodologias distintas. O modelo Setorial deve ser aplicado a setores
isolados de uma organizao e o modelo Corporativo foi criado para permitir uma avaliao
global do gerenciamento de projetos em uma organizao, com a restrio de que o setor
corporativo ou estratgico tambm deve participar do processo de resposta do instrumento.
O instrumento encontra-se disponibilizado gratuitamente no livro Maturidade em
Gerenciamento de Projetos e no site www.maturityresearch.com, em que o autor realiza
sua pesquisa nacional de maturidade. Suas principais caractersticas so:
Possui cinco nveis (assim como o CMM, o PMMM e o KPMMM) e seis dimenses de
maturidade (nico nesta perspectiva, de trabalhar com dimenses);
36
Considera processos, pessoas, tecnologias e estratgias;
aderente terminologia utilizada no guia PMBoK e no Referencial Brasileiro de
Competncias em Gerenciamento de Projetos RBC (PRADO, 2008);
Universalidade, considerando que o seu desenvolvimento considerou caractersticas de
instituies pblicas, privadas e do terceiro setor no Brasil (PRADO, 2008);
pequeno (40 questes) e mais simples (em termos de aplicabilidade), quando
comparado aos demais (151 do OPM3 e 183 do KPMMM);
confivel e coerente, podendo ser utilizado para diferentes categorias de projetos;
capaz de medir aspectos que esto realmente ligados ao sucesso no gerenciamento de
projetos, tomando-se por parmetro a literatura especializada;
Pode ser utilizado para estabelecer um plano de crescimento; e
Indica um coeficiente geral de maturidade.
Os cinco nveis em que se encontra estruturado o modelo, quais sejam, (1) Inicial
(ou Embrionrio), (2) Processos Conhecidos, (3) Processos Padronizados, (4) Processos
Gerenciados, e (5) Processos Otimizados, foram permeados pelas seis dimenses do modelo,
que correspondem s capacidades ou eixos que precisam ser implantados e desenvolvidos.
So estes: competncia tcnica (conhecimentos em gerenciamento de projetos) e contextual
(da atividade desenvolvida no setor); uso de metodologia; uso de informatizao; uso de
adequada estrutura organizacional; alinhamento com os objetivos da organizao
(alinhamento estratgico); e competncia comportamental (relacionamentos humanos).
37

Figura 1: Dimenses e Nveis de Maturidade do Modelo MMGP
Fonte: Prado (2008)

Pela figura, podemos observar que as seis dimenses so analisadas em todos os
nveis de maturidade, esperando-se que, mediante seu desenvolvimento, a organizao
consiga melhorar progressivamente seu nvel de maturidade (PRADO, 2008). O crescimento
do grau de maturidade perpassa os cinco nveis estabelecidos pelo autor, de forma a elevar o
padro de gerenciamento de projetos das organizaes at um nvel de busca por melhorias
contnuas.
Assim, o MMGP foi utilizado como principal parmetro inicial para a
estruturao do novo instrumento proposto por esta pesquisa, tendo em vista suas
caractersticas j apontadas, bem como os seguintes aspectos:
Modelo j bastante experimentado no Brasil em decorrncia das pesquisas j realizadas
sobre maturidade em gerenciamento de projetos por seu autor;
Possibilita a avaliao de um maior nmero de capacidades de gerenciamento de projetos
quando comparados ao KPMMM;
Possui maior nmero de alternativas (gradao) em cada questo para se avaliar uma
38
determinada capacidade de gerenciamento de projetos quando comparado com o OPM3
(dicotmico), por exemplo; e
No tem como foco uma nica categoria de projetos, como o caso do CMM.
Importa observar que no foram identificadas na literatura especializada
pesquisada crticas negativas ao modelo, o que no significa, por bvio, que no existam
fragilidades. Alis, no curso deste estudo, prope-se faz-lo.
Vale tambm observar que existe certo consenso entre os profissionais de GP
(Prado, 2008; Kerzner, 2005) que um modelo de maturidade deve contemplar as seguintes
reas: Estratgia, Processos, Pessoas e Tecnologia. No caso do modelo MMGP, isso foi
equacionado por meio de seis dimenses que se espalham pelos cinco nveis de maturidade
em diversos momentos.
No entanto, um aspecto que acabou se transformando em grande vantagem do
MMGP em relao maioria dos modelos de maturidade apontados at o momento (CMM,
CMMI, PMMM e OPM3) a existncia e facilidade de clculo do Coeficiente Geral de
Maturidade (CGM), denominado pelo MMGP de Avaliao Final de Maturidade (AFM),
tratando-se to somente de um escalar que associado maturidade em gesto de projetos da
organizao, pertencente a uma escala de 1 a 5.
Segue abaixo tabela evidenciando os nveis de maturidade existentes em cada um
dos modelos tratados:

N

v
e
i
s

CMM
Modelos de Maturidade de GP baseados no CMM
P3M3 PMMM KPMMM OPM3 MMGP
1 Inicial
Processo
Inicial
Processos
Iniciais
Linguagem
Comum
Padronizao Inicial
2 Repetvel
Processo
Repetvel
Processos
Estruturados e
Padronizados
Processos
Comuns
Medio Conhecido
3 Definido
Processo
Definido
Padronizao
Organizacional
e Processos
Institucionais
Metodologia
nica
Controle Padronizado
4 Gerenciado
Processo
Gerenciado
Processo
Gerenciado
Benchmarking
Melhoria
Contnua
Gerenciado
5 Otimizado
Processo
Otimizado
Processo
Otimizado
Melhoria
Contnua
- Otimizado
Tabela 4 Os nveis de maturidade dos principais modelos.
Fonte: Elaborao prpria a partir de diversos.
39
Importa observar que h diversos estudos internacionais e nacionais que se
dedicaram a avaliar em que medida a evoluo da maturidade em gerenciamento de projetos
de uma organizao melhorou o desempenho dos seus projetos. Silveira (2008) traa um
breve panorama de quatro estudos neste sentido, destacando as melhorias identificadas.
Santos (2009) promoveu, tambm neste sentido, um estudo de caso nos Projetos
Estruturantes desenvolvidos pelo Governo do Estado do Rio de Janeiro, onde concluiu que as
melhorias identificadas no gerenciamento de projetos com a evoluo da maturidade eram
bastante significativas. Dentre os avanos verificados, destacou o estabelecimento de maior
seriedade em relao ao cumprimento das metas, maior agilidade no processo de tomada de
deciso, maior controle e transparncia dos projetos em relao a prazo, custos e escopo e um
melhor desempenho nestes quesitos.

3 METODOLOGIA

Nesta seo, discorre-se sobre os procedimentos metodolgicos utilizados para a
consecuo do objetivo deste estudo, de forma a apresentar a classificao da pesquisa; os
procedimentos utilizados para validao inicial do constructo, mediante a estratgia adotada e
os dados coletados; e os procedimentos utilizados para anlise dos mesmos.

3.1. Mtodo de Pesquisa

O estudo adotou como postura a percepo de que uma pesquisa cientfica
consiste da utilizao de um conjunto de procedimentos sistemticos, baseados no raciocnio
lgico, que tem por objetivo encontrar solues para os problemas propostos, mediante o
emprego de mtodos cientficos (ANDRADE, 1994).
Assim, pretende-se alcanar informaes que contribuam de forma terica e
emprica para a ampliao do conhecimento em gerenciamento de projetos no setor pblico,
bem como levantar novos questionamentos que possam ser respondidos por meio de novas
pesquisas.
Quanto classificao desta pesquisa, Gil (2006) afirma que existem vrias
formas possveis de classificao, que ser determinada, normalmente, segundo o enfoque. No
entanto, o autor procura limitar a classificao da pesquisa segundo a rea da cincia, a
natureza, a modalidade, aos objetivos, aos procedimentos e a forma de abordagem.
Quanto rea da cincia, a pesquisa pode ser terica, metodolgica, emprica e
40
prtica. Este estudo tem um cunho prtico, uma vez que se prope a intervir na realidade
social.
Em relao natureza, a pesquisa pode ser um trabalho cientfico original ou um
resumo de assunto. O presente estudo pode ser classificado como um trabalho cientfico
original, visto que pretende contribuir com novas perspectivas e aplicaes para o setor
pblico do conjunto de conhecimentos afetos ao gerenciamento de projetos.
Quanto modalidade, uma pesquisa pode ser terica ou aplicada. Este estudo
trata-se de uma pesquisa aplicada, uma vez que parte da utilizao do conhecimento da
pesquisa bsica e da tecnologia para se obter aplicaes prticas, no caso um instrumento
avaliativo.
Quanto aos objetivos, Gil (2006) elenca trs grandes grupos nos quais possvel
classificar um estudo: pesquisas exploratrias, descritivas e explicativas. De acordo com o
autor, a exploratria tem como finalidade proporcionar maiores informaes sobre
determinado assunto, facilitar a delimitao de um tema de trabalho. Normalmente constitui a
primeira etapa de uma investigao mais ampla. Desenvolve-se com o objetivo de
proporcionar uma viso geral, de tipo aproximativo, acerca de determinado fato.
O autor ainda complementa afirmando que o estudo exploratrio realizado
especialmente quando o tema escolhido pouco explorado e torna-se difcil formular
hipteses precisas e operacionalizveis sobre ele. A pesquisa exploratria permite definir
objetivos ou formular as hipteses de um estudo mais amplo, bem como descobrir novo
enfoque para o tema.
Nesta perspectiva, este estudo poder ser classificado como exploratrio, uma vez
que, aps ampla pesquisa, no foi encontrado nenhum estudo ou documento que tratasse do
assunto avaliao da maturidade organizacional de rgos/entidades pblicos federais frente
conduo de projetos. Sendo assim, buscou-se propor um novo instrumento de avaliao, a
fim de lanar bases para a construo de uma metodologia mais robusta e voltada para a
induo da maturidade organizacional dos rgos/entidades pblicos federais frente gesto
de projetos, alcanando com isso a inovao, frente a uma demanda ou necessidade j
preestabelecida, partindo-se, nesta pesquisa:
De modelos preexistentes e bastante genricos que visam avaliar a maturidade de
organizaes (privadas e pblicas) frente conduo de projetos;
Do conjunto de conhecimentos j existentes e consolidados na literatura especializada
sobre gesto de projetos; e
Do conhecimento pretrito do autor sobre a realidade do setor pblico.
41
Em termos de procedimentos, ou seja, a forma pela qual os dados necessrios
elaborao da pesquisa so obtidos, as classificaes existentes divergem significativamente.
Andrade (1994) apresenta trs classificaes para as pesquisas: de campo, bibliogrficas ou
documentais. Por meio desta classificao possvel enquadrar esta pesquisa como sendo
bibliogrfica, tendo em vista a utilizao de fontes secundrias, tais como livros, dissertaes,
artigos e outros bibliogrficos, a fim de conhecer as diferentes formas de contribuio
cientfica existentes sobre a avaliao de maturidade de organizaes na gesto de projetos.
No entanto, este trabalho no se limitou a uma pesquisa bibliogrfica, mas sim partiu desta
para atingir seus objetivos.
necessrio esclarecer que o levantamento bibliogrfico foi realizado em
bibliotecas pblicas, universidades, e diversos acervos virtuais, dentre os quais se destacam os
da Scielo, da USP, do Google Acadmico, do NAO, do GAO e do ANAO. Nas trs ltimas
bases, buscou-se detectar casos em que teria sido avaliada a maturidade em gesto de projetos
de alguma organizao ou ainda a gesto dedicada a uma obra ou empreendimento qualquer,
utilizando-se, para tanto, o conjunto de conhecimentos afetos Gesto de Projetos.
Conforme a forma de abordagem (ou tratamento dos dados), as pesquisas
cientficas ainda podem ser quantitativas ou qualitativas. O presente estudo pode ser
classificado como uma pesquisa qualitativa, pois os dados coletados mediante emprego da
Anlise de Contedo, comentada mais a frente, foram analisados subjetivamente.
Em sntese, esta pesquisa pode ser considerada como prtica em relao rea da
cincia, um trabalho cientfico original em relao sua natureza, aplicada em relao
modalidade, exploratria quanto aos objetivos, bibliogrfica em relao aos procedimentos e
qualitativa em relao forma de abordagem.

3.2. Estratgias e Procedimentos de Coleta de Dados

Pelas razes j expostas, o principal parmetro inicial utilizado como base para a
elaborao do novo instrumento proposto por este estudo foi o Modelo de Maturidade em
Gerenciamento de Projetos, desenvolvido por Prado (2008).
As diversas alteraes, acrscimos e supresses promovidas no questionrio
original, constitudo por 40 questes, decorreram de extensa e profunda anlise bibliogrfica,
bem como do prvio conhecimento deste pesquisador a respeito do servio pblico federal,
sendo proposto, ao final do processo, um novo questionrio, tambm constitudo por 40
questes, onde 28 foram aproveitadas do modelo original, com algumas poucas adaptaes,
42
considerando-se estritamente o contexto do setor pblico, e as demais decorreram de
elaborao prpria.
Na sua concepo, foram observados os critrios apresentados em Pasquali e cols.
(2010). Assim, da mesma forma que se buscou, no enunciado de uma questo, tanto descrever
de forma clara e precisa a(s) perspectiva(s) do(s) critrio(s) de maturidade que se pretendia
avaliar, quanto utilizar uma linguagem suficientemente clara e adequada ao pblico-alvo, o
mesmo foi perseguido em cada uma das alternativas, que se prestam a descrever os possveis
cenrios existentes na organizao atinentes quele enunciado, de forma decrescente, partindo
sempre do melhor cenrio, presente na alternativa a, at o pior cenrio, presente na
alternativa e.
Naturalmente, este pesquisador tambm buscou estabelecer questes que tivessem
expressiva pertinncia prtica em relao s competncias e habilidades consideradas
inerentes a evidenciao de maturidade em gesto de projetos de um rgo/entidade pblico
federal, bem como relevncia terica dentro dos conhecimentos afetos maturidade em GP.
A anlise terica destas 40 questes, componentes da primeira verso do
instrumento de avaliao, foi realizada mediante a tcnica para avaliao da validade de
contedo proposta por Hernndez-Nieto (2002).
Basicamente, esta tcnica consiste em submeter o instrumento proposto a
avaliao de pessoas identificadas como hbeis a faz-lo (chamadas de juzes), especificando-
se critrios mediante os quais cada questo seria avaliada.
Sendo assim, primeiramente foram estabelecidos trs critrios independentes e
especficos para validao de cada uma das questes: a) clareza de linguagem considera a
linguagem utilizada nas questes, tendo em vista as caractersticas da populao-alvo; b)
pertinncia prtica analisa se de fato cada questo possui importncia para o instrumento; e
c) relevncia terica considera o grau de associao entre a questo e a teoria. Estes trs
critrios sero medidas a partir de uma escala tipo Likert de cinco nveis, partindo de
pouqussima clareza (ou pertinncia ou relevncia) resposta 1 at muitssima clareza
(ou pertinncia ou relevncia) resposta 5.
Hernndez-Nieto (2002) avalia a validade do contedo das questes nos critrios
propostos por meio do Coeficiente de Validade de Contedo (CVC) para cada questo do
instrumento (CVC
c
) e para o instrumento como um todo (CVC
t
). Esta tcnica tambm verifica
a concordncia entre os juzes com relao avaliao das questes.
O CVC calculado com base nas respostas dos juzes. Para mensurao do CVC
c

de cada questo do instrumento de avaliao, Hernandez-Nieto (2002) recomenda um mnimo
43
de trs e um mximo de cinco juzes.
Para a investigao da validade de contedo das questes do instrumento de
avaliao, foi enviada a nove juzes, de distintos rgos, sua verso adaptada, onde constavam
diversas instrues para a realizao da avaliao, as 40 questes, os trs critrios e um campo
para observaes, caso os juzes quisessem realizar crticas e sugestes.
Dos nove juzes, cinco devolveram o documento com a avaliao realizada, sendo
eles quatro Auditores Federais de Controle Externo (trs deles com experincia em GP) e um
Contra-Almirante (RM1), com reconhecida experincia em GP, que atualmente atua como
Superintendente de Engenharia da Coordenadoria-Geral do Programa de Desenvolvimento de
Submarino com Propulso Nuclear (COGESN/Marinha do Brasil).
O objetivo da validao de juzes confirmar, teoricamente, a hiptese de que as
questes e respectivas alternativas representam adequadamente o constructo e se prestam
adequadamente ao fim proposto, utilizando, para tanto, a opinio de especialistas em pelo
menos um dos seguintes assuntos: gesto de projetos; auditoria e controle governamental e
controle externo.
Neste sentido, resta considerar que a populao-alvo deste instrumento de
avaliao ser constituda pelos membros da alta administrao dos rgos/entidades do setor
pblico, e o seu preenchimento dar-se- mediante o processo de envio e resposta, ou ento
poder ser preenchido concomitantemente pelas equipes de fiscalizao do TCU e
representantes do rgo/entidade fiscalizado, situao esta que contribuiria com a mitigao
de possveis vieses.
Sendo assim, importa observar que apenas um dos juzes se insere na populao-
alvo do instrumento aqui proposto.

3.3. Tratamento dos Dados

Nesta parte da pesquisa buscar-se- evidenciar ao leitor como foram utilizados os
dados coletados, de forma a justificar a adequabilidade do tratamento aos propsitos da
pesquisa.
Sendo assim, Hernandez-Nieto (2002) leciona as seguintes etapas necessrias ao
clculo do CVC:
a) com base nas notas dos juzes (1 a 5), calcula-se a mdia das notas de um determinado
critrio em cada questo (M
x
):
44

onde X
i
representa a soma das notas dos juzes e J representa o nmero de juzes que
avaliaram a questo.
b) com base na mdia, calculou-se o CVC para cada questo em determinado critrio (CVC
i
):

onde V
mx
representa o valor mximo que a questo poderia receber.
c) realizou-se o clculo do erro (P
ei
) para descontar possveis vieses dos juzes avaliadores
para cada questo:

j
Pe
i
= 1
J

obtendo-se, no presente caso, o reduzido valor de 32.10
-5
, tendo em vista a ideal quantidade
de juzes obtida.
d) com isso, o CVC final de cada questo em um determinado critrio (CVC
c
) foi assim
calculado:

CVC
c
= CVC
i
Pe
i

e) por fim, calcula-se o CVC total do questionrio (CVC
t
) em cada um dos critrios de
avaliao (clareza de linguagem, pertinncia prtica e relevncia terica):

CVC
t
= Mcvc
i
MPe
i

onde Mcvc
i
significa a mdia dos coeficientes de validade de contedo das questes e MPe
i
a
mdia de erros das questes do questionrio.
Aps o clculo, Hernandez-Nieto (2002) recomenda que sejam consideradas
aceitveis apenas as questes que obtenham CVC
c
> 0,8 em todos os critrios. No entanto,
com relao clareza de linguagem, caso o item apresente valores inferiores a 0,8, o autor
preconiza que a linguagem seja reformulada para melhor entendimento da questo pelo
pblico-alvo. No que diz respeito pertinncia prtica e relevncia terica, o autor recomenda
que os itens com valores de CVC inferiores a 0,8 devem ser descartados, pois no so
considerados pertinentes para a realidade do pblico-alvo.
Neste aspecto, considerando que os juzes possuem formaes distintas e, com
45
isso, podem apresentar diferentes opinies para o mesmo assunto, considerou-se importante
relativizar o ponto de corte para 0,7, selecionado arbitrariamente, no que diz respeito
pertinncia prtica e relevncia terica, estendendo-se tal ndice para a clareza de linguagem
para fins de facilitao na demonstrao dos dados, considerando-se limtrofe tal ndice.
Ademais, foi estabelecido que se uma questo obtivesse em mais de dois critrios escore
inferior a 0,7, a mesma seria rejeitada.

4 RESULTADOS E DISCUSSES

Na primeira subseo busca-se estabelecer as principais caractersticas do
questionrio do MMGP. Os resultados emergentes da validao do contedo por cinco juzes
encontram-se estruturados na subseo seguinte, bem como uma anlise crtica de algumas
fragilidades do MMGP. Na terceira subseo so apresentadas as principais caractersticas do
IAMGPSP, atinentes ao mtodo de avaliao. Por fim, na ltima so apresentadas as
principais caractersticas dos nove FCS que se tornaram os critrios de anlise do IAMGPSP.

4.1 Principais caractersticas e anlise crtica do questionrio integrante do modelo
MMGP

Como j informado anteriormente, o questionrio apresentado por Prado (2008)
composto por 40 questes, segmentadas igualmente em quatro nveis ou eixos (Conhecido,
Padronizado, Gerenciado e Otimizado), que representam a aderncia da organizao s
prticas de maturidade em gerenciamento de projetos a partir do segundo nvel do modelo
MMGP.
possvel observar que as questes de um mesmo nvel foram desenvolvidas de
forma a avaliar a aderncia da organizao quele nvel. No entanto, no que diz respeito
avaliao das dimenses, verificou-se a presena, em todos os nveis, tanto de questes que
avaliam apenas uma dimenso, de forma isolada (estrutura organizacional, por exemplo),
quanto outras que avaliam simultaneamente duas ou mais dimenses.
Basicamente, o questionrio objetiva trs avaliaes:
Avaliao Final da Maturidade (AFM), por meio de um escalar;
Avaliao de aderncia aos nveis, por meio de grfico; e
Avaliao de aderncia s dimenses, por meio de grfico.
Para o clculo da AFM, a cada alternativa das questes associada certa
46
quantidade de pontos, de forma que a alternativa a vale 10 pontos, b 7 pontos, c 4
pontos, d 2 pontos e e 0 pontos. Assim, o mximo de pontos que poderia ser obtido no
questionrio seria 400, caso fossem marcadas a alternativa a em todas as 40 questes, e o
mnimo seria 0 pontos.
Assim, o autor prope que a AFM seja calculada da seguinte forma: AFM = (100
+ total_de_pontos)/100. Portanto, constata-se que a AFM um escalar que varia entre 1 e 5.
Infere-se, do que foi proposto por Prado (2008), que caso a AFM obtida pela organizao
fosse de at 1,60, considerar-se-ia muito fraca sua maturidade na gesta de projetos; entre 1,61
a 2,60 seria fraca; entre 2,61 a 3,20 regular; entre 3,21 a 4,00 boa; entre 4,01 a 4,60 tima; e,
por fim, acima de 4,61 excelente.
As cinco alternativas so disponibilizadas aos respondentes apenas nas trinta
primeiras questes do modelo MMGP. As dez ltimas questes (Nvel Otimizado) seguem
uma estrutura diferente, pois so todas de natureza dicotmica, ou seja, s permitem duas
alternativas de respostas aos respondentes, representadas pelas alternativas a e e. Segundo
o autor, estas questes objetivam descobrir se alguns aspectos do gerenciamento de projetos j
se encontram consolidados ou no na organizao, no permitindo um posicionamento
intermedirio em relao adoo das ferramentas.
Assim, observa-se que Prado (2008) objetivou, por meio das alternativas em cada
questo, representar cenrios atinentes ao enunciado que vo desde aquele em que a
organizao se encontra completamente aderente ao nvel e (s) dimenso(es) ali analisadas
(representado pela alternativa a), at quele em que a aderncia seria muito fraca
(representado pela alternativa e).
Neste sentido, o MMGP de Prado (2008) apresenta avanos em relao aos
modelos PMMM, KPMMM e OPM3, que simplesmente no permitem visualizar este
crescimento. Mesmo assim, encontra-se neste aspecto a primeira crtica ao modelo. Esta
decorre do fato de que, em todas as suas 30 questes iniciais, as alternativas b e c
apresentam o mesmo enunciado, qual seja, a situao existente levemente inferior ao
apresentado no item A e a situao existente significativamente inferior ao apresentado no
item A, respectivamente. Esta caracterstica foi repetidas vezes objeto de crtica por todos os
juzes, como ser visto mais adiante.
Para a avaliao de aderncia aos nveis, Prado (2008) prope a verificao de
quantos pontos foram obtidos em cada nvel (lembrando que variam de 0 a 100) e, a partir
disto, que se construsse um grfico de barras, simples de ser obtido, a fim de evidenciar o
grau de aderncia por nveis. Segundo Prado (2008), ndice de Aderncia a um determinado
47
nvel de maturidade justamente a quantidade de pontos obtidos naquele nvel, o que
refletiria quo bem a organizao se posiciona nos requisitos daquele nvel. Neste sentido,
compreende-se do proposto pelo autor que at 20 pontos refletiria uma aderncia fraca quele
nvel; entre 21 e 40 pontos seria regular; entre 41 e 70 boa; entre 71 e 90 tima; e acima de 91
seria total.
Considerando que uma organizao pode obter diferentes pontos em cada nvel,
conclui-se que a mesma pode ser simultaneamente aderente a diversos nveis, variando apenas
o grau de aderncia a cada um, e que a AFM basicamente seria uma mdia entre os ndices de
aderncia aos diversos nveis.
O autor explica que a prtica demonstra que existe um perfil caracterstico para
organizaes que ocupam diferentes valores para maturidade. Assim, uma organizao cuja
AFM prxima de 2 apresentaria uma aderncia boa ou tima ao Nvel 2, fraca aderncia ao
Nvel 3 e quase nenhuma aderncia aos Nveis 4 e 5. J uma organizao cuja AFM
prxima de 4 apresentaria valores altos de aderncia para os Nveis 2 e 3 (aderncia quase
total), uma tima aderncia ao Nvel 4 e uma fraca aderncia ao Nvel 5.
Quanto aderncia da organizao s dimenses, o autor no deixa claro como
isto pode ser verificado, ou seja, no especifica como ocorre a contabilizao dos pontos. Esta
dificuldade aumenta na medida em que lembramos que vrias dimenses podem estar sendo
objeto de avaliao em uma mesma questo, como j esclarecido anteriormente, no restando
claro em qual dimenso a questo seria considerada, ou ainda se seria considerada
simultaneamente para todas as dimenses objeto de anlise.

4.2 Resultados das avaliaes e principais alteraes propostas no MMGP

Os resultados das avaliaes realizadas pelos juzes encontram-se compilados na
tabela 5. Uma crtica recorrente dos juzes e que acabou afetando consideravelmente todas as
questes, reduzindo significativamente a pontuao atribuda ao critrio clareza de
linguagem, foi o fato das alternativas b e c apresentarem sempre os mesmos enunciados,
como j exposto.
Em conseqncia, no campo observaes ao lado de cada questo, foi
comumente registrado que o grau de subjetividade associado a tais enunciados e a
correspondente ausncia de um cenrio claro no permitia aos respondentes associar a
alternativa situao presente na organizao, prejudicando a avaliao.
Esta caracterstica recorrente nas questes do modelo MMGP e era tambm nas
48
28 questes que foram importadas, tendo tal padro sido replicado nas 12 demais elaboradas
por este pesquisador.
Critrios de validao Questes com CVC
i
< 0,7 Questes com CVC
i
> 0,7 Valor do CVC
t

Clareza de linguagem 25 15 0,519
Pertinncia prtica 4 36 0,892
Relevncia terica 5 35 0,878
Tabela 5 Resultados do CVC para todos os critrios de validao
Fonte: Elaborao prpria.

Em conseqncia, 8 (oito) questes obtiveram um ndice inferir 0,7 nos trs
critrios, sendo por isto, rejeitadas. Ainda, optou-se por alterar os enunciados presentes nas
alternativas b e c, o que fez com que todas as 40 questes da primeira verso do
instrumento de avaliao sofressem alteraes, passando a estabelecer, nestas alternativas, um
cenrio especfico possvel de existncia na organizao, dentro do que estava sendo avaliado.
Manteve-se a gradao decrescente de cenrios, permanecendo na alternativa a o mais
adequado e na alternativa e o mais distante do ideal.
As diversas crticas e sugestes propostas tambm orientaram alteraes de outras
ordens, mesmo nas 32 questes que apresentaram um conjunto de ndices aceitveis de
validade de contedo. Ainda, algumas destas crticas serviram como referncia para, mediante
nova anlise bibliogrfica, estabelecer-se novas questes e critrios, alterando
consideravelmente aquela primeira verso concebida.
Uma alterao bastante significativa e que j se encontrava na primeira verso do
instrumento de avaliao e o fato de no ter sido mantida a diviso das questes por nveis,
diferenciando-se significativamente do MMGP. De fato, partiu-se da premissa de que mais
importante do que avaliar o grau de aderncia da organizao a nveis preestabelecidos, seria
avaliar seu grau de aderncia diretamente as dimenses propostas (denominadas de critrios
no IAMGPSP). Assim, todas as questes foram agrupadas diretamente por critrios, a fim de
permitir uma rpida avaliao do grau de aderncia da organizao a cada um deles.

4.3 Principais caractersticas do IAMGPSP

Aps o tratamento dos dados coletados, obteve-se uma 2 verso para o
instrumento de avaliao, transformado no IAMGPSP, constitudo por 50 questes que
podem ser consideradas mais claras, pertinentes e relevantes teoricamente, comparadas a
primeira verso. Destas, 27 guardam significativa correspondncia com as questes presentes
49
no instrumento do MMGP, conforme as correlaes expostas abaixo.

Questo do
IAMGPSP
Questo do
MMGP
Questo do
IAMGPSP
Questo do
MMGP
Questo do
IAMGPSP
Questo
do MMGP
1 2.1 15 2.2 25 3.3
2 2.8 16 2.4 26 3.4
3 2.9 17 2.5 e 2.6 27 3.8
7 4.2 18 2.7 28 3.9
8 4.10 19 2.10 29 3.10
9 4.7 20 4.8 31 4.5
10 3.5 21 4.9 32 4.1
12 3.6 23 3.1 34 4.3
13 3.7 24 3.2 37 4.4
Tabela 6 Correspondncias entre as questes do IAMGPSP e as do Questionrio do Modelo MMGP
Fonte: Elaborao prpria.

O IAMGPSP inaugurado com uma apresentao que objetiva esclarecer aos
respondentes o que maturidade em gesto de projetos, a que se destina a avaliao, qual
sua importncia para a consecuo dos objetivos macros da organizao (inclusive sua
misso), a utilidade dos resultados, qual o perfil necessrio para ser um respondente e o que
ser feito com as informaes da avaliao.
Por meio da apresentao, tambm buscasse amenizar possveis resistncias
culturais por parte dos respondentes, decorrentes tanto da possibilidade de se estar
apresentando algo novo e desconhecido, mitigando-se sua rejeio, quanto pela apreenso
gerada ante a perspectiva de sua organizao no estar caminhando na direo correta.
As questes do IAMGPSP encontram-se numeradas seqencialmente, de 1 a 50,
subdivididas em oito critrios explcitos, com quantidade varivel de questes por critrio, a
saber: Alta Administrao (5), Alinhamento Estratgico (4), Estrutura Organizacional (5),
Competncias (8), Metodologia (10), Melhoria Contnua (5), Gesto das Comunicaes (6) e
Gesto de Riscos (7). Alm destes, h um nono critrio avaliado pelo instrumento, porm
implcito, denominado Informatizao, que ser explicado logo frente.
Assim como no instrumento do MMGP, todas as questes foram estruturadas de
tal forma a evidenciar no seu enunciado o assunto abordado, oferecendo a seguir cinco
alternativas, sempre representando a alternativa a o cenrio mais desejado para aquela
organizao em termos de boas prticas em gerenciamento de projetos, e a alternativa e a
50
situao contrria, graduando-se as demais alternativas entre as mesmas, de forma
decrescente, de a a e. Caber ento aos respondentes dos rgos/entidades pblicos
identificarem sua organizao dentro das alternativas propostas, representando a alternativa
c exatamente o meio termo entre estes dois cenrios.
Basicamente, o IAMGPSP objetiva duas avaliaes:
Avaliao Final da Maturidade (AFM), por meio de um escalar; e
Avaliao de aderncia aos Critrios, por meio de taxas percentuais.
Para o clculo da AFM, adotou-se forma muito similar a utilizada por Prado
(2008), associando-se a cada alternativa das questes certa quantidade de pontos, de acordo
com a tabela abaixo.
Opo A B C D E
Valor 10 7 4 2 1
Tabela 7 Pontuao das alternativas das questes do IAMGPSP
Fonte: Elaborao prpria.

A nica diferena reside no fato de ter sido associado 1 ponto a alternativa e.
Assim, o mximo de pontos que poder ser obtido pelo IAMGPSP ser 500, caso fossem
marcadas a alternativa a em todas as 50 questes, e o mnimo ser 50 pontos.
No MMGP, a AFM constitui-se diretamente um ndice, representado por um
escalar, mediante o qual se realiza a avaliao propriamente dita.
A fim de tornar as informaes mais precisas no mbito do IAMGPSP,
institudo, para determinar a AFM, o ndice Geral de Maturidade (IGM), calculado da
seguinte forma:
IGM = (total_de_pontos)/100
obtendo-se assim uma escala que variar de 0,50 a 5,00. A avaliao da organizao dar-se-
de acordo com a tabela abaixo.
Intervalo do IGM AFM
At 1,20 Muito fraca
1,21 a 2,20 Fraca
2,21 a 3,00 Regular
3,01 a 3,80 Boa
3,81 a 4,50 tima
Acima de 4,50 Excelente
Tabela 8 Classificao da aderncia da organizao s boas prticas em GP
Fonte: Elaborao prpria.
51

Para a avaliao de aderncia aos critrios, prope-se, de forma similar ao Prado
(2008) para os nveis, a verificao de quantos pontos foram obtidos em cada critrio,
lembrando que varia a quantidade de questes por critrio, no sendo possvel, em
consequncia, estabelecer-se um intervalo ou escala padro.
No entanto, verifica-se no IAMGPSP tanto questes que avaliam apenas um
critrio, de forma isolada (alta administrao, por exemplo), quanto outras que avaliam
simultaneamente dois ou mais critrios. Por exemplo, a questo 7 presente no critrio
alinhamento estratgico avalia simultaneamente os critrios estrutura organizacional e
metodologia.
Isto ocorre pelo fato de ser inevitvel a atividade de elaborao de questes
transpassar-se por algum outro critrio ao se buscar avaliar algum aspecto de um determinado
critrio. Sendo assim, visando uma avaliao mais completa de cada critrio, torna-se
fundamental que tal aspecto seja considerado ao se estabelecer o nvel de aderncia da
organizao a um determinado critrio.
Portanto, preliminarmente a exposio da forma como deve ser avaliada tal
aderncia, faz-se necessrio apontar as correlaes existentes entre as questes e os
respectivos critrios, evidenciadas na tabela abaixo.
Critrios Questes do IAMGPSP
Alta Administrao 1, 2, 3, 4, 5, 16, 33
Alinhamento Estratgico 6, 7, 8, 9, 24
Estrutura Organizacional 3, 7, 10, 11, 12, 13, 14, 31
Competncias 15, 16, 17, 18, 19, 20, 21, 22, 31
Metodologia 5, 7, 23, 24, 25, 26, 27, 28, 29, 30, 31, 32
Melhoria Contnua 33, 34, 35, 36, 37
Gesto das Comunicaes 4, 38, 39, 40, 41, 42, 43
Gesto de Riscos 44, 45, 46, 47, 48, 49, 50
Informatizao 19, 24, 25, 34, 38
Tabela 9 Relao das questes atinentes a cada um dos critrios
Fonte: Elaborao prpria.

Nota-se o surgimento do 9 critrio, Informatizao, que no se encontra explcito
entre os oito demais, mas objeto de avaliao da mesma forma.
Para mensurar o nvel de aderncia da organizao a cada um dos critrios,
instituda a Taxa de Aderncia ao Critrio (TAC), calculado da seguinte forma:
52
TAC = (TO x 100)/TP
onde TO o total de pontos obtidos naquele critrio e TP o total de pontos possveis no
mesmo.
Tal taxa serve para refletir quo alinhada a organizao se encontra quele
critrio. A avaliao da TAC obtida dar-se- de acordo com a tabela abaixo.
Intervalo da TAC Avaliao da TAC
At 20% Fraca
21% a 40% Regular
41% a 60% Boa
61% a 80% tima
81% a 100% Excelente
Tabela 10 Classificao da aderncia da organizao a cada um dos critrios
Fonte: Elaborao prpria.

4.4 Apresentao dos Critrios

Selecionaram-se estes nove critrios, tendo em vista ter sido identificado, aps
comparao entre os diversos modelos citados, e ainda tomando por parmetro alguns outros
trabalhos voltados para o setor pblico, notadamente a nvel estadual, que nestes residem os
reais fatores crticos para o sucesso do gerenciamento dos projetos a cargo de uma
organizao governamental, pelas razes expostas a seguir.

4.4.1 Alta Administrao

Algo regularmente mencionado na bibliografia consultada a respeito da
maturidade em gesto de projetos a necessidade primeira de compra da idia pela alta
administrao. Sem isto, pode-se afirmar, em uma linguagem comum, que no se chega a
lugar algum.
Tal perspectiva ainda fica mais acentuada no setor pblico, caracterizado em regra
pela hierarquia e verticalizao das estruturas organizacionais. Assim, no se pode esperar
que uma organizao pblica avance na implantao de uma cultura associada gesto de
projetos sem antes tal direcionamento ter sido estabelecido pela alta administrao.
indispensvel a existncia de liderana nesse nvel, pois os portflios, programas e projetos
carecem do seu integral apoio em todos seus aspectos e etapas.
53
Ademais, mesmo nas organizaes em que a conduo de projetos esteja
circunscrita a um setor em especfico, h grande probabilidade de que as medidas
estabelecidas para promover o aumento da maturidade na gesto de projetos daquele setor
afetem, de alguma forma, o trabalho desenvolvido nos demais setores da organizao,
podendo seus responsveis tornarem-se mais ou menos colaborativos, sendo necessrio, mais
uma vez, o apoio explcito da alta administrao.
Para tanto, a alta administrao no necessita de conhecimentos aprofundados
sobre o assunto, mas to somente genricos, que podem ser obtidos por meio da participao
de alguns dos seus membros em workshops, seminrios, congressos ou outros, onde
palestrantes ou consultores teriam a oportunidade de compartilhar suas experincias em
Gesto de Projetos. No faria parte do seu papel, neste contexto, interferir diretamente na
conduo e/ou fiscalizao dos programas e projetos a cargo da organizao, mas sim estar
sempre disponvel para a resoluo de problemas detectados no curso dos mesmos. Por isso,
esta precisa ser rotineiramente abastecida com relatrios objetivos sobre a situao dos
programas e projetos.
Objetivamente, para que haja o apoio da alta administrao, primeiramente faz-se
necessrio que seja estabelecido, em seu meio, um consenso sobre a importncia do conjunto
de conhecimentos afetos gesto de projetos para a consecuo da prpria misso da
organizao, especialmente em relao quelas cujo fim maior seja a promoo de projetos.
Concluda esta etapa, tal apoio poderia ser concretizado, dentre outros, pela adoo das
seguintes medidas, no necessariamente nesta ordem:
Reconhecer de forma declarada que a mudana necessria;
Promover On The Job Training - OJT (Treinamento no Local de Trabalho), com
instrutores internos ou externos, de forma a capacitar pessoas da organizao que
podero, posteriormente, atuar como instrutores das equipes que vierem a ser
constitudas;
Incentivar e facilitar o acesso das pessoas da organizao que lidam com projetos a
cursos externos relacionados Gesto de Projetos;
Instituir normas internas que disciplinem o assunto;
Patrocinar a implantao de uma estrutura organizacional que melhor atenda a
consecuo dos objetivos dos programas e projetos a cargo da organizao;
Estimular fortemente o uso correto desses conhecimentos, de forma a cobrar do nvel
intermedirio que os programas e projetos apresentados sejam formatados de acordo com
54
prticas e instrumentos pr-definidos;
Garantir recursos e priorizar as atividades inerentes a implantao dos conhecimentos
afetos gesto de projetos nos setores responsveis pela conduo e/ou fiscalizao dos
programas e projetos a cargo da organizao;
Estabelecer nveis de tolerncia para o desempenho dos programas e projetos, tais como a
extrapolao dos custos ou do cronograma de um programa ou projeto no poder exceder
a um valor percentual do que fora inicialmente estabelecido (planejado);
Participar diretamente da atividade de implantao do Escritrio de Gerenciamento de
Projetos;
Promover a constituio de Comits para acompanhamento de programas e projetos mais
relevantes, em termos dos custos (considerando-se a mdia de oramentos dos programas
e projetos j conduzidos pela organizao) e/ou pela alta complexidade tcnica envolvida;
Integrar diretamente, alguns de seus membros, os citados Comits;
Praticar a delegao de autoridade, a fim tanto de reconhecer a autoridade daquele que
diretamente responsvel por um programa ou projeto na organizao, quanto de agilizar o
processo de tomada de decises no mbito dos programas e projetos;
Assegurar que aqueles diretamente responsveis pelos programas e projetos sejam
devidamente qualificados no apenas para identificar problemas, mas tambm para
sugerir alternativas e formas de resolv-los.
Assim, as 7 (sete) questes deste critrio buscam identificar na organizao alguns
dos pontos relacionados acima.

4.4.2 Alinhamento Estratgico

Na busca pelo sucesso na implantao de projetos no basta execut-los de forma
correta, necessrio se trabalhar nos projetos corretos (PMI, 2008). Com o objetivo de
atender esta exigncia, Prado (2008) aponta a necessidade de que tanto os projetos atuais
quanto os futuros estejam alinhados com os objetivos de mdio e longo prazo da organizao.
De acordo com Anderson e Merna (2003), a importncia do alinhamento dos
projetos com os negcios da organizao est associada ao fato de que, mesmo quando os
projetos so concludos no prazo e no oramento previstos, os resultados so frequentemente
menos efetivos que os exigidos ou esperados pela organizao quando h deficincias na
concepo estratgica dos mesmos.
55
Assim, torna-se fundamental que os programas e projetos estejam alinhados com
o planejamento estratgico da organizao, de forma tal que os mesmos reflitam um
desdobramento das suas estratgias, o que tornaria o desempenho da organizao diretamente
alinhado com a eficincia e eficcia obtidos nos mesmos.
Neste sentido, vale observar que o IAGP Ciclo 2010 tambm se prope, por
meio do seu 2 critrio, Estratgias e Planos, a examinar como a organizao, a partir de sua
viso de futuro, da anlise dos ambientes interno e externo e da sua misso institucional,
formula suas estratgias, as desdobra em planos de ao de curto e longo prazo e acompanha a
sua implementao, visando o atendimento de sua misso e a satisfao das partes
interessadas (BRASIL, 2009b).
E mais precisamente, estabelece que tanto os projetos sociais ou projetos voltados
para o desenvolvimento nacional, regional, local ou setorial, mencionados no item 4.1 da
avaliao, quanto s tarefas desempenhadas pelos agentes pblicos voltadas ao estmulo do
exerccio da responsabilidade social e comportamento tico em todos os nveis, mencionadas
no item 4.2 da avaliao, devem estar de acordo com a misso institucional da organizao, a
fim de no caracterizar desvio da atividade fim (BRASIL, 2009b).
Assim, as 5 (cinco) questes deste critrio buscam identificar, dentre outros, se:
Foi desenvolvido um planejamento estratgico institucional formal na organizao;
Todos os portflios, programas e projetos encontram respaldo no planejamento
estratgico da organizao e recebem cada qual seu prprio gerente;
Foram criados critrios para que os novos projetos somente sejam aceitos se alinhados
com os negcios da organizao.

4.4.3 Estrutura Organizacional

A estrutura organizacional vista como um fator crtico de sucesso para a
implementao de uma estratgia organizacional. Ao considerar que na execuo de projetos
muitas vezes so envolvidos diferentes setores de uma organizao, Prado (2008) afirma
surgir da a necessidade de se escolher uma adequada estrutura organizacional que maximize
os resultados e minimize os conflitos. Ademais, uma adequada estrutura organizacional ainda
potencialize o fluxo de informaes entre as diversas partes interessadas.
Neste sentido, Prado (2004) afirma que h cinco agentes principais envolvidos no
gerenciamento e na execuo dos projetos, cujas atribuies devem ser formalizadas: (1)
Gerente do projeto; (2) Membro da equipe do projeto; (3) Patrocinador (Sponsor) do projeto;
56
(4) Escritrio de gerenciamento de projetos; e (5) Comits de projetos.
Gerente de projeto seria o responsvel direto pelo cumprimento dos objetivos do
projeto. Outros ttulos comuns para este responsvel seriam Coordenador, Supervisor e Lder.
De forma paralela, torna-se interessante observarmos que isto segue a mesma lgica inerente
aos programas do plano plurianual 2008-2011, disciplinada pelo Decreto n 6.601, de 10 de
outubro de 2008, que estabelece, no 2 do art. 3, a figura do Gerente de Programa como o
titular da unidade administrativa qual o programa est vinculado, e o Coordenador de Ao
como o titular da unidade administrativa qual se vincula a ao.
J a equipe do projeto a grande responsvel pela execuo dos trabalhos do
projeto, e sua dedicao a estes pode variar de parcial a integral, a depender da estrutura
organizacional vigente, ou, supondo esta longe da ideal, do nvel de apoio ao gerente
oferecido pelo patrocinador do projeto.
Denomina-se patrocinador (sponsor) de um projeto algum membro da alta
administrao, com significativa influncia e autoridade, que busca proporcionar um ambiente
adequado para que o gerente do projeto possa atingir os resultados esperados.
No tocante ao elemento da estrutura organizacional voltada essencialmente ao
gerenciamento de projetos, destaca-se o PMO Project Management Office Escritrio de
Projetos. O PMO pode ser definido com a estrutura organizacional que centraliza e coordena
o gerenciamento dos projetos em uma organizao como um todo ou em parte dela. O PMO
pode dedicar-se apenas s funes de apoio ao gerenciamento de projetos ou, at mesmo,
assumir a responsabilidade direta pelo gerenciamento dos mesmos (PMI, 2004).
O PMO tambm pode ser visto como uma estrutura estabelecida para apoiar os
gerentes e as equipes de projetos na implementao de princpios, prticas, metodologias,
ferramentas e tcnicas para o gerenciamento de projetos (DAI & WELLS, 2004).
O comit de projetos (ou comit direcional, comit de liderana, cmara ou
steering committee), segundo Prado (2004), consiste em um grupo de profissionais, sem
vnculo hierrquico, que se renem periodicamente para tratar de assuntos especficos, com os
quais possuem alguma ligao. Basicamente, o comit um local para coordenar as aes
interdepartamentais e assegurar o cumprimento das metas dos projetos. Neste sentido,
fundamental que os comits criados sempre tenham em sua composio membros da alta
administrao.
A atuao deste agente da estrutura organizacional muito conveniente em
organizaes tradicionais que utilizam a estrutura hierrquica funcional ou matricial fraca e
nas quais o gerente de projeto tem pouca ou nenhuma autoridade. Nestes cenrios, o Comit e
57
o PMO representam uma forma criativa de obter mais agilidade e qualidade na conduo de
projetos interdepartamentais, pois auxilia o gerente do projeto a conseguir de sua equipe a
dedicao necessria a execuo do projeto.
Por todo o exposto, supondo que a estrutura organizacional do rgo/entidade seja
inicialmente hierrquica-funcional, pode-se afirmar, a partir do empowerment do Gerente de
Projetos, bem como da criao dos comits e do PMO, que sua estrutura ter naturalmente se
deslocado em direo a uma estrutura matricial, que poder ser fraca, mdia ou forte, a
depender da efetividade das medidas adotadas.
A reestruturao organizacional pode ser necessria em um setor ou departamento
do rgo/entidade do SPF, ou mesmo da organizao como um todo, a depender do nmero
de programas e projetos conduzidos pela organizao; da forma como se distribuem pelas
suas diversas unidades; bem como da complexidade dos mesmos.
Rabechini Jr. et al. (2011), ao realizarem estudo de caso em uma empresa do setor
de autopeas, a fim de analisarem os vnculos existentes entre as prticas de gerenciamento de
projetos vis--vis a adequao da estrutura e das competncias organizacionais, identificaram
diversos problemas decorrentes do fato da estrutura organizacional da empresa ser do tipo
funcional, que, pela pertinncia para este estudo, foram expostos abaixo:
Difcil soluo conjunta para os problemas dos projetos;
Problemas de comunicao entre os departamentos, devido verticalizao da estrutura;
nfase nas atividades rotineiras em detrimento das atividades inovadoras, gerando
problemas de prazos nos projetos;
Falta de viso de conjunto e de prioridades sobre os diferentes projetos em andamento;
Falta de uma viso clara sobre papis e responsabilidades em relao as atividades e
resultados dos projetos;
Dubiedade em relao figura do gerente de projetos, quando existente;
Falhas na documentao e na memria tcnica dos projetos, devido inexistncia de um
processo integrado de gesto de projetos;
Percepo de que as fases dos projetos so segregadas e a passagem das aes de um
departamento a outro so feitas simplesmente jogando-se por cima do muro para os
responsveis pelas fases posteriores; e
Atuao reativa das reas funcionais indiretamente envolvidas nos projetos de
desenvolvimento de produtos, tais como recursos humanos, qualidade e suprimentos.
Assim, as 8 (oito) questes deste critrio buscam identificar, dentre outros:
58
Se houve planejamento prvio implantao da estrutura organizacional atual;
Qual a estrutura organizacional atual;
Se foi implantado pela alta administrao um Escritrio de Gerenciamento de Projetos
(EGP);
Se so comumente implantados Comits para acompanhamento de programas e projetos,
especialmente os mais relevantes;
Se garantida a autoridade necessria queles que desempenham as funes de gerentes
dos portflios, programas e projetos da organizao.

4.4.4 Competncias

A Internacional Project Management Association reconhece trs tipos de
competncias dentro de uma organizao: (1) Competncias Tcnicas; (2) Competncias
Comportamentais; e (3) Competncias Contextuais (IPMA, 2006).
As Competncias Tcnicas dizem respeito aos conhecimentos em gerenciamento
de portflios, programas e projetos e em outras prticas de gerenciamento empregadas
habitualmente na organizao ou setor. Algumas importantes fontes de conhecimentos em
gerenciamento de projetos j foram citadas neste estudo, tais como o PMBoK, lanado pelo
PMI; o PRINCE 2, lanado pelo OGC; e o ICB, lanado pelo IPMA.
No cenrio atual, em que h inmeros projetos em curso por todo o pas, torna-se
fundamental que as organizaes invistam o quanto esforos na capacitao tcnica dos seus
servidores, a fim de que os mesmos estejam diretamente habilitados a realizar, dentre muitos
outros, um efetivo acompanhamento dos portflios, programas e projetos sob a
responsabilidade da organizao, evitando assim a delegao a terceiros de atividade que lhe
prpria.
As Competncias Comportamentais dizem respeito ao conhecimento de aspectos
relacionados ao relacionamento humano, traduzida na habilidade do gerente do projeto de, por
um lado, proporcionar a motivao necessria aos membros da sua equipe e, por outro, evitar
ou mitigar os prejuzos decorrentes de conflitos que podem ocorrer no dia a dia da
organizao.
As Competncias Contextuais envolvem a necessidade de que o gerente de
projeto e demais envolvidos conheam a organizao onde trabalham e outras instituies que
possam afetar o projeto. Alm disso, em alguns casos, necessitam conhecer aspectos
59
financeiros, legais, dentre outros (PRADO, 2008).
O domnio de tais competncias pelos lideres dos portflios, programas e projetos
foi identificado como fundamental para o sucesso do gerenciamento dos mesmos em uma
organizao.
Assim, as 9 (nove) questes deste critrio buscam identificar, dentre outros, se:
H aceitao e emprego do conjunto de conhecimentos afetos Gerenciamento de
Projetos pelos gerentes dos portflios, programas e projetos;
Foi realizado um levantamento do nvel de conhecimento tcnico dos membros das
equipes responsveis pelo gerenciamento ou monitoramento dos portflios, programas e
projetos a cargo da organizao, das competncias tcnicas necessrias aos cargos
ocupados pelos mesmos, a fim de suprirem-se eventuais deficincias;
So realizados cursos e treinamentos em gesto de projetos, dentre outros.

4.4.5 Metodologia

Pontos crucial para a implantao do gerenciamento de projetos em uma
organizao justamente a seleo ou desenvolvimento da metodologia que seja a mais
adequada aos processos de gerenciamento j existentes, a sua cultura organizacional e ao seu
core business.
Quando se menciona a possibilidade de desenvolvimento de uma metodologia em
gesto de projetos para a organizao, por bvio no se deve reinventar a roda,
desenvolvendo-a a partir do zero, como pontua Kerzner (2006), mas sim utilizar os elementos
presentes tanto nas j existentes no mercado, ou mesmo naquelas j desenvolvidas e em uso
por outras organizaes.
Neste sentido, Kerzner (2006) afirma que um dos maiores equvocos que uma
organizao poderia cometer seria o de desenvolver uma metodologia diferente para cada tipo
de projeto, o que acarretaria, entre outros, a dificuldade de se estabelecer um aperfeioamento
contnuo para todas. Outro seria no conseguir integrar a metodologia e as ferramentas da
gesto de projetos em um processo unificado.
Prado (2008) orienta que a metodologia a ser implantada deve estar alinhada com
a cultura da organizao e ela pode ser adquirida ou desenvolvida dentro da mesma. Tal ao
objetiva tanto padronizar todas as tarefas a serem executadas no
planejamento/execuo/controle e monitoramento dos programas e projetos a cargo da
organizao, quanto promover a aderncia de todas as pessoas da organizao as suas normas
60
e procedimentos.
Neste sentido, h diversas metodologias existentes no mercado. Pode-se afirmar
que a apresentada pelo PMI, por meio do PMBoK; a do OGC, por meio do PRINCE2; e a do
IPMA, por meio do ICB, seriam as principais atualmente existentes. Como a metodologia a
ser adotada ou concebida deve ser aquela que mais se coadune com os negcios da
organizao, nada impede que uma verso hbrida, que procure aproveitar o que de melhor h
em cada uma das citadas, seja concebida e implantada.
Vale observar que a metodologia contida no Guia PMBoK, por exemplo, apesar
de ser a mais difundida atualmente no continente americano, tambm possui suas limitaes,
tendo em vista no elencar entre suas reas de conhecimento assuntos to caros
administrao pblica na atualidade, tais como os relacionados ao meio ambiente
(licenciamento ambiental e nuclear, por exemplo), de responsabilidade social, de sade e
segurana no trabalho, dentre outros.
Kerzner (2006) afirma que, quando do planejamento da implementao de uma
metodologia de gesto de projetos em uma organizao, algumas questes muito comuns
comeam a surgir, dentre as quais destacam-se:
Devemos desenvolver nossa prpria metodologia ou verificar, dentre as j existentes no
mercado ou em uso em outras organizaes, a que mais se adque a nossa organizao?
Como devemos lidar com uma situao em que somente parte da organizao v
vantagem em usar essa metodologia e o resto prefere conduzir os programas e projetos a
seu modo?
Como convenceremos os funcionrios de que a gesto de projetos uma competncia
estratgica e que a metodologia sustenta esta estratgia?
Com base na literatura pesquisada, pode-se afirmar que seriam diversos os
potenciais benefcios para um rgo/entidade pblico federal ante a adoo de uma
metodologia-padro em gesto de projetos.
Em primeiro lugar, considerando que os projetos bsicos, previstos na Lei n
8.666/1993, nada mais so do que a materializao do planejamento de uma obra ou
empreendimento, a implantao de uma metodologia-padro em gesto de projetos na
organizao permitiria tanto a obteno de projetos bsicos mais realistas, quando
desenvolvidos dentro da prpria organizao, de forma a refletir com maior preciso os reais
custos e cronogramas necessrios a sua execuo, quanto melhor aferir sua exeqibilidade,
quando contratados com terceiros, pois, nesta situao, a Administrao teria maiores
condies de avaliar, por meio dos seus processos internos, se aquele projeto fora
61
desenvolvido observando-se as boas prticas em gerenciamento de projetos, influenciando
diretamente seu processo de recebimento.
Algumas outras vantagens para a organizao seriam: tornar os processos mais
previsveis; consolidar a base para a melhoria contnua; possibilitar uma comunicao mais
eficiente e eficaz; estabelecer claramente os limites de delegao de trabalho; e registrar o
conhecimento tecnolgico da organizao.
Algumas vantagens tambm para os gerentes de projetos seriam: planejar o
trabalho repetitivo; facilitar o treinamento no trabalho; eliminar a interferncia freqente no
trabalho do subordinado; supervisionar, sem a necessidade de ordens freqentes da chefia; ter
uma ferramenta para o exerccio do controle; eliminar o esforo de procurar a soluo do
mesmo problema repetidas vezes, dentre outros.
Assim, as 12 (doze) questes deste critrio buscam identificar, dentre outros, se:
H uma metodologia normatizada e j implantada na organizao para gerenciamento ou
monitoramento dos portflios, programas e projetos;
H um sistema informatizado implantado que apie a metodologia;
Houve um mapeamento e padronizao dos processos que envolvem as etapas para a
criao de um produto/servio;
O planejamento de cada novo projeto conduzido segundo um padro de procedimentos
pr-estabelecidos;
As reunies de avaliao do andamento de cada programa e projeto so organizadas
segundo uma disciplina pr-estabelecida.

4.4.6 Melhoria Contnua

Como foi exposto na tabela 4, o ltimo nvel de maturidade em gerenciamento de
projetos dos principais modelos encontra-se diretamente associado melhoria contnua. E no
poderia ser diferente, pois ainda que a organizao j tivesse adotado todas as boas prticas
recomendadas em gerenciamento de projetos, sempre haveria processos ou atividades,
rotineiros ou relacionados a projetos, passveis de aperfeioamento ou otimizao.
Como este vetor decorre de uma srie de atividades especficas, apoiadas por
tcnicas e ferramentas apropriadas, desenvolvidas com o intuito de aumentar o nvel de
maturidade da organizao, com foco no desenvolvimento de competncias e habilidades,
nada mais natural que avaliar o grau de maturidade de uma organizao em relao melhoria
62
contnua.
fundamental que tais atividades tanto estejam em consonncia com os
comportamentos ligados cultura da organizao, que afeta o desempenho das atividades,
quanto sejam coordenadas dentro de uma viso sistmica dos processos existentes, de forma a
impedir que a busca de melhoria de um indicador de desempenho em especfico no
prejudique outros processos.
Importa ressalvar que a melhoria contnua que aqui se prega no se confunde com
aquela apresentada pelo GesPblica. Aquela desenvolvida basicamente por meio de trs etapas:
avaliao peridica que visa verificar o grau de aderncia das prticas de gesto da
organizao em relao ao referencial de excelncia preconizado pelo GesPblica;
implementao das aes de melhoria identificadas na avaliao, decorrentes dos aspectos
gerenciais menos desenvolvidos em relao ao modelo; e monitoramento das aes
implementadas. Alm daquele processo adotar como parmetro o MEGP, onde o foco est
nos processos e atividades rotineiras da organizao e no nos projetos como aqui
abordados ele tambm poderia no proporcionar avanos significativos para as organizaes
que j estivessem prximas dos 1000 pontos, ao contrrio da abordagem de melhoria contnua
em gesto de projetos.
Ademais, um aspecto fundamental deste critrio a melhoria contnua da
metodologia adotada para gesto de projetos na organizao. Neste sentido, Kerzner (2006)
afirma que a metodologia de gesto de projetos em uso em uma organizao especialmente
necessita de um aperfeioamento contnuo, que visa, dentre vrios outros, verificar se:
H alteraes possveis na metodologia que possam aumentar a velocidade das atividades
de integrao, no mbito dos programas e projetos;
As mudanas nas prticas de treinamento da organizao determinam mudanas na
metodologia;
H mudanas possveis na metodologia que possam promover sua maior aceitao no
mbito de um setor ou mesmo da organizao como um todo;
Mudanas observadas no comportamento organizacional determinam mudanas na
metodologia;
A melhor utilizao do software que apia a metodologia permitiria a eliminao de parte
da documentao e relatrios atuais;
H softwares novos no mercado que possam substituir algum em uso na organizao ou
melhor apoiar algum ponto da metodologia;
63
Foram lanadas atualizaes para o software que apia a metodologia e se seria
interessante promover tal atualizao, considerando as vantagens/desvantagens das
mudanas proporcionadas.
A identificao de oportunidades de melhorias em gesto de projetos muitas vezes
ocorre de forma mais fcil pelo PMO, caso existente, considerando sua prpria natureza e
funo na organizao. Assim, as 5 (cinco) questes deste critrio buscaram avaliar:
O nvel de comprometimento com a melhoria contnua;
A existncia de um programa formal de melhoria contnua focado no modelo implantado
de gerenciamento de projetos;
O nvel da cultura organizacional inerente melhoria contnua;
Garantia de aprendizagem oriunda da Melhoria Contnua; e
Tratamento das no conformidades identificadas nas atividades dos programas e projetos
em andamento.

4.4.7 Gesto das Comunicaes

De acordo com os resultados da 6 edio do Estudo de Benchmarking em Gesto
de Projetos realizado pelo PMI (2011), levantamento este que englobou 300 empresas
brasileiras de grande porte como Petrobras, Nestl, Vale, Volkswagen, Votorantim, Lojas
Renner, Embraer, Gerdau, IBM, TIM, Promon e BNDES, o principal motivo apontado por
76% das empresas pesquisadas como causa de fracasso dos seus projetos no foi um precrio
gerenciamento do escopo, tempo, custos, ou mesmo riscos, como poderia rapidamente se
inferir, mas sim um precrio gerenciamento das comunicaes, seguido pelo no
cumprimento de prazos (71%) e mudanas constantes de escopo (70%).
O PMI, por meio do PMBoK, trata do aspecto comunicaes mais no mbito de
cada projeto, estabelecendo para cada um plano de gerenciamento especfico. No entanto, a
comunicao deve ser vista atualmente como um fator estratgico nas organizaes, o que
implica afirmar que esta deve ter a capacidade de bem gerenciar suas comunicaes, tanto no
mbito interno, quanto no externo, alcanando eficazmente todas as partes interessadas, muito
antes de decidir pela implementao ou no de um programa ou projeto, de forma tal que os
seus sistemas de informao tenham condies de sustentar eficazmente o planejamento das
comunicaes estabelecidas para os mesmos e que, supe-se, faam parte do seu core
business.
64
A percepo da comunicao como um fator estratgico muito recente, e a
atividade de mensurar seu retorno, em valoriz-la, tem sido uma tendncia cada vez mais forte
nas organizaes (TORQUATO, 2002)
Damante (1999) afirma que a comunicao, no universo das organizaes, se
transformou em elemento estratgico. Por isso, afirma que preciso sistematizar e construir a
comunicao eficiente, usando canais e formatao adequados, capazes de motivar e gerar
iniciativas espontneas, pois so estes os desafios que as organizaes modernas tm na busca
de competitividade.
Por fim, a autora ainda afirma que uma boa comunicao est embutida na cultura
organizacional, a qual envolve valores e crenas. A comunicao visa provocar mudanas no
comportamento das pessoas, por meio do desenvolvimento de atitudes positivas em relao ao
prprio desempenho, que se eleva com a satisfao profissional (DAMANTE, 1999).
Por todo o exposto, observamos que a comunicao no tem sido mais vista
apenas como uma ferramenta, mas sim como um fator estratgico na engrenagem da
organizao e transformador de sua gesto.
Neste contexto, o processo de comunicao organizacional fundamental para
que todas as pessoas conheam a realidade da organizao na qual atuam, e se desenvolva um
compromisso entre os envolvidos. A organizao precisa deixar claro o que pretende e
conscientizar seus funcionrios dos seus objetivos e metas.
Assim sendo, uma organizao deve se preocupar em estabelecer canais de
comunicao coerentes com sua realidade e rea de atuao, de forma a estabelecer um fluxo
dinmico e tempestivo de informaes.
Assim, as 7 (sete) questes deste critrio buscaram avaliar:
Se h suporte gesto da informao dos recursos de tecnologia da informao que
apiem os planos de comunicao da organizao e dos seus programas e projetos;
O nvel de aderncia a cultura de estabelecer-se um planejamento especfico para a gesto
das comunicaes de cada um dos programas e projetos conduzidos pela organizao;
A qualidade do planejamento estabelecido para a gesto das comunicaes no mbito de
cada um dos programas e projetos;
O nvel de estruturao e padronizao das comunicaes planejadas para cada um dos
programas e projetos;
Se o conjunto de informaes presentes no plano de gerenciamento das comunicaes
dos programas e projetos encontra-se de acordo com o que preceituam as boas prticas;
65
A periodicidade da confeco de relatrios de desempenho pela organizao, bem como
aspectos associados distribuio e utilizao das informaes; e
Se h mtodo de trabalho que objetive mapear e gerenciar as partes interessadas na
consecuo dos objetivos dos programas e projetos da organizao.

4.4.8 Gesto de Riscos

O gerenciamento de riscos em gesto de projetos uma de suas reas
fundamentais. Da mesma forma que as comunicaes, o PMI, por meio do PMBoK, tem o seu
foco de gesto de riscos mais voltado para o mbito dos projetos. No entanto, aponta-se nesta
pesquisa a necessidade de que o mesmo ocorra tambm a nvel corporativo, a fim de
contribuir com a consecuo dos objetivos precpuos dos portflios da organizao.
De fato, esta percepo corporativa de gesto de riscos j recomendada pelo
documento Gerenciamento de Riscos Corporativos Estrutura Integrada, desenvolvido em
2007 pela empresa de auditoria PricewaterhouseCoopers, aps solicitao do Committee of
Sponsoring Organizations (COSO). Este documento, que ficou conhecido como COSO II,
objetivou ampliar o alcance em controles internos promovido pelo documento anterior,
denominado Controles Internos Estrutrura Integrada (tambm conhecido como COSO I),
oferecendo um enfoque mais vigoroso e extensivo no tema de gerenciamento de riscos
corporativos, no tendo por fim substituir a estrutura de controles internos das organizaes,
mas sim incorporar a mesma esta nova perspectiva, passando a ser utilizada tanto para atender
s necessidades de controles internos das organizaes, quanto para adotar um processo
completo de gerenciamento de riscos.
O COSO II definiu o gerenciamento de riscos corporativos como um processo
conduzido em uma organizao pelo conselho de administrao, diretoria e demais
empregados, aplicado no estabelecimento de estratgias, formuladas para identificar em toda a
organizao eventos em potencial, capazes de afet-la, e administrar os riscos de modo a
mant-los compatveis com o apetite ao risco da organizao e possibilitar garantia razovel
do cumprimento dos seus objetivos.
No entanto, ainda que o processo de gerenciamento de riscos do COSO II se
aproxime, por um lado, da gesto de riscos no mbito da gesto de projetos, na medida em
que sua filosofia considera o risco em todas as aes que a organizao executa, estendendo-
se desde o desenvolvimento e implementao de estratgias at suas atividades do dia a dia, e
que igualmente estabelece as fases de identificao dos riscos, avaliao, planejamento de
66
respostas, controle e monitoramento, por outro lado se afasta, na medida em que sugere uma
anlise mais superficial da avaliao dos riscos, e no considera tcnicas e ferramentas
desenvolvidas no mbito da gesto de projetos.
Para ilustrarmos esta situao, consideremos preliminarmente que a perspectiva
do gerenciamento de riscos na gesto de projetos considera todos aqueles eventos que podero
comprometer a consecuo dos objetivos de um projeto, e no COSO II considera todos
aqueles eventos que podero comprometer (ou mesmo potencializar, mas no este o foco) a
consecuo dos objetivos estabelecidos pela organizao na sua dimenso corporativa, ou
seja, no nvel estratgico, operacional, de comunicao, de conformidade, ou outros.
O Guia PMBoK prope que a avaliao dos riscos ocorra mediante duas anlises:
a primeira qualitativa e a segunda quantitativa. Na fase qualitativa, da mesma forma que o
COSO II, busca-se estabelecer um ranqueamento dos riscos mediante anlise de duas
dimenses: probabilidade e impacto. No entanto, quanto a esta segunda dimenso, de
impacto, a literatura especializada em gesto de projetos seno amplia, ao menos traz mais luz
a forma de tratamento proposta pelo COSO II, quando considera, para cada risco, as mltiplas
outras dimenses que podero ser por ele afetadas, alm da econmico-financeira, tais como
as de ordem legal, de imagem da organizao perante a sociedade, scio ambiental, de
responsabilidade social, poltica, de sade e segurana no trabalho, e todas
concomitantemente, de forma a atingir-se um indicador para cada um dos riscos que melhor
os posicionem no ranqueamento pretendido, considerando-se seus mltiplos aspectos.
Alis, importa observar que muitos riscos de baixssima materialidade podem ser
extremamente mais gravosos e aparecer muito a frente de outros com alto impacto na
dimenso econmico-financeira, quando consideradas as demais dimenses, algumas
inclusive que podem se fazer mais presentes no setor pblico que no setor privado.
Alm disso, so utilizados na rea de gesto de riscos em projetos diversas
ferramentas e tcnicas, muitas delas j consagradas no setor privado, e aparentemente alheias
ao COSO II e ao setor pblico de modo geral, tais como Simulao de Monte Carlo e CPM
(Critical Path Method) para riscos em cronogramas, Anlise do valor monetrio esperado,
rvore de Deciso, Nominal Group Technique, Tcnicas de Delphi, teste ou anlise de
sensibilidade, rvore de Falhas (Fault Tree Method), dentre outros.
A fim de definir exatamente de quem seria a responsabilidade pela gesto dos
riscos que podem comprometer a sade do portflio ou da carteira de portflios de uma
organizao, utilizar-se-, como parmetro, o relatrio elaborado pela Unidade Estratgica
(SU) do Governo do Reino Unido, em 2002, denominado Risk: Improving governments
67
capability to handle risk and uncertainty (Risco: melhorando a capacidade do governo de
lidar com riscos e incerteza), que traz uma viso voltada para os riscos prprios da
Administrao Pblica.
Para a SU (2002), os riscos se do em diferentes nveis e, por isso, o governo
precisa ser capaz de lidar com eles em todos os nveis. Basicamente, os riscos devem ser
gerenciados em trs nveis: estratgico; de programa; e operacional ou de projeto. No nvel
estratgico, as decises envolvem a formulao de objetivos estratgicos, a alocao de
recursos e as opes na formulao de polticas em relao s possveis mudanas nas
circunstncias que cercam o ambiente de governo. No nvel dos programas, as decises so
relacionadas ao estabelecimento de projetos, aquisies, estrutura organizacional, oramento,
qualidade dos servios e continuidade ou sobrevivncia. J no nvel operacional ou de projeto,
as decises se concentram nos aspectos tcnicos, gerenciamento de recursos e de cronograma
e relacionamento com fornecedores e parceiros.
Para que o gerenciamento de riscos seja efetivo em todos os seus nveis,
necessrio que a responsabilidade recaia sobre aqueles com maior capacidade para tanto.
Observando-se na esfera federal um Ministrio, por exemplo, pode-se pens-lo
como rgo central responsvel a nvel estratgico e, nesta dimenso, deve exercer um papel
de suporte ao gerenciamento de riscos, o que inclui: prover o contexto estratgico para as
decises; testar de maneira regular os julgamentos sobre riscos-chave e procedimentos de
gerenciamento de riscos; realizar gerenciamento de crises; avaliar e tomar a responsabilidade
sobre ameaas e oportunidades de larga escala; identificar riscos que perpassem mais de um
departamento; gerenciar as interdependncias entre as operaes de diferentes departamentos
quando a antecipao ou resposta ao risco tiver de ser construda de maneira conjunta; prover
um centro de excelncia em gerenciamento de riscos (SU, 2002).
Aos departamentos recai a responsabilidade de gerenciar os riscos em seus nveis
mais primrios (operacional ou at mesmo de programas, de acordo com a estrutura
organizacional do governo em questo), podendo esse trabalho ser desenvolvido em parceria
com agncias ou rgos externos para riscos especficos.
Os departamentos devem ser responsveis tambm por assegurar mecanismos
para reportar o andamento e os resultados do gerenciamento de riscos, de forma a garantir o
conhecimento do processo pelos rgos centrais. Alm disso, necessrio assegurar que os
responsveis pelo gerenciamento de riscos estejam ligados de maneira prxima aos tomadores
de decises, a fim de oferecer um suporte efetivo (SU, 2002).
Neste ponto, surge uma pergunta fundamental que costuma no ser abordada de
68
forma sistemtica e estruturada nas organizaes: quem dentro da organizao o risk owner,
ou, em outras palavras, quem o responsvel por um determinado risco?
Para o SU (2002), de extrema importncia que se assegure que a
responsabilidade sobre o risco (risk ownership) esteja alinhada com a responsabilidade
sobre a entrega, sendo que a extenso desta responsabilidade pelos resultados deve ser
corroborada pelos rgos centrais.
O fato que o processo de gerenciamento de riscos estratgicos tem um efetivo
incio quando certas pessoas, posicionadas de forma a lhes conferir uma viso top-down da
organizao, passam a atuar conjuntamente no desenvolvimento de um plano estruturado e
sequenciado, denominado de plano de gerenciamento dos riscos, constitudo pelas seguintes
etapas, necessariamente nesta ordem: identificao dos riscos que possam comprometer a
consecuo dos objetivos estratgicos, anlise qualitativa e quantitativa dos mesmos,
definio do planejamento de respostas e, por fim, monitoramento, tudo de forma
documentada.
Aps desenvolvimento deste plano, as pessoas designadas na etapa do
monitoramento passam a atuar no controle, acompanhamento e implementao das respostas
aos riscos identificados, devendo tambm regularmente promover a reviso dos perfis dos
riscos, monitorar a emergncia de novos riscos correlacionados e atualizar o plano de
respostas aos riscos.
Talvez o grande problema para o risk owner surja quando da implementao das
respostas aos riscos. Considerando-se que este processo necessita ser dinmico, caso contrrio
no faria sentido a designao de um responsvel para acompanh-lo, e considerando ainda a
acentuada verticalizao das estruturas organizacionais do SPF, como convencer um
determinado risk owner a aceitar a responsabilidade pela ingerncia em uma srie de controles
que provavelmente esto fora de sua rea funcional de ascendncia gerencial?
No h dvidas de que todo risk owner inevitavelmente acaba sendo um
funcionrio (com certo nvel hierrquico) responsvel por gerenciar a grande maioria dos
controles que mitigam um determinado risco em questo. Entretanto, como lidar com os
controles presentes em outros processos e em outras reas funcionais sem causar desconforto
ou conflitos? Este problema tende a se agravar na medida em que os risk owners se
constituem em uma posio de responsabilidade com baixo grau de autoridade associado.
De forma a materializar esta discusso, identificou-se abaixo dois possveis
cenrios. No se descarta a possibilidade de implantao de uma forma hbrida, customizando
a ao de gesto de riscos para as caractersticas das reas e processos da organizao.
69
Definio do risk owner como algum que efetivamente tem a viso completa do
processo atravessando todas as reas funcionais. Estes risk owners devem possuir
autoridade formal e documentada para que de fato possam adotar as medidas necessrias
ao controle e implementao das respostas correspondentes aos riscos que se afiguram.
Definio do risk owner como algum que avalia se o conjunto de controles existente o
mais eficiente possvel para mitigao do risco, sendo responsvel pelo seu
monitoramento e mobilizao da organizao quando da implantao das respostas aos
riscos.
Observa-se que no se trabalha com a hiptese de inexistncia do risk owner, pois
considera-se fundamental para um efetivo monitoramento e controle dos riscos identificados
que haja, para cada risco, um responsvel designado para o seu acompanhamento. Do
contrrio, corre-se o risco de que um fator de risco previamente identificado, para o qual
haviam sido planejadas possveis respostas, a serem implementadas quando da ocorrncia de
certos eventos prvios a efetivao deste fator de risco, que funcionariam como uma espcie
de gatilho de acionamento destas respostas, ocorra e impacte significativamente os
objetivos estratgicos da organizao, simplesmente por no terem sido implementadas as
respostas tempestivamente, quando da incidncia dos gatilhos.
De fato, no h uma prescrio de quem deva lidar com cada risco. O importante
que a responsabilidade sobre o gerenciamento de determinado risco deve ser de quem estiver
em melhor posio para lidar com o risco, o que deve ser examinado caso a caso. Alguns
critrios, porm podem ser sugeridos, tais como a competncia, a capacidade, o interesse
pblico, relao custo-benefcio, capacidade de gerenciamento, proximidade do objeto do
risco (SU, 2002).
O objetivo principal do estudo empreendido pela Unidade Estratgica indicar o
que precisa ser feito para que o gerenciamento de riscos no Reino Unido se aproxime do
desejvel. Muito embora parte do estudo considere as caractersticas prprias daquele Estado
na proposio de aes, algumas sugestes do que deve ser feito podem ser consideradas na
realizao deste estudo, pois so adaptveis e altamente aplicveis. Assim, passamos aos
principais pontos a serem observados para a implantao de um gerenciamento de riscos
estratgicos da Administrao Pblica (SU, 2002):
Garantir que a tomada de decises leve em conta os riscos, de tal forma que o
gerenciamento de riscos se torne requisito para o processo decisrio;
Garantir que o processo de gerenciamento de riscos seja efetivamente estabelecido e que
70
as ferramentas e mtodos selecionados sejam aplicados;
Organizar-se para o gerenciamento de riscos, garantindo que a responsabilidade para lidar
com os riscos seja daqueles melhor preparados para seu gerenciamento e que o fluxo de
informaes d suporte diviso de tais tarefas;
Desenvolver as habilidades de forma a garantir que os responsveis pelas tomadas de
decises estejam preparados para entender e analisar os riscos e que sejam assessorados
por profissionais experientes, caso necessrio;
Garantir a qualidade pela adoo de padres e prticas de benchmarking;
Gerenciar a comunicao a respeito da divulgao dos riscos ao pblico.
Assim, as sete questes deste critrio buscaram avaliar:
O desenvolvimento e a qualidade de plano de gerenciamento de riscos corporativos;
Algumas caractersticas que podem potencializar a concepo de um acertado plano de
gerenciamento de riscos corporativos;
Alinhamento e proximidade entre os tomadores de decises e os responsveis pelo
gerenciamento de riscos, avaliando se estes oferecem um suporte efetivo queles;
Como se d o acompanhamento e controle dos riscos corporativos identificados no plano
de gerenciamento;
Como se d o processo de identificao e anlise dos riscos que podem afetar a
consecuo dos objetivos dos programas e projetos;
Como se d o processo de desenvolvimento e execuo do plano de respostas aos riscos
que podem afetar os programas e projetos; e
Como se d o processo de monitoramento e atualizao dos perfis dos riscos que podem
afetar os programas e projetos.

4.4.9 Informatizao

Em relao a este critrio, possvel que maiores consideraes a respeito da
importncia para a consecuo dos objetivos estratgicos, tticos e operacionais, da
disponibilidade pela organizao de adequadas tecnologias e recursos de Tecnologia da
Informao (TI) sejam desnecessrias.
Sendo assim, busca-se, por meio deste critrio, esclarecer que diversos aspectos
da metodologia em gesto de projetos adotada pela organizao precisam ser informatizados.
Prado (2008) afirma que a informatizao engloba o desenvolvimento e a
71
implantao de um sistema informatizado de gerenciamento de projetos alinhado com a
metodologia adotada. Prossegue esclarecendo que a informatizao de todos os aspectos da
metodologia de gerenciamento de projetos de uma organizao pode ser realizada por meio da
implantao de um Sistema de Gesto de Projetos (SGP). Geralmente este contempla de
forma integrada:
Solues que dem suporte ao planejamento e ao acompanhamento do projeto e que
apiem o gerenciamento das reas de conhecimento do projeto (fazendo remisso as nove
reas de conhecimento apontadas pelo PMBoK, metodologia esta a qual o autor se
alinha);
Aplicativos ou sistemas de coleta e processamento de informaes de andamento do
projeto, num nvel de detalhe geralmente no encontrado nas solues acima, como,
por exemplo, sistemas que apontam as horas trabalhadas pelos membros das equipes dos
projetos;
Solues que permitam a emisso de relatrios especficos sobre o andamento do projeto,
para todos os nveis da organizao;
Um sistema de apoio deciso, para uso pela alta administrao; e
Um sistema que possibilite o armazenamento e recuperao das informaes de projetos
encerrados
Os sistemas informatizados devero ser acessados pelos principais envolvidos e,
certamente, algumas informaes sero restritas apenas a algumas pessoas. A informatizao
deve ser capaz de fornecer dados tanto de projetos isolados, como da carteira como um todo, a
fim, dentre outros, de evidenciar os desempenhos.
Para Kerzner (2006), os sistemas de informao em gesto de projetos devem ser
alimentados por quatro outros sistemas de informao, quais sejam, de Valor Agregado, de
Gerenciamento de Riscos, de Lies Aprendidas e de Falha de Desempenho.
O Sistema de Informao de Valor Agregado capta e calcula os valores reais e
planejados para o trabalho, os custos reais, as variaes de custos e de prazos, o custo
estimado na concluso, o tempo estimado na concluso, enfim, basicamente este sistema
informa onde o projeto se encontra hoje e aonde vai levar (KERZNER, 2006).
O Sistema de Informao para Gerenciamento de Riscos permite armazenar e
recuperar dados relativos aos riscos, inclusive por meio de relatrios. As informaes incluem
as documentaes relativas a todas as etapas da elaborao do plano de gerenciamento de
riscos, partindo da identificao dos mesmos, das anlises qualitativas e quantitativas, dos
72
objetivos dos contratos, quando necessrios, dos planos de respostas, e outros. Os relatrios
gerados podem destinar-se a alimentar de informaes tanto a alta administrao quanto quem
est atuando na ponta com informaes especficas (KERZNER, 2006).
O Sistema de Informao de Falhas de Desempenho destina-se a armazenar
informaes referentes a falhas que podem ir desde o total fracasso de um projeto at de
alguns testes durante o mesmo. Este sistema visa apoiar a identificao das causas das falhas e
possveis recomendaes para sua eliminao (KERZNER, 2006).
O Sistema de Informao de Lies Aprendidas visa capturar uma srie de
informaes valiosas de todos os projetos conduzidos ano a ano pelas organizaes a fim de
aperfeioar seus processos, padres, estimativas, o modo como o projeto foi conduzido,
dentre outros. Tais informaes constituem propriedade intelectual das organizaes.
Desconsider-las aumenta significativamente a probabilidade de incidncia das mesmas falhas
e erros cometidos no passado (KERZNER, 2006).
Assim, as cinco questes deste critrio buscaram avaliar se:
H um sistema informatizado implantado e totalmente adequado a metodologia adotada
pelo rgo/entidade para gerenciamento ou monitoramento dos seus projetos;
Foram adotadas as medidas necessrias promoo de um efetivo gerenciamento ou
monitoramento do cronograma dos portflios, programas e projetos da organizao;
Foram informatizados os processos que envolvem as etapas para a criao de um
produto/servio;
H um programa formal de MC focado no sistema informatizado que apia o
gerenciamento dos projetos na organizao; e
A organizao dispe de recursos de TI que potencializam a integrao e o
compartilhamento de informaes e conhecimentos.

4.5 IAMGPSP como fomento Boa Governana no SPF

Pretende-se, nesta subseo, evidenciar em que medida a implementao de uma
metodologia e de uma srie de outras boas prticas voltadas a evoluo da maturidade em
gesto de projetos fomentaria o estabelecimento de uma boa governana corporativa em uma
organizao pblica. Para o alcance deste objetivo, faz-se necessrio previamente trazer luz
aos conceitos de Governana Corporativa e seus princpios, o que ser feito da forma mais
breve e sucinta possvel.
73
O Instituto Brasileiro de Governana Corporativa (IBGC) lanou, em 2009, a 4
edio do Cdigo das Melhores Prticas em Governana Corporativa CMPGC (IBGC,
2009), definindo Governana Corporativa como o sistema pelo qual as organizaes so
dirigidas, monitoradas e incentivadas, envolvendo os relacionamentos entre proprietrios,
Conselho de Administrao, Diretoria e rgos de controle. Ainda, o referido cdigo
estabeleceu quatro princpios bsicos, quais sejam:
Transparncia: que se traduz no animo prprio do gestor em informar s partes
interessadas tudo que lhes seja importante, indo alm das disponibilizaes impostas por
leis e regulamentos;
Equidade: caracteriza-se pelo tratamento justo de todos os scios e demais partes
interessadas;
Prestao de Contas (accountability): os agentes polticos, gestores e controladores
devem prestar contas de sua atuao, assumindo integralmente as consequncias de seus
atos e omisses; e
Responsabilidade Corporativa: os agentes polticos, gestores e controladores devem zelar
pela sustentabilidade das organizaes, visando sua longevidade, incorporando
consideraes de ordem social e ambiental na definio dos negcios e operaes.
No entanto, o prprio CMPGC informa que, apesar dos seus princpios e prticas
aplicarem-se a qualquer tipo de organizao, independente do porte, natureza jurdica ou
outro, foi desenvolvido, primariamente, com foco em organizaes empresariais, utilizando a
palavra organizao apenas a fim de tornar o documento o mais abrangente possvel e
adaptvel a outros tipos de organizaes.
No entanto, segundo Matias-Pereira (2010), h diversas similaridades entre a
governana presente nas organizaes pblicas e privadas, manifestas nas questes que
envolvem a separao entre propriedade e gesto, identificao dos responsveis e suas
relaes que acarretam os problemas de agncia, o acompanhamento e o incentivo na
execuo das polticas e objetivos definidos, entre outros. O autor afirma ainda que, em
sentido amplo, os princpios bsicos que norteiam os rumos dos segmentos dos setores
privado e pblico so idnticos: transparncia, equidade, cumprimento das leis, prestao de
contas e conduta tica.
A fim de fomentar uma boa governana no setor pblico, o ANAO lanou, em
junho de 2003, o Guia de Melhores Prticas para a Governana no Setor Pblico (ANAO,
2003), indicando os seguintes princpios de boa governana para as organizaes do setor
74
pblico:
Liderana A governana do setor pblico requer liderana do governo e/ou do rgo
executivo da organizao, entre outros, na definio de prioridades governamentais. Um
quadro efetivo requer a clara identificao e articulao da responsabilidade, bem como a
compreenso real e apreciao das vrias relaes entre os stakeholders da organizao e
aqueles que so responsveis pela gesto dos recursos e obteno dos desejados
resultados (outcomes);
Compromisso mais do que promover o funcionamento da organizao, a boa
governana orienta-se pela obteno de bons resultados, por meio de um forte
compromisso de todos os participantes. Isto exige uma melhor comunicao; uma
abordagem sistemtica gesto da organizao; maior nfase aos valores da entidade e
conduta tica; gesto do risco; relacionamento com os cidados e os clientes e prestao
de servio de qualidade;
Integridade relaciona-se com honestidade e objetividade, assim como altos valores
sobre propriedade e probidade na administrao e gesto dos recursos pblicos.
dependente da eficcia do controle estabelecido e dos padres pessoais e profissionalismo
dos indivduos dentro da organizao. Reflete-se nas prticas e processos de tomada de
deciso e na qualidade e credibilidade do seu relatrio de performance;
Responsabilidade (accountability) requer a identificao e articulao de todas as
responsabilidades e respectivas relaes, restando claro quem responsvel pelo que,
perante quem, e quando, de forma que todos se submetam permanentemente a escrutnio
externo;
Transparncia consiste em providenciar aos stakeholders a confiana no processo de
tomada de deciso e nas aes de gesto das entidades pblicas durante a sua atividade; e
Integrao promove a integrao do quadro de gesto estratgica, necessria para obter
os padres requeridos para atingir as suas metas e objetivos.
Tecidas tais consideraes, possvel estabelecer-se agora a pretendida correlao
entre a implementao de algumas das boas prticas em gerenciamento de projetos em uma
organizao fortalecem os princpios da boa Governana Corporativa.

Princpios da Boa GC Boas Prticas em GP
Transparncia Tomada das principais decises pela alta administrao quanto aos
portflios, programas e projetos considerando as opinies de
representantes dos diversos nveis da estrutura de liderana do
75
rgo/entidade interessados ou afetados pelo assunto em pauta;
Todas as decises passam a ter dono, pois todas as informaes e
documentos ficam armazenados nos sistemas que apiam a
metodologia implantada para gesto dos projetos.
Prestao de Contas
(accountability)
Estabelecimento de gerentes e membros de equipe responsveis
diretamente pelo gerenciamento dos portflios, programas e
projetos.
Responsabilidade
Corporativa
Implantao de uma estrutura organizacional que melhor atenda a
consecuo dos objetivos dos programas e projetos;
Implantao de uma metodologia na organizao para
gerenciamento ou monitoramento dos seus portflios, programas e
projetos;
Reunies para avaliao do andamento de cada programa e
projeto.
Liderana Comprometimento da alta organizao com
A alta administrao estimula fortemente o uso correto dos
conhecimentos afetos GP, de forma a cobrar do nvel
intermedirio que os programas e projetos apresentados sejam
formatados de acordo com prticas e instrumentos pr-definidos;
Estabelecimento de responsveis diretos pelo gerenciamento dos
portflios, programas e projetos.
Compromisso Comprometimento da alta organizao com a eficiente gesto de
projetos de sua organizao, manifesto entre outros pelo
estabelecimento de normas internas que disciplinem o assunto;
Estabelecimento de nveis de tolerncia para o desempenho dos
programas e projetos;
Constituio de Comits para acompanhamento de programas e
projetos mais relevantes;
Assegurar a capacitao dos responsveis diretos pelos portflios,
programas e projetos;
Realizao de cursos e treinamentos em gesto de projetos, dentre
outros.
Integridade Mapeamento e padronizao dos processos que envolvem as
etapas para a criao de um produto/servio;
Estruturao e padronizao das comunicaes planejadas para
cada um dos programas e projetos.
Integrao Desenvolvimento de um planejamento estratgico institucional
formal na organizao;
Portflios, programas e projetos devem encontrar respaldo no
planejamento estratgico da organizao;
Criao de critrios que assegurem que os novos projetos somente
sejam aceitos se alinhados com os negcios da organizao;
76
Implantao de um Escritrio de Gerenciamento de Projetos.
Tabela 11 Correspondncias entre a implantao de boas prticas em GP e o fortalecimento dos princpios da GC
Fonte: Elaborao prpria.
77
5 CONCLUSO E SUGESTES PARA FUTURAS PESQUISAS

5.1 Concluses

Este trabalho apresentou um novo instrumento de avaliao da maturidade em
gesto de projetos voltado para os rgos/entidades do SPF, denominado pelo seu autor de
Instrumento de Avaliao da Maturidade em Gesto de Projetos do Setor Pblico
(IAMGPSP).
Inicialmente, quando do planejamento do que pesquisar, buscava-se de alguma
forma promover a aplicao do conjunto de conhecimentos afetos gesto de projetos na
seara pblica. Basicamente havia duas opes: desenvolver e propor um mtodo de trabalho
que objetivasse aferir a maturidade da gesto dedicada por um rgo/entidade pblico a um
projeto em especfico, luz das boas prticas em gesto de projetos, ou desenvolver uma
forma de avaliar a maturidade em gesto de projetos das mesmas organizaes, numa
perspectiva institucional.
Aps longa reflexo, concluiu-se que a segunda opo, ainda que talvez mais
laboriosa, seria mais profcua, por dois motivos fundamentais.
O primeiro, por permitir ao rgo/entidade avaliado obter uma melhor
compreenso das foras e fraquezas das suas diversas camadas (organizao, equipes e
indivduo) no tocante ao desenvolvimento de estratgias, competncias, habilidades,
tecnologias e processos, e, por conseguinte, possibilitar ao mesmo o desenvolvimento de um
plano de ao voltado para sua capacitao em gesto de projetos com sucesso, isto por meio
do delineamento de estratgias, processos e efetivao das mudanas concebidas.
O segundo, por ter-se concludo que no seria possvel a uma organizao dedicar
uma gesto madura a um projeto em especfico, especialmente os complexos e/ou de grande
porte, sem antes ter desenvolvido uma srie de estratgias, competncias, habilidades,
tecnologias e processos, tornando previsveis e incuos os resultados desta avaliao direta,
principalmente em se tratando de organizaes em estgio inicial de maturidade. Em outras
palavras, no faria sentido avaliar uma ao sem antes descobrir se o agente teria condies
de praticar aquela ao.
Assim, considerando que o Modelo de Excelncia em Gesto Pblica (MEGP),
preconizado pelo GesPblica, encontra-se fundamentalmente orientado para a melhoria dos
processos e atividades rotineiras das organizaes, com foco nos aspectos de planejamento e
78
execuo; e considerando no haver nenhum outro modelo que objetive contribuir
especificamente com a maturidade em gesto de projetos dos rgos/entidades do setor
pblico, esta pesquisa objetiva, por meio do IAMGPSP, lanar os primeiros fundamentos para
a sua concepo.
Inicialmente, o desenvolvimento desta linha de pesquisa buscou identificar todos
os principais conceitos e metodologias existentes em gesto de projetos. Aps ampla pesquisa
bibliogrfica em diversos acervos fsicos e virtuais, constatou-se que todos os modelos de
maturidade e respectivos instrumentos de avaliao atualmente existentes so
demasiadamente genricos, voltados para qualquer tipo de organizao, apresentando, no
entanto, um vis acentuado para empresas privadas. Sendo assim, possvel afirmar que o
instrumento aqui proposto o primeiro da sua espcie, adotando-se por gnero instrumentos
de avaliao de maturidade.
Aps um profundo esforo no sentido de se identificar quais seriam os pontos ou
aspectos mais crticos em uma organizao pblica nos quais promoo de melhorias
proporcionariam o caminho mais rpido para se atingir uma eficiente, eficaz e econmica
gesto de projetos pelos rgos/entidades do SPF, foram apresentados os nove Fatores
Crticos de Sucesso, que se transformaram nos nove Critrios de avaliao do IAMGPSP.
Para o desenvolvimento do IAMGPSP, partiu-se do modelo de avaliao de
maturidade em gesto de projetos criado por Prado, entre 1999 a 2002, mediante suas
experincias em empresas brasileiras, adaptando-o quanto possvel realidade do setor
pblico. As correlaes entre as questes do questionrio desenvolvido por Prado e as do
IAMGPSP encontram-se listadas na tabela 6.
Basicamente, este instrumento objetiva, por meio das suas 50 questes, medir da
forma mais simples possvel a capacidade de gesto de projetos com sucesso dos
rgos/entidades do SPF. Tambm objetiva constituir-se em um relevante apoio ao processo
de tomada de deciso e construo de um plano de ao, no mbito das organizaes
avaliadas. Ainda, objetiva permitir, por meio do IGM, comparar o nvel de maturidade em
gesto de projetos dos diversos rgos/entidades do SPF, que seria uns dos resultados da sua
aplicao com o decorrer do tempo. Por fim, objetiva lanar os primeiros fundamentos para a
concepo de um modelo de maturidade em gesto de projetos voltado especificamente para
os rgos/entidades do SPF.
Importa observar que este autor passou a enxergar na observncia dos
conhecimentos afetos Gesto de Projetos e na adoo das centenas de boas prticas
recomendadas e internacionalmente aceitas, durante o desenvolvimento desta pesquisa, um
79
caminho em potencial para a necessria melhoria da gesto pblica, mais especificamente da
sua parcela afeta a gesto de projetos. E mais de uma centena destas boas prticas encontram-
se traduzidas ou refletidas nas diversas questes presentes no IAMGPSP.
Tal percepo decorre do fato de j se encontrar, neste conjunto de
conhecimentos, bastante desenvolvida e significativamente estruturada toda uma abordagem
voltada especificamente para o planejamento, execuo, controle e monitoramento de
portflios, programas e projetos de uma organizao.
Nesse sentido, implementar a avaliao proposta pelo IAMGPSP poderia
representar, para os rgos de controle, o fomento da observncia destes conhecimentos e da
adoo destas boas prticas pelos rgos/entidades fiscalizados.
No caso do TCU, contribuir com o aperfeioamento da administrao pblica faz
parte inclusive da sua misso institucional. Sendo assim, considerando que tais boas prticas
encontram-se a cada dia mais refletidas em normas nacionais, a exemplo da NBR ISO
10006:2006 (Diretrizes para a gesto da qualidade em empreendimentos), NBR ISO
9000:2005 (Sistemas de gesto da qualidade - Fundamentos e vocabulrio), NBR ISO
9004:2010 Verso Corrigida:2010 (Gesto para o sucesso sustentado de uma organizao
Uma abordagem da gesto da qualidade) e NBR ISO 31000:2009 (Gesto de Riscos -
Princpios e diretrizes), j h para o Tribunal, dentro de uma perspectiva fiscalizadora,
critrios tangveis e suficientes para sustentar uma srie de recomendaes atinentes a adoo
destas boas prticas, fomentando diretamente, desta forma, o aprimoramento da gesto
pblica.
Ademais, seria possvel tambm constituir um quadro referencial que aponte para
aes consistentes em gerenciamento de projetos, no mbito do setor pblico, vindo assim
contribuir para o frum de discusso sobre este importante tema.

5.2 Limitaes do Estudo

A primeira limitao deste estudo diz respeito ao fato de que apenas um juiz,
dentre os cinco selecionados que participaram da validao da primeira verso do instrumento
de avaliao, faz parte da populao-alvo do IAMGPSP. O ideal seria que todos, e no apenas
um, fizessem parte.
Assim, a amostragem no-probabilstica selecionada por convenincia e
julgamento no levou em considerao a representatividade da amostra em relao
populao-alvo. Portanto, as concluses e anlises apresentadas neste estudo decorrentes de
80
tais avaliaes ficam restritas ao mbito da populao selecionada, no podendo ser inferidas
para populaes distintas.
No entanto, o nmero ideal de juzes obtido, bem como o grau de iseno
observado entre os mesmos, pode ter contribudo para atenuar esta fragilidade.
A segunda limitao diz respeito ao fato de no ter sido submetida esta segunda
verso do instrumento de avaliao, agora denominada IAMGPSP, considerao dos
mesmos juzes, a fim de avaliar se as alteraes promovidas esto realmente de acordo com as
ponderaes registradas.

5.3 Sugestes para futuras pesquisas

Como sugestes para realizao de novos estudos, sugere-se a seguir alguns
tpicos de pesquisa relacionados com a observncia destes conhecimentos e da adoo das
boas prticas afetas a Gesto de Projetos pelos rgos/entidades do SPF:
Avanar na concepo de um modelo de maturidade em gesto de projetos
especificamente voltado para as organizaes em tela, buscando desenvolver um plano de
crescimento comum que se adequasse a maioria destas organizaes;
Pesquisar, dentre estes rgos/entidades, quais j fazem uso destes conhecimentos afetos
Gesto de Projetos e, a partir disto, realizar um estudo de caso a fim de analisar em que
medida a evoluo na maturidade em gesto de projetos da organizao influenciou o
desempenho dos seus projetos;
Pesquisar, dentre estes rgos/entidades, um que esteja alcanando bons resultados na
gesto dos seus projetos, identificar outro que no esteja e, a partir disto, promover um
Benchmarking, comparando-se os resultados a fim de identificar quais melhores prticas
esto conduzindo a primeira a um resultado superior;
Pesquisar a possibilidade de existncia de outros fatores crticos de sucesso para a
evoluo da maturidade em gerenciamento de projetos das organizaes em tela,
eventualmente no identificados e abordados no IAMGPSP, bem como outras formas de
estrutur-lo, a fim de aprimor-lo;
Pesquisar, considerando a proximidade da realizao da Copa do Mundo em 2014 e das
Olimpadas em 2016, quais medidas, atinentes a evoluo da maturidade em gesto de
projetos, fossem mais facilmente implementveis no mbito das organizaes em tela no
curto prazo e, ao mesmo tempo, tivessem um acentuado potencial de produzir melhorias
significativas na gesto dos seus projetos, com ganhos expressivos.
81
6 REFERNCIAS
ABGP Associao Brasileira de Gerenciamento de Projetos. Disponvel em: < http://www.
abgp.org.br/>. Acessado em: 18/10/2011.
ANAO. Australian National Audit Office. Better Practice Guide Public Sector Governance,
2003. Disponvel em: <http://www.anao.gov.au/awp2010/bpg.html>. Acessado em:
28/10/2011.
ANDERSON D.; MERNA, T. Project Management Strategy: project management
represented as a process based set of management domains and the consequences for project
management strategy. International Journal of Project Management. 2003
ANDRADE, M. M. Introduo a metodologia cientfica. So Paulo: Atlas, 1994.
APPLEBY, T.; CABANIS-BREWIN, J. et al. Advancing Organizational Project
Management Maturity. USA: CBP Center for Business Practices, 2007.
ARGYRIS, Chris. Personalidade e organizao: o conflito entre o sistema e o indivduo. Rio
de Janeiro: Renes, 1968.
ASCOM/MD. Resenha do Jornal O Globo. Infraero ter que se profissionalizar. 2011.
Disponvel em: <https://www.defesa.gov.br/phocadownload/arquivos_resenha/2011-05-
12/resenha%20completa%20-%2012%20mai%2011.pdf>. Acessado em: 18/10/2011.
BAKER, B. N. et al. Factors affecting project success. In: CLELAND, D. I.; KING, W. R.
Systems analysis and project management. New York: McGraw Hill, 1983.
BARBER, Elizabeth; MILEY, Francs. Monitoring Project Progress: more than a series of
feedback loops. Australia: School of Economics and Management UNSW, 2002.
BARRETO, Luisa Cardoso. Gerenciamento de riscos em projetos da administrao pblica:
caractersticas, requisitos e possibilidades de melhoria para o Estado de Minas Gerais. II
Congresso Consad de Gesto Pblica Painel 6. Maio de 2009
BRESSER PEREIRA, Luiz Carlos. "Trabalho apresentado ao seminrio sobre Reforma do
Estado na Amrica Latina organizado pelo MARE e patrocinado pelo Banco Interamericano
de Desenvolvimento, Revista do Servio Pblico, 47(1) janeiro-abril 1996.
BOUER, R; CARVALHO, M.M. Metodologia singular de gesto de projetos: condio
suficiente para a maturidade em gesto de projetos?. Rev. Produo, So Paulo, v.15, n. 3,
2005.
BLOG PLANALTO. Notcia divulgada em 16/2/2011. Disponvel em: <http://blog.planalto.
gov.br/assunto/pac/page/2/>. Acessado em: 18/10/2011.
BRASIL. Constituio Federal, 1988.
_______. Ministrio da Administrao Federal e Reforma do Aparelho do Estado MARE.
Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado, novembro de 1995.
_______. Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto MPOG. Secretaria de Gesto.
82
Programa Nacional de Gesto Pblica e Desburocratizao - GesPblica; Instrumento para
Avaliao da Gesto Pblica - 250 e 500 Pontos; Verso 1/2009; Braslia, 2009a. Disponvel
em: < http://www.gespublica.gov.br/ferramentas/pasta.2010-04-26.6448349404>. Acessado
em: 18/10/2011.
_______. Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto MPOG. Secretaria de Gesto.
Programa Nacional de Gesto Pblica e Desburocratizao GesPblica; Prmio Nacional da
Gesto Pblica PQGF; Instrues para Avaliao da Gesto Pblica 2010; Verso 1/2010;
Braslia, 2009b. Disponvel em: < http://www.gespublica.gov.br/ferramentas/pasta.2010-04-
26.6448349404>. Acessado em: 18/10/2011.
_______. Comit Gestor do PAC. 11 Balano do PAC 4anos (2007-2010). Braslia, 2010.
Disponvel em: <http://www.brasil.gov.br/pac/relatorios/nacionais/11o-balanco-4-anos/parte-
1/view>. Acesso em: 18/10/2011.
_______. Comit Gestor do PAC. Balano do PAC2. Braslia: 2011a. Disponvel em:
<http://www.brasil.gov.br/pac/relatorios/2011-pac-2>. Acesso em: 18/10/2011.
_______.Tribunal de Contas da Unio. Planejamento Estratgico do Tribunal de Contas da
Unio - 2011-2015. Braslia: TCU, 2011b. Disponvel em: < http://portal2.tcu.gov.br
/portal/page/portal/TCU/planejamento_gestao/planejamento2011/index.html>. Acesso em:
18/10/2011.
_______.Decreto n 5.378, de 23 de fevereiro de 2005.
_______.Decreto n 6.601, de 10 de outubro de 2008.
_______.Decreto n 7.475, de 10 de maio de 2011.
_______.Decreto n 7.478, de 12 de maio de 2011.
CARALLI, Richard. The critical success factor method: establishing a foundation for
enterprise security management. CMU/SEI-2004-TR-010. Software Engineering Institute,
Carnegie Mellon, 2004.
CARVALHO, M. M. et al. Equivalncia e completeza: anlise de dois modelos de
maturidade em gesto de projetos. Revista Administrao, v. 40, n.3, jul./ago./set, p.289-300.
2005.
CLELAND, D. I.; IRELAND, L. R. Gerncia de Projetos. Rio de Janeiro: Reichmann &
Affonso, 2002.
DAI, C.X.; WELLS, W.G. An exploration of project management office features and their
relationship to project performance. International Journal of Project Management, n. 22, p.
523-532, 2004.
DAMANTE, Nara. Boa comunicao interna vantagem competitiva. So Paulo:
Comunicao Empresarial, 1999
FAHRENKROG, S. et al. Organizational project management maturity model (OPM3
TM
).
Drexel Hill: Project Management Institute, PMI North American Congress, 2003
83
FRAME, J.D. Project management competence: building key skills for individuals, teams and
organizations. San Francisco: Jossey-Bass, 1999.
FRANCO, M.L.P.B. O que anlise de contedo. Cadernos de Psicologia da Educao. So
Paulo, PUCSP, 1986.
GIL, Antonio Carlos. Mtodos e Tcnicas de Pesquisa Social, 5. ed. So Paulo: Atlas, 2006.
GRANT; K.; PENNYPACKER, J. Project Management Maturity: assessment of project
management capabilities among and between selected industries. IEEE Transactions on
Engineering Management, v. 53, n. 1, p. 59-68, 2006.
HARISSON, P. Anlise e resultados da aplicao de modelos de maturidade em
gerenciamento de projetos em uma organizao: um estudo de caso. Dissertao (Mestrado)
Escola Politcnica, Universidade de So Paulo, So Paulo, 2006.
HERNANDEZ-NIETO, R. A. Contributions to Statistical Analysis. Mrida, Venezuela:
Universidad de Los Andes, 2002.
IBGC, Instituto Brasileiro de Governana Coeporativa. Cdigo das Melhores Prticas de
Governana Corporativa CMPGC. 4ed. So Paulo: IBGC, 2009.
IPMA IPMA Competence Baseline (ICB) Verso 3.0, 2006.
JORNAL O GLOBO. Notcia divulgada em 11/5/2011. Disponvel em: <
http://g1.globo.com/politica/noticia/2011/05/dilma-edita-nesta-quarta-decreto-que-cria-camara-de-
politicas-de-gestao.html>. Acessado em: 18/10/2011.
JUC JUNIOR, A. S.; AMARAL, D. C. Estudos de caso de maturidade em gesto de
projetos em empresas de base tecnolgica. In. Encontro Nacional de Engenharia de Produo,
Porto Alegre. Anais... Porto Alegre: ABEPRO, 2005.
KERZNER H. Strategic planning for project management maturity model. New York: John
Wiley & Sons, 2001.
____________. Gesto de projetos: as melhores prticas. 2.ed. Porto Alegre: Bookman, 2006.
LOTT, V. F. Maturidade em gerenciamento de projetos no Sistema Estadual de Meio
Ambiente (SISEMA). Belo Horizonte, 2008. Monografia (Graduao em Administrao
Pblica) Escola de Governo Professor Paulo Neves de Carvalho, Fundao Joo Pinheiro.
Belo Horizonte, 2008.
MATIAS-PEREIRA, Jos. A Governana Corporativa aplicada no setor pblico brasileiro.
APGS, Viosa, v. 2, n. 1, jan./mar. 2010. Disponvel em:
<http://repositorio.bce.unb.br/bitstream/10482/5974/1/ARTIGO_GovernancaCorporativaApli
cada.pdf>. Acesso em: 28/10/2011.
MULLALY, M. Longitudinal analysis of project management maturity. Project Management
Journal, v. 37, n. 3, p. 62-73, august 2006.
NASCIMENTO, T. C. Percepes de Maturidade em Gerenciamento de Projetos Luz da
Nova Gesto Pblica: Uma Investigao com Gestores das Secretarias Estaduais do Rio
84
Grande do Norte. Dissertao (Mestrado), UFRN, RN, 2011.
NBR ISO 10006:2006. Diretrizes para a gesto da qualidade em empreendimentos.
Associao Brasileira de Normas Tcnicas. 2006. Verso brasileira da norma ISO 10006:1997
Quality management - Guidelines to quality in project management.
________. 9000:2005. Sistemas de gesto da qualidade - Fundamentos e vocabulrio.
Associao Brasileira de Normas Tcnicas. 2005.
________. 9004:2010 Verso Corrigida:2010. Gesto para o sucesso sustentado de uma
organizao - Uma abordagem da gesto da qualidade. Associao Brasileira de Normas
Tcnicas. 2010.
________. 31000:2009. Gesto de Riscos - Princpios e diretrizes. Associao Brasileira de
Normas Tcnicas. 2009.
NIELSEN, J. Etahir M. Homepage Usabilidade 50 Websites descontrudos. Rio de
Janeiro: Campus, 2002.
OGC OFFICE GOVERNMENT COMMERCE. Disponvel em: <http://www.cabinetoffice.
gov.uk/>. Acessado em: 18/10/2011.
PASQUALI, L. Testes referentes a constructo: teoria e modelo de construo. In Pasquali, L.
e cols. Instrumentao psicolgica: fundamentos e prticas. Porto Alegre: Artmed. 2010
PAULK, M. C.; WEBER, C. V.; CURTIS, B.; CHRISSIS, M. B. The Capability Maturity
Model: Guidelines for Improving the Software Process. Addison-Wesley, 1995.
PENNYPACKER, James S.; GRANT, Kevin P. Project Management Maturity: an industry
benchmark. Project Management Journal. Vol. 34, p. 4-11, Mar-2003.
PINTO, J.K.; SLEVIN, D.P. Critical Factors in Successful Project Implementation in:
CLELAND, D. I.; KING, W, R. Project Management Handbook. Van Nostrand Reinhold,
New York, 1983.
________________________. Critical success factors. In: PINTO, J.K. Project management
handbook. San Francisco: Jossey-Bass, 1998.
PMBOK PROJECT MANAGEMENT BODY OF KNOWLEDGE. Um guia do
conhecimento em gerenciamento de projetos (guia PMBOK). 4 ed. PMI, 2008.
PMI PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, 2011. Disponvel em: <
http://www.pmi.org.br/>. Acessado em: 18/10/2011.
SILVEIRA, Gutenberg de A. Fatores contribuintes para a maturidade em gerenciamento de
projetos: um estudo em empresas brasileiras. Tese (Doutorado). Universidade de So Paulo,
So Paulo, 2008
RABECHINI JR. et al. Fatores crticos para implementao de gerenciamento por projetos:
o caso de uma organizao de pesquisa Revista Produo, v. 12, n. 2, 2002
__________________. A organizao da atividade de gerenciamento de projetos: os nexos
85
com competncias e estrutura. Gest. Prod., So Carlos, v. 18, n. 2, p. 409-424, 2011
RABECHINI JR., Roque; PESSA, Marcelo S. P. Um modelo estruturado de competncias e
maturidade em gerenciamento de projetos. Revista Produo, v. 15, n. 1, p. 034-043,
Jan./Abr. 2005
REINO UNIDO. Cabinet Office. Strategy Unit. Risk: Improving governments capability to
handle risk and uncertainty. Londres: Strategy Unit, 2002.
SEI Software Engineering Institute. The Capability Maturity Model: guidelines for
improving the software process. MA: Addison-Wesley, 1995.
SHENHAR, A. J. et al. Improving Project Management: linking success criteria to project
type. Calgary: Project Management Institute Symposium, 1996.
SOLER, A. OPM3: A Contribuio PMI para Maturidade em Gesto de Projetos. Revista
Mundo PM, n. III, Ano I, 2005.
SRIVANNABOON, S.; MILOSEVIC, D. Z. A two-way influence between business strategy
and project management. International Journal of Project Management. n. 24, p. 493-505,
2006.
TORQUATO, Gaudncio. Tratado de Comunicao. So Paulo: Thompson, 2002
VERGOPIA, C. Project review maturity and project performance: an empirical case study.
Thesis for the degree of Doctor of Philosophy (College of Engineering and Computer Science
University of Central Florida) Orlando, Florida: 2008.
VERZUH, Eric. The fast forward MBA in Project Management. New York: John Wiley &
Sons, 1999. Traduzido por Andr de L. Cardoso. MBA compacto, gesto de projetos. Rio de
Janeiro: Campos, 2000.
WIT, Anton de. Measurement of project success. EUA: International Journal of Project
Management, v.6, n.3, p.164-170, 1988.
ZAGUIR N. A.; MARTINS, M. R. Reviso Crtica do OPM3: Um Estudo de Redundncias.
Universidade Tecnolgica Federal do Paran UTFPR. Revista Gesto Industrial, v. 03, n.
01: p. 75-86, Paran, 2007
__________________________________________________________

1. Entidade fiscalizadora superior inglesa que promove auditoria nas contas de todos os departamentos e
agncias governamentais do Reino Unido, bem como uma vasta gama de outros organismos pblicos, enviando
ao Parlamento relatrio sobre a economia, eficincia e eficcia com que estes organismos tm usado o dinheiro
pblico.

2. Entidade fiscalizadora superior estadunidense que trabalha para o Congresso norte-americano, investigando
como o governo federal gasta o dinheiro do contribuinte, apoiando-o no cumprimento das suas responsabilidades
constitucionais e ajudando-o a melhorar o desempenho e garantir a prestao de contas do governo federal.

3. Entidade fiscalizadora superior australiana que fornece servios de auditoria ao Parlamento Australiano e s
agncias do setor pblico e rgos estatutrios da Comunidade das Naes (Commonwealth).

86
86
ANEXO 1
INSTRUMENTO DE AVALIAO DA MATURIDADE EM GESTO DE PROJETOS
DO SETOR PBLICO IAMGPSP
Seja bem vindo ao IAMGPSP. Este instrumento visa levantar informaes que permitir ao Tribunal
de Contas da Unio avaliar a maturidade dos rgos e entidades da Administrao Pblica Federal na
gesto dos seus prprios projetos, luz de boas prticas internacionalmente reconhecidas.
Basicamente, maturidade em gesto de projetos pode ser entendida como a capacidade de finalizao
de projetos dentro das especificaes iniciais de oramento, cronograma e qualidade dos produtos
decorrentes, de forma consistente. Por isso, pode-se inferir que a maturidade em gesto de projetos
encontra-se diretamente alinhada com os principais pilares da Nova Gesto Pblica.
As informaes oriundas deste instrumento sero utilizadas dentro de uma perspectiva estritamente
estatstica pelo TCU, no as associando a rgos/entidades especficos.
Seu apoio mediante o correto preenchimento deste instrumento demonstrar seu comprometimento
com a melhoria da gesto pblica, uma vez que os resultados da avaliao podero tambm orientar o
desenvolvimento, pelo prprio rgo/entidade, de um plano de crescimento estratgico organizacional,
que objetive aumentar sua capacidade de gesto de projetos com sucesso, isto por meio das estratgias,
competncias, habilidades, tecnologias e processos porventura identificados como passveis de
aprimoramento na organizao.
Todas as questes foram estruturadas de forma a evidenciar no seu enunciado o assunto abordado,
oferecendo a seguir cinco alternativas, sempre representando a alternativa a um melhor cenrio em
termos de boas prticas em gerenciamento de projetos, e a alternativa e o contrrio, graduando-se as
demais alternativas entre as duas, de forma decrescente.
Solicita-se que seja selecionada apenas uma dentre as cinco alternativas constantes em cada questo,
no caso, aquela que apresenta o cenrio que mais se aproxima da realidade presente na organizao.
Para atuar como respondente neste instrumento de avaliao necessrio ter condies de responder
pela alta administrao do rgo/entidade, uma vez que as cinco primeiras questes so voltadas a este
pblico, no havendo a necessidade de conhecimentos prvios em gesto de projetos.
Para o seu preenchimento, estima-se que sejam necessrias 120 a 150min. Ao final deste instrumento,
encontra-se um breve glossrio, a ttulo de dirimir qualquer dvida que porventura ocorra quanto aos
termos empregados.
87
87
1 CRITRIO: ALTA ADMINISTRAO
1. Em relao ao patrocnio, pela alta administrao do rgo/entidade, da utilizao do conjunto de
conhecimentos afetos Gerenciamento de Projetos, assinale a alternativa mais adequada:
a) Foram institudas normas internas que disciplinem o assunto h, pelo menos, dois anos. A alta
administrao estimula fortemente o uso correto desses conhecimentos, provendo recursos e
priorizando a atividade, cobrando que os portflios, programas e projetos apresentados sejam
formatados de acordo com prticas e instrumentos pr-definidos.
b) Na situao descrita na alternativa A, o prazo superior a um e inferior a dois anos, ou o estimulo e
a proviso de recursos, apesar de substanciais, ainda no suprem a integralidade das necessidades
decorrentes dos portflios, programas e projetos a cargo da organizao.
c) Na situao descrita na alternativa A, o prazo ainda curto (inferior a um ano), ou o estimulo e as
provises de recursos esto significativamente aqum das necessidades decorrentes dos portflios,
programas e projetos a cargo da organizao.
d) A alta administrao no adotou at o momento qualquer iniciativa que evidenciasse o patrocnio da
utilizao do conjunto de conhecimentos citados, mas j se encontram em anlise as primeiras
iniciativas neste sentido.
e) O assunto permanece ignorado pela alta administrao.
2. Em relao sensibilizao da alta administrao do rgo/entidade quanto importncia e
benefcios proporcionados pelo domnio do conjunto de conhecimentos afetos Gesto de Projetos,
tanto para o alcance das metas e objetivos dos portflios, programas e projetos a cargo da organizao,
quanto para a eficcia do planejamento estratgico, assinale a alternativa mais adequada:
a) Houve a sensibilizao de quase toda a alta administrao quanto ao assunto, tendo sido promovida
mediante a participao dos seus membros em workshops, seminrios, congressos ou outros, onde
palestrantes ou consultores de outras organizaes compartilharam suas experincias em Gesto de
Projetos. Tais participaes vm ocorrendo h pelo menos trs anos.
b) Na situao descrita na alternativa A, ou tais participaes vm ocorrendo a mais de um e menos de
trs anos, ou pouco mais da metade dos seus membros j foram sensibilizados por meio de tais
participaes.
c) Na situao descrita na alternativa A, ou tais participaes comearam a menos de um ano, ou
menos da metade dos seus membros j foram sensibilizados por meio de tais participaes.
d) Est sendo adotadas as primeiras iniciativas para sensibilizao dos membros da alta administrao
quanto importncia e principais benefcios do domnio deste assunto.
e) No houve qualquer sensibilizao da alta administrao e no h qualquer iniciativa neste sentido.
3. Em relao ao entendimento da importncia de alguns aspectos organizacionais (Escritrio de
Gerenciamento de Projetos, Comit, Estruturas Matricial e Projetizada, Patrocinador) para o bom
andamento dos projetos, isto tanto por parte da alta administrao da organizao, quanto pelos lideres
dos setores responsveis pelo planejamento, execuo, controle ou monitoramento dos portflios,
programas e projetos a cargo do rgo/entidade, assinale a alternativa mais adequada:
a) Todas estas pessoas conhecem os aspectos organizacionais citados, sabem da importncia da
implementao dos mesmos para o sucesso dos portflios, programas e projetos e apiam e/ou
patrocinam sua implementao e aperfeioamento no mbito da organizao.
b) Mais da metade das pessoas citadas conhecem os aspectos organizacionais citados e apiam e/ou
patrocinam sua implementao e aperfeioamento no mbito da organizao.
c) A minoria das pessoas citadas conhecem os aspectos organizacionais citados e/ou patrocinam sua
88
88
implementao e aperfeioamento no mbito da organizao.
d) Foi iniciado um esforo no sentido de divulgao do assunto junto alta administrao e lideranas
citadas.
e) Tais pessoas desconhecem o assunto.
4. Com relao tomada, comunicao e implementao das principais decises pela alta
administrao quanto aos portflios, programas e projetos a cargo da organizao, assinale a
alternativa mais adequada:
a) Quando da tomada, participam do processo representantes dos diversos nveis da estrutura de
liderana do rgo/entidade interessados ou afetados pelo assunto em pauta, quando ento so
compartilhadas informaes sobre as dificuldades e oportunidades identificadas no dia-a-dia da
organizao, para ento deliberar-se quanto melhor proposta de encaminhamento das aes
corretivas ou proativas que se fizerem necessrias. Na comunicao e implementao de tais decises,
assegura-se a transparncia e o envolvimento de todas as partes interessadas, bem como a eficcia das
aes selecionadas.
b) Em mais da metade das situaes a alta administrao promove, quando da tomada de deciso, a
participao de representantes citados na alternativa A, e/ou em mais da metade destas situaes
consegue-se um comprometimento das partes interessadas com as aes decididas, em todos os nveis
e reas da organizao.
c) Pouqussimas vezes a alta administrao promove, quando da tomada de deciso, a participao de
representantes citados na alternativa A, e/ou comum constatar-se que a eficcia das aes
selecionadas restou prejudicada.
d) A alta administrao est desenvolvendo uma nova abordagem de comunicao com o restante da
organizao que privilegie a transparncia e o envolvimento de todas as partes interessadas.
e) A alta administrao no considera necessria, quando da tomada de decises, a participao de
representantes dos diversos nveis da estrutura de liderana da organizao.
5. Em relao definio dos objetivos, tais como prazos, custos e qualidade, dos programas e projetos
a cargo da organizao, assinale a alternativa mais adequada:
a) Estes objetivos so definidos posteriormente concluso do plano de gerenciamento do programa
ou projeto, independentemente de terem sido desenvolvidos pela prpria organizao ou por terceiros
contratados, sendo o cronograma e os custos gerais definidos exclusivamente com base nos dados
apresentados pelo planejamento, no havendo qualquer interferncia neste sentido.
b) O mtodo de trabalho na organizao similar ao apresentado na alternativa A e, por conseguinte,
observa-se em menos de 15% dos programas e projetos uma extrapolao expressiva do prazo ou dos
custos inicialmente planejados, nos quais restaram patentes um subdimensionamento destes vetores.
c) O mtodo de trabalho na organizao est ainda mais aqum do apresentado na alternativa B e, por
conseguinte, observa-se em mais de 15% e menos de 30% dos programas e projetos uma extrapolao
expressiva do prazo ou dos custos inicialmente planejados, nos quais restaram patentes um
subdimensionamento destes vetores.
d) Mesmo antes da concluso da fase de planejamento dos programas e projetos, comum fixarem-se
de antemo seus prazos e custos, observando-se em mais de 30% e menos de 50% dos casos uma
extrapolao expressiva do prazo ou dos custos inicialmente planejados, nos quais restaram patentes
um subdimensionamento destes vetores.
e) Observa-se em mais de 50% dos programas e projetos uma extrapolao expressiva do prazo ou dos
custos inicialmente planejados, nos quais restaram patentes um subdimensionamento destes vetores.
2 CRITRIO: ALINHAMENTO ESTRATGICO
89
89
6. Em relao ao processo de planejamento estratgico institucional, assinale a alternativa mais
adequada:
a) Foi desenvolvido um planejamento estratgico institucional formal na organizao, com a
participao de todos os nveis e aprovado pelo titular mximo do rgo/entidade, sendo este
acompanhado segundo indicadores e metas pr-estabelecidos e continuamente aperfeioado com base
na anlise de seus indicadores. Este processo conduzido h pelo menos dois anos.
b) Foi apenas desenvolvido e formalmente institudo um planejamento estratgico institucional na
organizao, no havendo indicadores e metas pr-estabelecidas, carecendo de acompanhamento e
reviso ou, ainda que receba acompanhamento, no sofre revises.
c) A organizao executa um processo peridico de planejamento, embora este no seja formalmente
institudo.
d) Esto sendo feitos estudos para desenvolver-se um planejamento estratgico na organizao.
e) No existe at o momento qualquer iniciativa nesta direo.
7. Em relao gesto de portflio, programas e projetos identificados no Planejamento Estratgico do
rgo/entidade, assinale a alternativa mais adequada:
a) Todos os portflios, programas e projetos encontram respaldo no planejamento estratgico da
organizao, e recebem cada qual seu prprio gerente, todos formalmente designados, seja em relao
aos executados diretamente pela prpria organizao, seja em relao queles cuja execuo tenha sido
descentralizada iniciativa privada. O gerenciamento realizado em fina sincronia com o(s)
responsvel(eis) pelo monitoramento das metas estratgicas da organizao h pelo menos dois anos.
b) Nem todos os portflios, programas e projetos da organizao possuem um gerente formalmente
designado, e/ou tm-se observado, no gerenciamento, as metas estratgicas da organizao h pouco
mais de um ano.
c) A minoria dos portflios, programas e projetos da organizao possuem um gerente formalmente
designado, e/ou passou-se a observar no gerenciamento as metas estratgicas da organizao h menos
de um ano.
d) Est sendo desenvolvido um mtodo de trabalho que promova o alinhamento entre os portflios
e/ou programas com o Planejamento Estratgico e entre os projetos e as metas estratgicas.
e) Desconhece-se a importncia deste assunto.
8. Em relao ao alinhamento dos projetos com os negcios da organizao (ou com o seu
Planejamento Estratgico), assinale a alternativa mais adequada:
a) Foram criados critrios para que os novos projetos somente sejam aceitos se alinhados com os
negcios da organizao, e eles tm sido permanentemente obedecidos. O sistema funciona
eficientemente h mais de dois anos.
b) Foram criados critrios, como descrito na alternativa A, no entanto 20% ou menos dos projetos
executados nos ltimos dois anos objetivavam produtos ou servios que no se coadunavam com o
Planejamento Estratgico da organizao.
c) Foram criados critrios, como descrito na alternativa A, no entanto mais de 20% dos projetos
executados nos ltimos dois anos objetivavam produtos ou servios que no se coadunavam com o
Planejamento Estratgico da organizao.
d) Esto sendo feitos estudos para a criao dos critrios.
e) No h critrios que promovam o alinhamento dos novos projetos com os negcios da organizao.
9. Em relao ao acompanhamento do trabalho efetuado pelos gerentes dos portflios, programas e
projetos a cargo do rgo/entidade, e ao estmulo que lhes concedido no sentido de atingirem as
90
90
metas dos mesmos, assinale a alternativa mais adequada:
a) H um Sistema de Avaliao destes responsveis, pelo qual se estabelecem metas e, ao final de um
perodo, verifica-se o grau de alcance das mesmas, de forma objetiva, podendo, eventualmente, ser
concedido bnus aos mesmos pelo desempenho mensurado, materializado seja na forma de promoo
de novas capacitaes ou participao em eventos, no Brasil ou no exterior, seja de outra que vier a ser
estabelecida. O sistema funciona com sucesso h pelo menos um ano, considerando-se os resultados
apresentados.
b) H um Sistema de Avaliao como descrito na alternativa A, tambm em funcionamento h pelo
menos um ano, no entanto no h previso de concesso de qualquer bonificao aos avaliados.
c) Foi recentemente implantado um Sistema de Avaliao como descrito alternativa A,
independentemente de haver ou no previso de concesso de qualquer bonificao aos avaliados.
d) Foram feitos estudos nesta direo e esto sendo implementados.
e) No existe nenhuma iniciativa nessa direo.
3 CRITRIO: ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
10. Em relao ao planejamento prvio implantao da estrutura organizacional atual (projetizada;
matricial forte, balanceada ou fraca; ou funcional), assinale a alternativa mais adequada:
a) Foi realizada uma avaliao de qual estrutura seria a mais adequada anteriormente implantao da
estrutura organizacional vigente, a fim de melhor atender a consecuo dos objetivos dos portflios,
programas e projetos a cargo da organizao, que levou em conta aspectos como tamanho e durao
dos projetos, experincia da organizao no gerenciamento de projetos, filosofia da alta administrao
quanto ao gerenciamento de projetos, localizao fsica dos projetos, recursos disponveis e/ou
aspectos especficos dos projetos mais comuns. Est em uso h mais de um ano.
b) Assim como descrito na alternativa A, foi realizada uma avaliao prvia implantao da estrutura
organizacional vigente, no entanto est no levou em conta pelo menos dois dentre os sete aspectos
mencionados.
c) Assim como descrito no item A, foi realizada uma prvia avaliao, no entanto seu produto no foi
plenamente considerado, havendo atualmente dvidas se a estrutura organizacional vigente seria a
mais adequada, a fim de melhor atender a consecuo dos objetivos dos portflios, programas e
projetos, e/ou se a mesma define corretamente as funes e responsabilidades atinentes ao
gerenciamento dos mesmos.
d) A estrutura organizacional vigente no foi concebida com o fim de melhor atender a consecuo dos
objetivos dos portflios, programas e projetos a cargo do rgo/entidade, no entanto estudos foram
iniciados para tratar deste assunto.
e) Nada foi feito neste sentido.
11. Em relao estrutura organizacional atual, qual das opes abaixo melhor representa a
implantada na sua organizao (vide glossrio):
a) Projetizada
b) Matricial Forte
c) Matricial Balanceada
d) Matricial Fraca
e) Funcional (hierrquica-funcional ou tradicional)
12. Em relao ao Escritrio de Gerenciamento de Projetos (EGP) do rgo/entidade, assinale a
alternativa mais adequada:
91
91
a) Foi implantado diretamente pela alta administrao da organizao e possui forte envolvimento com
o planejamento e/ou acompanhamento dos portflios, programas e projetos da organizao. Influencia
os mais importantes, na medida em que supervisiona o gerenciamento. Alm disso, seu uso rotineiro
por todos os principais envolvidos com as atividades relacionadas e encontra-se em funcionamento h,
pelo menos, um ano.
b) Foi implantado, como descrito na alternativa A, no entanto seu uso no tem sido to rotineiro, no
atendendo inteiramente o prazo ou ciclo de vida dos portflios, programas ou projetos.
c) Foi implantado, no entanto este processo no foi liderado pela alta administrao, e/ou observa-se
comumente que o mesmo no atende as exigncias ou expectativas dos responsveis diretos pelos
portflios, programas ou projetos a cargo do rgo/entidade.
d) No h um EGP implantado na organizao, no entanto esto em curso estudos neste sentido.
e) No h um EGP implantado na organizao e nem h qualquer iniciativa neste sentido.
13. Em relao ao uso de Comits para acompanhamento de portflios, programas e projetos, assinale
a alternativa mais adequada:
a) So comumente implantados, especialmente quando se trata de portflios, programas ou projetos
mais relevantes, em termos de um grande vulto (considerando-se a mdia de oramentos dos
portflios, programas e projetos j conduzidos pela organizao) e/ou alta complexidade tcnica. Entre
seus integrantes, costumam figurar membros da alta administrao da organizao. Tais comits se
renem periodicamente e tm forte influncia no andamento dos mesmos, contribuindo
significativamente para a consecuo dos seus objetivos. Esto operando h mais de um ano.
b) So comumente implantados, como descrito na alternativa A, no entanto no so comuns reunies
peridicas, e/ou no atendem inteiramente o prazo ou ciclo de vida dos portflios, programas ou
projetos por eles acompanhados, e/ou no se observa uma forte influncia no andamento dos mesmos.
c) Poucas vezes se observa a constituio de comits para o acompanhamento dos portflios,
programas ou projetos de destaque na organizao, e/ou tambm no se observa a presena de
membros da alta administrao nas suas composies.
d) Nunca foram instalados Comits na organizao, no entanto h estudos em curso neste sentido.
e) Nunca foram instalados Comits na organizao e nem h qualquer iniciativa neste sentido.
14. Em relao promoo da autoridade dos gerentes de portflios, programas e projetos da
organizao, assinale a alternativa mais adequada:
a) H norma na organizao que regulamenta o papel destes gerentes, estabelecendo suas autoridades e
respectivas responsabilidades, bem como a dedicao integral, j tendo sido divulgada no mbito
interno. Os gerentes so designados no estgio inicial do ciclo de vida dos portflios, programas e
projetos, com base na complexidade e relevncia dos mesmos, havendo por isso mais de um nvel
gerencial (p.ex. jnior, pleno, snior). Foi ainda assegurada aos mesmos uma autoridade efetiva, a fim
de acelerar o processo decisrio. Estas medidas encontram-se implantadas h mais de um ano.
b) A situao na organizao similar a descrita na alternativa A, no entanto ou nem sempre os
gerentes so designados no estgio inicial do ciclo de vida, ou nem sempre se alinha a experincia
pretrita do gerente com a relevncia ou complexidade portflio, programa ou projeto.
c) No h norma que regulamente o papel destes gerentes, no entanto h pessoas na organizao
designadas para este fim, notadamente para os portflios, programas e projetos mais relevantes ou
complexos. No entanto, seu nvel de autoridade nem sempre assegura um processo decisrio mais
clere.
d) Est se iniciando um trabalho de conscientizao junto alta administrao quanto importncia de
se instituir um gerente para cada um dos portflios, programas e projetos da organizao.
92
92
e) As pessoas da organizao desconhecem o assunto, ou ainda no h qualquer medida nesta direo.
4 CRITRIO: COMPETNCIAS
15. Em relao aceitao e emprego do conjunto de conhecimentos afetos Gerenciamento de
Projetos por parte dos gerentes dos portflios, programas e projetos a cargo da organizao, assinale a
alternativa mais adequada:
a) Este conjunto de conhecimentos bastante aceito e empregado h, pelo menos, dois anos. As
pessoas citadas utilizam rotineiramente tais conhecimentos, havendo inclusive uma terminologia
padronizada quanto ao assunto na organizao.
b) Este conjunto de conhecimentos aceito h pouco mais de um ano e/ou os gerentes utilizam e
promovem a utilizao destes conhecimentos apenas no mbito dos portflios, programas e projetos
mais relevantes para a organizao, no havendo ainda uma terminologia totalmente padronizada
quanto ao assunto.
c) O processo de aceitao destes conhecimentos na organizao comeou h poucos meses. Em
pouqussimos portflios, programas ou projetos so empregados tais conhecimentos, graas a
iniciativas individuais de alguns dos seus gerentes, e ainda no h uma terminologia padronizada na
organizao.
d) Est se iniciando um trabalho de conscientizao junto aos gerentes.
e) Tais pessoas desconhecem o assunto ou h algum receio quanto ao uso destes conhecimentos.
16. Em relao ao nvel de conhecimento tcnico (em gerenciamento de projetos) e contextual
(relacionado rea do negcio, aos aspectos tcnicos inerentes aos tipos de projetos conduzidos) dos
membros das equipes responsveis pelo gerenciamento ou monitoramento dos portflios, programas e
projetos a cargo da organizao, assinale a alternativa mais adequada:
a) Foi realizado um levantamento das competncias tcnicas e contextuais necessrias aos diversos
cargos que possuem entre suas incumbncias atuar no gerenciamento ou monitoramento dos portflios,
programas e projetos; outro do nvel de conhecimento tcnico dos diversos profissionais que ocupam
tais cargos; e j foi totalmente implementado um plano de treinamento tcnico que visou suprir todas
as lacunas identificadas.
b) A situao na organizao similar a descrita na alternativa A, porm apenas cerca da metade dos
profissionais j foram capacitados.
c) Os procedimentos descritos na alternativa A foram adotados, no entanto menos de 30% dos
profissionais j receberam a respectiva capacitao.
d) Os procedimentos descritos no item A ainda no foram adotados, mas h planos em curso neste
sentido.
e) No h at o momento qualquer perspectiva de ao neste sentido.
17. Em relao aos treinamentos tanto promovidos diretamente pela prpria organizao (internos ou
contratados, para turmas de servidores), quanto os patrocinados pontualmente mediante requisio de
servidor (tais como cursos de aperfeioamento, mestrado, MBA, certificao, ou outros), relativos
gesto de projetos, voltados queles que atuam nos setores envolvidos com gerenciamento ou
monitoramento de projetos, assinale a alternativa mais adequada:
a) Vm sendo realizados cursos diretamente patrocinados pela organizao h mais de 2 anos,
abordando assuntos metodolgicos e softwares, com freqncia e regularidade. Ainda, a alta
administrao no apenas aceita e patrocina, mas tambm estimula que seus servidores busquem
individualmente capacitao em gesto de projetos.
b) A situao na organizao similar a descrita na alternativa A, porm a promoo destas aes
comeou h cerca de 1 ano.
93
93
c) Ocorreram um ou dois cursos patrocinados diretamente pela organizao afetos gesto de projetos,
e/ou no h regras ou orientaes claras emitidas pela alta administrao no sentido de apoiar a
capacitao dos servidores em gesto de projetos.
d) Esto se iniciando esforos internos para se ter um programa de treinamento voltado para gesto de
projetos.
e) No h qualquer iniciativa da organizao em curso neste sentido.
18. Em relao ao tipo e abrangncia do treinamento na metodologia selecionada para gerenciamento
ou monitoramento dos portflios, programas e projetos a cargo da organizao, voltado aos respectivos
gerentes e membros das equipes, assinale a alternativa mais adequada:
a) O treinamento abordou em toda sua inteireza a metodologia selecionada para gerenciamento dos
portflios, programas e projetos, com todos seus grupos de processos, processos, sub-processos, reas
de conhecimento ou componentes, em nvel adequado aos mesmos. Praticamente todos foram
treinados.
b) O treinamento descrito na alternativa A abordou cerca da metade dos contedos relacionados
metodologia selecionada, e/ou apenas cerca da metade das pessoas citadas recebeu o treinamento.
c) O treinamento descrito na alternativa A abordou menos de 30% dos contedos relacionados
metodologia selecionada, e/ou menos de 30% das pessoas citadas recebeu o treinamento.
d) Est se iniciando um programa de treinamento na metodologia selecionada.
e) No foi realizado nenhum treinamento e no h nenhuma iniciativa em curso neste sentido.
19. Em relao ao treinamento em softwares para gerenciamento ou monitoramento do tempo
(seqenciamento de tarefas, cronogramas, Gantt, dentre outros), assinale a alternativa mais adequada:
a) Foram identificados todos os profissionais na organizao que necessitam destes recursos, e o
respectivo treinamento j foi fornecido de forma adequada e suficiente a todos, a fim de que tenham
plenas condies de promover um efetivo gerenciamento ou monitoramento do cronograma dos
portflios, programas e projetos a cargo da organizao.
b) Foram identificados todos os profissionais na organizao que necessitam destes recursos, no
entanto ou o respectivo treinamento ainda no foi fornecido de forma adequada e suficiente a todos, ou
ainda h profissionais que carecem deste treinamento.
c) No houve um amplo levantamento dos profissionais da organizao que necessitam destes
recursos, no entanto alguns j foram treinados.
d) Foi feito um plano de treinamento para software de gerenciamento ou monitoramento de tempo.
e) No h softwares para gerenciamento ou monitoramento de tempo na organizao e nem a
perspectiva de adquiri-los.
20. Em relao ao aperfeioamento da capacidade dos gerentes dos portflios, programas e projetos a
cargo da organizao, com nfase em competncia comportamental (liderana, negociao, resoluo
de conflitos, motivao de equipes, e outros), assinale a alternativa mais adequada:
a) H um plano estruturado formal de treinamento e praticamente todos os gerentes j passaram pelo
mesmo. Os cursos so de tima qualidade, so bem avaliados e o modelo tem funcionado com sucesso
nos ltimos dois anos.
b) H um plano estruturado formal de treinamento, no entanto apenas cerca da metade dos gerentes j
passou pelo mesmo.
c) No h um plano estruturado formal de treinamento, no entanto alguns destes gerentes j foram
treinados.
94
94
d) Esto sendo feitos estudos para se fornecer treinamento avanado e de qualidade neste sentido.
e) No existe nenhuma iniciativa nesse sentido.
21. Em relao ao estmulo concedido pela organizao aos gerentes e membros de equipes dos
portflios, programas e projetos a cargo do rgo/entidade, a fim de obterem certificao na rea de
Gesto de Projetos, assinale a alternativa mais adequada:
a) H um plano em execuo para estimular tais pessoas a obterem certificao PMP, IPMA ou
equivalente. Este plano est em funcionamento h pelo menos dois anos e mais da metade destas
pessoas j obteve alguma certificao.
b) Como descrito na alternativa A, h um plano em execuo, no entanto est em funcionamento entre
um e dois anos e/ou menos da metade destas pessoas j obteve alguma certificao.
c) O assunto visto com seriedade e pretende-se montar um plano como descrito na alternativa A. No
entanto, algumas destas pessoas, por iniciativa prpria, j obtiveram alguma certificao.
d) No h um plano definido, como descrito na alternativa A, e nem iniciativas neste sentido, no
entanto alguns poucos gerentes ou membros de equipes, por iniciativa prpria, j obtiveram alguma
certificao.
e) No existe nenhuma iniciativa neste sentido e nem profissionais certificados na organizao.
22. Em relao designao daqueles que sero os gerentes dos portflios, programas e projetos a
cargo do rgo/entidade, assinale a alternativa mais adequada:
a) Quase a totalidade destes gerentes designada fundamentalmente com base em suas competncias
tcnicas, contextuais e comportamentais (ou seja, desempenho profissional, formao acadmica,
experincia em gesto de projetos, liderana, capacidade de resoluo de conflitos, motivao, dentre
outros).
b) Pouco mais da metade so nomeados com base nas competncias mencionadas na alternativa A.
c) Apenas alguns poucos foram nomeados com base nas competncias mencionadas na alternativa A.
d) O assunto visto com seriedade e pretende-se estabelecer diretrizes neste sentido.
e) No existe nenhuma iniciativa neste sentido na organizao.
5 CRITRIO: METODOLOGIA
23. Em relao implantao e uso de metodologia para gerenciamento ou monitoramento dos
portflios, programas e projetos a cargo do rgo/entidade, assinale a alternativa mais adequada:
a) Existe uma metodologia normatizada e j implantada na organizao; aparentemente completa e
adequada ao fim pretendido; alinhada com a cultura ou da organizao ou dos setores que lidam
diretamente com os portflios, programas e projetos; que envolve e disciplina todos os grupos de
processos, processos, sub-processos, reas de conhecimento ou componentes, tidos como necessrios
ao seu arcabouo. Alm disso, seu uso rotineiro por todos os principais envolvidos com as atividades
relacionadas aos mesmos h, pelo menos, um ano.
b) H uma metodologia definida, normatizada, implantada, completa, adequada e alinhada na
organizao, como descrito na alternativa A, no entanto seu uso no tem sido to rotineiro, no
atendendo inteiramente o prazo ou ciclo de vida dos portflios, programas ou projetos.
c) H uma metodologia definida, normatizada e implantada na organizao, como descrito na
alternativa A, no entanto restam dvidas quanto a sua completude, adequabilidade ou alinhamento, ou
ainda constata-se que o seu uso tem sido ocasional ou mais voltado aos portflios, programas ou
projetos mais relevantes.
d) No h uma metodologia normatizada e implantada na organizao, como descrito na alternativa A,
95
95
no entanto h estudos em curso neste sentido.
e) No h metodologia implantada e nem qualquer iniciativa em curso neste sentido.
24. Em relao informatizao da metodologia, assinale a alternativa mais adequada:
a) H um sistema informatizado implantado e totalmente adequado aos diversos tipos de projetos a
cargo do rgo/entidade, que aborda todos os aspectos necessrios ao gerenciamento ou
monitoramento e pode ser utilizado por diferentes tamanhos de projeto, sendo utilizado rotineiramente
durante todo o ciclo de vida de cada projeto, e encontra-se em uso por todos os principais envolvidos
h, pelo menos, um ano.
b) H um sistema informatizado implantado, completo e adequado aos projetos da organizao, como
descrito na alternativa A, no entanto seu uso no tem sido rotineiro, no atendendo inteiramente o
prazo ou ciclo de vida dos projetos.
c) H um sistema informatizado na organizao, como descrito na alternativa A, no entanto restam
dvidas quanto a sua completude ou adequabilidade e/ou constata-se que o seu uso ou no atende
todos os projetos ou atende menos de 50% do ciclo de vida dos mesmos.
d) No h um sistema informatizado implantado na organizao, como descrito na alternativa A, no
entanto h estudos em curso neste sentido.
e) No h um sistema informatizado implantado na organizao e nem qualquer iniciativa em curso
neste sentido.
25. Em relao ao mapeamento e padronizao dos processos que envolvem as etapas para a criao
de um produto/servio, abrangendo o surgimento da idia, o estudo de viabilidade e suas aprovaes
(Planejamento Estratgico) e o ciclo de vida do projeto, assinale a alternativa mais adequada:
a) Todos os processos acima foram mapeados, padronizados e, alguns, informatizados. O material
produzido est em uso h mais de um ano e rotineiramente observado, quando da criao de um novo
produto/servio.
b) Todos os processos acima foram mapeados e padronizados, no entanto o material produzido est em
uso h menos de um ano ou ainda no tem sido rotineiramente observado, quando da criao de um
novo produto/servio.
c) Os processos em tela foram mapeados, no entanto ainda no foi estabelecida uma padronizao
como descrita na alternativa A.
d) H estudos em curso que objetivam iniciar o trabalho descrito na alternativa A.
e) Ainda no h previso de quando as tarefas acima sero iniciadas.
26. Em relao ao planejamento de cada novo projeto e conseqente produo do Plano do Projeto, ou
monitoramento de um Plano de Projeto confeccionado por terceiros contratados e aprovado pela
Administrao do rgo/entidade, assinale a alternativa mais adequada:
a) Estes processos so conduzidos segundo um padro de procedimentos pr-estabelecidos, que
proporcionam envolvimento entre as principais partes interessadas (por meio de rotineiras reunies,
por exemplo) e possuem diferenciaes entre projetos grandes, mdios e pequenos. So bem aceitos,
esto em uso h mais de um ano e so rotineiramente observados.
b) H um padro de procedimentos pr-estabelecidos para a conduo destes processos, assim como
descrito na alternativa A, no entanto as sequncias de procedimentos associadas esto em uso h
menos de um ano ou ainda no so inteiramente e/ou rotineiramente observados, para todo e qualquer
projeto.
c) H alguns procedimentos pr-estabelecidos para a conduo destes processos, que no se mostram
suficientes para abrang-los por inteiro, e/ou so observados apenas em alguns projetos, especialmente
96
96
os mais relevantes.
d) No foi estabelecido o padro de procedimentos citado na alternativa A, no entanto h estudos em
curso neste sentido.
e) No h nenhum padro em uso e nem planos para desenvolver tais processos de trabalho. Os atuais
processos so intuitivos e variam caso a caso.
27. Em relao s reunies de avaliao do andamento de cada programa e projeto realizadas pelos
gerentes com suas equipes, assinale a alternativa mais adequada:
a) So organizadas segundo uma disciplina pr-estabelecida que prev horrio, local, pauta,
participantes, relatrios, etc., e permitem que todos os membros das equipes percebam e se mantenham
atualizados quanto ao andamento do programa ou projeto como um todo. Tais reunies e
procedimentos tm sido aplicados a todos os programas e projetos h mais de um ano.
b) So organizadas como descrito na alternativa A, no entanto tais reunies e procedimentos tm sido
aplicados a todos os programas e projetos h menos de um ano.
c) H alguns procedimentos pr-estabelecidos para tais reunies, no entanto se observa que estas
reunies so realizadas ou tais procedimentos so observados apenas no curso dos programas e
projetos mais relevantes.
d) No h procedimentos pr-estabelecidos para tais reunies, observando-se que estas so realizadas
de forma espordica ou ocasional.
e) No acontecem para qualquer programa ou projeto e no h qualquer iniciativa neste sentido.
28. Em relao ao acompanhamento da execuo de cada programa e projeto a cargo da organizao,
assinale a alternativa mais adequada:
a) Os dados adequados so periodicamente coletados ou fornecidos pelos terceiros contratados,
conforme o caso, e comparados com o plano baseline, existente para todos os programas e projetos.
Em caso de alteraes nesta baseline, utilizam-se procedimentos formais pr-estabelecidos que os
atualizam. Em caso de desvio da meta, contramedidas so implementadas pelos responsveis. Este
mtodo de trabalho funciona e aplicado a todos os programas e projetos h mais de um ano.
b) H um plano baseline para todos os programas e projetos, havendo um adequado tratamento das
alteraes e dos desvios de meta, tudo como descrito alternativa A, no entanto os dados que
evidenciam o andamento dos programas e projetos no so acompanhados dentro de uma
periodicidade adequada, no atendendo o prazo ou ciclo de vida dos mesmos.
c) No h um plano baseline para todos os programas e projetos, mas apenas para os mais relevantes, e
ainda observa-se que os respectivos monitoramentos so deficientes. Ademais, as alteraes das
baselines no obedecem a procedimentos formais pr-estabelecidos, com prejuzos para sua
atualizao (p.ex. confuso ante a variedade de verses vigentes), e/ou contramedidas no so
adequadamente e tempestivamente implementadas ante desvios de meta.
d) H estudos em curso que objetivam implementar um efetivo acompanhamento/monitoramento dos
programas e projetos.
e) Nada foi feito e no h qualquer iniciativa neste sentido.
29. Com relao ao planejamento tcnico do produto ou servio que est sendo desenvolvido (ou seja,
a documentao tcnica) e que utilizado pelos gerentes dos programas e projetos, pelos membros das
equipes, bem como por outros que dele necessitam, assinale a alternativa mais adequada:
a) A documentao tcnica produzida em cada projeto permite conhecer o histrico de todos os
eventos ocorridos durante o ciclo de vida dos mesmos (diversas verses e configuraes, controle do
fluxo de execuo de tarefas, etc), e a qualidade atual decorre em parte de uma srie de melhorias que
foram implementadas aps as avaliaes da documentao tcnica de outros projetos j encerrados.
97
97
Todos os principais envolvidos nos setores que tratam dos programas e projetos as utilizam
rotineiramente h mais de um ano.
b) Houve algumas avaliaes da documentao tcnica de outros projetos j encerrados que
contriburam para o aprimoramento da documentao tcnica dos atuais em andamento, no entanto
estas documentaes vm sendo rotineiramente utilizadas h menos de um ano.
c) As documentaes tcnicas produzidas no mbito dos projetos permitem conhecer apenas parte dos
eventos ocorridos durante o ciclo de vida dos mesmos, e/ou so utilizadas ocasionalmente.
d) Esto sendo feitos estudos para implementao do planejamento tcnico dos produtos e servios que
vierem a ser desenvolvidos.
e) Nada existe, assim como no existe nenhuma iniciativa no assunto.
30. Em relao ao acompanhamento gerencial dos programas e projetos sob responsabilidade do
rgo/entidade, assinale a alternativa mais adequada:
a) H um acompanhamento peridico a fim de avaliar as dimenses de eficincia, eficcia e
efetividade (dentre outros) das diversas etapas ou entregas dos projetos ou programas em andamento
(p.ex. levantamento das entregas em que tenha ocorrido a extrapolao dos prazos ou custos
inicialmente previstos, insatisfatoriedade quanto qualidade dos produtos ou servios ali produzidos,
dentre outros), cujos dados tenham subsidiado posteriores processos decisrios.
b) Partindo da situao descrita na alternativa A, supondo que no haja um acompanhamento
peridico, foi ento realizada ao menos um levantamento por parte da prpria instituio no ltimo ano
a fim de promover a citada avaliao, tendo os dados obtidos subsidiado posteriores processos
decisrios.
c) Partindo da situao descrita na alternativa A, foi ento realizada ao menos um levantamento por
parte da prpria instituio nos ltimos trs anos a fim de promover a citada avaliao, tendo os dados
obtidos subsidiado posteriores processos decisrios.
d) Est sendo desenvolvido um mtodo de trabalho que objetiva implementar este acompanhamento.
e) No houve qualquer iniciativa nesta direo.
31. Em relao s causas de fracasso de programas e projetos j encerrados (atrasos, estouro de
oramento, no obedincia ao escopo previsto, no atendimento s exigncias de qualidade)
decorrentes de aes ou omisses oriundas tanto dos setores da organizao diretamente responsveis
pelos portflios, programas e projetos a cargo do rgo/entidade, quanto das empresas contratadas para
planejamento ou execuo dos projetos, assinale a alternativa mais adequada:
a) Todas as principais causas de fracasso foram identificadas. Foram estabelecidas e implantadas
contramedidas para evitar que estas causas se repitam. Todos os principais envolvidos utilizam estes
conhecimentos h mais de dois anos.
b) Foram desenvolvidas as atividades descritas na alternativa A, no entanto tais dados esto
disponveis aos interessados h menos de dois anos.
c) Foram desenvolvidas as atividades descritas na alternativa A apenas para os programas e projetos
mais relevantes.
d) Esto sendo feitos estudos para se implantar as atividades descritas na alternativa A.
e) Ainda no existe um trabalho nesta direo.
32. Em relao ao histrico de programas e projetos j encerrados, no que tange aos aspectos (caso
sejam aplicveis): retorno do investimento; qualidade do produto/servio que foi criado; qualidade do
gerenciamento; armazenamento de lies aprendidas, assinale a alternativa mais adequada:
a) Foi criado um banco de dados para coletar estes dados e h atualmente uma quantidade adequada e
98
98
suficiente de dados que permitem orientar o planejamento de novos programas e projetos, de forma a
evitar diversos erros cometidos no passado. O sistema est em uso h mais de dois anos pelos
principais envolvidos e rotineiramente utilizado durante todo o prazo ou ciclo de vida dos portflios,
programas e projetos.
b) Foi criado um banco de dados, como descrito na alternativa A, no entanto contata-se ou que a
quantidade e/ou qualidade dos dados armazenados no so totalmente adequadas; ou que o banco no
atende perfeitamente as necessidades e expectativas daqueles que lidam com portflios, programas e
projetos na organizao; ou que seu tempo de criao superior a um e inferior a dois anos; ou que seu
uso no to rotineiro quanto poderia se esperar ao longo de todo o prazo ou ciclo de vida dos
portflios, programas e projetos.
c) Foi criado um banco de dados, no entanto contata-se ou que a quantidade e/ou qualidade dos dados
armazenados so precrios; ou que o banco no atende as necessidades e expectativas daqueles que
lidam com programas e projetos na organizao; ou que seu tempo de criao inferior a um ano; ou
que seu uso acontece muito casualmente ao longo de todo o prazo ou ciclo de vida dos portflios,
programas e projetos.
d) Esto sendo feitos estudos para se criar um banco de dados que apresente as informaes citadas no
enunciado e as caractersticas descritas na alternativa A.
e) Existem alguns dados, mas esto dispersos e no existe um arquivamento informatizado central.
No existe a prtica do uso. No existe um plano para se atacar o assunto.
6 CRITRIO: MELHORIA CONTNUA
33. Em relao ao nvel de comprometimento com a Melhoria Contnua (MC) por parte dos chefes dos
setores e gerentes responsveis pelos programas e projetos a cargo do rgo/entidade, assinale a
alternativa mais adequada:
a) Todas as pessoas citadas demonstram um compromisso ativo e liderana com a MC, promovendo
regularmente treinamentos no assunto para os demais membros das equipes e liberando alguns para
desenvolverem atividades relacionadas MC. Observa-se ainda um alto nvel de cooperao entre os
setores e equipes envolvidos com programas e projetos na organizao, por meio, entre outros, de uma
rotineira ocorrncia de feedbacks, que efetivamente retroalimentam as atividades de melhoria.
b) Mais da metade das pessoas citadas demonstram um compromisso ativo e liderana com a MC,
ocasionalmente promovendo treinamentos no assunto e eventualmente liberando alguns membros para
atuarem no trabalho de MC. Observa-se ainda um mdio nvel de cooperao entre os setores
envolvidos com os programas e projetos.
c) Uma minoria das pessoas citadas demonstram algum comprometimento com a MC, ocasionalmente
promovendo treinamentos no assunto, no havendo, no entanto, liberao de membros para atuarem no
trabalho de MC. Observa-se ainda um baixo nvel de cooperao entre os setores envolvidos com
programas e projetos na organizao.
d) Nenhuma das pessoas citadas demonstrou, at o momento, um compromisso com a MC, no entanto
j se encontra em curso as primeiras iniciativas nesse sentido.
e) O assunto ainda no foi abordado pelas pessoas citadas.
34. Em relao Melhoria Contnua (MC) no modelo de gerenciamento ou monitoramento dos
programas e projetos implantado nos setores responsveis pelos mesmos, praticada por meio de
controle e medio tanto da metodologia quanto do sistema informatizado, assinale a alternativa mais
adequada:
a) Existe um programa formal de MC focado no modelo de gerenciamento ou monitoramento
implantado na organizao, pelo qual os processos so continuamente revisados e avaliados e os
aspectos que mostram fragilidades ou inadequabilidades so discutidos e melhorados. bem aceito e
99
99
praticado pelos principais envolvidos h mais de dois anos.
b) Existe um programa formal de MC, como descrito na alternativa A, no entanto vem sendo praticado
h menos de dois anos.
c) H algumas iniciativas isoladas de MC implantadas na organizao que promovem a reviso e
avaliao de alguns processos, e/ou constatado que as fragilidades ou inadequabilidades no so
devidamente tratadas, proporcionando novas incidncias dos erros ou desvios outrora identificados.
d) Est sendo implementado um programa de MC na organizao focado no modelo de gerenciamento
ou monitoramento dos programas e projetos.
e) O assunto ainda no foi abordado.
35. Com relao cultura organizacional estabelecida inerente Melhoria Contnua (MC), assinale a
alternativa mais adequada:
a) Percebe-se comumente que as pessoas que lidam com portflios, programas e projetos na
organizao vivem os valores da melhoria contnua, que se manifesta, por exemplo, por meio de
comportamentos enraizados, desenvolvimento por todos de atividades rotineiras inerentes aos
programas implantados de MC e pela postura assumida diante de erros (procura-se a causa, ao invs do
responsvel).
b) Percebe-se um comprometimento com MC por parte das pessoas que lidam com portflios,
programas e projetos na organizao, como citado na alternativa A, porm em menor grau,
observando-se, p.ex, uma ausncia ocasional e fortuita de comportamentos que seriam esperados
relativos MC, ou ainda poucos esforos no sentido de identificarem-se as causas dos problemas
ocorridos.
c) Percebe-se que algumas pessoas que lidam com portflios, programas e projetos na organizao
incentivam, de forma isolada, a MC, sendo comum a ausncia da realizao de atividades que seriam
esperadas relativas MC, ou ainda um foco maior na responsabilizao daqueles que deram causa a
problemas mais graves, e no na investigao de suas causas.
d) No so desenvolvidas pelas pessoas que lidam com portflios, programas e projetos na
organizao atividades inerentes MC, no entanto encontra-se em curso as primeiras iniciativas nesse
sentido.
e) O assunto ainda no foi abordado nem pela alta administrao e nem pelos responsveis pelos
portflios, programas e projetos na organizao.
36. Com relao garantia de aprendizagem oriunda da Melhoria Contnua (MC), assinale a
alternativa mais adequada:
a) H na organizao um acentuado compromisso dos gerentes dos portflios, programas e projetos da
organizao com a garantia de que a aprendizagem ocorra e seja capturada e compartilhada entre todos
os nveis, grupos e pessoas, que se manifesta, p.ex, por meio de peridicas reunies onde se discutem
livremente problemas e desacertos, e anda promove-se o compartilhamento de experincias prprias e
de terceiros.
b) H na organizao um compromisso dos gerentes dos portflios, programas e projetos com a
garantia de aprendizagem, no entanto as reunies no se realizam ao longo de todo o ciclo de vida dos
programas e projetos, e/ou possuem uma periodicidade de realizao inferior a inicialmente prevista.
c) H na organizao um fraco compromisso dos gerentes dos portflios, programas e projetos com a
garantia de aprendizagem, onde reunies com este fim so espordicas ou excepcionais; ou baixo o
estmulo para que se discutam livremente problemas e desacertos; ou ocasional a promoo de
quaisquer outras medidas com este fim.
d) Est sendo implementado na organizao as primeiras medidas que objetivem garantir a
100
100
aprendizagem.
e) O assunto ainda no foi abordado.
37. Em relao presena de no conformidades nas atividades dos programas e projetos que esto em
andamento (incio muito fora do previsto, durao muito alm da prevista, extrapolao do oramento,
dentre outros), assinale a alternativa mais adequada:
a) Existe um mtodo de trabalho formalmente implantado na organizao e sistematicamente praticado
por todos os gerentes dos programas e projetos a cargo do rgo/entidade, mediante o qual se coletam
os dados destas atividades durante ou logo aps sua execuo (conforme o caso) e efetua-se sua
anlise, a fim de identificar os principais fatores ofensores. Est em uso com sucesso h mais de dois
anos.
b) Existe um mtodo de trabalho formalmente implantado na organizao, como descrito na alternativa
A, no entanto est em uso h menos de dois anos.
c) Apesar de no haver um mtodo de trabalho formalmente institudo na organizao, alguns gerentes
e chefes de setores que lidam com programas e projetos promovem ocasionalmente a avaliao das
no conformidades ocorridas nas atividades, no entanto nem sempre se impede a reincidncia dos
mesmos fatores ofensores.
d) Esto sendo feitos estudos para implantar-se um mtodo de trabalho tal como descrito na alternativa
A.
e) Ainda no h aes neste sentido e nem previso de realizao.
7 CRITRIO: GESTO DAS COMUNICAES
38. Em relao disponibilidade e utilizao de recursos de tecnologia da informao que apiem os
planos de comunicao da organizao e dos seus portflios, programas e projetos, assinale a
alternativa mais adequada:
a) A organizao dispe de recursos de TI que potencializam a integrao e o compartilhamento de
informaes e conhecimentos entre todos aqueles que atuam no planejamento, execuo, controle e
monitoramento dos portflios, programas e projetos. Tais recursos apiam eficazmente as tomadas de
decises, promovem a agilizao dos processos de trabalho, bem como contribuem para a organizao
dos mesmos. Por fim, apresentam um eficiente modelo de arquivamento de mensagens, de forma a
arquiv-las no recebimento e pesquis-las, posteriormente, com rapidez e eficincia, dando pleno
suporte a gesto da informao tanto no mbito interno, quanto com suas diversas partes interessadas.
b) A organizao dispe de recursos de TI que apiam os planos de comunicao da organizao e dos
seus portflios, programas e projetos, como descrito na alternativa A, no entanto estes no se mostram
to teis organizao dos processos de trabalho e/ou atividades.
c) A organizao dispe de recursos de TI que apiam os planos de comunicao da organizao e dos
seus portflios, programas e projetos, no entanto estes no se mostram adequados ao registro e
compartilhamento de informaes e conhecimentos entre todos aqueles que atuam nos mesmos, ou
ainda entre estes e as demais partes interessadas.
d) A organizao dispe de recursos de TI que apiam os planos de comunicao da organizao,
porm no dos seus portflios, programas e projetos.
e) No foi adotada nenhuma iniciativa neste sentido, ou esto sendo feitos estudos para implantao de
softwares mais adequados ao apoio das comunicaes no mbito dos portflios, programas e projetos.
39. Quanto elaborao de um planejamento especfico para a gesto das comunicaes de cada um
dos portflios, programas e projetos, assinale a alternativa mais adequada:
a) Mais de 90% dos mesmos apresentam um planejamento especfico para a gesto das suas
comunicaes, sendo tal planejamento presente em todos os mais relevantes.
101
101
b) Mais de 50% e menos de 90% dos mesmos apresentam um planejamento especfico para a gesto
das suas comunicaes, sendo tal planejamento presente em todos aqueles mais relevantes.
c) Mais de 70% dos portflios, programas e projetos mais relevantes apresentam um planejamento
especfico para a gesto das suas comunicaes.
d) Entre 40% e 70% dos portflios, programas e projetos mais relevantes apresentam um planejamento
especfico para a gesto das suas comunicaes.
e) Menos de 40% dos portflios, programas e projetos mais relevantes apresentam um planejamento
especfico para a gesto das suas comunicaes.
40. Quanto qualidade do planejamento da gesto das comunicaes no mbito dos portflios,
programas e projetos da organizao, assinale a alternativa mais adequada:
a) H pessoas responsveis na organizao pelo planejamento de uma gesto contnua e eficiente das
comunicaes, de forma a garantir que a gerao, coleta, distribuio, armazenamento, recuperao e
destinao final das informaes ocorram de forma confivel, oportuna e adequada, observando-se
comumente, em decorrncia, certa agilidade na resoluo de problemas, a inexistncia ou baixssima
ocorrncia de atrasos nos cronogramas em funo das comunicaes e ainda um acentuado nvel de
cooperao e produtividade das equipes responsveis.
b) H pessoas responsveis na organizao pelo planejamento de uma gesto das comunicaes, no
entanto, ao longo do ciclo de vida dos portflios, programas e projetos, esta no se mostra to contnua
e eficiente quanto descrita na alternativa A, sendo observado que 10% a 50% deles apresentam
atrasos nos cronogramas em funo de uma comunicao ineficiente.
c) H pessoas responsveis na organizao pela gesto das comunicaes, no entanto observa-se que
mais da metade dos portflios, programas e projetos apresentam atrasos nos cronogramas em funo
de uma comunicao ineficiente.
d) Esto sendo feitos estudos para se implantar um gerenciamento das comunicaes que objetive
alcanar o cenrio descrito na alternativa A.
e) No h nenhuma iniciativa neste sentido.
41. Em relao ao conjunto de informaes constantes no plano de gerenciamento das comunicaes
dos programas e projetos da organizao, assinale a alternativa mais adequada:
a) So sistematicamente identificadas as informaes de que necessitam as partes interessadas, seu
grau de sigilo, os procedimentos adotados para concepo da melhor forma de tratamento destas
informaes, os tipos de documentos que sero produzidos para registrar e reportar as informaes
produzidas, o momento em que estas informaes devero ser reportadas (periodicamente ou a partir
de certo evento), os responsveis pela gerao de certas informaes, os responsveis pelo reporte
destas informaes, a pessoa ou grupo de pessoas que recebero estas informaes, e ainda
estabelecidos os prazos e rotinas para identificarem-se processos e problemas que demandem anlises
e solues em nveis hierrquicos mais altos, de forma a no paralisar ou prejudicar a conduo dos
mesmos.
b) Mais da metade das informaes descritas na alternativa A costumam estar presentes no plano de
gerenciamento das comunicaes.
c) Menos da metade das informaes descritas na alternativa A costumam estar presentes no plano de
gerenciamento das comunicaes.
d) Esto sendo feitos estudos para se implantar, para o prximo programa ou projeto, um plano de
comunicaes que contemple tais informaes.
e) No h qualquer iniciativa neste sentido.
42. Em relao confeco de relatrios de desempenho pela organizao, seja em relao as suas
102
102
atividades rotineiras, seja em relao conduo dos seus prprios portflios, programas e projetos,
assinale a alternativa mais adequada:
a) H na organizao uma forte cultura de providenciar-se periodicamente a coleta e o tratamento de
dados sobre o desempenho dos trabalhos desenvolvidos pelos diversos setores da organizao, com
distribuio, em forma de relatrio, s partes interessadas, que so ento utilizadas tanto para corrigir
processos ou mitigar a incidncia de erros, quanto para informar o progresso e andamento dos
portflios, programas e projetos, mantendo-as atualizadas. Esta atividade desenvolvida no curso de
todo e qualquer programa e projeto h pelo menos um ano.
b) A cultura da organizao no to forte quanto apresentada na alternativa A, ainda assim a
atividade ali descrita ou realizada em mais de 50% dos portflios, programas e projetos, ou a
periodicidade da distribuio dos relatrios s partes interessadas est pouco aqum da prevista.
c) A cultura da organizao ainda mais fraca que a apresentada na alternativa B, de tal forma que a
atividade ali descrita ou realizada em menos da metade dos portflios, programas e projetos, ou a
periodicidade da distribuio dos relatrios s partes interessadas est muito aqum da prevista.
d) Esto sendo feitos estudos para se implantar este processo de trabalho na organizao.
e) No existe nenhuma iniciativa neste sentido.
43. Em relao ao mapeamento das partes interessadas na consecuo dos objetivos dos programas e
projetos a cargo da organizao, assinale a alternativa mais adequada:
a) So sistematicamente identificadas as partes interessadas e suas respectivas atribuies,
necessidades, expectativas e capacidade de influncia, providenciando-se rotineiramente um
gerenciamento eficaz, que tem sido evidenciado pela diminuio significativa de desvios do curso
planejado para os programa e projetos, desde a implantao deste mtodo de trabalho, como tambm
pela diminuio de interrupes durante o desenvolvimento dos mesmos por problemas no resolvidos
com as partes interessadas. Esta atividade desenvolvida para todo e qualquer programa e projeto h
pelo menos dois anos.
b) As atividades descritas na alternativa A no so desenvolvidas para todos, mas sim para a maioria
dos programas e projetos, especialmente os mais relevantes, e/ou registra-se que em menos da metade
dos programas e projetos incidem desvios do curso planejado ou interrupes durante seu
desenvolvimento por problemas no resolvidos com as partes interessadas.
c) As atividades descritas na alternativa A so desenvolvidas para uma minoria dos programas e
projetos, notadamente os mais relevantes, e/ou registra-se que em mais da metade dos mesmos incidem
desvios do curso planejado ou interrupes durante o desenvolvimento por problemas no resolvidos
com as partes interessadas.
d) Esto sendo capacitadas pessoas e/ou estruturado um setor da organizao a fim de tornarem-se
responsveis pelo desempenho das atividades descritas na alternativa A.
e) No h recursos logsticos que apiem esta atividade e nem perspectiva de desenvolv-la em um
futuro prximo.
8 CRITRIO: GESTO DE RISCOS
44. Em relao ao desenvolvimento de um plano de gerenciamento de riscos corporativos que podem
afetar a consecuo dos objetivos estratgicos da organizao e, por conseguinte, do(s) seu(s)
portflio(s), assinale a alternativa mais adequada:
a) Este plano desenvolvido por meio das seguintes etapas: identificao dos riscos, anlise
qualitativa, anlise quantitativa, planejamento de respostas e monitoramento dos mesmos. elaborado
com certa periodicidade e conta com o apoio de ferramentas e mtodos adequados, luz das boas
prticas em gerenciamento de projetos. Obedece invariavelmente o seqenciamento das etapas
listadas, e resta claro, quando de sua anlise, as fronteiras existentes entre cada uma. Todo este
103
103
planejamento documentado e conduzido h pelo menos dois anos.
b) Este plano elaborado na organizao assim como exposto na alternativa A, porm mais recente,
tendo comeado a menos de dois anos.
c) Elabora-se plano de gerenciamento de riscos corporativos na organizao, porm observa-se que
no h divises ou fronteiras claras entre as etapas mencionadas na alternativa A, sendo concebidas de
forma simultnea.
d) No se elabora plano de gerenciamento de riscos corporativos na organizao, mas h estudos em
curso por meio dos quais objetiva-se implant-lo.
e) No h nenhuma iniciativa nesta direo.
45. Em relao s posies funcionais e quantitativos de pessoas que desenvolvem o plano de
gerenciamento de riscos que podem afetar a consecuo dos objetivos estratgicos da organizao e,
por conseguinte, do(s) seu(s) portflio(s), assinale a alternativa mais adequada:
a) Um nmero suficiente de pessoas responsvel pelo desenvolvimento deste plano e ocupam
posies na estrutura organizacional que lhes garantem uma viso de cima pra baixo da organizao,
de forma a possibilitar uma correta identificao, anlise e planejamento de respostas tanto dos fatores
de riscos que surgem dos processos, pessoas, tecnologias ou outros dentro da organizao e que
eventualmente perpassam mais de um setor ou departamento, quanto daqueles oriundos do meio
externo, associados a conjuntura econmica, meio ambiente, polticos, sociais, e outros.
b) Uma baixa ocorrncia de riscos no identificados, de impactos alm do esperado ou de possveis
respostas no oportunamente identificadas evidenciam fragilidades no processo de identificao,
anlise e planejamento de respostas, respectivamente, provavelmente decorrentes do nmero
insuficiente de pessoas que atuaram no processo, e/ou da posio na estrutura organizacional que no
lhes permitiu uma viso totalmente sistmica.
c) Uma alta ocorrncia de riscos no identificados, de impactos alm do esperado ou de possveis
respostas no oportunamente identificadas evidenciam uma precariedade no processo de identificao,
anlise e planejamento de respostas, respectivamente, provavelmente decorrentes do reduzido nmero
de pessoas que atuaram no processo, e/ou da baixa posio na estrutura organizacional que no lhes
permitiu uma viso sistmica.
d) No realizado o processo de gerenciamento de riscos na organizao, mas h estudos em curso por
meio dos quais objetiva-se implant-lo.
e) No h nenhuma iniciativa nesta direo.
46. Em relao ao processo de tomada de decises e fluxo de informaes que o subsidie, assinale a
alternativa mais adequada:
a) As decises mais importantes da organizao, que podem definir novos objetivos e/ou metas
estratgicas, ou alterar as j existentes, so tomadas de forma a garantir que os riscos sejam
considerados, por meio de um suporte efetivo dos responsveis pelo gerenciamento dos mesmos, que
contam com mecanismos nos diversos setores e departamentos da organizao que asseguram o
reporte do andamento e os resultados do controle e monitoramento dos riscos.
b) Assim como na alternativa A, as decises mais importantes da organizao so tomadas de forma a
considerar os riscos identificados, no entanto o suporte dos responsveis pelo gerenciamento dos
mesmos no to efetivo, tendo em vista as fragilidades j identificadas que em alguma medida
comprometem o reporte do andamento e os resultados do controle e monitoramento dos riscos.
c) Algumas das decises mais importantes da organizao so tomadas de forma a considerar os riscos
identificados, no entanto o suporte dos responsveis pelo gerenciamento dos mesmos pouco efetivo.
d) No so considerados os riscos no processo decisrio da organizao, no entanto h estudos em
104
104
curso que objetivam garantir um suporte efetivo neste sentido.
e) No h nenhuma iniciativa nesta direo.
47. Em relao ao acompanhamento e controle dos riscos identificados na fase de planejamento do
gerenciamento dos mesmos, assinale a alternativa mais adequada:
a) Para cada risco identificado designado um responsvel para atuar no seu acompanhamento e
controle, buscando tal designao sistematicamente conferir a maior efetividade possvel ao
desempenho deste monitoramento, seja em funo da posio ocupada pelo responsvel na
organizao, sua competncia, interesse pblico, relao custo-benefcio, capacidade de
gerenciamento, proximidade do objeto do risco, ou outro. Este responsvel tambm tem a incumbncia
de regularmente promover a reviso dos perfis dos riscos e a identificao de novos riscos
correlacionados, de forma a atualizar o plano de gerenciamento dos riscos.
b) O mtodo de trabalho na organizao parecido com o descrito na alternativa A, no entanto a baixa
ocorrncia de riscos previamente identificados, para os quais haviam sido planejadas respostas que no
foram tempestivamente implementadas, sinaliza fragilidades ou no processo de designao daqueles
que seriam os responsveis mais adequados para atuarem no monitoramento, ou no processo de
reviso dos perfis dos riscos.
c) So designados responsveis para atuar no monitoramento dos riscos identificados, no entanto, a
alta ocorrncia de riscos que no tiveram tempestivamente implementadas as possveis respostas
outrora identificadas, sinaliza precariedade ou no processo de designao daqueles que seriam os mais
adequados para atuar no seu monitoramento, ou no processo de reviso dos perfis dos riscos.
d) No h a designao de responsveis para o monitoramento dos riscos identificados no plano de
gerenciamento, no entanto h estudos em curso que objetivam garantir um suporte efetivo neste
sentido.
e) No h nenhuma iniciativa nesta direo.
48. Em relao ao processo de identificao e anlise dos riscos que podem afetar a consecuo dos
objetivos definidos, no mbito dos programas e projetos, assinale a alternativa mais adequada:
a) Com o apoio de diversas ferramentas e tcnicas, e rotineiramente partindo da confeco do Termo
de Abertura, o setor ou equipe da organizao responsvel pelo programa ou projeto busca identificar
os principais riscos que podem afet-los, bem como estimar a probabilidade de ocorrncia e impacto
dos seus efeitos, objetivando classific-los por ordem de prioridade. Este processo de trabalho
sistematicamente documentado e desenvolvido para todos os programas e projetos a cargo da
organizao h pelo menos dois anos.
b) O processo de identificao e anlise dos riscos realizado assim como descrito na alternativa A, no
entanto no em todos, mas sim em mais da metade dos programas e projetos, especialmente os mais
relevantes.
c) O processo de trabalho descrito na alternativa A realizado em menos da metade dos programas e
projetos da organizao, notadamente os mais relevantes, ou no costuma ser desenvolvido a partir da
confeco do Termo de Abertura, mas sim posteriormente.
d) Esto sendo feitos estudos para se implantar este processo de trabalho no mbito dos programas e
projetos a cargo da organizao.
e) No existe nenhuma iniciativa neste sentido.
49. Em relao ao processo de desenvolvimento e execuo de um plano de respostas aos riscos mais
significativos, em termos de probabilidade e impacto, que podem afetar os programas e projetos a
cargo da organizao, assinale a alternativa mais adequada:
a) Com o apoio de diversas ferramentas e tcnicas, e rotineiramente partindo da confeco do Termo
105
105
de Abertura, o setor ou equipe da organizao responsvel pelo programa ou projeto busca mapear as
possveis estratgias para tratar os riscos identificados e selecionar a mais adequada. Posteriormente,
desenvolve-se um plano de ao que visa prevenir, mitigar, transferir ou aceitar seus efeitos, conforme
o caso, estabelecendo-se ainda o evento que aciona a resposta. Este processo de trabalho
sistematicamente documentado e desenvolvido para todos os programas e projetos a cargo da
organizao h pelo menos dois anos.
b) O processo de desenvolvimento e execuo de um plano de respostas aos riscos realizado assim
como descrito na alternativa A, no entanto no em todos, mas sim em mais da metade dos programas e
projetos, especialmente os mais relevantes.
c) O processo de trabalho descrito na alternativa A realizado em menos da metade dos programas e
projetos da organizao, notadamente os mais relevantes, ou no costuma ser desenvolvido a partir da
confeco do Termo de Abertura, mas sim posteriormente.
d) Esto sendo feitos estudos para se implantar este processo de trabalho no mbito dos programas e
projetos a cargo da organizao.
e) No existe nenhuma iniciativa neste sentido.
50. Em relao ao processo de monitoramento e atualizao dos perfis dos riscos que podem afetar os
programas e projetos a cargo da organizao, assinale a alternativa mais adequada:
a) designado um setor, equipe ou pessoas como responsveis pelo acompanhamento e
implementao das respostas aos riscos dos programas e projetos, que regularmente promovem
tambm a reviso dos perfis dos riscos, monitoram a emergncia de novos riscos e atualizam o plano
de respostas aos riscos. Este processo de trabalho sistematicamente documentado e desenvolvido
para todos os programas e projetos a cargo da organizao h pelo menos dois anos.
b) O processo de monitoramento e atualizao dos perfis dos riscos realizado assim como descrito na
alternativa A, no entanto no em todos, mas sim em mais da metade dos programas e projetos,
especialmente os mais relevantes.
c) O processo de trabalho descrito na alternativa A realizado em menos da metade dos programas e
projetos da organizao, notadamente os mais relevantes.
d) Esto sendo feitos estudos para se implantar este processo de trabalho no mbito dos programas e
projetos a cargo da organizao.
e) No existe nenhuma iniciativa neste sentido.
106
106
GLOSSRIO

Baseline: verso de cada artefato existente no repositrio do projeto, funcionando como um padro oficial bsico
para os trabalhos subseqentes. Somente mudanas autorizadas podem ser efetuadas na baseline.
Comit: grupo de profissionais, sem vnculo hierrquico, que se renem periodicamente para tratar de assuntos
relacionados ao programa ou projeto a que se dediquem, dedicando-se a coordenar as aes interdepartamentais e
assegurar o cumprimento das metas dos mesmos.
Equipe do projeto: responsvel pela execuo dos trabalhos do projeto.
Escritrio de Gerenciamento de Projetos: uma estrutura que prove suporte funcional aos gerentes de projeto, na
forma de treinamento, softwares, documentos de projetos e lies aprendidas de outros projetos.
Estrutura Funcional: centrada em especializao e agrupada por funo, a exigir pessoas com um conjunto de
habilidades e experincias nessas funes especializadas podendo tomar a forma de setores (setor de RH, setor de
Finanas, setor de marketing, entre outros) para realizar tarefas especficas daquele setor ou departamento. Tal
estrutura coloca o projeto a ser executado dentro de um dos setores ou departamentos da organizao e, com isso, o
responsvel pelo projeto passa a ser o gerente funcional daquele setor ou departamento.
Estrutura Projetizada: nesta, o enfoque o prprio projeto, sendo os recursos organizacionais dedicados aos
projetos e suas metas. Quase sempre, os gerentes de projeto tm total autoridade sobre o projeto e so subordinados
diretamente Diretoria.
Estrutura Matricial: h uma mescla das duas outras estruturas, projetizada e funcional, onde os funcionrios se
reportam ao gerente funcional, que responde por incumbncias administrativas e aloca funcionrios aos projetos, e ao
mesmo tempo a, no mnimo, um gerente de projeto, que responde diretamente pelo projeto, podendo ser a vrios,
caso trabalhem em vrios projetos simultneos. Quanto maior for a autoridade do gerente de projeto, mais forte ser a
estrutura matricial e, ao contrrio, quanto maior for a autoridade do gerente funcional, mais fraca ser a estrutura
matricial.
Gantt: grfico usado para ilustrar o avano das diferentes etapas de um projeto.
Gerenciamento de Portflios: gerenciam com base em metas especficas, como, por exemplo, a busca da
maximizao do valor do portflio por meio de um cuidadoso exame dos projetos e programas candidatos incluso
e da excluso oportuna de projetos que no atendam aos objetivos estratgicos do portflio.
Gerenciamento de Programas: gerenciamento centralizado e coordenado de um grupo de projetos para atingir os
objetivos e benefcios estratgicos do programa.
Gerenciamento de Projetos: aplicao de conhecimentos, habilidades, ferramentas e tcnicas s atividades do
projeto a fim de atender aos seus requisitos.
Gerente: responsvel direto pelo cumprimento dos objetivos do portflio, programa ou projeto.
Monitoramento: acompanhamento das atividades em andamento do projeto em relao ao plano de gerenciamento
do projeto e linha de base do desempenho do projeto, confundindo-se com a fiscalizao, quando se tratar de
projetos cuja execuo tenham sido descentralizados iniciativa privada.
Portflio: um conjunto de projetos ou programas e outros trabalhos agrupados para facilitar o gerenciamento eficaz
desse trabalho a fim de atender aos objetivos estratgicos.
Programa: grupo de projetos relacionados, gerenciados de modo coordenado para a obteno de benefcios e
controle que no estariam disponveis se eles fossem gerenciados individualmente.
Projetos: um esforo temporrio empreendido para criar um produto, servio ou resultado exclusivo.
Patrocinador (sponsor): algum membro da alta administrao, com significativa influncia e autoridade, que busca
proporcionar um ambiente adequado para que o gerente do projeto possa atingir os resultados esperados.
Termo de Abertura: documento que formaliza a existncia de um programa ou projeto. Tambm pode ser visto
como o seu Project Charter, por meio do qual justifica-se, no caso de contrataes, a necessidade da contratao, de
forma a tornar evidente o que contratar, por que contratar e por quanto contratar, devidamente documentado.

Fonte: PMBOK (2008)