Influencia Personal (7507)

Cmo Llevar al Mximo su Poder de Influencia Personal
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Cmo Llevar al Mximo su
Poder de Influencia Personal

SECRETOS de PERSUASIN
para VENDER, CONVENCER, y
poner en ACCIN a las PERSONAS

PATRICIO PEKER

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TEMARIO

Introduccin

3
Anatoma de la persuasin

5
Influencia Subliminal: las Leyes de la Persuasin

7
Objetivos y resultados

30
El estado emocional y mental adecuado

33
El poder de la informacin

36
Construyendo empata y confianza
desde el primer segundo

40
Cmo adaptarse al estilo de cada persona
para un mximo impacto
49

Comunquese en el idioma del otro

59
Hbleles de lo que ellos desean,
y enseles cmo obtenerlo
72

Palabras que persuaden

79
Presentaciones poderosas

83
Opere sobre el pensamiento inconsciente
para convencer: reencuadre, alteracin de
contextos, y patrones de lenguaje hipntico

89
Advertencia: usted tiene un arma en sus manos

97
Acerca del autor

99

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Introduccin

La persuasin est en todos lados

Cuando un gerente estimula a su gente para lograr ms productividad, o un
polica dirige el trnsito, o un vendedor cierra una venta. Cada uno de nosotros
est sometido a innumerables intentos de influencia cada da.

Haga esto: mire en el botiqun de su bao, en su despensa, en su garaje.
Cada artculo que ve es un trofeo de guerra, representando la victoria de una
compaa sobre sus competidores. Por alguna razn lograron convencerlo para
que les d su dinero a cambio de su producto.

Conociendo los principios que determinan nuestras creencias, crean nuestras
actitudes y nos mueven a actuar, el uso apropiado de la influencia logra poner
eficazmente en accin a las personas, en direcciones positivas.
Estos conocimientos no slo lo ayudarn a ser una persona ms persuasiva,
sino que tambin le permitirn reconocer y ejercer control sobre los intentos de
influencia de otras personas.

Cmo puede hacer que su jefe acepte el nuevo proyecto que usted acaba
de presentarle?
Cmo hacer que su cliente acepte una propuesta que evidentemente es
para su mejor inters?
Cmo puede motivar a sus empleados a trabajar como usted desea?

Usted va a tener la respuesta a estas y otras preguntas que se le presentan
cada da en su trabajo y sus negocios.

La informacin que voy a compartir con usted proviene de la investigacin y
experimentacin cientfica acerca de la conducta humana y el proceso de
aceptacin y consentimiento en un contexto de persuasin e influencia, y de la
experiencia y prctica de cientos de casos reales en los que se han aplicado
exitosamente estos conceptos en los negocios y en la vida diaria.

Usted va a descubrir cmo usar los factores de influencia para beneficio de
todos los involucrados, aprendiendo la dinmica de estos principios en accin.
Utilizando tcticas y estrategias usadas positivamente por las empresas,
vendedores, negociadores y publicistas ms exitosos, vamos a enfocarnos en el
tipo especial de influencia que hace que la otra persona diga S a su propuesta.

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Yo le aseguro que, si entiende y utiliza de manera apropiada estas tcnicas y
principios, incrementar significativamente su capacidad para conseguir aquello
que pida.

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Anatoma de la persuasin

Persuasin es la habilidad de inducir creencias y valores en otras personas,
influenciando en sus pensamientos y acciones a travs de estrategias especficas.
Este trabajo es el estudio de cmo la influencia funciona como un proceso, y cmo
alguien puede usar las herramientas y estrategias de persuasin en su vida diaria.

Prcticamente todos nuestros comportamientos provienen de
elecciones o respuestas a distintas formas de estmulos que nos llevan
hacia nuestras metas y deseos, o nos alejan de nuestros temores

Entender esta sencilla premisa har que todo lo que aprenda en este trabajo
encaje perfectamente en su mente. Estas tcnicas son utilizadas por vendedores,
gerentes, emprendedores, lderes polticos y religiosos, para influenciar a otros
para que crean en sus ideas.

Hoy en da, el poder de influenciar a otros y persuadirlos para que compartan
su manera de pensar es, a menudo, el ingrediente que falta en la frmula para el
xito. Muchas personas fijarn correctamente sus metas, trabajarn duramente,
tendrn una gran auto-estima, actuarn con habilidad en todos los aspectos
tcnicos de sus tareas; pero, a pesar de eso no alcanzarn jams sus metas,
sueos y aspiraciones.
La razn es que no han desarrollado su habilidad para vender sus productos,
servicios, y/o ideas a otras personas.

Algunas de las personas ms honestas y sinceras que usted conoce son
completamente incapaces de convencer a otros de aquello que ellos creen.
Pueden ser, incluso, incapaces de convencer a sus esposas de ir a cenar a un
restaurante esa noche.

Hay muchas frmulas para el xito, pero la habilidad de persuadir es la clave
determinante para la prosperidad y las relaciones humanas.

Sin contar con excelentes habilidades de comunicacin, usted difcilmente
conseguir importantes ascensos en su trabajo, salir de un promedio mediocre en
sus ventas, y mantener relaciones personales enriquecedoras.

Con buenas habilidades de comunicacin, usted agradar a las personas, les
inspirar respeto, y harn por usted cosas que no estaran dispuestas a hacer por
otros.

Caminar es muy fcil; sin embargo, muy pocos nios pueden caminar
algunos metros la primera vez que lo intentan.
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Dominar las habilidades de persuasin tambin es viable. Pero requiere
tiempo, esfuerzo, y prctica. Una vez que usted adquiera esas habilidades, notar
que son fciles de usar, y empezar a aplicarlas sin necesitar siquiera de pensar
en lo que est haciendo: se convertirn en parte de usted.

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Influencia Subliminal:
Las Leyes de la Persuasin

Subliminal
(De sub- y el lat. limen, -inis, umbral).
1. adj. Psicol. Que est por debajo del umbral de la conciencia.
2. adj. Psicol. Dicho de un estmulo: que por su debilidad o brevedad no es
percibido conscientemente, pero influye en la conducta.
Diccionario de la Real Academia Espaola

Las leyes de la persuasin representan los cimientos del proceso de
influencia.

Las personas de cada cultura desarrollan ciertas respuestas a situaciones
comunes en el proceso de persuasin. Estas respuestas a determinados
estmulos hacen posible predecir el comportamiento y, por lo tanto, influenciar a
otros.

A continuacin, usted aprender cules son estas leyes, cmo funcionan, y
cmo utilizarlas en un contexto de negocios, de una manera poderosa y tica.

Estas son las Leyes de la Persuasin:

LEY DE CONTRASTE

Cuando dos objetos son relativamente diferentes entre s, percibiremos
esa diferencia ms acentuada si nos los presentan uno junto a otro:
espacialmente; o uno despus de otro: temporalmente

El uso del contraste es habitual por parte de la gente de ventas, porque es
realmente muy efectivo.

Antes de que veamos la casa de $ 120.000, tenemos que ver la casa de
$ 90.000. Si ambas casas estn en barrios similares, y la ms cara tiene ciertas
caractersticas ventajosas que el vendedor pueda utilizar para entusiasmar el
deseo de los compradores, esta debera ser la ltima casa que vieran.

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Las personas tienden a recordar la ltima cosa que han visto, o que se les
ha dicho, con mucha mayor precisin que otra cosa que hayan visto o que se les
haya dicho antes. Si la ltima casa, en este caso, se le presenta al cliente como
una mejor decisin por los beneficios extra que contiene, la memoria vvida y
ntida de la casa ms linda har que la casa ms barata no luzca como una
decisin tan buena.

Y si agrandamos el combo?

Desea papas y gaseosas grandes?
Eso implica, comnmente, encarecer la comida en un 10% o ms; pero,
comparado con el valor total de la comida, el recargo no parece una suma
significativa.

Esto tambin funciona porque, en ocasiones, sentimos cierta aprensin a
pedir una porcin ms grande, particularmente si nos estamos cuidando con las
comidas; pero no sentimos esa sensacin de culpa cuando aceptamos algo que
nos ofrece otra persona, y que no parti de un pedido nuestro.

Piense en qu otras ocasiones puede utilizarse el argumento:
Por un pequeo adicional, usted puede tener todos estos grandes
beneficios extra.

La ley del contraste tambin es usada para hacer que usted compre un
producto ms costoso.
Despus de todo, la casa que usted realmente quiere tiene un valor de
slo $ 10.000 ms que la otra casa; pero, acaso no vale la pena invertir $ 3 por
da para obtener lo que verdaderamente quiere?

Si usted fuera un vendedor de ropa masculina y un cliente entrara en su
negocio interesado en un traje y en unas corbatas, qu le mostrara primero?
Las corbatas? Si l compra una corbata por $ 40, considerar luego la compra de
un traje por $ 350 le parecer mucho dinero. Pero, eligiendo un traje costoso al
comienzo, pondr en juego un interesante disparador de decisin basado en el
contraste. Una corbata por $ 40 le parecer barata luego de decidir gastar $ 350
en un traje.

Si usted no muestra primero el producto ms costoso a su cliente, estar
haciendo que la ley del contraste juegue inversamente contra usted. El producto
ms costoso parecer todava ms caro.

Esto mismo hacen las instituciones de beneficencia y los bomberos al vender
rifas y bonos contribucin. Primero siempre le ensearn los bonos y rifas ms
caros. Primero el de $ 100, y cuando uno sale espantado por esa
propuesta, enseguida le ensearn que tienen otras opciones, tienen tambin de
$ 50, de $ 30, $ 20, $ 10 y hasta de $ 3.
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Finalmente, a usted le parece que la de $ 20 no est tan mal, no es gastar tanto
como la barbaridad de los $ 100, ni tan miserable como la de $ 3... Usted acaba
de caer tambin bajo la influencia del contraste perceptivo!

En los Estados Unidos, algunas inmobiliarias utilizan el principio del contraste
de manera efectiva. En primer lugar, le mostrarn casas que se encuentran en un
estado que requiere refacciones, baos que necesitarn arreglos, o paredes que
ruegan por un color decente de pintura, a un precio alto. Despus de mostrarle un
par de propiedades caras en ese estado, lo llevarn a ver casas agradables que
se encuentran en mejores condiciones, a un precio razonable. Esta tctica sirve,
efectivamente, para que las casas ms lindas aparezcan como si fueran ofertas y
oportunidades.

Esta tcnica de ofrecer primero el producto ms costoso funciona muy
bien tambin con los automviles.
Primero le ofrecern el modelo de auto por el que est interesado que cuesta
$ 19.000, y una vez que usted haya decido que ese es el auto y que lo comprar,
ah ya se sentar con usted el vendedor en su oficina y comenzar a proponerle
los adicionales: llantas de deportivas de aleacin por $ 570, ms sistema GPS de
navegacin satelital por $ 420, ms reproductor mltiple de CDS por $ 200, ms
garanta extendida por 5 aos por otros $ 800.

Cada cosa es ofrecida de una en una, y por separado ninguna parece tanto
dinero comparado con la inversin de $ 19.000 que acaba de hacer, y todas
parecen adecuadas y deseables.

Importante: recuerde que para hacer funcionar la tcnica a su favor, primero
debe aguardar a que la persona haya tomado la decisin de compra del producto
principal y luego ir ofreciendo los adicionales uno a uno.

LEY DE RECIPROCIDAD

Cuando alguien le da a usted algo que es apreciado
como de cierto valor, usted inmediatamente responde
con el deseo de devolver algo a cambio

-Un marido se siente obligado a hacer algunas reparaciones hogareas, si la
esposa est limpiando la casa. El sentimiento de culpa entra en juego en la Ley de
la Reciprocidad.

-Si su vecino ha llevado a sus chicos al colegio esta semana, usted sentir la
presin de hacer lo mismo con los hijos de l la semana que viene.
Cada persona va gestando su propio banco de favores.

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-Unos amigos lo invitaron a usted y su seora y les prepararon una deliciosa
cena en su casa. Ahora usted se siente obligado a invitarlos a ellos a comer en su
casa.

Todas nuestras relaciones estn, en gran parte, construidas sobre la base de
la reciprocidad. Esta regla exige a las personas corresponder a lo que otros les
proporcionan. Al obligar al destinatario de una accin a corresponder a ella en el
futuro, permite que un individuo d algo a otro, en la confianza de que no lo
pierde.

Una tctica muy provechosa consiste en dar algo para pedir despus un
favor a cambio.

Algo extraordinario respecto a la reciprocidad, es que funciona incluso con
favores iniciales no solicitados. Se trata de un principio que acta en toda cultura y
que toda sociedad del mundo ensea a sus miembros desde la niez: usted est
obligado a devolverme el tipo de comportamiento que yo primero le he ofrecido a
usted. Es un sentido de obligacin de devolver, de retribuir lo recibido.

Las personas pueden incrementar considerablemente sus posibilidades de
que hagamos lo que desean, simplemente ofrecindonos un pequeo favor antes
de formular su peticin.

No s si esto ocurre en la ciudad donde usted vive, pero en las esquinas de
calles y avenidas muy transitadas de distintas ciudades de Amrica Latina se
encuentran gran cantidad de limpiavidrios. Normalmente son nios o personas
jvenes desocupadas que, al ponerse el semforo en rojo, se abalanzan sobre los
parabrisas de los autos para limpiarlos, y los siguen limpiando a pesar de los
ruegos de la mayora de los conductores que preferiran que no les brinden ese
servicio que no han solicitado ni desean.

Sabe por qu hay tantos limpiavidrios en las esquinas brindando un servicio
que nadie parece querer? Porque muchos conductores, incluyendo a los que ms
efusivamente piden que no limpien sus vidrios, pagan algunas monedas por el
trabajo.

Los limpiavidrios saben perfectamente que deben limpiar su vidrio, an
cuando usted les est diciendo que no lo hagan.

Al brindarle un favor an un favor no solicitado, mediante el uso de la regla
de la reciprocidad generan en usted la sensacin de obligacin de devolver en
dinero el servicio prestado. Pagar es la manera en que usted logra cerrar el
circuito y terminar con el asunto cuando arranca el auto. El costo para usted,
cuando no paga, es el fastidio y la sensacin de malestar que dura ms de la
cuenta.

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Vance Packard cita un caso de utilizacin de este principio en un comercio:
El encargado de un supermercado vendi alrededor de 500 kilos de queso en un
da, invitando a los clientes a que cortaran pedazos de queso para probarlo y se
los llevaran como muestras gratis.

Ante una situacin donde deseemos tener mxima influencia y capacidad de
persuasin, no nos preguntemos qu pueden hacer los dems por nosotros, sino
que diremos:
A quin puedo ayudar?
Recuerde que si usted da algo primero, si provee algo que beneficie a un
individuo especialmente que beneficie los negocios de esa persona, esa
persona pasa a tener con usted un lazo de honor invisible, una fuerte
predisposicin a ayudarlo en sus negocios como retribucin.

Esto no tiene nada que ver con almanaques y regalos de fin de ao, sino
ms bien con algo como informacin. Informacin que lo ayude a hacer mejor su
trabajo o a obtener algn beneficio comercial, datos, noticias, o conocimientos con
los que podamos contar y que puedan ayudar al otro a lograr lo que desea. Esto
es muy apreciado y provocar en la otra persona el deseo de retribuirnos y
ayudarnos a lograr lo que deseamos.

Digamos que usted est en un avin y ve, en una revista que le entregan
como gentileza en la aerolnea, un artculo que no tiene relacin con su industria,
pero que s tiene que ver con lo que produce uno de sus clientes. Ese cliente no
est en el avin, por lo que se va a perder el artculo. Crtelo y mndeselo, o
remtale directamente la revista completa. Esto enva dos mensajes.
Primero: estuve pensando en usted.
Segundo: me interesa ayudarlo en sus negocios.

La reciprocidad funcionar an cuando el valor material objetivo de lo que
usted haya dado sea insignificante: tal vez a usted slo le cueste el precio de la
estampilla de correo, pero lo que obtendr a cambio es mejorar de manera
relevante su relacin de negocios.

An cuando la informacin en cuestin sea algo que su cliente ya saba... no
tiene importancia. Lo que es importante es que usted ha tratado de ayudarlo, y
para cumplir con la regla de la reciprocidad la obligacin de su cliente es tratar de
ayudarlo a usted cuando pueda, porque usted ha dado ese primer paso.

Es un principio tremendamente poderoso y podemos utilizarlo en todo tipo de
situaciones que muchas veces desperdiciamos. Siendo el primero, dando la
primera pieza de informacin, tomando la iniciativa ante la primera oportunidad
para ayudar al otro, para que luego la ola vuelva hacia nosotros.

Otra variacin en esto, utilizada en muchos tipos de venta, especialmente en
la venta empresa a empresa (business-to-business), es tomar una posicin de
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liderazgo en una etapa temprana del proceso de ventas, teniendo la iniciativa de
ser el primero en hacer una concesin.

Cuando usted hace una concesin, la regla dice que la otra persona debe
encontrarse con usted en la mitad del camino entre ambos, y hacer una
concesin como respuesta a la suya.

Entonces, es posible establecer un marco cooperativo donde damos y
recibimos, mientras orientamos al otro a la decisin final que queremos que tome,
y a partir de la cual estaremos todos los involucrados satisfechos, si comenzamos
con una concesin.
Bueno, parece que estamos empantanados aqu, y que ninguno de
nosotros quiere dar el brazo a torcer, como si tuviramos posiciones
incompatibles, pero djeme proponerle algo, Carlos, qu le parece a usted si yo
directamente salgo de mi perspectiva y hago una concesin ahora mismo, un
compromiso con usted de que le entregaremos la mercadera una semana antes
de lo que es nuestro plazo de entrega normal para este tipo de productos? Eso lo
ayudara a usted a tomar una decisin? Qu es lo que ustedes podran
ofrecernos a cambio de eso?

El otro no podr permanecer tan inflexible frente a la concesin que usted le
ofrece.

Una cosa muy importante al utilizar esta tcnica es que si l no puede
aprovechar la concesin que usted hizo y no accede a su peticin, usted tiene una
nueva oportunidad para ejercer el poder de la influencia de esta ley de
reciprocidad.
Bueno, si usted no puede aceptar la propuesta, podra ofrecerme la
referencia de alguna persona que pudiera necesitar mi producto en este momento.

Y en este punto, otra vez, hay una obligacin de devolver. La clave es ser el
primero en dar, el primero en hacer una concesin, el primero ofreciendo
informacin, el primero dando un beneficio, el primero con una actitud positiva, y lo
que usted d le volver.

LEY DE AMISTAD Y SIMPATA

La gente prefiere decir que s a las personas
que conoce y le resultan simpticas

Nos cae simptica la gente que es como nosotros, y estamos ms dispuestos
a decir que s a sus peticiones, a menudo de forma irreflexiva.
Otro factor que produce simpata es el elogio. Aunque pueden resultar
negativas si son demasiado evidentes, las alabanzas pueden aumentar la
simpata.
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El aumento de la familiaridad por medio del contacto reiterado con una
persona o cosa, es otro factor que normalmente facilita la simpata, sobre todo
cuando tal contacto tiene lugar en circunstancias positivas, nunca en las
negativas. Una circunstancia positiva que da excelentes resultados es la
cooperacin fructfera.

Otro factor relacionado con la simpata es la asociacin. Al conectarse, ellos
mismos o sus productos, con aspectos positivos, anunciantes, polticos y
comerciantes suelen pretender compartir dicha caracterstica por un proceso de
asociacin.

Uno de los ms viejos axiomas en el mundo de las ventas es que la gente le
compra a gente que le gusta, a personas que le resultan agradables.

Qu es lo que hace que gustemos a las personas?

Gustar a otros es producto de las asociaciones y emociones positivas que las
personas relacionan con nosotros, y existen fundamentalmente dos maneras en
las que generamos esas emociones favorables: SIMILITUD y ELOGIOS.

SIMILITUD

Simpatizamos con las personas que son semejantes a nosotros. Y esto
ocurre con respecto a la semejanza en el terreno de las opiniones, los rasgos de
carcter, la educacin, y el estilo de vida.

En algunos cursos de ventas proponen que hagamos algo poco ntegro:
Pretenda ser similar a la otra persona, hgale notar al otro que ustedes dos
son muy parecidos.
Entonces si usted vende autos y sabe que el cliente que est con usted es de
Crdoba, usted dir algo como:
Ah, mi esposa es cordobesa!

O si usted ve pelotas de tenis en el asiento trasero del auto, dice:
Le gusta el tenis? A m tambin, a dnde va a jugar?

Y, de pronto, un lazo se crea entre usted y el cliente, que usted puede
explotar con ventaja, porque esta persona va a gustar ms de usted como
consecuencia de esta maniobra.

No obstante, hay una manera ms tica y efectiva de utilizar este principio
en nuestro favor. Se trata de encontrar algo que genuinamente tengan en comn
ustedes dos. Algo en lo que usted pueda encontrar una conexin real con esta
persona en el marco de una conversacin autntica, y no solamente esto har que
esta persona guste de usted, sino que usted mismo comenzar a gustar de esta
persona, porque tambin usted estar encontrando similitudes entre ustedes,
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porque somos igualmente susceptibles a este principio que las personas con las
que hablamos.

As tendremos a dos personas que se agradan mutuamente mientras hacen
negocios. Y esa es la clave: lo importante no es que su cliente guste de usted,
sino que lo trascendente es que l perciba genuinamente que le agrada a usted.
Es ah cuando la resistencia y las barreras a la influencia caen.

De este modo ha estructurado la comunicacin con el otro de la manera en
que, verdaderamente, pasa a resultarle agradable esa persona. Podemos darnos
cuenta cundo la gente realmente nos aprecia, y cuando sabemos que alguien
gusta de nosotros y que nos aprecia, sabemos que l no va a intentar sacar
ventaja ni va a aprovecharse de nosotros.

No sacamos ventaja de la gente que nos agrada. Por el contrario, solemos
ofrecerles nuestro mejor trato, el mejor acuerdo posible. En este marco, sus
clientes se sentirn relajados y pensarn que estn tratando con alguien del que
ellos pueden o no gustar, pero que s gusta de ellos.

Oprah Winfrey es una de las estrellas del espectculo ms famosas, y la
mujer mejor pagada y ms vista de la televisin estadounidense. Su xito
ininterrumpido se inici en 1984, cuando asumi la conduccin de un programa
matutino llamado "The Oprah Winfrey show", que se transmite a todo el pas y que
ha permanecido como nmero uno en su gnero.

En sus comienzos, Oprah tena un sobrepeso importante y su imagen era la
de una mujer obesa. Para Oprah los kilos de ms eran un verdadero problema, y
haca dietas que daban resultado por poco tiempo por lo que era comn observar
como bajaba y volva a subir esos kilos.
Gran parte de la audiencia del programa eran mujeres que estaban en sus
hogares y que tenan tambin problemas de sobrepeso, de inicio y abandono
recurrente de dietas.

En determinado momento, Oprah empez a bajar de peso y se estabiliz en
su nivel ideal, dejando atrs este problema. Los productores estaban
preocupados porque esto pudiera hacerle perder audiencia. Y, efectivamente, el
programa comenz a perder a muchos de esos televidentes.

La produccin organiz privadamente un grupo de enfoque con televidentes
para que les ayudaran a entender y analizar el fenmeno de la prdida de
audiencia y as intentar revertir la situacin.

Les dijeron a las personas que participaban:

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Ahora Oprah est ms delgada y entonces nosotros suponemos que
ustedes ya no se sienten tan parecidas a ella, por lo cual ya no les gusta tanto
como les gustaba antes, y es por eso que dejaron de ver el programa.

Y estas mujeres contestaron algo notable.
No, no es por eso que dejamos de mirar el programa. Ahora que ella es
delgada creemos que ya nosotras ya no le gustamos ms a ella y que no le
interesamos, y es por eso que no la estamos mirando.

Los fabricantes de productos tambin se esfuerzan por asociar y relacionar
sus productos con el acontecimiento cultural o deportivo del momento. Es as
como escuchar bebida oficial de los juegos olmpicos, o las papas fritas del
mundial.

ELOGIOS

Nos han enseado por muchos aos que, como vendedores, debamos
halagar y elogiar a la gente. Dgales que le gusta su corbata, si lo reciben en su
casa elogie la decoracin, dgales que le gusta su jardn, si pasan por ah los
nios dgales qu lindos que le parecen sus hijos. Elogie cualquier cosa.

Y por supuesto que esto S funciona, porque todos estamos influenciados por
la adulacin en nuestra cultura, pero mucho ms efectivo es encontrar algo que
genuinamente considere admirable y encomiable acerca de esa persona. Antes
mismo de comenzar el proceso de influencia y persuasin, preste atencin a esos
detalles y haga un cumplido y comentario sincero destacndolo.

Si su elogio es sincero, no solamente estar incidiendo en que esa persona
guste de usted, sino que nuevamente usted est encontrando un camino para
gustar de esa persona, y as est estableciendo el mejor contexto para llegar a un
acuerdo y hacer negocios, entre dos personas que disfrutan de hacer negocios
juntas, y esto se extiende en trminos de largo plazo, de relaciones duraderas y
provechosas.

Entonces, recuerde la importancia de hacer que la gente guste de usted, y
aqu tiene dos caminos: similitudes genuinas, y elogios genuinos.

Cuando alguien solicita que usted haga algo, y usted percibe a esa persona
como alguien que tiene en mente la preocupacin por su bienestar y por sus
mejores intereses, usted estar fuertemente motivado para acceder a la peticin.

La gente es capaz de hacer casi cualquier cosa que le pida un amigo.
Ciertamente, usted debe ser percibido como un amigo o aliado para tener xito en
el proceso de persuasin.

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Los amigos son personas que nos gustan, y a menudo nos gustan porque
nosotros les gustamos a ellos.
Cuanto ms permita que una persona lo perciba a usted como parecido a ella
en trminos de ideologa, filosofa, medio ambiente, actitudes, etc., usted se
posicionar mejor para poder persuadirla.

Si usted puede elogiar honestamente a la otra persona con absoluta
sinceridad, estar dando importantes pasos para que ella lo considere su amigo.
Recuerde que no debe mentirse ni mentirle, debe encontrar aquellas cosas donde,
honestamente, considere que el otro es digno de su reconocimiento y aprecio, y
hacrselo saber de manera sincera.

Todo hombre que conozco es superior a m en algn sentido. En ese
sentido, aprendo de l"
Ralph Waldo Emerson

LEY DE CONSISTENCIA

Dos psiclogos canadienses efectuaron una investigacin en la que
estudiaron el comportamiento de los apostadores en un hipdromo. Treinta
segundos antes de hacer su apuesta estaban indecisos e inseguros; treinta
segundos despus se sentan mucho ms optimistas y seguros de s mismos. El
acto de llegar a una decisin final, en este caso elegir al caballo y formular la
apuesta, haba sido el factor crtico.

Llevemos esto al terreno de las empresas, donde un empleador no sabe con
certeza a quin elegir entre sus empleados para el ascenso a un cargo que queda
vacante. Hay dos empleados que podran ser los candidatos, pero el empleador
no est seguro de cul es la persona ideal para esta posicin.

O imaginemos que usted ha hecho a un comprador una propuesta de un
contrato a largo plazo, y l no sabe si su empresa ser el proveedor ideal; o que
usted hace una oferta por una casa y los dueos no estn seguros de que esa sea
la mejor oferta que podran conseguir.

El que debe tomar la decisin est muy inseguro y ansioso acerca de la
decisin que est a punto de tomar.

Una vez adoptada una posicin, la necesidad de
coherencia impulsa a las personas a adaptar sus
sentimientos y opiniones a lo que acababan de hacer

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Simplemente se convencen a s mismos de que han elegido bien y, sin duda,
se sienten mejor.

La mayora de las personas alberga el deseo de ser y parecer coherente
con sus palabras, creencias, actitudes y acciones

En primer lugar, la coherencia personal es muy valorada por los dems
miembros de la sociedad; y, en segundo lugar, actuando en consonancia con
decisiones anteriores reducimos la necesidad de procesar de nuevo toda la
informacin en situaciones futuras similares; en lugar de ello, nos basta con
recordar la decisin inicial y actuar en consonancia.

Si usted es capaz de conseguir que el otro asuma un compromiso es decir,
que adopte una postura y la manifieste, habr preparado el terreno para que, de
manera automtica e irreflexiva, acte en consecuencia con ese compromiso
previo. Una vez adoptada una postura, hay una tendencia natural a comportarse
en estricta consonancia con ella.

Conduzca a las personas al hbito de decirle continuamente que s.

Lo que usted realmente quiere hacer es establecer contacto con un
compromiso preexistente por parte de un individuo, lo que implica tomarse el
tiempo y el trabajo de conocer al otro lo suficiente como para identificar las
prioridades y los valores de esa persona.

Luego su trabajo es vincular y asociar su propuesta con esos compromisos
existentes, como pueden ser el prestigio, la seguridad, o cualquier cosa en la que
piense esa persona. Llegado el momento, usted debe mostrar de qu manera
aquello en lo que el otro ya est comprometido es coherente con lo que usted
tiene para ofrecerle, y entonces, automticamente, el poder de la ley de
consistencia se manifestar dentro de la otra persona. Usted no necesita hacer
nada ms en esa situacin. Usted slo debe encender la mecha y establecer el
vnculo en la mente de la otra persona, relacionando aquello que ella ms valora y
prioriza con su propuesta, y esto ya trabajar internamente en sus procesos de
pensamiento, hacia la direccin que usted proponga.

Algo fundamental es que usted ayude a su cliente a manifestar
explcitamente una posicin acerca de lo que para l es fundamental y valioso; y,
luego, que usted posicione su propuesta de una manera que coincida con el
compromiso que previamente asumi su cliente.

Antes de que podamos influenciarlos, debemos interactuar con nuestros
clientes el tiempo suficiente como para que podamos investigar aquellas cosas
con las que estn comprometidos, lo que ms valoran, sus principios, aquello que
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ms desean alcanzar, y recin en ese momento estaremos en condiciones de
influenciar con precisin quirrgica.

Llegado a ese punto usted puede ir directo al asunto y decir:
Bueno, me pareci entender que usted realmente necesita confiabilidad y
solidez. Usted no quiere que el sistema informtico se caiga y que sus usuarios
queden sin servicio, correcto?

Seguramente le responder que s, y usted podr ofrecerle su servicio.

Permtame mostrarle la manera en que nuestro sistema le garantiza un
99.47% de funcionamiento confiable y slido las 24hs, 7 das a la semana.

Usted no va en una direccin predeterminada que usted mismo haba
establecido, sino que deja que sea el otro quien determine qu es lo importante y,
recin entonces usted acta en respuesta a lo que la persona a quien est
influenciando expres como aquellos principales propsitos con los que se
encuentra comprometido.

Las necesidades de un consumidor son tangibles en trminos de las
prestaciones de un producto, e intangibles en relacin con la imagen de ese
producto y a la manera en que, poseerlo, hace sentir a esa persona.

Cuanto ms precisamente pueda ser personalizado y enfocado un producto a
un consumidor, mayor ser la capacidad de influenciarlo para que compre ese
producto en particular.

Esto explica porqu, por ejemplo, hay tantos tipos diferentes de jabones.
Todos cubren las necesidades de los clientes en cuanto a limpieza. Pero cada uno
tiene un propsito especfico: pueden ser jabones para lavar ropas, jabones de
tocador, que a su vez pueden ser subdivididos en jabones perfumados, jabones
con crema, jabones para el rostro, jabones para bebs; y sigue la lista de intentos
por hacer blanco en las claves que utiliza el consumidor para decidir qu producto
responde mejor a sus necesidades y deseos.

Cuando una persona anuncia expresamente, ya sea en forma verbal o por
escrito, que est tomando una posicin acerca de un tema o punto de vista,
tender vigorosamente a defender esa creencia, an cuando se le presenten
contundentes evidencias en contra.

En algunas concesionarias de automviles utilizan como tcnica cometer un
error deliberado para manipular inescrupulosamente a los clientes de la siguiente
manera:

Se ofrece un coche nuevo a un muy buen precio, normalmente por debajo de
los mejores precios de la competencia, pero ese buen negocio para el cliente es
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ficticio. Sirve nicamente para que el cliente potencial se decida a comprar un
coche en ese concesionario.

Una vez que el cliente decide que ese es EL coche y que lo comprar en ese
momento, a ese vendedor, se lo invita a desarrollar ciertas actividades de
reafirmacin de la decisin tales como completar formularios, decidir el color del
tapizado, definir las alternativas de la financiacin, y hasta, en ocasiones, se le
presta el vehculo para que lo maneje, lo pueda probar y mostrarlo a su familia.

Los vendedores que utilizan esta tctica saben que lo habitual es que el
cliente desarrolle toda una serie de razones que apoyen su decisin.

Es entonces cuando ocurre algo inesperado: tal vez un error en el clculo del
precio, tal vez el vendedor olvid agregar el costo del sistema de cierre
centralizado de puertas, tal vez ya haba expirado el plazo para ofrecer el auto con
precio de oferta; y si el cliente sigue queriendo el auto, habr que aadir entonces
el dinero suficiente para volver a llevar el precio al normal valor de lista que
manejan tambin todos los competidores.

Por slo una pequea cantidad adicional de dinero, el comprador puede
tener el coche, lo que en el contexto de una operacin por varios miles de dlares
no parece un gran obstculo, ya que como el vendedor se encargar de recalcar,
el costo es igual al de la competencia, y dir:
Este es el coche que usted eligi, no es cierto?

La secuencia es siempre la misma: se ofrece una ventaja que provoca una
decisin de compra favorable; una vez que sta haya sido adoptada y antes de
que se haya cerrado completamente el trato, se retira la ventaja original.

Parece casi increble que un cliente compre un auto en esas circunstancias,
pero la tctica funciona; no con todo el mundo, claro, pero s con la suficiente
eficacia como para ser un procedimiento utilizado por muchos vendedores de
automviles.

LEY DE ESCASEZ

Cuando una persona percibe que algo que desea es limitado en su
cantidad o en su tiempo de disponibilidad, cree que el valor de lo que desea
es mayor que el que tendra si estuviera disponible en abundancia o sin
limitacin de tiempo

Consideramos ms valiosas las oportunidades que son menos accesibles, y
la explotacin de esta debilidad est presente en las series limitadas y los plazos
improrrogables, cuando el acceso a lo que se ofrece tiene limitaciones de cantidad
o de tiempo.

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Adems de afectar al valor que damos a los bienes materiales, la ley de
escasez acta tambin sobre nuestra forma de valorar la informacin; por lo cual,
limitar el acceso a un mensaje, estimula el deseo de recibirlo y predispone en su
favor.

Recuerde: la informacin restringida despierta deseo, es ms persuasiva; y tiene
una an mayor efectividad si la informacin se considera exclusiva y reservada.

Valoramos ms las cosas a las que se ha restringido el acceso
recientemente, que las que siempre han estado restringidas, y nos atraen ms los
recursos escasos cuando tenemos que competir con otros para conseguirlos.

Un ejemplo clsico de esto es cuando Coca Cola intent reemplazar en el
mercado de USA a la Coca tradicional con la nueva Coca.

Las intensivas investigaciones de mercado que haba efectuado la Coca Cola
Company haban sido concluyentes al determinar en pruebas ciegas que la
inmensa mayora de los consumidores prefera el sabor de la NEW COKE al de la
Coca tradicional.

Sin embargo, cuando lanzaron al mercado la nueva Coca, fue un completo
fracaso de ventas. Se produjo una espectacular corrida de compradores de la
Coca Cola tradicional, ansiosos por asegurarse de contar en sus casas con un
stock de su preciada y tradicional bebida. Queran tanto a su vieja bebida, porque
los angustiaba la perspectiva de su escasez y luego teman perderla para siempre.

Lo interesante es que los consumidores fueron los que decidieron y
demostraron sus preferencias; por lo tanto, eso marc un nuevo rumbo a la
empresa que, influenciada por la manifestacin del pblico, renunci a tratar de
venderles el nuevo sabor para seguir dndole a sus clientes lo que ellos
deseaban. Sin embargo, puede apreciarse cmo entra a participar en el contexto
el disparador de la escasez: cuando no podemos tener algo, ms lo deseamos.

En el mbito de nuestro trabajo de ventas y persuasin, debemos pensar qu
tiene de nico, de inusual, lo que vamos a ofrecerles a nuestros clientes, a
nuestros vendedores, a nuestros distribuidores, cualquier cosa que la persona a la
que queremos influenciar y motivar pueda dejar de obtener o que pueda perder si
no se mueve en la direccin que deseamos.

Tal vez la manera ms habitual de utilizar el principio de escasez en las
ventas es ofrecer productos considerados como rarezas; informar a los clientes
que hay -o habr- escasez de determinado producto; mencionar la existencia de
fechas tope y plazos improrrogables.
A menudo se le dice a un cliente que si no toma una decisin de inmediato,
despus tendr que adquirir el producto a un precio ms alto.

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Piense en esta situacin: una mujer se encuentra sentada desde hace casi
una hora en una casa de decoracin, mirando todos los catlogos y muestrarios
de telas para el retapizado de sus sillones. No logra decidirse por ninguna de las
telas... vuelve una y otra vez a tocarlas y a mirarlas desde distintos ngulos, y bajo
diferentes luces.

El vendedor, que nota su inters por una de las telas, le dice:
Parece que le interesa esa tela, ms que las otras... y, la verdad, es de un
tejido y diseo muy especial... si le gusta, antes de que se entusiasme ms,
tendra que mirar en el depsito para comprobar si nos queda material, porque se
trataba de una partida exclusiva que recibimos de importacin y creo que se
vendieron ayer los ltimos rollos. Por favor, agurdeme mientras verifico la
existencia".

El vendedor desaparece unos minutos que a la mujer le parecen
interminables. Mientras, ella piensa: "Pero siempre me pasa lo mismo a m?
J ustamente no queda ms de la tela que me gusta? Siempre lo mismo, cuando
me gusta algo, o es lo ms caro, o no hay ms!"

Y, entretanto, se va convenciendo ms y ms de que esa tela hubiera sido la
ideal, aumentando su deseo de poseerla, que est influenciado por su temor a
perderla.

Cuando el vendedor vuelve y le dice que an quedan suficientes rollos de
esa tela como para retapizar sus sillones, la mujer sonre, ms relajada. Pero all
el vendedor puede hacer que nuevamente se ponga en juego la ansiedad de
poseer ese producto, si agrega: pero le convendra comprarla ya, porque en otra
sucursal de la empresa hay tambin una seora interesada.

Qu piensa usted que hace la mujer? Sigue revisando los muestrarios?

En su caso particular debe pensar qu es lo que usted puede darle a un
cliente, y qu es lo que l PERDER si no le dice que S.
Existen claras evidencias prcticas que indican que las personas estn en
mayor medida motivadas por la idea de perder algo, que por la idea de ganar la
misma cosa.

Es por este motivo que tendremos ms posibilidades de generar accin si
actuamos de un modo en que los protejamos de esa prdida que el comprador
siempre considera como de una cierta complicidad a su favor con el vendedor,
en lugar de destacar cul sera la ganancia que obtendra.

Se ha hecho un estudio en California, EEUU. Los investigadores fueron
puerta a puerta por algunos vecindarios con un funcionario de la compaa de
energa de la ciudad, que haca gratuitamente en las casas un estudio sobre
aislamiento trmico, informando a los propietarios donde deban sellar aberturas, o
aislar paredes exteriores o techos. Al final de la verificacin de la casa, el
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funcionario le entregaba al propietario un reporte en el que figuraban los datos
relevados, y le sugera que contratara los servicios de aislamiento trmico que la
empresa ofreca.
Cuando el funcionario de la compaa le entregaba el informe al dueo de
casa, le haca la observacin de que si aislaba la casa de la manera propuesta,
ahorrara $ 0,95 cada da.

Esto era para la mitad de la poblacin.
A la otra mitad: se le deca al dueo de casa que, si no aislaba la casa de la
manera propuesta, perdera $ 0,95 cada da.

Los resultados fueron:

Si aislaba la casa de la manera propuesta ahorrara $ 0,95 cada da.
Dijeron S: 24 de cada 100

Si no aislaba la casa de la manera propuesta perdera $ 0,95 cada da.
Dijeron S: 57 de cada 100

El temor ante la posibilidad de perder algo es tan poderoso, que provoca esta
respuesta contundente en la gran mayora de la gente; por lo tanto, siempre da
mejores resultados estructurar el mensaje como una prdida, en lugar de hacerlo
como una ganancia, an cuando los dos sean la misma cosa.

Esto es tan importante que se lo voy a repetir: en el contexto de prdida, la
gente se motiva ms que en el contexto de ganancia.

Lo que debemos entender es que no se trata, simplemente, del contenido
de lo que estamos presentando a nuestros clientes, sino que lo importante es el
contexto en el que ponemos la misma informacin.

En cuntos programas de entrenamiento de ventas usted habr escuchado
venda beneficios?

Eso es correcto, pero usted necesita hacer algo ms que simplemente
decirles a sus clientes qu es lo que pueden ganar. Usted necesita decirles cules
son los beneficios que dejarn de percibir = que perdern, si no se mueven en
su direccin, porque la mayora de la gente se motiva ms con esa idea.

La escasez de tiempo

Cuando una persona percibe que algo que desea es limitado en su cantidad
o en su tiempo de disponibilidad, cree que el valor de lo que desea es mayor del
que tendra si estuviera disponible en abundancia, o sin limitacin de tiempo.

Cambiemos ahora un poco el plano; le pido que se coloque delante del
mostrador: usted ahora desea adquirir algo.
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Supongamos que usted est interesado en comprar, por ejemplo, vacaciones
de tiempo compartido. En ese caso, debe tener en cuenta que para el vendedor
que est con usted no hay un maana.
El vendedor sabe que si usted sale de ah sin haber confirmado su compra,
no volver a tener una nueva oportunidad para cerrar la venta con usted. Es por
eso que el vendedor est preparado para hacer todo tipo de maniobras y
concesiones, para que usted compre en ese mismo momento.

Pero en cualquier otro tipo de venta, cuanto ms tiempo pase usted con el
vendedor, mayor es la presin que l siente de ofrecer su producto al menor
precio posible. Si usted pasa 3 4 horas con un vendedor, l sentir el apremio de
hacerle todos los descuentos y concesiones que pueda.

Me interesa, pero no tanto

Si usted, como comprador, puede sostener una actitud como esta, sabiendo
que la vida y la muerte no estn en juego en este proceso particular de
persuasin, se sentir ms relajado y menos presionado.

Si usted est en condiciones de retirarse y decir no, y ms an, si el otro
sabe que usted est dispuesto a retirarse en cualquier momento, usted contar
con un inmenso poder y la presin del tiempo jugar a su favor.

Pero ahora lo invito a pensar cmo reaccionara ante una situacin
semejante, si usted estuviera detrs del mostrador...

Y aqu tiene algunos conceptos claros y especficos:

1. Recuerde que el tiempo puede ser tanto un recurso como una
limitacin.
2. La persona que necesita algo lo ms urgente posible,
normalmente paga ms que la persona que puede esperar.
3. El tiempo vale dinero.
4. Cuando el tiempo es un recurso con el que no contamos en
cantidad suficiente, sencillamente compramos tiempo: pagamos un mayor
precio por lo que compramos, o vendemos con menor margen de ganancia.

Es as de simple...

LEY DE REFERENCIA EXTERNA

Las personas tienden a aceptar propuestas, productos o servicios, que
se presenten como aceptables y aceptados por otras personas, o por la
mayora de los integrantes de un grupo de pertenencia

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Uno de los medios importantes que utilizan las personas para decidir qu
deben pensar o cmo debe actuar en una determinada situacin, es el
representado por la observacin de las opiniones y las acciones de otras
personas.

Esto est de moda

Una de las principales maneras en que decidimos qu es importante para
nosotros, qu cosa es apropiada para que hagamos, para que creamos o
pensemos en cualquier situacin, es observando qu es lo que han hecho o estn
haciendo las personas a nuestro alrededor.

A los publicistas les encanta informarnos que un producto es el ms
vendido, porque as no tienen que convencernos directamente de la calidad de lo
que nos ofrecen; les basta decir que muchas personas piensan que es bueno, y
eso parece prueba suficiente.

Tenemos que ofrecerle a las personas evidencias que les permitan
comprobar que otras personas como ellos han tomado ya esta decisin que les
estamos recomendando ahora a ellos, y que ha sido una excelente y provechosa
decisin.

Esto implica contar con testimonios reales, tener disponible una lista de
personas a cuyos telfonos ellos puedan llamar, que hayan usado nuestros
servicios o comprado nuestros productos, y que se encuentran completamente
satisfechos y que le han dicho a usted:

Gracias, realmente aprecio lo que ha hecho por m, para m ha sido una
excelente decisin haber comprado su producto... o el servicio, o la oportunidad.

Y esa gente puede ser la ms poderosa fuente de informacin y persuasin
que usted pueda utilizar en muchas situaciones, porque ellos son personas que,
sencillamente, son iguales a las que usted est tratando de convencer para que
tomen una decisin.

Los anuncios comerciales de la televisin sobre aparatos de gimnasia para el
hogar que generan ms llamadas de compra, son aquellos que tienen la habilidad
de mostrarnos los testimonios de las personas que han utilizado el aparato en
cuestin, pero que an necesitan reducir un poco su cintura, bajar algunos kilos y
que siguen usando el aparato de manera satisfactoria; en esos anuncios, nos
ensean fotos del antes y el despus, que demuestran lo efectivo que es el
aparato.

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No necesitan mostrarnos a un Mister Universo. Como testimonio,
necesitamos el de personas que percibamos parecidas a nosotros, para que nos
sirvan de disparadores de decisin.

Y esto es algo que los vendedores suelen olvidar... van por ah y dicen:
Los principales clientes de nuestra compaa son Ford Motors y Unilever.

El problema es que le est hablando al dueo de una pequea zapatera,
que se est preguntando: "Eso parece muy bueno para esas empresas gigantes;
pero, qu tenemos que ver con ese tipo de empresas mi zapatera y yo? Este
vendedor no entiende nada!"

Mucho mejor es hablar del dueo de la zapatera del otro lado de la ciudad
que ya es su cliente, o de la cafetera de la otra cuadra que tambin ha confiado
en usted y se ha beneficiado al hacer con usted un seguro.

Usted debe recordar que cuando ofrece referencias y testimonios no lo hace
para jactarse o hacer alarde de lo buen vendedor que es usted, sino para brindarle
informacin valiosa a estas personas acerca de otros que son percibidos como
similares a ellos, y a quienes usted ha ayudado ya a tomar buenas decisiones.

Y esto es an ms poderoso, cuantas ms personas similares hayan tomado
la misma decisin.

Mire qu interesante: un vendedor de autos, tiene sobre su escritorio al
alcance de todos sus clientes varios lbumes de fotos. Las fotos son muy
sencillas. Se trata del vendedor junto a los compradores de cada auto que vendi
en los ltimos aos, parados frente al auto.
Cientos de fotos con gente sonriendo despus de haberle comprado un auto
y, debajo de cada foto, el nombre de los clientes.
Qu buena idea!
Quien mira los lbumes y ese vendedor se ocupar de que as sea,
recorre, foto a foto, cientos de caras sonrientes, una tras otra, de personas que en
muchos casos se parecen fsicamente a quien est viendo las fotos; hasta se
visten parecido... el lazo de similitud y de consenso se establece y las
asociaciones positivas se producen: este es un buen producto, este vendedor es
una buena persona.

Ahora veamos cmo podemos calificar a los compradores en relacin con la
ley de referencia externa.
Las personas pueden orientarse a cualquiera de estas tres categoras
bsicas:

1- Los conformistas
2- Los contrarios conformistas
3- Los contrarios

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1- El 85% de las personas son conformistas. Estn preocupados acerca de
cmo son percibidos y desean ser aprobados y aceptados por los otros.
Comnmente, los conformistas pertenecen a grandes grupos y
organizaciones socialmente aceptadas. Los catlicos, los judos, los afiliados a
partidos polticos mayoritarios, son ejemplos de grupos de conformidad masiva.

Los vendedores necesitan ofrecer a los conformistas testimonios o cartas de
otros clientes que documenten sus afirmaciones de que la decisin de comprar es
una buena decisin. Saber que otros clientes que puedan ser considerados pares
o referentes ya han tomado la decisin de comprar, y que estn satisfechos, es
muy importante para quien debe tomar una decisin de compra en este momento.

La mayora de las personas que pueden tomar decisiones son conformistas,
por lo que estn mucho ms temerosas de tomar una mala decisin, que
interesadas en los posibles beneficios de una buena decisin.

Cuando una persona comienza a aplaudir en un concierto, la urgencia natural
a comenzar a aplaudir con ella es casi irresistible.

2- Por su parte, los contrarios conformistas representan un 10% de la
sociedad. Estas personas suelen rebelarse contra las normas sociales
establecidas, dentro de grupos relativamente grandes. Los activistas de
Greenpeace, y los naturistas que practican nudismo, son ejemplos de grupos
contrarios conformistas.

Los contrarios conformistas se agrupan. Se mantienen juntos compartiendo
su punto de vista, a un costado de la poblacin en general. Ellos desarrollan y
responden a su propio sistema de reglas y creencias, y pasan a ser conformistas
slo con su grupo.

3- Los contrarios, rara vez se agrupan entre s, y tienden a asumir que los
conformistas estn generalmente equivocados. Los emprendedores son, a
menudo, contrarios. Es conocido en la Bolsa, el papel del contrarian, que siempre
ir en la direccin opuesta al resto, hasta que encuentre su propia ganancia. Los
contrarios no son inconformistas, sino que utilizan las opiniones y costumbres de
los conformistas como informacin para su propio beneficio.

Pero hay que tener en cuenta que, prcticamente en cualquier aspecto de la
vida, las personas van a actuar conforme a las normas de aceptacin social. Por
este motivo, persuadir utilizando estrategias relacionadas a la ley de referencia
externa es muy fcil y efectivo.

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LEY DE AUTORIDAD Y PODER

Las personas tienen poder sobre otras segn el grado en que son
percibidos como poseedoras de mayor autoridad, fuerza, o conocimientos

Los mdicos detentan un gran poder. Cuando su doctor dice algo,
normalmente usted lo acepta como algo que tiene una gran dosis de credibilidad.
Los motores y dispositivos mecnicos de los autos son percibidos como
poderosos por parte de los clientes. El auto est en manos del mecnico, y para
quienes no sabemos nada de mecnica, lo que nos diga es palabra santa. Si l le
dice que tiene que arreglar algo, usted probablemente aceptar que l lo arregle.

Cmo funciona la autoridad en una situacin de ventas?

Funciona cuando la persona a la que est tratando de influenciar reconoce
que usted es un experto, reconoce su experiencia y sus credenciales en un rea
especfica, que activa un disparador ms, pues deduce: "Estoy hablando con un
experto, estoy con alguien que realmente es un conocedor y que sabe cmo se
hacen las cosas: puedo sentirme seguro si sigo sus recomendaciones".

Es por eso que cuando va al supermercado, da vuelta un paquete de paales
Pampers y encuentra el sello de aprobacin de la Asociacin de Dermatologa
Peditrica, piensa: "Ahh... si lo aprueba esta gente que es la que ms sabe de
piel y de nios..."
De pronto se decide, no lo piensa dos veces, el paquete ya est en su carrito,
y sigue buscando las otras cosas que quiere comprar.

El problema aqu es que tampoco podemos presentarnos con suficiencia en
la oficina de alguien, comenzar a elogiarnos presuntuosamente y hacer alardes
jactanciosos, porque, en lugar de expertos, vamos a parecer pesados fanfarrones.

Para esto es til contar con una serie de reconocimientos por escrito de otros
clientes que hayan utilizado nuestros productos y confiado en nosotros.

Porque no es solo que la otra persona nos considere expertos en el tema,
sino que nos reconozca como alguien que cumple, y alguien digno de su
confianza.

Que alguien sea un experto no implica que sea una persona honrada, que
me est brindando informacin sincera y que trabaje lealmente en mi beneficio.
Puede ser que, simplemente, est tratando de sacarme mi dinero, atendiendo slo
al inters de llenar sus bolsillos.

Esta es una percepcin bastante habitual en muchos clientes; usted
seguramente la habr visto.

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Ahora bien, cmo podemos modificarla?

En muchos cursos de venta le ensearn que cuando usted trabaja de
manera enfocada con una persona por un perodo de semanas, meses, o aos,
esa relacin comercial evolucionar hasta que usted sea percibido como alguien
creble, y como una confiable fuente de informacin.

Bueno, no es que yo dude de esto, pero ocurre que eso no es lo ms comn,
as que aqu est el problema:
Qu pasa si no dispone de aos, meses, ni siquiera semanas?
Qu pasa si es la primera vez que est tratando con alguien?

Usted est hablndole y se basa completamente en la realidad, no est
tratando de engaarlo ni de hacerle trampas, usted es autntico y le est
ofreciendo de buena fe algo que atiende el verdadero inters y necesidades del
otro.

Todo eso est muy bien: yo le creo; pero...
Cmo hace para transmitir ese mensaje?
Cmo hace para que el otro reciba la informacin que indica que usted es
responsable, serio, y digno de confianza?

Aqu es donde debe usar una estrategia desarrollada por la industria de la
publicidad. Los publicistas estn constantemente ante la situacin de tener que
presentar nuevos productos a consumidores que no conocen nada acerca de los
mismos.

ESTA es la estrategia ms efectiva en esas circunstancias:

ANTES de ofrecer su argumento ms fuerte, usted debe mencionar un
punto dbil de su propuesta.

Cmo?Cmo voy a hacer algo as! estar usted especulando.

Pues, sencillamente, usted puede sealar que tiene buenos competidores
que cuentan tambin con excelentes productos, o que su empresa no es
exactamente lder del mercado en su industria.

Y aqu est lo importante de esto:

Eso es algo que ellos ya saban! Pero lo que no se imaginaron es que
usted pudiera decir de buena voluntad lo que no es tan bueno de su producto...
adems de todo lo que est bien, por supuesto.

En cuanto usted hace eso, genera un especial contexto de credibilidad.

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Recuerde, sin ir ms lejos, el caso del famoso aviso de Avis que, para
contrarrestar al tradicional slogan de su competidor y lder en el mercado de
alquiler de autos Hertz que aseguraba ser el nmero uno, sali a decir al mercado:

Somos el nmero dos, pero nos esforzamos ms!

O el otro:

Grundig... caro, pero el mejor!

Todo este tipo de avisos, antes del argumento ms fuerte, establece un
contexto de credibilidad que hace caer las barreras de la desconfianza; por eso
las personas creern ms en el principal argumento a favor del producto.

Muchas veces tenemos la tendencia a iniciar todo con nuestro mejor
argumento, con nuestras mejores cartas, para predisponer al otro en nuestra
direccin, y luego tropezamos con las objeciones derivadas de la desconfianza en
todo lo que estamos presentando.

Ese es un error, y grande!

Cuando la otra persona no est segura de su honestidad y sinceridad para
sellar un trato constante a lo largo del tiempo, usted debe mencionar un punto
dbil antes de su principal argumento.

Tampoco le estoy indicando que lo primero que tiene que hacer es entrar en
la oficina de alguien y decir: "Permtame decirle las cosas malas de mi producto".

Simplemente le digo que, antes de utilizar su argumento ms poderoso,
antes de su mejor golpe, plantee una debilidad; entonces su principal argumento
ser an ms efectivo, porque est viniendo de una persona que se ha
manifestado de manera honesta, y que es reconocida como creble!

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Objetivos y resultados

Las personas no compran productos: compran estados de nimo; y el estado
de nimo de un individuo es algo sumamente importante de comprender en el
proceso de persuasin.
Y, ms importante an, es saber cul es el estado deseado de esa persona.
Cuando usted determina cul es ese estado deseado, puede persuadir a esa
persona mostrndole la manera de llegar hasta all.

La mayora de nosotros funcionamos en una modalidad de
estmulo/respuesta. Algo ocurre, y respondemos. Ocurre otra cosa, y volvemos a
responder.

Tomemos por ejemplo el caso del que fue parte involuntariamente un
profesor universitario de psicologa, relatado por Steven Hassan.

El profesor estaba enseando a sus alumnos los basamentos de la
psicologa conductista, los refuerzos como premios, castigos, y modelado de
comportamientos.

El asunto es que sus alumnos decidieron poner a prueba las teoras del
catedrtico, sometiendo a un experimento al mismo profesor!

Cada vez que el profesor les hablaba desde la parte derecha del aula, los
estudiantes se comportaban distrados y ruidosos. Cuando se mova hacia la
izquierda de la sala, le prestaban atencin con inters y en silencio.

Premiando selectivamente la ubicacin del profesor en el aula, los alumnos
fueron capaces de modelar y configurar, mediante refuerzos, el patrn de
conducta del profesor al hablarles, hasta el extremo de lograr que cada vez que
entraba al saln, caminara directamente hacia la pared de la izquierda, sobre la
que se apoyaba mientras les hablaba.

Hassan cuenta que ocurri algo muy interesante cuando los alumnos, por fin,
revelaron su broma/experimento: el profesor se neg a aceptar cualquier
influencia sobre su comportamiento, e insisti en que apoyarse sobre la pared de
la izquierda al hablarles era simplemente su modo preferido de hacerlo!

Ciertamente el profesor no percibi ninguna limitacin a su libertad.

Pero, qu piensa usted?

Poda l actuar de acuerdo con su libre voluntad si su clase estaba
manipulando sus acciones?
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Un pensamiento orientado a objetivos y resultados le permitir a usted salir
de este crculo de estmulo/respuesta, pensando en lo que en verdad desea, y
estructurando la manera de conseguirlo.

El conocimiento es slo un estado de poder potencial. El verdadero poder
personal tiene lugar cuando usted cuenta con la habilidad de tomar accin e
implementar su conocimiento.
La llave para orientarse a objetivos y resultados es la habilidad de visualizar
con precisin el resultado final de un proceso, antes de comenzar ese proceso.

Es la habilidad de fijarse metas, y mantenerlas enfocadas a travs del
proceso de persuasin.

Es algo parecido a lo que ocurre con los mejores vendedores y
negociadores, que visualizan el momento de cerrar el trato antes de encontrarse
con la otra persona. Usted desarrollar la misma habilidad.

Piense en algn acontecimiento prximo, alguna reunin o situacin en la
que usted desee persuadir a alguien para que comparta su forma de pensar.

Cuando tenga algo especfico en mente, complete un simple ejercicio
siguiendo estas preguntas:

1 Qu es exactamente lo que yo quiero de este proceso?
2 Qu es lo que la otra persona quiere? Si no lo s, qu es lo que podra
querer?
3 Qu es lo mnimo que yo aceptara como resultado de este proceso?
4 Qu problemas pueden presentarse durante el proceso?
5 Cmo voy a manejar cada uno de estos posibles problemas y, si fuera
posible, cmo utilizara el problema para que resultara en un beneficio para la otra
persona?
6 Cmo voy a llevar este proceso a una conclusin satisfactoria?

Imagnese que es usted un agente inmobiliario y est intentando vender una
casa que recientemente ingres en su listado de propiedades.

Esto es lo que usted debe plantearse antes

1- Qu es exactamente lo que yo quiero de este proceso?
Usted quiere lograr la mayor comisin posible por la venta de esa propiedad.
Cada $ 1.000 de venta representa una comisin de $ 30 para el agente
inmobiliario. Usted quiere que la casa se venda a $ 99.000, y quiere que se
venda hoy; o, al menos, conseguir hoy una sea para que reserven la casa.

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2- Qu es lo que la otra persona quiere? Si no lo s, qu es lo que podra
querer? El cliente quiere estar seguro de no estar cometiendo un error,
quiere saber que est tomando una buena decisin. Quiere estar seguro de
que va a ser feliz en esa casa. No quiere sentirse presionado para tomar una
decisin. Querr un precio ms bajo, probablemente cercano a $ 93.000.

3- Cunto es lo mnimo que yo aceptara como resultado de este proceso?
Usted no recomendar hacer ninguna oferta menor a $ 94.000. Por supuesto,
si usted es representante del comprador, deber hacer cualquier oferta que
l le indique.

4- Qu problemas pueden presentarse durante el proceso?
Tal vez el cliente no tenga ingresos o garantas suficientes para poder
financiar la compra con un crdito; puede querer pensar y tomarse un tiempo
para llegar a una decisin, tal vez demorar un da una semana, o ms.
Quizs quiera la opinin de un tercero acerca de la casa y de su tasacin,
cosa que podra demorar an ms la decisin; podra encontrar algn
problema o algo que no le gusta en la casa.

5- Cmo voy a manejar cada uno de estos posibles problemas, y si fuera
posible, cmo utilizara el problema para que se transformara en un beneficio
para la otra persona?
Si no puede acceder a un crdito, eso ya estara fuera de su control. Si
quiere tomarse tiempo para pensar, usted podra recordarle lo rpido que se
vendi la otra casa por la que estuvo interesado antes que esa. Si quiere la
opinin de un tercero, haga que formule una oferta y deje una sea para
reservar la propiedad, sujeta a revisin en caso de una opinin en contrario
por parte del tercero. Si llegara a encontrar algn problema en la casa, usted
podra utilizarlo como un beneficio para l, pudiendo planterselo al dueo de
la propiedad para obtener un descuento en el precio.

6 Cmo voy a llevar este proceso a una conclusin satisfactoria?
Usted deber buscar el cierre de la venta en el momento de mayor
asociacin y compromiso emocional de su cliente, destacando el alto valor
que conseguir a cambio de su inversin, y enmarcando la necesidad de
tomar una decisin con urgencia, para asegurarse la compra y que no la
logre otro oferente.

Si usted desarrolla diariamente por escrito el proceso de esas 6 preguntas y
respuestas, en pocas semanas estar utilizando de manera espontnea el
pensamiento orientado a objetivos y resultados.

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El estado emocional
y mental adecuado

Segn el significado de su mensaje, ser la respuesta que obtenga

Si usted se dedica a las ventas, a la atencin de clientes, a hacer negocios, a
motivar personas, entonces es un comunicador profesional, aunque no lo sepa!

En la comunicacin existen tres elementos clave:
Usted
El contexto
El otro

Veamos, usted sabe quin gana en una pelea entre un oso y un cocodrilo?

Pinselo... el que gane podr ser el oso o el cocodrilo, dependiendo del
CONTEXTO donde se lleve a cabo la lucha.
Si la pelea es en el agua, ganar el cocodrilo; en cambio, si es en la tierra,
ganar el oso.

Si usted fuera oso, querra que la lucha fuera en un contexto de tierra, pero...
y si la lucha fuera en el agua?...

Como comunicador profesional usted puede trabajar sobre usted mismo y su
mensaje, y puede trabajar para modificar el contexto de modo que sea agua, o
tierra, segn la mejor estrategia para alcanzar sus resultados.

O sea: usted tiene que llevar a su cliente al terreno que ms le convenga,
para obtener resultados positivos en sus ventas.

Pero all pueden ocurrir tres cosas:

1. Usted puede trabajar sobre usted mismo, y sobre su mensaje.
2. Usted puede trabajar sobre el contexto.
3. Usted no puede hacer nada con el otro.

Si la respuesta que usted obtiene no es la que usted desea, es SU
responsabilidad como comunicador profesional tener la suficiente flexibilidad
como para cambiar su mensaje y sus conductas, hasta lograr que el otro le
devuelva la respuesta que usted pretende.

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Esto es tan importante que quiero que preste mucha atencin.

El otro no tiene la culpa!

No importa cul era su intencin al comunicar o qu significado asigna usted
a su mensaje, SLO importa la respuesta que obtiene del otro.

Le propongo que use la tcnica de proyeccin a futuro para comunicar
como un profesional, y obtener la respuesta que desea.

Cuando usted deba hablar ante 300 personas, mantenga una conversacin
con su jefe, o cuando est sentado dialogando con su esposa, usted podr
beneficiarse de manera decisiva con esta tcnica que puede utilizar como
preparacin:

1- Imagine una especie de lnea del tiempo futuro, donde se
encuentran todos los acontecimientos y las cosas que usted har. Visualice
que esa lnea tenga un faro, que representar el evento que usted debe
comunicar.
2- Ahora, mentalmente, desplcese por esa lnea del tiempo hasta
justo despus de que ese evento haya ocurrido. Imagine que realmente ya
ha pasado, y por un momento deje que su mente permanezca en un estado
de reminiscencia de ese evento.
3- Preste atencin a cmo se siente, ahora que usted ya ha dicho
todo de manera elegante y natural, y ha tenido un auditorio amable y
atento. Se siente orgulloso, satisfecho, aliviado, complacido?
4- Preste atencin a cmo se ve esto dentro de su mente; qu es
lo que usted est visualizando ahora que ya ha hecho un gran trabajo de
comunicacin y ha obtenido las respuestas que usted deseaba. Ve usted
una agradable sonrisa en su rostro, y se ve radiante por la manera
excelente en que se ha desempeado?
5- Concntrese en los sonidos de su voz interna, mientras se dice
a s mismo: Bien, fue fcil! O... Ni me imaginaba que se me iba ocurrir
esa solucin perfecta. O... Estoy tan orgulloso de m mismo!
Cules son los sonidos que crea en su mente como resultado de lo bien
que fueron las cosas? Escucha a su jefe diciendo: Realmente me gust
mucho lo que dijiste, estuviste perfecto, o el sonido de aplausos?
6- Siga meditando por un momento, e incluya tambin a otras
personas en este futuro imaginario. Note cmo se sienten ellas como
resultado de lo bien que usted habl, qu dicen acerca de usted. Permtase
disfrutar de la manera en que la gente responde y se motiva con sus
palabras inspiradoras.
7- Cul es su apreciacin final acerca de cmo se desarroll el
evento? Se ve a usted mismo como una persona interesante y confiable?
Ha capitalizado nuevos conocimientos acerca de usted mismo y sus
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habilidades para comunicarse de manera fluida y convincente? Se siente
a gusto felicitndose a usted mismo por su brillante labor?

Cunto ms se permita usted jugar con esta tcnica, ms fcil le resultar
hablar de manera creativa, convincente y desde su corazn, cuando se encuentre
ante esas situaciones.

En su libro Siete pasos para convertir tus sueos en
realidad, Camilo Cruz propone 7 etapas clave:
1) Hacia dnde vas?
2) Por qu deseas llegar a donde te has propuesto?
3) Cundo esperas lograr tus metas?
4) Con qu cuentas y qu necesitas aprender?
5) A quin acudir en busca de ayuda?
6) Cmo organizar tu plan de accin?
7) Es hora de empezar!
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El poder de la informacin

Si yo s de usted ms de lo que usted sabe de m, puedo influenciarlo.
Si yo s de usted ms de lo que usted sabe de s mismo, puedo controlarlo.

Las grandes empresas invierten mucho dinero para estar informadas acerca
de otras empresas con las que compiten, o con las que deben negociar.
Los gobiernos invierten muchos millones de dlares para tener informacin
de otros pases con los que deben negociar diferendos limtrofes o un convenio de
reduccin de armas.

En una oportunidad le hicieron un reportaje a Henry Kissinger sobre las
negociaciones que EEUU tena en ese momento en Ginebra con la Unin
Sovitica. l no llevaba adelante las negociaciones, pero era el principal asesor de
los negociadores de EEUU.
El periodista le pregunt:
Seor Kissinger, piensa que es posible que nuestros negociadores sepan
ya lo que los rusos van a plantear antes de que lo planteen?
S, absolutamente respondi Kissinger. No hay ninguna duda sobre eso.
Sera completamente desastroso para nosotros ir a una negociacin sin saber por
adelantado lo que la otra parte va a plantearnos.

Ahora voy a contarle una experiencia personal en la que slo cambiar
algunos nombres, por una cuestin de tica y privacidad.

Peter Krger, un importante consultor de empresas europeo que estaba
residiendo en Argentina como gerente para toda Amrica Latina de un peridico
editado simultneamente en muchos pases de la regin, me invit a un
almuerzo de negocios en Buenos Aires para que conociera las instalaciones de la
empresa, conversar de negocios en Internet y contemplar la posibilidad de
realizar trabajos conjuntos.

Yo no haba ledo nunca ese peridico y me propuse que, antes de tener esa
reunin, comprara un ejemplar para examinarlo y obtener ms informacin acerca
de la publicacin, de su visin editorial, y de la manera en que yo podra
ayudarlos.

No me result fcil encontrar un puesto de revistas que tuviera el peridico, y
recin pude dar con uno mientras caminaba hacia la reunin.

Como todava estaba con tiempo, me detuve a tomar un caf en un bar,
mientras lea un poco el ejemplar que haba comprado.
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Me llamaba la atencin que, tratndose de un emprendimiento de una
empresa multinacional de la informacin, yo no hubiera escuchado hablar antes
del peridico, que no fuera posible encontrarlo en ningn lugar, excepto a pocas
cuadras de la editorial, y que careciera casi de publicidad, excepto un pequeo
aviso de una empresa de USA que deseaba encontrar distribuidores en
Latinoamrica para sus productos.

Leyendo sus pginas me encontr con textos muy bien redactados, un
diseo profesional, y contenidos de inters general para los pases donde era
publicado; pero no terminaba de entender cmo podra todo esto subsistir como
un emprendimiento rentable, siendo que yo no conoca a nadie que lo leyera, que
no tena una difusin ni distribucin que hiciera fcil adquirirlo, y que no se vea
casi publicidad.

Con esas dudas, que eran muchas, llegu a la direccin de la empresa.
La editorial estaba ubicada en un moderno edificio en el centro de Buenos
Aires y ocupaba todo un piso. Me anunci y deb aguardar a mi interlocutor en la
recepcin, por unos diez minutos, puesto que an no haba llegado a la oficina.

Mientras esperaba, prest atencin al movimiento de entrada y salida de
personas, a los dilogos de los empleados al pasar cerca de m, y a la manera en
que la telefonista atenda los llamados. Una particularidad especial, es que la
mitad de las personas parecan extranjeras: norteamericanos o ingleses.

Al poco tiempo lleg Peter y, despus de pedirme disculpas por el retraso,
me avisa que, lamentablemente, se demorara algunos minutos ms ya que deba
hacer un llamado ineludible a Washington. Me ofreci, durante mi espera conocer
un poco cmo trabajaba la gente de la redaccin, y las personas que estaban a
cargo de la edicin del peridico en Internet.

As fue como estuve conversando cerca de veinte minutos con algunas
personas de la empresa y, en un momento, mi curiosidad me impuls a decirle a
uno de los encargados de circulacin que me interesara conocer a la gente que
estaba a cargo de la distribucin y venta del peridico, as como tambin a los
encargados de vender publicidad.

Le llam un poco la atencin mi solicitud.
No hay nadie encargado especficamente de eso me dijo, todos nos
hacemos un poco cargo de todo.
Con el desarrollo de algunas estrategias simples de comercializacin y
venta tanto de suscripciones como de publicidad, en muy poco tiempo el
peridico podra tener una importante presencia y facturacin le coment, y si
ustedes quieren yo puedo darles algunas ideas al respecto.

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Fue tal su desinters, que supuse que haba tocado algn punto lgido, como
nos suele pasar cuando damos un consejo que no se nos pide, o respondemos a
preguntas que no fueron formuladas.
Me call, y segu escuchando sin mucho inters algunas caractersticas del
sitio web del peridico, hasta que, ya desocupado, Peter pas por m y juntos
fuimos a almorzar a un restaurante cercano.
Hablamos animadamente de muchas cosas, especialmente de management,
nuevos paradigmas de mercadeo, y ltimas tendencias en el mundo de los
negocios. Termin nuestro almuerzo, nos despedimos cordialmente, y yo me fui
lleno de dudas sobre a qu demonios se dedicaban en esa empresa y cmo
podan subsistir sin vender.

Al regreso, me puse inmediatamente delante de mi computadora, pues decid
que deba encontrar ms informacin acerca de Peter, del peridico, y de la
empresa.
De Peter Krger ya conoca yo un poco de sus antecedentes de estudio,
como que era Licenciado de Administracin de Empresas en una universidad
europea, y Licenciado de filosofa en una Universidad de USA.

Comenc a buscar en Internet cruzando datos y utilizando Google, y treinta
minutos despus me sent como un verdadero tonto por no haber buscado
informacin ANTES de mi reunin.

La licenciatura de filosofa era de una Universidad perteneciente a un culto
religioso internacional muy poderoso econmicamente, considerado por muchos
sectores como una secta.

Encontr sitios en ingls internos de ese culto, donde a Peter se lo
mencionaba como Reverend Peter Krger. Descubr tambin informaciones
periodsticas de Argentina, Uruguay y otros pases, donde se mencionaba que el
peridico en cuestin era el medio de difusin oficial en Latinoamrica de la
secta...

A esa altura me sent ridculo cuando me recordaba hablndole a la gente del
peridico de estrategias de venta, cuando en realidad eso no tena nada que ver
con sus intereses, y todo por no haberme tomado el tiempo para averiguar, por lo
menos, quines iban a ser mis interlocutores!

Pero me sirvi de experiencia.

Tiene sentido entonces que nosotros nos dediquemos un poco a conocer
ms de la otra parte, ms del mercado, ms de nuestra propuesta, de las
alternativas con las que cuenta la otra parte y de sus intereses, antes, y no
despus?

Por supuesto que s! Es importantsimo!

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Internet, revistas, avisos, folletos, sector de ventas, de cobranzas, de
atencin al cliente, llamar a una sucursal, hacer una visita conjunta con un
ingeniero y que cada uno se meta en distintos sectores, empleados de otras
reas, almuerzos informales, otros proveedores, antiguos funcionarios... las
fuentes de informacin son innumerables.

Si usted es comprador, tambin querr tener informacin completa de varios
proveedores que puedan ofrecerle el producto o servicio que su empresa necesita.
Obtenga todos los datos que considere necesarios para hacerse una idea de
cul sera la compra ideal.
Unos ofrecern un buen plazo de entrega, otros un precio bajo, algunos la
mejor calidad, otros una buena garanta. Usted ir al que le guste ms de todos y
le dir:
Me gustara comprarle a usted, pero slo quisiera contar con una garanta
ms extendida en el tiempo.
O, quizs...
Quiero un menor plazo de entrega.

De esta manera, por haber obtenido buena informacin, estar en mejores
condiciones de disear exactamente el producto y contrato que quiere lograr.

Si usted est del otro lado del mostrador, y es un vendedor que se enfrenta
con esta situacin bastante frustrante de saber que el comprador estar
entrevistndose y pidiendo informacin a todos sus competidores...

Qu puede hacer? Pues... conozca ms acerca de sus competidores!

Entonces, cuando el comprador le diga:
Bueno... voy a consultar con otros proveedores antes de tomar una
decisin.
Usted podr contestarle: Estoy de acuerdo con usted en que debe consultar
con otras empresas antes de tomar una decisin. Permtame comentarle algo, si
conversa con Hctor Fernndez de la empresa ABC ellos tienen el modelo 12345
que tiene esta caracterstica, esta, y esta otra, pero no tiene esta; cuando hable
con la compaa XYZ, seguramente lo va a visitar Alfredo Iglesias, l le va a
hablar del modelo MNO que est en liquidacin, porque estn a punto de
discontinuarlo.

Y as, y as... puede continuar dando las referencias que el comprador
pensaba buscar por su cuenta.

El proceso de obtener informacin es parecido a la BATALLA NAVAL. Lo
parecido es que, en el papel donde el otro jugador tiene escondido sus barcos es
similar a su agenda privada. Usted tiene que saber dnde tiene sus barcos!

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Construyendo empata y
confianza desde el primer segundo
El rapport

empata.1. f. Identificacin mental y
afectiva de un sujeto con el
estado de nimo de otro.
Real Academia Espaola

Ocurre algo fascinante con los mejores vendedores. Son los que generan las
mayores ventas, producen las ms grandes ganancias para sus empresas, y
quienes cobran las ms altas comisiones, pero... no tienen la menor idea de lo
que hacen para lograr esos resultados!
No saben cmo es que lo hacen tan bien, y si usted les pregunta le dirn
cosas como:
Se necesita tener una actitud mental positiva, se necesita una gran
determinacin, se necesita tener metas precisas, se necesita estar desde las 7 de
la maana hasta las 7 de la tarde...

Muchas de esas personas tardaron veinte aos en llegar adonde estn
ahora, todos han aprendido qu hacer y qu no hacer con sus prospectos y
clientes; pero, sin embargo, no son capaces de decirle exactamente qu es lo que
hacen para lograr esas ventas. Le dicen lo que ellos creen que estn haciendo,
pero en verdad no lo saben... aunque lo hacen.

Estudiando a estos grandes vendedores triunfadores encontramos un
patrn que es comn a todos ellos: en todos los casos, cada uno de estos
vendedores venden exactamente de la manera en que sus prospectos
quieren comprar

En cambio, en aquellos vendedores que no logran destacarse en la
profesin, encontramos una caracterstica que todos comparten y que es muy
significativa: cada uno de estos vendedores vende de la manera en que ellos
mismos querran comprar, venden como si lo estuvieran haciendo consigo mismo,
en lugar de adaptarse al estilo y personalidad del cliente.

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Los vendedores excelentes se concentran en saber la manera en que sus
clientes compran, ponen toda su atencin en los clientes y no en ellos mismos,
evalan y analizan aquellos mensajes y comportamientos clave que revelan las
formas en que sus clientes deciden sus compras, y utilizan todas esas pistas para
conocer ms del cliente de lo que el cliente sabe de s mismo =empata.

Si podemos modelar nuestros mensajes y comportamiento para hacer las
mismas cosas que hacen los vendedores extraordinarios, nosotros tambin
obtendremos resultados extraordinarios!

Las personas pueden ser muy predecibles en sus conductas, y las
tcticas y estrategias que est usted aprendiendo le ayudarn a predecir y
controlar en gran medida el comportamiento de sus clientes

Probablemente an no sea capaz de entender completamente el mapa
mental de su cliente. Usted no sabe todava cmo piensa su cliente, y esto
representa una desventaja, porque su cliente piensa de una manera nica y
especfica.
El problema es que si no sabe cmo es el mapa mental de su cliente, usted
slo estar comunicando informacin.
En cambio, si se comunica de la manera adecuada, su cliente entender no
slo el significado de su mensaje sino tambin su intencin. Formar en su
mente una idea clara de lo que quiere decirle, y del propsito que se encuentra
detrs de sus palabras.

Cuando el cliente entiende esas dos cosas, es cuando empieza a desarrollar
confianza en usted, y es precisamente confianza lo que usted desea obtener de
sus clientes como respuesta a sus palabras y acciones... porque confianza es
aquello por lo cual las personas le dirn que S y le comprarn.

Su cliente compra CONFIANZA y VALOR

CONFIANZA en usted, conviccin en que el VALOR del producto supera el
costo de adquirirlo y que poseerlo es lo que desea y necesita para acercarse a
donde quiere estar en trminos de metas, emociones agradables, estados de
nimo positivos, y sensaciones de placer.

Una manera de obtener CONFIANZA como respuesta, es conocer a su
cliente tan bien como l se conoce a s mismo. Si usted no entiende cmo piensa
su cliente, estar vendiendo por casualidad.

Usted y su cliente tienen una idea distinta de la misma realidad, y si intenta
persuadir a alguien sin adaptar su mensaje al estilo de comunicacin de esa
persona... lamento decirle que... fracasar.

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Pero considere lo siguiente: podemos saber cul es el estilo bsico de
comunicacin de una persona slo hablando con ella algunos minutos.
Una vez que conocemos su modo preferido de comunicacin, podemos
adaptar nuestro mensaje para que calce justo con el estilo y medida de nuestro
interlocutor.

Si entre sus recursos usted posee la habilidad de desarrollar rapport,
relacin, empata, las oportunidades de negocios van a ir directo hacia usted, y
diversas situaciones favorables parecern presentarse de manera espontnea,
debido a esta crucial capacidad de relacionarse con las personas.

Si usted no puede establecer este rapport con las personas, lamento decirle
que la gente va a tratar de evitar todo contacto con usted.

Y esto es vlido para prcticamente cualquier tipo de relacin, ya sea de
negocios, familiar, o de pareja. Rapport es el puente que permite que usted y el
otro se comuniquen plenamente, en un marco de empata, aprecio mutuo, y
confianza.

En el campo de las ventas, el rapport va a ayudar a que sus clientes sientan
que lo que usted les propone est dirigido especialmente para ellos, y que los
ayudar a alcanzar lo que ELLOS desean y lo que ELLOS necesitan.

El rapport puede definirse de manera sencilla como una relacin apoyada en
la armona, aceptacin, empata, acuerdo o afinidad.

Sin rapport usted estar slo comunicando informacin, y si no puede
establecer rapport con su cliente, puede apostar a que no le vender.

Por otra parte, si el rapport es demasiado intenso, es posible que ustedes
dos terminen teniendo algo ms que una relacin de negocios, pasando de lo
profesional a lo personal.

O sea: si usted recibe resistencia por parte de un cliente, no hay nada de
malo en lo que el cliente hace.
Es una simple respuesta a la comunicacin y mensajes que usted est
emitiendo de manera verbal y no verbal.

La resistencia es producto de nuestra falta de
flexibilidad al comunicarnos y a haber establecido un
nivel pobre de rapport y confianza

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Las siete reglas para lograr rapport

1- Modelar a la otra persona y adaptarse a su estilo de
comunicacin. Una de las cosas ms importantes para lograr rapport
involucra flexibilidad para reflejar la psicologa del otro, incluyendo su
postura, gestos, movimientos, respiracin, palabras, y forma de hablar.
2- Demostrar sincero inters en el otro. Si un vendedor no est
verdaderamente interesado en los otros y no desea hacerlo, ha elegido la
profesin equivocada. Es difcil utilizar la sinceridad como una tcnica. O
usted est sinceramente interesado en otras personas, o sencillamente no
le importa. Cualquiera sea el caso, el otro se dar cuenta!
3- Asegurar el rapport con el otro. Esto puede lograrse
modificando su postura corporal en un intento de liderar al otro para que
haga lo mismo. Si el otro responde modificando su postura en el mismo
sentido, ambos estn en rapport. Si el otro no se adapta a la nueva postura,
usted debe seguir calibrando y acompasando a la otra persona. Recuerde
al profesor!
4- Hacer preguntas para conocer los valores del otro. Usted puede
comenzar preguntando:
Qu es lo ms importante en este momento para usted?
a- Su vida?
b- La pareja?
c- Comprar una casa?
5- Hacer preguntas para descubrir reglas que definen los valores
del otro. Usted puede comenzar preguntando: Cmo sabe usted cuando...

Supongamos que un cliente ha respondido que para l lo ms
importante al comprar una nueva casa es saber que est haciendo una buena
inversin.
Entonces usted puede preguntar:
Cmo sabe usted cundo est haciendo una buena
inversin?
Cuando habiendo verificado la tasacin de la propiedad con otras
similares en venta, puedo lograr inclusive una rebaja en el precio que pide
el vendedor le puede responder el otro.

6- Hacer preguntas para identificar necesidades. Comience
averiguando: qu es exactamente lo que l necesita o desea lograr al...

... Comprarse un nuevo traje
... Utilizar nuestros servicios

7- Hacer preguntas para descubrir reglas que definan necesidades.
Comience preguntando:
Cmo sabr usted qu lograr...
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Supongamos que un cliente ha respondido que lo que necesita o
desea lograr al comprar un nuevo traje es: Mostrar un aspecto formal y
profesional en una prxima entrevista de trabajo que es muy importante
para mi futuro. Usted puede preguntar:
Cmo sabr usted que su nuevo traje le har mostrar un aspecto
formal y profesional? puede preguntarle usted.
Porque lo quiero de un color sobrio, tal vez gris o azul, de estilo
tradicional, de una tela que no se arrugue, y que me haga ver delgado, y
de esa forma me sentir bien y ms seguro puede responderle su
cliente.

Estas preguntas no slo le dan informacin sumamente valiosa acerca del
otro. Tambin le demuestran a la otra persona que usted est realmente
interesado en ella, y no slo en hacer una venta.

Escuche!

Aprenda a escuchar!

Es uno de los procesos ms importantes dentro de la psicologa de la
persuasin. Escuchar activamente es ms importante que la manera en que usted
presente sus argumentos y que la manera en que maneje objeciones, porque si
usted es capaz de comprender exactamente lo que su cliente quiere y cmo
funciona su mente, a travs de cmo se comunica, no habr ninguna posibilidad
de que l pueda decirle que NO.

Lamentablemente muchos de nosotros no escuchamos, porque no sabemos
escuchar. Hablamos, hablamos, y hablamos hasta el punto de sobre-vender. El
problema es que muchas veces nos pasamos de la raya y el cliente ya no quiere
seguir escuchndonos... desea devolvernos el producto, sin siquiera haberlo
mirado!

RECUERDE

Mientras usted habla, est tratando de vender
Mientras el cliente habla, est comprando

Dale Carnegie cuenta el siguiente caso en su libro Cmo Ganar Amigos e
Influir sobre las personas. Y aqu le hago una acotacin al margen: mi
recomendacin sobre este libro: si an no lo ha ledo, corra a comprarlo, y si ya lo
ley vuelva a hacerlo!

Hace poco encontr a un conocido botnico durante una comida dada en
casa de un editor de Nueva York. J ams haba hablado con un botnico, y me
pareci sumamente interesante. Me sent, literalmente al borde de la silla, y
escuch absorto mientras hablaba de plantas exticas, experimentos en el
desarrollo de formas nuevas de vida vegetal y jardines de interior y de cosas
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asombrosas acerca de la humilde papa. Yo tengo en casa un huerto interior, y tuvo
este hombre la bondad de indicarme cmo deba resolver alguno de mis
problemas.
He dicho que estbamos en una comida. Debe de haber habido otros doce
invitados; pero viol todos los cnones de la cortesa e ignor a todos los dems, y
habl horas y horas con el botnico.
Lleg la medianoche. Me desped de todos y me march. El botnico se dirigi
entonces a nuestro husped, y tuvo referencias muy elogiosas para m. Yo era
muy estimulante. Yo era esto y aquello; y termin diciendo que yo era un
conversador muy inteligente.

Un conversador inteligente? Yo? Por qu, si apenas haba insinuado una
palabra? No podra haberla pronunciado sin cambiar de tema, porque no s de
botnica ms de lo que s sobre anatoma del pingino. Pero haba escuchado
con atencin. Haba escuchado porque tena profundo inters en lo que deca mi
interlocutor. Y l lo saba. Naturalmente, estaba complacido. Esa manera de
escuchar es uno de los ms grandes respetos.

No slo fui un oyente absorto, sino que, adems, fui caluroso en mi
aprobacin, y generoso en mis elogios.
Le dije que me haba entretenido e instruido inmensamente, y as era.
Le dije que deseaba tener sus conocimientos, y as era.
Le dije que me gustara recorrer los campos con l, y as era.
Le dije que deseaba volver a encontrarlo, y as era.
Y, de tal modo, le hice pensar que yo era un buen conversador cuando, en
realidad, no haba sido ms que un buen oyente y lo haba alentado a hablar.

Valore a su interlocutor

An cuando ya haya escuchado muchas veces lo que est diciendo su
cliente, y an cuando usted ya sepa lo que va a decir antes que las palabras
salgan de su boca, demuestre un sincero inters y atencin en lo que escucha.

Usted debe ser aqu un agente que aporta valor a la sensacin que tiene su
cliente sobre s mismo y su importancia como alguien nico, especial, digno de
aprecio y respeto.

Desarrolle el deseo de escuchar la verdad

Su cliente va a plantearle objeciones y cosas que no querra escuchar acerca
de su producto, su empresa o incluso de usted mismo. Si usted puede enfocarse
en escuchar la verdad que su cliente tiene para decirle, en lugar de la verdad que
proviene de sus propias creencias y prejuicios, estar en mejores condiciones
para comunicarse y responder apuntando directo al blanco.

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Por lo que ms quiera: espere su turno para hablar...
Y no interrumpa al otro!

Las investigaciones demuestran que su interlocutor puede prestar una
intensa atencin a lo que usted dice, slo por un lapso de hasta 30 segundos.
Asegrese de no hablar por ms de 30 segundos sin hacer alguna pausa o
preguntar algo como:
Qu le parece?
Alguna pregunta sobre esto?
Cul tendra que ser nuestro siguiente paso?

Treinta segundos es mucho tiempo. Haga la prueba y tmese el tiempo
mientras habla. Se va a sorprender de cunto puede decir en 30 segundos.

Las palabras pueden construir y destruir rapport

Frases que ayudan a construir rapport y propician un estado mental y
emocional positivo en la otra persona:

A medida que usted se vaya relajando despus del examen...
... Asume que el otro se relajar.

Cuando se sienta listo para hacer el pedido...
... Asume que el otro se sentir listo.

Lo primero que usted descubrir cuando conozca la respuesta...
... Asume que el otro conocer la respuesta.

Ahora, observe usted de qu maneras se puede decir lo mismo slo
cambiando algunas palabras y el efecto distinto que se produce en uno y otro
caso:

La primera frase es interpretada de manera negativa por el inconsciente. La
segunda frase predispone la mente hacia un estado ms receptivo y positivo.

Negativo: No va a resultar muy difcil hacerlo de esta manera...
Positivo: Va a ser ms fcil si usted lo hace de esta manera...

Negativo: No corran en el pasillo!
Positivo: Caminen despacio por favor...

Negativo: No dejes tu martillo donde lo puedas olvidar...
Positivo: Asegrate de dejar tu martillo donde te acuerdes...

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Como tambin podr observar, todas las frases negativas comienzan con un
NO.

Cuando alguien diga algo que usted no sabe qu significa, pregunte:

Qu significa eso?
O, si no...

A qu se refiere con eso?

Se sorprender de las veces en que usted se haba hecho una idea
completamente distinta a lo que la otra persona quiso expresar.

Recuerde que su meta es entender, no interrogar

Habilidades no verbales para construir rapport

A) Apariencia fsica
La vestimenta y aspecto fsico de un individuo, puede hacer que la otra
persona se sienta a gusto o fuera de lugar. La manera en que nos vestimos
determina en gran medida la manera en que la gente nos cree y gusta de
nosotros.
Mayor poder de influencia: usted se viste de una determinada manera para
ayudar a las personas con las que se comunica a sentirse cmodas. Usted ha ido
ms all de sus propios gustos y necesidades, y se viste de la manera en que
sabe que produce en el otro las respuestas que usted quiere obtener.

B) Claves verbales
Para lograr rapport es importante que usted haga coincidir el ritmo, velocidad,
tono, y volumen de su modo de hablar con el de su interlocutor.
No es necesario imitar a la otra persona. Simplemente altere los patrones
de la manera en que usted habla, en la direccin de la otra persona.

C) Postura y fisiologa
Una de las maneras ms poderosas para alcanzar rapport de manera rpida
y efectiva es haciendo coincidir su postura corporal con la otra persona.
Usted se sienta o se para de un modo similar al de su interlocutor.

D) Respiracin
Observe de qu manera respira y dnde se aloja el aire que respira su
interlocutor. Usted puede hacer coincidir los patrones de la respiracin de la otra
persona con la suya. La intensidad, velocidad, profundidad, respiracin
diafragmtica, donde se eleva la zona central del pecho hacia el abdomen, o
respiracin pulmonar alta, en la que se eleva la zona central del pecho hacia los
hombros.
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Las personas que respiran a un mismo ritmo estn usualmente en sintona
con el otro. Cuando usted hace el amor, por ejemplo, la respiracin suele coincidir
en cada inhalacin y exhalacin.

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Cmo adaptarse al estilo
de cada persona para lograr
un mximo impacto

Flexibilidad implica encontrar el conjunto de herramientas de comportamiento
y comunicacin que usaremos con cada persona en particular, adaptndonos a su
propio estilo de comunicacin y estrategias de decisin.

Un gran error que solemos cometer es comunicarnos con los dems en
nuestro propio y particular modo de comunicarnos.

Mi sugerencia es que rompa de una vez por todas con la famosa regla de
oro: Trata a las personas como a ti te gustara ser tratado.

Rompa ese viejo paradigma y trtelas en
el modo en que ellas quieren ser tratadas

Salga de adentro de usted mismo, deje de escuchar su propia voz, escuche a
su cliente, comunquese con l de la forma en que l quiera comunicarse, y
vndale de la manera en que l quiera comprar.

La mejor forma de establecer rapport es una genuina y sincera preocupacin
por lo que su cliente desea y necesita.
No hay ninguna otra tctica que usted pueda aprender, que sea ms
poderosa que un autntico inters en el bienestar y el xito de su cliente.

Crear rapport utilizando este enfoque requiere cierto esfuerzo intelectual y
trabajo, pero es la manera ms profunda, intuitiva, gratificante y productiva, de
interactuar con la gente. Y es fcil de aprender.

Tratar a la gente segn su personalidad no es una idea nueva. Grandes
pensadores a travs de la historia han elaborado teoras sobre diferencias entre
las personalidades de la gente.

En la Grecia antigua, Hipcrates desarroll el concepto de cuatro
temperamentos bsicos: melanclico, sanguneo, flemtico, y colrico.

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En 1923, el mdico y psiquiatra suizo Carl J ung estableci cuatro tipos
psicolgicos PENSADOR, SENSIBLE, EJECUTOR, INTUITIVO.
Los antroplogos y psiclogos continan encontrando, incluso hoy, el modelo
de cuatro tipos del comportamiento en distintas culturas a travs del mundo.

Pero mi objetivo no es que usted se convierta en un investigador cientfico de
la conducta humana, sino que pueda utilizar herramientas prcticas de
comunicacin para mejorar su capacidad de influir sobre las personas, y
desarrollar relaciones productivas.

La buena noticia es que usted no tiene por qu cambiar su personalidad.
Usted, simplemente, debe entender lo que pone en accin a las personas, y
reconocer sus propias opciones para actuar convenientemente.

Para concentrarnos en aquello que ms impacto va a generar en su habilidad de
persuasin, vamos a dividir las preferencias de comportamiento de las personas
en los cuatro estilos bsicos de J ung:

EJECUTOR
INTUITIVO
PENSADOR
SENSIBLE

Cada persona puede poseer, hasta cierto grado, cualidades combinadas de
dos o ms estilos; sin embargo, siempre habr un estilo dominante.

A medida que usted lea las caractersticas de los pensadores, sensibles,
ejecutores e intuitivos, identificar cul de estos estilos se ajusta ms a usted.
Luego comience a pensar en la gente con la que interacta habitualmente en su
casa, en su oficina, y determine sus estilos.

EJECUTORES

Son autnomos y directos. Los motiva la necesidad de predominar y la
necesidad de conseguir sus logros. Los ejecutores tienen una clara orientacin
hacia las metas y la concrecin de sus aspiraciones, y se sienten muy a gusto
cuando tienen a su cargo personas y situaciones. Desean lograr muchas cosas, y
se concentran en los resultados. El lema de un ejecutor podra ser: Te pones al
frente y te haces cargo, o bien haces lo que yo te digo y me sigues; si no, qutate
de mi camino.

Los ejecutores aprovechan las situaciones que se les presentan para
alcanzar sus metas, y no temen adaptar o modificar las reglas para conseguirlo.
Consideran que es mejor pedir perdn, que pedir permiso. Los ejecutores aceptan
desafos, asumen autoridad y responsabilidad, y se comprometen por entero a
solucionar problemas. En general, los ejecutores se enfocan con determinacin en
sus tareas y funciones. Trabajan rpida y eficientemente por s mismos, y se
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impacientan cuando se presentan retrasos. Los ejecutores tienen la capacidad de
centrarse en una tarea, dejando de lado cualquier distraccin.

Los ejecutores son tan concentrados en su trabajo y sus objetivos, que
pueden parecer reservados y distantes. Tienen tal impulso hacia la accin, que se
olvidan de vivir momentos placenteros y relajados, como podra ser leer algn libro
que no tenga que ver con el trabajo, o jugar al tenis con amigos. En el caso de
desarrollar este tipo de actividades, las harn casi como una imposicin a s
mismos, y en el caso de juegos deportivos los practicarn de manera competitiva
an con sus amigos, siendo ms importante quin gana que compartir un
momento de diversin.

Los ejecutores son conductores dominantes, y esto muchas veces los hace
ser obstinados, impacientes, e insensibles a los sentimientos, a las posiciones, y a
las debilidades de los dems. De hecho, cuando estn bajo presin, los ejecutores
pueden dejarse llevar por su clera y son capaces de gritar, ser descorteses, y
desafiantes con otras personas.

Los ejecutores tienden a elegir este tipo de actividades: oficiales en fuerzas
policiales y militares, CEOs de empresas, polticos, contratistas, y empresarios
independientes

INTUITIVOS

Son abiertos y directos. Se trata de personas amigables y entusiastas, a
quienes les gusta estar en el centro de la accin. Disfrutan de la admiracin, el
reconocimiento y los elogios cuando son protagonistas. Les encanta divertirse.
Estn ms orientados hacia las relaciones que hacia las tareas. Los intuitivos
preferirn quedarse conversando en una larga sobremesa despus de un
almuerzo con un cliente, que permanecer en la oficina trabajando en una
propuesta comercial que hay que presentar.

Las mayores fortalezas de un intuitivo son su entusiasmo, encanto, y calidez.
Son personas idealistas y soadoras, que suelen generar entusiasmo en los otros
cuando comparten con ellos su visin. Son optimistas empedernidos, suelen estar
de buen humor y se los reconoce por su carisma, cualidades que provocan
atraccin y afinidad en la gente. Esto es algo que les permite influenciar a las
personas y construir alianzas para lograr sus metas.

A los intuitivos no les preocupa tanto ganar o perder, sino la manera en la
que son vistos y en la que se sienten apreciados mientras trabajan y
desenvuelven sus actividades.

Debilidades de los intuitivos: impaciencia, dificultad para soportar estar solos,
capacidad de concentracin limitada, y facilidad para aburrirse.

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Suelen ser personas que toman riesgos, basando muchas de sus decisiones
en su intuicin. Cuando cuentan con poca informacin acerca de los hechos,
tienen la tendencia a hacer generalizaciones apresuradas. Los intuitivos no se
sentirn atrados por investigar una situacin y comprobar si la informacin con la
que cuentan es correcta, sino que, normalmente, asumen que es otra persona
quien debe hacer esa tarea.

Los intuitivos tienden a gravitar hacia las posiciones siguientes: ventas
especialmente productos y servicios que no sean tcnicos, relaciones pblicas,
publicidad, arte y espectculos, polticos, atencin a clientes VIP por ejemplo en
cruceros y hoteles, y carreras de alto perfil en las que puedan destacarse por su
encanto y carisma.

PENSADORES

Son indirectos y autnomos. Son personas analticas y sistemticas a
quienes les encanta resolver problemas; lgicos, persistentes, muy atentos a los
detalles, y se orientan ms al contenido que a la forma. Se centran en los rboles,
mientras que los ejecutores e intuitivos se centran en el bosque.

Se trata de personas meticulosas, que se concentran en sus tareas
especficas, y que prefieren desenvolverse en ambientes controlados. Son
expertos en eficiencia, y disfrutan perfeccionando procesos y trabajando hacia
resultados tangibles. Los pensadores tienen siempre sus emociones bajo control.
Su rostro puede parecer imperturbable como la cara de un experto jugador de
pquer, y pueden llegar a sentirse incmodos en compaa de gente menos
autnoma y emocionalmente ms sensible, como podran ser los intuitivos.

En la oficina, los pensadores prefieren desenvolverse a un ritmo lento, que
les permita comprobar y verificar su trabajo. Tienden a ver el lado serio y complejo
de las situaciones. Su inteligencia y agudeza natural, sin embargo, dotan a los
pensadores con un sentido del humor rpido e ingenioso.

Los pensadores tienen altas expectativas de s mismos y de otras personas,
y pueden ser excesivamente crticos y exigentes. Cuando se presentan los
desacuerdos, los pensadores mantienen su posicin de manera tranquila y firme,
especialmente si tienen un conocimiento seguro de los hechos.

Su tendencia hacia el perfeccionismo llevado a un extremo, puede causar
"parlisis por anlisis". Los pensadores son tomadores de decisiones lentas y
meditadas. Investigan, hacen comparaciones, determinan riesgos, calculan
mrgenes de error, y recin despus actan. A los pensadores les irritan las
sorpresas y los imprevistos; por lo tanto, toman sus decisiones de manera
cautelosa. Los pensadores son escpticos, y prefieren que cualquier compromiso
y promesa figure por escrito en un contrato.

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Entre sus fortalezas se encuentran: formalidad, independencia, persistencia,
organizacin, la habilidad para mantener la atencin en los detalles y la exactitud.
Son buenos oyentes y hacen muchas preguntas; sin embargo, corren el riesgo de
que los rboles les tapen el bosque.

Los pensadores tienden a desenvolverse en este tipo de posiciones:
ingenieros, estadsticos, cientficos, auditores, contadores, programadores de
computacin, y pilotos de aviacin.

SENSIBLES

Son abiertos e indirectos. Se trata de personas clidas, que brindan apoyo, y
que promueven el desarrollo de otros individuos. De los cuatro estilos, los
sensibles son los ms orientados hacia las relaciones humanas. Son excelentes
oyentes, amigos fieles, y empleados leales.

Su estado de nimo relajado los hace amistosos y agradables. Desarrollan
fuertes redes personales con gente dispuesta a brindar confianza y apoyo mutuo.
Los sensibles son excelentes jugadores de equipo.

Sienten aversin a correr riesgos. De hecho, un sensible normalmente
prefiere tolerar una situacin desagradable, antes que arriesgarse a un cambio. Se
sienten a gusto con el statu quo, y se ponen nerviosos ante las interrupciones y
las situaciones inesperadas.

Cuando los sensibles se enfrentan a un cambio, necesitan meditarlo,
planificarlo, y poco a poco, ir asimilndolo internamente.

Los sensibles en mayor grado que los otros estilos de comportamiento se
esfuerzan en mantener tranquilidad y seguridad en sus vidas. Necesitan calma,
estabilidad y equilibrio personal. En la oficina, los sensibles son corteses,
amistosos, y gustosos de asumir y compartir responsabilidades. Son buenos
planificadores y trabajadores persistentes.

Son lentos para tomar decisiones por varias razones:
1) su necesidad de la seguridad
2) su necesidad de evitar riesgo
3) su deseo de incluir a otros en el proceso de la toma de decisin.

Los tipos de trabajos que reflejen la personalidad de un sensible son;
enfermera, psiclogo, asistente social, maestro, religioso, y encargado de
recursos humanos. En la vida familiar, los sensibles suelen ser padres
con una gran dosis de paciencia, y con capacidad de dar apoyo y
respaldo a sus hijos.

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EJ ECUTORES INTUITIVOS PENSADORES SENSIBLES

Fortalezas
Administracin,
tomar iniciativa

Influenciar,
interactuar con
otras personas
Planificacin,
anlisis
Serviciales,
buenos oyentes

Debilidades
Impaciencia,
falta de
sensibilidad y
tolerancia

Desorganizacin
descuido personal
Perfeccionistas,
hipercrticos
Sentimentalismo,
indecisin

Los irrita
La indecisin

La rutina La
incertidumbre, la
imprevisibilidad
La falta de
sensibilidad de
otras personas

Le temen a
Ser dominados

Perder prestigio Ser criticados,
cometer un error
Los cambios
repentinos

Los moti va
Ganar

El reconocimiento Progresar,
resolucin de
problemas
Formar parte de
un equipo, la
asociacin con
otras personas

Metas
El poder, la
productividad,
mantener el
control

La popularidad,
el elogio
La precisin,
lograr los
resultados
planeados
Ser aceptado,
mantener
tranquilidad y
seguridad

Cmo persuadir a cada estilo de personalidad

Primero, determine si usted es ejecutor, intuitivo, pensador, o sensible.
Una vez que lo haga, tendr mayor conocimiento acerca de sus propias
preferencias.
Por ejemplo, puede ser que usted prefiera las relaciones humanas antes que
las tareas administrativas; o que le resulte mejor actuar de forma lenta en lugar de
rpidamente; o quizs se sienta ms a gusto dicindole a la gente lo que piensa
y siente en vez de guardrselo.

Con este mayor conocimiento acerca de usted mismo, llegar tambin a una
compresin ms profunda de la gente.

Esa comprensin es la llave!
Con flexibilidad y versatilidad, usted podr alterar levemente su
comportamiento de modo que se adecue a la persona con quien usted est
intentando construir o mantener rapport.

Las siguientes recomendaciones le ayudarn a manejarse en sintona con los
cuatro diversos estilos de comportamiento.
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Claves para identificar y ajustarse a un ejecutor

Cmo se reconoce a un ejecutor?
En el trabajo, tienen a menudo escritorios grandes que dan la impresin de
muchas tareas y ocupaciones, con diversos proyectos organizados en distintas
pilas de papeles. En sus paredes encontrar diplomas, cuadros con frases que
llaman a la accin y la responsabilidad, y quizs un gran calendario planificador.

Su estilo de conversacin estar siempre orientado a las tareas y objetivos
concretos de la reunin, y dedicarn poco tiempo o nada, a charlas afables
sobre aspectos cotidianos o temas distendidos. Su ritmo de accin es rpido y
decidido

Cmo tratar a un ejecutor?
Los ejecutores estn muy pendientes de sus ocupaciones, as que nunca les
haga perder el tiempo. Organcese previamente y est preparado para actuar
rpidamente. Vaya directo al grano, ofrzcales la informacin precisa, y detlleles
sus opciones con la probabilidad de xito de cada una, con riesgos y beneficios
concretos, sin irse por las ramas. Deles los detalles escritos para que los lean
cuando tengan tiempo.

Los ejecutores estn motivados hacia los logros, as que enfquese y
comparta ese sentido de realizacin a travs de la obtencin de metas. Encuentre
aspectos dignos de elogio sincero en las ideas y formas de trabajo de los
ejecutores, y gratifqueles su ego reconocindolos. Acte de manera sobria,
respetuosa y prudente, demostrando de manera sutil que usted est al tanto del
poder y prestigio que tienen.

Permita que sientan que estn en control, que son ellos los que mandan, y
los que toman las decisiones. Si usted est en desacuerdo con algo, argumente
con hechos y razones, pero no con sus sentimientos.

Con los ejecutores, en general, sea racional, breve, eficiente y competente.

Claves para identificar y ajustarse a un intuitivo

Cmo se reconoce a un intuitivo?
En el trabajo, decoran y organizan sus oficinas de una manera abierta y
acogedora; sus oficinas son amigables para los visitantes. En sus paredes
cuelgan cuadros con reconocimientos, y fotografas de hechos sociales y
profesionales. Cuando eligen tener cuadros de arte o afiches, optarn por
imgenes agradables, optimistas, y estimulantes.
Son sociables, amistosos, y saldrn a menudo de detrs de sus escritorios
para sentarse a hablar junto a usted. Durante una conversacin, los intuitivos se
destacarn por hacer foco en s mismos, por su entusiasmo, y su tendencia a
contar historias y ancdotas. Se trata de personas que prefieren estar charlando
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amablemente de temas variados, en lugar de concentrarse en los temas concretos
y aspectos puntuales de un negocio o proyecto.

Cmo tratar a un intuitivo?
Para los intuitivos, el reconocimiento personal es algo fundamental; por lo
cual, reconzcalos y manifisteles su aprecio, siempre que encuentre una razn
para hacerlo. Apoye sus ideas, metas, opiniones, y sueos. Aunque puedan
parecerle poco realistas, intente no discutir ni poner en duda sus visiones y
proyectos, y concntrese en aquellos aspectos que a usted lo entusiasmen y le
despierten inters.

Los intuitivos son sociables y disfrutan de la compaa de otras personas.
Mantenga con ellos una conversacin estimulante y entretenida, comparta
ancdotas. Tenga en cuenta que los estimula el contacto con la gente, as que
brndeles el tiempo suficiente para que se den el gusto de compartir un momento
con usted. Evite abocarse rpidamente a las tareas y objetivos especficos de la
reunin.

Los intuitivos no se destacan especialmente por ser muy confiables a la hora
de cumplir los compromisos que asumen. Asegrese de que todos los detalles y
los pasos a seguir queden especificados por escrito. Sea claro y directo en las
expectativas que usted tiene de ellos. Ofrzcales incentivos vinculados a la
concrecin de tareas, o mejor an a resultados alcanzados y a fechas de
cumplimiento, y verifique peridicamente sus avances para asegurarse de que se
encuentren en el buen camino.

Con los intuitivos, en general, est interesado en ellos, y demustreles su
inters.

Claves para identificar y ajustarse a un pensador

Cmo se reconoce a un pensador?
Sus escritorios son estructurados, organizados y limpios. En la decoracin
de sus oficinas prevalece ms la funcionalidad que la belleza del diseo.
Sus paredes pueden contener diagramas de flujo, formularios impresos, una
superficie con papeles clavados, y otros elementos vinculados con proyectos en
curso.
Los pensadores mantendrn distancia con sus visitantes, permaneciendo
normalmente en su lugar, detrs de sus escritorios.
En su oficina se respira un aire de formalidad, profesionalismo, y poco
contacto social. Reconocer a un pensador por su ritmo lento para hablar, y su
apego a la precisin en los nmeros y hechos.

Si usted le pregunta a un pensador qu hora es, le va a responder con
exactitud. No dir: son las 10 y cuarto, sino son las 10 y catorce.

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Durante una conversacin, los pensadores desean saber y desean decir
virtualmente cada faceta de una historia. Hablan con relativa lentitud, meditando, y
detenindose brevemente cuando necesitan encontrar la palabra ms adecuada.
Los pensadores disfrutan expresndose de manera precisa y exacta.

Cmo tratar a un pensador?
Los pensadores son muy disciplinados respecto al tiempo, de manera que
sea conciente de no hacerlos esperar en ninguna circunstancia, y sea
especialmente puntual. Y cuando le digo puntualidad, me refiero tanto a ser exacto
con su hora de llegada para una reunin, como as tambin con el horario de
finalizacin. Si usted dijo que llegara a las 10:15 y que la reunin durara 20
minutos, cmplalo!

Los pensadores necesitan detalles, as que deles todos los datos. Estn
orientados hacia las tareas y procesos, por lo cual no intente hacerse amigo de
ellos antes de hacer negocios o de trabajar en conjunto. Podr desarrollar con
ellos una relacin amistosa ms adelante, pero en el caso de los pensadores no
se trata de un requisito previo, como s lo es para los intuitivos.

Respldelos en la manera racional y organizada que tienen de resolver
problemas y de concentrarse en la accin. Sea con ellos sistemtico, lgico y
preciso.
Permtales tomar decisiones y trabajar independientemente. No espere de ellos
que sean lderes naturales cuando formen parte de equipos de trabajo, pero s
puede contar con ellos para conducir una investigacin, para verificar nmeros y
datos, y para desarrollar los mtodos de trabajo para el grupo.

A los pensadores les agrada ser felicitados por su capacidad mental y poder
de razonamiento, as que reconozca sus contribuciones en trminos de precisin y
eficacia.

Con los pensadores, en general, sea minucioso, puntual, bien informado,
paciente, metdico, y sistemtico.

Claves para identificar y ajustarse a un sensible

Cmo se reconoce a un sensible?
Sobre sus escritorios encontrar fotos familiares, y elementos vinculados con
recuerdos emotivos. Las paredes suelen estar adornadas con cuadros de arte
clsico o lminas decorativas, y fotos grupales de familia. Sus oficinas son
agradables y acogedoras. Cuando hable con ellos los reconocer por su estilo
calmo, relajado, pausado, comprensivo e interesado en usted.
Son excelentes oyentes. Su atencin es constante, y demuestran empata
con gestos faciales de apoyo a lo que usted dice, y normalmente asintiendo con
un movimiento de su cabeza.

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Cmo tratar a un sensible?
Desean relaciones afectuosas. Usted tiene que ganarse su confianza antes
de que lo dejen hacer cualquier negocio con ellos. Solidarcese con sus
sensaciones y demuestre inters en cada faceta de sus vidas. Vaya despacio: les
agradan las personas, pero les gusta ir paso a paso. Hbleles en trminos de
sensaciones, no de hechos.

A los sensibles no les agrada ser reprendidos ni criticados, por lo que es muy
importante que les asegure que las personas vinculadas con ellos segn el caso
su esposa/marido, su gerente, amigos, aprobarn las acciones y decisiones que
usted propone. Deles tiempo suficiente para que soliciten la opinin de otros.
Nunca los presione ni acorrale.

Con los sensibles, en general, comprtese de manera cordial, franca y
afectuosa, y no sea amenazador.

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Comunquese en el
idioma del otro

Alguna vez sinti al estar cara a cara con alguien, o inclusive en una
llamada telefnica, que el otro no vea, no escuchaba, y no senta el mismo grado
de entusiasmo y excitacin que usted acerca de lo que usted le propona?

Se suele decir en ventas que si usted es capaz de hacerle ver, or, y sentir
vvidamente su idea o producto, el cliente probablemente acceder a su
propuesta. Tal vez le sorprenda saber que, as expresado, esto es completamente
falso.

Sus prospectos o clientes no hacen al mismo tiempo esas tres cosas.
Ellos pueden estar viendo lo que usted dice, escuchando lo que usted dice, o
sintiendo lo que usted dice.

Las personas organizan sus procesos de pensamiento en tres modos
especficos para conocer y entender el mundo, pero pueden tener problemas en
entender los tres tipos distintos de informacin en un mismo momento. Si usted se
comunica de esta manera con sus clientes podra confundirlos e irritarlos, y
obtener un NO como respuesta.

De acuerdo con los descubrimientos desarrollados hacia finales del siglo XX
por dos investigadores llamados Richard Bandler y J ohn Grinder, de la
Universidad de Santa Cruz, California U.S.A., sus clientes se encuentran en
alguno de tres grupos bsicos.

Estos investigadores estudiaron la manera en que las personas piensan y
organizan sus procesos de lenguaje y entendimiento, y desarrollaron la tecnologa
conocida como Programacin Neurolingstica, o PNL.

Descubrieron que las personas piensan de manera visual, auditiva, o
kinestsica.

Los VISUALES son aquellos individuos que entienden ms por lo que ven,
que por lo que escuchan o sienten.

Son el tipo de personas a las que les gusta los folletos, los grficos, las fotos
e imgenes coloridas que usted puede pintar para ellos mientras les habla.
Son las personas que toman sus palabras y las traducen en imgenes. Si
pueden hacer imgenes mentales de lo que usted les dice y pueden ver sus ideas,
podrn entenderlo ms rpido.

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Por el contrario, si usted utiliza un lenguaje que les dificulta formar imgenes,
se producir una rpida prdida de rapport y empata. No confiarn en usted, no
vern valor en su propuesta, y no comprarn.

Aproximadamente el 35% de sus prospectos son visuales, y entienden ms
por lo que ven, que por lo que escuchan o sienten.

Un segundo grupo es llamado AUDITIVOS.
Estos prospectos no compran por lo que ven, sino por cmo usted habla de
sus productos o ideas. Prestan mucha ms atencin a la manera en que usted
dice las cosas que al mismo contenido de la informacin que les est brindando.

Son influenciados por las inflexiones de su voz, el tono, ritmo, volumen y
velocidad de sus palabras.

Aproximadamente el 25% de sus prospectos son auditivos.

Se trata de personas que pueden incluso llegar a establecer ms confianza y
a tomar decisiones ms rpidas en una situacin de venta telefnica que en una
cara a cara, en la que en ocasiones son distrados por estmulos visuales.

Otro grupo es el de los KINESTSICOS.

Estas son las personas que compran por lo que sienten emocional y
fsicamente, y conforman aproximadamente el 40% de sus prospectos.

Prestan mucha atencin a sus sensaciones y percepciones corporales, y
desarrollan confianza o no en usted, segn las sensaciones que usted les
genere.

Pueden sentir que es usted una persona fra o una persona clida, y deciden
rpidamente si usted les cae bien o mal.

Son el tipo de personas que pueden llegar a recordar de una manera tan
vvida una reciente sesin de masaje, que son capaces de volver a experimentar
fsicamente las sensaciones que tuvieron en ese momento.

Como usted ya habr comprobado, no hay nadie que sea completamente
visual, o auditivo o kinestsico. Usted puede hacer cualquiera de estas cosas si lo
desea. Si est en una galera de arte y no es capaz de representar imgenes
internas difcilmente pueda apreciar las obras. No le gustara ir a un concierto si no
fuera un poco auditivo, y probablemente odiara recibir un masaje o que le
rasquen suavemente la espalda si no pudiera sentir como un kinestsico.

Pero todos tenemos un sistema preferido, un modo estndar para pensar y
comunicarnos, con el que nos sentimos ms cmodos.

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Le gustara saber cul es su modo preferido?.
Este es un test rpido para determinar si es usted Visual, Auditivo, o
Kinestsico.

Pdale ayuda a otra persona, alguien a quien conozca bien.
Cuntele con detalles cmo fue su primera hora del da de hoy a partir de
que se despert. Cmo fue? Qu ocurri? Qu hizo durante esa hora?

Mientras habla concntrese primero slo en describir visualmente todo lo que
usted vio hoy temprano en la maana. Una vez que haya hecho eso, cuntele en
trminos auditivos todo lo que usted escuch en esa primera hora del da, y por
ltimo todo lo que usted sinti kinestsicamente.

Usted rpidamente descubrir que su sistema de representacin preferido es
aquel acerca del cual ms cosas recuerda.

Los visuales recuerdan mejor las imgenes, los auditivos los sonidos que
hubieran escuchado, y los kinestsicos las cosas que hubieran sentido en la
maana.

Desdichadamente, no puede ir usted al encuentro de un prospecto y decirle.
Cunteme que le pas hoy a la maana!

Seguramente se estar ya dando cuenta que si puede descubrir cul es el
sistema preferido por su cliente, podr lograr rapport y conseguir su confianza en
menos tiempo, convencerlos ms rpido y mejorar su promedio de cierres de
ventas.

Usted podr ayudarlo a comprar lo que l quiere, del modo en que l quiere
comprar.

Voy a ensearle una tcnica rpida para averiguar si su interlocutor es visual,
auditivo o kinestsico, y que usted pueda determinar cul es el patrn de
pensamiento que utiliza para comprar y acceder a propuestas.

Va a poder hacerlo con algo tan fcil como observar hacia dnde su cliente
dirige su mirada y analizando las palabras que utiliza mientras conversa con
usted.

VISUALES

La mente de los visuales funciona como una enciclopedia de imgenes.
Convierten todo lo que usted dice, en imgenes que ellos puedan ver. Van
haciendo imgenes, teniendo visiones, y creando panoramas mientras usted les
habla.

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Entienden sus palabras comparando nuevas imgenes que crean en sus
mentes, con otras imgenes recordadas que ya vieron en el pasado y que
almacenan en su rica memoria visual. Acceden a estas imgenes todo el tiempo,
mientras usted les habla.

Recuerda usted mejor las caras que los nombres de las personas?
Esa es una caracterstica bien visual.

Podr darse cuenta que una persona visual est haciendo imgenes porque
normalmente mueve sus ojos hacia uno y otro lado mientras usted le habla.

Bsicamente los visuales hacen esto con sus ojos:

1) Mirar hacia arriba a la derecha

Esto ocurre cuando piensan en imgenes creadas o futuras, como podra
ser: Me imagino la cara que va poner mi hijo cuando abra el paquete y vea lo
que le compre de regalo.

2) Mirar hacia arriba a la izquierda

Esto ocurre cuando piensan en imgenes recordadas, como podra ser:
Me acuerdo de la cara que puso mi hijo cuando abri el paquete y vio lo
que le compr de regalo.

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3) Mirar hacia el frente con la vista fija

Alguna vez not mientras hablaba con una persona, que en algunos
momentos lo estaba mirando de una manera que pareca fuera de foco, casi como
si estuviera mirando a travs suyo?

Solemos pensar que si un cliente no est haciendo un buen contacto visual, no
est prestndonos atencin.

En la mayora de los casos esto es falso.

Si su cliente evita un contacto visual con usted, y desva cada tanto su
mirada por algunos segundos durante la conversacin, es posible que esto est
mostrando cierta sensacin de vergenza o desinters.

Sin embargo, si por un momento mantiene la vista fija y parece estar mirando
a travs suyo o ms all de usted, normalmente estar sintetizando y
componiendo imgenes.

Agentes de inteligencia de la CIA en U.S.A., y los del Mossad en Israel son
entrenados en estas tcnicas de anlisis de movimientos oculares para tener una
rpida evaluacin, en los primeros segundos de contacto visual con una persona,
acerca de si esa persona est mintiendo u ocultando informacin.

Esto es particularmente crtico cuando se enfrentan con posibles terroristas,
cuando se est delante de un posible espa enemigo, o cuando se intenta
determinar si uno de los propios miembros de la fuerza est trabajando como
espa para el otro bando.

Sabe cmo lo hacen? Observando la manera en que la otra persona mueve
sus ojos.

Cuando usted le pregunta a una persona algo sobre su pasado, si est
diciendo la verdad, al escuchar su pregunta y responderle mirar hacia la
izquierda, accediendo a la memoria de eventos pasados tal como realmente
recuerda que ocurrieron.

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Sin embargo, si mira hacia arriba y a la derecha, estar construyendo nuevas
imgenes que pueden tener partes de visiones recordadas con otras creadas. En
otras palabras estar construyendo una mentira.

Los visuales tambin utilizan palabras o predicados especficos, que nos dan
pistas para conocer su propio mapa mental, y que le permitirn a usted, an por
telfono, saber si estn pensando visualmente.

Estas palabras son las que identifican a un pensador visual:

Me lo podra mostrar
Me parece muy claro
Es una idea brillante
Ya veo
Me gusta su enfoque

Cmo se persuade eficazmente a una persona visual? Cmo debe hacer
para venderle de la manera en que esa persona quiere comprar?

Nmero uno: use palabras visuales: mostrar, ver, claro, brillante, imagen,
perspectiva.

Por ejemplo: Carlos, quiero mostrarle el hermoso jardn que tiene esta casa.
Mire lo bien combinados que estn los tonos sobrios de las paredes
exteriores con los macizos de flores de distintos colores, y qu elegante es el
diseo del balcn desde donde puede ver todo. Se imagina a sus chicos
corriendo divertidos en este parque, y usted disfrutando del verde de las plantas,
mientras la luz del sol brilla entre los rboles y se refleja en el agua de la piscina?

Si usted habla con un economista o con un ingeniero, es posible que pueda
establecer mejor rapport si ellos piensan que usted sabe acerca de las
particularidades de sus profesiones y sus negocios.

Si le habla a un economista en trminos de desaceleracin en oferta de
bonos de la deuda de los EEUU en el mercado de valores y de la tendencia a la
depreciacin de los commodities, l creer que usted piensa lo mismo que l.

Si al hablar con un ingeniero utiliza trminos analticos y matemticos con los
que l se maneja diariamente, creer que usted puede comprender lo que l
piensa y lo que necesita.

Lo mismo ocurre con un cliente visual: si utiliza palabras y expresiones
visuales al comunicarse con l, estar convencido de que usted sabe cmo
piensa.

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Si puede hacer que su cliente piense en el modo natural en que prefiere
procesar informacin, estar ganando velozmente su confianza, estar
comunicando significado e intencin, y estar cerrando muchas ms ventas y ms
rpido de lo que usted pens que fuera posible.

AUDITIVOS

Los auditivos son aquellas personas que prestan ms atencin al modo en
que se dicen las cosas que al propio contenido del mensaje. Mientras usted habla,
ellos buscan en su memoria sonidos recordados y nuevas combinaciones de
sonidos, que les permita tener una idea de lo que usted les est diciendo.

Una manera de saber que est frente a una persona auditiva, es observando
el movimiento de sus ojos. Bsicamente los auditivos hacen esto con sus ojos:

1) Mirar a altura media, hacia la derecha

Esto ocurre cuando piensan en sonidos creados o futuros, como podra ser:
Me imagino lo que va a decir mi esposa cuando le diga que le compr este auto

2) Mirar a altura media, hacia la izquierda

Esto ocurre cuando piensan en sonidos recordados, como podra ser:
Todava resuenan en m las palabras que me dijo ella la ltima vez que
conversamos sobre el tema.

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Si usted le pregunta al encargado de compras de una empresa cunto dinero
han gastado en la compaa en consumo elctrico el ao pasado, y l mueve sus
ojos a altura media hacia la izquierda, es probable que est tratando de recordar
una conversacin en la que alguien hace poco tiempo le dijo precisamente ese
dato.

Usted puede inducir a alguien a pensar de manera auditiva, preguntando
algo como:
Escuchaste el ltimo comercial de Coca-Cola en la radio?
Esto probablemente producir que la persona dirija su mirada a altura media
hacia la izquierda, mientras busca en su memoria de sonidos recordados.

3) Mirar abajo, hacia la izquierda

Esto es lo que suelen hacer las personas que para entender lo que usted
comunica, se hablan internamente, y hasta mantienen mentalmente
conversaciones consigo mismos.

La estrategia que estas personas siguen para entender la conversacin que
estn manteniendo, suele ser comparar y traducir con sus propias palabras las
ideas que usted les est expresando. Pueden inclusive comparar estas ideas con
lo que ellos suponen que debieran estar escuchando.

Cuando usted vea que su cliente dirige la mirada abajo a la izquierda cllese,
pare de hablar. En ese momento l est hablndose a s mismo, y si usted sigue
hablando, l no lo escuchar.

Los auditivos utilizan palabras como:

Me suena bien
No me gusta el tono con el que me habla
Tenemos que escuchar a nuestros empleados
Tendramos que encontrarnos a conversar

A los auditivos les gusta hablar por telfono.
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En muchos casos hacen ms negocios hablando por telfono que cara a
cara, y hasta en la vida personal tienen ms facilidad para entablar relaciones
afectivas con el sexo opuesto a travs del telfono que en encuentros personales.

Les encanta hablar y escucharse a s mismos y a otras personas. Les gusta
el modo en que las cosas suenan, y difcilmente resistan la tentacin de hacer
sonidos con algn elemento que pueda llegar a sus manos. As harn crujir hojas
secas para escucharlas, golpearn suavemente con su dedo una copa de cristal,
accionarn botones de artefactos que emitan beeps y alarmas, y jugarn con sus
telfonos celulares buscando cul de las melodas y sonidos de llamadas
entrantes les suena mejor.

Van a prestar muchsima atencin a la manera en que usted dice las cosas, a
las palabras que elige y a su modo de expresarlas.

Cuando ellos hablan intentan que su voz suene bien en todo momento.
Suelen tener voces profundas y resonantes y pronuncian las palabras de una
manera pausada, tomndose su tiempo y pensando en lo que estn diciendo y lo
que van a decir.

Los visuales, en comparacin, hablan ms rpido. No estn tan preocupados
en cmo suena lo que dicen, sino en tratar de expresar todas las imgenes que
representan vertiginosamente en su mente mientras piensan.

Otra distincin que encontramos comnmente es que los visuales suelen
tener una respiracin alta, que se observa en el movimiento de la parte superior
de su pecho, mientras que la respiracin de los auditivos se evidencia en la zona
media.

Algunos investigadores afirman que otra manera de distinguir a un auditivo
es que suelen tocarse la cara con la mano mientras lo escuchan.

Los auditivos disfrutan tambin del silencio, de la ausencia de ruidos
molestos, y al comprar un auto prestarn especial atencin al sonido del motor, al
aislamiento acstico de la cabina, y hasta al sonido que hacen las puertas al
cerrarse.

Los visuales se enfocan en el diseo del auto, en sus lneas, en la pintura,
en la visibilidad que permiten los cristales, en cmo se ve a travs de los espejos
retrovisores, en el color del tapizado, en como se destaca el brillo de los paneles
del interior y en la forma en que se combinan los distintos tonos y matices.

Los kinestsicos se dedicarn a comprobar la comodidad de los asientos, la
sensacin de aspereza o suavidad que produzca pasar la mano por los tapizados,
las vibraciones del motor en funcionamiento, su posicin corporal dentro de la
cabina, el espacio disponible para personas y equipajes, la suspensin y la forma
en que la misma amortigua las irregularidades del camino.
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A los auditivos les encanta la msica, y disfrutan de escuchar grabaciones y
asistir a conciertos.

Si cuando estn buscando un televisor nuevo usted les da la opcin de una
gran pantalla plana digital de alta definicin de imagen de 29, o un aparato de TV
con una pantalla estndar pero que cuenta con un sistema estreo HIFI
envolvente, elegirn este ltimo.

En una situacin de venta con personas auditivas, su mejor opcin ser
utilizar palabras y frases auditivas.

Escuche con atencin al suave ronroneo del motor de este auto.
Cmo suena en sus odos el sonido que entra por esa ventana?

Destaque cualquier cualidad o connotacin auditiva que tenga su idea,
producto, o servicio.

Por ejemplo:
Carlos, escucha el canto de esos pjaros? Venga conmigo que quiero
hablarle del hermoso jardn que tiene esta casa. Si hacemos un poco de silencio
va a poder escuchar el sonido que hacen las hojas de los cipreses al moverse con
la brisa. Lo bueno de este vecindario es que usted no va a estar escuchando
ruidos molestos de los vecinos ni de autos. Ac va a poder disfrutar de una
conversacin tranquila en la terraza frente al parque o, sencillamente, quedarse
relajado a escuchar las risas de los chicos mientras juegan felices en el parque, o
el sonido del agua que cae sobre las piedras en la cascada. Voy a dejarlo slo un
rato para que disfrute del silencio y la armona que se siente en este lugar.

Cuando usted utilice folletos con clientes auditivos, lo que ellos querrn es
que usted les d los folletos y mirarn las imgenes y anotaciones para tener
como punto de referencia. Sin embargo, para generar un verdadero impacto usted
no debe limitarse a eso, sino que, adems de mostrar las ilustraciones, debe
describirlas y explicar los conceptos con su propia voz.

Entregue el folleto a un auditivo, y espere 12 segundos. Est comprobado
que los auditivos mirarn las palabras e imgenes que se encuentren en la parte
superior. Luego guiarn su atencin hacia la parte inferior izquierda de la hoja, y
finalmente mirarn por unos instantes la zona central, pero no intentarn leer el
folleto ni buscarn sacar de ah ms informacin.
Por qu? Porque obtienen mucha ms informacin de lo que usted les diga,
que de lo que puedan ver o leer.
Espere entonces 12 segundos y explqueles lo que estn viendo,
traducindolo en palabras.

Los visuales, por otra parte, obtienen ms informacin de lo que ven, que de
lo que escuchan. Entrguele un folleto a un visual, y cllese! No diga una sola
palabra, hasta que esa persona vuelva a hacer contacto visual con usted.
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KINESTSICOS

Los kinestsicos basan primordialmente sus decisiones de compra en lo que
sienten cuando estn con usted, y no tanto en lo que ven o escuchan. Obtienen
informacin a travs de tocar, sentir, sostener, intuir, experimentar emociones y
sensaciones corporales.

Son el tipo de personas que inmediatamente de haber entrado en contacto
personal o telefnico desarrollan una buena o mala sensacin acerca del otro. A
los pocos segundos de estar con usted, ya lo habrn juzgado inconscientemente,
basndose en sus percepciones sobre si hay buena o mala qumica, piel, onda, o
vibraciones.

No le ha pasado alguna vez haber estado con alguna persona que
rpidamente le gustara o le desagradara? Inclusive tal vez ni siquiera haya sido
necesario que hablaran. Slo por haber estado cerca, usted sinti que disfrutaba
de su compaa, o que se senta incmodo. Esa es una emocin kinestsica.

Los kinestsicos necesitan tener una sensacin fsica placentera o una
emocin positiva para decidir que confan en usted. Cuando tienen una buena
sensacin, un buen sentimiento hacia usted, compran.

Mirar abajo, hacia la derecha

Esto es lo que suelen hacer las personas que para entender lo que usted
comunica, se concentran en sus sensaciones corporales y emociones.

Usted puede determinar que un cliente es Kinestsico, porque sus ojos se
orientarn abajo a la derecha mientras piensa.

Los kinestsicos utilizan palabras como:

Su posicin es insostenible
Cmo quiere que tome lo que me acaba de decir?
Manjelo con discrecin
Me siento mucho mejor ahora
Me parece que es una persona muy fra
Qu clido que es este restaurante!

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Cuando su cliente usa este tipo de palabras, est sintiendo mientras habla.

Recuerde que un kinestsico sentir rpidamente frialdad o calidez acerca de
usted. l har ms apreciaciones acerca de usted en cuatro minutos, de las que
hara otra persona en dos semanas.

Advertir usted que para poder persuadir a un kinestsico, es
extremadamente importante que usted pueda definir inmediatamente su estilo de
pensar y comunicarse. Un minuto despus ya ser demasiado tarde.

Otra manera de identificarlos, es que los kinestsicos suelen hacer pausas al
conversar, extendiendo el espacio entre palabras y frases, y tomndose su tiempo
para responderle. Esto ocurre ya que deben asociar sensaciones y emociones con
lo que estn diciendo.

A los kinestsicos les gusta tocar personas y cosas. Obtienen ms
informacin de lo que pueden tocar, sopesar, sostener, y experimentar
corporalmente, que de lo que puedan or o ver.

Tienden a tocarlo en el brazo, en el hombro o en la espalda mientras hablan
con usted.

Si usted visita a un cliente kinestsico en su oficina o en su casa, es muy
comn que l quiera hacerlo sentir a usted cmodo en ese ambiente, siendo un
buen anfitrin. Usted puede liderar positivamente esa situacin haciendo que l se
sienta un buen anfitrin.

En ocasiones un cliente ofrece al vendedor si desea tomar un caf o un
refresco, y en la mayora de esos casos el vendedor comete la torpeza de
rechazar inicialmente la invitacin.
Esto es un gran error ya que si aceptara la hospitalidad y amabilidad del
cliente, el vendedor estara diciendo:
Lo respeto, disfruto de estar ac, valoro su amabilidad, es usted un
excelente anfitrin...

Al negarse el vendedor a recibir las muestras de hospitalidad, el cliente
puede percibir el rechazo como un desprecio a su buena voluntad, e
inmediatamente el vendedor pasara a estar asociado con emociones
desagradables.

Un amigo frecuentemente aceptar una invitacin a tomar un caf o una
gaseosa.
Por qu debiera actuar de una manera diferente un vendedor?
Haga que el cliente se sienta bien!
Si l tiene la sensacin de ser un buen anfitrin, se sentir ms cmodo con
usted, y cuando el cliente se siente cmodo con usted, habrn alcanzado una
situacin de rapport.
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Volvamos atrs por un momento. A los kinestsicos les encanta tocar
personas y cosas.

Para tener una mxima eficacia al tratar con kinestsicos, diga cosas como:
Cmo se siente acerca de esto?
Utilice frases kinestsicas.

Una gran tcnica para responder objeciones de un kinestsico es:
SIENTE SENTA ME DI CUENTA
Por ejemplo:
Realmente es mucho dinero dice su cliente.
Entiendo cmo se siente podra ser su respuesta. Muchos de mis clientes
sentan lo mismo hasta que se dieron cuenta de que...

Dle al kinestsico cosas que pueda tocar!
Si puede lograr que toque y sienta sus ideas, podr venderles 5 veces ms
rpido.

Si est vendiendo una computadora, deje que se siente frente a la misma,
que oprima el botn para encenderla, que mueva el mouse con su mano, que
digite las letras en el teclado. Si vende verduras y frutas, deje que las toque; si
vende cmaras de fotos, permtale tenerla en sus manos, que accione el zoom,
que la saque de la caja y la introduzca en su estuche de transporte. Si el cliente
desea tocar el producto, hgaselo fcil!

No interesa si usted tiene un modo predominantemente visual, auditivo,
kinestsico, o si tiene una combinacin de estilos; lo que s importa es que usted
pueda ver, or y sentir, que usted tenga la habilidad para moverse entre cualquiera
de estos estilos de pensamiento y comunicacin, que sea lo suficientemente
flexible para utilizar de un modo elegante la manera de comunicarse que mejor
impacte en el otro para alcanzar un mximo grado de influencia en sus decisiones.

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Hbleles de lo que ellos desean,
y enseles cmo obtenerlo

A la mayora de las personas les encanta hablar de s mismas, y
probablemente no lo hacen tanto ni tan frecuentemente como quisieran.

Haciendo que los otros se sientan especiales, ellos descubrirn lo especial
que es usted.
Recuerde lo que Zig Ziglar dice acerca de lo que siempre piensa la otra
persona: No me importa cunto sepas, hasta que yo no sepa cunto te importo.

Es por este motivo que es tan importante el proceso de determinacin de los
valores de una persona. Cuando usted le pregunta a alguien sobre sus valores, le
est preguntando acerca de sus sentimientos y pensamientos ms preciados.
Este es un elemento fundamental para entender a las personas, y le brindar una
ayuda invalorable para poder convencerlas.

De qu manera podemos demostrar a la otra persona que nos importa?
Cmo hacerle saber que la aceptamos, la respetamos y la apreciamos?

1. Aprenda a ver las cosas desde el punto de vista de la otra
persona mientras la escuche hablar. Usted puede respetar sus opiniones,
an estando completamente en desacuerdo. Usted puede demostrar
empata, sin necesidad de estar de acuerdo o comprometer sus creencias
ni su integridad. Por ejemplo: Sabe una cosa? Si yo estuviera pasando
por lo mismo que usted, pensara exactamente de la misma manera.

2. Formule preguntas acerca de las ideas y creencias de la otra
persona para comprender de qu manera ha llegado a pensar de ese
modo. Haga estas preguntas de manera respetuosa y de genuina
curiosidad. Ejemplo: Nunca lo haba pensado de esa manera. Cmo es
que ha llegado usted a esa conclusin?

3. Descubra los valores de la otra persona, y conozca la manera
en que determina si algo es adecuado en relacin con sus valores, cules
son los hechos que le demuestran que sus valores son alcanzados. De esta
manera usted no slo estar siendo un mejor comunicador, sino que,
adems, estar construyendo una mejor relacin entre ustedes.

Para averiguar los valores de una persona se formulan preguntas
clave como, por ejemplo:

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Qu es para usted lo ms importante en su vida?
Qu es para usted lo ms importante en una relacin?
Qu es para usted lo ms importante en un amigo?

4. Averige lo que esos valores significan para esa persona. No
alucine sus propias respuestas! Se ha descubierto algo muy interesante:
muchas personas no le dirn a usted cules son sus valores ms
importantes, hasta que se los haya preguntado dos o tres veces.
La gente tiende a preservar aquello que es muy importante para ella,
especialmente si se trata de sus valores y creencias.

Por esto es importante formular algunas preguntas adicionales:

Qu otra cosa es para usted importante en su vida?
Qu ms?
Qu otra cosa es para usted importante en una
relacin?
Qu ms?
Qu otra cosa es para usted importante en un amigo?
Qu ms?

Una vez que usted descubra tres o cuatro valores, podr saber cul es
realmente el ms importante para esa persona. Si alguien le dice que lo ms
importante en su vida es el amor, un estado saludable y la seguridad, usted puede
descubrir cul es el valor nmero uno en su vida, preguntando:
Si usted tuviera que escoger slo uno de estos valores, cul sera para
usted el ms importante de todos?

Suponga que esa persona le dice que la salud es lo ms importante en su
vida. Ahora usted quiere saber lo que salud significa para esa persona.

Cmo sabe usted cundo est saludable?

Tal vez la persona le responda que estar saludable significa para ella estar
en lnea, con su peso controlado.
Puede responderle en cambio que estar saludable significa ausencia de
enfermedad, o que se trata de una sensacin fsica de vitalidad.

Cualquier cosa que le diga es lo que ese valor representa para esa persona.

Los cuatro tipos de valores

Existen valores ideales y valores materiales.

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Los valores ideales son aquellas sensaciones, emociones y experiencias
interiores que queremos disfrutar. Trascendencia, felicidad, amor, gozo, paz,
serenidad, pasin, xtasis, son todos ejemplos de valores ideales.

Los valores materiales estn representados por cosas que pueden ser
tocadas y experimentadas fsicamente. Se trata de cosas como autos, viajes,
juegos, deportes, caminatas, poseer una mascota, etc.

Los valores materiales muchas veces, aunque no siempre, nos permiten
alcanzar valores ideales. En otras palabras, hacer un largo viaje de descanso a las
montaas, que es un valor material, puede proporcionarnos paz interior, que es
un valor ideal.
Hay otros dos tipos de valores.

Se trata de valores a los que nos acercamos, y valores de los que nos
alejamos.

Ir hacia, o alejarse de...

Descubriendo valores

Es en el comienzo del proceso de persuasin, cuando usted debe descubrir
los valores de la otra persona, y para descubrir valores, usted debe hacer
preguntas:

Como encargado de compras de su compaa, qu es para
usted lo ms importante en un proveedor?
Y qu es lo que sigue en importancia?
Qu es lo ms importante para usted al comprar un auto
Qu otra cosa le parece importante?
Una vez que usted ya sea dueo del auto, qu es lo ms
importante de su auto para usted?
Qu es para usted lo ms importante de contar con un seguro
de vida para usted y su familia?

Una vez que descubra los valores de la otra parte, su trabajo es usar
esa informacin para beneficio de ambos.

Ejemplo:

Nuestra compaa ofrece un servicio integral que se adapta a las
necesidades particulares de cada empresa le dice a su futuro comprador. Qu
es lo que ustedes necesitan en cuanto a la logstica de preparacin y transporte
de los pedidos de sus clientes?

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Nosotros queremos tercerizar la preparacin y conseguir una entrega
directa al usuario de pedidos le contesta l, para bajar costos y concentrarnos
en los aspectos centrales de nuestro negocio que es el desarrollo de productos, la
fabricacin y comercializacin.

Exactamente de qu monto o porcentaje hablamos cuando me dice que
quieren bajar costos? sera su siguiente pregunta.

En este momento tenemos un departamento entero de nuestra compaa
dedicado a estas tareas, queremos poder reubicar al personal en otras reas
productivas y, al menos, reducir en un 50% el presupuesto anual que actualmente
demanda este departamento le informa. Estamos hablando de,
aproximadamente, $ 1.800.000 anuales de ahorro.

Entiendo. Adems de bajar costos y poder concentrarse en los aspectos
centrales de su negocio, qu otras cosas quieren ustedes lograr tercerizando la
preparacin y entrega de pedidos? sigue indagando.

Bsicamente es eso lo queremos; pero si, adems, podemos agregar valor
a nuestra propuesta integral a nuestros clientes, que lo sientan como una mejora
de servicio que les aporta valor y beneficios, sera mucho mejor an le indica.

Cmo sabrn ustedes que sus clientes sentirn ese cambio como una
mejora de servicio que aporta valor y beneficios a su propuesta integral? Etctera.

Modelando valores y creencias

Cuando las personas a las que intenta persuadir tienen valores y creencias
especficas que son muy importantes para el proceso, es primordial que usted las
modele y acompase.

Preste atencin a esta frase:

Todos los vendedores son iguales: lo nico que les interesa es el dinero. Yo
no le creo a ningn vendedor... puede decirle su prospecto.

Obviamente, usted no puede coincidir con el cliente. Pero debe apreciar y
respetar la creencia de su cliente, y reconocerle que l tiene derecho a pensar de
ese modo. De ah su respuesta.

Por lo que me dice, parece que algn vendedor ha pretendido aprovecharse
de usted. Qu le ha pasado?

Hacindole la pregunta de esa forma, no lo hace quedar como alguien a
quien se puede engaar o estafar, y l se sentir ms cmodo. Cuando usted
evita caer en la trampa de pelear y discutir con su cliente, ambos se benefician.
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Su cliente tendr oportunidad de desahogarse y expresar sus sentimientos
de una manera en que usted pueda manejarlos. Usted habr escuchado sus
creencias, sin haberlas ignorado o atacado como hara la mayora de los
vendedores. Su tarea como profesional es aceptar los puntos de vista del otro y, si
para usted fuera absolutamente imposible coincidir con los mismos, al menos
reconocer que, si estuviera en su lugar, tal vez pensara de la misma forma.

Identificando necesidades

Por ejemplo, alguien que venda purificadores de agua necesita saber:

Quines utilizarn el purificador?
Cuntas personas viven en la casa?
Qu tipo de agua beben actualmente?
Compran agua mineral en botellas?
Prefieren la versin bajo mesada?
Los nios de la casa usarn el purificador?
Prefieren la versin de mayor rendimiento y duracin, o una
que requiere menor inversin inicial, aunque un recambio ms frecuente?

La nica manera de identificar necesidades es haciendo preguntas. Para que
usted pueda lograr un completo rapport con otra persona, ella tiene que sentir que
ustedes dos estn en la misma sintona. Esto requiere no slo modelar el modo de
comunicarse del otro, sino tambin modelar sus emociones, valores, y creencias.

El uso enfocado de las preguntas para aclarar puntos de vista

Las preguntas son herramientas invalorables para aumentar su poder de
persuasin. Son usadas para aclarar declaraciones, determinar valores, superar
objeciones, y para liderar la conversacin. Las preguntas tambin se utilizan para
convencer al otro de que los objetivos que usted plantea son vlidos y deben
aceptarse.

Frecuentemente las personas van a comunicarle sus puntos de vista de una
forma ambigua. En otras ocasiones, no sabrn qu es lo que creen, ni por qu
creen en lo que creen. Por lo tanto, es necesario aclarar sus puntos de vista,
valores y creencias, para entender cmo comunicarse con las personas de una
manera ms eficiente.

Esto puede ocurrir durante el proceso de venta, discusiones entre usted y su
pareja, reuniones de trabajo, y en cualquier otro contexto de comunicacin.

Aqu veremos algunos ejemplos de cmo actuar frente a la confusin.

Si usted es vendedor, probablemente ya ha pasado por esto:

Vamos a tener que pensarlo antes de tomar una decisin le dice el cliente.
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Ante este comentario, el vendedor tiene varias opciones para averiguar qu
ocurre en verdad.

1. Qu es exactamente lo que van a tener que pensar?

2. Hay algo en lo que yo no haya sido claro?

3. Por supuesto, entiendo perfectamente que deban pensarlo a
solas algunos minutos. Voy a ir a servirme un caf, as pueden hablar
tranquilos. Quieren que les traiga un caf, o una gaseosa?

4. Buena idea, cules consideran ustedes que son los pro y
contra de seguir adelante con nuestra propuesta?

Ahora, observe de qu manera puede aumentar su poder de persuasin
partiendo de vamos a tener que pensarlo...

Realmente me gusta la casa; pero, simplemente, tengo que tomarme mi
tiempo para pensarlo dice el comprador.

Comprendo! Supongo que debe sentir que esta es la casa que usted
quiere y por eso se toma su tiempo para pensarlo, es as? le responde el
vendedor.

Exactamente.

Como usted est interesado seriamente en la casa, va a considerar
cuidadosamente la propuesta para estar seguro de tomar una buena decisin?

S, por supuesto, pero, adnde apunta usted?

Bueno, pens que usted podra haberme dicho lo del tiempo que
necesita para pensar slo como una manera de deshacerse de m, pero eso no es
as, no es cierto?

No, por supuesto que no!

Tal vez pueda ser que nuestra inmobiliaria no le genera confianza?

No, J uan Carlos! Est todo bien con su empresa. Si no, yo no estara
ac hablando con usted.

Soy yo que tal vez no le parezco confiable?

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Por supuesto que no! Es slo que necesito un poco ms de tiempo,
J uan Carlos.

A lo mejor no est seguro de que el barrio sea el adecuado para sus
hijos. Es eso?

No, le digo que necesito ms tiempo. El barrio me encanta y tambin la
casa, si no fuera as no la estara teniendo en cuenta para comprarla.

Debe tener que ver con el dinero, es eso? Algn inconveniente con la
financiacin?

Bueno, s, tiene que ver con eso. Tal vez no estemos en condiciones de
sostener los pagos de las cuotas mensuales de la financiacin.

Exactamente cunto le parece que estaran en condiciones de pagar
por mes?

Bueno, para estar tranquilos, la cuota mensual no tendra que superar
los 700 dlares, y por la financiacin que usted me estuvo comentando estaramos
hablando de 785 dlares por mes.

Esta es la casa que usted realmente quiere?

S, es la casa que quiero, pero la financiacin no me convence.

Bueno, yo puedo mostrarle otras casas que tal vez impliquen un costo
mensual de 700 dlares o tal vez menos, pero si esta es la casa que usted
quiere, y si la inversin mensual es de 785 dlares, usted dejara esta casa por
una diferencia de menos de 3 dlares por da?

Bueno, pensndolo as... entiendo lo que me dice.

Vamos a ver los papeles? dice el vendedor.

Usted ha visto de qu manera fuimos desde: Necesito ms tiempo... Hasta
el cierre de la venta en pocos minutos.
Ha notado que cada vez que el vendedor deca algo, formulaba una
pregunta? El vendedor lider el proceso, y se lleg a una solucin de ganancia
mutua. Si el cliente realmente no poda superar los 700 dlares de inversin
mensual, podra simplemente haber dicho...

No, no puedo hacerlo.

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Palabras que persuaden

Las palabras son slo una pequea parte
dentro del proceso de comunicacin

Sin embargo, existen algunas que producen un poderoso impacto en
aquellas personas a las que se intenta persuadir.

El nombre

La ms poderosa de las palabras que existen en el mundo es nuestro propio
nombre. Cuando era un beb usted escuch su nombre una y otra vez, y comenz
a asociarlo con la atencin que le brindaban sus padres, con la placentera
sensacin de ser para ellos una persona especial, distinta a todas las otras.

Para la mayora de las personas es su primer nombre el que genera impacto.
Los vendedores que intentan utilizar esta tcnica de influencia llamando a sus
clientes por su apellido, no consiguen un efecto positivo en el proceso persuasin.
Recuerde: utilice el primer nombre siempre que el vnculo con la otra persona
se lo permita. No es necesario tutear. La tcnica tambin funciona cuando trata
de usted a la otra persona. No vaya ms all del grado de confianza que exista
entre usted y el otro.

El siguiente es un ejemplo del uso correcto de esta tcnica:

Si comprueba que el nuevo sistema informtico puede hacerle ahorrar a
su empresa ms de $ 3.500 por ao en horas de trabajo y mantenimiento y
aumentar la productividad en un 247% garantizado, le interesara instalarlo,
Mnica?

Por favor y gracias

Como nuestro nombre, desde nios asociamos estas palabras al hecho de
dar y recibir. Se nos ensea que para conseguir algo debemos pedir por favor, y
que una vez que nos lo dan debemos decir gracias. Cuando utilizamos estos
trminos dentro de nuestra comunicacin, se logra potenciar el efecto persuasivo
de nuestras propuestas y solicitudes.

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Ejemplo.

Gracias por elegir nuestro hotel. Estamos a su servicio y nuestra misin
es asegurar su satisfaccin. Por favor, no dude en pedirnos la ayuda que
necesite.

Porque

En cuarto lugar, luego del nombre, el gracias y el por favor, est la palabra
porque.

En toda su niez y adolescencia habr escuchado a sus padres decirle:
Porque yo lo digo.
En ese contexto esa palabra es seal de la autoridad de quien la pronuncia.

Ya como adultos, y de un modo mucho ms sutil, la palabra porque sigue
aportando una alta dosis de autoridad y poder a su comunicacin en el proceso de
influencia.

Ellen Langer, una psicloga social de Harvad, llev a cabo un fascinante
experimento en el ao 1977.

Ella pidi un favor a gente que estaba aguardando en la fila de la
fotocopiadora de la biblioteca de dos maneras diferentes.

Cuando ella dijo:
Disclpeme, tengo solamente cinco hojas, me permitira pasar porque
estoy muy apurada?
El 94% de las personas le permitieron adelantarse en la cola!

Cuando hizo su pedido retirando de la frase las palabras porque estoy muy
apurada, slo el 60% de la gente le cedi su lugar.

Pero lo verdaderamente fascinante de todo es que cuando ella pidi:

Disclpeme, tengo solamente cinco hojas, me permitira pasar porque
tengo que sacar unas fotocopias?

El 93% de las personas le permitieron pasar, sin ninguna otra razn ms
que la palabra porque!

Usted debe usar la palabra porque en su intento por persuadir.

Ejemplo:

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J uan Pablo, la mejor decisin que puede tomar es invertir en la versin full
del auto, porque tiene el nivel de seguridad y comodidad que est buscando.

En un principio la inclusin de la palabra porque dentro de su vocabulario
puede demandarle prctica y un esfuerzo consciente, hasta hacerlo de manera
natural y espontnea.
Le aseguro que vale la pena hacer ese esfuerzo, porque incrementar su
poder de persuasin y potenciar sus resultados.

Considere la ltima vez que estuvo con un cliente. Probablemente usted le
dijo algo como:
Necesito hacerle algunas preguntas.
O algo as:
Le recomiendo este seguro de vida con capitalizacin.

Sabiendo el valor que las personas asignan al propsito y significado, podr
agregar poder a sus frases de esta manera:

Necesito hacerle algunas preguntas porque tengo que saber ms acerca
de lo que usted espera de una nueva casa para su familia.

Tambin puede usar el disparador porque diciendo:

Le recomiendo este seguro de vida con capitalizacin para usted, porque
teniendo en cuenta lo que me dijo acerca de su deseo de asegurarse un buen
pasar cuando deje de trabajar, es perfecto para su edad y nivel de ingresos.

Palabras activas que venden y convencen:

ACLAMADO EXTRAORDINARIO PRCTICO
ADELANTO FCIL PREVIENE
AHORA FELIZ PRISA
AHORRE GARANTIZADO PROBADO
AHORRE DINERO GRATIS PROGRESO
AHORRO HAGA DINERO RPIDO
AMOR IMAGINE RECOMENDADO
ANUNCIADO IMPORTANTE RENTABLE
ASOMBROSO INCREBLE RESULTADO
ATENCIN INSTANTNEAMENTE RETO
AUMENTO INTRODUCIENDO REVOLUCIONARIO
AVISO INVALUABLE SALUD
BENEFICIO INVERSIN SECRETO
CMO LA VERDAD ACERCA SEGURIDAD
COMPARE MS SEGURO
COMPROBADO MEJ ORADO SENSACIONAL
CONFIABLE MILAGRO SEXO
CONFORT NOTABLE SIMPLIFICA
DE CONFIANZA NUEVO SORPRENDENTE
DE REPENTE OFERTA SUYO
DESCUBRA OFERTA ESPECIAL TRATO
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DESCUENTO ORGULLO LTIMA OPORTUNIDAD
DESEADO PLACER LTIMO
DESEO PODER USTED
DIVERSIN PODEROSO VALOR
EFECTIVO POR FIN VENDA
ELECCIN POR PRIMERA VEZ VENTAJ A

Lo que hay detrs de las palabras

Estamos siempre comunicando. An cuando permanecemos quietos y en
silencio, nos estamos comunicando con quienes estn a nuestro alrededor. La
comunicacin no verbal tiene de 2 a 7 veces ms incidencia en el proceso de
persuasin que las palabras que decimos.

Comencemos con un ejercicio sencillo, pero importante. Lea cada oracin
resaltando con su tono de voz las palabras destacadas:

Es l quien no quiere recibirme en su oficina.
Significa que l es quien no quiere, no las otras personas

Significa que no es que no autoriza o no permite, sino que no quiere.

Significa que en otros lugares s quiere recibirme, pero no en su oficina.

Dentro de una frase, poner nfasis en algunas palabras en particular y no en
otras, puede cambiar completamente el significado del mensaje.

Usted pregunta:
Ha sido bueno el resultado de la prueba con nuestro producto?
S, buensimo le responde el cliente.

El mensaje analgico contenido en las entonaciones e inflexiones de la forma
en que decimos nuestras palabras es mucho ms importante que las mismas
palabras que estamos usando. Ser percibidos como sarcsticos en un momento
inapropiado dentro del proceso de persuasin, destruir nuestra capacidad de
influenciar.

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Presentaciones Poderosas

Ahora ha llegado el momento de solucionar los problemas y cubrir las
necesidades de los otros.
Presentar sus ideas, servicios, o productos deberan ser cosas sencillas, si
ha descubierto las necesidades y valores de la persona con la que est tratando.

Lograr rapport con el otro es crtico si usted quiere que l acepte su
propuesta. Ahora, en su presentacin, usted simplemente atender a sus
necesidades con la idea, producto, o servicio que ms lo beneficie.

El propsito de este trabajo es ayudarlo a persuadir a las personas para que
acepten sus ideas y propuestas, pero usted no podr lograr este objetivo si es
percibido por los otros como un egosta, sin un autntico inters en el beneficio de
los dems.

Las 7 claves de una presentacin exitosa

1. Planifique todo para una presentacin muy breve, pero
preprese para extenderse si fuera necesario exponer por ms tiempo.
Puede plantear su propuesta en cinco minutos? Dos minutos? En 45
segundos?

La brevedad es una habilidad con la que pocas personas cuentan, y
es muy apreciada.

Ya que un gran nmero de tomadores de decisiones se comunican en
un estilo EJECUTOR, es una decisin inteligente aprender a comunicar sus
propuestas de manera concisa.

Paradjicamente, como muchas personas se comunican en un estilo
SENSIBLE o PENSADOR, usted tambin necesita estar preparado para
ofrecer una presentacin ms detallada.

2. Enuncie su objetivo de manera breve en el mismo comienzo de
su presentacin. Usted necesita explicar la razn precisa por la que estn
reunidos, en trminos de valor y beneficios para la otra persona.

Ejemplo:

Mariana, la razn por la que estoy aqu es para informarle la manera
en que pueden ahorrar ms de $ 6.400 al ao en gastos
administrativos, si utilizan nuestro sistema de archivo y resguardo de
documentacin.
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Manifestando exactamente cul es su objetivo en trminos de
beneficios para su prospecto, usted logra un inmediato inters y
concentracin.

3. Describa una imagen vvida de los resultados futuros que se
obtendrn en caso de aceptar su propuesta. Compare esto con lo que
sera el futuro si no se aceptara su propuesta.
Cmo ser cuando posean su producto?
De qu manera su propuesta soluciona sus problemas y cubre sus
necesidades?
Qu es lo que vern, oirn y sentirn?
Qu pasar si no se deciden a actuar?
Cules seran sus perjuicios?

No se limite a decirles que vern, escucharn y sentirn cosas buenas si
usan su producto o servicio, hgalo de una manera expresiva y colorida!

Compare estas frases:
Saber que esta casa es de su propiedad lo har sentir muy bien.
Puede imaginarse cmo se sentir sabiendo que no cada mes est
tirando a la basura su dinero pagando un alquiler?

4. Sea congruente. Asegrese de que su comunicacin no verbal
coincida con su presentacin verbal. Cuando est comunicando una
experiencia positiva y excitante, es apropiado sonrer. Cuando est
comunicando un mensaje sombro o negativo, una sonrisa crear
incongruencia, y una merma en la credibilidad que haya logrado hasta ese
momento con su prospecto.

5. Use presuposiciones. Una de las herramientas ms poderosas
con las que cuenta para su presentacin.

Ejemplos:

Cundo desea que empecemos con su programa de ejercicios?
Aqu, la presuposicin es que asumimos que desea empezar con su
programa de ejercicios, por lo que no preguntamos si desea empezar
con su programa de ejercicios, sino cundo desea hacerlo.

J unto con su nuevo sistema automtico de riego por aspersin,
prefiere que incluyamos nuestro servicio de mantenimiento de jardines
por seis meses o por un ao?
Aqu asumimos que el cliente acepta adquirir un servicio adicional a su
compra del sistema de riego, y slo nos enfocamos en si quiere un
contrato por seis meses o por un ao.

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Ejercicio: quiero que preste atencin a las diferentes sensaciones que
experimenta al decir estas frases:

Me gustara salir de viaje el lunes
Quiero salir de viaje el lunes
Necesito salir de viaje el lunes
Debo salir de viaje el lunes
Puedo salir de viaje el lunes
Voy a salir de viaje el lunes
Saldr de viaje el lunes

Las cosas cambian cuando usted presupone que la accin va a tener lugar.

Pero no es slo con palabras que esto funciona.

Le cuento una experiencia personal:

Montevideo es una ciudad encantadora. Uno de los lugares que no puede
dejar de visitar ningn turista en su paso por la ciudad es el Mercado del Puerto.
Ubicado desde hace ms de 130 aos dentro de lo que se llama la ciudad
vieja, se trata de una estructura con sus arcos y columnas de hierro fundido. De su
original destino de mercado de frutas, verduras y carnes, fue pasando a un
conjunto de restaurantes y parrillas donde se puede disfrutar lo mejor de la comida
tradicional uruguaya.

Visit el Mercado del Puerto con mi mujer hace un par de aos, y tenamos
pensado recorrerlo en detalle antes de decidir en qu restaurante almorzaramos,
pero ni bien entramos algo cambi rpidamente nuestros planes.

Algunos metros despus de trasponer el hermoso portal de acceso, una
elegante y decidida seora, que oficiaba de anfitriona en el primer restaurante
ubicado a nuestra izquierda, nos dijo: Buenos das, bienvenidos, y con absoluta
determinacin y seguridad en que nosotros la seguiramos comenz a caminar
hacia dentro del restaurante, sin siquiera observar si la seguamos o no, y nos
mostr la mesa donde nos sentaramos. Y, efectivamente, la seguimos!
Nos sentamos, almorzamos y disfrutamos mucho de la comida y del lugar, y
nos fuimos convencidos de haber tomado la mejor decisin al haber elegido ese
restaurante.

Fue uno de los mejores ejemplos que he experimentado en carne propia del
poder casi irresistible de utilizar presuposiciones para persuadir.

Esta mujer lo hace con una elegancia y sobriedad admirable, y sin decir ms
que Buenos das, bienvenidos. Simplemente utiliza una comunicacin no verbal
absolutamente congruente con la respuesta que espera obtener. Y la obtiene!

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6. Utilice amarres. Un amarre es una tctica verbal para lograr
acuerdo y aceptacin. Usted puede utilizar amarres dos o tres veces
durante su presentacin en bsqueda de lograr aceptacin. Esto es
particularmente til cuando est frente a una persona muy callada y usted
no sabe cmo est sintindose respecto a su propuesta.

Ejemplos:

A usted realmente le gusta este auto, no es cierto?
Usted va a sentirse mucho ms seguro con este sistema de alarma, no
es as?

Ms efectivo an resulta utilizar un amarre en respuesta a algo que la otra
persona ha dicho:

Me lo pueden tapizar en cuero? le pregunta el cliente.
Usted lo quiere tapizado en cuero?

Realmente me gusta mucho su servicio.
Muchas gracias, qu es lo que ms le gusta de nuestro servicio?

El uso ocasional de amarres puede producir excelentes resultados en
propuestas que parecan perdidas y tambin favorece el cierre de algunas ventas.
Sin embargo, el uso excesivo de amarres producir en la otra persona la
sensacin de estar siendo manipulada.
Utilcelos con precaucin.

7. Enfquese en el inters del otro. Su presentacin es importante
para la otra persona, slo si le demuestra qu tiene de importante y valioso
para ella.

Cada punto de su presentacin debe basarse en beneficios y valor para su
prospecto. Recuerde que una de las peores cosas que pueden ocurrirle durante
su presentacin, es que la otra persona piense o diga ante la informacin que
usted le brinda: Y a m qu me importa eso?

Salvo que sea un experto en informtica, a un comprador de una nueva
computadora no le interesa si la misma tiene una memoria cache de 256, un
motherboard con placa de sonido integrada, y cosas por el estilo; l quiere saber
de qu manera la computadora va a ayudarlo a poder escribir sus cartas
comerciales, a controlar sus finanzas, a guardar en la agenda sus compromisos, y
a jugar con sus hijos al ltimo juego de Harry Potter.

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Tcnicas para incrementar su credibilidad

Esto me recuerda al concepto de satisfaccin del cliente. Usted puede
trabajar en la atencin y servicio que ofrece a su cliente, pero estar satisfecho o
insatisfecho es algo que slo su cliente puede experimentar. Usted no puede decir
que su cliente est satisfecho: slo l puede definir si se siente satisfecho. Punto.

La nica credibilidad que existe es la percibida por el otro, y usted no ser
considerado creble si no alcanza los parmetros con los que el otro define si una
persona es creble.

Cuando alguien a quien usted percibe como una persona confiable que tiene
en cuenta sus intereses le pide algo, usted est fuertemente motivado a cumplir
con su pedido.

La primera de las reglas de la credibilidad es no decirle nunca a una persona
ms de lo que puede creer.
Su producto y servicio pueden ser los mejores que existen sobre la tierra y
ser la solucin a todos los problemas del mundo. Pero si usted le dice esto a su
cliente y l no cree que lo que usted le dice sea cierto, simplemente no va a querer
hacer ningn negocio ni perder ms tiempo con usted.

Si usted mismo puede destacar algn aspecto negativo de su producto,
servicio o idea, estar aportando una fuerte dosis de credibilidad a su mensaje
para vencer las barreras de resistencia de su interlocutor. Lo estar corriendo de
la bsqueda de los aspectos negativos de su propuesta, liderando sutilmente el
proceso para que se concentre en los beneficios.

Usted gana credibilidad cuando es percibido como alguien que puede
analizar de manera objetiva a sus propios productos, servicios, ideas y opiniones.

Lo segundo que debe tener en cuenta para ser creble, es utilizar nmeros
precisos. Si su lmpara de bajo consumo produce un ahorro de 58,7%, diga que
ahorra 58,7%. No diga 90%.
Si usted est vendiendo un producto que ofrece por un precio de $ 1.000,
parece tratarse de una suma negociable que motiva a su cliente a regatear y pedir
descuentos. Por el contrario, una cifra de $ 998 aparece como un precio con
menor margen de negociacin.

Usted ya ha visto cientos de veces ofrecimientos de este tipo: una
hamburguesa a $ 0,99, un traje por $ 589,99, oferta TV 29 $ 499!...
Aunque todos sabemos que es un intento para que el precio nos parezca
ms barato de lo que es, este tipo de anuncios tienen efecto. Su efectividad radica
Su credibilidad la define el otro, no usted
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no slo en que la cifra no pasa de una determinada barrera, sino especialmente
en que el precio se posiciona en nuestra mente como una oferta a la que ya no se
le puede restar ni un slo centavo ms.

Me produce mucho desagrado cuando en un comercio no cuentan con
monedas de centavos para poder darme el vuelto de productos anunciados con
este tipo de precios. El nico lugar donde hasta ahora pude comprobar que
siempre se aseguran de tener monedas de hasta 1 centavo es en Mc Donalds.
Ellos saben lo caro que puede costarles en insatisfaccin de un cliente una
moneda de UN centavo!

Otra manera de ganar credibilidad es contar con testimonios escritos por
terceros que sean percibidos como objetivos y desinteresados.
Lo que piensa su cliente: Este hombre me dice que su producto es
buensimo, que su empresa es slida, que l mismo es confiable y enfocado al
servicio... Al fin y al cabo, qu otra cosa va a decirme si l es quien est
interesado en vender? Qu crdito puedo darle a sus palabras?

Sus palabras pueden ser dudosas; pero si usted consigue un testimonio, una
carta escrita por otra persona, por alguien con ningn otro inters que hacer saber
lo satisfecho que est por trabajar con usted y por utilizar sus productos o
servicios... Aahhh... eso es una gran diferencia!

Hemos visto esto con detenimiento en el tema: Influencia Subliminal: las
Leyes de la Persuasin.

Por ltimo, en la mayora de las transacciones comerciales la persona que
inicia el vnculo y demuestra inters, probablemente tenga algo para ganar, y es
importante intentar disminuir ese hecho: Si usted compra o no mi producto, no
hay diferencia para m. Es usted quien debe decidir si comprarlo hace o no una
diferencia para usted. Si no le aporta valor y beneficio no tendra que comprarlo.
En realidad... es una decisin que slo usted puede tomar.

Secretos

A casi todos nos encantan los secretos. Cuando usted comparte un secreto,
logra aumentar el nivel de confianza con su interlocutor.

No debera comentarle a usted esto, pero...
Me promete que no le dir a nadie lo que estoy a punto de decirle?

Cuando usted confa en alguien como para compartir un secreto, est
influenciando el comportamiento futuro de esa persona para obtener una conducta
recproca hacia usted.

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Opere sobre el pensamiento
inconsciente para convencer

REENCUADRE Y ALTERACIN DE CONTEXTOS

Se trata de una herramienta sutil y poderosa. El reencuadre permite al
comunicador manejar las alternativas de eleccin de una persona en orden a
influenciar su proceso de pensamiento y obtener consentimiento, sin siquiera
parecer que est intentando persuadir. El blanco de la influencia rara vez se
percata de que un comportamiento en particular le ha sido inducido.

Un reencuadre ofrece una nueva perspectiva que orienta la direccin de
nuestros pensamientos, en orden a influenciar nuestros comportamientos y
respuestas. El cambio de perspectiva modifica la alineacin del observador
respecto al asunto en cuestin.

Del mismo modo que el marco de un cuadro puede oscurecer una pintura si
no se observa el cuadro directamente desde el frente, un marco psicolgico invita
al observador a analizar un tema desde una determinada perspectiva.

El reencuadre conduce al observador a considerar algunas caractersticas, y
a ignorar otras. El marco de un cuadro mantiene a la pintura separada de la pared
sobre la que se apoya.
Un reencuadre psicolgico, sin embargo, motiva al observador a prestar
atencin al estmulo de una particular caracterstica, manteniendo fuera del marco
aquellas caractersticas que no son conducentes a la respuesta esperada.

Veamos algunos ejemplos del uso del reencuadre y la alteracin de
contextos:

O. J. SIMPSON
A pesar del desacuerdo entre los especialistas que siguieron el caso de O. J .
Simpson, hay un punto en el que los expertos coinciden: O.J . Simpson fue
absuelto por un jurado que interpret de manera precisa la evidencia que se le
present. Y que esa interpretacin evolucion a medida que el juicio avanzaba.
En el comienzo, el jurado fue instruido para descubrir si Simpson haba o no
matado a su esposa.
La pregunta inicial fue encuadrada como O.J. inocente vs. O.J. culpable.
Pero, tanto el fiscal como el abogado defensor, rpidamente intentaron
reencuadrar sus alegatos en trminos de victimizacin.

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La fiscala encuadr el juicio como marido golpeador vs mujer vctima, en
tanto la defensa procur adoptar el encuadre de vctima de una minora tnica
vs fuerza policial racista.

Como cualquier abogado experimentado puede decirle, el resultado de un
juicio de este tipo depende de cul es finalmente el encuadre a travs del cual el
jurado considerar la evidencia. Uno de los encuadres se impone, y asunto
terminado.

Muchas personas siguen cuestionando el caso O.J . Simpson, pero algunas
preguntas clave sigue an sin respuesta:
Cun penetrante y determinante es esta tcnica del reencuadre?
Cmo se elabora y sostiene un reencuadre exitoso?

CARNE MAGRA

Carlos y Adriana observan el men en su restaurante de comidas rpidas
favorito. Carlos ordena una hamburguesa, pero Adriana no est segura de pedir lo
mismo porque dice que est controlando su peso.

No se preocupe dice sonriendo la camarera. Nuestras hamburguesas
estn hechas con 75% de pura carne magra.

Adriana pide la hamburguesa, y la encuentra muy sabrosa.

Adriana es vctima de un reencuadre de enfoque. Ella fue guiada a
enfocarse en lo magro de la carne en lugar de hacerlo en el tenor graso de la
hamburguesa.

Hubiera habido alguna diferencia si la camarera hubiera dicho a Adriana
que su hamburguesa estaba compuesta en un 25% por grasa?
Puede apostar a que s!

De hecho, en 1988 se llev a cabo una investigacin utilizando esta
manipulacin mediante reencuadre.

Los investigadores ofrecieron muestras exactamente iguales de
hamburguesas a dos grupos de catadores en su experimento.

La nica diferencia es que a uno de los grupos se le dijo que la hamburguesa
era 75% de carne magra, y al segundo grupo se le dijo que contena un 25% de
grasa.

Aquellos a quienes se les dijo que era un 75% carne magra, calificaron a la
hamburguesa como de muy buena carne, significativamente ms magra, de
excelente calidad, y de mejor sabor que las hamburguesas "tradicionales".
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A los que se les dijo que era un 25% de grasa, calificaron a la hamburguesa
como ms grasosa, de menor calidad, y de no tan buen sabor como las
hamburguesas normales.

ENCICLOPEDIAS

Un vendedor de enciclopedias le est hablando a una pareja de jvenes
padres.
l est trabajando de acuerdo con su rutina y ha logrado que admitan que
una buena educacin es de la mayor importancia para el futuro de sus hijos.

Luego abord el tema del precio con habilidad:
A pesar de que esta inversin les pueda parecer considerable a primera
vista admite, con nuestro plan de facilidades extendidas de pago, esta coleccin
completa de enciclopedias les va a costar menos de 40 centavos por da, y eso es
menos de lo que cuesta una latita de gaseosa y, por supuesto, no hay duda de
que la educacin de sus chicos vale para ustedes mucho ms que una lata de
gaseosa diaria.

Nunca lo haban pensado de esa manera. La joven pareja decide comprar la
coleccin.

El vendedor, hbilmente, desvi el foco de la decisin, alejndola del monto
de dinero que la familia est en condiciones de gastar. En su lugar se enfoc en lo
superfluo e innecesario de una lata de gaseosa. Utilizando esto como un punto de
referencia, luego pas a compararlo no con el valor de su coleccin de
enciclopedias, sino con la educacin de sus hijos.

El vendedor hizo una sustitucin de asociaciones de lo que era el tema de
fondo.
Dentro del marco Lata de gaseosa vs Educacin de nuestros hijos,
siempre va a ganar la educacin.

QUESO PHILAPELPHIA

Frente a los refrigeradores de un supermercado, un joven preocupado por su
nivel de colesterol mira con atencin el envase del queso crema Philadelphia, y se
decide a ponerlo en su carrito cuando lee un visible cartelito que anuncia: "50%
menos de grasa que la manteca".
Este es un interesante reencuadre.
En la versin tradicional de este queso, cada porcin de 30 gramos contiene
10 gramos de grasa; es decir, que tiene aproximadamente 33% de tenor graso.
El fabricante del queso propone al consumidor que compare queso
Philadelphia vs Manteca, ya que si la comparacin estuviera enfocada en queso
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Philadelphia vs otros quesos, el cartelito podra decir: "50% ms de grasa que
los quesos ms grasosos".

Dos jvenes seminaristas se encontraron en una antesala
del convento, luego de solicitar por separado permiso para
fumar y rezar a la vez.

Le concedieron permiso a uno y se lo negaron al otro.
El que recibi la negativa coment que pidi autorizacin
para fumar durante el rezo.

-As no era, hermano -coment el que haba recibido
el permiso- yo ped permiso para rezar mientras fumaba.

PATRONES DE LENGUAJE HIPNTICO

Una de las herramientas ms eficaces que usted pueda utilizar para ejercer
influencia en las personas, es el uso de algunos de los ms poderosos patrones
de lenguaje hipntico.

Orden negativa

Las personas no pueden generar imgenes internas de una orden negativa.
Si le digo a usted que no piense en un carrusel girando, la nica manera de
entender mi instruccin es precisamente generar en su mente la imagen de un
carrusel girando, y luego hacer que se detenga o que desaparezca la imagen de
su mente.

No piense en un elefante. Piense si puede hacerlo. Sencillamente no piense
en un elefante.

No piense, no haga, no sienta...

No podemos representarnos la imagen interna de estas instrucciones, si no
hacemos, efectivamente, lo que se nos pide que no hagamos.
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Del mismo modo el uso de la palabra no en frases donde quiere transmitir un
mensaje afirmativo, tiene el poder de reducir la resistencia del otro, haciendo que
capte de manera inconsciente el mensaje positivo que usted efectivamente quera
transmitir.

Podemos utilizar este patrn de lenguaje hipntico para influenciar a otros,
como en estos ejemplos:

No tome una decisin ahora mismo. Puede hacerlo ms tarde,
si le resulta ms cmodo.
No sienta la necesidad de comprar s o s ahora.
No estoy seguro de que los conocimientos que estoy
ensendole van a cambiar por completo su forma de comunicarse con
otros para obtener lo que usted desea.

Vuelva a leer cada una de estas frases, y elimine la palabra no. Lo que
queda es el mensaje subliminal que el otro est recibiendo inconscientemente.
Nuestra mente pasa por alto la palabra no, ya que no se trata de un
sustantivo o un verbo que pueda ser representado visualmente. El cerebro pasa
directo al resto del mensaje, y recin como un paso posterior est en condiciones
de volver concientemente a considerar la presencia de la palabra no en ese
contexto y dar un nuevo significado negativo a la frase completa.

En la mayora de los casos, el uso del patrn de la orden negativa ser
efectivo como una poderosa herramienta de persuasin.

Importante: utilcela con precaucin y no abuse de esta tctica. El uso de
una orden negativa est especialmente indicado para influenciar a personas que
responden de manera contraria a lo que uno sugiere.

Pero no es para utilizarla permanentemente!

La nica persona que puede determinar cundo conviene utilizar una orden
negativa, es usted. Slo usted podr evaluar si en el caso particular de la persona
que tiene frente a usted, esta herramienta puede ser til, pero no la convierta en
una parte central de su estrategia de comunicacin.

Puede ser y tal vez

Formulamos rdenes a otras personas con mucha ms facilidad que cuando
aceptamos rdenes de otros. No nos gusta recibir rdenes y tendemos a
responder con resistencia cuando las escuchamos. Para evitar esta respuesta de
oposicin, podemos utilizar el patrn de lenguaje puede ser y tal vez, que nos
ayudar a persuadir a otros de una manera ms efectiva y amable.

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Tal vez usted quiera contratar este seguro de vida... ahora.
Mariana, puede ser que usted ya haya tomado una decisin y
quiera que llevemos sus nuevos sillones a su casa... hoy mismo.

Estos patrones de lenguaje son similares a la orden negativa. Si a las frases
anteriores les retira las palabras tal vez y puede ser, quedan expuestas las
rdenes que se encuentran bajo su superficie.

Patrn de obviedades asumidas

Cuando asumimos que la otra persona sabe algo de lo que en realidad no
sabe nada, normalmente esa persona no dir que no sabe de lo que estamos
hablando, sino que pretender saberlo para no parecer mal informada o en falta.
Conociendo esta tendencia, podemos utilizar en el proceso de persuasin un
patrn de lenguaje muy efectivo y elegante.

Como usted sabe, mucha gente como usted ya est
invirtiendo en nuestros planes de capitalizacin.
Por supuesto nuestra empresa es la ms prestigiosa en este
mercado, como habr usted ledo en todas las revistas especializadas.

No se lo digo

A la gente no le gusta que le digan lo que debe hacer.
Nos gusta pensar que una buena idea es nuestra, y que cualquier decisin
que tomamos est basada slo en nuestro libre criterio y razonamiento. Es por
este motivo que un comunicador profesional encuadrar su mensaje de modo de
no generar resistencia ni desacuerdo.

Podra decirle que usted va a cometer un gran error si le
compra a nuestra competencia, pero no lo voy a hacer. Es algo que usted
va descubrir por s mismo, y va a tomar la decisin correcta.
No le digo que nuestro aceite es mucho mejor que el que est
usando ahora en su lnea de montaje. Es algo que usted mismo y su gente
de produccin van a comprobar en cuanto lo reemplacen.
Podra darle una docena de razones por las que usted debe
contar ahora mismo con un seguro de vida, pero no lo voy a hacer,
porque usted ya sabe que es la nica manera de asegurar el futuro de su
familia.

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Certeza de creencia

La verdad es aquello que cada individuo considera verdadero. Las personas
con las que usted entra en contacto desean asegurarse que usted es autntico
con ellas, que pueden creerle.

La manera en que el otro decide que usted est diciendo la verdad, es si
considera que usted cree en lo mismo que l cree. Si usted est de acuerdo con
l, entonces usted tambin est en lo correcto y est diciendo la verdad.
Este patrn de lenguaje es muy poderoso para hacer que las personas
coincidan con usted prcticamente en cualquier cosa.

La clave en este patrn es lograr que la otra persona diga o piense s, s, s,
s , y entonces pedir lo que usted desea.

Usted quiere sentir la tranquilidad de que tendr el dinero
suficiente para vivir seguro y confortable una vez que se retire.
Usted quiere proteger las mejores cosas de su vida.
Usted se ha sacrificado toda la vida por sus hijos.
Usted ha trabajado muy duro todos estos aos, no es
verdad?

Por eso,

Invertir en nuestro sistema de capitalizacin no slo va a darle lo
que usted desea, sino aquello que se merece y por lo que ha trabajado
tanto tiempo.

Al obtener un s, s, s, s,... usted est logrando un estado receptivo en la
mente de la persona que trata de persuadir. Una vez que la persona entra en este
estado, le resulta muy difcil decir NO despus de coincidir con tantas preguntas o
afirmaciones que parecen desembocar ineludiblemente en una respuesta positiva.

Pregunta insertada

Yo no s si usted est lista para colocarse este anillo en el dedo y dejarlo
ah toda su vida.

Cuando usted dice que no sabe si est, no est preguntando, aunque en
ocasiones incluso le contestarn con palabras. Podrn responder algo como...

Bueno, no estoy segura.
Yo s que usted tal vez sienta que no lo merece puede responder usted,
pero no es verdad acaso que trabaj duro toda su vida?

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Las preguntas insertadas son poderosas, porque lo que hacen es producir
respuestas sin haber formulado verbalmente una pregunta, y lo que usted siempre
desea es provocar un potencial de respuesta sin generar desgaste en la relacin.

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Advertencia: usted tiene
un arma en sus manos

Aquellos que no entienden el poder de la influencia que se ejerce
socialmente en nuestras vidas cotidianas, pueden vivir con la falsa ilusin de una
libertad absoluta.

Una vez comprendidos los principios y tcnicas de la persuasin, se toma
conciencia de que, la influencia a la que se puede someter a un individuo es
suficientemente poderosa como para hacer que ciertos comportamientos y
decisiones parezcan generados libremente.

Este material contiene armas y herramientas, y al haberlas puesto en sus
manos me preocupa que sean utilizadas siempre dentro de un marco de tica y
respeto por los otros.

Me preocupa por dos razones; por un lado, la tica de las cosas que
hacemos y cmo nos sentimos acerca de nosotros mismos, como consecuencia
de lo que hicimos. No queremos vernos a nosotros mismos como tramposos
manipuladores, ni queremos que la gente nos vea as. Para mantener una larga
vida personal, una carrera profesional prestigiosa y prspera a lo largo del tiempo,
usted mismo debe sentirse bien acerca de su propia integridad, de su autoestima,
y de la contribucin que hace para ayudar a las personas a obtener lo que desean
o necesitan.

Por lo tanto, ya por esa sola razn tiene sentido que manejemos
nuestras habilidades de persuasin e influencia en la senda de la tica y el
respeto por los otros

Pero, en segundo lugar, hay una razn prctica y material que lo lleva a
pensar que manejarse con altos estndares ticos es la decisin adecuada,
porque de esa forma usted entrar en contacto y mantendr relaciones de largo
plazo, que deber cultivar, porque necesita formar parte de una extensa red de
conocidos y referencias en procura de reducir el esfuerzo, el tiempo que demanda
el trabajo de seguimiento, y la obtencin constante de nuevos prospectos de
clientes para hacer crecer su negocio.
Pero esto solamente ocurre cuando tratamos permanentemente con
personas a las que hemos ayudado a tomar las decisiones correctas, y no con
quienes hubiramos podido engaar y presionar para la toma de decisiones
equivocadas que les hayan dado resultados insatisfactorios y desafortunados.

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Usted ha aprendido los elementos que constituyen la persuasin, cmo
identificarlos cuando escuche y observe a otras personas, cmo utilizarlos para
influenciar a otros para que compartan su punto de vista, y para desarrollar lazos
positivos en su vida personal y profesional.

Podr determinar con precisin las necesidades de las personas con las que
trate, y todas las relaciones en las que usted participe se vern beneficiadas como
resultado de aplicar las estrategias e ideas que he compartido con usted.

Estn ahora en sus manos las estrategias de los hombres ms influyentes y
exitosos, que le posibilitarn a usted brindar ayuda y satisfaccin a muchas
personas.

Lo invito a que luego de una primera lectura inicial completa, deje pasar
algunos das, y vuelva a leer tema por tema, detenindose en cada idea,
experiencia y consejo que comparto con usted. Al terminar el estudio de cada
tema, pregntese:

Cmo puedo aplicar estas ideas en mi vida personal?

Cmo puedo aplicar estas ideas en mis negocios?

Cmo puedo hacer que esto funcione para m, a partir de hoy
mismo?

Use estos conocimientos con propiedad e integridad, entendiendo que la
habilidad de persuasin le permitir no slo cambiar su vida, sino tambin
impactar beneficiosamente en aquellos con los que tenga contacto en su vida
diaria.

Le deseo el mejor de los xitos en esta empresa, y me dar mucho gusto
recibir sus testimonios e historias reales sobre los resultados positivos de la
aplicacin de estas tcticas y estrategias.

Patricio Peker
ppeker@ganaropciones.com
www.GanarOpciones.com

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Acerca del autor

Patricio Peker ayuda a personas y organizaciones a vender ms, con
mayores mrgenes de ganancia y satisfaccin de sus clientes. Utiliza un
enfoque realista destinado a lograr resultados. Es especialista en estrategias de
influencia y persuasin en contextos de negocios. Ofrece cada ao en toda
Hispanoamrica numerosas conferencias y entrenamiento en negociacin,
ventas, y servicio al cliente. Es creador y director de www.ganaropciones.com,
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