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Por Michael Useem

Michael Useem es profesor de
management y director del
Center for Leadership and
Change de la Wharton School, en
la Universidad de Pennsylvania.
Desafo extremo
Las experiencias de un campamento en la
Antrtida o de una expedicin al Himalaya,
aplicadas al desarrollo de liderazgo.
M
is amigos que se disponan a viajar a Acapulco o Aspen el pasado invierno queda-
ron perplejos cuando se enteraron de que mi destino era la Antrtida. Para la mayo-
ra, el invierno es una poca para escapar hacia las tibias playas o las estaciones de
esqu, pero para nosotros constituy el momento de tomar contacto, en persona, con uno de
los ambientes menos indulgentes del mundo, el Sur polar.
La Antrtida sera nuestra aula al aire libre, en la que experimentaramos lo que se haba
enseado entre cuatro paredes. Habamos brindado un curso de liderazgo a nuestros estu-
diantes de MBA (maestra en administracin de empresas), y 18 de ellos tendran que aplicar
ahora, durante esta semana de supervivencia y exploracin en la Antrtida, cada una de las co-
sas aprendidas durante el curso.
La razn por la cual una escuela de negocios con nfasis en las finanzas estaba proporcio-
nando a sus estudiantes tales aventuras desde caminatas por el Himalaya y montaismo en
los Andes, hasta un curso en el cuerpo de infantes de marina de los Estados Unidos se vin-
cula con la transformacin que, a escala mundial, se registra en la forma de llevar a cabo los
negocios.
Una dcada atrs, unas pocas compaas o escuelas ofrecan programas de liderazgo, pero
hoy la mayora lo hace, y esto se debe a la mayor incertidumbre y competencia presentes en
los mercados. Las investigaciones confirman que, cuando las empresas enfrentan ambientes
impredecibles y desafiantes, el liderazgo ejerce una gran influencia sobre el desempeo finan-
ciero. Mientras son cada da ms los mercados que se vuelven turbulentos, debido a la acele-
racin del cambio tecnolgico y la intensa competencia internacional, tambin crece el nme-
ro de firmas que envan a sus gerentes a tomar clases de liderazgo.
Pero ni aun los programas mejor diseados tienen el xito que debieran en el desarrollo de
las capacidades necesarias para un gran ejercicio del liderazgo. Estos programas estn limita-
dos en su anclaje al mundo real, requisito necesario para garantizar que los conceptos sean to-
talmente apreciados y rpidamente aplicados. Por lo tanto, mi escuela de negocios decidi ha-
cer algo que fuera un poco ms all y cre ms de una docena de experiencias fuera del aula,
que permitieron, tanto a estudiantes como a gerentes y ejecutivos, aprender de su propia ex-
periencia luego de poner a prueba personalmente, en ambientes desafiantes, conceptos de li-
derazgo.
El liderazgo central y el replanteo del rumbo
Es improbable que una compaa alcance un destino deseado, si no cuenta con un objeti-
vo bien formulado y un mtodo articulado para hacerlo. Por otra parte, si la empresa carece de
un liderazgo establecido, a sus divisiones les faltar no slo el alineamiento necesario para al-
canzar el objetivo, sino el medio para alterar la estrategia en caso de que algo impredecible
ocurra. Quienes participaron de nuestra aventura experimentaron en carne propia, desde el
momento mismo en que arribamos, en enero de 2004, a la Isla Rey Jorge, en la Antrtida, es-
tos principios de liderazgo.
Tras casi cuatro horas de vuelo desde el sur de Chile a travs de un Mar de Drake lleno de
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icebergs, nuestro avin charter se bambole hasta detenerse en una pista de aterrizaje de la
Antrtida mantenida por la fuerza area chilena. Cuando nos detuvimos en la Isla Rey Jorge,
nos impact la cruda realidad. Supimos en ese momento que habamos dejado atrs toda la
amenidad de la civilizacin y que ahora debamos sobrevivir, durante toda una semana, en un
ambiente pesado e impredecible. Nos pusimos nuestros abrigos polares, alzamos los pesados
brtulos y caminamos dificultosamente hasta el lugar de nuestro primer campamento, al que
llegamos cuando la noche caa. Debido a que los violentos vientos de la Antrtida eran capa-
ces de convertir nuestras carpas en jirones, la primera tarea fue erigir una pared de nieve alre-
dedor del campo. Despus de varias horas de construccin nos introdujimos en nuestras bol-
sas de dormir, ya pasada la medianoche.
En los das que siguieron, nuestros 18 estudiantes de MBA, divididos en tres equipos de seis,
se distribuyeron las responsabilidades sobre diferentes cosas, como la preparacin de la comi-
da, los viajes por la tierra helada, el apoyo mutuo y el liderazgo diario. Al tercer da, los equipos
levantaron las carpas, cargaron los trineos y se dirigieron resueltamente hacia una enorme c-
pula de hielo, con destino al lugar en donde estara ubicado nuestro segundo campamento.
Cada equipo transportaba un dispositivo GPS (Global Positioning System), que usaba para
orientarse, y era responsable de establecer su propio rumbo. Mientras los tres equipos partan,
con 10 minutos de intervalo, pocos de los expedicionarios tomaron nota de las asombrosas nu-
bes oscuras que tenan detrs.
Menos de una hora despus de iniciado el ascenso, todos los puntos de referencia haban
desaparecido debido a las rfagas de viento blanco que superaban los 60 kilmetros por ho-
ra. La ventana de oportunidad para alcanzar el lugar donde deba instalarse el nuevo campa-
mento se cerraba rpidamente, mientras la nieve se arremolinaba y la temperatura caa en pi-
cada. Pero cada uno de los grupos de estudiantes se mantena disciplinado e intacto, dando
testimonio de la utilidad de los ejercicios de organizacin realizados los das previos.
Sin embargo, sucedi que los tres equipos comenzaron a seguir caminos diferentes hacia
el campamento. Aparentemente haban sacado conclusiones distintas de la lectura de sus
GPS. Una fotografa reveladora muestra a los tres equipos, con aspecto fantasmal, marchando
como orugas hacia la cpula, en condiciones de tormenta de nieve. A los seis estudiantes de
cada equipo se los vea caminar en fila india, con su navegador GPS al frente. Slo que uno de
los equipos estaba orientado hacia el Este, otro se diriga al Norte y el tercero avanzaba peno-
samente hacia el Sur.
Hasta ese momento los equipos haban estado actuando organizados, aunque por separa-
do; cada uno tena un buen liderazgo interno y planes de travesa claros. Pero se haba subes-
timado el hecho de que los tres formaban parte de una sola empresa, la expedicin, y de que
todos deban alcanzar juntos el sitio elegido para el segundo campamento. Todava se com-
portaban como si fueran tres divisiones separadas que seguan, cada una, su propia direccin.
La tormenta imprevista y de grandes dimensiones contribuy a hacer inviable el proyec-
to de llegar al lugar del campamento; resultaba imposible hacerlo, aun ponindose de acuer-
do los equipos sobre el rumbo correcto.
Desde sus caminos divergentes y rodeados de un homogneo manto blanco, los tres equi-
pos terminaron por buscarse entre s. Si bien las condiciones climticas y la ausencia de lide-
razgo colectivo conspiraban contra un buen anlisis de la situacin, todos llegaron, finalmen-
te, a una sabia conclusin: que la mejor decisin era retornar al sitio donde haban instalado
el campamento anterior, y pasar all la noche.
El momento en que se decidi la retirada colectiva pareci salido de un libro de texto. Los
tres grupos no haban sabido crear una instancia superior de liderazgo, que les hubiera permi-
tido conciliar sus caminos divergentes y revisar sus objetivos, cuando el clima se interpuso pa-
ra hacer insostenible la meta original. Ahora la falla se vea obvia, pero antes no se haban per-
catado. Ms tarde esa noche, al analizar las experiencias de la jornada, pudimos apreciar me-
jor la necesidad para cualquier empresa, as se trate de una expedicin o una organiza-
cin de tener un liderazgo central inequvoco en el lugar, capaz de establecer el nuevo rum-
bo cuando un cambio en las condiciones torna inoperables los planes originales.
Bajo tensin, se impone la actitud resuelta
Para los ejecutivos con aos de experiencia en posiciones de liderazgo, el mantener una ac-
titud resuelta en momentos de gran tensin es una de las capacidades ms importantes y que
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ms pesan en el ejercicio de su tarea. Una decisin prematura puede carecer de precisin, pe-
ro, si se la dilata demasiado, tal vez se desperdicie una oportunidad promisoria. De eso se tra-
ta el arte del liderazgo, de reconocer el momento adecuado para una decisin oportuna.
Otro grupo de participantes en nuestras aventuras puso a prueba su determinacin en un
ambiente de enorme presin, durante un ejercicio realizado en la escuela de entrenamiento
de oficiales del cuerpo de infantera de marina de los Estados Unidos, ubicada unos 60 kilme-
tros al sur de Washington, D.C. En las primeras horas, los instructores militares impusieron su
famoso rgimen del pisoteo, ladrando rdenes y exigiendo disciplina, un extremo anlogo a la
presin que muchos de nuestros estudiantes de MBA enfrentarn en el campo de batalla de
los negocios.
Los comandantes de la marina pasan 10 semanas en este ambiente y salen mejor prepara-
dos para tomar decisiones en combate. A travs de una exposicin mucho ms modesta, los
estudiantes de MBA apreciaron la importancia de la disciplina cuando se acta bajo coaccin,
algo aplicable al mundo de los negocios, donde muy a menudo hay que tomar buenas y opor-
tunas decisiones bajo una implacable presin.
Para probar el temple de nuestros estudiantes, el cuerpo de Marines los dividi en equipos
de fuego de cinco personas, que deban enfrentar una serie de problemas difciles en un de-
nominado Curso de Reaccin de Liderazgo. Un instructor informa al equipo de fuego que tie-
ne 15 minutos para evaluar la situacin y resolver problemas tales como pasar un tambor de
acero de 25 kilos por sobre una alta barrera, sin el apoyo de medios para hacerlo.
En el primero de esos problemas, uno de los equipos dedic ms de la mitad de los 15 mi-
nutos asignados a estudiar el problema, pero le falt tiempo para resolverlo. El instructor de la
marina felicit a los estudiantes por su estudio analtico, pero les reproch el hecho de que ha-
ban dejado muy poco tiempo para ensayar posibles soluciones. El instructor les explic que el
equipo no llegara a entender completamente el problema que enfrentaba, y mucho menos a
resolverlo, hasta que no se pusiera en marcha para descubrir, mediante ensayo y error, lo que
de veras poda funcionar.
Los participantes entendan, intelectualmente, el concepto de que los mercados en perma-
nente cambio premian la toma de decisiones rpida. Pero su fracaso prctico se los hizo des-
cubrir de una manera totalmente distinta, y mucho ms eficaz. Cuando el equipo de fuego lle-
g a la segunda estacin del Curso de Reaccin de Liderazgo, entr en accin mucho ms r-
pidamente y resolvi con xito el problema.
Si bien los alentamos a mostrar determinacin en la toma de decisiones bajo coaccin,
tambin inducimos a nuestros estudiantes de MBA a ser analticos y en las clases nos concen-
tramos ms en esto que en lo anterior, porque conocemos los resultados que se logran con
una buena predisposicin al anlisis. Pero esta aventura con los Marines demostr que, en al-
gunas circunstancias, una predisposicin a la accin es igualmente crucial. Especialmente
cuando hay que introducirse en un ambiente ambiguo y complejo, donde slo la comproba-
cin directa revela las presunciones errneas y desnuda las fallas de lo que en otras circuns-
tancias sera un buen plan de accin. Por haber aprendido esta leccin dos veces: indirecta-
mente, durante la discusin en clase, y en carne propia a travs de la experiencia tangible con
los infantes de marina, nuestros estudiantes seguramente vacilarn menos cuando, en futu-
ros emprendimientos de negocios, se vean obligados a tomar buenas y oportunas decisiones
de liderazgo en un clima de tensin.
Trascender el inters personal
Elevarse por encima del beneficio personal cuando se toman decisiones es el tercer princi-
pio del liderazgo. El lder debe alinear a la organizacin y alentarla a alcanzar un propsito co-
mn. Si permite que sus necesidades personales se antepongan, desvirta su papel de orga-
nizador.
Mi propia apreciacin de este principio terico se reafirm durante una de las caminatas al
monte Everest. Habamos ido al Himalaya para aprender sobre liderazgo en uno de los ms im-
presionantes y exigentes escenarios naturales. Durante 11 das, nuestro grupo de 20 expedicio-
narios, todos ellos graduados de MBA y gerentes en la mitad de su carrera, debi caminar unos
130 kilmetros sobre terreno irregular para alcanzar una elevacin ubicada a ms de 3.400
metros. Despus de la cena, en nuestro primer campamento, analizamos cun importante era
que los intereses personales de los lderes no les nublaran el juicio, en el momento de tomar
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decisiones que afectaran a todos. Varios das ms tarde, cuando caa el sol, se present en
nuestro campamento una norteamericana que habamos conocido en el camino. Habamos
armado nuestras carpas muy por encima de la lnea de vegetacin, a una altitud superior a los
4.200 metros. Era el campamento ms alto que habamos levantado hasta entonces, durante
el viaje. Nuestra inesperada visitante inform que su hermano estaba mostrando los clsicos
sntomas del mal de la altura: nuseas, mareo y un andar incierto. Sabamos que, si no reciba
tratamiento, su condicin poda tornarse fatal, y que lo nico seguro era bajarlo a pie hasta
una altitud mucho menor. El proyecto sonaba horrendo, ya que pronto sera noche cerrada y el
descenso nos tomara, seguramente, horas.
Yo estaba exhausto por la actividad del da, y la ltima cosa que deseaba que me propusie-
ran en ese momento era iniciar un largo descenso nocturno. Mi instinto fsico me deca que le
trasladara el problema a otro, dado que yo estaba desesperado por una noche de descanso y
recuperacin, como preparacin para una larga caminata en la altura prevista para el da si-
guiente, en el que debamos arribar a nuestro punto ms alto, ubicado a ms de 5.400 metros.
Pero recordaba un caso que habamos estado analizando mientras ascendamos por el sende-
ro. Uno de los protagonistas era un banquero de inversin que, en la altura del Himalaya, ha-
ba pasado a un venerable hind que se encontraba extraviado y se senta muy afligido. El ban-
quero estaba tan concentrado en su propio rumbo que, tras concederle una mnima atencin,
retom de inmediato su marcha; el desdichado tal vez no sobrevivi a su apremiante situa-
cin.
Resolv entonces que si en un par de horas la salud del enfermo declinaba, simplemente
tendra que realizar el difcil descenso con l hacia un nivel ms bajo, a pesar de mi fatiga. Afor-
tunadamente, la mdica que vena con nuestro grupo, especializada en emergencias, haba
preparado un cargamento de medicinas para transportar a lomo de yak.
Mientras tanto, nuestra doctora examinaba al paciente hora tras hora, para observar la evo-
lucin de sus sntomas. El joven super bien la noche y, a la maana siguiente, ya estaba en
condiciones de bajar por sus propios medios hasta una altura adecuada. Varios das ms tar-
de, me lo encontr, totalmente recuperado, en la densa atmsfera de una aldea a 3.400 me-
tros de altitud.
Aunque se resolvi con felicidad, el incidente reforz mi determinacin de mantener mis in-
tereses personales en un segundo plano y priorizar lo que resultara mejor para los dems.
Nuestros expedicionarios se turnaron para ser lderes del grupo por un da, durante toda la
aventura en el Himalaya, y fueron ganando una renovada apreciacin de cun duro puede ser
poner las necesidades del grupo primero. En todos los casos, estos lderes diarios arribaron con
su grupo bien entrada la tarde al campamento, cansados como perros, hambrientos y a veces
resfriados, o incluso afectados por el mal de la altura. No obstante, su responsabilidad de lide-
razgo los llev a asegurarse de que todos arribaran a salvo y se recuperaran rpidamente, an-
tes de atender sus propias necesidades. Y esto lo hicieron ms all del hambre, del cansancio
y del malhumor que los aquejaba. Los lderes aprendieron a levantarse primero y a irse a des-
cansar ms tarde que el resto, y en el proceso comprobaron en el terreno y reafirmaron perso-
nalmente un principio abstracto de liderazgo.
Un mtodo para el aprendizaje
El modelo de aprendizaje que enmarc nuestras aventuras de liderazgo es simple y cual-
quier organizacin puede, fcilmente, adoptarlo: los ms slidos programas de desarrollo de
lderes incluyen tanto aprendizaje formal como experiencia prctica. La construccin de lide-
razgo es ms duradera cuando combina los conceptos aprendidos en clase con la comproba-
cin prctica, directa y personal de esos principios.
Cuando se les pregunta a los ejecutivos exitosos dnde adquirieron su capacidad de lide-
razgo, suelen responder que proviene de una combinacin de tmidos estudios y experiencia
prctica. Las compaas y las universidades deberan hacer lo necesario para vincular ambas
cosas y ofrecrselas a quienes se estn formando como lderes.
Gestin/Michael Useem