TRABAJO EN EQUIPO

I. RESEA HISTRICA.
Mirando un poco hacia atrs.....
Al fin del siglo XIX hasta el principio de este siglo, el pensamiento sobre las
organizaciones fue dominado por el movimiento del Management cientfico, caracterizado
por el trabajo de Talor, !aol, etc. "ichos autores clsicos se contentaron con una
concepci#n de la motivaci#n en la $ue est $uedaba reducida a la mnima e%presi#n. &e
inspiraron, en efecto, en el principio de hedonismo, tan atractivo por los economistas
liberales, seg'n el cual los hombres trataban de obtener el m%imo placer a cambio de un
mnimo esfuerzo.
Aplicando al mundo de trabajo, este principio lleg# a una concepci#n de la naturaleza
humana $ue puede resumirse como ($ue los hombres sienten repugnancia por el trabajo por
el esfuerzo la responsabilidad $ue implica.( &i trabajan, es para obtener un salario
)incitaciones econ#micas* $ue les permita satisfacer ciertas necesidades al margen de
trabajo. +omo son pasivos carecen de inter,s por su trabajo, los hombres deben ser
dirigidos re$uieren una estricto control de su comportamiento. -or tanto, es una
motivaci#n econ#mica la $ue empuja a los hombres a trabajar.
./A0T/12345 /acia el a6o 789:, surge la escuela de 2elaciones /umanas traendo
consigo un nuevo lenguaje en la administraci#n; motivaci#n, liderazgo, comunicaci#n,
organizaci#n informal, etc. <a no solo se habla de autoridad, jerar$ua, o racionalizaci#n de
trabajo.
=a e%periencia de /a>thorne confirm# $ue las recompensas econ#micas no son la 'nica
motivaci#n del hombre, sino e%isten otros tipos de recompensas; las sociales, simb#licas,
no materiales. "icha escuela puso relieve $ue los hombres en situaci#n de trabajo no se
encuentran aislados los unos de los otros, sino $ue estn unidos entre s por relaciones,
particularmente en los marcos de los grupos.
"esde este punto de vista, los hombres tienen necesidades sociales $ue tratan de satisfacer
en el mismo lugar donde trabajan. +omo obtienen satisfacciones por el hecho de pertenecer
a los grupos, los hombres son sensibles a las incitaciones, normas, consignas, etc. $ue
provienen de dichos grupos. 4stas incitaciones dan origen a poderosas fuerzas
motivacionales capaces de relegar a un segundo plano las incitaciones econ#micas. "e esta
forma se pasa del concepto del homo economicus )escuela clsica* al de homo socialis
)escuela de 22//*. =a idea central de esta escuela es la resoluci#n de problemas de
funcionamiento de la organizaci#n a partir de la mejora de la 22// )la relaci#n de
subordinaci#n entre otras* la utilizaci#n de grupos para movilizar las energas canalizar
los comportamientos en la direcci#n deseada.
"iversas circunstancias hist#ricas como la evoluci#n del trabajo, la sindicalizaci#n, etc.
contribueron a hacer cada vez ms problemtico el control de lo $ue seria la parte social
de las organizaciones, por esto se ha desarrollado una psicologa social $ue esta
centralizada principalmente en lo $ue hace a la motivaci#n al liderazgo.

II. DEFINICIN
Toda organizaci#n es fundamentalmente un e$uipo constituido por sus miembros. "esde el
nacimiento de ,sta, el acuerdo bsico $ue establecen sus integrantes es el de trabajar en
conjunto? o sea, el de formar un e$uipo de trabajo.
"e a$u surgen dos conceptos importantes de aclarar; e$uipo de trabajo trabajo en e$uipo.
4l e$uipo de trabajo es el conjunto de personas asignadas o autoasignadas, de acuerdo a
habilidades competencias especficas, para cumplir una determinada meta bajo la
conducci#n de un coordinador
4l trabajo en e$uipo se refiere a la serie de estrategias, procedimientos metodologas
$ue utiliza un grupo humano para lograr las metas propuestas.
"e las diferentes definiciones de trabajo en e$uipo, nos pareci# apropiado adoptar las
siguientes;
( 3'mero reducido de personas con capacidades complementarias, comprometidas
con un prop#sito, un objetivo de trabajo un planeamiento comunes con
responsabilidad mutua compartida(.
@atzenbach @. &mith.
(An e$uipo es un conjunto de personas $ue realiza una tarea para alcanzar
resultados(.
!ainstein /,ctor.
Caractersticas del trabajo en equio!
4s una integraci#n arm#nica de funciones actividades desarrolladas por diferentes
personas.
-ara su implementaci#n re$uiere $ue las responsabilidades sean compartidas por sus
miembros.
3ecesita $ue las actividades desarrolladas se realicen en forma coordinada.
3ecesita $ue los programas $ue se planifi$uen en e$uipo apunten a un objetivo
com'n.
Aprender a trabajar de forma efectiva como e$uipo re$uiere su tiempo, dado $ue se han de
ad$uirir habilidades capacidades especiales necesarias para el desempe6o arm#nico de su
labor.
4%isten distintos aspectos necesarios para un adecuado trabajo en e$uipo, entre ellos
podemos mencionar;
Liderazgo efectivo, es decir, contar con un proceso de creaci#n de una visi#n del futuro $ue
tenga en cuenta los intereses de los integrantes de la organizaci#n, desarrollando una
estrategia racional para acercarse a dicha visi#n, consiguiendo el apoo de los centros
fundamentales del poder para lograr lo anterior e incentivando a las personas cuos actos
son esenciales para poner en prctica la estrategia.
Promover canales de comunicacin, tanto formales como informales, eliminando al
mismo tiempo las barreras comunicacionales fomentando adems una adecuada
retroalimentaci#n.
Existencia de un ambiente de trabajo armnico, permitiendo promoviendo la
participaci#n de los integrantes de los e$uipos, donde se aproveche el desacuerdo para
buscar una mejora en el desempe6o.

III. F"R#ACIN DE E$%I&"S
+inco cuestiones a considerar en la formaci#n de e$uipos a la hora de poner en prctica
propuestas de aprendizaje colaborativo en la formaci#n de e$uipos de trabajo, para $ue
funcionen eficientemente permitan el desarrollo del aprendizaje colaborativo. 4l
aprendizaje colaborativo es a$u,l $ue se desarrolla a partir de propuestas de trabajo grupal.
-ara hacer referencia al trabajo en e$uipo, la especialista &usan =edlo> considera necesario
establecer previamente la diferencia entro grupo equipo. &e6ala $ue un grupo es (un
conjunto de personas $ue se unen por$ue comparten algo en com'n(. =o $ue comparten
puede ser tan insignificante como el deseo de subir a un #mnibus. 4n cambio, se6ala
=edlo>, un e$uipo es (un grupo de personas $ue comparten un nombre, una misi#n, una
historia, un conjunto de metas u objetivos de e%pectativas en com'n(. -ara $ue un grupo
se transforme en un e$uipo es necesario favorecer un proceso en el cual se e%ploren
elaboren aspectos relacionados con los siguientes conceptos;
+ohesi#n .
Asignaci#n de roles normas.
+omunicaci#n.
"efinici#n de objetivos.
Interdependencia.
'a co(esi)n &e refiere a la atracci#n $ue ejerce la condici#n de ser miembro de un grupo.
=os grupos tienen cohesi#n en la medida en $ue ser miembro de ellos sea considerado algo
positivo los miembros se sienten atrados por el grupo. 4n los grupos $ue tienen asignada
una tarea, el concepto se puede plantear desde dos perspectivas; cohesin social cohesin
para una tarea. =a cohesin social se refiere a los lazos de atracci#n interpersonal $ue
ligan a los miembros del grupo. =a cohesin para la tarea se relaciona con el modo en $ue
las aptitudes habilidades del grupo se conjugan para permitir un desempe6o #ptimo.
4%isten actividades para la formaci#n de grupos con un componente de diversi#n o juego
$ue pueden ser de gran utilidad para promover la cohesi#n social. Algunos ejemplos son;
dise6ar un logotipo u otro clase de identificaci#n del e$uipo, compartir informaci#n sobre
sus primeros trabajos, o promover actividades $ue revelen las caractersticas en com'n de
los integrantes. -ara desarrollar la cohesi#n para las tareas, resulta 'til realizar actividades
$ue permitan a los miembros del grupo evaluar sus respectivas habilidades, fortalezas
debilidades.
'a asi*naci)n de roles + nor,as +on el transcurso del tiempo, todos los grupos asignan
roles a sus integrantes establecen normas aun$ue esto no se discuta e%plcitamente. =as
normas son las reglas $ue gobiernan el comportamiento de los miembros del grupo.
Atenerse a roles e%plcitamente definidos permite al grupo realizar las tareas de modo
eficiente. +uando se trabaja en el aula con grupos, en muchas oportunidades los roles las
normas $ue rigen su funcionamiento son impuestas por el docente. &in embargo, puede
resultar positivo realizar actividades en las cuales se discutan acuerden los roles normas
del grupo para garantizar su apropiaci#n por parte de los integrantes. 4n este sentido,
muchos docentes proponen a los grupos $ue elaboren sus propias reglas o establezcan un
(c#digo de cooperaci#n(. 2especto de los roles, algunos sugieren $ue los alumnos
identifi$uen cules son los roles necesarios para llevar adelante un tarea se encarguen de
distribuirlos entre los miembros del e$uipo.
'a co,unicaci)n Ana buena comunicaci#n interpersonal es vital para el desarrollo de
cual$uier tipo de tarea. =os grupos pueden tener estilos de funcionamiento $ue faciliten o
$ue obstaculicen la comunicaci#n. &e pueden realizar actividades en donde se analicen
estos estilos. Algunos especialistas sugieren realizar ejercicios donde los integrantes deban
escuchar a los dems dar recibir informaci#n.
'a de-inici)n de objeti.os 4s mu importante $ue los integrantes del e$uipo tengan
objetivos en com'n en relaci#n con el trabajo del e$uipo $ue cada uno pueda e%plicitar
claramente cules son sus objetivos individuales. -ara ello se sugiere asignar a los grupos
reci,n formados la tarea de definir su misi#n sus objetivos, teniendo en cuenta $ue los
objetivos compartidos son una de las propiedades definitorias del concepto (e$uipo(.
'a interdeendencia ositi.a 4l aprendizaje colaborativo se caracteriza por la
interdependencia positiva entre las personas participantes en un e$uipo, $uienes son
responsables tanto de su propio aprendizaje como del aprendizaje del e$uipo en general.
&us miembros se necesitan unos a otros cada estudiante aprende de los dems
compa6eros con los $ue interact'a da a da. -ara $ue los integrantes tomen conciencia
e%perimenten lo $ue significa la interdependencia, algunos docentes sugieren poner en
prctica un ejercicio denominado (&upervivencia en una isla( en el $ue los compa6eros de
e$uipo deben imaginar cules son los elementos $ue necesitaran para sobrevivir en una isla
desierta luego de un naufragio. =uego, deben realizar el mismo anlisis de modo grupal. 4n
general, los ranking grupales suelen ser ms precisos $ue la maora de los individuales.
Tener en cuenta estos elementos puede ser de gran utilidad para pensar actividades
tendientes a promover un verdadero trabajo en e$uipo donde (el todo sea mucho ms $ue la
suma de las partes(.
Condiciones que deben reunir los ,ie,bros del equio!
Todos los integrantes del e$uipo deben saber $ue son parte de un grupo? por lo mismo,
deben cumplir cada uno su rol sin perder la noci#n del e$uipo. -ara ello, tienen $ue reunir
las siguientes caractersticas;
7. &er capaces de poder establecer relaciones satisfactorias con los integrantes del e$uipo.
9. &er leales consigo mismo con los dems.
B. Tener espritu de autocrtica de crtica constructiva.
C. Tener sentido de responsabilidad para cumplir con los objetivos.
:. Tener capacidad de autodeterminaci#n, optimismo, iniciativa tenacidad.
D. Tener in$uietud de perfeccionamiento, para la superaci#n.

I/. R"' DE' '0DER 1 #ENT"R EN E' TRA2A3" EN E$%I&"
4l lder es el $ue moldea o da forma a la estructura de cada grupo. +on su conducci#n el
lder puede o no formar grupos de personas $ue funciones como 4EAI-1 "4 T2AFAG1.
4l lder basado en el lema "IHI"4 < 24I3A2A&, gobierna con ,%ito el grupo de trabajo
pero no produce e$uipos, s#lo agrupa personas para realizar una tarea.
4l buen lder con su accionar desarrolla e$uipos de trabajo, utilizando la mezcla adecuada
de lealtad, motivaci#n confianza $ue todo ser humano necesita para creer emprender en
pos de los objetivos grupales.
=a diferencia entre un grupo de personas un e$uipo de trabajo es la determina la
eficiencia de una empresa.
4l sentimiento de pertenecer a un e$uipo de trabajo perdura a trav,s del tiempo, aun$ue
uno haa dejado de pertenecer a ese e$uipo, ese sentimiento de lealtad se mantiene.
&i las reglas claras conservan la amistad, entonces en un grupo, las reglas claras fomentan
mantienen la lealtad mutua entre el lder seguidores.
I+#mo liderarJ I+#mo conducirJ I+#mo dirigirJ I+#mo hacer una empresa eficienteJ
4se es el desafo de los empresarios. +on su emprendimiento motivan a sus seguidores, con
sus acciones determinan el accionar de los grupos, con su capacidad de hacer se
transforman en modelos empresarios.
I Eu, tipo de lder es el mejorJ
=a respuesta es mu sencilla; (4= EA4 =A K43T4 4=IGA(.
&atrones de conducta de los lderes de equio
An lder de e$uipos de trabajo debe ser una persona tran$uila, sensata $ue se preocupe
por su tarea.
&u comportamiento debe responder a las siguientes pautas;
Iniciacin; el lder inicia, facilita o resiste nuevas ideas prcticas.
+alidad de socio; el lder se mezcla con el grupo, interact'a e intercambia servicios
personales con los miembros.
Representacin: el lder defiende al grupo contra el ata$ue, manifiesta los intereses del
grupo act'a en nombre de ,ste.
Integracin: el lder subordina el comportamiento individual, estimula una atm#sfera
agradable, reduce los conflictos promueve al ajuste individual al grupo.
Organizacin: el lder estructura su propio trabajo, el de los otros miembros las
relaciones entre ellos en realizaci#n de las tareas.
Dominio: el lder limita el comportamiento de los miembros o del grupo en acci#n, toma
decisiones e%presa opiniones.
omunicacin: 4l lder suministra obtiene informaci#n de los miembros, muestra
conocimientos de cual$uier materia relacionada con el grupo.
Reconocimiento: el lder e%presa aprobaci#n o desaprobaci#n de la conducta de los
miembros del grupo.
Produccin: 4l lder fija niveles de esfuerzo o cumplimiento estimula a los miembros en
cuanto a su rendimiento.
4l lder ideal tiene el apoo de los miembros de su e$uipo en cada dimensi#n de su
actividad.
/. DESARR"''AND" E$%I&"S
4l trabajo en e$uipo es el alma misma de una empresa moderna. 4l mejor acercamiento
para desarrollar e$uipos es de empezar oportunamente ser abierto honesto con todos los
$ue estn involucrados. Todos necesitan saber $ue estn en el e$uipo por una raz#n en
particular $ue su contribuci#n es vital. =a gente joven Lo tmida podran tener $ue ser
convencida para participar.
An problema com'n en e$uipos t,cnicos es el joven arrogante )o anciano* $ue piensa $ue el
o ella es la persona mas inteligente en el cuarto. (Algunas veces tienes un ca6#n suelto
)ellos piensan $ue tienen una mejor forma*. &on ferozmente independientes lo saben
todo(, indica 2obichaud en un tono e%asperado. 4sto es cuando el administrador tiene $ue
asumir un papel autoritario decirle al t,cnico como se supone $ue debe hacerse el
proecto.
-ara mover a un e$uipo, haga $ue los participantes documenten sus ideas estrategias para
crear el producto final. =uego re'na a todos para discutir sus ideas llegar a un plan
com'n.
Ana vez $ue el plan est, establecido, es importante mantener a todos involucrados en un
continuo flujo de informaci#n. Ano o mas de estas t,cnicas puede ser usada para mantener
al e$uipo
/I. T4CNICAS DE TRA2A3" EN E$%I&"
=as t,cnicas son;
=os procedimientos para luego de identificado el problema, buscar las soluciones,
optimizar la mejor de estas decidir cual es la mas adecuada.
+aminos $ue orientan al e$uipo sobre c#mo debe trabajar, $ue le indican la ruta a
seguir, pues facilitan la consecuci#n de los objetivos a lograr.
=as maneras, procedimientos o medios sistematizados de organizar desarrollar las
actividades del e$uipo.
=os medios o los m,todos empleados en situaciones grupales, buscando la
interacci#n de todos los miembros de un e$uipo a fin de lograr los objetivos
propuestos.

Descrici)n de las rinciales t5cnicas.
A. TM+3I+A& 4X-=I+ATIHA&
&e distinguen por$ue el conductor o algunos especialistas son $uienes e%ponen el tema o
asunto a tratar. =a intervenci#n del individuo es mnima.
7N TM+3I+A I3T4221KATIHA 1 "4 -24KA3TA&.
a. "bjeti.os
4stablecer comunicaci#n en tres sentidos )+onductor N 4$uipo? 4$uipo N +onductor
"entro del 4$uipo*.
+onocer las e%periencias de los individuos e%plorar sus conocimientos.
Intercambiar opiniones con el e$uipo.
"etectar la comprensi#n $ue se va teniendo sobre el tema.
4valuar el logro de los objetivos.
b6 Descrici)n
4n esta t,cnica se establece un dilogo conductorNe$uipo aprovechando el intercambio de
preguntas respuestas $ue se formulan dentro de la sesi#n. "entro del interrogatorio
e%isten dos tipos de preguntas;
Informativos o de memoria
2efle%ivos o de raciocinio, ,stas pueden ser analticas, sint,ticas, introductivas, deductivas,
selectivas, clasificadoras, valorativas, crticas e%plicativas.
c6 /entajas
Atrae mucho la atenci#n de los individuos estimula el raciocinio haci,ndoles
comparar, relacionar, juzgar apreciar crticamente las respuestas.
&irve de diagn#stico para saber el conocimiento individual sobre un tema nuevo.
-ermite ir evaluando si los objetivos se van cumpliendo.
-ropicia una relaci#n conductorNe$uipo ms estrecha.
-ermite al conductor conocer ms a su e$uipo.
d6 Des.entajas
+uando el interrogante se convierte en un medio para calificar.
e6 Reco,endaciones
-repare las preguntas antes de iniciar la sesi#n, no las improvise.
!ormule preguntas $ue no sean tan fciles ni tan difciles como para $ue ocasionen
desaliento o p,rdida de inter,s.
=as preguntas deben de incitar a pensar, evite las $ue puedan ser contestadas con un
&I o con un 31.
Atilice los refuerzos positivos.
+orrija inmediatamente las respuestas err#neas.
9N M4&A 24"13"A.
a6 "bjeti.os
Eue el individuo aprenda a e%presar sus propias ideas.
Eue el individuo aprenda a defender su punto de vista.
Inducir a $ue el individuo investigue.
b6 Descrici)n
&e necesita un grupo seleccionado de personas )de B a D*, un moderador un auditorio.
-uede haber tambi,n un secretario, $ue tendr la funci#n de dar un reporte por escrito de la
discusi#n lo ms importante sobre las conclusiones a las $ue se lleg#. 4l grupo, el
moderador el auditorio tendrn $ue haber investigado antes sobre el tema $ue se va a
discutir. =os $ue habrn estudiado ms a fondo sern los miembros del grupo seleccionado.
4l moderador tendr como labor dirigir la pol,mica e impedir $ue los miembros se salgan
del tema. 4ste se debe reunir previamente con los integrantes de la mesa redonda para
coordinar el programa, dividir el problema general en partes adecuadas para su e%posici#n
asignndole a cada uno un tiempo determinado preparar el plan de trabajo. =a forma de
discusi#n es de tipo conversaci#n )no se permiten los discursos*.
=a atm#sfera puede ser formal o informal. 3o puede haber control completo por el
moderador, dado $ue los miembros de la mesa pueden ignorar las preguntas e instrucciones.
&e pueden e%poner enfocar diferentes puntos de vista, diferentes hechos diferentes
actitudes sobre un tema, asuntos de actualidad asuntos controvertidos.
c6 /entajas
4nse6a a las personas a discutir, escuchar argumentos de otros, a refle%ionar acerca
de lo dicho aceptar opiniones ajenas.
4nse6a a los conducidos a defender sus propias opiniones con argumentos
adecuados con una e%posici#n l#gica coherente.
4s un intercambio de impresiones de crticas. =os resultados de la discusi#n son
generalmente positivos.
4s un e%celente m,todo para desarrollar sentimiento de e$uipo, actitud de cortesa
espritu de refle%i#n.
-ermite al conductor observar en sus conducidos participaci#n, pensamiento
valores.
-ermite recolectar gran cantidad de informaci#n, ideas conocimientos.
4stimula el trabajo en e$uipo.
d6 Des.entajas
+omo los resultados no son inmediatos, dan la sensaci#n de $ue es una p,rdida de
tiempo $ue se fomenta la indisciplina.
4%ige mucho tiempo para ser llevada a cabo.
2e$uiere un mu buen dominio del e$uipo por el conductor.
&i no es bien llevada por el moderador, puede ser dispersiva, todos hablan
discuten a la vez ninguno se escucha.
&#lo sirve para pe$ue6os e$uipos.
4s aplicable s#lo cuando los miembros del e$uipo tengan conocimientos previos
acerca del tema.
e6 Reco,endaciones
&e deben de tratar asuntos de actualidad.
&e les debe de dar la bibliografa sobre el tema.
&e debe llevar a cabo cuando se compruebe $ue las personas est,n bien preparadas.
BN &4MI3A2I1.
a6 "bjeti.os
4nse6ar a sistematizar los hechos observados a refle%ionar sobre ellos.
Intercambiar opiniones entre lo investigado con el especialista en el tema.
!omentar audar a;
N Al anlisis de los hechos.
N A la refle%i#n de los problemas antes de e%ponerlos.
N Al pensamiento original.
N A la e%posici#n de trabajos hechos con #rdenes, e%actitud honestidad.
b6 Descrici)n
Keneralmente en el desarrollo de un seminario se siguen varias formas de acuerdo a las
necesidades circunstancias de la ense6anza? sin embargo son tres las formas ms comunes
en el desarrollo de un seminario.
4l conductor se6ala temas fechas en $ue los temas sern tratados, se6ala la bibliografa a
usar para seguir el seminario.
4n cada sesi#n el conductor e%pone lo fundamental del tema sus diversas problemticas.
=os conducidos e%ponen los resultados de sus investigaciones estudios sobre dicho tema,
se inicia la discusi#n.
+uando alguna parte del tema no $ueda lo suficientemente aclarada, el conductor
presentar su auda u orientar a nuevas investigaciones a presentar discutir en una nueva
reuni#n.
&e coordinarn las conclusiones a $ue lleguen los conducidos con la auda del conductor.
-ara $ue el seminario resulte eficiente, tiene $ue contar con la preparaci#n el aporte en
cada uno de los temas de cada uno de los conducidos.
4l conductor divide distribue el tema entre los conducidos, a sea en forma individual o
en e$uipo, seg'n lo prefiera el e$uipo? indica la bibliografa, da la norma de trabajo fija
las fechas de reuniones del seminario.
4n cada fecha indicada se presenta, a sea en forma individual o por un representante del
e$uipo, la temtica $ue fue investigada estudiada, se inicia la discusi#n acerca de ella.
4l conductor act'a como moderador, as van presentndose los diferentes e$uipos en $ue
fue dividido el tema.
4n este caso de seminarios ms avanzados )generalmente profesionales* la unidad puede
ser repartida entre especialistas, a sea de la propia escuela o de otras entidades? es decir,
esta tercera modalidad acepta la incorporaci#n de otras personas, siempre $ue est,n
interesadas preparadas para participar.
+ada especialista, en su sesi#n previamente fijada, presenta el tema, suscita duda, plantea
problemas e inicia la discusi#n en $ue intervienen todos.
4l mismo especialista act'a como moderador.
4l resto del trabajo se efect'a de la misma forma en $ue los casos anteriores.
=a t,cnica de seminario es ms formativa $ue informativa pues capacita a sus miembros
para la investigaci#n para el estudio independiente.
a. /entajas
4s mu 'til para el estudio de situaciones o problemas donde no ha soluciones
predeterminadas.
!avorece desarrolla la capacidad de razonamiento.
"espierta el espritu de investigaci#n.
d6 Des.entajas
&e aplica s#lo a e$uipos pe$ue6os.
e6 Reco,endaciones
&e recomienda su uso en preparatoria profesional para fomentar el espritu de
investigaci#n.
&e recomienda elegir mu bien a los e%positores.
CN 4&TA"I1 "4 +A&1&.
a6 "bjeti.os
Aplicar conocimientos te#ricos de la disciplina estudiada en situaciones reales.
2ealizar tareas de fijaci#n e integraci#n del aprendizaje.
=levar a la vivencia de hechos.
/abituar analizar soluciones bajo sus aspectos positivos negativos.
4nse6ar al miembro a formar juicios de realidad valor.
b6 Descrici)n
4s el relato de un problema o un caso incluendo detalles suficientes para facilitar a los
e$uipos el anlisis. 4l caso debe de ser algo $ue re$uiera diagnosis, prescripci#n
tratamiento adecuado. -uede presentarse por escrito, oralmente, en forma dramatizada, en
proecci#n luminosa o una grabaci#n. =os casos deben de ser reales, pero nada impide $ue
se imaginen casos anlogos a los reales.
c6 /entajas
4l caso se puede presentar en diferentes formas.
-uede asignarse para estudio antes de discutirlo.
"a oportunidades iguales para $ue los miembros sugieran soluciones.
+rea una atm#sfera propicia para intercambio de ideas.
&e relaciona con problemas de la vida real.
d6 Des.entajas
4%ige habilidad para redactar el problema.
4l problema no puede tener el mismo significado para todos los miembros.
&i se $uiere llegar hasta el fin, re$uiere mucho tiempo.
4%ige una direcci#n mu hbil.
e6 Reco,endaciones
4%plicar los objetivos tareas a desarrollar.
"istribuir el material.
-ropiciar $ue todos los participantes entreguen conclusiones o soluciones.
-rocurar $ue sea el conductor $uien clasifi$ue el material recolectado lo prepare
para la discusi#n.
:N !121.
a6 "bjeti.os
-ermite la libre e%presi#n de ideas de todos los miembros del e$uipo.
-ropicia la integraci#n, el espritu crtico participativo.
b6 Descrici)n
4l foro se lleva casi siempre despu,s de una actividad )pelcula, teatro, simposio, etc.*. 4l
moderador inicia el foro e%plicando con precisi#n el tema o problema a tratar, se6ala las
formalidades a las $ue habrn de ajustarse los participantes )brevedad, objetividad, etc.*.
!ormula una pregunta concreta estimulante referida al tema, elaborada de antemano e
invita al auditorio a e%poner sus opiniones.
c6 /entajas
&e propicia la participaci#n de todos los miembros del e$uipo.
&e profundiza en el tema.
3o re$uiere de materiales didcticos planeaci#n e%haustiva.
&on 'tiles para el estudio de situaciones donde no ha soluciones predeterminadas.
"esarrolla la capacidad de razonamiento.
d6 Des.entajas
3o es 'til cuando el e$uipo no est preparado para dar opiniones.
&e puede aplicar s#lo a e$uipos pe$ue6os.
e6 Reco,endaciones
3ombrar un secretario para $ue anote por orden a $uien solicite la palabra. -rocurar
mantener una actitud imparcial, por parte del moderador para evitar desviaciones.

/II. 'AS /ENTA3AS DE' TRA2A3" EN E$%I&"
Euienes creen $ue un e$uipo de trabajo deben formarlo gente con formas de pensar
actuar semejantes estn e$uivocados. =o fundamental es $ue lo integren personas
distintas.
+ada uno de los miembros del e$uipo debe aportar ideas diferentes para $ue las
decisiones de carcter intelectual u operativo $ue tome la organizaci#n sean las
mejores. +uando ha diferencias discrepancias surgen propuestas soluciones
ms creativas.
4s algo similar a un e$uipo de futbol o voleibol. +ada uno ocupa un puesto
diferente )defensa, volante, delantero, o matadora, levantadora*, pero todos dirigen
sus energas hacia la consecuci#n de un mismo objetivo.
3o ha lugar para el intolerante

/III. ESTRATE7IAS $%E F"#ENTAN E' TRA2A3" EN E$%I&"
Entre*ar toda la in-or,aci)n ara que el equio -uncione!
"ebe brindarse toda la informaci#n re$uerida, o indicar d#nde o con $ui,n hablar para
obtenerla. =a informaci#n debe ser siempre fidedigna 'til.
7enerar un cli,a de trabajo a*radable!
Inclue tanto aspectos fsicos como psicol#gicos.
en los fsico es importante $ue el lugar en donde se funcione sea relativamente c#modo, sin
interferencias, $ue cuente con elementos para el trabajo. +omo lo usual es $ue los
e$uipos se re'nan para compartir los avances individuales, es importante $ue e%ista una
pizarra o una cartulina donde las personas puedan mostrar lo $ue han hecho estimular, de
esa manera, la discusi#n grupal.
en lo psicol#gico, se deben emplear las habilidades de comunicaci#n interpersonal N es
decir, atenci#n, respeto comprensi#n del otroN as como una buena planificaci#n de
reuniones. Tambi,n es importante recompensar los avances, tanto individuales como
grupales, e%presando verbal corporalmente la satisfacci#n; (Ese es un buen trabajo(,
(esta,os a.an8ando ,9s r9ido de lo que suona(.
De-inir clara,ente los tie,os ara lo*rar la tarea!
Aun$ue parezca algo obvio, es bueno recordar $ue una manera de darse cuenta de los
avances del e$uipo es mediante la clara definici#n de plazos para cada tarea. 4s
recomendable recordar a tiempo los das de reuni#n las fechas de t,rmino de los plazos,
as como lograr $ue todos est,n de acuerdo en los das horas de tales reuniones.

I:. RE$%ISIT"S &ARA E' TRA2A3" EN E$%I&"
&i se logra cumplir el desafo de motivar comprometer a los socios en la organizaci#n,
surge un nuevo desafo; $ue su ingreso a e$uipos de trabajo sea acogedor estimulante.
buenas C"#%NICACI"NES INTER&ERS"NA'ES.
4l papel de todo dirigente de todo encargado de un e$uipo es generar un clima en el cual
la comunicaci#n sea fluida, $ue se escuche a los otros se manifiesten los desacuerdos, $ue
e%ista respeto entre las personas, $ue se d, un nivel mnimo de real comprensi#n por el otro
$ue haa alg'n grado de afecto entre los integrantes.
equio concentrado en la tarea.
&e deben generar las condiciones para $ue el e$uipo se concentre en la tarea aparezca la
creatividad individual, de todo el grupo, en funci#n de lo programado.
de-inir la or*ani8aci)n del equio.
"eben delimitarse las funciones $ue cumplir cada persona, dar a conocer las normas de
funcionamiento, c#mo va a ser la direcci#n $ui,n la ejercer establecer un calendario de
reuniones. Adems, se debe respetar las funciones especficas de cada uno de los miembros.
establecer la situaci)n; te,a o roble,a a trabajar.
4s necesario establecer claramente la situaci#n, tema o problema en el cual se va a trabajar?
preparar un programa objetivo, con una clara precisa definici#n de objetivos con metas
alcanzables.
inter5s or alcan8ar el objeti.o.
"ebe haber inter,s por alcanzar el objetivo com'n estar de acuerdo en ,ste, considerando
las motivaciones de cada miembro del grupo.
Crear un cli,a de,ocr9tico.
4s importante lograr un clima democrtico propicio, en donde cada persona pueda
e%presarse libremente sin ser juzgado por sus compa6eros, donde cada idea pasa a ser del
grupo, por lo tanto el rechazar una idea no significa rechazar a la persona.
ejercitar el consenso en la to,a de decisiones
4n la medida $ue se escuchan las opiniones de todos, se obtiene el m%imo de informaci#n
antes de decidir, los integrantes se convencen con argumentos ms $ue con votaciones.
disosici)n a colaborar + a interca,biar conoci,ientos + destre8as.
4l 'ltimo re$uisito $ue es importante lograr para un buen trabajo en e$uipo es el desarrollo
de la disposici#n a colaborar a intercambiar conocimientos destrezas. 4sto implica
contar con tiempo necesario para $ue cada integrante pueda mostrar a los otros lo $ue sabe
est, dispuesto a entregar los conocimientos $ue posee para $ue los dems tambi,n lo
aprendan.

:. <&"R $%4 FA''AN '"S E$%I&"S=
Ana encuesta, arroj# las razones por las $ue el trabajo en e$uipo fracasa en muchas
oportunidades. =as principales fueron;
#etas no claras
Toda meta tiene el prop#sito de definir un objetivo $ue superar. +uando vemos el objetivo
sabemos donde est es ms fcil llegar hacia ,l. -ero, en e$uipos las metas cumplen una
funci#n adicional.
=as metas concentran canalizan los aportes la energa de cada miembro de un e$uipo en
una sola direcci#n. &i no ha una meta clara, los miembros no se cohesionan no se
incrementa el desempe6o del e$uipo.
=os e$uipos se establecen cuando e%isten una meta completa compartida.
Falta de soorte de las 7erencias
4stamos acostumbrados a estructuras verticales en la organizaci#n. &in embargo, los
e$uipos de trabajo se mueven horizontalmente se usan para resolver problemas $ue
abarcan muchas reas departamentos.
4l trabajo en e$uipo es un cambio de paradigma en la empresa. 4sta nueva forma de
trabajar puede tener ,%ito 'nicamente si las cabezas de la organizaci#n estn convencidas
capacitadas para dar el ejemplo. Trabajar en e$uipo implica estar dispuesto a eliminar
fronteras pensar todos como un solo territorio; la empresa.
'idera8*o no e-ecti.o de equios
=os miembros de e$uipos reci,n formados son como los imanes del mismo polo se
repelen. &e sienten inc#modos por$ue estn acostumbrados a trabajar solos a $ue el ,%ito
solo dependa de ellos. 4n esta etapa del e$uipo O $ue suele durar entre seis meses un a6o
O el lder debe ser directivo demostrar fuerza para resolver conflictos, trazar metas
iniciales capacitar al e$uipo. A medida $ue los miembros del e$uipo van ad$uiriendo
confianza entre si, e%hiben un maor nivel de cooperaci#n mejoran sus relaciones.
4ntonces, el lder tiene $ue dejar su estilo directivo cambiarlo a uno participativo.
4l lder debe variar su estilo de liderazgo de acuerdo al grado de madurez del e$uipo.
Indi.idualidad
4l problema es $ue nos limitamos a ver 'nicamente nuestras diferencias e individualidades.
+uando trabajamos en e$uipo, las individualidades diferencias se manifiestan. 3os
concentramos en ser 'nicos, en hacer las cosas a nuestra manera, en destacar, en competir
obstaculizando el trabajo en e$uipo. 4l individualismo ha sido fomentado por la sociedad
la empresa, por eso es mu dificil de romper.
Trabajar en e$uipo implica servir, dejar de pensar 'nicamente en nuestro beneficio. &olo de
esta forma contribuiremos a formar un verdadero e$uipo

<C),o re.enir los roble,as en el equio=
3o sacarle la vuelta a los problemas, siempre ser debe enfrentar hablando con el e$uipo.
4vitar separar a alg'n miembro del e$uipo, a $ue es mu importante la uni#n del mismo.
-or eso se necesita reunir al grupo por lo menos una vez a la semana para hablar de los
problemas resolverlos creativamente.
P4l ,%ito de trabajo en e$uipo es responsabilidad de todos los $ue lo conformanQ
-or lo tanto;
Reunirse en equipo es el principio.
Mantenerse en equipo es el progreso.
Trabajar en equipo asegura el xito
Henry ord.
:I. SIETE IDEAS DE F%ER>A &ARA &ENSAR
IDEA ?! E' TRA2A3" EN E$%I&" ES %N #"D"; N" %NA #"DA. 'A
CA'IDAD TA#2IEN.
4l trabajo en e$uipo se ha convertido, en los 'ltimos a6os, en uno de los caballitos de
batalla de los (gur's( de la administraci#n, junto con la reingeniera de procesos, la
planeaci#n estrat,gica, etc. 4n otros t,rminos, una moda, algo $ue la gente en las
organizaciones, parece $ue usa, pero muchas veces no usa.
4sta es una de las razones del fracaso de muchas iniciativas en las empresas. Implantar algo
sin tener en cuenta $ue es factible $ue genere rechazo por diferencias culturales , por lo
tanto, sin prever las acciones necesarias tendientes a reducir el nivel de rechazo.
4l trabajo en e$uipo es un modo de gesti#n, si se entiende como tal, con las dificultades
las ventajas $ue tiene, puede convertirse en una herramienta sustantiva para la mejora
continua de la calidad.
IDEA @. '"S E$%I&"S N" S"N #A$%INAS. 'A CA'IDAD RE$%IERE
#"TI/ACI"N.
4n el enfo$ue de trabajo en e$uipo, muchas veces se cae en el error de suponer $ue las
personas $ue forman parte del e$uipo deber sincronizar mecnicamente sus movimientos;
(este e$uipo es un relojito(, o como es conocido en el mbito futbolstico, a uno de los
mejores e$uipos argentinos se lo denomin# (la m$uina(.
Mas all de la connotaci#n popular $ue el t,rmino tiene mi planteo es $ue las personas,
afortunadamente, no somos m$uinas como tales tenemos una visi#n mu subjetiva de lo
$ue es trabajar en e$uipo de lo $ue es calidad.
-or lo tanto ordenar, dar la orden de $ue a partir de ho se pasa a una cultura de e$uipos?
$ue a partir de ho ac se trabaja en e$uipo, es mas una ilusi#n un riesgo para las
organizaciones, toda vez $ue sus integrantes, en lugar de recibir con entusiasmo la
propuesta, piensan (otra ms, van ...(, se desmotivan con raz#n.
4l aporte del trabajo en e$uipo es clave para mejorar la calidad interna e%terna siempre
cuando se definan adecuadamente los lmites los alcances acerca de $u, entendemos por
calidad por e$uipos, de c#mo lograrlos.
-uede haber e$uipos (m$uina( en la cual la verticalidad el liderazgo autoritario
promuevan resultados, eficiencia mejora en la performance, de hecho los ha, pero
producen estos resultados para la organizaci#n no para s mismos por lo $ue no habra
una articulaci#n entre satisfacci#n individual calidad organizacional.
4n otros t,rminos, los e$uipos no son m$uinas. -ueden serlo, pero a costa de +alidad, con
ma'scula.
IDEA A. '"S E$%I&"S DE TRA2A3" SE HACEN HACI4ND"SE
&i ha algo $ue caracteriza a los e$uipos de trabajo es $ue no son un producto terminado
)e%cepto cuando finaliza su prop#sito o se deshace el e$uipo*. =os e$uipos de trabajo son el
resultado de una compleja interacci#n entre personas $ue coe%isten en el mismo lugar en
el mismo tiempo )la maor parte de las veces*.
4stas personas tejen una red compleja, una trama vincular $ue tiene, como todo proceso de
interacci#n humana, sus altibajos, sus movimientos pendulares, sus atracciones sus
rechazos.
4s por eso $ue el trabajo en e$uipo est siempre haci,ndose; es una de las esencias de s
mismo. < tambi,n es una de las bases para realizar un proceso de mejora continua, de
mejora de la calidad.
IDEA B. 'A CA'IDAD RE$%IERE %N &R"CES" DE A&RENDI>A3E " C"#"
HACER %N &R"CES" DE A&RENDI>A3E &ARA #E3"RAR 'A CA'IDAD.
+uando una persona se incorpora a un trabajo de e$uipo lo hace con sus e%periencias
conocimientos. &i los otros integrantes pueden tomar estas e%periencias conocimientos,
a la vez, brindar los suos al ingresante, se produce un efecto sin,rgico $ue reacomoda
ubica al e$uipo en un nuevo nivel de productividad.
=a permeabilidad del e$uipo, medida en t,rminos del estilo de gesti#n de su conductor o de
la interacci#n de los integrantes es un facilitador del aprendizaje el progreso del e$uipo.
"e esta forma se proecta al e$uipo hacia nuevos horizontes de productividad calidad.
4sta afirmaci#n es congruente tanto para e$uipos conformados por distintos niveles
jerr$uicos, como tambi,n para e$uipos autodirigidos.
4l e$uipo aprende cuando desarrolla sus estrategias, sus tcticas, sus t,cnicas, no se
estereotipa en ellas. 4l fomento de la creatividad, el empo>erment, son dos de las
herramientas mas significativas del trnsito de los e$uipos hacia una performance de mejor
calidad.
4n este sentido cada uno aporta lo propio, aprende de los otros aprende con los otros. 4ste
aprendizaje tiene un progreso en su +alidad cuando $uien aprende puede tambi,n aprender
c#mo aprende.
=a concepci#n de +alidad $ue cada integrante tiene es un obstculo a la vez una
oportunidad para el aprendizaje. An obstculo por$ue puede generar incomprensi#n en el
otro. Ana oportunidad por$ue es un mbito privilegiado para incorporar nuevas
herramientas, mejorar los criterios de calidad, aprender.

IDEA C. TRA2A3AR EN E$%I&" D DESARR"''AR &R"CES"S DE CA'IDAD
D%RADER"S RE$%IERE E' C"#&R"#IS" DE 'A A'TA DIRECCI"N.
4n algunas oportunidades se piensa $ue esta idea es una obviedad. &in embargo, se ha
observado en la prctica, una falta de compromiso de la alta direcci#n con los procesos de
formaci#n de e$uipos de desarrollo de la calidad. &e enuncian se anuncian, pero no
forman parte activa de la gesti#n gerencial.
4ste compromiso tiene $ue verse fortalecido con acciones, no s#lo con palabras. 4l miedo,
la inseguridad, la sospecha, son obstculos no tan evidentes en los procesos
organizacionales. 4n los procesos de anlisis organizacional salen a la superficie despu,s de
bastante tiempo, son la principal limitaci#n vincular en los niveles intermedios o inferiores
de la pirmide.
=as acciones $ue se re$uieren a menudo tienen $ue ver con la necesidad de polticas claras
relativamente estables combinadas con las pe$ue6as cosas $ue posibiliten la recuperaci#n
de la palabra ) el sentimiento de* (placer( en el trabajo.
IDEA E. E' &R"CES" SIE#&RE E#&IE>A &"R %N" #IS#".
4n este mundo organizacional donde todo parece tener $ue ser tan fro, tan matemtico, tan
eficiente, lo $ue se deja de percibir es $ue el factor humano finalmente determina la
productividad organizacional. < uno tambi,n es un ser humano, as $ue lo $ue ha $ue
hacer es empezar )una otra vez* por uno mismo.
4sta es una de las Ideas !uerza ms difcil de implementar. 4l +apital Intelectual, $ue
reci,n ahora encuentra formas de ser medido en t,rminos de conocimientos econ#micos,
resulta determinante para la gesti#n. 3o parece ser casualidad $ue su enunciaci#n como tal
corresponda s#lo a los 'ltimos a6os.
4stas ideas fuerza son escritas con el prop#sito de dar cuenta $ue en los procesos con seres
humanos pasa lo mismo $ue en procesos con m$uinas, etc. Ano no nace sabiendo, se
re$uiere aprendizaje, entrenamiento en la t,cnica fundamentalmente una actitud dispuesta
a la +alidad. =a +alidad es para uno ... entonces para los otros.

IDEA F. C"NCENTRESE EN 'A 7ENTE D SE C"NCENTRARA EN 'A
CA'IDAD.
-or debajo de cada uno de ellos subacen las ideas anteriores, gente $ue interact'a con otra
tendiente a mejorar los resultados la performance. 4s la gente, en el hacer cotidiano $ue
desarrolla, mantiene mejora los proceso de +alidad.
=a sugerencia clara en este sentido es; +oncentrese en la gente se concentrar en la
+alidad. 4l proceso de formaci#n de e$uipos de trabajo es un proceso signado por ,%itos
fracasos )c#mo todo en la vida*. +omo comenzar a caminar, alimentarse por s mismo,
conectarse con los otros con los objetos, re$uiere un proceso de aprendizaje permanente.
Aprendizaje permanente por$ue nosotros vamos cambiando con los a6os, los compa6eros
con $uienes trabajamos no son clones, son distintos )por suerte* tambi,n cambian. 3os
pasan cosas. =es pasan cosas. =as organizaciones tienen ciclos vitales, crisis, etc.
&i uno se concentra en la gente )a'n pidiendo auda a otros. 3o es grave* los resultados
vienen solos.

:II. E' #ANA7E#ENT DE' TIE#&" EN E' TRA2A3" EN E$%I&"
A menudo percibimos de manera e$uivocada la ndole de los problemas relativos al tiempo
por$ue no analizamos el modo en $ue lo empleamos. =as cosas no son lo $ue uno piensan
$ue son? e%iste una dificultad; I c#mo podemos percibir con precisi#n el uso $ue damos al
tiempoJ &olemos pensar $ue esta fuera de nuestro control. &in duda en parte lo est, pero el
resto en gran medida se halla bajo nuestro gobierno. 3ing'n problema se puede resolver
sino est bien definido.
-racticar un anlisis de tareas tiempos del e$uipo puede ser sumamente 'til. 3os audar
a ver en $ue gasta el tiempo total $ue se dispone, a comprobar si e%iste duplicaci#n de
esfuerzos, a refle%ionar sobre como asignar mejor el tiempo a cada cual como
armonizar las acciones del e$uipo.
An9lisis de Tie,o + Tareas del equio
4ste anlisis est destinado a mejorar ambos. 4l prop#sito es $ue todos sus integrantes se
dedi$uen a la labor de pensar en el modo de mejorarlo, sin echar la culpa a nadie. &i se
ejecuta como corresponde, elevar la moral colectiva la productividad. &e divide en seis
etapas.
7. +omenzar el anlisis formulando preguntas fundamentales;
I Eu, tratamos de conseguirJ
I Eu, es lo importante $ue es lo secundarioJ
I "e $ue podemos prescindir sin correr ning'n riesgoJ
I Eu, niveles de calidad se puede alcanzar a las diversas funcionesJ
I Eu, se puede simplificar o racionalizarJ
Todos deben conocer las respuestas a estas preguntas, pues de lo contrario se avanzar a
ciegas
7. solicitar a los integrantes del e$uipo $ue enumeren todas las tareas $ue forman parte
de su trabajo; esta lista inicial incluir todo de modo $ue se les solicitar $ue la
completen a la siguiente semana con lo $ue puedan haber recordado $ue faltaba.
9. +ombinar todas las listas individuales preparando una lista general de tareas; esta
lista mostrar las tareas $ue realiza cada uno mostrarlas a todos los integrantes para
$ue la estudien minuciosamente eliminar todo lo $ue no sea 'til
=levar la lista de registros semanales re$uiere la cooperaci#n del e$uipo, $ue se
puede obtener fcilmente con tal de $ue el =der participe activamente en el
ejercicio. =a finalidad de la ficha es descubrir remediar problemas, no encontrar
culpables.
B. &olicitar a todos $ue registren el tiempo dedicado a cada tarea a partir de la lista de
tareas se crear una matri% de registros de tiempo.
C. Al final de la semana confeccionar una matri% general de tareas tiempos para el
e$uipo completo.
:. 4ntregar a todos los miembros del e$uipo una copia del informe final; se pedir $ue
la revisen con cuidado luego se re'nan para intercambiar sugerencias sobre el
modo de mejorar el flujo de tareas. +onviene centrar el debate en lo $ue se hace,
donde, cuando como se hace, $uien lo hace, cuanto tiempo e%ige cual es el valor
de lo producido. 4ste es el meollo del anlisis.
4l anlisis de tiempos tareas de trabajo en e$uipo es un ejercicio mu eficaz, si se practica
como corresponde, nunca deja de se6alar posibles vas para mejorar. 4s un e%celente medio
de armonizar racionalizar tareas. < como los miembros del e$uipo participaron en todas
las etapas, se hace relativamente simple realizar mas adelante los cambios sobre los $ue
hubo acuerdo.
&or donde (a+ que e,e8ar
4stablecer una eficaz administraci#n del tiempo en e$uipo no es sencillo. 4%ige modificar
ciertos hbitos, esto puede significar una dura tarea, no se logra 'nicamente impartiendo
#rdenes. 4ntonces Icul es la claveJ. =a autodisciplina .
=a disciplina es el ingrediente fundamental $ue hace posible realizar cual$uier cosa?
implica hacer lo $ue sabemos $ue debemos hacer, nos guste o no nos guste. =a
administraci#n del tiempo en e$uipo se basa en decisiones, no en sentimientos? la
autodisciplina consiste en atenerse a las propias decisiones llevarlas a cabo.
=a disciplina no s#lo es indispensable para establecer una buena edministraci#n del trabajo
en e$uipo, sino tambi,n para superar nuestras inseguridades individuales. Ana mente
disciplinada aprende a diferenciar entre lo real lo $ue es apenas el fruto de una percepci#n
subjetiva. +on disciplina eliminamos las actitudes negativas $ue nos invaden
conseguimos controlar mejor el tiempo.
=a disciplina es lo $ue diferencia el ,%ito del fracaso.
=os $ue tienen ,%ito hacen todo ello por$ue saben $ue solo as alacanzarn sus objetivos?
en otras palabras lo hacen por$ue desean lograr estos resultados. =os fracasados, por el
contrario, tienden a aceptar como inmodificable lo $ue obtienen haciendo solo lo $ue
$uieren.
Al principio los cambios e%igen la nueva actitud de los miembros del e$uipo pueden
parecer algo aterradores, por $ue el cambio casi siempre provoca presi#n. Fastar echar un
vistazo a lo $ue se deja atrs al asumir el enfo$ue de la administraci#n del tiempo del
trabajo en e$uipo.
=a modalidad tradicional provoca lo siguiente;
Kenera confusi#n falta de confianza.
+rea la sensaci#n de no ser escuchado.
!omenta el control burocrtico del trabajo en la oficina.
2educe las oportunidades de trabajar en asuntos mas importantes.
3o permite $ue la gente tenga ideas claras acerca de la calidad de su propio trabajo.
/ace $ue los jefes se atribuan todo el m,rito por las ideas ajenas.
Trivializa las tareas hasta privarlas de sentido.
-ara vislumbrar el rumbo $ue ha $ue seguir, bastar comparar esta lista con la de las
posibilidades $ue ofrece la administraci#n del tiempo de trabajo en e$uipo, $ue
normalmente;
!omenta la responsabilidad confianza mutua.
+onvierte en imperativo escuchar las ideas opiniones de todos.
-ermite a los miembros del e$uipo resolver problemas de forma colectiva.
2econoce la importancia de cada cual proporciona un clima de aliento, apoo
aprobaci#n.
4%ige claridad en lo referente a los objetivos, las directrices los resultados
mensurables.
Frinda retroalimentaci#n.
4stablece la comunicaci#n bilateral como parte de la estructura de trabajo.
Apunta a la asignaci#n #ptima del tiempo para todos.
Mejora rpidamente el espritu de grupo, las relaciones personales la
productividad.
A$u no se trata de una lucha entre dos enfo$ues, sino de una elecci#n evidente entre
influencias positivas negativas; los e$uipos de trabajo potentes logran el ,%ito, en tanto
$ue la antigua modalidad de relaci#n entre jefes sus subordinados llegan al fracaso.
:III. E' TRA2A3" EN E$%I&" EN 'AS "R7ANI>ACI"NES ACT%A'ES
7. "ise6o de las organizaciones basadas en e$uipos de trabajo )(team>orR(*
9. 3uevas formas de trabajo en e$uipo para afrontar actuales futuras demandas
B. !ormaci#n desarrollo )(teamNbuilding(* de e$uipos eficientes
C. =a participaci#n el (empo>erment( en el trabajo en e$uipo
:. "irecci#n eficaz de e$uipos de trabajo
D. Modalidades de e$uipos de trabajo
S. 4l trabajo en e$uipo el desarrollo organizacional
Nue.as tecnolo*as alicadas al trabajo en equio
7.
9. =a aplicaci#n de tecnologas informticas el empleo de soft>are para el trabajo en
grupo )(group>are(*
B. =a utilizaci#n de medios audiovisuales su aplicaci#n a las comunicaciones
m'ltiples )teleconferencia videoconferencia*
C. 4l trabajo en red )(net>orRing(*
:. Aplicaciones de las nuevas tecnologas
D. Impacto de las nuevas tecnologas en los e$uipos de trabajo.

C"NC'%SI"NES
Aprender a trabajar de forma efectiva como e$uipo re$uiere su tiempo, dado $ue se
han de ad$uirir habilidades capacidades especiales necesarias para el desempe6o
arm#nico de su labor.
=os componentes del e$uipo deben ser capaces de; gestionar su tiempo para llevar a
cabo su trabajo diario adems de participar en las actividades del e$uipo? alternar
fcilmente entre varios procesos de pensamiento para tomar decisiones resolver
problemas, comprender el proceso de toma de decisiones comunicndose
eficazmente para negociar las diferencias individuales.

IEu, beneficios tiene trabajar en e$uipoJ
"os cabezas piensan mejor $ue una, tres mejor, para $ue el e$uipo funcione bien, es
necesario tener claro lo $ue se $uiere lograr, reconocer $u, labores puede desarrollar cada
uno de los miembros del e$uipo? 4s as como un e$uipo descubre para $u, son buenos sus
miembros, teniendo como resultado $ue funcione bien el e$uipo de trabajo.
Feneficios;
T "isminue tu carga de trabajo, a $ue los dems tambi,n colaboran.
T Tienes mejores resultados, a $ue dos o ms lo hacen mejor $ue uno.
T Aprendes a escuchar a respetar a los dems.
T Te permite organizarte de una mejor manera.
T Mejora la calidad de tu comercio.

REC"#ENDACI"NES
-rimero; 4nlista divide las tareas tuas las de los dems.
&egundo; 4scribe $u, hacer para cubrir cada una de las funciones cules son las
responsabilidades $ue se tienen.
Tercero; 4scribe reglas bsicas del trabajo en e$uipo c#mo coordinar los
esfuerzos. 4n estas reglas puedes tomar como referencia cosas bsicas marcar
claramente; I$u, hacer cuando alguien no las cumpleJ
+uarto; Algunas ideas en las $ue puedes basar tus reglas para el e$uipo son; T
/orario.
-untualidad.
Asistencia a las reuniones.
+umplimiento en el trabajo.
+omportamiento en el comercio.
Euinto; -ara cumplir los objetivos metas $ue cada e$uipo de trabajo se propone,
se deben crear maneras de trabajar adecuadas a su propia realidad, as como
estrategias 'tiles $ue auden a cumplir lo programado. Ana vez $ue esto sucede
comienza reci,n el trabajo en e$uipo, con miembros comprometidos $ue
contribuen de manera responsable entusiasta a la realizaci#n de las tareas se
apoan mutuamente.
&e%to; +uando una persona no disfruta lo $ue hace, lo demuestra a los dems
creando dificultades. 4l e$uipo puede tener problemas cuando uno de sus
miembros; T 3o colabora con los dems. T 3o realiza su trabajo en el tiempo
esperado. T 3o hace su trabajo con alegra placer. T &e pelea o habla mal de una
persona a sus espaldas. T =lega tarde casi siempre. Todos estos problemas son retos
$ue tendr $ue resolver el e$uipo, recuerda $ue son un e$uipo no pueden trabajar
bien si alguien no se siente parte del mismo.

2I2'I"7RAFIA
TIT%'"! T5cnicas de trabajo en equio
A%T"RES! &oledad Fetel', !abricio +ampion, Ma%imiliano Massart, +arlos 3arvaez,
+arlos 2aunich, =autaro 2odrguez
D"CENTES! /,ctor !ainstein 2icardo -asiR. +tedra "r. /,ctor !ainstein. !acultad de
+iencias 4con#micas. Aniversidad de Fuenos Aires
TIT%'"! 'idera8*o + co,unicaci)n en la "r*ani8aci)n Social
A%T"RES! Avenda6o, +., Medina, A U -inedo, G. )788D*
-ontificia Aniversidad de +hile. "irecci#n de 4ducaci#n a distancia. &antiago de +hile.
TIT%'"! T5cnicas articiati.as ara la educaci)n oular.
+I"4 )788V*. &antiago de +hile.
+I"4 )7889*. Tomo II. &antiago de +hile.
TIT%'"! El esejo del 'der
A%T"R! !I&+/MA3, "avid
A-+ L 4l comercio )1ct. 9VVV*
TIT%'"! For,aci)n de equios
A%T"R! "<42, 0illiam K.
&erie del desarrollo 1rganizacional. -roblemas alternativas O 9W edici#n.
TIT%'"! El co,orta,iento (u,ano en el trabajo.
A%T"R! @4IT/, "avis.
&e%ta edici#n )primera edici#n en espa6ol*