Gestão de Projetos.

BRASLIA-DF.
GESTO DE PROJETOS
Elaborao
Weslei Gomes
Produo
Equipe Tcnica de Avaliao, Reviso Lingustica e Editorao
Sumrio
APRESENTAO .................................................................................................................................. 4
ORGANIZAO DO CADERNO DE ESTUDOS E PESQUISA ..................................................................... 5
INTRODUO ..................................................................................................................................... 7
UNIDADE NICA
GESTO DE PROJETOS ......................................................................................................................... 9
CAPTULO 1
ENTENDENDO A GERNCIA DE PROJETOS ................................................................................ 9
CAPTULO 2
ESTRUTURAS DE PROCESSOS .................................................................................................. 19
CAPTULO 3
PROCESSOS DE INICIAO ................................................................................................... 30
CAPTULO 4
PROCESSOS DE PLANEJAMENTO ........................................................................................... 32
CAPTULO 5
PROCESSOS DE EXECUO .................................................................................................. 55
CAPTULO 6
PROCESSOS DE MONITORAMENTO E CONTROLE ................................................................... 59
CAPTULO 7
PROCESSOS DE ENCERRAMENTO .......................................................................................... 66
PARA (NO) FINALIZAR ...................................................................................................................... 67
REFERNCIAS .................................................................................................................................... 68
4
Apresentao
Caro aluno
A proposta editorial deste Caderno de Estudos e Pesquisa rene elementos que se entendem
necessrios para o desenvolvimento do estudo com segurana e qualidade. Caracteriza-se pela
atualidade, dinmica e pertinncia de seu contedo, bem como pela interatividade e modernidade
de sua estrutura formal, adequadas metodologia da Educao a Distncia EaD.
Pretende-se, com este material, lev-lo refexo e compreenso da pluralidade dos conhecimentos
a serem oferecidos, possibilitando-lhe ampliar conceitos especfcos da rea e atuar de forma
competente e conscienciosa, como convm ao profssional que busca a formao continuada para
vencer os desafos que a evoluo cientfco-tecnolgica impe ao mundo contemporneo.
Elaborou-se a presente publicao com a inteno de torn-la subsdio valioso, de modo a facilitar
sua caminhada na trajetria a ser percorrida tanto na vida pessoal quanto na profssional. Utilize-a
como instrumento para seu sucesso na carreira.
Conselho Editorial
5
Organizao do Caderno
de Estudos e Pesquisa
Para facilitar seu estudo, os contedos so organizados em unidades, subdivididas em captulos, de
forma didtica, objetiva e coerente. Eles sero abordados por meio de textos bsicos, com questes
para refexo, entre outros recursos editoriais que visam a tornar sua leitura mais agradvel. Ao
fnal, sero indicadas, tambm, fontes de consulta, para aprofundar os estudos com leituras e
pesquisas complementares.
A seguir, uma breve descrio dos cones utilizados na organizao dos Cadernos de Estudos
e Pesquisa.
Provocao
Textos que buscam instigar o aluno a refletir sobre determinado assunto antes
mesmo de iniciar sua leitura ou aps algum trecho pertinente para o autor
conteudista.
Para refletir
Questes inseridas no decorrer do estudo a fm de que o aluno faa uma pausa e refita
sobre o contedo estudado ou temas que o ajudem em seu raciocnio. importante
que ele verifque seus conhecimentos, suas experincias e seus sentimentos. As
refexes so o ponto de partida para a construo de suas concluses.
Sugesto de estudo complementar
Sugestes de leituras adicionais, flmes e sites para aprofundamento do estudo,
discusses em fruns ou encontros presenciais quando for o caso.
Praticando
Sugesto de atividades, no decorrer das leituras, com o objetivo didtico de fortalecer
o processo de aprendizagem do aluno.
Ateno
Chamadas para alertar detalhes/tpicos importantes que contribuam para a
sntese/concluso do assunto abordado.
6
Saiba mais
Informaes complementares para elucidar a construo das snteses/concluses
sobre o assunto abordado.
Sintetizando
Trecho que busca resumir informaes relevantes do contedo, facilitando o
entendimento pelo aluno sobre trechos mais complexos.
Exerccio de fxao
Atividades que buscam reforar a assimilao e fxao dos perodos que o autor/
conteudista achar mais relevante em relao a aprendizagem de seu mdulo (no
h registro de meno).
Avaliao Final
Questionrio com 10 questes objetivas, baseadas nos objetivos do curso,
que visam verifcar a aprendizagem do curso (h registro de meno). a nica
atividade do curso que vale nota, ou seja, a atividade que o aluno far para saber
se pode ou no receber a certifcao.
Para (no) fnalizar
Texto integrador, ao fnal do mdulo, que motiva o aluno a continuar a aprendizagem
ou estimula ponderaes complementares sobre o mdulo estudado.
7
Introduo
O gerenciamento de projetos tem emergido como um fator crucial e determinante para o sucesso
das organizaes. Seja enfrentar uma crise econmica, seja a gerao de grande volume de
negcios, o gerenciamento de projeto desempenha um papel fundamental no crescimento de
uma organizao.
H muito tempo, o homem incorporou a ideia do gerenciamento de projetos na construo de
monumentos e na arquitetura, entre algumas outras atividades. Porm, somente no incio dos anos
50, a gesto de projetos comeou a ser seguida como uma disciplina importante nas corporaes.
Hoje, o gerenciamento de projeto constitui a espinha dorsal nas reas de engenharia, tecnologia da
informao, civil, defesa, engenharia aeroespacial e desenvolvimento de infraestrutura.
Henry Gantt, conhecido como o pai do planejamento e das tcnicas de controle, e Henri Fayol
(FAYOL, 1950), famoso por sua teoria da administrao de cinco pontos sobre gerenciamento de
projetos, so considerados como os dois baluartes do gerenciamento de projetos.
Estabelecer uma equipe de gerenciamento de projetos para uma organizao traz muitas vantagens:
Aumento da qualidade do produto
Ao comprar um produto, os consumidores em geral procuram por baixo custo e alta qualidade.
Manter um alto padro de excelncia em desenvolvimento de produtos de qualidade faz com que
a organizao ganhe a confana dos seus clientes. Como pode uma equipe de gerenciamento
de projetos ajudar a melhorar a qualidade de um produto? No gerenciamento de projetos, h
planos de oramento, recursos e mtodos de simulao que mantm o ritmo de produo com um
bom desempenho em termos qualitativo e quantitativo. A equipe de gerenciamento de projetos
tambm inclui, em seu plano, programas de treinamento que visam melhorar a qualidade dos
produtos ou servios.
Comunicao adequada
A comunicao inadequada entre os funcionrios pode levar a mal-entendidos e impactar
negativamente o desempenho da organizao. Um gerente de projeto pode ser uma ponte entre os
diversos ramos da empresa. E por que somente entre os funcionrios? Outras partes interessadas
tambm fazem parte da organizao e podem investir nela. Se um cliente est satisfeito com o
desempenho dela, provvel que ele retorne com projetos muito maiores, para no mencionar
grandes investimentos.
Com a ajuda dos departamentos, os gerentes de projeto podem ser mais efcazes na comunicao
para atender as expectativas das partes interessadas, principalmente desses clientes.
8
Reduo dos riscos
A probabilidade de ser acometido por um evento no desejado ou inesperado aumentou muito
no atual cenrio de negcios competitivo. A equipe de gerenciamento de projeto pode identifcar
os potenciais riscos, tomar providncias para corrigi-los e ajudar a empresa a poupar recursos
valiosos. Em caso de uma crise, a equipe de gerenciamento de projetos pode optar por mtodos de
gerenciamento de mudanas para atingir os objetivos desejados.
Objetivos estratgicos e metas
Os objetivos estratgicos so o modelo da tarefa realizada pela organizao. Por exemplo, uma
empresa de software tem como objetivo preparar software e respectivos cdigos de programao,
enquanto que uma empresa de infraestrutura tem uma meta de construo de barragens, pontes e
outras obras. A equipe de gerenciamento de projetos ajuda a empresa na consecuo dos objetivos
estratgicos. O planejamento estratgico ferramenta e subsdio gesto, vital para uma equipe de
gerenciamento de projetos. Uma vez que a tarefa atribuda para se alcanar um objetivo estratgico,
o gerente do projeto responsvel pela meta a ser alcanada no prazo determinado.
Diante de tantas vantagens provenientes da implantao da Gesto de Projetos, observou-se que
essa uma disciplina essencial a ser aplicada nas organizaes. Nas organizaes de pequeno porte
ou nas corporaes gigantescas, o gerenciamento de projetos tem o poder de transformar a posio
no mercado e de ajud-las a alcanarem patamares mais elevados.
No escopo deste curso, o gerenciamento de projetos ser tratado de forma pragmtica. Fatores
histricos e tericos que versam sobre o assunto, apesar de sua relevncia, sero apenas referenciados,
pois na tentativa de sermos mais assertivos, buscaremos entender uma metodologia e sua aplicao,
especifcamente a metodologia proposta pelo PMBoK (Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento
de Projetos).
Objetivos
Prover ao aluno o conhecimento necessrio para o entendimento:
dos problemas relativos s atividades de criao de servios, produtos ou entregas
exclusivas sem a aplicao do Gerenciamento de Projetos;
dos conceitos e termos-chaves difundidos no campo do Gerenciamento de Projetos;
da metodologia atualmente mais difundida para o Gerenciamento de Projetos,
o PMBoK;
das ferramentas e dos processos necessrios ao Gerenciamento de Projetos.
9
UNIDADE NICA
GESTO DE
PROJETOS
CAPTULO 1
Entendendo a gerncia de projetos
O que um projeto
Um projeto caracteriza-se pelo esforo temporrio empreendido para criar um
produto, servio ou resultado exclusivo, tendo sempre as datas de incio e de trmino
defnidas desde a concepo (Project Management Institute, 2008).
Cada entrega do projeto deve ser singular, mesmo que haja elementos repetitivos, isso no muda
a singularidade fundamental do trabalho do projeto que possui sempre caractersticas que as
distinguem. No incio do projeto, as caractersticas que as diferenciam so defnidas de forma
genrica e, ao longo do projeto, so detalhadas cada vez mais, na medida em que a compreenso
sobre o produto ou servio vai fcando mais clara. Esse tipo de desenvolvimento do escopo chamado
de Elaborao progressiva.
Existem, portanto, os conceitos de projetos e de operaes, ambos so fundamentais para a
manuteno do negcio, no atual cenrio competitivo. Os projetos vo entrar com as inovaes, e as
operaes contnuas iro manter a produo daquilo que foi criado pelos projetos (Figura 1).
Figura 1. Comparao entre Projeto e Operao
PROJETO OPERAO
Temporrio
Exclusivo
Cumpre um objetivo e encerra
Contnua
Repetitiva
Uso contnuo do resultado de um projeto
Para se chegar ao fnal do projeto, tem de se alcanar ou atingir os objetivos propostos, que em
muitos casos esto associados a prover um produto ou resultado s operaes (Figura 2).
10
UNIDADE NICA GESTO DE PROJETOS
Figura 2. Relao entre produto e o ciclo de vida do projeto (Project Management Institute, 2004)

V
E
N
D
A
O
P
E
R
A
E
S
FINAL
INICIAL
CICLO DE VIDA
DO PROJETO
I
D
E
I
A
PRODUTO
INTERMEDIRIA
ATUALIZAO
PLANO DE
NEGCIOS
CICLO DE VIDA
DO PRODUTO
Apesar disso, alm dessa, h duas outras formas de alcanar ou chegar ao fm do projeto, porm,
sem que seus objetivos tenham sido alcanados:
durante a realizao das fases do projeto, pode-se notar que os objetivos no sero
atingidos, isso pode ocorrer por diversas causas, desde mudanas contnuas de escopo
at uma restrio tcnica que inviabilize a criao de um produto, por exemplo;
outra forma de terminar o projeto notando que no existe mais a necessidade do
projeto, o descumprimento de prazo ou de custo esto no rol dos principais motivos
para esse tipo de encerramento de projeto. Imagine, por exemplo, que a expectativa
de lucro na criao de um novo medicamento chegue a 20 milhes de reais ao longo de
dois anos, porm os gastos tm ultrapassado a expectativa, e a empresa responsvel
pelo projeto j conta apenas com uma margem de lucro de um milho de reais,
ento, durante a realizao do projeto, o patrocinador pode concluir que o lucro a
ser auferido muito baixo e decide encerr-lo para que se inicie outro mais rentvel.
Partes interessadas (stakeholders)
O PMBoK descreve que as partes interessadas so pessoas e organizaes envolvidas no projeto ou
com interesses que podem ser afetados pelo resultado da execuo ou do trmino do projeto. Podem
tambm exercer infuncia sobre os objetivos e resultados do projeto. A equipe de gerenciamento de
projetos precisa identifcar as partes interessadas, determinar suas necessidades e expectativas e,
na medida do possvel, gerenciar sua infuncia em relao aos requisitos para garantir um projeto
bem-sucedido.
As principais partes interessadas em todos os projetos incluem:
Gerente de projetos: a pessoa responsvel pelo gerenciamento do projeto.
Cliente/usurio: a pessoa ou organizao que utilizar o produto do projeto. Podem
existir vrias camadas de clientes. Por exemplo, os clientes de um novo produto
farmacutico podem incluir os mdicos que o receitam, os pacientes que o utilizam e
as empresas de sade que pagam por ele. Em algumas reas de aplicao, os termos
cliente e usurio so sinnimos, enquanto em outras, cliente se refere entidade
11
GESTO DE PROJETOS UNIDADE NICA
que adquire o produto do projeto e usurios so os que utilizaro diretamente o
produto do projeto.
Organizao executora: a empresa cujos funcionrios esto mais diretamente
envolvidos na execuo do trabalho do projeto.
Membros da equipe do projeto: o grupo que est executando o trabalho do projeto.
Equipe de gerenciamento de projetos: os membros da equipe do projeto que esto
diretamente envolvidos nas atividades de gerenciamento de projetos.
Patrocinador: a pessoa ou o grupo que fornece os recursos fnanceiros, em dinheiro
ou em espcie, para o projeto.
Infuenciadores: pessoas ou grupos que no esto diretamente relacionados
aquisio ou ao uso do produto do projeto, mas que, devido posio de uma pessoa
na organizao do cliente ou na organizao executora, podem infuenciar, positiva
ou negativamente, o andamento do projeto.
Escritrio de Gerenciamento de Projetos PMO: se existir na organizao executora,
o PMO poder ser uma parte interessada se tiver responsabilidade direta ou indireta
pelo resultado do projeto.
Ativos de processos organizacionais e
fatores ambientais
Para o desenvolvimento do projeto e da sua documentao, todos e quaisquer ativos usados para
infuenciar o sucesso do projeto podem ser obtidos a partir dos ativos de processos organizacionais. As
organizaes envolvidas no projeto podem ter polticas, procedimentos, planos e diretrizes formais
e informais, cujos efeitos devem ser considerados. Esses ativos tambm representam o aprendizado
e o conhecimento das organizaes, obtidos de projetos anteriores; por exemplo, cronogramas
terminados, dados de risco e dados de valor agregado. A organizao dos ativos depende do tipo de
setor, dos envolvidos e da rea de aplicao.
Podem ser considerados ativos de processos organizacionais:
Processos e procedimentos:
normas, polticas e ciclos de vida padro;
modelos e instrues de trabalho;
polticas e procedimentos de qualidade;
procedimentos de controle fnanceiro e medio;
procedimentos e critrios para gerenciamentos de riscos e mudanas;
procedimentos e critrios para comunicao e encerramento do projeto.
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Bases de conhecimento:
arquivos do projeto (linhas de base, cronogramas, diagramas de rede, registros
de riscos etc.);
informaes histricas e lies aprendidas;
bases de gerenciamento de confgurao;
bases de gerenciamento de questes (issues) e defeitos;
dados de medio de processos e produtos;
dados fnanceiros.
Os fatores ambientais da empresa referem-se a um mecanismo de entrada e sada que se destina a
determinar os fatores ambientais externos e/ou internos que impactam ou causam uma infuncia
signifcativa no sucesso de uma determinada fase de um projeto ou do projeto como um todo. Esses
fatores podem variar e variam muito em tipo ou natureza. Normalmente, abrangem todas as
organizaes que esto envolvidas no projeto. Eles podem ser quantifcados de diferentes maneiras.
A documentao adequada deles de suma importncia.
Incluem tradicionalmente:
a estrutura da organizao;
a sua cultura;
todos os componentes de infraestrutura;
bancos de dados comerciais;
condies de mercado;
quaisquer recursos que atualmente podem existir;
e qualquer software de gerenciamento de projeto que a equipe do projeto pode ter
acesso se necessrio.
Os ativos de processos organizacionais e os fatores ambientais devem ser considerados em todos os
processos, mesmo quando no so listados explicitamente como entradas, pois os ativos defnem
diretrizes e critrios para adaptao dos processos da empresa necessidade do projeto e os fatores
ambientais podem restringir as opes de gerenciamento do projeto.
Opinio especializada
A opinio especializada uma ferramenta genrica, citada em diversos processos de gerenciamento
de projetos. A especializao pode ser oferecida por qualquer grupo ou pessoa com conhecimento
ou treinamento especializado, tais como:
13
outras unidades da organizao;
consultores e especialistas;
partes interessadas, inclusive clientes;
associaes profssionais e tcnicas;
grupos industriais;
escritrio de projetos.
Programa e portflio
O PMI descreve um Programa como um grupo de projetos relacionados e gerenciados de
forma coordenada para obter benefcios e controle no disponveis caso fossem gerenciados
individualmente. Alguns elementos de trabalho do programa podem no fazer parte do escopo dos
projetos que o integram, como operae em andamento.
Um exemplo de programa seria o programa de erradicao da fome do Governo Federal, Fome Zero.
Esse programa possui vrias aes, entre elas esto o Bolsa Famlia e os Restaurantes populares.
Ambas as aes foram implantadas por meio de projetos que integravam o programa Fome Zero.
O Portflio a gesto efcaz e centralizada (incluindo identifcao, priorizao, autorizao
e controle) de uma coleo de projetos ou de programas (Figura 3) que juntos visam a atender
os objetivos estratgicos do negcio. Os projetos ou programas do portflio podem no ser
necessariamente interdependentes ou diretamente relacionados.
Figura 3. Projeto versus Programa versus Portflio
Gerenciamento de projetos
O gerenciamento de projetos aplicar o conhecimento, as habilidades, as ferramentas e as tcnicas
para planejar, executar e monitorar as atividades do projeto a fm de atender aos seus requisitos.
14
O gerente do projeto a pessoa responsvel pelo alcance desses objetivos, entre outras coisas, cabe a
ele, principalmente:
identifcar as necessidades;
estabelecer objetivos claros e alcanveis;
adaptar especifcaes e planos s preocupaes e expectativas das diversas partes
interessadas;
balancear as demandas que confitam qualidade, escopo, tempo e custo de acordo
com os requisitos ou necessidades das partes interessadas.
No gerenciamento de projetos, uma das maiores preocupaes o equilbrio que visa atender a
tripla restrio (Figura 4) escopo, tempo e custo , pois a qualidade afetada por esses trs fatores.
Projetos de boa qualidade entregam o produto, servio ou resultado esperado dentro do escopo,
prazo e oramento. Se qualquer um desses fatores mudar, pelo menos um dos outros ser afetado.
Figura 4. Tripla restrio
QUALIDADE
T
E
M
P
O
C
U
S
T
O
ESCOPO
O fator que deve ser sempre observado, pois pode impactar a tripla restrio
o risco. Este inerente a qualquer atividade ou projeto, todavia pode ser
tratado e no necessariamente condiz com um fato negativo; h casos em que
o risco pode gerar efeitos positivos. Em ambas as incidncias de risco, deve
haver o preparo para saber lidar com os efeitos gerados, se o risco vier a se
tornar um fato. O que voc pensa disso?
Tipos de organizaes
As organizaes possuem diversas formas de se estruturarem e de abordarem os projetos, cada qual
tenta se adequar que melhor atende fnalidade do negcio. O PMBoK descreve trs formas bsicas
que, em geral, abrangem a maior parte dos modelos corporativos adotados no mundo: funcional
clssica, matricial e por projeto. Cada uma dessas estruturas possui focos diferentes com relao s
operaes e aos projetos.
Organizao funcional clssica
uma hierarquia com setores e chefas bem defnidas. Os funcionrios so agrupados por especialidade,
como recursos humanos, produo, planejamento, fnanceiro etc. Nesse tipo de organizao h
15
projetos, mas os escopos deles geralmente so restritos aos limites da funo. Cada departamento far
o seu trabalho do projeto de modo independente dos demais departamentos.
Figura 5. Estrutura da organizao funcional
COORDENAO DO PROJETO EXECUTIVO-CHEFE
GERENTE FUNCIONAL GERENTE FUNCIONAL GERENTE FUNCIONAL
EQUIPE
EQUIPE
EQUIPE
EQUIPE
EQUIPE
EQUIPE
EQUIPE
EQUIPE
EQUIPE
(Project Management Institute, 2004)
Organizao por projeto
As organizaes por projeto em geral possuem departamentos, mas o pessoal dos departamentos se
reporta diretamente ao gerente de projetos ou oferece servios de suporte para os diversos projetos. Os
membros da equipe geralmente so colocados juntos, e a maior parte dos recursos da organizao est
envolvida no projeto. Nesse tipo de estrutura, os gerentes de projetos possuem grande independncia
e autoridade.
Figura 6. Estrutura da organizao por projeto

GERENTE DE
PROJETOS
GERENTE DE
PROJETOS
GERENTE DE
PROJETOS
EQUIPE
EQUIPE
EQUIPE
EQUIPE
EQUIPE
EQUIPE
EQUIPE
EQUIPE
EQUIPE
16
Organizao matricial
As organizaes matriciais so uma combinao de caractersticas das organizaes funcional e por
projeto, criou, portanto, trs modelos:
Matricial fraca: mantm muitas das caractersticas de uma organizao funcional,ao
invs de atuar como gerente de fato; a funo do gerente de projetos se parece com
a de um coordenador ou facilitador.
Figura .7. Organizao matricial fraca
COORDENAO DO
PROJETO
EXECUTIVO-CHEFE
GERENTE
FUNCIONAL
GERENTE
FUNCIONAL
GERENTE
FUNCIONAL
EQUIPE
EQUIPE
EQUIPE
EQUIPE
EQUIPE
EQUIPE
EQUIPE
EQUIPE
EQUIPE
Matricial balanceada: neste tipo de organizao, reconhece-se a necessidade de
um gerente de projetos, porm ela no fornece para ele a autoridade total sobre o
projeto e os recursos fnanceiros do projeto.
Figura 8. Organizao matricial balanceada
EQUIPE
EQUIPE
GERENTE DE
PROJETOS
EQUIPE
EQUIPE
EQUIPE
EQUIPE
EQUIPE
EQUIPE
(As caixas cinzas representam
equipes envolvidas em atividades
do projeto.)
17
Matricial forte: possui muitas das caractersticas da organizao por projeto e pode
ter gerentes de projetos em tempo integral com autoridade considervel e pessoal
administrativo do projeto em tempo integral.
Figura 9. Organizao matricial forte
EQUIPE
EQUIPE
EQUIPE
EQUIPE
EQUIPE
EQUIPE
EQUIPE
EQUIPE
EQUIPE
(As caixas cinzas representam
equipes envolvidas em atividades
do projeto.)
CHEFE DE GERENTE DE
PROJETOS
GERENTE DE
PROJETOS
GERENTE DE
PROJETOS
GERENTE DE
PROJETOS
Objetivos e fases do projeto
Os projetos tm como objetivo organizar as atividades que no podem ser tratadas dentro dos
limites operacionais normais da organizao para se alcanar um resultado especfco em um
prazo limite. Frequentemente so utilizados como meio de atingir o plano estratgico de uma
organizao. Portanto, so em geral autorizados como objetivo, baseados no resultado de uma das
cinco consideraes estratgicas:
Demanda de mercado, exemplo: uma companhia de petrleo autoriza um projeto
para construir uma nova refnaria em resposta a um problema crnico de falta
de gasolina.
Necessidade organizacional, exemplo: uma empresa de treinamento autoriza um
projeto para criar um novo curso para aumentar sua receita.
Solicitao de um cliente, exemplo: uma companhia de energia eltrica autoriza
um projeto de construo de uma nova subestao para atender a um novo
parque industrial.
Avano tecnolgico, exemplo: uma empresa de software autoriza um novo projeto
para desenvolver uma nova gerao de video games aps o lanamento de um novo
equipamento para jogos por empresas de produtos eletrnicos.
Exigncia legal, exemplo: um fabricante de tintas autoriza um projeto para
estabelecer diretrizes para o manuseio de um novo material txico.
18
Na terminologia de gesto, a durao em que um projeto inteiro realizado, desde
o seu incio at o fm, chamado de ciclo de vida do projeto. O ciclo de vida do
projeto pode consistir de uma ou de mltiplas abordagens de gesto do projeto. As
abordagens de gesto so as metodologias de projetos diversos de gerenciamento
que a equipe pode decidir seguir para que o alvo seja alcanado no tempo previsto.
Cada abordagem adotada possui fases especfcas, por exemplo: o RUP uma
metodologia de desenvolvimento de software que contm fases necessrias para
o desenvolvimento de sistemas, ele especifca as fases de Concepo, Elaborao,
Construo e Transio. Essas fases so executadas por meio do ciclo de vida de
gesto do projeto que formado por cinco grupos de processos que sempre
existiro para qualquer projeto.
19
CAPTULO 2
Estruturas de processos
Com base no PMBoK, existem duas formas de estruturar os processos da
metodologia de gerenciamento de projetos.
A primeira, por rea de conhecimento, organiza os processos pela afnidade
entre os assuntos tratados pelos processos, por exemplo, os processos Estimar
custos e Elaborar o oramento fazem parte de uma rea de custos, pois ambos
tratam do assunto, porm com enfoques diferentes.
A outra forma de se organizar os processos dividi-los por grupos que integram
um ciclo, baseado no PDCA. Essa forma de organizao se chama Grupos
de Processos.
reas de conhecimento
As reas de conhecimento em gerenciamento de projetos organizam os 42 processos de gerenciamento
de projetos dos grupos de processos de gerenciamento em nove reas de conhecimento.
As reas so:
Gerenciamento de integrao do projeto: descreve os processos e as
atividades que integram os diversos elementos do gerenciamento de projetos, que
so identifcados, defnidos, combinados, unifcados e coordenados dentro dos
grupos de processos de gerenciamento de projetos. Consiste nos processos:
desenvolver o termo de abertura do projeto;
desenvolver o plano de gerenciamento do projeto;
coletar requisitos;
orientar e gerenciar a execuo do projeto;
monitorar e controlar o trabalho do projeto;
realizar o controle integrado de mudanas;
encerrar o projeto ou fase.
Gerenciamento do escopo do projeto: descreve os processos envolvidos na
verifcao de que o projeto inclui todo o trabalho necessrio, e apenaso trabalho
necessrio, para que seja concludo com sucesso. Consiste nos processos:
coletar requisitos;
20
defnir o escopo;
criar Estrutura Analtica do Projeto EAP;
verifcar o escopo;
controlar o escopo.
Gerenciamento de tempo do projeto: descreve os processos relativos ao
trmino do projeto no prazo correto. Consiste nos processos:
defnir as atividades;
sequenciar as atividades;
estimar os recursos da atividade;
estimar as duraes das atividades;
desenvolver o cronograma;
controlar o cronograma.
Gerenciamento de custos do projeto: descreve os processos envolvidos em
planejamento, estimativa, oramentao e controle de custos, de modo que o projeto
termine dentro do oramento aprovado. Consiste nos processos:
estimar os custos;
elaborar o oramento;
controlaros custos.
Gerenciamento da qualidade do projeto: descreve os processos envolvidos na
garantia de que o projeto ir satisfazer os objetivos para os quais foi realizado. Consiste
nos processos:
planejar a qualidade;
realizar a garantia da qualidade;
realizar o controle da qualidade.
Gerenciamento de recursos humanos do projeto: descreve os processos que
organizam e gerenciam a equipe do projeto. Consiste nos processos:
desenvolver o plano de recursos humanos;
mobilizar a equipe do projeto;
desenvolver a equipe do projeto;
gerenciar a equipe do projeto.
21
Gerenciamento das comunicaes do projeto: descreve os processos relativos
gerao, coleta, disseminao, armazenamento e destinao fnal das informaes
do projeto de forma oportuna e adequada. Consiste nos processos:
identifcar as parte interessadas;
planejar as comunicaes;
distribuir as informaes;
reportar o desempenho.
gerenciar as expectativas das partes interessadas.
Gerenciamento de riscos do projeto: descreve os processos relativos
realizao do gerenciamento de riscos em um projeto. Consiste nos processos:
planejar o gerenciamento de riscos;
identifcar os riscos;
realizar a anlise qualitativa de riscos;
realizar a anlise quantitativa de riscos;
planejar a resposta a riscos;
monitorar e controlar os riscos.
Gerenciamento de aquisies do projeto: descreve os processos que compram
ou adquirem produtos, servios ou resultados, alm dos processos de gerenciamento
de contratos. Consiste nos processos:
planejar as aquisies;
realizar as aquisies;
administrar as aquisies;
encerrar as aquisies.
Grupos de processos
Os processos de gerenciamento de projetos se organizam (Project Management Institute, 2008)
em grupos de processos, formando assim o ciclo PDCA
1
para projetos composto por cinco grupos
(Figura 10): Iniciao, Planejamento, Execuo, Monitoramento e Controle, e Encerramento.
1
PDCA (Plan-Do-Check-Act Planejar-Fazer-Checar-Agir) um processo iterativo de quatro etapas, tipicamente usado em
negcios para a realizao de metas de maneira que se busque sempre a melhoria no que est sendo feito.
22
Figura 10. Grupos de processos
Os processos realizados pela equipe do projeto, geralmente, enquadram-se nas categorias de
processos de gerenciamento de projetos comuns maioria dos projetos, tratam do desempenho
do projeto e do alcance de seus objetivos e processos orientados ao produto, ligados rea de
aplicao; especifcam e criam o produto do projeto. Eles se sobrepem e interagem durante todo
o projeto.
Seguindo a ideia do ciclo PDCA, esses grupos de processos podem ser executados uma ou mais vezes
para cada fase do projeto.
Figura 11. Exemplo de um projeto com trs fases
Observe, ainda, na fgura 11 que em um projeto hipottico de Atualizao do parque de servidores, h trs
fases distintas que condizem com o escopo do trabalho a ser executado Identifcao da capacidade
instalada, Aquisio de servidores, Confgurao e implantao , e para cada uma dessas fases executa-
se uma ou mais vezes os grupos de processos de projeto. Portanto, no deve ser confundido, grupo
de processos no o mesmo que fase de projeto.
Nas subsees a seguir ser tratado cada grupo de processos.
23
Iniciao
O grupo de iniciao defne e autoriza o projeto ou uma fase, portanto constitudo pelos
processos que facilitam a autorizao formal para iniciar um novo projeto ou uma fase do projeto.
Frequentemente os processos deste grupo so realizados fora do escopo de controle do projeto, pela
organizao ou pelos processos de programa ou de portflio.
Em projetos com vrias fases, os processos de iniciao so realizados durante as fases subsequentes
para validar as premissas e as decises tomadas no incio do projeto. Uma forma de reduzir os riscos
e de aumentar a chance de sucesso, em todas elas, manter o envolvimento dos clientes e de outras
partes interessadas, o que aumenta a probabilidade de propriedade compartilhada, aceitao da
entrega e satisfao do cliente e de outras partes interessadas.
Apesar de o grupo de iniciao ser aplicado para dar incio ao projeto ou a uma fase dele, quando se
est de fato iniciando o projeto e no uma fase, algumas medidas so tomadas antes de entrar nos
processos do grupo (Figura 12):
os requisitos e necessidades de negcios so documentados;
so desenvolvidas descries claras dos objetivos do projeto;
gerada uma descrio bsica do escopo do projeto, das entregas, da durao do
projeto e uma previso dos recursos para a anlise de investimentos da organizao;
traado o relacionamento do projeto com o plano estratgico da organizao para
identifcar as responsabilidades do gerenciamento dentro da organizao.
Figura 12. Limites do projeto
Ao entrar no grupo, a descrio inicial do escopo e os recursos que a organizao est disposta a
investir passam por um refnamento adicional j no processo de iniciao:
as premissas e as restries iniciais so documentadas;
essas informaes so includas no termo de abertura do projeto e, quando ele
aprovado, o projeto ofcialmente autorizado. Embora a equipe de gerenciamento
24
de projetos possa ajudar a redigir o termo, a aprovao e o fnanciamento so
tratados fora dos limites do projeto;
o gerente de projetos designado.
Dois processos fazem parte deste grupo:
Processo da Gerncia de Integrao
Desenvolver o termo de abertura do projeto: autorizao do projeto ou de uma
fase do projeto.
Processo da Gerncia de Comunicaes
Identifcar as partes interessadas: identifca pessoas e organizaes envolvidas
ou afetadas pelo projeto, os respectivos nveis de interesse e de infuncia.
Planejamento
No grupo de processos de planejamento que se defnem e se refnam os objetivos, e se planejam
as aes necessrias para alcanar esses objetivos e o escopo para os quais o projeto foi realizado.
A partir desse grupo, busca-se defnir e amadurecer o escopo, o custo do projeto e o cronograma das
atividades de forma a gerar o plano de gerenciamento do projeto.
Vinte processos fazem parte desse grupo:
Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto: defnir, preparar, integrar e
coordenar todos os planos auxiliares em um plano de gerenciamento do projeto.
Processos da Gerncia de Escopo
Coletar requisitos: defnir e documentar as funes e funcionalidades do projeto
e do produto necessrias para atender s necessidades e expectativas das partes
interessadas no projeto.
Defnir escopo: desenvolver uma declarao do escopo detalhada do projeto
como base para futuras decises do projeto.
Criar EAP: subdividir as principais entregas do projeto e do trabalho do projeto
em componentes menores e mais facilmente gerenciveis.
Processos da Gerncia de Tempo
Defnir as atividades: identifcar as atividades especfcas que precisam ser
realizadas para produzir as vrias entregas do projeto.
25
Sequenciar as atividades: identifcar e documentar as dependncias entre as
atividades do cronograma.
Estimar os recursos das atividades: estimar o tipo e as quantidades de recursos
necessrios para realizar cada atividade do cronograma.
Estimar as duraes das atividades: estimar o nmero de perodos de trabalho
que sero necessrios para terminar atividades do cronograma especfcas.
Desenvolver o cronograma: analisar os recursos necessrios, restries do
cronograma, duraes e sequncias de atividades para criar o cronograma
do projeto.
Processos da Gerncia de Custo
Estimar os custos: desenvolver uma aproximao dos custos dos recursos
necessrios para terminar as atividades do projeto.
Elaborar o oramento: agregar os custos estimados de atividades individuais ou
pacotes de trabalho para estabelecer uma linha de base dos custos.
Processos da Gerncia de Risco
Planejar o gerenciamento de riscos: decidir como abordar, planejar e executar
as atividades de gerenciamento de riscos de um projeto.
Identifcar os riscos: determinar os riscos que podem afetar o projeto e
documentar suas caractersticas.
Realizar a anlise qualitativa de riscos: priorizar riscos para anlise ou
ao adicional subsequente por meio de avaliao e combinao de sua
probabilidade de ocorrncia e impacto.
Realizar a anlise quantitativa de riscos: analisar numericamente o efeito
dos riscos identifcados nos objetivos gerais do projeto.
Planejar a resposta a riscos: desenvolver opes e aes para aumentar as
oportunidades e reduzir as ameaas aos objetivos do projeto.
Processo Gerncia de Qualidade
Planejar qualidade: identifcar os padres de qualidade relevantes para o
projeto e determinar como satisfaz-los.
Processo da Gerncia de Recursos Humanos
Desenvolver o plano de recursos humanos: identifcar e documentar funes,
responsabilidades e relaes hierrquicas do projeto, alm de criar o plano
de gerenciamento de pessoal.
26
Planejar as comunicaes: determinar as necessidades de informao e de
comunicao das partes interessadas no projeto.
Processo da Gerncia de Aquisies
Planejar as aquisies: determinar o que comprar ou adquirir e quando e como
fazer isso.
Execuo
Na execuo, realiza-se o plano de gerenciamento do projeto para o projeto, integra pessoas e outros
recursos para cumprir os requisitos.
Oito processos fazem parte desse grupo:
Orientar e gerenciar a execuo do projeto: orientar as diversas interfaces tcnicas
e organizacionais que existem no projeto para executar o trabalho defnido no
plano de gerenciamento do projeto.
Processo da Gerncia de Qualidade
Realizar a garantia da qualidade: aplicar as atividades de qualidade planejadas e
sistemticas para garantir que o projeto emprega todos os processos necessrios
para atender aos requisitos.
Processos da Gerncia de Recursos Humanos
Mobilizar a equipe do projeto: obter os recursos humanos necessrios para
terminar o projeto.
Desenvolver a equipe do projeto: melhorar as competncias e a interao de
membros da equipe para aprimorar o desempenho do projeto.
Gerenciar a equipe do projeto: visa acompanhar o desempenho de membros
da equipe, fornecer feedback, resolver problemas e coordenar mudanas para
melhorar o desempenho do projeto.
Processos da Gerncia de Comunicao
Distribuir as informaes: colocar as informaes disposio das partes
interessadas no projeto no momento oportuno.
Gerenciar as expectativas das partes interessadas: colocar as informaes
disposio das partes interessadas no projeto no momento oportuno.
27
Processos da Gerncia de Aquisies
Realizar as aquisies: obteno de respostas de fornecedores, seleo de um
fornecedor e adjudicao de um contrato.
Monitoramento e controle
Os processos de monitoramento e controle medem e monitoram regularmente o progresso para
identifcar variaes em relao ao plano de gerenciamento do projeto, de forma que possam
ser tomadas aes corretivas, quando necessrio, para atender aos objetivos do projeto ou aes
preventivas antecipadamente, a fm de evitar problemas futuros.
Este grupo composto por dez processos:
Processos da Gerncia de Integrao
Monitorar e controlar o trabalho do projeto: visa a coletar, medir e disseminar
informaes sobre o desempenho e avaliar as medies e as tendncias para
efetuar melhorias no processo.
Realizar o controle integrado de mudanas: determinar se ir ocorrer ou
ocorreu uma mudana, gerenciar as mudanas aprovadas, inclusive defnindo o
momento em que ocorrer a mudana. Controlar os fatores que criam mudanas
para garantir que essas mudanas sejam benfcas.
Processos da Gerncia de Escopo
Verifcar o escopo: formalizar a aceitao das entregas do projeto terminadas.
Controlar o escopo: controlar as mudanas feitas no escopo do projeto.
Processo da Gerncia de Tempo
Controlar o cronograma: controlar as mudanas feitas no cronograma do projeto.
Processo da Gerncia de Custo
Controlar os custos: infuenciar os fatores que criam as variaes e controlar as
mudanas no oramento do projeto.
Processo da Gerncia de Risco
Monitorar e controlar os riscos: inclui identifcar novos riscos, acompanhar os
riscos identifcados e monitorar os riscos residuais.
Processo da Gerncia de Qualidade
Realizar o controle da qualidade: monitorar os resultados especfcos do projeto
a fm de determinar se eles esto de acordo com os padres relevantes de
28
qualidade e identifcar maneiras de eliminar as causas no caso de um desempenho
insatisfatrio.
Processo da Gerncia de Comunicao
Reportar o desempenho: coletar e distribuir informaes sobre o desempenho
com relatrio de andamento, medio do progresso e previso.
Administrar as aquisies: gerenciar os relacionamentos das aquisies e
monitoramento do desempenho dos contratos, fazendo mudanas e correes
conforme necessrio.
Encerramento
No grupo de encerramento, os processos visam formalizar a aceitao do produto, servio ou
resultado e conduzir o projeto ou uma fase do projeto a um fnal ordenado.
Encerrar o projeto ou fase: fnalizar todas as atividades em todos os grupos de
processos para encerrar formalmente o projeto ou uma fase do projeto.
Encerrar as aquisies: fnalizar todas as aquisies do projeto.
Processos por reas de conhecimento e
grupos de processos
Em suma, a Tabela 1 mostra, de forma estruturada e mais ampla, como os processos se organizam
nas nove reas de conhecimento (linhas) e nos grupos de processos (colunas).
29
Tabela 1. reas de Conhecimento x Grupos de Processos
REAS DE
CONHECIMENTO
GRUPOS DE PROCESSOS
INICIAO PLANEJAMENTO EXECUO
MONITORAMENTO
E CONTROLE
ENCERRAMENTO
INTEGRAO
Desenvolver o termo
de abertura do projeto
Desenvolver o plano
de gerenciamento do
grupo
Orientar e gerenciar a
execuo do projeto
Monitorar e controlar
o trabalho do projeto
Realizar o controle
integrado de
mudanas
Encerrar o projeto
ou fase
ESCOPO
Coletar requisitos
Definir escopo
Criar a EAP
Verificar o escopo
Controlar o escopo
TEMPO
Definir as atividades
Sequenciar as
atividades
Estimar os recursos
das atividades
Estimar as duraes
das atividades
desenvolver o
cronograma
CUSTO
Estimar os custos
Elaborar o oramento
Controlar os custos
RISCO
Planejar o
gerenciamento de
riscos
Identificar os riscos
Realizar a anlise
qualitativa de riscos
Planejar as respostas
a riscos
Monitorar e controlar
os riscos
QUALIDADE
Planejar a qualidade Realizar a garantia de
qualidade
Realizar o controle de
qualidade
RECURSOS HUMANOS
Desenvolver o plano
de recursos humanos
Mobilizar a equipe do
projeto
Desenvolver a equipe
do projeto
Gerenciar
Gerenciar a equipe do
projeto
COMUNICAOES
Identificar as partes
interessadas
Planejar as
comunicaes
Distribuir as
informaes
Gerenciar as
expectativas das
partes interessadas
Reportar o
desempenho
AQUISIES
Planejar as aquisies Realizar as aquisies Administrar as
aquisies
Encerrar as aquisies
30
CAPTULO 3
Processos de iniciao
Como descrito no Captulo 2, a iniciao divide-se em dois processos. Vejamos.
Desenvolver o termo de abertura do projeto
Pertencente rea de conhecimento de integrao. Um gestor ou um
patrocinador, externo organizao do projeto e em nvel adequado para
fnanciar o projeto, emite o termo de abertura (project charter) para autorizar
formalmente um projeto.
Nele que se concede ao gerente de projetos a autoridade para aplicar os
recursos organizacionais nas atividades do projeto, reconhecendo desta forma
a autoridade e autonomia relativa do gerente de projetos sobre os recursos
disponibilizados a ele.
Geralmente, essa etapa realizada fora da organizao do projeto, como resultado de problemas,
oportunidades ou necessidades de negcios. Mas na prtica, os iniciadores do projeto tm defnido
informalmente um gerente de projetos e solicitado a ele o apoio na construo do termo de abertura.
Porm, a gerncia precisa decidir como responder s necessidades da organizao e para quais
projetos deve fornecer autorizao e termo de abertura de forma a no sofrer infuncias daqueles
que podem no ter uma viso corporativa.
Contudo, o gerente de projetos sempre deve ser designado antes do incio do planejamento e, de
preferncia, enquanto o termo de abertura do projeto estiver sendo desenvolvido.
O termo de abertura do projeto, diretamente ou referenciando outros documentos, deve abordar as
seguintes informaes:
gerente de projetos designado e nvel de autoridade;
necessidades de negcios ou requisitos do produto para o qual o projeto realizado;
objetivo ou justifcativa do projeto;
cronograma de marcos sumarizado;
caso de negcios (justifcativa fnanceira do projeto);
oramento sumarizado;
organizaes funcionais e sua participao;
premissas e restries;
infuncia das partes interessadas.
31
Para um melhor entendimento, o Caso de Negcios fornece informaes necessrias para determinar
se um projeto justifca ou no o investimento a ser realizado, envolvendo uma anlise de custo/
benefcio. Esta pode ser revista periodicamente (ex.: ao fnal de cada fase) para garantir que o
projeto continue na direo correta para fornecer os benefcios esperados pelo negcio.
Identificar as partes interessadas
Pertencente rea de processos de comunicao, por meio deste processo, identifcam-se as pessoas
e organizaes que podem ser afetadas pelo projeto. No Captulo 1 so listadas as principais partes
interessadas em um projeto, porm ser afetado signifca qualquer envolvimento com o projeto,
por exemplo:
um envolvimento na execuo de algum trabalho do projeto;
ser necessrio para as tomadas de decises;
receber uma ou vrias entregas do projeto etc.
Na identifcao das partes interessadas ainda realiza-se a documentao das informaes relevantes
relacionadas aos seus interesses, envolvimento e impacto no sucesso do projeto. Para isso, so
realizadas anlises que identifcam os nveis de interesse, expectativas, importncia e infuncia.
dos resultados dessas anlises que se obtm o nvel de impacto de cada parte
no projeto, que servir de subsdio para desenvolver estratgias para abord-las e
determinar o nvel e a oportunidade de envolvimento delas.
32
CAPTULO 4
Processos de planejamento
O processo relacionado ao desenvolvimento do plano de gerenciamento do projeto
pertence rea de conhecimento de integrao.
Desenvolver o plano de gerenciamento
do projeto
No plano de gerenciamento do projeto devem ser defnidas as formas de ao,
coordenao e integrao de todos os planos auxiliares, que, entre outros, so
compostos pelos planos de cada rea de conhecimento, por exemplo, Plano de
Gerenciamento das Comunicaes, ou simplesmente Plano de Comunicao.
O plano de gerenciamento do projeto defne como o projeto executado, monitorado, controlado
e encerrado. Pode ser simplifcado ou detalhado e pode ser constitudo por um ou mais planos
auxiliares e outros componentes. Cada um dos planos auxiliares e componentes detalhado at o
nvel necessrio para o projeto especfco.
O detalhamento do plano de gerenciamento do projeto pode ocorrer em ondas sucessivas, ou seja,
utilizando a elaborao progressiva na medida em que se conhece mais o escopo do projeto, mais
informaes so agregadas ao plano do projeto e aos documentos auxiliares.
O plano documenta o conjunto de sadas dos processos de planejamento e inclui:
os processos de gerenciamento de projetos selecionados;
o nvel de implementao de cada processo;
as descries das ferramentas e das tcnicas que sero usadas;
como os processos selecionados sero usados para gerenciar o projeto especfco,
inclusive as dependncias, interaes, entradas e sadas;
o ciclo de vida do projeto selecionado;
como o trabalho ser executado para realizar os objetivos do projeto;
como as mudanas sero monitoradas e controladas;
como o gerenciamento de confgurao ser realizado;
como a integridade das linhas de base da medio de desempenho ser mantida
e utilizada;
33
a necessidade e as tcnicas de comunicao entre as partes interessadas;
as principais revises de gerenciamento em relao a contedo, extenso e tempo
para facilitar a abordagem de problemas e decises.
Os planos auxiliares incluem os planos paras outras reas de conhecimento, mas no se limitam
apenas a elas:
Plano de gerenciamento do escopo do projeto;
Plano de gerenciamento do cronograma;
Plano de gerenciamento de custos;
Plano de gerenciamento da qualidade;
Plano de melhorias no processo;
Plano de gerenciamento de pessoal;
Plano de gerenciamento das comunicaes;
Plano de gerenciamento de riscos;
Plano de gerenciamento de aquisies.
Os processos relacionados a coletar requisitos e defnir escopo pertencem rea
de conhecimento de escopo.
Coletar requisitos
Para dar incio ao projeto, deve-se ter conhecimento claro do que se pretende realizar. Por isto, a
coleta de requisitos necessria, pois ela subsidiar a defnio de escopo.
Coletar os requisitos envolve as atividades de defnio e documentao das funcionalidades do
projeto (negcios, gerenciamento, entrega etc.) e do produto ou servio (tcnicos, segurana,
desempenho etc.), essenciais para atender s necessidades e expectativas das partes interessadas,
principalmente, patrocinadores e clientes.
Esses requisitos transformam-se na base para a defnio do escopo e gerao da EAP e por meio
deles feita a gesto das expectativas dos clientes.
Para garantir essa gesto, os registros desses requisitos devem ser quantifcados e analisados
com detalhes sufcientes para serem medidos. Pois, dessa forma, possvel avaliar o nvel de
compatibilidade entre o que entregue e o que foi defnido. E, consequentemente, possvel
acompanhar o nvel de satisfao das partes interessadas.
34
Dentre as ferramentas de destaque para a coleta de requisitos esto estas.
Joint Application Design (JAD), na indstria de desenvolvimento de software: a
JAD foca em unir os usurios e a equipe de desenvolvimento para aperfeioar o
processo de desenvolvimento do software.
Desdobramento da Funo de Qualidade (QFD), na indstria de manufatura: visa
a determinao de caractersticas crticas para o desenvolvimento de um novo
produto. A QFD comea com a coleta das necessidades do cliente, tambm conhecida
como a Voz do Cliente (VOC). Essas necessidades so objetivamente classifcadas e
priorizadas e as metas para alcan-las so estabelecidas.
H tambm ferramentas e tcnicas conhecidas como tcnicas de criatividade, so as seguintes.
Brainstorming: da expresso em ingls tempestade cerebral ou tempestade de
ideias, uma tcnica de criatividade em grupo pelo qual um grupo tenta encontrar
uma soluo para um problema especfco, reunindo uma lista de ideias.
Tcnica de grupo nominal: amplia o brainstorming adicionando um processo
de votao para ordenar as melhores ideias e as levando para um brainstorming
adicional ou priorizao.
Tcnica Delphi: um grupo de especialistas responde a questionrios e fornece
comentrios a respeito das respostas em rodadas sucessivas, as respostas s fcam
disponveis ao facilitador.
Mapas mentais: as ideias de brainstorming individuais so consolidadas num
nico mapa mental que refete a existncia de atributos comuns e as diferenas
de entendimento.
Diagrama de afnidade: permite que um grande nmero de ideias seja organizado
em grupos para reviso e anlise.
Definir escopo
O processo defnir escopo visa desenvolver uma declarao do escopo detalhada. Esta essencial
para o sucesso do projeto.
Para sua criao, deve-se partir das informaes documentadas durante a iniciao do projeto,
desde o termo de abertura do projeto. O escopo do projeto defnido e descrito no planejamento,
pois se conhecem mais informaes sobre o projeto que na iniciao.
As necessidades e expectativas de todas as partes interessadas so analisadas e
convertidas em requisitos. A partir da, as premissas e restries so analisadas
para garantir que estejam completas, adicionando-se outras na medida em
que surgem novas necessidades ou expectativas.
35
A equipe do projeto e outras partes interessadas, que possuem uma viso mais clara sobre o
projeto apoiam diretamente as anlises. E o nvel de detalhe obtido na declarao que pode
determinar a efccia com que a equipe de gerenciamento de projetos poder controlar o escopo
global do projeto.
Portanto, a declarao do escopo do projeto pode incluir, diretamente ou referenciando outros
documentos:
objetivos do projeto;
descrio do escopo do produto;
requisitos do projeto;
limites do projeto;
entregas do projeto;
critrios de aceitao de produtos;
restries do projeto;
premissas do projeto;
organizao inicial do projeto;
riscos iniciais defnidos;
marcos do cronograma;
limitao de fundos;
estimativa de custos;
requisitos do gerenciamento de confgurao do projeto;
especifcaes do projeto;
requisitos de aprovao.
Criar EAP
A Estrutura Analtica do Projeto EAP a decomposio hierrquica das entregas do trabalho a ser
executado pela equipe para atingir os objetivos do projeto, abrangendo todo o seu escopo.
Em sntese, a EAP divide o trabalho do projeto em partes menores e mais facilmente gerenciveis,
em que cada nvel representa uma defnio cada vez mais detalhada. Seus nveis mais baixos,
chamados de Pacotes de trabalho, permitem agendar, estimar custos, monitorar e controlar o
trabalho com mais facilidade.
36
Os componentes oriundos da subdiviso auxiliam as partes interessadas a visualizarem as entregas
do projeto e agregam confana. Pois, o custo e o cronograma do trabalho podem ser estimados de
forma precisa.
O nvel de detalhamento dos pacotes de trabalho varia de acordo com o tamanho e complexidade
do projeto. A capacidade de planejar, gerenciar e controlar o trabalho aumenta medida que o
trabalho decomposto, todavia a decomposio excessiva pode levar a um esforo de gerenciamento
improdutivo. Portanto, a equipe do projeto deve procurar alcanar um equilbrio no nvel de detalhe
no planejamento da EAP.
Conforme a Figura 13, o PMBoK ilustra a forma de representao de uma EAP, mas no dita esse
como sendo o nico modelo.
Figura 13. Exemplo de EAP decomposta at o nvel de Pacotes de trabalho
ENTREGA 4.1 ENTREGA 4.M
PROJETO
FASE 1 FASE 2 ENTREGA 3 SUBPROJETO 4 SUBPROJETO N
PACOTE DE
TRABALHO 3.1
PACOTE DE
TRABALHO 3.2
PACOTE DE
TRABALHO 3.3
PACOTE DE
TRABALHO 4.1.2.1
PACOTE DE
TRABALHO 4.1.2.2
PACOTE DE
TRABALHO 4.1.2.3
PACOTE DE
TRABALHO 3.4
ENTREGA 2.1 ENTREGA 2.2 ENTREGA 2.3
ENTREGA 2.2.1 ENTREGA 2.2.2
ENTREGA 4.1.1 ENTREGA 4.1.2 ENTREGA 4.1.X
PACOTE DE
TRABALHO 2.2.2.3.
PACOTE DE
TRABALHO 2.2.2.2.
PACOTE DE
TRABALHO 2.2.1.1.
SUBPROJETO 2.2.2.2.
SUBPROJETO 2.2.2.1
PACOTE DE TRABALHO
2.2.2.2.2.
PACOTE DE TRABALHO
2.2.2.2.
PACOTE DE TRABALHO
2.2.1.1.
Em um caso hipottico, o projeto de desenvolvimento de software poderia ser chamado de Sistema
de Gesto Comercial composto por entregas, conforme a Figura 14, com entregas no primeiro nvel
e pacotes de trabalho j no segundo nvel.
37
Figura 14: Exemplo de EAP aplicada em um projeto hipottico de software
ELICITAO
MODELO
ESPECIFICAO
VALIDAO
REQUISITOS
MDULOS DE
TESTE
MODELO E BANCO
DE DADOS
CAMADA DE
NEGCIO
INTERFACE
GRFICA
DESENVOLVIMENTO
ESPECIFICAO
DE TESTES
RELATRIO DE
TESTES
TESTE
AQUISIO DE
EQUIPAMENTOS
AQUISIO DE
SOFTWARES
CONFIGURAO
TRANSIO
IMPLANTAO
SISTEMA DE GESTO
COMERCIAL
Dessa forma, percebemos que a EAP voltada entrega. Todavia, no mbito do Gerenciamento de
Projetos existem outros conceitos distintos que em alguns momentos causam confuso com esse,
so eles produto e resultado (Figura 15).
Figura 15: Entrega versus Produto versus Resultado
Os processos relacionados a defnir as atividades, sequenciar as atividades, estimar
os recursos das atividades, estimar as duraes das atividades e desenvolver o
cronograma pertencem rea de conhecimento de tempo.
Dicionrio da EAP
Alm da EAP, gerado o dicionrio da EAP. Este um documento complementar daquela. Nele
descrito o contedo detalhado dos componentes contidos em uma EAP, inclusive pacotes de
trabalho e contas de controle podem ser descritos no dicionrio da EAP.
38
Para cada componente da EAP, o dicionrio da EAP inclui:
cdigo do identifcador de conta;
uma declarao do trabalho;
responsvel;
uma lista de marcos do cronograma.
A informao adicional sobre um componente da EAP pode incluir:
informaes de contrato,
requisitos de qualidade;
referncias tcnicas para facilitar o desempenho do trabalho;
lista das atividades associadas do cronograma;
recursos necessrios;
estimativa de custos.
A informao adicional sobre uma conta de controle pode ser um nmero de cobrana. So feitas
referncias cruzadas de cada componente da EAP, conforme a necessidade, para outros componentes
no dicionrio da EAP.
Linha de base do escopo
A linha de base do escopo parte do plano de gerenciamento de projetos e serve de referncia para
todo o ciclo de vida do projeto.Ela tem vrios componentes, que inclui o conjunto formado pela
declarao do escopo do projeto, a EAP e o dicionrio da EAP associados a ela.
Figura 16. Linha de base do escopo
A linha de base do escopo do projeto registra fotografas, momentos da situao do projeto. Conforme
o projeto progride, so realizadas sesses de monitorao do progresso e, como consequncia,
podem indicar alteraes no documentode referncia e escopo do projeto.
As solicitaes de mudanas so documentadas e aprovadas, com vistas a manter o controle do
escopo. No decorrer do projeto, por meio desse controle, so feitas atualizaes nesses documentos
que compe a linha de base, e os histricos so mantidos, o que permite gerar as fotografas.
Esses registros permitem realizar comparaes entre momentos distintos da situao do projeto.
Por meio dessas anlises, pode-se saber a efccia e a efcincia das mudanas provocadas no
39
projeto, e a partir dessa observao, a linha de base do escopo pode subsidiar novas tomadas de
deciso e apontar outros direcionamentos para o projeto. Portanto, essa uma ferramenta vital para
o acompanhamento da progresso do projeto.
Definir as atividades
O processo de defnio de atividades visa identifcar e documentar o trabalho a ser realizado. Os
pacotes de trabalho do projeto so decompostos em componentes menores, chamados de atividades
do cronograma para que seja feito o planejamento das atividades de forma que os objetivos do
projeto sejam atendidos. Esta a base para a estimativa, elaborao de cronograma, execuo e
controle do trabalho do projeto.
Sequenciar as atividades
O sequenciamento das atividades a defnio dos relacionamentos lgicos entre as atividades do
cronograma. Independentemente de sua durao, as atividades so sequenciadas, usando as relaes
de precedncia adequadas, alm de antecipaes e atrasos, para dar suporte ao desenvolvimento
posterior de um cronograma do projeto realista e alcanvel, no qual uma antecipao permite uma
acelerao da atividade sucessora e um atraso leva a um retardo da atividade sucessora.
Os tipos de relaes de precedncia so os seguintes.
Trmino para incio: o incio da atividade sucessora depende do trmino da
atividade predecessora.
Trmino para trmino: o trmino da atividade sucessora depende do trmino da
Incio para incio: o incio da atividade sucessora depende da iniciao da
Incio para trmino: o trmino da atividade sucessora depende da iniciao da
As atividades podem depender de outras para que sejam realizadas; o tipo da dependncia
determinado pelo trabalho ou pela estratgia adotada, podendo variar entre os seguintes tipos.
Dependncias obrigatrias: inerentes natureza do trabalho realizado,
frequentemente envolvem limitaes fsicas (lgica rgida).
Dependncias arbitradas: estabelecidas com base no conhecimento das melhores
prticas na rea de aplicao ou em algum aspecto pouco usual do projeto, no qual
se deseja uma sequncia especfca, mesmo que existam outras aceitveis. tambm
conhecida como lgica preferida ou preferencial.
Dependncias externas: envolve um relacionamento entre as atividades do projeto
e atividades ou eventos fora do escopo do projeto.
40
Para representar o sequenciamento das atividades, utiliza-se habitualmente o Mtodo do Diagrama
de Precedncia MDP (Figura 17). Nele utilizam-se retngulos, chamados de ns, para representar
atividades e os conectam por setas que mostram as dependncias.
O MDP um dos tipos de diagramas de rede, desenvolvidos para fazer a
representao esquemtica das atividades do cronograma do projeto e dos
relacionamentos lgicos entre elas.
Figura 17. Mtodo do Diagrama de Precedncia
C D E
A B
INCIO H F G FIM
i J
K L
Estimar os recursos das atividades
Aps o sequenciamento das atividades, necessrio determinar o tipo (pessoas, equipamentos ou
material) e a quantidade de cada recurso a ser utilizado para realizar as atividades do projeto.
A relao estreita entre este processo e a Estimativa de custos, pois um depende do outro e ambos
subsidiaro com informaes e restries os processos de Estimativa da Durao das Atividades,
Desenvolvimento do Cronograma e da Oramentao.
Portanto, devido criticidade deste processo, quando uma atividade no pode ser estimada com um
nvel razovel de confana, o trabalho decomposto em mais detalhes e as necessidades de recursos de
cada uma das partes detalhadas so estimadas e essas estimativas so ento agregadas em um total para
a atividade.
Estrutura Analtica de Recursos EAR
Para facilitar essa decomposio utiliza-se a Estrutura Analtica de Recursos EAR (no confundir
com a Estrutura Analtica de Riscos, ambas possuem a mesma sigla). Na EAR, feita uma estrutura
41
hierrquica de recursos por categoria de recursos e tipo de recursos (exemplo: Figura 18). Essa
diviso usada em cronogramas de nivelamento de recursos e para desenvolver cronogramas
limitados por recursos. Tambm pode ser usada para identifcar e analisar designaes de recursos
humanos do projeto.
Figura 18. Estrutura Analtica de Recursos hipottica

Estimar as duraes das atividades
Determina o nmero de perodos de trabalho (esforo/recursos) necessrios para terminar cada
atividade do cronograma. A realizao deste processo relativamente complexa, pois depende de uma
srie de fatores para se estimar as duraes das atividades. Esse processo usa informaes sobre:
escopo da atividade;
tipos de recursos necessrios;
estimativas das quantidades de recursos e;
calendrios e disponibilidade de recursos.
Utilizando a Elaborao progressiva, a estimativa pode ser aprimorada com base na qualidade e
disponibilidade dos dados, gerando a durao total do projeto como sada do processo.
As formas mais comuns de se estimar as duraes das atividades so:
Estimativa anloga: utiliza a durao real de uma atividade passada, de escopo
semelhante, como base para a estimativa da durao de uma atividade futura. Em
geral, usada quando existe uma quantidade limitada de informaes detalhadas
42
como, por exemplo, nas fases iniciais de um projeto. A preciso nesse tipo de
estimativa depender da experincia vivenciada pela equipe ou das informaes de
projetos passados fornecidas pelo escritrio de projetos.
Estimativa paramtrica: multiplica-se a quantidade de trabalho a ser realizado pelo
valor da produtividade. Por exemplo, os valores de esforo podem ser estimados
pela Anlise por Pontos de Funo APF
2
e a produtividade pode ser medida em
homens-hora por ponto de funo.
Estimativa de trs pontos: este tipo de estimativa utilizado tambm para fazer
previses fnanceiras, em ambos os casos, para tempo ou custo, o mtodo aplicado
o mesmo. Inicialmente, defnem-se trs valores: Mais provvel, Otimista e
Pessimista e, em seguida, calcula-se a mdia desses trs valores, o que resultar em
uma estimativa mais prxima do real.
Desenvolver o cronograma
O desenvolvimento do cronograma iterativo, nele se determinam as datas de incio e de trmino
das atividades e, durante a sua realizao, as estimativas de durao e as estimativas de recursos
podem ser reexaminadas e revisadas para que o cronograma seja aprovado com a maior acurcia
possvel at o momento da sua elaborao.
Todavia, o desenvolvimento do cronograma continua durante todo o projeto conforme o trabalho
se desenvolve e as alteraes acontecem ou quando os eventos de risco esperados ocorrem
ou desaparecem.
A tcnica utilizada para gerar o cronograma conhecida como Anlise de rede do cronograma, que
consiste de mtodos analticos para calcular as datas de incio e trmino mais cedo e mais tarde, e
as datas de incio e trmino agendadas para as atividades do projeto
Trs mtodos de anlise de rede so mais utilizados:
Mtodo do caminho crtico (MCC)
O MCC determina a fexibilidade na elaborao de cronogramas nos diversos caminhos lgicos na
rede de atividades do projeto e a durao mnima total do projeto. Em qualquer caminho de rede,
a fexibilidade do cronograma medida pela diferena entre as datas mais tarde e mais cedo, e
chamada de folga total.
Os caminhos crticos tm folga total zero ou negativa e as atividades do cronograma em um
caminho crtico so chamadas de atividades crticas. Portanto, um atraso em qualquer das
atividades contidas no caminho crtico acarreta em atraso total do projeto. As folgas negativas so
geradas por restries externas.
2 APF (Anlise de Pontos de Funo) uma tcnica para a medio de projetos de desenvolvimento de software, visando
estabelecer uma medida de tamanho, em Pontos de Funo (PF), considerando a funcionalidade sob o ponto de vista do usurio.
43
Para obter a durao mnima total do projeto e a data estimada de trmino, calculam-se as datas
de incio e de trmino mais cedo por um caminho de ida (incio para trmino), usando uma data de
incio defnida. E para calcular as datas de incio e de trmino mais tarde, faz-se o caminho de volta,
comeando de uma data de trmino tambm determinada. Os caminhos de rede podem requerer
ajustes para que sejam gerados com folga total positiva ou nula.
Na Figura 19, o caminho crtico representado pelas atividades em destaque, pois elas esto no
caminho com maior durao e sem folga, totalizando 51 dias.
Figura 19. Representao de um caminho crtico de um projeto de software hipottico
DEFINIR
ARQUITETURA
10 DIAS
IDENTIFICAR
REQUISITOS 3
DIAS
ANALISAR
REQUISITOS 4
DIAS
ANALISAR
SOLUO 3
DIAS
ESPECIFICAR
REQUISITOS 2
DIAS
DESENVOLVER
SISTEMA 30
DIAS
DOCUMENTAR
SISTEMA 2
DIAS
TESTAR
SISTEMA 5
DIAS
Nivelamento de recursos
Aps a anlise pelo MCC, pode ser aplicado o nivelamento de recursos. Essa tcnica visa otimizar o
uso desses recursos e adequar as datas das atividades de acordo com as suas disponibilidades.
O nivelamento de recursos pode abordar as atividades das seguintes maneiras:
abordar situaes em que recursos crticos ou compartilhados estaro disponveis
somente em determinados perodos ou em quantidades limitadas;
abordar as atividades do cronograma que precisam ser realizadas para atender s
datas de entrega especifcadas;
manter a utilizao de recursos selecionados em um nvel constante durante
perodos de tempo especfcos do projeto.
Program evaluation and review technique PERT
A PERT corresponde ao clculo da mdia ponderada das estimativas de durao com os seguintes
pesos:
Estimativa otimista (prazo mais curto): peso um
Estimativa mais provvel: peso quatro
Estimativa pessimista (prazo mais longo): peso um
44
Portanto, para obter o prazo estimado da atividade com base na PERT, calcula-se:
Figura 20. Representao grfica do clculo PERT
PERT =
Otimista + 4 x Mais provvel + Pessimista
6

P
R
O
B
A
B
I
L
I
D
A
D
E

D
E

O
C
O
R
R
N
C
I
A
ALTA
BAIXA
CURTA DURAO PROVVEL LONGA
MAIS PROVVEL (USADO NO MCC)
PERT
DISTRIBUIO BETA
PESSIMISTA
OTIMISTA
Para representar o cronograma grafcamente, o mtodo mais utilizado o Grfco de Barras, tambm
conhecido como Grfco de Gantt.
As barras representam as atividades, mostram as datas de incio e de trmino delas e as duraes
correspondentes. Essas atividades podem ser agrupadas para gerarem representaes grfcas de
pacotes de trabalho, fases do projeto ou subprojetos.
Os grfcos representam tambm as relaes de precedncia inclusive o seu tipo , as folgas
existentes, o andamento do projeto e seus marcos.
Figura 21. Grfico de Gantt representando o cronograma de um projeto hipottico de software
% COMP.
<<
REQUISITOS
IDENTIFICAR REQUISITOS
ANALISAR REQUISITOS
ESPECIFICAR REQUISITOS
DOCUMENTAR SISTEMA
ANLISE E DESENVOLVIMENTO
DEFINIR ARQUITETURA
ANALISAR SOLUO
DESENVOLVER SISTEMA
TESTAR SISTEMA
PROJETO DE SOFTWARE
0%
0
0
0
0
0%
0
0
0
0
MAY 2011 JUNE 2011
2 9 16 23 30 6 13
Os processos relacionados a estimar os custos e elaborar o oramento pertencem
rea de conhecimento de custo.
45
Estimar os custos
A estimativa de custos tem o objetivo de identifcar o valor aproximado dos custos dos recursos
necessrios para terminar as atividades do cronograma.As possveis causas de variao das
estimativas de custos e os riscos so considerados.
Para se estimar o custo, devem ser levantadas diversas alternativas. As pesquisas sobre os valores
ou os clculos tm diversas fontes e podem variar desde prticas famosas, como o clculo por m
da obra, no caso da Engenharia Civil, at com base na experincia dos profssionais envolvidos ou
em uma pesquisa de mercado. No ramo da Engenharia de Software, atualmente, o mtodo mais
aconselhado para medio e defnio de custos a Anlise por Pontos de Funo APF.
Ao longo do projeto, obtm-se mais conhecimento sobre o que est sendo
feito, portanto, as estimativas so melhoradas, tornando-se cada vez mais
precisas.
Elaborar o oramento
Fazer o oramento signifca agregar os custos estimados das atividades ou pacotes de trabalho para
estabelecer uma linha de base de custos para:
subsidiar a medio do desempenho do projeto;
programar a obteno e a liberao de recursos fnanceiros.
Em geral, o oramento demonstra os custos das atividades e nele cada atividade possui um cdigo
para facilitar o gerenciamento.
A Tabela 2 representa o oramento de um projeto de software hipottico, no qual ser necessrio
obter os aplicativos IDE para desenvolver o sistema, os recursos humanos, e as mquinas de
desenvolvimento e de implantao do sistema. Para cada item do oramento foi associado um cdigo
hipottico, no qual o nmero nico e a letra representa um grupo de recursos, por exemplo, a letra
C representa o grupo de recursos de Mquinas, como computadores, servidores, notebooks etc.
Alm disso, cada recurso teve associado data em que ele deve ser adquirido, a quantidade e o valor.
Tabela 2. Oramento de um projeto software hipottico
Cdigo Descrio Data de aquisio Qtd. Vl. Unitrio Vl. Total
1A Software IDE 01/06/2011 8 R$ 1.500,00 R$ 12.000,00
2B Desenvolvedor Pleno 20/07/2011 5 R$ 5.500,00 R$ 27.500,00
3B Analista de sistema Senior 15/06/2011 3 R$10.000,00 R$ 30.000,00
4C Computador 01/05/2011 8 R$ 3.000,00 R$ 24.000,00
5C Servidor de dados 30/08/2011 3 R$35.000,00 R$105.000,00
Total R$198.500,00
LEGENDA: 1A software, 2B recursos humanos e 3B mquinas
46
Dessa tabela, possvel extrair quanto ser gasto no projeto ao longo do tempo e representar esse
custo ao longo do tempo (Figura 22), formando um baseline, para que as partes interessadas possam
programar aportes de recursos ou simplesmente acompanharem a sade fnanceira do projeto.
Figura 22. Grfico representativo do oramento com o custo acumulado ao longo do tempo de um projeto de
software hipottico, com base na Tabela 2
0
1
/
5
/
2
0
1
1
ORAMENTO CUSTO ACUMULADO
R$ 0,00
0
1
/
7
/
2
0
1
1
0
1
/
6
/
2
0
1
1
0
1
/
8
/
2
0
1
1
0
1
/
9
/
2
0
1
1
R$ 50.000,00
R$200.000,00
R$150.000,00
R$100.000,00
R$250.000,00
R$24.000,00
R$36.000,00
R$66.000,00
R$93.500,00
R$198.500,00
CUSTO
Os processos relacionados a planejar o gerenciamento de riscos, identifcar os
riscos, realizar a anlise qualitativa de riscos, realizar a anlise quantitativa de riscos
e planejar a resposta a riscos pertencem rea de conhecimento de riscos.
Planejar o gerenciamento de riscos
Para entendermos o processo, temos de defnir o que so os riscos. Os riscos so eventos ou condies
incertas que, se ocorrerem, tm efeitos positivos ou negativos nos objetivos de um projeto. Dessa
forma, no se confunde o risco com a sua ocorrncia, pois enquanto est no campo da probabilidade,
apenas risco, gerando ameaa ou podendo gerar oportunidade. Porm, se o risco ocorrer se ele
for materializado passa a ser uma consequncia ou um fato.
No Plano de Gerenciamento de riscos que se decide como sero realizadas as atividades para
tratarem os riscos, como: identifcar, analisar e monitorar. Para isso, defne-se qual a criticidade
ou o nvel de atuao da equipe perante os riscos.
Planejar o gerenciamento de riscos pode ter impacto em vrios outros processos de gerenciamento,
e para que se garanta um bom nvel de atuao gerencial, ele deve ser terminado j no incio do
planejamento do projeto.
Os itens a serem abordados no planejamento de riscos so:
metodologia;
47
funes e responsabilidades;
oramentao;
tempo;
categorias de risco;
defnies de probabilidade e impacto de riscos;
matriz de probabilidade e impacto;
reviso das tolerncias das partes interessadas;
formatos de relatrio;
acompanhamento.
Para facilitar o planejamento e o gerenciamento dos riscos, uma das ferramentas utilizadas a
Estrutura Analtica dos Riscos EAR (Figura 23). Nela listam-se as categorias e subcategorias nas
quais os riscos podem surgir em um projeto.
Um benefcio dessa abordagem lembrar a identifcao de riscos das muitas fontes
das quais os riscos do projeto podem surgir.
Figura 23. Exemplo de uma Estrutura Analtica de Riscos EAR (Project Management
Institute, 2004)
REQUISITOS
TECNOLOGIA
COMPLEXIDADE E
INTERFACES
DESEMPENHOS E
CONFIABILIDADE
TCNICO
SUBCONTRATADAS
E FORNECEDORES
REGULAMENTOS
MERCADO
CLIENTE
EXTERNO
DEPENDNCIAS DO
PROJETO
RECURSOS
ORGANIZACIONAL
ESTIMATIVA
PRANEJAMENTO
CONTROLE
COMUNICAO
GERENCIAMENTO DE
PROJETOS
PROJETO
FINANCIAMENTO
PRIORIZAO
CLIMA QUALIDADE
Outra defnio a ser feita durante o planejamento de riscos a de Escalas de impactos dos riscos.
Defne-se, portanto, quo signifcativo um determinado risco de acordo com os limites de risco da
organizao. A Tabela 3 ilustra um exemplo desse tipo de abordagem, com impactos de riscos para
quatro objetivos diferentes.Para o exemplo em questo, so tratados apenas os riscos com impactos
negativos, mas as defnies podem ser desenvolvidas de forma semelhante para as oportunidades.
48
Tabela 3. Exemplo de escala de impacto (Project Management Institute, 2004)
CONDIES DEFINIDAS PARA ESCALAS DE IMPACTO DE UM RISCO EM OBJETIVOS IMPORTANTES DO PROJETO
(OS EXEMPLOS SO MOSTRADOS SOMENTE PARA IMPACTOS NEGATIVOS)
OBJETIVO DO
PROJETO
SO MOSTRADAS ESCALAS RELATIVAS OU NUMRICAS
MUITO BAIXO / 0,05 BAIXO / 0,10 MODERADO / 0,20 ALTO / 0,40 MUITO ALTO / 0,080
CUSTO
AUMENTO DE CUSTO
NO SIGNIFICATIVO
AUMENTO DE CUSTO
< 10%
AUMENTO DE CUSTO
DE 10% A 20%
AUMENTO DE CUSTO
DE 10% A 20%
AUMENTO DE CUSTO
< 40%
TEMPO
AUMENTO DE TEMPO
NO SIGNIFICATIVO
AUMENTO DE TEMPO
< 5%
AUMENTO DE TEMPO
DE 5% A 10%
AUMENTO DE TEMPO
DE 10% A 20%
AUMENTO DE TEMPO
< 20%
ESCOPO
DIMINUIO DO
ESCOPO QUASE
IMPERCEPTVEL
REAS MENOS
IMPORTANTES DO
ESCOPO AFETADAS
REAS IMPORTANTES
DO ESCOPO
AFETADAS
REDUO DO ESCOPO
INACEITVEL PARA O
PATROCINADOR
ITEM FINAL DO
PROJETO SEM
NENHUMA UTILIDADE
QUALIDADE
DEGRADAO DA
QUALIDADE QUASE
IMPERCEPTVEL
SOMENTE AS
APLICAES MAIS
CRTICAS SO
AFETADAS
REDUO DA
QUALDIADE EXIGE
A APROVAO DO
PATROCINADOR
REDUO DA
QUALIDADE
INACEITVEL PARA O
PATROCIANADOR
ITEM FINAL DO
PROJETO SEM
NEHHUMA UTILIDADE
Cada risco classifcado de acordo com a sua probabilidade de ocorrncia e com seu impacto em
um objetivo, caso realmente ocorra. Os limites da organizao para riscos so mostrados na Tabela
4 e determinam a classifcao do risco como baixo, moderado ou alto em relao ao objetivo. O
impacto obtido dessa tabela ditar quais riscos devem ser priorizados.
Tabela 4. Matriz de probabilidade e impacto (Project Management Institute, 2004)
PROBABILIDADE AMEAAS OPORTUNIDADES
0,90 0,05 0,09 0,18 0,36 0,72 0,72 0,36 0,18 0,09 0,05
0,70 0,04 0,07 0,14 0,28 0,56 0,56 0,58 0,14 0,07 0,04
0,50 0,03 0,05 0,10 0,20 0,40 0,40 0,20 0,10 0,05 0,03
0,30 0,02 0,03 0,06 0,12 0,24 0,24 0,12 0,06 0,03 0,02
0,10 0,01 0,01 0,02 0,04 0,08 0,08 0,04 0,02 0,01 0,01
0,05 0,10 0,20 0,40 0,80 0,80 0,40 0,20 0,10 0,05
Identificar os riscos
Processo iterativo para identifcar riscos que podem afetar o projeto e documentar as caractersticas
desses riscos. Novos riscos podem ser conhecidos ao longo do projeto e se desenvolverem durante
todo o seu ciclo de vida, por isso que o processo de identifcao deve ocorrer continuamente, porm
com a frequncia necessria e adequada ao projeto.
Dele surge uma lista de riscos, insumo para o processo de anlise qualitativa de riscos e, em alguns
casos, para a anlise quantitativa.
49
Estrutura Analtica de Riscos EAR
A EAR (Estrutura Analtica de Riscos) um agrupamento orientado s fontes dos riscos. Ela
organiza, de forma estruturada, classifca e defne uma estrutura dos riscos identifcados do projeto.
Fisicamente idntica Estrutura Analtica do Projeto (EAP).
Em qualquer projeto, os riscos possuem vrias fontes, tais como: riscos de ordem tcnica; de gesto;
do ambiente; fnanceira etc. Diante de tantas incertezas e com o aumento natural da quantidade de
possveis riscos, tamanho e complexidade dos projetos, ao longo do tempo, torna-se difcil gerenciar
as enormes listas de riscos geradas aps o processo de identifcao.
A EAR tem o objetivo de agrupar fsicamente os riscos por fontes geradoras de riscos. Ela facilita
a anlise qualitativa, a priorizao dos riscos e tambm identifcao das reas onde possui maior
concentrao de riscos.
A classifcao de forma estruturada dos riscos d um maior entendimento de como esto dispostos
no projeto, como sero tratados e quais as melhores estratgias que devero ser usadas. Essa
estruturao favorece a defnio e implementao de padres de EAR para diversos tipos de
projetos, tornando-se um guia para os novos projetos da organizao, o que favorece a padronizao
e a linguagem comum entre os gerentes de projetos e as demais partes interessadas (stakeholders).
Exemplo de EAR tpica:
Figura 24. Exemplo de Estrutura Analtica de Riscos (ROSSI)
Ameaas Oportunidades
Externas
Tcnica
(Performance)
Internas
Chuva
Nevasca
Epidemia
Estradas
Balsas
Aumento de
vendas
Necessrio
Guincho/
Munck
Produtos
Novos
Falta de Recurso
Humano
Horas-Extras em
Excesso
Recursos
ou
Equipamento
Inadequado
Tcnica (Performance)
Atendimento aos Clientes
Puxando as vendas e
antecipando o
faturamento
Marketing ao Cliente
Atendendo expectativas
Ferias escolares/
trnsito bom
Externas
Tcnica de
(Qualidade)
Estrutura analtica dos
riscos/Risk Breakdown
Structure (RBS)
50
Realizar a anlise qualitativa de riscos
A anlise qualitativa de riscos tem como objetivo priorizar os riscos identifcados, para que a equipe
do projeto se concentre naqueles de mais alta prioridade. Por meio desse processo, de forma rpida,
possvel ter uma boa ideia sobre a priorizao dos riscos.
A priorizao realizada por meio do levantamento da probabilidade de ocorrer o risco, seu
impacto nos objetivos do projeto e de outros fatores, como a tolerncia a risco das restries e das
partes interessadas.
Realizar a anlise quantitativa de riscos
Alguns dos riscos priorizados na anlise qualitativa podem ser selecionados para que seja feita a
anlise quantitativa, a fm de se obter maiores detalhes sobre o risco e suas consequncias em termos
quantitativos ou numricos. Por exemplo, caso um risco de grande aumento do preo do dlar se
concretize e o projeto depende muito de produtos importados, faz-se ento a anlise quantitativa
para estimar quo mais caros os produtos utilizados pelo projeto podem fcar e em quanto o custo
do projeto afetado.
Por meio das tcnicas de anlise quantitativa, possvel: quantifcar os possveis
resultados do projeto e suas probabilidades e avaliar essas probabilidades
de atingir objetivos especfcos do projeto; identifcar os riscos que exigem
mais ateno e a quantifcao desses riscos; identifcar metas com maior
preciso; e determinar a melhor deciso quando houver alguns condicionantes
incertos.
Para isso, entre as principais tcnicas esto estas.
Anlise da rvore de deciso
Inicia-se a rvore de Deciso com uma deciso a ser tomada, desenhando-a como raiz e gerando as
alternativas ou os cenrios como ramos que brotam dessa raiz, cada alternativa representa um ramo
diferente e tem associado a ele a probabilidade de ocorrer e o seu custo.
O valor de cada deciso, portanto, obtido da multiplicao da probabilidade pelo custo da
alternativa. Do prprio PMBoK extrai-se um bom exemplo como pode ser visto na Figura 25.
Figura 25. Exemplo de diagrama da rvore de deciso
DEFINIO DA DECISO N DE DECISO N DE PROBABILIDADE VALOR DO CAMINHO DE REDE
DECISO A SER TOMADA
ENTRADA: CUSTO DE CADA OPO
ENTRADA: PROBABILIDADE DO CENRIO,
PREMIAO SE ELE OCORRER
CALCULADO: RESULTADOS MENOS
CUSTOS) AO LONGO DO CAMINHO
SIDA: DECISO TOMADA
(VERDADEIRO, FALSO)
SADA: VALOR MONETRIO ESPERADO (VME)
51
VME DO N DE PROBABILIDADE
$49,0 MILHES
VME DA DECISO
$49
MODERNIZAR A FBRICA
EXISTENTE
CONSTRUIR OU
MODERNIZAR?
FALSO
-$120
VERDADEIRO
-$50
DEMANDA FORTE
VME DO N DE PROBABILIDADE
$41,5 MILHES
CONSTRUIR NOVA FBRICA
DEMANDA FORTE
DEMANDA FRACA
DEMANDA FRACA
65%
$200
35%
$90
$80
MILHES
-$30
MILHES
$70
MILHES
$10
MILHES
65%
$120
35%
$60
A rvore de deciso mostra como tomar uma deciso entre estratgias alternativas de capital (n de deciso) quando o ambiente
(estado da demanda do produto nos ns de probabildade) nao conhecido com certeza.
A organizao escolhe Modernizar a fbrica existente porque esta alternativa tem um valor monetrio esperado (VME) de $49 milhes
versus o VME da opo Construir nova fbrica de $41,5 milhes.
Simulao de Monte Carlo
A Simulao de Monte Carlo uma tcnica matemtica computadorizada de simulao que permite
a anlise quantitativa e a tomada de deciso. A tcnica utilizada por profssionais de vrios campos
de atuao, incluindo fnanas, gesto de projetos, energia, manufatura, engenharia, pesquisa e
desenvolvimento, seguros, petrleo e gs, transporte e meio ambiente.
Ela fornece ao tomador de deciso uma gama de resultados possveis e as probabilidades que
iro ocorrer para qualquer opo de ao. Permite visualizar os resultados extremos e os mais
conservadores para a deciso, juntamente com todas as possveis consequncias caso as decises
sejam tomadas.
Devido ampla gama de aplicao da tcnica, ela usada na anlise de riscos para priorizar,
identifcar e prever as consequncias dos riscos, mas tambm aplicada para a determinao do
cronograma e dos custos.
Planejar a resposta a riscos
O planejamento de respostas a riscos necessrio para determinar aes que aumentem as
oportunidades e reduzam as ameaas aos objetivos do projeto. Aps as anlises de priorizao
qualitativa e quantitativa, os riscos tm, por meio deste processo, respostas defnidas para eles.
52
As respostas a riscos planejadas precisam ser:
adequadas importncia do risco;
econmicas ao enfrentar o desafo;
rpidas e realistas dentro do contexto do projeto;
acordadas por todas as partes envolvidas;
De propriedade de uma pessoa especfca.
Em geral, as respostas aos riscos dependem do tipo de risco, se ameaa ou
oportunidade, conforme a Figura 26. Mas, alm das estratgias de tratamento de
riscos expostas na fgura, h uma estratgia comum aos dois tipos, a Aceitao:
visa apenas deixar o risco acontecer sem que medidas prvias sejam tomadas; as
providncias so ou no realizadas aps o evento de risco ter acometido o projeto.
Figura 26. Estratgias de tratamento de riscos

AMEAA
Prevenir: Eliminar a ameaa de forma a
isol-la dos objetivos do projeto.
Transferir: uma forma de transferir
a responsabilidade a um terceiro,
geralmente, especialista no assunto
acerca do risco, por meio de contrato.
Mitigar: Visa reduzir a probabilidade
ou o impacto de um evento de risco
adverso at um limite aceitvel.
OPORTUNIDADE
Explorar: Tem o objetivo de garantir que
a oportunidade se concretize, eliminando
a incerteza asssociada ao risco.
Compartilhar: Para tirar maior proveito, a
estratgia adotada pode ser compartilhar
o risco com terceiros com maior
especializao no assunto.
Melhorar: Visa aumentar a probabilidade
ou o impacto e identicar os principais
gatilhos do risco positivo.
Os processos relacionados a planejar qualidade, desenvolver o plano de recursos
humanos, planejar as comunicaes e planejar as aquisies pertencem s reas de
conhecimento conforme especifcado na descrio de cada processo.
Planejar qualidade
Pertencente rea de conhecimento de qualidade.
O motivo pelo qual se planeja a qualidade para que se identifquem padres de qualidade relevantes
para o projeto e determine como alcan-los.O PMBoK traz um dos princpios fundamentais da
qualidade como sendo: qualidade planejada, projetada e incorporada no apenas inspecionada.
No planejamento da qualidade, defne-se, com base nos padres de qualidade a serem atingidos, como
ser incorporada a qualidade tanto no produto como no processo de fabricao ou de desenvolvimento
53
do produto ou do servio. As mudanas necessrias nos resultados do projeto para atender aos padres
de qualidade identifcados podem exigir ajustes nos custos ou no cronograma.
Desenvolver o plano de recursos humanos
Pertencente rea de conhecimento de recursos humanos.
Os recursos humanos tm de ter atribuies, funes e uma relao hierrquica bem defnida.
Tudo isso tem de ser previsto no plano de recursos humanos. Que ainda deve conter a forma de
gerenciamento do pessoal.
As funes do projeto podem ser designadas para pessoas ou grupos, que podem
ser internos ou externos organizao que executa o projeto. Em geral,
Portanto, pode ser includo neste plano:
como e quando os membros da equipe do projeto sero contratados, mobilizados
e liberados;
as necessidades de treinamento;
planos de reconhecimento e premiao;
as consideraes sobre conformidade;
Planejar as comunicaes
Pertencente rea de conhecimento de comunicaes.
O planejamento das comunicaes visa determinar as necessidades de informaes e comunicaes
das partes interessadas, identifcando quem precisa de qual informao, quando, como ser fornecida e
por quem.
senso comum que as comunicaes so de suma importncia para o projeto. Estudos indicam que
cerca de 90% das atividades do gerente de projetos so de comunicao. E um dos fatores chave
para o sucesso identifcar as necessidades de informaes das partes interessadas e determinar
uma maneira adequada para atender a essas necessidades.
O plano de gerenciamento das comunicaes pode incluir:
os requisitos de comunicao das partes interessadas;
as informaes que sero comunicadas, inclusive o formato, contedo e nvel
de detalhes;
a pessoa responsvel pela comunicao das informaes;
54
a pessoa ou os grupos que recebero as informaes;
os mtodos ou tecnologias usados para transmitir as informaes (Exemplo: correio
eletrnico, telefone);
a frequncia da comunicao.
Planejar as aquisies
Pertencente rea de conhecimento de aquisies.
o processo de documentao das decises de compras do projeto, especifcando a abordagem
e identifcando fornecedores em potencial. Identifca tambm as necessidades do projeto que
podem, ou devem ser melhor atendidas com a aquisio de produtos, servios ou resultados fora da
organizao do projeto, em comparao com as necessidades do projeto que podem ser efetuadas
pela equipe do projeto.
Esse processo envolve determinar se ser contratado um apoio externo e, em caso afrmativo, o que
e como ser contratado, o quanto necessrio e quando dever ser realizado.
As consideraes da equipe do projeto devem envolver:
como, o que, quanto e quando adquirir;
possveis fornecedores;
anlise dos riscos envolvidos na deciso de fazer ou comprar;
anlise do tipo de contrato a ser usado, em relao mitigao de riscos e
transferncia de riscos para o fornecedor.
Nos demais processos de aquisies devero ser utilizados vrios documentos para garantirem
os compromissos frmados entre as partes e atestarem pagamentos e entregas, esses documentos
devem ser previstos ainda durante o planejamento.
Os documentos envolvem modelos de contrato, modelos de recibo, e principalmente os modelos de
documentos de aquisio.
Os documentos de aquisio so utilizados para buscar propostas de possveis
fornecedores, exemplo: edital de licitao, solicitao de proposta e solicitao
de cotao. Os documentos de aquisio facilitam uma resposta exata e completa
de cada possvel fornecedor e a avaliao das propostas.A complexidade e o
nvel de detalhes desses documentos devem estar de acordo com o valor da
compra ou aquisio planejada e com os riscos associados a ela.
55
CAPTULO 5
Processos de execuo
Orientar e gerenciar a execuo do projeto
Pertencente rea de conhecimento de integrao.
Este o processo pelo qual os resultados a serem alcanados sero de fato realizados. Nele defnem-
se as aes para executar o plano de gerenciamento do projeto, a fm de realizar o trabalho defnido
na declarao do escopo do projeto, por isso o processo mais afetado pela rea de aplicao
do projeto.
O gerente do projeto, em conjunto com a equipe de gerenciamento, orienta
o desempenho das atividades planejadas do projeto e gerencia as diversas
interfaces tcnicas e organizacionais que existem dentro do projeto.
Fazem parte do processo:
aes corretivas, com intuito de sanar eventuais desvios do planejado, para que o
desempenho do projeto fque de acordo com o plano de gerenciamento do projeto;
aes preventivas para reduzir a probabilidade de possveis consequncias
negativas;
solicitaes de reparo de defeito aprovadas para corrigir defeitos do produto
encontrados pelo processo de qualidade.
Realizar a garantia da qualidade
Este processo visa aplicar o planejamento nos processos de produo ou criao do produto ou
servio para que se atinjam os requisitos. E por meio dela, o que se busca a melhoria contnua
dos processos.
A melhoria contnua concentra em identifcar e revisar os processos de negcios da organizao e
projeto a fm de reduzir os desvios nos processos, os desperdcios e as atividades sem valor agregado,
para que se opere em nveis maiores de efcincia e efccia.
Os processos relacionados a mobilizar a equipe do projeto, desenvolver a equipe
do projeto e gerenciar a equipe do projeto pertencem rea de conhecimento de
recursos humanos.
56
Mobilizar a equipe do projeto
Para compor a equipe do projeto e de execuo do trabalho, necessrio obter recursos humanos. A
equipe de gerenciamento pode ter ou no controle sobre eles.
Quando a equipe de gerenciamento de projetos for capaz de infuenciar ou orientar designaes de
pessoal, as caractersticas a serem consideradas incluiro:
Disponibilidade: Quem est disponvel e quando?
Capacidade: Quais competncias as pessoas possuem?
Experincia: As pessoas realizaram trabalhos semelhantes ou relacionados? Eles
foram realizados de forma satisfatria?
Interesses: As pessoas esto interessadas em trabalhar neste projeto?
Custo: Quanto receber cada membro da equipe, especialmente se for contratado
de fora da organizao?
Desenvolver a equipe do projeto
Nem sempre ao mobilizar uma equipe obtm-se recursos com todas as competncias necessrias
para a realizao do projeto, portanto, surge a necessidade de melhorar essas competncias e a
interao dos membros da equipe para aprimorar o desempenho do projeto.
Por se tratar de um processo de melhoria, o desenvolvimento deve ocorrer desde o incio do projeto
e deve permanecer durante todo o ciclo de vida dele.
Os aspectos a serem abordados no desenvolvimento da equipe podem incluir habilidades dos
membros da equipe para aumentar a capacidade de terminar atividades do projeto, assim como
aprimorar o sentimento de confana e a coeso entre os membros para aumentar a produtividade
por meio de um trabalho em equipe de melhor qualidade.
Gerenciar a equipe do projeto
O gerenciamento da equipe realiza o acompanhamento do desempenho de membros da equipe,
fornecimento de feedback, resoluo de problemas e coordenao de mudanas para melhorar
o desempenho.
A depender da estrutura organizacional, torna-se crtica a relao entre a equipe do projeto e o
gerente. Por exemplo, se a equipe presta contas para um gerente funcional e para o gerente de
projetos em uma organizao matricial, essa dupla subordinao pode criar confitos nos comandos
e problemas de priorizao. Em organizaes funcionais, devido falta de autonomia do gerente
de projetos sobre os membros, pode ser ainda mais difcil o gerenciamento. A gesto efcaz dessa
relao de subordinao muitas vezes um fator crtico de sucesso para o projeto.
57
Os processos relacionados a distribuir as informaes e gerenciar as expectativas
das partes interessadas pertencem rea de conhecimento de comunicaes.
Distribuir as informaes
Este um processo crtico; as informaes devem ser distribudas da forma mais efciente e efcaz
possvel, pois erros ou falta de comunicao podem gerar desvios no objetivo do projeto ou em suas
atividades, assim como confitos de interesses.
Portanto, por meio do processo Distribuir as informaes, colocam-se as informaes disposio
das partes interessadas no momento oportuno. Para isso, deve-se implementar o plano de
gerenciamento das comunicaes e responder s solicitaes de informaes no previstas.
A distribuio pode fazer uso de diversas ferramentas de comunicao como e-mail, intranet,
internet, telefone e outros veculos da informao.
Gerenciar as expectativas das
partes interessadas
Este processo implantado para que as expectativas das partes interessadas sejam satisfeitas e os
problemas entre elas sejam sanados.
O bom gerenciamento das partes reduz a probabilidade de o projeto se desviar do curso por causa
de problemas no resolvidos entre elas e como consequncia aumenta a capacidade das pessoas
operarem em sinergia e limita as interrupes durante o projeto.
As ferramentas e tcnicas utilizadas nesse processo envolvem a utilizao de mtodos de resoluo
de confito.
Realizar as aquisies
Por meio do processo realizar as aquisies que se obtm respostas, como cotaes e propostas
de possveis fornecedores para a consecuo de demandas do projeto a serem executadas por outras
organizaes. E dessas propostas, faz-se a seleo da melhor, que nem sempre a de menor preo
para, em seguida, executar a compra ou contratao.
Os possveis fornecedores, normalmente sem custos diretos para o projeto ou para o comprador,
gastam a maior parte do esforo nesse processo, pois as propostas so preparadas por eles, de
acordo com os requisitos dos documentos de aquisio.
58
Com intuito de mitigar riscos associados a cronogramas de entrega e requisitos
de qualidade, h casos, em que vrias fontes so ser exigidas para produtos,
servios e resultados crticos.
Para a defnio da melhor proposta, so aplicados critrios de avaliao, defnidos no planejamento,
que qualifcam cada uma delas.
Fatores de deciso a serem avaliados incluem:
preo ou custo;
especifcaes tcnicas e comerciais;
defnio de prazo;
nveis qualidade.
59
CAPTULO 6
Processos de monitoramento e controle
Os processos relacionados a realizar o controle integrado de mudanas e monitorar
e controlar o trabalho do projeto pertencem rea de conhecimento de integrao.
Monitorar e controlar o trabalho do projeto
Monitorar e controlar o trabalho do projeto consiste em acompanhar o andamento de todos os
grupos de processo ao longo de todo o ciclo de vida do projeto. Durante a realizao deste processo,
so feitas a coleta, a medio e a disseminao das informaes sobre o desempenho e a avaliao
das medies e tendncias para efetuar melhorias.
O desempenho do projeto comparado ao planejado e ento avaliado para determinar se so
indicadas aes preventivas ou corretivas, e recomendar essas aes conforme necessrio.
Os resultados obtidos das anlises de desempenho so mantidos em uma base de informaes
relativas aos produtos do projeto e em documentos associadosa eles at o trmino do projeto. Essas
informaes so ento disponibilizadas para dar suporte a relatrios de andamento, medies de
progresso e previses que atualizam o custo e o cronograma. As informaes registradas ainda
incluem quando e como ocorrem as mudanas no projeto.
Realizar o controle integrado de mudanas
Seguir felmente o plano defnido no incio do projeto chega a ser utopia. Todo
projeto durante o seu ciclo de vida necessita de mudanas para que se faam
adequaes, sejam de escopo, custo, cronograma ou qualidade.
Portanto, realizar o controle integrado de mudanas essencial para que se mantenham os
documentos do projeto e se realizem as mudanas sempre de forma integrada aos demais processos,
para evitar surpresas. As mudanas propostas podem exigir estimativas de custos, sequncias de
atividades e datas do cronograma, recursos necessrios e respostas a riscos novos ou revisados.
O nvel aplicado de controle dessas mudanas depende da rea de aplicao, da complexidade do
projeto especfco, dos requisitos de contratos e do contexto e ambiente em que o projeto realizado.
Cada solicitao de mudana deve ser rejeitada ou aprovada, de forma que as mudanas aprovadas
sejam incorporadas a uma linha de base revisada.
O Sistema de Gerenciamento de Confgurao SGC uma das ferramentas que pode ser utilizada
para manter essa linha de base. Pois, por meio dele, fazem-se a identifcao, a documentao e o
controle das mudanas.
60
De acordo com o PMBoK, a aplicao do sistema de gerenciamento de confgurao, incluindo os
processos de controle de mudanas, realiza trs objetivos principais:
estabelece um mtodo evolutivo para identifcar e solicitar mudanas nas linhas de
base de forma consistente e para avaliar o valor e a efccia dessas mudanas;
oferece oportunidades para validar e melhorar o projeto ao considerar o impacto de
cada mudana;
fornece o mecanismo para a equipe de gerenciamento de projetos comunicar todas
as mudanas de forma consistente s partes interessadas.
Os processos seguintes pertencem rea de conhecimento de escopo.
Verificar o escopo
Este processo tem o objetivo de obter a aceitao formal das partes interessadas de cada entrega
feita pelo projeto. No processo de aceitao, feita a reviso das entregas para garantir que cada
uma delas foi terminada de forma satisfatria, adequada s expectativas das partes interessadas.
Em geral, a verifcao do escopo realizada depois do controle de qualidade, mas esses dois
processos podem ser realizados em paralelo. A maior diferena entre eles, que no controle de
qualidade a preocupao o atendimento aos requisitos e nos reparos necessrios para a adequao,
enquanto na verifcao, o foco na entrega e na aceitao do resultado.
Se o projeto fnalizado antes do trmino, o processo deve determinar e documentar o nvel e a
extenso do trmino.
Validao x verificao x aceitao
A verifcao tem o objetivo de averiguar ou inspecionar o que foi feito para se certifcar de que
o trabalho foi feito de forma correta, com lisura e conforme padres estabelecidos no segmento
relacionado ao produto ou entrega.
Uma entrega validada aquela concluda e verifcada quanto s suas precises pelo processo realizar
o controle da qualidade. Portanto, a validao confronta o que est sendo entregue com aquilo que foi
estabelecido como requisito para o projeto, ou seja, verifca se h compatibilidade com as expectativas
do cliente.
As entregas aceitas so aquelas que esto de acordo com os critrios de aceitao, so formalmente
assinadas e aprovadas pelo cliente ou patrocinador. A documentao formal, recebida do cliente ou
patrocinador confrmando a aceitao formal das entregas do projeto pelas partes interessadas
encaminhada ao processo encerrar o projeto ou fase.
61
Controlar o escopo
Controlar o escopo gerir o impacto das mudanas no escopo e os fatores que criam essas mudanas
para garantir que todas as mudanas solicitadas e aes corretivas recomendadas sejam processadas
por meio do processo Realizar o controle integrado de mudanas do projeto.
Durante a execuo da mudana, o processo tambm realizado com o intuito de se prevenir
alteraes descontroladas, fenmeno conhecido como scope creep.
Controlar o cronograma
Pertencente rea de conhecimento de tempo.
Assim como o controle de escopo, controlar o cronograma atividade essencial, pois como visto
anteriormente, o tempo faz parte da trplice restrio.
Controlar o cronograma signifca determinar o andamento do cronograma do projeto; controlar os
fatores que criam mudanas nesse cronograma; identifcar e determinaras mudanas no cronograma
e realizar o gerenciamento das mudanas conforme elas efetivamente ocorrem, fazendo parte do
processo Realizar o controle integrado de mudanas.
Controlar os custos
Pertencente rea de conhecimento de tempo.
Para controlar os custos do projeto, diversas medidas podem ser realizadas, envolvendo o controle dos
fatores que criam mudanas nos custos, monitoramento das mudanas de forma a evitar que mudanas
incorretas, inadequadas ou no aprovadas sejam includas nos custos relatados ou na utilizao
de recursos.
Por meio dessas medidas, a inteno garantir que os possveis estouros nos custos no ultrapassem
o fnanciamento autorizado para o projeto, e manter o desempenho dos custos para detectar e
compreender as variaes em relao linha de base.
Anlise do Valor Agregado AVA
A Anlise do Valor Agregado AVA a tcnica utilizada para fazer o acompanhamento da linha de
base dos custos. Os resultados dos clculos fornecidos pela tcnica indicam o andamento do projeto
com relao aos custos e extenso das variaes de escopo e de tempo.
As medidas utilizadas para o clculo da AVA so estas.
Valor agregado (VA, EV, BCWP, COTR): Custo orado para o trabalho realmente
terminado (atividades ou pacotes de trabalho) at um determinado momento.
62
Valor planejado (VP, PV, BCWS, COTA): Custo orado do trabalho agendado a ser
terminado (atividades ou pacotes de trabalho) at um determinado momento.
Custo real (CR, AC, ACWP): Custo total incorrido na realizao do trabalho
(atividades ou pacotes de trabalho) durante um determinado perodo.
As medidas derivadas incluem os seguintes pontos.
Variao de custos (VC = VA CR): A variao de custos no fnal do projeto ser a
diferena entre o oramento no trmino (ONT) e a quantia real gasta.
Variao de prazos (VP = VA VP): A variao de prazos ser igual a zero quando
o projeto for terminado porque todos os valores planejados tero sido agregados.
ndice de desempenho de custos (IDC ou CPI = VA/CR) e ndice de desempenho de
prazos (IDP ou SPI = VA/VP): Usados para prever a data de trmino do projeto e as
estimativas de custo no trmino do projeto.
Progresso do projeto = VA/Oramento Total.
Figura 27: Anlise de Valor Agregado
BAC (Budget at completion) ou ONT
(Oramento no trmino): Previso inicial
de custo total do projeto (oramento inicial).
EAC (Estimate at completion) ou ENT
(Estimativa no trmino): Projeo do custo
real ao final do projeto, a partir dos ndices
de desempenho.
VAC (Variance at completion) ou VNT
(Variao no trmino): Diferena entre o custo
real ao nal do projeto e o oramento inicial.
As projees de custo ao fnal do projeto so representadas por: ENT = CR + ONT VA
E a manuteno dos custos planejados:
ENT = ONT / IDC, manuteno do desempenho de custos atual.
ENT = CR + (ONT VA) / (IDC x IDP), impacto combinado de desempenho de custos e prazo, IDC
necessrio at o fnal do projeto.
IDPT = (ONT VA) / (ONT CR), oramento inicial (ONT) como meta.
IDPT = (ONT VA) / (ENT CR), oramento ajustado (ENT) como meta.
63
Figura 28: IDPT ndice de Desempenho para Trmino
Monitorar e controlar os riscos
Pertencente rea de conhecimento de riscos.
Os riscos podem surgir a qualquer momento, durante todo o ciclo de vida do projeto, portanto
necessrio realizar o monitoramento constante e o controle para que sejam feitas reanlises e novos
nivelamentos de criticidade de riscos.
De posse de novas informaes sobre os riscos, pode ser necessria a proposio de aes e mudanas
de modo a tratar esses riscos.
Monitorar e controlar os riscos inclui as atividades referentes :
identifcao, anlise e planejamento dos riscos recm-surgidos;
acompanhamento dos riscos identifcados e dos que esto na lista de observao;
reanlise dos riscos existentes;
monitoramento das condies de acionamento de planos de contingncia;
monitoramento dos riscos residuais;
reviso da execuo de respostas a riscos.
Realizar o controle da qualidade
Para que o resultado do projeto atenda aos critrios especfcos do projeto, o processo de controle da
qualidade realiza o monitoramento e o alerta sobre os desvios dospadres relevantes de qualidade,
por meio da identifcao das causas de resultados insatisfatrios.
64
As ferramentas utilizadas para controle da qualidade variam bastante e fazem uso de mtodos
estatsticos, entre as mais famosas, pode-se citar o Princpio de Pareto
3
.
Alguns conceitos tambm devem ser observados ao tratar da qualidade; a Tabela 5 mostra os
principais, exibindo na mesma linha os conceitos que na prtica so confundidos.
Tabela 5. Conceitos de qualidade
Preveno Inspeo
Manter os erros fora do processo.
Manter os erros afastados das mos do cliente, certificando-se de que
no h erros antes ou no momento da entrega.
Causa especial Causa comum
Evento incomum. Variao normal do processo.
Tolerncia Limite de controle
O resultado ser aceitvel se ficar dentro do intervalo especificado. O processo estar sob controle se o resultado ficar dentro dos limites.
Reportar o desempenho
Pertencente rea de conhecimento de comunicaes.
O bom gerenciamento de projetos depende da medio do desempenho do projeto; essa medio,
para ser til, deve ser compartilhada com as partes interessadas. Esse o objetivo de Reportar
o desempenho, seu foco na coleta dos dados de linha de base e distribuio de informaes
consolidadas sobre o desempenho s partes interessadas.
Em geral, essas informaes sobre o desempenho incluem o modo como os recursos esto sendo
usados para atingir os objetivos do projeto. Normalmente, fornece informaes sobre escopo,
cronograma, custo e qualidade e ainda podem incluir informaes sobre risco e aquisies.
A forma e o nvel de detalhamento do relatrio dependero da criticidade e da exigncia das partes
interessadas. Podem ser distribudos relatrios simples e de carter geral assim como conter
detalhamento dos custos e do cronograma.
Administrar as aquisies
Todas as aquisies e contratos frmados tm de ser acompanhados. Portanto, por meio do processo
Administrar as aquisies, o desempenho do fornecedor verifcado para determinar se ele atende
aos requisitos contratuais e que o comprador atua de acordo com os termos do contrato.
Em projetos maiores com vrios fornecedores de produtos, servios e resultados, um aspecto
importante da administrao de contrato o gerenciamento de interfaces entre eles e a equipe do
projeto ou organizao.
3
O Princpio de Pareto o princpio do 80/20, afrma que na maior parte das vezes, 80% das consequncias advm de 20%
das causas. Portanto, da pode-se concluir que a forma mais efciente de se tratar uma determinada questo com base nesse
princpio, focar nos 20% das principais causas.
65
Como a natureza legal da relao deve ser contratual, torna-se imperativo que a equipe de
gerenciamento tenha pleno conhecimento das implicaes legais das aes tomadas durante a
administrao dos contratos. Diante disso, muitas organizaes tratam a administrao de contrato
como uma funo administrativa separada do projeto.
As aes do fornecedor podem afetar diretamente o resultado do projeto, de forma
a infuenciar em uma ou mais das restries da trplice restrio. Portanto, a interao
deste processo com os demais muito grande, pois para manter a adequao
relao contratual e a integrao das sadas desses processos ao gerenciamento
geral do projeto, aplicam-se constantemente os outros, como Monitoramento de
riscos, Controle de cronograma, Controle de custos etc.
66
CAPTULO 7
Processos de encerramento
Encerrar o projeto ou a fase
O processo para encerrar o projeto visa defnir a coordenao das atividades necessrias para verifcar
e documentar as entregas do projeto, assim como para formalizar a aceitao dessas entregas pelo
cliente ou patrocinador, e investigar e documentar as razes para as aes tomadas se um projeto
for fnalizado antes do trmino.
Ao encerrar o projeto, por meio desse processo, detalham-se as atividades, as interaes, as funes e
as responsabilidades relacionadas aos membros da equipe do projeto e de outras partes interessadas,
envolvidas no encerramento. Devem-se coletar os registros do projeto, analisar o sucesso ou o fracasso,
reunir as lies aprendidas e arquivar as informaes sobre o projeto para serem usadas futuramente
pela organizao.
O processo tambm realizado nos projetos que possuem mais de uma fase, para encerrar a parte
do escopo referente a cada uma das fases.
Encerrar as aquisies
O processo para encerramento das aquisies visa a confrmar que o trabalho e as entregas feitas
por fornecedores para o projeto foram aceitveis, de forma a apoiar o processo Encerrar o projeto ou
fase, da mesma forma, abordando cada contrato aplicvel ao projeto ou a uma de suas fases.
Entre as suas atividades esto a atualizao de registros e o arquivamento dessas informaes para
uso futuro.
A resciso de um contrato um caso especial de encerramento do contrato e
pode resultar de um acordo mtuo entre as partes ou de descumprimento das
obrigaes de uma das partes.
67
PARA (NO) FINALIZAR
A integrao do cronograma, escopo e oramento para um plano de projeto no uma tarefa fcil
(trplice restrio, lembra?). O treinamento tem preparado os envolvidos com as competncias
necessrias para desenvolver a parte tcnica do plano. Outros elementos necessitam de conhecimento
que vai alm do treinamento, necessrio ter experincia. Isso prova que a gesto de projeto vai
alm das prticas mecnicas, h uma dimenso humana, de equipe, de jogadores e lderes. Um
projeto bem-sucedido benefcia a todos os participantes.
Algumas pessoas veem o gerenciamento de projetos como uma ferramenta para forar as pessoas
em horrios de reunies e mantendo-se oramentos. fcil imaginar esse cenrio: Nossos dados
mostram que voc est atrasado. Chegue no horrio!. Na verdade, a ideia ajudar. Se o contrato
permite um cenrio muito mais efcaz, num caso desses, o gerente de projeto deve se aproximar do
envolvido que parece estar em risco de perder um compromisso agendado e perguntar: h alguma
coisa que possa ser feita para lhe ajudar a cumprir esse compromisso?.
Muitas vezes, o sucesso no possvel sem um lder (o que diferente de um gerente). Quando
parece impossvel atingir as metas, a determinao de um lder e a viso podem mudar as coisas.
George Bernard Shaw melhor resumiu um lder quando ele disse: Voc v coisas e diz: por qu?
Mas eu sonho coisas que nunca existiram e digo: por que no?.
68
REFERNCIAS
FAYOL, H. Administrao industrial e geral. So Paulo: Editora Atlas, 1950.
HELDMAN, K. Gerncia de projetos: PMP Project Management Professional Guia para o
exame ofcial do PMI. Rio de Janeiro: Elsevier, 2006.
PANDEY, K. Why is Project Management Important. Acesso em 23 de setembro de 2011. Disponvel
em: <http://www.buzzle.com/articles/why-is-project-management-important.html.> 21/set. 2011.
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. A guide to the project management body of
knowledge. Pennsylvania: Project Management Institute, Inc. 2004.
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. A guide to the project management body of
knowledge. Pennsylvania: Project Management Institute, Inc. 2008.
ROSSI, J. E. Gerenciamento de Logstica com Tcnicas do Guia PMBOK. Disponvel
em Brasil Escola: <http://monografas.brasilescola.com/administracao-fnancas/gerenciamento-
logistica-com-tecnicas-guia-pmbok.htm>.

Gestão de Projetos.

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