La teora de la burocracia se desarroll dentro de la administracin, en funcin de los siguientes aspectos: a. La fragilidad y parcialidad de la teora clsica y de la teora de las relaciones humanas, opuestas y contradictorias entre s. Ambas revelaban 2 puntos de vista extremistas e incompletos sobre la organizacin, creando la necesidad de un enfoque. Ms amplio y completo, de la estructura y de los participantes de la organizacin. b. Se hizo necesario un modelo de organizacin racional, capaz de caracterizar todas las variables involucradas, y el comportamiento de los miembros, aplicable a la fbrica y a todas las formas de organizacin humana. c. El creciente tamao y la complejidad de las empresas pas a exigir modelos organizacionales mejor definidos. La "industria en gran escaladepende de la organizacin, de la administracin y de las personas con diferentes habilidades. Hombres y mujeres deben situarse en diferentes sectores de produccin y en diferentes niveles jerrquicos: deben ejecutar tareas especficas, y ser dirigidos y controlados". La teora clsica y la teora de las relaciones humanas mostraron ser insuficientes. d. El resurgimiento de la sociologa de la burocracia. Segn esta teora, se puede pagar a un hombre para que acte y se comporte de cierta manera predeterminada, la cual debe explicrsele exacta y minuciosamente, impidindosele, que sus emociones interfieran con su desempeo. La sociologa de la burocracia propuso un modelo de organizacin y los administradores no tardaron en intentar aplicarlo a sus empresas. A partir de all surge la teora de la burocracia en la administracin. 2. Orgenes De La Burocracia La burocracia es una forma de organizacin humana que se basa en la racionalidad, en la adecuacin de los medios a los objetivos pretendidos, con el fin de garantizar la mxima eficiencia en la bsqueda de esos objetivos. Los orgenes de la burocracia se remontan a la Antigedad. La burocracia, comobase del sistema moderno de produccin tuvo su origen en los cambios religiosos ocurridos despus del Renacimiento. Weber seala que el sistemamoderno de produccin, racional y capitalista, se origin a partir de un nuevo conjunto de normas morales, a las cuales denomin "tica protestante":el trabajo duro como ddiva de Dios, el ahorro y el ascetismo que proporcionan la reinversin de las rentas excedentes, en vez de gastarlos y consumirlos en smbolos materiales. Verific que el capitalismo, la burocracia y la ciencia moderna constituyen 3 formas de racionalidad que surgieron a partir de esos cambios religiosos. Las semejanzas entre el protestante y el comportamiento capitalista son impresionantes. Estas 3 formas de racionalidad se apoyaron en los cambios religiosos. Weber consider la burocracia como un tipo de poder. La dominacin requiere un aparato administrativo, cuando la dominacin se ejerce sobre un n de personas y un vasto territorio, necesita personal administrativo para ejecutar las rdenes y servir como punto de unin entre el gobernante y los gobernados. Autoridad legal, racional o burocrtica
Cuando los subordinados aceptan las rdenes de los superiores como justificadas, porque estn de acuerdo con un conjunto de preceptos o normas que consideran legtimos y de los cuales se deriva el poder de mando. Es el tipo de autoridad tcnica, meritocrtica y administrativa. Se basa en la promulgacin. La idea bsica reside en el hecho de que las leyes pueden ser promulgadas y reglamentadas libremente por procedimientos formales y correctos. El grupo gobernante es elegido y ejerce autoridad sobre sus subordinados, siguiendo ciertas normas y leyes. La obediencia se debe a un conjunto de normas y reglamentos legales, previamente establecidos. La legitimidad del poder racional y legal se basa en normas legales racionalmente definidas. En la dominacin legal, la creencia en la justicia de la ley es fundamento de la legitimacin. El pueblo obedece las leyes porque cree que son decretadas por un procedimiento escogido, por los gobernantes y los gobernados. El gobernante es visto como una persona que alcanz tal posicin, por procedimientos legales y en virtud de su posicin alcanzada ejerce el poder dentro de los lmites fijados por las normas y reglamentos sancionados legalmente. El aparato administrativo que corresponde a la dominacin legal es la burocracia, y su fundamento son las leyes y el orden legal. La posicin de los funcionarios y sus relaciones con el gobernante, los gobernados y sus colegas son definidas por reglas impersonales y escritas, que delinean, la jerarqua del aparato administrativo, los derechos y deberes inherentes a c/ posicin, etc. La burocracia es la organizacin tpica de la sociedad moderna democrtica y de las grandes empresas. La autoridad legal, abarca la moderna estructura del Estado y las organizaciones no estatales. A travs del "contrato" las relaciones de jerarqua en ella pasan a constituir esquemas de autoridad legal. Weber identifica 3 factores que favorecen el desarrollo de la moderna burocracia: 1. el desarrollo de una economa monetaria: la moneda facilita y racionaliza las transacciones econmicas. La moneda asume el lugar de la remuneracin en especie para los funcionarios, permitiendo al descentralizacin de la autoridad y el fortalecimiento de la administracin burocrtica; 2. el crecimiento cuantitativo y cualitativo de las tareas administrativas del Estado moderno: slo un tipo burocrtico de organizacin podra sustentar la complejidad y el tamao de las tareas; 3. la superioridad tcnica del tipo burocrtico de administracin: sirvi como fuerza autnoma interna para imponer su prevalencia. El desarrollo tecnolgico hizo que las tareas administrativas destinadas a acompaarlo, tendieran a su perfeccionamiento. Cuando los sistemas sociales crecieron demasiado, las grandes empresas pasaron a producir en masa, acabando a las pequeas. En las grandes empresas se presenta una necesidad creciente de obtener control y una mayor previsin respecto a su funcionamiento. 3. Caractersticas De La Burocracia Segn Weber La burocracia se presenta como una empresa u organizacin en donde el papeleo se multiplica y crece, impidiendo soluciones rpidas o eficientes. El trmino se emplea para designar de los funcionarios a los reglamentos y rutinas, se produce ineficiencia en la organizacin. El concepto de burocracia: es la organizacin eficiente por excelencia. Para lograr esa eficiencia, la burocracia necesita describir anticipadamente y con detalles la manera que debern hacerse las cosas. La burocracia tiene las siguientes caractersticas: 1. carcter legal de las normas y reglamentos; 2. carcter formal de las comunicaciones; 3. carcter racional y divisin del trabajo; 4. impersonalidad en las relaciones; 5. jerarqua de autoridad; 6. rutinas y procedimientos estandarizados; 7. competencia tcnica y meritocrtica; 8. especializacin de la administracin, independientemente de los propietarios; 9. profesionalizacin de los participantes; 10. Completa previsin del funcionamiento. Carcter legal de las normas y reglamentos La burocracia es una organizacin unida por normas y reglamentos establecidos por escrito. Es una organizacin basada en una especie de legislacin propia que define cmo deber funcionar la organizacin burocrtica. Estas normas y reglamentos son exhaustivos, buscan cubrir todas las reas de la organizacin, prever todas las situaciones posibles y encuadrarlas dentro de un esquema definido, capaz de regular todo lo que ocurra dentro de la organizacin. Las normas y reglamentos son racionales porque son coherentes con los objetivos previstos. La burocracia es una estructura social racionalmente organizada. Son legales porque confieren a las personas investidas de autoridad un poder de coaccin sobre los subordinados y los medios coercitivos capaces de imponer la disciplina y, estn escritos para asegurar una interpretacin sistemtica y unvoca. Se economizan esfuerzos y se posibilita la estandarizacin dentro de la organizacin. Carcter formal de las comunicaciones La burocracia es una organizacin unida por comunicaciones escritas. Todas las acciones y procedimientos se hacen para garantizar la comprobacin y la documentacin adecuadas. La interpretacin unvoca de las comunicaciones tambin se asegura y, la burocracia utiliza rutinas y formatos para facilitar las comunicaciones y para asegurar su cumplimiento. Carcter racional y divisin del trabajo La burocracia es una organizacin que se caracteriza por tener una divisin sistemtica del trabajo. Esta divisin del trabajo atiende a una racionalidad, est adecuada a los objetivos por alcanzar: la eficiencia de la organizacin. Existe una divisin sistemtica del trabajo, del derecho y del poder, en que se establecen las atribuciones de c/ participante, los medios por los cuales se implementan las normas y las condiciones necesarias. C/ participante pasa a tener a su cargo, sus funciones y su campo de actuacin y de responsabilidad especficos; debe saber cul es su tarea, cul es la cantidad de mando sobre los otros, y cules son los lmites de su tarea, sus derechos y su poder, para no perjudicar la estructura existente. Las responsabilidades administrativas son diferenciadas y especializadas, distribuyndose las actividades de acuerdo con los objetivos por alcanzar. Impersonalidad en las relaciones Esa distribucin de actividades se hace impersonalmente, en trmino de cargos y funciones. El poder de c/ persona es impersonal y se deriva del cargo que ocupa. La obediencia del subordinado hacia el superior es impersonal; se obedece al cargo que este ocupa. La burocracia necesita garantizar su continuidad a lo largo del tiempo: las personas vienen y se van, los cargos y funciones permanecen. C/ cargo abarca un rea de actuacin y de responsabilidad. Jerarqua de autoridad La burocracia es una organizacin que establece los cargos segn el principio de jerarqua. C/ cargo inferior debe estar bajo el control y la supervisin de uno superior. Ningn cargo queda sin control o supervisin. La jerarqua es orden y subordinacin; los niveles de autoridad corresponden a las diversas categoras. Todos los cargos estn dispuestos en niveles jerrquicos que encierran privilegios y obligaciones, definidos mediante normas limitadas y especficas. La autoridad es inherente al cargo y no al individuo que lo desempea de modo oficial. La distribucin de la autoridad dentro del sistema sirve para reducir al mnimo los roces mediante el contacto oficial. El subordinado est protegido de la accin arbitraria de su superior. Rutinas y procedimientos estandarizados La burocracia es una organizacin que fija las reglas y normas tcnicas para el desempeo de c/ cargo. Quien desempea un cargo no puede hacer lo que quiera. Las reglas y normas tcnicas regulan la conducta de quien ocupa c/ cargo, cuyas actividades deben ejecutarse de acuerdo con las rutinas y procedimientos fijados por las reglas y las normas tcnicas. La estructura de la burocracia se proyecta de acuerdo con principios racionales: la disciplina en el trabajo y el desempeo en el cargo se aseguran mediante un conjunto de reglas y normas que buscan adaptar al funcionario a las exigencias del cargo y de la organizacin: la mxima productividad. Esa racionalizacin del trabajo encuentra su forma extrema en la administracin cientfica. Competencia tcnica y meritocrtica La burocracia es una organizacin que basa la escogencia de las personas en el mrito y en la competencia tcnica. Necesidad de exmenes, concursos, pruebas y ttulos para la admisin y ascenso. Especializacin de la administracin La burocracia es una organizacin que se basa en la separacin entre la propiedad y la administracin. Los miembros del cuerpo administrativo deben estar separados de la propiedad de los medios de produccin. Los administradores de la burocracia no son sus dueos. Con la burocracia surge el profesional que se especializa en dirigir la organizacin. El funcionario no puede vender, comprar y heredar su posicin o su cargo, y stos no pueden pasar a ser de su propiedad ni integrados a su patrimonio privado. "Existe un principio de total separacin entre la propiedad que pertenece a la organizacin y a la propiedad personal del funcionario". Profesionalizacin de los participantes La burocracia es una organizacin que se caracteriza por la profesionalizacin de sus participantes. C/ funcionario de la burocracia es un profesional, por las siguientes razones: a. Es un especialista: est especializado en las actividades de su cargo. Su especializacin vara. Quienes ocupan posiciones en la alta posicin son generalistas, los que ocupan posiciones ms bajas se vuelven, ms especialistas; b. Es asalariado: reciben salarios correspondientes al cargo que ocupan. Cuanto ms elevado es el cargo, mayor es el salario y, el poder. c. Es ocupante de un cargo: esta es su principal actividad dentro de la organizacin absorbiendo su tiempo de permanencia. d. Es nominado por un superior jerrquico: es un profesional seleccionado y escogido por su competencia y capacidad, nombrado, asalariado, ascendido o despedido de la organizacin por su superior jerrquico. El superior jerrquico tiene plena autoridad sobre sus subordinados. e. Su mando es por tiempo indeterminado: no existe una norma o regla que determine su tiempo de permanencia. f. Hace carrera dentro de la organizacin: puede ser promovido para otros cargos superiores. El funcionario es un profesional que trabaja para hacer carrera a lo largo de su vida. g. No tiene la propiedad de los medios de produccin y administracin: el administrador maneja la organizacin en nombre de los propietarios, mientras que el funcionario, para trabajar, necesita las mquinas y los equipos provistos por la organizacin. Como esas mquinas y esos equipos se van sofisticando, y se vuelven costosos, solamente las grandes organizaciones tienen condiciones financieras para adquirirlos. El administrador conduce la organizacin, pero no es propietario de los medios de produccin. El funcionario utiliza las mquinas y equipos, pero no es dueo de ellas; h. Es fiel al cargo y se identifica con los objetivos de la empresa: el funcionario pasa a defender los intereses de su cargo y de su organizacin, en detrimento de los dems interese involucrados; i. El administrador profesional tiende a controlar completamente y c/ vez ms las burocracias: las burocracias tienden a ser controladas por los administradores profesionales, por la sig. razones: Aumento del n de accionistas de las organizaciones, que ocasiona dispersin y fragmentacin de la propiedad de sus acciones; Los propietarios que, controlaban una nica organizacin, pasaron a distribuir los riesgos asociados con su inversin en muchas organizaciones. En la actualidad el control accionario est subdividido y disminuido con el crecimiento del n de accionistas; Los administradores profesionales, llegan a posiciones mando y control, sin poseer la propiedad de lo que mandan y controlan. Un administrador puede tener ms poder sobre la organizacin que un accionista grande. Completa previsin del funcionamiento La consecuencia deseada de la burocracia es la previsin del comportamiento de sus miembros. Todos los funcionarios debern comportarse de acuerdo con las normas y reglamentos de la organizacin, con el fin de que sta alcance la mxima eficiencia posible. La burocracia parece sustentarse en una visin estandarizada del comportamiento humano. Weber no considera la organizacin informal. La organizacin informal aparece como un factor de imprevisin de las burocracias, pues el sistema social racional puro presupone que las relaciones y el comportamiento humano son previsibles, ya que todo est bajo el control de normas racionales y legales, escritas y exhaustivas. La organizacin informal surge como una derivacin directa del sistema burocrtico, como una consecuencia de la imposibilidad prctica de normatizar y estandarizar el comportamiento humano en las organizaciones. 4. Ventajas De La Burocracia Las ventajas de la burocracia son: 1. racionalidad en relacin con el logro de objetivos de la organizacin; 2. precisin en la definicin del cargo y en la operacin; 3. rapidez en las decisiones, pues c/u conoce lo que debe hacerse y quin debe hacerlo; 4. univocidad de interpretacin garantizada por la reglamentacin especfica y escrita; 5. uniformidad de rutinas y procedimientos que favorece la estandarizacin y la reduccin de costos y errores; 6. continuidad de la organizacin a travs de la sustitucin del personal que se retira; 7. reduccin de la friccin entre las personas, c/ funcionario conoce aquello que se exige de l y cules son sus lmites entre sus responsabilidades y las de los dems; 8. consistencia, pues los mismos tipos de decisin deben tomarse en las mismas circunstancias; 9. subordinacin de los ms nuevos con respecto a los ms antiguos 10. confiabilidad, el negocio es conducido de acuerdo con reglas conocidas. Las decisiones son previsibles y el proceso decisorio. Elimina la discriminacin personal; 11. existen beneficios desde el punto de vista de las personas en la organizacin, la jerarqua es formalizada, el trabajo es dividido entre las personas, stas son entrenadas para volverse especialistas, pudiendo hacer carrera dentro de la organizacin, en funcin de su mrito personal y su competencia tcnica. 5. Racionalidad Burocrtica La racionalidad implica adecuacin de los medios a los fines. En el contexto burocrtico, esto significa eficiencia. Una organizacin es racional si en ella se escogen los medios ms eficientes para la implementacin de las metas. Cuanto ms racional y burocrtica se vuelve una organizacin, tanto ms los miembros individuales se convierten en engranajes de una mquina e ignoran el propsito y el significado de su comportamiento. Esta concepcin de racionalidad, la que fundamenta la teora de la administracin cientfica la cual implica el descubrimiento y aplicacin de la mejor manera de realizar un trabajo industrial. Weber usa el trmino burocratizacin, refrindose al de las formas de actuar y de pensar que existen en el contexto organizacional, y a toda la vida social. El trmino burocratizacin coincide con el concepto de racionalizacin. El racionalismo puede referirse a los medios racionales y a su adecuacin o inadecuacin para llegar a un fin, o puede referirse a la visin racional del mundo a travs de conceptos ms precisos y abstractos, desarrollados por la ciencia, rechazando toda religin y valores metafsicos o tradicionales. Dilemas De La Burocracia Weber not la fragilidad de la estructura burocrtica, que enfrenta un dilema tpico: existen presiones de fuerzas externas para obligar al burcrata a seguir otras normas diferentes a las de la organizacin; y el compromiso de los subordinados con las reglas burocrticas tiende a debilitarse. La organizacin, para ser eficiente, exige un tipo especial de legitimidad, racionalidad, disciplina, y limitacin en sus alcances. La capacidad para aceptar rdenes y normas como legtimas, exige un nivel de renuncia que es difcil de mantener. Las organizaciones burocrticas presentan una tendencia a deshacerse, ya sea en la direccin carismtica o tradicional, donde las relaciones disciplinarias son ms "naturales" y "afectuosas" y estn menos separadas de las otras. La capacidad de renuncia exigida por la organizacin racional no se puede desarrollar en su interior, depende de las relaciones sociales ms amplias, que se dan en la familia tradicional o en el grupo carismtico. La racionalidad de la estructura racional es frgil y necesita ser protegida contra presiones externas, a fin de poder dirigirla hacia sus objetivos. Los burcratas son personas que forman el cuerpo administrativo de la jerarqua y estructura de la organizacin, que siguen las normas impuestas y sirven a los objetivos de la organizacin. Weber seala la existencia de jefes no burocrticos que seleccionan y nombran a los subordinados, que establecen las reglas, que determinan los objetivos y que, son elegidos o heredan su posicin. Esos jefes de la organizacin desempean el papel de estimular la unin emocional, de los participantes con la racionalidad. En la organizacin burocrtica, la identificacin se refiere a la posicin y no a quin desempea un cargo. Si los individuos se ausentan, se sustituyen por otros con el criterio de calificacin tcnica, y la eficiencia de la organizacin no se perjudica. La ausencia de un jefe no burocrtico de la organizacin provoca una crisis (crisis de sucesin), que es acompaada de un periodo de inestabilidad. Tal crisis es ms evidente en los Estados totalitarios. Las burocracias establecen normas y reglamentos que necesitan imponer. Dan rdenes que deben obedecerse a fin de que la organizacin funcione con eficiencia. Disfunciones De La Burocracia La burocracia es una organizacin cuyas consecuencias deseadas se resumen en la previsin de su funcionamiento, con el propsito de obtener la mayor eficiencia de la organizacin. Al estudiar las consecuencias previstas de la burocracia, Merton not las consecuencias imprevistas que la llevan a la ineficiencia y a las imperfecciones. Para este autor, no existe una organizacin racional y el formalismo no tiene la formalidad descripta por Weber. El concepto popular de burocracia hace pensar que el grado de eficiencia administrativa de este sistema racional es muy bajo, puesto que el tipo ideal de burocracia sufre transformaciones cuando es operado por los hombres. En la concepcin mertoniana el hombre, cuando participa de la burocracia, hace que toda la previsin del comportamiento humano, escape al modelo preestablecido. Se verifican las disfunciones de la burocracia. C/ disfuncin es una consecuencia no prevista por el modelo weberiano. Las disfunciones de la burocracia son: 1. interiorizacin de las normas y exagerado apego a los reglamentos; 2. exceso de formalismo y papeleo; 3. resistencia al cambio; 4. despersonalizacin de las relaciones; 5. jerarquizacin como base del proceso de decisin; 6. superconformidad con rutinas y procedimientos; 7. exhibicin de seales de autoridad; 8. dificultad en la atencin a clientes y conflictos con el pblico. Interiorizacin de las normas y exagerado apego a los reglamentos Las normas y reglamentos se transforman en objetivos. Se vuelven absolutos y prioritarios: el funcionario asume un rol rgido. El funcionario burcrata se vuelve un especialista, no por conocer sus tareas, sino por conocer perfectamente las normas y los reglamentos propios de su cargo o funcin. Los reglamentos dejan de ser medios y pasan a ser los principales objetivos del burcrata. Formalismo y papeleo excesivos El papeleo constituye una de las ms sobresalientes disfunciones de la burocracia. Resistencia al cambio Todo dentro de este tipo de organizacin es rutinizado, estandarizado y previsto con anticipacin, el funcionario se acostumbra, a la estabilidad y repeticin de aquello que hace, lo que brinda total seguridad acerca de su futuro en la burocracia. El funcionario se vuelve un ejecutor de rutinas y procedimientos, los cuales pasa a dominar con seguridad y tranquilidad. Cuando surge alguna posibilidad de cambio, tiende a interpretar ese cambio como algo que l desconoce, y algo que puede traer peligro para su seguridad y tranquilidad. El cambio pasa a ser indeseable para el funcionario, quien se resistir a cualquier tipo de cambio que quiera implantarse en la burocracia. Despersonalizacin de las relaciones Impersonalidad en las relaciones entre los funcionarios. Enfatiza los cargos y no las personas que lo ocupan. El burcrata no considera los dems funcionarios como personas, sino como ocupante de cargos, surgiendo la despersonalizacin de las relaciones entre los funcionarios de la burocracia. Jerarquizacin como base del proceso de decisin La burocracia se sustenta en una rgida jerarquizacin de la autoridad. Quien decide es siempre aqul que ocupa el puesto jerrquico ms alto, aunque nada sepa acerca del problema que va a resolverse. Jerarquizacin significa una manera de clasificar las cosas, con el fin de manejarlas con mayor facilidad. Superconformidad con rutinas y procedimientos La burocracia se basa en rutinas y procedimientos, como medio de garantizar que las personas hagan aquellos que se esperan de ellas. El impacto de esas exigencias burocrticas sobre las personas provoca una profunda limitacin en su libertad y espontaneidad personal, adems de la creciente incapacidad para comprender el significado de sus propias tareas y actividades dentro de la organizacin. El funcionario se limita al desempeo mnimo; pierde su iniciativa, creatividad e innovacin. Exteriorizacin de signos de autoridad La utilizacin de seales de estatus, para demostrar la posicin jerrquica de los funcionarios. Dificultad en la atencin de clientes y conflictos con el pblico El funcionario est orientado hacia el interior de la organizacin, a sus normas y reglamentos internos, a sus rutinas y procedimientos, al superior jerrquico que evala su desempeo. Esa actuacin interiorizada hacia la organizacin lo lleva a crear conflictos con la clientela. Todos los clientes son atendidos de manera estandarizada, de acuerdo con los reglamentos y rutinas, lo cual hace que se irriten ante la poca atencin y descortesa dadas a sus problemas particulares y personales. El pblico presiona al funcionario. Con estas disfunciones, la burocracia se esclerotiza, se cierra al cliente, que es su propio objetivo, e impide la creacin y la creatividad. Las causas de las disfunciones de la democracia residen en el hecho de que sta no tiene en la organizacin informal, la cual existe, en cualquier tipo de organizacin, ni se preocupa por la variabilidad humana que introduce variaciones en el desempeo de las actividades organizacionales. Modelo Burocrtico De Merton Merton intenta representar la burocracia a travs de un conjunto complejo de relaciones que se establecen entre un n grande de variables. El modelo de Merton se basa en las consecuencias no previstas de organizacin de acuerdo con los principios de la mquina: 1. comienza con la exigencia de control por parte de la organizacin; 2. esta exigencia de control enfatiza la previsin del comportamiento; 3. la confianza en las reglas y en su imposicin conduce a las personas a justificar la accin individual y a 4. consecuencias imprevistas, como la rigidez en el comportamiento y una defensa mutua dentro de la organizacin; 5. la cual no atiende a las expectativas y deseos del cliente, ocasionando dificultades en la atencin al pblico, lo que 6. lleva a un sentimiento de defensa de la accin individual. La rigidez reduce la eficacia organizacional arriesgando el apoyo de los clientes. Al presentarse cualquier tipo de presin externa, el funcionario atiende a las reglas internas de la organizacin y no se preocupa por el problema del cliente, sino por la defensa y justificacin de su propio comportamiento en la organizacin. Segn Selznick la burocracia no es rgida ni esttica, sino adaptativa y dinmica. Cuando los resultados de una organizacin no son aceptados por el medio ambiente hay que alterar su actividad y su estructuracin antes de alcanzar la aceptacin local. Cuando el producto o servicio de una organizacin no es aceptado por su medio ambiente; sta deja de existir, a no ser que reciba subsidio de una organizacin matriz o modifique el producto o servicio. Una estructura burocrtica puede absorber muchos cambios superficiales sin modificar su estructura. La eficiencia interna es menor en comparacin con la entidad organizada burocrticamente. Cualquier organizacin puede enfrentar el problema de adaptacin al cambio. Grados De Burocratizacin En Las Organizaciones Gouldner dijo que no existe un nico tipo o modelo de burocracia, sino grados diferentes de burocratizacin. a. La empresa fue administrada de manera informal, amplios intervalos para almuerzo, permiso a los empleados para utilizar material de la empresa para uso propio, poltica de no despedir a ninguno y solamente admitir nuevos empleados considerando lazos de familia. El patrn de actitudes del personal hacia la fbrica era favorable y positivo. Esta actitud creaba una importante fuente de satisfaccin en el trabajo, cumplimiento de los roles, dedicacin y lealtad a la empresa. A pesar de las precarias condiciones ambientales de trabajo y de los riesgos mortales del encierro en el interior de las minas de yeso, la moral de trabajo era elevada debido a los lazos de amistad y a la informalidad. La administracin adoptaba un "estndar de indulgencia" caracterizado por: b. 1. La administracin controlaba con laxitud y sin frecuencia el comportamiento de los obreros; 2. Las reglas formales se ignoraban y los compromisos eran de tipo personal; 3. Las infracciones no eran castigadas y los infractores siempre tenan nuevas oportunidades; 4. Haba poca presin para producir; 5. Haba una actitud favorable y positiva de los obreros con relacin a la fbrica, y el ambiente era amistoso. c. Un nuevo gerente (Peele), vino a alterar esa situacin. Era apoyado por los ejecutivos de las oficinas centrales, que solicitaban organizar mejor la fbrica y mejorar la produccin. d. Comenz por aplicar con mayor rigidez las reglas formales de la fbrica, implant informes y controles de produccin, diarios y semanales, y recort los favores personales. Los nuevos controles e informes eran eficientes, requeran trabajo suplementario de los supervisores para su elaboracin. e. La introduccin de los mtodos burocrticos del nuevo gerente empez a sentirse como una violacin a las antiguas normas y patrones informales y como una provocacin de actitudes agresivas por parte de los mineros. El proceso de burocratizacin impuesto pas a encontrar 3 barreras: 1. el sistema de creencias y expectativas de los mineros; 2. los peligros y amenazas de riesgo fsico en las minas; 3. la solidaridad informal de los obreros. a. El nuevo gerente sufri 2 formas de presin opuestas y contradictorias: los ejecutivos de las oficinas centrales le exigan dureza, los supervisores, le solicitaban favores especiales. Resolvi presionar y despedir a los supervisores. Se orient hacia el futuro, subestimando la capacidad de los obreros para controlar la situacin. No tuvo el cuidado de considerar la organizacin informal de la fbrica. b. El control del gerente sobre los supervisores estrech el control sobre los obreros, quienes modificaron sus actitudes hacia la organizacin. La supervisin estrecha encerr a la administracin en un crculo vicioso. 1. el supervisor ejerce una supervisin y bajo presin sobre el obrero; 2. el supervisor percibe al obrero como una persona no motivada para el trabajo; 3. controla con ms presin al obrero, para obtener de l mayor rendimiento; 4. es presin despierta rencor y apata en el obrero; 5. el supervisor percibe ms al obrero como una persona no motivada para el trabajo. Y as sucesivamente, en una tensin creciente. a. Los supervisores y los obreros reaccionaron, llegaron a desafiar la legitimidad del nuevo gerente y a rechazarlo, y lo colocaron fuera del "crculo social" de la fbrica, aislndolo de las comunicaciones informales. b. Peele, comenz a sospechar que algo estaba ocurriendo en los niveles inferiores. Adopt un elevado patrn burocrtico de conducta, e impuso normas y reglamentos, etc. 6. Conclusiones de Gouldner a. La hiptesis central de Gouldner es que la estrecha supervisin deteriora las relaciones entre superior y subordinado y viola las normas informales del grupo. La excesiva formulacin de normas burocrticas funciona como un smbolo de desconfianza en las personas y en sus intenciones, pues ellas representan un intento de conseguir las cosas sin las personas. b. Para Gouldner, las reglas burocrticas tienen varias funciones: Equipan para la supervisin estrecha, por cuanto: a. son una forma de comunicacin dirigida a aquellos que se perciben deseosos de evadir responsabilidades, evitar obligaciones y no desempear sus tareas; b. ofrecen un sustituto para la repeticin de rdenes por parte del superior; 1. apoyan el respeto a la autoridad. Permiten al empleado aceptar rdenes sin sentirse sometido a un persona, evitando el sentimiento de desigualdad e inferioridad personal; 2. legitiman el castigo y las sanciones. Constituyen un aviso anticipado de las consecuencias de las infracciones a las normas establecidas y legalizan y legitiman las medidas punitivas; 3. especifican un nivel mnimo de desempeo aceptable. Esas funciones de las normas burocrticas sirven para evaluar las tensiones provocadas por la estrecha supervisin. No eliminan toda la tensin generada. a. 3 tipos de comportamiento burocrtico: 1. la pseudoburocracia: en la que las normas se imponen desde afuera; 2. la burocracia representativa: las normas son promulgadas por especialistas, cuya autoridad es aceptada por los supervisores y obreros. Las normas tienen apoyo de todos, pues integran el sistema de valores predominante en la fbrica. 3. la burocracia punitiva: las normas se imponen a travs de las presiones de la administracin o de los empleados. Esto 3 tipos de burocracia pueden coexistir en diferentes grados en una organizacin, formando una situacin compleja y un tipo mixto de burocracia. a. Cualquier modelo burocrtico conduce a consecuencias no previstas por Weber. El modelo de Gouldner puede explicarse as: 1. la exigencia de control por parte de la organizacin conduce a la imposicin de reglas burocrticas: 2. esas reglas buscan la adopcin de directrices generales e impersonales que definen lo que es permitido y lo que no es y establece un patrn de comportamiento mnimo aceptable; 3. esto hace que los participantes tengan una mayor visin de las relaciones de poder; 4. las normas constituyen a provocar un aumento del nivel de tensin en la relacin impersonal, debido a la adopcin de directrices generales e impersonales, lo cual reduce la motivacin a producir; 5. la adopcin de directrices generales e impersonales induce al conocimiento de los estndares mnimos aceptables; 6. al verificar la diferencia entre los objetivos de la organizacin y su realizacin, debido al comportamiento estndar, la organizacin reacciona; 7. la organizacin impone mayor rigor a la supervisin, con el propsito de formar a las personas a trabajar ms; 8. se reinicia el ciclo, el crculo vicioso de la supervisin estrecha. El proceso burocrtico es un ciclo inestable, busca siempre la inestabilidad y el equilibrio, pero ocasiona tensiones y conflictos impersonales. La organizacin es percibida como un sistema inestable. a. No existe un tipo nico de burocracia, sino una infinidad de tipos que varan dentro de un continuum que va desde el exceso de burocratizacin hasta la ausencia de burocracia. Evaluacin critica de la teora de la burocracia Segn Weber, la burocracia proporciona una manera consciente de organizar personas y actividades, con el fin de alcanzar objetivos. La burocracia enfatiza la organizacin racional y eficiente en funcin de determinados objetivos. Perrow dijo que, los errores atribuidos a la burocracia no son errores del todo o consecuencia del fracaso de burocratizar en exceso. La preocupacin por la reforma, "humanizacin" y descentralizacin de las burocracias, ha servido para oscurecer la naturaleza de la burocracia de los tericos organizacionales y nos ha desviado de su impacto sobre la sociedad. Las burocracias no han sido juzgadas adecuadamente, representan una alternativa superior a todas las otras alternativas de organizacin. Principales aspectos crticos de la teora de la burocracia. El excesivo racionalismo de la burocracia Katz y Kahn sealan que la organizacin burocrtica es superracionalizada y no tiene en cuenta la naturaleza organizacional, ni las condiciones del ambiente. Sus ventajas han sido exageradas. El sistema burocrtico consigue sobrevivir y es eficiente slo cuando: 1. Las tareas individuales exigen un mnimo de creatividad; 2. Las exigencias del ambiente sobre la organizacin son claras y sus implicaciones obvias, la informacin es redundante y puede ignorarse; 3. La rapidez en la toma de decisiones; 4. Las circunstancias organizacionales se aproximan a las del sistema cerrado, con requisitos mnimos de cambios en el medio. Perrow llama a la teora de la burocracia visin "instrumental" de las organizaciones: stas se perciben como arreglos conscientes, racionales, de medios para fines particulares. La burocracia implica: 1. Especializacin; 2. Necesidad de controlar las influencias ejercidas por los factores externos sobre los componentes internos de la organizacin; 3. Necesidad de tratar con un ambiente externo inmutable e inestable. Las dimensiones de la burocracia La burocracia se entiende ms como una condicin que existe como un continuum, que como una condicin absoluta. Hall propone que el grado variable de burocratizacin se determine por la medida de las dimensiones de la burocracia, el concepto de burocracia como una serie de dimensiones, c/u de las cuales forma un continuum. C/ continuum puede ser medido. Hall seleccion 6 dimensiones continuas de la estructura organizacional: 1. Una divisin del trabajo basada en la especializacin funcional; 2. Una definida jerarqua de autoridad; 3. Un sistema se normas que incluya todos los derechos y deberes de quienes ocupan determinadas posiciones; 4. Un sistema de procedimientos para manejar las situaciones de trabajo; 5. impersonalidad en las relaciones impersonales; 6. Ascenso y seleccin para empleo, como base en la competencia tcnica. Hall defiende la idea de que las organizaciones varan en trminos de su estructura y sus procesos. Estos elementos estn presentes en el tipo ideal de burocracia descrito por Weber: su presencia permite determinar en qu grado est burocratizada una organizacin. Las organizaciones son portadoras de caractersticas del modelo burocrtico en diversos grados, a lo largo de las diversas dimensiones de la burocracia. Estos atributos varan independientemente. Una organizacin puede estar altamente burocratizada en cuanto al conjunto de especificaciones operativas, al tiempo que escasamente burocratizada en cuanto a su divisin del trabajo. 7. Mecanicismo y limitaciones de la "teora de la mquina" La teora tradicional cuyos 3 modelos son de Taylor (adm cientfica), de Fayol (teora clsica) y de Weber (modelo burocrtico) dio atencin al carcter de sus estructuras internas, tomando los problemas organizacionales ms en trmino de sistema cerrado que abierto. La expresin "teora de la mquina" puede aplicarse a los 3 modelos, ya que la organizacin, constituida por personas, se considera una mquina construida para cumplir una tarea. Katz y Kahn explican que algunos de los conceptos explcitos o implcitos de la teora de la mquina son: 1. Especializacin del proceso en las tareas, para obtener eficiencia mediante la subdivisin de la operacin en sus elementos bsicos; 2. Estandarizacin del desempeo de la funcin, para seguir el fraccionamiento de las operaciones y garantizar ausencia de errores; 3. Unidad de mando y centralizacin en la toma de decisiones. Las decisiones deben ser centralizadas en un solo mando y debe haber unidad de mando a travs de la responsabilidad del hombre para el hombre dentro de la cadena jerrquica; 4. Uniformidad de prcticas institucionalizadas. Las maneras de tratar con el personal son uniformes para c/ nivel o estatus; 5. no duplicacin de funciones, con el fin de garantizar la centralizacin. Katz y Kahn sealan las debilidades de la "teora de la mquina": 1. Poca importancia del intercambio del sistema con su ambiente y negligencia en cuanto a las influencias del medio, en constante cambio, lo que exige constante modificacin de la organizacin; 2. Limitacin en la concepcin de muchos tipos de intercambio con el ambiente. Los productos se restringen al producto fsico que la organizacin coloca en el ambiente; 3. Poca atencin a los subsistemas de la organizacin; 4. Negligencia en cuanto a la organizacin informal, la cual surge dentro de la organizacin formal, como reaccin a la institucionalizacin; 5. Concepcin de la organizacin como arreglo rgido y esttico de piezas y rganos. El modelo weberiano es mecanicista y tiene ms en comn con los tericos de la gerencia administrativa que con los autores que desarrollaron estudios a partir del modelo burocrtico. Conservadurismo de la burocracia Bennis seala las siguientes crticas a la burocracia: 1. La burocracia no toma en cuenta el crecimiento personal y el desarrollo de la personalidad madura en las personas; 2. Desarrolla conformidad y "pensamiento de grupo"; 3. No considera la "organizacin informal" y los problemas que surgen y que no son previstos; 4. Su sistema de control y autoridad es obsoleto; 5. No tiene un adecuado procedimiento jurdico; 6. No posee medios para resolver conflictos entre clases y, entre grupos funcionales; 7. Las comunicaciones se bloquean o distorsionan a causa de las divisiones jerrquicas; 8. Los recursos humanos de la burocracia no se utilizan plenamente por diversas causas; 9. No puede asimilar la influencia de nuevas tecnologas ni de los cientficos que ingresan a la organizacin; 10. puede modificar la estructura de la personalidad de aquellas personas que reflejan al hombre obtuso, oscuro Todas las acciones burocrticas son unidades complejas destinadas a alcanzar objetivos. Para sobrevivir, la organizacin burocrtica debe cumplir tareas secundarias como: Mantener el sistema interno e integrar el "lado humano de la empresa"; Adaptarse y amoldarse al ambiente externo. La burocracia ha mostrado ser un proceso conservado y contrario a la innovacin: el burcrata se comporta como un individuo ritualista, apegado a las normas, que pasa por un proceso de "desarticulacin de objetivos". La burocracia se ha mostrado vulnerable a las condiciones del mundo actual. La burocracia se revel como una solucin creativa a las condiciones nuevas y diferentes, est siendo conducida a su desaparicin por nuevas y diferentes condiciones del mundo moderno industrializado. Bennis sintetiza esas condiciones en 4 amenazas impuestas a la burocracia: 1. Transformaciones del ambiente; 2. Aumento de tamao; 3. Creciente complejidad de la tecnologa moderna; 4. Cambios en el comportamiento administrativo y en la filosofa de los negocios, los cuales imponen la necesidad de una mayor flexibilidad de la organizacin. Kast y Rosenzweig sealan que el camino moderno consiste en utilizar el modelo burocrtico de Weber como punto de partida, pero reconociendo sus limitaciones y consecuencias disfuncionales. Corriendo el riesgo de simplificar en exceso, el punto de vista que prevalece indica que: 1. la forma burocrtica es la ms apropiada para las actividades rutinarias y repetitiva de la organizacin, actividades en que la eficiencia y la productividad constituyen el mximo objetivo; 2. la forma burocrtica no es adecuada a las organizaciones flexibles que enfrentan actividades no rutinarias, y en que la creatividad y la innovacin sean importantes. Enfoque de sistema cerrado Gouldner percibi 2 modelos: 1. los modelos "racionales" de organizacin que adoptan la estrategia de sistema cerrado, en busca de la certeza y previsin exacta. (Taylor, Fayol y Weber); 2. los modelos "naturales" de organizacin que adoptan una estrategia de sistema abierto ante la expectativa de la incertidumbre, ya que el sistema contiene ms variables que las que somos capaces de comprender. "La estrategia de sistema cerrado busca la certeza, incorporando variables asociadas a la iniciativa que se tiene como meta. La estrategia de sistema abierto alterna su atencin entre la iniciativa que se tiene como meta y la supervivencia e incorpora la incertidumbre. La teora de la burocracia concibe las organizaciones como si fueran entidades absolutas, existiendo en el vaco, como sistemas cerrados. La burocracia define su propio modo de reclutar sus funcionarios, las relaciones entre ellos, etc., sin depender de la colectividad que la sustenta o del ambiente que la rodea. La burocracia es libre de cualquier intervencin externa. Enfoque descriptivo y explicativo Todas las teoras administrativas estudiadas, han sido prescriptivas y normativas, estn orientadas y preocupadas por esquemas segn los cuales el administrador debe manejar las organizaciones, estas teoras son prescriptivas porque pretenden establecer prescripciones y recetarios y son normativas porque esas prescripciones se consideran la mejor manera para manejar las organizaciones y deben funcionar como normas para el administrador. El modelo burocrtico se preocupa por describir, analizar y explicar las organizaciones, con el fin de que el administrador pueda escoger la manera ms apropiada de manejarlas, tomando en cuenta su naturaleza, las tareas, etc., aspectos que varan. La teora de la burocracia se caracteriza por un enfoque descriptivo y explicativo, capaz de hacer que el administrador comprenda la situacin y verifique cul es la manera ms adecuada de manejar la organizacin. El enfoque descriptivo y explicativo tiene la ventaja de proporcionar un conocimiento ms profundo sobre el objeto de estudio y una amplia flexibilidad y versatilidad en la solucin de problemas, sin la preocupacin de confinarlo a prescripciones o normas prefabricadas que pretendan una ampliacin universal. Crticas diversas a la burocracia 1. Weber no incluy la estructura informal en su tipo ideal de burocracia. Los miembros son percibidos como seguidores de normas y procedimientos, en un sentido mecanicista; 2. las distinciones de Weber entre los tipos de autoridad son exageradas; 3. en la organizacin, el conflicto interno se considera indeseable. Asume que el conflicto no parece existir; 4. el concepto de objetivos organizacionales presenta una variedad de problemas. Posicin de la teora de la burocracia dentro de la teora de las organizaciones El modelo burocrtico constituye el 3er pilar de la teora tradicional de la organizacin. La teora weberiana se asemeja a la teora clsica de la organizacin en cuanto el nfasis puesto en la eficiencia tcnica y en la estructura jerrquica de la organizacin, como tambin en el predominio de la organizacin industrial, proponiendo una solucin al problema. Ambas teoras presentan ciertas diferencias: 1. La teora clsica se preocup por detalles como la mxima amplitud de control, la asignacin de autoridad y responsabilidad, n de niveles jerrquicos, agrupamiento de funciones, mientras que la teora de Weber se preocup ms por los grandes esquemas de la organizacin; 2. En cuanto al mtodo, los clsicos utilizaron un enfoque deductivo, mientras que Weber es inductivo; 3. La teora clsica se refiere a la moderna organizacin industrial, mientras que la teora de Weber es integrante de una teora general de la organizacin social y econmica; 4. La teora clsica presenta una orientacin normativa, prescriptiva, mientras que la orientacin de Weber es ms descriptiva y explicativa. Al verificar las semejanzas entre la teora de Weber y las de Taylor y Fayol, pueden compararse as: 1. Taylor buscaba medios cientficos, mtodos para realizar el trabajo rutinario de las organizaciones. Su mayor contribucin fue para la gerencia; 2. Fayol estudi las funciones de direccin. Su mayor contribucin fue para la direccin; 3. Weber se preocupaba por las caractersticas, el sentimiento y las consecuencias de la burocracia. Su mayor contribucin fue considerar la organizacin en conjunto; Los 3 se ocuparon de los componentes estructurales de la organizacin. TEORIA Z La teora Z sugiere que los individuos no desligan su condicin de seres humanos a la de empleados y que la humanizacin de las condiciones de trabajo aumenta la productividad de la empresa y a la vez la autoestima de los empleados La "teora Z" tambin llamada "mtodo japons", es una teora administrativa desarrollada por William Ouchi y Richard Pascale (colaborador), quienes, al igual que McGregor al constatar su teora Y a una teora X, la contrastaron con una "teora A". Bsicamente Ouchi considera que hay tres tipos de empresa, la del tipo A que asimil a las empresas americanas, las del tipo J que asimil a las firmas japonesas y las de tipo Z que tienen una nueva cultura, la cultura Z. Esta nueva cultura Z est llena de caractersticas poco aplicadas en las empresas de occidente de la poca y ms bien recoge ciertas caractersticas comunes a las de las compaas japonesas. La teora Z es participativa y se basa en las relaciones humanas, pretende entender al trabajador como un ser integral que no puede separar su vida laboral de su vida personal, por ello invoca ciertas condiciones especiales como la confianza, el trabajo en equipo, el empleo de por vida, las relaciones personales estrechas y la toma de decisiones colectiva, todas ellas aplicadas en orden de obtener un mayor rendimiento del recurso humano y as conseguir mayor productividad empresarial, se trata de crear una nueva filosofa empresarial humanista en la cual la compaa se encuentre comprometida con su gente. Pero por qu esta urea de comprensin tan filial entre empresa y empleados? porque Ouchi considera firmemente que un empleo es ms que eso, es la parte estructural de la vida de los empleados, es lo que les permite vivir donde viven, comer lo que comen, vestir lo que visten, define sus aos de vejez..., entonces, si este empleo es desarrollado de forma total dentro de una organizacin (como ocurre en la teora Z), la persona se integra a ella y crea un sentido de pertenencia que la lleva a dar todo lo que es posible por alcanzar los objetivos empresariales, con lo cual la productividad estara prcticamente asegurada. Teora Z -> Cultura Z La teora Z de Ouchi busca crear una nueva cultura empresarial en la cual la gente encuentre un ambiente laboral integral que les permita auto-superarse para su propio bien y el de la empresa PRINCIPIOS FUNDAMENTALES DE LA TEORA Z Son tres los principios bsicos de la teora de Ouchi: o Confianza o Atencin a las relaciones humanas o Relaciones sociales estrechas La confianza es la piedra angular de la cultura Z CMO DESARROLLAR LA CULTURA DE LA EMPRESA Z Ouchi identific los siguientes trece pasos que permiten transformar la organizacin en una empresa Z: 1.- Comprender primeramente el Tipo Z de organizacin y el papel que han de jugar los participantes en la transformacin. 2.- Revaluar la filosofa establecida en la organizacin a punto de transformarse. 3.- Definir la nueva filosofa a implementar y hacer partcipe a la directiva de la nueva direccin a tomar. 4.- Comenzar la implementacin creando las estructuras y los incentivos. 5.- Desarrollar los lazos personales entre los participantes de la nueva organizacin. 6.- Re-evaluar el progreso hasta este punto. 7.- Participar al sindicato en el proceso. 8.- Estabilizar el nmero y categoras de empleados. 9.- Establecer el sistema (lento) de evaluacin y promocin de los trabajadores. 10.- Ampliar y generalizar las carreras de los trabajadores. 11.- Implementacin final hasta este punto. 12.- Promover la participacin y dedicacin de los trabajadores a la organizacin. 13.- Promover la dedicacin totalmente envolvente entre los empleados. Esto incluye todos los aspectos de la vida social y familiar de estos. Metas comunes Trabajar en equipo, compartir los mismos objetivos, disfrutar lo que se hace y la satisfaccin por la tarea cumplida son caractersticas de la cultura Z que abren las posibilidades de mejorar el rendimiento en el trabajo Se ha dicho mucho de la cultura Z y de las empresas japonesas, pero tambin se ha visto cmo puede afectar la vida de una persona el paternalismo que conlleva la implementacin de una cultura Z, en Japn las personas caen en serias depresiones cuando pierden sus trabajos y culturalmente son rechazadas las personas desempleadas. Nada es bueno si se lleva al extremo y esta teora tiene unos aspectos positivos y otros que no lo son tanto, cada quien juzgar. En 1960 el psiclogo norteamericano Douglas Mc Gregor, en su libro "El lado humano de la empresa", propuso dos teoras motivacionales que hablan acerca de cmo los gerentes de las organizaciones perciben la motivacin de sus equipos.
Mc Gregor se refiri a estas teoras como Teora X y Teora Y, y conocerlas nos ayudar a comprender cmo es la organizacin en donde se desarrolla nuestro proyecto, ya sea si somos parte de ella o si se trata de nuestro cliente.
La Teora X: un gerente alineado con la Teora X asume lo siguiente:
La mayora de la gente evitar el trabajo en todo momento. A la gente no le gusta trabajar por naturaleza y si pudiera, hara otra cosa. La mayora de la gente no es ambiciosa y prefiere eludir responsabilidades en su trabajo. La motivacin de la gente se acaba cuando sus necesidades bsicas de alimentacin y seguridad estn satisfechas. La mayora de la gente se resiste al cambio en la organizacin en donde trabaja. La mayora de la gente ubica sus objetivos personales ms arriba que los de la organizacin y generalmente no trata de alinearlos para producir sinergias.
La Teora Y: un gerente alineado con la Teora Y asume lo siguiente:
El trabajo puede resultar tan natural como un juego para el empleado, si las condiciones son favorables. La gente se auto-dirige y se compromete a cumplir objetivos en el trabajo. Es parte de la naturaleza humana. <LI La gente se comprometer a estndares de calidad y productividad en su trabajo, para satisfacer necesidades personales ms altas, como la realizacin personal y la trascendencia.
Segn la Teora X la gente busca satisfacer sus necesidades ms bsicas, como alimentacin y seguridad, con su trabajo. Una vez pasado este umbral, la satisfaccin de necesidades ms altas la dejar para actividades diferentes a su trabajo. Las teoras modernas de management estn naturalmente relacionadas a la Teora Y, porque esta teora asume que los objetivos de las organizaciones y los objetivos de las personas dentro de ellas se pueden alinear. Esto es precisamente lo que buscan las organizaciones modernas dentro del mercado.
No se debe caer en el estereotipo que asocia la Teora Y con una forma blanda de management. Lo que dice Mc Gregor en este caso es que si la organizacin no es lo suficientemente madura, muchas veces se deben aplicar controles estrictos sobre los empleados, cursos de accin bien definidos.
La teora moderna de Administracin de Proyectos est ligada a la Teora Y en algunos puntos clave relacionados a la motivacin del equipo del proyecto:
Descentralizacin y delegacin de tareas. Adopcin de diversos roles en diferentes proyectos de la organizacin, simultneamente. Administracin participativa, consultas a los miembros del equipo como expertos en un tema. Evaluaciones de desempeo dentro del proyecto en coordinacin con el rea de Recursos Humanos.
La TGA recibi muchas contribuciones de la matemtica bajo la forma de modelo matemticos con la finalidad de proporcionar soluciones a los problemas empresariales. La teora matemtica aplicada a la solucin de los problemas administrativos se conoce como Investigacin de operaciones (IO). La denominacin IO consagrada universalmente es gentica e incierta. La teora matemtica no es propiamente una escuela, al igual que la teora de las relaciones humanas, sino una corriente que se encuentra en varios autores que enfatizan el proceso de decisin y lo tratan de modo lgico y racional a travs de un enfoque cuantitativo, determinativo y lgico. Los temas principales de la administracin de las operaciones de la administracin de las operaciones son: 1. Operaciones.- Se enfoca a los procesos productivos y productividad, especialmente cuando la globalizacin impone productos mundiales. 2. servicios.- Se trata de los sistemas de operaciones de servicios. 3. Calidad.- Involucra el tratamiento estadstico de la calidad, la mejora continua, programas de calidad total y certificacin ISO. 4. Estrategia de operaciones.- Define la alineacin estratgica y la naturaleza estratgica de la administracin de las operaciones. 5. Tecnologa.- L a utilizacin de la computadora en la administracin de las operaciones. ORGENES DE LA TEORA MATEMTICA EN LA ADMINISTRACIN La teora matemtica SURGI en la teora administrativa a partir de cinco causas: 1. El trabajo clsico sobre Teora de juegos de Von Neumann y Morgesnstem. (1947) y de Wald (1954) y Savage (1954) para la teora estadstica de la decisin. 2. El estudio del proceso de decisin por Herbert Simon entonces un autor conductista, y el surgimiento de las teoras de las Decisiones resaltaron una mayor importancia a la decisin que a la accin que de ella se deriva en la dinmica organizacional. 3. La existencia de decisiones programables.- Simon haba definido las decisiones cualitativas (no programables y tomadas por el hombre) y las decisiones cuantitativas (programables y programadas por el hombre) y las decisiones cualitativas (no programables y programadas para la maquina). 4. La computadora proporciono medios para la aplicacin y desarrollo de tcnicas de las matemticas ms complejas y sofisticadas. 5. La teora matemtica surgi con la utilizacin de la investigacin operacional (IO) en el transcurso de la segunda Guerra Mundial. La teora matemtica pretendi crear una ciencia de la administracin con bases lgicas y matemticas. PROCESO DECISORIO La teora matemtica disloca el nfasis en la accin para ubicarlo en la decisin que antecede. El proceso de decisin es su fundamento bsico. Constituye el campo de estudio de la teora de la decisin que es aqu considerada un desdoblamiento de la Teora matemtica. La toma de decisin se estudia bajo dos perspectivas, la del proceso y la del problema. 1. Perspectiva del proceso. Se concentra en las etapas de la toma de decisin. Dentro de esa perspectiva, el objetivo es seleccionar la mejor alternativa de decisin. Enfoca el proceso de decisin como una secuencia de tres etapas simples: a.- Definicin del problema. b.- Cuales son las posibles alternativas de solucin al problema. c.- Cual es la mejor alternativa de solucin (eleccin) Su nfasis est en la bsqueda de los medios alternativos. Es un enfoque criticado por preocuparse con el procedimiento y no con el contenido de la decisin. 2. Perspectiva del Problema.- Esta orientado hacia la resolucin de problemas. En la perspectiva del problema, el que toma la decisin aplica mtodos cuantitativos para transformar el proceso de decisin lo ms racional posible concentrndose en la definicin y en la elaboracin de la ecuacin del problema a ser resuelto. MODELOS MATEMTICOS EN LA ADMINISTRACIN La teora matemtica busca construir modelos matemticos capaces de simular situaciones reales en la empresa. El modelo es la representacin de algo o el estndar de algo a ser hecho. En la teora matemtica, el modelo se utilizaba como simulacin de situaciones futuras y evaluaciones de la probabilidad de que suceda. A.- PROBLEMAS ESTRUCTURADOS Un problema estructurado es aquel que puede ser perfectamente definido pues sus principales variables son conocidas El problema estructurado puede ser subdividido en tres categoras: a.- Decisiones con certeza.- Las variables y sus consecuencias es determinativa. b.- Decisiones bajo riesgo.- Las variables son conocidas y la relacin entre la consecuencia y la accin se conoce en trminos probabilsticas. c.- Decisiones bajo incertidumbre.- Las variables son conocidas, pero las probabilidades para evaluar la consecuencia de una accin son desconocidas o no son determinadas con algn grado de certeza. B.- PROBLEMAS NO ESTRUCTURADOS El problema no estructurado no puede ser claramente definido pues una o ms de sus variables se desconoce o no puede determinarse con algn grado de confianza. El modelo matemtico puede tratar a los problemas estructurados y no estructurados con ventajas, porque: a.- Permite descubrir una situacin mejor b.- Descubre relaciones del problema c.- Permite tratar el problema en su conjunto y considerar todas las variables principales simultneamente. d.- Es susceptible de ampliacin por etapas e incluye factores abandonados en las descripciones verbales. e.- Utiliza tcnicas de las matemticas objetivas y lgicas. f.- Conduce a una solucin segura y cualitativa. g.- Permite respuestas inmediatas y en escala gigantesca por medio de computadoras y equipos electrnicos. C.- TIPOS DE DECISIN En funcin de los problemas estructurados y no estructurados, las tcnicas de toma de decisiones (programadas y no programadas) funcionan de la siguiente forma: INVESTIGACIN DE OPERACIONES La rama de investigacin de operaciones (IO) proviene de la administracin cientfica la cual agrego mtodos matemticos como tecnologa computacional y una orientacin ms amplia. La IO adopta el mtodo cientfico como estructura para la solucin de los problemas con fuerte nfasis en el juicio objetito. Las definiciones de la IO varan desde tcnicas de las matemticas especficas hasta el mtodo cientfico en s. En general, esas definiciones incluyen tres aspectos bsicos comunes al enfoque de la IO a la toma de decisin administrativa.
1. Visin sistemtica de los problemas que van a ser resueltos. 2. Uso del mtodo cientfico en la resolucin de problemas. 3. Utilizacin de tcnicas especificas de estadstica, probabilidad y modelos matemticos para ayudar al que toma las decisiones a solucionar los problemas. La IO enfoca el anlisis de operaciones de un sistema y no solamente como un problema particular, la IO utiliza: 1. La probabilidad en el enfoque de la IO para decisiones bajo condiciones de riesgo e incertidumbre. 2. La estadstica en sistematizacin y anlisis de datos para obtener soluciones. 3. La matemtica en la formulacin de modelos cuantitativos. La IO es la aplicacin de mtodos, tcnicas e instrumentos cientficos a problemas que involucran las operaciones de un sistema, a modo de proporcionar, a los que controlan el sistema, soluciones optimas para el problema en cuestin. Las matemticas pretenden transformar en cientfico, racional y lgico el proceso de decisin en las organizaciones. La metodologa de la IO utiliza seis fases: 1. Formular el problema.- Con el anlisis del sistema y sus objetivos y las alternativas de accin. 2. Construir un modelo matemtico. para representar el sistema- El modelo expresa el sistema el sistema como un conjunto de variables, de las cuales una por una por lo menos, est sujeta a control. 3. Deducir una solucin del modelo.- La solucin optima de un modelo por medio del prosees analtico o del proceso numrico. 4. Probar el modelo y la solucin del modelo.- Construir el modelo que represente la realidad y que debe ser capaz de prever con exactitud el efecto de los cambios en el sistema y la eficiencia general del sistema. 5. Establecer control sobre la solucin.- la solucin de un modelo ser adecuado mientras las variables incontroladas conserven sus valores y las relaciones entre las variables se mantengan constantes. 6. Colocar la solucin en funcionamiento (implementacin). La solucin necesita ser probada y transformada en una serie de procesos operacionales. Las principales tcnicas de la IO Son: Teora de juegos Teora de las colas Teora de los grafos Programacin lineal. Programacin dinmica. Anlisis estadstico y clculo de probabilidad. 1. Teora de los juegos Teora de los juegos propuesta por los matemticos Johann Von Neumann (1903-1957) y Oscar Morgenstern 1902-1962) propone una formulacin matemtica para la estrategia y el anlisis de los c conflictos. La situacin de conflicto ocurre cuando un jugador gana y otro pierde, pues los objetivos en la mira son invisibles, antagnicos e incompatibles entre s. La cantidad de Estrategias disponibles es finita y, por lo tanto innumerable. Cada estrategia describe lo que ser hecho en cualquier situacin. La teora de los juegos se aplica cuando: a.- La cantidad de participantes es finito b.- Cada participante dispone de un nmero finito de cursos posibles de accin. c.- Cada participante conoce los cursos de accin. d.- Cada participante conoce los cursos de accin al alcance del adversario, aunque desconozca cual ser el curso de accin escogido por l. e.- Las dos partes intervienen cada vez y el juego es suma cero, es decir puramente competitivos los beneficios de de un jugador son las perdidas del otro, y viceversa. Cuando los participantes escogen sus respectivos cursos de accin, el resultado del juego mostrara las prdidas o ganancias finitas, que son dependientes de los cursos de accin escogidos. La teora de los juegos posee una terminologa propia. a.- jugador.- Cada participante involucrado. b.- Partido (o disputa). Cuando cada jugador escoge un curso de accin. c.- Estrategia.- Regla de decisin por la cual el jugador determina su curso de accin. No siempre el jugador conoce la estrategia del adversario. d.- Estrategia mixta.- Cuando el jugador usa todos sus cursos de accin disponibles en una proporcin fija. e.- Estrategia pura.- Cuando el jugador utiliza solamente un curso de accin. f.- Matriz.- Es la tabla que muestra los resultados de todos los partidos posibles. Los nmeros de la matriz representan los valores ganados por el jugador. Los valores negativos traducen perdidas. 2.- TEORA DE LAS COLAS La teora de las colas, es la teora que cuida de los puntos de estrangulamiento y de los tiempos de espera, o sea, de las demoras observadas en algn punto de servicio. En la teora de las colas los puntos de inters son: el tiempo de espera de los clientes; la cantidad de clientes en cola; y la razn entre el tiempo de espera y el tiempo de prestacin de servicio. En una situacin de cola, existen los siguientes componentes: a.- Clientes u operaciones. b.- Un pasaje o punto de servicio por donde deben pasar los clientes u operaciones. c.- Un proceso de entrada (imputa). d.- Una disciplina sobre la cola. e.- Una organizacin de servicio. 3.- TEORA DE LOS GRAFOS La Teora de los Grafos se basa en redes y diagramas de flechas para varias finalidades. Ofrece tcnicas de planeacin y programacin por redes (APM, PERT, etctera) utilizadas en actividades de construccin S.S. y de montaje industrial. Tanto PERT (Programa Evaluacin Rebin Technique), como APM (Critical Path Method) son diagramas de flechas que identifican el camino crtico estableciendo una relacin directa entre los factores de tiempo y costo, indicando el ptimo econmico de un proyecto. El Neopert es una variacin simplificada del Pert, posibilitando economa de tiempo en su elaboracin. Las redes o diagramas de flechas se aplican en proyectos que involucran varias operaciones y etapas, varios recursos, diferentes rganos involucrados, plazos y costos mnimos. Las redes o diagramas de flechas presentan las siguientes ventajas: a.- Ejecucin del proyecto en el plazo ms corto y al menor costo. b.- Permiten la interrelacin de las etapas y operaciones del proyecto. c.- Distribucin ptima de los recursos disponibles y facilitan su redistribucin en caso de modificaciones. d-. Provee alternativas para la ejecucin del proyecto y facilitan la toma de decisin. e.- Identifican tares u operaciones crticas que no ofrecen holgura en el tiempo para su ejecucin, y as concentrarse en ellas totalmente. Las tareas u operaciones crticas afectan el plazo para el trmino del proyecto global. f.- Definen responsabilidad de rnanos o personas involucradas en el proyecto. 4.- PROGRAMACIN LINEAL Programacin lineal (PL) es una tcnica matemtica que permite analizar los recursos de produccin para maximizar las utilidades y minimizar el costo. Es una tcnica de solucin de problemas que requiere la definicin de los valores de las variables involucradas en la decisin para optimizar un objetivo a ser alcanzado dentro de un conjunto de limitaciones o restricciones, que constituyen las reglas del juego. Tales problemas involucran asignacin de recursos, relaciones lineales entre las variables de la decisin, objetivo a alcanzar y restricciones. El problema de la asignacin involucra situaciones como programar la produccin para maximizar utilidades, mezclar ingredientes de un producto para minimizar costos, seleccionar una cartera excelente de inversiones, asignar personal de ventas en un territorio o definir una red de transportes intermodales con el menor costo y mayor rapidez. La PL presenta caractersticas como: a.- Busca la posicin ptima de relacin con un objetivo. La finalidad es minimizar costos y maximizar beneficios en funcin del objetivo preestablecido. b.- Supone la eleccin entre alternativas o combinacin de esas alternativas. c.- Considera lmites o restricciones que cercan la decisin. d.- Las variables deben ser cuantificables y tener relaciones lineales entre s. 5.- PROGRAMACIN DINMICA La programacin dinmica se aplica en problemas que poseen varias etapas interrelacionadas, donde una decisin adecuada a cada una de las etapas debe adoptarse, sin perder de vista el objetivo final. nicamente cuando el efecto de cada decisin se evala es que se efecta la eleccin final. 6.- PROBABILIDAD Y ANLISIS ESTADSTICO El anlisis estadstico es el mtodo matemtico utilizado para obtener la misma informacin con la menor cantidad de datos. Una de sus aplicaciones ms conocidas es el control estadstico de calidad (CEQ) en el rea de produccin. Los mtodos estadsticos permiten producir el mximo de informacin a partir de los datos disponibles. La aplicacin de la estadstica a los problemas de calidad comenz con Malter A. Shewhart en el transcurso de la Segunda Guerra Mundial. a.- Control estadstico de calidad La idea inicial era aplicar metodologa estadstica en la inspeccin de calidad y llegando a la calidad asegurada con la finalidad de obtener conformidad con las especificaciones y proporcionar alto grado de confiabilidad, durabilidad y desempeo en lo productos. El control estadstico de la calidad se base en tcnicas de determinacin del momento en que los errores tolerados en la produccin empiezan a rebasar los lmites de tolerancia, es cuando la accin correctiva se hace necesaria. El control estadstico de la calidad tiene por objetivo localizar desviaciones, errores, defectos o fallas en el proceso productivo, comparando el desempeo con el estndar establecido. Esa comparacin puede realizarse de res formas: 1.- Control de calidad 100%.Corresponde a la inspeccin total de la calidad. El control de calidad (QC) total hace parte del proceso productivo y se inspeccionan todos los productos. 2.- Control de calidad por muestreos. Es el que se hace por lotes de muestras recogidos para su inspeccin. El control de muestras sustituye el control total ya que no interfiere en el proceso productivo. Si se aprueba la muestra todo el lote se aprueba. Se rechaza la muestra, se deber inspeccionar todo el lote. 3.- Control de calidad aleatorio. Es el QC probabilstica y consisten en inspeccionar solamente un cierto porcentaje de productos o del trabajo en forma aleatoria. b.- Calidad total J. M. Juran (naci en 1904). Extendi los conceptos de calidad para toda la empresa con su control total de la calidad. Mientras el control estadstico de la calidad se aplica apenas en el nivel operacional, y de preferencia en el rea de produccin y manufactura, la calidad total extiende el concepto de calidad a toda la organizacin, desde el nivel operacional hasta el institucional, abarcando todo el personal de la oficina y de la base de la fbrica en un todo. Las ventajas del TQC son: 1.- Reduccin de desperdicios. 2.- Disminucin de los ciclos de tiempo y de los tiempos de resultados. 3.- Mejora de la calidad de los resultados (productos o servicios). Ambos constituyen enfoques de incremento para as excelencia en la calidad de los productos y procesos, adems de proporcionar una formidable reduccin de costos. ESTRATEGIA ORGANIZACIONAL Aunque la Teora matemtica no se haya caracterizado por incursiones en la estrategia organizacional, sta se preocup con la competencia tpica de los juegos, donde los elementos bsicos de la competencia estratgica son los siguientes. a.- Capacidad de comprender la conducta competitiva con un sistema en el cual competidores, clientes, dinero, personas y recursos interactan continuamente. b.- Capacidad de usar esa comprensin para predecir cmo un movimiento estratgico dado alterar el equilibrio competitivo. c.- Recursos que pueden ser permanentemente invertidos en nuevos usos inclusive si los beneficios consecuentes solo aparecieran a largo plazo. d.- Capacidad de prever riesgos y utilidades con exactitud y certeza suficientes para justificar la inversin correspondiente. e.- Disposicin para actuar. LA NECESIDAD DE INDICADORES DE DESEMPEO Una de las ms grandes contribuciones de los autores matemticos fue la aportacin de indicadores financieros y no financieros para medir o evaluar el desempeo organizacional o de parte de l, como indicadores departamentales, financieros o contables, de negocios, evaluacin del desempeo humano, etctera. 1.- Por qu medir? Los indicadores de desempeo son las seales vitales de una organizacin pues permiten mostrar los que hace y cules son los resultados de sus acciones. El sistema de medicin es un modelo de la realidad y puede asumir varias formas, como reportes peridicos, grficas o sistema de informacin en la lnea online, etctera. El montaje de un sistema de medicin de desempeo obedece generalmente a un itinerario. Las principales ventajas de un sistema de medicin son: a.- Evaluar el desempeo e indicar las acciones correctivas necesarias. b.- Apoyar la mejora del desempeo. c.- Mantener la convergencia de propsitos y la coherencia de esfuerzos en la organizacin a travs de la integracin de estrategias, acciones y mediciones. 2.- Qu medir? Las organizaciones utilizan medicin, evaluacin y control de tres reas principales: a.- Resultados. Es decir, los resultados concretos y finales que se pretende alcanzar dentro de un determinado periodo, como da semana, mes o ao. b.- Desempeo. Es decir, la conducta o los medios instrumentales que se pretende colocar en la prctica. c.- Factores crticos de xito. Es decir, los aspectos fundamentales para que la organizacin sea muy exitosa en sus resultaos o en su desempeo. 3.- Six-Sigma Sigma es una medida de variacin estadstica. Cuando se aplica a un proceso organizacional, se refiere a la frecuencia con que determinada operacin o transaccin, utiliza ms que los recursos mnimos para satisfacer al cliente. El programa 6-sigma utiliza varias tcnicas en un mtodo proceso paso a paso para alcanzar metas bien definidas. La principal diferencia es que con el 6-sigma ya que no se busca calidad por calidad, pero se pretende perfeccionar todos los procesos de una organizacin. En la prctica, el 6-sigma se diferencia de la calidad total en cuatro reas bsicas: a.- Mayor amplitud de la aplicacin. La mayor parte de TQM se aplica dentro del rea del producto y manufactura y no en el proyecto, finanzas, etctera. El 6-sigma es para toda la organizacin. Motorola fija boletines de tiempo de ciclo, datos de defectos y metas de mejora en los comedores y baos. b.- Estructura de implementacin ms sencilla. Los cinta negra se dedican ntegramente a los cambio y quedan fuera del cotidiano. La administracin premia o castiga por la mejora de los negocios. c.- Herramientas ms profundas. Adems de las herramientas de TQM, el 6-sigma se profundiza para describir la situacin actual y prever el futuro. Existe una fuerte dosis de estadstica aplicada y una mejor comprensin de cmo los procesos se comportan, un software para auxiliar y un mapa para la aplicacin de las herramientas. De aplicacin de herramientas permite aclarar los problemas y mejorar. d.- Fuerte vinculacin con la salud (financiera) de los negocios. El 6-sigma aborda los objetivos de la empresa y se certifica de que todas las reas clave para la salud futura de la empresa contienen medidas cuantificables con meas de mejor y planos y aplicacin detallados. El 6-sigma busca la eficacia organizacional en tres dimensiones que deben funcionar conjuntamente: a.- Reduccin del desperdicio. A travs del concepto de emprendimiento exacto, sin excedentes, slo lo esencial, o esfuerzo de tiempo futuro, o reduccin del ciclo de tiempo o incluso eliminacin de lo que no tiene valor para el cliente, imprimiendo la velocidad a la empresa. b.- Reduccin de los defectos. Es el 6-sigma propiamente, c.- Involucramiento de las personas. A travs de la llamada arquitectura humana. 4.- EL BALANCE SCORE CARD (BSC) Las mediadas e indicadores afectan significativamente la conducta de las personas en las organizaciones. Lo que una organizacin define como indicador es lo que se obtendr como resultados. El punto central de los sistemas y medidas tradicionalmente utilizados en las organizaciones se concentra puramente en aspectos financieros o cuantitativos, e intenta controlar comportamientos. El BSC es un mtodo de administracin enfocado en el equilibrio organizacional y se basa en cuatro perspectivas bsicas, que son las siguientes: a.- Finanzas. Analiza el negocio desde el punto de vista financiero. Este punto involucra los indicadores y medidas financieras y contables que permiten evaluar la conducta de la organizacin frente a puntos como utilidad, retorno sobre inversiones, valor agregado al patrimonio y otros indicadores que la organizacin adopte como relevantes para su negocio. b.- Clientes. Analiza el negocio desde el punto de vista de los clientes. Incluye indicadores y medidas como satisfaccin, participacin en el mercado, tendencias, retencin de clientes y adquisicin de clientes potenciales, as como valor agregado a los productos/servicios, posicin en el mercado, nivel de servicios agregados a la comunidad por los cuales los clientes contribuyen indirectamente, etctera. c.-Procesos internos. Analiza el negocio desde el punto de vista interno de la organizacin. Incluye indicadores que garantizan la calidad intrnseca a los productos y procesos, la innovacin, la creatividad, la capacidad reproduccin y la optimizacin con las demandas, la logstica y la optimizacin del os flujos, as como la calidad de la informacin, de la comunicacin interna y de las interfaces. d.- Aprendizaje/crecimiento organizacional. Analiza el negocio del punto de vista de aquello que es bsico para alcanzar el futuro con xito. Esas perspectivas pueden ser tantas como la organizacin necesite escoger en funcin de la naturaleza de su negocio, propsitos, estilo de actuacin, etctera. El BSC busca estrategias y acciones equilibradas en todas las reas que afectan el negocio de la organizacin como un todo, permitiendo que los esfuerzos sean dirigidos hacia las reas de mayor competencia y detectando e indicando las reas para eliminacin de incompetencias. CONCEPTO DE SISTEMAS La palabra sistemas tiene muchas connotaciones "conjunto de elementos interdependientes e interactuantes; grupo de unidades combinadas que forman un todo organizado. El ser humano, por ejemplo es un sistema que consta de varios rganos y miembros; slo cuando estos funcionan de un modo coordinado el hombre es eficaz. De igual manera, se puede pensar que la organizacin es un sistema que consta de varias partes interactuantes". En realidad, el sistema es "un todo organizado o complejo; un conjunto o combinacin de cosas o partes que forman un todo complejo o unitario" CARACTERSTICAS DE LOS SISTEMAS El aspecto ms importante del concepto sistema es la idea de un conjunto de elementos interconectados para formar un todo que presenta propiedades y caractersticas propias que no se encuentran en ninguno de los elementos aislados. Es lo que denominamos emergente sistmico: una propiedad o caracterstica que existe en el sistema como un todo y no en sus elementos particulares. Del sistema como un conjunto de unidades recprocamente relacionadas, se deducen dos conceptos: propsito (u objetivo) y globalismo (o totalidad. Esos dos conceptos reflejan dos caractersticas bsicas de un sistema 1. Propsito u objetivo: todo sistema tiene uno o varios propsitos u objetivos. Las unidades o elementos (u objetos), as como las relaciones,definen una distribucin que trata siempre de alcanzar un objetivo. 2. Globalismo o totalidad: Todo sistema tiene naturaleza orgnica; por esta razn, una accin que produzca cambio en una de las unidades del sistema, muy probablemente producir cambios en todas las dems unidades de este. En otra palabra cualquier estimulo en cualquier unidad del sistema afectara a todas las dems unidades debido a la relacin existente entre ellas. El efecto total de esos cambios o modificaciones se presentar como cualquier ajuste de todo el sistema, que siempre reaccionara globalmente a cualquier estimulo producido en cualquier parte o unidad. Entre las diferentes partes del sistema existe una relacin de causa y efecto. De este modo, el sistema experimenta cambios y ajuste sistemtico es continuo, de lo cual surgen dos fenmenos: La entropa y la homeostasis, estudiados con anterioridad. La delimitacin de un sistema depende del inters de la persona que pretende analizarlo. Por ejemplo, una organizacin podr entenderse como sistema o subsistema o incluso como macrosistema dependiendo del anlisis que se quiera hacer: que el sistema tenga un grado de autonomia mayor que el subsistema y menor que el macrosistema. Por tanto, es una cuestin de enfoque. As, un departamento puede considerarse un sistema compuesto de varios subsistemas (secciones o sectores) e integrado en un macrosistema ( la empresa), y tambin puede considerarse un subsistema compuesto de otro subsistema (secciones o sectores), que pertenece a un sistema (la empresa) integrado a un macrosistema (el mercado o la comunidad). Todo depende de la forma que se haga el enfoque. El sistema total esta representado por todos los componentes y relaciones necesarios para la consecucin de un objetivo, dado cierto nmero de restricciones. El objetivo del sistema total define la finalidad para la cual fueron ordenados todos los componentes y relaciones del sistema, mientras que las restricciones son limitaciones que se introducen en su operacin y permiten hacer explicita las condiciones bajo las cuales deben operar. Generalmente, el termino sistema se utiliza en el sentido de sistema total. Los componentes necesarios para la operacin de un sistema total se denominan subsistemas, formados por la reunin de nuevos subsistemas ms detallados. As, tanto la jerarqua de los sistemas como el nmero de subsistemas dependen de la complejidad intrnseca del sistema total. Los sistemas pueden operar simultneamente en serie o en paralelo. No hay sistemas fuera de un medio especifico (ambiente): existen en un medio y son condicionados por el medio (ambiente) es todo lo que existe afuera, alrededor de un sistema, y tiene alguna influencia sobre la operacin de este. Los lmites (fronteras) definen que es el sistema y cual es el ambiente que lo envuelve. TIPOS DE SISTEMAS Existe una gran diversidad de sistemas y una amplia gama de tipologas para clasificarlos, de acuerdo con ciertas caractersticas bsicas. a. En cuanto a su constitucin, los sistemas pueden ser fsicos o abstractos: Sistemas fsicos o concretos: compuestos de equipos, maquinarias y objetos y elementos reales. En resumen, estn compuestos de hardware. Pueden describirse en trminos cuantitativos de desempeo. Sistemas abstractos: compuestos de conceptos, planes, hiptesis e ideas. Los smbolos representan atributos y objetos que muchas veces slo existen en el pensamiento de las personas. En resumen, cuando se componen de software. En realidad, hay complementariedad entre sistemas fsicos y sistemas abstractos: los primeros (maquinas, por ejemplo) necesitan un sistema abstracto (programacin) para operar y cumplir sus funciones. Lo recproco tambin es verdadero: los sistemas abstractos slo se vuelven realidad cuando se aplican en algn sistema fsico. Hardware y software se complementan. En el ejemplo de una escuela que necesita salones de clase, pupitres, tableros,iluminacin, etc. (sistema fsico), para desarrollar un programa de educacin (sistema abstracto) o de un centro de procesamiento de datos, donde elequipo y los circuitos procesan programas de instrucciones para computador. a. En cuanto a su naturaleza, los sistemas pueden ser cerrados o abiertos: Sistemas cerrados: no presentan intercambios con el ambiente que los rodea pues son hermticos a cualquier influencia ambiental. Los sistemas cerrados no reciben ninguna influencia del ambiente ni influyen en este. No reciben ningn recurso externo ni producen algo para enviar afuera. Los autores han denominado sistema cerrado a aquellos sistemas cuyo comportamiento es totalmente determinista y programado, y operan con muy pequeo intercambio de materia y energia con el ambiente. Sistemas abiertos: presentan relaciones de intercambio con el ambiente a travs de entradas (insumos) y salidas ( productos). Los sistemas abiertos intercambian materia y energia con el ambiente continuamente. Son eminentemente adaptativos, pues para sobrevivir deben readaptarse constantemente a las condiciones del medio. Mantiene un juego reciproco con las fuerzas del ambiente y la calidad de su estructura se optimiza cuando el conjunto de elementos del sistema se organiza, aproximandose a una operacin adaptativa. La adaptacin es un proceso continuo de aprendizaje y auto organizacin. PROPIEDADES DE LOS SISTEMAS 1. La entropa de un sistema es el desgaste que el sistema presenta por el transcurso del tiempo o por el funcionamiento del mismo. Los sistemas altamente entrpicos tienden a desaparecer por el desgaste generado por el proceso sistmico. En un sistema cerrado la entropa siempre debe ser positiva. Sin embargo en los sistemas abiertos biolgicos o sociales, la entropa puede ser reducida o mejor aun transformarse en entropa negativa, es decir, un proceso de organizacin ms completa y de capacidad para transformar los recursos. Esto es posible porque los sistemas abiertos los recursos utilizados para reducir el proceso de entropa se forman del medio externo. 2. Homeostasis y entropa: la homeostasis es la propiedad de un sistema que define su nivel de respuesta y de adaptacin al contexto. Es el nivel de adaptacin permanente del sistema o su tendencia a la superviviencia dinamica. Los sistemas altamente hemostticos sufren transformaciones estructurales en igual medida que el contexto sufre transformaciones, ambos actan como condicionantes del nivel de evolucin. Por el contrario los sistemas de permeabilidad casi nula se denominan sistemas cerrados. 3. Permeabilidad de un sistema: mide la interaccin que este recibe del medio, se dice que a mayor o menor permeabilidad del sistema el mismo sera ms o menos abierto. 4. Centralizacin y descentralizacin: se dice que es centralizado cuando tiene un ncleo que comanda a todos los dems, y estos dependen para su activacin del primero, ya que por si solos no son capaces de generar ningn proceso por el contrario los sistemas descentralizados son aquellos donde el ncleo de comando y decisin esta formado por varios subsistemas. En dicho caso el sistema no es tan dependiente sino que puede llegar a contar con subsistemas que actan de reservas que solo se ponen en funcionamiento cuando falla el sistema que debera actuar en dicho caso. 5. Adaptabilidad: es la propiedad que tiene un sistema de aprender y modificar un proceso, un estado o una caracterstica de acuerdo a las modificaciones que sufre el contexto. Esto se logra a travs de un mecanismo de adaptacin que permita responder a los cambios internos y externos a travs del tiempo. Para que un sistema pueda ser adaptable debe tener y fluido intercambio con el medio en el que se desarrolla. 6. Mantenibilidad: es la propiedad que tiene un sistema de mantenerse en funcionamiento. Para ello utiliza un mecanismo de mantenimiento que aseguren que los distintos subsistemas estan balanceados y que el sistema total se mantiene en equilibrio con su medio. 7. Estabilidad: se dice que es estable cuando se mantiene en equilibrio a travs del flujo continuo de materiales, energia e informacin la estabilidad ocurre mientras los sistemas pueden mantener su funcionamiento y trabajen de manera efectiva. Un sistema armnico es aquel que sufre modificaciones en su estructura, proceso o caractersticas en la medida que el medio se lo exige y es esttico cuando el medio tambin lo es. 8. Armona: es la propiedad de los sistemas que mide el nivel de compatibilidad con su medio o contexto. Sub-optimizacin es el proceso inverso, se presenta cuando el sistema no alcanza sus objetivos por las restricciones del medio y los mismos son excluyentes, en dicho caso se deben restringir los alcances de los objetivos o eliminar los de menor importancia si estos son excluyentes con otros ms importantes. 9. Optimizacin y sub optimizacin: optimizacin modificar el sistema para lograr el alcance de los objetivos. 10. xito: el xito de los sistemas es la medida en que los mismos alcanzan sus objetivos. La falta de xito exige una revisin del sistema ya que no cumplen con los objetivos propuestos para el mismo, de modo que se modifique dicho sistema de forma tal que pueda alcanzar los objetivos determinados. LIMITES DE LOS SISTEMAS Los sistemas consisten en totalidades, por lo tanto, son indivisibles. Poseen partes y componentes, en algunos de ellos sus fronteras o lmites coinciden con discontinuidades entre estos y sus ambientes, pero corrientemente la demarcacin de los lmites queda en manos de un observador. En trminos operacionales puede decirse que la frontera es aquella lnea que separa al sistema de su entorno y que define lo que le pertenece y lo que fuera de l. Cada sistema tiene algo interior y algo exterior as mismo lo que es externo al sistema, forma parte del ambiente y no al propio sistema. Los lmites estan ntimamente vinculados con la cuestin del ambiente, lo podemos definir como la lnea que forma un circulo alrededor de variables seleccionadas tal que existe un menor intercambio con el medio. Cada sistema mantiene ciertas fronteras que especifican los elementos que quedan incluidos dentro del mismo, por eso dichos lmites tienen por objetivo conservar la integracin de los sistemas, evitar que los intercambios con el medio lo destruyan o entorpezcan su actividad. MODELO DE SISTEMA DE RELACIONES INDUSTRIALES De John T. Dunlop Dunlop seala que su intencin es elaborar una teora general de relaciones industriales limitadas a la sociedad industrializada. Proveer de uninstrumento analtico para interpretar y alcanzar conocimiento de las relaciones industriales, para as compararlo con los sistemas de otros pases. Dunlop en su obra resume su modelo en cuatro proposiciones: 1. Todo sistema de relaciones industriales posee tres grupos de actores que son: a. Los trabajadores y sus organizaciones. b. Los gerentes y sus organizaciones. c. Los organismos estadales. 1. Todo sistema de relaciones industriales crea normas para gobernar. 2. Se considera los actores de un sistema de relaciones industriales como permanentes enfrentados a un contexto ambiental. 3. El sistema se encuentra ligado mediante una ideologa o por concepciones compartida por los actores. Concepto sistemtico de las relaciones industriales Segn Dunlop, relaciones industriales, es la maraa de interacciones de los gerentes, trabajadores y agencias gubernamentales. Estructura de un sistema de un sistema de relaciones industriales Dunlop considera que un sistema de relaciones industriales en cualquier instante de su desarrollo esta integrado por un nmero de actores, el contexto y las normas. Los actores: tiene tres grupos de actores: a. Los gerentes, empresarios o patrones: han sido denominados como la "jerarqua gerencial" y otras gerencias, puede o no tener relacin con la propiedad del capital al ser gerente del sector pblico o privado, en algunos casos de empresas mixtas. b. Los trabajadores y sus organizaciones: constituyen los trabajadores (no gerenciales) no necesariamente organizados, subgrupos formales e informales. La jerarqua de sus organizaciones y sus voceros. c. El gobierno y sus agencias laborales especializadas: es el gobierno mismo que acta a travs de agencias especializadas en asuntos de inters deltrabajador. El contexto: los actores de un sistema interactan en un cierto mbito. Las normas: los actores tienden a establecer una compleja red normativa que regulan la interaccin de los mismos tanto en el lugar como en lacomunidad de trabajo.