Diseño de Un Cuadro de Mando para Evaluar La Gestión Administrativa y Financiera Del Instituto Autonomo de Bomberos Del Estado Trujillo (Menor A 2009)

UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL
LISANDRO ALVARADO

DISEO DE UN CUADRO DE MANDO PARA EVALUAR LA
GESTION ADMINISTRATIVA Y FINANCIERA DEL INSTITUTO
AUTONOMO CUERPO DE BOMBEROS DEL ESTADO TRUJILLO

Autora: Esp. Libia Nuzzo C.
Tutor: Prof. Juan Leal Melo.

Barquisimeto, diciembre 2008

UNIVERSIDAD CENTROOCCIDENTAL LISANDRO ALVARADO
DECANATO DE ADMINISTRACION Y CONTADURIA
POSTGRADO DE AUDITORIA

DISEO DE UN CUADRO DE MANDO PARA EVALUAR LA GESTION
ADMINISTRATIVA Y FINANCIERA DEL INSTITUTO AUTONOMO
CUERPO DE BOMBEROS DEL ESTADO TRUJILLO

Trabajo presentado para optar al grado de Especialista

Autora: Libia Nuzzo C.

Barquisimeto, diciembre 2008
ADMINISTRATIVA FINANCIERA DEL INSTITUTO AUTONOMO CUERPO
DE BOMBEROS DEL ESTADO TRUJILLO

Por: Libia Nuzzo C.

Trabajo de grado aprobado

__________________ _________________

Tutor

________________________

Barquisimeto, ____ de _____________de 2008

iii

NDICE

DEDICATORIA
3
3
5
6
6
6
6
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9
9
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31
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3

viii
ix
x
xii
1
AGRADECIMIENTO
RESUMEN
SUMMARY
INTRODUCCIN
CAPITULO I
EL PROBLEMA
Planteamiento del Problema.
Formulacin del Problema
Objetivos de investigacin
Objetivo General
Objetivos Especficos
Justificacin del estudio
Delimitacin del estudio

CAPITULO II
MARCO TERICO
Antecedentes de investigacin
Bases Tericas
Procesos Administrativos
Caractersticas de los controles
Importancia del Control en las organizaciones
Clasificacin del control
Tipos de control pblico
Sistemas de control interno
Elementos de control interno
Procedimientos para mantener el control Interno.
iv

Gestin.
Caractersticas de la Gestin.
Niveles de Gestin.
Gestin Administrativa Financiera
Gestin Pblica
Control de Gestin
Beneficios del control de gestin
Metodologa para un control de gestin
Indicadores de Gestin
Importancia de los indicadores de gestin
Atributos de los indicadores de gestin
Criterios para disear los indicadores
Ventajas de los indicadores de gestin
Cuadro de mando integral
Aclarar y traducir la Visin y la Estrategia.
Comunicar y vincular los objetivos y los indicadores estratgicos.
Planificacin, establecimiento de los objetivos y alineacin de
iniciativas estratgicas.

Aumentar el feed-back y la formacin estratgica.
La forma de medir la estrategia empresarial.
La perspectiva financiera.
La perspectiva del cliente.
La perspectiva del proceso interno.
La perspectiva de aprendizaje y crecimiento.
La capacidad de los empleados.
Indicadores clave sobre los empleados.
Inductores de aprendizaje y crecimiento.
Las capacidades de los sistemas de informacin.
Motivacin, (empowerment) delegacin del poder y coherencia de
objetivos.
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49
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87

34
38
38
39
42
43

v

Balance Scorecard.
Bases Legales
Sistema de Variables
Definicin conceptual
Definicin operacional
Glosario de Trminos
Operacionalizacin de las variables
CAPITULO III
MARCO METODOLGICO.
Tipo de investigacin.
Diseo.
Poblacin.
Muestra
Tcnicas para la recoleccin de informacin.
Instrumento
Validez
Confiabilidad
Tcnicas de procesamiento y anlisis de resultados
CAPITULO IV.
Anlisis e Interpretacin de los Resultados.
RESULTADOS
CAPITULO V
LA PROPUESTA
CAPITULO VI
CONCLUSIONES
CAPITULO VI
RECOMENDACIONES
REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS
99
101
102
102
102
103
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105
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106
106
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110
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152
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170
172
172
174

vi

89
91
98
98
99

178 ANEXOS:

179 A. Currculo Vitae de la Autora.
184 B. Instrumento de Recoleccin de Datos.
185 C. Comunicacin acerca del contenido del Cuestionario.

vii

DEDICATORIA

A Dios, por permitir que cada sueo y meta que me trazo se materialice.

A mi hija, la mejor razn para seguir aprendiento.

A Conrado, quien ha estado a mi lado siempre sin tu apoyo y compaia
jamas lo hubiera logrado.

A mis padres ejemplo de constancia y dedicacion.

A mis hermanos por su confianza y estimulo constante.

viii

AGRADECIMIENTO

A Dios Todopoderoso por estar en cada instante de mi vida. gracias por
concederme todos los sueos que he tenido, este es uno de ellos.

A Fabiana hija, gracias por esperarme, se que fue difcil no tenerme a tu lado
todo el tiempo pero valio la pena, este exito es para ti, te amo.

A Conrado, sin tu apoyo no estaria aqui gracias por estar en mi vida, por
creer en mi, esto es solo el comienzo de los xitos por llegar.

Al Prof. Juan Mello por compartir sus conocimientos y ayudarme a la
culminacion de esta investigacion.

A mi amiga, Ana Maria a quien agradezco su amistad sincera y apoyo
incondicional del da a da.

A Yohana, por su colaboracin orientacin y apoyo prestado para el
desarrollo de esta investigacin.

ix

UNIVERSIDAD CENTROOCCIDENTAL LISANDRO ALVARADO
DECANATO DE ADMINISTRACION Y CONTADURIA
POSTGRADO DE AUDITORIA

ADMINISTRATIVA Y FINANCIERA DEL INSTITUTO AUTONOMO
CUERPO DE BOMBEROS DEL ESTADO TRUJILLO

Autora: Esp. Libia Nuzzo C.
Tutor: Mcs. Juan Leal Mello.

RESUMEN

El propsito general de esta investigacin fue disear un cuadro de mando
para la evaluacin de la Gestin Administrativa y Financiera del Instituto
Autnomo Cuerpo de Bomberos del Estado Trujillo, para lo cual se desarroll
un estudio descriptivo con un diseo de campo a travs de los cuales se
estudi como poblacin a los siete directivos de esta institucin. Para la
recoleccin de la informacin se les aplic un cuestionario basado en los
indicadores establecidos por la Contralora de la Repblica adaptado del
referenciado por Hernndez (2007). Los resultados obtenidos permitieron
sealar que en este instituto se evidencian debilidades en su gestin en
cuanto al establecimiento de la misin de las distintas reas funcionales as
como en los procesos de planificacin, organizacin, direccin y control.
Aunado a esto, no sustentan su gestin en la eficiencia, eficacia y economa.
De igual manera, evidencian debilidades en la utilizacin de los indicadores
efectividad, calidad y mejoramiento, lo que llev a la formulacin de los
indicadores de gestin pertinentes a las funciones que desempea este ente
pblico utilizando para ellos el cuadro de mando integral.

Palabras claves: Cuadro de mando, indicadores de gestin, evaluacin,
gestin administrativa financiera.

x

I DESIGN OF A SQUARE OF CONTROL TO EVALUATE THE
ADMINISTRATIVE AND FINANCIAL ADMINISTRATION OF THE
INSTITUTE AUTONOMOUS BODY OF FIREMEN OF THE STATE
TRUJILLO

Author: Esp. Libya Nuzzo C.

SUMMARY

The general purpose of this investigation was to design a control square for
the evaluation of the Administrative and Financial Administration of the
Institute Autonomous Body of Firemen of the State Trujillo, for that which a
descriptive study was developed with a field design through which it was
studied as population to the seven directives of this institution. For the
gathering of the information they were applied a questionnaire based on the
indicators settled down by the Controllership of the adapted Republic of the
one indexed by Hernandez (2007). The obtained results allowed to point out
that in this institute weaknesses are evidenced in their administration as for
the establishment of the mission of the different functional areas as well as in
the processes of planning, organization, address and control. Joined this,
they don't sustain their administration in the efficiency, effectiveness and
economy. In a same way, they evidence weaknesses in the use of the
indicative effectiveness, quality and improvement, what took to the
formulation from the pertinent administration indicators to the functions that it
carries out this public entity using for them the square of integral control.

Passwords: I Square of control, administration indicators, evaluation,
financial administrative administration.

0

xi
INTRODUCCIN
La crisis que afecta en la actualidad a las instituciones pblicas, obliga a
los gerentes a darle respuesta al ciudadano sobre la gestin en la
administracin de los recursos pblicos; para poder alcanzar este objetivo
todos los organismos pblicos deben tener establecidos parmetros que les
permitan saber si alcanzaron los objetivos y metas establecidos, as como
tambin si su presupuesto fue eficientemente administrado e invertido. Estos
parmetros conforman el control de gestin de estas instituciones.
El control de gestin es ejercido por la administracin de las
instituciones pblicas y tambin por la Contralora General de la Repblica o
por el rgano de control interno de las instituciones por medio de las
auditorias, estudios, anlisis; cuya finalidad es la de determinar la eficiencia,
eficacia y economa con que operan las entidades sujetas a la Ley Orgnica
de la Contralora General de la Repblica y del Sistema Nacional de Control
Fiscal y su Reglamento que le otorga en su articulado especficamente en los
artculos 28 y 29; facultades a los rganos fiscalizadores de la Administracin
Pblica Nacional sobre el control de gestin de los organismos. De all la
necesidad de conformar un sistema de seguimiento, control y evaluacin de
la gestin a travs de la formulacin de indicadores.
Ante tal situacin el presente trabajo efectuar un anlisis del Instituto
Autnomo Cuerpo de Bomberos del Estado Trujillo para encontrar fortalezas,
oportunidades, debilidades y amenazas enfatizando la accin en estas dos
(02) ltimas, formulando indicadores de gestin, especficamente en la
Gestin Administrativa y Financiera; a tal fin el desarrollo del estudio se
encuentra enmarcado en un tipo de investigacin descriptiva con un diseo
de campo a travs del cual se estudiarn los directivos de las diferentes
reas funcionales del Instituto Autnomo Cuerpo de Bomberos del Estado
Trujillo.
1

Para estructurar la investigacin se considera el desarrollo de siete
captulos cuyo contenido hace referencia a los siguientes aspectos:
Captulo I. El problema, el cual incluye el planteamiento del problema,
los objetivos de la investigacin, la justificacin y delimitacin del estudio.
Captulo II. Marco Terico, en el cual se hace referencia a los
antecedentes de la investigacin, las bases tericas que la sustenta, los
trminos bsicos y el mapa de variables.
Captulo III. Marco Metodolgico incluye los aspectos referentes a
tipo y diseo de investigacin, poblacin, instrumento, validez y
confiabilidad.
Captulo IV. Resultados, registra los resultados obtenidos de la
aplicacin del instrumento.
Captulo V. Conclusiones, las cuales se establecen en funcin de los
objetivos de investigacin considerados.
Captulo VI. Recomendaciones, se sealan las posibles acciones a
seguir a partir de los resultados obtenidos.
Captulo VII. Incluye la propuesta derivada como aporte de la presente
investigacin.

2

CAPTULO I
EL PROBLEMA
Planteamiento del Problema
Toda organizacin independientemente de la actividad a la que se
dedique y de su origen pblico o privado requiere establecer indicadores para
medir la eficacia, eficiencia y productividad de su gestin. Estos indicadores
aseguran no slo el que su desempeo se ajuste a los parmetros de
desempeo establecidos, de igual manera, les permite garantizar su
supervivencia (Chiavenato, 1999: 68).
En el desarrollo de las operaciones de las organizaciones pblicas en
Venezuela ocurren cambios continuos que afectan de algn modo sus
caractersticas operativas. Entre otros se destaca su crecimiento sin
planificacin, adems, el recurso humano con el que cuentan por esa misma
falta de planificacin, suele desconocer los objetivos, las metas, las tareas a
ejecutar lo que trae consecuencias que no cumpla sus funciones en
concordancia con los parmetros establecidos.
En este sentido, la Contralora General de la Repblica en el III
Encuentro Nacional de Contralores (1999) indica que uno de los principales
problemas de los rganos pblicos es la desviacin de sus funciones de las
normativas legales vigentes, en la mayora de los casos viene asociada por
la falta de control de gestin, facilitando la omisin de los procedimientos y
hasta la realizacin de actos ilcitos, generando que particulares se
beneficien del uso indebido de los recursos pblicos. Aunado a esto, se
destaca el crecimiento burocrtico en los entes pblicos, sin adaptarse a los
sistemas de control requeridos, desorden administrativo, falta de
transparencia de las transacciones, ausencia o inadecuadas leyes
3

especificas, una visin y misin organizacional confusa, con metas y
objetivos que no van mas all del cumplimiento de la ley presupuestaria y
con marcada ausencia de parmetros precisos que permitan evaluar la
gestin.
Esta realidad en su gestin trae como consecuencia directa, que los
organismos pblicos se desven de uno de sus objetivos principales, como lo
es perseguir el beneficio para el bienestar comn de la sociedad que
representa. Al respecto, Montes (2005: 34) seala que los indicadores
representan la unidad de medida de control de gestin...; adecuados para
medir la gestin pblica todo aquello que pueda ser fuente de decisiones
operativa y estratgica, deber ser medido mediante indicadores. En efecto,
la gestin pblica necesita ser evaluada para dar respuesta a la sociedad
sobre el grado de adecuacin y coherencia existente, entre las decisiones de
los gerentes y la eficacia, eficiencia y economa con que fueron
administrados los recursos pblicos para alcanzar los objetivos y metas
establecidas en los planes y presupuesto.
En los actuales momentos todos los rganos de Control Fiscal estn
sujetos a la Ley Orgnica de Contralora General de la Repblica y del
Sistema Nacional de Control Fiscal, donde especficamente en su artculo 46
plantea que, en el mbito de sus competencia los rganos de control fiscal
pueden realizar estudios, anlisis de todo tipo para verificar la legalidad,
exactitud, sinceridad y correccin de sus operaciones. Asimismo, evaluar el
cumplimiento, los resultados de los planes, las acciones administrativas, la
eficacia, eficiencia, economa, calidad e impacto de su gestin. De all que,
sin la herramienta de indicadores de gestin no podrn medirse algunas
desviaciones en las metas y objetivos establecidos si los hubiere; por lo
tanto, no se identificarn las decisiones operativas y estrategias de la
organizacin.
4

En los informes de auditoria realizados por la Contralora del Estado
Trujillo al Instituto Autnomo Cuerpo de Bomberos se ha observado la
inexistencia de indicadores para evaluar la Gestin Administrativa
Financiera. Por lo tanto, en este ente pblico no se miden los avances de los
planes, programas y sus resultados como lo establece el artculo 25 de la Ley
Orgnica de Contralora General de la Repblica y del Sistema Nacional de
Control Fiscal en funcin de garantizar el cumplimiento de dichos planes y
programas en ejecucin. Es por ello que la propuesta de indicadores
permitir evaluar la calidad de la gestin de la administracin actual y as
mejorar las deficiencias encontradas para contribuir con la toma de
decisiones que van en pro de la institucin. En consecuencia en la Gestin
Administrativa y Financiera del Instituto Autnomo Cuerpo de Bomberos del
Estado Trujillo existe la necesidad del diseo de indicadores para que los
gerentes tomen decisiones oportunas por cuanto el control de gestin se
realizar fundamentalmente a partir de los parmetros establecidos.
Es as como el objeto de estudio de este trabajo tiene como contexto
disear un cuadro de mando integral que permita la Evaluacin de la
Gestin Administrativa Financiera del Instituto Autnomo Cuerpo de
Bomberos del Estado Trujillo. De esta manera se pretende medir y valorar la
eficiencia, eficacia, economa, calidad e impacto de la gestin de la
institucin en cumplimiento de sus objetivos. En funcin de lo cual se plantea
la siguiente interrogante como problema de investigacin:
Formulacin del problema.
Cul es la situacin actual del Instituto Autnomo Cuerpo de
Bomberos del Estado Trujillo para la aplicacin del cuadro de mando?
Cuales son las reas criticas en la gestin administrativa- financiera
del Instituto Autnomo Cuerpo de Bomberos del Estado Trujillo?
5

Que indicadores se requieren para evaluar la gestin administrativa y
financiera con respecto a la eficiencia, eficacia y economa del Instituto
Autnomo del Cuerpo de Bomberos del Estado Trujillo?

Objetivos de la Investigacin
Objetivo General
Disear un cuadro de mando para la evaluacin de la Gestin
Administrativa y Financiera del Instituto Autnomo Cuerpo de Bomberos del
Estado Trujillo.
Objetivos Especficos
Diagnosticar la situacin actual de la Gestin Administrativa y
Financiera del Instituto Autnomo Cuerpo de Bomberos del Estado Trujillo.
Identificar reas crticas de la gestin administrativa y financiera del
Instituto Autnomo Cuerpo de Bomberos del Estado Trujillo.
Disear los perfiles de los indicadores de gestin que permitan la
evaluacin de la Gestin Administrativa y Financiera del Instituto Autnomo
Cuerpo de Bomberos del Estado Trujillo.
Justificacin
La gestin administrativa financiera en el sector pblico debe mejorar
da a da. Es as que cada institucin debe contar con una herramienta
gerencial que le permita medir su gestin para implementar medidas y
superar las debilidades, esto implica que su gestin se constituya en un
proceso de cambio para mejorar las condiciones econmicas y sociales del
pas en pro del beneficio social.
6

La investigacin tiene como propsito disear el cuadro de mando para
la evaluacin de la Gestin Administrativa Financiera del Instituto Autnomo
Cuerpo de Bomberos del Estado Trujillo, que permita alcanzar la eficiencia,
eficacia y economa necesarios para el logro de los objetivos de acuerdo a
las decisiones tomadas por la administracin activa mejorando al mximo el
desempeo de la gestin y a su vez contribuyendo en el logro de los
beneficios del ente.
En atencin a lo antes planteado, se realiz un anlisis de la situacin
actual, se evaluaron las funciones del proceso administrativo para obtener
informacin necesaria que admitiera disear los indicadores de gestin, su
culminacin permitir que esta herramienta sirva en la toma de las decisiones
acertadas y precisas para el cumplimiento de los objetivos y metas
planteadas dentro de la institucin.
En este sentido, la investigacin planteada se justifica desde tres
perspectivas esenciales:
Metodolgicamente ofrece un intento formal, organizado y sistemtico
para disear el cuadro de mando integral para Evaluar la Gestin
Administrativa Financiera del Instituto Autnomo Cuerpo de Bomberos del
Estado Trujillo.; adems, la realizacin de este estudio aspira servir como
base para futuros trabajos de investigacin; adems provee de un
instrumento de recoleccin de datos que puede ser utilizado para medir esta
misma problemtica en otros organismos del sector pblico.
Desde el punto de vista terico, permitir definir los indicadores de
gestin como elementos de control de la gestin administrativa y financiera,
en particular, en organismos de administracin pblica, atendiendo a los
parmetros no slo conceptuales sino tambin legales que regulan las
actividades de este sector.
7

A nivel prctico, la ejecucin de este trabajo de investigacin permitir
que los resultados generados contribuyan a que la Gestin Administrativa
Financiera del Instituto Autnomo Cuerpo de Bomberos del Estado Trujillo.;
corrija sus fallas, debilidades, posibles vicios, logrando as eficiencia, eficacia
y economa en la gestin desempeada. As mismo, la investigacin
contribuye a que este organismo pblico mejore la gestin en beneficio del
ciudadano, debido a que la administracin activa realiza correctivos
necesarios para lograr la mejor utilizacin de los recursos y as medir las
actividades realizadas con base a estrategias dirigidas al cumplimiento de un
objetivo planteado.
Aunado a esto, el estudio propuesto aspira beneficiar a la colectividad
en general y servir de aporte al Instituto Autnomo Cuerpo de Bomberos del
Estado Trujillo, por cuanto contribuye con la administracin activa y la
Contralora de la Institucin, para disear el sistema de seguimiento, control
y evaluacin de la gestin a travs de la formulacin de los indicadores que
correspondan con la necesidad de informacin intra o extraorganizacional;
as mismo, los indicadores a formular constituyen mecanismos de apoyo a
las decisiones que sern tomadas en la institucin, con eficiencia eficacia y
economa, para gerenciar mejor los recursos y dar repuesta al ciudadano, de
cmo fueron manejados; logrando as, los objetivos y metas establecidas en
los planes y presupuestos.
Delimitacin
El estudio se realiz en el Instituto Autnomo Cuerpo de Bomberos del
Estado Trujillo con sus directivos y coordinadores, tomando en cuenta sus
normas, polticas y procedimientos de gestin administrativa y financiera.
Para su desarrollo se considera un lapso de ejecucin comprendido entre
Julio 2007 y Septiembre de 2008.
8

CAPTULO II
MARCO TERICO
Las organizaciones del sector pblico estn obligadas a satisfacer las
necesidades sociales, exigiendo una gestin adecuada de los recursos
pblicos.
Ante este panorama surge la necesidad de introducir conceptos,
ampliamente utilizados en el sector privado como economa, eficacia y
eficiencia en las actividades que realizan los gerentes del sector pblico,
debido a que estos criterios servirn para la elaboracin de los indicadores
de gestin.
Antecedentes

Lpez (2006), en su Trabajo de Grado titulado Cuadro de Mando Integral
para el Control de Gestin de Oster de Venezuela S.A., se plantea la
necesidad frente a los cambios estructurales de realizar una evaluacin ms
completa y pertinente de su gestin con miras a implementar las acciones
correctivas que le permitan optimizar los resultados en general. La
investigacin desarrollada plantea la formulacin de un Cuadro de Mando
promovida por Kaplan y Norton como una estrategia a largo plazo con
objetivos e indicadores derivados de la visin de la organizacin, para el
desarrollo de la misma se plante una investigacin no experimental
descriptiva con u diseo de campo, utilizando un instrumento a travs de la
observacin directa de las unidades de anlisis que conforman la muestra
seleccionada y la realizacin de entrevistas estructuradas. Como producto
final de la investigacin se gener una propuesta que permitir a la empresa
mejorar su desempeo para asegurar su permanencia en el mercado con
una mayor competitividad y un con un mayor conocimiento de si misma.
9

Lara (2002), realiz un Trabajo Especial de Grado en el cual se traz
como objetivo general Generar un Sistema de Control de Gestin basado en
el Cuadro de Mando Integral para los Institutos Universitarios de Tecnologa
Oficiales de la Zona Lara-Yaracuy-Portuguesa. El tipo de investigacin
realizada fue no experimental descriptiva. La principal conclusin de este
trabajo seala que el sistema de control de gestin no es un fin en si mismo
sino que es un medio utilizado para la toma de decisiones, el cual debe
basarse en estrategias a largo plazo vinculadas con el presupuesto para
evolucionar en el tiempo en la medida en que nuevas ideas y direcciones
surgen en la organizacin.

Briceo (2001) en su Trabajo de Grado titulado Direccionalidad de la
Gestin Pblica en funcin de un Proyecto de Gobierno 2000-2004 en la
Alcalda del Municipio Valera se plantea como objetivo Identificar el Sistema
de Direccin Superior mediante el Concepto Triangulo de Gobierno Matus
(1.998) en la Gerencia de la Alcalda del Municipio Valera estado Trujillo en la
Gestin de 2001. Para ello, Briceo abord una investigacin descriptiva con
un diseo transaccional contemporneo univariable mixto, utilizando como
instrumentos la matriz de datos con tcnica de anlisis de contenido y un
cuestionario simple con tcnica de encuesta. Los resultados obtenidos
fueron los siguientes: no se logr identificar la Direccionalidad de la Gestin
en funcin de un Proyecto de Gobierno 20002004 por carecer de elementos
que puedan determinar y evaluar dicha gestin. En la gestin 2001 de la
Alcalda del Municipio Valera se determin que sta no posee Gobernabilidad
del Sistema por lograr el dominio de situaciones que afectaron el
cumplimiento de su Proyecto. La Capacidad de Gobierno es baja en la
organizacin de su proyecto. La Capacidad es baja en la organizacin de la
Alcalda del Municipio Valera estado Trujillo y, por consiguiente, no est
identificado un Sistema de Direccin Superior mediante el Concepto
Tringulo de Gobierno Matus (1998) en la Gerencia de la Alcalda del
10

Municipio Valera en la gestin 2001. Este investigador an cuando no se
refiere al mbito financiero si destaca la necesidad de contar con indicadores
que permitan evaluar la gestin, se incluye como antecedente en este
estudio el que se encuentra contextualizada en un organismo pblico
descentralizado y determina que no existe en esta dependencia
gubernamental un sistema de direccin superior que les permita distinguirse
las situaciones que pueden afectar el cumplimiento de su proyecto de gestin
anual, lo que la vincula de manera directa con el estudio porque aporta
elementos de anlisis sobre el entorno institucional.
Por su parte, Huerta (2003) realiz un estudio sobre el diseo de un
sistema de indicadores de gestin para la gerencia de finanzas de los entes
municipales descentralizados, la cual estuvo focalizada en la gerencia de
finanzas del Instituto Municipal de Transporte Colectivo Urbano de Pasajeros
del Municipio Maracaibo (IMTCUMA), para lo cual utiliz un tipo de
investigacin descriptiva con un diseo de campo, en la cual aplic como
instrumento un cuestionario dirigido al personal directivo y jefaturas de la
gerencia en estudio. Se concluy que esta gerencia no posee un sistema de
indicadores de gestin para seguir, controlar y evaluar sus actividades, metas
y objetivos. Se recomend la implementacin del mismo, para lo cual la
investigadora dise una propuesta como aporte del estudio. Este estudio,
se vincula con el estudio planteado por cuanto considera indicadores de
gestin financiera en un ente gubernamental, de all que su revisin aporta
elementos tericos que sirvieron de referencia al estudio planteado.
As mismo, Colmenares (2005) en un trabajo sobre el diseo de un
modelo de indicadores de medicin de gestin para la direccin de recursos
humanos de la Universidad del Zulia, en el cual trabaj especficamente con
el departamento de evaluacin y desarrollo de carrera. Desarroll una
investigacin descriptiva de campo no experimental transaccional; utiliz
11

como instrumento un cuestionario dirigido a los cinco directivos de este
departamento. Los resultados evidenciaron que los directivos encuestados
conocen claramente las actividades que se desarrollan en este
departamento, no obstante, el control de los resultados de las mismas no
existe, a la vez se logr conocer los principales indicadores no numricos los
cuales sirvieron de base para desarrollar el diseo propuesto el cual incluy
los indicadores para evaluacin de cargos, adiestramiento y desarrollo de
carrera, presupuesto, evaluacin de desempeo, primas aprobadas, revisin
de credenciales, cargos vacantes ocupados y desocupados, modificacin de
nmina, inventario de recursos humanos, estimacin de remuneraciones.
An cuando esta investigacin, se refiere en especfico a indicadores de
gestin en recursos humanos sus referentes tericos sirvieron de consulta
para la conformacin de los presentados en esta investigacin.
En esta misma temtica, Delgado (2003) realiz una investigacin
sobre el control de gestin y su contribucin en la toma de decisiones en la
gerencia administrativa de la empresa Administracin Vial de Portuguesa, en
su sede principal ubicada en Guanare. El estudio se desarroll enmarcado en
un diseo de campo siguiendo una metodologa descriptiva, tomando como
perodo de evaluacin el ejercicio fiscal del ao 2003. Para lo cual se plante
como propsito dirigir las acciones a seguir para tomar las decisiones
orientadas a alcanzar los objetivos establecidos y a la vez establecer la
eficacia, eficiencia y economa dentro de la gerencia. Concluyendo que estos
tres aspectos en la gerencia administrativa de esta organizacin presentan
debilidades y el proceso de toma de decisiones no satisface los parmetros
tericos establecidos en la investigacin, en consecuencia esto limita a la
gerencia referida en la deteccin de manera oportuna y efectiva de las lneas
de accin que le competen. Por lo tanto, se propone una base metodolgica
para la elaboracin de indicadores de gestin en la gerencia administrativa
de AVIPO, para ser aplicada y que puede servir de apoyo a la misma.
12

Los indicadores estructurados en esta propuesta son similares a los que
se considerarn dentro de la gestin financiera del cuerpo de Bomberos del
Estado Trujillo organizacin gubernamental en la que se desarrollar la
presente investigacin de all la inclusin de este estudio como antecedente
porque sus resultados y propuesta servirn para contrastar y fundamentar los
que se establecern una vez culminada la presente.
Finalmente, Macabeo (2006) en su trabajo de investigacin sobre
construccin de un sistema de indicadores de eficacia, eficiencia y economa
como base para la auditora de gestin y evaluacin de la calidad de servicio
prestado al cliente en el departamento de servicio de Oshima Motors, para su
gestin en Barinas Estado Barinas durante el ao 2005, el trabajo estuvo
enmarcado en un estudio descriptivo de campo y como instrumento de
recoleccin de datos se utilizaron dos cuestionarios uno dirigido al personal
del departamento en estudio para establecer su operatividad y otro para los
clientes lo que permiti determinar los niveles de satisfaccin con respecto al
servicio prestado. Logrando determinar que este departamento presenta
debilidades en su funcionamiento, registrndose bajos niveles de eficacia,
eficiencia y economa, situacin que repercute en los clientes quienes no son
atendidos con equidad, su misin no siempre es proyectada al personal y al
pblico, lo planteado en sus objetivos y misin no se cumple en su totalidad
por parte de los empleados. Por lo tanto, se propusieron los indicadores de
gestin correspondientes a estos tres aspectos valorados.
A pesar de que este estudio estuvo orientado hacia indicadores de
gestin en cuanto a calidad de servicio maneja los criterios para su
valoracin referentes a eficacia, eficiencia y economa que tambin se
consideran en la presente investigacin, de all su consideracin como
antecedente porque aporta elementos de contraste en cuanto a sus
resultados.
13

Bases Tericas
Se considera pertinente iniciar el referencial terico que soporta el
planteamiento del problema de la presente investigacin, con una serie de
conceptualizaciones de trminos relacionados, como son: Proceso
administrativo, tipos de control pblico (interno y externo), gestin, control de
gestin e indicadores de gestin; de forma que permita ubicar al lector en un
contexto especfico y hacer ms comprensible el proceso de investigacin
Proceso Administrativo
La teora neoclsica concibe a la administracin como un proceso que
se compone de las funciones administrativas: planificacin, organizacin,
direccin y control a este respecto, Chiavenato (1999 :317) plantea que esas
funciones: ... cuando se toman como una totalidad para conseguir objetivos,
conforman el proceso administrativo.
En virtud de lo antes sealado es importante establecer que el proceso
administrativo se puede definir como un sistema que se encuentra integrado
por las funciones administrativas de planificacin, organizacin, direccin y
control. Es un sistema que no es esttico sino dinmico, ya que todo proceso
es integral y las funciones que lo componen siempre van estar
interrelacionadas entre s, cuando algunas de estas fallan afectan a las
dems.
De acuerdo a lo antes planteado, no hay que separar la gestin de los
elementos de la administracin porque para que una gestin tenga xito
dentro de una organizacin o institucin, se deben tener en cuenta dichas
funciones, debido a que estas son piezas fundamentales para la toma de
decisiones. En atencin a estos planteamientos las funciones administrativas
se definen en los siguientes trminos:
14

Planificacin: Segn Koontz (1998:117), La funcin de la planeacin es
comprobar que todos los individuos que trabajan en grupos, conozcan los
propsitos y objetivos del mismo y los mtodos para alcanzarlos; para ser
eficaz, el esfuerzo grupal debe basarse en el conocimiento por parte de las
personas de lo que se espera de ellas.
Es la primera funcin del proceso administrativo y sirve como base para
las dems funciones. Ninguna organizacin o institucin se puede poner en
marcha sin antes haber planificado. La planeacin va a determinar por
anticipado los objetivos que se deben cumplir y qu debe hacerse para
alcanzarlos, es decir selecciona la misin, objetivos y todas las acciones para
cumplir con dichos propsitos; en este proceso no se trata de adivinar el
futuro o reaccionar ante sucesos imprevistos sino realizar supuestos o
anticipaciones con objetividad y de forma explicita. Por eso este tipo de
planeacin hace que una organizacin sea proactiva y no reactiva
Para Chiavenato (1999:53); existen tres niveles de la planeacin:
Estratgica, Tctica y Operacional.
1. Planeacin estratgica: Es la planeacin ms amplia de la
organizacin. Sus caractersticas principales son: proyectada a largo plazo,
sus efectos o consecuencias se extienden a varios aos en el futuro. Abarca
la empresa como totalidad e incluye todos los recursos y reas de
actividades, se preocupa por alcanzar los objetivos del nivel organizacional.
Est definida por la cpula de la organizacin en el nivel institucional y
corresponde al plan mayor, al cual se hallan subordinados todos los dems.
2. Planeacin tctica: realizada en el nivel departamental, destacando
entre sus caractersticas las siguientes: proyectada a mediano plazo, en
general para el ejercicio anual. Incluye todos los departamentos y abarca sus
recursos especficos, se preocupa por alcanzar los objetivos
15

departamentales. Se halla definida en el nivel intermedio para cada
departamento de la empresa.
3. Planeacin operacional: realizada para cada tarea o actividad y se
caracteriza por ser proyectada a corto plazo, para el futuro inmediato incluye
cada tarea o actividad por separado y se preocupa por alcanzar metas
especficas.
Organizacin: La organizacin es la segunda funcin del proceso
administrativo, Montes (2005: 19) define a la organizacin como: el proceso
para ordenar y discutir el trabajo, la autoridad y los recursos entre los
miembros de una organizacin. En este orden de ideas, la organizacin se
refiere a organizar, agrupar y estructurar recursos que se poseen, asignar
funciones a los rganos relacionados con la administracin, para as
alcanzar los objetivos y metas planteados dentro de la organizacin o
institucin. La organizacin existe, porque una sola persona no puede
realizar todas las tareas o actividades planteadas, por eso, es la
coordinacin de todo el personal que interviene en el proceso.
Chiavenato (1999:346) considera tres niveles diferentes.
(a) Organizacin en el nivel global: Abarca la empresa como totalidad.
Se denomina diseo organizacional, puede ser tres clases: organizacin
lineal, organizacin funcional y organizacin de lnea-staff.
(b) Organizacin en el nivel departamental: Es la organizacin que
abarca cada departamento de la empresa. Se denomina diseo
departamental o simplemente departamentalizacin.
(c) Organizacin en el nivel de tareas y operaciones: Organizacin
enfocada hacia cada tarea, actividad u operacin especfica. Se denomina
diseo de cargos o tareas y est constituido por descripcin y el anlisis de
16

cargos.
Direccin: La direccin es la tercera funcin del proceso administrativo.
Al respecto Koontz (1998:457) define a la direccin como: ...el proceso
consistente en influir en las personas a fin de lograr que contribuyan al
cumplimiento de las metas organizacionales y grupales...en tal sentido, la
direccin implica administrar, lo cual es, crear y mantener las condiciones
adecuadas para que los individuos trabajen en conjunto y a favor del
cumplimiento de objetivos comunes.
En este sentido, la direccin est definida por las relaciones que tienen
los administradores con toda la organizacin, es decir con todos los niveles,
ya sea el estratgico, tctico u operacional. El papel de la direccin es poner
en marcha a la institucin a travs de las personas, por eso la complejidad,
porque todo esto implica comunicacin, liderazgo, motivacin, orientacin y
ayuda para la ejecucin de las actividades y as adecuar el personal a los
planes y cargos establecidos para cumplir con los objetivos de la
organizacin. La direccin no es mas que, explicar todo lo planeado a las
dems personas, girar instrucciones para cumplir con lo establecido, los
directores dirigen a los gerentes, stos a su vez a los supervisores, luego a
los empleados y a los obreros.
Por otro lado Chiavenato (1999: 373), plantea tres niveles de direccin.
(a) Nivel global: Abarca la empresa como totalidad. Es la direccin
propiamente dicha. Concierne al presidente de la empresa y a cada director
en su rea respectiva. Corresponde al nivel estratgico de la empresa.
(b) Nivel departamental. Cada departamento o unidad de la empresa.
Es la denominada gerencia. Involucra al personal de mandos medios, es
decir, la mitad del organigrama. Corresponde al nivel tctico de la empresa.
17

(c) Nivel operacional: Abarca cada grupo de personas o de tareas. Se
denomina supervisin. Incluye el personal de base del organigrama.
Corresponde al nivel operativo de la empresa.
Control: El control es la ltima funcin del proceso administrativo,
constituye un factor que involucra a todo el personal de una organizacin, en
funcin de conferirle un mayor grado de precisin a los procedimientos que
se siguen para alcanzar los objetivos, ya que permite determinar si se estn
produciendo los resultados esperados de la manera ms racional posible y
cumpliendo con la normativa legal y sublegal vigente, de no ser as, se
proceder a aplicar los correctivos necesarios para lograr las metas
deseadas. Al mismo tiempo se busca evitar los fraudes, el uso indebido de
los activos por parte de cualquier integrante de la organizacin, adems de
que la informacin financiera sea precisa y confiable, factor importante para
la toma de decisiones.
La Contralora General de la Repblica dentro de su serie tcnica
Cuadernos de Auditoria, especficamente el No. 4, Gua Metodolgica para
la Evaluacin del Control Interno (1999:11), seala que el trmino Control es
un galicismo proveniente del idioma francs (controle), cuyas acepciones,
son la comprobacin, inspeccin, fiscalizacin, intervencin, dominio, mando
y la preponderancia, de las cuales la ms significativa y de mayor incidencia
en una organizacin en su accin de controlar, para lograr su mantenimiento
y crecimiento, la constituye la comparacin o contrastacin de hechos,
situaciones u omisiones contra una referencia preexistente, que puede ser
una norma, principio o plan, entre otros, para establecer su conformidad o
divergencia. Asimismo, representa el poder ascendiente o autoridad que se
tiene sobre un asunto, gestin u organizacin.
Caractersticas de los Controles
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Los controles varan en gran proporcin, dependiendo del tipo de
organizacin; pero, siempre deben estar diseados de acuerdo a ciertas
cualidades. Entre otros, Muoz (2000:331) menciona:
a. Debe ser oportuno: El control debe estar diseado en funcin que
permita corregir las actividades llevadas a cabo, con el fin de
asegurar en todos los niveles de la organizacin se est cumpliendo
con lo establecido y de esta manera aplicar los correctivos en el
momento oportuno.
b. Debe ser continuo: El control se proyecta en el tiempo. Debe
hacerse una planeacin de ste para conocer la magnitud de la
accin correctiva que se debe aplicar al constatar ciertas
debilidades, ya que si se establecen en forma peridica pudieran
suceder ciertas desviaciones en el intervalo.
c. Debe ser claro y sencillo: El xito o fracaso de una organizacin
depende en gran parte del establecimiento de controles; por tal
razn, estos deben ser diseados de la manera ms clara y sencilla,
de forma tal que sean entendibles para todos los miembros que
conforman la organizacin y apliquen las medidas correctivas
uniformes para corregir las posibles desviaciones. Se pude decir que
cuando los controles son muy complicados y complejos pueden
ocasionar ciertas confusiones.
d. Debe ser exacto: La informacin que se deriva de las actividades
llevadas a cabo en una organizacin debe ser exacta, ya que una
informacin inexacta puede conllevar a la toma de decisiones
inadecuadas; de esta manera, traera como consecuencia la
aplicacin de medidas correctivas no acordes a la situacin por lo
que se puede crear un problema en donde antes no exista.
e. Debe ser objetivo: El control debe ser definido en forma clara,
precisa y concreta, sin apreciaciones subjetivas o personales, para
19

poder lograr las metas propuestas en forma eficiente.
f. Debe reflejar la estructura organizativa: La estructura de la
organizacin es el principal medio para afianzar las tareas de los
miembros de la organizacin; por lo cual los controles deben estar
diseados de acuerdo a la estructura de la misma, con la finalidad
de que permitan corregir las posibles desviaciones
Importancia del Control en las Organizaciones
Debido a los avances tecnolgicos, la globalizacin, la competencia, el
desarrollo econmico, los efectos inflacionarios y los riesgos a que estn
sujetas las organizaciones hoy en da, el xito o fracaso de las mismas
depende en gran parte del establecimiento previo y cumplimiento de
controles efectivos que permitan el buen funcionamiento, el logro de los
objetivos y la consecucin de las metas. La prctica ha demostrado que la
ausencia de controles tiene implcita la ocurrencia de ciertos
comportamientos no previstos, acciones impulsivas y esfuerzos no
coordinados que conlleven a la formacin de puntos dbiles que dificulten el
comportamiento de los objetivos previamente fijados.
La falta de control produce efectos inevitables como ineficiencia,
confusin y conflictos. Estos pueden ser indicadores de una deficiencia
existente en la organizacin, lo que representa la posibilidad de perder el
momento oportuno para lograr una mayor rentabilidad; adems, permiten
incrementar las condiciones para que se desarrollen circunstancias adversas,
las cuales sern difciles de detectar y corregir a tiempo (Muoz, 2000:339).
El control debe estar inmerso tanto en el aspecto organizativo, como en
el aspecto informativo entre las diferentes unidades que conforman la
organizacin, ya que el mismo es un factor fundamental para que el
desarrollo de las actividades planificadas se lleve a cabo de acuerdo a lo
20

establecido previamente; as como tambin contar con una informacin
confiable y oportuna que permita a la gerencia seleccionar la mejor
alternativa, con el fin de acelerar la trayectoria de la organizacin hacia sus
objetivos, proyectndose hacia el futuro.
La aplicacin del control en una institucin se considera muy
importante, debido a que esto puede dar cumplimiento a los objetivos.
Existen planes que la gerencia de una institucin quiera cumplir, pero en el
entorno que la rodea hay factores que ponen en peligro dichos planes por
eso la importancia de tcnicas de control que ayudan a la gerencia identificar
los problemas y as poner en prctica los correctivos o planes de
contingencia para cualquier eventualidad y cumplir con los objetivos (Muoz,
2000: 343)
Clasificacin del Control
El control que se ejerce en las organizaciones asume diferentes y
mltiples formas en su aplicacin, ya que el mismo debe estar diseado en
funcin de la naturaleza de la organizacin. No obstante, se pueden sealar
los tipos de control ms usuales son de acuerdo a Muoz (2000: 348):
(a) Segn el momento en que se ejerce:
El control a priori: Es aqul que se ejerce antes de ser realizada la
accin cuidando de esta manera, que los resultados a obtener sean los que
la organizacin haya propuesto.
El control a posteriori: Es ejercido una vez realizada la accin, la cual
mide los resultados obtenidos en funcin de lo planificado, con la finalidad de
determinar las causas que originaron las variaciones que sobre lo planificado
haya ocurrido
21

(b) Segn la persona que lo ejecuta:
El control externo: Lo ejercen personas ajenas a la organizacin. Su
finalidad es evaluar en un momento determinado el cumplimiento de todo lo
concerniente a las actividades, garantizndose de esta manera una
evaluacin objetiva de la situacin.
El control interno: Es ejercido por personas pertenecientes a la
organizacin, cuyas funciones especficas son las de resguardar los recursos
financieros y la eficiente administracin de los recursos humanos. El control
interno se ubica como uno de los ms importantes, porque cualquier
organizacin depende del mismo para el logro eficiente de las metas
propuestas.
En este sentido el Committe of Sponsoring Organizations of The
Treadway Comisin (COSO) (citado por Muoz 2000:73), define el control
interno como el proceso ejecutado por el personal de la entidad, diseado
para cumplir los objetivos especficos. Un sistema de control interno se
proyecta ms all de aquellas cuestiones que se relacionan directamente con
las funciones de los departamentos de contabilidad y finanzas.
El control interno depende fundamentalmente del grado de
cumplimiento de las polticas, instrucciones y procedimientos por parte de los
trabajadores, es por ello, que estn expuestos a debilidades y descuidos. El
logro de la efectividad del control interno depende fundamentalmente de la
administracin de la empresa; por lo que la misma debe adoptar medidas
para supervisar y conservar su control interno.
Cabe sealar, que las normas de control interno para el sector pblico
son guas generales dictadas por la Contralora General de la Repblica, con
el objeto de promover una sana administracin de los recursos pblicos en
las entidades en el marco de una adecuada estructura del control interno.
22

Estas normas establecen las pautas bsicas y guan el accionar de las
entidades del sector pblico hacia la bsqueda de la efectividad, eficiencia y
economa en las operaciones. Los Titulares de cada entidad son
responsables de establecer, mantener, revisar y actualizar la estructura de
control interno, que debe estar en funcin a la naturaleza de sus actividades
y volumen de operaciones, considerando en todo momento el costo-beneficio
de los controles y procedimientos implantados.
El sistema de control interno se practica por los propios directivos,
funcionarios y empleados de la entidad con la finalidad de proporcionar a la
administracin un servicio de carcter proteccionista y constructivo.
Al respecto, Muoz (2000:101) considera los siguientes:
Control Interno: Es ejercido por los rganos propios de la administracin
pblica que se define como un conjunto de normas y procedimientos,
mediante el cual se lleva a cabo el control de una organizacin, en este caso
el rgano contralor (Auditoria Interna) y el controlado pertenecen a una
misma persona jurdica o de un mismo poder pblico.
Segn el Artculo 35 de la Ley Orgnica de la Contralora General de la
Republica (LOCGR) establece que el Control Interno es un Sistema que
comprende el Plan de Organizacin, las polticas, normas as como los
mtodos y procedimientos adoptados dentro de un ente u organismo sujeto a
esta Ley, para salvaguardar sus recursos, verificar la exactitud y veracidad
de su informacin financiera y administrativa, promover la eficiencia,
economa y calidad de sus operaciones, estimular la observancia de las
polticas prescritas y lograr cumplimiento de su misin, objetivos y metas.
La implementacin de un Control Interno trae consigo adecuaciones
institucionales, fundamentalmente en lo que respecta a procedimientos
23

administrativos, ya que adquiere una dimensin tcnica donde se requiere
establecer estrategias para el manejo del cambio.
En tal sentido el Control Interno necesita contar con las siguientes
caractersticas:
A. Confiabilidad: Ofrecer certeza sobre la forma en que se realiza
los procesos.
B. Unicidad: Establece un proceso nico para realizar las
actividades.
C. Integridad: Cubre la totalidad de las operaciones con el fin de
regularlas.
D. Verificabilidad: Brinda la posibilidad de auditar el proceso.
E. Oportunidad: Posibilita la ubicacin en el tiempo y en el espacio
del proceso o actividad en ejecucin.
F. Utilidad: Simplifica los procedimientos.
G. Transparencia: Favorece la obtencin de resultados claros.
H. Seguridad: Protege integralmente (Legal y Tcnicamente) la
ejecucin de los procesos.
De igual manera, el artculo 36 ejusdem, seala que corresponde a las
mximas autoridades jerrquicas de cada ente la responsabilidad de
organizar, establecer, mantener y evaluar el sistema de control interno, el
cual debe ser adecuado a la naturaleza, estructura y fines del ente.
El artculo 38 de la precitada ley, establece que: Cada entidad del
sector pblico elaborar, en el marco de las normas bsicas dictadas por la
Contralora General de la Republica, las normas, manuales de
procedimientos, indicadores de gestin, ndices de rendimiento y dems
instrumentos o mtodos especficos para el funcionamiento del sistema del
24

control interno. Por lo cual el Control Interno en trminos concretos, favorece
la regularizacin de los procesos en cuanto a:
1. Definir polticas generales que enmarquen el funcionamiento de cada
unidad administrativa.
2. Elaborar y supervisar la aplicacin de normas, metodologas y
procedimientos generales y comunes que regulen la operacin de las
unidades administrativas.
3. Evaluar el cumplimiento de las normativas.
4. Establecer responsabilidades operativas para cada unidad administrativa.
5. Reglamentar las operaciones para que queden establecidas las
facultades, normas y procedimientos que competen a las unidades.
No hay que olvidar que la evaluacin del sistema de control interno es
un servicio realmente gerencial, por lo que sus objetivos deben ir aparejados
a los objetivos de la gerencia, los mismos que se pueden resumir en:
I. Reduccin de costos innecesarios.
II. Incremento de la eficiencia de operacin.
III. Eliminacin del mal uso de los activos de la empresa.
IV. Obtencin de mayores utilidades.
Es as como la Oficina Nacional de Auditoria de la Repblica de Cuba
en su Gua Metodolgica para la realizacin de Auditorias de Gestin,
(1996:15) describe al control interno como un sistema integrado de controles
que se establecen en las instituciones con el fin de garantizar el orden en la
gestin y asegurar al mximo la exactitud y la confiabilidad de los registros
as como para salvaguardar sus activos, lograr el cumplimiento de las
polticas establecidas y el mximo de eficiencia en la utilizacin de los
recursos.
En consecuencia esta gua enfatiza que aplicando adecuadamente el
25

control interno se cumple los siguientes objetivos:
1. Salvaguardar los bienes, valores, propiedades y dems activos de la
entidad.
2. Promover la eficacia del personal, minimizar los errores humanos y
detectar rpidamente los que se produzcan.
3. Dificultar la comisin de hechos irregulares y facilitar su descubrimiento si
se produjeran.
4. Garantizar la razonabilidad de la informacin contable y administrativa en
general.
Para lograrlo deben cumplirse polticas como: establecer una adecuada
segregacin de funciones, es decir, no permitir que un mismo empleado
maneje determinada operacin desde el principio hasta el fin; separar el
manejo del efectivo del registro contable; centralizar las entradas de efectivo,
tanto como sea posible (en el rea de caja); registrar de inmediato los
ingresos de efectivo; hacer todos los pagos con cheque, con la excepcin de
los desembolsos hechos por la caja chica, entre otros.
En materia de control es importante hacer mencin al Informe del
Committe of Sponsoring Organizations of The Treadway Comisin (COSO) el
cual es un manual de control interno publicado por el Instituto de Auditores
Internos de Espaa en colaboracin con la empresa de auditoria Coopers &
Lybrand COSO (Comit of Sponsoring Organizations of the Treadway
Commisin), denominado as porque se trata de un trabajo que encomend
el Instituto Americano de Contadores Pblicos, (AICPA) La Asociacin
Americana de Contabilidad, (AAA) El Instituto de Auditores Internos (IIA, que
agrupa alrededor de cincuenta mil miembros y opera aproximadamente en
cincuenta pases), El Instituto de Administracin y Contabilidad (IMA) y El
Instituto de Ejecutivos Financieros (FEI). Ha sido confeccionado para el uso
de la junta directiva de las empresas privadas en Espaa y en los pases de
26

habla hispana.
En este mismo sentido, el nuevo enfoque de control interno
recomendado por el Committe of Sponsoring Organizations of de Treadway
Commission COSO, se ha oficializado en varios pases y especficamente en
Colombia segn el Pronunciamiento No. 7 sobre Revisora Fiscal del Consejo
Tcnico de la Contadura y por la Superintendencia Bancaria en la Circular
No. 52 de 1998 como material de divulgacin y apoyo del ejercicio de la
Revisora Fiscal en Colombia, ya que al cambiarse el enfoque de
organizacin y evaluacin del control interno con las nuevas tcnicas, se
persiguen cambios a fin de minimizar los riesgos y lograr una adecuada
organizacin en la identificacin de los procesos.Segn el Committe of
Sponsoring Organizations of the Treadway Commission COSO (1999), el
control interno es un proceso, ejecutado por el consejo de directores, la
administracin y dems personal de una entidad, diseado para proporcionar
seguridad razonable con miras a la consecucin de objetivos en las
siguientes categoras:
a) Efectividad y eficiencia en las operaciones, esto es el
cumplimiento de los objetivos bsicos de la entidad,
salvaguardando los recursos de la misma; es decir, los activos
de la empresa y los bienes de terceros que se encuentran en
poder de la entidad.
b) Suficiencia y confiabilidad de la informacin financiera, as como
de la preparacin de todos los estados financieros.
c) Cumplimiento de la regulacin aplicable, categora que se refiere
al cumplimiento de las leyes, estatutos, reglamentos o
instrucciones a que est sujeta la entidad.
En adelanto a lo expuesto, cada entidad deber definir las estrategias
de control que aplicar para conseguir tales objetivos, los cuales pueden
27

pensarse como un todo para la entidad o especficos para las diferentes
actividades desarrolladas al interior de la misma.
La anterior definicin refleja ciertos conceptos fundamentales de
acuerdo al Committe of Sponsoring Organizations of de Treadway Comisin
(COSO, 1999):
a. El control interno es un proceso, un conjunto de acciones estructuradas y
coordinadas dirigidas a la consecucin de un fin, no es un fin en s mismo;
se llevan a cabo dentro de las unidades y funciones de la organizacin o
entre las mismas, se coordinan en funcin de la gestiones de
planificacin, ejecucin y supervisin.
b. Es parte de dichos procesos y est integrado en ellos, permitiendo su
funcionamiento adecuado, supervisando su comportamiento y
aplicabilidad en cada momento, constituye una herramienta til para la
gestin, pero no un sustituto de sta.
c. Involucra a todo el personal, lo lleva a cabo el consejo de administracin,
la direccin y los dems miembros de la organizacin, mediante sus
actuaciones concretas, no se trata solamente de manuales de polticas,
sino de personas en cada nivel de la organizacin quienes establecen los
objetivos de la entidad e implantan los mecanismos de control.
d. Aporta niveles de seguridad razonables, no la seguridad total, tanto a la
direccin como al consejo de administracin de la entidad, por cuanto
existen limitaciones que son inherentes a todos los sistemas de control
interno. Estas limitaciones se deben a: Las opiniones en que se basan las
decisiones pueden ser errneas, los empleados encargados del
establecimiento de controles tienen que analizar la relacin
coste/beneficios de los mismos y adems pueden producirse problemas
en el funcionamiento del sistema como consecuencia de fallas humanas,
aunque se trate de un simple error o equivocacin.
e. Los controles internos deben ser incorporados a la infraestructura de una
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entidad, no deben ser aadidos, de manera que no afecten, sino
favorezcan la consecucin de los objetivos de la entidad. Al ser
incorporados y no aadidos, se podr identificar desviaciones en costes,
en actividades operativas bsicas y adems agilizaremos el tiempo de
respuesta para solucionar estas desviaciones o costes innecesarios.
Tipos de Control Pblico
Se consideran dos tipos de control: el interno y el externo. Las normas
de control interno para el sector pblico son guas generales dictadas por la
Contralora General de la Repblica, con el objeto de promover una sana
administracin de los recursos pblicos en las entidades en el marco de una
adecuada estructura del control interno. Estas normas establecen las pautas
bsicas y guan el accionar de las entidades del sector pblico hacia la
bsqueda de la efectividad, eficiencia y economa en las operaciones. Los
Titulares de cada entidad son responsables de establecer, mantener, revisar
y actualizar la estructura de control interno, que debe estar en funcin a la
naturaleza de sus actividades y volumen de operaciones, considerando en
todo momento el costo-beneficio de los controles y procedimientos
implantados.
El sistema de control interno se practica por los propios directivos,
funcionarios y empleados de la entidad con la finalidad de proporcionar a la
administracin un servicio de carcter proteccionista y constructivo.
De acuerdo a esto el Control Interno es aquel que es ejercido por los
rganos propios de la administracin pblica que se define como un conjunto
de normas y procedimientos, mediante el cual se lleva a cabo el control de
una organizacin, en este caso el rgano contralor (Auditoria Interna) y el
controlado pertenecen a una misma persona jurdica o de un mismo poder
pblico.
29

Control Externo: Es el control que ejercen terceras personas sobre las
organizaciones persiguiendo el fin de evaluar objetivamente la situacin que
presente el organismo.
Este tipo de control se ejerce a travs de:
a. Control parlamentario: Es el control que se ejerce sobre la
administracin pblica, corresponde ejercerla a la Asamblea
Nacional y los Consejos Legislativos Estadales.
b. Control jurisdiccional: Es el control que tiene como finalidad
procurar el respeto del orden jurdico por parte de los rganos que
ejercen el poder pblico que tiene como fundamento esencia la
defensa del patrimonio pblico, integrado por los recursos y bienes
del Estado. Este control es esencialmente ejercido por los
tribunales de justicia.
Segn el artculo 42 de Ley Orgnica de la Contralora General de la
Republica y el sistema nacional de Control Fiscal. El control externo
comprende la vigilancia y fiscalizacin ejercida por los rganos competentes
del control fiscal externo sobre las operaciones de las entidades a que se
refiere el artculo 9, numeral 1 al 11, de esta Ley, con la finalidad de :
1. Determinar el cumplimiento de las disposiciones constitucionales,
legales, reglamentarias o dems normas aplicables a sus operaciones.
2. Determinar el grado de observancia de las polticas prescritas en relacin
con el patrimonio y la salvaguarda de los recursos de tales entidades.
3. Establecer la medida en que se hubieren alcanzado sus metas y
objetivos.
4. Verificar la exactitud y sinceridad de su informacin financiera,
administrativa y de gestin.
5. Evaluar la eficiencia, eficacia, economa, calidad de sus operaciones, con
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fundamento en ndices, de gestin, de rendimientos y dems tcnicas
aplicables.
6. Evaluar el sistema de control interno y formular las recomendaciones
necesarias para mejorarlo.
Sistema de control Interno.
El sistema de control interno es el conjunto de todos los elementos en
donde lo principal son las personas, los sistemas de informacin, la
supervisin y los procedimientos.
Este es de vital importancia, ya que promueve la eficiencia, asegura la
efectividad, previene que se violen las normas y los principios contables de
general aceptacin. Los directivos de las organizaciones deben crear un
ambiente de control, un conjunto de procedimientos de control directo y las
limitaciones del control interno.
Elementos del control interno
El control interno consta de cinco elementos que se encuentran
interrelacionados entre s, las cuales son ambiente de control, valoracin de
riesgos, actividades de control, informacin, comunicacin y monitoreo.
1. Ambiente de control: Son las acciones, polticas y procedimientos
que realiza la organizacin para instruir la conciencia del control en
las personas Los factores del ambiente de control son la integridad,
los valores ticos y la competencia de la gente, la filosofa de los
administradores y el estilo de sus operaciones.
2. Valoracin de riesgos: Todas las organizaciones al estar en los
negocios se enfrentan a riesgos en todos los niveles, cuyo origen
puede ser interno o externo de all que se debe crear mecanismos
para identificar y tratar a los mismos para evaluar los riesgos, es
31

necesario definir los objetivos as la administracin podr identificar
los riesgos.
3. Actividades de control: Son todas las polticas y procedimientos
establecidos, para asegurar que las pautas establecidas se estn
llevando a cabo.
4. Informacin y comunicacin: Toda organizacin debe capturar
informacin relacionada con las actividades que realizan, debe ser
identificada como relevante para el negocio y divulgada a las
personas que las necesitan en una forma y oportunidad, para llevar
a cabo su control y sus responsabilidades.
5. Monitoreo: Todo sistema de control debe ser monitoreado, para
evaluar la calidad de ste en el tiempo. El monitoreo al control
interno asegura que este siga operando de manera efectiva, debido
a que el sistema de control interno cambia a travs de los aos y se
hacen inefectivos, por lo antes expuesto, es necesario el monitoreo
dentro de la organizacin.
Procedimientos para mantener un buen control interno.
Segn Muoz (2000) para mantener un buen control interno se
deben realizar las siguientes acciones:
1. Delimitacin de responsabilidades.
2. Delimitacin de autorizaciones generales y especficas.
3. Segregacin de funciones de carcter incompatible.
4. Prcticas sanas en el desarrollo del ejercicio.
5. Divisin del procesamiento de cada transaccin.
6. Seleccin de funcionarios idneos, hbiles, capaces y de moralidad.
7. Rotacin de deberes.
32

8. Plizas.
9. Instrucciones por escrito.
10. Cuentas de control.
11. Evaluacin de sistemas computarizados.
12. Documentos prenumerados.
13. Evitar uso de efectivo.
14. Uso mnimo de cuentas bancarias.
15. Depsitos inmediatos e intactos de fondos.
16. Orden y aseo.
17. Identificacin de puntos claves de control en cada actividad, proceso o
ciclo.
18. Grficas de control.
19. Inspecciones e inventarios fsicos frecuentes.
20. Actualizacin de medidas de seguridad.
21. Registro adecuado de toda la informacin.
22. Conservacin de documentos.
23. Uso de indicadores.
24. Prcticas de autocontrol.
25. Definicin de metas y objetivos claros.
26. Hacer que el personal sepa por qu hace las cosas.

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Gestin
Beltrn (2000:24) define gestin como el conjunto de decisiones y
acciones que llevan al logro de objetivos previamente establecidos. Por su
parte, Blanco (1998:24), expresa que la gestin de toda institucin consiste
finalmente en realizar cosas por un grupo de hombres, con objeto de obtener
ciertos resultados, de la manera ms eficaz y econmica posible. Se trata
siempre de escoger las acciones en funcin del resultado que se espera
obtener y de los medios de que se dispone, en otros trminos, asegurar la
explotacin ptima de los recursos.
En torno a estas consideraciones, se evidencia que la gestin hace
referencia a los logros por alcanzar con un conjunto de recursos limitados, en
consecuencia, lograr la mayor productividad de los mismos significa una
gestin exitosa. En este sentido, esos logros implican una racionalidad en
decisiones y acciones a desarrollar, de ello, seala Blanco (1998:4), que una
gestin racional implica:
1. Identificacin y previsin de las necesidades a satisfacer. La
determinacin de los objetivos que pueden ser perseguidos para
satisfacer las necesidades. La bsqueda de las acciones ms eficaces
para alcanzar esos objetivos.
2. La decisin en si misma, es decir, la eleccin entre las acciones
posibles teniendo en cuenta los recursos disponibles hoy y los
previsibles en el futuro.
3. Ejecucin de la decisin.
4. Por ltimo, el control de la ejecucin que tiene por objeto asegurar que
los objetivos son alcanzados con los medios previstos, y tomar las
acciones correctivas de ser necesarias.
De acuerdo con lo considerado, la racionalidad en la gestin deriva de
una toma de decisin y las consecuentes acciones, a partir de un proceso
34

decisorio racional, es decir, teniendo en cuenta los recursos disponibles y
definidos los objetivos a alcanzar, evaluar diferentes alternativas para luego
seleccionar la mejor de ellas, con el consiguiente control. As una gestin
racional se viene a convertir en un anlisis de todos los aspectos
relacionados con la misma.
Asimismo, se concibe sobre una empresa que en su gestin ordinaria
va realizando los planes y programas de medio y largo plazo coincidiendo
con la gestin del da a da, convirtiendo continuamente la informacin en
accin a travs de la decisin y el control.
En cada uno de estos mbitos, bajo distintas modalidades, el diseo del
sistema de gestin incluye los siguientes elementos:
a. La misin; las metas y funciones bsicas de la institucin.
b. La definicin de los roles de la gerentes y otros agentes que toman
decisiones.
c. La responsabilidad de las reas funcionales.
d. Las relaciones de autoridad, tcnica y de asesora.
e. El flujo de informacin y la red de comunicaciones entre sectores.
f. El tablero de comando o de control gerencial, con los indicadores
de la eficacia en los servicios y la poblacin atendida.
g. Las interfases con otros sectores del aparato estatal y entes
comunitarios, como son las relaciones del hospital con la
universidad, obras sociales, fundaciones y otros prestadores de
salud.
La misin de la institucin o del proyecto se relaciona con los valores
que estarn presentes en la gestin. Pero tambin est referida a servicios o
productos necesarios, como llevar agua potable para las comunidades
rurales. Por su definicin sobre lo importante y lo deseable, la misin tambin
35

expresa las lneas ideolgicas del gobierno. Pero no como un dogma o
prejuicio, sino la ideologa como expresin de propuestas que han sido
discutidas y compartidas. Como una gua aceptada y no como forma de
exclusin o negacin de otras ideas.
La misin se ubica en la dimensin de los smbolos y valores que se
comunican a integrantes, destinatarios de los programas y proyectos
pblicos. No son slo referidas a los servicios, al alcance geogrfico, tipo y
magnitud de la poblacin asistida. La misin expresa el sustento ideolgico
que orienta la gestin de la institucin. Por ejemplo, en un programa de
alimentacin, educacin o empleo, la misin tiene que ver con la intencin de
terminar con la desigualdad y la pobreza. No como asistencia social, sino por
una cuestin de justicia, para ser solidarios y por respeto a la condicin
humana (los valores).
La misin se expresa entonces en trminos positivos, refleja la decisin
de hacer o construir. Se orienta al cambio o la reconstruccin de relaciones
que histricamente han sido injustas. La misin de los programas de
alfabetizacin, asignacin de tierras o de alimentacin materno-infantil, se
orienta en un sentido positivo (no declarativo) a cubrir necesidades. Pero
tambin son acciones para reinstalar la justicia; volver a un equilibrio perdido,
terminar con procesos de exclusin. Estas misiones son trascendentes. No
son iguales a las prioridades en el mundo de los negocios, como la bsqueda
del xito en el corto plazo, el vencer en la lucha competitiva o la conquista de
nuevos mercados.
Para las empresas de negocios la misin es un elemento ms en su
estrategia de crecimiento, estrategia para la cual necesitan comprometer a su
personal (convencerlos).
36

No se relaciona con principios o consensos, sino con la bsqueda de
ms resultados. Se relaciona ms con los esfuerzos de socializacin y
adoctrinamiento. Porque, en un medio incierto y cambiante, es difcil controlar
los actos individuales.
Un experto en el tema, Albrecht (1996:168), afirma: la prueba final de
cualquier enunciado de la visin, la misin, los valores, la filosofa o la
direccin de la empresa, es su efectividad para movilizar personas en pos de
un propsito comn... El enunciado sobre la misin no tiene sentido si no se
origina en algn concepto vlido sobre lo que se necesita para tener xito.
Como se ve, en un contexto estratgico empresarial, los valores son un
instrumento. Con este criterio, la verdad en un peridico tendra que ver con
los ejemplares que se pueden vender, no con los valores.
La presencia de valores sociales es virtual en el sistema de gestin
pblica donde existe una fuerte responsabilidad por la justicia, la equidad, la
verdad y otros principios ticos. No es un tema de estrategia o de mejor
control sobre los funcionarios (como en los negocios). El concepto de misin
(y su expresin en los proyectos) hace a la esencia del sistema. Un programa
social no puede basarse slo en su impacto electoral. La misin de los
tribunales no es tratar slo casos importantes porque afectan al gobierno. La
misin en los proyectos pblicos no puede basarse en la necesidad del
partido oficial de mantenerse en el poder, lo cual no sera misin, sino slo
estrategias o guas para la supervivencia. Desde lo poltico interesa la misin
porque expresa un consenso sobre valores y prioridades sociales. En el
campo de lo pblico la misin es un factor esencial para legitimar la
institucin, justificar su existencia y servir como marco de referencia para las
medidas de gobierno.

37

Caractersticas de la gestin.
Con referencia a las caractersticas de la gestin Acevedo (2000:128)
seala las caractersticas ms relevantes de la gestin, entre las que incluye:
1. Planifica, organiza, dirige y controla los procesos administrativos,
administra los procesos que le competen y sus recursos.
2. Debe estar a cargo de un responsable (s) del proceso (s).
3. Tomar decisiones ante situaciones que genera el proceso del ente
(entrada, proceso, salida).
4. Rinde cuenta del proceso mismo de gestin ante superiores que evalan
y corrigen cualquier deficiencia.
Para su medicin y evaluacin es imprescindible la creacin de un
sistema de indicadores sobre el comportamiento de los rangos y variables
(entrada, insumos, proceso, producto, efecto e impacto).
El uso de indicadores en sus procedimientos permite maximizar el
alcance de las metas y objetivos en forma coherente, as como vigilar el buen
uso y distribucin de los recursos.
Niveles de Gestin
Expresa Beltrn (2000:25), que en las organizaciones la gestin se
puede realizar a tres niveles a saber:
Gestin estratgica: la cual se desarrolla de la direccin, tiene como
caracterstica fundamental la influencia en las acciones y las decisiones,
generalmente, corporativas y de largo plazo. Tiene que ver con la definicin
macro del negocio, e incluye la relacin de la organizacin con el entorno.
38

Gestin tctica: la cual se desarrolla con la base de la gestin
estratgica. El impacto de las decisiones y acciones, de mediano plazo,
abarca las unidades estratgicas del negocio, y tiene que ver con las
operaciones iniciales de las decisiones estratgicas. Enmarca las funciones
de organizacin y coordinacin.
Gestin operativa: la cual se desarrolla con base a la gestin tctica. El
impacto de las decisiones y las acciones es del corto plazo e incluye los
equipos naturales de trabajo y los individuos. Bsicamente tiene que ver con
la funcin de ejecucin y de control.
Como se observa, los diferentes niveles de gestin estn ntimamente
relacionados en la medida de partir desde una visin macro de la
organizacin, estableciendo a partir de la mismas los objetivos
fundamentales, para luego ir descendiendo de niveles hasta llagar al
operativo, nivel este el cual ser el comienzo de todo el control a realizar,
pues es donde se materializa la gestin organizacional.
En este orden de ideas, partir de los niveles operativos implica
establecer el control de las actividades o tareas las cuales realmente
muestran los resultados logrados a as poder conocer si se tienden a
satisfacer lo propuesto para el mediano y largo plazo
Gestin administrativa financiera.
La gestin Administrativa financiera, tiene como principal objetivo medir
la eficiencia organizacional, y de igual manera, evaluar los resultados de la
accin gerencial, en trminos de conocer si realmente se estn logrando los
objetivos y metas planeadas por la empresa, en todas sus reas y funciones;
por esto no debe entenderse como un conjunto de actividades, sino de
logros que involucran tres aspectos fundamentales: objetivos, procesos y
recursos; segn Mochon y Aparicio (1998:73).
39

En las finanzas, la gestin trata lo concerniente a la implementacin de
polticas y acciones tendientes a obtener la eficiente administracin de los
recursos econmicos asignados o generados por la organizacin, y la forma
en que la empresa produce y vende, conforme las necesidades del mercado,
garantizando de esta forma el equilibrio y la estabilidad econmica de la
organizacin. Por ello, Riedi e Ibez (2002:32), define la gestin financiera
como: El conjunto de actividades que tienen por objetivo influir en el
comportamiento de los costos e ingresos, a fin de que se dispongan de los
recursos suficientes para llevar a cabo la ejecucin de los procesos
productivos, de igual manera procura la bsqueda de financiamiento para la
puesta en marcha de nuevos proyectos de inversin, solventa el pago de
compromisos adquiridos y vela por el uso racional de los recursos asignados
en el presupuesto.
Cabe destacar, que la mayora de los otros conceptos sobre la materia,
en su contenido apuntan hacia el mismo objetivo, o sea, tienen como
finalidad analizar y examinar los sistemas administrativos de la empresa,
incluyendo los procedimientos, polticas, mtodos, funciones, estructura,
recursos, planes y programas, entre otros, para evaluar y determinar su buen
funcionamiento.
El proceso de analizar la gestin administrativa y financiera implica que
la empresa debe ser examinada en todos sus aspectos, bien bajo una visin
integral, bien en reas, secciones o funciones de las mismas. En este
sentido, esta herramienta tcnico- administrativa ayuda a identificar los
problemas y fallas que afectan los sistemas administrativos de la empresa,
analiza sus causas, efectos, y contribuye mediante recomendaciones a la
solucin de ellos.
El Anlisis de la gestin administrativa financiera constituye una
extensin de la Auditoria Interna hacia todos aquellos aspectos de una
40

empresa privada o pblica, por ello puede ser aplicado a cualquier tipo de
organizacin, y su alcance es muy amplio en la sociedad empresarial. Esta
tcnica, en manos de profesionales de la administracin competentes, puede
instrumentarse para evaluar todos los niveles de la pirmide organizacional,
as como tambin analizar los impactos que causan los factores externos
sobre la organizacin para identificar amenazas y oportunidades de la
empresa.
La necesidad de un Anlisis de Gestin puede surgir por impulsos
internos como externos de la empresa. Son mltiples las razones que tiene
una empresa para solicitar una revisin y examen de la gestin gerencial, las
necesidades sern ms perentorias en la medida en que la empresa
presente problemas, en que sea inestable y cuando los entornos le afecten
sus actividades y operaciones.
Para el desarrollo de un Anlisis de Gestin, se requiere la formulacin
previa de un programa de trabajo. Este programa es un plan detallado de
todas las actividades que van a guiar el curso del anlisis. Es necesario tener
claro y preciso las preocupaciones y necesidades de la empresa-cliente, ello
permitir disear un programa de acuerdo a las condiciones particulares de
la empresa y el alcance del trabajo.
El Anlisis de Gestin es el mejor aliado de la sana administracin de
una sociedad empresarial, esta herramienta de poderse aplicar en el sector
de las empresas pblicas, sera una praxis reveladora contra la ideologa
burocrtica y la corrupcin (mal llamada administrativa) que siempre ha
caracterizado la gestin de las mismas.
Por otra parte, esta tcnica ofrece a los gerentes de las mismas, la
posibilidad de saber si estn siendo bien dirigidas, si son eficientes y eficaces
en sus resultados.
41

Gestin pblica.
La gestin pblica refiere a esa serie de toma de decisiones y acciones
sealadas anteriormente, solo que las mismas derivan de la gerencia de
entes estatales, los cuales en la mayor parte de los casos no persiguen
rentabilidad econmica como si lo hace una empresa privada. Se dice en la
mayor parte de los casos, por el hecho de existir ciertas empresas pblicas
perseguidoras de ganancias, por ejemplo, PDVSA. A este respecto, se
manifiesta el Estado ante los ciudadanos a partir de una serie de servicios a
suministrarles, en consecuencia lo exitoso de la gestin pblica deviene
dependiendo de la calidad de los mismos as como del nmero de personas
que son beneficiados con tales servicios. En sntesis, se asume el desafo
de realizar los esfuerzos para adecuar el funcionamiento de las instituciones
y servicios pblicos a las condiciones de eficiencia y de calidad que se
requieren para responder satisfactoriamente en todos los mbitos de accin
pblica (educacin, salud, vivienda, previsin del medio ambiente) con el
objeto de atender las necesidades y requerimientos de la poblacin.
Atendiendo a estas consideraciones, la gestin pblica deviene en
optimizar los procesos gerenciales, considerando los recursos disponibles,
as como tomar las mejores decisiones y acciones orientadas a prestar los
servicios pblicos de tal manera que sus usuarios se sientan verdaderamente
atendidos por el Estado, entendiendo, por supuesto, que no todos los
servicios necesariamente tengan que provenir de los entes estatales. De lo
sealado, se hacen pertinentes las palabras de Villalba (1999:143), el cual
indica que la gerencia eficaz de un servicio pblico podra entenderse como
un conjunto de decisiones y acciones, orientadas a optimizar los efectos de
los encuentros entre la organizacin y los usuarios.
Por otra parte, la gestin pblica necesita ser evaluada para dar
respuesta a la sociedad sobre el grado de adecuacin y coherencia existente
42

entre las decisiones de los gerentes y la eficacia, eficiencia y economa con
que fueron administrados los recursos pblicos para ser alcanzados los
objetivos y metas establecidas en los planes y presupuestos. Tambin para
realizar la evaluacin de la gestin pblica, es necesario considerar la
posibilidad de un modelo de contabilidad diseado para la gestin, que
considere indicadores de gestin adecuados.
Existe diversidad de tcnicas gerenciales en donde su objetivo comn
est dirigido a:
1. Disminuir y controlar la corrupcin que va siempre en constante
crecimiento y que afecta a todas las entidades pblicas.
2. A la necesidad de mejorar los sistemas de informacin que deben
sustentar el proceso de toma de decisiones gerenciales efectivas,
oportunas y acertadas para la consecucin de las metas y objetivos
institucionales.
Al respecto la gestin pasa a ser as, una valiosa herramienta para
evaluar la efectividad de los sistemas de control de la empresa.
Control de gestin
El control de gestin segn el Manual de Normas de Control Interno
(Gaceta Oficial N 5.275 Extraordinario del 17 de noviembre de 1.998. Se
inicia con el proceso de planificacin, porque cuando se planifica se
establece una visin de largo, mediano y corto plazo. En el proceso de
ejecucin se presentan desviaciones entre lo planificado y lo realizado. El
control de gestin se establece para detectar las desviaciones en la
ejecucin de los procesos y presentar las situaciones ms resaltantes para
corregirlas, as como la toma de decisiones oportunas.
El control de gestin comprende una actividad gerencial, la cual se
43

encarga de asegurarse del cumplimiento de la misin, objetivos, planes,
programas y metas de una organizacin, de forma que dentro de los mismos
se encuentre inmersa la calidad de dichas actividades y se lleven a cabo de
una manera eficaz y eficiente.
El control de gestin segn Cepeda (1999:31) comprende el conjunto
de planes, polticas, procedimientos y mtodos que se necesitan para
alcanzar los objetivos de la organizacin.
Con la creacin de estas polticas, planes y procedimientos, se
pretende tener un control permanente sobre las actividades realizadas dentro
de la organizacin, adems que va a permitir medir y evaluar dichas
actividades mediante los indicadores de gestin y as lograr de esta manera
la calidad del servicio prestado por la institucin.
Por su parte, Beltrn (2000, p26), seala que el control de gestin es
un sistema de informacin, estadstica, financiera, administrativa y operativa
que puesta al servicio de la directiva de la organizacin, le permite tomar
decisiones acertadas y oportunas, adoptar las medidas correctivas que
correspondan y controlar la evolucin en el tiempo de las principales
variables y procesos.
En torno a lo expuesto, el control de gestin implica para los niveles
ejecutivos de las organizaciones el contar con la mayor informacin acerca
del funcionamiento de la empresa, informacin proveniente de una serie de
indicadores, ndices, cuadros estadsticos, en consecuencia, la toma de
decisiones apuntaran a corregir de la mejor manera posible las desviaciones
a presentarse en la dinmica organizacional.
En este mismo orden de ideas, expresa Blanco (1998:78) que de la
funcin completa de control estn implicadas tres etapas:
44

* Establecimiento de estndares en puntos estratgicos;
* Comprobacin e informe de la ejecucin y
* Aplicacin de acciones correctivas.
Es decir, lo sealado anteriormente, realizada la ejecucin, comparar
resultados, y de ser necesario, aplicar las acciones correctivas.
Por su parte, Beltrn (2000:26) que entre las funciones asociadas al
control de gestin, precisa las siguientes:
Apoyar y facilitar los procesos de toma de decisiones.
Controlar la evolucin en el tiempo de los principales procesos y
variables.
Racionalizar el uso de la informacin. Servir de base para la adopcin de
normas y patrones efectivos y tiles para la organizacin.
Servir de base para la planificacin y la prospeccin de la organizacin.
Servir de base para el desarrollo de sistemas de remuneracin e
incentivos.
Servir de base para la comprensin de la evolucin, situacin actual y
futura de la organizacin.
Propiciar la participacin de las personas en la gestin de la organizacin
Al respecto de estas funciones asociadas, refieren la mismas a
controlar todas las variables y procesos organizacionales a partir de la
informacin disponible, donde tengan verdadera participacin todo el
personal laboral, para derivar ello en la toma de decisiones acertadas en aras
de alcanzar los objetivos y metas propuestas, tanto en el corto, mediano y
largo plazo.
45

Por otro lado Guevara (2.000:25) expresa que el control de gestin es
parte del proceso administrativo, responsabilidad de la administracin de la
entidad, especficamente de la direccin del organismo, establecer los
indicadores... La responsabilidad de la gerencia de una organizacin es la
eficacia, la eficiencia y economa de la gestin administrativa, el
cumplimiento de la misin y de los objetivos institucionales, de los planes y
de los programas, de las metas y de la legalidad, es decir el control de
gestin para as asegurar la productividad y calidad de la gestin entonces el
control de gestin segn la Contralora General de la Repblica en el
cuaderno N 3 (1999:20) tiene doble expresin:
a. El externo a la entidad controlada, que ordinariamente se hace a
posteriori. Este tipo de control lo realizan los rganos de control a la
entidad a posteriori, mediante estudios, anlisis e investigaciones de
cualquier tipo, fundamentalmente las auditorias.
b. El interno, entendido como el dominio o poder de los directivos y
gerentes sobre el desempeo de una organizacin..., el control interno lo
realiza la administracin activa para asegurar el cumplimiento de la
legalidad, de su misin y objetivos institucionales, de la exactitud y
veracidad de la informacin financiera y administrativa, de los planes,
programas y metas establecidos y en general, de la eficacia,
productividad, calidad e impacto esperado de la gestin.
Las instituciones del estado tienen la obligacin de aplicar auditoria de
gestin para cumplir con el marco legal, evaluar los resultados de la gestin
en cuanto a la eficiencia, eficacia y economa y adems proporcionar
asesoras a la direccin.
Dentro del capitulo I del Titulo VI del control de gestin en la Ley
Orgnica de la Contralora General de la Repblica da la potestad de realizar
auditoria, estudios, anlisis, investigacin, as como la evaluacin del
46

cumplimiento y de los resultados de las polticas, decisiones
gubernamentales que guarden relacin con los ingresos, gastos, bienes
pblicos y en general para determinar la eficacia con que operan las
entidades sujetas a su vigilancia, fiscalizacin y control.
Segn Blanco (1998:30) define la auditoria de gestin como:
La auditoria de gestin es el examen que se efecta a una
entidad por un profesional externo e independiente, con el
propsito de evaluar la eficacia de la gestin en relacin con los
objetivos generales; su eficiencia como organizacin y su
actuacin y posicionamiento desde el punto de vista competitivo,
con el propsito de emitir un informe sobre la situacin global de la
misma y la actuacin de la direccin.

El control de gestin y la auditoria de gestin se convierten en las
principales herramientas de una administracin caracterizada por la eficacia,
eficiencia, economa, probidad, legalidad, equidad y racionalidad en el uso de
los recursos.
De igual manera Guevara (2.000:24) dice que:
La auditoria de gestin aplicada a las empresas del estado, as como a
cualquier entidad, comienza a agregar valor de forma inmediata. Entre las
diversas contribuciones que aporta se pueden citar las siguientes:
1. Promueve la medicin de la gestin.
2. Mejora los sistemas de medicin.
3. Contribuye a la eficiencia, eficacia y economa de la gestin
administrativa.
4. Contribuye en la obtencin de mejores rendimientos e ingresos para la
entidad, o que se traduce en maximizar el valor agregado para el Estado.
5. Promueve la formacin de auditores en reas no tradicionales.
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La auditoria de gestin se basa en la interpretacin de los indicadores
de gestin al igual que el control de gestin debido a que se constituye en la
clave para su realizacin.
El estudio en referencia toma el control de gestin interno, para disear
los indicadores que permitir Evaluar la Gestin Administrativa Financiera
del Instituto Autnomo Cuerpo de Bomberos del Estado Trujillo.
A tal efecto Arango (1999:12) define: el control de gestin como el
instrumento gerencial, integral y estratgico que apoyado en indicadores,
ndices y cuadro producidos en forma sistemtica peridica y objetiva permite
que la organizacin sea efectiva para captar recursos, eficiente para
transformarlos. Para que una gestin sea eficaz y eficiente es necesario
disear un sistema de control que permita evaluarla o medir el desempeo
de las instituciones. Este sistema de gestin permite a los administradores
con responsabilidad de planeacin y control de cada grupo operativo, una
informacin permanente sobre su desempeo, que les permita a estos
autoevaluarse y tomar los correctivos necesarios.

Beneficios del Control de Gestin
El hecho de implementar el control de gestin dentro de las
organizaciones, conlleva a un sin fin de beneficios, tales como el logro de la
calidad y eficiencia dentro de la gestin administrativa de una empresa y
como mayor rendimiento del recurso humano.
De este modo Cliz (1997:122), menciona los beneficios del control de
gestin de la siguiente manera: Dentro de la gestin administrativa contribuye
a la eficiencia, eficacia, efectividad, al logro de mejores rendimientos e
ingresos para la organizacin, dentro del recurso humano promueve la
creatividad, ampla su visin e incita al aprendizaje estratgico y al uso de
48

instrumentos modernos, y mejora los sistemas de informacin mediante
recomendaciones y su respectivo seguimiento, lo cual permite que los
mismos se perfeccionen.
El control de gestin est basado en los siguientes principios:
Holstico: Se analiza el conjunto y no las partes del organismo, adems
de la repercusin de los factores en conjunto.
Equilibrio: Cada aspecto tiene su justo peso, evitando desviaciones de
acuerdo a la funcin del organismo.
Oportunidad: La deteccin como la correccin debe hacerse en el
momento preciso.
Eficiencia: Se dirige hacia la consecucin de los objetivos.
Creatividad: Se contina en una bsqueda incesante para el
mejoramiento de los indicadores significativos y estndares.
Impulso a la accin: Debe advertir a la Alta Gerencia del organismo
sobre la situacin para que tome accin inmediata.
Metodologa para un control de gestin
Una de las metodologas para llegar a un control de gestin es la de
Arango (1.999:20); el cual seala que consta de 5 etapas consecutivas:
(a) El diagnstico: Este se basa en un diagnstico especializado no es
un diagnstico convencional. Los objetivos que persigue el diagnstico segn
Arango son: Identificar posibles obstculos o irracionalidades que puedan
interferir con la operacin del sistema o afectar su eficacia, establecer si
estn dadas las condiciones necesarias en la organizacin para que el
49

sistema pueda operar adecuadamente y contribuir al desarrollo y
fortalecimiento de la organizacin; identificar aquellos procesos que por su
importancia e impacto en la organizacin se pueden considerar como crticos
y sirvan de base para el diseo del sistema, identificar aquellas variables que
por su importancia relativa deben ser sometidas a procesos sistemticos de
control y seguimiento como base para preservar la capacidad operativa de la
organizacin.
En esta etapa se evaluar la estructura de la organizacin en cuanto a
la viabilidad, flexibilidad, dinamismo, en su capacidad estratgica en la
claridad de su misin, objetivos, valores, poltica, el control interno, la
capacidad administrativa, operativa, tcnica y financiera de la institucin, la
cultura organizacional, el recurso humano que dispone, la administracin de
los recursos por parte del recurso humano.
(b) La identificacin, seleccin y descripcin de procesos crticos y la
seleccin de variables: En esta etapa es donde se van a identificar aquellas
variables, procesos que inciden en la capacidad operativa de la institucin.
Estos servirn como base para el diseo del sistema de indicadores de
gestin.
(c) El diseo del sistema de indicadores de control de gestin: Disear
un sistema de indicadores de gestin para evaluar la gestin de las
organizaciones.
(d) La validacin del sistema: Este etapa consiste en que el sistema de
indicadores se va a nutrir con cifras histricas. Arango (1999:94) seala que
la validacin del sistema se realiza con el objeto de: evaluar la calidad,
oportunidad, consistencia y confiabilidad de la informacin que se requiere, si
sta existe y en caso positivo, qu tan adecuada es. No hay que olvidarse
del hecho de que un sistema de control de gestin es en el fondo un sistema
50

de informacin gerencial diseado para cumplir fines muy especficos y
concretos que faciliten la labor de la directiva.
Interpretar los resultados que arroja el sistema una vez procesada la
informacin con el objeto de evaluar la utilidad del sistema, definir a quin
debe llegar la informacin para sus uso y realizar los ajustes que se
consideren convenientes y tiles para mejorar la efectividad y utilidad del
sistema.
(e) La implantacin del sistema de evaluacin de desempeo: Esta es
la ltima etapa del proceso y consiste en que la institucin adopte el sistema
oficialmente y tambin aqu se va a definir una estructura para que opere y
mantenga el sistema planteado.
Agrega Serna (2001:2), que tal como la planeacin estratgica se
realiza en cascada, inicindose en el nivel corporativo, siguiendo las
unidades estratgicas de la organizacin bajando a las reas, hasta llegar a
los planes de accin. Los indicadores e ndices deben definirse en la misma
secuencia y niveles de la planeacin estratgica. En consecuencia, los
indicadores e ndices deben partir desde el nivel ejecutivo y concadenarse
con el nivel operativo.
La informacin que resulta del control de gestin debe ser efectiva y
oportuna a travs de indicadores de gestin. Para la medicin y evaluacin
de la gestin es imprescindible la creacin de un sistema de indicadores en
apoyo al sistema de control de gestin, que debe tener como objetivo
principal, la creacin de un sistema de informaciones precisas y disponibles
en tiempo real, para soportar la toma de decisiones de relevante importancia.
Se puede concluir que el control de gestin, beneficia tanto a los
sistemas de organizacin, como al recurso humano que la conforma ya que
51

el mismo lo que busca es mejorar a la organizacin desde un punto de vista
global, para as alcanzar el logro de sus metas y objetivos
Indicadores de gestin.
Aspectos generales de los indicadores de gestin.
En la actualidad, diversas y efectivas tcnicas gerenciales para la
medicin, evaluacin, control del desempeo de los gerentes han sido
desarrolladas en el mundo entero, principalmente, en los pases de origen
anglosajn. El desarrollo de estas tcnicas de control gerencial ha sido
marcado en el horizonte por dos puntos cardinales; por un lado, la necesidad
de disminucin y control de la creciente corrupcin que a nivel mundial afecta
a las entidades pblicas y/o privadas, por otro lado, la necesidad de mejorar
los sistemas de informacin que deben sustentar el proceso de toma de
decisiones gerenciales efectivas, oportunas, acertadas para la consecucin
de las metas u objetivos institucionales.
Entindase, que para la medicin y evaluacin de la gestin, es
imprescindible la creacin de indicadores sobre el comportamiento de los
rasgos y variables (entradas, insumos, procesos, productos, efecto e
impacto) que caracterizan a cualquier gestin pblica o privada; lo cual
permitir maximizar el alcance de las metas y objetivos en forma coherente
con la misin y visin de la institucin, optimizando el uso de los recursos
disponibles.
Adems, los indicadores de gestin en apoyo al subsistema de control
de gestin, debe tener como objetivo principal, la creacin de un sistema de
informaciones precisas y disponibles en tiempo real, para soportar la toma de
decisiones de relevante importancia para la gerencia en cada uno de sus
niveles.
52

Consecuencialmente, con el uso de indicadores de gestin se podr
visualizar, con claridad y precisin, las variables que distorsionan el resultado
esperado, y as implementar los cambios necesarios en el proceso para
inducir los resultados a valores deseados. Tambin deber permitir, un
seguimiento oportuno al comportamiento de las diferentes variables que
afectan directa e indirectamente al proceso y sus resultados permitiendo,
sobre la marcha, efectuar cambios estratgicos en las mismas, en lugar de
simplemente esperar para contemplar resultados de actuaciones pasadas e
inmutables.
Se define como indicador segn el cuaderno N 3 de la Contralora
General de la Repblica (1999:39) como:
Referencia numrica generada a partir de una o varias variable,
que muestra aspectos del desempeo de la unidad auditada. Esa
referencia, al ser comparada con un valor estndar, interno o
externo a la organizacin, podr indicar posibles desviaciones con
respecto a las cuales la administracin deber tomar acciones.

Es responsabilidad de la administracin de la entidad especficamente
de la direccin del organismo, establecer los indicadores con lo que medir y
evaluar su propia gestin correspondiendo a los rganos superiores de
fiscalizacin y control auditar y evaluar si fueron establecidos los indicadores,
si los indicadores son los ms apropiados para medir y evaluar la gestin y,
si estn siendo aplicados los correctivos pertinentes.
Segn Serna (2001:7), un indicador es el conjunto de variables
cuantitativas y cualitativas que se va a medir y monitorear. Por su parte,
Beltrn (2000:35), expresa que un indicador es la relacin entre las variables
cuantitativas o cualitativas, que permite observar la situacin y las tendencias
de cambio generadas en el objeto o fenmeno observado, respecto de
objetivos y metas previstos e influencias esperadas.
53

Este es el concepto a manejarse en esta investigacin, es decir, cules
sern esas variables que permitirn medir la gestin administrativa financiera
del Instituto Autnomo Cuerpo de Bomberos del Estado Trujillo.
Para lograr identificar los indicadores pertinentes a la gestin
administrativa financiera del Instituto Autnomo Cuerpo de Bomberos del
Estado Trujillo como un todo, se recurrir al nivel ejecutivo como al nivel
operativo, en la medida de que es para la alta direccin y para los
encargados de las unidades operativas a los cuales se dirigir el modelo de
indicadores de medicin de gestin, en consecuencia, son los mismos los
ms indicados a fin de identificar cules son las principales variables
indicadores- qu han de medirse en funcin de analizar su gestin.
A este respecto, expresa Serna (2001:24), que la seleccin de los
indicadores es una etapa muy importante del proceso. Esto en la
metodologa debe ser el resultado de un proceso negociado con los usuarios
del modelo, pues deben satisfacer sus necesidades y expectativas para la
mejor direccin de la empresa, siendo en este estudio el Instituto Autnomo
Cuerpo de Bomberos del Estado Trujillo.
.Con igual criterio Mndez (2002:39) seala que los indicadores de
gestin: son partes indispensable en el mejoramiento de la calidad, debido a
que son medios econmicos y rpidos de identificacin del problema...
Es de sealar que el propsito que persiguen los indicadores de gestin
cuando se aplican es el de proporcionar una herramienta a la gerencia que le
permita hacer el buen uso a los recursos disponibles, y el otro propsito es
de que el ciudadano y las entidades fiscalizadoras ejerzan un control y
evaluacin sobre el desempeo de la gerencia.
La utilizacin de los indicadores para la evaluacin de la gestin no
54

garantiza la resolucin de los problemas dentro de la organizacin, sino que
permite valorarlos, por lo tanto, constituyen una herramienta de evaluacin.
La aplicacin de los indicadores proporciona a las instituciones pblicas
gerenciar mejor los recursos disponibles, al mismo tiempo que permite rendir
cuentas o informar a la comunidad sobre el uso que han dado a los recursos
asignados, podr ayudar a desarrollar un sistema de informacin que junto a
otras tcnicas gerenciales dar respuesta a las demandas que hace la
sociedad de sus gerentes pblicos y as ste podr contar con un sistema
complejo de informacin que le permita seleccionar a las decisiones, ms
adecuadas, oportunas, con la finalidad de identificar y controlar las
desviaciones para poder alcanzar eficiente y eficazmente los objetivos
estratgicos de la organizacin.
Segn Asociacin Espaola de Contabilidad y Administracin de
Empresas (AECA), (1997:32) expresa que: La aplicacin de indicadores en la
Administracin Pblica, mejora la actuacin del gestor porque identifica no
solo cuanto se gasta sino como se gasta se va dando los anlisis
estrictamente financieros hasta extenderse como una tcnica de evaluacin
ms amplia y flexible.
En el artculo 28 del Reglamento de la Ley Orgnica de la Contralora
General de la Repblica y del Sistema Nacional del Control Fiscal (G.O.N
37.169 de Fecha 29- 03-2.001), seala que: El control de la gestin se
realizar fundamentalmente a partir de los indicadores de gestin que cada
organismo o entidad establezca. Cuando no se halla establecido, la
Contralora General de la Repblica podr servirse de indicadores por ella
elaborados, por sector o rea susceptible de control., el citado artculo nos
permite dejar claro que los indicadores de gestin lo elaborar la
administracin activa, y si no lo realiza, la Contralora General de la
Repblica, se encargar de disearlos, es aqu en donde el estudio en
realizacin, va a servir de apoyo e impulso a las unidades antes
55

mencionadas y tambin para los entes descentralizados (que en su mayora
carecen de indicadores) como es el caso del Instituto Autnomo Cuerpo de
Bomberos del Estado Trujillo para disear sus propios indicadores y para el
control posterior de la Contralora de este organismo hacerle seguimiento a
dichos indicadores; de todo los entes y departamentos de este instituto.
Los indicadores de gestin, son ndices expresados numricamente o
en forma de concepto, sobre el grado de eficiencia o eficacia de las
operaciones de la entidad, una dependencia o un rea. El indicador compara
dos cifras o datos. Con base en su interpretacin se puede calificar una
accin y orientar anlisis ms detallados en los aspectos en los que se
presume desviaciones.
Estos indicadores pueden ser valores, unidades, ndices, series
estadsticas, otras. Son factores para establecer el logro y el cumplimiento
de la misin, objetivos y metas de un determinado proceso.
Por su parte, Rodrguez (2000:55), comenta que los indicadores de
gestin pueden ser el resultado de los objetivos estratgicos de una
organizacin partiendo de su misin. Igualmente, resultan de la necesidad de
asegurar la integracin entre los resultados operacionales y estratgicos de
la empresa. Adems, deben reflejar la estrategia corporativa a todos los
empleados de la organizacin. Dicha estrategia no es ms que el plan o
camino a seguir para lograr la misin.
De all, que el indicador de gestin, es un instrumento de medicin de
las variables asociadas a las metas. Al igual que estas ltimas, pueden ser
cualitativos o cuantitativos. En este ltimo caso pueden ser expresados en
trminos de "Logrado", "No Logrado" o sobre la base de alguna escala
cualitativa.
El principal objetivo de los indicadores de gestin, es poder evaluar el
56

desempeo del rea mediante parmetros establecidos en relacin con las
metas, as mismo observar la tendencia en un lapso de tiempo durante un
proceso de evaluacin.
Importancia de los indicadores de gestin
Partiendo de los patrones establecidos por la Contralora General de la
Repblica Bolivariana de Venezuela (1999:4), la importancia de los
indicadores de gestin radica en:
Permite medir: La eficiencia, porque establece la relacin entre bienes o
servicios producidos y el manejo de los recursos econmicos y tecnolgicos
para su obtencin.
La eficacia, porque establece la relacin entre los servicios o productos
generados y los objetivos y metas programadas.
La economa, por el uso oportuno de los recursos en cantidad y calidad
adecuada al menor costo posible, y la calidad por el grado en que el producto
o servicio prestado satisface la necesidad del usuario o cliente.
Permite analizar de manera objetiva las debilidades, amenazas,
oportunidades y fortalezas de los diferentes niveles de la organizacin a nivel
macro y micro.
Constituye puntos de referencia que permite conocer como se han
manejado los diversos recursos involucrados en un proceso.
Permite la formulacin y correccin oportuna de las metas, planes y
programas de la organizacin.
Permite conocer los resultados y compararlos con patrones de
referencia preestablecidos, facilitando la toma de decisiones.
57

Permite medir cambios en esa condicin o situacin a travs del tiempo.
Facilitan analizar los resultados de iniciativas o acciones.
Son instrumentos muy importantes para evaluar y dar surgimiento al
proceso de desarrollo.
Son instrumentos valiosos para orientarnos de cmo se pueden
alcanzar mejores resultados en proyectos de desarrollo.
Atributos de los indicadores de gestin
La Contralora General de la Repblica Bolivariana de Venezuela
(1999:5), apoya el hecho que los indicadores de gestin deben cumplir con
determinados requisitos y elementos para poder apoyar la gestin y lograr el
objetivo. Estas caractersticas pueden ser:
Simplicidad: Puede definirse como la capacidad para definir el evento
que se pretende medir, de manera poco costosa en tiempo y recurso.
Adecuacin: Entendida como la facilidad de la medida para describir por
completo el fenmeno o efecto. Debe reflejar la magnitud del hecho
analizado y mostrar la desviacin real del nivel deseado.
Validez en el tiempo: Puede definirse como la propiedad de ser
permanente por un periodo deseado.
Participacin de los usuarios: Es la habilidad para estar involucrados
desde el diseo, y debe proporcionrseles los recursos y formacin
necesarios para su ejecucin. ste es quizs el ingrediente fundamental para
que el personal se motive en torno al cumplimiento de los indicadores.
58

Utilidad: Es la posibilidad del indicador para estar siempre orientado a
buscar las causas que han llevado a que alcance un valor particular y
mejorarlas.
Oportunidad: Entendida como la capacidad para que los datos sean
recolectados a tiempo. Igualmente requiere que la informacin sea analizada
oportunamente para poder actuar.
Por su parte Beltrn, J. (Ob. Cit), en su obra Indicadores de Gestin,
propone los siguientes atributos para la informacin.
Exactitud: La informacin debe representar la situacin o el estado
como realmente es
Forma: Existen diversas formas de presentacin de la informacin, que
puede ser cuantitativa o cualitativa, numrica o grfica, impresa o
visualizada, resumida y detallada. Realmente la forma debe ser elegida
segn la situacin, necesidades y habilidades de quien recibe y procesa la
informacin.
Frecuencia: Es la medida de cuan a menudo se requiere que sea
recabada, producida o analizada la informacin.
Extensin: Se refiere al alcance en trminos de cobertura del rea de
inters. Adems tiene que ver con la brevedad requerida, segn el tpico de
que se trate, la calidad de la informacin no es directamente proporcional con
su extensin.
Origen: Puede originarse dentro o fuera de la organizacin, lo
fundamental es que la fuente que la genere sea fuente correcta.
59

Temporalidad: La informacin puede hablarnos del pasado de los
sucesos actuales o de las actividades o sucesos futuros.
Relevancia: La informacin es relevante si es necesaria para una
situacin particular.
Integridad: Una informacin completa proporciona al usuario el
panorama integral de lo que necesita saber acerca de una situacin
determinada.
Oportunidad: Para ser considerada oportuna una informacin debe
estar disponible y actualizada cuando se necesite.
Debido a la semejanza de los dos (02) criterios presentados, con
respecto a los atributos de los indicadores de gestin, en esta investigacin
se considerar un hbrido de ambos enfoques.
En relacin a los patrones para la especificacin de indicadores de
gestin, Beltrn, J. (Ob. Cit), con respecto a la estructura de un buen
indicador, propone lo siguiente:
1.- Composicin: Un indicador correctamente compuesto tiene los siguientes
elementos:
Nombre: La identificacin y diferenciacin de un indicador es vital, y su
nombre adems de concreto, debe definir claramente su objetivo y utilidad.
Forma de clculo: Cuando se trata de indicadores cuantitativos, se debe
tener muy claro la formula matemtica para el clculo de su valor, lo cual
implica la identificacin exacta de los factores y la manera como ellos se
relacionan.
60

Unidades: La manera como se expresa el valor del indicador, esta dado
por las unidades, las cuales vara de acuerdo con los factores que se
relacionan.
Glosario: Es fundamental que el indicador se encuentre documentado
en trminos de especificar de manera precisa los factores que se relacionan
en su clculo. Por lo general las organizaciones cuentan con un documento,
llmese manual o cartilla de indicadores que maneja la organizacin.
2. Criterios: Cada medidor o indicador debe satisfacer los siguientes criterios:
Medible: El medidor o indicador debe ser medible. Esto significa que la
caracterstica descrita debe ser cuantificable en trminos ya sea del grado o
frecuencia de la cantidad.
Entendible: El medidor o indicador debe ser reconocido fcilmente por
todos aquellos que lo usan.
Controlable: El indicador debe ser controlable dentro de la estructura de
la organizacin.
3.- Naturaleza: En cuanto a su naturaleza se refiere, los indicadores se
clasifican segn los factores claves del xito. Definitivamente los indicadores
de gestin deben reflejar el comportamiento de los signos vitales o factores
claves (algunos autores los llaman factores crticos). As, encontramos
indicadores de efectividad, de eficacia (resultados, calidad, satisfaccin del
cliente, de impacto) de eficiencia (actividad, uso de capacidad, cumplimiento
de programacin, otros) y de productividad.
Contar con un conjunto de indicadores que abarquen los factores claves
descritos, es garantizar la integridad de la funcin de apoyo para la toma de
decisiones.
61

4. Vigencia: Segn su vigencia los indicadores se clasifican en temporales y
permanentes.
Temporales: Cuando su validez tiene un lapso finito, por lo regular
cuando se asocian al logro de un objetivo, a la ejecucin de un proyecto, al
lograrse el objetivo o cuando este pierde inters para la organizacin, los
indicadores asociados debern desaparecer.
Permanentes: Son indicadores que se asocian a variables o factores
que estn presentes siempre en la organizacin y se asocian por lo regular a
los procesos.
5. Nivel de generacin: Se refiere al nivel de la organizacin, estratgico,
tctico u operativo, donde se recoge la informacin y se consolida el
indicador.
6. Nivel de utilizacin: Se refiere al nivel de la organizacin, estratgico,
tctico u operativo, donde se utiliza el indicador como insumo para la toma de
decisiones.
7. Valor agregado: Es normal en las organizaciones un nmero exagerado de
indicadores, la mayora de los cuales no soportan un anlisis de valor
agregado, en el sentido de la utilidad que para las personas tiene la
informacin que se relaciona con ellos. Quizs la mejor manera de identificar
si un indicador genera o no valor agregado, est en la relacin directa con la
calidad y oportunidad de las decisiones que se puedan tomar a partir de la
informacin que este brinda. Es claro que si un indicador no es til para
tomar decisiones no debe mantenerse.
Para Serna (2001, p.8), los indicadores pueden clasificarse en:
62

1.- Indicadores genricos o de desempeo (lagging indicador). Son aquellos
que miden resultados de objetivos de corto plazo sobre cuyo resultado puede
modificarse muy poco. Ejemplo de ello son los indicadores financieros, por
cuanto una vez se obtienen muy poco puede hacerse para hacer cambios, si
no se afectan los factores que causaron este resultado.
2.- Indicadores impulsores o motores de desempeo (Leading indicators).
Conjunto de indicadores que impulsan o lideran acciones para generar
resultados en el largo plazo. Ejemplo, es el caso de indicadores e ndices
relacionados con el desempeo de la organizacin frente al usuario y el
mercado. ndices relacionados con el mejoramiento en productividad de la
organizacin y los relacionados con la generacin de conocimientos de la
organizacin. Los impulsores de desempeo generan resultados en el largo
plazo, pero exigen acciones de intervencin en el corto plazo.
Criterios para disear los indicadores
Sobre este particular Guevara (2.000:112); nos presenta los criterios
para disear los indicadores de evaluacin de la gestin pblica, que se
nombran a continuacin:
(a) Eficiencia: Este expresa la relacin que existe ente los bienes y
servicios consumidos y los bienes y servicios producidos, es decir la
obtencin de un producto con el mnimo posible de recursos, manteniendo la
calidad y cantidad.
(b) Eficacia: Este mide el grado de cumplimiento de los objetivos y
metas fijados en la institucin, este se obtiene haciendo una comparacin
entre los resultados obtenidos y los resultados programados,
independientemente de la cantidad, calidad y costo de los recursos
involucrados.
63

(c) Economa: En este criterio se consideran los factores tiempo
adecuado, menor costo, a cantidad adecuada, calidad esperada.
(d) Efectividad: Este mide el impacto o efecto que tiene la actuacin
pblica sobre la poblacin que atiende en la prestacin de un servicio.
(e) Equidad o igualdad: Este mide la igualdad de posibilidades que
tienen los grupos sociales menos favorecidos, si se compararan con la media
de las posibilidades de un pas o regin.
(f) Excelencia: Estos criterio no controlarn la calidad sino que la miden.
(g) Entorno: Este criterio informa a la administracin pblica para que
sta acte de forma anticipada y no como una consecuencia de una accin y
as adaptar, el instituto a los cambios del entorno que lo rodea.
(h) Permanencia: Es la capacidad que tiene la administracin pblica
para mantener un servicio con la calidad esperada durante el tiempo
necesario.
(i) Legalidad: Este criterio facilita al gestor pblico la rendicin de
cuentas. La legalidad es considerada bsica para la evaluacin de la gestin
en la administracin pblica.
Por otra parte Arango (1.999:84) plantea que para proceder a disear el
sistema de indicadores de gestin se debe de seguir con la siguiente
metodologa:
Manual de indicadores: Para realizar el manual de indicadores es por
medio de un sistema de categoras de indicadores con base en criterios
bsicos para cada categora. Para disear el manual se utilizan formatos que
simplifican y facilitan el proceso.
64

Primera categora:
Indicadores de productividad:
Estos indicadores se asocian con la capacidad transformadora de la
entidad. Se disean en base a cuatro criterios bsicos que son:
Productividad, insumos, cobertura, calidad.
Segunda categora:
Indicadores de gestin:
Son los indicadores que se asocian con la capacidad administrativa o
de gestin, se relacionan con la efectividad y la eficacia. Se disean con
base en tres criterios bsicos: Anlisis de composicin, anlisis de
desviacin, anlisis de participacin.
Tercera categora:
Se realiza por tres criterios bsicos:
Anlisis de variables, anlisis de utilizacin, anlisis de densidad.
Cuarta categora
Se realiza por un criterio bsico: Anlisis global.
Ventajas de los Indicadores de Gestin
Beltrn (2000:44), expresa que quiz la ventaja fundamental derivada
del uso de indicadores de gestin se resuma en reduccin drstica de la
incertidumbre, la angustia y la subjetividad, con el consecuente incremento
de la efectividad de la organizacin.
65

Entre las ventajas que indica el autor citado se encuentran:
1. Motivar los miembros del equipo para alcanzar metas retadoras y
generara un proceso de mantenimiento continuo que haga que su
proceso sea lder.
2. Estimular y promover el trabajo en equipo.
3. Contribuir al desarrollo y crecimiento tanto personal como del equipo
dentro de la organizacin.
4. Generar un proceso de innovacin y enriquecimiento del trabajo diario.
5. Impulsar la eficiencia, eficacia y productividad de las actividades de cada
uno de los negocios.
6. Disponer de una herramienta de informacin sobre la gestin del
negocio, para determinar qu tan bien se estn logrando los objetivos y
metas propuestas.
7. Identificar oportunidades de mejoramiento en actividades que por su
comportamiento requieren reforzar o reorientar esfuerzos.
8. Identificar fortalezas en las diversas actividades, que puedan ser
utilizadas para reforzar comportamientos proactivos.
9. Contar con informacin que permita priorizar actividades basadas en la
necesidad de cumplimiento, de objetivos de corto mediano y largo plazo.
10. Disponer de informacin corporativa que permita contar con patrones
para establecer prioridades de acuerdo con los factores crticos de xito y
las necesidades y expectativas de los clientes de la organizacin.
11. Establecer una gerencia basada con datos y hechos.
12. Evaluar y visualizar peridicamente el comportamiento de las actividades
claves de la organizacin y la gestin general de las unidades del negocio
con respecto al cumplimiento de sus metas.
13. Reorientar polticas y estrategias con respecto a la gestin de la
organizacin.
66

Como se observa, las ventajas expuestas derivan de obtenerse la
informacin pertinente a la gestin en particular, paradigma este el cual
domina la gestin organizacional en la actualidad, es decir, la era de la
informacin y del conocimiento. Es que el anlisis de la informacin permite
basar la toma de decisiones en conocimientos claros y precisos de dnde se
est, cmo se est llevando la gestin, cules son los resultados, en
consecuencia, saber qu se debe corregir y qu se debe fortalecer.
Las tcnicas para elaborar medidores e indicadores son simples. El
proceso sugerido por Rodrguez. (Ob. Cit), es el siguiente:
Paso 1. Definir los atributos importantes. Mediante el uso de un diagrama de
afinidad (lluvia de ideas mejorada) se debe obtener el mayor nmero de
ideas acerca de medidores o indicadores que puedan utilizarse para medir
las actividades o los resultados del mismo, segn sea el caso. Asimismo,
permiten medir los atributos ms importantes que deben tener el medidor o
indicador. Luego, por consenso se seleccionan los ms apropiados.
Paso 2. Evaluar si los medidores o indicadores tienen las caractersticas
deseadas, es decir medibles, entendibles y controlables.
Paso 3. Comparar entre si el conjunto de medidores o indicadores actuales
para evitar redundancia o duplicidad. Esto es la comparacin de los
resultados.

Los indicadores deben permitir la evaluacin de las cualidades bsicas
de la gestin; por consiguiente, debe haber un equilibrio en el nmero de
indicadores que se utilicen para cada criterio de evaluacin.
67

Eficacia, en un sentido amplio, consiste en reconocer e interpretar las
condiciones dentro de las cuales opera la organizacin y establecer lo que es
correcto hacer para adecuar su actuacin a las condiciones del entorno. Es
la capacidad para definir las premisas de la accin administrativa en funcin
de la situacin
Efectividad es, el grado en el cual se logran los requerimientos de
resultados en el trabajo.
Economa es la capacidad que tiene la organizacin para eliminar el
desperdicio de recursos al ejecutar sus operaciones. Se entiende por
desperdicio todo lo que sea distinto de los recursos mnimos absolutos de
materiales, mquinas y mano de obra necesarios para agregar valor al
producto. La economa incluye numerosos componentes, como
productividad, eficiencia, valor agregado y cualquier medida que se refiera al
consumo de recursos.
Calidad, desde el punto de vista del cliente o consumidor, es una
medida de la satisfaccin que le proporciona el bien o el servicio. Desde el
punto de vista del producto, es la satisfaccin de las normas tcnicas que
definen su calidad.
Mejoramiento, es el cambio que se introduce en una situacin
organizacional con la finalidad de aproximarla a unos criterios de excelencia
previamente definidos. Se mide en trminos del porcentaje de variacin del
valor de un indicador.
No obstante, para apreciar el desempeo de la empresa es necesario
observar el conjunto de los cinco indicadores, ya que uno de ellos
considerado aisladamente no es suficiente para sustentar la evaluacin.
CUALIDADES
FUNDAMENTALES DE
68

LA ACCION
ADMINISTRATIVA
EFICACIA
EFECTIVIDAD
ECONOMIA
CALIDAD
MEJORAMIENTO
Figura 5. Cualidades Fundamentales de la accin administrativa.
Fuente: Beltrn (2000: 75)

Cuadro de mando integral.

Para abordar la tcnica BSC, impulsado por Kaplan y Norton (2000)
enfoque que sirve de sustento para responder los objetivos de la
investigacin, y tomando en cuenta que el BSC parte de la misin y
estrategias de la organizacin, se hace referencia primeramente a su
contexto, es decir, a la planificacin estratgica, que es una poderosa
herramienta de diagnstico, anlisis, reflexin y, de decisiones en torno al
que hacer actual y futuro de la investigacin.
La planificacin es prever y decidir hoy las acciones que pueden llevar
desde el presente hasta su futuro deseable, no se trata de hacer
predicciones acerca del futuro sino de tomar las decisiones pertinentes para
que ese futuro ocurra.

El proceso de planificacin debe comprometer a la mayora de los
miembros de una organizacin, ya que su legitimidad y el grado de
adhesin que consiste en el conjunto de los actores depender en
gran medida del nivel de participacin en que se implemente.
(Fred, 2001:123).

Seala el autor que la planificacin estratgica debe ser entendida
como un proceso participativo, que no va a resolver todas las incertidumbres,
pero que permitir trazar una lnea de propsitos para actuar en
consecuencia. La conviccin en torno a que si en el futuro deseado es
posible, permite la construccin de una comunidad de intereses entre todos
los involucrados en el proceso de cambio, lo que resulta ser un registro
bsico para alcanzar las metas propuestas.
De acuerdo con Fred (2001:125) la planificacin estratgica es el
proceso por el cual los dirigentes ordenan sus objetivos y sanciones en el
69

tiempo. Segn estos autores, el concepto de planificacin estratgica est
referido a la capacidad de observacin y anticipacin frente a desafos y
oportunidades que se generan, tanto de las condiciones externas a una
organizacin, como de su realidad interna.
El BSC es una herramienta estratgica en que se sustenta la actual
conduccin de los negocios tras la bsqueda de un muy alto desempeo, a
travs de canalizar las energas, habilidades y conocimientos especficos de
la gente en la organizacin hacia el logro de metas estratgicas de largo
plazo.
El BSC es tambin denominado CMI, el cual transforma la misin y la
estrategia en objetivos e indicadores organizados en cuatro (4) perspectivas
diferentes: finanzas, clientes, procesos internos, formacin y crecimiento,
alineando iniciativas individuales, organizacionales y transdepartamentales e
identifica procesos enteramente nuevos para cumplir con objetivos del cliente
y accionistas.

El sistema de medicin de una organizacin afecta muchsimo el
comportamiento de la gente tanto de interior como del exterior de la misma;
en este sentido, el cuadro de mando integral, segn Kaplan y Norton
(2000:26) proporciona a los ejecutivos un amplio marco que traduce la visin
y estrategia de una empresa, en un compuesto coherente de indicadores de
actuacin.
Las empresas regularmente han adoptado declaraciones de misin, para
comunicar valores y creencias fundamentales a todos los empleados,
proporcionndoles inspiracin, as como energa y motivacin a la
organizacin. Sin embargo, ellos no son suficientes por cuanto aclara,
muchos lderes tienen visiones personales que nunca se traducen en
visiones compartidas que galvanicen a una organizacin. Hemos estado
careciendo de una disciplina para traducir la visin individual en una visin
compartida (Senge, 2003: 18).

Lo que quiere significar esta idea del autor mencionado anteriormente,
es que existe un vaco entre la declaracin de la misin y las acciones diarias
70

de los empleados. En consecuencia, el CMI o BSC, transforma la misin y la
estrategia en objetivos e indicadores organizados, en cuatro (4) perspectivas
diferentes: financieras, clientes, procesos internos, formacin y crecimiento.
El BSC aporta un marco, una estructura y un lenguaje para comunicar la
misin y la estrategia, utiliza las mediciones para informar a los empleados
sobre los causantes del xito actual y futuro.
Las medidas del BSC deben utilizarse de una forma distinta para
articular y comunicar la estrategia empresarial, para comunicar la estrategia
del negocio, para coordinar y alinear las iniciativas individuales, de la
organizacin y multidepartamentales, a fin de conseguir un objetivo comn.
Utilizados de esta forma, el BSC no se esfuerza por hacer que los individuos
y las unidades de las organizaciones sigan un plan preestablecido, el objetivo
tradicional del sistema de control, por tanto, la tcnica BSC debe ser utilizada
como un sistema de informacin, de formacin y no como un sistema de
control.
Es as como esta herramienta pone nfasis en que los indicadores
financieros y no financieros deben formar parte del sistema de informacin
para los empleados en todos los niveles de la organizacin. Por tanto, los
objetivos y las medidas del BSC se derivan de un proceso vertical, impulsado
por el objetivo y la estrategia de la unidad de negocio, donde los indicadores
representan un equilibrio entre los indicadores internos de los procesos
crticos de negocios, innovacin, formacin y crecimiento esta tcnica busca
la consecucin de objetivos financieros, pero tambin incluye los indicadores
de actuacin de dichos objetivos. En razn de ello, las empresas innovadoras
estn utilizando el enfoque de medicin del BSC para llevar a cabo procesos
de gestin decisivos, tales como:

Aclarar y traducir la Visin y la Estrategia.

El proceso del BSC empieza cuando el equipo de alta directiva se pone
a trabajar para traducir la estrategia de su unidad de negocio en unos
71

objetivos estratgicos especficos. En consecuencia, para fijar los objetivos
financieros, el equipo debe pensar en que se va ha poner nfasis en el
crecimiento del mercado y los ingresos o en la generacin de flujo de caja.
En razn de ellos, una vez que se ha establecido los negocios
financieros, la organizacin identifica los objetivos e indicadores para la
capacitacin de clientes y su proceso interno. Esta identificacin representa
una de las innovaciones y beneficios principales del enfoque del BSC, donde
los sistemas tradicionales de medicin de actuacin, incluso aquellos que
utilizan muchos no financieros, se centran en la mejora del costo, calidad y
tiempo de los ciclos de los procesos que son ms decisivos e importantes
para alcanzar una actuacin realmente extraordinaria de cara a los clientes y
accionistas.
Por tanto, es frecuente que esta identificacin releve unos procesos
internos completamente nuevos, en los que la organizacin debe ser
excelente, y sobre salir, a fin de que su estrategia tenga xito, ya que la
vinculacin final con los objetivos de formacin y crecimiento releva la razn
fundamental para realizar inversiones importantes en el perfeccionamiento
de empleados, generan grandes innovaciones y mejoras en el proceso
interno, en el trato a los clientes y llegado el caso, a los accionistas.

Comunicar y vincular los objetivos y los indicadores estratgicos

Los objetivos e indicadores estratgicos se comunican a travs de toda
la organizacin, por medio de los boletines internos de la empresa. Los
tablones de anuncios, videos e incluso en forma electrnica, a travs de
ordenadores personales instalados en red, lo cual sirve para identificar a
todos los empleados los objetivos crticos que deben alcanzarse si se quiere
que la estrategia de la organizacin tenga xito.
De esta manera, una vez que todos los objetivos e indicadores de alto
nivel, pueden establecer objetivos locales que apoyen la estrategia global de
la unidad de negocio, al final del proceso de comunicacin y vinculacin, todo
72

el mundo en la organizacin debe comprender los objetivos a largo plazo de
la unidad de negocio, as como la estrategia para conseguir estos objetivos.
La razn de lo anteriormente descrito, es que los individuos deben formular
acciones locales que contribuyan a la consecucin de los objetivos de la
unidad de negocios y todos los esfuerzos e iniciativas de la organizacin
estarn alineados con los procesos de cambios necesarios.

Planificacin, establecimiento de los objetivos y alineacin de
iniciativas estratgicas

Una vez establecidos los objetivos para los indicadores de clientes,
procesos internos, de formacin y crecimiento, los directivos pueden alinear
su calidad estratgica, tiempo de respuestas e iniciativas de reingeniera para
conseguir los objetivos de avances espectaculares. De este modo, el BSC
proporciona la justificacin inicial, as como enfoque y la integracin para los
programas de mejora continua, de reingeniera y transformacin. Es as
como el proceso de planificacin y de gestin del establecimiento de
objetivos permite a la organizacin:
Cuantificar los resultados a largo plazo que desea alcanzar.
Identificar los mecanismos y proporcionar los recursos necesarios para
alcanzar estos resultados, y
Establecer metas a corto plazo para los indicadores financieros y no
financieros del BSC.

Aumentar el feed-back y la formacin estratgica

El proceso final de gestin inserta el BSC en una estructura de
formacin estratgica, donde se proporciona la capacidad y aptitud para la
formacin organizacional a nivel ejecutivo. De esta manera, al haber
establecido unos objetivos a corto plazo para los indicadores financieros as
como para otros indicadores del BSC, las revisiones de gestin mensual y
73

trimestral pueden seguir examinando los resultados financieros, sin embargo,
lo que ms importa es que tambin pueden examinar de cerca si la unidad de
negocio est consiguiendo sus objetivos en cuanto a clientes, procesos y
motivacin interna, y en cuanto a empleados, sistemas y procedimientos;
estas revisiones y puestas al da de la gestin pasan de revisar l pasado a
aprender sobre el futuro.
La forma de medir la estrategia empresarial
Las empresas que utilizan el BSC, como la piedra angular de un nuevo
sistema de gestin estratgica que tiene dos (2) tareas: primero, han de
construir el BSC, y segundo han de utilizarlo. En tal sentido, est claro que
las dos (2) tareas no son independientes. Tal como se expresa en (cuadro 1,
p.26) a medida que los directivos empiecen a utilizar sus Scorecards para los
procesos clave de gestin, irn adquiriendo nuevas percepciones respecto al
BSC; qu indicadores no funcionan cuales deben ser modificados, y qu
nuevos indicadores de xito estratgico han surgido y deben ser
incorporados.
Cuadro 1
Indicadores genricos que aparecern en los BSC de la mayora de las
organizaciones:

Financiera Rendimiento sobre las inversiones y valor aadido econmico.
Clientes Satisfaccin, retencin y cuota de mercado.
Proceso interno Calidad, tiempo de respuesta, costo e introduccin de nuevos productos.
Aprendizaje y
crecimiento
Satisfaccin de los empleados y disponibilidad de sistemas de
informacin.
Fuente: Kaplan y Norton (2000).

74

Sin embargo, se recalca la importancia de incorporar indicadores que
se deriven especialmente de la estrategia financiera de una organizacin. A
continuacin se explica cada una de las cuatro (4) perspectivas:
La perspectiva financiera

La construccin de un BSC debera animar las unidades de negocio a
vincular sus objetivos financieros con la estrategia de la corporacin. Estos
objetivos sirven de enfoque para otros objetivos e indicadores en todas las
dems perspectivas. Estas acciones conducen a que cada una de las
medidas seleccionadas debera formar parte de un eslabn de relaciones
causas-efectos, que culmina en la mejora de la actuacin financiera.
Por su parte, los objetivos financieros representan el objetivo a largo
plazo de la organizacin, al proporcionar rendimientos superiores basados en
la capital invertido. Es as como el BSC puede hacer que los objetivos
financieros sean explcitos y que se adapten a la medida de las unidades de
negocio dentro de la perspectiva financiera, lo cual permite que la alta
direccin de las unidades de negocio especifiquen no solo como se evaluar
el xito de la empresa a largo plazo, sino las variables que se consideran
ms importantes para la creacin y el impulso de los objetivos de resultado a
largo plazo.

Al respecto, los indicadores de la perspectiva financiera sern,
ajustados a medida del sector econmico, el entorno competitivo y la
estrategia de la unidad de negocio a travs de vinculacin de los objetivos
financieros con la estrategia de la unidad de negocio. Los objetivos pueden
definir en forma considerable en cada fase del ciclo de la vida de un negocio.
La teora de la estrategia de negocio sugiere varias estrategias diferentes
que las unidades de negocio puede sugerir, los cuales van desde un
75

crecimiento agresivo de una cuota del mercado hasta la consolidacin, slida
y liquidacin.

La perspectiva del cliente

El indicador de las propuestas de valor a los clientes, las propuestas de
valor agregado a los clientes representan los atributos que las empresas
suministran a travs de sus productos o servicios, para crear fidelidad y
satisfaccin en los segmentos de clientes seleccionados. La propuesta de
valor es el concepto clave para comprender los inductores de los indicadores
de satisfaccin, incremento, retencin y cuota de mercado.
En razn de ello, aunque las propuestas de valor varan segn los sectores
econmicos y los diferentes segmentos de mercado, existe un conjunto
comn de atributos, que organiza las propuestas de valor en todos los
sectores en que han construido los BSC, suponiendo ser organizados en tres
(3) categoras:
1. Los atributos de producto y/o servicios: los cuales abarcan la
funcionalidad del producto o servicio, su precio y su calidad.
2. La relacin con los clientes: la dimensin de las relaciones con los
clientes incluye la entrega del producto o servicio al cliente,
incluyendo la dimensin de la respuesta y plazo de entrega, y que
sensacin tiene el cliente con respecto a comprar en esa empresa.
3. Imagen y prestigio: la dimensin de imagen y prestigio refleja los
factores intangibles que atraen a un cliente hacia a una empresa.

La perspectiva del proceso interno.

Se refiere a las perspectivas que los clientes y dueos de los procesos
tienen en relacin con la excelencia de los procesos internos de negocios
requeridos para satisfacer plenamente a los clientes y accionistas de las
empresas. Todas las empresas estn ahora intentando mejorar la calidad,
76

reducir los tiempos de los ciclos, aumentar los rendimientos, aumentar al
mximo los resultados y reducir los costos de sus procesos, por lo tanto
centrarse exclusivamente en mejorar el tiempo de los ciclos, los resultados,
la calidad y los costos de los procesos existentes puede que no conduzca a
una mejora de la competitividad. A menos que se pueda superar de manera
general a los competidores en todos los procesos, en calidad, tiempo,
productividad y costos, esta clase de mejoras facilitarn la supervivencia,
pero no conducirn a ventajas competitivas inequvocas y sostenibles.
En el BSC, los objetivos e indicadores para la perspectiva del proceso
interno se derivan de estrategias explcitas para satisfacer las expectativas
del accionista y del cliente seleccionado. Este proceso secuencial y vertical
acostumbra a revelar en su totalidad los nuevos procesos en los que una
organizacin ha de sobresalir con excelencia.
Los sistemas existentes de medicin de la actuacin en la mayora de
las organizaciones se centran en la mejora de los procesos operativos
existentes, en el caso del BSC se recomienda que los directivos definan una
completa cadena de valor de los procesos internos que se inicia con el
proceso de innovacin-identificar las necesidades de los clientes actuales,
futuros y desarrollar nuevas soluciones para estas necesidades, siga a travs
de los procesos operativosentregando los productos y servicios existentes a
los clientes y termina con el servicio posventaofreciendo servicios despus
de la venta, que se aaden al valor que reciben los clientes.
El proceso de derivar objetivos e indicadores para la perspectiva del
proceso interno representa una de las distinciones ms claras entre el BSC y
los sistemas tradicionales de medicin de la actuacin. Estos sistemas se
centran en el control y mejora de los centros de responsabilidad existentes.
Afortunadamente, la mayora de las organizaciones estn ya muy lejos de
utilizar el anlisis de las desviaciones de los resultados financieros como un
mtodo primordial de evaluacin y control.

77

La perspectiva de aprendizaje y crecimiento

An cuando en las empresas se hace parte a las perspectivas descritas
anteriormente, Lpez y Hernndez (citados en Fred, 2001:123) afirman que
stas se encuentran con el problema de involucrar en el proceso estratgico
a los empleados, corriendo el riesgo de que el esfuerzo anterior no tenga
resultados. Existen varios aspectos claves a destacar:
Compromiso directivo desde la fase del diseo de la estrategia y sus
sistemas de control y medicin.
La armonizacin de la estructura organizativa y funcional.
La comunicacin y formacin.
La adecuacin de la cultura organizativa.
Es necesario tener muy presente que el factor humano es la clave del
xito empresarial, disponer del mejor equipo de profesionales, de un clima
laboral que potencie la innovacin y la creatividad, de una cultura asumida y
valorada por todos, resulta esencial. Pero es todava ms importante saber
gestionarlo. Por tanto, desde el principio, y durante cada una de las fases del
proceso, se hace necesario desarrollar un proceso de involucracin de los
empleados, mediante las polticas de recursos humanos ms adecuadas con
el fin de facilitar la interconexin de las actuaciones diarias de los mismos
con el cumplimiento de los objetivos estratgicos recogidos por el cuadro de
mando de la empresa.
Es muy importante dotar al departamento de recursos humanos de los
medios y herramientas necesarios para que faciliten dicho proceso de
implantacin. Una de las claves est en el proceso de transmisin de la
misin y de la estrategia a todos los niveles de la organizacin. Es clave que
cada empleado, tal como se mencionaba previamente, sea capaz de
comprender el porqu de la existencia del rol o puesto que ocupa y su
aportacin a los resultados de la empresa. Es clave que el desarrollo de los
objetivos que se marquen, a nivel estratgico, se desglosen en cascada a
78

todos los niveles organizativos en funcin de la mayor o menor incidencia
que sobre ellos tengan los distintos departamentos.
Para lograr esto, es fundamental que los directivos y mandos
intermedios sean plenamente consistentes de su funcin, y cuenten con la
formacin adecuada. Aspectos tan significativos como la cultura organizativa
o el clima laboral, van a depender directamente de cmo gestionen a las
personas que dependen directamente de ellos. La medicin de estas
variables, desde cualquier punto de vista son estratgicas en cualquier
empresa, se puede llevar a cabo mediante diversas tcnicas que deberan
quedar incluidas en el cuadro de mando propuesto, suministrando
informacin sobre uno de los aspectos clave de la gestin: la involucracin
de los empleados y su percepcin sobre la realidad de la empresa.
En razn de lo anteriormente planteado, la perspectiva de aprendizaje y
crecimiento interno, segn Rivera (1986:32) y los principales mentores del
BSC Kaplan y Norton (2000), es la que proporciona la infraestructura que
permite que se alcancen los objetivos ambiciosos en las restantes tres (3)
perspectivas.

Los objetivos de la perspectiva de crecimiento y aprendizaje son los
inductores necesarios para conseguir unos resultados excelentes en las tres
(3) primeras perspectivas del cuadro de mando. Cuando se evala la
organizacin nicamente con la actuacin financiera a corto plazo, con
frecuencia encontraban difcil el sostenimiento de unas inversiones que
realzan la capacidad del personal, sistemas y procesos de la organizacin.

El modelo de contabilidad financiera trata las inversiones como gastos
plurianuales a fin de que los recortes en estas inversiones sean una manera
fcil de producir beneficios a corto plazo. Las consecuencias adversas a
largo plazo de fallas relacionadas con las capacidades de los empleados, los
sistemas de la organizacin no aparecern a corto plazo, y cuando lo hagan
puede que sea demasiado tarde.
79

A propsito de ello, el BSC recalca la importancia de invertir para el
futuro, y no slo en las reas tradicionales de inversin, como los nuevos
equipos y la investigacin y desarrollo de productos nuevos; estas
inversiones son ciertamente importantes, pero es poco probable que por s
mismas sean suficientes, pues las organizaciones deben invertir en su
infraestructura, transformado, sistemas y procedimientos, si es que quieren
alcanzar unos objetivos de crecimiento financiero a largo plazo.

Kaplan y Norton (2000:53), en sus investigaciones encuentran tres (3)
categoras relevantes de variables en la perspectiva de aprendizaje y
crecimiento: las capacidades de los empleados, las capacidades de los
sistemas de informacin y la motivacin, (empowerment) delegacin de
poder y coherencia de los objetivos.

La capacidad de los empleados.

Para que una organizacin pueda mantenerse, debe mejorar
continuamente. Las ideas para mejorar los procesos y la actuacin cara a
cara a los clientes es menester que provenga, cada vez ms, de los
empleados que estn cerca de los procesos internos y de los clientes de la
organizacin.
Los patrones sobre la manera como se realizaban los procesos internos
y las respuestas de los clientes en el pasado, proporcionan una lnea bsica
a partir de la cual deben realizarse mejoras continuas. Ese cambio exige una
gran recualificacin de los empleados, para que sus mentes y sus
capacidades creativas puedan ser motivadas en favor de la consecucin de
los objetivos de la organizacin.

80

Indicadores clave sobre los empleados

Segn Kaplan y Norton (2000:55), la mayora de las empresas utilizan
los objetivos de empleados derivados de un ncleo comn de tres (3)
indicadores de resultados, tal como se observa en la siguiente figura:

Dichos

RESULTADOS

PRODUCTIVIDAD
DEL EMPLEADO
INDICADORES
CLAVE

RETENCIN DEL
EMPLEADO
SATISFACCIN DEL
EMPLEADO

INFRAESTRUCTURA
TECNOLGICA
INFRAESTRUCTURA
TECNOLGICA

CLIMA LABORAL MEDIOS
Figura 1. Estructura de los indicadores de aprendizaje y crecimiento.
Fuente: Kaplan y Norton (2000)

Los indicadores son complementados con unos inductores de la
situacin concreta de los resultados. Las tres (3) dimensiones fundamentales
de los empleados son:

1. La satisfaccin del empleado

La medicin de satisfaccin del empleado reconoce que la moral y la
satisfaccin general que el empleado siente respecto a su trabajo son de la
mxima importancia para la mayora de las organizaciones. Los empleados
satisfechos son una condicin previa para el aumento de la productividad, de
81

la rapidez de reaccin, la calidad y del servicio al cliente. En tal sentido, para
que las empresas encuentren un alto nivel de satisfaccin del cliente, puede
que necesiten que los clientes sean atendidos por empleados satisfechos.

La moral de los empleados es especialmente importante para muchas
empresas de servicios en las que es frecuente que los empleados peor
pagados y menos especializados traten directamente con los clientes. Es
tpico que las empresas midan la satisfaccin de los empleados con una
encuesta anual, o con una encuesta renovable en la que cada mes se
pregunta a un porcentaje previamente fijado de empleados elegidos al azar.
Los elementos de una encuesta de satisfaccin del empleado pueden incluir:
Participacin en las decisiones.
Si se sienten reconocidos por haber hecho bien el trabajo.
Acceso a informacin suficiente para poder hacer bien el trabajo.
Si se les anima de una forma activa a hacer creativos y a utilizar la
iniciativa.
Si se sienten apoyados por los directivos.
Si estn satisfechos, en general, con la empresa.
Se debe pedir a los empleados que otorguen una puntuacin a sus
sentimientos en una escala del uno (1) al tres (3), o del uno (1) al cinco (5),
cuyo nivel ms bajo es descontento y el ms alto es muy (o
extremadamente) satisfecho. Luego puede colocarse un ndice global de la
satisfaccin del empleado en el CMI, en el que los ejecutivos tendrn la
posibilidad de ejercitarse en determinar la satisfaccin por divisin,
departamento, localizacin y supervisor.

2. La medicin de la retencin de los empleados

La retencin de los empleados representa fielmente un objetivo de
retener a aquellos empleados en los que la organizacin tiene un inters a
largo plazo. La terica que subyace en esta medida es que la organizacin
82

est haciendo inversiones a largo plazo en sus empleados, por lo que
cualquier salida no deseada representa una prdida en el capital intelectual
del negocio. Los empleados leales a largo plazo representan y llevan consigo
los valores de la organizacin, el conocimiento de los procesos de la
organizacin y la sensibilidad necesaria ante las necesidades de los clientes.
La retencin de los empleados se acostumbra a medir por medio del
porcentaje de rotacin del personal clave.

3. La medicin de la productividad de los empleados

Segn Kaplan y Norton (2000:61) la productividad de los empleados es
un indicador del resultado del impacto global de haber incrementando las
capacitaciones y moral de los empleados as como la innovacin y mejora de
los procesos internos y de la satisfaccin de los clientes. El objetivo es
relacionar el resultado producido por los empleados, con el nmero de
empleados utilizados para producir ese resultado. La productividad de los
empleados se ha medido de muchas formas.
El indicador ms sencillo de la productividad son los ingresos por
empleado. Este indicador representa la cantidad de resultado que cada
empleado puede generar. A medida que los empleados y la organizacin se
vuelven ms eficaces en la venta de un mayor volumen y conjunto de
productos y servicios con mayor valor aadido, deberan aumentar los
ingresos por empleado.

Los ingresos por empleado, aunque sea una medida de la
productividad, sencilla y fcil de entender, tienen ciertas limitaciones,
especialmente si existe demasiada presin para alcanzar una meta
ambiciosa. As pues, al igual que otros indicadores, los ingresos por
empleado son tiles para el diagnstico mientras la estructura interna del
negocio no cambie de una forma demasiado radical, como sucedera si la
organizacin sustituyera a los proveedores principales o externos por mano
83

de obra interna. Si se utiliza un indicador de ingresos por empleado para
motivar una mayor productividad de los empleados individuales debe
equilibrarse con otras medidas del xito econmico, para que los objetivos
del indicador no se alcancen de forma disfuncional.

Inductores de aprendizaje y crecimiento

Despus que las empresas han elegido los indicadores clave sobre los
empleados (satisfaccin, retencin y productividad) deben identificar los
inductores especficos, para una situacin concreta, en la perspectiva de
aprendizaje y crecimiento. Los inductores tienden a derivarse de varios
elementos crticos, tal como se muestra a continuacin:

Cuadro 2

Inductores de aprendizaje y crecimiento

Competencia del personal Infraestructura tecnolgica El clima laboral

Capacitacin estratgica

Tecnologas estratgicas

Ciclo de decisin clave
Niveles de entrenamientos
Bases de datos estratgicas Enfoque estratgico
Equilibrio de la capacitacin Adquisicin de experiencia Otorgar poder al personal

Software propio
Coherencia de objetivos
personales con los de la
organizacin

Patentes, copyrights Moral

84

Al respecto, disearon la siguiente matriz de los empleados:

Cuadro 3

Matriz de recualificacin

Los escenarios de la
recaudacin
El tema estratgico clave es la necesidad de recualificar o
aumentar el nivel de la capacitacin del empleado a fin de
conseguir alcanzar la visin.
Recualificacin
estratgica
Una parte concreta del empleado necesita un alto nivel de
habilidades nuevas y estratgicas
Recualificacin
masiva
Una gran proporcin del empleado necesita una renovacin
masiva de su capacitacin.

Recualificacin
Estratgica
Recualificacin
Masiva

Elevacin del nivel de la competencia
ALTO
ALTO BAJO
Porcentaje de empleados

Figura 2. Matriz de recualificacin. Fuente: Kaplan y Norton (2000)
Segn esta matriz, se puede considerar la demanda de empleados
recualificados a lo largo de dos (2) dimensiones: el nivel de recualificacin
exigida y el porcentaje de plantilla que necesita ser recualificado. Cuando el
grado de recualificacin de los empleados es bajo (la segunda mitad de la
matriz), una formacin, entrenamiento y educacin normal sern suficientes
para mantener las capacidades de los empleados. En este caso, la
recualificacin de los empleados no tendr la prioridad suficiente para
merecer un lugar en el CMI de la organizacin.
85

Sin embargo, las empresas de la primera mitad de la matriz necesitan
recualificar a sus empleados de una forma significativa, si es que quieren
alcanzar sus objetivos financieros a largo plazo y de proceso interno. Se ha
visto como varias organizaciones, en sectores distintos, desarrollan un nuevo
indicador, el ratio de cobertura del puesto de trabajo estratgico, para su
objetivo de recualificacin. Este ratio sigue la pista al nmero de empleados
cualificados para unos puestos de trabajo estratgicos concretos,
relacionados con necesidades previstas de la organizacin.
Las cualificaciones para un puesto concreto estn definidas de tal forma
que los empleados en este puesto pueden utilizar capacidades clave para
alcanzar unos objetivos particulares de cliente y de proceso interno. Para las
organizaciones que necesitan una recualificacin masiva (el cuadrante
superior derecho de la matriz), otro de los indicadores podra ser la cantidad
de tiempo necesario para llevar a los empleados existentes a los nuevos
niveles de competencia exigidos. Si se quiere alcanzar el objetivo de
recualificacin masiva, la propia organizacin debe ser hbil en corregir el
tiempo que sea necesario para que cada empleado consiga la recualificacin.

Las capacidades de los sistemas de informacin

Siguiendo con el modelo BSC, para conseguir las metas elsticas de
los objetivos del cliente y del proceso interno, puede que sea necesario
contar con la motivacin y la capacitacin de los empleados. Sin embargo, es
poco probable que sea suficiente. Si los empleados han de ser eficaces en el
entorno competitivo actual, necesitaran disponer de una informacin
excelente sobre los clientes, sobre los procesos internos y sobre las
consecuencias financieras de sus decisiones.
Los empleados de primera lnea necesitan disponer de una informacin
oportuna y fiable sobre la relacin global de cada cliente con la organizacin.
Es probable que ello influya, una estimacin sobre la rentabilidad de cada
86

cliente, derivada de un anlisis de costos basados en las actividades. Los
empleados de primera lnea tambin han de ser informados sobre qu
segmento ocupa cada cliente individual, a fin de que puedan juzgar la
cantidad de esfuerzo que debe invertirse, no slo para satisfacer al cliente en
cuanto a la transaccin o relacin existente, sino tambin para averiguar e
intentar satisfacer las necesidades emergentes de ese cliente.
Los empleados de la parte de operaciones de las empresas necesitan
una alimentacin rpida, oportuna y fiable sobre el producto que acaban de
producir o el servicio que acaban de prestar. Slo si los empleados disponen
de ella puede esperarse que mantengan unos programas de mejoras en los
que eliminen de forma sistemtica defectos y exceso de costos, tiempo y
desperdicios del sistema de produccin. Unos sistemas de informacin
excelentes son una exigencia para que los empleados mejoren los procesos,
ya sea de forma continua a travs de esfuerzos de gestin de la calidad total,
o de forma discontinua, por medio de proyectos de nuevo diseo y
estructuracin de los procesos.

Motivacin, (empowerment) delegacin del poder y coherencia de
objetivos

La motivacin se refiere en general a estados internos que energizan y
dirigen la conducta hacia metas especficas (Romero, 1990, citado en Certo,
2001:62), mientras que para Chiavenato (2006:256) La motivacin se refiere
a todos aquellos que impulsa a la persona a actuar de determinada forma.
Kaplan y Norton (2000:137) en el marco del modelo propuesto, afirman
que incluso los empleados especializados, que disponen de un correcto
acceso a la informacin, dejarn de contribuir al xito de la organizacin si no
se sienten motivados para actuar en inters de la organizacin, o si no se les
concede libertad para tomar decisiones y actuar. As pues, el tercero de los
factores clave para los objetivos de formacin y crecimiento se centra en el
clima de la organizacin para la motivacin e iniciativa de los empleados.
87

El resultado de tener empleados con poder y motivados se puede medir
de varias formas. Un indicador sencillo, ampliamente utilizado, es el nmero
de sugerencias por empleado. Esta medida abarca toda la participacin de
los empleados en la mejora de la actuacin de la organizacin. Este tipo de
medida puede ser reforzada por un indicador complementario, el nmero de
sugerencias puestas en prctica con indicacin de la calidad de las
sugerencias que se han hecho, as como la comunicacin al personal de que
sus sugerencias son apreciadas y tomadas en serio.
Por ejemplo, la alta direccin de una empresa estaba disgustada con el
nivel y la calidad de la participacin de los empleados en sugerir
oportunidades para la mejora. Pusieron en prctica una iniciativa que:
Public las sugerencias que haban tenido xito, para aumentar la
visibilidad y creatividad del proceso.
Ilustr los beneficios y las mejoras que se haban conseguido gracias a
las sugerencias de los empleados.
Comunic la existencia de una nueva estructura de recompensa para
las sugerencias que se hubieran puesto en prctica. Esta iniciativa condujo a
unos aumentos interesantes, tanto en el nmero de sugerencias presentadas
como en el nmero de los que se pusieran en prctica. Cuando los
empleados piensan que sus sugerencias no son tomadas en cuenta, no se
apresuran a realizarlos; en caso de que algunos se animan a hacerlos, la
gerencia debe realizar un seguimiento de cada una de las sugerencias
presentadas y proporcionar realimentacin a esos empleados, para ello que
as el resto se atreven a formular sugerencias; se traduce en empleados
productivos y empresas competitiva y rentables.
Asimismo, el resultado tangible de poner en prctica con xito, las
sugerencias de los empleados no tiene por qu estar restringido a ahorros en
los gastos. Las organizaciones tambin pueden tratar mejoras en el tiempo,
para lo cual pueden utilizar el indicador de media vida desarrollado por
Gaspar (2000), que asume que cuando los equipos de calidad, han de ser
88

capaces de reducir los defectos a un nivel constante. Para utilizar el indicador
de la media vida como una medida del resultado para las sugerencias de los
empleados y su implicacin en la mejora del proceso, una empresa debera:
Identificar dnde quiere mejoras en los procesos.
Estimar las medias vidas esperadas para estos procesos.
Construir un ndice que informe del porcentaje de procesos que
estn mejorando a la tasa especificada por las medias vidas estimadas. El
indicador del nmero de sugerencias que se han puesto en prctica con xito
y la tasa de mejoras que se estn produciendo realmente en los procesos
crticos son unas buenas medidas del resultado para el objetivo de
equiparacin individual y de la organizacin. Ests medidas indican que los
empleados estn participando activamente en las actividades de mejoras en
las organizaciones. El proceso de transferencia tiene dos (2) objetivos
principales:}
1. Las metas y los sistemas de reconocimiento y de recompensas de
las subunidades individuales y de la organizacin, equiparados con
la consecucin de los objetivos de negocio.
2. Indicadores de la actuacin basados en los equipos.

Balance Scorecard.

Como un sistema de administracin estratgico

Segn Goodstein y otros (2000), el BSC complementa las medidas
financieras tradicionales con criterios que miden el desempeo en base a
tres (3) perspectivas adicionales: la de los clientes, la de los procesos
internos de la empresa, aprendizaje y crecimiento. El BSC se dirige
principalmente hacia una deficiencia importante de los mtodos tradicionales,
la habilidad de ligar la estrategia a largo plazo de la empresa con las
acciones a corto plazo. En primer lugar, el BSC consta de cuatro (4)
procesos muy importantes para los administradores:
89

El primer proceso

Consiste en traducir la visin de la empresa, es decir, ayuda a los
administradores a entender de forma ms clara y discutir sobre la visin y la
estrategia de la empresa.

El segundo proceso

Comunicar y unir, permite a los administradores comunicar la estrategia
a todas las personas de la empresa y ligarla a cada uno de los objetivos de
los departamentos y de los individuos. El BSC asegura a los altos ejecutivos
que todos los niveles de la organizacin entiendan la estrategia de largo
plazo y que los objetivos de los departamentos y de los individuos estn
alineados con sta.

El tercer proceso

Plan de negocios, permite a la empresa integrar sus planes de negocio
y financieros.
El cuarto proceso

Retroalimentacin y aprendizaje, permite a la empresa de llevar a cabo
la estrategia de aprendizaje. La empresa puede monitorear los resultados a
corto plazo en base a tres (3) perspectivas: la del cliente, la del proceso de
negocios y la de aprendizaje y crecimiento. El BSC provee una estructura
para centrarse en procesos administrativos crticos tales como: metas de los
departamentos y de los individuos, plan de negocios, distribucin de
recursos, estrategias y retroalimentacin y aprendizaje.
El BSC permite a la empresa unir sus presupuestos financieros con las
estrategias. El BSC es una herramienta estratgica muy til para las
empresas, ya que a diferencia de los mtodos tradicionales permite a las
empresas que lo utilicen de construir sistemas de control alrededor de
90

medidas financieras y metas en donde existe una gran relacin entre las
acciones de hoy y las metas futuras.
Asimismo, en una economa en donde la competencia es agresiva y en
la cual las empresas deben de obtener ventajas competitivas para subsistir,
esta herramienta hace posible que las empresas puedan utilizar de manera
satisfactoria uno de los atributos ms valiosos llamado informacin. Con la
ayuda del BSC es ms fcil para los altos ejecutivos de comunicar a todo lo
largo de la organizacin las metas y estrategias de la empresa y de que
manera cada uno de los empleados est involucrado en este sentido. Esta
herramienta permite por si sola involucrar a cada uno de los empleados y
comunicarles que el rol que juega cada uno de ellos en la empresa es muy
importante para cumplir las metas de la organizacin.
El Balanced Scorecard tiene como objeto final la correcta implantacin
de la estrategia a travs de una disciplinada definicin de objetivos,
eficazmente relacionados y alineados en funcin de la misma. El cuadro de
mando sera el siguiente paso, es decir una vez definidos los objetivos o
factores crticos, se debe determinar los indicadores adecuados para el
correcto seguimiento del desempeo.
Base legal de indicadores
El control de gestin a travs de los indicadores en las instituciones
pblicas tiene su normativa legal, por la cual sta debe regirse y as cumplir
con dichas normas. En el artculo 289 de la Constitucin de la Repblica
Bolivariana de Venezuela. (Gaceta Oficial N 5.453 Extraordinario 24 de
Marzo de 2000). Seala las atribuciones de la Contralora General de la
Repblica en el numeral 5; y este debe ejercer el control de gestin y evaluar
el cumplimiento y resultado de las decisiones de todas las instituciones
pblicas sujetas a control por stas.
De igual manera lo regula los artculos que a continuacin se citan:
91

Art. 14.- Ley Orgnica de la Administracin Financiera del Sector
Pblico. (Gaceta Oficial N 38.198) de 31 de Mayo de 2005.
Los presupuestos pblicos de gastos contendrn los corrientes y de
capital, y utilizarn las tcnicas ms adecuadas para formular, ejecutar,
seguir y evaluar las polticas, los planes de accin y la produccin de bienes
y servicios de los entes y rganos del sector pblico, as como la incidencia
econmica y financiera de la ejecucin de los gastos y la vinculacin de stos
con sus fuentes de financiamiento. Para cada crdito presupuestario se
establecer el objetivo especfico a que est dirigido, as como los resultados
concretos que se espera obtener, en trminos cuantitativos, mediante
indicadores de desempeo, siempre que ello sea tcnicamente posible. El
reglamento de esta Ley establecer las tcnicas de programacin
presupuestaria y los clasificadores de gastos e ingresos que sern
utilizados.
El Proyecto de Ley del marco plurianual del presupuesto ser
elaborado por el Ministerio de Finanzas, en coordinacin con el Ministerio de
Planificacin y Desarrollo y el Banco Central de Venezuela, y establecer los
lmites mximos de gasto y de endeudamiento que hayan de contemplarse
en los presupuestos nacionales para un perodo de tres aos, los indicadores
y dems reglas de disciplina fiscal que permitan asegurar la solvencia y
sostenibilidad fiscal y equilibrarla gestin financiera nacional en dicho
perodo, de manera que los ingresos ordinarios sean suficientes para cubrir
los gastos ordinarios.
92

La Oficina Nacional de Presupuesto evaluar la ejecucin de los
presupuestos de la Repblica y sus entes descentralizados funcionalmente
sin fines empresariales, tanto durante el ejercicio, como al cierre de los
mismos. Para ello, los entes y sus rganos estn obligados a lo siguiente:
1. Llevar registros de informacin de la ejecucin fsica de su
presupuesto, sobre la base de los indicadores de gestin previstos y
de acuerdo con las normas tcnicas correspondientes.
2. Participar los resultados de la ejecucin fsica de sus presupuestos a
la Oficina Nacional de Presupuesto, dentro de los plazos que
determine el reglamento de esta Ley.
En su aparte. La Cuenta General de Hacienda contendr adems
comentarios sobre el grado de cumplimiento de los objetivos y metas
previstos en la ley de presupuesto; y el comportamiento de los costos y de
los indicadores de eficiencia de la produccin pblica.
Art. 12.- Reglamento N 1 De La Ley Orgnica de la Administracin
Financiera del Sector Pblico, sobre el Sistema Presupuestario. (Gaceta
Oficial. Extraordinaria 5781) del 12/08/2005
Se entiende por reglas macro fiscales el conjunto de directrices y
acciones de poltica fiscal de obligatorio cumplimiento, expresadas en los
siguientes indicadores de resultados financieros y fiscales esperados: Regla
de equilibrio ordinario, regla de lmite mximo de gastos, regla de lmite
mximo de endeudamiento, otras reglas.
93

Financiera del Sector Publico, sobre el Sistema Presupuestario. (Gaceta
Oficial Extraordinaria 5781) del 12/08/2005.
Solvencia y sostenibilidad fiscal.
Se entiende por solvencia fiscal la diferencia entre el valor presente de
los supervit primarios y el valor de la deuda pblica. Una poltica fiscal
determinada es sostenible si conduce hacia una senda de solvencia en el
largo plazo. Los indicadores de sostenibilidad se desarrollarn en un
instructivo y se harn explcitos en el correspondiente anexo al Proyecto de
Ley del Marco Plurianual.
Precisiones metodolgicas.
El Ministerio de Finanzas, por rgano de la Oficina Nacional de
Presupuesto, en coordinacin con el Ministerio de Planificacin y Desarrollo y
el Banco Central de Venezuela, elaborar los instrumentos en los cuales se
especifique la metodologa para la obtencin de los indicadores y reglas de
disciplina fiscal que se expresarn en el Proyecto de Ley del Marco
Plurianual del Presupuesto y en sus anexos, as como para su seguimiento y
evaluacin, definiendo los elementos orgnicos y funcionales y las
responsabilidades a tal efecto.
94

Informacin mnima por organismo y de cada categora programtica.
En cada uno de los organismos y categoras equivalentes a programas
de la Repblica, adems de lo sealado en el presente Reglamento, se debe
incluir la siguiente informacin:
Con relacin al rgano o ente en general:
f) Principales indicadores de desempeo seleccionados conjuntamente
con la Oficina Nacional de Presupuesto.
2. Con relacin a cada categora programtica:
e) Los indicadores de desempeo, seleccionados conjuntamente con la
Oficina Nacional de Presupuesto.
Art. 37.- Reglamento N 1 De la Ley Orgnica de la Administracin
Sntesis de cada uno de los presupuestos contemplados en esta
seccin.
A los efectos de la estructura y contenido del Ttulo III la Ley de
Presupuesto contentivo de los presupuestos de ingresos y gastos y
operaciones de financiamiento de los entes descentralizados sin fines
empresariales, deber presentarse como mnimo a la asamblea Nacional, la
siguiente informacin:
6. Presentacin de los indicadores de gestin o desempeo
fundamentales, en particular el referido a la relacin entre los crditos totales
asignados a los programas y la meta que se estima alcanzar en el mismo, as
como los indicadores financieros bsicos.
95

Concepto y contenido
La distribucin general del presupuesto de gastos consiste en la
desagregacin de los crditos acordados para cada uno de los programas,
categoras equivalentes a programas, subprogramas y proyectos, as como
de las obras y partidas del presupuesto de gastos de los rganos de la
Repblica, incluidas en el Ttulo II de la respectiva Ley de Presupuesto, hasta
el nivel de actividad, y de genricas, especficas y sub especficas previstas
en el plan de cuentas presupuestarias. Adems, contendr informacin sobre
las metas de los programas, con los respectivos indicadores de desempeo y
dems informacin que permita vincular la produccin de bienes y servicios
con los recursos requeridos. Se incluirn las normas necesarias para
complementar las disposiciones generales de la Ley de Presupuesto.
Art. 12.- Ley Orgnica Contra la Corrupcin.(Gaceta oficial N5.637
Extraordinario) de fecha 07 de Abril de 2003.
La Oficina Nacional de Presupuesto someter peridicamente a
consulta pblica, el diseo de los indicadores de gestin a que se refiere la
Seccin Sptima del Captulo II del Ttulo II de la Ley Orgnica de
Administracin Financiera del Sector Pblico, de conformidad con el
procedimiento establecido en el Ttulo VI de la Ley Orgnica de la
Administracin Pblica.
El Art. 27 Ley Orgnica de la Contralora General de la Repblica y del
sistema Nacional de Control Fiscal. (Gaceta Oficial N 37.347) de fecha 17
de Diciembre de 2001, establece que: Cada entidad del sector pblico
elaborar, en el marco de las normas bsicas dictadas por la Contralora
96

General de la Repblica, las normas, manuales de procedimientos,
indicadores de gestin, ndices de rendimiento y dems instrumentos o
mtodos especficos para el funcionamiento del sistema de control interno.
El Art. 28.- Reglamento de la Ley Orgnica de la Contralora General de
la Repblica. (Gaceta N 37169) de Fecha 29 de Marzo de 2001, precisa
que: El control de gestin se realizar fundamentalmente a partir de los
indicadores de gestin que cada organismo o entidad establezca. Cuando no
se hayan establecido, la Contralora General de la Repblica podr servirse
de indicadores por ella elaborados, por sector o rea susceptible de control.
Por su parte el Art. 29 del Reglamento de la Ley Orgnica de la
Contralora General de la Repblica. (Gaceta N 37169) de Fecha 29 de
2001 precisa la cualidad y condiciones de los indicadores a tenor de lo
siguiente: Los indicadores se utilizarn para medir los avances de los planes
y programas y sus resultados. En el caso de programas cuya ejecucin
corresponda a ms de un ejercicio presupuestario, la medicin de los
avances se har con base en un perodo determinado en relacin con lo
alcanzado durante el mismo perodo en el ao inmediatamente anterior y con
el objetivo a largo plazo que se hubiese fijado en el programa en particular o
en la Ley que regule la actividad administrativa en el sector o rea de que se
trate.
El Art. 18 de la Ley Orgnica de la Administracin Pblica. (Gaceta
Oficial N 37.305) de fecha 17 de Octubre de 2001 concreta las
determinantes de los principios de planificacin, basado en: Los Principios
de funcionamiento planificado y control de la gestin y de los resultados:
El funcionamiento de los rganos y entes de la Administracin Pblica
se sujetar a las polticas, estrategias, metas y objetivos que se establezcan
en los respectivos planes estratgicos y compromisos de gestin.
97

Igualmente, comprender el seguimiento de las actividades, as como la
evaluacin y control del desempeo institucional y de los resultados
alcanzados.
El Art. 130 de la Ley Orgnica de la Administracin Pblica. (Gaceta
Oficial N 37.305) de fecha 17 de Octubre de 2001, concreta los fundamentos
de los compromisos de gestin en los trminos siguientes:
Los compromisos de gestin servirn de fundamento para la
evaluacin del desempeo y la aplicacin de un sistema de incentivos y
sanciones de orden presupuestario, en funcin del desempeo institucional.
La evaluacin del desempeo institucional deber atender a los indicadores
de gestin que establezcan previamente los rganos y entes de la
Administracin Pblica Nacional, de comn acuerdo con el Vicepresidente
Ejecutivo o Vicepresidenta Ejecutiva
El Art. 131 ejusdem, publicado en la (Gaceta Oficial N 37.305) de fecha
17 de Octubre de 2001 concreta los aspectos determinantes para regular los
compromisos de gestin, es as que al tenor del texto precisa: Los
compromisos de gestin determinarn y regularn, en cada caso, por lo
menos, los siguientes aspectos:
.2. Los objetivos, metas y resultados, con sus respectivos
indicadores de desempeo, que se prev alcanzar durante la vigencia del
compromiso nacional de gestin.
Sistema de Variables.
Definicin Conceptual
Indicadores de Gestin: Beltrn J. (1998:35) define un indicador
como la relacin entre las variables cuantitativas o cualitativas, que permite
98

observar la situacin y las tendencias de cambio generadas en el objeto o
fenmeno observado, respecto de objetivos y metas previstos e influencia
esperadas.
Definicin Operacional
Indicadores de gestin: son factores para establecer el logro y el
cumplimiento de la misin, objetivos y metas de un determinado proceso
administrativo.
Glosario de Trminos
Control: Actividad dirigida a verificar el cumplimiento de los planes,
programas, polticas, normas y procedimiento, detectar desviaciones e
identificar posibles acciones correctivas. Contralora General de la Repblica.
(1999)
Control Interno : Conjunto de mtodos y medidas adoptadas por cada
organismo o entidad para salvaguardar los recursos, verificar la exactitud y
veracidad de la informacin financiera y administrativa, promover la eficiencia
y calidad en las operaciones, estimular la observancia en las polticas
prescritas y logar el cumplimiento de las metas y objetivos programados.
Contralora General de la Repblica.(1999)
Gestin: Las actividades, tareas y acciones expresadas o consolidadas
en programas, proyectos u operaciones, a cargo de una organizacin o
agrupacin sectorial de stas, dirigida a la produccin de bienes o servicios
para satisfacer propsitos, metas u objetivos previamente determinados.
Control de Gestin: Proceso de la administracin que tiene por objeto
medir, evaluar y corregir las operaciones del sistema bajo condiciones
99

dinmicas para lograr los objetivos deseados dentro de las especificaciones
de costo y seguridad. Contralora General de la Repblica.(1999)
Indicador de Gestin: Instrumento para medir la informacin de las
actividades que identifican la gestin de una actividad. Contralora General de
la Repblica.(1999)
Economa: Utilizacin optima y oportuna de los recursos para generar
los productos al menor costo en la cantidad y calidad requerida. Contralora
General de la Repblica.(1999)
Eficacia: Cumplimiento de programas, objetivos y metas en cantidad y
calidad requerida. Expresa la relacin entre los resultados alcanzados y los
objetivos y metas programadas. Contralora General de la Repblica.(1999)
Eficiencia: Aprovechamiento mximo de los recursos y de la capacidad
instalada, con un mnimo de desperdicio para generar los productos con la
calidad requerida. Es la relacin insumo-producto. Contralora General de la
Repblica. (1999)
Impacto: Efecto final de los productos de la organizacin sobre el
conjunto de la poblacin objeto de su gestin. Contralora General de la
Repblica.(1999)
Misin: Razn de ser de la organizacin; el para qu fue creada.

100

OPERACIONALIZACIN DE VARIABLES
Objetivo General: Disear un Cuadro de Mando para la evaluacin de la Gestin
Administrativa Financiera del Instituto Autnomo Cuerpo de Bomberos del Estado Trujillo.
Objetivos especficos Variable Dimensiones Subdimensiones Indicadores tems

Situacin actual

Objetivos

Metas
Polticas

Procesos
Se establecen
objetivos a
alcanzar.
Se formulan
planes.
Se disean
mecanismos de
control.
Existe una figura
que ejerza la
direccin.
Se distribuyen
actividades y
recursos.
1,2

3,4

5,6

7,8

9,10
Diagnosticar la situacin
actual de la Gestin
Administrativa y
Financiera del Instituto
Autnomo Cuerpo de
Bomberos del Estado
Trujillo.

Identificar reas crticas
de la gestin
administrativa y
financiera del Instituto
Autnomo Cuerpo de
Bomberos del Estado
Trujillo.
C
U
A
D
R
O

D
E

M
A
N
D
O

reas criticas

Eficiencia
Eficacia
Economa

Legalidad

Efectividad

Calidad

Mejoramiento
Se utilizan los
recursos en forma
ptima.
Se alcanzan los
objetivos
propuestos.
Se evita el
desperdicio de
recursos
Se considera la
rendicin de
cuentas
Se mide el
impacto de la
gestin
Satisfaccin de las
normas tcnicas
Se establecen
criterios de
excelencia
11,12

13,14

15,16

17,18

19,20

21,22

23,24

Disear los perfiles de los indicadores de gestin que permitan la evaluacin de la Gestin Administrativa y
Financiera del Instituto Autnomo Cuerpo de Bomberos del Estado Trujillo.
101

CAPITULO III
MARCO METODOLOGICO
En toda investigacin para cumplir con los objetivos que se plantea es
necesario seguir un procedimiento metodolgico, que a continuacin se
describen y estos se van a llevar a cabo en el estudio, adems se describirn
las caractersticas de la poblacin, instrumentos, tcnica de recoleccin de
datos y anlisis de los resultados.
Tipo de Investigacin
La investigacin es de tipo descriptivo, Arias (1999) lo define como la
caracterizacin de un hecho o fenmeno, porque mide los aspectos a
evaluar, se especifican las propiedades ms relevantes de una institucin.
Se apoya en una investigacin de tipo documental con el propsito de
ampliar y profundizar el conocimiento de su naturaleza a travs de la
recoleccin de trabajos previos, informacin y datos divulgados por medios
impresos, audiovisuales o electrnicos, con el propsito de ampliar y
profundizar el conocimiento de su naturaleza.
Desde el punto de vista cientfico; describir es medir. Los estudios
descriptivos miden conceptos o variables con las que tienen que ver. Se
centran en medir con la mayor precisin posible. Para Seltiz, citado por
Hernndez y otros (2003: 210), en esta clase de estudios el investigador
debe ser capaz de definir qu se va a medir y cmo se va a lograr precisin
en esa medicin. As mismo debe ser capaz de especificar quien o quienes
deben incluirse en la medicin. Este tipo de estudio no busca conocer las
causas de un fenmeno. Su propsito es describirlo, evaluando las variables
que lo caracterizan para indicar su comportamiento. No se ocupa de la
relacin entre estas variables, simplemente las muestra . Los estudios
102

descriptivos apoyan la toma de decisiones para determinar con precisin
acciones en pro de resolver determinado problema.
Como se desprende de las citas anteriores, un estudio de tipo
descriptivo trata sobre la informacin que se obtiene directamente de las
personas, de la evaluacin de sus caractersticas, hechos; diagnsticos
realizados a una determinada situacin y fenmenos tal y como sucedern
en el momento de la investigacin.
Diseo de la Investigacin
Un diseo de investigacin es el plan bsico que gua las fases de
recoleccin de datos y anlisis de los mismos para el proyecto de
investigacin. Es la estructura que especfica el tipo de informacin que debe
ser recolectada, las fuentes de datos y el procedimiento de recoleccin de
datos. La investigacin est enmarcada dentro de un diseo de campo, Arias
(1999:48) lo define como la recoleccin de datos directamente de la realidad
donde ocurren los hechos, sin manipular o controlar variable alguna.
El diseo de campo es definido por Sabino (2000:89) como aquellos
que refieren a los mtodos a emplear cuando los datos de inters se recogen
en forma directa de la realidad, mediante el trabajo concreto del investigador
y su equipo; estos datos obtenidos directamente de la experiencia emprica
son llamados primarios, ya que son producto de la investigacin sin
intermediacin de ninguna naturaleza .
Al respecto Kerlinger (2000:80) apunta: en este tipo de diseo no
existe manipulacin de variables ya que los datos, son tomados de la
realidad de los sujetos estudiados en su ambiente natural. En el caso
particular de la presente investigacin, que se llev a cabo en el Instituto
Autnomo Cuerpo de Bomberos del Estado Trujillo realizando para ello un
103

estudio de investigacin por encuestas, donde se recolectaron los datos
directamente de la realidad.
La investigacin por encuestas consiste en la recoleccin de
informacin estandarizada, a partir de una muestra representativa de las
unidades que componen un universo, y consta de los siguientes pasos:
Seleccin del universo
Seleccin de la muestra
Seleccin de la unidad de anlisis
Seleccin del instrumento
Seleccin de preguntas
Recoleccin y ordenamiento de los datos
Codificacin de los datos
Tabulacin de los datos
Representacin de los datos
Anlisis de los resultados
Comunicacin de los hallazgos.

104

Poblacin y Muestra
Selltiz (citado por Hernndez y otros 2003:210), define la poblacin
como El conjunto de todos los casos que concuerdan con una serie de
especificaciones .
Segn Chvez (2004:2007), la poblacin es el universo de la
investigacin, sobre el cual se pretende generalizar los resultados. Est
constituida por caractersticas o extractos que le permiten distinguir los
sujetos unos de otros. Lo cual sugiere la necesidad de considerar como
posibles sujetos de estudio a todos los que correspondan a las
caractersticas de la investigacin.
En vista de que las poblaciones, a menudo son numerosas, motivo por
el cual resulta dificultoso estudiar todos sus componentes, se hace necesario
recurrir a procedimientos de muestreo, que no son otra cosa que tomar parte
de la poblacin a estudiar con el objeto fundamental de hacer inferencias
acerca de la misma. En apoyo a lo anterior se describen a continuacin,
segn distintos autores lo que es una muestra:
Al respecto, Sabino (2000:104), manifiesta que la muestra es una
parte del todo al que se llama universo y que sirve para representarlo
Para efectos de la presente investigacin se tom la poblacin en su
totalidad, dada que la misma es relativamente pequea y susceptible de ser
estudiada. La poblacin estuvo conformada por las unidades operativas del
Instituto Autnomo Cuerpo de Bomberos del Estado Trujillo, especficamente
por su personal directivo o de coordinacin cuyo nmero asciende a 7
sujetos.

105

Tcnicas para la Recoleccin de Informacin.

Instrumento
Los instrumentos, son formularios elaborados para registrar la
informacin (datos) obtenida durante el proceso de recoleccin, en este
sentido se toma en consideracin para el estudio propuesto lo que al
respecto establecen los siguientes autores:
Para Sabino (2000:129), un instrumento es cualquier recurso de que se
vale el investigador para acercarse a los fenmenos y extraer de ellos
informacin .
Para lograr el objetivo principal de esta investigacin se consider un
cuestionario basado en preguntas de acuerdo a las necesidades de datos
exigidas para la consecucin de los objetivos propuestos en el mismo, dicho
cuestionario estuvo dirigido al personal de direccin y/o coordinacin de las
diferentes reas funcionales del Instituto Autnomo Cuerpo de Bomberos del
Estado Trujillo. La construccin del cuestionario fue hecha por Hernndez
(2007) con base en los lineamientos establecidos por la Contralora General
de la Repblica (1999) para la deteccin de la necesidad de formular
indicadores de gestin en los rganos pblicos, el cual se adapt en la
redaccin para referirlos a la realidad del Instituto Autnomo Cuerpo de
Bomberos (ver anexo B)
Validez
La validez se refiere al grado en que un instrumento realmente mide la
variable que pretende medir. Por lo tanto, si la informacin recabada es
vlida y confiable al investigador, los resultados del estudio pueden
calificarse igualmente y ste tendr confianza en incorporar las conclusiones
de su estudio al conocimiento existente.
106

Hernndez y otros (2003:144) definen la validez de un instrumento
como el grado en que la calificacin o resultado del instrumento realmente
refleja lo que se est midiendo. De manera ms sencilla, si mide lo que debe
medir y no otra cosa; adems sealan que existen diversos tipos de validez,
a saber: de contenido, superficial, de criterio externo, medida a travs del
anlisis factorial y validez con otros instrumentos. La validez de contenido,
se refiere al contenido del instrumento, y busca determinar si ste abarca la
muestra representativa que se est midiendo, es decir, si cubre todos los
aspectos objeto de medicin. En este caso de estudio, se estableci la
validez de contenido debido a que cumple con las caractersticas de
calificacin para el tipo de instrumento a emplear.
Para validar el instrumento se realiz bajo el criterio de contenido segn
Hernndez y otros (2003: 243). Se refiere al grado en que un instrumento
refleja un dominio especfico de contenido de lo que se mide. La validacin
del instrumento se realiz a travs de la tcnica de juicio de expertos;
utilizando para ello la gua de validez de contenido propuesta por Chvez
(2004: 184). El instrumento se entreg a tres jueces, los cuales se
encargaran de verificar si los tems corresponden con los objetivos de la
investigacin para lo cual se basaron en el mapa de variables. Este
procedimiento fue realizado por Hernndez (2007) en correspondencia con
las pautas dictadas por la Contralora General de la Repblica (1999) (ver
Anexo B).
Confiabilidad
Se refiere al grado en que la aplicacin de un instrumento repetida al
mismo sujeto u objeto, produce resultados similares. Para determinar la
confiabilidad del cuestionario, se siguieron los criterios ya establecidos por
Hernndez (2007) quien utiliz el mtodo de mitades partidas corregido por
Spearman- Brown, haciendo uso del programa estadstico SPSS. La
107

confiabilidad por mitades es calculada mediante la correlacin de los
puntajes de los tems pares (p) con los tems impares (i).
Segn (Chvez, 1994:207):
( )( )
( )( ) ( )( )
( )( ) si sp
i x p x N xi xp
i p r rxx

= =
/
; En donde
Coeficiente de dos Mitades = rxx
( )( )
xi xp ( )( ) xi xp = Sumatoria de
N= Muestra
( ) p x = Media aritmtica de los tems pares
( ) i x = Media aritmtica de los tems impares
Sp= Desviacin estndar de los pares
Si= Desviacin estndar de los impares
( )( )
( )( ) ( )( )
( )( ) si sp
i x p x N xi xp
i p r rxx

= =
/
S=
Correccin de Spearman- Brown
( )( )
( )( ) i p r
i p r
rtt
+
=
1
2

A partir de estos clculos se obtuvo una confiabilidad de 0.90 que indica
que el instrumento es altamente confiable para medir la variable en estudio,
de acuerdo a lo expresado por Padua (2003) quien seala que si el ndice de
confiabilidad se ubica por encima de 0.80 es evidencia de que el instrumento
tiene una alta confiabilidad.

108

Anlisis de Resultados
La informacin recopilada fue debidamente codificada y tabulada
utilizando para ello tablas bidimensionales en las cuales se establecieron las
alternativas de respuesta consideradas y la frecuencia y porcentaje de cada
una de ellas. Asimismo, se graficaron los datos para facilitar su comprensin.
Los resultados obtenidos se interpretaron considerando los fundamentos
tericos en los que se sustenta la investigacin.

109

CAPTULO IV
ANLISIS E INTERPRETACIN DE RESULTADOS
En este captulo se incluyen los resultados obtenidos de la aplicacin
del instrumento a la poblacin que estuvo conformada por las unidades
operativas del Instituto Cuerpo de Bomberos del Estado Trujillo,
especficamente por su personal directivo o de coordinacin cuyo nmero
asciende a 07 sujetos, que conformaron la poblacin en estudio, para su
presentacin se realiz un anlisis tem por tem que se reflej en tablas y
grficos en los que se hizo uso de frecuencias y porcentajes, dichos valores
estadsticos fueron posteriormente interpretados en funcin del contexto
terico en el que se fundamenta el estudio.
Cuadro 1. Se tienen establecidos objetivos a alcanzar por cada rea
funcional.
Alternativa de respuesta Fr %

Siempre 2 28,57

Frecuentemente - -

Algunas Veces 5 71,43

Casi nunca - -

Nunca - -

Totales 07 100
Fuente: Clculos basados en las respuestas de los cuestionarios aplicados a
los directivos y coordinadores, Nuzzo (2008)

110

En este tem relacionado con si Se tienen establecidos objetivos a
alcanzar por cada rea funcional un 71.43% de los funcionarios encuestados
sealaron que algunas veces y el 28.57% se ubicaron siempre. En este
caso, existe una cierta tendencia contradictoria en las respuestas de los
sujetos que indica que no en todas las reas funcionales del Instituto
Autnomo Cuerpo de Bomberos del Estado Trujillo se encuentra definida la
misin, por lo tanto, no tienen del todo claros los valores que estarn
presentes en su gestin, as como tampoco los servicios que prestan; en ella
deben estar expresadas las lneas ideolgicas de la institucin en forma de
propuestas discutidas y compartidas, que deben ser comunicadas a los
destinatarios de la gestin que cada direccin o coordinacin ejecuta.
28,57%
71,43%
0
20
40
60
80
100
S
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m
p
r
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F
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c
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t
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m
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C
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s
i

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u
n
c
a
N
u
n
c
a

Grfico 1
Se tienen establecidos objetivos a alcanzar por cada rea funcional.

111

Cuadro 2. Los objetivos de cada rea son conocidos por todo su personal.


Siempre - -

Frecuentemente 4 57,14


Casi nunca 2 28,57

Nunca - -

Totales 07 100
Con relacin a si los objetivos de cada rea son conocidos por todo su
personal, un 57.14% de los directores y coordinadores encuestados
consideraron que frecuentemente esto es as, mientras que el 28.57% se
ubicaron en la opcin casi nunca y el 14.29% respondi algunas veces.
Estos resultados ratifican lo planteado en el tem anterior, en cuanto a que si
no se tiene establecida la misin en cada rea funcional sta no puede ser
conocida por el personal, por lo tanto, no tienen claros los valores que
estarn presentes en su gestin, as como tampoco los servicios que
prestan; en ella deben estar expresadas las lneas ideolgicas de la
institucin en forma de propuestas discutidas y compartidas, que deben ser
comunicadas a los destinatarios de la gestin que cada direccin o
coordinacin ejecuta, por lo tanto, no conocen los resultados que se esperan
del desempeo de las funciones que les son asignadas.
112

14,29%
57,14%
28,57%
0
20
40
60
80
100
S
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C
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N
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c
a

Grfico 2
Los objetivos de cada rea son conocidos por todo su personal

Cuadro 3. Se planifican las acciones de cada rea o departamento en
funcin de las metas organizacionales.


Siempre - -


Algunas Veces - -

Casi nunca 4 57,14

Nunca - -

Totales 07 100
Con respecto a si se planifican las acciones de cada rea o
departamento en funcin de las metas organizacionales, un 57.14% de los
113

funcionarios encuestados se ubicaron en la opcin casi nunca, mientras que
un 42.86% seleccion la alternativa frecuentemente. Lo que indica cierta
contradiccin en las respuestas de los funcionarios encuestados que
permiten sealar que no existe claridad en cuanto a la planificacin como
proceso la cual implica comprobar que todos los individuos que trabajan en
grupos conozcan los propsitos y objetivos de los mismos y los mtodos
para alcanzarlos. En esta funcin se determinan por anticipado los objetivos
que se deben cumplir, los cuales al parecer no estn muy claros para los
funcionarios encuestados, por cuanto no siempre estos se ven reflejados en
planes de accin concretos que guen sus esfuerzos y actividades.
14,29%
57,14%
28,57%
0
20
40
60
80
100
S
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N
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a

Grfico 3.
Se planifican las acciones de cada rea o departamento en funcin de las
metas organizacionales

114

Cuadro 4. La planificacin establecida se encuentra en concordancia con
las metas de la institucin


Siempre - -



Casi nunca - -

Nunca - -

Totales 07 100
En este tem relacionado con si la planificacin establecida se
encuentra en concordancia con las metas de la institucin, el 71.43%
respondieron frecuentemente al enunciado de este tem, el 28.57% por su
parte respondi a la opcin algunas veces. Estos resultados resultan
contradictorios porque si para estos mismos funcionarios no siempre se
tienen establecidos de cada rea funcional, ni se planifican las acciones de
cada una de ellas de acuerdo a las metas institucionales , tampoco puede
haber correspondencia entre los objetivos y los planes establecidos, por
cuanto para que sta exista la planificacin debe reflejar las metas
organizacionales, los objetivos que se deben cumplir y qu debe hacerse
para alcanzarlos; es decir, deben seleccionarse los objetivos y todas las
acciones necesarias para cumplir con estos ltimos.
115

28,57%
71,43%
0
20
40
60
80
100
S
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C
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c
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N
u
n
c
a

Grfico 4.
La planificacin establecida se encuentra en concordancia con las metas de
la institucin

Cuadro 5. El control es ejercido por cada instancia funcional.


Siempre 3 42,86

Frecuentemente - -


Casi nunca - -

Nunca - -

Totales 07 100
Con respecto a si el control es ejercido por cada instancia funcional, el
42.86% de los encuestados respondieron a la opcin algunas veces y un
116

15% seleccion la alternativa siempre. Estos resultados resultan
contradictorios e indican que los funcionarios encuestados no tienen claro
cmo se ejerce el control dentro del Instituto Autnomo Cuerpo de Bomberos
de Estado Trujillo, por lo tanto se carece de precisin en cuanto a los
procedimientos que se siguen para alcanzar los objetivos, siendo difcil
establecer si se estn produciendo los resultados esperados de la manera
ms racional posible y cumpliendo con la normativa legal y sublegal vigente,
esto se corresponde con el hecho de que no siempre existen planes que
orienten la gestin de cada rea funcional.
42,86%
57,14%
0
20
40
60
80
100
S
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N
u
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a

Grfico 5.
El control es ejercido por cada instancia funcional

117

Cuadro 6. El control se encuentra centralizado en la Comandancia de la
institucin.


Siempre 2 28,57

Frecuentemente - -


Casi nunca - -

Nunca 3 42,86

Totales 07 100
En este tem relacionado con si el control se encuentra centralizado en
la comandancia de la institucin, un 42.86% de los encuestados respondi
que nunca, un 28.57% seal las alternativas siempre y algunas veces.
Estos resultados ratifican lo sealado en el tem anterior en cuanto a que no
existe claridad en cuanto a los rganos de control interno dentro de la
institucin en los funcionarios encuestados, ya que por tratarse de un rgano
de gestin pblico todos los mecanismos de control interno deben estar
claramente establecidos y corresponder con las directrices legales
correspondientes; adems debera existir en este instituto autnomo la
contralora interna que es el rgano encargado de regular el desarrollo de la
gestin en funcin de los planes propuestos y de las normativas legales
existentes.
118

28,57%
28,57%
42,86%
0
20
40
60
80
100
S
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N
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a

Grfico 6.
El control se encuentra centralizado en la comandancia de la institucin

Cuadro 7. La direccin es ejercida por cada director o coordinador.


Siempre 2 28,57



Casi nunca - -

Nunca - -

Totales 07 100
En cuanto a si la direccin es ejercida por cada director o coordinador
un 42.86% se ubic en la opcin frecuentemente y el 28.57% lo hizo en
siempre y algunas veces. Por lo tanto, en leste instituto aparentemente en
119

cada instancia funcional existe quien administre, es decir, quien cree y
mantenga las condiciones adecuadas para que los individuos trabajen en
conjunto y a favor del cumplimiento de los objetivos comunes.
28,57%
28,57%
42,86%
0
20
40
60
80
100
S
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Grfico 7.
La direccin es ejercida por cada director o coordinador

Cuadro 8. La direccin se encuentra centralizada en la figura del
Comandante.


Siempre 5 71,43

Frecuentemente - -


Casi nunca - -

Nunca - -

Totales 07 100
120

Con respecto a si la direccin se encuentra centralizada en la figura del
alcalde, un 71.43% respondi a la opcin siempre y el 28.57% se ubic en la
alternativa algunas veces. Estos resultados resultan contradictorios con lo
sealado en el tem anterior en cuanto a que cada director o coordinador
ejerce la funcin de direccin, pero permiten explicar la confusin existente
en cuanto a la misin, planificacin y control de la gestin ya que si la
direccin est centralizada en la figura del comandante, no existe autonoma
en las reas funcionales que permita organizar la gestin de cada una de
ellas, sino que deben seguir las directrices que la autoridad de este instituto
establezca.
71,43%
28,57%
0
20
40
60
80
100
S
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a

Grfico 8.
La direccin se encuentra centralizada en la figura del comandante.

121

Cuadro 9. La organizacin de actividades y recursos depende de cada rea
funcional.


Siempre 2 28,57


Algunas Veces - -

Casi nunca 2 28,57

Nunca - -

Totales 07 100
En este tem, un 42.86% de los directores y coordinadores
encuestados, sealaron que frecuentemente la organizacin de actividades y
recursos depende de cada rea funcional, mientras que el 28.57% se
ubicaron en las opciones siempre y casi nunca. Estos resultados son
contradictorios ya que si la direccin la ejerce el comandante por ende la
organizacin de recursos tambin depende de ste, sin embargo los
funcionarios encuestados asumen esta funcin como propia, lo que implica
que deberan tener una misin y ejercer una gestin que responda a unos
planes previamente establecidos lo que de acuerdo a su propia opinin no
siempre estn presentes. Sin embargo, segn las respuestas dadas a este
tem ellos ordenan y discuten el trabajo, la autoridad y los recursos entre los
miembros de cada rea funcional, que es en lo que consiste la funcin de
organizacin dentro del proceso administrativo.

122

28,57%
42,86%
28,57%
0
20
40
60
80
100
S
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N
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a

Grfico 9.
La organizacin de actividades y recursos depende de cada rea funcional

Cuadro 10. La organizacin de los recursos es prevista por el Comandante
General.

Siempre - -


Casi nunca 1 14,29
Nunca - -

Totales 07 100
De acuerdo con el 57.14% de los encuestados la organizacin de los
recursos algunas veces es prevista por el comandante general, un 28.57% se
123

ubicaron en la opcin frecuentemente, mientras que el 14.29% se ubicaron
en casi nunca. Estos resultados contradicen lo sealado en el tem anterior y
establecen que slo ocasionalmente el comandante general de este instituto
autnomo es quien ejerce la funcin organizacin de los recursos, por lo
tanto, pareciera existir una eventual independencia de las direcciones y
coordinaciones en esta funcin del proceso administrativo.

57,14%
28,57%
14,29%
0
20
40
60
80
100
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Grfico 10.
La organizacin de los recursos es prevista por el comandante general

124

Cuadro 11. Se considera la eficiencia como parmetro para evaluar la
gestin.

Siempre - -
Casi nunca - -
Nunca 2 28,57
Totales 07 100
Con respecto a si se considera la eficiencia como parmetro para
evaluar la gestin, un 42.86% de los sujetos sealaron que esto es as
frecuentemente, el 28.57% consideraron las opciones algunas veces y
nunca. En este caso, la eficiencia no siempre es un indicador para evaluar la
gestin en el Instituto Autnomo Cuerpo de Bomberos del Estado Trujillo, lo
que evidencia que en este ente pblico no siempre se establece la relacin
entre los bienes o servicios producidos y el manejo de los recursos
econmicos y tecnolgicos para su obtencin.
125

28,57%
42,86%
28,57%
0
20
40
60
80
100
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a

Grfico 11
Se considera la eficiencia como parmetro para evaluar la gestin.

Cuadro 12. La eficiencia est dada por el alcance de los objetivos
propuestos como un uso ptimo de los recursos disponibles.


Siempre - -



Casi nunca 2 28,57

Nunca - -

Totales 07 100
126

En este tem referente a si la eficiencia est dada por el alcance de los
objetivos propuestos como un uso ptimo de los recursos disponibles, un
42.86% de los directores y coordinadores encuestados respondieron a la
opcin frecuentemente, el 28.57% se ubic en algunas veces y casi nunca.
Estos resultados son contradictorios y permiten ratificar lo reflejado en el tem
anterior con relacin a que la eficiencia no siempre es un indicador para
evaluar la gestin en el Instituto Autnomo Cuerpo de Bomberos del Estado
Trujillo, lo que evidencia que en este ente pblico no siempre se establece la
relacin entre los bienes o servicios producidos y el manejo de los recursos
econmicos y tecnolgicos para su obtencin.
28,57%
42,86%
28,57%
0
20
40
60
80
100
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N
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Grfico 12.
La eficiencia est dada por el alcance de los objetivos propuestos como un
uso ptimo de los recursos disponibles.

127

Cuadro 13. La eficacia es parte de los indicadores de gestin que se evalan
para medir el alcance de los objetivos propuestos.


Siempre - -


Algunas Veces - -

Casi nunca 2 28,57

Nunca - -

Totales 07 100
Con respecto a si la eficacia es parte de los indicadores de gestin que
se evalan para medir el alcance de los objetivos propuestos, un 71.43%
respondi a la opcin frecuentemente, el 28.57% se ubic en casi nunca.
Estos resultados permiten sealar que la eficacia es un indicador de gestin
frecuentemente utilizado en Instituto Autnomo Cuerpo de Bomberos del
Estado Trujillo, ya que sta se considera como el establecimiento de la
relacin entre los servicios y productos generados y los objetivos y metas
programadas, lo que es compatible con el hecho que existen debilidades en
la formulacin de planes en cada rea funcional de esta dependencia
pblica.
128

71,4%3
28,57%
0
20
40
60
80
100
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Grfico 13
La eficacia es parte de los indicadores de gestin que se evalan para medir
el alcance de los objetivos propuestos

Cuadro 14. La eficacia es considerada parte esencial de la gestin
administrativa.


Siempre - -



Casi nunca 2 28,57

Nunca - -

Totales 07 100
129

En cuanto a si la eficacia es considerada parte esencial de la gestin
administrativa, un 42.86% se ubicaron en la opcin frecuentemente, el
28.57% lo hizo en las alternativas algunas veces y casi nunca
respectivamente. Estos resultados contradicen lo sealado en el tem anterior
e indican que para la mayora de los sujetos estudiados puede no
considerarse la eficacia en la gestin administrativa del Instituto Autnomo
Cuerpo de Bomberos del Estado Trujillo, por lo tanto, no siempre se
establece la relacin entre los servicios y productos generados y los objetivos
y metas programadas; lo que se corresponde con lo sealado en tems
anteriores con respecto a la existencia de debilidades en la planificacin.

28,57%
42,86%
28,5%7
0
20
40
60
80
100
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N
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a

Grfico 14
La eficacia es considerada parte esencial de la gestin administrativa

Cuadro 15. Se considera la economa en el desarrollo de la gestin para
evitar el desperdicio de recursos.

130


Siempre 3 42,85



Casi nunca - -

Nunca 2 28,57

Totales 07 100
En relacin a si se considera la economa en el desarrollo de la gestin
para evitar el desperdicio de recursos, un 42.85% consider que esto ocurre
siempre mientras que para el 28.57% esto nunca es as, un 14.29% se ubic
en las alternativas frecuentemente y algunas veces. Por lo tanto, suelen
considerar el uso oportuno de los recursos en cantidad y calidad adecuada al
menor costo posible.
42,85%
14,29%
14,29%
28,57%
0
20
40
60
80
100
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N
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Grfico 15
131

Se considera la economa en el desarrollo de la gestin para evitar el
desperdicio de recursos

Cuadro 16. La economa es un criterio esencial en la gestin de este ente
pblico.


Siempre 4 57,14

Frecuentemente - -


Casi nunca - -

Nunca 2 28,57

Totales 07 100
Los funcionarios encuestados en un 57.14% sealaron que siempre la
economa es un criterio esencial en la gestin de este ente pblico, un
28.57% se ubic en nunca y el 14.29% seleccion la alternativa algunas
veces. Estos resultados ratifican lo sealado en el tem anterior en cuanto a
que suelen considerar el uso oportuno de los recursos en cantidad y calidad
adecuada al menor costo posible.
132

57,14%
14,29%
28,57%
0
20
40
60
80
100
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Grfico 16
La economa es un criterio esencial en la gestin de este ente pblico

Cuadro 17. La gestin est enmarcada en un marco de legalidad que
permita la rendicin de cuentas.


Siempre 4 57,14


Algunas Veces - -

Casi nunca - -

Nunca - -

Totales 07 100
Con respecto a si la gestin est enmarcada en un marco de legalidad
que permita la rendicin de cuentas, el 57.14% se ubic en la opcin
133

siempre, mientras que el 42.86% lo hizo en frecuentemente. En este caso, se
observa el apego a la normativa legal que regula su gestin por cuanto
consideran como indicador de gestin la legalidad la cual se ejerce en el
caso de la gestin administrativa y financiera a travs de la rendicin de
cuentas.
57,14%
42,86%
0
20
40
60
80
100
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Grfico 17
La gestin est enmarcada en un marco de legalidad que permita la
rendicin de cuentas

Cuadro 18. La legalidad fundamenta la gestin en cada rea funcional.


Siempre 4 57,14

3 42,86 Frecuentemente

Algunas Veces - -

Casi nunca - -

Nunca - -
Totales 07 100
134


De acuerdo al 57.14% de los funcionarios encuestados siempre la
legalidad fundamenta la gestin en cada rea funcional, el 42.86% seal
que esto es as frecuentemente. Estos resultados ratifican lo planteado en el
tem anterior en cuanto a que si el desempeo de la gestin administrativa y
financiera del Instituto Autnomo Cuerpo de Bomberos del Estado Trujillo se
rige por la rendicin de cuentas como criterio legal, la legalidad es entonces
un indicador que fundamenta la gestin de cada rea funcional de esta
dependencia pblica.

57,14%
42,86%
0
20
40
60
80
100
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Grfico 18
La legalidad fundamenta la gestin en cada rea funcional.

135

Cuadro 19. Se mide la efectividad de la gestin a travs de su impacto en
la poblacin.


Siempre 4 57,15

Frecuentemente - -


Casi nunca 2 28,57

Nunca - -
Totales 07 100
En este tem el 57.15% de los directores y coordinadores coincidieron
en sealar que siempre se mide la efectividad de la gestin a travs de su
impacto en la poblacin, un 28.57% se ubic en la opcin en casi nunca y el
14.28% lo hizo en algunas veces. En este tem existe una tendencia
mayoritaria en las respuestas que indica que realmente se mide la efectividad
de la gestin, por lo tanto, se establece el efecto que tiene la actuacin
pblica del Instituto Autnomo Cuerpo de Bomberos del Estado Trujillo sobre
la poblacin que atiende en la prestacin de un servicio.
136

57,15%
14,28%
28,57%
0
20
40
60
80
100
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Grfico 20

Se mide la efectividad de la gestin a travs de su impacto en la poblacin
Cuadro 20. La efectividad es un indicador de gestin importante.

Siempre 1 14,29



Casi nunca 2 28,57

Nunca - -

Totales 07 100
137

Para el 42.85% de los encuestados frecuentemente la efectividad es un
indicador de gestin importante, un 28.57% respondi a la alternativa casi
nunca y el 14.29% lo hizo en siempre y algunas veces. Estos datos
contradicen lo sealado en el tem anterior, de acuerdo a estas respuestas
estos directores y coordinadores no siempre consideran la efectividad como
un indicador de su gestin en el rea administrativa y financiera en el Instituto
Autnomo Cuerpo de Bomberos del Estado Trujillo, por lo tanto, pueden o no
establecer el efecto que tiene la actuacin pblica este ente pblico sobre la
poblacin que atiende en la prestacin de un servicio.
14,29%
14,29%
42,85%
28,57%
0
20
40
60
80
100
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Grfico 20.
La efectividad es un indicador de gestin importante

138

Cuadro 21. Se mide la calidad del servicio que presta esta dependencia en
funcin del cumplimiento de las normas tcnicas correspondientes.


Siempre 1 14,29



Casi nunca - -

Nunca - -

Totales 07 100

Para el 71.42% de los funcionarios estudiados algunas veces se mide
la calidad del servicio que presta esta dependencia en funcin de las normas
tcnicas correspondientes, un 14.29% consideraron que esto ocurre siempre
y frecuentemente. Por lo tanto, slo ocasionalmente se suele medir la
calidad de servicio como un indicador de gestin en el Instituto Autnomo
Cuerpo de Bomberos del Estado Trujillo, por lo tanto, no siempre consideran
el grado en que el producto o servicio prestado satisface la necesidad del
usuario o cliente.
139

14,29%
71,72%
14,29%
0
20
40
60
80
100
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Grfico 21
Se mide la calidad del servicio que presta esta dependencia en funcin del
cumplimiento de las normas tcnicas correspondientes

Cuadro 22. Se establecen parmetros para valorar la calidad de servicio de
esta dependencia pblica.

Siempre - -
Casi nunca 5 71,42
Nunca - -

Totales 07 100
Con relacin a si se establecen parmetros para valorar la calidad de
servicio de esta dependencia pblica un 71.42% se ubic en la opcin casi
140

nunca, el 14.29% seleccion las alternativas frecuentemente y algunas
veces. Estos resultados resultan en parte contradictorios con los reflejados
en el tem anterior por cuanto existe una tendencia mayoritaria que indica
que en realidad casi nunca se est valorando la calidad de servicio como
indicador de gestin en el Instituto Autnomo Cuerpo de Bomberos del
Estado Trujillo, por lo tanto, no siempre se consideran la valoracin del grado
en que el producto o servicio prestado satisface la necesidad del usuario o
cliente.
14,29%
14,2%9
71,42%
0
20
40
60
80
100
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Grfico 22
Se establecen parmetros para valorar la calidad de servicio de esta
dependencia gubernamental

141

Cuadro 23. Se realizan cambios en los procedimientos financieros para
mejorar la calidad de la gestin en funcin de criterios de excelencia
previamente establecidos.


Siempre - -



Casi nunca 2 28,57

Nunca - -

Totales 07 100
Con relacin a si se realizan cambios en los procedimientos financieros
para mejorar la calidad de la gestin en funcin de criterios de excelencia
previamente establecidos un 57.14% respondi que esto ocurre
frecuentemente, el 28.57% se ubic en la opcin casi nunca, y el 14.29% en
algunas veces. Por lo tanto, suelen implementar el mejoramiento de los
procesos como indicador de gestin el cual les permite valorar sus acciones
buscando solventar las debilidades encontradas.

142

14,29%
57,14%
28,57%
0
20
40
60
80
100
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Grfico 23.
Se realizan cambios en los procedimientos financieros para mejorar la
calidad de la gestin en funcin de criterios de excelencia previamente
establecidos

Cuadro 24. Se busca optimizar la gestin financiera realizando los cambios
que sean necesarios.


Siempre 4 57,14


Algunas Veces - -

Casi nunca 2 28,57

Nunca - -

Totales 07 100
143

Con relacin a si se busca optimizar la gestin financiera realizando los
cambios que sean necesarios un 57.14% se ubic en la alternativa siempre,
el 28.57% seal la opcin casi nunca y el 14.29% opin que esto ocurre
frecuentemente. Por lo tanto, suelen implementar el mejoramiento de los
procesos como indicador de gestin el cual les permite valorar sus acciones
buscando solventar las debilidades encontradas.
57,14%
14,29%
28,57%
0
20
40
60
80
100
S
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C
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N
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c
a

Grfico 24
Se busca optimizar la gestin financiera realizando los cambios que sean
necesarios.

El objetivo final de esta investigacin era el diseo del cuadro de
mando para la evaluacin de la gestin administrativa y financiera del
Instituto Autnomo Cuerpo de Bomberos del Estado Trujillo, el cual se
establece a continuacin:
Mediante la utilizacin de las tcnicas y herramientas descritas en el
captulo III de la presente investigacin, se realiz el anlisis para
diagnosticar la situacin actual de la Gestin Administrativa y Financiera del
144

Instituto Autnomo Cuerpo de Bomberos del Estado Trujillo en donde se
identificaron los problemas actuales y las posibles causas que los originan,
en funcin de lo cual se establecieron los objetivos estratgicos de la
organizacin aplicando las perspectivas del Cuadro de Mando Integral; se
desarrollaron los indicadores de control de gestin basados en el modelo
del Cuadro de Mando Integral.
Fase I: Diagnstico y anlisis del sistema actual de estrategia de este
instituto.
Por medio de la aplicacin del cuestionario utilizado se estableci la
situacin actual de este instituto en funcin de su misin, sus procesos de
planificacin, control, direccin, organizacin, eficiencia, eficacia, economa y
legalidad, as como tambin los indicadores que requieren en cuanto a
efectividad, calidad y mejoramiento.
Se evidenciaron las siguientes debilidades: este Instituto no tiene
indicadores de gestin establecidos, se evidencian debilidades en el
establecimiento de su misin, as como en los procesos de planificacin,
control, direccin y organizacin de sus actividades; asimismo, no tienen
claros los criterios de medicin de eficiencia, eficacia, economa, ni utilizan
indicadores de gestin de efectividad, calidad y mejoramiento. Es por esto
que es necesario disear un sistema de control de gestin basado en el
Cuadro de Mando Integral de tal manera de medir y controlar la gestin de
este instituto en el aspecto administrativo y financiero.

2. Objetivos Estratgicos, Metas Estratgicas e Iniciativas.
Estratgicas del instituto segn el Cuadro de Mando.

Se definieron los siguientes objetivos estratgicos en cuanto a la Gestin
Administrativa y Financiera de este instituto de acuerdo con el Cuadro de
Mando Integral:
145
Revisar la misin, visin, valores y principios del Instituto Autnomo
Cuerpo de Bomberos del Estado Trujillo
Mejorar el proceso administrativo del instituto
Aplicar un proceso de capacitacin del personal en el rea administrativa
y financiera.
Formular los indicadores de gestin que permitan la evaluacin
administrativa financiera del instituto.
Mejorar la atencin a los usuarios del servicio.

Objetivos Estratgicos del Instituto aplicando las perspectivas del CM

Crecimiento y Desarrollo Financiera

Aplicar un proceso de
capacitacin del personal en el
rea administrativa y financiera.
Formular los indicadores de
gestin que permitan la
evaluacin administrativa
financiera del instituto.
Procesos Internos Clientes

Revisar la misin, visin, valores y
principios del Instituto Autnomo
Cuerpo de Bomberos del Estado
Trujillo

Mejorar el servicio al ciudadano.

Mejorar el proceso administrativo
del instituto

146

Establecimiento de metas a partir de los objetivos estratgicos del
Instituto.

Perspectiva Objetivo Estratgico Meta
Aplicar un proceso de
capacitacin del personal en
el rea administrativa y
financiera
Lograr capacitar a los
responsables de la gestin
administrativa y financiera en
el lapso de un mes

Crecimiento y Desarrollo
Formular los indicadores de
gestin que permitan la
evaluacin administrativa
financiera del instituto
Optimizar la distribucin de
actividades y recursos en un
lapso de tres meses

Optimizar la utilizacin de los
recursos en un lapso de tres
meses

Comenzar a medir el impacto
de la gestin en un lapso de
tres meses
Financiera
Implementar indicadores para
medir la satisfaccin de las
normas tcnicas en un lapso
de tres meses
Establecer criterios de
excelencia de la gestin en
un lapso de tres meses
Revisar la misin,
visin, valores y
principios del Instituto
Autnomo Cuerpo de
Bomberos del Estado
Trujillo
Desarrollar un grupo de
enfoque que permita revisar
la filosofa institucional para
darle cumplimiento en el
lapso de un mes

Procesos Internos

Mejorar el proceso
administrativo del
instituto
Reducir las debilidades del
proceso administrativo del
instituto en un lapso de tres
meses

Mejorar la atencin a los
usuarios del servicio
Al lograr las metas
establecidas en las
perspectivas de crecimiento y
desarrollo, financiera y de
procesos internos se lograr
este objetivo estratgico

Clientes
147
Una vez definidos los objetivos estratgicos y las metas factibles de la
empresa en la fase anterior, se establecieron los indicadores que aseguran la
buena medicin sobre el logro de los objetivos estratgicos y del
funcionamiento de la estrategia. En tal sentido se consider la situacin actual
del Instituto Autnomo Cuerpo de Bomberos del Estado Trujillo en cuanto a la
gestin administrativa financiera y los indicadores que requiere de acuerdo a
las reas crticas detectadas se formularon los indicadores que permitan
valorar su accin como ente gubernamental que rinde cuentas sobre el
presupuesto que administra en funcin de las necesidades atendidas del
colectivo al que se debe.
En tal sentido es oportuno sealar que segn el artculo 29 de la Ley
Orgnica de la Contralora General de la Repblica Bolivariana de Venezuela
los controles de gestin deben ser identificados y ubicables en todas las
unidades operativas de las diversas instancias de la administracin pblica
nacional, regional y municipal y los indicadores que refleje deben ser
diseados con base en el desempeo y en las necesidades de crecimiento
de la unidad en cuestin y de acuerdo al tipo de variables de gestin con que
se midan los servicios que produzca y las tareas que realice la unidad.

Descripcin de Procedimientos para la Solicitud de Materiales o
Servicios de la institucin.

Los procedimientos para la solicitud de materiales o servicios del Instituto
Autnomo Cuerpo de Bomberos del estado Trujillo deben ajustarse a
procedimientos enmarcados en el cumplimiento de la normativa legal vigente
y que para cuyos efectos es conveniente ajustar la siguiente ruta:

148
I PARTE.
1. La Unidad de que se trate emite una solicitud (orden), o requisicin de
faltante del bien de que se trate o de un servicio especifico, en un todo
para su funcionamiento.

2. La solicitud se remitir por ante la oficina de compras a los fines de
legalizar y comprometer legalmente la solicitud.

3. La oficina de compras tramita la solicitud por ante la oficina de
presupuesto a los fines de verificar la disponibilidad financiera o
presupuestaria para la imputacin del gasto solicitado, previo a formular la
respetiva orden de compras.

4. Si existe disponibilidad presupuestaria la oficina de presupuesto enviar a
la administracin la requisicin del bien material o servicio solicitado para
su debida autorizacin de compra o contratacin. En caso contrario se
devolver la solicitud con las observaciones respectivas.

5. La administracin autorizar a la oficina de compras para que realice las
gestiones necesarias y conforme a Ley a los fines de la obtencin del bien
o servicio de que se trate.

II PARTE
Procedimientos para la Emisin y Tramitacin de rdenes de pago:

1. Autorizada por la direccin de administracin la oficina de compras, esta
proceder a elaborar la solicitud de compras, la cual remitir a la
administracin nuevamente para que se autorice la respectiva orden de
pago.
2. La direccin de administracin procede a ordenar la emisin de la orden
de pago respectiva.

149
3. La oficina de compras procede a gestionar la adquisicin o contratacin
del servicio solicitado que luego de su consecucin o realizacin del
servicio recibir el aval de la unidad solicitante para remitir la orden de
pago a la oficina de caja.

4. Recibida la autorizacin respectiva la oficina de caja proceder a cancelar
el bien adquirido o el servicio facilitado a la unidad requirente, quien luego
de cancelar remitir la oficina de contabilidad los soportes
correspondientes a los fines respectivos.

5. La oficina de contabilidad recibir la orden pago y los correspondientes
soportes a los fines de realizar los registros contables respectivos.

Grafico N Flujograma del procedimiento de solicitud de materiales y
servicio del Instituto Autnomo Cuerpo de Bomberos del Estado
Trujillo.

Solicitud de compras
Oficina de Compras
Oficina
Presupuesto
SI NO

Direccin Administracin

150

Grafico N Flujograma del procedimiento de solicitud de emisin y
tramitacin de orden de pago por compras o servicio solicitado por el
Instituto Autnomo Cuerpo de Bomberos del Estado Trujillo.
Oficina de Compras

Direccin de Administracin
Emisin orden de pago
Certificacin
SI
Caja
Contabilidad
151

CAPTULO V
LA PROPUESTA

Indicadores para evaluar la Gestin Administrativa Financiera del Instituto
Autnomo Cuerpo de Bomberos.

Presentacin

La propuesta de elaboracin de indicadores para la gestin administrativa
financiera del Instituto Autnomo Cuerpo de Bomberos, constituye una gua
para la misma debido que con ella se pueden medir los indicadores de
eficacia, eficiencia y economa los cuales de una u otra manera denotan la
visin, misin y objetivos que este proyecta, incluye esta propuesta una
demostracin de cmo usar o aplicar los indicadores.

Justificacin

Este diseo tiene como propsito aportar al Organismo objeto de estudio,
indicadores de gestin especficamente, eficacia, eficiencia y economa, los
cuales podran darle a la misma una mejor proyeccin; contribuyendo al
xito de la gestin que lleva a cabo.
152
Aspectos Conceptuales

Benjamn, (2001) define los indicadores de gestin como un punto
en una estadstica simple o compuesta que refleja algn rango importante
de un sistema dentro de un contexto de interpretacin, de esta manera se
establece la relacin cuantitativa entre dos cantidades que corresponden
a un mismo proceso o procesos diferentes, dado que con los indicadores
se pretende caracterizar el xito o la efectividad, por si solo no son
relevantes, adquieren importancia cuando se comparan con otras de la
misma naturaleza. (p. 82)
El indicador de gestin puede ser entendido como una referencia
numrica de la gestin pblica, que representa el comportamiento de una
o ms variables en forma de denominaciones, la cual permite conocer la
magnitud de su desvo y en consecuencia actuar de manera preventiva o
correctiva.
Por lo tanto, en la elaboracin, seguimiento, control y evaluacin
del plan operativo anual, los responsables de las unidades administrativas
de la organizacin deben contar con indicadores que sean de su utilidad
para medir semanal, mensual, trimestral o semestral el comportamiento y
desempeo institucional de la organizacin.

Criterios para cada Indicador

I. Indicador de Eficacia.
Se refiere al cumplimiento satisfactorio de los objetivos y metas
previstos en un programa o actividad; es decir, mide el grado de
cumplimiento de los objetivos fijados en un tiempo establecido,
independientemente de los medios utilizados (resultados previstos Vs.
Obtenidos).
- Requiere establecer objetivos claros y cuantificados (planificar POA).
- Revisin de los objetivos para medir el nivel de logro desde dos
perspectivas:
152
a. Objetivos de hechos: elaboracin de rdenes de pago en el lapso
previsto.
b. Objetivos de resultados: conseguir que se realicen todas las rdenes
de pago planificadas en un mes determinado.

II. Indicador de Eficiencia.
Orienta fundamentalmente a la aplicacin de mtodos de trabajos
capaces de conducir al mejor desempeo de la actividad gerencial y
operativa de acuerdo con los objetivos, los recursos y las limitaciones de
las organizaciones. Es lo que permite transformar los recursos en
productos y servicios al menor costo (servicios prestados Vs. Recursos
empleados).
Evala las unidades monetarias y no monetarias:
Fsicos (Materiales y Equipos).
Humanos.
Financieros.
Relacin existente entre los bienes y servicios producidos y los
bienes o servicios consumidos por empleados.
Una actuacin es eficiente en la medida en que se obtengan el
mximo resultado posible con los recursos determinados.
Los resultados del trabajo se deben a una finalidad (Plan Operativo
Anual).
Se debe estimar los excedentes o dficit de productos o servicios.

III. Indicador de Economa.

Es el que establece la relacin mas favorable entre el valor de los
recursos utilizados y presupuestados, esto implica la formalizacin de
criterios adecuados para la obtencin, control, disposicin y utilizacin de
los insumos que entran a los procesos productivos de bienes y servicios
con el fin de ejecutar los procesos productivos a los menores costos
posibles (recursos adecuados Vs. menor valor).
153
Mide las condiciones en que se adquieren los recursos financieros,
humanos y materiales (insumos).
- Se alcanza cuando se adquieren los recursos adecuadamente en
cantidad y calidad, en el momento requerido y el costo mas bajo.
- Exige conocer a profundidad las necesidades de insumos requeridos y
los estndares y patrones para establecer comparaciones.
- Establece la relacin del recurso utilizado en una organizacin similar o
entre estndares y patrones de referencia.
Caractersticas de los indicadores
Para que los indicadores del Instituto Autnomo Cuerpo de
Bomberos sean oportunos y efectivos en la deteccin de las
irregularidades o desviaciones en el comportamiento o desempeo
institucional de la organizacin, deben reunir las siguientes
caractersticas:
a. Ser relevantes o tiles para la toma de decisiones.
b. Factibles de medir.
c. Que Conduzcan fcilmente informacin de una parte a otra de la
organizacin.
d. Libres de sesgo estadstico o personal.
e. Aceptados por cada una de las unidades administrativas que
integran la organizacin.
f. Justificables en su relacin costo-beneficio.
g. Fciles de interpretar para los funcionarios pblicos de la
organizacin.
h. Utilizables con otros indicadores.
i. Con precisin matemtica en los indicadores cuantitativos.
j. Con precisin conceptual en los indicadores cualitativos.
En este caso se disea el perfil de los siguientes indicadores de
acuerdo a las reas crticas detectadas, rdenes de pago, total de horas
hombre utilizadas, dinero invertido, planes mensuales, tiempo invertido.

154
Metodologa para el Diseo de Sistema de Indicadores de Primer
Nivel

Segn Acevedo D. (2004), la metodologa utilizada en esta fase, le
permite a las organizaciones disear, elaborar y ensamblar el sistema de
indicadores de gestin y resultado, afianzados en instrumentos y tcnicas
formalmente establecidas.

Segn este autor para dar curso al diseo del indicador de primer nivel
en cualquier organizacin, es conveniente primeramente, conocer las
caractersticas o cualidades de esta; es decir los elementos que la
componen tales como: visin, misin, objetivo, metas, planes, programas,
proyectos y presupuesto, dado que los mismos van a orientar el fin que
pretende o persigue la organizacin. Una vez conocida esta etapa, es
necesario determinar el proceso medular, siendo esta la actividad ms
relevante conocida como sistema de la unidad de anlisis (entrada,
insumo, proceso, producto), generando as la produccin de variable,
formuladas tantas como sea posible, por cada una de las relaciones de
entrada, insumo, proceso y producto que corresponda al sistema en
estudio.

Una vez considerado lo anterior planteado, es importante destacar que
cada indicador debe contemplar un nmero determinado de elemento,
que pueda describir la situacin con la aplicacin de una unidad de
anlisis, es por ello que Diofante Acevedo (2004) describe las fases del
indicador de primer nivel de la manera siguiente:
Elemento 1: Indica el valor numrico de la variable que se va a medir
por ejemplo: Total, nmero y cantidad.

Elemento 2: Es una preposicin que sirve de enlace entre el elemento
1 y 3, ejemplo: De Total de, nmero de o cantidad de.

155
Elemento 3: representa un sustantivo en plural para identificar si la
variable es economa, fsica o cronolgica por ejemplo: Total de horas
hombre.

Elemento 4: Contempla el verbo en participio pasado que describe la
accin realizada por ejemplo: Total de usuarios capacitados.

Elemento 5: Este elemento es un complemento circunstancial de
tiempo (momento), siguiendo el ejemplo anterior tenemos: Total de
usuarios capacitados para el segundo trimestre del ao.

Elemento 6: representa el espacio geogrfico y/o institucional que
cubre la accin de la gestin o resultado expresados en el verbo del
indicador, por ejemplo total de usuarios capacitados para el segundo
trimestre del ao en la regin sur del pas.

Elemento 7: Complemento circunstancial de modalidades del indicador
por ejemplo: Total de usuarios capacitados para el segundo trimestre
del ao en la regin sur del pas segn la Ley de comunicaciones.

156
Grfico N. 2 Procedimientos Metodolgicos para la Denominacin
de la Variable (Indicador de Primer Nivel)

Elementos Alternati vos
Elementos Bsicos
Complemento
Circunstancial
de Tiempo
Complemento
Circunstancial
de Lugar
Indicador de
Acumulacin
Preposicin
De
Sustantivo
en Plural
Verbo en
Participio,
Pasado

Fuente: Diofante Acevedo G. (2004). Metodologa del Control de
Gestin.

Metodologa para la Generacin de Indicadores de Segundo Nivel
Una vez, realizado y producido el indicador de primer nivel, se procede
a la jerarquizacin de las variable (indicador de segundo nivel), el cual
lleva un orden de ponderacin de acuerdo a la importancia que tenga
dicha variable, situacin esta realizada con la participacin de la mayor
parte de los individuos involucrados en el rea de control de gestin y con
la utilizacin de un instrumento de medicin que facilitar y recoger los
resultados tabulados del sondeo de mayor relevacin sobre las cuales se
desea hacer seguimiento, control y evaluacin de gestin.

Es importante saber que no se requiere un nmero significativo de
indicadores para conocer el desempeo de una unidad, sino que es
suficiente con disponer de informacin precisa, completa y oportuna,
Complemento
Circunstancial
de Modo
1
2
3
4
5 6
7
157
aportada por un nmero reducido de indicadores claves, aplicados en las
reas crticas de la unidad a desarrollar, evitando as la abundancia de
datos.

Lo antes planteado permite una serie de respuestas que a su vez, nos
lleva aplicar correctivos oportunos, cuando se requieran, a partir de un
monitoreo, as como tambin al ahorro de recursos humanos, materiales y
de equipos.

Cabe agregar que las preguntas deben ser expresadas en trminos
cuantificables, es decir que permitan su representacin mediante un
nmero.

En conclusin al realizar los indicadores de primer y segundo nivel, se
da inicio a la elaboracin de los perfiles de indicadores donde se logra
una mejor administracin del sistema.

Elaboracin de los Perfiles de Indicadores

El perfil de indicador, nos facilita la descripcin y clasificacin de un
producto, todo ello como apoyo a la actividad de seguimiento, control y
evaluacin; es por ello que su importancia radica en permitir conocer la
dimensin exacta de un indicador, su mbito y una oportunidad de
aplicacin entre otras. Es por ello que la elaboracin de los perfiles de
indicadores comprende los siguientes aspectos:

Ttulo: Representa la identificacin del indicador, segn el nombre que
le asigne cuando se formulo.

Criterio: Constituido en cdigo (expresin simblica la denominacin
del indicador) y tipo de indicador (identificacin del indicador segn el
modelo, entrada, insumo, proceso o producto).

158
Categora de la Variable: Consiste en especificar la naturaleza de las
variables que componen el indicador, ya sea de tipo cronolgica, fsica o
econmica.

Tendencia del Indicador segn el Deber Ser : El indicador debe
reflejar una tendencia positiva representada en un valor ideal, de acuerdo
al estndar o al rango de desempeo.

Objetivo del indicador: Representada por la razn de ser del
indicador, en atencin a las necesidades de la direccin analizada.

Rango de Desempeo: Es la que permite conocer la situacin critica o
no a travs del indicador, la cual permite tomar decisiones de acuerdo a la
alarma o alerta de los resultados indicados.
Causas de Variacin: La tendencia positiva o negativa de un
indicador, tendr unas causas que lo motivaron.

Correctivos: formuladas por las estrategias que nos permiten anticipar
las decisiones probables para corregir las fallas y deficiencias.

Niveles de aplicacin: Representado por las instituciones a las cuales
se aplica el indicador.

Comparacin de otros indicadores: Representado por la
comparacin que se puede dar a este indicador con otro ya sea de
eficiencia o economa.

Ubicacin Fsica de los Datos: Es la precisin exacta y especifica
donde se ubican o reposan los soportes del trabajo realizados para la
obtencin de este producto.

159
Fuente de informacin de los datos: Precisin exacta donde se
localizan los datos.

Periodicidad de uso del indicador: Se debe de programar la
oportunidad de lectura del indicador.

Usuarios Potenciales: Donde se seala la responsabilidad de cada
actividad relativa al funcionamiento del producto, es decir los autorizados
en revisar la informacin de manera que llegue de manera oportuna.

Ventajas de los Indicadores de Gestin
Beltrn (2000:44), expresa que quiz la ventaja fundamental
derivada del uso de indicadores de gestin se resuma en reduccin
drstica de la incertidumbre, la angustia y la subjetividad, con el
consecuente incremento de la efectividad de la organizacin.
Entre las ventajas que indica el autor citado se encuentran:
1. Motivar los miembros del equipo para alcanzar metas retadoras y
generara un proceso de mantenimiento continuo que haga que su
proceso sea lder.
2. Estimular y promover el trabajo en equipo.
3. Contribuir al desarrollo y crecimiento tanto personal como del
equipo dentro de la organizacin.
4. Generar un proceso de innovacin y enriquecimiento del trabajo
diario.
5. Impulsar la eficiencia, eficacia y productividad de las actividades de
cada uno de los negocios.
6. Disponer de una herramienta de informacin sobre la gestin del
negocio, para determinar qu tan bien se estn logrando los
objetivos y metas propuestas.
160
7. Identificar oportunidades de mejoramiento en actividades que por
su comportamiento requieren reforzar o reorientar esfuerzos.
8. Identificar fortalezas en las diversas actividades, que puedan ser
utilizadas para reforzar comportamientos proactivos.
9. Contar con informacin que permita priorizar actividades basadas
en la necesidad de cumplimiento, de objetivos de corto mediano y
largo plazo.
10. Disponer de informacin corporativa que permita contar con
patrones para establecer prioridades de acuerdo con los factores
crticos de xito y las necesidades y expectativas de los clientes de
la organizacin.
11. Establecer una gerencia basada con datos y hechos.
12. Evaluar y visualizar peridicamente el comportamiento de las
actividades claves de la organizacin y la gestin general de las
unidades del negocio con respecto al cumplimiento de sus metas.
13. Reorientar polticas y estrategias con respecto a la gestin de la
organizacin.
Como se observa, las ventajas expuestas derivan de obtenerse la
informacin pertinente a la gestin en particular, paradigma este el cual
domina la gestin organizacional en la actualidad, es decir, la era de la
informacin y del conocimiento. Es que el anlisis de la informacin
permite basar la toma de decisiones en conocimientos claros y precisos
de dnde se est, cmo se est llevando la gestin, cules son los
resultados, en consecuencia, saber qu se debe corregir y qu se debe
fortalecer.

161
PERFI L DEL I NDI CADOR
1/8
UNIDAD Administracin General del Instituto Autnomo Cuerpo de Bomberos del Estado Trujillo
TTULO Orden de Compra
CRITERIO Eficacia en la Ordenes de Compra
CDIGO AGCB-EEOC1 TIPO Producto

Total de Ordenes de Compra Elaboradas

Total de Requisiciones Recibidas
= 1 FRMULA

Eficaz 90% 100%
Bueno 79% 89%
Rangos de Desempeo
Regular 59% 78%
Cronolgica Tendencia
Ineficaz 0% 58%
CATEGORA DE LAS
VARIABLES
100%

Medir la porcentualmente la Eficacia en la elaboracin de ordenes de Pago en funcin de las requisiciones
recibidas

OBJETIVO

Falta de Recurso Humano competente
Falta de disponibilidad presupuestaria

CAUSAS DE
VARIACIN

Capacitacin del Recurso Humano
Disponibilidad presupuestaria
CORRECTIVOS

Compras y Servicios
Presupuesto

NIVELES DE
DESAGREGACIN O
APLICACIN

Reportes de Unidades Solicitantes

FUENTE DE
INFORMACIN

PERIODICIDAD Mensual
162
2/8
TTULO Ordenes de pago
CRITERIO Eficacia en la elaboracin de Orden es de Pago
CDIGO AGIACB- EEOP2 TIPO Producto

Total de Ordenes de Pago Elaboradas
Total de Ordenes de pago Recibidas

= 1 FRMULA

Eficaz 90% 100%
Bueno 79% 89%
Rangos de Desempeo Regular 59% 78%
Ineficaz 0% 58%
CATEGORA DE
LAS VARIABLES
100%

Medir la Eficacia en la elaboracin de Ordenes de pago relacionadas con el total de ordenes de pago recibidas

OBJETIVO

Numero de ordenes de pago recibidas
Capacidad
CAUSAS DE
VARIACIN
Distraccin del Personal

Planificar la Elaboracin de ordenes de Pago
Adiestramiento del personal
CORRECTIVOS
Concientizacin del Personal

Planificacin y Presupuesto
Administracin General
NIVELES DE
DESAGREGACIN
O APLICACIN

Reporte de ordenes de Pago
Compra

FUENTE DE
INFORMACIN


163
3/8
TTULO Bienes Adquiridos
CRITERIO Eficacia en la adquisicin de Bienes
CDIGO AGIACB- EEAB3 TIPO Producto

Total de Bienes Adquiridos

Total de Bienes Requeridos
= 1 FRMULA

Eficaz 90% 100%
Bueno 79% 89%
Rangos de Desempeo Regular 59% 78%
Ineficaz 0% 58%
CATEGORA DE
LAS VARIABLES
100%

Medir porcentualmente la eficacia en la adquisicin de bienes en relacin con los bienes requeridos

OBJETIVO

Falta de disponibilidad Presupuestaria
Falta de Ordenes de Compra
CAUSAS DE
VARIACIN

Disponibilidad Presupuestaria
Ordenes de Compra Recibidas
CORRECTIVOS

Compras
Presupuesto
NIVELES DE
DESAGREGACIN
O APLICACIN

Presupuesto
FUENTE DE
INFORMACIN
Contabilidad
164
4/8
TTULO Total de horas hombre utilizadas
CRITERIO Eficiencia en el total de horas utilizadas para la emisin de Ordenes de Pago
CDIGO AGIACB - ETHHUEOP4

Total de Horas hombre utilizadas para emisin de Orden de Pago
Total de horas hombre requeridas para emisin de Orden de Pago

= 1
FRMULA

Eficiente < 100%
Rangos de Desempeo Bueno 101% 110%
Regular 111% 120%
CATEGORA DE LAS
VARIABLES
100%

Ineficiente > 121%

Evaluar la eficiencia en el uso del tiempo para la emisin de Ordenes de Pago

OBJETIVO

Numero de Ordenes de pago recibidas
Capacidad y destrezas del personal
CAUSAS DE
VARIACIN

Programar la elaboracin de Ordenes de Pago
Adiestramiento del Personal
CORRECTIVOS

Recursos Humanos

NIVELES DE
DESAGREGACIN O
APLICACIN

Compras

FUENTE DE
INFORMACIN

165
5/8
TTULO Total de Bs. Invertido en compra de bienes y servicios
CRITERIO Eficiencia en la ejecucin presupuestaria
CDIGO TIPO AGIACB-EELEP5 Producto

Total de Bs. Invertidos en compras de Bienes y servicios
< 1
Total de Bs. Presupuestados para compra de Bienes y Servicios
FRMULA

Eficiente < 100%
Rangos de Desempeo Bueno 101% 110%
Econmicas Tendencias
Regular 111% 120%
CATEGORA DE
LAS VARIABLES
100%

Ineficiente > 121%

Comparar el total de Bs. Invertidos en relacin a los Bs. Presupuestados

OBJETIVO

Recepcin retardada de informacin presupuestaria
No presupuestar eficientemente las compras y servicios

CAUSAS DE
VARIACIN

Realizar un presupuesto acorde a los gastos
Concientizacin del personal
CORRECTIVOS

Compras
NIVELES DE
DESAGREGACIN
O APLICACIN
Recursos Humanos
Compras
FUENTE DE
INFORMACIN
Presupuesto

166

6/8
TTULO Bienes y servicios Entregados
CRITERIO Eficacia en la Adquisicin de Bienes y Servicios
CDIGO AGIACB-EABS6 TIPO Producto

Total de Bienes y Servicios Entregados
Total de Bienes y Servicios Comprados
= 1

FRMULA

Eficaz 90% 100% CATEGORA DE
LAS VARIABLES

Bueno 79% 89%
Rangos de Desempeo
59% 78% Regular
Cronolgica Tendencias
Ineficaz 0% 58%
100%

Medir la Eficacia en la entrega de Bienes y Servicios en relacin a los Bienes y Servicios Comprados

OBJETIVO

Negligencia en el Recurso Humano
No enterar a tiempo La compras y los servicios realizados

CAUSAS DE
VARIACIN

Concientizar el Recurso Humano
Planificar las entregas de los Bienes y Servicios
CORRECTIVOS

Compras
NIVELES DE
DESAGREGACIN
O APLICACIN

Oficina de Bienes
FUENTE DE
INFORMACIN


167
7/8
TTULO Compromisos Pagados al Vencimiento
CRITERIO Eficacia del cumplimiento de lo planificado
CDIGO AGIACB-ECP7 TIPO Producto

Total de Bs, aprovechados en Descuento por pronto Pago
Total de Bs, Pagados

FRMULA

EFICAZ 90% 100%
BUENO 80% 89%
Rangos de Desempeo REGULAR 50% 79%
Fsicas Tendencias
INEFICAZ < 50%
CATEGORA DE
LAS VARIABLES
100%

Evaluar la Eficacia del Recurso Humano en la Planificacin de los Pagos

OBJETIVO

Anlisis incorrecto del vencimiento del crdito
Disponibilidad de recursos
Disponibilidad de chequeras
CAUSAS DE
VARIACIN

Planificar pagos para proveer recursos financieros e insumos materiales

CORRECTIVOS

Compras
NIVELES DE
DESAGREGACIN
O APLICACIN
Contabilidad

FUENTE DE
INFORMACIN


168
8/8
TTULO Total de Bs. Consumidos en Material de Oficina para Emisin de Orden de Pago
CRITERIO Eficacia del cumplimiento de lo planificado
CDIGO AGIACB-ECP7 TIPO Producto

Total de Bs.Consumidos en Material de Oficina para Emisin de Orden de Pago
Total de Bs. Presupuestados para la Emisin de Orden de Pago
< 1

FRMULA

EFICIENTE 90% 100%
BUENO 80% 89%
Rangos de Desempeo REGULAR 50% 79%
Econmica Tendencias
INEFICIENTE < 50%
CATEGORA DE
LAS VARIABLES
100%

Medicin porcentual econmica del total de bolvares invertidos en material de oficina para elaboracin de Orden de
Pago

OBJETIVO

Error en la elaboracin de Orden de Pago
Lentitud en el Proceso de elaboracin de Orden de Pago
Despilfarro del Material de Oficina
CAUSAS DE
VARIACIN

Revisar elaboracin de Ordenes de Pago para disminuir errores en su elaboracin
Capacitar al personal que elabora las Ordenes de Pago
CORRECTIVOS

Compras
NIVELES DE
DESAGREGACIN
O APLICACIN
Contabilidad
Presupuesto,
FUENTE DE
INFORMACIN


169
CAPTULO V

CONCLUSIONES

En atencin a los resultados obtenidos y en funcin de los objetivos
de investigacin planteados se establecieron las siguientes
conclusiones.

1. La situacin actual de la gestin administrativa y financiera del
Instituto Autnomo cuerpo de Bomberos del Estado Trujillo en
expresin escrita de los directores y coordinadores
encuestados exhiben debilidades en el establecimiento de sus
objetivos.

2. Se precisa la ausencia de poltica en procesos administrativos
y operativos desarrollados para la realizacin de actos de
carcter tcnico-funcional generalmente aplicados por imperio
de la normativa en materia ejecutiva, del control, seguimiento y
evaluacin de los eventos que han merecido reparo del rgano
jerrquico al momento de la rendicin de cuentas o de
auditorias por parte del rgano de control regional. .

3. Se precis el desconocimiento por parte de los encuestados de
los criterios de medicin, eficiencia, eficacia y economa en el
marco de la gestin y por derivacin la ausencia en la
aplicacin de indicadores de la gestin ejercida lo que refleja
una accin gerencial sin medicin de resultados.

4. Se precisan reas crticas en relacin a la efectividad que por
ausencia de indicadores de gestin impiden visionar objetivos
relativos a la calidad que pueden ser resueltos con la aplicacin
de los indicadores derivados de la presente investigacin.
170

5. En la tabulacin de la informacin proveniente de la presente
investigacin se comprueban contradicciones en las repuestas
de los encuestados en particular a la evaluacin de la gestin y
que para el caso ms all de profundizar sobre las mismas, es
razn del anlisis la probidad y alcance de la presente
investigacin en cuanto se consider la eficiencia, eficacia,
economa y efectividad que deben cumplir los organismos
pblico que como el Instituto Autnomo Cuerpo de Bomberos
del Estado Trujillo est obligado a cumplir.

171
CAPTULO VI
RECOMENDACIONES

Presentar los resultados del estudio al personal directivo y de
coordinacin del Instituto Autnomo Cuerpo de Bomberos del Estado
Trujillo con la finalidad de someter a revisin la gestin administrativa y
financiera que se viene desarrollando en este ente pblico.
Estimular y motivar al personal del rea administrativa la conducta
por los cambios, en particular, referir el cuadro crtico analizado en la
presente investigacin y que las derivaciones provenientes persiguen no
solo el cumplimiento acadmico universitario sino el alcance en la utilidad
de su aplicacin para que la agilidad, sincronizacin, adecuacin terico-
jurdica a los preceptos legales deriven la tica del desempeo
funcionarial en dicha institucin.
Sugerir la realizacin de un curso de capacitacin a los funcionarios
del Instituto Autnomo Cuerpo de Bomberos del Estado Trujillo, dicho
curso abarcar la capacitacin a los directores y coordinadores del
Instituto Autnomo Cuerpo de Bomberos del Estado Trujillo en la
formulacin y utilizacin de indicadores de evaluacin de la gestin.
El curso sugerido podr ser acreditado por el Instituto Universitario
Cuerpo de Bombero del Estado Trujillo, que le permitir a los participantes
lograr la capacitacin adecuada, as como obtener una acreditacin
profesional por dicho evento.
Lo anterior permitir al equipo administrativo-tcnico reorientar los
proceso administrativos y financieros que se realizan en el Instituto
Autnomo Cuerpo de Bomberos del Estado Trujillo en funcin de
adecuarlos al deber ser terico, legal y normativo, establecido en la
fundamentacin de la presente investigacin.
Las resultas de la investigacin precisan las reas criticas del
componente administrativo-financiero de la institucin, adecuada
oportunidad para aplicar los indicadores establecidos como aporte de la
presente investigacin.
172
Desarrollar otras investigaciones sobre indicadores de gestin en las
distintas dependencias pblicas y entes gubernamentales con la finalidad
de contribuir a la eficiencia, eficacia, economa y legalidad de sus
acciones. Estos estudios pueden contribuir a conformar una lnea de
investigacin en la Especialidad de Administracin y Auditora de la
Universidad Centrooccidental Lisandro Alvarado.

173
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS

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177

ANEXOS

178

CURRICULUM VITAE

179

Mayo, 2008

DATOS PERSONALES

Enero, 2009

NOMBRE Y APELLIDO: Libia Nuzzo Cabezas

CEDULA DE IDENTIDAD: 11.898.473

LUGAR DE NACIMIENTO: Valera Edo Trujillo

ESTADO CIVIL: Soltera

PROFESION: Lic. Administracin de Empresas

DOMICILIO: Residencias Santa Fe piso 2
Apto 2B

TELEFONOS: 0416-4793763 / 0424-7313261

180

ESTUDIOS REALIZADOS

Licenciada en Administracin de Empresas
Universidad Rafael Urdaneta.
Ao: 1997.

Especialista en Gerencia de Recursos Humanos.
Universidad Santa Maria
Ao: 1999.

Especialista en Contadura mencin Auditoria.
Convenio ULA-UCLA
Concluida escolaridad.

Maestra en Gerencia Financiera
Universidad Nacional Experimental Rafael Mara Baralt
Concluida escolaridad.

181

CURSOS REALIZADOS

- Saint Administrativo, (1998)

- Internet, (1998).

- Windows 95, (1998).

- Operador de Computadora, (1998).

- Aplicacin Prctica de la Ley Orgnica del Trabajo, (1998).

- Desarrollo Humano Sustentable, (1999).

- I Jornadas de Modernizacin, (2000).

- Elaboracin de Nomina de Pago, (2000).

- Presupuesto Pblico, (2002).

- II Congreso Gerencia y Mercadeo, (2002).

- I Jornada de Administracin Tributaria, (2005).

- Desarrollo Endgeno, (2005).

- Comprensin de Textos en Ingles, (2005).

- Nuevos Instrumentos de la Administracin Financiera,
(2007).

- Registro Nacional de Compras del Estado, (2006).

182

EXPERIENCIA LABORAL

Asesor de Personal: Hotel las Acacias C.A. 1996-1999.

Asesor Administrativo Programa de Alimentacin Escolar
(PAE) 1998-1999.

Instructor I Instituto de Comercio Jos Lus Faure 2000-
2002.

Docente por horas Universidad Santa Maria Extensin Trujillo
2001-2002.

Docente por horas Instituto Universitario de Tecnologa
Bomberil Ncleo Trujillo 2005 - 2006.

Administrador (E) Instituto Universitario de Tecnologa
Bomberil 2006.

Analista de Presupuesto IV, Instituto Autnomo Cuerpo de
Bomberos del Edo. Trujillo 1999-2007.

Analista Administrativo PDVSA Agrcola, (actualmente, en
calidad de contratada, desde enero del 2008).

Lcda. Libia Nuzzo Cabezas.

183

Anexo B
Instrumento de Recoleccin de Datos

INSTRUMENTO PARA MEDIR INDICADORES PARA EVALUAR LA
GESTIN ADMINISTRATIVA FINANCIERA DEL INSTITUTO
AUTNOMO CUERPO DE BOMBEROS DEL ESTADO TRUJILLO

VALERA, AGOSTO DE 2008

184
Estimado (a):
Director(a) /Coordinador (a):
SU DESPACHO.

Usted ha sido seleccionado para participar como informante en una
investigacin titulada: DISEO DEL CUADRO DE MANDO PARA
EVALUAR LA GESTIN ADMINISTRATIVA FINANCIERA DEL
INSTITUTO CUERPO DE BOMBEROS. Para lo cual se requiere que
responda los tems que a continuacin encontrar formulados; la
informacin que aporte es confidencial y annima, la misma ser tratada
grupalmente y slo con fines investigativos.

Gracias por su colaboracin

Instrucciones:
Lea todos los tems antes de comenzar a responder.
Marque con una equis (x) la alternativa que mejor refleje su opinin.
185
Para contestar utilice las siguientes alternativas de respuesta:
S: Siempre
F: Frecuentemente
AV: Algunas Veces
CN: Casi Nunca
N: Nunca
No deje preguntas sin contestar
Al finalizar revise sus respuestas asegrese de haber contestado todas
las preguntas.
Gracias por su colaboracin

En esta institucin:
S F AV CN N
Items
1. Se tienen establecidos objetivos a alcanzar por cada
rea funcional.

2. Los objetivos de cada rea son conocidos por todo su
personal.

3. Se planifican las acciones de cada rea o
departamento en funcin de las metas organizacionales.

4. La planificacin establecida se encuentra en
concordancia con las metas de la institucin

5. El control es ejercido por cada instancia funcional
6. El control se encuentra centralizado en la
comandancia de la institucin

7. La direccin es ejercida por cada director o
coordinador

8. La direccin se encuentra centralizada en la figura del
comandante

9. La organizacin de actividades y recursos depende de
cada rea funcional

10. La organizacin de los recursos es prevista por el
comandante general

11. Se utilizan los recursos en forma optima.
12. La eficiencia est dada por el alcance de los objetivos
propuestos como un uso inestimable de los recursos
disponibles

13. La eficacia es parte de los indicadores de gestin que
se evalan para medir el alcance de los objetivos
propuestos

14. La eficacia es considerada parte esencial de la
gestin administrativa

186
15. Se considera la economa en el desarrollo de la
gestin para evitar el desperdicio de recursos

16 La economa es un criterio esencial en la gestin de
este ente pblico

17. La gestin est enmarcada en un marco de legalidad
que permita la rendicin de cuentas

18. La legalidad fundamenta la gestin en cada rea
funcional

19. Se mide la efectividad de la gestin a travs de su
impacto en la poblacin

20. La efectividad es un indicador de gestin importante
21. Se mide la calidad del servicio que presta esta
dependencia en funcin del cumplimiento de las normas
tcnicas correspondientes

22.) Se establecen parmetros para valorar la calidad de
servicio de esta dependencia

23. Se realizan cambios en los procedimientos
financieros para mejorar la calidad de la gestin en funcin
de criterios de excelencia previamente establecidos

24. Se busca optimizar la gestin financiera realizando
los cambios que sean necesarios

187

Diseño de Un Cuadro de Mando para Evaluar La Gestión Administrativa y Financiera Del Instituto Autonomo de Bomberos Del Estado Trujillo (Menor A 2009)

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Diseño de Un Cuadro de Mando para Evaluar La Gestión Administrativa y Financiera Del Instituto Autonomo de Bomberos Del Estado Trujillo (Menor A 2009)

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